Принципы структурирования организаций имеющих торговую сеть: Оперативное управление в розничной торговле – обучение, семинары

общих организационных структур | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Различайте четыре основных типа отделений (функция, продукт, клиент и география).
• Отличите матричные организации от традиционных отделов.
• Различайте командные структуры, сети и модульные организации.

Отделение

Основываясь на применении организацией общих элементов — общей цели, скоординированных усилий, разделения труда, иерархии полномочий, а также централизации / децентрализации и формализации — результирующая структура обычно будет иметь одну из четырех широких ведомственных структур: функциональную, продуктовую. , заказчик и географический.

Функциональная структура

По мере увеличения продаж организации обычно принимают функциональную структуру. Эта структура группирует сотрудников по функциональным направлениям на основе их опыта. Эти функциональные области часто соответствуют этапам цепочки создания стоимости, таким как операции, исследования и разработки, маркетинг и продажи. Они также включают в себя такие области поддержки, как бухгалтерский учет, финансы и человеческие ресурсы. На следующем рисунке показана функциональная структура со строками, показывающими отношения отчетности и полномочий.Руководитель отдела каждой функциональной области подчиняется генеральному директору; затем генеральный директор координирует и интегрирует работу каждой функции.

Функциональная структура Организационная схема.

Функциональная структура обеспечивает более высокую степень специализации и более глубокую экспертизу в предметной области, чем простая структура. Более высокая специализация также способствует большему разделению труда, что связано с более высокой производительностью. Хотя работа в функциональной структуре имеет тенденцию быть специализированной, она централизованно координируется генеральным директором, как показано на предыдущем рисунке.Функциональная структура обеспечивает эффективную коммуникационную цепочку сверху вниз и снизу вверх между генеральным директором и функциональными отделами и, таким образом, опирается на относительно высокую структуру. Недостатком функциональной структуры является то, что акцент на специализации может вызвать высокий уровень неудовлетворенности работой и меньшее количество улучшений процессов для бизнеса.

Структура продукта

Компании с диверсифицированными линейками продуктов часто строят свою структуру на основе продукта или услуги.GE, например, структурировала шесть отделов по конкретным продуктам, поддерживаемых шестью централизованными отделами обслуживания. (1) Энергия, (2) Капитал, (3) Решения для дома и бизнеса, (4) Здравоохранение, (5) Авиация и (6) Транспорт. Продуктовые подразделения хорошо работают там, где продукты более технические и требуют более специализированных знаний. Эти продуктовые подразделения поддерживаются централизованными службами, которые включают: связи с общественностью, развитие бизнеса, юриспруденцию, глобальные исследования, человеческие ресурсы и финансы.

Этот тип структуры идеален для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Одним из недостатков является то, что его сложно масштабировать. Еще один недостаток заключается в том, что в организации могут оказаться дублирующиеся ресурсы, поскольку разные подразделения стремятся к автономии.

Структура клиентов

Компании, предлагающие услуги, такие как здравоохранение, обычно используют структуру, ориентированную на клиента. Несмотря на то, что структура продукта похожа на структуру продукта, различные бизнес-сегменты внизу разделены на определенную группу клиентов, например, амбулаторные пациенты, пациенты неотложной и неотложной помощи.Поскольку клиенты существенно различаются, есть смысл настроить услугу. Сотрудники могут специализироваться на определенном типе клиентов и работать более продуктивно с ними. Директора каждого центра обслуживания клиентов будут подчиняться непосредственно главному врачу и / или генеральному директору больницы. Это также сделано, чтобы избежать дублирования, путаницы и дублирования. Структура клиентов уместна, когда продукт или услуга организации должны быть адаптированы к конкретным клиентам.

Организационная схема структуры клиентов.

Структура, основанная на потребителях, идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, особенно если эта организация хорошо разбирается в этих сегментах. Однако у этой конструкции есть и недостатки. Если у подразделений слишком много автономии, могут развиться несовместимые системы. Или подразделения могут в конечном итоге непреднамеренно дублировать действия, которыми уже управляют другие подразделения.

Географическая структура

Если организация охватывает несколько географических регионов, а продукт или услуга должны быть локализованы на , часто требуется организация по регионам.Географическое структурирование включает в себя группировку действий по географическому признаку, например, латиноамериканское подразделение. Географическое структурирование особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку оно обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях. Кроме того, географическое структурирование может быть необходимо из-за стоимости и доступности ресурсов, стратегий распределения и законов зарубежных стран. Кока-кола имеет географическую структуру из-за стоимости транспортировки воды.NetJets, частной авиационной компании, пришлось создать отдельную компанию в Португалии для управления NetJets Europe, поскольку компания должна была принадлежать перевозчику из Европейского Союза.

McDonald’s хорошо известна своей географической структурой и стратегией локализации пищевых предпочтений. McDonald’s в Малайзии сертифицирован как халяльный (без продуктов из свинины), и вы можете заказать McD Chicken Porridge: курица и лук в каше. Другие примеры — Brie Nuggets (жареный бри) в России; филе Эби-О (котлета из креветок) в Японии; а в Канаде можно попробовать путин (картофель фри и сырный творог, задушенный в подливе).

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или клиентами. Основным недостатком географической организационной структуры является то, что принятие решений может быть легко децентрализовано; географические подразделения могут иногда находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации, что позволяет им иметь высокую степень автономии.

Матрица организаций

Если два измерения имеют решающее значение, компании будут использовать матричную структуру.Сотрудники могут быть организованы, например, по продукту и географии, и иметь двух начальников. Идея, лежащая в основе этого типа матричной структуры, состоит в том, чтобы объединить преимущества локализации географической структуры с преимуществами функциональной структуры (отзывчивость и децентрализованный фокус).

Матричная структура с географической и продуктовой (SBU) структурой.

Преимущество матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существуют две цепочки команд вместо одной).Его основной недостаток: сложность, которая может запутать сотрудников.

Командные структуры, сети и модульные организации

Реальность такова, что если организация достаточно успешна, чтобы выжить и расти, ей в конечном итоге потребуется некоторая форма интеграции. Плохая связь между разрозненными отделами часто приводит к кризису, который стимулирует усилия по интеграции — такие усилия, как команды, сети и модульные структуры.

Командная структура

За последние несколько десятилетий командные структуры некоторых вариаций стали обычным явлением почти в каждой отрасли.Lockheed Martin Aircraft Corporation начала свой проект Skunk Works в 1943 году в ответ на потребность армии США в реактивном истребителе. На основе рукопожатия небольшая группа инженеров тайно работала в палатке, чтобы спроектировать и построить реактивный истребитель XP-80 Shooting Star за 143 дня — на семь дней меньше, чем требовалось. Уровень секретности, необходимый для этого типа проектной группы, чрезвычайно редок в большинстве организаций, но он действительно породил современную проектную команду.

Фотография ангара Skunk Works® в Палмдейле, Калифорния

Команды проекта сосредоточены на нескольких задачах и обычно распускаются по окончании проекта.Подобно модели Skunk Works®, эта команда может располагаться в специально отведенном помещении или здании с намерением улучшить общение и сотрудничество и свести к минимуму отвлекающие факторы. Хотя проектные группы менее иерархичны, в их состав обычно входит менеджер.

Команда

В общем, команда состоит из людей с взаимодополняющими навыками, которые работают для достижения общей цели. Организации создают команды, группируя сотрудников таким образом, чтобы генерировать различный опыт и решать конкретные операционные компоненты организации.Команды, в состав которых входят представители разных функций, называются кросс-функциональными командами. Из-за успеха ранних проектных команд считается, что команда станет более творческой и продуктивной структурой для решения новых задач. Однако важно помнить, что каждая команда — это группа, но не каждая группа — это команда. Структура команды должна быть менее иерархичной, разделять лидерство и быть более гибкой, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Настоящие команды не распускаются после проекта.Скорее, они продолжают меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей в течение нескольких лет.

В следующей таблице перечислены некоторые различия между командами и группами.

Источник: информация, полученная от Katzenbach and Smith (1993)

Командные структуры могут устранить уровни управления, что позволяет сотрудникам принимать решения без получения нескольких согласований.Это упрощает процессы и снижает административные расходы. Однако мотивация людей в командной организации может быть более сложной задачей, поскольку командные достижения вознаграждаются, а не индивидуальные достижения.

Структура сети

Новейшая и наиболее расходящаяся структура команды обычно известна как сетевая структура. В сетевой структуре мало бюрократии и децентрализовано принятие решений. Менеджеры координируют и контролируют отношения как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.Социальная структура взаимодействия стимулируется для построения и управления формальными и неформальными отношениями. Цель этой структуры — добиться быстрого развития организации и адаптации к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде.

Zappos принял эту модель и назвал ее холакратической. Вместо того, чтобы полагаться на традиционную иерархическую структуру управления сверху вниз, holacracy пытается достичь контроля и координации путем распределения власти и полномочий между самоорганизующимися группами (так называемыми кругами) сотрудников.Круги сотрудников предназначены для самоорганизации и выполнения определенной задачи, такой как подтверждение онлайн-заказов или авторизация кредитной карты клиента. Предполагается, что порядок возникает снизу вверх, а не полагается на командование и контроль сверху вниз, как в традиционных организационных структурах. Правила четко прописаны в так называемой конституции, которая определяет власть и авторитет каждого круга. Для координации круги сотрудников перекрываются по горизонтали и без вертикальной иерархии. Когда команды сформированы, генеральный директор фактически отказывается от всех исполнительных полномочий.

Сетевая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации по мере необходимости. Однако круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников.

В следующем видео рассказывается о культуре работы и организационной структуре Zappos.

Вы можете просмотреть стенограмму «Zappos — странная компания, и она счастлива» здесь (открывается в новом окне).

Бизнес, в котором есть подразделения или отделы, которые можно легко отделить от компании, не подвергая опасности компанию, считается имеющим модульную организационную структуру.Ключ кроется в способности определить, какие модули или отделы бизнеса эффективны, а какие можно передать на аутсорсинг для создания более плотной организации.

Организации, которые хотят оставаться гибкими и оптимизированными, должны знать, когда пора удалить модуль и разрешить выполнение работы за пределами компании. Например, небольшая компания, специализирующаяся на футболках, может признать, что ее модули дизайна, производства и обслуживания клиентов находятся на пике формы и хорошо работают вместе, но ее отдел дизайна и обслуживания веб-сайтов замедляет это.Магазин может экстернализовать этот модуль и отправить работу внешнему бизнесу.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Четыре основных элемента организационной структуры | Малый бизнес

Джени Салливан Обновлено 12 февраля 2019 г.

Управление малым бизнесом часто означает, что деньги начинаются и заканчиваются на вас. Но если вы хотите привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников, чтобы помочь распределить обязанности, вам нужна организационная иерархия, которая способствует общению, определяет цепочку подчинения и показывает сотрудникам, как продвигаться по карьерной лестнице.

Традиционные организационные структуры подразделяются на четыре основных типа — функциональные, подразделения, матричные и плоские — но с развитием цифрового рынка децентрализованные, командные организационные структуры разрушают старые бизнес-модели. Прежде чем вы создадите инновационный способ управления своим предприятием, потратьте некоторое время на то, чтобы понять старую модель, а затем проложите путь.

Функциональная организационная структура

В рамках функциональной организационной структуры люди, выполняющие аналогичные задачи, группируются по специальностям.Таким образом, все бухгалтеры размещаются в финансовом отделе, а также в отделах маркетинга, операций, высшего руководства и кадровых ресурсов.

К преимуществам такой структуры относится быстрое принятие решений, поскольку члены группы могут легко общаться. Они также могут учиться друг у друга, поскольку уже обладают схожими навыками и интересами.

Структура подразделения на основе продуктов

В структуре подразделения ваша компания группирует сотрудников в группы на основе продуктов или проектов, которые удовлетворяют потребности определенного типа клиентов.Например, пекарня с ресторанным обслуживанием может структурировать персонал на основе ключевых клиентов, таких как свадебный и оптово-розничный отдел. Разделение труда в такой структуре гарантирует, что рабочие, производящие аналогичные продукты, могут достичь большей эффективности и производительности.

Матричная структура объединяет функциональную и дивизионную модели

Матричная структура объединяет элементы функциональной и дивизионной моделей, что делает ее более сложной. Он группирует людей в функциональные отделы специализации, а затем разделяет их на отдельные проекты и продукты.

В матричной структуре членам команды предоставляется больше автономии и ожидается, что они берут на себя больше ответственности за свою работу. Это увеличивает продуктивность команды, способствует развитию инноваций и творчества, а также позволяет менеджерам совместно решать проблемы принятия решений посредством группового взаимодействия. Такой тип организационной структуры требует большого планирования и усилий, что делает его подходящим для крупных компаний, у которых есть ресурсы для управления сложной бизнес-структурой.

Плоская организационная структура

Плоская организационная структура пытается разрушить традиционную систему управления сверху вниз в большинстве компаний. Управление децентрализовано, поэтому повседневного «начальника» нет. Каждый сотрудник сам себе хозяин, устраняя бюрократию и волокиту и улучшая прямое общение.

Например, сотруднику, у которого есть идея, не нужно пробираться через три уровня высшего руководства, чтобы донести идею до ключевого человека, принимающего решение.Сотрудник просто общается напрямую с целью на уровне коллег.

Компания, использующая этот тип структуры для повседневных целей, обычно создает специальную систему управления сверху вниз для временных проектов или мероприятий.

Какая организационная структура подходит для вашего малого и среднего бизнеса?

• Организационная структура — это группа правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность вашей компании направлена ​​на достижение ее целей.
• Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной или децентрализованной с точки зрения того, кто обладает властью.
• У каждой структуры есть преимущества и недостатки, которые следует учитывать при выборе одной для своей компании.
• Эта статья предназначена для владельцев бизнеса, у которых есть сотрудники и которые хотят выбрать правильную организационную структуру для своей компании.

Ведение бизнеса означает успешное делегирование задач вашим сотрудникам.Это также означает, что последнее слово по всем проектам остается за вами — или, если ваша компания более крупная, нужно нанимать людей, которым вы достаточно доверяете, чтобы дать полное одобрение. Организационная структура вашего бизнеса может помочь вам понять, где и на кого возложены обязанности вашей компании, и у вас есть множество типов, из которых вы можете выбрать.

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это набор правил, ролей, взаимоотношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность компании должна быть направлена ​​для достижения ее целей.Он также регулирует поток информации по уровням компании и описывает отношения отчетности между персоналом среднего звена, высшим руководством, руководителями и владельцами. По сути, это иерархия для компании, хотя некоторые организационные структуры подчеркивают почти полное отсутствие иерархии.

Ключевой вывод : Организационная структура определяет, как информация, обязанности и утверждения будут передаваться в вашей компании.

Сколько существует типов организационных структур?

В своем исследовании вы сначала можете прочитать, что существует два типа организационных структур: централизованные и децентрализованные.Однако использование только этих двух классификаций для каждой возможной структуры команды может показаться слишком широкой кистью. Вот почему эксперты придумали восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной или децентрализованной:

1. Иерархическая структура (также известная как линейная структура)
2. Функциональная структура
3. Дивизионная структура (также известная как многораздельная структура)
4. Флетархическая структура (также известная как горизонтальная или плоская структура)
5. Структура матрицы
6. Состав команды
7. Структура сети
8. Проектируемое сооружение

Все они централизованы, за исключением плоских, групповых и сетевых структур.В централизованной структуре власть передается по иерархической цепочке к руководителям и владельцам, в то время как децентрализованные организационные структуры предоставляют гораздо больше полномочий неисполнительным и не собственникам. Мы узнаем больше о том, как это работает, чуть позже.

Ключевой вывод : Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной (власть принадлежит руководителям и владельцам) или децентрализованной (власть разделяют неисполнительные лица).

Типы организационной структуры, которые следует учитывать для вашего бизнеса

Теперь, когда вы знаете восемь типов организационных структур, вам, вероятно, интересно, какая из них лучше всего подходит для вашего бизнеса.Ответ, как и во многих других деловых вопросах, заключается в том, что правильный выбор зависит от компании. Ниже мы подробно расскажем, что влечет за собой каждая организационная структура, чтобы вы могли определить, какая модель лучше всего соответствует вашей текущей деловой практике и будущим бизнес-потребностям.

1. Иерархическая структура

Иерархическая структура, также известная как линейная организация, является наиболее распространенным типом организационной структуры. Когда вы думаете о любой компании, вам на ум приходит цепочка подчинения: власть перетекает от совета директоров вниз к генеральному директору через остальную часть компании сверху вниз.Это делает иерархическую структуру централизованной организационной структурой.

В иерархической структуре директор по персоналу часто руководит всеми отделами и подчиняется генеральному директору. Вы можете использовать шаблоны и примеры иерархических структур, чтобы лучше понять отношения между генеральным директором, директором по персоналу и отдельными командами.

Вот некоторые преимущества иерархической структуры:

• Она четко определяет отношения отчетности, организацию проекта и разделение полномочий.
• Подробно описывает корпоративную лестницу и структуру продвижения, тем самым поощряя качественную работу.
• Помогает специализировать работу каждого сотрудника.
• Он способствует укреплению отношений между сотрудниками внутри команды.

Есть также некоторые недостатки выбора иерархической структуры:

• Бюрократические препятствия могут задержать завершение проекта и отпугнуть сотрудников от рисков.
• Это может побудить сотрудников отдавать приоритет своему собственному отделу и непосредственным руководителям, а не всей компании.
• Это может заставить сотрудников почувствовать, что они не имеют права голоса в том, как подходить к своим проектам.

2. Функциональная структура

Функциональная структура — это централизованная структура, которая сильно пересекается с иерархической структурой. Однако роль директора по персоналу вместо этого ложится на каждого руководителя отдела — другими словами, у каждого отдела есть собственный директор по персоналу, который подчиняется генеральному директору. Сравните этот шаблон функциональной структуры с шаблоном иерархической структуры, чтобы понять конкретные различия между этими двумя организационными структурами.

Вот некоторые преимущества функциональной структуры:

• Это помогает сотрудникам разрабатывать конкретные специализированные роли.
• Это повышает самодостаточность и инновации отдельных отделов и сотрудников.
• Легко масштабируется для работы в компаниях любого размера.

Вот некоторые недостатки функциональной структуры:

• Не способствует общению и взаимодействию между различными отделами.
• Он скрывает ключевые детали процессов и стратегий отдела от сотрудников вне этого отдела.

3. Дивизионная структура

Централизованная структура, известная как дивизионная организация, чаще встречается в корпоративных компаниях с большим количеством крупных отделов, рынков или территорий. Например, пищевой конгломерат может работать в рамках разделенной структуры, так что каждая из его пищевых линий и продуктов может иметь полную автономию. В структуре подразделения каждая линия или продукт имеет своего собственного руководителя, как видно из этого шаблона структуры подразделения.

Вот основные преимущества подразделения:

• Различные отделы имеют некоторую гибкость для работы отдельно от компании в целом.
• Он лучше адаптируется к потребностям клиентов.
• Отдельные отделы имеют больше автономии и возможностей для инноваций.

Вот некоторые недостатки дивизиональной структуры:

• Риск случайного дублирования ресурсов.
• Это способствует плохому общению и низкому взаимодействию между различными отделами.
• Он поощряет внутреннюю конкуренцию между отделами, а не объединяет компанию против внешних конкурентов.

4. Плоская структура

Плоская структура — это децентрализованная организационная структура, в которой почти все сотрудники имеют равные права. В лучшем случае руководители могут иметь чуть больше полномочий, чем сотрудники, как видно из этого шаблона плоской структуры. Такая организационная структура характерна для стартапов, которые придерживаются современного подхода к работе или еще не имеют достаточного количества сотрудников для разделения на отделы.

Вот некоторые преимущества плоской структуры:

• У сотрудников больше ответственности и независимости.
• Улучшает общение и взаимодействие между сотрудниками.
• Быстрее внедрять новые практики или идеи с меньшим риском ошибки.

Основные недостатки плоской конструкции:

• У сотрудников отсутствует надзор.
• Может возникнуть путаница в процедурах отчетности.
• У сотрудников отсутствуют или не развиваются специальные навыки.
• У него плохая масштабируемость по мере роста компании.

5.Матричная структура

Матричная структура — это плавная форма классической иерархической структуры. Эта централизованная организационная структура позволяет сотрудникам переходить из одного отдела в другой по мере необходимости, о чем свидетельствуют горизонтальные линии в этом матричном шаблоне организации.

Вот основные преимущества матричной организации:

• Руководители имеют гибкость в выборе лучших сотрудников для проекта.
• Позволяет создать динамическую организационную диаграмму с различными обязанностями сотрудников.
• У сотрудников есть возможность учиться и развивать навыки, выходящие за рамки их основных ролей.

Вот некоторые недостатки матричной организации:

• Могут возникнуть конфликты интересов между потребностями организации проекта и организацией отдела.
• Организационная структура подвержена регулярным изменениям.

6. Структура команды

Структура команды — это децентрализованная, но формальная структура, которая позволяет руководителям отделов при необходимости сотрудничать с сотрудниками других отделов.Это похоже на матричную структуру, но, как показывает этот шаблон структуры команды, акцент делается не столько на текучести сотрудников, сколько на текучести руководителя, что приводит к децентрализованной функциональной структуре.

Вот преимущества командной структуры:

• Отсутствие разделения труда способствует производительности, росту и прозрачности.
• Он ставит во главу угла опыт сотрудников, а не стаж.
• Минимизирует задачи управления сотрудниками.

Вот некоторые недостатки структуры команды:

• Это может сбить с толку сотрудников, учитывая потенциальное нарушение традиционных руководящих ролей и ролей более низкого уровня.
• Он скрывает карьерную лестницу и может лишить сотрудников мотивации работать усерднее для продвижения по службе.

7. Сетевая структура

Сетевая структура особенно подходит для большой, многогородской или даже международной компании, работающей в современную эпоху. Он организует не только отношения между отделами в одном месте офиса, но и отношения между разными местоположениями и командой фрилансеров каждого местоположения, сторонними компаниями, которым выполняются определенные задачи, и многое другое.Хотя это может показаться сложным для детализации одного типа сетевой структуры, этот шаблон сетевой структуры показывает, насколько полезной может быть эта децентрализованная структура, особенно для понимания человеческих ресурсов, имеющихся в вашей компании.

Вот потенциальные преимущества сетевой структуры:

• Это улучшает понимание того, как функциональные роли распределяются между местными сотрудниками, внештатными сотрудниками, внештатными сотрудниками и внешними подрядчиками.
• Это повышает гибкость для одного отдела или места при делегировании задач другому.
• Он стимулирует общение сотрудников, сотрудничество и инновации.
• Он четко описывает рабочие процессы и цепочки команд в крупных компаниях.

Вот возможные недостатки сетевой структуры:

• Это сложно, особенно в отношении процессов вне офиса.
• Неясно, какой сотрудник, отдел или офис должен принимать окончательные решения.

8. Проектированная структура

В проектируемой структуре внимание сосредоточено на одном проекте за раз.В этой централизованной организационной структуре менеджеры проектов выступают в роли руководителей, а не только распределители ресурсов и лица, принимающие решения. В отличие от других типов структур, проектируемая структура включает демобилизацию команд и ресурсов по завершении проекта. Но это похоже на другие типы организационных структур в том, что существует очевидная иерархия, как вы можете видеть в этом спроектированном шаблоне структуры.

Вот некоторые преимущества проектируемой структуры:

• Она способствует более эффективному принятию решений и общению.
• Ощущение безотлагательности завершения проекта способствует сотрудничеству сотрудников.
• Повышает гибкость и универсальность сотрудников.

Вот некоторые недостатки спроектированной конструкции:

• Строгие сроки могут увеличить стресс у рабочих.
• Власть может быть слишком сильно централизована с менеджером проекта.
• Отсутствует возможность долгосрочного повышения квалификации сотрудников.

Ключевой вывод : Каждый из восьми типов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые могут помочь вам решить, подходит ли эта структура для вашей компании.

Какая организационная структура лучше?

Ни одна организационная структура не подходит для всех предприятий. При выборе наиболее подходящего для вашей компании подумайте о том, сколько власти вы хотели бы дать своим сотрудникам, сколько места вы хотели бы оставить для инноваций, насколько велика ваша компания и насколько важно для вас взаимодействие между сотрудниками. Взвесив эти факторы, вы, вероятно, узнаете, какая организационная структура лучше всего подходит для вас, и если вы ошибетесь, можно переключиться на другую организационную структуру.

Walmart: организационная структура и организационная культура

Организационная структура Walmart определяет бизнес-деятельность компании. В настоящее время эта деятельность осуществляется в основном в сфере розничной торговли, включая операции на рынке электронной коммерции. Корпоративная структура компании также накладывает ограничения на то, как бизнес решает свои проблемы.Структурные характеристики помогают облегчить реализацию стратегии компании по захвату большей доли розничного рынка. В связи с этим организационная культура Walmart определяет то, как люди реагируют на проблемы на рабочем месте. Устойчивость человеческих ресурсов компании частично зависит от мышления, поддерживаемого корпоративной культурой. Культурные особенности помогают розничному бизнесу адаптироваться к изменениям и новым вызовам на международном рынке. Долгая история Walmart Inc.в достижении успеха и постоянном международном росте показывает, что организационная структура и организационная культура фирмы помогают обеспечить конкурентные преимущества и успех. Организационная структура взаимодействует с организационной культурой для сохранения значительного конкурентного преимущества Walmart по сравнению с другими фирмами, такими как Amazon и Target, а также Apple, Google и другими технологическими компаниями, которые имеют крупные операции по распространению цифрового контента в Интернете.

Ранее называвшаяся Wal-Mart Stores Inc., компания занимает лидирующие позиции в отрасли. Такое положение на розничном рынке и потенциальный долгосрочный успех в бизнесе связаны с выгодным и синергетическим сочетанием организационной структуры компании и организационной культуры. На характеристики и значение корпоративной культуры влияет то, как корпоративная структура поддерживает развитие человеческих ресурсов и другие аспекты операций розничного бизнеса Walmart, такие как маркетинг, а также стратегическая формулировка и организационный дизайн, основанный на миссии и видении компании .

Организационная структура Walmart

Walmart имеет иерархическую функциональную организационную структуру . Эта структура имеет две особенности: иерархию и определение на основе функций. Иерархия относится к вертикальным линиям командования и полномочий по всей организационной структуре. Например, у каждого сотрудника, кроме генерального директора, есть непосредственный руководитель. Директивы и поручения, исходящие от высшего руководства компании, реализуются через менеджеров среднего звена вплоть до рядовых сотрудников в магазинах Walmart.С другой стороны, функция определения корпоративной структуры компании на основе функций включает группы сотрудников, выполняющих определенные функции. Например, в Walmart есть отдел по управлению человеческими ресурсами. В компании также есть отдел информационных технологий и отдел маркетинга. Это лишь некоторые из многочисленных функциональных отделов организационной структуры Walmart.

Основным эффектом иерархической функциональной организационной структуры Walmart является способность корпоративных менеджеров легко влиять на всю организацию.Например, новые политики и стратегии, разработанные в головном офисе компании, напрямую передаются региональным менеджерам вплоть до менеджеров магазинов. Таким образом, эффективный мониторинг и контроль достигаются с помощью иерархической функциональной организационной структуры Walmart. Однако оборотной стороной этой корпоративной структуры является то, что она имеет минимальную поддержку организационной гибкости. На нижних уровнях организационной структуры нелегко скорректировать деловую практику из-за длительного процесса коммуникации и утверждения, в котором участвуют менеджеры среднего звена и корпоративные менеджеры штаб-квартиры Walmart.

Организационная культура Walmart

Организационная культура Walmart состоит из четырех основных компонентов. Эти компоненты определяют поведение сотрудников, которое определяет способность организации повышать ценность предоставления розничных и связанных услуг для потребителей. Культурные компоненты также идентифицируются как убеждения Walmart:

1. Обслуживание клиентов
2. Уважение к личности
3. Стремитесь к совершенству
4. Действия с целостностью

С точки зрения обслуживания клиентов компания уделяет приоритетное внимание клиентам в своей деятельности.Walmart также признает вклад каждого сотрудника в успех бизнеса. Кроме того, фирма стремится к совершенству в работе отдельных сотрудников, команд и всей организации. Что касается поддержания целостности, Walmart продвигает добродетели честности, справедливости и беспристрастности в процессах принятия решений.

Рекомендации по организационной культуре и структуре Walmart

Walmart идеально подходит для бизнеса компании и глобального масштаба операций.Благодаря этой корпоративной структуре управленческий контроль и влияние максимально усиливаются, несмотря на обширность розничных и связанных операций компании. Однако Walmart может улучшить применение своих убеждений в контексте своей организационной культуры. Эти убеждения идеальны. Тем не менее, компанию часто критикуют за то, что она не решает проблемы сотрудников по поводу низкой заработной платы. Такая критика указывает на разницу между верой в уважения к людям в культуре организации и реальным обращением с сотрудниками.Таким образом, подходящая рекомендация для Walmart — внедрить более эффективные меры для выполнения уважения к индивидуальному компоненту организационной культуры.

Список литературы

• Альвессон, М. (2012). Понимание организационной культуры . Шалфей.
• Csaszar, F. A. (2012). Организационная структура как фактор, определяющий результативность: данные паевых инвестиционных фондов. Журнал стратегического управления , 33 (6), 611-632.
• Csaszar, F. A. (2013). Эффективный рубеж в организационной структуре: организационная структура как определяющий фактор разведки и эксплуатации. Организация науки , 24 (4), 1083-1101.
• Хескетт, Дж. Л., Сассер, У. Э. и Уиллер, Дж. (2008). 10 причин для улучшения корпоративной культуры. Гарвардская школа бизнеса.
• Хикман, К. Р., Сильва, М. А. (2018). Создание совершенства: управление корпоративной культурой, стратегией и изменениями в новую эпоху .Рутледж.
• Коттер, Дж. П. (2008). Корпоративная культура и эффективность . Саймон и Шустер.
• Лихтенштейн, Н. (2011). Авторитарная культура Wal-Mart. Нью-Йорк Таймс .
• Наранхо-Валенсия, Дж. К., Хименес-Хименес, Д., и Санс-Валле, Р. (2011). Нововведение или имитация? Роль организационной культуры. Решение руководства , 49 (1), 55-72.
• Роу, М. Дж. (1993). Некоторые различия в корпоративной структуре в Германии, Японии и США. The Yale Law Journal , 102 (8), 1927-2003.
• Главное бухгалтерское управление США (1992). Организационная культура: методы, которые компании используют для сохранения или изменения убеждений и ценностей.
• Walmart Inc. — Форма 10-К.
• Walmart Inc. — Управление персоналом — Карьера в Walmart.
• Walmart Inc. Работает в Walmart.
• Веб-сайт электронной торговли Walmart Inc.
• Янронг, Л. И. У. (2013). Корректировка стратегии Walmart China. Управленческая наука и инженерия , 7 (4), 88-93.

Руководящие принципы организационного дизайна

Природа организационного дизайна

Общие принципы

1. Конечный принцип: Сделайте так, чтобы люди могли легко сотрудничать, внедрять инновации и добиваться результатов.
2. «Организационный дизайн — это средство для создания сообщества коллективных усилий, которые приносят больше, чем сумма усилий и результатов каждого отдельного человека. Организационные структуры, процессы и практики направляют и формируют поведение и энергию людей.Как руководитель, у вас есть возможность и ответственность структурировать эти отношения так, чтобы людям было легко сотрудничать, внедрять инновации и достигать результатов »( Designing Dynamic Organizations ).
3. Организационный дизайн — это «осознанный процесс настройки структур, процессов, систем вознаграждения и кадровых практик для создания эффективной организации, способной реализовать бизнес-стратегию» ( Designing Your Organization ). Это необходимо для того, чтобы использовать усилия отдельных людей, хотя часто это было для них препятствием.Одна из его основных целей — согласовать индивидуальные интересы с интересами организации, облегчая сотрудникам принятие решений, способствующих достижению целей организации.
4. Организационная структура — это конкурентная стратегия и надежный, а значит устойчивый источник конкурентного преимущества.
5. Шесть факторов, формирующих сегодняшние и завтрашние организации: сила покупателя, разнообразие и решения, Интернет, множественные измерения, изменения и скорость.
6. Бизнес-стратегия должна устанавливать критерии, необходимые для определения приоритетной задачи, которую необходимо выполнить, а затем организация должна быть спроектирована так, чтобы соответствовать этим критериям.«Сопоставьте то, что требуется стратегией, с тем, что лучше всего делают различные структуры, чтобы оптимизировать решение» (проектные организации).
7. У каждого дизайна есть свои сильные и слабые стороны. Слабые стороны могут быть восполнены за счет правильной реализации боковых процессов.
8. Организационная структура на больше, чем организационная структура. Есть пять компонентов: стратегия, структура, процессы, награды, люди. Это позволяет вам преодолеть негативы любой структуры, потому что вы можете использовать другие компоненты модели для противодействия негативам при достижении положительных сторон.
9. Последствия неприсоединившейся организации (из Разработка динамических организаций ):
   1. Если стратегия отсутствует или неясна, возникает путаница. Люди тянут в разные стороны, нет критериев для принятия решений
   2. Если структура не соответствует стратегии, трение. Невозможность мобилизовать ресурсы.
   3. Если процессы и боковые возможности оставлены на волю случая, тупик. Отсутствие сотрудничества через границы, длительный цикл принятия решений и инноваций.
   4. Если показатели и награды не соответствуют целям, внутренняя конкуренция.Неправильные результаты, распыленная энергия, низкие стандарты, разочарование и текучесть кадров.
   5. Если люди не задействованы и не наделены полномочиями, низкая производительность. Усилия без результата и низкая удовлетворенность сотрудников.

Реконфигурируемая конструкция

1. Организационная структура должна способствовать разнообразию, изменениям, скорости и интеграции.
2. Окружающая среда быстро меняется и является неспокойной. Компания должна иметь возможность меняться так же быстро, как и окружающая среда. Следовательно, «организация с самого начала должна быть спроектирована так, чтобы ее было легче изменить» ( Designing Organizations ).
3. Согласование со стратегией может сделать организацию уязвимой, потому что преимущества конкретной стратегии часто недолговечны, поскольку конкуренты быстро копируют ее. Но проблема не в согласовании, а в согласовании с неустойчивым преимуществом . Несогласованность вызовет конфликты, трения, подразделения, работающие над противоположными целями, отсутствие ясности и, таким образом, рассеивание энергии организации.
4. Что необходимо, так это новый тип согласованного организационного дизайна: «структуры и процессы, которые легко реконфигурируются и реорганизуются в соответствии с постоянно меняющейся стратегией» ( Designing Organizations ).Это реконфигурируемая организация.
5. Реконфигурируемая организация может иметь следующие три возможности:
   1. Формирование групп и сетей между отделами
   2. Использование внутренних цен и рынков для координации сложности нескольких команд
   3. Формирование партнерских отношений для обеспечения возможностей, которых у нее нет.
6. Динамичная организация: организация, которую можно легко и упреждающе переконфигурировать, чтобы использовать преимущества рынка, и которая рассматривает организационный дизайн как конкурентное преимущество.Он может быстро комбинировать и повторно комбинировать навыки, компетенции и ресурсы на предприятии, чтобы реагировать на изменения в среде. Он характеризуется активным лидерством, управлением знаниями, обучением, гибкостью, интеграцией, приверженностью сотрудников и готовностью к изменениям.
7. «Хорошо продуманная структура организации расширяет возможности и позволяет сотрудникам работать в условиях высокой степени взаимозависимости, ориентированной на коллективную работу, которая типична для современного бизнес-ландшафта. И чем яснее обоснование дизайна, тем быстрее проектные решения могут быть пересмотрены и изменены с учетом внешних сил »( Designing Dynamic Organizations ).

Процесс организационного дизайна

1. Организационный дизайн — это непрерывный процесс, а не единичное событие, потому что это нечто большее, чем просто структура (и структура также должна корректироваться по мере необходимости). «Успешные компании постоянно оценивают и корректируют свои организации».
2. Вам необходимо следовать процессу проектирования, который формирует приверженность, потому что для того, чтобы дизайн был эффективным, нужны как соответствие , так и обязательство .
3. Мы часто используем наш опыт для построения нашей организации.Но этот опыт ограничен, и мы можем улучшить его, смешав его с наукой организационного дизайна.
4. Другими словами, многие лидеры принимают решения по организационному дизайну на основе собственного опыта и наблюдений. Но для принятия разумных решений требуется основа, позволяющая доверять одному выбору перед другим.
5. Преимущества структуры заключаются в том, что у вас есть общий язык для формулирования того, почему один вариант лучше другого с объективной точки зрения, вы вынуждены принимать решения на основе долгосрочной стратегии, а не более срочных требований, у вас есть четкое обоснование рассматриваемого выбора, и вы сможете более эффективно оценивать результаты, понимать первопричины и вносить коррективы в ходе реализации.
6. Когда проводить редизайн:
   1. Вы открываете новую компанию или подразделение
   2. Вы планируете расти. Из 100 самых быстрорастущих компаний Fortune за 1999 год примерно пятая потеряла 60-90% своей стоимости в следующем году, а почти половина потеряла хоть какую-то ценность. Большинство из них пострадали от отсутствия необходимой инфраструктуры или людей для поддержки непрерывного роста.
   3. Вы только что заняли более высокую должность.
   4. Ваша стратегия изменилась.
   5. Сменилась организация.
   6. Произошли серьезные изменения во внешней среде.
   7. Ваша организация не обеспечивает ожидаемых результатов.
7. «Организационный дизайн должен быть округлен до« идеальной организации », то есть концептуальной основы. Требуется тщательная работа по определению и разграничению структурных принципов. эта работа, в свою очередь, должна основываться на миссии и целях бизнеса, его целях, его стратегиях, его приоритетах, его ключевых направлениях деятельности.»(Питер Друкер, Практика управления , 599).

Принципы проектирования

1. Выравнивание является фундаментальным. «Чем больше структура, процессы, вознаграждения и кадровая практика подкрепляют желаемые действия и поведение, тем лучше у организации должна быть возможность достичь своих целей. Так же важна, как и первоначальное согласование, способность адаптироваться при изменении обстоятельств »( Designing Your Organization ).
2. Сделайте организацию максимально простой и понятной.
3. Уклонение в сторону централизации функций поддержки
4. Подобные роли должны быть стандартизированы в масштабах всего предприятия.
5. Организационная структура должна быть максимально параллельна на предприятии.
6. Необходимая сложность. Невозможно избежать сложности, но можно грамотно спроектировать и управлять ею.
7. Дополнительные наборы вариантов. Есть много вариантов, но как только стратегический путь установлен, количество подходящих вариантов для каждой точки уменьшается.
8. Согласованность, а не единообразие.
9. Активное лидерство. Руководители должны четко и постоянно сообщать о стратегии и создавать рамки принятия решений, в которых работают сотрудники.
10. Начните с легчайшего координирующего механизма. «Всегда используйте легчайшие прикосновения при выборе боковой формы, выбирая наименее затратный и наименее сложный процесс для достижения требуемых целей».
11. Сделайте интерфейсы понятными.
12. «Основное правило при размещении деятельности внутри организации — наложить на нее наименьшее количество связей .В то же время он должен быть размещен таким образом, чтобы важнейшие отношения, то есть отношения, от которых зависит его успех и эффективность его вклада, были легкими, доступными и центральными для подразделения. Правило состоит в том, чтобы свести отношения к минимуму, но считать каждое из них »(Drucker, The Practice of Management, 545).
13. Ясность: Каждый человек и руководитель должны знать, к чему он принадлежит. Должен иметь четкую базу.
14. Экономика: Требуются минимальные усилия для управления, контроля и мотивации.Организационная структура должна поощрять самомотивацию. Минимальное количество людей должно тратить время и силы на поддержание работы оборудования.
15. Направление видения: Структура организации должна направлять видение отдельных лиц и управленческих единиц на результативность, а не на усилия. И, таким образом, к результатам — производительности всего предприятия. «Результативность — это цель, которой служит вся деятельность» (Drucker, The Practice of Management , 554).
16. Понимание собственной задачи и общей задачи: должно дать возможность каждому человеку понять свою задачу и задачу всей организации.И что одно означает для другого.
17. Принятие решений. Необходимо укреплять, а не препятствовать процессу принятия решений.
18. Устойчивость и технологичность. Человеку нужен дом; никто не выполняет много работы транзитером в зале ожидания на вокзале. Стабильность — это не жесткость — необходима высокая степень адаптируемости. Совершенно жесткая конструкция нестабильна; он хрупкий.
19. Увековечение и продление.

Сила организационного дизайна для мобилизации умов

1. Компании были без необходимости ограничены непродуктивной сложностью работы в их собственных организациях.Огромная возможность заключается в освобождении талантливых людей от непродуктивной сложности, позволяя им более эффективно использовать как иерархию, так и сотрудничество. Крупномасштабное сотрудничество , охватывающее все предприятие и обеспечиваемое цифровыми технологиями, — это новый элемент, открывающий корпорации 21 ^-го -го века больший потенциал для создания богатства.
2. Огромный финансовый эффект может принести то, что организационный дизайн станет центральным элементом корпоративной стратегии, потому что большинство компаний были спроектированы для производственной модели 20 ^-го -го века, которая была сосредоточена на материальных активах, где на сегодняшний день наибольшую ценность составляют нематериальные активы.«Переделав их так, чтобы мобилизовать силу разума рабочей силы 21 ^и века, эти компании будут задействовать недостаточно используемые в настоящее время таланты, знания, отношения и навыки своих сотрудников. Это откроет им новые возможности и огромные источники богатства ». ( Мобилизация умов )
3. Компаниям необходимо мобилизовать силу разума, а также капитал, который возникает за счет устранения непродуктивной сложности, одновременно стимулируя эффективное и действенное создание и обмен нематериальными активами.
4. Нематериальные активы — это активы, такие как бренды, интеллектуальная собственность и собственные сети, которые являются уникальными для отдельных фирм. С нематериальными активами вы хотите получить экономию от масштаба. Например, если инвестиции в бренд можно разделить на несколько продуктов, вы получаете экономию от объема.
5. Увеличьте количество продуктивных взаимодействий между вашими сотрудниками, уменьшив при этом количество непродуктивных взаимодействий.
6. Идеи для организации в цифровую эпоху из Mobilizing Minds : магистральная линейная структура, единое руководство и культура компании через партнерство на высшем уровне, динамическое управление (портфель инициатив отдельно от текущей операционной деятельности), формальные сети, рынки талантов, знания рынки, новые финансовые показатели (прибыль на сотрудника становится основным показателем рентабельности, поскольку она придает большее значение отдаче от талантов, чем прибыли на капитал), управление эффективностью для конкретных ролей и организационный дизайн как стратегия.
7. Настоящими двигателями создания богатства в 21 ^и веке являются знания, отношения, репутация и другие нематериальные активы, созданные талантливыми людьми. Компании создают богатство, превращая сырые нематериальные активы в институциональные навыки, патенты, бренды, программное обеспечение, клиентскую базу, интеллектуальный капитал и сети, которые увеличивают прибыль на одного сотрудника и окупаемость инвестированного капитала. Эти нематериальные активы являются настоящим капиталом в том смысле, что они могут приносить реальные денежные доходы. Помехой для этого является то, что наши измерения финансовых показателей ориентированы на индустриальную эпоху, а не на цифровую эпоху.Таким образом, чтобы создать богатство, компаниям сначала необходимо изменить свои финансовые показатели эффективности, чтобы сосредоточиться на возврате талантов, а не только на доходность капитала.

Наша ситуация

Организационные возможности

1. Организация, основанная на сильных сторонах
2. Организационное здоровье
3. Синхронизация с новым маркетингом: Привлекайте недостаточное внимание и создавайте взаимодействия между сообществами со схожими интересами. Каждая транзакция — это форма медиа.Рассказывайте истории, которые распространяются, потому что люди хотят ими делиться, создавать замечательные продукты, получать разрешение на прямую доставку сообщений заинтересованным людям. Идеи, распространяемые среди групп людей, намного сильнее, чем идеи, переданные отдельным людям.
4. Оптимизация для отраслевого сотрудничества и партнерства
5. Оптимизация для крупномасштабного сотрудничества участников. Относитесь к людям с уважением и связывайте их друг с другом.
6. Big Think
7. ROWE
8. Проекты милосердия к иллюстрируют и демонстрируют то, что мы провозглашаем
9. Повышаем нашу компетентность в управлении как служении.

Факторы окружающей среды

1. Google и все решает
2. Длинный хвост
3. Потребность в достоверной истории
4. Прямое общение между производителями и потребителями и потребителями и потребителями
5. Бесконечные каналы связи
6. Бесконечная полка пространство Интернета
7. Торжество больших идей
8. Сдвиги в дефиците и изобилии
9. Шок — это система -> изменение и скорость
10. Падение затрат на взаимодействие практически до нуля за счет цифровых технологий, которые делают возможным крупномасштабное сотрудничество

Организационная структура на больше, чем организационная структура. Есть пять компонентов: стратегия, структура, процессы, награды, люди. Это позволяет вам преодолеть негативы любой структуры, потому что вы можете использовать другие компоненты модели для противодействия негативам при достижении положительных сторон.

У каждой конструкции есть свои сильные и слабые стороны. Слабые стороны могут быть восполнены за счет правильной реализации боковых процессов.

Стратегия

1. Стратегия — это ваш общий план успеха. Он определяет направление вашей компании и включает вашу миссию, видение, долгосрочные и краткосрочные цели.
2. Стратегия — краеугольный камень процесса. Он «устанавливает критерии выбора среди альтернативных организационных форм. Каждая форма позволяет хорошо выполнять одни действия, препятствуя другим. Стратегия диктует, какие действия наиболее необходимы, тем самым обеспечивая основу для достижения наилучших компромиссов в организационной структуре »( Designing Organizations ).
3. Частично основан на организационных возможностях, которые представляют собой уникальное сочетание навыков, процессов, технологий и человеческих способностей, которые отличают компанию.
4. Бизнес-модель — это «внутренняя логика метода ведения бизнеса компании». Он включает в себя ценностное предложение, целевых клиентов, каналы сбыта, модель дохода и т. Д.
5. Бизнес-портфель представляет собой «набор продуктовых линий или бизнес-единиц, которыми управляет фирма».
6. Первым шагом в соединении стратегии с дизайном является определение наиболее важных организационных возможностей.

Структура

Общие принципы

1. Структура — это способ организации власти.
2. Есть четыре области структуры:
   1. Специализация: Тип и количество рабочих специальностей.
   2. Форма: Количество человек в отделах (объем контроля).
   3. Распределение власти: централизация и децентрализация.
   4. Отделение: формирование отделов на каждом уровне.
3. Можно использовать шесть принципов организации: функциональный, продуктовый, клиентский, географический, рабочий процесс и гибридный фронт-бэк.

Структурные размеры

Функциональные

1. Функциональные структуры организуются вокруг групп действий (функций).
2. Эта структура лучше всего подходит для: компаний с одним направлением деятельности, небольших компаний, у которых нет разнообразной линейки продуктов, они не конкурируют на основе скорости цикла разработки продукта.
3. Преимущества этой структуры: Обеспечивает более высокий уровень специализации, уменьшает дублирование, более высокую экономию за счет масштаба, более высокую стандартизацию, позволяет людям одной специальности более легко передавать идеи, знания и контакты.
4. Недостатки этой структуры: не справляется с диверсификацией и может создавать барьеры между функциями.

Продукт

1. Структуры продуктов объединяются в подразделения по продуктам и / или линейкам продуктов.
2. Эта структура лучше всего подходит для: компаний, которые производят несколько продуктов для отдельных сегментов рынка.
3. Преимущества данной конструкции: Весы с разнообразием продуктовой линейки, сжатие цикла разработки, простота, широкая свобода управления.
4. Недостатки этой структуры: Может привести к дублированию ресурсов и упущенным возможностям совместного использования, когда каждое подразделение изобретает колесо. Преодолеть это можно, дополнив эту структуру боковыми отростками. Можно потерять эффект масштаба. Это можно преодолеть за счет централизации и совместного использования функций, которые невозможно разделить на единицы продукта без потери масштаба. Можно создать несколько точек контакта для клиента.

Клиент

1. Структуры клиентов организованы вокруг клиентских сегментов, таких как группы клиентов, отрасли или группы населения.
2. Эта структура лучше всего подходит для: Среды, где покупатели обладают силой и влиянием на рынке, конкуренция основана на быстром обслуживании клиентов и продолжительности цикла продукта, а организация достаточно велика, чтобы достичь масштаба, необходимого для дублирования функций.
3. Преимущества этой структуры: Настройка, отношения, решения.
4. Недостатками данной структуры являются: расхождение, дублирование, масштаб.

Географический

1. Географические структуры организованы вокруг физического местоположения.
2. Эта структура лучше всего подходит для: компаний с высокими затратами на транспортировку своей продукции, которые предоставляют услуги на месте, которым необходимо создать впечатление, что компания является местной, необходимо быть рядом с клиентами для доставки и поддержки.
3. Преимущества этой структуры: Локальная ориентация, возможно более низкие транспортные расходы.
4. Недостатки этой структуры: Мобилизация и совместное использование ресурсов. Когда заказчику требуется «глобальное» решение, требующее талантов из нескольких регионов, время отклика увеличивается.Громоздко.

Гибрид спереди и сзади

1. В гибридных структурах передний конец интерфейс организован по заказчику, а бэкэнд — по продукту. Предоставляет клиенту единую точку контакта, обеспечивая при этом превосходство продукта.
2. Эта структура лучше всего подходит для: компаний, которым необходимо максимально повысить качество обслуживания клиентов и продуктов и иметь менеджеров, умеющих управлять сложностями.
3. Преимущества: Единая точка интерфейса для клиентов, перекрестные продажи, системы и решения с добавленной стоимостью.
4. Недостатки: сложная борьба за ресурсы.

Рабочий процесс

Это не очень интересно и не выглядит многообещающим.

Выбор структур

1. Выбор структуры должен основываться на стратегии компании. «Сопоставьте то, что требуется стратегией, с тем, что лучше всего удается различными структурами, чтобы оптимизировать решения» ( Проектные организации, ).
2. Стратегии, которые лучше всего выполняются каждой структурой, следующие (из проектных организаций ):
   1. Функциональные: малый размер, одна продуктовая линейка, недифференцированный рынок, масштаб или опыт в рамках функции, длительная разработка продукта и жизненные циклы, общие стандарты.
   2. Продукт: Организация ориентирована на продукт, несколько продуктов, короткий жизненный цикл разработки продукта.
   3. Рынок: важные сегменты рынка, продукт или услуга, уникальные для сегмента, сила покупателя, преимущество в знаниях, быстрое обслуживание клиентов и производственные циклы.
   4. Географический: более низкие транспортные расходы, услуги предоставляются на месте, требуется близость к клиентам, необходимо восприятие организации как местной.
   5. Процесс: Альтернатива функционалу.

Централизация vs.Децентрализация

1. Начните с предпосылки децентрализации
2. Затем разверните деятельность по обеспечению соответствия и централизуйте ее
3. Затем выделите возможности совместного обслуживания и централизуйте их
4. Определите роли в повышении эффективности бизнеса, которые может выполнять центр ( Designing Your Организация ).
5. «Решение всегда следует принимать на самом низком уровне и как можно ближе к месту действия. Однако решение всегда следует принимать на уровне, гарантирующем, что все затронутые действия и цели будут полностью учтены.Первое правило говорит нам, насколько далеко вниз должно быть принято решение . Второй — насколько далеко можно пройти , »(Drucker, The Practice of Management , 545).

Организационные роли

1. Организационная роль — это отдельный организационный компонент, определяемый уникальным результатом и набором обязанностей. может быть бизнес-единицей, функцией или типом работы.
2. Наверное, самая важная проектная деятельность.
3. Это не просто вопрос определения ролей.Три шага: определение роли, определение интерфейса, уточнение границ.
4. Для определения роли определите ожидаемый результат и обязанности для каждой роли. Результат — это предполагаемое состояние, которое должно быть достигнуто; ответственность — это задачи, необходимые для устранения этого разрыва.
5. Создание интерфейса — это определение взаимных ожиданий между ролями, которые взаимозависимы и имеют точку сопряжения (передача работы, получение работы, предоставление услуги, сотрудничество).
6. Уточнение границ — это определение границ между ролями в принятии решений и ответственностью.Используйте матрицу распределения ответственности.

Роли лидерства

1. Текущая тенденция состоит в том, чтобы откладывать и сглаживать. Меньшее количество уровней управления может приблизить решения и коммуникацию к клиентам, развить большую автономию и меньшую подотчетность в организации и снизить затраты.
2. И наоборот, большее количество руководящих должностей дает людям возможность развивать навыки надзора, обеспечивает более тесную координацию результатов работы и освобождает руководителей вышестоящих уровней, чтобы они могли сосредоточиться на более стратегических приоритетах.
3. Правило состоит в том, чтобы разработать как можно меньшее количество уровней управления и создать как можно более короткую цепочку подчинения.
4. Рабочие группы руководителей обычно состоят из 5-10 человек.

Основные виды деятельности

Это основные виды деятельности любого бизнеса. В функциональной организации они становятся отделами. В других случаях это подразделения внутри департаментов (за исключением тех функций, которые являются общими).

1. Финансы: контролирует деньги.Убедитесь, что у компании есть деньги, необходимые для работы. Помогает отделам составлять свои бюджеты и объединяет их в один бюджет компании. Работает с высшим руководством над установлением целей по продажам и прибыли на год и разрабатывает средства контроля для поддержания финансов в порядке.
2. Бухгалтерский учет: считает деньги. Отслеживает денежные потоки, генерируемые компанией. Дебиторская и кредиторская задолженность и платежная ведомость могут относиться к отдельным подразделениям. Также кредитный и налоговый отделы.
3. Операции: производит то, что продает компания.В производственную компанию входит завод. Также включает в себя такие отделы, как отгрузка и получение, закупки и бэк-офис (например, обработка чеков в банке). Часто называется производством Непосредственно отвечает за производительность труда сотрудников, контроль затрат и качество.
4. Маркетинг: Продажи группам. Также может включать исследование рынка, разработку продукта, связи с общественностью.
5. Продажи: Продажа физическим лицам. Может включать обслуживание клиентов.
6. Информационные системы: Управляет компьютерными системами.Покупка, программирование, обслуживание и безопасность компьютеров компании, а также использование информации для получения конкурентного преимущества.
7. Вспомогательные функции: остальное сделаем сами. Человеческие ресурсы, юриспруденция, отношения с инвесторами, управление объектами.
8. Каждое подразделение управляется менеджерами, которые, в свою очередь, подчиняются вице-президентам, которые, в свою очередь, подчиняются президенту и главному операционному директору.

Боковые процессы

1. Все структуры создают разрозненные структуры, потому что каждая логика, которая может использоваться для группировки людей, имеет компромиссы.
2. Боковые процессы разрушают разрозненность и координируют действия между отделами. Это процессы информации и принятия решений, которые распространяются по подразделениям, что позволяет децентрализовать общие управленческие решения и обеспечить надлежащую связь между подразделениями.
3. Боковые процессы позволяют выполнять работу на том уровне, на котором она выполняется, поскольку люди взаимодействуют напрямую, без необходимости подниматься по иерархии и через своих менеджеров, и объединяет соответствующих участников с правильными перспективами для решения проблем, принятия решений и координации Работа.
4. Вертикальные процессы касаются деятельности всей организации, такой как стратегическое планирование, бюджетирование, разработка стандартов, управление мощностью и т. Д.).
5. Горизонтальные процессы относятся к рабочему процессу. Примерами являются разработка нового продукта или выполнение заказа клиента. Они становятся основным средством управления.
6. Боковые процессы важны для реагирования на разные измерения. Они также являются ключом к реконфигурируемой организации. По мере изменения стратегии или среды вам не нужно реструктурировать; вы просто адаптируете свои боковые отростки.Это намного быстрее и маневреннее. Другими словами, боковая структура «более гибкая и легко изменяемая, чем вертикальная. Таким образом, упор на ее дизайн позволит компании быстро реагировать на изменения в стратегии без необходимости реструктуризации всей организации »( Designing Your Organization ).
7. Боковая способность — это способность быстро объединить нужных людей для обсуждения рисков или возможностей и является самым мощным средством изменения направления. Это способность создавать, управлять и переконфигурировать различные механизмы координации для достижения стратегических целей.
8. Тип и количество боковых процессов соответствуют уровню межфункциональной координации, требуемому бизнес-стратегией.
9. Шесть типов боковых процессов: сети, команды, боковые действия, интегрирующие роли и матричные организации.
10. Раздельные возможности являются кумулятивными — у вас не может быть эффективных команд или интегрирующих ролей, не говоря уже о матричных структурах, если у вас нет сильных сетей и хорошо спроектированных боковых процессов в их основе.
11. Боковые возможности приводят к лучшей окупаемости времени управления, большей скорости, большей гибкости и более широкому мышлению сотрудников для понимания других точек зрения.

Сети

1. Сети — это добровольных процесса. Они возникают спонтанно, поэтому являются наименее дорогими и простыми в формировании и использовании. Организационный дизайн может повысить частоту и эффективность их.
2. Люди сотрудничают добровольно, когда у них есть отношения с людьми из других отделов и им комфортно с ними работать.
3. Способы создания и процветания добровольных процессов: определение ключевых межведомственных интерфейсов в роли каждого человека, межведомственных мероприятиях, совместном размещении, сообществах практиков, ежегодных встречах и выездных семинарах, ротационных назначениях, технологиях и электронной координации, отделы зеркального отображения, последовательные системы вознаграждения и измерения.
4. Учебные курсы и конференции могут быть составными: «Добровольные процессы также являются результатом таких мероприятий, как учебные курсы и конференции. Действительно, бюджеты на обучение оправданы как их сетевым эффектом, так и их влиянием на развитие »( Designing Organizations, 49).
5. Обратите внимание, что Стив Джобс обнаружил, что творчество и сотрудничество страдают, когда люди не могут работать в одном и том же физическом пространстве. Поэтому в 2000 году он объединил Pixar в одно здание, тогда как раньше оно было разбросано по четырем сайтам.
6. Принципы проектирования пространства для поощрения взаимодействия: Обеспечьте общее пространство, создайте естественные центры взаимодействия и основывайте дизайн на функции, а не на привилегиях. Примечание: Текущая тенденция к переходу на полностью открытые планы этажей не совсем оптимальна.

Команды

1. Команда, оперативная группа или совет. Более затратно, чем добровольные группы, потому что они создаются не естественным путем, а являются созданием менеджмента.
2. Может иметь разные уровни формальности, включая создание уставов и целей.Устав определяет объем, миссию и полномочия группы.
3. Группы проблем: собираются вместе для решения краткосрочной конкретной проблемы.
4. Рабочие группы: группы сотрудников в одном подразделении, которые выполняют аналогичную работу и должны координировать свои усилия.
5. Межбизнес-команды: настоящие интеграционные механизмы. Соберите людей по отделам.
6. Роль менеджера меняется: менеджер, руководитель группы, фасилитатор, советник.
7. Условия для успешных команд включают: общая цель, члены команды, влияющие на цели, четкие приоритеты, правильный уровень и сочетание навыков, подотчетность команды, четкие критерии для руководящих должностей, нормы принятия решений, информация, показатели эффективности и вознаграждения.

Дополнительные действия

1. Обычно 3-5 критических. Может включать разработку новых продуктов, управление инновациями и исследования рынка.

Интеграционные роли

1. Это формально созданные роли, но без формальных полномочий координировать работу между подразделениями. Продакт-менеджеры, менеджеры проектов, координатор.

Вознаграждения

Общие принципы

1. Людям необходимо четко понимать, что означает успех.Системы вознаграждения определяют ожидаемое поведение и влияют на вероятность того, что люди его продемонстрируют. Они согласовывают цели сотрудника с целями организации.
2. Самая важная проблема — как создать стимулы для сотрудничества.
3. Четыре компонента: метрики, желаемые ценности и поведение, компенсация, вознаграждение и признание (немонетарный компонент).
4. Разработка надежных показателей основана на шести принципах:
   1. Хлеб: не только финансовый.
   2. Критичность: только то, что важно. Слишком много перегрузок системы.
   3. Ориентация по времени: как отстающие, так и опережающие. Ведет к прогнозированию будущих тенденций, отстает от точности тестирования. Измерять только индикаторы запаздывания — все равно что пытаться управлять лодкой только по кильватерной струе.
   4. Последствия: Остерегайтесь непредвиденных последствий.
   5. Мировоззрение: Избегайте противоречивых мер.
   6. Цели: сделать сложно, но возможно.
5. Система показателей сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, инновации и обучение.
6. Четыре измерения признания: цели и результаты, ценности и поведение, особые достижения и усилия, общий вклад. Не следует вознаграждать одного за исключение других. Например, поощряйте только цели и результаты, и люди могут стремиться сосредоточиться на цели, а не на средствах. Вознаграждайте только ценности и поведение, и люди могут потерять свои бизнес-результаты.

Компенсация

1. О компенсации: «Тенденция в системах вознаграждения и компенсации состоит в том, чтобы ценить людей за их навыки и знания, которые они приносят в организацию, и то, как они их используют, а не за их конкретную должность, которую они в настоящее время занимают.Этот сдвиг от фокусировки к работе к фокусу на личности помогает построить реконфигурируемую организацию. Это меняет определение успеха с продвижения по служебной лестнице на повышение навыков и развитие дополнительных способностей, которые имеют ценность для организации ». ( Designing Your Organization, 191)
2. Тенденции:
   1. От акцента на зарплате к философии общей компенсации
   2. Прогнозируемое повышение заслуг до переменного вознаграждения. Вознаграждения, основанные на результатах, которые необходимо повторно зарабатывать каждый год и не увеличивают постоянно базовую зарплату.Позволяет дифференцировать производительность и при этом снижает затраты.
   3. Оплата времени до оплаты за производительность
   4. Оценка должности для оценки навыков и знаний
   5. Вознаграждение людей за вознаграждение групп и бизнес-единиц
3. «Традиционные методы компенсации ценят работу, независимо от того, кто на ней работает. Эта система работает хорошо, когда рабочие места четко определены, стабильны и предоставляют мало возможностей для развития в рамках рабочих границ. Многие компании пришли к выводу, что он не работает хорошо в среде, характеризующейся: интеграцией деятельности множества людей, изменчивыми определениями задач и ответственности, высокой зависимостью от обмена знаниями, взаимодействием между многопрофильными людьми.”( Designing Dynamic Organizations , 207)
4. Выплачивайте оплату на основе личного, а не рабочего места. «Финансовый статус и вознаграждения в большинстве организаций зависят от того, какую работу выполняют люди. Этот подход основан на предположении, что ценность работы может быть определена и что человек, выполняющий работу, стоит ровно столько, сколько стоит сама работа…. Непонятно, можно ли приравнять ценность людей к их работе. Такой подход явно не подходит для компании, конкурентное преимущество которой зависит от людей.Альтернатива, которая все чаще применяется, — это оплата на основе физических лиц. Оплата зависит от навыков и компетенций каждого человека ». ( Обращайтесь с людьми правильно ) Выгода от оплаты труда на основе оплаты труда заключается в той культуре и мотивации, которую производит система. Вместо вознаграждения за продвижение по иерархической лестнице люди получают вознаграждение за повышение своих навыков и саморазвитие. Это создает культуру обучения, в которой ценятся личностный рост и развитие. Таким образом, культура обучения коррелирует с оплатой на основе физических лиц.

Практика работы с персоналом

1. Персонал включает политику управления персоналом, включая набор, отбор, ротацию, обучение и развитие. Это «коллективные методы работы с человеческими ресурсами, которые создают организационные возможности из множества индивидуальных способностей, присущих организации» ( Designing Dynamic Organizations ).
2. Целью кадровой политики является «воспитание талантов, требуемых стратегией и структурой организации, формирование навыков и мышления, необходимых для реализации выбранного направления» ( Designing Organizations ).
3. Для динамичных реконфигурируемых организаций характерны методы работы с людьми, которые поддерживают обучение и развитие стратегически важных способностей. «Обучение и развитие являются ключевыми инструментами для организации». ( Проектирование вашей организации)

Корпоративный центр

1. Корпоративный центр состоит из персонала и деятельности, которая осуществляется за пределами операционных единиц. Операционные единицы — это центры прибыли, в которых осуществляется основная деятельность.
2. Деятельность корпоративного центра в целом подчиняется генеральному директору и обеспечивает поддержку всех бизнес-единиц и предприятия в целом.
3. Примеры деятельности: управление на уровне предприятия (генеральный директор / главный операционный директор), юридическая, финансовая отчетность, расчет заработной платы, HR, обучение, связи с общественностью, отношения с государственными органами, стратегия, маркетинг, продажи, распространение, ИТ, цепочка поставок.
4. Три основные роли: повышение эффективности бизнеса (создание и совместное использование возможностей), общие службы и соответствие требованиям.
5. Обычно разделены на функции.

Уровни управления

1. Руководителями продуктовых подразделений являются генеральные менеджеры. (Продуктовые подразделения развивают всесторонние управленческие таланты с опытом ведения непрерывного бизнеса.)
2. Передовая линия повышает производительность, высшее руководство стимулирует стратегические инициативы и межфирменное сотрудничество, а высшее руководство определяет долгосрочное здоровье компании. предприятие.
3. Высшее руководство: люди, которых совет директоров несет ответственность за результаты деятельности всей фирмы.
4. Высшее руководство: Подотчетен высшему руководству и обычно отвечает исключительно за сферы бизнеса и вспомогательные функции, которые оно возглавляет.

Международная стратегия

1. Пять типов: экспортный, партнерский, географический (добавление единиц), многомерная сеть (географические измерения разделяют власть), транснациональный (все подразделения фирмы по всему миру играют ведущую роль и вносят вклад в создание организационных возможностей ).
2. Добавление географических единиц с последующим объединением их в «международное подразделение», подотчетное генеральному директору, является наиболее распространенным способом перемещения через границы.

Особые случаи

1. Интернет-операции: должны быть централизованы в одном отделе из-за необходимых специальных знаний.
2. Недавно появились интеграционные роли, охватывающие границы управления знаниями. К этой категории относятся главный специалист по знаниям, главный специалист по обучению и главный директор по инновациям. Специалисты по знаниям определяют возможности для создания знаний, которые создадут ценность для компании, и координируют обмен знаниями. Считают себя агентами изменений, которым поручено наблюдать за развитием систем управления знаниями и создавать среду и культуру, которые будут стимулировать обмен знаниями.
3. «Социальные сети увеличивают возможности для сотрудничества, а также повышают эффективность и ценность этого сотрудничества, связывая стороны со связанными знаниями и интересами, сокращая при этом затраты на поиск и координацию для обеих сторон. Они позволяют отдельным лицам и командам мобилизовать знания и таланты ». ( Mobilizing Mind )

Внедрение

1. Вы должны встроить процесс для включения приверженности в дизайн. Ведь успех дизайна зависит не только от соответствия, но и от того, что люди не чувствуют, что они были частью процесса, они не будут привержены этому, и вы окажете пассивное сопротивление.
2. Частью этого является собеседование с сотрудниками на этапе планирования. Другой — тестирование альтернатив в интервью с людьми. В этих интервью, если кому-то не нравится альтернатива, ему также необходимо предложить встречное решение.

Рост и инновации

1. Организация может расти тремя способами: приобретение, устойчивый органический рост, прорывной органический рост.
2. Приобретение: покупка другой компании.
3. Устойчивый рост: расширение основного бизнеса за счет улучшения продуктов, расширения продуктовой линейки, создания продуктов нового поколения.
4. Прорывный рост: «более радикальный отход от основного бизнеса, в котором полностью новые продукты выводятся на новые рынки». Организация должна приобрести новые возможности, продолжая при этом максимизировать свой существующий бизнес.
5. Оба типа органического роста зависят от инноваций: превращения новых идей в коммерчески жизнеспособные продукты и услуги.
6. Типы инноваций, переход от поддерживающих инноваций к революционным инновациям: улучшение продукта, расширение линейки, следующее поколение, новый продукт, новые технологии, новый бизнес.
7. «Стратегии прорыва требуют более высокой степени отделения от основного бизнеса как на этапе разработки, так и на этапе коммерциализации и запуска» ( Designing Your Organization ).
8. Степени разделения, переходящие от интегрированного к отдельному, следующие: существующая продуктовая единица, легкая продуктовая группа, тяжелая продуктовая группа, отдельная единица.
9. Ошибся в сторону разделения, а не в пользу размещения нового бизнеса в существующей бизнес-единице.Если запуск успешен, можете интегрировать его обратно, или, если бизнес-модель отличается, поместите его в собственное подразделение. Или создайте совместное предприятие, продайте его, выделите как отдельное предприятие или закройте.
10. Вместо того, чтобы выделять новые предприятия по отдельности, можно создать отдельные подразделения для размещения и развития новых продуктов и возможностей. Называется ускорителями. У Nokia есть венчурная компания, которая занимается этим, помимо телефонных и сетевых компаний. Тестирует и развивает идеи, выходящие за рамки текущего бизнеса Nokia, но в рамках общего видения компании.После создания нового предприятия оно снова интегрируется в основной бизнес, становится новым бизнес-подразделением или продается.
11. Подразделение должно подчиняться непосредственно руководству, независимо от его размера, поскольку в противном случае ему может помешать недостаток внимания и ресурсов.
12. Четыре общие стратегии роста: продавать больше той же базе тщательно отобранных клиентов, систематически готовить новые продукты или услуги, установить контроль над рынком, чтобы вы росли по мере его роста, или расти за счет переосмысления того, как вы получаете свои услуги или продукт для клиентов.

Бизнес-портфель

1. Разные степени разнообразия: отдельный бизнес, интегрированный бизнес, связанный бизнес, смешанный портфель, конгломерат / холдинговая компания.
2. Интегрированный: разнообразные продукты, но стремятся продавать их в комплекте.
3. Связано: сильное сходство между бизнес-единицами, но продукты не продаются как интегрированные решения. Технологии, ресурсы, знания, общие для всех направлений бизнеса, чему способствует центр.
4. Смешанный: у компаний есть общая тема, но у них очень разные бизнес-модели.Например, Disney, имеющая киностудию, тематические парки, издательское дело, телевизионные сети, розничные магазины и музыку.

Партнерства

Типы партнерств

1. Существуют различные типы отношений, которые могут быть созданы с другими организациями: рынки, контракты, поиск поставщиков и альянсы, акционерный капитал и собственность. Каждая форма постепенно становится более согласованной и зависимой.
2. Markets — это спотовый контракт для конкретных проектов и мероприятий по мере необходимости.
3. Поиск поставщиков также включает в себя контракт, но это более тесные и долгосрочные отношения. Стороны раскрывают свои перспективные планы и совместно участвуют в развитии. Или производитель может предоставить больше настроек другой стороне, которая, в свою очередь, обеспечивает большую безопасность производителю, делая ее единственным или предпочтительным поставщиком.
4. Отношения с капиталом включают передачу капитала. Есть три типа: сетевой интегратор получает миноритарный пакет акций поставщика, каждый участник получает небольшую долю в других, или совместное предприятие.
5. В совместном предприятии создается отдельная компания с собственным капиталом, который обычно делится поровну.
6. Владение обеспечивает большую безопасность, так как в модели долевого участия отношения все равно могут развалиться. Поэтому, если уязвимость слишком велика для одного партнера или возможность получения прибыли слишком велика, чтобы ею можно было поделиться, они купят другого.
7. Таким образом, компании склоняются к более сложным формам взаимоотношений из-за координации, уязвимости и захвата стоимости.
8. Первым приоритетом при выборе партнера является понимание их стратегических намерений.

Партнерские структуры

9. Для любой из них существует три типа партнерской структуры: операторская модель, совместная модель и совместные предприятия, где совместное предприятие является автономным.
10. Модель оператора: один партнер берет на себя управленческую ответственность за совместную деятельность.
11. Общая модель: ответственность за управление делится между двумя партнерами.
12. Совместное предприятие: предприятие автономно, со своим советом директоров и органами, принимающими решения.

Организация проектирования: руководство по стратегии, структуре и процессам , Джей Гэлбрейт.

Желание вашей организации: использование модели магазина для решения 5 критических проблем проектирования , Эми Кейтс и Джей Гэлбрейт

Разработка динамических организаций: практическое руководство для лидеров всех уровней , Джей Гэлбрейт, Дайан Дауни и Эми Кейтс.

Организационная структура: пошаговый подход, Ричард М. Бертон, Жерардин ДеСанктис и Борге Обель.

Мобилизация умов: создание богатства с помощью талантов в 21 ^st -Century Organization, Лоуэлл Брайан и Клаудия Джойс.

Практика управления, Питер Друкер.

Десятидневный MBA, Стивен Сильбигер

Руководство для полного идиота по основам MBA , Том Горман.

Мороженое с фрикадельками, Сет Годин.

Управление производительностью для достижения максимальных результатов, Harvard Business School Press.

Выполнение стратегии для достижения бизнес-результатов, Harvard Business School Press.

Какая организационная структура является правильной в 21 веке?

«Существует математический расчет между увеличением вовлеченности сотрудников и увеличением прибыли», — говорит Декман. «В индустриальную эпоху упор был сделан на финансовый капитал. Однако деньги не приносят деньги больше, чем деньги теряют деньги. Люди делают и то, и другое. Традиционно, когда вы смотрели на баланс и на финансы компании, человеческий капитал рассматривался как расходы.К нему относились как к плохому, хотя на самом деле это самый активный ресурс, который есть у компании, потому что без людей, идущих туда и делающих то, что они делают, самые дорогие машины в мире сидят и ничего не делают ».

Этот сдвиг в фокусе и результатах означает, что традиционные организационные структуры больше не являются единственным вариантом. И многие стартапы — и даже некоторые более крупные организации — начали применять другие структуры.

Современные постройки

Бесчисленные организационные структуры теперь предоставляют альтернативы традиционной модели, которая может лучше подходить для современной интеллектуальной работы.Общая «современная» структура не имеет границ и делает упор на создание сетей и сотрудничество. Вот три из новых структур, которые сегодня чаще всего создаются инновационными компаниями:

Квартира

Плоские или самоуправляемые структуры не имеют иерархии, не дают названий должностей и не предоставляют трудового стажа. Открытые каналы связи в компании позволяют сотрудникам вместо этого видеть все текущие проекты и присоединяться к тому, что они выберут. Если человек хочет приступить к новому проекту, ему часто приходится искать финансирование и команду проекта.

Калифорнийский гигант по производству помидоров Morning Star Company, основанный в 1970 году, является одной из старейших фирм с , имеющей плоскую организационную структуру . Критики утверждают, что иногда это может привести к созданию неформальной иерархии, основанной больше на трудовом стаже, чем на должностных обязанностях. В худшем случае эти иерархии могут напоминать школьные группировки, что затрудняет общение и координацию.

Эти проблемы затрудняют реализацию плоских конструкций для крупных компаний.Для существующих иерархических компаний переход к плоской структуре требует коренного пересмотра видения, культуры, ролей и каналов связи — чтобы назвать несколько аспектов, которые следует учитывать. Плоские структуры, как правило, лучше всего подходят для стартапов, хотя могут возникнуть проблемы, поскольку потребность в надзоре и делегировании полномочий возрастает по мере роста компании.

Флаттер

Созданная Джейкобом Морганом, автором книги «Будущее работы», структуры « плоский » открывают каналы для общения и сотрудничества, а также снимают слои внутри организации.Эта модель на сегодняшний день является наиболее широко применяемой, и Морган ожидает от нее наибольшего роста. Менеджеры понимают, что они существуют для поддержки сотрудников, а не наоборот. Более плоские конструкции требуют наличия «центральной нервной системы», позволяющей сотрудникам получать доступ ко всему из любого места в любое время. Они также требуют от руководителей и менеджеров понимания того, что сотрудникам не нужно для работы в вашей компании; они должны хотеть, чтобы там работали. И в результате все должно строиться вокруг этого принципа.И, наконец, люди в более плоских структурах признают, что способ нашей работы меняется. Им удобен гибкий график работы, они избегают ежегодных проверок сотрудников и других трудоемких аспектов работы.

Cisco, Whirlpool и Pandora имеют более плоскую структуру. Сотрудники Cisco могут работать откуда угодно и когда угодно. Вне своей исполнительной команды Whirlpool не использует традиционные названия должностей. Вместо этого сотрудники соответствуют одному из четырех типов руководящих ролей, и каждый может внести свой вклад в надежную инновационную программу компании.Pandora посвящает целую команду работе над опытом сотрудников, который учитывает все: от ценности людей до того, как люди работают, до физической рабочей среды. Эта команда работает в дополнение к отделу кадров, который продвигает цель создания положительного опыта сотрудников на один шаг вперед, стремясь создать среду, в которой каждый сотрудник может быть самим собой и быть таким же уникальным, как и каждый член его персонализированной радиоаудитории.

Holacratic

Холакратические структуры состоят из команд, которые можно быстро собрать и распустить для достижения целей организации.В качестве формы самоуправления власть принятия решений принадлежит этим гибким командам или «кругам», которые помогают распределить власть по всей организации. Вместо формальной иерархии у этих команд есть набор простых, явных и общедоступных правил, определяющих, как выполняется работа. Если у кого-то есть проблемы с текущим процессом, они могут поднять и решить их на регулярных групповых собраниях. Цель холакратии — распределить процесс принятия решений, позволяя каждому работать над тем, что у них получается лучше всего.Холакратия по-прежнему обладает некоторой структурой и иерархией, но она основана больше на кругах и на том, что люди считают отделами, а не на людях. Zappos и Medium были двумя наиболее заметными приверженцами холакратического метода.

Zappos была крупнейшей компанией, перешедшей на холакратическую структуру, когда в январе 2014 года интернет-магазин обуви и одежды перешел на другую работу. Некоторые сотрудники жаловались на то, что заучивание «блестящих модных словечек» не привело к ощутимой разнице в их работе, другие считали стиль управления позволил им наилучшим образом использовать свои таланты.Сотрудники могут уйти из одного круга и некоторое время плавать, пока не присоединятся к другому. Только около пяти человек из 1600 сотрудников компании имеют право уволить кого-либо.

Генеральный директор Zappos Тони Хси любит, когда приравнивает холакратию к городу : «Города выдержали испытание временем». — сказал он в интервью 2016 года в школе Уортон Пенсильванского университета. «Они самоорганизованы; мэр города фактически не говорит жителям, что им делать, где жить.Они стойкие.

Какая структура организации вам подходит?

Выбор «правильной» организационной структуры для вас и вашей компании зависит от ваших индивидуальных ценностей, трудовой этики и культуры, а также от ценностей и целей вашей компании. У развивающихся компаний, которые не так увязли в бюрократии и традициях, больше свободы действий.

Компании, открывшие свои двери 50 или 150 лет назад, более строго настроены, и не зря. Но некоторые могут извлечь выгоду из постепенного внедрения определенных элементов современных структур.

«Я считаю, что традиционная модель должна быть смешана с более новой, современной холакратией», — говорит Картер из Института передовой практики.

10 Принципов организационной структуры

Чтобы выжить в непредсказуемой среде цепочки поставок, предприятиям необходимо быть невероятно устойчивыми. Хотя будущее предсказать невозможно, есть много шагов, которые компании могут предпринять, чтобы подготовиться к нему. Компании должны быть готовы к многочисленным непредсказуемым переменным в цепочках поставок, таким как стихийные бедствия, кибератаки, нехватка рабочей силы и, как мы видели за последний год, глобальные пандемии и фундаментальные изменения в способах покупки товаров потребителями.

Мы собрали некоторые ключевые передовые практики, чтобы помочь компаниям повысить устойчивость бизнеса изнутри. Внедрение этих методов поможет вашему бизнесу снизить влияние переменных цепочки поставок, которые могут возникнуть.

1. Планирование наихудшего сценария

Никто не может предсказать будущее, но каждый может его спланировать. Компании, которые уже рассмотрели возможные будущие разрушители, создали планы для наихудших сценариев и создали непредвиденные обстоятельства, связанные с этими планами, будут лучше оснащены для адаптации и быстрого и эффективного реагирования, способствуя гораздо более устойчивому бизнесу.

2. Используйте интегрированные системы и технологии

Устранение разрозненности в вашем бизнесе является критически важным компонентом повышения устойчивости бизнеса. Наличие разрозненных систем будет препятствовать синергии и сотрудничеству, что крайне важно для устойчивости. Интеграция систем и технологий в ваш бизнес устраняет пробелы, о которых вы, возможно, даже не подозреваете, позволяя командам и отделам оставаться на связи и более эффективно реагировать на потенциальные проблемы.

3. Улучшение видимости и гибкости инвентаря

Запасы — это большой источник капитала в рамках бизнеса, но часто им можно неправильно управлять, что снижает устойчивость. Компании часто могут направить большую часть своего оборотного капитала на складские запасы, не зная, как правильно их оптимизировать и управлять ими. Чтобы оставаться устойчивыми к будущим сбоям, предприятия должны иметь последовательную видимость в реальном времени того, где находятся запасы и как их можно перераспределить, а также уверенность в том, что их можно легко изменить в зависимости от рыночных условий.

4. Установите надежные процессы прогнозирования и планирования

Когда происходит серьезный сбой, структура спроса и предложения часто может быть первыми критическими процессами, которые нарушаются. Компании, которые часто имеют дело с разрушителями, такими как нестабильные погодные условия, чаще готовы к воздействиям на спрос и предложение и имеют непредвиденные обстоятельства. Однако компании, которые находятся в более согласованных и стабильных сетях, с большей вероятностью окажутся неподготовленными к возникновению сбоев, потому что они не создали план для этих условий.Компании значительно повышают свою устойчивость, когда они позволяют быстро адаптировать модели спроса и предложения, такие как распределение запасов и стратегии выполнения.

5. Установите гибкие производственные процессы

Гибкость производственных процессов жизненно важна для быстрого реагирования на изменения спроса. Независимо от того, использует ли компания бережливое производство или другую систему для улучшения процессов, производство должно быть гибким в отношении меняющегося спроса.

6. Сокращение времени выполнения заказа и цикла для выполнения и пополнения запасов

Все руководители высшего звена согласны с тем, что более длительные сроки поставки и отсутствие устойчивости бизнеса тесно взаимосвязаны. Если ваш бизнес не может предоставить своим клиентам продукты и услуги, которые им нужны, когда и где они хотят, клиенты будут искать в другом месте. Сокращение продолжительности цикла является ключом к повышению удовлетворенности и лояльности клиентов в периоды сбоев.

7. Постоянное совершенствование и инновации

Компании, добившиеся успеха в эти прорывные времена, постоянно создают и вводят новшества. Поиск новых и изобретательных способов удовлетворения потребностей клиентов — это то, что сохранит вашу репутацию свежей и позитивной на рынке. Стимулирование инноваций должно начинаться на уровне руководства и укореняться в ДНК вашей компании.

Следующие шаги

Цепочки поставок всегда сталкиваются с критическими шарами — это неизбежно.