Повышения эффективности сотрудников: Как повысить эффективность работы сотрудников – Как повысить эффективность работы сотрудников компании

Как повысить эффективность сотрудников: 10 простых лайфхаков

Как повысить эффективность работы сотрудников » Повышение эффективности персонала, способы

© 2015-2019 CRM-система для бизнеса SALESAP CRM

Закажите обратный звонок! Оставьте свой телефон и мы свяжемся с вами.

Мы постоянно пишем о CRM-системах. Подписывайтесь на нас в соцсетях и узнаете:

• checkкак выбрать CRM-систему;
• checkкак внедрить CRM;
• checkкак CRM решает задачи бизнеса;
• checkкак CRM помогает зарабатывать больше
  и многое другое.

За 10 минут в формате демонстрации экрана мы расскажем о возможностях S2 и ответим на все ваши вопросы.

Оставьте контакты, и наши эксперты свяжутся с вами, чтобы обсудить детали внедрения CRM под ваш бизнес.

А пока вы можете прочитать кейс о том, как менеджеры нашего клиента стали звонить в 2 раза больше после внедрения S2.

Читать

Повышение эффективности работы персонала в любой отрасли

Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного прогрессивного общества диктует новые правила:

• определить уровень квалификации персоналу,
• знания и навыки работников,
• поиски способов повышения эффективности работы персонала.

Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например, новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия. В современных рыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия для эффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональные качества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства, а также с использованием автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому профессионально — квалификационный состав работников меняется в корень. Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции, эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощряться премией.

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу. Среди них:

• контроль и поддержание трудовой дисциплины,
• качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
• возможное исправление недостатков,
• диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

1. контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
2. контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
3. трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
4. выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
5. документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
6. контроль над выполнением рабочих графиков.

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любом предприятии.

Методы которые повышают эффективность персоналаa

Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные методы повышения эффективности работы персоналом:

1. обязательный ввод должностных инструкций,
2. внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,
3. аттестации сотрудников,
4. проведение регулярных мониторингов персонала,
5. система мотивации сотрудников,
6. система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
7. строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
8. наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
9. разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.

Необходимо помнить, что любому начальнику нужно быть в ключе новостей, интересов, обстоятельств и психологического настроя каждого из своих подчиненных. Это золотое правило ведения успешного бизнеса. Без уважения личности каждого человека (сотрудника) нельзя добиться высоких результатов. У работника в свою очередь должна быть такая мотивация:

• гарантия (сохранение) рабочего места;
• возможность профессионального роста на предприятии;
• доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
• система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).

Желаю коммуникабельных ответственных сотрудников.

Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.

Как повысить эффективность работы сотрудников

В этой статье  на примерах из личной практики консультирования расскажу о том, как повысить эффективность работы сотрудников. И речь будет идти не о тренингах. Для этого использую очень простой и логичный инструмент «Метод пяти вопросов». С его помощью можно решать разные задачи в бизнесе: снижение издержек, создание организационной структуры, выдача отдельного поручения. Прелесть метода в его универсальности.

Использование метода 5 вопросов для повышения эффективности

Чаще всего  этот метод используется для оптимизации бизнес-процессов.  Вопрос повышения  эффективности работы сотрудников нельзя рассматривать в отрыве от бизнес процессов. Метод позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы. А в конечном итоге, получить больше прибыли.

Попробуйте сами, и вы удивитесь тому, сколько интересных открытий для себя сделаете. Анализ методом пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса.

Для какой цели выполняется работа?

Первая группа вопросов относится к цели работ и является наиболее важной. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто когда вопросы этой группы задаются специалистам компаний, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы не поддерживают никаких целей организации.

Если при анализе бизнес-процесса обнаруживается подобное, значит, соответствующая работа является лишней. Основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое делается в организации, должно преследовать определенную цель. Усилением данного принципа является следующее – данная цель должна быть сформулирована руководством и формализована в стратегическом плане.

Часто на практике имеет место следующая ситуация: выполняется работа, которая не нужна для организации. Почему это происходит? Это обусловлено большой инертностью организаций. Когда-то эта функция была введена потому, что она поддерживала определенную цель. Со временем условия внешней среды изменились, цели компании тоже, а сотрудники продолжают эту работу выполнять.

Когда при описании бизнес-процессов сотрудникам компании задается вопрос: «С какой целью делается эта работа?» — больше половины сходу на этот вопрос ответить не могут. После некоторого раздумья сотрудники отвечают так: «Мы делали это раньше, поэтому делаем это и сейчас, значит это кому-то нужно.» В данной ситуации такой инструмент как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию бизнес-процессов на предмет их необходимости для компании.

Кто выполняет работу?

Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют  бизнес-процесс. При анализе бизнес-процессов нужно спросить: «Кто эту работу делает? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?» После того, как эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, обнаруживается много полезных идей по совершенствованию распределения ответственности в бизнес-процессе.

Где выполняется работа?

Третья группа вопросов — это вопросы относительно места выполнения бизнес-процесса. По каждой работе  нужно спросить: «Где эта работа делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?» В производстве самая распространённая ситуация, это какой-нибудь станок  для выполнения одной операции находится в другом цехе. Для обработки детали, которая может занимать 10 минут, потребуется  несколько часов на перемещения.

Когда выполняется работа?

Четвертая группа вопросов касается времени выполнения бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: «Когда эта работа делается? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?»

Нужно получить несколько альтернативных ответов на эти вопросы, после чего рассмотреть все по отдельности и выбрать наилучший.

Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых правил, которые неизвестно кто придумал и к которым относятся как к «священным» и неприкосновенным. Одним из элементов изменений в рамках оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса был перевод склада на круглосуточный режим работы, что внесло значительный вклад в уменьшение времени процесса поставки продукции от поставщика на торговые точки.

Как работа делается?

Последняя группа вопросов — это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы.  «Почему эта работа делается именно так? Какими еще способами эту работу можно выполнить?  Какой способ выполнения работы эффективнее?» Задавая эти вопросы, можно найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Однажды анализировали работу бухгалтеров.  Специалист каждый день по 3 часа вручную заносила данные  в систему. Спросили о том, почему она этим занимается, она ответила, что предыдущий специалист её этому научил. А нужно было всего лишь сделать экспорт данных. И это занимает 3 минуты. Плохая новость: таких казусов в компаниях очень много. Хорошая новость: это точки роста и повышения эффективности работы сотрудников.

Работа с указанными вопросами может иметь несколько итераций в текущий момент времени. И с учётом того, что всё меняется, появляются новые технологии, периодически нужно анализировать все бизнес-процессы заново.

История о спасении бизнеса: «Такая корова нужна самому»

Результат одного из моих проектов оказался неожиданным, при этом Заказчик остался доволен исходом событий. Знакомство с будущим клиентом состоялось на моём сборном семинаре. У клиента было несколько разнопрофильных бизнесов: газета, телевидение, платёжные системы, отель, оптовая торговля. Он приехал на семинар в тот период, когда один бизнес находился в убыточном состоянии.

Проанализировав текущее состояние с использованием метода пяти вопросов, команда приняла решение о  сокращение персонала в организации с 60 до 26 человек без уменьшения объёмов реализации. Кроме того, был пересмотрен состав поставщиков и закупаемой продукции, внедрен управленческий учёт. Проведённые мероприятия не позволили выйти компании на точку безубыточности, и клиент через 2 месяца обратился к консультанту с заказом на подготовку бизнеса к продаже.

Компания занималась оптовой продажей продуктов глубокой заморозки, обслуживая горнозаводскую зону  Челябинской области: 11 населённых пунктов (посёлки и небольшие города). Она имела около 40% рынка на обслуживаемой территории, 50% рынка основной конкурент (федеральная компания) и 10% — мелкие производители.

По оценке собственника, рынок этими компаниями был освоен полностью, распределение рынка между игроками стабилизировалось, прирост объёмов продаж невозможен. Предпринимались попытки продажи бизнеса федеральной компании – конкуренту или предлагалось выкупить у федеральной компании их региональное подразделение, что позволило бы сократить удельные издержки, потому что  конкуренты обслуживали те же розничные магазины.  Но эти переговоры ни к чему не привели.

Собственником было принято решение готовить бизнес к продаже одному из поставщиков. Понятно, что и поставщикам этот бизнес мог быть интересен в случае возможности достижения определённых финансовых показателей, положительной динамики и наличия перспектив развития. Клиенту был предложен комплекс работ по подготовке бизнеса к продаже. Подготовка самого бизнеса включала программу мероприятий,  способствующих повышению эффективности  бизнеса.

Анализ рынка, который проводился с привлечением сотрудников компании клиента, показал ошибки в оценке ёмкости рынка и возможности увеличения клиентом доли рынка. Ёмкость рынка оказалась выше на 25%, а охват от общего количества розничных точек в городах составил 72%. Был проведён детальный анализ в разрезе поставщиков, закупаемой продукции, среднемесячной заяви по торговым точкам и т.д.  В ходе проведения сессии антикризисного планирования сотрудники приняли обязательства о приросте ежемесячных объёмов продаваемой продукции за полгода в среднем на 39%.

Есть несколько ключевых факторов успеха этого проекта, на которых хочу остановиться подробнее.

• На начальным этапе было принято решение об отказе от всех издержек, которые не были  напрямую связаны с закупками, хранением и продажами. Из управленческого персонала сохранился только начальник отдела продаж, который исполнял обязанности директора.
• Любую информацию нужно перепроверять всеми доступными способами. Я могла поверить собственнику и некоторым сотрудникам, что возможности рынка исчерпаны. И поверила бы, если  увидела, каким образом рынок оценивался, исследования, расчеты. Но все выводы основывались на поверхностной оценке, на ощущениях. Если в развивающем интервью не опираться на первичные доводы, а идти вглубь, то все аргументы рассыпаются. И клиент сам начинает  сомневаться в своих заключениях.
• Есть известное утверждение, которое я использую в любом проекте: «Управлять можно только тем, что  измеряешь». Поэтому всегда нужно искать возможность измерить, оценить те факторы, от которых зависит решение. В данном случае, с учётом убыточности бизнеса не было возможности заказать исследования по ёмкости рынка.
• Оценка рынка делалась просто. Есть торговые представители – полевые игроки, которые каждый населённый пункт, каждую торговую точку знают детально. С каждым торговым представителем мы просмотрели в динамике продажи, ассортимент поставляемой продукции, наличие конкурентов, величину средней заявки, причины потерь некоторых торговых точек, факторы прироста или падения продаж, тенденции. За 3-4 дня мы получили информацию о рынке, опираясь на которую, можно было планировать и принимать решения.
• Зная, что возможности прироста продаж в разных районах отличаются, обязательства принятые  торговыми представителями были приняты разные от 3 до 69%. В одних населённых пунктах стояла задача сохранить позиции, в других активно осваивать новые торговые точки. Важно то, что каждый показатель был обоснован, и за него взята персональная ответственность. Именно не отдана, а взята.
• Собственник на всех этапах работы был включён в обсуждения и разработку решений. И тогда, когда сотрудники приняли на себя обязательства, он объявил о поощрениях, которые получит каждый, в случае их выполнения. Поощрения – значимые как с материальной точки зрения, так и с психологической.

Собственник, увидев потенциальные возможности и высокую мотивацию персонала, отказался от идеи продажи бизнеса. Компания вышла на точку безубыточности уже через 1 месяц и дальше работала с прибылью, выполняя намеченные планы.

Как обеспечить прирост продаж в 2,5 раза без увеличения численности

Проект из уже далёкого 2008 года. Но вопросы, которые решались тогда, остаются сейчас актуальными для многих компаний.

Несколько лет я сотрудничала с туристической компанией. На тот момент она существовала на рынке 10 лет и занимала 10% рынка Челябинска, обслуживая 6000 клиентов в год. На 2008 год прогнозировался   прирост туристического  рынка на 20%. Собственник (он же директор) в начале года озвучил цель: «Хочу в 2008 году увеличить продажи  в 3,5 раза без привлечения  дополнительного персонала». Изначально я сама не верила в то, что можно повысить эффективность работы сотрудников в несколько раз.

Под эту задач был проведен комплекс работ: анализ и оптимизация бизнес-процессов, серия разработочных и обучающих семинаров, сессия стратегического планирования.

В процессе мозговых штурмов удалось найти решения, которые позволили увеличить объёмы продаж в 2,5 раза. Состав сотрудников увеличился на 1 человека.

В результате:

• Планы продаж были составлены с помесячной детализацией с учётом сезонности бизнеса и  распределены между всеми участниками продаж (индивидуальные  планы), и приняты ими.
• Выделены и переданы отдельным специалистам специализированные  функции: оформление виз, распределение входящих звонков.
• Проведены взаимообучающие семинары по специфике бизнеса и тренинги продаж.
• В режиме разработочного семинара проведена оценка затрат времени на все этапы обслуживания клиентов, разработаны и внедрены стандарты обслуживания, регламентированы по времени.
• Организован современный Call-центр (закуплено оборудование и внедрено программное обеспечение), обеспечивающий снижение временных затрат на телефонные переговоры и взаимодействие между территориально разделёнными офисами.
• Реализованы дополнительные возможности на интернет ресурсе компании.
• Автоматизированы процессы взаимодействия с туроператорами.

До октября 2008 года компания выполняла месячные финансовые планы на 90-100%. Потом в России начался кризис, и выполнение поставленных ранее планов, уже не виделось возможным. Туристический бизнес из-за политической и экономической ситуации постоянно находится в рисках. То прекращаются отношения с популярными странами (Турция, Египет), то крупнейшие туроператоры уходят с рынка. А компания, о которой я рассказала, продолжает укреплять свои позиции.

Я рассказала всего два примера, в которых первоочередной стояла задача, как повысить эффективность работы сотрудников. И решалась эта задача  исключительно из здравого смысла. Меня как консультанта можно было не привлекать. Все решения были найдены внутри компании с участием сотрудников, которые  свою эффективность повысили в разы. Бизнес стал прибыльнее, а сотрудники больше заработали.

Как повысить эффективность персонала или давайте перестанем искать кнопку

Всё больше и больше компаний озадачились вопросом как же получать от персонала больше и при этом ничего не делать, ну а если и делать, то так совсем чуть-чуть.

Кризис своё дело сделал, но персонал компаний так и не сделал тех выводов, о которых мечтают компании, т.е. персонал по-прежнему готов искать себе место получше, и многие его действительно находят.

 Некоторые компании готовы вести разъяснительные компании, не уставая объяснять, что сделать для персонала они сейчас ничего не могут и персонал должен чуть-чуть подождать и быть благодарным за то, что у них была возможность пережить кризис в компании. Но эти аргументы в большинстве случаев не находят понимания и по различным оценкам и опросам от 60 до 80% персонала готовы сменить компанию.

Другие компании задались целью найти пресловутую кнопку у персонала, на которую можно надавить и получить еще больше  результата, который нужен компании и при этом без каких-либо дополнительных усилий со стороны компании. XXIвек на улице, а компании продолжают верить в эту сказку.

Поэтому давайте поговорим о том, как повысить эффективность работы персонала. И перед тем, как начнём давайте рассмотрим несколько мифов, которыми пользуются компании и которые на выходе приводят только к разочарованиям.

Миф первый – можно добиться от персонала чего-то, ничего не делая взамен. Наверное, можно, если ваш бизнес – забор и шлагбаум или что-то подобное и то вопрос, как долго готов работать персонал без денег, в отвратительных условиях и какой результат будет на выходе. Людей готовых работать за еду, еще к счастью не так много, поэтому поле деятельности у таких компаний очень узкое. Компаниям, которые заявляют, что у них большое будущее, следование этому мифу обходится очень дорого – в виде огромной текучки, постоянно не занятых позициях, в том числе и ключевых, отвратительному имиджу как работодателя, куче шуток и анекдотов о компании на форумах в и социальных сетях.

Миф второй – персонал мечтает работать в крупных компаниях с именем, поэтому размера и названия компании уже достаточно. На самом деле недостаточно, чтобы распрощаться с иллюзиями сотруднику нужно 3-6 месяцев. И если известное имя и размер не подкреплены хотя бы размером заработной платы превышающей среднее значение на рынке, то сотрудника компания потеряет, пускай не сегодня, но завтра точно.

Миф третий – сотрудник «должен» для компании что-то сделать. Реалии разрушают этот миф очень быстро. И даже, если компания ведет себя так по отношению к сотрудникам и внушает им эту мысль, что они должны быть благодарны, за то, что их на помойке нашли, обули, одели и т.п., то сотрудники реагируют на это абсолютно не так, как хотела бы компания. И если компанию не за что «терпеть», то сотрудник очень быстро отправляется на поиски лучшей жизни и лучшей компании.

Миф четвертый – заботу о персонале можно имитировать. Можно, но очень недолго. Максимум за год сотруднику всё станет понятно, говорить и делать это также далеко как полюсы земли. Можно ввести в заблуждение не только персонал и рынок, но долго продержать в этом заблуждении не удастся никого. Интернет, социальные сети, форумы, да и сами сотрудники компании очень быстро покажут, что король то голый… Если компанию больше «терпеть» будет не за что, то за полгода, год в ней начнутся миграционные настроения.

Я думаю это основные мифы, которыми пользуются компании, причем некоторые возвели эти мифы в статус политики и упорно ей следуют, до того упорно, что доводят компании до краха или до того состояния, когда «пациент скорее мертв». Понятно, что ни один из этих мифов не может привести к результатам, и ни о какой  эффективности персонала речь в таких компаниях не идёт.

Первый вывод, который следует из этого – повышение эффективности персонала возможно только при определенных усилиях со стороны компании. Это как два весла на лодке, попробуйте грести только одним веслом, что получится… Если еще проще, то вся наша жизнь подчиняется закону «что посеешь, то и пожнешь», кто сказал, что HR– единственная сфера, где этот закон не действует. Вам смешно и мне тоже.

Второй вывод – сотрудник это такой же человек со всеми присущими ему странностями, слабостями, взглядами, который руководствуется принципом эгоизма и по большому счету ему всё равно какой период проживает компания, как она называется, как много она сделала для него вчера и сколько обещает сделать завтра. Если ему не комфортно или не выгодно работать, то он и не будет в ней работать. Должен вас разочаровать, но мне кажется, никто из ваших сотрудников не просыпается утром с мыслью, чтобы такого полезного сделать для компании. Это не ваша беда и не мой злой умысел, просто так устроена жизнь. Он может ёё «терпеть» некоторое время, преследуя свои интересы, но не интересы компании. И как вы понимаете слова «терпеть» и эффективность между собой никак не связаны. Поэтому, даже там, где у компании нет текучести, но все «терпят» компанию, исходя из тех или иных своих причин, говорить об эффективности персонала тоже не приходится – это просто иллюзия. Посмотрите на многие «успешные» и «богатые» компании, что у них, а у них болото – дорого, красиво, но тихо и бесполезно.

Из этого следует третий и наверное основной вывод – для повышения эффективности персонала нужны взаимовыгодные действия как компании, так и сотрудника, но первый ход на стороне компании. А то иногда вопрос, кто должен сделать больше — компания для сотрудника или сотрудник для компании превращается в решение вечного вопроса – кто появился раньше курица или яйцо.

Почему я уверен, что первый ход за компанией? Потому что компания больше заинтересована в результате и кроме того, компания образование всё-таки долгосрочное (очень хочется верить в то, что у нас появятся компании, которые проживут сотни лет). Но компания должна делать только те усилия, которые может себе позволить. Иллюзий быть не должно, бизнес есть бизнес, не нужно превращать его в благотворительность, не нужно раздавать не заработанное. HR должен стоять на страже финансов компании. В компании не должен стоять вопрос давайте платить больше любой ценой. Вопрос должен звучать по-другому — давайте больше зарабатывать, чтобы позволить себе больше, эту идею может принять и персонал компании, потому что эта идея честная.

И еще один момент, который я думаю, стоит оговорить, что под эффективностью персонала мы подразумеваем результат нужный для компании, и тут оба слова главные результат и нужный.

Итак, что может сделать компания для повышения эффективности персонала?  Мотивировать, создавать условия для жизни во время работы, уважать. Кажется сложным? Давайте посмотрим внимательнее, уверен, что всё намного проще.     

Итак. Мотивировать. Я намеренно употребляю этот термин, так как я говорю о мотивации как системе. Мне не нравится подход, при котором мотивацию делят на материальную и нематериальную и пытаются добиться результатов от каждого элемента в отдельности.

Что я подразумеваю под мотивацией. Платить не лучше или больше, а платить максимально близко к результатам компании, если результатов нет, то… Но если результаты есть, то персонал должен быть вознагражден за них. Связь между оплатой и результатами должна быть доведена до персонала и более того объяснена ему. Второй вопрос, если вы платите значительно ниже рынка попытайтесь понять проблему, может  быть вас просто очень много. Секрет известный миллионам – в штатное расписание практически любой компании включено 10-15% лишнего персонала, который как неподъемный груз тянет компанию на дно или не даёт ей развиваться. Далеко ходить не надо в кризис многие компании сократили до половины своего персонала, вопрос не в том, как они выжили, а вопрос в том, что уже после кризиса они не вернули весь этот персонала обратно, даже там, где объемы вернулись на докризисный уровень или даже стали больше. Поэтому уверен, резерв есть и вашей компании, но не нужно превращать это в самоцель и доводить до абсурда.

Если пока не можете платить хорошо всем, то выделите тех, кто максимально близко к получению этого самого нужного результата и тех кто наиболее успешен в получении этих результатов, замотивируйте пока только их. Поработайте с премиальной частью, привяжите ёё размер к результатам компании. Будет соответствующий результат, будет соответствующий размер премии. По-моему всё честно и понятно. Еще раз повторю не раздавайте не заработанное.

Подумайте также о мотивации ключевого персонала, т.н. «золотого актива» но при этом главное правило – полезность для компании и для ёё результата, и ни в коем случае личная преданность кому-то или какие-то  совсем не формулируемые заслуги (будьте готовы это объяснить и в случае чего защитить своё решение).

Еще один важный момент т.н. соцпакет. Кризис чуть-чуть поумерил аппетиты персонала, но тема по–прежнему важная, вот-вот компании снова начнут «гонку» соцпакетов, как действенного средства в борьбе за сотрудников. Но два важных момента, не можете пока себе этого позволить не начинайте, можете позволить только для ключевого персонала – делайте, только четко определите критерии, кто относится к ключевому персоналу и почему, и когда (при каких условиях или результатах) остальной персонал тоже сможет к этому подключиться. Не называйте соцпакетом то, что вы предоставляете сотруднику для выполнения его функций (кабинет, автомобиль, ноутбук, мобильный телефон и т.п.) Это обеспечение необходимых условий труда, но не более того. И не требуйте от сотрудников другого понимания этого, его не будет.

Теперь о другом мотивировании нематериальном, если хотите. В первую очередь сотрудник должен чувствовать себя человеком. Работа – это не оплачиваемое рабство, это может быть продажа своего времени за деньги, но не более того. Поэтому задача компании создать условия для того, чтобы этот процесс был взаимовыгодным для двух сторон. Поэтому компания должна:

1.    Четко определить круг задач и обязанностей сотрудника на данной должности; четко определить результаты, которые компания ожидает от данной должности; четко довести критерии, по которым эти результаты будут оцениваться.

2.    Обеспечить сотруднику право получать «обратную связь» от компании по достигнутым результатам и ожиданиям, по итогам оценок, по вопросу возможностей и перспектив карьерного роста и т.п. вопросам.

3.    Предоставить сотруднику право активно участвовать в жизни компании, интересоваться его мнением по проблемам, стоящим перед компанией, по улучшению организации и условий труда.

4.    Информировать сотрудников о жизни компании (тем более, если это многофилиальная структура), о ситуации в компании, о планах компании.

5.    Благодарить сотрудников за успехи, за предложения.

Создавать условия для жизни во время работы. Я не оговорился именно для жизни на работе. Потому что часть жизни, проводимая на работе очень значительная и работаться должно комфортно. Кому такая мысль противна и кощунственна могут дальше не читать. Но я хочу сказать здесь не только об условиях труда, хотя всё больше компаний уделяют этому вопросу достаточно внимания. Некоторые компании строят свои офисы для людей и под людей, чтобы им было комфортно работать. Эти компании уже понимают связь между комфортом и результатами.

Я хочу, чтобы при словах условия для жизни на работе вы задумались также и о таких вещах:

1.    Обеспечьте зону, в которой бы сотрудники могли пообщаться в неформальной обстановке за чашкой чая или кофе. Ни для кого не секрет, что часть сотрудников приходит не только поработать, но и пообщаться, некоторые злоупотребляют, но такова жизнь. Организовав, такую зону вне рабочего пространства, компания убивает несколько зайцев. Реализует потребность некоторых сотрудников пообщаться, не нарушая рабочий процесс, а кроме того, именно в такой неформальной обстановке родилось много интересных идей. Поэтому некоторые компании размещают в такой зоне доску для записей.

2.    Я не понимаю, запрет компаний на размещение на рабочих столах сотрудников фотографий и прочих дорогих их сердцу предметов, сувениров. Если с сувенирами еще можно как-то согласиться, то с фотографиями семьи категорически не согласен. Для многих сотрудников – обеспечить свою семью одна из основных причин, а иногда единственная, по которой они готовы «терпеть» работу. Компания может требовать, чтобы личная жизнь оставалась за пределами офиса, но, во-первых, компания не сможет это контролировать, а во-вторых, сотрудник, переступив порог офиса, не перестал быть мужем или женой; матерью или отцом. Бороться с местом семьи в жизни сотрудника бесполезно. Наоборот компания должна знать, чем живёт сотрудник, разделять успехи членов его семьи, но также и поддержать в трудную минуту. Родные для сотрудника – это очень важно. Я думаю, компании современные это уже поняли, поэтому всё чаще читаешь в прессе о том, как компания разрешила приводить на работу детей, некоторые компании разрешают приносить домашних питомцев. Компании нужен результат и они готовы идти ради этого результата на некоторые послабления и проявлять гибкость.

3.    Не превращайте жизнь сотрудников в пионерский лагерь, с большим количеством абсурдных, бесполезных, ритуалов. Если вы думаете, что сотрудник должен это терпеть, то про должен я уже писал здесь. Все ритуалы должны быть полезными, продуманными и не чрезмерными. Вы же сами хотите результатов, так не отвлекайте сотрудников по пустякам.

4.    Требуйте результат, но не контролируйте, чем занят сотрудник в течение рабочего дня. Нет результата, попробуйте его добиться или говорите до свидания. Потратьте это время лучше на более четкую постановку задач. Если вы не доверяете своим сотрудникам, какой смысл вам всем работать вместе. Если вас контролировали в детстве или когда вы начинали работать, то пора понять, что это бесполезно и пусть на вас этот замкнутый круг закончится.

5.    Берегите рабочее время сотрудников, от переработок, от глупого просиживания часов, от «вечных» форс-мажоров; от прорывов и прочего, нагружающих только электросеть и увеличивающих расходы на Интернет и телефон. Еще раз повторю, требуйте результата, а не часов или отчетов как планируется этот результат достигать. Ни от часов, ни от отчетов для компании нет никакой пользы. Если вы думаете, что только вы знаете как сотруднику лучше потратить время между окончанием рабочего дня и началом следующего, то я вас разочарую, ваши сотрудники это знают намного лучше.

6.    Не злоупотребляйте штрафами, наказаниями. Если вы думаете, что по-другому нельзя, подумайте, мне кажется, что результата можно добиться другим  положительным путём. Если вам нужно, чтобы боялись компанию, то подумайте, зачем бояться, может быть вам нужно, чтобы уважали и дорожили компанией, а то уже совсем другое.

И самое последнее, но от того не менее важное – уважайте сотрудников и будьте по отношению к ним честными. В чем это заключается во всем – насколько вы честны с ними, насколько вы уважаете и дорожите их трудом, насколько вы дорожите их временем и здоровьем. При этом ваша цель – построить такую компанию, которой сотрудники будут дорожить. Вы же хотите построить долгосрочные отношения или вам бы только до завтра продержаться. Каковы ваши цели, такой и персонал вы привлекаете, тут чудес не бывает. Но если компания честна по отношению к сотрудникам, то и сотрудники честны в ответ. А честность в отношениях – это уже залог получения нужных для компании результатов.

Как вы видите компания может сделать для результата очень много и сделав это, компания вправе потребовать результата от сотрудника, но на самом деле сотрудник сам даст результат, так как в таких условиях не может быть иначе. И не нужно искать кнопку, но если очень хотите, то поищете ёё у себя.

5 способов улучшить работу персонала

Каждый руководитель мечтает, чтобы его подчиненные работали результативно. Для улучшения качества и эффективности работы применяется масса методов, начиная с мотивации, заканчивая индивидуальным подходом к сотруднику. Зачастую, чтобы повысить результативность, нет надобности искать иголку в стоге сена. Достаточно обращать внимание на несколько моментов. Юрий Смагин, создатель сервиса «Шопокоп», делится своими секретами улучшения работы персонала.

Улучшение условий труда

Создайте комфортные условия труда: организуйте удобные рабочие места, приятную окружающую атмосферу. Например, в компании Google подходят к оформлению офисов творчески.  Концепция нового офиса в Москве основана на культурном наследии нашей страны. На его территории можно найти переговорную, созданную по мотивам произведения «Двенадцать стульев», или игровую зону в виде избы.

Важен и психологический комфорт. Отсутствие конфликтов и интриг позволяет сотрудникам сосредоточиться исключительно на работе, не отвлекаясь на распри и плохое настроение.  Хорошо сплоченный коллектив – эмоционально устойчивый коллектив. Внимательно отслеживайте настроения внутри него, применяйте методики оценок настроения в отношении коллег и руководства. Проводите тренинги и корпоративы, направленные на объединение сотрудников, организуйте группы по интересам.

Важно помнить и про индивидуальный подход к сотрудникам. Возможно, для кого-то предпочтителен гибкий график. Если Ваши сотрудники —  это креативные и динамичные люди, а характер работы не зависит от времени дня, попробуйте создать условия работы, приемлемые для всех.

Мотивация

Мотивируйте своих сотрудников материально. Создайте бонусную систему, разделив заработную плату на фиксированную и премиальную часть. Надеясь на большие доходы, сотрудники будут качественнее выполнять поставленные перед ними задачи. Ставьте выполнимые условия и увеличивайте бонусы.

Устройте соревнования среди сотрудников. Это подстегнет их работоспособность.

Например, компания FreshBooks внедрила для сотрудников виртуальные бейджи, которые выдавались не только за решение важных задач, но и за такие заслуги как: ранний приход на работу («ранняя пташка), создание статьи для корпоративного блога («Хемингуэй»). В конце месяца подводились итоги, и победители получали призы.  

Подтверждайте значимость. Если сотрудник потерял интерес к работе, выясните, в чем причина. Напомните, что поставленные перед ним задачи являются неотъемлемой частью общего результата. Покажите ему, насколько он важен для компании в целом.

Поощряйте развитие. Двигаться вперед – обыденное желание большинства из нас. Когда работа лишь помогает личностному росту, это благое дело и для компании, и для сотрудника. Создайте профессиональную библиотеку и позволяйте читать книги. Отпускайте сотрудников на профильные семинары, тренинги и конференции. Устраивайте мероприятия внутри компании, где сотрудники поделятся знаниями и опытом.

Повышение квалификации сотрудников

Одна из серьезных проблем, с которой регулярно сталкиваются предприниматели — отсутствие квалифицированных сотрудников. Выйти из этой ситуации можно двумя способами: перекупать сотрудников у конкурентов или воспитывать и обучать их самостоятельно. Обучение и «взращивание» сотрудников позволит создать профессионалов, лояльно настроенных по отношению к компании. Повышайте квалификацию своих сотрудников. Новые знания помогут сгенерировать новые идеи и идти в ногу с прогрессом. Один из методов — система непрерывного образования.

Например, в компании SPLAT с каждым годом проводят все больше тренингов, направленных не только на полезные для работы навыки, но и ориентированных на личностный рост сотрудников.

Работа над ошибками

Проводите работу над ошибками на совещаниях и планерках. Это поможет научить сотрудников решать возникающие в ходе работы проблемы, анализировать свои действия, оценивать последствия и вовремя устранять ошибки. Помимо этого, наиболее частые ошибки можно вносить в содержание внутренних тренингов, тем самым предугадывая их повторение разными сотрудниками.

Контроль за работой сотрудников

Доверяй, но проверяй. Контролируйте работу сотрудников. Оценивайте полноту выполняемой работы, и сможете выявить на ранних стадиях снижение мотивации среди коллектива. Особенно это важно, когда сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентами, предоставляя им услуги или продавая товар.

Проверку качества работы сотрудников можно проводить силами компании, но не всегда такие проверки являются объективными. В последние годы популярно оценивать работу персонала методом «тайный покупатель». Наемные люди приходят покупать товар или услугу по заранее подготовленному сценарию, после чего предоставляют отчет о качестве сервиса. Метод позволяет определить, насколько сотрудники компании соблюдают корпоративные стандарты обслуживания, чему необходимо обучать персонал, выявить слабые места в методике привлечения клиентов.

Тайные проверки заказывают в маркетинговых агентствах или самостоятельно нанимают тайных покупателей. Другая возможность – использовать веб-технологии поиска тайных покупателей. Полная автоматизация метода «тайный покупатель» позволяет сделать систему более простой и прозрачной. Вы можете напрямую связываться с исполнителями, выбирая их на основании рейтинга. Тем самым исключается посредник, что приводит к более оперативному взаимодействию.

Подведем итоги

Повышение эффективности работы сотрудников – задача непростая, но выполнимая. Уделяя внимание мотивации, развитию сотрудников и контролю, можно вывести бизнес на новый уровень, увеличить прибыль и сплотить команду мечты. 

Повышение эффективности персонала

Управление персоналом, как комплекс мероприятий для воздействия на трудовой коллектив, в современном менеджменте играет одну из ключевых ролей. Он необходим для повышения эффективности работы членов коллектива при выполнении ими своих должностных обязанностей.

Проблемы в управлении персоналом

Проблемы в данной области являются актуальными не только для административного аппарата, но и для людей, работающих в компании.

При неправильном использовании инструментов воздействия на персонал могут возникнуть следующие проблемы:

• Снижение репутации организации среди заинтересованных в получении хорошей должности высококвалифицированных специалистов, партнеров и HR-компаний;
• Выпуск продукции и оказание услуг низкого качества, что влечет за собой отток покупателей, многочисленные негативные отзывы;
• Увеличение шансов банкротства.

В современном менеджменте выделяется несколько основных проблем в области управления персоналом:

1. Проблема «отличника». Очень часто руководящую должность занимает один из лучших членов команды, но он может быть специалистом лишь в своей, узконаправленной области, игнорируя остальные. Это приводит к появлению грубейших ошибок в управлении;
2. Синдром проекции. Некоторые руководители при возникновении проблем, стараются поставить себя на место подчиненного и решить, как бы он поступил в данном случае. Данный подход не верен, так как каждый сотрудник представляет собой отдельную личность со своими навыками, знаниями, опытом и взглядом на ситуацию;
3. Чрезмерное подчеркивание дистанции между руководителем и подчиненным, что негативным образом отражается на взаимоотношениях;
4. Руководитель ждет уникального сотрудника, который моментально может решить все стоящие перед компанией задачи, принимая исключительно верные решения. Но так как подчиненные не удовлетворяют его «облачным» ожиданиям, он начинает постоянно выражать недовольство в адрес их работы;
5. Руководитель убежден в том, что сотрудники должны работать на износ, получая установленную штатным расписанием и тарифной сеткой заработную плату;
6. Проблема, причина которой кроется в существенном различие заработной платы руководителя и сотрудниками, находящимися у него в подчинении. Для России эта проблема особо актуальна;
7. Высокая текучесть кадров из-за неэффективного управления персоналом.

Современные методы управления и повышения эффективности персонала

Эффективность сотрудника

Сейчас существует и эффективно используется шесть основных методов повышения эффективности сотрудника:

• Сотрудник обязан нести ответственность за выполнение тех обязанностей, которые на него возложены;
• Важно грамотно интерпретировать любые возражения, поступающие от подчиненных. Если сотрудник говорит, что для решения задачи выделено мало времени, начальник может возразить: «Получается, вы не умеете эффективно распределить свое рабочее время»;
• Поведение подчиненных необходимо постоянно контролировать, тщательно разъясняя, что именно от них требуется;
• Руководитель обязан распределять задачи между сотрудниками, только удостоверившись в том, что подчиненные компетентны в данном вопросе и могут приступить к его решению;
• Необходимо разработать эффективную систему контроля над выполнением возложенных на подчиненных обязанностей и донести ее до сотрудников;
• Любое вознаграждение должно быть личностным. Сотрудник должен знать, за что именно он получает его. Поощрения за «успешный труд» лучше исключить.

Эффективность коллектива

Наряду с методами воздействия на каждого сотрудника отдельно, на практике применяют методы повышения эффективности деятельности всего коллектива. Для улучшения показателей качества в работе коллектива необходимо стремиться к изменению следующих факторов:

1. Численность. Оптимальное количество персонала – 5-11 человек. Этого хватает, чтобы полностью решать возникающие перед компанией задачи. При этом члены коллектива могут эффективно группироваться согласно существующим у них слабым и сильным сторонам;
2. Состав. Необходимо максимально разнообразить состав штата. Это обеспечит постоянные дискуссии, результатом которых станет появление оптимальных решений;
3. Нормы поведения и трудовые взаимосвязи. Одним из главных критериев эффективности деятельности коллектива является благоприятный микроклимат на рабочем месте и дружественные взаимосвязи. Задача улучшения данных показателей – трудоемкий процесс, но достижение поставленной цели может коренным образом изменить закоренелую обстановку, повысить эффективность труда всех участников трудового коллектива.

 

Командная эффективность

В тех компаниях, где показатель командной эффективности в коллективе, находится на высоком уровне, проявляется эффект синергии. Команде удается достичь потрясающих результатов за счет налаженных взаимоотношений, сопоставления каждого участника коллектива с основной целью компании, благоприятного микроклимата, для которого характерны взаимопомощь и уважение.

Но на практике дела обстоят иначе, и причин этому несколько:

• Несоответствие руководителя или сотрудников стоящей перед компанией цели;
• Набор не квалифицированного персонала;
• Неудовлетворительная социально-психологическая атмосфера в коллективе;
• Отсутствие цели или четких методов ее достижения;
• Низкий показатель результативности работы сотрудников.

Для повышения эффективности командного взаимодействия необходимо решить ряд ключевых вопросов:

• Набор людей с нужными навыками, качествами и знаниями;
• Выработка правильного поведения каждого члена коллектива, которое способствует налаживанию здоровых продуктивных взаимоотношений;
• Развитие навыка совместного решения возникающих в команде проблем;
• Внедрение оптимальных процессов в сочетании с проработанной корпоративной культурой;
• Использование командой всех доступных инструментов для решения задач;
• Организация грамотной структуры коллектива, которая должна упрощать рабочий процесс;
• Осознание командой четкого направления для совместной деятельности;
• Другие.

 

Повышение эффективности бизнеса

Улучшение показателей деятельности компании – макрозадача, решение которой возлагается на административный аппарат.

Для обеспечения стабильного роста компании в долгосрочной перспективе необходимо:

• Разработать эффективные бизнес-процессы и зафиксировать их документально;
• Проектировать оптимальные модели ведения бизнеса с учетом тонкостей отрасли, в которой функционирует компания, ее технологических, финансовых и других особенностей;
• Разрабатывать план ведения деятельности в кризисные периоды и способствовать его полному следованию;
• Повышать эффективность операционной деятельностью, абстрагировать ее от возможности влияния внутренних и внешних факторов;
• Повышать показатели, влияющие на конкурентоспособность компании;
• Создавать и внедрять собственные стандарты и регламенты, направленные на достижении стоящих перед компанией целей;
• Внедрять эффективную систему качества обслуживания клиентов;
• Разработать стратегию по управлению штатом компании;
• Внедрить систему мотивации сотрудников, позволяющую добиться повышения эффективности труда и направленную на решение, как отдельно стоящих задач, входящих в область должностных обязанностей членов трудового коллектива, так и задач глобального характера;
• Разработать систему оценки деятельности коллектива;
• Проводить обучение сотрудников, повышение квалификации, мастер-классы, тренинги и т.д.;
• Модернизировать технологический процесс с целью снижение издержек на производство товаров или оказание услуг.

Повышение эффективности персонала

Всё больше и больше компаний озадачились вопросом — как же получать от персонала больше и при этом ничего не делать, ну а если и делать, то так, совсем чуть-чуть.

Кризис своё дело сделал, но персонал компаний так и не сделал тех выводов, о которых мечтают компании, т.е. персонал по-прежнему готов искать себе место получше, и многие его действительно находят.

Некоторые компании готовы вести разъяснительные компании, не уставая объяснять, что сделать для персонала они сейчас ничего не могут, и персонал должен чуть-чуть подождать и быть благодарным за то, что у них была возможность пережить кризис в компании. Но эти аргументы в большинстве случаев не находят понимания, и, по различным оценкам и опросам, от 60 до 80% персонала готовы сменить компанию.

Другие компании задались целью найти пресловутую кнопку у персонала, на которую можно надавить и получить еще больше  результата, который нужен компании  — и при этом без каких-либо дополнительных усилий со стороны компании. XXI век на улице, а компании продолжают верить в эту сказку.

Поэтому давайте поговорим о том, как повысить эффективность работы персонала. И, перед тем,  как начнём, давайте рассмотрим несколько мифов, которыми пользуются компании и которые на выходе приводят только к разочарованиям.

Миф первый – можно добиться от персонала чего-то, ничего не делая взамен. Наверное, можно, если ваш бизнес – забор и шлагбаум или что-то подобное, и то вопрос, как долго готов работать персонал без денег, в отвратительных условиях, и какой результат будет на выходе. Людей, готовых работать за еду, еще, к счастью, не так много, поэтому поле деятельности у таких компаний очень узкое. Компаниям, которые заявляют, что у них большое будущее, следование этому мифу обходится очень дорого – в виде огромной текучки, постоянно незанятых позиций, в том числе и ключевых, отвратительному имиджу как работодателя, куче шуток и анекдотов о компании на форумах в и социальных сетях.

Миф второй – персонал мечтает работать в крупных компаниях с именем, поэтому размера и названия компании уже достаточно. На самом деле недостаточно. Чтобы распрощаться с иллюзиями сотруднику нужно 3-6 месяцев. И, если известное имя и размер не подкреплены хотя бы размером заработной платы, превышающей среднее значение на рынке, то сотрудника компания потеряет, пускай не сегодня, но завтра точно.

Миф третий – сотрудник «должен» для компании что-то сделать. Реалии разрушают этот миф очень быстро. И даже, если компания ведет себя так по отношению к сотрудникам и внушает им мысль, что они должны быть благодарны, за то, что их на помойке нашли, обули, одели и т.п., то сотрудники реагируют на это абсолютно не так, как хотела бы компания. И, если компанию не за что «терпеть», то сотрудник очень быстро отправляется на поиски лучшей жизни и лучшей компании.

Миф четвертый – заботу о персонале можно имитировать. Можно, но очень недолго. Максимум за год сотруднику станет понятно, что «говорить» и «делать» — это также далеко, как полюсы земли. Можно ввести в заблуждение не только персонал, но и рынок, вот только долго продержать в этом заблуждении не удастся никого. Интернет, социальные сети, форумы, да и сами сотрудники компании очень быстро покажут, что король-то голый… Если компанию больше «терпеть» будет не за что, то за полгода, год в ней начнутся миграционные настроения.

Я думаю, это основные мифы, которыми пользуются компании, причем некоторые возвели эти мифы в статус политики и упорно ей следуют. До того упорно, что доводят компании до краха или до того состояния, когда «пациент скорее мертв». Понятно, что ни один из этих мифов не может привести к результатам, и ни о какой  эффективности персонала речь в таких компаниях не идёт.

Первый вывод, который следует из этого – повышение эффективности персонала возможно только при определенных усилиях со стороны компании. Это как два весла на лодке — попробуйте грести только одним веслом, что получится? Если еще проще, то вся наша жизнь подчиняется закону «что посеешь, то и пожнешь», и кто сказал, что HR– единственная сфера, где этот закон не действует? Вам смешно и мне тоже.

Второй вывод : сотрудник — это такой же человек со всеми присущими ему странностями, слабостями, взглядами, который руководствуется принципом эгоизма и, по большому счету, ему всё равно — какой период проживает компания, как она называется, как много она сделала для него вчера и сколько обещает сделать завтра. Если ему некомфортно или невыгодно работать, то он и не будет в ней работать. Должен вас разочаровать, но мне кажется, никто из ваших сотрудников не просыпается утром с мыслью – что бы такого полезного сделать для компании. Это не ваша беда и не мой злой умысел, просто так устроена жизнь. Он может её «терпеть» некоторое время, преследуя свои интересы, но не интересы компании. И, как вы понимаете, слова «терпеть» и «эффективность» между собой никак не связаны. Поэтому  даже там, где у компании нет текучести, но все «терпят» компанию, исходя из тех или иных своих причин, говорить об эффективности персонала тоже не приходится – это просто иллюзия. Посмотрите на многие «успешные» и «богатые» компании — что у них?  А у них болото – дорого, красиво, но тихо и бесполезно.

Из этого следует третий и, наверное, основной вывод – для повышения эффективности персонала нужны взаимовыгодные действия как компании, так и сотрудника, но первый ход на стороне компании. А то иногда вопрос, кто должен сделать больше — компания для сотрудника или сотрудник для компании, превращается в решение вечного вопроса , кто появился раньше  — курица или яйцо.

Почему я уверен, что первый ход за компанией? Потому что компания больше заинтересована в результате и, кроме того, компания образование всё-таки долгосрочное (очень хочется верить в то, что у нас появятся компании, которые проживут сотни лет). Но компания должна делать только те усилия, которые может себе позволить. Иллюзий быть не должно, бизнес есть бизнес, не нужно превращать его в благотворительность, не нужно раздавать незаработанное. HR должен стоять на страже финансов компании. В компании не должен стоять вопрос: давайте платить больше любой ценой. Вопрос должен звучать по-другому — давайте больше зарабатывать, чтобы позволить себе больше, эту идею может принять и персонал компании, потому что эта идея честная.

И еще один момент, который я думаю, стоит оговорить: под эффективностью персонала мы подразумеваем результат, нужный для компании, и тут оба слова главные — и «результат», и «нужный».

Итак, что может сделать компания для повышения эффективности персонала?  Мотивировать, создавать условия для жизни во время работы, уважать. Кажется сложным? Давайте посмотрим внимательнее, уверен, что всё намного проще.

Итак. Мотивировать. Я намеренно употребляю этот термин, так как я говорю о мотивации как системе. Мне не нравится подход, при котором мотивацию делят на материальную и нематериальную и пытаются добиться результатов от каждого элемента в отдельности.

Что я подразумеваю под мотивацией. Платить не лучше или больше, а платить максимально близко к результатам компании. Если результатов нет, то… Но, если результаты есть, то персонал должен быть вознагражден за них. Связь между оплатой и результатами должна быть доведена до персонала и, более того, объяснена ему. Второй вопрос, если вы платите значительно ниже рынка, попытайтесь понять проблему, может быть, вас просто очень много. Секрет, известный миллионам, – в штатное расписание практически любой компании включено 10-15% лишнего персонала, который как неподъемный груз тянет компанию на дно или не даёт ей развиваться. Далеко ходить не надо  — в кризис многие компании сократили до половины своего персонала, вопрос не в том, как они выжили, а вопрос в том, что уже после кризиса они не вернули весь этот персонал обратно, даже там, где объемы вернулись на докризисный уровень или даже стали больше. Поэтому уверен, резерв есть и вашей компании, но не нужно превращать это в самоцель и доводить до абсурда.

Если пока не можете платить хорошо всем, то выделите тех, кто максимально близок  к получению этого самого нужного результата, и тех, кто наиболее успешен в получении этих результатов, замотивируйте пока только их. Поработайте с премиальной частью, привяжите её размер к результатам компании. Будет соответствующий результат, будет соответствующий размер премии. По-моему, всё честно и понятно. Еще раз повторю — не раздавайте незаработанное.

Подумайте также о мотивации ключевого персонала, т.н. «золотого актива», но при этом главное правило – полезность для компании и для её результата, и ни в коем случае личная преданность кому-то или какие-то совсем неформулируемые заслуги (будьте готовы это объяснить и в случае чего защитить своё решение).

Еще один важный момент — т.н. соцпакет. Кризис чуть-чуть поумерил аппетиты персонала, но тема по–прежнему важная.  Вот-вот компании снова начнут «гонку» соцпакетов  как действенного средства в борьбе за сотрудников. Учтите  два важных момента: не можете пока себе этого позволить — не начинайте, можете позволить только для ключевого персонала – делайте, только четко определите критерии, кто относится к ключевому персоналу и почему, и когда (при каких условиях или результатах) остальной персонал тоже сможет к этому подключиться. Не называйте соцпакетом то, что вы предоставляете сотруднику для выполнения его функций (кабинет, автомобиль, ноутбук, мобильный телефон и т.п.) Это обеспечение необходимых условий труда, но не более того. И не требуйте от сотрудников другого понимания этого, его не будет.

Теперь о другом мотивировании  — нематериальном, если хотите. В первую очередь сотрудник должен чувствовать себя человеком. Работа – это не оплачиваемое рабство, это может быть продажа своего времени за деньги, но не более того. Поэтому задача компании создать условия для того, чтобы этот процесс был взаимовыгодным для двух сторон. Поэтому компания должна:

1. Четко определить круг задач и обязанностей сотрудника на данной должности; четко определить результаты, которые компания ожидает от данной должности; четко довести критерии, по которым эти результаты будут оцениваться.
2. Обеспечить сотруднику право получать «обратную связь» от компании по достигнутым результатам и ожиданиям, по итогам оценок, по вопросу возможностей и перспектив карьерного роста и т.п. вопросам.
3. Предоставить сотруднику право активно участвовать в жизни компании, интересоваться его мнением по проблемам, стоящим перед компанией, по улучшению организации и условий труда.
4. Информировать сотрудников о жизни компании (тем более, если это многофилиальная структура), о ситуации в компании, о планах компании.
5. Благодарить сотрудников за успехи, за предложения.

Создавать условия для жизни во время работы. Я не оговорился — именно для жизни на работе. Потому что часть жизни, проводимая на работе, очень значительна, и работаться должно комфортно. Кому такая мысль противна и кощунственна, могут дальше не читать. Но я хочу сказать здесь не только об условиях труда, хотя всё больше компаний уделяют этому вопросу достаточно внимания. Некоторые компании строят свои офисы для людей и под людей, чтобы им было комфортно работать. Эти компании уже понимают связь между комфортом и результатами.

Я хочу, чтобы при словах «условия для жизни на работе», вы задумались также и о таких вещах:

1. Обеспечьте зону, в которой бы сотрудники могли пообщаться в неформальной обстановке за чашкой чая или кофе. Ни для кого не секрет, что часть сотрудников приходит не только поработать, но и пообщаться, некоторые злоупотребляют, но такова жизнь. Организовав такую зону вне рабочего пространства, компания убивает несколько зайцев. Реализует потребность некоторых сотрудников пообщаться, не нарушая рабочий процесс, а кроме того, именно в такой неформальной обстановке родилось много интересных идей. Поэтому некоторые компании размещают в такой зоне доску для записей.
2. Я не понимаю запрет компаний на размещение на рабочих столах сотрудников фотографий и прочих дорогих их сердцу предметов, сувениров. Если с сувенирами еще можно как-то согласиться, то с фотографиями семьи категорически не согласен. Для многих сотрудников обеспечение своей семьи  — одна из основных причин, а иногда единственная, по которой они готовы «терпеть» работу. Компания может требовать, чтобы личная жизнь оставалась за пределами офиса, но, во-первых, компания не сможет это контролировать, а во-вторых, сотрудник, переступив порог офиса, не перестал быть мужем или женой; матерью или отцом. Бороться с местом семьи в жизни сотрудника бесполезно. Наоборот, компания должна знать, чем живёт сотрудник, и не только  разделять успехи членов его семьи, но и поддерживать в трудную минуту. Родные для сотрудника – это очень важно. Я думаю, компании современные это уже поняли, поэтому всё чаще читаешь в прессе о том, как компания разрешила приводить на работу детей, некоторые компании разрешают приносить домашних питомцев. Компании нужен результат, и они готовы идти ради этого результата на некоторые послабления и проявлять гибкость.
3. Не превращайте жизнь сотрудников в пионерский лагерь с большим количеством абсурдных, бесполезных ритуалов. Если вы думаете, что сотрудник должен это терпеть, то про «должен» я уже писал здесь. Все ритуалы должны быть полезными, продуманными и не чрезмерными. Вы же сами хотите результатов, так не отвлекайте сотрудников по пустякам.
4. Требуйте результат, но не контролируйте, чем занят сотрудник в течение рабочего дня. Нет результата — попробуйте его добиться или говорите «до свидания». Лучше потратьте это время на более четкую постановку задач. Если вы не доверяете своим сотрудникам, какой смысл вам всем работать вместе? Если вас контролировали в детстве или когда вы начинали работать, то пора понять, что это бесполезно, и пусть на вас этот замкнутый круг закончится.
5. Берегите рабочее время сотрудников — от переработок, от глупого просиживания часов, от «вечных» форс-мажоров, от «прорывов» и прочего, нагружающих только электросеть и увеличивающих расходы на Интернет и телефон. Еще раз повторю, требуйте результата, а не часов или отчетов, как планируется этот результат достигать. Ни от часов, ни от отчетов для компании нет никакой пользы. Если вы думаете, что только вы знаете, как сотруднику лучше потратить время между окончанием рабочего дня и началом следующего, то я вас разочарую — ваши сотрудники это знают намного лучше.
6. Не злоупотребляйте штрафами, наказаниями. Если вы думаете, что по-другому нельзя, подумайте, мне кажется, что результата можно добиться другим, положительным путём. Если вам нужно, чтобы компанию боялись, то подумайте, зачем бояться, может быть вам нужно, чтобы уважали и дорожили компанией, а то уже совсем другое.

И самое последнее, но от того не менее важное – уважайте сотрудников и будьте по отношению к ним честными. В чем это заключается во всем – насколько вы честны с ними, насколько вы уважаете и дорожите их трудом, насколько вы дорожите их временем и здоровьем. При этом ваша цель – построить такую компанию, которой сотрудники будут дорожить. Вы же хотите построить долгосрочные отношения или вам бы только до завтра продержаться? Каковы ваши цели, такой и персонал вы привлекаете, тут чудес не бывает. Но если компания честна по отношению к сотрудникам, то и сотрудники честны в ответ. А честность в отношениях – это уже залог получения нужных для компании результатов.

Как вы видите, компания может сделать для результата очень много и, сделав это, компания вправе потребовать результата от сотрудника, но на самом деле сотрудник сам даст результат, так как в таких условиях не может быть иначе. И не нужно искать кнопку, но если очень хотите, то поищите её у себя.

 

Олег Барыш

Комментарии экспертов:

Хочу выразить свою благодарность автору статьи за открытость и справедливость суждений. К сожалению, сейчас часто можно наблюдать, как компании манипулируют сотрудниками, понимая условия рынка труда или сложившуюся ситуацию в отрасли, стране.

Изучая объявления о найме, я прихожу к выводу, что интересных не так много. Поясню, что я имею в виду под интересными. Лично меня, не только как HR-а, но и как сотрудника, привлекает далеко не сухое описание вакансии, а скорее то, чем она отличается от общей массы. Есть ли в объявлении упоминание о возможности развития и реализации, наличие интересных задач, и, что немаловажно, есть ли душа у компании. Поэтому иду дальше, захожу на сайт компании и пытаюсь оценить привлекательность с точки зрения направления деятельности и творческого подхода в коммуникации со мной, как с потенциальным клиентом или сотрудником. Т.е. насколько компания задумалась над тем, что первое увидит потенциальный сотрудник, с чем познакомится, проводит ли она работу над тем, чтобы сделать первую коммуникацию (например, посещение корпоративного сайта) – первым шагом на пути к долгосрочному и продуктивному сотрудничеству. Для меня это всегда понимание того, что будет дальше, за фасадом. Не бывает так, что ты видишь определенный стиль и подачу информации, ожидаешь прийти на собеседование в «Google», а попадаешь в безликий серый офис. Стиль — он во всем одинаковый. И должен говорить о компании, как и о сотруднике, с первых минут знакомства.

Если говорить уже об этапе сотрудничества, именно сотрудничества, а не работы или труда, на мой взгляд, именно стремление к равноценному обмену между компанией и сотрудником способно привести и к результату и к повышению эффективности, то залогом успешности и прогресса будет обоюдное понимание ожиданий друг друга и совместное движение навстречу.

В своей практике неоднократно сталкивалась с тем, что предоставляя сотрудникам возможности и достойно оплачивая труд, мотивируя и развивая, компания не всегда получает от сотрудника результат или способна повысить его эффективность. Такой персонал я называю – «стамой», т.е. лишенный подвижности. Есть категория сотрудников, которые всегда будут считать, что компания «должна» им или что все, что они делают, это и так уже достаточный результат. В таком случае, это просто не ваши сотрудники.

Если вы объективно оцените свой вклад в развитие сотрудников, в создание условий для максимально комфортной и продуктивной атмосферы и не увидите отклика в сторону компании от персонала или его части, значит, необходимо предпринимать кардинальные меры по его замене. Ни один метод не поможет поменять ментальность личности.

Я в таких случаях открыто признаю, что для того, чтобы двигаться дальше, этот сотрудник нам не подходит.

В свою очередь хочу сказать и несколько слов в защиту истых альтруистов. К этой категории, в первую очередь, я отношу HR-ов. Именно от нас, прежде всего, компания ожидает полной самоотдачи, инициативы и результата! И как часто нас не воспринимают, как сотрудников компании, которым также необходимы и комфортные условия, и мотивация, и достойная плата за вклад в развитие компании.

Поэтому мой рецепт повышения эффективности сотрудников таков – движение навстречу друг другу!

Также в последнее время, я обращаю внимание на то, что молодым специалистам не хватает своего рода обучения или даже воспитания в плане развития инициативности, ответственности, стремления выходить за рамки своего Я и своих установок, способности к изменениям. И я вижу выход в том, чтобы компании все больше проявляли свою социальную активность. Было бы правильно уже на этапе формирования личности, в школе, институте устраивать открытые диалоги и рассказывать о том, что ценит работодатель.

Если компания проведет подобное мероприятие хотя бы в одной школе или ВУЗе, то уже через пару лет мы получим сотрудников, способных на большее, без головоломок на тему «как сделать персонал эффективнее». Это будет  хорошим вложением энергии в продуктивных сотрудников! Как вам такой вызов? 

 Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»

Проблема отношений между сотрудниками и компаниями, это, скорее, проблема взаимоотношений между руководителями среднего и высшего звена и подчиненными, а также проблема сосуществования сотрудников и корпоративной среды, в которую они попадают.  Если корпоративная культура изначально правильно выстроена, есть устоявшиеся принципы и ценности компании, то принятые на работу люди должны разделять эти ценности, они должны быть им близки в соответствии с их целями в жизни. В таком случае вопросы мотивации и достижения высоких результатов на работе не будут постоянными, не будет проблемы «текучки» кадров. Своевременное обучение, постановка новых интересных задач, вовлечение в жизнь компании, расширение зон ответственности и просто благоприятная атмосфера внутри коллектива будет привлекать людей на работу как на праздник. Обращайтесь со своими сотрудниками так, как хотели бы, чтобы обращались с вами и все будет хорошо!

Марина Лахина,

руководитель отдела маркетинга

 GlobalCareer

 

HR-департамент сегодня играет одну из ключевых ролей, когда речь заходит о том, каким образом, когда и зачем мотивировать сотрудников. Ранее, лет 20 назад, отдел кадров отвечал исключительно за заполнение табелей рабочего времени, ведение трудовых книжек сотрудников и т.д. Сегодня функции HR в компании отводится более весомое и значимое место. Именно данный департамент в компании отвечает, в частности, и за мотивацию сотрудников компании. В крупных, международных компаниях сейчас очень распространено направление Employer branding (HR Branding) – развитие бренда работодателя. Взаимодействуя с потенциальными и уже существующими сотрудниками, компания прилагает усилия для завоевания статуса привлекательного работодателя. Как правило, это комплекс мер, таких как: социальный пакет, внутренние коммуникации, сильный team building и прочее. Все эти меры, безусловно, влияют на имидж компании как в глазах сотрудников (потенциальных или существующих), так и в глазах партнёров, либо других ключевых лиц.

Крупные компании сегодня активно используют внутренний и внешний HR Branding. В первом случае, все усилия прикладываются к работе с существующими сотрудниками, а во втором – к потенциальным. Как первый, так и второй инструменты крайне важны в процессе создания устойчивой мотивации персонала. В первом случае, действия направлены на качественную, глубокую работу с внутренними кадрами компании: когда компания имеет четкое представление об ожиданиях, пожеланиях и, если хотите, опасениях, своих сотрудников. Не менее важным является и осведомлённость персонала о деятельности компании, её глобальных достижениях и привилегиях. Так как причастность к чему-то важному и великому является одним из аспектов нематериальной мотивации. Во втором случае, действия компании направлены на потенциальных сотрудников. В основе этого инструмента лежит понимание того, каким должно быть предложение для соискателя (конкурентоспособным (как по заработной плате, так и по социальному пакету), перспективы роста внутри компании, возможность релокации).

В заключении хочу отметить, что HR Branding – это глубокая, комплексная работа, требующая серьёзных вложений со стороны компании. Но результатом данной практики станет снижение уровня текучести кадров, повышение качества персонала и лояльности к своему работодателю, а также формирование устойчивой мотивации сотрудников. Ещё одним бонусом может быть возможность привлечение в штат компании лучших специалистов.

 Ксения Базилевич

Ведущий консультант

рекрутингового агентства PERSONNEL Executive

Спасибо автору за столько слов в пользу внимания к сотрудникам J. Согласна, что самое важное в отношениях работодателя и работника – это взаимное уважение. Без уважения со стороны компании у сотрудников пропадает мотивация. Мне очень нравятся слова из Джима Коллинза «От хорошего к великому»: «Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов». И вот неуважение, позиция сверху, пренебрежение к интересам и потребностям  рядового служащего как раз и есть очень сильный демотивирующий фактор.

Если обратиться к опыту великих Менеджеров (Форд, Тойота, Уэлч и другие), мы увидим, что все они говорили о своих  сотрудниках с большим уважением.

А если обратиться к опыту современных не очень эффективных компаний – мы увидим отсутствие интереса к людям, создающим продукт компании. Я неоднократно слышала от руководителей фразу типа: «Зачем их мотивировать? Я же им зарплату плачу!». И не всегда удается донести такому руководителю, что именно поэтому ему приходится платить большую цену за восстановление утекающих кадров, за неэффективные процессы и отсутствие  инициативы в оптимизации работы.

Только с позиции взаимного уважения компания и сотрудник смогут найти свой уникальный выход из кризисной ситуации, в которой мы находимся. И точно также с позиции взаимного уважения со стороны правительства  и граждан Украины мы сможем найти свой уникальный путь решения стоящих перед Украиной вызовов .

 

Марина Первушина

Консультант по развитию организаций,

 бизнес-тренер,

Руководитель компании «Консалт-ресурс»