Пример стратегия предприятия: модели, инструменты и этапы, примеры

Автор: | 10.04.2021

Содержание

Оценка стратегии предприятия на примере ООО «ЗЗ ПП «ЭРА»»

Синетова Р.Г., к.э.н , доцент кафедры экономики и менеджмента Зеленодольского института машиностроения и информационных технологий (филиала)КНИТУКАИ

Базаров Р.Т., к.э.н , доцент кафедры экономики и менеджмента Зеленодольского института машиностроения и информационных технологий (филиала)КНИТУКАИ

Басырова Э.И.,к.э.н , доцент кафедры экономики и менеджмента Зеленодольского института машиностроения и информационных технологий (филиала)КНИТУКАИ

Тишкина Т.В.к.э.н , доцент кафедры экономики и менеджмента Зеленодольского института машиностроения и информационных технологий(филиала)КНИТУКАИ

Оценка стратегии предприятия на примереООО «ЗЗ ПП «ЭРА»

АннотацияВ статьеизложены результаты оценки стратегии, реализуемой предприятиемна рынкена основеанализа внутренней и внешней среды, использованиямодели пяти движущих сил конкуренции по М. Потеру,..Ключевые слова: конкуренция, деятельность, стратегия

Для обеспечения успешной предпринимательской деятельностинеобходимо иметь собственную стратегию и цели.

Чаще всего определиться с выбором стратегиифирмепомогает анализ ключевых факторов, который характеризует как внутреннюю, так и внешнюю среду, портфель продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. [5]Деятельность каждой фирмыспецифична и уникальна, аналогично и специфичен процесс разработки стратегии, связано это с тем, что каждая фирма на рынке занимает определенную позицию, имеет индивидуальную динамику развития, потенциал, характеристику реализуемой продукции, а также основывается на работу определенного круга конкурентов.[7]Со стороны внешней среды также немаловажно влияние экономики в целом, культурной среды потребителя, среднего уровня его достатка и прочее.В данной статье продемонстрирован анализ стратегии фирмы на примере ООО «ЗЗПП«ЭРА»г. Зеленодольск, видом деятельности которой являются: «Производство игр и игрушек», «Производство мебели для офисов и предприятий торговли»и пр.

На сегодняшний день ассортимент предприятия состоит более чем из 50 наименований игрушек. Ведется постоянная работа над расширением и обновлением ассортимента производимой продукции.На разработку и реализацию стратегии оказывают влияние огромное множество факторов. В первую очередь это связано с тем, что любое предприятие имеет не только большое количество связей с внешней средой, но и довольно сложные внутренние коммуникации, особенности, структуру.[1]Для того, чтобы работа фирмы была максимальноэффективна, необходимо принимать во внимание совокупность максимально возможного числа факторов.Для любого предприятия наиболее распространено деление факторов на внешние и внутренние. Ни одна, даже сама идеальная стратегия не обеспечит успеха в деятельности предприятия, если есть разделение внутренних и внешних границ, не продумано развитие конкурентных преимуществ, а также не продумано повышение качества внутренней деятельности компании.Разберем факторы внешней и внутренней среды благоприятно и неблагоприятно влияющие на достижение целей предприятия[2].Таблица 1 Факторы, влияющие на деятельность предприятия

ФакторВлияние на деятельностьпредприятияВнешняя средаЭкономические факторы налогиОтражаются в платежеспособности предприятия на данный момент. Рост

ставки налога может способствовать удорожанию стоимости производимых товаров.Спрос на продукциюУровень дохода населения влияет на спрос на продукцию. В условиях кризиса взгляды населения очень резко меняются, что сказывается на объемах реализуемого товараТехнология изготовления конечных продуктов фирмыКачественно изготовленная продукция, с сохранением приемлемого уровня цен в настоящее время вызывает большой спрос у населенияВнутренняя средаАссортимент товараНа сегодняшний день предприятие производит более 50 наименований игрушек из высококачественного сырьяСовершенствование технологии производстваПостоянно совершенствуется технология производимой продукции, продумываются возможности расширения ассортимента, что влечет за собой увеличение спроса на продукциюОперативное документальное сопровождение заказаВ процессе реализации продукции происходит быстрое оформление всех сопутствующих документов, необходимых для дальнейшей ее реализации, а также возможна доставка заказа по месту нахождения покупателя.

Также в договорах с крупными заказчиками рассматриваются возможности возврата бракованной продукции, либо частичная компенсация.Районирование сфер сбытаЗакрепление за каждым менеджером по продаже определенного района (города) сбыта продукции обеспечивает заказчику грамотное сопровождение заказа и своевременный, качественный сбыт производимой продукцииРазвитие производственной деятельности Грамотное развитие производственной деятельности обеспечивает рост объемов реализуемой продукции и увеличивает количество постоянных покупателейДолговые обязательстваПри прочих положительных факторах, возможны ситуации, когда фирма не способна своевременно рассчитаться по своим обязательствам, следовательно возникают задолженности перед кредиторамиОтсутствие возможности снижения цен на продукциюНет возможности снизить цены или делать периодические скидки на произведенную продукцию, так как следствием может быть потеря прибыли.Вероятность закупки сырья у новых поставщиковВозможность сменить поставщика продукции есть у любого предприятия, однако не исключен рост затрат на закупку сырья. Очевидно, что предприятия зависит от своих постоянных поставщиков обеспечивающих крупные партии сырья, потеря даже одного может существенно сказаться на объемах выпускаемой продукцииУстаревание оборудованиеОборудование на предприятии может прослужить еще долгое время, однако для достижения должного уровня конкурентоспособности, желательно егообновлениеРабота оптом и в розницуВ списке партнеров фирма имеет как крупных заказчиков, так и мелких покупателей.

Анализируя внешнюю среду, воздействующую на предприятие четко видно тенденцияк высокому уровню конкурентоспособности предприятия с предприятиями, производящими аналогичную продукцию, обеспечивается данный уровень за счет индивидуального подхода к каждому заказчику, оперативной подготовки документального сопровождения, высокой квалификации персонала и внедрение в производство новыхтехнологий.Анализ внутренней среды показал, что она благоприятствует высокому уровню производства и крупным объемам реализуемой продукции, данное положение внутри организации объясняется профессионализмом сотрудников.

К отрицательным факторам внутренней среды,воздействующих на производство и реализацию производимой продукции,можно отнести постепенный износ используемого оборудования.Ослабленный контроль за технологическим процессом производства продукции влияет на снижение качества продукции, а следовательно приводит к снижению уровня конкурентоспособности продукции предприятия.Основные показатели, определяющие уровень специализации производстваотражены в таблицах 2 и 3 и включают : число видовпродукции и размер выпуска каждого из них,удельный весосновной продукциив общем объеме производства предприятия, удельный вес продукции специализированных предприятий в общем объемепроизводства даннойпродукции.[3]Таблица 2 Связь коэффициента с уровнем специализации предприятия

Величина коэффициентаУровень специализациименее 0,35слабый0,350,48средний0,480,61высокийболее 0,61 углубленная

Таблица 3Структура продукции за 2015 год

ПродукцияУдельный вес %Игрушки61,97%Мебель31,85%Комплектующие6,18%Итого100

Коэффициент специализации фирмы[4]:

Проанализируемконкурентоспособность товара, которая демонстрирует способность продукции быть привлекательной по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения благодаря лучшему соответствию своих характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.Для наглядности продемонстрируем сравнение продукции производимой ООО «ЗЗПП «Эра» спродукциейконкурентов, акцентируя внимание на ценности товара. Ценность способность товара удовлетворить потребности покупателя. Проведенный анализ отобразим в таблице 4 (где:«» параметр выше, чем на нашем предприятии, «» ниже)

Таблица 4Рейтинг положения продукции на рынке потребителей

ПараметрыФабрика «Росигрушка»(Ростов)ООО «Нордпласт»(Санкт Петербург)Компания «Астрон»г. ВладимирЦена++

Внешний вид+++Наличие упаковки+++Ассортимент+++Соответствие НТД (нормативнотехнические документации)+++Рекламная активность++

Качество продукции++

Ритмичность поставок в торговые точки+++Наличие сырьевой базы+++

Снижение качества в ряде случаем объясняется отсутствием оборудования новейшего поколения на производстве, какое есть в наличие у конкурентов фабрики «Росигрушка» и ООО «Нордпласт». В итоге проведенного анализа, в процессе которого были сравнены три крупных конкурента в производстве детских игрушек, была определена основная проблема исследуемого предприятия

стабильный, но недостаточный спрос на произведенную предприятием продукцию. Подобная ситуация связана с переменным качеством выпускаемой продукции, перебоями в поставке сырья, вызванного несвоевременной оплатой долгов и не надлежащим контролем за производимойпродукцией. Далее представлены результатыанализа по модели М. Потера «Пятьдвижущих сил конкуренцииприменительно[6]для ООО «ЗЗПП «ЭРА», рис.1.

Рис. 1. Пять движущих сил конкуренции по модели М. Потера

Наибольшее влияние на ООО «ЗЗ ПП Эра» оказывает рыночная власть покупателей –оказывает 50% влияния на деятельность предприятия; на втором месте по значимости –внутриотраслевая конкуренция 32% влияния. Все прочие движущие силы в общейсложности оказывают на предприятия 18% влияния.Подводя итог представленному анализу реализуемой фирмой стратегии, можно отметить, что на наш взгляд, текущее стратегическое положение ООО «ЗЗПП «ЭРА»» и его бренда «Игры и игрушки» в

целом может быть оценено как устойчивое. В данных Влияние со стороны потенциальных конкурентов —8%)

Внутриотраслевая конкуренция 32%

Влияние товаровзаменителей–5%

Влияние покупателей–50%

Влияние поставщиков–5%

условиях наиболее предпочтительной стратегической опцией на данный момент может стать деятельность, направленная на усиление бренда, повышение качества продукциии увеличение потребителей, Сохранение производства на должном уровне возможно при гибком изменении номенклатуры выпускаемой продукции, который способен практически сразу подстраиваться под требования покупателей

Ссылки на источники1.Синетова Р.Г., Формирование интегрированной системы непрерывного образования ВУЗпредприятие, Горизонты экономики, №2(21), с. 8083, 2015 год.

2.Тишкина Т.В.Совершенствование оценки системы управления на предприятиях деревообработки//Горизонты экономики.

2015.№2 (21), С.88903.Базаров Р.Т., Тишкина Т.В.К вопросу регулирования инвестиционных процессов деятельности НКО// Горизонты экономики.2015.№2 (21), С.5054

4.Базаров Р.Т., «К вопросу инвестиционной политики некоммерческого сектора Республики Татарстан», Сегодня и завтра российской экономики, г. Москва, С. 9093, 2014 год.5.Басырова Э.И., Теоретические основы управления трудовым потенциалом промышленного предприятия, Горизонты экономики, №2(21), с. 8487, 2015 год.6.Басырова Э.И., Методические аспекты оценки эффективности использования трудового потенциала, Экономический анализ: теория и практика, №47(398), с. 3444, 2014 год.7.Синетова Р.Г., Финансовый инжиниринг с использованием ценных бумаг в современных условиях, Горизонты экономики, №6 (11), с. 105107, 2013 год.

Разработка сбытовой стратегии предприятия с примером — PowerBranding.ru

Сбытовая стратегия компании является важной частью любой маркетинговой стратегии предприятия. Стратегия сбыта помогает управлять такими показателями, как уровень дистрибуции товара на рынке, широта ассортимента компании в местах продаж, качество и уровень выкладки товара. В общемировой практике рост дистрибуции продукта рассматривается как один из простых и важных источников роста для компании. В данной статье мы расскажем о разработке и реализации сбытовой маркетинговой стратегии предприятия, опишем подробный план и этапы формирования стратегии сбыта, научим, как ставить правильные цели и выбирать наиболее эффективные каналы распределения товара.

В конце статьи мы приведем пример сбытовой стратегии производственного предприятия, чтобы вы лучше могли понять теоретические основы данного процесса.

План стратегии для компаний — производителей

Если ваша компания является производственным предприятием, то при разработке маркетинговой сбытовой стратегии рекомендуется уделить внимание следующим этапам процесса: выбор метода дистрибуции и ключевых каналов продаж, формирование принципов работы с торговыми посредниками, установление правильных целей и реализация плана тактических мероприятий.

Метод дистрибуции

Компания может выбрать один из 2-х методов построения дистрибуции своего товара: интенсивную стратегию распределения или эксклюзивные права на дистрибуцию.

Интенсивная стратегия дистрибуции направлена на быстрое построение широкого охвата рынка. При такой стратегии важно убедить дистрибьюторов в преимуществах и выгодах вашего товара в сравнении с товарами конкурентов. Почему им может быть выгодно продавать ваш товар, а не товар конкурентов? Есть несколько вариантов ответа: вы предоставляете более высокие бонусы дистрибьютору (т.е. на продаже вашего товара он может заработать больше), ваш товар широко известен на рынке, является рекламируемым продуктом и вы можете гарантировать дистрибьютору стабильный уровень продаж; вы предоставляете особый условия оплаты и гарантии возврата товара; ваш товар уникален и востребован целевой аудиторией дистрибьюторов.

Эксклюзивная стратегия дистрибьюции означает, что только избранные компании рынка могут продавать ваш товар. Такая стратегия создает партнерские отношения с дистрибьюторами и обычно связана с особыми требованиями, условиями продажи товаров. Предоставляя эксклюзив, вы взамен можете выставлять особые требования к оформлению продукта в местах продаж, к уровням цен и к наличию обязательного ассортимента.

Ключевые каналы продаж

В стратегии необходимо отразить основные и второстепенные каналы распределения. К основным каналам дистрибуции могут относится:

  • Каналы распределения, занимающие высокую долю продаж категории. Например, сети продуктовых супермаркетов занимают высокую долю в продажах молочных продуктов.
  • Каналы распределения, выделяющие продукт компании на рынке и подчеркивающие его имидж. Например, косметика VICHY продается только в аптеках, что подчеркивает ее профессионализм и высокие профилактические свойства.
  • Каналы распределения, обеспечивающие преимущества в затратах. Например, продажа через интернет.
  • Каналы прямых продаж
Принципы работы с торговыми посредниками

В стратегии распределения товаров необходимо описать всех посредников, которые участвуют в построении дистрибуции, оценить их уровень влияния и разработать правила работы с каждой группой посредников. Подробнее о методах работы с торговыми посредниками вы можете прочитать в нашей статье «Энциклопедия BTL акций для торговых посредников»

Постановка целей

Отедльным и важным этапом маркетинговой сбытовой стратегии является постановка долгосрочных и краткосрочных целей по дистрибуции. Долгосрочные устанавливаются на 3-5 лет и являются важным ориентиром для принятия стратегических решений в области распределения продукта. Краткосрочные устанавливаются на квартал, полугодие, год. В целях желательно отразить амбиции по уровню дистрибуции товара на рынке, широте ассортимента, наличию обязательного ассортимента, базовым правилам выкладки и занимаемой доле полки в ключевых каналах продаж.

План тактических действий

Результатом любой стратегии сбыта должен стать утвержденный план тактических маркетинговых мероприятий по улучшению дистрибуции и качества представленности товара в отрасли. В конце статьи вы найдете пример маркетинговой сбытовой стратегии с готовым шаблоном в Excel.

Особенности стратегии дистрибуции для точек торговли

Если ваша компания занимается оптовой или розничной торговлей, то стратегия дистрибуции принимает несколько другой вид. Опишите географию продаж магазина и основные критерии для выбора места торговли. Укажите цели по выкладке ассортимента в ТТ, приоритетности выкладки товарных групп. Разработайте действия по уменьшению out of stock и более эффективному управлению запасами в ТТ, а также методы и программы по улучшению качества работы с покупателями, увеличению скорости обслуживания клиентов.

Особенности стратегии дистрибуции для сферы услуг

Если ваша компания работает в сфере услуг, то стратегия дистрибуции должна содержать следующие аспекты деятельности компании:

  • География продаж
  • Способы осуществления продажи услуги: прямые продажи и холодные звонки, или только прием звонков
  • Требования к работе с входящими звонками и к методам общения с клиентами
  • Партнерские программы по продвижению услуг компании сторонними организациями
  • Необходимость открытия точек доступа к услугам, создания «физического» покрытия по географии продаж
  • Описание возможностей использования интернет для облегчения доступа к ресурсам
  • Методы и программы по улучшению качества работы с клиентами
  • Методы и программы по увеличению скорости обслуживания клиентов
  • Методы и программы по упрощению и облегчению доступа к услугам
Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Что такое маркетинговая стратегия – разработка стратегии маркетинга

Стратегия маркетинга — это всегда целый комплекс мер, которые нужно предпринять для наиболее быстрого и успешного достижения цели. Поскольку универсального рецепта нет, эти меры должны быть персональными для каждой компании. Что и в каком порядке делать подскажут профессиональные маркетологи.

Владелец того онлайн-магазина одежды мог подумать, что от убыточности его спасёт одно лишь продвижение в Инстаграме. Мог вложить много денег в SMM и ждать, когда же это принесёт плоды. Тактика неверна изначально. Но он поймёт это только тогда, когда останется ни с чем. Он может попробовать новый способ, если остались деньги. Но вместо того, чтобы действовать наугад, основываясь на своих догадках, лучше обратиться в маркетинговое агентство. Специалисты построят стратегию так, чтобы минимизировать риски.

Кому нужна стратегия маркетинга?

Стратегия нужна тем компаниям, которые:

  1. Только выходят на рынок;
  2. Не могут определить свои маркетинговые цели;
  3. Имеют цели, но не нашли верный путь к ним;
  4. Произвели ребрендинг и теперь нуждаются в перезагрузке маркетинговой стратегии;
  5. Давно не задумывались о «смене курса» и начинают проигрывать более гибким конкурентам.

Имея стратегию развития компании, вы будете знать, куда и как двигаться. Ваши действия станут осознанными. Вся деятельность компании, связанная с продвижением, будет направленна на одну цель. Каждое решение, будь то добавление новых ключевых фраз в поисковое продвижение или внедрение email-маркетинга, станет шагом к достижению нужного вам результата.

Подробная стратегия маркетинга сделает ваш путь к цели проще и быстрее.

Благодаря ей рекламный бюджет используется рационально. Более того, с ней понятно, кто из сотрудников несёт ответственность за каждое действие. Это помогает избежать путаницы в рабочем процессе.

Поведение клиентов и конкурентов постоянно меняется. Чтобы оставаться в строю, компании нужно каждый год корректировать свою маркетинговую стратегию с учётом тенденций рынка. Грамотно составленный план, который отвечает запросам времени, – это «подушка безопасности» для бизнеса. С ним компания даже в турбулентные для рынка времена сможет увеличивать прибыль, улучшая свои показатели.

Формирование финансовой стратегии предприятия ОАО «Ивановская генерирующая компания»

Формирование финансовой стратегии предприятия ОАО «Ивановская генерирующая компания»

Ранее проведенный анализ финансового состояния Ивановского филиала ОАО ТГК-6 ТЭЦ-2 показал, что, во-первых, у предприятия неустойчивая финансовая ситуация.

Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, так как покрывает свои издержки в основном за счет краткосрочных кредитов и займов, однако данная статья пассива баланса не может быть рассмотрена как перспективный источник формирования запасов, поскольку носит краткосрочный характер. При анализе относительных показателей устойчивости установлено усиление зависимости предприятия от заемных источников, значения показателей сильно отклонены от нормативов.

Во-вторых, при общем анализе ликвидности баланса по абсолютным показателям выявили:

— увеличение валюты баланса, вызванное приобретением новых объектов основных средств;

— ухудшение структуры активов за счет увеличения доли наиболее неликвидных активов;

— существенное увеличение прочих краткосрочных обязательств, свидетельствующее об ухудшении платежеспособности предприятия.

Необходимо отметить снижение выручки и увеличение доли себестоимости в ее составе, таким образом, перспективные мероприятия по снижению себестоимости имеют очень большое значение, поскольку в настоящее время предприятие является убыточным.

При анализе ликвидности по относительным показателям у предприятия выявлен недостаток наиболее ликвидных активов и переизбыток быстро реализуемых активов за счет дебиторской задолженности и не привлечения долгосрочных займов, что усиливает зависимость предприятия от платежеспособности клиентов. Но все относительные показатели ликвидности имеют очень низкие значения и не удовлетворяют нормативным. Соответственно предприятие находится в неустойчивом финансовом положении, зависит от платежеспособности дебиторов и имеет внешний источник финансирования в виде кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками.

Деловая активность предприятия ухудшилась, о чем свидетельствует снижение показателей оборачиваемости собственного капитала, оборотных средств, что связано напрямую с ухудшением финансовых результатов предприятия.

Таким образом, проанализировав финансовое состояние предприятия Ивановской ТЭЦ-2, можно сделать вывод, что для его улучшения требуется пересмотр финансовой стратегии предприятия.

Финансовая стратегия — это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Он охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория финансовой стратегии исследует объективые закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Основными задачами финансовой стратегии являются:

— исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

— разработка условий подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного состояния предприятия;

— определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и так далее;

— выявление резервов и мобилизация ресурсов для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

— обеспечение финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

— обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств с целью получения максимальной прибыли;

— определение способов проведения успешной финансовой стратегии и использования новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров к работе в рыночных условиях, организационного и технического уровня;

— изучение финансовых стратегических взглядов и возможностей вероятных конкурентов;

— разработка способов выхода из кризисной ситуации.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяется, например, направления распределения прибыли.

Таким образом, успех финансовой стратегии гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным возможностям, централизацию руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

Предложения к формированию финансовой стратегии разрабатываются на основе выводов финансового анализа по объектам и составляющим генеральной финансовой стратегии в нескольких вариантах (не менее трех) с обязательной количественной оценкой предложений и их влияния на структуру баланса (построение прогноза Баланса и Отчета о прибылях и убытках).

По результатам анализа финансовой устойчивости установлено, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии.

Цель предложений к формированию финансовой стратегии — вывести предприятие из неустойчивого состояния.

Основными путями улучшения финансового состояния предприятия Ивановской ТЭЦ-2, могут являться следующие:

— привлечение внешних кредитов и займов;

— снижение основных затратных статей себестоимости:

Нельзя исключать возможности увеличения финансовой устойчивости и ликвидности предприятия за счет привлечения долгосрочных и краткосрочных заемных средств. Проанализируем, как изменится финансовая устойчивость предприятия, если оно привлечет кредиты.

 

Маркетинговая стратегия. Разработка маркетинговой стратегии компании/предприятия.

Разработка маркетинговой стратегии компании

Услуга «Разработка маркетинговой стратегии компании» ориентирована на компании, заинтересованные в активном развитии бизнеса и повышении эффективности работы службы маркетинга. Услуга включает в себя в т.ч. разработку плана маркетинга компании (маркетинговый план).

Какие результаты эффективная маркетинговая стратегия может принести компании:

  • Усиление позиций компании на рынке
  • Увеличение доли рынка
  • Увеличение числа лояльных клиентов/потребителей
  • Рост продаж выше чем у конкурентов и в среднем по рынку
  • Выход на новые рынки сбыта
  • Расширение географии продаж
  • Вывод на рынок новых успешных продуктов и услуг

Формат работы по разработке маркетинговой стратегии компании/предприятия:

Проект начинается с 1-3 дневной вводной диагностики, по результатам которой формируется план и итоговый состав работы. Далее работа организуется в течении 2-6 месяцев.

Мы успешно сотрудничали с компаниями в розничной торговле, сфере бытовых услуг, сфере финансов и банковском бизнесе, ресторанном бизнесе, строительстве и ремонте, промышленном производстве, производстве продуктов питания и т.д.

Примеры выполненных проектов:

  • Разработка маркетинговой стратегии, ориентированной на рост бизнеса  и увеличение объема продаж, для российского производителя продуктов питания. Изучение рынка (в т.ч. изучение потребителей, розничный аудит, проведение фокус-групп). Разработка плана маркетинга реализации стратегии.
  • Разработка маркетинговой стратегии, нацеленной на рост бизнеса, увеличение объема продаж, развития в новых регионах для российского производителя масложировой продукции.
  • Разработка стратегии маркетинга и продаж для Группы компаний, работающей на рынке производства и дистрибьюции бытовой техники.
  • Разработка стратегии маркетинга и стратегии продаж и сопровождение плана реализации стратегии для крупного российского дистрибьютора строительных материалов.
  • Разработка плана маркетинга и развития для российской производственной компании. Подготовка рекомендаций по мероприятиям в области маркетинга и развития продаж. Разработка подробного календарного плана реализации мероприятий с приложениями и инструкциями.

Подробнее о услугах Агентства Life-Marketing Вы можете узнать через контактный e-mail или телефон.

Стратегическая карта предприятия: назначение, суть и примеры

Мало кого из руководителей оставляет равнодушным такой документ, как «Стратегическая карта». Кто-то связывает с ней надежды на гарантированную реализацию стратегических планов, кто-то испытывает негативные эмоции из-за упрощенного и мало эффективного влияния на достижение поставленных целей. Различные электронные справочники нам говорят, что это универсальный инструмент, который позволяет гарантировать реализацию стратегии, какой бы сложной и амбициозной она ни была. Давайте разберемся, на что же действительно мы можем рассчитывать.

Предназначение и суть инструмента

В 1990 году в институте Нолана Нортона Девид Нортон и Роберт Каплан проводили исследование на тему «Показатели деятельности организации будущего», в котором участвовали представители крупных и успешных компаний. Их совместный труд был нацелен на поиск причин слабой реализации хороших стратегий, а результатом стала концепция, известная сегодня как Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard или BSC)Каплан Роберт С. Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. ЗАО «Олимп-Бизнес». Москва. 2003. — 210 с..

Главная идея концепции состоит в том, что в основном предприятия ограничиваются планированием финансовых показателей, не углубляясь в то, как эти показатели могут быть достигнуты: откуда возьмется рост доходов, новое качество или новые рынки. Разработка стратегической карты по методу BSC позволяет углубиться в подсистемы, которые управляемы и создают возможности для достижения рыночных и финансовых целей.

Секрет метода BSC заключается в построении специфической модели – карты с последовательным продумыванием критических условий реализации целей, которые устанавливает принятая в компании стратегия. Разумеется, если в компании нет четко сформулированной стратегии, такая карта если и будет построена, то формально и никаких чудес от неё ожидать не стоит. Предположим, руководство компании определило набор стратегических задач. Для их успешной реализации лучшим вариантом действий будет закрепление ответственности за достижение каждой цели. Подобное закрепление производится как на уровне подразделений, так и для отдельных сотрудников через ряд устанавливаемых показателей.

Если людям окажется выгодно выполнять поставленные задачи, то они станут неукротимой движущей силой в реализации стратегии. Сложность состоит в том, чтобы все, начиная от заместителя директора и заканчивая слесарем, увидели свою роль в реализации новых целей. И тут нам на помощь приходит предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом логика – выстраивать причинно-следственную цепочку целей по 4 зонам, называемым в методике перспективами.

  1. Финансы.
  2. Клиенты (или Рынок).
  3. Внутренние бизнес-процессы.
  4. Обучение и развитие (или Персонал и системы).

Ниже на схеме отражена последовательность вопросов, которая позволяет планомерно выстроить дерево целей сверху-вниз и выйти на необходимые ресурсы и технологии, использование которых обеспечит исполнение рыночных и финансовых целей. При таком подходе появляется понимание, как развиваются внутренние механизмы и компетенции компании. Реализация стратегии, записанной в формате стратегической карты, должна начинаться «снизу-вверх» – сначала создаются возможности на уровне персонала, корректируются бизнес-процессы, а за ними следуют успехи на рынке и дополнительные доходы.

Логика построения стратегической карты

Логика и пример построения стратегической карты

Для большей наглядности и управляемости карта должна содержать кроме целей еще и критерии их достижения – показатели. При этом у одной цели может быть несколько показателей, характеризующих ее с разных сторон. А вот у двух целей не должно быть одного и того же показателя, так как мы не сможем различить в системе учета их достижение.

Важно, что показатели могут быть не только «жесткими», отражающими конкретные величины объемов производства, но и «мягкими» – характеризующими качественные состояния процессов. Например, удовлетворенность, непосредственно качество, компетентность и пр. Мягкие показатели сложно измерить, а в абсолютных величинах они еще и многофакторны, субъективны. В то же время именно они создают внутреннюю движущую силу бизнесу. В этом случае прибегают к индексам, рейтингам и относительным величинам. Например, индекс удовлетворённости клиентов можно измерять долей клиентов, получивших услугу и оценивших её положительно по заданной шкале.

Жестких требований к дизайну карты методика не устанавливает, ключевое требование – это наличие перечисленных выше блоков (перспектив), которые должны быть расположены в представленном порядке. Цели рисуют обычно в виде овала, показатели размещают в прямоугольниках. Стрелками соединяют цели между собой, отражая логику их взаимосвязи, а пунктирной линией – с показателями, чтобы указать, какие критерии заданы для контроля достижения целей. Показатели между собой не соединяются. Условный пример реализации стратегии выхода на рынок с новой продукцией представлен на рисунке ниже.

Пример стратегической карты
(нажмите для увеличения)

Еще одно из весомых требований подхода – это необходимость добиваться сбалансированности как целей, так и показателей. Но авторы не дали каких-либо точных пояснений, что и как балансировать. Поэтому требование сбалансированности выполняется условно: в каждой перспективе должно быть примерно одинаковое количество целей и показателей (за исключением финансовой – там их может быть меньше). Показатели должны быть как жесткие, так и мягкие и, по возможности, в них должны учитываться разные стороны деятельности предприятия.

Данный подход к документированию стратегии считается сегодня одним из самых популярных, поскольку:

  • является простым;
  • не требует специализированных систем для разработки;
  • схема наглядна и понятна персоналу;
  • служит способом встроить задачи по реализации стратегии в действующую систему мотивации;
  • хорошо подходит менеджерам проектов.

Комментируя последнюю позицию, стоит заметить, что такая карта, с одной стороны, может помочь структурировать проекты компании в рамках стратегии (каждой цели часто сопоставляется отдельный проект). С другой стороны, построение стратегической карты для каждого проекта дает возможность лучше понимать его фазы и риски, формировать внутреннюю систему контроля и мотивации для выполнения уникальных задач.

Несмотря на большое количество преимуществ, построение стратегической карты не является «волшебной палочкой», которая выполняет все желания ее разработчика. Если компания готова к детальной проработке стратегии, системному управлению по показателям, то, вероятно, данный инструмент будет полезен. Кроме того, при наличии намерения настоящий метод способствует регулярному контролю текущих значений спланированных параметров и помогает быстрой реакции на отклонения. В противном случае, карта остается просто одним из множества документов, которые украшают полки архивов и греют душу высокому руководителю.

Как спасали Lego и Hasbro, меняя стратегии развития

Двенадцать лет назад компания Lego стояла на пороге банкротства, ежегодно теряя миллионы долларов. Сегодня это один из самых прибыльных производителей игрушек. Hasbro, производящая игрушки под брендами Transformers, My Little Pony и Furby, в России чуть менее известна.

Глобальный успех, достигнутый компаниями за 15 лет в секторе семейных развлечений, анализируют авторы двух новых книг, только что изданных Harvard Business Review Press.

Lego: пять признаков успешных стратегий

В 2004 г. Lego столкнулась с проблемами, которые сегодня знакомы многим: в какой-то момент компания утратила четкие представления о главном направлении своей деятельности, что привело к разрыву между стратегией и практикой.

В новой книге «Работающая стратегия. Как успешные компании преодолевают разрыв между стратегией и практикой» (Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap) Пол Лайнвонд, консультант по стратегии в PwC, и Чезаре Майнарди, бывший генеральный директор Booz & Company, утверждают, что главное здесь – четкое представление о собственной идентичности, они приводят пять признаков, присущих компаниям с успешными стратегиями. Вот как поступают такие компании.

Занимаются вещами, которые получаются у них лучше всего, а не гоняются за многочисленными возможностями.

Развивают собственные уникальные навыки, содействующие успеху, а не копируют других.

Добиваются, чтобы корпоративная культура выполняла свои функции, а не пытаются ее изменить.

Инвестируют туда, где это необходимо, а не начинают экономить на всех фронтах.

Формируют будущее, а не реагируют на него.

Новый генеральный директор Lego CEO Йорген Виг Кнудсторп столкнулся с риском немедленного банкротства компании. В этих условиях он осознал, что для возрождения необходимо определить ключевое направление деятельности: какое конкурентное предложение отличает ее от других производителей игрушек, каковы приоритеты и что войдет в портфель продукции.

Lego всегда выделялась среди остальных производителей благодаря своим конструкторам и фигуркам. Их создавали в центре по разработке новой продукции под названием «Кухня», которым очень гордились в компании. Но затем Lego сбило с толку поведение детей в фокус-группах – в искусственно созданных условиях они почти не проявляли интереса к «серьезным играм» и не хотели собирать сложные структуры. Также ее соблазнили бесконечные на первый взгляд возможности производить самую разную брендированную продукцию.

В результате компания ушла далеко в сторону от главного направления, занявшись коробками для завтраков, пижамами и тематическими парками. Чтобы вернуться в прежнее русло, понадобились этнографические исследования, которые позволили глубоко и по-новому понять, как играют и учатся дети. В Lego поняли, что пришла пора «вернуться к кирпичикам» и сосредоточиться на развитии когнитивных навыков и связанных с ними умений.

В 2009 г. компания запустила слоган «Это новая игрушка каждый день» (It’s a new toy every day), чтобы подчеркнуть главный принцип – идею важности игры. Также она начала формировать сообщество в интернете.

Лайнвонд и Майнарди комментируют: «Lego расширила предоставляемые возможности, добавив к ним цифровое проектирование. Игровые наборы вроде Mindstorms, из которых можно строить роботов и автоматы, управляемые компьютерной программой, показывают, что компания сохраняет верность своему наследию и одновременно делает его актуальным для современных детей и родителей».

Кнудсторп не только сосредоточился на возвращении индивидуальности компании, но и решил пересмотреть ее оперативную деятельность. Выяснилось, что многие издержки вовсе не способствовали успешной реализации стратегии. Анализ показал, что у каждого инженера и у каждого руководителя производственного направления были любимые поставщики компонентов. У компании оказалось 11 с лишним тысяч поставщиков – больше, чем у Boeing.

Тогда дизайнеров «Кухни» переориентировали на стратегию взаимозаменяемости элементов и донесли до них необходимость искать компромиссные решения, чтобы снизить издержки. Это привело к изменениям в творческом подходе: «Лучшие повара не те, у кого есть все ингредиенты, а те, кто умеет работать с продуктами, имеющимися на кухне». В результате удалось внедрить рациональный подход к работе с поставщиками, производственному процессу и даже каналам распространения, что оказалось очень прибыльным.

«Три коробки» Hasbro

Hasbro шла к успеху другой дорогой. Сначала она производила пеналы и карандаши, а в 1940-х, когда пластмасса стала в целом доступным материалом, перешла на игрушки. К 1990-м гг. Hasbro считала себя производственной компанией и делала ставку на традиционные игрушки и настольные игры. В новой книге «Принцип трех коробок. Стратегия, ведущая к инновациям» (The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation) преподаватель Гарвардского университета и Дартмутского колледжа Винджей Говиндараджан рассказывают историю преображения Hasbro. Он использует этот кейс как пример своего принципа «трех коробок» для внедрения инноваций.

Первая коробка. Управляйте настоящим – оптимизируйте существующий бизнес.

Вторая коробка. Забудьте о прошлом – откажитесь от ценностей и принципов, которые подпитывают текущий бизнес, но мешают новому.

Третья коробка. Создавайте будущее: изобретайте новую бизнес-модель. Используйте нелинейные идеи и трансформируйте их в новые продукты и бизнес-модели путем экспериментов.

По мнению Говиндараджана, «уравновесив» все три коробки, руководители смогут разрешить внутреннее напряжение, которое неизбежно возникает, когда необходимо внедрять инновации для нового бизнеса и одновременно управлять высокоэффективной компанией. Он подчеркивает, что необходимо отказаться от идентичностей, уже не актуальных для нынешней экономической среды, и не быть заложником прошлых успехов.

Hasbro применяет эти принципы в своей стратегии – экспериментирует и осваивает новое. Компания считает, что успех не приходит в один момент, когда в ассортименте появляется хит вроде Furby, и поэтому постоянно делает шаги в сторону будущего, не успокаиваясь до следующего кризиса или появления нового конкурента. Глава компании Брайан Голднер говорит: «Каждую неделю я в буквальном смысле просматриваю ежедневник и определяю, достаточно ли внимания уделил второй и третьей коробке».

В центре стратегии Hasbro – внимание к неочевидным сигналам, которые говорят о переменах на рынке семейных развлечений, а также эксперименты, помогающие учесть новые тренды. Говиндараджан называет этот метод «запланированным оппортунизмом». К успеху он приводит не всегда. Например, компания открыла несколько детских садов под брендом Romper Rooms (по имени популярной детской телепередачи, выходившей в США с 1953 по 1994 г.). Ставка делалась на работающих женщин, которых становилось все больше, и на возможность продемонстрировать свои игрушки. Однако это направление оказалось слишком далеким от ключевой деятельности компании, и через пять лет детские сады закрыли.

Другие стратегии оказались более успешными – например, выпуск товаров по лицензии (от игрушек по мотивам «Звездных войн» до диснеевских принцесс) в дополнение к собственным брендам и экспансия на международный рынок. В результате Hasbro превратилась из производителя игрушек в многопрофильную компанию, производящую разные товары для досуга. Из производственной фирмы она выросла в глобальный бренд, вошедший в число мировых лидеров.

Говиндараджан отмечает: «Ее отношения с покупателем могут и не начинаться с осязаемого товара на осязаемой полке. Вместо этого во вселенной Hasbro есть бесчисленные созвездия, где может состояться этот контакт. Покупатели знакомятся с ключевыми брендами Hasbro и начинают использовать их на самых разных платформах – в онлайн-играх, на фанатских сайтах, в фильмах и телешоу, в игровых системах, комиксах и журналах, которые выпускаются в партнерстве с Disney и другими компаниями».

Strategy that Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Harvard Business Review Press, 2016.

The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation

Harvard Business Review Press, 2016.

6 лучших примеров бизнес-стратегий, которые я когда-либо видел

Ранее я писал статью о том, почему так много стратегий терпят неудачу. Однако здесь я хочу сосредоточиться на обратной стороне этой медали. Я хочу поделиться с вами своими личными 6 лучшими выборами для лучших примеров бизнес-стратегий всех времен. Наслаждайтесь и, что более важно, добавляйте свои собственные примеры в комментариях ниже!

Лучшие бизнес-стратегии # 1: Tesla


Долгая игра

Традиционная бизнес-логика заключается в том, что когда вы начинаете что-то новое, вы создаете «минимально жизнеспособный продукт» или MVP.По сути, это означает, что вы создаете версию своего продукта, которая очень легка с точки зрения функциональности, но практически «выполняет свою работу». Это также означает, что первая версия вашего продукта обычно должна продаваться по довольно низкой стартовой цене, чтобы компенсировать недостаток функций и вызвать интерес к новому запуску.

Некоторые организации (в том числе многие технологические стартапы) развивают эту концепцию еще дальше и запускают первую версию своего продукта совершенно бесплатно с планом «монетизации» позже, когда они добавят больше функций и будут уверены, что люди будут готовы платить деньги за то, что они предлагают.

Tesla, с другой стороны, сделала все наоборот. Давно известно, что долгосрочная цель Tesla — стать крупнейшей автомобильной компанией в мире. Они знают, что для того, чтобы стать крупнейшими по объему продаж, им придется убивать в сегменте недорогих потребительских автомобилей, то есть автомобилей стоимостью менее 30 000 долларов США.

Вместо начать с этого рынка и создать дешевую низкофункциональную версию своего электромобиля для быстрого достижения масштаба (и, следовательно, получить выгоду от экономии масштаба в дополнение к достижению целей роста) — вместо этого Tesla создала Абсолютно самый роскошный, дорогой, полнофункциональный спортивный автомобиль, который они могли собрать.Этим автомобилем был Tesla Roadster, и для контекста, новейшее поколение Roadster будет продаваться по цене от 200000 долларов США за базовую модель. И это был первый автомобиль , который они когда-либо производили — зная , что они не могут достичь необходимого масштаба или эффективности, чтобы получить прибыль (даже при такой высокой цене).

Перенесемся в сегодняшний день: Tesla совсем недавно обогнала General Motors, став самой ценной автомобильной компанией в мире. Так что их нетрадиционная стратегия, безусловно, работает, но почему?

Чему мы можем научиться у Tesla?

Первое, что следует отметить, это то, что Tesla фактически достигла невероятного прогресса в достижении своей цели — массового производства доступных электромобилей.Они даже впервые в своей истории получили настоящую годовую прибыль. Во-вторых, следует отметить, что большая часть бизнес-стратегии Tesla на самом деле была навязана ей. В действительности они не могли создать экономичный электромобиль для массового рынка без экономии на масштабе. И как стартап они даже близко не достигли такой экономии за счет масштаба. Более того, поскольку то, что они создавали, было настолько уникальным, они не могли полагаться на аутсорсинг или партнерство, чтобы получить экономию от масштаба.

На самом деле, стратегия цепочки поставок Tesla — один из самых блестящих шагов, которые они сделали. Они заранее знали, что батареи станут не только самым большим технологическим препятствием для их автомобилей, но и самым большим препятствием для производства. Однако вместо того, чтобы позволить этому пустить под откос, они взяли полный контроль над своей цепочкой поставок, инвестируя средства в фабрики, которые сами производят батареи. Это имело дополнительное преимущество, позволяя им использовать те же батареи в параллельных бизнес-проектах, таких как Powerwall.

Конечно, все эти стратегии требовали огромного количества капитала и привлечения внешних средств (Илон богат, но недостаточно богат, чтобы финансировать все это сам!). И вот тут-то и проявляется гений маркетинга Tesla. За исключением того, что по большей части их маркетинговые усилия лишь частично касаются самих автомобилей. Это личный бренд Илона Маска, который больше влиял на то, получили ли они необходимые инвестиции или нет. Он умный, агрессивный, дикий и амбициозный. Но что бы вы ни думали об Илоне Маске, вам будет трудно просмотреть более пары последовательных новостных циклов, не увидев его на первой полосе.И это фантастический рецепт для привлечения внимания инвесторов.

Лучшие бизнес-стратегии №2: AirBnb


Забыть все о масштабируемости

Мне нравится история Airbnb. Сегодня мы знаем их как одну из самых быстрорастущих технологических компаний, стоимость которой превышает долларов США, 38 млрд долларов США, долларов США, которые, вероятно, навсегда изменили способ наших путешествий. Но знаете ли вы, что они начали с минимальных технологий, насколько это возможно?

Первой арендой Airbnb стала аренда 3 надувных матрасов на полу в квартире соучредителей Брайана и Джо.Они зарабатывали 80 долларов на гостя. Это показалось отличной идеей для стартапа, поэтому они создали веб-сайт и начали предлагать другим людям сдавать в аренду свои матрасы.

У них было несколько заказов здесь и там, но по большей части дела шли не очень хорошо. Настолько, что в 2008 году они начали продавать хлопья, чтобы заработать дополнительные деньги.

У них было много объявлений на сайте и большой трафик, но на самом деле слишком мало людей делали заказы. Они были разочарованы отсутствием усилий, которые они заметили в списках, которые составляли люди.Итак, они взяли дело в свои руки.

Соучредители схватили свои фотоаппараты и пошли стучать в двери каждого из своих объявлений в Нью-Йорке. Когда кто-то открывал дверь, они уговаривали хозяина впустить их, а затем делали тонны фотографий изнутри. Они немного подправили фотографии и загрузили их на сайт вместо старых фотографий, сделанных владельцами. За месяц после запуска этой стратегии продажи выросли вдвое. Потом утроилось. Тогда …. ну, остальное уже история.

Чему мы можем научиться у Airbnb?

Что мне больше всего нравится в этой истории, так это то, что она противоречит одному из наиболее часто заявляемых принципов построения технологического стартапа — что вы должны сделать все масштабируемым. То, что сделали Брайан и Джо, нельзя было масштабировать. Но у них было достаточно поддержки, чтобы доказать, что их концепция может работать. Позже они нашли способ сделать это решение масштабируемым, наняв молодых фотографов в крупных городах и заплатив им за профессиональные фотографии объявлений владельцев (бесплатно для владельца).

Лучшие бизнес-стратегии № 3: Toyota


Смирение может быть лучшей бизнес-стратегией

В 1973 году на долю «большой тройки» автомобилестроителей в США приходилось более 82% доли рынка. Сегодня у них меньше 50%. Основная причина этого — агрессивный (и неожиданный) выход японских автопроизводителей во главе с Toyota на рынок США в 1970-х годах.

Машины большие, тяжелые и дорогие в перемещении. Это одна из причин, по которой рынок США был так удивлен, когда Toyota начала продавать в США автомобили японского производства по ценам намного ниже, чем они могли соответствовать.Автомобильная промышленность внесла огромный вклад в экономику США, поэтому одной из первых реакций правительства было введение протекционистских налогов на весь импорт автомобилей, что сделало японские автомобили такими же дорогими, как и автомобили местного производства.

Но тактика не удалась. В течение нескольких лет Toyota (а к настоящему времени и другим) смогла создать производственные предприятия на территории США, что избавило от необходимости платить какие-либо из огромных новых налогов на импорт. Поначалу автопроизводители США не сильно волновались. Несомненно, что из-за переноса производства в США производственные затраты для японских автопроизводителей вырастут примерно до тех же, что и для местных автопроизводителей. Но этого не произошло. Toyota продолжала выпускать автомобили (которые теперь производятся на территории США) по значительно более низким ценам, чем это могли бы сделать американские компании.

Их отточенные производственные процессы были настолько эффективными и экономичными, что они смогли победить американских автопроизводителей в их собственной игре. Вы, наверное, слышали о понятии «непрерывное совершенствование». В мире производства Toyota в значительной степени является дедушкой именно этого.

Чему мы можем научиться у Toyota?

Большинство историй успеха в бизнесе, которые вы читаете, особенно в западном мире, содержат смелые шаги и вопиющие истории о храбрости.Вот что делает эту историю такой уникальной. Toyota потратила годы на изучение производственных линий американских производителей автомобилей, таких как Ford. Они знали, что автомобильная промышленность США более развита и эффективна, чем японская. Итак, они ждали. Они изучали своих конкурентов и пытались скопировать то, что так хорошо делали американцы. Они соединили эти процессы с собственными сильными сторонами и придумали что-то еще лучшее.

Toyota доказала, что знание собственных слабостей может быть ключом к успеху и одной из лучших бизнес-стратегий, которые вы когда-либо могли реализовать.

Не только это. Можете ли вы назвать хоть одного известного руководителя Toyota? Я не могу. И одна из причин заключается в том, что корпоративная ценность номер один Toyota — это скромность. Даже самые высокопоставленные руководители заводов не назвали собственных парковочных мест. Смирение, которое помогло им выйти на рынок США, глубоко укоренилось в организации, от руководителей до сборщиков.

Лучшие бизнес-стратегии № 4: HubSpot


Создание отрасли, а затем доминирование в ней

HubSpot не так известен, как Airbnb или Toyota.Но они стоят более 2 миллиардов долларов, и, что более впечатляюще, они достигли такой оценки в отрасли, которой даже не существовало до того, как они изобрели ее сами. Эта отрасль известна как «входящий маркетинг».

Большая часть маркетинга, с которым мы сталкиваемся, известна как «прерывистый» маркетинг. Именно здесь вам выталкивают рекламу, нравится вам это или нет. Подумайте о телевизионной рекламе, рекламных щитах, Google Adwords и т. Д. В 2004 году HubSpot создала программную платформу, которая стремилась перевернуть эту концепцию маркетинга с ног на голову.Маркетинговая платформа HubSpot помогла компаниям писать сообщения в блогах, создавать электронные книги и делиться своим контентом в социальных сетях. Теория заключалась в том, что если вы можете создать достаточно качественного контента, чтобы привлечь людей на ваш сайт, то их будет достаточно, чтобы взглянуть на продукт, который вы действительно продаете (за блогом).

Это было большое дело. Я могу сказать вам по собственному опыту, что «прерывистый маркетинг» действительно очень дорого обходится. Мы платим Google около 10 долларов каждый раз, когда кто-то нажимает на одно из наших рекламных объявлений AdWords.Помните, что это 10 долларов за клик, а не за продажу. Это довольно быстро складывается. С другой стороны, этот блог получает около миллиона кликов в год при нулевых затратах. Я уже писал ранее о том, как входящий маркетинг в основном спас наш бизнес — так что справедливо сказать, что этот пример мне очень близок!

Они придумали термин «входящий маркетинг» — и, короче говоря, теперь они являются одной из крупнейших SaaS-компаний в мире. Но это не самая интересная часть истории.

Чему мы можем научиться у HubSpot?

Интересная часть истории такова: HubSpot создал новый тип маркетинга. Затем они использовали этот тип маркетинга для продвижения своей собственной компании, единственной целью которой было продать платформу, которая создала этот новый тип маркетинга. Голова все еще болит? Мой тоже.

Вкратце, HubSpot придумал новый крутой способ маркетинга. Большинство компаний выбрали бы этот новый способ маркетинга и применили бы его к тому, что они уже продавали. Но вместо этого ребята из HubSpot решили монетизировать саму маркетинговую стратегию. Они взяли целую кучу уже существующих концепций (ведение блогов, электронные книги и т. Д.) И упаковали их в «новый способ ведения дел». И не только это, они создали потрясающее повествование, а затем доказали, насколько мощным может быть этот новый способ маркетинга, построив на нем бизнес на 2 миллиарда долларов. Они курили собственный наркотик и этим очень разбогатели.


Лучшие бизнес-стратегии # 5: Apple
Выпуск iPhone демонстрирует огромную сдержанность

Хорошо, я вас слышу — это очевидное включение в «лучшие бизнес-стратегии».Но мне как одному из первых, кто начал применять смартфоны, когда они вышли в 1990-х, это что-то еще очень близко. Я помню, как использовал Windows Mobile (оригинальную версию) на телефоне с сенсорным экраном с помощью стилуса — и это было ужасно. Мне нравился тот факт, что у меня был доступ к своей электронной почте и календарю на моем телефоне. Но я ненавидел тот факт, что мой телефон был размером с дом, и требовал, чтобы вы нажимали на экран с волчьей силой, прежде чем любой ввод будет зарегистрирован.

К счастью, несколько лет спустя появилась BlackBerry и начала выпускать телефоны, которые были не только умными, но и гораздо более удобными в использовании.Sony Ericsson, Nokia, HTC и целый ряд других производителей выпустили достаточно надежные смартфоны задолго до 2007 года, когда Apple наконец выпустила iPhone.

Я помню, как однажды приехал в офис, и мой босс каким-то образом получил в свои руки один из первых iPhone, продаваемых в Великобритании. Я был шокирован. Обычно я был первым последователем. Я был тем, кто показывал людям, как выглядит будущее. И все же вот этот парень лет 50, в толстых очках, демонстрирующий технологии, которых я никогда раньше не видел.

И это гениальный ход — iPhone. Причина, по которой каждый смартфон, который у меня когда-либо был, был отстойным по сравнению с iPhone, потому что нет реального рынка для продажи телефонов таким гикам, как я. Нас слишком мало, и мы либо слишком бедны, либо слишком скупы, чтобы тратить реальные деньги на новые технологии. Apple легко могла создать телефон намного раньше, чем она сделала, и продать его мне. Но этого не произошло. Вместо этого он подождал, пока технология не станет достаточно зрелой, чтобы ее можно было продать моему боссу.Кому-то, кто на намного меньше на технических знаний, чем я. Но также и в гораздо более финансовом плане.

Чему мы можем научиться у Apple?

Важным уроком здесь является то, что преимущество первопроходца часто не является преимуществом. Хорошо выполненная стратегия «последователя» будет каждый раз превосходить менее хорошо выполненную стратегию «первого хода». Одно из самых распространенных заблуждений в мире стартапов — это представление о том, что «идея» имеет наибольшее значение. По правде говоря, самые успешные компании мира редко первыми внедряли инновации.Я смотрю на тебя, Nokia. У вас Кодак. И у тебя тоже, Yahoo.

На самом деле, быть первым, вероятно, чаще является недостатком, чем преимуществом. Почему?

  • Ваш рынок не определен четко и даже не знает, что ваш тип продукта существует
  • Если у вас есть рынок, то, вероятно, это первые последователи — по определению, это нишевый рынок
  • Технологии скорее сдержат, чем приведут к успеху
  • Каждый человек, который придет после вас, сможет учиться на ваших ошибках

Люди, особенно технологические компании, увлекаются тем, чтобы быть первыми.Но вам нужно очень серьезно подумать о том, какие бизнес-стратегии вам подходят — «первопроходец» или «умный последователь».

Лучшие бизнес-стратегии № 6: PayPal


Отважные бросить вызов статус-кво

Есть определенные отрасли, с которыми просто не стоит связываться. Такие отрасли, как аэрокосмическая промышленность, крупные супермаркеты, полупроводники и банковское дело. На самом деле, банковское дело, вероятно, самая сложная отрасль, которую можно попытаться разрушить, потому что барьеры для входа огромны. Вам нужны горы капитала, тонна одобрения регулирующих органов и годы построения доверия с вашими клиентами в отношении их самого важного актива — их денежных средств.

Банки старые. Их бизнес-модели практически не изменились за сотни лет, и они получают огромную прибыль, фактически не производя ни одной вещи. Они безумно могущественны, и их практически невозможно вытеснить. Но по какой-то глупой безумной причине — PayPal, похоже, это не заботило. Я могу сказать вам из личного опыта (я работал в банке), что имя, которое вселяет наибольший страх в руководителей банков, — это PayPal.

Вот почему:
  1. PayPal тратит на технологии меньше денег, чем даже средний банк. И все же его технологическая платформа намного превосходит.
  2. Потребители доверяют PayPal не меньше, если не больше, чем своему банку. Хотя PayPal существует уже совсем недавно.
  3. Когда клиент совершает покупку со своей учетной записью PayPal, банк не знает, что покупатель на самом деле купил. Транзакция отображается в банковской выписке просто как «PayPal». Это дает PayPal все возможности, когда дело доходит до интеллектуального анализа данных.
  4. PayPal быстрее выходит на рынок благодаря практически любым платежным инновациям.
  5. PayPal отказывается напрямую сотрудничать с банками — вместо этого предпочитает сотрудничать напрямую с розничными торговцами.

За очень небольшой промежуток времени PayPal сумел внедрить себя в качестве совершенно нового метода оплаты в Интернете (и офлайн), предоставив вполне реальную альтернативу вашей надежной дебетовой или кредитной карте. Но как, черт возьми, ему это удалось? Давайте посмотрим, почему у PayPal была одна из лучших бизнес-стратегий на свете.

Чему мы можем научиться у PayPal?

История PayPal состоит из двух столпов успеха.Первый простой — каменно-холодные шары. Им повезло, когда они случайно стали популярным поставщиком платежей для транзакций eBay. Через несколько лет после этого eBay приобрела их за 1,5 млрд долларов. eBay были достаточно умны, чтобы оставить их в покое, и благодаря вновь обретенному чувству смелости они заключили серию сделок с другими интернет-магазинами, чтобы попытаться повторить успех, достигнутый с eBay.

Вот где появляется второй столп их успеха.Партнерские отношения. Банки всегда настороженно относились к налаживанию партнерских отношений напрямую с розничными торговцами — вместо этого они полагались на своих партнеров по схеме (Visa / MasterCard), чтобы сделать это за них. Они не хотели хлопот, связанных с управлением таким количеством различных отношений, и были чрезвычайно уверены в том, что кредитные и дебетовые карты всегда будут в центре финансовой платежной системы. Но проблема заключалась в том, что сами MasterCard уже работали над партнерством с PayPal. Оставить банки на холоде.Сегодня PayPal отмечает удивительную долю рынка онлайн-платежей в 20% в США и 62,7% пространства электронных кошельков. Почти весь этот рост произошел благодаря их прямым отношениям с крупными и мелкими торговцами.

Какие лучшие бизнес-стратегии вы когда-либо видели?

Хорошо, это моя лучшая 6. Теперь ваша очередь. Расскажите мне о лучших бизнес-стратегиях, с которыми вам приходилось сталкиваться. Те, которые заставили вас улыбнуться и сказать «черт возьми, они были умными». Добавьте свои собственные в комментарии ниже или поделитесь ими со мной в социальных сетях.

К вам!

Каковы ключевые элементы стратегии предприятия?

Стратегия предприятия, или, как ее еще называют, корпоративная стратегия, является самой широкой формой стратегии в рамках бизнеса. Стратегия предприятия касается вопросов, которые влияют на фирму в целом. Обычно он разрабатывается на высоком уровне внутри фирмы советом директоров или высшим руководством. Понять корпоративную стратегию просто, если вы ознакомитесь с основными элементами.

Отраслевой анализ

Ключевым элементом корпоративной стратегии является использование отраслевых анализов. Самая популярная структура анализа — это модель пяти сил, которая учитывает пять внешних сил на рынках: рыночная сила поставщиков, рыночная сила клиентов, угроза появления новых участников, угроза замены и отраслевая конкуренция. Основываясь на этих силах, фирма может решить, стоит ли входить в отрасль.

Ключевые компетенции

Решение, на каких ключевых компетенциях компании необходимо сосредоточиться, происходит на уровне стратегии предприятия.Основная компетенция — это ключевой навык, который дает фирме конкурентное преимущество. Примеры основных компетенций могут включать производство, дизайн или любые другие возможности фирмы. Топ-менеджерам необходимо решить, какие компетенции являются ключевыми для успеха бизнеса, чтобы они могли сосредоточиться на этих способностях.

Долгосрочное планирование

Долгосрочное планирование — центральный элемент стратегии предприятия. Долгосрочное планирование — это попытка понять и составить карту будущего компании. Основываясь на исторических данных, можно предсказать будущие закономерности на рынках и в развитии фирмы.Используя эти прогнозы, можно составить долгосрочный план для фирмы.

Финансовая структура

Финансовая структура — это элемент, который играет большую роль в стратегии предприятия. Финансовая структура относится к финансированию фирмы, независимо от того, происходит ли оно за счет заемных средств, собственного капитала или их комбинации. Этот элемент стратегии должен быть определен на уровне предприятия, потому что он влияет на всю компанию, а не только на отдельные бизнес-единицы.

Примеры бизнес-стратегий: четыре стратегии, которые компании используют для зарабатывания денег

Бизнес-стратегия определяет подход, тактику и стратегический план, применяемый бизнесом для привлечения клиентов и достижения своих бизнес-целей. Это очень широкий термин, который включает в себя все, что делает бизнес для зарабатывания денег. От партнерства с другими фирмами и привлечения лучших специалистов до приобретения новых технологий — все это входит в спектр бизнес-стратегии.

В этой статье мы рассмотрим несколько распространенных бизнес-стратегий и увидим несколько реальных примеров того же из делового мира.Вы можете узнать больше о различных бизнес-концепциях с помощью этой простой интеллектуальной бизнес-системы.

1. Завоевание молодого рынка

Одна из наиболее распространенных бизнес-стратегий заключается в том, что более крупные фирмы стремятся закрепиться на растущем рынке за счет агрессивных слияний и поглощений. Подумайте о фирме из списка Fortune 500, которая покупает конкурента, или о том, как более крупная фирма сливается с конкурентом, чтобы захватить молодой рынок.

Пример: Приобретение Instagram Facebook

В апреле 2012 года Facebook в мгновение ока изменил сцену мобильных стартапов, купив стартап по обмену фотографиями Instagram за беспрецедентную сумму в 1 миллиард долларов.Имейте в виду, что до этого у Instagram было * всего * 30 млн пользователей, и у него не было постоянного присутствия в ОС Android. Для большинства сторонних наблюдателей и экспертов это выглядело довольно опрометчивым решением Facebook перед IPO.

Перенесемся в 2014 год, и количество пользователей Instagram превысило 150 миллионов. Это доминирующее приложение для обмена фотографиями на всех мобильных платформах. Что еще более важно, он привлекает подростков и подростков, массово покидающих Facebook.

Стратегия

Стратегия Facebook по приобретению Instagram заключалась в том, чтобы а) загнать в угол зарождающийся рынок обмена мобильными изображениями и б) сделать ставку на будущий рост.Ценник в 1 миллиард долларов, возможно, казался непомерным в 2012 году, но сегодня выглядит почти дешевым. Instagram позволяет Facebook конкурировать на рынке, где у него не очень сильное присутствие, и помогает удерживать молодых пользователей. Кроме того, покупая Instagram, Facebook обеспечил себе конкурентное преимущество перед Google, Microsoft и другими конкурентами.

Начать бизнес? Этот курс познакомит вас с ключевыми бизнес-концепциями!

2. Дифференциация продукции

Отличие от конкурентов — ключевое условие успеха в бизнесе.Если потребители не смогут отличить ваш продукт от моих конкурентов, вам будет трудно продавать. Компании могут сделать это, подчеркнув передовые технологии, характеристики, стиль, наследие, происхождение или цену своего продукта. Вы можете увидеть эту стратегию практически в каждом бизнесе, особенно в B2C.

Прекрасный пример этого можно увидеть в подходе Apple к продуктам.

Пример: Apple iPad Air по сравнению с конкурентами

Производство нового Apple iPad Air стоит 274 доллара, а розничная цена — 499 долларов — маржа 45%.Конкурирующие планшеты часто стоят почти на 200 долларов меньше. Apple может получить такие премии, потому что она успешно дифференцирует свой продукт от конкурентов. Например, маркетинг Apple iPad выделяет следующие особенности:

  • Легкость: iPad Air легче, тоньше, чем у конкурентов.

  • Display Qualit y: Дисплей Retina визуально превосходит планшеты конкурентов.

  • Программное обеспечение: Apple выделяет как базовое программное обеспечение iOS, так и прилагаемое программное обеспечение Apple как лучшее, чем то, что предлагают конкуренты.

  • Конструирование: Apple редко упускает из виду свои превосходные технические характеристики и качество материалов, чем ее конкуренты.

  • Простота использования : Поскольку Apple производит как оборудование, так и программное обеспечение, она часто подчеркивает простоту использования своих продуктов.

Обратите внимание, что Apple почти никогда не завышает цены на свою продукцию. То же самое и с iPad Air, цена которого рассчитана не на массовые продажи, а на то, чтобы стать перспективным продуктом.Это сохраняет репутацию Apple как превосходного и перспективного бренда.

Не можете понять, как составлять бизнес-бюджет? Курс по бизнес-бюджетам и прогнозам поможет!

3. Получение технологического преимущества

В нашем мире, ориентированном на технологии, технологическое преимущество часто может выражаться в повышении производительности, улучшении продаж или даже в господстве на рынке. Почти каждая крупная фирма тратит миллионы долларов на НИОКР, чтобы разработать еще более совершенные технологии. Организации нередко покупают даже более мелкие фирмы только для того, чтобы получить доступ к их технологиям (как показано в приведенном выше примере Facebook-Instagram).

Технологическое преимущество не всегда должно выражаться в фактических технологиях. Это также может означать привлечение и удержание ключевых сотрудников, которые могут помочь бизнесу получить технологическое преимущество. Недавняя тенденция к привлечению новых сотрудников среди стартапов — хороший пример такого подхода.

Давайте посмотрим на пару примеров этой бизнес-стратегии.

Пример: Apple-Google-Microsoft-Samsung патентная война

Некоторые из крупнейших технологических компаний в мире, включая Apple, Google, Microsoft, Samsung и RIM, вовлечены в долгую и непрекращающуюся войну за приобретение и накопление патентов.В 2011 году, например, консорциум компаний во главе с Apple и Microsoft предложил почти 4,5 миллиарда долларов за тысячи патентов, принадлежащих Nortel. Бизнес-стратегия этого шага заключалась в следующем:

Это всего лишь один пример; компании часто вступают в длительные судебные тяжбы, чтобы получить технологическое преимущество за счет патентов (пример: текущие патентные иски Apple и Samsung). Идея совершенно ясна: передовые технологии могут принести бизнесу ощутимые реальные выгоды.

Пример: Amazon инвестирует в дроны доставки

Пару месяцев назад Amazon будоражила воображение футуристов и фанатов научной фантастики, когда объявила о разработке дронов для доставки небольших посылок.Хотя дроны существуют уже некоторое время, большинство из них использовалось в военных целях. Использование дронов — разумная бизнес-стратегия Amazon по четырем причинам:

  • Используя дроны, Amazon получит реальное технологическое преимущество перед конкурентами, которым приходится полагаться на менее эффективный наземный транспорт

  • Почти 86% посылок Amazon имеют вес менее 5 фунтов, что делает дроны идеальным средством доставки.

  • Дроны позволят Amazon добраться до сельских районов, где сети доставки не так эффективны.

  • Дроны могут значительно сократить время доставки в густонаселенные городские районы.

Это один из примеров того, как почти футуристическая технология предлагает бизнесу реальные преимущества.

4. Ценовые стратегии

У предприятий есть два варианта ценообразования на свою продукцию:

  1. Сохранение низких цен для привлечения большего числа клиентов. Поскольку размер прибыли очень низок, бизнес должен продавать много товаров, чтобы зарабатывать деньги.

  2. Установление цены на продукт вне досягаемости обычных потребителей и, следовательно, придание ему желаемой ценности.

Давайте посмотрим на несколько примеров этих двух подходов:

Пример: Walmart, низкие цены Ikea

Walmart использует свое положение крупнейшего розничного продавца в мире, чтобы торговаться по низким ценам с поставщиками и производителями. В то же время Walmart сохраняет очень низкую рентабельность, продавая вместо этого большие объемы. Это позволяет компании устанавливать цены на свою продукцию намного ниже, чем у конкурентов, что в конечном итоге помогает ей продавать больше.

Шведский мебельный бренд Ikea придерживается того же подхода. Продавая свои собственные сборные предметы мебели в больших объемах (у розничного продавца 338 магазинов в 40 странах), Ikea может очень агрессивно оценивать свою продукцию.

Пример: Ferarri назначает эксклюзивные цены на свои автомобили

Итальянский автопроизводитель Ferrari в 2012 году получил выручку в размере 3,3 млрд долларов с чистой прибылью в размере 334 млн долларов. Всего за год было продано 7 318 автомобилей, что дает прибыль в размере 45 640 долларов США с каждой машины.

Для сравнения, Hyundai Motor Corporation в 2011 году продала 2,94 миллиона автомобилей и получила прибыль в размере 9 миллиардов долларов. Это дает прибыль ~ 3058 долларов за машину.

Это иллюстрирует ценовую стратегию Ferrari. Установив цены на свою продукцию, недоступные рядовому потребителю, Ferrari сохраняет атмосферу эксклюзивности. Это (и, конечно же, исключительное качество автомобилей) позволяет компании сохранять такую ​​огромную прибыль с каждого автомобиля.

Это лишь некоторые примеры стратегий, используемых разными предприятиями.Каждый бизнес будет отличаться от других, и для достижения успеха придется применять разные стратегии.

Если вы начинаете новый бизнес, вам необходимо составить бизнес-план. Этот курс по созданию бизнес-планов укажет вам правильное направление.

Последнее обновление страницы: февраль 2020

Как определить бизнес-стратегию — Kauffman FastTrac

Когда вы начинаете и развиваете бизнес, важно уделять время размышлениям о своей бизнес-стратегии.Думайте о бизнес-стратегии как о своей карте — с ее помощью вы определите направление своего бизнеса и то, как вы хотите, чтобы он выглядел в будущем.

Четко определив стратегию, вы получите руководящие принципы и структуру для развития вашего бизнеса или плана роста и достижения бизнес-целей.

Помните, вы не можете быть всем для всех клиентов. Вам не обязательно быть лидером рынка, чтобы успешно конкурировать, но вам нужно сосредоточиться на сильных сторонах своей компании, чтобы найти способ отличаться от других конкурентов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАШЕЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

После определения ваша бизнес-стратегия устанавливает приоритеты для компании и руководства и помогает вам привлекать и удерживать талантливых сотрудников, в которых вы нуждаетесь.

Хотя сотрудники вашей компании могут сосредоточиться на различных приоритетах для выполнения конкретных задач, эти приоритеты не должны противоречить общему стратегическому направлению компании.

Ваша бизнес-стратегия может быть определена в нескольких параграфах или записана в виде набора стратегических заявлений.Это краткое изложение того, как компания будет достигать своих целей, оправдывать ожидания своих клиентов и поддерживать конкурентное преимущество на рынке.

Ваша бизнес-стратегия должна отвечать на следующие вопросы:

  • Почему компания в бизнесе?
  • В чем наша основная сила?
  • Каких клиентов мы должны обслуживать или начать?
  • Какие продукты / услуги мы должны прекратить предлагать, продолжать предлагать или начать предлагать?
  • Почему мы выбрали эти стратегические направления?

Ответы на эти вопросы помогут вам определить свои стратегические приоритеты.В конце концов, вы не можете быть всем для всех — да и не должны!

Необязательно быть лидером рынка, чтобы успешно конкурировать, но вам нужно сосредоточиться на сильных сторонах своей компании, чтобы выделить свой бизнес среди конкурентов и помочь клиентам понять ценность вашего предложения, включая характеристики и преимущества.

Давайте рассмотрим два примера, которые не только демонстрируют бизнес-стратегию в действии, но и подчеркивают разницу между бизнес-стратегией и бизнес-целями.Продолжая аналогию с «бизнес-стратегией как картой», цели — это путь, другими словами, как вы будете следовать карте, чтобы добраться до пункта назначения. Если вы хотите расставить приоритеты по этим двум элементам, часто бывает проще сначала разработать стратегию, а затем наметить цели, которые помогут вам достичь этой стратегии.

ПРИМЕР 1: ЭФФЕКТИВНАЯ ГРУППА ПИННАКЛА

Pinnacle Performance Group — консалтинговая компания, которая предоставляет стратегии повышения эффективности, оценки и программы обучения для предприятий среднего бизнеса.

Компания Pinnacle успешно работала с различными сервисными компаниями над инновационным процессом удержания клиентов. Некоторые из самых положительных отзывов поступили от бухгалтерских фирм и специалистов по финансовому планированию, которые использовали эти услуги.

Как и у многих консалтинговых компаний, текущие доходы Pinnacle зависят от количества часов, в течение которых консультанты могут работать, и большинство ее клиентов находятся в зоне с четырьмя штатами.

Команда Pinnacle хочет развивать бизнес.После проведения SWOT-анализа и мозгового штурма своего трехлетнего видения они разработали следующую стратегию и цели для их достижения.

СТРАТЕГИЯ

Pinnacle Performance Group предложит стратегии повышения производительности, оценки, программы обучения и инструменты, которые помогут среднему бизнесу построить устойчивое будущее, повысить производительность и развивать лояльность сотрудников и клиентов.

Помимо продолжения оказания региональных консультационных услуг, Pinnacle будет:

  • Разработка программного обеспечения на основе успешного процесса удержания клиентов Pinnacle.
  • Создайте программу обучения под ключ, которую можно использовать, чтобы помочь потенциальным клиентам получить максимальную пользу от программного обеспечения для удержания клиентов.
  • Расширить деятельность Pinnacle по распространению, чтобы продавать новое программное обеспечение для удержания клиентов и программу обучения для бухгалтерских фирм среднего размера и специалистов по финансовому планированию по всей стране.
  • Реализуйте маркетинговый план, чтобы позиционировать Pinnacle как эксперта по удержанию клиентов для бухгалтеров и специалистов по финансовому планированию.

ГОЛОВ

  • Повысьте ценность бренда Pinnacle Performance Group.
  • Разработайте поток доходов, не зависящий от времени на консультации, который обеспечит 50% выручки Pinnacle от продаж в течение трех лет.
  • Увеличьте активы бизнеса, чтобы в следующие пять лет Pinnacle можно было продать другой компании или физическому лицу.

ПРИМЕР 2: O-FOODS

O-Foods предлагает линейку органических продуктов, от хлопьев и супов до сыра и курицы. Эти продукты в настоящее время продаются в трех фирменных магазинах, и те продукты, которые можно легко доставить, также продаются через веб-сайт O-Foods.Помимо продуктов под брендом O-Foods, они также продают другие органические продукты.

Каждый магазин компании находится в городе с крупным университетом; Их целевыми клиентами являются как студенты, так и работающие взрослые, заинтересованные в здоровом образе жизни. O-Foods привлекает и удерживает талантливых сотрудников, которые предоставляют информацию о продуктах наряду с высоким уровнем обслуживания для своих клиентов, что создает сильное конкурентное преимущество.

Следующая стратегия и цели были разработаны на основе их SWOT-анализа и трехлетнего видения.

СТРАТЕГИЯ

O-Foods будет предоставлять своим клиентам самые свежие и лучшие органические продукты питания. Команда O-Foods гарантирует каждому покупателю незабываемые впечатления от совершения покупок, предоставляя высокий уровень обслуживания и информацию о продуктах. O-Foods будет:

  • Реализуйте программу владения акциями сотрудников для тех сотрудников, которые проработали в компании не менее одного года.
  • Разработайте программу обучения сотрудников для дальнейшего повышения их знаний о продуктах и ​​навыков обслуживания клиентов.
  • Создайте единый вид для магазинов, веб-сайта и упаковки продукта.
  • Разработайте маркетинговый план для увеличения покупок текущих клиентов и привлечения новых клиентов на существующих целевых рынках.
  • Повышение операционной эффективности.
  • Улучшите возможности доставки, чтобы скоропортящиеся продукты можно было заказывать на веб-сайте и отправлять в любую точку США.

ГОЛОВ

  • Разработайте стимулы для поддержания высокого уровня удержания сотрудников с текучестью менее 20 процентов в год для тех, кто находится на уровне помощника менеджера или выше, и менее 30 процентов для всех остальных сотрудников.
  • Создайте бренд O-Foods.
  • Увеличивайте прибыль на 15 процентов каждый год в течение следующих трех лет.

ГОТОВЫ К РАЗРАБОТКЕ СОБСТВЕННОЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, НО НУЖНА ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОМОЩЬ НАЧАЛО РАБОТЫ? ЗАРЕГИСТРИРУЙТЕСЬ В KAUFFMAN FASTTRAC И ПОЛУЧИТЕ ИНФОРМАЦИЮ И РЕСУРСЫ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ НАЧАЛА ИЛИ РАЗВИТИЯ СВОЕЙ КОМПАНИИ.

Что такое бизнес-стратегия? — Компоненты, уровни и примеры

У разных предприятий разные цели, и они выбирают разные пути для их достижения.Эти маршруты составляют бизнес-стратегии этих предприятий.

Хотя определение бизнес-стратегии легко понять, иногда сложно сформировать и реализовать успешную стратегию.

Вот статья, которая поможет вам в полной мере понять бизнес-стратегию, ответив на ваши вопросы и развеяв ваши сомнения по поводу всего, что с ней связано.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегию можно определить как комбинацию всех принятых решений и действий, выполняемых бизнесом для достижения бизнес-целей и обеспечения конкурентной позиции на рынке.

Это основа бизнеса, поскольку это дорожная карта, ведущая к желаемым целям. Любая ошибка в этой дорожной карте может привести к тому, что бизнес потеряется в толпе подавляющих конкурентов.

Важность бизнес-стратегии

Бизнес-цель без стратегии — это просто мечта. Если вы выходите на рынок без хорошо спланированной стратегии, это не что иное, как авантюра.

С ростом конкуренции важность бизнес-стратегии становится очевидной, и количество типов бизнес-стратегий, используемых предприятиями, значительно увеличивается.Вот пять причин, почему для вашего бизнеса необходима стратегия.

Планирование

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана. В то время как бизнес-план устанавливает цели и задачи, стратегия дает вам возможность их достичь. Это план достижения того, чего вы хотите.

Сильные и слабые стороны

В большинстве случаев вы узнаете о своих настоящих сильных и слабых сторонах, формулируя стратегию. Более того, это также помогает вам извлечь выгоду из того, в чем вы хороши, и использовать это, чтобы затмить свои слабости (или устранить их).

Эффективность и действенность

Когда каждый шаг спланирован, каждый ресурс распределяется, и все знают, что нужно делать, бизнес-деятельность автоматически становится более эффективной и действенной.

Конкурентное преимущество

Бизнес-стратегия направлена ​​на использование сильных сторон бизнеса в качестве конкурентного преимущества для уникального позиционирования бренда. Это придает индивидуальность бизнесу и делает его уникальным в глазах покупателя.

Контроль

Он также определяет путь, по которому следует идти, и промежуточные цели, которые необходимо достичь. Это позволяет легко контролировать действия и видеть, идут ли они по плану.

Бизнес-стратегия против бизнес-плана против бизнес-модели

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана, который является частью большой концептуальной структуры, называемой бизнес-моделью.

Бизнес-модель — это концептуальная структура, которая объясняет, как компания работает, зарабатывает деньги и как она намеревается достичь своих целей.Бизнес-план определяет эти цели, а бизнес-стратегии излагают дорожную карту того, как их достичь.

Уровни бизнес-стратегии

Бизнес-цель достигается за счет эффективного выполнения различных бизнес-стратегий. В то время как каждый сотрудник, партнер и заинтересованное лицо компании сосредоточены на выполнении одной бизнес-цели, их деятельность определяется различными бизнес-стратегиями в соответствии с их уровнем в организации.

Бизнес-стратегии можно разделить на три уровня —

Уровень 1: Корпоративный уровень

Корпоративный уровень — это высший и самый широкий уровень бизнес-стратегии.Это бизнес-план, который устанавливает руководящие принципы того, что должно быть достигнуто, и как бизнес должен этого достичь. Он устанавливает миссию, видение и корпоративные цели для каждого.

Уровень 2: Уровень бизнес-единицы

Уровень бизнес-единицы — это стратегия отдельной единицы, которая различается для разных единиц бизнеса. Единицей могут быть разные продукты или каналы, выполняющие совершенно разные операции. Эти подразделения формируют стратегии, позволяющие отличаться от конкурентов с помощью конкурентных стратегий и согласовывать свои цели с общей бизнес-целью, определенной в стратегии корпоративного уровня.

Уровень 3: Функциональный уровень

Стратегии функционального уровня устанавливаются различными отделами подразделений. Подразделения включают, помимо прочего, маркетинг, продажи, операции, финансы, CRM и т. Д. Эти стратегии функционального уровня ограничиваются повседневными действиями и решениями, необходимыми для реализации стратегий на уровне подразделения и на корпоративном уровне, поддержания отношений между различными отделами и выполнения функциональные цели.

Ключевые компоненты бизнес-стратегии

В то время как цель четко определена в бизнес-плане, стратегия отвечает на все вопросы о том, что, почему, кто, где, когда и как для достижения этой цели.Вот ключевые компоненты бизнес-стратегии.

Миссия, видение и бизнес-цели

Основное внимание в бизнес-стратегии уделяется достижению бизнес-цели. Он дает видение и направление бизнеса с четкими инструкциями о том, что нужно сделать, как это нужно делать и кто все за это отвечает.

Основные ценности

В нем также указываются «обязательные» и «недопустимые» для бизнеса, которые проясняют большинство сомнений и дают четкое указание для высшего уровня, подразделений, а также отделов.

SWOT

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — это краткое изложение текущей ситуации в компании. Это необходимый компонент бизнес-стратегии, поскольку он отражает текущие сильные стороны и возможности, которые компания может использовать, а также слабые стороны и угрозы, которых компании следует опасаться.

Оперативная тактика

Стратегии подразделения

и функциональные бизнес-стратегии углубляются в операционные детали того, как работа должна выполняться, чтобы быть наиболее эффективной и результативной.Это экономит много времени и усилий, так как каждый знает, что нужно делать.

План закупки и распределения ресурсов

Стратегия также отвечает, где и как вы будете добывать необходимые ресурсы, как они будут распределяться и кто будет нести ответственность за их обработку.

Измерение

Без мер контроля жизнеспособность бизнес-стратегии не может быть оценена должным образом. Хорошая бизнес-стратегия всегда включает способы отслеживания результатов и показателей компании в сравнении с установленными целями.

Примеры бизнес-стратегии

Создание нового рынка

Hubspot разработал совершенную стратегию, в которой он создал рынок, которого даже не существовало, — входящий маркетинг.

Он создал онлайн-справочник ресурсов, объясняющий ограничения прерывистого маркетинга и информирующий о преимуществах входящего маркетинга. Компания даже предоставила бесплатные курсы, чтобы помочь целевой аудитории лучше понять ее предложение.

Покупка конкурса

Стратегия Facebook «Купи конкуренцию» была успешной с момента основания компании.Он фокусируется на покупке пионера или конкурента, а не на создании собственной технологии, чтобы конкурировать с ним. К настоящему времени Facebook совершил много заметных приобретений, таких как Instagram, Whatsapp, Oculus и т. Д., Чтобы увеличить охват и базу пользователей.

Отличительные черты продукта

Apple выделила операционную систему iOS для смартфонов, сделав ее действительно простой по сравнению с Android. Это дифференцировало его и построило собственное последование. Компания придерживается аналогичной стратегии и в отношении других своих продуктов.

Лидерство по затратам

OnePlus выпустила свой флагманский продукт OnePlus 6T с функциями, аналогичными iPhone X, но по цене, которая меньше половины цены iPhone X. Эта стратегия сработала для OnePlus, сделав его ведущим брендом телефонов премиум-класса в Индии и других странах.

Продолжайте, скажите нам, что вы думаете!

Мы что-то упустили? Ну давай же! Расскажите нам, что вы думаете о нашей статье, в разделе комментариев.

📝 Если вы обнаружили ошибку в данных, представленных на этой странице, сообщите нам об этом, выделив этот текст и нажав Ctrl + Enter.

Общие типы корпоративных стратегий

Стратегия роста

Платформы роста

— это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли.

Цели обучения

Различайте различные интеграции и диверсификации, которые позволяют компаниям добиваться стратегического роста

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для крупномасштабного увеличения доходов.Общие примеры часто выбираемых платформ для стратегического роста включают разработку конкретных и новых продуктовых областей или выход в новые каналы сбыта.
  • Диверсификация — это форма корпоративной стратегии, которая направлена ​​на повышение прибыльности за счет увеличения объема продаж, получаемых от новых продуктов или новых рынков.
  • Стратегия развития рынка предполагает расширение существующего рынка за счет новых пользователей или новых видов использования.
  • Проникновение на рынок происходит, когда компания выходит на рынок, на котором уже существуют текущие продукты, что позволяет бизнесу конкурировать лицом к лицу с действующими игроками на рынке.
  • Разработка нового продукта (NPD) — это внутренний процесс вывода нового продукта на рынок.
  • Интеграция, горизонтальная или вертикальная, представляет собой процесс слияния или поглощения с выходом в новые смежные отрасли (например, приобретение поставщика или конкурента в связанной отрасли).
Ключевые термины
  • диверсификация : Корпоративная стратегия, в рамках которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта.
  • горизонтальная интеграция : слияние или приобретение новых бизнес-операций.
  • вертикальная интеграция : интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под контролем или владением одной управляющей организации.
Платформы роста

— это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли. Платформы роста могут быть стратегическими или тактическими. Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для крупномасштабного увеличения доходов.Общие примеры часто выбираемых платформ стратегического роста включают поиск конкретных и новых продуктовых областей, выход в новые каналы сбыта, вертикальную или горизонтальную интеграцию и разработку новых продуктов. Наглядные примеры платформ роста включают:

  • Apple Computer нацелена на создание «персональных музыкальных систем» для ускорения роста быстрее, чем только в своем бизнесе персональных компьютеров.
  • Появление IBM термина «электронный бизнес» и его последующее использование в качестве организационной темы для всего, что компания делала в конце 1990-х годов.
  • Вступление Google в области операционных систем и ноутбуков.

Цели и прогнозы роста Википедии : На этих графиках показаны цели и прогнозы роста посетителей Википедии и участников из Bridgespan Group for Strategy Development. График на левой панели показывает целевую траекторию роста количества посетителей с менее 500 миллионов до более 600 миллионов. График на правой панели показывает общий рост числа участников во всех Википедиях, причем больший рост отмечается для Википедий с уже более высоким трафиком.

Типы стратегий

Существует несколько различных стратегий роста, но наиболее распространенными являются:

  • Горизонтальная интеграция — слияние или приобретение новых бизнес-операций. Примером горизонтальной интеграции может быть выход Apple на рынок поисковых систем или новая отрасль, связанная с ноутбуками и смартфонами.
  • Вертикальная интеграция — интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под контролем или владением одной управляющей организации.В качестве примера можно привести заправочную компанию, приобретающую нефтеперерабатывающий завод.
  • Диверсификация — Корпоративная стратегия, при которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта. Диверсификация может происходить как на уровне бизнес-единицы, так и на корпоративном уровне. На уровне бизнес-единицы диверсификация, скорее всего, будет включать экспансию в новый сегмент отрасли, в котором бизнес уже конкурирует. На корпоративном уровне это обычно означает вход в перспективный бизнес, выходящий за рамки существующего бизнес-подразделения.

Другие продукты / типы роста рынка

Проникновение на рынок

Проникновение на рынок происходит, когда компания выходит на рынок, на котором уже существуют текущие продукты. Эта стратегия обычно требует большой конкурентоспособности, сильного бренда или того и другого, поскольку для большинства проникновений на рынок требуется активное отвлечение доли рынка у существующих компаний. Это агрессивный и часто рискованный подход к росту.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка влечет за собой расширение потенциального рынка за счет новых пользователей или новых способов использования продукта.Стратегия лучше всего достигается путем выявления уникальных нишевых потребностей у определенного типа пользователей и их удовлетворения. Маркетинговые исследования имеют решающее значение в стратегиях развития. Новых пользователей можно определить как новые географические сегменты, новые демографические сегменты, новые институциональные сегменты или новые психографические сегменты.

Разработка новых продуктов

В бизнесе и инженерии разработка нового продукта (NPD) — это процесс разработки, исследования и вывода нового продукта на рынок.Продукт — это набор выгод, предлагаемых для обмена, и может быть материальным (то есть чем-то физическим, к которому вы можете прикоснуться) или нематериальным (например, услуга, опыт или убеждение). Выявление новых потребностей или новых способов их удовлетворения и разработка нового процесса или продукта, который позволяет достичь этой цели, являются целью этой стратегии роста. NPD требует инвестиций в исследования и разработки, как правило, в долгосрочной перспективе, а также тщательных проб и ошибок.

Стратегия консолидации

В бизнесе под консолидацией понимается слияние и поглощение множества более мелких компаний в гораздо более крупные с целью получения экономической выгоды.

Цели обучения

Объясните важность консолидации с точки зрения стратегического управления

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Слияния и поглощения (M&A) — это аспект корпоративной стратегии, связанный с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций, которые могут помочь предприятию быстро расти в его секторе или местоположении или приобретать новые сектора или местоположения. .
  • Консолидация происходит, когда две компании объединяются, чтобы сформировать новое предприятие, устраняя конкуренцию и создавая более широкую экономию за счет масштаба или масштаба.
  • В общем, слияние — это объединение организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них.
  • При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенный бизнес обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.
  • Доминирующее объяснение, используемое для объяснения слияний и поглощений, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Однако в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам деятельность по слияниям и поглощениям не обязательно улучшает финансовые показатели.
  • Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами с обеих сторон, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет.
Ключевые термины
  • слияние : Юридическое объединение двух или более корпораций в одно юридическое лицо с активами и обязательствами, обычно принимаемыми покупающей стороной.
  • консолидация : Акт или процесс консолидации, создания фирмы или объединения; состояние консолидации; затвердевание; комбинация.
  • приобретение : акт или процесс приобретения.

Консолидация (или слияние) — это слияние двух или более организаций в одну. В стратегическом менеджменте это часто относится к слияниям и поглощениям множества более мелких компаний в гораздо более крупные. Консолидация происходит, когда две компании вместе образуют новое предприятие; ни одна из предыдущих компаний не выживает самостоятельно. Логика, приводящая к консолидации, — это создание экономии за счет масштаба, экономии за счет размаха, новых месторасположений, новых технологий или какой-либо другой формы повышения конкурентоспособности.

Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (M&A) — это аспекты корпоративной стратегии, корпоративных финансов и управления, которые связаны с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций. Эта деятельность может помочь предприятию быстро развиваться в своем секторе или месте происхождения или расшириться в новую отрасль или новое место. M&A отличается от совместных предприятий и других форм стратегического альянса, поскольку слияния или поглощения направлены на создание единой организации.

Различие между «слиянием» и «поглощением» становится все более размытым в различных отношениях (особенно с точки зрения конечного экономического результата), хотя полностью не исчезло. Вообще говоря, слияние — это комбинация организаций, в которой каждая отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них. При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенная компания обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.

Слияния и поглощения банков США : Эта диаграмма слияний банков в Соединенных Штатах показывает, насколько обширной была консолидация различных компаний. То, что началось с более чем 50 различных компаний, в конечном итоге превратилось в менее чем 20.

Динамика слияний

В чистом смысле этого слова слияние происходит, когда две фирмы, часто примерно одинакового размера, соглашаются действовать как единая новая компания, а не оставаться в собственности и управлении по отдельности.Такого рода действия более точно называют «слиянием равных». Акции обеих компаний выкупаются, и вместо них выпускаются новые акции компании. Например, в 1999 году в результате слияния Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham обе фирмы перестали существовать независимо; была создана новая компания GlaxoSmithKline.

Классическим примером консолидации является слияние Bell Atlantic с GTE, в результате которого образовалась Verizon Communications. Не каждое слияние с новым именем бывает успешным.При объединении в YRC Worldwide объединенная компания потеряла значительную часть стоимости как Yellow Freight, так и Roadway Corp.

.

Обоснование

Основное обоснование, используемое для объяснения деятельности по слияниям и поглощениям, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся улучшить финансовые показатели. Для улучшения финансовых показателей рассматриваются следующие мотивы: экономия на масштабе, экономия объема, увеличение доходов или доли рынка, перекрестные продажи, синергия, налогообложение, географическая или другая диверсификация, передача ресурсов, вертикальная интеграция и найм.

Однако, в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам, финансовые показатели приобретающих фирм не меняются положительно в зависимости от их активности по приобретению (King, DR; Dalton, DR; Daily, CM; Covin, JG 2004. «Мета- анализ эффективности после приобретения: признаки неопознанных модераторов ». Журнал стратегического управления 25 (2): 187–200. doi: 10.1002 / smj.371). Другие мотивы слияний и поглощений, которые могут не увеличивать акционерную стоимость, включают диверсификацию, самоуверенность менеджеров, создание империи и вознаграждение менеджмента.

Управленческие последствия

Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами в обеих организациях, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет. Культурные конфликты между двумя разными организациями не редкость, поскольку миссия, видение и ценности отдельных лиц и групп внутри них могут различаться. Стратегическое управление такого рода изменениями сложно и чревато конфликтами.Неправильное управление во время этих процессов может минимизировать потенциальные синергетические выгоды и снизить эффективность нового стратегического плана.

Глобальная стратегия

Глобальная стратегия, как она определяется в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки.

Цели обучения

Объяснить концепцию глобальной стратегии в контексте международного бизнеса и глобализированной экономики

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где фирмы сталкиваются с сильным давлением с целью снижения затрат, но слабым давлением в связи с местными требованиями, что позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.
  • Компании, использующие глобальную стратегию, могут достичь экономии за счет увеличения прибыли или низких цен.
  • Глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию от объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.
  • Другими основными стратегическими причинами глобализации являются налаживание отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.
  • Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширять свою перспективу и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест.
Ключевые термины
  • постоянные затраты : затраты на ведение бизнеса, которые не зависят от объема производства или продаж; накладные расходы.
  • централизованный : власть сосредоточена в единой центральной власти.
  • международный : Действующие или имеющие дочерние компании в нескольких странах (особенно более двух).

Глобальная стратегия, как она определена в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки. Глобальная стратегия должна включать следующие вопросы: какова должна быть степень присутствия организации на основных мировых рынках? Как организация может создать необходимое глобальное присутствие? Каковы оптимальные местоположения по всему миру для различных видов деятельности в цепочке добавленной стоимости? Как организация может превратить глобальное присутствие в глобальное конкурентное преимущество?

Когда выходить на международный рынок

Лидерство по затратам

Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где фирмы сталкиваются с сильным давлением с целью снижения затрат, но слабым давлением с целью принятия ответных мер на местном уровне; Таким образом, глобализация позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.Расширяясь до более широкой потребительской базы, эти фирмы могут воспользоваться преимуществами экономии от масштаба (ценовые преимущества, которые предприятие получает за счет расширения) и эффектами кривой обучения, поскольку они могут массово производить стандартный продукт, который можно экспортировать (при условии, что спрос превышает соответствующие затраты).

Расширение рынка

Однако глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию от объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.Дифференциация как часть глобальной стратегии часто требует локализации, поскольку организации должны лучше адаптироваться к вкусам потребителей, чтобы конкурировать в новой стране. Например, вкус кока-колы разный в зависимости от страны, в которой ее покупают, из-за различий в местных предпочтениях.

Источник

Другие популярные и основные стратегические причины глобализации включают построение отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.Starbucks поставляет кофейные зерна со всего мира, так как климат резко влияет на их тип и качество. Стратегия глобализации Starbucks — хотя она включает продажи во многих странах — во многом зависит от глобальных поставщиков, и стратегические менеджеры должны тщательно отслеживать этот процесс на предмет затрат и выгод.

Глобальные стратегии требуют от фирм четкой координации своих продуктовых и ценовых стратегий на международных рынках и в разных регионах; поэтому фирмы, которые преследуют глобальную стратегию, обычно сильно централизованы.

Значение корпоративной стратегии

Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширять свою перспективу и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест. Например, теперь компании должны проводить анализ PESTEL для каждого региона, в котором они работают, и учитывать отклонения в расходах и конкуренции между регионами. Например, тарифы в стране A могут быть намного выше, чем в стране B, но в стране B меньше людей, готовых платить высокую цену за товары, которые продает организация.Менеджеры должны провести анализ затрат и выгод, чтобы определить, какая страна на самом деле предлагает наилучший потенциал прибыли. Этот анализ показывает, как стратеги включают глобальные проблемы в стратегическое управление.

Валовой внутренний продукт (ВВП) во всем мире : на карте указан ВВП (номинальный) в разных странах; страны с более высоким ВВП предлагают большие возможности потребительских расходов для транснациональных корпораций. США и Китай имеют самый высокий ВВП.

Стратегия сотрудничества

Стратегический альянс — это сотрудничество, в котором каждый участник ожидает, что выгода от сотрудничества перевесит стоимость индивидуальных усилий.

Цели обучения

Определить шаги, необходимые для формирования стратегического альянса для использования стратегий сотрудничества

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения набора согласованных целей или удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями и органическим ростом.
  • Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.
  • На высшее руководство возложена сложная задача по выявлению хороших партнеров и заключению взаимовыгодных соглашений. Стратегические союзы могут быть дорогостоящими и сложными стратегическими компонентами.
  • Стратегические союзы позволяют каждому партнеру сконцентрироваться на своих лучших способностях, изучать и развивать другие компетенции и гарантировать адекватную пригодность ресурсов и компетенций.
Ключевые термины
  • союз : состояние союзничества; акт союза или объединения; союз или связь интересов между семьями, государствами, партиями и т. д.

Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения набора согласованных целей или для удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями (M&A) и органическим ростом.

Причины стратегического союза

Альянс — это сотрудничество или сотрудничество, направленное на синергию, при которой каждый партнер надеется, что выгоды от союза будут больше, чем выгоды от индивидуальных усилий.Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.

Альянс часто включает передачу технологий (доступ к знаниям и опыту), экономическую специализацию (Дэвид С. Мауэри, Джоан Э. Оксли, Брайан С. Сильверман. Стратегические альянсы и передача знаний между фирмами. Зима 1996 г. Журнал стратегического управления , том .17, Special Issue: Knowledge and the Firm, pp. 77-91), совместные расходы и разделенный риск.

патентов США за 1790-2010 гг. : на приведенной выше диаграмме показано общее количество патентов, выданных в США с течением времени. Поскольку в последние годы количество патентов увеличилось, передача технологий в стратегических альянсах стала более распространенной.

Кооперативный поиск поставщиков — это сотрудничество или переговоры между разными компаниями со схожими бизнес-процессами. Чтобы сократить расходы, конкурент с лучшими производственными возможностями может использовать бизнес-процессы других конкурентов.Эта практика особенно распространена в отраслях, ориентированных на ИТ, из-за низких или нулевых переменных затрат, например банковское дело. Поскольку все стороны переговоров могут быть аутсорсерами или инсорсерами, основная задача в этом сотрудничестве — найти стабильную коалицию и компанию с наилучшей производственной функцией. Высокие затраты на переключение, затраты на поиск потенциальных источников сотрудничества и переговоры могут привести к неэффективным решениям.

Формирование стратегического альянса

Высшее руководство занимается разработкой сложных интерактивных стратегий при вступлении в стратегический альянс.Согласование заинтересованных сторон из разных предприятий и обеспечение того, чтобы затраты не перевешивали выгоды, требует тщательного управленческого подхода. Следующие шаги выделяют ключевые аспекты процесса стратегического альянса:

  • Стратегия Разработка включает изучение осуществимости, целей и обоснования альянса; это также влечет за собой сосредоточение внимания на основных вопросах и проблемах и разработку ресурсных стратегий для производства, технологий и людей.Это требует согласования целей альянса с общей корпоративной стратегией.
  • Партнер оценка включает анализ сильных и слабых сторон потенциального партнера; создание стратегий, учитывающих все стили управления партнеров; подготовка соответствующих критериев выбора партнеров; понимание мотивов партнера для вступления в альянс; и устранение пробелов в ресурсах, которые могут существовать у партнера.
  • Переговоры по контракту включает определение того, все ли стороны имеют реалистичные цели; формирование высококлассных переговорных команд; определение вклада и вознаграждения каждого партнера, а также защита любой конфиденциальной информации; рассмотрение положений о расторжении договора и штрафов за плохую работу; и подчеркивая, насколько четко изложены и поняты арбитражные процедуры.
  • Операции Альянса включают выполнение обязательств высшего руководства; определение объема ресурсов, выделяемых на альянс; привязка бюджетов и ресурсов к стратегическим приоритетам; измерение и вознаграждение за результативность альянса; и оценка эффективности и результатов альянса.
  • Прекращение действия альянса влечет за собой свертывание альянса — например, когда его цели были достигнуты или не могут быть достигнуты, или когда партнер корректирует приоритеты или перераспределяет ресурсы в другом месте.

Потенциальные выгоды от стратегических альянсов

Преимущества стратегических альянсов различаются в зависимости от сильных сторон и целей каждого бизнеса и могут включать:

  • Объединение дорогих ресурсов и разделение затрат на разработку или НИОКР по новым продуктам
  • Блокировка в цепочках поставок
  • Укрепление доверия со стороны клиентов («Среди наших стратегических партнеров…»)
  • Предоставление каждому партнеру возможности сконцентрироваться на деятельности, которая наилучшим образом соответствует его возможностям
  • Обучение у партнеров и развитие компетенций, которые могут быть более широко использованы в других местах
  • Создание адекватных ресурсов и компетенций для выживания организации

Стратегия электронного бизнеса

В условиях формирующейся глобальной экономики электронный бизнес становится все более необходимым компонентом бизнес-стратегии.

Цели обучения

Определите и объясните общую цепочку создания стоимости стратегии электронного бизнеса и ее преимущества

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. Это также повысило производительность, стимулировало более активное участие клиентов, сделало возможным массовую настройку и снизило затраты.
  • Компании используют ИКТ для улучшения электронного бизнеса, который включает в себя любой процесс, который бизнес-организация (коммерческая, государственная или некоммерческая организация) выполняет через компьютерную сеть.
  • Электронный бизнес усиливает три основных процесса: связанные с производством, ориентацией на клиента и внутренним управлением.
Ключевые термины
  • электронная коммерция : коммерческая деятельность, осуществляемая через Интернет.
  • электронное обучение : онлайн-платформа для учебных модулей, как внутренних, так и внешних по отношению к организации.
  • электронный бизнес : бизнес, который частично или преимущественно работает через Интернет, обычно предоставляющий услуги другим компаниям.

Термин электронный бизнес (обычно именуемый электронным бизнесом или электронным бизнесом) иногда используется как синоним электронной коммерции. Фактически, электронный бизнес охватывает более широкое определение, которое включает не только электронную коммерцию, но и управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), деловые партнерства, электронное обучение и электронные транзакции внутри организации.

Автоматический онлайн-помощник : В электронной коммерции электронные (то есть онлайн-покупки) покупки и заказы могут быть расширены за счет использования таких автоматизированных онлайн-помощников.Это значительно снижает нагрузку на службу поддержки клиентов компании, позволяя им иметь дело только с наиболее острыми случаями.

Методы электронного бизнеса позволяют компаниям более эффективно и гибко связывать свои внутренние и внешние системы обработки данных, более тесно сотрудничать с поставщиками и партнерами и лучше удовлетворять потребности и ожидания клиентов. На практике электронный бизнес — это больше, чем просто электронная коммерция. В то время как электронный бизнес относится к стратегической направленности с упором на функции, которые выполняются с использованием электронных возможностей, электронная коммерция является подмножеством общей стратегии электронного бизнеса.

Электронный бизнес-процесс

Электронный бизнес включает бизнес-процессы, охватывающие всю цепочку создания стоимости: электронные закупки и управление цепочкой поставок, электронную обработку заказов, обслуживание клиентов и сотрудничество с деловыми партнерами. Специальные технические стандарты для электронного бизнеса облегчают обмен данными между компаниями. Программное обеспечение электронного бизнеса позволяет интегрировать внутрифирменные и межфирменные бизнес-процессы. Электронный бизнес может вестись через Интернет, интранет, экстранет или их комбинацию.

В условиях формирующейся глобальной экономики электронная коммерция и электронный бизнес становятся все более необходимыми компонентами бизнес-стратегии и мощными катализаторами экономического развития. Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) в бизнес произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. В частности, использование ИКТ в бизнесе повысило производительность, стимулировало большее участие клиентов и сделало возможным массовую настройку.

Преимущества электронной коммерции

Электронный бизнес усиливает три основных процесса:

  1. Производственные процессы , включая закупку, заказ и пополнение запасов; обработка платежей; электронный доступ к поставщикам; и процессы производственного контроля
  2. Процессы, ориентированные на клиента , включая рекламные и маркетинговые мероприятия, продажи через Интернет, заказы клиентов на покупку и платежи, а также поддержку клиентов
  3. Внутренние процессы управления , включая услуги для сотрудников, обучение, обмен внутренней информацией, видеоконференцсвязь и набор персонала.Электронные приложения улучшают информационный поток между производством и продажами, повышая продуктивность продаж. ИКТ повышают эффективность взаимодействия рабочих групп и электронной публикации внутренней деловой информации.

3 примера стратегического плана

Что является хорошим примером стратегического плана?

Многие компании ищут помощи, ищут пример стратегического плана в качестве критерия, который они могут использовать для сравнения своих собственных планов.Но стратегические планы могут быть разных форм, форм и размеров; они не являются универсальным документом. Существуют простые стратегические планы, включающие цели, задачи, стратегии и тактики, а также сложные структуры планов, включающие несколько уровней и уровней. Насколько разработан ваш план, зависит от нескольких факторов, включая уровень подотчетности, который вы пытаетесь создать, временные рамки для реализации плана и культуру вашей организации. В этом посте вы увидите пример стратегического плана, который сегодня наиболее распространен среди компаний.

Пример стратегического плана: базовая структура

Как минимум, стратегический и операционный планы содержат три уровня, которые выполняют определенные функции. Они перечислены в обратном порядке по мере появления на плане, чтобы продемонстрировать связь снизу вверх:

  • Тактики: Это задания, которые должны выполняться на индивидуальной основе. Эти действия составляют стратегии. Например, если у вас есть стратегия удовлетворения клиентов, которая ориентирована на ежегодное клиентское мероприятие, есть ряд вещей, которые необходимо выполнить, чтобы событие произошло.Это тактики, которые включают сроки выполнения, результаты и назначаются конкретным людям для выполнения.
  • Стратегии: Собранию тактик нужно имя, и это имя и есть стратегия. Название стратегии указывает на что-то конкретное, а сама стратегия содержит индивидуальные тактики. Таким образом, стратегии — это общие ориентированные на действия элементы, которые мы реализуем для достижения целей. В этом примере стратегия клиентских событий предназначена для повышения общей удовлетворенности клиентов.У нас могут быть дополнительные стратегии, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, и каждая из этих стратегий также будет иметь набор тактик.
  • Цели: Это поддающиеся количественной оценке и измеряемые цели, которые отвечают на вопросы о том, сколько и когда. Есть старая пословица, что нельзя улучшить то, что не измеряешь. По сути, планы без измеримых целей вообще не являются планами; они просто списки задач. Цели включают базовую производительность, целевую производительность и установленную дату достижения цели.Любой пример стратегического плана должен включать цели, поскольку они являются основой для планирования. В этом примере наша цель — повысить удовлетворенность клиентов с 82% до 90% к 31 декабря. Как мы этого достигнем — дело стратегии и тактики.

Пример стратегического плана: цели, стратегии и тактики

Цель 1: Повысить удовлетворенность клиентов с 82,0% до 90,0% к 31 декабря.

  • Стратегия 1.1: Проведение ежегодной конференции клиентов
    • Тактика 1.1.1: Определить дату и место проведения
    • Тактика 1.1.2: Разработать повестку дня
    • Тактика 1.1.3: Определить и пригласить выступающих
    • Тактика 1.1.4: Разработать общественные мероприятия
    • Тактика 1.1.5: Разработать меню
    • Тактика 1.1. 6: Разработка приглашений

Пример стратегического плана: стратегические темы и цели

Хотя цели, стратегии и тактика являются ключевыми элементами в любом примере стратегического плана, они не единственные элементы. Многие планы более надежны и включают дополнительные уровни иерархии.Эти уровни обычно называют стратегическими темами и целями, и они предшествуют целям. Таким образом, полностью разработанный план будет выглядеть как пример стратегического плана ниже:

  • Стратегические темы: Это заголовки группы из одного-трех слов, используемые для разделения стратегических и операционных планов, таких как качество, безопасность, люди, клиенты, услуги, финансы и рост. Для компаний, использующих стратегические темы, наиболее распространенными являются четыре-шесть таких категорий.
  • Цели: Это общие заявления, которые переводят изложение видения организации в нечто более значимое и ограниченное по срокам. Если также используются стратегические темы, формулировки целей используются для преобразования видения в конкретные стратегические темы.
  • Цели: Как и выше, Цели — это поддающиеся количественной оценке элементы, которые измеряют успех ваших Целей и, в конечном итоге, вашего стратегического плана. Они должны измерить, как вы планируете увеличивать, уменьшать или поддерживать некоторые ключевые показатели эффективности, критически важные для достижения цели.
  • Стратегии: Понимая меры успеха, Стратегии определяют , как ваш стратегический план будет выполняться, и, в конечном итоге, продвинут стрелку на достижении целей. В некоторых организациях стратегии называются инициативами, проектами или программами. Независимо от используемого термина, стратегии закладывают основу для фактической работы, которая будет составлять сам план.
  • Тактика: Чтобы наилучшим образом выполнить стратегический план, стратегия должна быть правильно разбита.Во многих случаях это ваша тактика. Тактика — это основные компоненты ваших стратегий, которые помогут измерить успех к завершению. Тактики НЕ являются быстрыми задачами, которые можно выполнить, установив флажок, а вместо этого являются вехами или ключевыми результатами стратегии.

Этот пятиуровневый шаблон стратегического плана поможет вам создать план, основанный на передовых методах оптимизации выполнения.

__CONFIG_colors_palette __ {«active_palette»: 0, «config»: {«colors»: {«62516»: {«name»: «Main Accent», «parent»: — 1}}, «gradient»: []} , ”Palettes”: [{“name”: ”палитра по умолчанию”, ”value”: {“colors”: {“62516”: {“val”: ”var (–tcb-skin-color-0)”}} , «Градиенты»: []}}]} __ CONFIG_colors_palette__

Получить сейчас

Пример стратегического плана: полный план

Стратегическая тема: удовлетворение

Цель: считаться надежным партнером наших клиентов

Цель 1: Повысить уровень удовлетворенности клиентов с 82.От 0% до 90,0% к 31 декабря.

  • Стратегия 1.1: Провести ежегодную конференцию клиентов
    • Тактика 1.1.1: Определить дату и место проведения
    • Тактика 1.1.2: Разработать повестку дня
    • Тактика 1.1.3: Определить и пригласить докладчиков
    • Тактика 1.1.4: Развитие социальных события
    • Тактика 1.1.5: Разработка меню
    • Тактика 1.1.6: Разработка приглашений

Имейте в виду, что существует много приемлемых форматов для стратегических планов, и вы должны использовать подход, который подходит именно вам.Некоторые компании предпочитают одностраничный подход, а другие не придерживаются определенных подходов, кроме, возможно, реализации базовой структуры, подобной приведенной выше. В любом случае помните, что создание стратегического плана — это только начало; самая сложная часть — это выполнение.

Лучший способ обеспечить выполнение вашего плана — это держать все в поле зрения, вовлекать всех и работать с командой, которая предоставит вам все возможные преимущества. Когда ваш план составлен и готов к выполнению, выполните следующие действия.

О компании AchieveIt

AchieveIt — это платформа, которую крупные организации используют для воплощения своих самых крупных и важных инициатив за пределами зала заседаний совета директоров в реальность. Слишком много хороших идей никогда не доживают до финиша, потому что нет реального способа удержать всех на курсе и все в нужном русле. Что нужно для того, чтобы на самом деле привести эти инициативы к завершению? Вам нужно:

  1. Получите все в поле зрения — чтобы вы могли видеть, что происходит с каждой инициативой, на всех уровнях, от предприятия до отдельного человека, в режиме реального времени.
  2. Вовлекайте всех — с помощью простой в использовании платформы, которая связывает вашу организацию от исполнительного руководства до проектных групп, обеспечивая подотчетность всех и единство действий.
  3. Воспользуйтесь всеми возможными преимуществами — не только потому, что у вас лучшая платформа в этой области, но и потому, что вы можете использовать опыт и лучшие практики наших экспертов по исполнению.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *