view: 162
Что такое процессное управление и для чего оно нужно? В чем суть процессного управления, почему оно получило такую актуальность в последние годы, как наладить процесс улучшения процессов в бизнесе, оценить их эффективность – этим вопросам и посвящена данная страница. Она для тех, кто хочет наилучшим образом организовать свой бизнес, затрачивая как можно меньше ресурсов, но получая при этом высокие результаты.
Содержание страницы:
В чем суть процессного управления?
Процессно-ориентированное управление бизнесом – модный и современный тренд в менеджменте (см. статью Бизнес-процессы виды и управление [описание и примеры]). Суть процессного управления в том, что любой бизнес рассматривается как сеть взаимосвязанных между собой бизнес-процессов, а не просто как совокупность хозяйственных операций и дел. В отличие от функционального подхода к управлению, который практиковался раньше, процессный подход делает организацию ориентированной на конечный результат.
Вспомним, что функциональный подход базировался на последовательном рассмотрении таких функций менеджмента, как:
- планирование,
- организация,
- контроль,
- координация,
- мотивация (по классификации Анри Файоля).
С позиции системы процессного управления, все эти пять функций необходимы для управления каждым отдельным бизнес-процессом. Менеджмент процесса заключается в том, что владелец того или иного процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального функционирования. При этом каждый участник бизнес-процесса чётко знает,
Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все бизнес-действия и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. В итоге получается абсолютно прозрачная организация, где каждый чётко знает свои функции и их роль в реализации стратегии организации, где мотивация каждого чётко связана успешностью конкретного бизнес-процесса.
Что нужно для внедрения процессного управления?
- Отсутствие внимания к этому подходу со стороны высшего руководства.
- Сложности в структуризации бизнеса на бизнес-процессы и выделения из них главных, ключевых.
- Недостаточная информированность сотрудников и степень их вовлечения в бизнес-процессы.
- Невнимание к эффективности организации коммуникаций процессного управления.
- Принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения и мотивации.
Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом внедрения процессного управления провести соответствующие мероприятия, например:
- донести цели процессного управления до всех сотрудников,
- обучить сотрудников, особенно будущих владельцев бизнес-процессов. (Всё начинается с обучения: без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления, его внедрить невозможно),
- определить состав владельцев бизнес-процессов,
- разработать для них свою систему мотивации.
Выделение бизнес-процессов верхнего уровня
Основные бизнес-процессы, или бизнес-процессы верхнего уровня – это цепочки создания ценности для клиента, т.е. ценности конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. В качестве примера можно привести следующие основные
Закупка –> Доставка –> Хранение –> Продажа
Именно эти процессы играют ключевую роль в торговом бизнесе.
Обеспечивающими бизнес-процессами в данном случае будут:
- административно-хозяйственное обеспечение,
- юридическое обеспечение,
- бухгалтерский учёт,
- управление маркетингом,
- управление персоналом.
Когда процессы верхнего уровня выделены, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав под процессов. Например, процесс “Закупка” в компании – оптовом дистрибьюторе был расписан до следующих входящих в него подпроцессов.
Под процесс бизнес-процесса “Закупка”
- Поиск поставщиков и товаров.
- Определение потребности в товаре.
- Формирование заказа.
- Заказ товара.
- Возврат товара поставщику.
При этом необходимо указывать входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. Пример этого процесса “Закупка” приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Фрагмент описания бизнес-процесса верхнего уровня “Закупка”
При этом любой бизнес-процесс должен представляться в описаниях
Процессы верхнего уровня подвергаются анализу по следующим параметрам:
- Важность процесса с точки зрения реализации стратегии бизнеса: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегических планов?
- Проблемность: насколько далёк процесс от идеала?
- Возможность изменения процессов: насколько затратно или сложно изменить тот или иной процесс?
Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения, в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.
Пример процессного управления в строительной компании
Строительная компания Альфа решила выйти на рынок строительства элитных бизнес-центров (был опыт работы только в строительстве магазинов эконом-класса). Для этого компания провела анализ нового рынка и определила ключевые факторы успеха на нем:
- Качественные строительные материалы.
- Качественные и быстрые строительные работы.
- Наличие бренда компании.
- Тесное взаимодействие с заказчиком при разработке проекта бизнес-центра.
В результате в качестве ключевых были определены такие бизнес-процессы, как:
- Закупка и контроль качества строительных материалов.
- Строительно-монтажные работы по европейскому стандарту.
- Управление маркетингом (в части формирования сильного бренда компании).
- Проектирование при активном взаимодействии с заказчиком.
Далее все процессы компании были проанализированы с точки зрения их проблемности, и наиболее проблемными были признаны следующие процессы:
- IT – обеспечение (из-за низкой квалификации и недостатка специалистов)/
- Строительно-монтажные работы (из-за длительности и недостаточного обеспечения квалифицированными кадрами)/
Далее фокус внимания был направлен именно на проблемные процессы с соответствующим закреплением за ними ответственных лиц. В результате удалось оптимизировать эти процессы и достичь поставленной цели.
Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода
Улучшение бизнес- процессов с позиций современной системы управления должно осуществляться на основе требований процессного подхода с использованием цикла PDCA. Это такой управленческий цикл, который получил название «Цикл Деминга-Шухарта», который связан с постоянным совершенствованием процессов режиме:
планирование – выполнение – проверка – управление (улучшение) P-D-C-A (Plan –Do- Check- Act).
Совмещение цикла P-D-C-A
Рис.2 Цикл Деминга-Шухарта в процессном управлении
Другими словами, владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей. В ходе выполнения (Do) процесса исполнителями, владелец проверяет (Check) качество работ по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведёт оперативное управление, активно (Act
Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или не плановый – в случае возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Пример бизнес-процесса «Закупки», управляемого на основе PDCA, приведён на рисунке 3.
Рис.3. Пример бизнес-процесса Закупки» на основе цикла PDCA
Процесс, показанный на рис.3, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2008. Особенности построения МС ИСО 9001:2008 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении практически любой организацией.
Базовые показатели оптимизации бизнес-процессов
Базовые показатели определяют эффективность и конкурентоспособность организации, уровень её процессного управления. Они сгруппированы и представлены в виде пяти групп:
- показатели Результативности бизнес-процесса – R$
- показатели Стоимости бизнес-процесса – C$
- показатели Времени бизнес-процесса – t
- показатели Качества бизнес-процесса – Q
- показатели Фрагментации бизнес-процесса – FRAG
- Показатели Результативности бизнес-процесса характеризуют его экономическую эффективность. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса “Управление персоналом” в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.
- Показатели Стоимости бизнес-процесса характеризуют величину потребляемых процессами издержек. Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цены на продукцию и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.
- Показатели Времени бизнес-процесса являются одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами конкурентно способными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой.
- Показатели Качества бизнес-процесса для каждого процесса индивидуальны. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процесса продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворённости клиентов и т.д.
- Показатель Фрагментации бизнес-процесса является универсальным, может использоваться для измерения любых процессов и характеризует их организационную сложность. Чем больше количество различных структурных подразделений и сотрудников компании участвуют в бизнес-процессе, тем сложнее процесс и выше фрагментарность. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать.Смешанные показатели бизнес-процесса создаются на основе базовых показателей результативности, стоимости, времени, качества и фрагментарности, рассмотренных выше. Примером смешанных показателей являются показатель, рассчитываемый как отношение результативности к стоимости бизнес-процесса.
Таким образом, с помощью базовых показателей можно оценить уровень развития процессного управления в том или ином бизнесе.
Практическое задание
Выберите объект управления, за результаты работы которого Вы отвечаете (или заинтересованы в них: как владелец бизнеса или инвестор). Это может быть бизнес в целом, конкретный процесс, проект, подразделение и пр.
Ответьте честно себе на вопросы:
- Как сейчас Вы им управляете?
- Используете ли показатели эффективности бизнес-процессов?
- Если да, то выпишите основные показатели, которые используете в своей управленческой работе.
- Вы регулярно получаете по ним отчёты?
- Анализируете отчёты и показатели?
- Делаете выводы, внедряете принятые по бизнес-процессам решения их в жизнь?
- Насколько удобна и эффективна ваша действующая система процессного управления?
- Хотите ли вы что-то изменить?
Если вы затрудняетесь в диагностике своих бизнес-процессах и их оценке, рекомендуем связаться с нами.
Шаблоны и примеры процессного управления приводятся нами в Приложении.
Поделиться с друзьями
Во многих российских компаниях управление строится на функциональном подходе — каждый отдел стремится добиться лучшего результата изолированно от других. Но процессный подход эффективнее, особенно в период неопределенности. PwC — о том, как его внедрить
В настоящее время организации сталкиваются с высокой долей неопределенности на рынке, вызванной целым рядом причин: разработка подрывных инноваций, изменение ожиданий и привычек потребителей, политические и экономические шоки. Чтобы адаптироваться к новым условиям и эффективно функционировать, организации вынуждены меняться. Однако лишь немногие из них готовы к этому. Более половины, 55%, CEO считают, что их организации не способны эффективно внедрять инновации. Одна из причин — несоответствие текущего подхода к управлению вызовам рынка.
В большинстве компаний, особенно в России, управление в организациях до сих пор основывается на функциональном подходе — разделении организации на функции, исходя из схожести выполняемых работ, например закупки, продажи, производство. Чаще всего функции совпадают с названиями отделов в организационной структуре.
Когда организация небольшая и все друг друга знают, это некритично. Однако при ее развитии и повышении уровня зрелости функциональное управление становится не самым эффективным — оно не всегда позволяет достигнуть максимального результата от выполнения процессов, хотя каждая функция выполняет свою работу хорошо. Чем больше организация, тем важнее, чтобы в ней были налажены кросс-функциональных связи и выстроены сквозные (e2e — end to end — от начала до конца) процессы.
При процессном подходе организация рассматривается как динамичная открытая система, а ее деятельность — как набор бизнес-процессов, нацеленных на конкретный бизнес-результат. Такая организация более гибкая, при выполнении процессов достигается наилучший результат для бизнеса в целом.
Какой подход эффективнее в период нестабильности на рынке
Функциональный подход
Функциональный подход к управлению организацией несет ряд проблем, таких, например, как:
- высокая нагрузка на руководство;
- слабые горизонтальные связи между отделами, перекладывание ответственности в случае возникновения проблем;
- искажение информации при передаче между сотрудниками;
- отсутствие единого ответственного за конечный результат;
- низкая мотивация сотрудников на качественное исполнение задач, так как ответственность не лежит на ком-то из них конкретно;
- длительные процессы согласования;
- наличие функциональных конфликтов в борьбе за выполнение функциями своих KPI и т.д.
Компании, построенные по функциональному принципу управления, сталкиваются с ситуациями, когда бизнес-процессы (Б-П) частично перераспределяются между подразделениями.
Подобные ситуации приводят к несогласованности действий и, как следствие, к ухудшению общего результата деятельности. Без слаженной работы сотрудников снижается операционная эффективность, пропадает понимание кто за что отвечает. Это приводит к потере времени и большому количеству совещаний для поиска решения
Процессный подход управления предполагает объединение действий исполнителей и руководителей разных подразделений для выполнения единого сквозного бизнес-процесса. Внедрение такого подхода подразумевает переход к работе с бизнес-процессами, а не отдельными задачами внутри структурной единицы. Переход к процессному подходу сопровождается оптимизацией Б-П, упразднением ненужных цепочек и действий. Результат — достижения конкретной цели за оптимальный временной отрезок и с минимальными затратами на выполнение бизнес-процесса.
Преимущества процессного подхода
Процессный подход управления помогает увидеть текущий уровень операционной эффективности компании. Смоделировать и описать существующие БП, внедрить идеи по их оптимизации с дальнейшей автоматизацией. Реализуется контроль выполнения через систему аналитических показателей. Управление с помощью бизнес-процессов позволяет делегировать полномочия на сторону подразделений, которые ведут непосредственную работу с заказчиками, поскольку именно они более разбираются в потребностях клиента. Непосредственно эти подразделения могут качественно транслировать требования потребителей внутрь компании, чтобы произвести качественную трансформацию бизнес-процессов. Чаще всего мотивацией для того, чтобы внедрить процессный подход управления, является именно клиентоориентированность компании. В этом случае более привилегированными становятся коммерческие подразделения, которые больше разбираются в потребностях клиентов.
При процессном подходе выбирают ответственного за результат бизнес-процесса, который называется владельцем Б-П. Процессный подход разрушает функциональную монополию руководящего состава, который раньше только в едином лице мог управлять сотрудниками в своем отделе. При выполнении кросс-функциональных Б-П персонал может выполнять задачи, которые выставляет владелец Б-П, а не его руководство.
Б-П компании постоянно обновляются и совершенствуются. Это возможно благодаря проведению аудита и мониторинга выполнения Б-П. Также помогают опросы среди потребителей и участников процесса. В модернизации процессов участвуют жалобы и претензии, на основании которых владелец Б-П может его оптимизировать. Предложения по улучшению могут поступать не только от потребителей, но и от персонала, задействованного в Б-П.
Системы для реализации процессного подхода
Внедрение и работа по процессному подходу в современных компаниях подразумевает внедрение автоматизированных ИТ-систем (чаще всего это платформы CRM+BPM). Такие решения позволяют фиксировать процедуру обработки различных заявок. Также анализировать временные и частотные характеристики бизнес-процесса в динамике.
Системы для реализации процессного подходаБлагодаря внедрению таких систем можно автоматизировать выполнение рутинных задач и функций контроля за Б-П. В результате руководство может получать аналитическую информацию, используя которую можно быстро и эффективно принимать управленческие решения. В современных условиях осуществлять контроль за выполнение сквозных и кросс-функциональных процессов без использования автоматизированных систем фактически невозможно.
Проблемы при использовании процессного подхода
Ключевой проблемой, с которой сталкиваются в ходе внедрения информационных систем является неподготовленность персонала к изменениям. Многие работники не хотят, чтобы бизнес-процессы становились нормированными и контролируемыми. Как следствие работа становится более прозрачной, что не всегда выгодно сотруднику.
Важно, чтобы руководящий состав правильно подготовил штат, объяснив ему, что внедрение автоматизированных систем облегчает труд. Также решение избавляет от необходимости выполнять рутинные процессы и высвобождает время для решения творческих задач. Сотрудники снизу также должны предлагать свои идеи по оптимизации бизнес-процессов. А проектная группа будет заниматься непосредственной оптимизацией сквозных и кросс-функциональных процессов вместе с их владельцами. Используя автоматизированные информационные системы, гораздо проще воплотить в жизнь новую вариацию бизнес-процесса.
Похожие статьи
Процессный подход: от кибернетики к менеджменту
Теория процессов определяет процесс как модель поведения, которое заключается в исполнении действий. Как правило, процесс не знает о деталях реализации каждого из действий (поведения системы, которой он принадлежит). Например, в процессе согласования документа в компании заложены сроки и порядок согласования, но процессу всё равно, с какого устройства и в какой географической точке будет согласован документ. Ещё одно важное свойство процесса — это его управляемость, способность подвергаться изменениям извне.
Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.
Мы в Рули24 накопили значительную экспертизу в процессах — фактически, вся наша система — это система управления процессами, поэтому нам было очень важно определиться, с чем же мы работаем: процессами или модными бизнес-процессами. И всё же, как нам кажется, между этими двумя понятиями есть тонкая грань, которая лежит вне пределов кибернетики, но описывается теорией организации: процесс — это совокупность повторяемых во времени с заданной периодичностью действий, имеющих точку старта и точку достижения результата, целью которого является создание ценности для внутренних и внешних клиентов. И вот тут мы упираемся в понятие внешнего и внутреннего клиента и грань становится заметной.
Бизнес — это экономическая деятельность, направленная на получение прибыли от производства и продажи товаров, оказания услуг и работ. Но ведь не каждый процесс приносит прибыль (исследовательский, благотворительный, оказания помощи социальным учреждениям). Да, есть результат (удовлетворение потребности), но не прибыль. Значит, в нашей системе описываются не только бизнес-процессы.
Например, для целей построения логики системы управления процессами Рули24 мы использовали разделение процессов на 4 основных типа. Мы уже упоминали их в посте о бизнес-процессах, однако теперь посмотрим на них с точки зрения процессов не в бизнесе, а в любой компании. Однако рассмотрим процессы на самом близком для нас примере — компании-разработчике. То есть фактически на нашем реальном кейсе.
Исследовательский процесс нацелен на поиск источников и обсуждение. Результат такого процесса заранее не определён, но по достижении ложится в основу стратегии. То есть это фактически концепция. Например, компания-разработчик (вендор) начинает искать идеи для новых фич и решений для рынка: проводятся кабинетные исследования, опросы, собирается информация, начинаются совещания и мозговые штурмы. Никто заранее не знает, что команда решит включить в новый релиз. Однако в конце исследовательского процесса появляется концепция конкретной разработки — это одновременно точка входа проектного процесса.
Проектный процесс — это организация работ в соответствие с сетевым планом-графиком (как вариации, это диаграмма Ганта, Scrum-доска и т.д.). На этом этапе рассчитываются KPI, человеко-часы, учитывается суммарная работа. Результат определён — это продукт. В нашем случае команда разработчиков и дизайнеров приступают к реализации разработки, строго следуя этапам и срокам. В случае сдвига срока одной из подзадач сдвигаются сроки всего проекта.
Производственный процесс — это своеобразное ветвление после исследовательского. Он может исполняться наряду с проектным или вне него. Он включает в себя бизнес-процессы с заданными маршрутами. Это больше «конвейерная» модель. Например, при разработке каждой новой функциональности или продукта проходит стандартное тестирование: регрессионное, функциональное, нагрузочное и юзабилити. Это, скорее, производственный процесс.
Информационный процесс — процесс, параллельный трём предыдущим. Это работа с документами, согласования, оповещение персонала и проч. Он обслуживает все этапы создания блага.
Эти процессы присутствуют в любой организации и требуют ресурсов и управления. Они могут быть последовательными, параллельными, иметь точки пересечения. Важно отладить процессы в компании, чтобы достичь несколько важных целей:
- увеличение точности и скорости исполнения рутинных задач за счёт автоматизации и системы напоминаний
- рост ответственности на каждом этапе и минимизация человеческого фактора за счёт обозначения владельцев процесса, исполнителей и прозрачности контроля за ходом исполнения процесса (отлично видно в АСУ, например, нашей Рули24)
- предсказуемость конечного результата за счёт накопления базы знаний и управления ресурсами внутри проекта
- непрерывный контроль качества и создание улучшений за счёт непрерывной оптимизации процессов и их разделения
- вовлечённость всех элементов инфраструктуры и всех сотрудников за счёт грамотного планирования на основе результат предыдущих результатов.
В конечном итоге управление процессами снижает себестоимость конечного продукта, даёт экономию на высвобождении и перераспределении ресурсов, делает работу компании прозрачной, но сохраняет гибкость — всегда можно внести изменения в процесс.
Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)
В стандартах сертификации системы качества ИСО 9000 одним из важнейших составляющих достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению любых работ. Вот, что значится в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008:
«Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.
Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
a) понимания и выполнения требований;
b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации — прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»
Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.
Процессы в Рули24 — как рулить правильно
«Всё есть процесс» — именно из этого положения мы исходили при проектировании системы Рули24. В посте о росте компаний были схемы, на которых отражены три основных группы процессов в любой компании, вне зависимости от её структуры, коммерциализации и организационно-правовой-формы.
- Руководящие процессы. Они сводятся к трём составляющим: организация, руководство, управление. Для этих процессов важно софтверно заложить грамотный процесс согласования, анализа и сбора данных.
Вот так в Рули24 выглядит процесс согласования документов: каждый из цепочки получает оповещение о действии и электронно согласует документ. При этом минимизируется человеческий фактор: владелец процесса может в любой момент увидеть, на ком произошла заминка и принять меры. Кстати, подобные процессы настраиваются в Рули в нотации BPMN, и мы не бросаем пользователя наедине с конструктором, а проектируем процессы точно, быстро и под клиента.
Вся аналитика строится в отчётах: пользователь может делать нужные ему выборки и анализировать срезы при помощи фильтров, графического, табличного представления и представления в виде шахматки.
- Основные процессы. Сильно зависят от рода деятельности компании, но почти всегда включают в себя маркетинг, снабжение, продвижение.
Для реализации этих процессов требуется целый арсенал: это и CRM, и планировщики, и календари, и диаграмма Ганта. Действия нескольких подразделений должны быть согласованы и ориентированы на конечную цель.
- Поддерживающие процессы — элементы непосредственного производства и обеспечения основной деятельности. Сюда входят управление персоналом, управление финансами, безопасностью, ИТ-инфраструктурой, бухгалтерский учёт и проч.
Поддерживающие процессы многочисленны и их важно настроить так, чтобы исключить тот же самый человеческий фактор, что и в руководящих процессах. Для этого используется комплексная автоматизация компании с учётом взаимосвязей процессов.
Кроме этого деления, есть деление, о котором сказано выше: на исследовательские, проектные, производственные и информационные процессы. Они находятся не только во взаимосвязи, но и действуют относительно любого объекта или его части.
В Рули24 механизм управления процессом включает организацию работ относительно четырёх указанных типов процессов. Каждый процесс имеет свой порядок выполнения, форму управления и ожидаемый результат. Входом и выходом процесса являются работы.
В системе представлено несколько форм управления работой. Использование той или иной формы обусловлено как спецификой различных видов деятельности, так и организационными аспектами. Работа с информационными процессами осуществляется с помощью форм управления:
- «Входящий документ» — регистрация внешних входящих документов;
- «Исходящий документ» — регистрация документов, направляемых внешним организациям;
- «Запрос» — универсальный механизм служебной переписки, не зависимо от административной иерархии взаимоотношений.
Работа с исследовательскими и поисковыми процессами осуществляется через формы управления:
- «Форум» — регистрация коллективной работы, рассылка внутренних документов, механизм обсуждений;
- «Совещание» — механизм планирования совещаний.
Работа с проектными процессами осуществляется через формы управления:
- «Тематика» — форма используется для выделения работ по определённым направлениям;
- «Проект» — форма используется для группировки работ по определённым проектам;
- «Суммарная работа» — регистрация работы общего характера, в состав которой входят работы, назначаемые конкретным исполнителям.
- «Проектное задание» — регистрация конкретного задания исполнителю по проекту.
Работы по производственным процессам регистрируются с помощью форм управления:
- «Бизнес-процесс» — в основе формы лежит описание последовательности работ для достижения определённого результата.
- «Задание» — форма, с помощью которого осуществляется организация работ и контроль исполнения, в зависимости от иерархии служебных взаимоотношений
Как мы уже сказали, входом и выходом каждого процесса является работа. Каждая работа имеет свой жизненный цикл:
В процессе выполнения работ осуществляются следующие функции:
- Создание новой работы – в результате в системе создаётся запись с описанием работы в состоянии «Внимание».
- Ознакомление с работой – работа переводится в состояние «Открыто».
- Выполнение работы – работа переводится в состояние «Активно».
- Регистрация факта исполнения – вводится дата окончания выполнения работы и отчёт по выполненной работе. Работа переводится в состояние «Выполнено».
- Закрытие работы – автор работы проверяет факт исполнения работы и переводит её в состояние «Закрыто». Если результат выполненной работы оказался неудовлетворительным, автор переводит работу в состояние «Закрыто (-)».
Если обратиться к российской разработке (и разработке их СНГ), можно встретить несколько классических CRM со встроенными бизнес-процессами, однако ни одна из них не трактует процесс как компонент каждого звена управления и производства. Мы в Рули24 отталкивались именно от ориентации на процессный подход, а не реализовывали процессы как отдельный модуль или модную функциональность.
Если вы читаете пост не ради интереса к процессному подходу, а выбираете себе CRM или подходящую систему автоматизации всех компонентов вашего бизнеса, загляните под спойлер — там наглядно представлена реализация процессов в интерфейсе Рули24.
Слайды, слайды!Рули24 Управление процессами – включает в себя 13 задач.
Рули24 Администратор управления процессами – позволяет настраивать виды деятельности, объекты и права пользователей.
Рули24 Органайзер позволяет вести как личный, так и коллективный тайм менеджмент. Здесь планируются и контролируются личные дела, простые производственные (задание, запросы, оперативные задания) и исследовательские работы (совещания и форумы). Планирование можно вести через свой календарь или через календарь сотрудника. Здесь же доступны различного рода файлы и электронные документы. Все виды работ доступны в папке «Мои дела», на которой виджеты отражают новые, открытые и просроченные дела.
В задаче Рули24 Делопроизводство к объектам Органайзера добавляются Входящие, Исходящие и Организационно-распределительные документы. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти документы.
В задаче Рули24 Управление проектами к объектам Органайзера добавляются Тематика, Проект, Суммарная работа, Проектное задание. Все эти работы можно видеть не только в Календаре, но и на диаграмме Ганта и в Планировщике. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти работы.
В задаче Рули24 Управление бизнес-процессами можно создавать типовые бизнес процессы и запускать и отслеживать экземпляры бизнес процессов.
В задаче Рули24 Управление работами собраны все работы из исследовательского процесса (обсуждение), из информационного процесса (делопроизводство), проектного процесса (проектирование) и производственного процесса (производство). Теперь в папке «Мои дела» доступные все работы из этих процессов.
В задаче Рули24 Администратор CRM, CRM, CRM B2B, CRM В2С добавляются Лиды, Сделки, Работы с клиентами В2В, Работы с клиентами В2С. Теперь в папке «Мои дела» доступные и работы из СRM.
Выражаясь условно, все процессы внутри организации лежат между требованиями и удовлетворённостью потребителя. И это как раз есть главный процесс производства блага (товара, работы, услуги). Рассмотрим на примере нашего клиента. Есть банк, в нём стоит Рули24, как мы шутим, в комплектации «люкс». У банка есть два типа клиентов: юридические лица и физические лица. Они предъявляют требования к продуктам: открывают счета, проводят операции, вносят депозиты. Они предъявляют требования к уровню обслуживания, желают наличия клиент-банка, мобильной версии, рассылок и т.д. Банк удовлетворяет требования, а все процессы проходят внутри системы Рули24: от бухгалтерского учёта до аналитики продуктового портфеля и системы внутренних тикетов. При этом все процессы взаимосвязаны, что позволяет сократить среднее время обслуживания и упрощает сбор бизнес-информации, на основе которой как раз и формируются новые продуктовые предложения.
Однако система управления процессами в компании нужна не только таким махинам, как банки, но и практически любой компании. Для более глубокого осознания процессного подхода можно применить так называемый цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — действие — проверка — улучшение действия». Использование этого цикла позволяет постоянно реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации. Эта концепция нашла глубокое отражение при разработке xRM Рули24. Вот так выглядит объёмная модель управления, которая лежит в основе идеи всей системы. Если представить модель интерактивной, становятся понятны взаимосвязи и пересечения всех компонентов.
Форма описания процессов ниже напоминает PERT- диаграмму, т.е. сетевой план-график. Разница в том, что не все работы могут в конкретной реализации производственного процесса выполняться, в зависимости от условий «перекрёстка». Кроме этого, каждая работа может доопределяться (в некоторых своих атрибутах) в зависимости от условий в описании процессов. Но, как мы помним, процесс не знает о реализации процедур и инструкций внутри него.
Итак, мы определились с моделью и составим примерный чек-лист для управления процессами в вашей компании.
- Атомизируйте процессы. Каждый процесс должен быть самостоятельной регламентированной единицей, тогда вам будет легче управлять компанией в целом. К тому же, в случае организации автоматизации компании как сочетания множества мелких процессов, проще выявить и исправить слабое звено, нет необходимости вмешиваться в масштабные процессы. А это здорово экономит время и не позволяет работе встать.
- Структурируйте процессы. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственных, точки входа и выхода, процедуры внутри, цель и результат. У процесса должны быть определены параметры времени и метрики его благополучного/неблагополучного завершения. Это только со стороны кажется бюрократией — человеческий мозг быстро адаптируется к удобству автоматизации, к тому же получает дополнительный «бонус»: не нужно держать в голове все дела, напоминания и оповещения сделают работу за менеджера.
- Связывайте процессы — только так получится эффективная модель управления. Связи и зависимости между атомизированными процессами позволят собрать максимум информации о лидах, клиентах, результатах работы и проч, а саму деятельность упорядочить и значительно ускорить.
- Используйте набор инструментов управления процессами (отчёты, воронки, диаграмму Ганта, планы). Это позволит оперативно выявлять проблемные зоны и вносить изменения.
- Непрерывно работайте с процессами, улучшайте их. Даже если в одном месте соберутся лучшие эксперты отрасли, вашей компании и разработчики Рули24, создать идеальный процесс и наладить управление не получится. После очередной итерации необходимо пересмотреть параметры процесса, проанализировать его ход и результат, сопоставить с ожиданиями. после нескольких обкаток получится создать максимально притёртые процессы—«шестерёнки», которые без преувеличения помогут работать вашей компании как часам.
- Включайте в процессы поставщиков, контрагентов, совместителей, фрилансеров. Чем больше элементов вы учтёте, тем подконтрольнее будет ваша компания для вас. Большинство систем автоматизации бизнеса (и Рули24 не исключение) открыты для подключения внешних агентов, но эта возможность редко используется. Нужно помнить, что значимы все, от кого зависит результат.
- Рисуйте процессы на бумаге, исправляйте в рабочих группах, распределяйте ресурсы. В систему автоматизации бизнеса вносить внятный процесс с однозначными узлами, этапами и переходами.
«Кому вы это сейчас рассказываете? У меня небольшой бизнес, ребята на ладони, какие процессы!» — наверняка часть из читателей Хабра подумает именно так. Заверяем вас, вы не правы. Менеджмент компании начинается не с первого дня её существования, а с зарождения самой идеи создания таковой. И именно на этом этапе формируются первые процессы. Начните с малого — автоматизируйте первичные связи и действия, затем наращивайте автоматизацию вместе с ростом управления. Тогда, когда компания вырастет и поток обращений или клиентов станет ощутимым, у вас не возникнет бардака и потребности в его автоматизации. Ведь, как неоднократно здесь шутили коллеги-crm-щики, автоматизированный бардак остаётся бардаком.
Что такое BPM и процессное управление – Блог Neaktor
BPM (Business Process Management) — это методика управления компанией, которую противопоставляют функциональному управлению. Она строится вокруг понятия «бизнес-процесс» и определяет бизнес-процесс объектом управления. Другими словами, в процессном управлении менеджер управляет бизнес-процессом, а не функциональной единицей вроде отдела или конкретного сотрудника.
Чтобы лучше понять суть процессного управления, давайте сначала представим, как выглядит компания с линейно-функциональным управлением.
Во главе стоит директор, ему подчиняется главный инженер, ниже находятся начальники цехов, бухгалтерия, отдел снабжения, отдел продаж. Начальники управляют мастерами и бригадирами, а те управляют рабочими.
Предполагается, что приказы рождаются сверху, доводятся до подчиненных и выполняются. Залог порядка — у каждого сотрудника есть непосредственный начальник. Но в реальности каждым нижестоящим звеном управляет не только непосредственный руководитель, а вообще все, кто выше. И хорошо, если они умеют договариваться.
На деле в такой компании чаще происходит беспорядок. Инженер может отвлечь работника от задания мастера, и поручить свое. В итоге одно дело из-за спешки будет сделано кое-как, а другое вовсе не выполнится. Для исправления ситуацию не станут анализировать, а просто назначат виноватых. К этому добавляются неформальные отношения, откладывание и забывание задач, походы из кабинета в кабинет за подписями и многое другое.
В итоге страдают все. В коллективе происходят конфликты, начальство и работники находятся в состоянии холодной войны, работа делается медленно и с ошибками. Контролировать качество в такой среде очень сложно, если вообще возможно. Большинство управленческих сил уходит на борьбу с конфликтами и тушение пожаров, вместо борьбы с конкурентами.
BPM, или процессное управление — гораздо более эффективный подход. Он строится на других принципах, о которых мы сейчас и поговорим.
Понятие бизнес-процесса
Бизнес-процесс — это цепочка действий, событий и решений, которая производит нужный результат. Компания, которая внедряет процессное управление, учится видеть такие цепочки и регламентирует их.
Внедрить бизнес процессы — значит описать их, обозначить четкие шаги и сделать так, чтобы сотрудники впредь работали по описанной схеме.
При описании регламентируют каждый шаг, оговаривают, что сотрудник получает на входе, и что должен дать на выходе. Вот он получает такой-то документ, должен сверить его с такой-то базой, внести такие-то изменения и передать такому-то сотруднику. Это шаг процесса. А цепочка таких шагов и есть бизнес-процесс.
Каждый бизнес-процесс существует, чтобы поставлять некий типовой результат. К примеру, банк получил заявку кредит. Менеджер проверил данные по своей базе, внес результат, отдал дальше в службу безопасности. Те проверили по своей базе, внесли результат, передали дальше. И так, шаг за шагом в конце концов получится заключение — одобрить заявку или нет.
Каждая новая заявка будет проходить все те же одинаковые шаги. Бизнес-процесс обязательно повторяется в компании с какой-то периодичностью, и его результат предсказуем.
Бизнес-процессов в компании могут быть десятки и сотни. Все множество процессов можно разделить на три большие группы: основные процессы, вспомогательные и процессы управления. Основные процессы составляют суть деятельности компании: производство чего-то, оказание услуги. Вспомогательные нужны для поддержки инфраструктуры, ведения документов и тому подобных вещей. Они не приносят ценность клиентам компании, но компания без них существовать не может. Процессы управления связаны с анализом работы и принятием управленческих решений. Подробнее о типах процессов мы рассказываем в отдельной статье.
Процессы почти всегда проходят через несколько разных отделов, многие из них связаны между собой.
Отличие процессного от функционального управления
Предприятие с функциональным управлением поделено на подразделения, у каждого из которых свои задачи и функции — отдел продаж, отдел снабжения и т.д. У каждого подразделения есть руководитель, у него есть заместители и так далее по иерархической лестнице. На предприятии с процессным управлением тоже есть все эти подразделения. А отличаются предприятия тем, как эти подразделения взаимодействуют и тем, на какие принципы ориентируются при работе.
В классическом предприятии каждый менеджер заинтересован в хороших показателях именно своего отдела. При этом показатели могут достигаться без учета интересов других подразделений. Из-за этого отделы неэффективно взаимодействуют, коллектив делится на конкурирующие команды, эффективность предприятия снижается. Часто бывает сложно разобраться, что же происходит внутри подразделения: задачи выполняются по-разному, многие вопросы решаются неформально, теряются данные.
В процессном подходе такого не случается. Объектом управления становится процесс, а тот, кто им управляет называется владельцем процесса. Владелец процесса отвечает за результат всей цепочки, которая проходит через несколько отделов, иногда через все. Благодаря тщательно регламентированным шагам каждый сотрудник на каждом этапе точно знает, что нужно делать и не сделает по-другому. Если результат получается неудовлетворительным, пересматривается весь процесс, находятся узкие места и проблемы быстро решаются. Процессное управление — это прежде всего прозрачность работы и возможность ее контролировать.
Еще одно отличие в том, что в работе по процессам практически не бывает незаменимых сотрудников. Благодаря тому, что все шаги регламентированы и описаны, сотрудника можно быстро заменить, если он заболеет или уволится. В классических компаниях часто бывают сотрудники, которые научились выполнять работу, используя им одним известные схемы и неформальные отношения. Уход такого сотрудника действительно становится проблемой.
В процессном управлении руководство совместно с ключевыми работниками централизованно разрабатывают наиболее эффективные схемы работы. Описывают каждый шаг, а после сотрудники обязаны работать так и никак иначе. Стандартизируется передача данных между сотрудниками. Таким образом компания перестает зависеть от «звезд», работа становится предсказуемой и контролируемой.
Большинство проблем — на стыках отделов
В обычной компании отделы плохо между собой контактируют. Отдел снабжения может слабо представлять себе, что решает отдел планирования или отдел производства. Хоть это и кажется абсурдным, так часто происходит. Например, отдел планирования определил объем производства на квартал. Это решение довели до отдела снабжения, который стал заниматься закупками нужного объема материалов. Но чуть позже выяснилось, что отдел производства поставил некорректную информацию и отдел планирования изменил планы, а отделу снабжения об этом вообще никто не сообщил. В итоге, у производства одни планы, у снабжения другие, и приходится потом докупать материалы в спешке и терять деньги и время. И вот в каждом из отделов работают неплохие специалисты, но между собой они будто не умеют общаться.
В английском языке есть термин «silo mentality». Silo — башня для хранения зерна. Таких башен на ферме обычно несколько для разных видов зерна, и они не сообщаются между собой. По аналогии в компании такими башнями становятся отделы. Между ними затруднено общение, одни не знают, что делают другие, каждый считает свою работу самой важной, они не согласуют работу и результаты и т.д. Это приводит к увеличению издержек и количества брака на производстве, невыполнению планов и проблемам в коллективе.
Бизнес-процессы практически всегда проходят через несколько отделов. Их описание и регламентация ломает стены между такими silo-башнями. Сотрудник не сможет забыть отправить документ на согласование, потому что у него не будет других вариантов действий. Кроме того, сотрудники начнут видеть себя не столько частью своего подразделения, сколько частью процесса и будут знать, в создании чего они участвуют. Компания с процессным подходом становится более управляемой, коллектив из конкурирующих групп превращается в одну команду.
Системы управления бизнес-процессами
BPM — это принцип, методика управления, для внедрения которой требуется только описать процессы, донести их до сотрудников, а потом эти процессы улучшать. Вы можете внедрить BPM и описать процессы на бумаге, но максимальный эффект достигается вместе с использованием информационных систем, которые позволяют контролировать выполнение задач по бизнес-процессам.
Такие системы называются BPM-системами, или сокращенно BPMS.
Использование BPMS дает возможность следить за тем как выполняется работа, получать аналитику об эффективности сотрудников и целых отделов. Кроме того, BPM-системы позволяют обнаружить, где в бизнес-процессах есть скрытые проблемы и помогают их исправить. Например, работа большой компании может неэффективно выполняться всего из-за одного человека, который не справляется. Замена станет решением. Или же наоборот, может оказаться так, что задачи выполняются дольше, так как какой-то из отделов слишком перегружен и потребуется его расширение или же дополнительная автоматизация.
Плюсы процессного управления
Компания, внедрившая процессное управление, становится прозрачной и понятной для топ-менеджмента и владельцев. Сотрудники тоже выигрывают — исчезают спорные моменты, кто за что отвечает, не теряется информация по ходу задач.
Решается проблема взаимодействия между отделами. Сотрудники перестают воевать за лидерство и персональные цели и больше сосредотачиваются на стратегических интересах компании.
Процессы, за счет прозрачности и управляемости, можно относительно легко менять. Это необходимо в условиях высокой конкуренции. Сегодня, по сути, выживает тот, чьи процессы эффективнее.
BPM-системы помогают управлять компанией, делают работу еще более прозрачной и контролируемой.
Не стоит воспринимать BPM как волшебную палочку, которая решает все проблемы и приносит деньги волшебным образом. Внедрение новой системы управления это непростая задача. Результаты при правильном подходе появятся непременно, но перед этим придется справиться с негативными явлениями переходного периода, например, с саботажем сотрудников или временным ухудшением отдельных показателей.
Как бы там ни было, мир и вместе с ним рынок стремительно меняются. И выживут только те компании, у которых бизнес-процессы поставлены лучше.
Автор статьи
Общается со многими клиентами лично, пишет про релизы, публикует мнения и расписывает бизнес-кейсы. Всегда рад обратной связи!
структура, основы, цели, методы, оптимизация
Отвечает Дмитрий Бочаров.1. В начале создания компании собственник или лица, которым он поручает руководить, формируют стратегическую основу – оргструктуру компании и распорядительную документацию для формирования отношений между службами и отделами. Так определяются основные процессы — закупки, производство, сбыт, подготовка кадров, их руководители и исполнители.
2. Сформировав матрицу ответственности, переходят на уровень управления документами. Организационно-распорядительная документация во многом регламентируется законодательными актами, но и внутренние регламенты могут определять еще массу местных специфических документов.
3. Далее возможны варианты: инициатива сверху или снизу. Педант продумает все заранее, приобретет необходимое оборудование и софт, а затем будет строго спрашивать. Но не всегда у руководства в такой момент появляется понимание кем, как и что будет делаться на практике. Иногда компетенций руководства недостаточно для определения способов выполнения задач. Порой начальство говорит: «Давай ввяжемся в драку, а там посмотрим». Со временем формируется некоторая практика, когда исполнитель начинает задумываться, как бы упростить задачи или автоматизировать их.
3.1. При «инициативе снизу» у компании возникают «очаги автоматизации» — порой не совместимые между собой программные решения для оптимизации конкретного бизнес-процесса. В конечном итоге грамотный управленец приходят к необходимости унификации на какой-то общей платформе для нужд всех исполнителей, а не очень грамотный будет мучить сотрудников переработками.
4. Далее идет этап проектирования такой бизнес-системы. Начинается с описания потребностей каждого исполнителя, его видения задач. В такие периоды иногда происходит выявление противоречий между подразделениями или исполнителями. Иногда кто-то не хочет делать то что обязан, попросту саботирует задачи, иногда напротив – люди занимаются не своим делом.
5. Для моделирования бизнес-процессов применяется специализированное программное обеспечение. От бесплатных онлайн-сервисов до внутрисетевых решений от гигантов индустрии.
6. После внедрения система обычно претерпевает несколько итераций. Например, выясняется, что некоторые согласования, имевшие место на бумажных носителях, не добавляют процессу ценности, а лишь замедляют его.
Процессный подход в менеджменте и стандартах ISO
Но свою историю этот подход ведет отнюдь не с 2000 года, просто именно к этому времени процессный подход вошел в число хороших практик в сфере управления организациями и поэтому включен в требования международных стандартов на системы менеджмента. Сначала это касалось только менеджмента качества, а потом распространилось на экологический менеджмент, менеджмент охраны труда, энергоменеджмент и т.д.
Тем не менее, далеко не все организации им пользуются, либо пользуются им не на 100%, не получая от него ту отдачу, которую могли бы.
В чем разница процессного и иерархического подхода к управлению?
Многие организации исторически придерживаются иерархического, или функционального, подхода к управлению, который основан на организационной структуре. Этот подход берет свое начало еще в эпоху разделения труда, когда разные работы стали выполняться разными людьми («специалистами»), и каждая категория работников стала отвечать за свою «функцию».
Суть процессного подхода заключается в управлении деятельностью как процессом, нацеленным на достижение определенного результата. Организация при этом представляется как система взаимосвязанных и согласованных между собой процессов, с помощью которых достигаются поставленные цели.
Мировая и отечественная бизнес-практика показывает, что «горизонтальное» управление по процессам делает работу организации более эффективной и результативной, ею легче управлять. Это не означает, что процессный подход должен обязательно прийти на смену иерархическому. Процессный подход вполне может быть использован в дополнение к классическому функциональному подходу, устраняя те слабые места, которые присущи последнему.
Что такое процесс в системе менеджмента согласно стандартам ISO?
Процесс – это набор действий, в результате которых «входы» преобразуются в «выходы» (результаты деятельности). И входы, и выходы процесса могут быть как материальными (напр., сырье, комплектующие), так и нематериальными (напр., данные, знания).
Преобразование входов в выходы возможно благодаря имеющимся ресурсам (человеческим, инфраструктурным, технологическим и т.п.).
У каждого процесса есть один «владелец», отвечающий за его результативность.
Управление процессом осуществляется посредством цикла Деминга (PDCA):
- Plan (Планируй) – Для каждого процесса устанавливаются цели и составляется план действий (как достичь этих целей).
- Do (Выполняй) – План действий по каждому процессу должен выполняться и контролироваться.
- Check (Проверяй) – Процессы и их результативность должны отслеживаться и измеряться.
- Act (Улучшай) – По результатам измерений необходимо предпринимать действия для улучшения процессов.
При этом согласно ISO 9001:2015 и другим обновленным стандартам ISO при проектировании процессов, при разработке мер контроля за процессами следует применять риск-ориентированное мышление. Это помогает улучшать результативность процессов и предотвращать нежелательные результаты.
Роль процессного подхода в достижении целей
Ценность процессного подхода в том, что он помогает наладить взаимодействие на стыке процессов. Выходы из одного процесса – это входы в другой процесс. Если они сосуществуют в параллельных мирах, то при стыковке произойдет сбой в системе:
- «Я произвел, а они не продали»
- «Я закупил оборудование, а они не смогли установить»
- «Я заключил договор, а они не смогли его исполнить»
Как в известной миниатюре Аркадия Райкина: «Претензии к пуговицам есть? Нет». А костюмчик не сидит.
Помимо оптимизации взаимодействия между отделами внутри процессов процессный подход подразумевает построение эффективного взаимодействия процессов между собой, в рамках системы менеджмента. Ведь каждый процесс делает вклад в достижение целей организации, например:
- удовлетворение требований потребителей (ISO 9001)
- предотвращение несчастных случаев и профессиональных заболеваний, создание безопасных условий труда (ISO 45001)
- предотвращение негативного воздействия на окружающую среду (ISO 14001)
То есть, например, в случае с СМК даже те отделы, которые напрямую не взаимодействуют с внешним клиентом, должны четко знать, каким образом их работа помогает «удовлетворить требования потребителя». Если вклад каждого процесса в достижение этих целей будет измеряться и анализироваться на регулярной основе, если KPI будут определены не для оценки работы департаментов, а для оценки процессов, очевидно, что, цитируя Антуана де Сент-Э
Управление ИТ-процессами — это серия мероприятий, связанных с этапами планирования и мониторинга бизнес-процесса или компьютерного процесса. Для многих предприятий концепция управления процессами информационных технологий (ИТ) напрямую связана с реинжинирингом. Однако это соединение в большей степени связано с фактической реализацией и методами поддержки, чем с самим процессом.
Основной целью управления ИТ-процессами является анализ существующих инструментов и программного обеспечения, используемых для ведения коммерческой деятельности фирмы.Основная цель управления ИТ-процессами заключается в проверке существующих инструментов и программного обеспечения, используемых для ведения коммерческой деятельности фирмы, и обеспечения их оптимальной работы.Обычно в этот тип управления процессами вовлечены бизнес-анализ, модификация системы, а также метрики или аналитика. Этот тип работы является основой всех системных бизнес-решений и должен рассматриваться на самых высоких уровнях организации.
Роль бизнес-анализа в управлении ИТ-процессами заключается в рассмотрении текущих методов и практик, чтобы гарантировать, что предоставляемые системы и инструменты способны удовлетворить потребности организации.Во многих фирмах бизнес-аналитики входят в группу по информационным технологиям, тесно сотрудничая с программистами, разработчиками и системными менеджерами, чтобы обеспечить приоритетность потребностей пользователей. Ожидается, что бизнес-аналитики хорошо разбираются в текущих и идеальных бизнес-процессах и работают как с техническим персоналом, так и с конечными пользователями, чтобы найти наилучшие способы выполнения требуемых задач.
В рамках управления ИТ-процессами руководители технических служб рассматривают текущие шаги и задачи, необходимые для выполнения различных заданий.Они несут ответственность за то, чтобы оставаться в курсе улучшений существующего программного обеспечения или новых технологий, которые могут улучшить текущий процесс. Большинство сервис-менеджеров планируют пересматривать повторяющиеся задачи не реже одного раза в год с основной целью сокращения или устранения этих задач.
Компании часто вкладывают значительное время и ресурсы персонала в улучшение управления ИТ-процессами.Ценность для этого вида деятельности находится в твердой и мягкой долларовой экономии. В крупных международных организациях часто существует команда сотрудников, которые следят за тем, чтобы все процессы выполнялись в оптимальных пределах и максимально эффективно.
Метрики и аналитика — это часто используемые инструменты для измерения времени и усилий, используемых в текущих процессах.Эти инструменты помогают расставить приоритеты в проектах и дают ценную информацию об эффективности внедренных системных изменений. Сэкономленное время затем может быть выделено на другие задачи без увеличения затрат для организации.
,Что такое управление процессами? (с картинками)
Управление процессами — это набор методов, навыков, инструментов и методов, используемых для контроля и управления бизнес-процессами в большой системе или организации. Этот термин наиболее часто используется в бизнес-анализе, исследованиях производительности и разработке систем. Целью управления процессом является четкое определение и документирование всех шагов и действий, предпринятых для завершения процесса или рабочего процесса.
Руководитель процесса может спроектировать, оптимизировать и контролировать задачи, используемые работниками для производства товаров.Этот вид работы требует большого внимания к деталям, отличных письменных коммуникативных навыков, навыков анализа и способности объективно соответствовать требованиям проекта.Управление процессами включает в себя документирование текущего процесса, оценку времени и уровня усилий, а также анализ эффективности, узких мест и общих затрат на процесс. Упражнения по реинжинирингу или управлению бизнес-процессами часто начинаются с анализа процессов.
Управление процессами требует внимания к деталям и превосходных навыков общения.Эти три позиции остаются неизменными, независимо от отрасли или сектора. Стоит отметить, что строгое соблюдение формального процесса управления процессом является признанным методом сдерживания затрат. Путем полного и вдумчивого анализа всех этапов бизнес-процесса можно сэкономить значительные средства и ресурсы всей организации.Во многих случаях каждая отдельная единица игнорирует эти неэффективности, так как они малы и несущественны. Однако во всей организации они могут привести к значительному снижению затрат и повышению эффективности.
В стандартном процессе управления процессами первым шагом является обзор существующего процесса.Обычно это включает чтение руководства по эксплуатации, общение с персоналом и наблюдение за деятельностью. Нередко фактический процесс отличается от письменных шагов. Это часто происходит из-за устаревших руководств или неспособности руководства по-настоящему охватить все этапы и их последствия.
Наблюдательный персонал — это один из способов определения времени, необходимого для каждого этапа процесса.Другой способ — просто измерить время, необходимое для завершения всего процесса, и определить среднее время для каждого шага. Самый эффективный способ — провести небольшой период времени в каждой роли.
Работа в положении, особенно в производственной или производственной среде, быстро выявляет проблемы, сильные и слабые стороны текущего процесса.Это также дает возможность сотрудникам увидеть обязательство по-настоящему понять процесс и может вызвать больше дискуссий. Поговорите с персоналом и руководителями, чтобы действительно понять их идеи и посмотреть, где можно сделать улучшения.
,Что такое управление бизнес-процессами?
Управление бизнес-процессами — это управление четко определенными процессами от начала до конца. Корпоративная стратегия меняется со временем, но всегда требует согласованности людей и процессов, чтобы реализовать миссию организации. В прошлом отдел информационных технологий (ИТ) поставлял системы. Теперь требуется, чтобы ИТ-специалисты вышли за рамки системной направленности и координировали свою деятельность с сотрудниками вашей организации в том, что мы называем управлением бизнес-процессами (BPM).Это среда, которая превращает идеи в интеллектуальную собственность.
Использует ли руководство управление бизнес-процессами?
Название BPM звучит как управленческая дисциплина. Тем не менее, когда мы садимся для документирования бизнес-процессов в организации, которая вовлечена? Обычно это не менеджмент или, по крайней мере, никто из высшего руководства.
Менеджмент придерживается подхода, согласно которому процесс является статическим. Поэтому просто попросите сотрудников в процессе документировать, что они делают в процедурах.Да, это процедуры процесса, но без участия руководства на самом деле написаны рабочие инструкции, а не процедуры.
Руководство отвечает за стратегию компании. Затем создаются политики для поддержки этой стратегии. Таким образом, руководство несет ответственность за преобразование политики в действия (т. Е. Развертывание политики).
Ваши процедуры должны описывать бизнес-процесс достаточно подробно, чтобы каждый сотрудник мог эффективно управлять своим собственным процессом. Эффективность зависит от того, насколько хорошо они достигают стратегии.Таким образом, чтобы сотрудники могли реализовать стратегию руководства, им необходимо знать, что это за стратегия, с точки зрения собственных результатов процесса. Сотруднику недостаточно подсчитывать транзакции или отработанное время, ваши сотрудники должны отчитываться о том, что было произведено или выполнено, а затем сравнить результаты этого процесса с ожидаемыми результатами процесса, которые планировала стратегия руководства.
Это означает, что процесс развертывания стратегии должен преобразовывать стратегию управления в политики, которые работники могут использовать для разработки процедур процесса и действий процесса (рабочих инструкций).Руководство отвечает за половину процесса — стратегию и политику. Руководство также несет ответственность за проверку результатов процесса на соответствие стратегическим целям и принятие мер по незапланированным результатам.
Мониторинг организационных процессов
Просто определить процесс — это здорово, но ваш процесс также предназначен для получения результата. Ваш процесс доставки предназначен для распространения ваших продуктов среди ваших клиентов. Кто-то должен следить за процессом, чтобы убедиться, что ваши продукты попадают к вашим клиентам.Обычно это владелец процесса или кто-то в управлении. Мониторинг процесса гарантирует, что процесс дает результаты, но он не может гарантировать, что процесс дает хорошие результаты или достигает запланированных результатов. Мониторинг процесса является частью шага (D) Doing в PDCA.
Рабочие показатели процесса
Чтобы достичь запланированных результатов, вы должны измерить процесс и предпринять действия, чтобы переместить отклоняющиеся процессы в хорошие результаты. Что значит «производить хорошие результаты»? Это означает, что вы должны измерить правильные вещи.Мониторинг ваших процессов важен, но если вы не оцениваете правильные вещи, вы также можете не получить правильные результаты. Измерение требует, чтобы у вас была определена цель или цель. Общие цели включают своевременную доставку,% выполнения заказа и точные показатели заполнения заказа. Измерение — это всего лишь сравнение ваших собранных данных с целью. Меры процесса являются частью шага проверки (C) в PDCA.
Управление бизнес-процессами
Эффективны ли ваши процессы? Контроль процесса — это все, что нужно для обеспечения эффективности вашего процесса и достижения запланированных результатов.Это означает, что у вас должен быть определенный процесс, который устанавливает, что процесс отслеживается, ваш процесс сравнивается с целью, и у вас есть возможность принять меры, чтобы исправить ваш процесс от получения плохих результатов.
Управление процессом является целью любой деятельности по измерению процесса. Он находится в центре внимания процессного подхода стандарта качества ISO 9001: 2008. Управление процессом является частью шага (A) Act в PDCA. Если вы стремитесь к реальному управлению бизнес-процессами, тогда все дело в контроле бизнес-процессов.
Поток процессов и ИТ
Процессы разбиты на описания операций и задач, которые определяют бизнес-процесс в различных бизнес-условиях, например, этапы, необходимые для выполнения операции с кредиторской задолженностью. Документирование рабочего процесса для группы лиц выполняется с использованием карт документов или карт процессов. Однако ИТ-отделу нужно гораздо больше, чем карта процессов, им нужно создать информационную карту или то, что некоторые могут назвать диаграммой потоков данных (DFD).
Информационные карты
Информационная карта содержит поток данных от одного процесса, действия или задачи к другому. В отличие от потока продукта, информационные потоки (то есть документы, записи или другие данные) должны быть подробно описаны для того, чтобы ИТ-специалисты могли реализовать этот процесс. Диаграммы потоков данных используются для иллюстрации источников и использования данных, хранилищ данных (баз данных) и, конечно, потоков данных. Информационные карты используются для описания вашей стратегии развертывания информации.
BPM Software (BPMS)
Как вы уже догадались, ваши информационные карты могут быть очень сложными, очень быстрыми. Так как же уменьшить сложность? Используйте программное обеспечение, конечно. Были разработаны новые программные инструменты BPM, которые позволяют организациям графически определять свои процессы, фактические информационные потоки и добавлять подробные бизнес-правила, которые эти процессы используют для обработки информации. Как только вся эта информация определена, программное обеспечение может даже выполнить симуляцию, используя ваши определения, и показать вам результаты.Но это еще не все, программное обеспечение также преобразует ваш дизайн в компьютерный язык, который вы можете использовать.
Затем добавьте свои метрики процесса (критерии эффективности или ключевые показатели эффективности) вместе с привязками к существующим приложениям, и программное обеспечение будет отслеживать результаты. Некоторые прикладные программы BPM даже взаимодействуют с базами данных метрик, которые позволяют сравнивать производительность с отраслью. BPMS сегодня используется во всех крупных корпорациях. Чтобы перевести свой ИТ-отдел в 21-й век, вам понадобится использовать какой-то инструмент BPMS.
Документация по бизнес-процессам
Когда вы впервые просите своих сотрудников документировать бизнес-процессы, вы получаете политики и процедуры, рабочие инструкции и формы, описывающие работу, которую выполняют сотрудники. Он, как правило, ориентирован на транзакции и ориентирован на работу.
Когда вы попросите своих сотрудников взглянуть на ваш бизнес как на последовательность процессов, вы получите карты процессов, схемы взаимодействия процессов и экспертов в данной области.Документация по процессу лучше, сфокусирована на процессе, но все еще не хватает того, как каждый процесс взаимодействует с другим в системе процессов и обеспечивает стратегические результаты.
Но если вы действительно хотите, чтобы ваши сотрудники управляли своими бизнес-процессами, то вам потребуются ключевые показатели эффективности (KPI), меры по достижению стратегии и рабочая группа с высшим руководством, участвующим в качестве члена этой команды, обеспечивающим выполнение бизнес-процессов. удалось для результатов. Разве это не управление бизнес-процессами — это управление, управление и достижение результатов?
Упрощение управления бизнес-процессами
Многие бизнес-процессы плохо определены, но это можно исправить.Начните с создания карт процессов для всех ваших основных бизнес-процессов. Создание карт процессов — это первый шаг к улучшению управления бизнес-процессами. Большинство компаний не очень хорошо контролируют свои процессы. Знаете ли вы, какие дефекты могут и могут возникнуть в ваших основных бизнес-процессах? Использование ваших карт процессов для определения важных данных для мониторинга — это следующий шаг в вашем пути к улучшению бизнес-процессов.
Если у большинства предприятий нет карт процессов и они не контролируют свои процессы, то как они определили меры для своего бизнеса? И если меры не исходят из ваших карт процессов и вашего мониторинга, то что это за мера? Преимущественно отстающие показатели успеха, такие как доход, прибыль или товарооборот.То, что вам нужно, это некоторые основные показатели успеха, такие как формирование нового клиента, повторный бизнес (что приводит к ценности клиента на протяжении всей жизни) или время закрытия цикла продаж.
Ваш цикл PDCA завершается принятием соответствующих действий, но то, что подходит, зависит от степени успеха, которой вы следуете. Следуйте неправильным мерам, и ваша точка зрения на соответствующие действия меняется. Поиск мер для вашего бизнеса становится намного проще, если вы пошли по пути PDCA для определения процессов, мониторинга процессов, а затем измерения ваших процессов.
Еще статьи из Bizmanualz …
.Что такое процесс
Если вы поговорите с владельцем малого бизнеса об их способности управлять продуктовым магазином, вы всегда обнаружите, что у него нехватка времени. Они нередко ошибочно опускают определенные виды деятельности. Эта небрежность в свою очередь приводит к плохому обслуживанию клиентов или увеличению затрат для клиентов. С другой стороны, есть такие глобальные организации, как Unilever и McDonalds, которые могут успешно копировать свои операции в любом месте и поддерживать одни и те же премиальные стандарты обслуживания клиентов каждый день.Разница между этими двумя типами операций, которые имеют ошеломительно разные масштабы бизнеса и еще более разную эффективность, заключается в том, что один из них управляется людьми, а другой — процессами. Чтобы понять, в чем сила процессов и как их можно использовать в бизнесе, давайте определимся с термином процесс.
Определение процесса
Википедия определяет процесс как « Бизнес-процесс или бизнес-метод — это набор связанных, структурированных действий или задач, которые производят конкретную услугу или продукт (служат определенной цели) для конкретного клиента или клиентов ».
На первый взгляд это может показаться слишком много жаргона, чтобы понять за один выстрел, но факт в том, что это действительно просто. Чтобы лучше понять процессы, поймите значение некоторых ключевых слов в приведенном выше определении.
Первое ключевое слово, которое нужно понять, это действия или задачи. Работа всегда выполняется с помощью заданий. Допустим, вам нужно взять газировку из холодильника. Есть много небольших задач, таких как встать с дивана, подойти к холодильнику, открыть холодильник, определить газировку, поднять ее, закрыть холодильник и вернуться на диван.Каждый описанный выше шаг называется задачей на языке BPM.
Следующая важная вещь, которую нужно понять, это то, что эти задачи связаны между собой. Выход из одного является входом для другого. Вы не можете забрать газировку, прежде чем открыть холодильник! Следовательно, последовательность имеет первостепенное значение. Неправильная последовательность может не только вызвать неудобства и хаос, но и привести к росту ваших расходов. Также узкое место где-то в процессе может нарушить все последующие действия.
Теперь мы знаем, что процесс — это набор связанных действий (разбитых на наименьший уровень), которые преобразуют входные данные в выходные.Процесс всегда должен быть записан явно, не оставляя места для предположений и / или двусмысленности. Если у сотрудника, управляющего процессом, есть выбор относительно того, как он может выполнять работу, процесс не является четко определенным.
Как помогают процессы?
Теперь можно сказать, что создать процесс не так уж сложно. На самом деле это также кажется ненужным для некоторых. Они чувствуют, что вдаваться в такие детали не нужно. Однако это не так. Хороший процесс не зависит от людей.Это ряд шагов, которые прилежно выполняются, дают одинаковый результат, независимо от того, кто их выполняет. Это как рецепт ведения деловых операций. Поэтому менеджер может найти наилучшую практику для достижения определенной бизнес-цели, а затем создать процесс, в котором она воспроизводится во всей организации.
Именно эти хорошо продуманные процессы позволяют Unilever и McDonalds предоставлять качественные услуги по всему миру. Процесс — настоящий невоспетый герой, стоящий за бесперебойной работой McDonald’s, которой управляет группа работников, занятых неполный рабочий день, по всему миру и все еще предоставляющих услуги мирового класса по всему миру.
Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)
Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована . Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015. Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях.Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента. ,