Процесс делегирования полномочий включает в себя: Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу? – Вы точно человек?

Автор: | 18.02.2021

Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?


⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒

A) Передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю.
B) Передается ответственность нижестоящему руководителю.
C) Передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
D) Назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передастся вся ответственность.

 

17. Что должно содержаться в документе «Распределение обязанностей»?

А) Название должности и отдела, в котором имеется эта должность.
В) Все перечисленное.
С) Описание выполняемых функций, обязанностей и прав.
D) Взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными.

 

18. «Отцом научного управления» часто называют:

A) А. Файоля — он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования.

B) Фрэнка и Лилиан Гильбертов — они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего.
C) Л Ф. Тейлора — он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений.
D) Г. Ганта — он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу-. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание.

 

Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения?

A) Стало невыгодно содержать большой штат сотрудников.
B) Трудно подготовить менеджера, способного эффективно их использовать.

C) Рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения.

D) Механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства.

 

20. Каково оптимальное число подчиненных?
A) Чем больше подчиненных, тем легче работать.
B) 15 — 30 человек.
C) 7-12 человек.
D) 3-5 человек.

 

ВАРИАНТ

 

От какого фактора не зависит тип производственной системы?

А) От рынка.
В) От стратегии маркетинга.
C) От вида продукции.
D) От региональных программ обеспечения занятости.

 

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – это

A) выбор стандартов.
B) выбор подходящей единицы измерения.

C) выбор критериев.
D) измерение результатов.

 

Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию?

А) Наглядная информация.
B) Промышленный шпионаж
С) Письменная информация.
D) Информация в глобальных сетях.

 

Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяется в таких компаниях как

A) «Макдональдс».
В) «Форд».
С) «Шелл».
D) «Боинг».

 

Организация – это

A) группа людей, объединенная общей целью.
B) группа людей, владеющая средствами производства.
C) группа людей, деятельность которых координируется.
D) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

 

Является ли управление производительным трудом?

A) Да, т. к. управление создает новую стоимость.
B) Нет, это всего лишь надзор и контроль.
C) Нет, это всего лишь результат противоречия между наемным трудом и собственником средств производства.

D) Да, поскольку этот вид деятельности неизбежен при высоком уровне специализации производства и призван обеспечить целостность трудового организма.

 

Система контроля в организации обычно состоит из

A) предварительного, текущего и заключительного.
В) текущего и заключительного.
С) предварительного и заключительный.
D) только из текущего контроля.

 

8. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличает следующее:

A) высокий моральный уровень.
B) временные рамки, конкретный критерий.
C) использование косвенных проявлений.
D) временные рамки.

 

Менеджмент в основном занимается системами

А) открытыми.
B) закрытыми.
C) закрытыми и подсистемами закрытого типа.
D) закрытыми и подсистемами открытого типа.

 

Какому типу отношений соответствует взаимоотношения мастера и начальника цеха?

A) Функциональные отношения.
B) Материальные отношения.
C) Линейные отношения.
D) Отношения управленческого аппарата.

 

11. Какой вид планирования используется в производственных системах с непрерывными технологическими процессами?

A) Пооперационная функциональная схема.
B) Фиксированная позиционная схема.
C) Линейная поточная схема.
D) Пооперационная и позиционная схемы.

 

12. Из перечисленных пунктов: 1. Выработка четких, кратких целей. 2. Выработка целен снизу вверх. 3. Реалистичный план, пути его реализации, контроль и оценка результатов и контроль. 4. Корректировка принятых планов, оценка результатов и контроль. — К основным стадиям управления по

А) 1,2,3
В) 2, 3,4
C) 1,3,4 1
D) 1, 2, 3, 4

 

Ступени мотивации но Маслоу – это

А) потребность развития и признания.
B) потребность развития и признания, социальная потребность и потребность в защищенности, основные потребности.
С) социальная потребность и потребность в защищенности.
D) основные потребности.

 

Какая функция не свойственна процессному подходу к управлению по Файолю?

A) Планирование работ.
B) Организация работ.
C) Независимость суждений менеджеров по отдельным направлениям (программам).
D) Контроль.

 

На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?

А) Работа с людьми.
В) Работа с людьми и информацией.
С) Работа с предметами и с людьми.
D) Работа с людьми, работа с людьми и информацией и работа с предметами и с людьми.

 

16. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:

A) Люди — продукция — прибыль.
В) Прибыль — люди — продукция.
С) Продукция — прибыль — люди.
D) Люди — прибыль — продукция.

 

Что является первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте?

A) Соответствие специализации.
B) Справедливое вознаграждение.
C) Социальная адаптация.
D) Перспектива роста.

 

18. Сущность ситуационного подхода состоит:

А) Знание методов профессионального управления доказавших свою эффективность; умение предвидеть последствия применяемых методик и концепций.
В) Правильное интерпретирование ситуации, определение наиважнейших факторов.
C) Все выше перечисленное.
D) Применение способов действий, вызывающих наименьший отрицательный эффект в данной ситуации, с обеспечением максимальной эффективности.

 

Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь

А) помещение, офис.

B) руководство.
С) средства, оборудование.
D) штатных сотрудников.

 

Правило-это

А) последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению.
B) гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации.
C) конкретно сформулированный опыт прошлого.
D) последовательность операций.

ВАРИАНТ

Содержанию какого понятия соответствует следующее определение — процесс целенаправленного воздействия на объект -это?

1. Менеджмент

Управление

3. Функция менеджмента

 

Содержание какого понятия отражает следующее определение — особый вид деятельности, который позволяет объединить усилия работников организации по достижению общей цели — это?

Менеджмент

2. Управление

3. Функция менеджмента

 

Содержание какого понятия отражает следующее определение — совокупность приемов методов и средств осуществления управления — это?

Менеджмент

2. Управление

3. Функция менеджмента

 

Содержание какого понятия отражает следующее определение — вид управленчиской деятельности, который характеризуется однородностью целей, действий или объектов их приложения — это?

1. Менеджмент

Функция менеджмента

3. Метод менеджмента

 

Какому понятию соответствует следующее определение — способ воздействия на объект управления — это?

1. Менеджмент

2. Функция менеджмента

Метод менеджмента

 

В системе управления организацией — субъект управления — это?

1. Управляющая подсистема

Управляемая подсистема

3. Связующая подсистема

 


Рекомендуемые страницы:

Процесс делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий

Благодаря чему попали на свои должности не все, но многие руководители? В первую очередь потому, что они выполняли свою работу рядовых сотрудников лучше остальных, разбирались в ней куда глубже своих коллег. Но руководитель — не только лучший специалист, но еще и организатор труда других людей. Для этого же нужно уметь обращаться с ними.

Это маленькое «но» имеет огромное значение, которое трудно переоценить. Да, повышают по службе способного сотрудника, но те ли это способности, которые нужны для руководящей работы?

Как все происходит на практике? Допустим, какая-то компания внезапно лишилась начальника отдела снабжения. Срочно собирается руководящий состав для выяснения, кто в компании лучший снабженец, чтобы выдвинуть его на вакантную должность.

Первый и неизбежный результат — компания теряет своего лучшего снабженца.

Второй (возможный) результат — прекрасный снабженец окажется весьма посредственным руководителем. Рядовым служащим он выполнял всю работу сам, а теперь он должен организовать работу других, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием, и именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а значит, и качество работы самого руководителя.

Именно это имел в виду Норман Каниерс, когда сказал: «Если мне нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Ничто так не бросается в глаза и не наносит такого урона репутации, как неумение руководителя обращаться со своими подчиненными. Даже пробелы в специальном образовании менее заметны, чем беспомощность в сфере деловых отношений.

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Что можно делегировать?

Две вещи: ответственность и власть. Методы делегирования и ответственности, и власти примерно одни и те же, а вот последствия далеко не одинаковы.

Когда вы делегируете ответственность за выполнение какой-то работы, ваша ответственность от этого не уменьшается. Ваши начальники ожидают выполнения работы не от вашего подчиненного, а от вас лично как руководителя подразделения. Следовательно, если работа не будет выполнена или будет сделала плохо, наказание понесете именно вы.

Совсем другое дело — делегирование власти. Когда подчиненному предоставляется власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение работы, не получив необходимых прав), то власть его руководителя при этом уменьшается. Тем самым вы даете ему право делать ошибки, а ответственность за них понесете в первую очередь вы. К сожалению, это неизбежно, и забывать об этом не стоит. Лучше заранее подсчитать все плюсы и минусы делегирования, чем потом, набив первую шишку, давать «задний ход».

Рассмотрим одну из возможных при делегировании ситуаций. Допустим, вы возложили на своего подчиненного ответственность за обучение новых сотрудников. Для этого вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, случайно проходя мимо его рабочего места, вы невольно становитесь свидетелем его беседы с очередным новичком и обнаруживаете, что он делает это совершенно неправильно. Как поступить в этом случае?

Нет ничего хуже, чем немедленно поправлять его, поскольку так вы совершите сразу две грубейшие ошибки.

Во-первых, подорвете авторитет своего уполномоченного в глазах новичка и принизите его власть. Во-вторых, он сам придет к выводу, что делегированная ему власть — чистая фикция, а все ваши разговоры об этом — болтовня.

Поэтому, что бы ни творилось у вас внутри, лучше всего молча пройдите мимо, а замечания выскажите подчиненному позднее, с глазу на глаз. Но не забывайте держать себя в руках и строить разговор таким образом, словно во всем виноваты вы: делегируя подчиненному ответственность за обучение новичков и необходимую власть, именно вы не сумели как следует ему все объяснить, что и вызвало появление ошибки. Тогда вам будет легче убедить его в том, что он просто не до конца или неправильно понял ваши объяснения (в чем, конечно, ваша вина), но вы по-прежнему считаете его хорошим специалистом и нисколько не сожалеете о том, что поручили ему это дело.

В каких случаях нужно использовать делегирование?

  1. Когда подчиненный может сделать данную работу лучше. К сожалению, многие руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Между тем ничего опасного для репутации руководителя в этом нет. В наше время — время узких специалистов — никто и не ожидает, чтобы начальник разбирался во всем лучше всех. Главное — уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

  2. Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться данной проблемой самому. Время и силы его не безграничны, и еще никому не удавалось сделать всю работу своего подразделения, к тому же точно в срок.

  3. Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для самых важных дел, имеющих первостепенное значение. Все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Каковы главные ошибки при делегировании?

Эффективность использования методов делегирования зависит во многом от того, удается ли вам избежать при этом типичных ошибок. Рассмотрим некоторые из них.

Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Уже на этой стадии руководителя подстерегает первая возможная ошибка, когда, проинструктировав подчиненного, он спрашивает: «Все ли вы поняли?» Если пользоваться такой формулировкой, можно быть уверенным, что в ответ сразу же прозвучит «Да». Дело в одном тонком психологическом нюансе, — подчиненный может усмотреть за вопросом сомнение в его интеллекте. Чтобы опровергнуть подозрение, он спешит заверить в полном проникновении в смысл сказанного. Вот почему значительно лучше сформулировать тот же вопрос по-другому: «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» Подобная формулировка подразумевает совсем другое — ваше сомнение в четкости объяснения, и, следовательно, теперь не будет неловко сказать что-нибудь вроде: «Да, вполне, но кое-что я хотел бы уточнить».

Отказ от использования обратной связи. Возвращаясь к описанному примеру, можно сказать, что лучшей формой обратной связи в данном случае была бы просьба руководителя к подчиненному разрешить ему присутствовать на проведении первого инструктажа нового сотрудника.

Ворчливость. Ничто так не действует на нервы подчиненному, как непрерывное ворчание шефа по поводу того, что он бы, дескать, решал задачу совсем по-другому. Никогда не выражайте своего неудовольствия тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.

Боязнь уронить авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете. Но в следующий раз, когда вы скажете, что вам известно единственно приемлемое решение задачи, вам поверят куда легче.

Никогда не теряйте контроля над собой, даже в тех редких случаях, когда вы устраиваете «разнос» в профилактических целях.

Как обеспечить эффективность делегирования?

Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко представлять, каких результатов ожидаете от подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих вопросах и исходя из этого стройте контроль. Тут уже недопустима никакая либеральность. Если отчет должен быть представлен вам в среду в полдень, а он лег на ваш стол в 12.15, то он опоздал. Это не педантизм, как может показаться на первый взгляд, а важнейший пункт в обеспечении строгой дисциплины труда.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем.

Борис Михайлович Мастеров, кандидат психологических наук, руководитель программы Института профессионального роста, эксперт Института Открытого общества.

Источник: Elitarium.ru

Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям

15. Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь
 помещение, офис
 (*ответ к тесту*) руководство
 средства, оборудование
 штатных сотрудников
1. На что в первую очередь должна опираться система контроля качества на современном предприятии
 (*ответ к тесту*) на четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов
 на оценку качества продукции рабочими в ходе производственного процесса
 на жесткий аппарат контроля на выходе продукции
 на проверку готовой продукции
2. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля
 в объеме
 (*ответ к тесту*) во времени осуществления
 в методах
 в объеме и методах
3. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу
 передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю
 передается ответственность нижестоящему руководителю
 (*ответ к тесту*) передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший
руководитель
 назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность
4. «Отцом научного управления» часто называют
 А. Файоля – он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования
 Фрэнка и Лилиан Гильбертов – они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего
 (*ответ к тесту*) Ф. Тейлора – он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его
трудовых движений
 Г. Ганта – он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание

Процессы делегирования полномочий

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет). Наука управления и его искусство во многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между «производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. До сих пор это понятие остается поэтому наиболее сложным и трудным, «непонятным» в теории управления.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

В этом плане необходимо напомнит понятие теории управления — понятие скалярного процесса (scalar process), или «цепи команд». Напомним также, что основой существования уровней управления являются объективные и прежде всего психологические ограничения человека в плане его возможностей осуществлять управление. Если бы таких ограничений не существовало, то необходимости в иерархии просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любое предприятие имело бы только одного руководителя.

Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные закономерности организации психики субъекта — прежде всего, присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частности, и одна из наиболее известных концепций управления — «теория ограниченной рациональности» Г. Саймона.

Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» — как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них являются следующие трудности.

Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель полагает, что если он в принципе может выполнить некоторую работу лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять. Однако это — большая ошибка, нередко имеющая катастрофические последствия для организации. Она, в частности, ведет к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других — основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого действия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему начальнику» (феномен «отраженного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется порочный крут недоверия.

Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придется отвечать.

Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит (например, нет соответствующих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.

Опасения руководителя, что «его могут затмить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению статуса иных членов организации — часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зрения руководителя.

Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномочий и этим самым — часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные.

Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой — как бы противоположный им феномен. Это — явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).

Гиперделегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-делегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда «команда» его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление описывается, в частности, в концепции «баланса властей» как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оптимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Главными среди них считаются следующие.

  1. Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.
  2. Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.
  3. Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.
  4. Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).
  5. Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.

Процессы делегирования полномочий

В реализации организационной функции процессы делеги­рования играют ключевую роль. Процесс делегирования (пере­дача полномочий лицу, принимающему на себя ответствен­ность за выполнение задач) — сердцевина управленческой дея-

тельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими ли­цами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы пра­вильно распорядиться правом делегировать полномочия подчи­ненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производ­ственной необходимостью и психологической составляющей управления.

Предмет делегирования — полномочия. Они должны соот­ветствовать основным задачам того, кому эти полномочия де­легируются. Они являются, по своей сути, ограниченным пра­вом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномо­чия, и право на выполнение заданий. Полномочия — это един­ство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

В теории управления по отношению к процессу делегирова­ния сформулированы два основных положения.

  1. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового состава.

  2. Делегируются только полномочия, а не ответственность. Это является прямым следствием единоначалия: конечную от­ ветственность несет руководитель (в случае провала полномо­ чий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но пе­ ред руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномо­ чия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руково­дители низшего звена, организующие исполнительскую дея­тельность, не имеют между собой и исполнителями дополни­тельных уровней управления. Поэтому они осуществляют де­легирование прав на выполнение определенных работ, а не

делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

В этом плане уместно вспомнить о важнейшем понятии тео­рии управления — скалярной цепи (scalar process). Основа су­ществования уровней управления — объективные (прежде все­го психологические) ограничения человека в его возможностях реализовать управление. На этой основе построена «теория ог­раниченной самостоятельности» Г. Саймона — наиболее из­вестная концепция управления.

Таким образом, иерархия развертывается в систему со­подчиненных уровней исполнения, требующих согласова­ния и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования ли­нейных полномочий.

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организаци­онных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от ис­полнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функциони­рования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной явля­ется ответственность за результаты своей работы, которую не­сут подчиненные перед своим начальником, а он не может укло­ниться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответ­ственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в испол­нении и повышает чувство личной ответственности за резуль­таты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направ­лять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти прин­ципы,— важнейший инструмент управления, но оно сопряже­но с большими трудностями общеорганизационного и психо­логического плана. Наиболее значимы из них следующие труд­ности.

Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять ра­боту, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастро­фические последствия для организации. Это — перегрузка ру­ководителя, отвлечение от его основных функций, ограниче­ние профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руково­дители не в состоянии распределять работу между подчинен­ными, настолько они погружены в текучку повседневной рабо­ты. При этом можно отметить следующие ошибки:

отсутствие доверия к подчиненным;

боязнь риска;

неразвитость системы контроля, существующей в организа­ции;

опасения потерять престиж.

Более негативным, чем эти ошибки, является другой фено­мен, как бы противоположный им. Это — явление гиперделегиро­вания («перекладывание» руководителем на других своих пря­мых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые соб­ственно психологические качества (неустойчивость к неопре­деленности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование уси­ливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит

из-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегиро-вать полномочия. В концепции «баланса властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Можно компенсировать эти деформации теми качествами руководителя и правилами его поведения при делегировании полномочий, которые оптимизируют этот процесс:

восприимчивость и готовность учитывать мнение других;

готовность передать право принятия решения;

допущение права подчиненных на ошибку;

готовность доверять подчиненным;

готовность постоянно совершенствовать контроль исполне­ния.

Основные этапы Делегирования « Любовь и Осознанность

Делегирование для руководителя, как спасительная палочка, позволяющая освободить время для стратегического планирования и решения глобальных задач. Но прежде чем передавать или ставить задачу своему подиненному, необходимо самому поработать над следующими этапами делегирования.

Этап 1: Определение цели
Описание: (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?).

Этап 2: Определение исполнителя
Описание: определить того, кто сможет справиться с задачей;
Кому можно/нужно делегировать задачу? Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи? Есть два варианта – пассивные и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании.

Лучше делегировать тому, кто хочет, но не может, а не тому, кто может, но не хочет.

Этап 3: Постановка задачи перед исполнителем
Описание: задача ставиться с учетом СМАРТ перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности;

Шаг 4: Понимание задачи исполнителем
Описание: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно;

Этап 5: Согласование с исполнителем сроков и ресурсов
Описание: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем еженедельнике) дату выполнения.
В некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли «окна» в планах для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры», которые могут помешать;

Этап 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий

Этап 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя
Описание: обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов
Описание: Иногда, если требуется – контроль процесса.
«Плотность» контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры
«Плотность» контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры

Для подчиненного необходимо устанавливать сроки чуть раньше, чем этого требует задача. Это необходимо для того, что бы у руководителя осталось время исправить в случае не качественного исполнения – это наш резерв.

Этап 9: Измерение финального результата

Этап 10: Предоставление обратной связи исполнителю о результате
Описание: Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз;

Этап 11: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям

Соблядая эту последовательну цепочку и какое-то время отслеживая соблюдения всех параметров, в будущем Вы сможете автоматичечки фиксировать многие шаги и ставить задачи своим подчиненным быстро и получать ожидаемый результ.

8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным

Руководитель трудового коллектива может эффективно использовать как должностные полномочия подчиненных, так и привлекать к управлению сотрудников, временно передавая реальные дополнительные полномочия лицам, не имеющим официального руководящего статуса. Стратегия и тактика работы руководителя трудового коллектива с подчиненными, методы руководства, а также способы и технология делегирования прав и ответственности наиболее подробно разработаны В.Р. Весниным (15, с. 535 — 540).

Должностные (правовые) полномочия включают:

1. Право принимать решения – принадлежит линейным менеджерам всех уровней управления (начальнику, директору) в соответствии с их должностными полномочиями. Полномочия заключаются в праве и обязанности своевременно принимать решения, подписывать документы управления и ставить задачи подчиненным, а также в полной мере отвечать за результаты действия (бездействия) по отношению к непосредственно подчиненному персоналу.

Право может быть ограничено докладом или утверждением решения старшим начальником при недостатке накопленного опыта вновь назначенным линейным менеджером или сложности обстановки, когда руководитель высшего уровня управления временно запрещает принимать решения подчиненным должностным лицам.

2. Право второй подписи выражается в праве и обязанности функционального менеджера (главного бухгалтера, главного инженера) участвовать в разработке и подписывать документы управления, связанные с рисками финансового или технического характера, а также нести солидарную ответственность за последствия решений наравне с руководителем.

Руководитель может самостоятельно принимать управленческие решения и подписывать документы, однако главный бухгалтер более компетентен в вопросах использования финансовых ресурсов. При вводе в действие нового оборудования главный инженер также должен также нести солидарную ответственность наравне с руководителем за возможные негативные последствия его работы.

3. Право визы состоит в возможности компетентного специалиста содействовать или препятствовать реализации управленческого решения выражением своего мнения (визы) на документе, который подписывает или утверждает руководитель.

Документы управления чаще всего визируются юристом (юрисконсультом), до которого доводятся не только официальные документы, но комментарии к ним. Документы могут визировать и другие специалисты, если исполнение решения зависит от использования подконтрольных им сил и средств.

4. Право участия состоит в праве и обязанности всех руководителей и специалистов готовить предложения своему начальнику и в установленные им сроки представлять ему в устном или письменном виде. В качестве предложений могут быть возможные варианты решения руководителя или же выражение своего мнения о других вариантах действий.

5. Право контроля – полномочия аппарата управления проверять своевременность и качество реализации решения руководителя. Результаты контроля представляются руководителю в виде устных докладов или письменных справок, отчетов, актов.

В западных компаниях принято сочетать контроль с оперативным устранением выявленных недостатков, усилением ресурсами или заменой руководителей, которые не справляются с выполнением должностных обязанностей. Такой элемент управления принято называть контроллинг.

Реальные (временные) полномочия дополнительно могут заключаться:

1. Распорядительные полномочия – делегируются руководителям временных рабочих (творческих) групп на период выполнения определенных задач и заключаются в возможности самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения, обязательные для исполнения, от имени линейного менеджера

2. Рекомендательные полномочия – предоставляются квалифицированным специалистам для оказания помощи руководителю или выработки необязательных для исполнения предложений. Предоставляется возможность оценивать различные варианты решений, разрабатывать собственные альтернативы или оптимизировать планы действий в соответствии с принятым решением руководителя.

3. Контрольно-отчетные полномочия – временно передаются сотрудникам для участия в коллективных внутренних проверках деятельности организации или отдельных ее подразделений совместно с работниками аппарата управления.

4. Координирующие полномочия – передаются наиболее опытному и независимому специалисту для согласования действий исполнителей и устранения отклонений от имени руководителя.

5. Согласительные полномочия – принадлежит компетентному органу или должностному лицу, например согласие выборного профсоюзного органа на увольнение работника пот инициативе работодателя за неоднократное неисполнение должностных обязанностей или однократное грубое нарушение действующего законодательства.

Руководитель в целях эффективного использования потенциальных способностей членов трудового коллектива должен максимально передавать подчиненным полномочия по управлению персоналом. Для этого требуется качественный подбор подчиненных, их обучение и проверка на практической работе при соблюдении ряда рекомендаций.

Во-первых, вначале следует определить полный перечень своих функций как руководителя, включая и «иллюзию власти» в виде разрешенных, но официально не переданных полномочий со стороны старшего руководителя.

В результате выявляются многочисленные второстепенные задачи, которые подлежат первоочередной передаче подчиненным, включая сбор и обобщение информации, подготовка вариантов решений, разработка проектов документов, оформительские работы, доведение задач до исполнителей и контроль исполнения.

Руководитель трудового коллектива, который пытается все задачи выполнять самостоятельно в виду недоверия подчиненным или ошибочного мнения, что все сделает лучше подчиненных, обычно перегружен второстепенной работой, при этом качество управления снижается.

Во-вторых, руководителю требуется учитывать степень контроля со стороны старшего руководства. Задачи, которые находятся под контролем руководства в виду их особой важности, необходимо выполнять лично и не передавать их подчиненным или же решать коллективно, но возглавлять рабочую группу и постоянно знать состояние дел.

Отсутствие контроля со стороны старшего начальника дает свободу выбора, однако запрещается поручать подчиненным особо ответственные задачи, требующие безошибочности принимаемых решений. Не рекомендуется также передавать подчиненным сложные задачи, так как независимо от того, кто выполняет работу, ответственность за результаты ее выполнения остается за руководителем.

В-третьих, перед передачей полномочий подчиненным следует изучить их способности и компетентность, проверить готовность и желание принять дополнительные обязанности. Особое внимание обращается на анализ результатов работы и уверенность поведения в сложных ситуациях, умение организовать работу группы исполнителей, стремление участвовать в управлении и брать на себя ответственность за общие результаты коллективного труда.

Делегирование полномочий по управлению персоналом подчиненным не только освобождает руководителя от выполнения второстепенных задач, но является одним из способов подготовки руководящих кадров из сотрудников, которые обладают соответствующими задатками, однако еще не имеют достаточного практического опыта по руководству коллективным трудом.

Оказание доверия подчиненным в практической руководящей работе позволяет им также сформировать устойчивые черты характера, накопить организаторские способности, проявить имеющиеся лидерские качества и работоспособность, проверить честность.

В-четвертых, руководитель может применять различные формы привлечения подчиненных к управлению подчиненными, включая полное и самостоятельное выполнение должностных управленческих функций руководителями всех нижестоящих уровней, контроль и оценка качества управления. Особое значение следует уделять формированию временных рабочих (творческих) групп во главе с инициативными и квалифицированными сотрудниками, подбору состава групп с учетом квалификации, пожеланий и добровольного согласия ее участников. При этом происходит выявление неформальных лидеров, оказание им доверия и помощи в накоплении организаторских навыков, формирование команды руководителей и специалистов, способных самостоятельно и эффективно действовать в сложных ситуациях.

В-пятых, молодым руководителям и специалистам, а также сотрудникам, выполняющим дополнительные делегированные полномочия, необходимо оказывать своевременную и тактичную помощь при выявлении ошибок или снижении качества работ путем выявления ранних признаков и критического индивидуального разбора каждой ошибки, анализа причин и путей устранения просчетов.

Типовые ошибки подлежат обсуждению в индивидуальном порядке, ведется совместный поиск способов их устранения и исключения в будущем. Отстранять исполнителей от переданных им полномочий необходимо лишь в исключительных случаях, когда имеется угроза срыва заданий или нанесение ущерба трудовому коллективу.

В-шестых, выбираются способы и средства стимулирования подчиненных за участие в управлении, комбинируя материальные и моральные стимулы, предоставление способным сотрудникам самостоятельности в выборе тактики достижения целей. Основным способом стимулирования подчиненных за образцовое выполнение делегированных полномочий может быть оказание помощи в планировании и реализации будущей деловой карьеры на основе накопленного опыта управленческого труда и расширения его кругозора путем освоения организационных связей.

Вначале подчиненных поручаются несложных самостоятельные задачи с выдачей исчерпывающих инструкций, затем постепенно усложнятся поручения, оказывается помощь и поддержка с поощрением каждого, даже самого небольшого успеха.

В-седьмых, устанавливается рациональная степень контроля качества выполнения передаваемых полномочий с учетом важности решаемых задач и накопленного опыта передачи полномочий подчиненным. При выявлении случаев злоупотреблений должностными или делегированными реальными и полномочиями или расточительного использования ресурсов должна исключаться возможность пользования «иллюзией власти», повышается жесткость контроля выполнения должностных полномочий по мере снижения результативности управления подчиненным персоналом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *