Принципы структурирования организаций имеющих торговую сеть: Сетевая организационная структура: виды, преимущества и недостатки – Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Сетевая организационная структура: виды, преимущества и недостатки

21 век ознаменовался тем, что в менеджменте организаций начинаются эксперименты с целью оптимизации управления и поиском новых форм, учитывающих изменившиеся реалии ведения бизнеса. Так появляется сетевая организационная структура, которая призвана преодолеть недостатки традиционных моделей оргструктур. Однако как и у любой новации, у такой формы управления тоже есть свои ограничения и особенности. Расскажем о преимуществах и недостатках сетевой организационной структуры, ее видах и практике применения.

Понятие организационной структуры

Любая компания – это множество взаимосвязей: между сотрудниками, между руководителем и подчиненными, между поставщиками и продавцами. Для того чтобы сделать эти связи эффективными, наладить оптимальный режим производственного процесса, и необходима организационная структура предприятия. Она упорядочивает связи, распределяет полномочия, устанавливает круг лиц, принимающих решения, и лиц, их исполняющих. Особенность организационной структуры заключается в том, что она может быть представлена схематически. И взглянув на схему, сразу можно понять, что перед нами: линейная или, например, сетевая организационная структура. Данные схемы необходимы для того, чтобы оперативно диагностировать сбои и проблемы в работе предприятия.

Таким образом, организационная структура – это утвержденная система взаимодействия структурных подразделений компании между собой в рамках производственного процесса. Элементами данной системы являются отношения подчиненный – руководитель, внутренние нормы и инструкции, определение личной ответственности каждого руководителя структурных подразделений и исполнителей за возложенные на них обязанности по выполнению работ на определенном отрезке производственного процесса, распределение полномочий между менеджерами и персоналом.

Виды организационных структур

Организационные структуры зависят от множества факторов, в частности, от формы собственности, специфики деятельности предприятия, масштабов и ресурсов компании, особенностей реализуемого продукта и т. п. В связи с этим выделяются различные виды организационных структур. В традиционном подходе выделяют такие виды:

1. Линейная. Это простейшая структура, в которой все подразделения подчиняются одному руководителю, действующему на основе единоначалия. У каждого отдела есть свой руководитель, который подчиняется вышестоящему менеджеру.
2. Функциональная структура. В таких организациях подразделения объединяются в блоки в соответствии с основной функцией, руководители блоков подчиняются топ-менеджеру.
3. Линейно-функциональная структура. Объединяет на разных участках две предыдущие разновидности.
4. Линейно-штабная структура. В таких организациях преобладает линейная структура, но для решения особых задач могут создаваться штабы, в которые собираются сотрудники из разных структурных подразделений. На время существования штаба эти исполнители находятся в двойном подчинении: у руководителя своего структурного подразделения и у начальника штаба.
5. Проектная структура. Для нее характерно собирание коллектива только для выполнения какого-либо проекта, для проектной группы назначается руководитель, который утрачивает эти полномочия по выполнении проекта.
6. Дивизиональная структура. В таких организациях происходит группировка коллектива вокруг определенного продукта.
7. Матричная структура. Объединяет особенности функциональной и дивизиональной разновидностей.

Это традиционные виды организационных структур. Однако рынок сегодня стремительно меняется, и требуются новые подходы к функционированию предприятий, в связи с чем появляются новые типы оргструктур. К ним относятся: сетевая организационная структура управления, рыночная структура, программно-целевая и адхократическая. Также зарождается новая разновидность компаний, связанных с функционированием в интернете, с виртуальной структурой.

Понятие сетевой организационной структуры

В 21 веке рынки претерпевают значительные изменения, связано это с появлением новых форм ведения бизнеса и извлечения прибыли: появляется онлайн-коммерция, криптовалюты, интернет проникает во все сферы деятельности людей. Это приводит к тому, что традиционные оргструктуры не дают желаемой производительности труда, необходимы новые типы взаимоотношений. В ответ на эти вызовы времени появляется сетевая организационная структура. Она, конечно, возникла еще в 20 веке, но особую актуальность приобретает именно на современном этапе развития менеджмента.

Главным ее отличием является децентрализация управления. Она представляет собой совокупность организаций или центров торговли, деятельность которых координируется в единой точке управления. Сетевая организационная структура характеризуется высокой многовариантностью, это обусловлено разнообразием внешних условий, в которых функционируют такие организации. Участниками сетевых структур являются компании-поставщики и производители товаров, торговые и финансовые предприятия, сервисные компании.

Признаки сетевых компаний

Разнообразие данной организационной структуры затрудняет ее выявление, не всегда понятно, является ли данное предприятие сетевым. Особенностью сетевого подхода является то, что обязанности и полномочия распределяются между ее отделениями. Каждый элемент сети имеет достаточно большую свободу в выборе действий для ведения прибыльного бизнеса, а центр выполняет координирующую и направляющую функции. Сетевая организационная структура характеризуется следующими признаками:

1. Главным исходным принципом данных организаций является соответствие рынку, а не административным подходам в распределении ресурсов.
2. Участники структуры имеют большую свободу в принятии управленческих решений, и предполагается их высокая активность и заинтересованность в осуществляемой производственной или коммерческой деятельности.
3. Организации-участники структуры объединяются на основе кооперации. Это проявляется не только в наличии общего координирующего центра, но и во владении долями бизнеса в компаниях-партнерах.

Виды сетевых оргструктур

Разнообразие форм сетевых организационных структур приводит к тому, что существует несколько вариантов их классификаций. Разные исследователи предлагают собственные подходы. По способу объединения компаний и в соответствии с принципом распределения полномочий и ресурсов выделяются такие виды сетевых организационных структур, как вертикальные и горизонтальные. По способу распределения функций между компаниями-партнерами выделяют:

1. Цепные оргструктуры. Это такой вариант, когда предприятия объединяются по этапам производства и движения товара. В таких цепях последовательно кооперируются компании, производящие товар, транспортные организации, склады и оптовые продавцы, розничные точки торговли. Управление данной цепью осуществляется на основе единой стратегии, каждый элемент цепи вносит свой вклад в достижение общих целей. Образцом таких сетевых компаний являются сети фирменной торговли. Например, компания «Алтайская сказка» последовательно включает производителей зерновых культур, затем предприятия, выпускающие крупы и муку, собственную транспортную компанию, фирму, распространяющую товары оптом и, наконец, сеть розничных магазинов. При этом управляет всей сетью организаций головной офис, который вырабатывает маркетинговую стратегию, выбирает направление развития, распределяет ресурсы.
2. Функциональные организационные структуры. В таких компаниях специализированные функции менеджмента распределены между предприятиями-партнерами. Одни занимаются планированием, другие – маркетингом, третьи – информационным обеспечением.
3. Розничные сети. Это самый распространенный и самый очевидный вид сетей. В таких организациях компании объединяются в предприятия розничной торговли, их сосуществование может строиться на разных юридических основаниях, это формирует различные варианты дизайна розничных сетевых структур. Примеров розничных сетей множество: «Эльдорадо», «Спортмастер», «Остин» и т. д.

Дизайн структуры сетевых компаний

Формы кооперации предприятий могут быть разнообразными, это приводит к тому, что формируются самые распространенные типы установления взаимоотношений между компаниями-партнерами. Сетевая организационная структура характеризуется иерархией различной степени жесткости. Выделяют следующие виды дизайна сетей:

1. Дистрибьюторская. В таких организациях часть работ по распространению товаров берут на себя отдельные компании-дистрибьюторы. Они получают специальные условия на покупку больших партий товаров при условии соблюдения оговоренных объемов регулярных закупок. Также дистрибьютор берет на себя часть работ по транспортировке, хранению, рекламированию, обслуживанию товаров.
2. Франчайзинговая. Это особая форма отношений между крупной организацией и малым бизнесом, в которых головная фирма предоставляет небольшой компании возможность торговать товарами или предоставлять услуги под именем франчайзера. При этом обе стороны сохраняют юридическую самостоятельность. Но франчайзер оставляет за собой право контролировать цены, условия продажи, качество обслуживания и т. п. Франчайзи при этом должен выплачивать франчайзеру определенную сумму денег за предоставление имени и за маркетинговое сопровождение.
3. Аутсорсинг. Это специфическая форма взаимодействия организаций, когда одна внешняя компания берет на себя выполнение каких-либо работ для другой, головной фирмы. Например, на аутсорсинг можно отдавать обслуживание информационных систем, бухгалтерское сопровождение и т. п.

Вертикальные организационные структуры

Традиционно оргструктуры определяют иерархию головного и подчиненных предприятий. Такая же структура является и характерной чертой сетевой компании. Пирамидальная организационная структура предполагает наличие отношений подчинения. Типичным примером таких структур являются торговые сети, в которых каждая точка прибыли является самостоятельной организацией, но стратегическое управление осуществляется из единого, головного центра.

Горизонтальные организационные структуры

Кроме привычной вертикально-ориентированной схемы, существуют и менее ортодоксальные разновидности. Горизонтальная сетевая организационная структура управления – это кооперация равноправных компаний, специализирующихся на выполнении различных функций. Эта система связана общим производственным процессом и единой стратегией развития. Интегрирующую функцию может выполнять одно предприятие или одновременно несколько. Главным признаком горизонтальных сетей является отсутствие иерархии, никто никому не подчиняется, это коллектив равноправных партнеров. Каждая компания сохраняет контроль над своим фронтом работ и встраивается в общую схему без доминирования над другими участниками.

Преимущества сетевых оргструктур управления

Преимущество новых сетевых компаний заключается в их высокой адаптивности к условиям рынка. Они имеют гибкую структуру, которая может изменяться в зависимости от изменяющихся внешних и внутренних условий. Если потребуется, часть этапов производственного процесса можно отдать для исполнения специалистам. Так, часто за пределы компании выносится консалтинг или маркетинг. Сетевая организационная структура обычно концентрируется вокруг некой уникальной технологии, на приоритетных сферах специализации, в которой компания считается экспертом. Это позволяет предлагать потребителю лучший сервис и лучший товар. Важным преимуществом данной структуры является ее высокая экономичность, она позволяет снизить затраты на менеджмент и на дублирующие производственные процессы, а также повысить рентабельность производства.

Еще одним достоинством данных структур можно назвать привлекательность для высококвалифицированных кадров и надежных партнеров. Главным секретом успеха сетевых компаний является нацеленность на достижение результата, прибыль, выраженная в конкретных цифрах. Причем каждый участник организации видит свою выгоду в общем успехе.

Недостатки сетевых оргструктур управления

Безусловно, сетевая форма организационных структур имеет и ряд недостатков:

1. Так как главным отличительным признаком таких организаций является компетентность, то они очень сильно зависят от квалификации кадров.
2. Высококвалифицированные кадры всегда являются объектами «охотников за головами», что может приводить к высокой текучке кадров.
3. Укрупнение компании может приводить к усилению бюрократизации и усложнению структуры компании.

Практика применения сетевых оргструктур

Чаще всего примеры использования сетевых организационных структур можно обнаружить в сфере розничной торговли. Мы видим, что продовольственный ритейл все больше становится сетевым. Рынок торговли продуктами питания уже больше чем на треть завоеван сетям. Секрет их успеха именно в особенной организационной структуре, которая позволяет повышать маржинальность и снижать издержки.

Еще пример сетевой организационной структуры можно найти в сфере IT и маркетинга. Компании могут объединяться по функциональному признаку: одно предприятие занимается разработкой программных продуктов, другое – наполнением сайтов и социальных сетей контентом, третье занимается брендингом, но все они могут работать на одного заказчика.

Основные модели

Существует две основных модели сетевых структур. Первый тип характеризуется тем, что вокруг крупной компании объединяются небольшие, которые берут на себя решение специализированных производственных задач. Компании-спутники могут иметь собственную, вполне традиционную организационную структуру. В такой модели выстраиваются иерархические взаимоотношения между головной компанией и ее сателлитами. Обычно крупная компания характеризуется доминантным поведением, а небольшие организации, напротив, отличаются высокой гибкостью и адаптивностью.

Второй тип сетевых структур объединяет самостоятельные, с юридической точки зрения, компании примерно равного размера. Это кооперация, которая позволяет компаниям выжить на рынке, оказывая поддержку друг другу.

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Сетевые принципы | Retail.ru

© Леонид Никитин, Виталий Кандалинцев, Новости Торговли, N10-2003

Построение современной розничной сети — серьезное инвестиционное решение для собственников торгового бизнеса. Крупная сеть требует широкомасштабных инве-стиций в оборудование, в наем и обучение персонала. При этом открытым остается вопрос о том, как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски, как эффективно управлять финансовыми потоками.

При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с дилеммой. Ка-кую организационно-юридическую структуру выбрать для строящегося бизнеса? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания. В рамках холдинговой структуры легче обеспечить защиту основных активов бизне-са, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами, но сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании — наобо-рот, проще организовать централизованное управление, но гораздо сложнее — обес-печить защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы бу-дем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредото-чены в одной организации.

Почему в холдинге сложнее управлять

Сам собой возникает вопрос: если холдинговая модель обеспечивает преимущества в защите активов и управлении финансами, то почему же в ее рамках сложнее орга-низовать управление компанией в целом?

Во-первых, в холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Гене-ральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязатель-ства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бух-галтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным на-логоплательщиком. То есть, «встраивание» организации в общую торговую и фи-нансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финан-сового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рам-ках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания ус-ложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых пол-номочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.

Монокомпания лишена большинства из вышеперечисленных сложностей — это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязатель-ствами. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финан-сового управления — как правильно распределить финансовые риски бизнеса — ведь большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.

Каким быть звеньям?

В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети — дочер-нее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинго-вая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридически-ми лицами, или же сеть построена по «кустовому» принципу — несколько магазинов входят в одну организацию. Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек. В качестве примера давайте представим, что каждый из 20 магазинов сети является отдельным юрлицом. То есть, финансовым службам компании придется формировать 20 балансов, 20 комплектов налоговых деклараций, управлять взаи-морасчетами по 20-ти, как минимум, расчетным счетам, вести 20 реестров дебито-ров и кредиторов и т.д. Если же мы создадим 5 организаций и к каждой из них «при-крепим» по 4 магазина, мы значительно упростим финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков.

«Кустовой» подход показывает, что принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими. «Куст» магазинов — это та же самая монокомпа-ния, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и трансакци-онных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.

Но если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее органи-зации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем диска-унтером и супермаркетом.

Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее территори-альная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не лю-бят, когда в их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистри-рованной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами — несовер-шенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых ор-ганизация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при «конструировании» торговой сети.

Ключевые уровни управления

Как в холдинге, так и монокомпании можно выделить три ключевых уровня финансо-вого управления: генеральный директор, финансовый директор и финансово-экономические службы. Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредито-вания, определять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функ-ций. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учет-ного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очередности те-кущих платежей, организация текущей работы финансовой, экономической и учет-ной служб.

Названные службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в розничной сети. Важно понимать принципиальную схему, по которой это происходит. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансо-вое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой — отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется мас-сив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. С другой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффектив-ность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой — отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестои-мости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансо-вой ситуации.

Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленче-ского бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовый формат — управленческий баланс. На его основе формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.

Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же фи-нансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь воз-никает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты по орга-низационной структуре сети?

Манипуляции с бюджетом

Для розничной сети, организованной в форме монокомпании, методологических проблем с бюджетированием обычно немного. Операционные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, торговых расходов) составляются для структурных подразделений — магазинов. Затем службы финансового директора консолидируют операционные бюджеты, и на их основе составляют исходный вариант трех финансовых бюджетов (бюджет доходов и расходов — БДиР, бюджет движения денежных средств — БДДС и бюджет по балансовому листу — ББл). Далее в БДДС включаются кредиты, инвести-ции и некоторые другие параметры финансовой деятельности сети. После чего при-нимается окончательный вариант финансовых и операционных бюджетов — мастер-бюджет. В холдинге ситуация сложнее. Для всех юрлиц необходимо осуществить полный цикл бюджетирования, с расчетом операционных, финансовых бюджетов и форми-рованием управленческих балансов. После чего полученные мастер-бюджеты кон-солидируются финансовой службой управляющей компании в единый мастер-бюджет холдинга. Единый мастер-бюджет холдинга должен включать операционные и финансовые бюджеты торговых объектов, сервисных и вспомогательных подраз-делений, инвестиционный и кредитный планы холдинга.

Возможны три варианта построения бюджетной системы: по категориям, по подраз-делениям и смешанная. В первом случае исходным источником информации явля-ются операционные бюджеты категорий. Бюджетирование с разнесением бюджетов по подразделениям — наиболее типичный случай. Этот вариант бюджетной системы может применяться розничными компаниям еще не применяющие категорийный ме-неджмент, или в которых полномочия категорийных менеджеров не слишком велики.

При принятии третьего, смешанного варианта, составляются как бюджеты категорий, так и бюджеты подразделений. В конечном счете, получается выход на матричное отображение бюджетных данных. Например, категорийный бюджет будет отражать распределение продаж определенной категории по точкам розничных продаж. И на-оборот, бюджет розничной точки будет включать разбивку на категории, что позво-ляет лучше видеть, как «работает» набор категорий в отдельном магазине или «кус-те» магазинов.

Сетевая организационная структура

Сущность и основные характеристики сетевых организационных структур

При переходе на более гибкие, современные методы управления компанией часто прибегают к построению сетевых организационных структур.

Неоспоримым преимуществом сетевых структур является то, что с их помощью можно добиться реализации таких важнейших современных требований рынка, как:

• дифференциация,
• специализация,
• стандартизация,
• и т. д.

Есть очень много самых различных модификаций сетевых структур, а потому довольно сложно выделить наиболее общие их признаки. Кроме того, сетевые организационные структуры часто могут выходить далеко за рамки формальных структур, технологических систем, «стирать» территориальные границы и т. д. С другой стороны, ключевым свойством и отличительной чертой сетевых структур можно назвать, то, что они всегда выстраиваются в соответствии с общей стратегией, целью, идеей.

В сетевую организационную структуру можно объединить, к примеру, поставщиков материалов и производителей товаров (в рамках какого-либо конкретного проекта). После окончания проекта участники «расходятся» (чаще всего лишь для того, чтобы войти в новую сеть следующего проекта).

Адаптивность сетевых организационных структур обуславливается их хорошей гибкостью и способностью очень быстро менять набор функций, элементов, а также характер связей, в зависимости от требований динамично меняющейся внешней среды.

Определение 1

Таким образом, сетевые структуры собой представляют совокупность центров прибыли, взаимодействие между которыми происходит на базе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешнего окружения.

Вертикальные и горизонтальные сетевые структуры

• Вертикальные сетевые организационные структуры строятся на принципах распорядительства и подчинения. Наиболее распространенные из них – это торговые компании, элементами структуры которых выступают центры прибыли – то есть, отдельные торговые точки, управляемые из единого центра. Несколько реже управление реализуется посредством участия в собственности других компаний, входящих в структуру сети. В таком случае головная компания должна являться держателем контрольного пакета акций или долей уставного капитала фирм, входящих в сеть.
• Горизонтальные структуры основаны на равноправном кооперировании фирм, специализирующихся на реализации отдельных функций. Другими словами, это совокупность взаимосвязанных, скооперированных компаний, со скоординированными целями. Данная система реализует единую стратегию. В роли интегратора сетевой структуры может выступать как одна, так и несколько организаций. Основной отличительной чертой горизонтальных структур можно назвать отсутствие иерархии. Принципы равноправного кооперирования преобладают над контрольно-распорядительными функциями. Все партнеры горизонтальной сетевой структуры сохраняют значительную автономность (в рамках своей специализации).

Достоинства и недостатки сетевых организационных структур

Преимущества:

• гибкость, адаптивность компаний к динамично меняющейся внешней среде
• концентрация на уникальных процессах, приоритетных областях специализации
• существенное сокращение затрат и высокая рентабельность активов
• оптимальное количество занятых за счет отсутствия дублирований
• возможность привлечения высококвалифицированных работников и наиболее надежных партнеров
• добровольность действий контрагентов
• нацеленность на достижение конкретных, четко определенных результатов.

Потенциально слабые места сетевых структур:

• чрезмерная зависимость квалификации кадров
• риск высокой текучести кадров
• многим работникам может быть не по душе отказ от «классических» форм трудовых отношений
• тенденция к чрезмерному усложнению структуры и бюрократизации.

Принципы построения розничной сети — Компания «Торговые Решения»

Построение розничной сети в современном торговом пространстве – это серьезное инвестиционное решение. Помимо широкомасштабных закупок торгового оборудования и обучения персонала, оно требует разумной защиты инвестиций и диверсификации финансовых рисков, а также эффективного управления финансовыми потоками. В российской практике используется две полярных организационно-юридических структуры: монокомпания и холдинг. В монокомпании значительно проще организовать централизованное управление, но сложнее обстоит дело с обеспечением защиты активов и достижением финансовых результатов. В рамках холдинга проще защитить основные активы и реализовать управление финансовыми потоками и результатами, но значительно сложнее управлять бизнесом в целом. Монокомпании практически не встречаются в зоне торговли, а каждый торговый бизнес, как правило, имеет несколько «спутников», выполняющих определенные сервисные функции.

В каждом холдинге действует сразу несколько юридических, финансово независимых организаций, «встраивание» которых в общую финансовую и торговую политику требует создания уникальных механизмов финансового управления. Для координационной работы создается управляющая компания, определяющая рамки финансовых и юридических полномочий генеральных директоров зависимых и дочерних обществ. Главной задачей монокомпании является рациональное распределение финансовых рисков. Для выбранной организационно-юридической структуры определяется статус элементов розничной сети – структурное подразделение или дочернее общество. В холдинге магазины могут быть отдельными юридическими лицами, либо несколько магазинов могут входить в одну организацию. Если в сеть входит более семи торговых точек, предпочтителен второй вариант. «Кустовой» подход в качестве торгового решения демонстрирует, что принципы организации монокомпаний и холдингов не взаимоисключаемы.

«Куст» магазинов – это монокомпания, которая существует в рамках холдинга. Сеть может быть построена кустовым методом из соображений территориальной близости магазинов одного типа, где на первом плане стоит экономия на транзакционных и логистических издержках, а также оперативном контроле их повседневной работы. Ведущим принципом развития мультиформатной сети в торговой зоне может стать принадлежность ее магазинов к единому формату. В данном случае управление выигрывает за счет типизации управленческих решений и функций (управлять парой дискаунтеров значительно легче, нежели супермаркетом и дискаунтером). При определении статуса торговой точки большое значение приобретает ее территориальная принадлежность. Несовершенство принятого налогового законодательства приводит к тому, местные власти предпочитают, чтобы в сферу их влияния не входили подразделения организаций, зарегистрированных в другом регионе. В процессе конструирования торговой сети стоит учитывать данный фактор. 

В любой сетевой компании выделяют 3 главенствующих уровня финансового управления: 1) генеральный директор, 2) финансовый директор, 3) финансово-экономическая служба. Генеральный директор выбирает схему финансово-хозяйственной деятельности, формирует кредитную политику, а также определяет порядок выполнения важнейших функций в сфере финансов. Финансовый директор занимается организацией учетного и бюджетного процесса, определением порядка очередности текущих платежей и взаиморасчетов, организацией текущей работы учетной, экономической и финансовой службы.

Для розничной сети возможны 3 варианта построения бюджетной системы: 1) по подразделениям, 2) по категориям, 3) смешанная. Наиболее часто используется бюджетирование с разнесением отдельных бюджетов по подразделениям.

Сетевые организационные структуры

Содержание

Введение с.3

1. Понятие, особенности и виды сетевых организаций. с.4

2. Основные виды сетевых организаций. с.9

Заключение с.14

Список литературы с.15

Введение

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами.

Сетевые структуры, как совершенно новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

В данной работе мы рассмотрим особенности сетевых структур, их строение, признаки, формы и т.д.

1. Понятие и особенности сетевых организаций.

Сетевая организация представляет собой средоточие самостоятельных фирм или специализированных единиц, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений.

Можно представить определенные характеристики основных типов сетевых организаций. Сетевые организации имеют несколько типов:

а) внутренние сети;

б) стабильные сети;

в) динамичные сети.

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания ВМW, у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получать конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

В некоторых сферах бизнеса, например в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т.д., все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталами и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Как правило, ее главные активы — уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональное управление.

Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации — высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

Характеристика всех трех типов сетей представлена мною в табл. 1.

Таблица 1.

Основные характеристики сетевых организаций

Особенностью сетевых организаций является то, что четко определенные, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций.

Рыночные отношения внутри организаций, основанные на добровольности, нацеливают каждого партнера на определенные, точно измеренные результаты. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая время и стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров.

Сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы — в состоянии корректировки в соответствии с изменениями в рыночных условиях, технологиях и других факторах окружающей среды. Этот последовательный процесс адаптации, ориентированный на результаты, помогает руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке.

Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов. Вместо того чтобы содержать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенных в различных точках производственной и технологической цепи.

Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи.

Сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В большом числе отраслей, включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др., сети представляют собой объединения организаций, основанные на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

В некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения побуждают организацию переходить от ди-визиональных организационных структур к более динамичной многоструктурной сети, отличающей проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, владеющих активами.

В таблице 2 представлены характеристики иерархической сетевой модели организации.

Таблица 2.

Две модели организации

2. Основные виды сетевых организаций

1. Сетевая организация в индустрии народных промыслов

В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и вовлекает временные квалифицированные коллективы рабочих разнообразных профилей, например строительные и художественные проекты, такие, как издательское дело или создание фильмов.

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами

Эти формы связей охватывают северные итальянские промышленные районы, включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон», и фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему

Они включают хорошо известные азиатские (коммерческие объединения) и связи, созданные между главными монтажными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками, например в Швеции.

4. Стратегические союзы

Союзы этого вида все больше возникают среди всех типов фирм, но особенно среди крупных, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

5. Новые типы организаций (виртуальные сетевые организации).

Происходящий в настоящее время процесс перехода от индустриального к информационному обществу существенным образом изменяет деловую среду организации. У любой организации через информационные сети появляется определенная виртуальная сеть.

Отличительными чертами виртуальной сетевой организации являются:

• непостоянный характер функционирования;

• осуществление связей управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение;

• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

• частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная сетевая корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих организаций.

Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке.

Принципы виртуальной сетевой организации изображены на рис. 4.

Жизненные циклы продуктов сокращаются. Это означает, что компании должны работать не только быстрее, но и более эффективно, чтобы отвечать меняющимся требованиям. Такую возможность предоставляет не традиционная жесткая иерархия, а виртуальная сетевая организация.

Рис.4. Принципы сетевой виртуальной организации

Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций в такой мере, что часто трудно видеть, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем и порождает уверенность в крупномасштабных способностях и возможностях альянсов партнерских организаций.

В информационном бизнесе компании широко используют виртуальную организацию. Например, известная американская компания АТТ использовала японскую фирму «Мура-бени трейдинг компани», с тем чтобы через нее быть связанной с «Мацушита электрик индастриал компани» для ускорения производства электронных записных книжек, которые проектировались компанией «Генри Дрейфус ассошиэйтс» — крупнейшим разработчиком новых технологий в мировом масштабе.

Виртуальные организации все чаще и чаще заключают субконтракты с внешними структурами, с тем чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество — широкую распределенность в пространстве и во времени.

Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распределена по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех участников.

Система пейджеров, радио- и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближают расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в нужное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого сокращения налогооблагаемой базы.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем передачи другим) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества можно использовать, комбинируя способности рабочих групп, интеллектуальных потенциалов тех или иных команд.

Всемирный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет «варьировать возможностями», отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В разных местах происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом.

Виртуальные сетевые организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями, преодоления пережитков иерархического управления.

Заключение

Сетевая организация представляет собой средоточие самостоятельных фирм или специализированных единиц, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений. Сетевые организации имеют несколько типов: внутренние сети; стабильные сети; динамичные сети.

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании.

В некоторых сферах бизнеса, например в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т.д., все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Особенностью сетевых организаций является то, что четко определенные, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций.

Рыночные отношения внутри организаций, основанные на добровольности, нацеливают каждого партнера на определенные, точно измеренные результаты. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая время и стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров.

Сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы — в состоянии корректировки в соответствии с изменениями в рыночных условиях, технологиях и других факторах окружающей среды.

Список литературы

1. Драккер П. Ф. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. — СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.

2. Кнорринг В. И. Искусство управления. – М.: БЕК, 1997.

3. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. — СПб.: ОЛБИС, 1997.

4. Кохно П. А. и др. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1993.

5. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 1999.

6. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 1995.

7. Румянцева 3. П. Менеджмент организации. — М: ИНФРА-М, 1995.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по менеджменту

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

1. Роль розничной торговой сети в современной экономике: понятие, признаки, особенности функционирования

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Обоснована, на основе обобщения эмпирического материала, увеличивающаяся функциональная роль сферы торговли в обеспечении развития как государства в целом, так и отдельных регионов, сети инфраструктурных услуг, образовании связей между территориями, сближающих их культуру, науку и прогрессивные идеи, что позволило предопределить происходящие трансформации хозяйственной деятельности на рынке услуг. Каждый период развития экономики характеризуется различной степенью влияния сферы торговли на образование связей между территориями, сближающих их культуру, науку и прогрессивные идеи. Быстрый экономический рост требует наличия высокого профессионализма специалистов в области сферы обслуживания, участвующих в процессе торговых отношений, эффективная деятельность которых благотворно влияет на развитие торговых отношений государства в целом и отдельных регионов, в частности. Огромное значение для развития сети инфраструктурных услуг приобретают предприятия торговой сферы. Постепенно совершенствуясь, сфера торговли переходит на новый качественный уровень. Данная отрасль экономики является одной из крупнейших как по числу занятых в ней людей, так и по объему деятельности и вкладу в общий экономический потенциал страны.  Эволюционно торговые отношения начали формироваться с развитием транспортных сообщений, когда повсеместно вовлекались в товарообмен все новые территории с различными ресурсами как природными, так и созданными человеком. В результате быстрый рост производства и новых отраслей экономики сопровождался появлением уникальных технологий продажи товаров и продуктов. При этом наблюдались различия между отдельными территориями в части обеспечения ресурсами, отсутствия возможности производства продукта внутри данной территории, в том числе отдельно взятым человеком для личного потребления. В этой связи возникла необходимость возмездного получения недостающих ресурсов в других территориальных образованиях, что и породило понятие товар, ставшее родоначальником развития сферы торговли. Технический и научный прогресс транспортных сообщений способствовал образованию мирового рынка торговли, и, соответственно, обращая его в единое экономическое пространство.  Таким образом, сфера торговли выступает связующим элементом между производителями ресурсов и конечными потребителями, обеспечивающим функционирование производственной цепочки «деньги-товар-деньги». Однако производитель продолжает сталкиваться с рядом трудностей по доведению своего продукта до конечного покупателя, который, в свою очередь, является потребителем ресурсов для дальнейшего воспроизводства, приобретая товар не только у производителя, но зачастую через торговую сеть. ^ Раскрыто, посредством анализа существующих форм розничной торговли, содержание торговой сети, представляющей собой сложную динамичную производственно-социо-экономическую систему, охватывающую организации сферы оптовой и розничной торговли и непосредственно осуществляющую коммерческую деятельность в границах одного или нескольких территориальных образований или целевых рынков, что позволяет рассматривать сферу розничной торговли в качестве базисного инструмента регулирования составляющих элементов (объема и ассортимента выпускаемой продукции) производственного процесса. Розничная торговля представляет собой замкнутую систему распределения товаров посредством их продажи в специально отведенных местах, доступных конечным потребителям с сопутствующими сделке купли-продажи товара услугами розничной сети. При этом, розничная торговля может осуществляться в различных формах: продажа товаров с обслуживанием покупателей на торговом объекте (в месте продажи товаров), продажа товаров по образцам, по каталогам, продажа товаров длительного пользования в кредит и др. Торговая сеть представляет собой сложную динамичную производственно-социо-экономическую систему, охватывающую организации сферы оптовой и розничной торговли и непосредственно осуществляющую коммерческую деятельность в границах одного или нескольких территориальных образований или целевых рынков. Выделены, посредством обобщения специфических особенностей (высокая степень автономности в осуществлении собственной коммерческой деятельности; формирование в рамках сетей логистических центров или сервисных интегрированных комплексов и др.), основные подходы к созданию и функционированию торговых сетей (географический, коммерческий и инновационный), что позволяет объективно оценить роль и значение современного ритейла. Помимо отмеченных в определении особенностей торговых сетей, выделяют и другие специфические, не менее важные, позволяющие объективно оценить роль и значение современного ритейла. Во-первых, элементы торговых сетей имеют высокую степень автономности в осуществлении собственной коммерческой деятельности, что особенно характерно для сетей, функционирующих на условиях франчайзинга.  Во-вторых, торговые сети являются сложными, динамично развивающимися системами, состав которых весьма оперативно трансформируется за счет введения или выведения отдельных торговых организаций. Кроме того, в рамках сетей могут формироваться логистические центры или сервисные интегрированные комплексы, представляющие собой объединения нескольких специализированных предприятий, расположенных на одной территории или в пределах локального рынка.  В-третьих, сеть включает оптовые и розничные торговые предприятия. Однако, наибольшее распространение получило функционирование торговой сети как объединение розничных торговых организаций.  В-четвертых, торговую сеть следует рассматривать с позиции трех основных подходов: географического, коммерческого и инновационного. Географический подход предполагает анализ торговой сети как составной части социально-экономической инфраструктуры конкретной территории (региона) с его специфическими характеристиками, сложностями, тенденциями и закономерностями развития. Согласно коммерческому подходу, торговая сеть представляет собой масштабное коммерческое объединение, реализующее свою деятельность на рынке и оказывающее существенное влияние на динамику всех социально- экономических показателей развития региона или государства в целом. Инновационный подход рассматривает торговую сеть в качестве базиса для формирования инновационного сетевого продукта, обладающего исключительными специфическими чертами. Розничная торговля оказывает значительное влияние на развитие производства, в результате быстрого реагирования на любые изменения в экономической и политической ситуации в стране. Являясь наиболее приближенной к конечному потребителю отраслью экономики, сфера розничной торговли служит базисным инструментом регулирования основных составляющих элементов производственного процесса (объема и ассортимента выпускаемой продукции), а также позволяет осуществить мониторинг потребительских предпочтений, динамику качества жизни населения.  Учитывая то, что основой розничной торговли является товар, функциональное назначение торговых отношений состоит в реализации благ. С целью повышения конкурентоспособности субъектам розничной торговли необходимо предоставлять комплекс дополнительных услуг, сопутствующих реализации товаров, обусловленных процессами доведения товара до конечного потребителя. К функциям подобных услуг можно отнести: маркетинговые и социологические исследования, определение объемов покупательского спроса на те или иные товары, консалтинговые, вспомогательные сервисные услуги по хранению и транспортировке купленных товаров покупателю, предварительный прием заказов на новые или отсутствующие в продаже товары и др. При этом перечень дополнительных услуг, оказываемых организацией сферы торговли зависит от ее автономности, вида, масштаба, материально-технической базы, квалификации персонала, локального расположения и др. Для организаций сетевой торговли характерны:

единый центр управления; 

общая стратегия маркетингового поведения;

планирование закупок;

наличие единого логистического центра;

соблюдение стандартов в процессе осуществления всех торговых операций;

сосредоточение информации на уровне высшего управления;

разработка и развитие индивидуального бренда;

гибкое распределение финансовых потоков и др.

Сфера торговли в процессе воспроизводства реализует свойственные обращению две ключевые функции: 1) удовлетворение потребности в товарах, производимых с целью дальнейшего обмена и конечного потребления; 2) эквивалентное возмещение стоимости товаров, т.е. покрытие расходов предприятий-производителей и обеспечение дальнейшего развития производства.  Отмеченные функции сферы торговли могут проявляться одновременно, находясь в состоянии антагонизма, так как одновременно соблюдаются противоположные интересы – потребителей и производителей товаров, отражающих соответственно спрос и предложение.  Целесообразно выделить следующие особенности сферы розничной торговли: 1. Предоставление товара конечному потребителю. 2. Оказание дополнительных услуг, сопутствующих осуществлению процессов доведения товаров до потребителей.  3. Высокая степень адаптивности к рыночным условиям хозяйствования. 4. Высокая оборачиваемость капитала. 5. Отсутствие в отрасли производственной деятельности как таковой. 6. Тесная зависимость результатов функционирования организаций сферы розничной торговли и состояния денежного обращения на отдельной территории (регионе, государстве). 7. Концентрация наличных денежных средств. 8. Воздействие специфики обслуживаемой аудитории (социально-экономического состава населения) на цену, характер спроса и ассортимент товаров. 9. Влияние хронологических, сезонных, суточных колебаний спроса на результативность торговой сети сферы розничной торговли и др. Главным показателем, характеризующим объемы и качество сферы розничной торговли, является товарооборот, отражающий реализацию товаров в денежном выражении, а также соотношение между уровнем производства и потребления, масштабом и структурой торговой сети. Розничный товарооборот можно представить в виде следующей схемы (рис. 1): Рис. 1 — Структура розничного товарооборота

Создание торговых сетей

Создание торговых   сетей – одно из методов управления торговым капиталом, позволяющий получать экономию от масштаба деятельности в розничной торговле. Факторы выбора размещения производственных мощностей и размеров предприятий: — зависимость производственной деятельности от природных условий и ресурсов; — размер относительных затрат на производство на различных территориях, сбалансированных относительно сбытовых затрат; — важность минимального расстояния до потребителей как основа создания относительных преимуществ перед остальными конкурентами; — наличие качественных систем связи и транспорта; — привязка к непосредственным местам сосредоточения потребителей. Предприятия предпочтительнее располагать в том месте, где производственные и сбытовые затраты минимизируются. Торговля относится к раздробленным отраслям, в которых предприятия должны располагаться непосредственно в близости от мест расположения потребителей. Отличительной чертой является отсутствие операторов, обладающих лидерством и признанных всеми покупателями. Несмотря на то, что торговля как отрасль относится   к «раздробленной» и таковой остаётся, по мере накопления капитала для получения экономии от масштаба начинают применяться сетевые технологии, позволяющие получать конкурентные преимущества за счёт максимизации выручки, получения ценовых скидок на оптовые закупки продукции у производителей и предложения собственных торговых марок. При   этом низкие барьеры входа прекращают возможность появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор, и сама конкурентная «борьба» в «раздробленных» отраслях варьируется от умеренно сильной до ожесточённой. В целом инфраструктура розничной торговли с характерным соотношением мелких, средних и крупных предприятий складывалась по мере развития конкуренции и научно-технического прогресса.   Первые торговые сети в вид нескольких магазинов появились давно. Однако большинство крупных современных торговых сетей сформировалось в XX в. и являются результатом…

Обеспечение высокого уровня организации розничной торговой сети является важным условием роста социально-экономической эффективности торговли. Розничные сетевые структуры находятся на лидирующих позициях практически во всех рыночно ориентированных сферах деятельности. Розничная торговая сеть обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора, недалеко от места работы или жилья, в удобном количестве.

Тип торговой организации, создаваемой по принципу корпоративной торговой сети, имеет две существенные особенности, которые значительно повышают конкурентоспособность этой организационной формы торговли:

· централизация функций торговли;

· объединенное руководство всеми филиалами.

Используя мощную совокупную покупательскую способность всех своих магазинов, каждая компания, владеющая филиалами, может «обходить» традиционные оптовые предприятия, может обращаться по вопросам товароснабжения непосредственно к производителю товаров, и даже создавать собственные производственные предприятия, как делают французские корпоративные фирмы «ФеликсПотэн» и «Казино». Одни подобные компании используют политику создания собственных развитых служб для закупки товаров, которые обычно именуют закупочные центры, другие же организуют совместные закупочные центры. В современной зарубежной торговле подобные «центры» занимаются уже не только закупками товаров, а оказывают филиалам и множество иных управленческих услуг. Наиболее распространенными из них являются консалтинг и подготовка кадров.

Кроме преимущества в закупках по более низким оптовым ценам, филиалы имеют реальную возможность пользоваться результатами хорошего менеджмента из-за функционирования специализированных служб центральных органов управления, которые сами филиалы, в силу небольшого объема деятельности, никогда не могли бы себе позволить. Генеральная дирекция корпоративной сети разрабатывает единую для всех филиалов торговую политику, включая используемые методы продажи, формирование торгового ассортимента, способы стимулирования сбыта, размеры торговых надбавок. Кроме того, дирекция управляет товарными запасами и вносит предложения по сокращению трансакционных издержек. Стоит отметить, что единая торговая политика является одним из основных признаков розничных торговых сетей.

Руководство филиалами, как правило, осуществляют управляющие, которые получают комиссионный процент с оборота и вносят залог за поставляемые товары. Они продают товары по назначенным Генеральной дирекцией ценам и строго следуют ее указаниям в административных и коммерческих делах. Инспекторы центрального аппарата достаточно строго следят за выполнением этих обязанностей. Вместе с тем, управляющие обладают определенной самостоятельностью при найме персонала и в организации торговых услуг.

С точки зрения трансакционных затрат использование торговых сетей как собственных, так и привлеченных, позволит наиболее эффективно обеспечить коммуникационные связи как для продавца, так и для покупателя, снижая тем самым трансакционные издержки товародвижения. Кроме того, использование торговой сети способствует повышению эффективности торговых операций и дает следующие преимущества:

· повышает оперативность сбыта товаров, что способствует ускорению оборота капитала и соответственно увеличению прибыли;

· элементы сети, находясь в более близком контакте с покупателями, быстрее реагируют на изменения конъюктуры рынка, что позволяет реализовать товар на условиях более выгодных для головной фирмы;

· появляется возможность повысить конкурентоспособность товаров за счет сокращения сроков поставки с центральных складов головной фирмы, организации предпродажного сервиса и последующего технического обслуживания;

· реализация товаров через элементы сети, специализирующихся на массовом сбыте товаров однородных групп, позволяет снизить издержки обращения на единицу реализуемого товара.) Гафиятуллин

Стоит отметить, что розничные торговые сети характеризуются кооперированием только розничных торговых предприятий.

Как правило, все розничные торговые сети ведут свою деятельность под единой торговой маркой или брэндом, что дает им такие преимущества как ценовая премия (до 200%), выделение среди конкурентов, способность привлекать и формировать лояльных потребителей, страхование предпринимательских рисков и прочее.

Нередко брэнд используется руководством розничных торговых сетей как инструмент управления компанией, так как торговая марка может открывать доступ и к другим ресурсам – например, помогает формировать и строить команду за счет объединения людей, разделяющих его ценность. Появляется возможность привлекать лучших специалистов за счет репутации, которую приобретает человек, работающий в компании с именем.

В целом, брэндовая политика является значимым признаком торговых сетей, который помогает им находить правильный ориентир в конкурентной среде и, что очень важно, в современных условиях хозяйствования, дает реальную основу для лидерства в целевых сегментах рынка.

Розничная торговая сеть представляет собой совокупность предприятий розничной торговли и других торговых единиц, находящихся под общим управлением и размещенных на определенной территории с целью продажи товаров и обслуживания покупателей.

Основными функциями розничной торговой сети принято считать закупку, продажу товаров, транспортировку, хранение, принятие риска, финансовую деятельность, информирование рынка, получение информации о рынке, подсортировка, подработка, приведение к товарному виду.