Принципы функции и методы управления персоналом: 23. Функции и принципы управления персоналом

23. Функции и принципы управления персоналом

Управление персоналом (УП) представляет собой одну из самых сложных областей человеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных производственным процессом. УП — это одна из важнейших функций менеджмента, так как человек всегда был и будет основной производительной и творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации труда. 

УП можно рассматривать в двух аспектах. 

В-первом, как учебную дисциплину, целью которой является подготовка квалифицированных и всесторонне развитых менеджеров, разбирающихся в методах набора, отбора и найма персонала, знакомых с различными системами мотивации и стимулирования работников, умеющих эффективно провести оценку трудовой деятельности сотрудников. 

Во втором,

 как концепцию кадрового менеджмента. Можно сказать, что УП – это реализация кадровой политики путем управленческого воздействия руководителей, работников кадровых служб и др. субъектов, которое направлено на поиск, отбор, оценку, развитие, мотивацию и стимулирование персонала 

Принципы УП – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Выделают следующие основные принципы УП: 

1. Комплексности и системности, который ориентирует на применение всего комплекса методов УП как целостной системы. 

2. Обусловленности кадрового менеджмента целям организации. 

3. Соответствия методов УП целям кадровой политики компании. 

4. Научности, т.е. использования достижений науки в сфере УП 

5. Гуманности, т.е. трудовые отношения должны основываться на уважении и требовательности в личности. 

Функция УП — это роль, которую выполняет система УП по отношению к работникам. Выделают следующие основные функции УП: 

1. Учет, планирование и прогнозирование работы с персоналом. 

2. Привлечение (рекрутинг) и наем персонала. 

3. Мотивация и стимулирование деловой активности. 

4. Оптимизация трудовых отношений и условий труда. 

5. Развитие персонала, управление карьерой и высвобождение работников. 

6. Информационное обеспечение УП (правовое, консультационное). 

24. Современные методы оценки персонала

Методы индивидуальной оценки сотрудников – это методы, в основе которых лежит исследование индивидуальных качеств. 

Методы групповой оценки – основанные на сравнении эффективности сотрудников внутри коллектива. 

• Качественные методы определяют сотрудников без применения количественных показателей. 

• Количественные методы наиболее объективные, поскольку все результаты зафиксированы в числах. 

• Комбинированные методы – это совокупность качественных методов с применением количественных аспектов. 

Анкетирование. Заполняется анкета с определенным набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие указанных черт.

Описательной оценки. Оценивающий выявляет и описывает отрицательные и положительные черты поведения оцениваемого. Используется зачастую как дополненный к другим методам, так как не предусматривает фиксацию результатов. 

Классификация. Основывается на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему, при этом им присваиваются определенные порядковые номера. 

Сравнение по парам. Выполняется попарное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре. Затем на основании полученных результатов составляется общий рейтинг группы. 

Рейтинг. Основывается на оценке соответствия сотрудника занимаемой должности. Он представляет собой шкалирование личных качеств персонала, в котором самый важный компонент – это список функций сотрудника. После его составления происходит изучение работы с учетом затрачиваемого на нее времени. Кроме того, учитывается также и то, экономно ли сотрудник использует материальные средства. Далее происходит оценка качеств по семибалльной шкале, где 7 – это очень высокая степень, а 1 – очень низкая. 

Результаты могут оцениваться по соответствию выявленных качеств эталонным, либо в сравнении с результатами других сотрудников, занимающих такую же должность, как и испытуемый. 

Оценка по решающей ситуации. Перед использованием данного метода оценки персонала готовится список описаний «неправильного» и «правильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Далее, в соответствии с характером работы, данные описания распределяются по рубрикам. После этого оценивающий готовит специальный журнал, в который записывает примеры поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. В последствие этот журнал используют как базовый критерий для оценки деловых качеств. 

Рейтинговые поведенческие установки. Основывается на использовании «решающих ситуаций», из которых определяются требуемые личные и деловые качества работника, которые и становятся факторами для сравнения. Оценивающий читает в анкете описание какого-либо критерия, после чего в соответствии с квалификацией аттестуемого ставит пометку в шкале. Этот метод является дорогостоящим и трудоемким, но он доступен и понятен сотрудникам. 

«360 градусов». Этот метод оценки персонала подразумевает оценку сотрудника не только своим непосредственным руководителем, но коллегами и подчиненными. Конкретные формы проведения данного вида оценки могут отличаться, но его смысл в том, что все оценивающие должны заполнить одинаковые бланки, после чего обработка результатов производится с помощью компьютера для обеспечения анонимности. Цель данного метода заключается в получении всесторонних, объективных результатов оценки. 

Принципы и методы управления — Энциклопедия по экономике

IV. 2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  [c.53]

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛИСТИЧЕСКИМ ПРОИЗВОДСТВОМ  [c.30]

СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ  [c.335]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.  [c.398]

Перечисленные принципы и методы управления являются общими для всех отраслей народного хозяйства и промышленности. В соответствии с ними в каждой отрасли используются конкретные формы организации управления, отражающие специфику данного производства.  [c.108]

Основные принципы и методы управления социалистическим производством  [c.80]

Основные принципы и методы управления социалистической промышленностью впервые в истории были разработаны и проверены на практике нашей страны. Управление социалистической промышленностью в целом, ее отдельными отраслями и предприятиями строится таким образом, чтобы в первую очередь обеспечить бесперебойность и планомерность общественного процесса производства.  [c.107]

При изучении данной темы следует сформулировать основные принципы и методы управления, хорошо представлять структуру органов управления промышленностью СССР (отраслевые министерства и ведомства, государственные комитеты), отраслью промышленности, подотраслью, предприятием, их задачи и функции. Необходимо уяснить различие между двух-и трехзвенной системами управления.  [c.178]

Принципы и методы управления  [c.151]

ЗАДАЧИ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ОБЪЕДИНЕНИЕМ)  [c.279]

Тем не менее, несмотря на сжатость материала, авторы надеются, что пособие будет полезно как для преподавателей, аспирантов и студентов экономических вузов, так и для практических работников, желающих получить общее представление о принципах и методах управления финансами компании.  [c.5]

Таким образом, в последние десятилетия процессы глобализации мировой экономической жизни, трансформация многонациональных и транснациональных корпораций в глобальные компании поставили на повестку дня вопрос о необходимости серьезного пересмотра принципов и методов управления, учета особенностей национальных деловых культур различных стран и регионов мира. Как ответ на этот вызов времени возникает новый раздел науки менеджмента — кросс-культурный, или сравнительный, менеджмент. Предпринимаются многочисленные исследования по выявлению законов, закономерностей и поведенческих особенностей людей в разных деловых культурах. Крупнейшие корпорации создают в структуре управления специальные отделы и факультеты корпоративных  [c.38]

Концентрация работы с субпоставщиками на уровне производственных отделений позволяет им формировать устойчивые связи по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности, а также принимать участие в обучении как персонала, так и руководителей фирм-поставщиков принципам и методам управления качеством продукции и вести индивидуальную работу с каждым из поставщиков.  [c.415]

Сложность и многогранность процесса воспроизводства средств труда, ускорение темпов обновления производства требуют, естественно, и дальнейшего развития принципов и методов управления инновационным процессом. Методы управления процессом создания и производства новой техники должны быть адекватны повышению степени хозяйственной самостоятельности, расширению прав участников процесса воспроизводства средств труда. В этих условиях особое значение приобретает управление влиянием целого комплекса мероприятий по техническому обновлению производства на его эффективность и конечные народнохозяйственные результаты деятельности низовых производственных звеньев [24, с. 150]. Аналогичный подход должен быть применен и к организации управления всего цикла работ, начиная с момента научной разработки и кончая использованием новых средств труда.  [c.10]

В учебном пособии рассматриваются различные формы инвестиций в основной капитал и ценные бумаги предприятий и корпораций. Приводятся источники и порядок финансирования капитальных вложений, методы оценки инвестиционных проектов. Излагаются принципы и методы управления инвестиционным портфелем, оценки финансовых рисков и регулирования портфельных инвестиций.  [c.222]

Цели и тип стратегии компании, принципы и методы управления ценности и убеждения коллектива  [c.296]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам,  [c.429]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.и.о. заключается в формировании системы управления персоналом планирования кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кад-  [c.467]

Существенное внимание в учебнике уделяется методологии кадрового менеджмента описанию закономерностей, принципов и методов управления персоналом.  [c.3]

Современный фундаментальный курс содержит основные понятия изучаемой области, подробное введение в предмет, изложение основ теории и практики менеджмента. Описан комплекс механизмов и методов, элементов управленческой деятельности на предприятиях, в коммерческих и некоммерческих организациях. Показано, как использовать принципы и методы управления, формировать стратегию и тактику, создавать организацию и управлять операциями, решать задачи, возникающие в работе руководителей, экономистов и других специалистов организаций.  [c.2]

Выполнить на практике перечисленные принципы очень трудно, так как специалистов, владеющих технологией применения предложенной совокупности законов, подходов, принципов и методов управления, вузы не готовят.  [c.375]

Концепция управления персоналом предприятия — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущ-. ности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.  [c.280]

Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различных иерархических уровнях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления.  [c.462]

В подходах, принципах и методах управления приоритет отдаётся экономическим средствам и методам управления, в центр внимания ставятся интересы потребителей.  [c.161]

В зарубежной практике принципы и методы управления финансами сложились еще в начале XX века, они стали изучаться в специальной области знаний, которая получила название Финансовый менеджмент .  [c.7]

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы Управления персоналом является анализ результатов, достигнутых организацией в целом и всех объектов —субъектов фирмы в отдельности (подразделений, групп, работников), а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.  [c.254]

В данном разделе будут рассмотрены принципы и методы управления операционными внеоборотными активами предприятия, представляющими наиболее существенную их часть в составе его совокупных внеоборотных активов (особенности управления инвестиционными внеоборотными активами рассматриваются в специальном разделе).  [c.186]

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобььулучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.  [c.478]

Оценка любой ситуации всегда связана с желанием достичь определенной цели или превосходства. Поэтому вместо объективной оценки ситуации, как правило, рассматриваются только те аспекты и альтернативы, которые благоприятны для удовлетворения личных потребностей. Ценностная ориентация человека или группы зачастую не совпадает с организационными принципами и методами управления. Так, высококвалифицированный персонал предпочитает независимость и не приемлет мелочной оупеки руководства подчиненный может настаивать на своем праве высказывать свое мнение по любому поводу, что подрывает устои единоначалия руководителя и т. п.  [c.112]

Система управления персоналом, ее основные подсистемы и функции. Основные принципы и методы управления персоналом. Составляющие стратегии управления персоналом

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Система управления персоналом в современной организации, как правило, имеет достаточно сложную структуру, в которой можно выделить несколько основных подсистем. Все подсистемы системы управления персоналом выполняют определенные задачи.

Например, подсистема общего и линейного управления кадрами ориентирована на разработку алгоритмов руководства кадровыми процессами на уровне отдельных подразделений и в масштабе всей организации. С ней функционально связана подсистема планирования и маркетинговой политики в отношении кадров, суть которой сводится к разработке стратегии кадрового управления, анализу потенциала сотрудников и рынка труда, прогнозированию потребностей организации в новых и уже нанятых работниках.

Подсистема учета персонала организации выполняет задачи профессиональной ориентации кадров, управления приемом, перемещением и увольнением сотрудников, рационального распределения специалистов по структурным подразделениям организации. Сюда же относится организация найма работников (проведение собеседований и тестирования, качественная и количественная оценка эффективности рекрутинга).

Для стабильного существования и развития менеджмента компании применяется подсистема управления организационными отношениями, в функции которой входит анализ взаимоотношений руководителей и рядовых сотрудников (а также целых отделов), управление конфликтами на предприятии и борьба с возникающими стрессовыми обстоятельствами, психологическая диагностика в области деловых и личностных отношений между коллегами.

Проектирование системы управления персоналом включает в себя разработку подсистемы по управлению развитием кадров, ориентированной на обучение и переподготовку действующих сотрудников, оценку и адаптацию работников, планирование их движения по карьерной лестнице и организацию кадрового резерва. Повысить эффективность работы кадров позволяет подсистема мотивации: ее основные функции – управление мотивами поведения людей, разработка систем материального и нематериального поощрения, тарификация и нормирование производственного процесса.

Не менее важна подсистема управления социальным развитием и правовой деятельностью в сфере трудовых отношений. Подсистема развития структуры организационного управления анализирует и рационализирует схему руководства компанией, а также отвечает за составление штатного расписания.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

· научности;

· демократического централизма;

· плановости;

· первого лица;

· единства распорядительства;

· отбора, подбора и расстановки кадров;

· сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

· линейного, функционального и целевого управления;

· контроля исполнения решений и др.

HR-стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Для построения эффективной системы управления персоналом компании необходимо интегрировать все системы и подсистемы управления персоналом между собой.

Составляющие системы управления персоналом:

· Подбор персонала

· Адаптация персонала

· Оплата труда

· Оценка персонала

· Обучение персонала

· Корпоративная культура

· Научная организация труда

· Кадровое делопроизводство

· Организационное проектирование

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор). Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected]. В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

1.2.Методы, аспекты и принципы управления персоналом — Управление персоналом

1.2.Методы, аспекты и принципы управления персоналом

 

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также разных  видов, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда и качества работ.

Методы управления персоналом – это способы влияния на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования предприятия

 Методы управления персоналом делятся на три основные группы:

1)             административные;

2)             экономические;

3)             социально-психологические.

Административный метод базируется на власти, дисциплине и взысканиях и известны как методы кнута.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как метод пряника.

Социально–психологический метод основан на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как убеждение.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость, чувство долга, культура трудовой деятельности. Они имеют прямой характер и соответствуют правовым нормам.

Управленческое воздействие экономических и социально–экономических методов носит косвенный характер, рассчитывать автоматическое их действие нельзя, трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Системный подход к управлению персоналом ориентирует на раскрытие системы управления персоналом (СУП) в целом и по составляющим систему компонентам: целям, функциям, оргструктуре, техническим средствам, информации, технологии управления, управленческих решений, раскрытия их связей между собой и с внешней средой и т.д.

Покажем некоторые методы, используемые в СУП:

1.            Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Например: СУП — на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. Затем синтезировать. Здесь используется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими, цифровыми.

2.            Метод последовательной подстановки. Изучают влияние каждого фактора на СУП, факторы ранжируются, отбираются самые существенные.

3. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом.

4. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

5. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации.

6. Экспертно-аналитический метод совершенствования системы управления основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом.

7. Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом.

8. Параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления для выявления степени их соответствия.

9. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

10. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей.

11. Балансовый метод позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.

12. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления и опыте другой аналогичной системы.

13. Метод аналогий заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системы управления.

14. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

15. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления.

16. Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой.

17. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления.

18. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления.

19. Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решении.

 

3

Управление человеческими ресурсами — Обзор, принципы и функции

Что такое управление человеческими ресурсами?

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это собирательный термин для всех формальных систем, созданных для помощи в управлении сотрудниками и другими заинтересованными сторонами. действия. Типичные примеры в компании. На управление человеческими ресурсами возложены три основные функции, а именно: набор и компенсация. Вознаграждение. Вознаграждение — это любой вид компенсации или выплаты, которую человек или сотрудник получает в качестве оплаты за свои услуги или работу, которую они выполняют для организации или компании.Он включает в себя любую базовую зарплату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые начисляются в ходе их работы, какой из сотрудников и назначение работы. В идеале роль HRM состоит в том, чтобы найти лучший способ повысить продуктивность организации с помощью ее сотрудников. Несмотря на постоянно увеличивающиеся темпы изменений в корпоративном мире, вряд ли роль HRM существенно изменится.

До недавнего времени отдел кадров компании относился к нижним ступеням.Это удивительно, учитывая решающую роль, которую этот отдел играет в пополнении и питании ресурсов организации.

Принципы управления человеческими ресурсами

Отдел кадров значительно изменился по сравнению с целенаправленным характером администрирования, которым он был в 1980-х годах. Сейчас это рассматривается как расширение каждой фирмы, ориентированное на стратегию. HR-отдел работает на определенных принципах, как указано ниже:

1.Обязательства

Одним из аспектов, с которым пытается справиться отдел кадров, является обеспечение занятости. Чтобы гарантировать безопасность работы, многие сотрудники знают, что им необходимо проявлять приверженность компании и своим должностным обязанностям. Управление персоналом приходит для принятия мер, которые гарантируют, что уровень укомплектования персоналом соответствует потребностям компании, и что при этом гарантирует сотрудникам их долгосрочные позиции в организации. Фирма демонстрирует свою долгосрочную приверженность своим работникам, проводя регулярное обучение, оценивая работу и ставя цели. Создание команды Создание команды означает действия, предпринимаемые группами людей с целью повышения их мотивации и стимулирования сотрудничества..

2. Компетентность

Компетентность — один из основных принципов, поддерживающих рост и развитие компании. Это также аспект, который влияет на удовлетворенность сотрудников работой и на то, насколько компания приносит пользу обществу. Успех фирмы зависит от компетентности ее сотрудников. Департамент HRM пытается поддерживать компетентность сотрудников, предоставляя возможности для обучения. Он также планирует программы ориентации, которые предоставляют возможности для ознакомления новых сотрудников с миссией компании Заявление о миссии Заявление о миссии определяет, в каком направлении бизнеса находится компания, и почему она существует или какой цели она служит.и цели.

Обучение и ориентация необходимы для улучшения навыков, знаний и компетентности сотрудников. Преимущество наличия компетентной рабочей силы заключается в том, что она приводит к производству безопасных и надежных продуктов и услуг, на которые потребители могут положиться. При отсутствии высокого уровня компетентности компания будет восприимчива к судебным искам и судебным искам, возникающим в связи с предоставляемыми ею продуктами и услугами.

Основные функции управления человеческими ресурсами

1.Набор сотрудников

Набор сотрудников — это процесс выявления нехватки талантов в компании и поиска нужных людей для заполнения должностей. Процесс найма сотрудников состоит из четырех этапов:

• Анализ работы — Это включает определение различных аспектов работы с помощью описания должности и спецификации. Через описание должности отдел HRM определяет задачи, необходимые для конкретной работы, а последний определяет требования, которые необходимы человеку для выполнения этой работы.
• Поиск поставщиков — Это включает в себя различные методы, которые компания использует для привлечения потенциальных кандидатов для заполнения данной должности. Этого можно добиться с помощью внутренней и внешней рекламы.
• Проверка и отбор — Это процесс оценки кандидатов, претендующих на работу. Оценка проводится для определения навыков, квалификации, компетенций и опыта работы, которые потенциальные кандидаты могут предложить.
• Выбор подходящих кандидатов — После того, как лучший кандидат выбран, следующий процесс — подключение. Это просто помогает новым сотрудникам стать продуктивными членами компании.

2. Ориентация на сотрудников

Другой ключевой функцией управления человеческими ресурсами является ориентация на сотрудников. Также известный как адаптация, это процесс обучения новых сотрудников необходимым навыкам, знаниям и поведению, чтобы они могли эффективно перейти в новую компанию.

Ориентация сотрудников — это широкий процесс, проводимый отделом кадров, который осуществляется различными методами, включая лекции, встречи, видео, наставничество и упражнения по построению команды. Основная цель ориентации — предоставить новым сотрудникам адекватную информацию о целях, правилах, политике и деятельности компании.

3. Развитие сотрудников

Развитие сотрудников означает все усилия по повышению личной, командной и организационной эффективности.Один из аспектов, которым занимается отдел кадров, — это развитие талантов. Это предполагает согласование навыков сотрудников с потребностями компании. Помимо найма, обучения и ориентации сотрудников, HRM также должно улучшить их карьерные возможности.

По сути, более экономично улучшить текущий штат компании, чем нанимать новых сотрудников в будущем. Таким образом, развитие сотрудников — это компромисс, благодаря которому управление человеческими ресурсами экономит деньги, избегая потенциальных затрат на найм новых сотрудников.

Резюме

Управление человеческими ресурсами относится к процессу набора и развития персонала компании. Отдел кадров занимается выявлением пробелов в талантах в компании, рекламой вакансий, оценкой потенциальных кандидатов и наймом самых талантливых сотрудников.

Управление человеческими ресурсами — это не только набор новых сотрудников; он также наблюдает за избыточностью компаний, желающих сократить штат. Управление персоналом также курирует программы ориентации, чтобы познакомить новых сотрудников с целями, задачами и политикой компании.В целом, управление человеческими ресурсами гарантирует бесперебойную работу сотрудников в компании.

Ссылки по теме

CFI — официальный провайдер глобального финансового моделирования и оценки FMVA® Certification (FMVA) ™. Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программа сертификации Ferrari, разработанная, чтобы помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Мораль сотрудников Мораль сотрудников Мораль сотрудников определяется как общее удовлетворение, перспективы и чувство благополучия, которые сотрудник испытывает на рабочем месте.В других
• КПЭ рабочей силы КПЭ рабочей силы Как мы можем контролировать рабочую силу? Правительства и экономисты обычно обращаются к трем основным ключевым показателям эффективности (KPI) для оценки численности рабочей силы страны
• Скорость текучести кадров Скорость текучести кадров Скорость текучести кадров — это доля сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени. Узнайте, как рассчитать текучесть кадров.
• Ощущение цели на работе Ощущение цели на работе Найдите свое чувство цели на работе.Нравится вам работа или нет, часто зависит от того, насколько хорошо она поддерживает ваше чувство цели. Где вы работаете, ваша роль и ваше более широкое представление о своей цели могут измениться, поэтому, если вы хотите достичь баланса между этими тремя, вы должны быть готовы изменить

это Определения, цели и функции

Управление персоналом: определения, цели и функции!

Стандартного определения термина «управление персоналом» не существует.Разные авторы дали разные определения этого термина.

Определения:

1. «Кадровая функция связана с закупкой, развитием, компенсацией, интеграцией и обслуживанием персонала организации с целью внесения вклада в достижение основных целей или задач этой организации. Следовательно, управление персоналом — это планирование, организация, руководство и контроль выполнения этих оперативных функций.”- Эдвин Б. Флиппо, Принципы управления персоналом

2. «Управление персоналом — это та область управления, которая имеет отношение к планированию, организации и контролю различных оперативных действий по закупке, развитию, поддержанию и использованию рабочей силы для того, чтобы цели и интересы, ради которых создается компания, были достигается максимально эффективно и экономично, а цели и интересы всех уровней персонала и общества обслуживаются в высшей степени.”- М. Дж. Юциус, Управление персоналом

3. «Управление персоналом эффективно описывает процессы планирования и управления применением, развитием и использованием человеческих ресурсов в сфере занятости». — Дейл Йоддер, Управление персоналом и производственные отношения

4. «Управление персоналом — это метод развития потенциала сотрудников, позволяющий им получать максимальное удовлетворение от своей работы и отдавать все свои силы организации». — Pigors and Myres, Управление персонала

5.«Управление персоналом — это та часть процесса управления, которая в первую очередь связана с человеческими составляющими организации». — Э.Ф.Л. Брех (ред.) Принципы и практика менеджмента

6. «Управление персоналом — это часть функции управления, которая касается людей на работе и их взаимоотношений на предприятии. Его цель — объединить и развить в эффективную организацию мужчин и женщин, составляющих предприятие, и, учитывая благополучие человека и рабочих групп, дать им возможность внести свой лучший вклад в его успех ».- Британский институт управления персоналом

7. «Управление персоналом — это часть функции управления, которая в первую очередь связана с человеческими отношениями внутри организации. Его цель — поддержание этих отношений на основе, которая, с учетом благополучия человека, позволяет всем, кто участвует в предприятии, вносить свой максимальный личный вклад в эффективную работу предприятия ». — Индийский институт управления персоналом, Калькутта.

Цели управления персоналом :

Они делятся на два:

(а) Общие цели:

Они раскрывают основную философию высшего руководства по отношению к рабочей силе, задействованной в работе, и его глубокую убежденность в важности людей в организации. Ниже перечислены наиболее важные цели.

(i) Максимальное индивидуальное развитие:

Работодатель всегда должен проявлять осторожность в развитии личности каждого человека.Каждый человек индивидуален по своей природе, и поэтому руководство должно признать их индивидуальные способности и использовать их эффективно и эффективно использовать эти способности.

(ii) Желательные рабочие отношения между работодателем и работниками:

Основная цель управления персоналом — иметь желаемые рабочие отношения между сотрудником и сотрудниками, чтобы они могли сотрудничать с руководством.

(iii) Эффективное формирование человеческих ресурсов в отличие от физических ресурсов: человек — единственный активный фактор производства, который задействует другие факторы производства для работы.

(b) Конкретные цели: Ниже приведены некоторые из важных мероприятий:

(i) Выбор правильного типа и количества сотрудников, необходимых для организации.

(ii) Правильная ориентация и знакомство новых сотрудников с организацией и их работой.

(iii) Подходящие условия для обучения для повышения производительности труда и для подготовки человека к решению задачи более высокой должности.

(iv) Обеспечение лучших условий труда и других объектов, таких как медицинские учреждения.

(v) Чтобы произвести хорошее впечатление на человека, покидающего организацию.

(vi) Поддержание хороших отношений с сотрудниками.

Функции управления персоналом:

Управление персоналом включает две категории функций — управленческую и оперативную.

Основные управленческие функции :

Планирование, организация, мотивация и контроль — общие для всех менеджеров, включая менеджеров по персоналу, и выполняются ими всеми.Поэтому говорят, что общее руководство и управление персоналом — одно и то же.

Функция планирования менеджера по персоналу относится к шагам, предпринимаемым для определения курса действий. Это включает в себя разработку кадровой программы и определение того, какие и как оперативные кадровые функции должны выполняться.

После разработки планов менеджер по персоналу должен создать организацию для их выполнения. Эта функция, таким образом, требует группирования действий персонала, присвоения различных групп деятельности разным лицам, делегирования полномочий для их выполнения и обеспечения координации властных отношений по горизонтали и вертикали в структуре организации.

Мотивация предполагает руководство и контроль персонала. Менеджер по персоналу должен прививать работникам глубокое понимание политики предприятия. Он должен направлять их к повышению производительности и мотивировать их работать с рвением и уверенностью.

Контроль включает измерение эффективности, исправление отрицательных отклонений и обеспечение выполнения планов. Посредством прямого наблюдения, непосредственного надзора, а также отчетов, записей и аудита руководство персонала убеждается в том, что его деятельность осуществляется в соответствии с планами.

8 золотых принципов управления персоналом

«Уберите моих людей, но оставьте мои фабрики, и скоро на фабриках вырастет трава. Уберите мои фабрики, но оставьте моих людей, и скоро у нас будет новый, лучший завод ». — Эндрю Карнеги

Отдел кадров (HR) является основой любой организации, поскольку он занимается всеми аспектами работы сотрудников, от приема на работу до выхода на пенсию, включая заработную плату и социальное обеспечение. По мере того, как война за таланты усиливается во всем мире, HR стал более сосредоточенным, чем когда-либо прежде.В настоящее время во всем мире происходит резкий переход от физического труда к работникам умственного труда, где люди стремятся стать консультантами, а не подрядчиками. Кроме того, стремления и ожидания сотрудников быстро растут.

Человек против машины

Раньше считала машина, стоящая за мужчинами. Но сегодня важны люди, стоящие за машиной. Организации нуждаются в талантах во всем мире. Нужных талантов не хватает, и это прекрасная возможность для подходящих талантов исследовать и расти во всем мире.

Есть предел для машин, но нет предела человеческому потенциалу. Эльберт Хаббард справедливо заметил: «Одна машина может выполнять работу 50 обычных людей. Никакая машина не может сделать работу одного выдающегося человека ». Это факт, что с машинами можно легко обращаться, а с людьми — нет, поскольку у людей разные эмоции, эго и чувства. Справиться с ними — непростая задача, поскольку у них разные ожидания и стремления. Еще одна серьезная проблема — понять, что их мотивирует. Иногда они не ладят с другими членами команды, и лидерам сложно руководить и удерживать их.Здесь роль HR вступает в игру, чтобы эффективно управлять сотрудниками от входа до выхода. Кроме того, HR должен переосмыслить новейшие принципы и философию, идя в ногу с ожиданиями и стремлениями всех заинтересованных сторон опережать время и технологии.

Принципы работы с персоналом

Есть много принципов управления персоналом. Вот восемь из них, которые следует понять и правильно применять, чтобы сделать практику управления персоналом прозрачной и актуальной для будущего.

Принцип № 1: Набор на пенсию.

HR — это работа с сотрудниками от приема на работу до выхода на пенсию. Он включает планирование персонала, отбор, обучение и развитие, трудоустройство, заработную плату и управление окладами, продвижение по службе, перевод, увольнение, служебную аттестацию, рассмотрение жалоб, управление социальным обеспечением, оценку работы и оценку заслуг, а также собеседование при увольнении. Точнее, он занимается планированием, организацией, укомплектованием персоналом, руководством и контролем над людьми.

Принцип № 2: Подсчет людей (мужчин), стоящих за машиной.

Раньше считала машина, стоящая за человеком. Сегодня люди — это реальная сила для продвижения организаций. Машины только помогают людям. В конце концов, машина служит людям, а не наоборот.

Принцип № 3: Нанимайте за отношение, набирайте за навыки.

Отношение — ключ к вовлечению и успеху сотрудников. Следовательно, руководители отдела кадров должны делать упор на отношение, а не на опыт.Лучше нанять нового соискателя с высоким настроем и без опыта, чем человека с гнилым отношением и многолетним опытом. Если сотрудники обладают хорошим отношением к делу, они будут способны усваивать знания, навыки и способности, которые необходимы для эффективного выполнения их задач на рабочем месте.

Принцип №4: Цените отношение, но уважайте интеллект.

Это правда, что и отношение, и интеллект важны для улучшения организационной прибыли.Если руководителям отдела кадров трудно получить и то, и другое, им следует предпочесть отношение к интеллекту, так как оно помогает достичь целей и задач организации.

Принцип № 5: Нанимайте медленно, стреляйте быстро.

Руководители отдела кадров должны не спешить с наймом подходящих специалистов для своих организаций. Они должны искать правильное мышление, набор навыков и набор инструментов у соискателей во время приема на работу. Если они обнаруживают, что в их корзину попали плохие яблоки, их необходимо быстро удалить, чтобы предотвратить дальнейший ущерб их организациям.

Принцип № 6: Избавьтесь от сложности, объедините простоту.

Сегодня люди предпочитают работать в плоских организациях, а не в высоких. Высокие организации часто имеют иерархические структуры с бюрократическим складом ума, которые не работают в нынешних условиях. Поколение Y с удовольствием работает с партнерами, а не с начальниками. Так избавьтесь от сложности и объедините простоту, чтобы достичь совершенства и эффективности организации.

Принцип № 7: Руководители отдела кадров — производители королей и королев.

В настоящее время во всем мире складывается впечатление, что руководители отдела кадров — это короли и королевы. Они не могут стать королями и королевами. Их воспринимают как людей, которые становятся для других лестницей, по которой они поднимаются на более высокие должности. Это связано с ролями и обязанностями, которые они берут на себя. Руководители отдела кадров — мастера своего дела, а не мастера своего дела. Они знают все о кадрах, но не обязательно много знают о других аспектах работы организации. Руководители являются мастерами в своих сферах и мастерами в других сферах.Они мастера в своей области и кое-что знают о других областях. Таким образом, руководители отдела кадров должны приобрести знания в других областях и приобрести техническую и деловую хватку, чтобы стать королями и королевами — исполнительными директорами.

Принцип № 8: Служить — значит вести и жить.

Махатма Ганди однажды заметил: «Лучший способ найти себя — это потерять себя в служении другим». Руководители отдела кадров должны служить людям с удовольствием, без какого-либо давления. Они должны стать факелоносцами человеческого капитала и знаний.Они должны учиться, разучиваться и заново учиться, чтобы оставаться актуальными.

Ваш самый ценный актив

Рене Уэст однажды сказала: «У вас может быть лучшая стратегия и лучшее здание в мире, но если у вас нет сердец и умов людей, которые работают с вами, ничто из этого не воплотится в жизнь». Поэтому всегда делайте упор на людей больше, чем на стратегию. Делайте упор на мужчин, а не на машины. Изобретите заново принципы управления персоналом, чтобы опережать время и технологии. Ваш самый ценный актив — это ваши драгоценные человеческие ресурсы.Убедитесь, что сотрудники с радостью уходят домой и с радостью возвращаются в офис. Помните, что ваши сотрудники — послы вашего бренда. Заботьтесь о них, уважайте их и удерживайте их для достижения ваших организационных целей и задач, а также для роста в качестве мягкого лидера.

«Я убежден, что ничто из того, что мы делаем, не важнее, чем нанимать и развивать людей. В конце концов, вы делаете ставку на людей, а не на стратегии ». —Лоуренс Боссиди, GE

Профессор М.С. Рао, Ph.Д. — международный гуру лидерства и преподаватель лидерства, исполнительный коуч, спикер и консультант. Он имеет 34-летний опыт работы и является автором 30 книг, в том числе 21 сутры успеха для лидеров (http://www.amazon.com/21-Success-Sutras-Leaders-ebook/dp/B00AK98ELI), которая была признана одной из 10 лучших руководящих книг года — 2013 по версии Университета Сан-Диего. Его отмеченная наградами книга « инструментов успеха для коучей генеральных директоров: будь учеником, лидером и лестницей» стала лауреатом премии сообщества в 2014 году по версии журнала Small Business Trends (http: // bookawards.smallbiztrends.com/management-2014/success-tools-for-ceo-coaches-8/). Его отмеченная наградами книга «Умное лидерство: уроки для лидеров» (http://www.amazon.com/dp/B00D9S8SCW) была опубликована в виде электронной книги на испанском языке. Его видение состоит в том, чтобы к 2030 году сделать 1 миллион студентов мировыми лидерами (http://professormsraovision2030.blogspot.in). Он был удостоен чести стать новым гуру международного лидерства организацией Leadership Gurus International (http://www.globalgurus.org/leadership/upcoming.php) и внесен в список ведущих мировых лидеров по версии Marquis Who’s Who in the World в журнале «Marquis Who’s Who in the World». 2013.Он является советником и судьей нескольких международных организаций, в том числе Global Leadership Awards, Малайзия. Он получил награду «Международный тренер года 2013» от компании Comprehensive Coaching U, Inc. http://www.terrilevine.com/coachoftheyear/winners.html Профессор Рао изобрел новаторский инструмент обучения под названием Meka’s Method; инструмент обучения лидерству, 11E Leadership Grid; и новый инструмент лидерства под названием Soft Leadership Grid, основанный на его новом стиле лидерства «Мягкое лидерство», авторское право на которое принадлежит Джосси Бассу.Он провел веб-семинар по мягкому лидерству, организованный Международной ассоциацией лидерства (http://www.ila-net.org/Webinars/Archive/Rao082012.html). Спикер №1 в Индии, отзывы можно найти по адресу: http://speakerpedia.com/speakers/professor-msrao. Книги можно найти по адресу: www.amazon.com/gp/pdp/profile/A16SKI0396UBRP. Большая часть его работ доступна бесплатно в его четырех блогах http://professormsraovision2030.blogspot.in, http://profmsr.blogspot.com, http://professormsrao.blogspot.com и http: // professormsraoguru.blogspot.com. Вы можете написать ему по электронной почте [email protected] и подписаться на Twitter по адресу @professormsrao Связаться с ним по электронной почте по адресу [email protected] и подписаться на него в Twitter по адресу @professormsrao.

% PDF-1.5 % 12807 0 obj> эндобдж xref 12807 138 0000000016 00000 н. 0000007715 00000 н. 0000003126 00000 н. 0000008045 00000 н. 0000008423 00000 н. 0000008713 00000 н. 0000008860 00000 н. 0000009013 00000 н. 0000009166 00000 п. 0000009319 00000 п. 0000009467 00000 н. 0000009618 00000 н. 0000009771 00000 п. 0000009924 00000 н. 0000010077 00000 п. 0000010225 00000 п. 0000010372 00000 п. 0000010520 00000 п. 0000010668 00000 п. 0000010821 00000 п. 0000010974 00000 п. 0000011127 00000 п. 0000011280 00000 п. 0000011431 00000 п. 0000011584 00000 п. 0000011737 00000 п. 0000011890 00000 п. 0000012038 00000 п. 0000012186 00000 п. 0000012339 00000 п. 0000012492 00000 п. 0000012645 00000 п. 0000012798 00000 п. 0000012976 00000 п. 0000013529 00000 п. 0000013996 00000 п. 0000014224 00000 п. 0000014757 00000 п. 0000015310 00000 п. 0000015590 00000 н. 0000015832 00000 п. 0000016056 00000 п. 0000016292 00000 п. 0000016522 00000 п. 0000016770 00000 п. 0000016849 00000 п. 0000017864 00000 п. 0000018645 00000 п. 0000019405 00000 п. 0000020113 00000 п. 0000020708 00000 п. 0000021423 00000 п. 0000022075 00000 п. 0000022739 00000 п. 0000025582 00000 п. 0000025636 00000 п. 0000025690 00000 п. 0000025744 00000 п. 0000025798 00000 п. 0000025852 00000 п. 0000025906 00000 п. 0000025961 00000 п. 0000026016 00000 п. 0000026071 00000 п. 0000026126 00000 п. 0000026181 00000 п. 0000026236 00000 п. 0000026291 00000 п. 0000026346 00000 п. 0000026402 00000 п. 0000026458 00000 п. 0000026514 00000 п. 0000026570 00000 п. 0000026626 00000 п. 0000026682 00000 п. 0000026738 00000 п. 0000026794 00000 п. 0000026850 00000 п. 0000026906 00000 п. 0000026962 00000 п. 0000027018 00000 п. 0000027074 00000 п. 0000027137 00000 п. 0000027293 00000 п. 0000027446 00000 н. 0000027612 00000 п. 0000027824 00000 н. 0000027977 00000 п. 0000028174 00000 п. 0000028397 00000 п. 0000028585 00000 п. 0000028747 00000 п. 0000028903 00000 п. 0000029031 00000 н. 0000029278 00000 н. 0000029440 00000 п. 0000029639 00000 п. 0000029787 00000 п. 0000030005 00000 п. 0000030120 00000 п. 0000030323 00000 п. 0000030438 00000 п.` | ` T + (JP $ 3әWm {D; U ڱ h:> $! / K

7 типов теорий управления рабочим местом

Понимание и применение лучших практик из теорий управления может помочь вам более эффективно вести вашу команду к успеху.Многие из этих теорий породили подходы к лидерству, которые сегодня широко используются для руководства и развития организаций, и вы можете выбрать одну из них, чтобы определить стратегии, которые будут лучше всего работать для вас и вашей команды. Понимание и применение теорий управления требует практики и, возможно, некоторых проб и ошибок. В этой статье мы объясняем наиболее распространенные теории управления и делимся некоторыми советами о том, как их можно применять на рабочем месте.

Что такое теории управления?

Теории управления — это совокупность идей, которые рекомендуют общие правила управления организацией или бизнесом.Теории управления касаются того, как руководители реализуют стратегии для достижения целей организации и как они мотивируют сотрудников работать с максимальной отдачей. Обычно руководители применяют концепции из различных теорий управления, которые лучше всего подходят их сотрудникам и корпоративной культуре. Хотя многие теории управления были созданы столетия назад, они по-прежнему обеспечивают множество полезных рамок для ведущих команд на рабочем месте и для ведения бизнеса сегодня.

Связано: Навыки управления: определение и примеры

Преимущества теорий управления

Есть несколько причин, по которым лидерам следует изучать и применять теории управления, в том числе:

• Повышение производительности: Использование этих теорий теории, лидеры узнают, как максимально эффективно использовать членов своей команды, улучшая производительность и повышая производительность.

• Упрощенное принятие решений: Теории управления дают лидерам стратегии, которые ускоряют процесс принятия решений, помогая этим лидерам более эффективно выполнять свои обязанности.

• Расширенное сотрудничество: Лидеры узнают, как поощрять участие членов команды и расширять сотрудничество на рабочем месте.

• Повышенная объективность: Управленческие теории побуждают руководителей вносить научно подтвержденные изменения, а не полагаться на свои суждения.

Связано: Стили управления: обзор и примеры

Типы теорий управления

Вот семь важных теорий управления, о которых следует знать:

1. Научная теория управления

Разработано Фредерик Тейлор, он был одним из первых, кто изучал производительность труда с научной точки зрения. Принципы Тейлора рекомендовали использовать научный метод для выполнения задач на рабочем месте, в отличие от лидера, полагающегося на свое суждение или личное усмотрение членов команды.Его философия подчеркивает, что заставляет людей работать трудно было бы привести к наиболее продуктивной работе. Вместо этого он рекомендовал упростить задачи для повышения производительности. Он предложил руководителям распределять членов команды по должностям, которые лучше всего соответствуют их способностям, тщательно обучать их и контролировать их, чтобы гарантировать, что они эффективны в своей должности.

Хотя его стремление к достижению максимальной эффективности на рабочем месте путем поиска оптимального способа выполнения задачи было полезным, он игнорировал гуманность человека.Сегодня эта теория мало практикуется в чистом виде, но она продемонстрировала руководителям важность эффективности рабочего места, важность обеспечения достаточной подготовки членов команды и необходимость совместной работы и сотрудничества между руководителями и сотрудниками.

2. Принципы теории административного управления

Анри Файоль, старший исполнительный директор и горный инженер, развил эту теорию, изучая организацию с точки зрения менеджеров и ситуаций, с которыми они могут столкнуться.Он считал, что у лидеров есть шесть основных функций: прогнозирование, планирование, координация, управление и контроль, и разработал принципы, в которых изложены принципы организации и взаимодействия лидеров со своими командами. Он предположил, что принципы не должны быть жесткими, а оставить на усмотрение менеджера, как они будут использовать их для эффективного и действенного управления. Он изложил следующие принципы:

• Инициатива: Это относится к уровню свободы, которую сотрудники должны иметь для выполнения своих обязанностей без принуждения или приказов.
• Справедливость: Этот принцип подразумевает, что ко всем в организации следует относиться одинаково и что в ней должна быть атмосфера доброты.
• Скалярная цепочка: Этот принцип гласит, что должна быть цепочка супервизоров от верхнего уровня управления до нижнего уровня и что коммуникация обычно идет сверху вниз. Он подчеркнул, что не существует жестких правил в отношении процесса коммуникации через командную цепочку.
• Вознаграждение персонала: Этот принцип относится к утверждению, что должно быть как денежное, так и неденежное вознаграждение, основанное на уровне производительности, чтобы создать связь между сотрудником и организацией.
• Единство направления: Этот принцип утверждает, что в каждом отделе должен быть только один менеджер, который отвечает за координацию групповой деятельности для достижения единой цели.
• Дисциплина: В соответствии с этим принципом сотрудники должны быть уважительными и послушными, а организация должна изложить правила и положения, разъясняющие правила, надлежащий надзор и систему вознаграждения-наказания.
• Разделение работы: Этот принцип утверждает, что общие действия руководства должны быть разделены и что на членов команды должны быть возложены обязанности, основанные на их навыках и интересах, чтобы сделать их более эффективными и действенными.
• Полномочия и ответственность: В соответствии с этим принципом должен существовать баланс между полномочиями — правом отдавать команды и принимать решения — и ответственностью — обязанностью сотрудника выполнять задачи, которые он назначен.
• Единство команды: Это относится к утверждению, что сотрудники должны получать приказы только от одного непосредственного руководителя и подотчетны только этому человеку.
• Подчинение индивидуальных интересов общим интересам: Должна существовать гармония между интересами отдельного человека и организации, хотя интерес организации должен иметь приоритет, поскольку он принесет вознаграждение отдельному человеку.
• Централизация: Согласно этому принципу, высший уровень власти должен быть централизован для высшего уровня управления, которое имеет право принимать наиболее важные решения в организации.
• Заказ: Этот принцип утверждает, что для того, чтобы организация работала бесперебойно, правильный человек должен выполнять правильную работу и, следовательно, каждому материалу и каждому сотруднику должно быть предоставлено надлежащее место.
• Стабильность пребывания в должности: Согласно этому принципу, сотрудники должны иметь гарантированную работу, чтобы быть эффективными.
• Espirit de corps: Это относится к убеждению, что должен быть объединенный командный вклад и что сотрудничество всегда больше, чем совокупность индивидуальных действий.

3. Теория бюрократического управления

Теория бюрократического управления, разработанная Максом Вебером, фокусируется на структурировании организации в иерархии, поэтому существуют четкие правила управления. Его принципы создания этой системы включают в себя цепочку подчинения, четкое разделение труда, разделение личных и организационных активов владельца, строгие и последовательные правила и положения, тщательное ведение учета и документации, а также отбор и продвижение сотрудников на основе их результатов и квалификации.

Эта теория сыграла ключевую роль в установлении стандартов и процедур, которые сегодня лежат в основе большинства организаций.

4. Теория человеческих отношений

Эта теория была разработана Элтоном Мэйо, который проводил эксперименты, направленные на повышение производительности, которые заложили основу движения человеческих отношений. Его внимание было сосредоточено на изменении условий работы, таких как освещение, время перерывов и продолжительность рабочего дня. Каждое изменение, которое он тестировал, приводило к повышению производительности.В конечном итоге он пришел к выводу, что улучшения произошли не из-за изменений, а в результате того, что исследователи обратили внимание на сотрудников и заставили их почувствовать себя ценными.

Эти эксперименты породили теорию о том, что сотрудники больше мотивированы личным вниманием и принадлежностью к группе, чем деньгами или даже условиями труда.

5. Теория системного менеджмента

Эта теория утверждает, что бизнес состоит из нескольких компонентов, которые должны работать в гармонии, чтобы более крупная система функционировала оптимально.Таким образом, успех организации зависит от синергизма, взаимозависимости и взаимосвязи между подсистемами. Согласно этой теории, сотрудники являются наиболее важными компонентами компании, а отделы, рабочие группы и бизнес-единицы — все это дополнительные важные элементы для достижения успеха.

Согласно этой теории, менеджеры должны оценивать закономерности и события в организации, чтобы определить лучший подход к управлению. Им необходимо сотрудничать и работать вместе над программами, чтобы добиться успеха.

6. Теория управления непредвиденными обстоятельствами

Эта теория, разработанная Фредом Фидлером, в первую очередь фокусируется на том, что ни один подход к управлению не работает для каждой организации. Фидлер предположил, что качества лидера напрямую связаны с тем, насколько эффективно он руководит своей командой. Он утверждает, что есть лидерские качества, применимые к любой ситуации, и что лидер должен быть гибким, чтобы адаптироваться к меняющейся среде.

7. Теория X и Y

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор представил теории X и Y в своей книге «Человеческая сторона предприятия», где он пришел к выводу, что два разных стиля управления основываются на их восприятии. мотивации членов команды.Менеджеры, которые считают, что сотрудники апатичны или не любят их работу, используют теорию X, которая является авторитарной. Теория Y используется менеджерами, которые считают, что сотрудники ответственные, целеустремленные и целеустремленные. Это совместный стиль управления, который способствует созданию более совместной рабочей среды, тогда как теория X ведет к микроменеджменту.

Он пришел к выводу, что крупные организации могут полагаться на теорию X, чтобы все были сосредоточены на достижении целей организации. Небольшие предприятия, где сотрудники участвуют в процессе принятия решений и где поощряется творчество, склонны использовать теорию Y.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Советы по использованию теорий управления на рабочем месте

Вот несколько советов, которые помогут вам применить лучшие практики из этих теорий управления на рабочем месте :

Инвестируйте в обучение сотрудников

Как предлагает Тейлор в своей научной теории управления, вы можете повысить производительность сотрудников, наблюдая за рабочими процессами и затем создавая политики, рекомендующие передовые методы.Инвестируйте в обучение своих сотрудников, чтобы они могли более эффективно выполнять свои обязанности. Как правило, вы обнаружите, что это повышает их продуктивность и общую производительность труда. Теория человеческих отношений также может повлиять на продуктивность, поскольку внимание, которое вы уделяете членам команды, и интерес, который вы проявляете к их выступлениям, может повысить их продуктивность.

Предоставьте сотрудникам власть в принятии решений

Воспользуйтесь теорией человеческих отношений, поощряя межличностные отношения и создавая среду для совместной работы.Дайте членам вашей команды больше полномочий в принятии решений. Это может означать предоставление им большего контроля над их ролями или возможность большего вклада в цели и стратегии отдела. Рассмотрите возможность создания подгрупп в своем отделе и предоставления этим командам более широких возможностей для принятия решений для достижения целей организации.

Сглаживание организационной иерархии

Исследования показывают, что сглаживание иерархии может улучшить местные инновации и ускорить процесс принятия решений.Это может означать отказ от титулов или руководящих должностей, чтобы создать сплоченную рабочую среду для совместной работы. Это также может означать наделение руководителей групп более широкими возможностями принятия решений и устранение необходимости полностью продвигаться по иерархической цепочке для получения одобрения решений.

Ключевые принципы управления человеческими ресурсами

Экономическая эффективность. Фирмы должны гарантировать, что они будут выплачивать своим работникам соответствующую компенсацию. Система вознаграждения рабочих должна поддерживать фирму или организацию.

Согласованность. Все методы, применяемые организацией или компанией в управлении человеческими ресурсами, должны соответствовать видению и миссии фирмы. Точно так же менеджеры по персоналу должны сосредоточить свое внимание на том, что нужно фирме, и на способностях сотрудников.

Полнота. Сюда входит эффективное управление всеми аспектами работы людей, с которыми вы работаете, учитывая, что человеческие ресурсы на самом деле являются самым важным ресурсом, которым обладает ваша фирма.Другими словами, необходимо надлежащим образом позаботиться о здоровье, финансах, транспорте, инструментах или обо всем, что требуется работникам для работы.

Креативность — ключ к успеху компании в управлении человеческими ресурсами. Компании должны применять передовые подходы к управлению человеческими ресурсами, если они подходят их фирмам.

Контроль. Компании должны быть в состоянии нести ответственность перед своими работниками и гарантировать достижение и поддержание качества и производительности. Контроль должен осуществляться тщательно, чтобы он не выглядел как тирании.

Доверие. Компании должны следить за тем, чтобы они оставались самым выдающимся брендом для большинства своих клиентов, поддерживая свой авторитет. Они не должны внедрять схемы, которые гарантируют, что все работники будут иметь четкое представление о направлении к общей цели.

Связь. Это очень важно для каждой фирмы или организации. Посредством общения. Компании могут обеспечить поток информации, необходимый для эффективности.

Изменить.Это считается неизбежным для любого бизнеса. Предприятия, которые быстрее всех примут изменения в управлении своими человеческими ресурсами, имеют больше возможностей для достижения желаемых и положительных результатов.

Обязательство. У каждой фирмы или организации есть цели, которых они стремятся достичь для себя и для своих клиентов. Для достижения этих целей компании ощущают потребность в преданном персонале; по этой причине компании обязаны поддерживать своих сотрудников воодушевленными, чтобы быть уверенными в том, что они преданы курсу организации.

Компетентность. Компания или организация несет ответственность за то, чтобы их сотрудники обладали высокой квалификацией для надлежащего выполнения своих обязанностей. В связи с тем, что компетентность компании зависит от компетентности ее работников, компании должны делать все, чтобы расширить возможности сотрудников; например, путем предоставления им полезного и необходимого обучения.

Укомплектование кадровой службой

Исследование Mercer показывает, что высокопроизводительные функции управления персоналом включают аспекты всех трех этих методов доставки. ¹

Узнайте, как централизованные и децентрализованные структуры HR-отдела влияют на показатели HR и «Знания — сила» для бизнес-партнера по персоналу

Рассмотрите внутренний и внешний источники ответственности за HR

Кадровые решения HR-отдела должны согласовываться с бизнес-операциями планы и должны быть проанализированы на основе соотношения риска и вознаграждения, чтобы определить, какие виды деятельности следует сохранить или передать на аутсорсинг.

Те виды деятельности, которые приносят наибольшую пользу, должны выполняться внутри компании с привлечением высококвалифицированных кадровых специалистов, тогда как кадровые задачи с высоким риском и низким вознаграждением являются хорошими кандидатами на аутсорсинг. Организации мирового уровня сочетают HR-аутсорсинг с внутренним HR-дизайном, вкладывают значительные средства в разработку новых кадровых ролей и делают упор на подборе, ориентации и обучении персонала.

Хотя ведение бизнеса и управление персоналом включает в себя множество человеческих ресурсов, некоторые функциональные области HR более важны, чем другие для бизнес-стратегий и операционных планов организации. Организации часто предпочитают сохранять контроль над следующими обязанностями отдела кадров, а не передавать их третьей стороне:

• Управление эффективностью.
• Коммуникационные планы и стратегии сотрудников.
• Разработка или реализация политики.
• Стратегическое бизнес-планирование.
• Администрирование компенсационных и поощрительных планов.

Эти HR-задачи могут потребовать самого глубокого понимания персонала организации и могут быть наиболее сложными для третьей стороны, чтобы компетентно выполнять их от имени организации.

И наоборот, HR-операции, которые в основном являются транзакционными или административными, являются основными кандидатами на аутсорсинг:

• Администрирование заработной платы.
• Внешний набор.
• Переезд.
• Администрирование льгот.

См. Передача HR-функции на аутсорсинг и мелкие и крупные работодатели по-разному передают HR-обязанности на внешний подряд.

Персонал Внутренние HR-функции

Превращение внутреннего HR в стратегический актив является высшим приоритетом для организаций. Чтобы обеспечить эффективное выполнение функций управления персоналом, внутренние руководители и сотрудники отдела кадров должны уже обладать или должны приобретать компетенции, связанные со стратегической эффективностью управления персоналом.Соответственно, лица, отвечающие за укомплектование кадровой службой, должны внимательно рассмотреть плюсы и минусы переподготовки существующего кадрового персонала и найма дополнительных сотрудников с необходимым уровнем кадровой компетенции.

Определение компетенций HR для стратегического управления человеческими ресурсами

Компетенции — это индивидуальные характеристики, включая знания, навыки, способности, самооценку, черты характера, образ мышления, чувства и образ мышления, которые позволяют достичь желаемого результата при использовании соответствующие роли.Благодаря своей уникальной ориентации на глобальное кадровое сообщество, SHRM разработала и всесторонне проверила, с участием более 32000 профильных экспертов, модель, которая определяет компетенции, необходимые для того, чтобы быть уверенным и успешным кадровым специалистом.

Согласно модели компетенций SHRM, девять компетенций наиболее тесно связаны с высокопроизводительными специалистами в области управления персоналом. Несмотря на то, что профессионалы в области управления персоналом различаются по уровню владения этими компетенциями в зависимости от их уровня опыта, знаний и возможностей для развития, они должны развивать и демонстрировать каждую компетенцию при укомплектовании кадровой службой.

Выявленные компетенции перечислены ниже вместе с кратким объяснением того, как может выглядеть владение этой компетенцией:

• Экспертиза человеческих ресурсов. Знание принципов, практики и функций эффективного управления человеческими ресурсами. Лица, обладающие высшим уровнем этой компетенции, обладают глубокими практическими знаниями о важнейших функциях управления персоналом и включают в себя отношение непрерывного обучения, применения передовых практик и предоставления индивидуальных решений в области управления персоналом.
• Управление взаимоотношениями. Способность управлять взаимодействиями для предоставления услуг и поддержки организации. Лица с высшим уровнем этой компетенции демонстрируют способность завоевывать доверие в широком диапазоне взаимодействий, развивать здоровые отношения, способствующие индивидуальному и организационному успеху, и выстраивать эффективную внутреннюю и внешнюю сеть.
• Консультация. Способность давать рекомендации заинтересованным сторонам организации.Лица с самым высоким уровнем этой компетенции применяют творческое решение проблем для решения бизнес-задач и приглашают других подойти к ним с карьерными и организационными проблемами.
• Руководство и навигация. Способность направлять инициативы и процессы в организации и вносить в них свой вклад. Лица, обладающие наивысшим уровнем этой компетенции, создают среду для совместной работы, в которой решения генерируются в соответствии с организационной культурой. Эта компетенция требует лидерства, которое выстраивает консенсус и продвигается к изменениям.
• Связь. Возможность эффективного обмена информацией с заинтересованными сторонами. Лица с высшим уровнем этой компетенции обладают полным набором хорошо развитых коммуникативных навыков, которые они используют для эффективного предоставления важной информации, сбора информации и общения с другими людьми с одинаковыми и разными точками зрения. Коммуникация не ограничивается темами HR, а скорее охватывает вопросы и проблемы основных бизнес-функций.
• Глобальная и культурная эффективность. Способность ценить и учитывать перспективы и опыт всех сторон. Лица, обладающие наивысшим уровнем этой компетенции, осведомлены о своей культуре и демонстрируют безоценочное уважение к другим точкам зрения. Способность работать в межкультурном контексте хорошо развита, как и способность повышать открытость других к различным мнениям и образам мышления.
• Этическая практика. Способность интегрировать основные ценности, целостность и подотчетность во все организационные и деловые практики.Лица с высшим уровнем этой компетенции установили доверительные отношения и считаются заслуживающими доверия из-за их суждений, связанных с конфиденциальностью, неизменно этичного поведения и способности придерживаться основного набора ценностей при принятии решений в условиях политического и социального давления.
• Критическая оценка. Умение интерпретировать информацию для принятия деловых решений и рекомендаций. Лица, обладающие наивысшим уровнем этой компетенции, развили навыки объективности и критического мышления, которые позволяют им делать здравые суждения на основе тщательного анализа, передового опыта и понимания желаемых результатов.
• Деловая хватка. Способность понимать и применять информацию для внесения вклада в стратегический план организации. Лица, обладающие высшим уровнем этой компетенции, хорошо понимают стратегические отношения между HR и основными бизнес-функциями. Это понимание в сочетании с пониманием общей бизнес-среды и различных рычагов, влияющих на успех организации, делает этого практикующего специалиста по персоналу ценным участником.

Эти компетенции могут быть развиты и продемонстрированы специалистами по персоналу на всех уровнях, от начального до высшего.SHRM предоставляет важную информацию для измерения и улучшения этих компетенций в модели компетенций, а также более полный список вспомогательных компетенций, поддерживающих каждую, что будет полезно для любого специалиста по персоналу.

См. Ответы на часто задаваемые вопросы о модели компетенций SHRM.

Решите, переподготовить или нанять новый персонал по персоналу

Когда организация определила компетенции, необходимые внутреннему персоналу, чтобы функция HR могла работать стратегически, следующим шагом будет принятие решения о сохранении и перепрофилировании части или всех существующего персонала.Руководители отдела кадров обычно используют формальную оценку компетенций и собеседования, чтобы решить, каких сотрудников оставить при преобразовании функции управления персоналом. Иногда организации определяют, что для сохранения функции управления персоналом внутри компании требуется внешний набор, и это может потребовать сокращения персонала и увольнения для набора новых сотрудников с более высокими навыками в таких областях, как управление талантами и планирование персонала.

Как правило, высокоэффективные организации устанавливают более высокие стандарты компетентности, чаще используют формальные процессы оценки для оценки внутреннего персонала и с большей готовностью нанимают сторонних сотрудников.Эти работодатели также постоянно вкладывают больше средств, чем их коллеги, в обучение кадровым навыкам, включая обучение консультативным навыкам, которое включает обучение персонала тому, как диагностировать проблемные области, оценивать масштабы проблем и заключать контракты с внутренними клиентами для содействия изменениям.

Аутсорсинг HR-функций

Многие организации используют аутсорсинг как ключевой элемент при укомплектовании кадрами стратегической HR-функции. Хотя большинство организаций в этой модели передают на аутсорсинг отдельные HR-функции, некоторые организации передали на аутсорсинг всю HR-функцию.Очевидно, что работодатели не должны передавать HR-обязанности на аутсорсинг только потому, что персоналу не нравится какой-то конкретный аспект работы в целом. Тем не менее, есть много веских причин для аутсорсинга HR-функций:

• Предоставление возможности сохраняемому HR-отделу исключить транзакционные обязанности и сосредоточиться на более стратегической HR-деятельности.
• Снижение затрат на персонал.
• Быстрый старт передового опыта в области управления персоналом, который потребует значительно больше времени, если начать с нуля внутри компании.

См. Аутсорсинг отдела кадров и Справочник поставщиков кадровых ресурсов SHRM.

Несмотря на популярность и преимущества аутсорсинга, некоторые организации высоко ценят «человеческий фактор» при выполнении своих кадровых функций. Основные причины отказа от аутсорсинга со стороны HR-специалистов включают:

• Предпочтение в развитии собственных знаний.
• Желание сохранить контроль над HR-функциями.
• Обеспокоены тем, что аутсорсинг может негативно повлиять на обслуживание клиентов сотрудниками.
• Обеспокоены тем, что это может негативно повлиять на корпоративную культуру.

Чтобы избежать возможных проблем и получить максимальную отдачу от аутсорсинга, организациям следует:

• Создать общую модель предоставления кадровых услуг, которая объединяет переданные и удерживаемые HR.
• Перестройка процессов и ролей HR с одновременным обновлением знаний, навыков и возможностей персонала HR.
• Повышение готовности линейного руководителя и сотрудников к использованию новых ролей и возможностей HR.

Выбор поставщиков

Провайдеры аутсорсинговых HR-услуг должны тщательно отбираться и управляться. При оценке потенциальных партнеров по кадровому аутсорсингу каждый кандидат должен оцениваться как минимум по следующим критериям:

• Финансовая стабильность, , чтобы гарантировать, что поставщик услуг останется в бизнесе в течение длительного времени.
• Служебная запись, , чтобы организация могла положиться на внешнего поставщика для удовлетворительного и своевременного решения проблем и проблем.
• Стоимость, , при этом всегда признавая, что первоначальная экономия не должна происходить за счет долгосрочного обслуживания и поддержки или увеличения расходов в дальнейшем.
• Технологическое лидерство, , чтобы гарантировать, что аутсорсер сможет удовлетворить меняющиеся потребности организации в связи с увеличением штата или географическим расширением.
• Соблюдение правовых норм, чтобы гарантировать, что аутсорсинговая организация соблюдает все юридические требования, включая конфиденциальность и безопасность личных данных сотрудников.
• Аварийное восстановление, для защиты данных, доверенных партнеру по аутсорсингу, и обеспечения доступности данных для организации даже в случае сбоя в работе технологии, стихийного бедствия или повреждения оборудования.
• Обучение, , чтобы обеспечить успешный переход на стороннее решение.

Управление отношениями с аутсорсингом

Привлечение правильного поставщика — и правильное использование этого поставщика — может сэкономить деньги организации в долгосрочной перспективе.Ключом к успешному аутсорсингу HR-функций является успешное управление отношениями с партнерами по аутсорсингу, что предполагает совместную работу с поставщиками для установления доверия и открытого общения. Этого можно достичь, составив формализованное заявление об ожидаемых выгодах, которое включает количественные и качественные цели, и используя устоявшиеся практики, которые продемонстрировали хорошие результаты.

Некоторые методы, которые помогают организациям извлекать выгоду из своих отношений аутсорсинга, включают:

• Наличие формальной письменной стратегии управления поставщиками. В этом документе следует подробно описать, какие действия должны выполняться на каждом этапе жизненного цикла поставщика, и предоставить пошаговую последовательность действий, направленных на устранение проблем, когда они возникают.
• Личная встреча с продавцами. Это особенно важно в начале отношений, но важно на протяжении всего жизненного цикла. Личные встречи укрепляют отношения и демонстрируют уровень организационной приверженности и инвестиций.
• Четкое определение критериев качества обслуживания . Соглашение об уровне обслуживания (SLA) — это часть контракта на обслуживание, который формально определяет уровень обслуживания поставщика. SLA должен содержать индивидуальные показатели для оценки качества обслуживания. Организации должны ограничить метрики управляемым числом, определяя наиболее важные и часто пересматривая их.
• Стремление к взаимовыгодным отношениям. Продавцы занимаются бизнесом с целью получения прибыли. Обсуждение очень низких комиссий почти наверняка приведет к плохому обслуживанию.Иногда клиенты ставят себя в положение соперничества со своими поставщиками, что снижает шансы на гармоничные и продуктивные отношения.
• Обмен информацией открыто и принятие необходимых мер. Клиенты часто ведут «журнал проблем», в котором описываются проблемы, их причины и способы их решения. Обмен такой информацией с целью предотвращения проблем может минимизировать риск развития более серьезных проблем.
• Проверка счетов на правильность. Во многих контрактах на аутсорсинг HR предусматривается сложный расчет комиссионных, и, следовательно, могут возникать ошибки при выставлении счетов. Регулярная и тщательная проверка счетов снижает количество недоразумений, ошибок и разногласий.

Оценка эффективности кадрового обеспечения

Ключевым показателем, используемым для измерения эффективности кадрового обеспечения, является соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников. Укомплектование кадровой службой организации также может быть оценено с помощью показателей затрат на персонал, рентабельности инвестиций (ROI) на аутсорсинговые функции управления персоналом, сравнительных сравнений или анализа компетенций и разнообразия удерживаемого персонала отдела кадров. См. Услуги по сравнительному анализу SHRM.

Отношение количества сотрудников к персоналу

Отношение количества сотрудников отдела кадров ко всем сотрудникам, называемое отношением количества сотрудников к количеству сотрудников, является фундаментальным для понимания взаимоотношений между отделом кадров и остальной частью организации . Это может быть полезным показателем общей эффективности кадровых служб. Этот коэффициент измеряет количество эквивалентов полной занятости (FTE) для каждых 100 сотрудников FTE в организации и полезен при сравнении функций HR в организациях разного размера.

Организации, использующие соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников, должны учитывать следующие моменты при оценке эффективности отдела кадров:

• Аутсорсинг HR обычно способствует улучшению соотношения кадров.
• Персонал отдела кадров должен выявлять нюансы при сравнении показателей по организациям.
• Специалисты по персоналу должны сравнить соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников в своей организации с аналогичными организациями. В более крупных организациях, как правило, соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников меньше. Небольшим организациям может потребоваться пропорционально больше кадрового персонала для выполнения основных функций HR.
• Можно ожидать различное соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников в зависимости от сферы деятельности конкретного отдела кадров, о котором идет речь. Например, отдел кадров, который использует обширные методы управления персоналом, такие как планирование преемственности, обучение и организационное развитие для достижения бизнес-результатов на всех уровнях организации, может иметь большее соотношение, чем отдел кадров с меньшим кругом обязанностей.
• На долю персонала отдела кадров, занимающего разные должности, может влиять несколько факторов.Например, когда повышенное внимание уделяется управлению талантами, организационному обучению и управлению изменениями, компаниям может потребоваться больше сотрудников на руководящих должностях. И меньшее количество сотрудников отдела кадров может быть на должностях профессиональной, технической или административной поддержки в зависимости от степени децентрализации внутри отдела кадров.

Прочие показатели

Помимо соотношения количества сотрудников к количеству сотрудников, эффективность кадрового обеспечения можно оценить следующими способами:

• Затраты на персонал. Расчет затрат на персонал осуществляется в трех формах: затраты на одного сотрудника FTE, затраты в процентах от выручки и затраты в процентах от общих операционных затрат. Большинство расчетов общих затрат на персонал включает в себя полную компенсацию и выгоды от FTE HR, затраты поставщика, затраты на HR-технологии и корпоративные накладные расходы. Хотя многие компании по-прежнему несут расходы до 5000 долларов США на сотрудника в административных процессах, в организациях мирового класса их стоимость не превышает 1100 долларов США на сотрудника.
• Показатели аутсорсинга. Некоторые из потенциальных качественных преимуществ аутсорсинга включают сокращение времени отклика и повышение удовлетворенности сотрудников работой. Напротив, количественные преимущества аутсорсинга сосредоточены на деньгах, сэкономленных за счет аутсорсинга, по сравнению с выполнением функций управления персоналом собственными силами. Эти выгоды должны быть выражены в долларах и в идеале должны включать в себя рентабельность инвестиций, реализованную за определенный период времени. Расчет рентабельности инвестиций может помочь определить, сколько времени потребуется для достижения 100-процентной отдачи от первоначальных инвестиций в аутсорсинг.
• Сравнительный анализ. Организация может сравнить свою кадровую эффективность с аналогичными функциями управления персоналом в сопоставимых организациях и с наиболее эффективными отделами управления персоналом.
• Компетенции персонала отдела кадров. Понимание компетенций, которые способствуют эффективности HR-специалиста, позволяет оценить сильные стороны — и пробелы — для каждого члена персонала HR. Затем эта оценка определяет возможности для профессионального индивидуального роста и повышения влияния отдела кадров в организации.
• Разнообразие отдела кадров. Отдел кадров, который отражает разнообразие персонала своей организации, лучше понимает различные точки зрения и модели поведения, влияющие на бизнес.

См. Как можно применить сбалансированную систему показателей к человеческим ресурсам?

¹ Шелленбэк, К.