Процессы управления: Процесс управления | Система управления

Классификация процессов управления верхнего уровня

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это

обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам.

Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

• розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
• производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
• производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

• оптовая торговля лекарствами;
• торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
• торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис.

 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

* * *

Существует три правила выделения бизнес-процессов верхнего уровня.

1. Первое правило является эмпирическим и гласит, что на верхнем уровне компанию целесообразно разбить на 15-20 бизнес-процессов.
2. Второе правило требует, чтобы бизнес-процессы верхнего уровня были равнозначны с точки зрения важности для достижения стратегии компании.
3. И третье правило гласит, что перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании, который именно в таком разрезе будет осуществлять управление и контроль деятельности компании.

В следующей части статьи эти три правила рассматриваются подробно.

Процессы ✨ управления проектами | Бизнес процесс управления проектами

Проектная деятельность в большинстве бизнесов является основной. В больших компаниях постоянно приходится работать над проектами или многоэтапными задачами. Их реализация требует четкой организации работы большого количества людей.

Поэтому есть необходимость качественно выстроить бизнес процесс управления проектами. Это современный подход в менеджменте, позволяющий добиться высокого уровня эффективности при низких трудозатратах.

 

Из чего состоит этот способ организации работы бизнес процессов

Проект состоит из нескольких этапов. Он разбивается на ряд задач, которые выполняются либо по очереди, либо параллельно, либо комбинируются оба варианта. В простом управлении проектами есть дедлайн, конкретные исполнители, отвечающие за выполнение  задач в установленные сроки.

 

Есть компании, которым подходят гибкие методологии, где бизнес-процесс управления проектами не предполагает четкого планирования каждого этапа. Условно говоря, проблемы решаются по мере их поступления.

Весь процесс начинается с инициации. Далее циклично идет планирование и реализация. В конечном итоге, проект должен прийти к завершению. При этом нет четкого регламента выполнения определенных этапов. В начале даже неизвестно точно, сколько этапов будет реализовано. Но такой подход к реализации проектов подходит далеко не всем.

 

Чтобы проект был успешно выполнен, необходимо точно организовать работу всех исполнителей. В режиме реального времени проще всего это сделать посредством специальной программы – информационной системы управления проектами. Она помогает отслеживать работу по каждому этапу проекта, оперативно определять и реагировать на возникающие сложности, грамотно распределять ресурсы и завершать проекты в намеченный срок.

Исполнители задач всегда остаются на связи и могут отслеживать достижение результатов. Это означает, что они получают свою часть проекта не отдельно от всех, а в контексте уже проделанной работы.

Система ADVANTA позволяет организовать такое взаимодействие  наилучшим образом. Руководитель проекта следит за ходом его реализации и своевременно вносит свои корректировки. У него есть возможность отслеживать статистические данные по проектам, чтобы оценить результат работы всей команды или отдельных ее участников.

 

Мы предоставляем готовый набор инструментов, созданный на основе современных требований к программам для управления проектами и запросов конкретных пользователей. В нашей компании организован процесс сбора обратной связи от клиентов, которая учитывается в дальнейшей работе по модернизации системы.

 

Значение автоматизации и признаки эффективности процессов управления проектами

Не всем понятно, что же дает автоматизация процессов управления. Кажется, что это можно делать и привычными методами, используемыми несколько десятилетий до этого. На самом деле такая автоматизация имеет множество явных и скрытых преимуществ.

Управление работой персонала становится прозрачным. Сразу понятно, кто и за что должен отвечать, кто и как работает. Благодаря автоматизации бизнес процессов управления проектами получается распределить обязанности равномерно, что в разы повышает эффективность работы каждого члена команды.

 

Руководитель видит результат конкретного процесса и может влиять на него. Он также принимает решения по поводу его улучшения и оптимизации. А в случае возникновения ошибки всегда есть возможности внести требуемые коррективы. Так достигается более качественное управление.

 

Каждый участник работ понимает и принимает цели и задачи всего проекта в целом. Это помогает им действовать сообща на их достижение. При этом увеличивается уровень управляемости всеми этапами проекта. Качество каждого из них улучшается, что положительно сказывается на общем результате.

 

Стоит вспомнить о конкретных показателях эффективности бизнес-процесса управления проектами.

 

Его можно оценить по:

• количеству потребителей/пользователей;

• себестоимости производства продукции;

• количеству товаров, купленных за определенный промежуток времени;

• длительности типовых операций;

• необходимым вложениям в производство продукта;

• количеству типовых операций за отведенное время.

 

И все это можно оценить, если автоматизировать процессы управления проектами в  системе ADVANTA.

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

Корпоративное управление проектами;

Программа для управления проектами;

Управление бюджетом проекта.

Процессы управления услугами

Процесс: Управление портфелем услуг

Процесс отвечает за управление Портфелем Услуг (Service Portfolio). Процесс Управления Портфелем Услуг рассматривает сервисы с точки зрения бизнес-ценности, которую они обеспечивают. Управление Портфелем Услуг – непрерывный процесс.

Портфель услуг — это описание услуг провайдера (например, ИТ-организации) с точки зрения ценности их для бизнеса, т. е. для потребителя услуг. Это описание разрабатывается и поддерживается самим провайдером. Управление портфелем услуг, согласно ITIL v.3, — это «динамический метод управления инвестициями в управление услугами в масштабах всей организации с целью повышения их ценности». Портфель не сводится к перечню услуг, приложений, материальных активов или проектов. Портфель прежде всего характеризует и структурирует совокупность инвестиций провайдера.

Портфель услуг содержит информацию о приоритетных и перспективных услугах, связанных с ними рисках и затратах, взаимосвязи услуг, иерархии услуг, способах реализации услуг и т. п. ITIL версии 3 не дает законченного определения структуры и содержания портфеля услуг. Представляется, что портфель должен содержать и бизнес-требования к услугам, и ограничения, и отображения бизнес-понятий, которыми оперируют руководители бизнеса и пользователи, в ИТ-понятия.

Вряд ли возможно описать деятельность по управлению портфелем услуг в виде какого-то стандартного процесса. В то же время в каждой конкретной организации можно поставить задачу разработать такую систему понятий, которая позволила бы ИТ-специалистам и руководителям бизнеса эффективно взаимодействовать и принимать обоснованные решения. Фактически речь идет о том, чтобы строить взаимодействие ИТ-организации и бизнеса не на основе жестко регламентированного процесса, а на основе строгого, понятного и прозрачного общего языка, на котором и должны общаться партнеры, одинаково заинтересованные в достижении общих целей. Понятно, что сложность и точность такого языка будут зависеть и от сложности решаемых задач, и от персоналий, и от корпоративной культуры, и от управленческой зрелости организации.

Цели:

• Составить список предлагаемых услуг
• Решить вопросы:
  • Почему потребитель должен приобрести эти услуги?
  • Зачем потребителям платить за данные услуги?
  • Как устроены модель цены и схема взаиморасчетов?
  • Зачем им покупать услуги именно у нас?
  • В чем наши сильные и слабые стороны, приоритеты и риски?
  • Какие ресурсы и способности нам понадобятся?
• Обеспечить переход к этапу Проектирования услуг
  • Результатом должна являться возможность эксплуатации и управления услугами

Основные концепции:

• Бизнес сервис. Сервис, который напрямую поддерживает какой-либо бизнес-процесс
• ИТ-сервис. Сервис, который не существует в «контексте бизнеса» (невидимый для конечного потребителя)
• Управление бизнес-сервисами. Рассматривает управление сервисами в терминах бизнес-процессов и ценностей бизнеса.

Роли:

• Продакт-менеджер (Product Manager)
  • Управление набором взаимосвязанных услуг
  • Оценка возможностей рынка и нужд потребителей
  • Составление планов по разработке новых услуг
• Менеджер по управлению взаимоотношениями
  • Определение и документация нужд потребителей

Процесс: Управление спросом

Процесс Управления спросом (Demand Management) является одним из важнейших аспектов управления услугами. Процесс, отвечающий за понимание, прогнозирование и влияние на спрос заказчиков на услуги. Управление спросом работает соместно с управлением мощностями для обеспечения наличия у поставщика ИТ-услуг мощностей, необходимых для удовлетворения этого спроса.
Неуправляемый спрос является источником риска для поставщиков услуг из-за неопределенности. Что приводит к тому, что избыточная производственная мощность создает затраты без создания ценностей, которые обеспечивают окупаемость.
Цель процесса Управления Спросом заключается в том, чтобы понять и влиять на клиентский спрос и обеспечить возможности для удовлетворения этого спроса. На стратегическом уровне это может включать анализ видов деятельности и пользовательских профилей. На тактическом уровне это может быть применение дифференциальных расценок для поощрения потребителей к использованию услуг ИТ в менее загруженные периоды.

Цели:

• Определить потребностей клиентов и их изменения в процессе бизнес-цикла
• Убедиться в соответствующем уровне предоставляемых услуг
• Убедиться что выгоды и гарантии, сопутствующие предоставляемым услугам, соответствуют нуждам потребителей

Основные концепции:

• Внутренний сервис. ИТ-сервис, результаты которого востребованы одним или несколькими клиентами
• Вспомогательный сервис. Сервис, поддерживающий внутренний. Например — служба резервирования данных.
• Шаблон взаимодействия (PBA — Pattern of Business Activity). Спектр деятельности, входящей в один или несколько рабочих процессов. Может изменяться с течением времени, при этом меняются и требования к услугам.
• Профиль пользователя. Шаблон требований пользователя к услугам ИТ. Каждый профиль включает в себя один или несколько шаблонов взаимодействия.
• Пакет услуги. Включает в себя детальное описание сервиса, а так же описание уровня сервиса, одного или нескольких сопутствующих внутренних и вспомогательных сервисов.
• Пакет уровней поддержки. Определяет виды качества и гарантий предоставления конкретного пакета услуг. Разрабатывается в соответствии с шаблонами взаимодействия (PBA). Например — Золотой, Серебрянный и Бронзовый уровень поддержки.

Роли:

• Менеджер по управлению взаимоотношениями
  • Описывает шаблоны взаимодействий и профили пользователей
  • Определяет оптимальный для клиента вид уровня поддержки
  • Выясняет потребности клиента, которые не могут быть удовлетворены предоставляемыми сервисами.
  • Взаимодействует с продакт-менеджерами в сфере разработки новых услуг.

Процесс: Управление финансами

Общий термин, используемый для описания функции и процессов, отвечающих за управление требованиями к бюджетированию, учёту и взиманию оплаты. «Корпоративное управление финансами» – специальный термин, используемый для обозначения соответствующих функций и процессов в организации в целом. Термин «управление финансами для ИТ-услуг» обозначает соответствующие функции и процессы с точки зрения поставщика ИТ-услуг.
Процесс Финансового Менеджмента (Financial Management) охватывает функции и процессы, необходимые для управления бюджетом, бухгалтерского учета и налоговых требований.

Финансовый Менеджмент предоставляет бизнесу и ИТ количественную финансовую оценку ценности услуг ИТ, стоимость активов, лежащих в основе предоставления этих услуг, а также оперативное прогнозирование. Обязанности и деятельность Финансового Менеджмента ИТ (IT Financial Management) не ограничиваются исключительно рамками финансовых вопросов ИТ и бухгалтерского учета. Многие организационные единицы взаимодействуют для создания и использования финансовой информации ИТ; агрегирования, коллективного использования и поддержки финансовых данных, которые им необходимы, распространение этой информации способствуют поддержке важных решений и действий.

Цели:

• Прозрачность финансов
• Контроль выполнения бюджета
• Обеспечение поддержки принятия решений
• Финансовый контроль операций
• Создание и сохранение ценностей для бизнеса
• Понимание значимости ИТ-сервисов

Основные концепции:

• Оценка сервисов
  • Себестоимость оказания услуг
  • Цена для конечного пользователя
• Анализ воздействия на бизнес
  • Оценка стоимости всего жизненного цикла сервиса, а так же возможных новых услуг и проектов.
• Финансовые расчеты
  • Учет затрат, в разрезе по их видам
• Бизнес-кейсы
  • Инструмент планирования и поддержки решений, служащий для оценки предполагаемых результатов тех или иных действий.
  • Используется для оправдания инвестиций
• Анализ рисков для бизнес
  • Оценка финансовых потерь клиента в случае простоя предоставляемого сервиса

Роли:

• Все менеджеры несут определенную финансовую ответственность
• Директор ИТ-управления управляет бюджетом и несёт ответственность за принятие решений
• Многие организации назначают аудитора для ежедневного финансового контроля операций
• Расчетные подразделения участвуют в создании среды управления финансами

Процессы управления проектом

Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует результативного управления процессами управления проектом.

Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для создания заранее определенного продукта, услуги или результата. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также результирующими выходами. Как обсуждалось в разделе 2, руководитель проекта должен учитывать активы процессов организации и факторы среды предприятия. Они должны учитываться в отношении каждого процесса, даже если они явно не указаны в списке входов в спецификации процесса. Активы процессов организации дают руководящие указания и критерии того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным потребностям проекта. Факторы среды предприятия могут ограничивать возможности управления проектом.

Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:

• выбрать те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;
• использовать определенный подход, который может быть применен для удовлетворения требований;
• устанавливать и поддерживать соответствующие коммуникации с заинтересованными сторонами и их вовлечение;
• обеспечивать соответствие требованиям, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон; 
• находить баланс между конкурирующими ограничениями содержания, расписания, бюджета, качества, ресурсов и рисков, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.

Процессы проекта исполняются командой проекта во взаимодействии с заинтересованными сторонами, и в целом их можно разделить на две основные категории:

• Процессы управления проектом. Эти процессы обеспечивают результативное исполнение проекта в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях знаний.
• Процессы, ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом проекта и различаются в зависимости от прикладной области, а также от фазы жизненного цикла продукта. Содержание проекта не может быть определено без некоторого базового понимания того, как создать заданный продукт. Например, при определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты.

Руководство PMBOK® описывает только процессы управления проектом. Хотя процессы, ориентированные на продукт, не входят в содержание данного документа, руководитель проекта и команда проекта не должны их игнорировать. Процессы управления проектом и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют в течение жизненного цикла проекта.

Процессы управления проектом применяются по всему миру и во всех группах отраслей. Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно следующего: является доказанным, что применение процессов управления проектом повышает вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Хорошая практика не означает, что описанные знания, навыки и процессы всегда должны единообразно применяться во всех проектах. В любом проекте его руководитель в сотрудничестве с командой всегда ответственен за определение того, какие процессы являются подходящими, и того, насколько строго должен выполняться каждый процесс.

Руководители проектов и их команды должны тщательно исследовать каждый процесс и присущие ему входы и выходы и определять, какие процессы применимы к проекту, над которым они работают. Руководство PMBOK® можно использовать в качестве ресурса управления проектом, учитывая общий подход и методы, которые должны применяться в отношении проекта. Такие действия называются адаптацией.

Управление проектом — интегративная деятельность, требующая, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом приведен в соответствие и взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации. Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и не оказать влияния на план управления коммуникациями или уровень риска. Эти взаимодействия процессов часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы в исполнении будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектом должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого конечного результата.

Проекты существуют в рамках организации и не функционируют в качестве закрытой системы. Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, чтобы улучшить управление будущими проектами и активами процессов организации.

Руководство PMBOK® описывает суть процессов управления проектом в рамках интеграции процессов, их взаимодействия и целей, которым они служат. Процессы управления проектом разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектом (или группы процессов):

• Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.
• Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.
• Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта.
• Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.
• Группа процессов закрытия. Процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Остальная часть данного раздела предоставляет информацию об управлении единичным проектом, организованном как совокупность взаимосвязанных процессов, детализирует эти процессы управления проектом и включает в себя следующие основные разделы:

1. Общие взаимодействия процессов управления проектом
2. Группы процессов управления проектом
3. Группа процессов инициации
4. Группа процессов планирования
5. Группа процессов исполнения
6. Группа процессов мониторинга и контроля
7. Группа процессов закрытия
8. Информация проекта
9. Роль областей знаний

Обзор управления качеством и несоответствием — Supply Chain Management | Dynamics 365

• 000Z» data-article-date-source=»ms.date»>03/23/2021
• Чтение занимает 8 мин

В этой статье

Важно!

Dynamics 365 for Finance and Operations стало специализированным приложением, с помощью которого вы можете управлять определенными бизнес-функциями. Дополнительные сведения об этих изменениях см. в разделе Руководство по лицензированию Dynamics 365.

В этой теме описываются функции управления качеством и несоответствия в Microsoft Dynamics 365 Supply Chain Management и объясняется, как они могут помочь улучшить качество продукта в цепи поставок.

Обеспечение качества включает тестирование продукта и управление несоответствиями материалов. Процессы управления качеством помогают гарантировать высокий уровень качества продукции в вашей схеме поставок. Эти процессы также помогают оптимизировать процессы схемы поставок и повысить удовлетворенность клиента. Управление качеством может помочь вам управлять периодами оборота, когда вы работаете с несоответствующими продуктами, независимо от источника происхождения таких продуктов. Вы можете связывать результаты диагностики к задачами по коррекции. Система может запланировать задачи для исправления проблем и тем самым помочь предотвратить повторное возникновение таких проблем в будущем. Управление качеством также позволяет вам отслеживать проблемы (включая внутренние проблемы) по их типу и позволяет вам определить решения как краткосрочные или долгосрочные. Статистика по ключевым индикаторам производительности обеспечивает анализ проблем несоответствия, которые возникали ранее, и решений, которые были применены для их исправления. Вы можете использовать исторические данные для просмотра эффективности мер по обеспечению качества, которые были приняты, и определить соответствующие меры в будущем.

Управление качеством может помочь вам управлять периодами оборота, когда вы работаете с несоответствующими продуктами, независимо от их источника происхождения. Поскольку диагностические типы связаны с отчетностью о коррекции, Supply Chain Management может планировать задачи для исправления проблем и предотвращения их повторения.

В дополнение к функциональности для управляя несоответствием, управление качеством включает функциональность для отслеживания проблем по типу проблемы (даже если это внутренние проблемы), и для определения решений как краткосрочные или долгосрочные. Статистика по ключевым индикаторам производительности обеспечивает анализ истории предыдущих проблем несоответствия и решений, которые были применены для их исправления. Вы можете использовать исторические данные для просмотра эффективности предыдущих мер по обеспечению качества и определить соответствующие меры для использования в будущем.

При указании сопоставления контроля качества Supply Chain Management может сформировать заказы по контролю качества для различных бизнес-процессов, событий и условий. Сопоставление может относиться к определенной номенклатуре, группе или ко всем продуктам.

Примеры использования управления качеством

Управление качеством гибкое и может быть реализована различными способами для соответствия требованиям определенных уровней операций цепочки снабжения. Следующие примеры иллюстрируют возможное использование этих функций.

• Автоматический запуск процесса контроля качества, основанный на предопределенных критериях (например, после регистрации на складе заказа на покупку от определенного поставщика).
• Блокировка запасов во время проверки для исключения использования неутвержденных запасов (полная блокировка количеств по заказу на покупку).
• Использование выборочного контроля номенклатур в рамках ассоциации качества для того, чтобы определить сумму текущих физических запасов, которые необходимо проверить. Выборочный контроль может быть основан на фиксированных количествах, на процентном объеме или на полном грузоместе.
• Создайте заказы для контроля качества для частичных приемок. Чтобы создать заказ для контроля качества, основанный на количестве, физически полученном с заказом, необходимо установить флажок На обновленное количество на странице Выборка элементов.
• Создание типов испытаний, которые включают минимальные, максимальные и целевые значения испытаний, и выполнение качественного или количественного тестирования с предопределенными результатами проверки.
• Указание допустимого уровня качества (AQL) для управления допусками измерения качества.
• Указание ресурсов, которые требуются для контрольной операции, например испытательный участок и инструменты для испытаний.

Примечание

Функция Управление качеством для складских процессов расширяет возможности управления качеством. При использовании этой функции см. раздел Управление качеством для складских процессов, чтобы просмотреть примеры работы модуля управления качеством, когда он включен.

Управление процессом управления качеством

Здесь перечислены некоторые способы управления процессом управления качеством:

• Создайте заказы для контроля качества, которые основаны на точка триггера, таких как «при поступлении продуктов» для входящих операций или «при комплектации продуктов» для исходящих операций.
• Документируйте результаты проверки и определите, соответствуют ли результаты заданным критериям проверки и AQL.
• Используйте управление документооборотом для подробных спецификаций продуктов и примечании, относящихся к пользователю в рамках отчетности во время процесса проверки.
• Поддерживайте несоответствующие продукты и сопоставляйте эти продукты с дополнительными сведениями по несоответствии для того, чтобы отслеживать исходную причину проблемы.
• Документируйте затраты на управление несоответствием. Эти затраты могут включать номенклатуры (такие как запасные части), разные расходы и часы в табеле учета рабочего времени, которые необходимы для исправления несоответствия.
• Планируйте процессы исправления ошибок путем корректировки обработки, связанной с заказами для контроля качества.

Проверка продукта и заказы для контроля качества

Тестирование продукта обычно называют контролем качества, сюда входит использование заказов для контроля качества. С помощью функций контроля качества можно выполнить следующие действия.

• Определить тесты, которые необходимо выполнить для проверки материала. К тестам относятся спецификации качества, применимые испытательные приборы, документы с описанием теста, план выборочного контроля и AQL.
• Создавать качественный заказ, в котором указываются тесты, проводимые для конкретного заказа (например, заказа на покупку или производственного заказа) или определенного количества складского запаса. Вы можете создать вручную качественный заказ или генерировать его автоматически на основании инструкций по обеспечению качества.
• Определять инструкции по обеспечению качества для каждого бизнес-процесса (относящихся к заказам на покупку, карантинным, производственным заказам и заказам на продажу) для автоматического создания заказа для контроля качества с указанием требований к тестированию для входящих или исходящих материалов.
• Регистрировать результаты тестирования для тестов, предусмотренных в заказе на контроль качества, проверять результаты тестов по AQL и распечатывать сертификат анализа с указанием результатов тестирования.

Несоответствие

Несоответствие описывает номенклатуру, имеющую проблемы качества. Процесс несоответствия позволяет создавать заказ на несоответствия, в котором указывается количество некондиционного материала, источник проблемы, тип проблемы и приводятся пояснения. Пользователь может определить классификацию типов проблем для упрощения анализа несоответствующих материалов. Вы можете также распечатать маркер несоответствия и отчет о несоответствии для того, чтобы обработать несоответствующий материал. Например, марке и отчет могут указывать на состояние Непригодно для использования или Ограниченное использование.

Следующая таблица содержит шесть типов несоответствий по умолчанию и описывает информацию, которую необходимо записать для каждого типа.

Тип несоответствия	Сведения об источнике
Клиент	Код счета клиента, номер заказа на продажу или номер лота проводки заказа на продажу. Например, несоответствие может быть связано с конкретной отгрузкой заказа на продажу или с откликом клиента на качество продукта.
Запрос на обслуживание	Код счета клиента, номер заказа на продажу или номер лота проводки заказа на продажу. Например, несоответствие может быть связано с конкретной отгрузкой заказа на продажу или с жалобой клиента на качество номенклатуры.
Поставщик	Код счета поставщика, номер заказа на покупку или номер лота проводки заказа на покупку. Например, несоответствие может быть связано с конкретным приходом покупки или с заботой поставщика о поставляемых им запчастях.
Производство	Номер производственного заказа или номер лота проводки производственного заказа. Например, несоответствие может быть связано с конкретным произведенным пакетом.
Внутренний	Номер заказа для контроля качества или номер лота проводки заказа для контроля качества. Например, несоответствие может быть связано с тестами, выполняемыми как часть заказа контроля качества, либо с заботой сотрудника о качестве продукта.
Производство сопутствующих продуктов	Несоответствие производственного заказа сопутствующего продукта, связанного с пакетной обработкой производственных заказов.

Несоответствия связаны с типом проблемы. Типы проблемы определены на странице Типы проблем, где вы определяете, какие типы проблем можно связать с каждым типом несоответствий. Например, типы проблем для несоответствия типа Запрос на обслуживание могут отражать классификацию жалоб клиентов, в то время как типы проблем для несоответствий типа Внутреннее могут представлять классификацию кодов дефекта.

При создании нового несоответствия вы выбираете тип несоответствия и тип проблемы. Состояние первоначального утверждения — Новое, которое представляет запрос для действия. Следующий шаг — изменить состояние утверждения на Одобрено или Отклонено, чтобы показать, что вы предпримите или не предпримете действие по несоответствию. Имеется также возможность закрыть несоответствие (установив отдельный флажок), чтобы указать, что его рассмотрение завершено, или вновь открыть несоответствие, чтобы указать, что требуется его дальнейшее рассмотрение.

Вы можете внести комментарии для несоответствия, приложив документ. Хорошая идея определить уникальный тип документа для несоответствий путем использования страницы Тип документа. После этого можно использовать страницу Настройка отчетов для определения, должны ли комментарии для этого типа документа быть напечатаны на отчете о несоответствии и маркере несоответствия. Отчет несоответствия и маркер несоответствия могут использоваться для помощи в обработке материала. Вы можете выборочно создавать отчеты и маркеры на основе критериев выбора, связанных с несоответствием. Эти критерии включают номер несоответствия, номенклатуру, клиента, поставщика и статус.

Отчет о несоответствии содержит номер несоответствия, номенклатуру и тип проблемы. В зависимости от политики настройки отчетов отчет может также содержать связанные примечания о несоответствии. Маркер несоответствия содержит аналогичные сведения и также включает зону и тип карантина (такие как ограниченное использование относительно непригодного), назначенные для несоответствия, чтобы вести обработку отбракованного материала.

Утвержденное несоответствие

Имеется дополнительная возможность определить одну или несколько связанных операций для утвержденного несоответствия. Связанная операция описывает работу, которая должна быть выполнена, и содержит список определенных вами операций контроля качества и описательный текст о причине этой работы. После определения операции имеется дополнительная возможность определить накладные расходы, номенклатуры и часы трудозатрат для табеля учета рабочего времени, которые требуются для выполнения этой работы. Рассчитанные затраты показываются для связанной операции, а общая сумма рассчитанных затрат показывается для несоответствия. Рассчитанные затраты и соответствующие подробности (о номенклатурах, часах трудозатрат и накладных расходах) представляют ссылочные сведения, которые используются только в пределах функции управления качеством.

Имеется дополнительная возможность создать заказ контроля качества из несоответствия, сначала выполнив запрос по заказам контроля качества, а затем создав новый заказ контроля качества. Например, заказ на контроль качества может указывать на необходимость проверки (или повторной проверки) отбракованного материала. Вновь созданный заказ на контроль качества содержит связь с источником несоответствия.

Имеется дополнительная возможность связать одно несоответствие с другим, либо создать новое несоответствие из существующего. Например, связь может отражать взаимосвязь между проблемами качества.

Обработка коррекции

На странице Коррекции можно создать список несоответствий, которые необходимо исправить. Каждая номенклатура коррекции связана с типом диагностики, который позволил выявить проблему. Страница Коррекции также содержит информацию о том, кто должен выполнить действие коррекции и когда. Вы можете описать сведения о проблеме и корректирующее действие, которое необходимо, приложив документ к коррекции. После того как был несоответствие было определено или исправлено, вы «закрываете» корректируемую номенклатуру, выбирая параметр Завершено. Вы можете также указать, что решение было краткосрочным.

Хорошая идея определить уникальный тип документа для коррекций путем использования страницы Тип документа. После этого можно использовать страницу Настройка отчетов для определения, должны ли комментарии для этого типа документа быть напечатаны на отчете о коррекции. Напечатанный отчет о коррекции содержит информацию о несоответствии и связанных с ним примечаниях. Отчет также включает данные по коррекции, такие как тип диагностики и связанные примечания коррекции.

Дополнительные ресурсы

НОУ ИНТУИТ | Процессы управления информационными технологиями

Форма обучения:

дистанционная

Стоимость самостоятельного обучения:

бесплатно

Доступ:

свободный

Документ об окончании:

Уровень:

Для всех

Длительность:

13:37:00

Выпускников:

227

Качество курса:

4.30 | 4.20

Рассматриваются основные процессные модели и методики, связанные с управлением ИТ, появившиеся в последние годы. Основное внимание уделяется анализу их взаимосвязей и выявлению общих концепций и подходов. Изложение в большой степени базируется на оригинальных материалах, не переведенных на русский язык.

Этот курс о том, как организовать управление информационными технологиями на основе лучших мировых практик. Он не дает ответов на все возможные вопросы, но предлагает использовать единый методический подход, который часто помогает найти необходимые ответы. Этот подход — использование эталонных процессных моделей, представленных в распространенных методических руководствах, справочниках и стандартах.

Дополнительные курсы

 

2 часа 30 минут

—

Процессный подход к управлению ИТ. Эталонные модели

Излагаются основы процессного подхода к управлению ИТ, в основе которого лежит понятие цепи добавленной стоимости М. Портера. Ставится задача организации эффективного управления ИТ на основе лучших практик. Обсуждается роль стандартов в области ИТ.

—

Традиционные ИТ-стандарты. ГОСТ 34

Рассматривается один из самых распространенных в нашей стране стандартов в области ИТ — ГОСТ 34. Анализируются отдельные стандарты, входящие в ГОСТ 34.

—

Процессные стандарты. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12

Изучается один из наиболее распространенных и широко признанных процессных стандартов — ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207, заложивший основы целого ряда дальнейших работ в области управления ИТ.

—

Внедрение ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207

Логическое продолжение предыдущей лекции. Детально рассматривается проблема практического применения ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 в организациях и проектах. В связи с этим изучаются стандарты ГОСТ Р ИСО/МЭК 15271 и ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326.

—

Конструирование процессов. Стандарт IEEE 1074

Рассматривается оригинальный подход к конструированию процессов проекта, отличный от подхода ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 и рассчитанный на непосредственное практическое применение.

—

Развитие модели процессов жизненного цикла. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288

Рассматривается обобщение процессной модели жизненного цикла (стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288), охватывающее новые области деятельности предприятия. Детально изучаются принципы построения процессной модели стандарта, отличие их от принципов, положенных в основу ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. Кратко рассматривается методическое руководство SWEBOK как сводный источник информации о процессных стандартах.

—

Зрелость проектных организаций. Методология CMM

Подробно изучается круг идей, лежащих в основе, самой, вероятно, известной методологии улучшения процессов разработки программного обеспечения — СММ. Анализируется логика и структура СММ. Показывается связь СММ с изученными ранее процессными моделями.

—

Практическое использование CMM. Проект SPICE

Анализируется независимый от SEI опыт применения подхода CMM для оценки развитости процессов (проект SPICE). Подробно изучается логика SPICE, структура процессной модели, подход к выполнению оценки и улучшению процессов, которые составили в будущем стандарт ISO IEC TR 15504 (ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504).

—

Концептуальная модель CMMI

Рассматривается развитие методологии CMM, предпринятое SEI-методология CMMI .Подробно рассматривается круг идей, положенных в основу ядра CMMI — Концептуальной модели CMMI. Анализируются общие черты и расхождения между CMMI, CMM и SPICE.

—

Процессы управления ИТ-услугами и библиотека ITIL

Анализируется подход к управлению ИТ, основанный на понятии услуги. Определяются процессы оказания услуг. Рассматривается наиболее известная модель процессов управления услугами — библиотека ITIL. Показываются принципиальные различия версий 2 и 3 библиотеки.

—

Библиотека ITIL. Проектирование услуг

Рассматривается книга «Проектирование услуг» из библиотеки ITIL v.3. Детально обсуждаются роль Каталога услуг и процесс «Управление каталогом услуг, тесно связанный с рассмотренным в предыдущей лекции процессом «Управление портфелем услуг».

—

Управление услугами в ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000

Изучается окончательный проект российского стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000, представляющего собой официальный перевод стандарта ISO/IEC 20000, который стал первым официальным международным стандартом по управлению ИТ-услугами. Рассматривается связь стандарта с методологией управления услугами, представленной ITIL.

—

COBIT и связанные методики

Изучается методология COBIT, претендующая на полное и интегрированное представление современных подходов к управлению ИТ. Излагается процессная модель COBIT, анализируется модель зрелости, принятая в COBIT. Детально рассматривается один из процессов модели. Проводится анализ достоинств и недостатков COBIT.

—

Управление инвестициями в ИТ. Val IT

Изучается методология Val IT, представляющая комплексный подход к управлению инвестициями в ИТ. Рассматривается процессная модель Val IT, анализируется модель зрелости, принятая в Val IT. Детально рассматривается один из процессов модели. Проводится сравнение модели Val IT с моделью COBIT.

—

Управление рисками в ИТ. Risk IT

Изучается методология Risk IT, представляющая целостный взгляд на управление ИТ-рисками. Кратко рассматривается процессная модель Risk IT, анализируется модель зрелости, принятая в Risk IT. Проводится сравнение модели Risk IT с моделями Val IT и COBIT, а также с подходом к управлению рисками, принятым в стандарте ISO 31000.

—

Аутсорсинг процессов управления ИТ

Рассматривается задача практического применения процессного подхода к формированию схем ИТ-аутсорсинга и выбору аутсорсера. Приводится высокоуровневая структура аутсорсингового контракта и пример схемы аутсорсинга. Обсуждаются риски ИТ-аутсорсинга.

—

Насколько совершенны процессы управления персоналом в российских компаниях

Компании SAP CIS и «Экопси консалтинг» недавно выяснили, насколько автоматизировано управление персоналом на 350 российских предприятиях и насколько степень автоматизации зависит от зрелости процессов управления персоналом. Оказалось, что лучше всего автоматизированы не самые зрелые процессы и наоборот – наиболее зрелые процессы недостаточно автоматизированы.

В целом более половины опрошенных компаний (57%) частично автоматизировали HR-процессы и по-прежнему ведут бумажное кадровое делопроизводство, у 28% они вообще не автоматизированы. Полная автоматизация HR, в том числе с помощью интегрированных информационных систем, наблюдается лишь у 15% компаний.

Зрелость процессов в целом опережает автоматизацию. У 7% процессы управления персоналом организованы с учетом потребностей, результатов и потенциала сотрудников (высший уровень зрелости), у 34% респондентов процессы основаны на универсальных процедурах, в 48% компаний процессы управления персоналом запускаются по инициативе руководителей (которым, например, нужно набрать сотрудников в отдел, повысить работника в должности или премировать), а в 11% компаний процессы вообще не организованы толком.

Хороши во всем

В Сбербанке автоматизация HR-процессов началась задолго до пандемии. Еще в 2018 г. банк совместно с SAP внедрил облачную систему управления талантами SAP SuccessFactors, что позволило интегрировать все элементы HR-цикла – от подбора до удержания персонала, рассказывает представитель Сбербанка. По его словам, банк автоматизировал все ключевые элементы HR-цикла, еще раньше были отлажены и автоматизированы кадровое администрирование, управление компенсациями и льготами, постановка целей и оценка эффективности. Сейчас системой пользуются все 270 000 сотрудников банка и несколько дочерних компаний группы.

У банков, IT- и телекоммуникационных компаний выручка непосредственно зависит от навыков и компетенций сотрудников. Все они работают на высококонкурентных рынках и в наибольшей степени заинтересованы в совершенствовании и автоматизации HR-процессов, так как это позволяет привлекать лучших специалистов, эффективнее их обучать и удерживать, рассказывает Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CIS. Гораздо меньше улучшение и автоматизация процессов управления персоналом нужны монополистам (например, в секторе энергетики) и компаниям, где традиционно привыкли удерживать сотрудников зарплатами и льготами (как, например, в нефтегазовом секторе), замечает эксперт.

По данным исследования, лучше всего HR-процессы развиты у банков, производителей потребительских товаров и в сфере услуг, они же лидируют и по автоматизации управления персоналом. 

Однако у чемпиона по уровню автоматизации – телекоммуникационной отрасли зрелость HR-процессов не лучше, чем у других отраслей. По мнению Григория Финкельштейна, партнера компании «Экопси консалтинг» и одного из авторов исследования, телекоммуникационные компании – исключение из правила, они изначально были нацелены на цифровизацию и начали ее еще до того, как их HR-процессы полностью созрели. 

Hе дошла очередь

Автоматизация подразумевает упорядочивание процессов, но в большинстве российских компаний эти процессы до сих пор не отлажены и не прозрачны, их трудно завести в компьютер, говорит Соломатина. Если в компании HR-процессы незрелы и служба персонала не справляется с валом бумажных документов, перевод этой путаницы в цифру полезного эффекта не даст, соглашается Финкельштейн.

Производственные предприятия сталкиваются со сложностями, когда внедряют информационные системы управления на разных площадках, рассказывает Дмитрий Городецкий, в недавнем прошлом директор по экономике и организации труда Evraz. По его словам, разные цеха автоматизированы не одинаково хорошо и это накладывает ограничения на совершенствование HR-процессов. По его словам, в этом году Evraz внедрил автоматизированный  сбор  HR-показателей для 150 цехов: теперь у начальника каждого цеха есть автоматически формируемая панель с девятью показателями, в том числе, скоростью заполнения вакансий, количеством больничных дней, показателями эффективности персонала, производительностью труда. Эта информация позволяет начальникам цехов быстрее принимать кадровые решения. Однако, замечает Городецкий, прежде чем автоматизировать на производстве управление персоналом, сначала часто приходится автоматизировать само производство и вложить в это не один миллион долларов. 

Процессы управления персоналом компании обычно автоматизируют в последнюю очередь – после маркетинга или продаж, говорит Соломатина. 

Что говорят компании? В банке ВТБ система управления персоналом (в 2019 г. стартовал проект единой автоматизированной системы управления персоналом банка) позволила ускорить расчеты заработной платы в 5 раз и обеспечила мгновенный доступ к данным в режиме реального времени, рассказывает представитель банка. По его словам, плановый экономический эффект от использования системы в разы превысит расходы на ее внедрение.

А в розничной сети «Декатлон» HR-платформа «Енисей» на базе SF SAP была внедрена в 2018 г. С ней интегрированы другие сервисы: «Контур», система электронного документооборота «Диадок», система подбора персонала Skillaz и др. Сеть в результате автоматизировала все кадровые процессы: расчет и пересмотр зарплаты, подбор персонала, адаптацию и интеграцию новых сотрудников, онлайн-обучение, оценку персонала, управление кадровым резервом и отчетность, рассказывает представитель сети. По его словам, проект «Енисей» был закончен за девять месяцев и в 3 раза снизил затраты на HR-процессы: на 50% снизилось время, которое сотрудники тратили на бумажную работу, снизился риск ошибок, все процессы стали полностью прозрачны для каждого сотрудника. Доступ к платформе получили 2700 сотрудников компании из любой точки России.

Трудный карьерный рост 

Согласно исследованию, наиболее зрелый HR-процесс в российских компаниях – управление эффективностью, почти половина компаний используют KPI или управление по целям (МВО). 

А самый автоматизированный – обучение. Он целиком автоматизирован у трети опрошенных компаний. Дистанционное обучение — это то, что несет наиболее очевидный экономический эффект, поэтому в том или ином виде его внедрили очень многие. Если дистанционное обучение внедрено, то планирование обучения тоже несложно автоматизировать, даже не меняя суть процесса,  замечает Финкельштейн. 

По данным исследования, наименее зрелый HR-процесс – управление карьерой. Он же и хуже всего автоматизирован (у 63% компаний этот процесс вообще не существует в цифровой форме).

Вопросы карьерного роста сотрудников для отделов персонала самые сложные, надо не только вовремя предложить человеку должность, но понимать, годится ли кандидат на эту должность, какие навыки и компетенции ему необходимы, в какой именно подготовке для занятия должности он нуждается, говорит Соломатина. По ее словам, для этого в компании должен быть создан конструктор должностей, т. е. классификация компетенций, навыков, уровней и дургих атрибутов должностей. подробный перечень всех должностных обязанностей и классификация должностей. Если такая архитектура должностей имеется, процесс управления карьерой можно оцифровать. Но в большинстве российских компаний такого конструктора должностей нет .

Компании не развивают процессы управления карьерой, когда персонал не слишком заинтересован в продвижении по службе, рассказывает Городецкий. Он говорит, что недавно в Evraz проанализировали рост дохода по грейдам должностей на предприятиях компании. Обнаружилось, что зарплаты сотрудников от нижнего уровня линейных руководителей растут медленнее, чем на рынке труда. В результате люди не хотят развиваться и расти в должности. Чтобы сотрудники были заинтересованы, надо увеличить зарплатный разрыв между грейдами. Фонд оплаты труда в Evraz cоставляет около $1 млрд. в год, увеличение зарплатного разрыва между грейдами может обойтись компании в $100 млн, говорит Городецкий.

Из восьми компаний, опрошенных «Ведомостями», лишь три упомянули, что их информационные системы следят за карьерой сотрудников – Сбербанк, «Мегафон» и «Фосагро». Представитель Сбербанка рассказал, что, внедрив интегрированную систему управления талантами, банк в этом году добавил несколько функций, которые позволили сотрудникам планировать карьеру и развивать компетенции и навыки, которые необходимы для выбранной ими карьерной траектории, а также искать открывающиеся вакансии на выбранную роль. В «Мегафоне» 90% сотрудников пользуются платформой SFera и корпоративным порталом Jam, и в блоке развития проводится оценка персонала, формируются индивидуальные планы развития. Руководитель видит движение сотрудника по вертикальному карьерному или горизонтальному профессиональному треку, говорит представитель компании. В «Фосагро» на стадии проекта запуск единого личного кабинета, с помощью которого сотрудники смогут учиться, участвовать в программе кадрового резерва, обмениваться знаниями с коллегами и проходить в онлайн-режиме оценку, уверяет представитель компании.

Только расчет зарплат

Слабо автоматизированы в российских компаниях и процессы оплаты труда, выяснили авторы исследования. В 90% компаний автоматизированы только функции начисления зарплаты, но не управление вознаграждениями сотрудников как таковое. Городецкий из Evraz говорит, что система оплаты труда включает множество сложных элементов – премии, бонусы, надбавки (которые в каждом подразделении и на каждом производстве свои). Все эти данные собираются из разных источников и разных регионов, ввод их в систему трудоемок. По его словам, Evraz сейчас переходит на единую систему окладов и премий, ее легче автоматизировать. 

Финкельштейн утверждает, что компании часто не автоматизируют систему вознаграждений, потому что не заинтересованы в ее полной прозрачности: им не хочется объяснять, по каким соображениям одному сотруднику увеличивают зарплату на 5%, а другому – на 10%. 

По этой же причине плохо автоматизировано управление эффективностью (хотя этот HR-процесс самый зрелый). Расчетные системы, куда вводят KPI, есть, а обратная связь с сотрудниками в информационных системах отсутствует, объясняет Финкельштейн. По его мнению, так происходит потому, что в российских компаниях нет корпоративной культуры правил – господствует культура силы, которая строится на решениях отдельных руководителей, а не на создании единых для всех правил.

У трети компаний процессы подбора персонала не автоматизированы вообще, а у 49% – лишь частично. У многих опрошенных компаний персонал сосредоточен на одном заводе в одном городе, объясняет Финкельштейн. Поскольку эти города небольшие и высокая доля их населения работает на градобразующем предприятии, автоматизация рекрутинга не нужна. 

Две компании рассказали «Ведомостям» о том, что внедрили или внедряют информационные системы для подбора персонала. ВТБ сейчас занимается автоматизацией и роботизацией массового подбора в региональной сети при помощи системы Skillaz, рассказал представитель банка. По его словам, за 11 месяцев 2020 г. робот отобрал более 2800 человек. А в следующем году банк планирует довести общее количество нанятых таким образом сотрудников до 5000 человек.

Систему автоматизированного найма персонала внедрила в начале декабря и сеть «Декатлон», говорит представитель спортивной сети. По его словам, вопрос об автоматизации процессов найма в компании стоит очень остро, поскольку у «Декатлона» нет отдела по найму или штатных рекрутеров, каждый менеджер самостоятельно набирает себе команду и сам принимает решения, с кем работать, а с кем нет. Процесс получается сложный и компания давно хотела сократить время подбора персонала и повысить эффективность, объясняет представитель сети.

Эффект пандемии

Кризис, вызванный пандемией, ухудшил положение на рынке 30% опрошенных компаний: авторы исследования указывают, что это произошло не только из-за объективных внешних трудностей, но и из-за несовершенства системы управления в этих организациях. 53% компаний, напротив, сочли кризис новым поводом для улучшения системы управления и дальнейшей автоматизации.

«Ростелеком» в 2020 г. занимался автоматизацией HR-процессов для поддержки перевода сотрудников компании на дистанционный формат. Нужно было обеспечить качество процессов на удаленке, в том числе электронного документооборота, рассказывает представитель компании. По его словам, одним из наиболее востребованных инструментов стал сервис прогноза увольнений сотрудников по собственному желанию. С помощью технологии искусственного интеллекта он определяет сотрудников, попадающих в зону риска, и факторы, влияющие на прогноз.

А «Фосагро» роботизировала процесс оформления дистанционной работы, в частности обработку списков работников, создание назначений, формирование и распечатки форм документов, говорит представитель компании. По его словам, это значительно сократило время на оформление операций и снизило затраты на оплату сверхурочных работ и работы в выходной день.

Процессное управление: что это на самом деле означает?

Спросите старших специалистов по BPM, что означает «процессное управление», и вы получите множество ответов.

«Это становится смирительной рубашкой, препятствующей совершенствованию и инновациям».

«Большинство организаций не понимают процессного управления… они подходят к нему в вакууме, не имея связи с наиболее важными целями компании и другими ключевыми практиками, поддерживающими стратегию компании.”

Тем не менее, те же самые эксперты озвучивают общие нити согласия.

Управление процессами составляет около:

1. Управление, мониторинг и корректировка процессов на основе событий, триггеров и показателей эффективности таким образом, чтобы они соответствовали целям, методам и стратегии организации
2. Сосредоточение внимания на организационных процессах, а не на племенных знаниях сотрудников
3. Создание и поддержка методологии, обеспечивающей повторяемость результатов

Процессное управление — это динамическое занятие, образ мышления, требующий дисциплины и гибкости.

Когда организация стремится к управлению по процессам, она не только определила свои основные процессы, но и измерила входы, выходы и результаты своих процессов. Организация дисциплинирована в постоянном и последовательном использовании данных для определения того, где и когда необходимо изменение процесса и повторная калибровка.

Гибкая организация изучает свои процессы и вносит (или не вносит) изменения на основании того, что указывают данные, вместо того, чтобы полагаться на анекдотические или «разовые» инциденты.

Обсуждение ниже описывает реальный и достаточно простой рабочий пример управления по процессам.

Джон — новый владелец бизнеса по продаже торговых автоматов. Компания Acme Vending, Inc. была основана ее первоначальным владельцем в начале 70-х годов. Компания начала с трех торговых автоматов. В последующие годы Acme превратилась в организацию с более чем сотней торговых автоматов, расположенных в офисах, прачечных, стоянках для грузовиков и общественных местах отдыха.

Серия событий с одним из торговых автоматов на остановках грузовиков побуждает Джона глубже задуматься о своем новом бизнесе.Каждый понедельник утром водитель объезжает разные стоянки грузовиков, чтобы заполнить торговые автоматы. После того, как водитель завершил свой круг, она замечает, что две машины полностью пусты, четыре из них частично заполнены и две выглядят нетронутыми. По просьбе Джона она сообщает диспетчеру маршрута и расписания.

Текущий процесс планирования позволяет пополнять запасы этих торговых автоматов для остановок грузовиков только по понедельникам. Далее маршруты водителей заданы и не меняются уже много лет.Очевидно, что изменения необходимо внести, но без дополнительных данных Джон мог бы вносить изменения, которые не подходят ни его клиентам — остановкам грузовиков и их клиентам, ни его водителю.

Джон, не желая «оставлять доход на столе», принимает два первоначальных решения. Во-первых, он инструктирует администратора компании звонить менеджерам этих стоянок грузовиков каждый день в полдень, чтобы узнать о состоянии запасов в торговом автомате. Во-вторых, он приказывает водителю взять половину запасов из «нетронутых» торговых автоматов и переместить их в пустые.

После двухмесячного сбора данных Джон вносит изменения. Он изменяет маршрут водителя так, чтобы она сначала посещала «нетронутые» торговые автоматы, а затем — частично заполненные, а пустые автоматы — в последнюю очередь по понедельникам.

Затем он реорганизует маршруты двух других водителей таким образом, чтобы они посещали стоянку для грузовиков с «пустыми» машинами в среду утром и после обеда в пятницу. Кроме того, он говорит секретарю компании, что он и она будут ежедневно обзванивать все предприятия, у которых есть торговые автоматы, для получения информации о поставках.

Он разрабатывает таблицу учета для хранения данных, которые собирает он и администратор. Он кладет карту на стену в своем офисе, на которой отмечены все его торговые автоматы. Он также использует ежедневные звонки, чтобы улучшить свои отношения со всеми своими клиентами, и наставляет своего администратора делать то же самое.

После года сбора данных Джон начинает замечать закономерности и понимает, что ему необходимо снова реорганизовать все маршруты движения и операции по пополнению запасов.Кроме того, он признает, что первоначальные модели покупок, которые он заметил, могут измениться. В результате Джон решает, что он и администратор будут продолжать звонить и собирать данные.

Джон управляет своим бизнесом по продаже торговых автоматов по процессам, так как он:

1. Управляет, отслеживает и корректирует маршруты и расписание водителей на основе реальных данных, которые собираются своевременно. Тем самым Джон демонстрирует клиентам Acme, что переход к его новому владельцу предоставит им более качественное обслуживание, чем раньше.Кроме того, он повышает лояльность своих клиентов к Acme.
2. Сосредоточен на данных, связанных с процессами, а не на знаниях о племени сотрудников Acme.
3. Создает и поддерживает свою методологию сбора данных о расходных материалах для торговых автоматов, которые позволяют ему гарантировать, что его клиенты постоянно поставляют торговые автоматы в свои места.

Джон придерживается дисциплины при использовании данных и их сборе. Он позволяет данным направлять его в принятии решений, поэтому он гибко подходит к изменениям процесса.В результате Acme превратилась в динамичную и новаторскую организацию, которая снова растет, потому что не страдает от разрозненного мышления или «смирительной рубашки».

Любая организация, будь то подразделение крупной транснациональной корпорации или подразделение средней некоммерческой или коммерческой организации, может применять тот же самый образ мышления, основанный на дисциплине и гибкости — управление по процессам. Все, что требуется, — это коллективная воля для определения процессов, сбора данных и внесения соответствующих корректировок.

Процесс управления изменениями

Трехэтапный процесс Prosci, разработанный для использования с организационными изменениями, представляет собой структурированный, повторяемый и адаптируемый подход к управлению изменениями с точки зрения людей.

Эта простая для понимания и практичная структура служит важным связующим звеном между индивидуальным управлением изменениями и организационными изменениями, позволяя практикам использовать и масштабировать действия по управлению изменениями, которые помогают затронутым людям продвигаться в процессе перехода.

Трехфазный процесс Prosci

Являясь ключевым компонентом общей методологии Prosci, трехэтапный процесс Prosci направляет практиков через важные шаги, которые необходимо предпринять, и действия, которые необходимо выполнить в ходе проектов и инициатив для достижения успеха в изменениях.

Каждый этап заканчивается ключевым результатом, позволяющим упаковать всю работу на конкретном этапе и передать ее другим. Это увеличивает понимание и приверженность процессу управления изменениями, обеспечивая при этом согласованность между вашими заинтересованными сторонами.Каждый результат является гибким, настраиваемым и масштабируемым, чтобы соответствовать вашему уникальному проекту и организации.

Обзор каждой фазы трехфазного процесса Prosci приводится ниже.

Этап 1 — Подготовка подхода

На этом начальном этапе специалисты-практики подготавливают подход к управлению изменениями, который будет применяться на трех этапах:

• Определите успех — Чего мы пытаемся достичь?
• Define Impact — Кто должен выполнять свою работу по-другому и как?
• Define Approach — Что нужно для достижения успеха?

Общая цель этого начального этапа состоит в том, чтобы позиционировать изменение для достижения успеха путем разработки индивидуальной масштабной стратегии управления изменениями наряду с необходимыми спонсорством и приверженностью.На этом этапе критически важно заручиться поддержкой основного спонсора и основных заинтересованных сторон. Без своевременного принятия обязательств необходимая поддержка может никогда не материализоваться, что значительно ставит под угрозу успех.

Конечным результатом для Фаза 1 — Подготовка подхода является Стратегия управления изменениями, и она служит информационным источником для действий в Фазе 2 — Управление изменениями .

Этап 2 — Управление изменениями

На этом этапе практикующие специалисты разрабатывают конкретные планы по перемещению затронутых лиц и организации через переходный период ADKAR и учатся измерять, отслеживать и адаптировать производительность.Это самый продолжительный этап по времени и наиболее заметный для организации и затронутых лиц.

Основная часть работы группы управления изменениями выполняется на этапах этой центральной фазы:

• Планируйте и действуйте — Что мы будем делать, чтобы готовить, оснащать и поддерживать людей?
• Track Performance — Как у нас дела?
• Адаптировать действия — Какие корректировки нам нужно внести?

Цель состоит в том, чтобы дать возможность пострадавшим лицам и группам принять инициативу или проектные решения.Чтобы добиться желаемого принятия и использования, специалист по изменениям разрабатывает набор планов, которые будут перемещать отдельных лиц и организацию через их переход к ADKAR.

Требуемые планы управления изменениями зависят от вашей уникальной организации, проекта или инициативы. Этап 2 — Управление изменениями завершается выпуском Общего плана управления изменениями.

Этап 3 — Устойчивые результаты

На этой заключительной фазе трехэтапного процесса Prosci организация достигает преимуществ проекта и сосредотачивается на поддержании результатов.Ключевые мероприятия проходят в три этапа:

• Обзор производительности — Итак, где мы?
• Activate Sustainment — Что нужно для того, чтобы изменения закрепились?
• Передача права собственности — Кто возьмет на себя ответственность и обеспечит достижение результатов?

Целью этого этапа является достижение желаемых результатов проекта или инициативы путем обеспечения принятия, а затем оснащения организации для поддержки принятых изменений с течением времени.

После оценки выполнения на каждом уровне производительности, Этап 3 — Устойчивые результаты завершается празднованием успехов и последующей передачей ответственности за долгосрочную деятельность по обеспечению устойчивости соответствующим членам операционной группы.

Результатом Этап 3 — Устойчивые результаты — Завершение управления изменениями, которое завершает формальные усилия по управлению изменениями в рамках инициативы.

Структурированный, повторяемый и адаптируемый

Являясь ключевой частью методологии Prosci, трехэтапный процесс Prosci позволяет практикам формулировать и настраивать подход к своим проектам и инициативам по управлению изменениями. Он адаптируется по дизайну, легко масштабируется и логично работает. Проходя через каждый из этапов и применяя правильные процессы и инструменты, трехфазный процесс Prosci устанавливает процесс для действий и действий, которые помогут вам добиться успеха в изменениях в вашей организации.

процессов управления ИТ

процессов управления ИТ

INSS737 — Управление информационными системами — осень 2000 г.

Процессы управления ИТ

---

Конспект лекций

Процессы управления ИТ относятся к планированию, контролю управления, управлению партнерскими отношениями и управлению проектами ИТ-деятельности. В этом классе мы концентрируемся на планировании и управлении, а следующие два собрания класса будут посвящены управлению партнерскими отношениями и управлению проектами.Мы начнем с изучения концепций управленческого контроля, а затем обсудим планирование.

Управленческий контроль включает в себя как планирование, так и контроль ИТ-деятельности на период от одного до двух лет. Это связующее звено между стратегическим планированием и операциями. См. Рисунок 1 для представления иерархии планирования и взаимодействия между различными уровнями планирования. Все управленческие решения по контролю обусловлены долгосрочным распределением ресурсов, определяемым на стратегическом уровне, и будут ограничивать ресурсы, которые будут доступны для планирования и контроля операций.Цели для управленческий контроль устанавливается в стратегическом плане, а операционные цели решаются в процессе управленческого контроля. Управленческий контроль играет жизненно важную роль в переводе стратегий в действия, операции.

Также важна архитектура управленческого контроля, то есть тип центра ответственности, который выбран для ИТ. См. Рисунок 2 для различных архитектур. В основе этого решения лежит понятие трансфертной цены, какие ИТ-услуги и технологии должны стоить пользователям.В литературе и практике по ИТ признаются две основные архитектуры: ИТ как центр затрат или центр доходов . В качестве центра расходов ИТ можно рассматривать как накладные расходы (никакие расходы не взимаются с любого пользователя, это общие административные расходы) или как центр обслуживания (пользователи оплачивают часть операций. и используемые услуги разработки). В качестве центра дохода ИТ можно рассматривать как центр прибыли (затраты плюс маржа) или центр инвестиций (затраты плюс амортизация, НИОКР и т. Д.).Компании, которые принимают концепцию центра дохода, обычно создают дочернюю ИТ-компанию, которая продает избыточную мощность другим предприятиям, а также позволяет пользователям покупать ИТ-услуги у сторонних служб, если цены на внутренние ИТ выше, чем на аутсорсинг. Подробнее читайте на страницах учебника 425-432.

Составление бюджета для ИТ — еще один важный компонент управленческого контроля. Бюджет ИТ рос в последнее десятилетие примерно на 4% в год, см. Диаграмму 3, включая годы рецессии.За последние три года рост увеличился до 7-8%. год. Такое распределение ИТ-бюджета было довольно стабильным, как показано на рисунке 4, с постоянной тенденцией к снижению расходов на оборудование и увеличению расходов на персонал, программное обеспечение, данные и голосовую связь. Хотя в последнее время (в прошлом году или около того) расходы на оборудование увеличились больше, чем другие. Посмотрите, что ИТ-директора планируют делать после «черной дыры» расходов на 2000 год. Сегодня на ИТ приходится почти половина всех инвестиций в бизнес.Для тех, кто не знакомы, основные концепции бюджета таковы:

• Модели принятия решений : инкрементальные (прошлогодний бюджет плюс положительное или отрицательное приращение), с нулевой базой или рациональные (ежегодно обосновывать все расходы), гибкая (в процентах от дохода или других расходов). Многие организации используют сочетание этих методов. Например, если рассматривать все бюджеты как дополнительные, но требовать определенного количества отделы, подразделения для обоснования всех своих расходов в разные годы.Гибкие бюджеты важны при прогнозировании в некоторые виды деловой активности нестабильны.
• Действия по сравнению с программами : бюджеты могут быть подготовлены по видам деятельности (оборудование, программное обеспечение, персонал и т. Д.) Или программам (заказ система ввода, служба поддержки клиентов, CAD / CAM и т. д.). Действия или «позиции» важно знать, в каких ресурсах расходы бюджета идут. Программы важны для измерения добавленной стоимости бюджетных расходов к общему объему бизнес-продукт или услуга.
• Капитал в сравнении с операциями : есть два разных бюджета — капитальные затраты и операционные расходы. В Бюджет капитальных затрат является частью процесса стратегического планирования, а бюджет операционных расходов — частью процесс управленческого контроля. Капитальные затраты влияют на операции косвенно через амортизацию.
• Бюджетный цикл : бюджеты — это ежегодные исполнения, с последними оценками на текущий год, предлагаемый бюджет на следующий год, и оценки еще на один или два года после следующего года.Бюджетный процесс начинается с публикации предположений (инфляция, рост и т. д.) и цели. При подходе сверху вниз за ним следуют бюджеты высокого уровня, которые, в свою очередь, с разбивкой по отраслевым, ведомственным бюджетам. При восходящем подходе за ним следуют ведомственные, дивизионные бюджеты, которые объединены в бюджеты высокого уровня. И то, и другое заканчивается обзором, модификацией и утверждением высшим руководством. бюджета высокого уровня и некоторых специально отобранных бюджетов отделов, ведомств.
• Бюджетное программное обеспечение : программное обеспечение для создания бюджетов существует давно (IBM Budplan был представлен еще 1969), но вы можете рассчитывать на ИТ-руководителей, которые все еще делают это с помощью калькуляторов или электронных таблиц.

ИТ-планирование следует трем основным подходам: (а) планирование ресурсов, (б) системное планирование и (в) бизнес-план. У нас есть уже обсуждался основной инструмент планирования ресурсов — информационная архитектура на предыдущем занятии. Системное планирование направлено на сначала определите, какие системы необходимо разработать, а затем выделите необходимые ресурсы.IBM Business System Planning (BSP) был исходной методологией, представляющей этот тип планирования. Оба предполагают, что ИТ-планирование осуществляется независимо от бизнес-плана организации, который может существовать, а может и не существовать. Подход бизнес-плана предполагает, что ИТ являются частью общего процесса бизнес-плана организации, как мы обсуждали на первых четырех классных встречах этого курса. Мы должны подумайте, на какой стадии технологической кривой находится организация — инициации, заражении или контроле, как предлагает Нолан.У нас могут быть разные информационные технологии, которые находятся на разных стадиях развития, например Интернет и платежная ведомость. Таким образом, то, что подходит для одной технологии, может не подходить для другой. Кроме того, организации или части одной и той же организации могут находиться в разных квадрантах стратегической сети ИТ. Прочтите страницы 437-449 учебника, особенно таблицу 10-1, чтобы разграничить то, что необходимо с точки зрения планирования для «поддержки» и «стратегических» компаний, и не забывайте, что ИТ-планирование является одним из основных ключевых вопросов для ИТ-директоров. , как мы видели на нашем втором собрании класса.

Инструкции по корпусу

Мы будем использовать стандартную структуру для анализа случая: (а) в чем проблема, (б) каковы альтернативы и (в) каковы рекомендации, как мы делали раньше. Мы обсудим дело www.springs.com в Интернете и в классе.

1. В чем проблема?

Почему это проблема? Есть ли какое-то решение? Если это проблема, каковы плюсы и минусы, которые делают ее проблемой?

2.Какие есть альтернативы?

Что можно сделать? Всегда есть альтернатива , ничего не делать . Если бы все прошло хорошо (радужный сценарий), что бы мы хотели делать? Если все пошло не так (сценарий конца света), что нам делать? Что мы можем сделать между розовым и розовым? Сценарии судного дня? Каковы плюсы и минусы каждой альтернативы? Обязательно перечисляйте не только альтернативы, но и плюсы и минусы.

3. Что вы порекомендуете?

По каким критериям выбрать наиболее подходящую альтернативу в данном случае? Почему вы рекомендуете одну альтернативу по сравнению с другими? Насколько эта альтернатива удовлетворяет вашим критериям? Как реализовать выбранную вами альтернативу?

Что такое процессы управления проектами?

Будь то строительство здания, запуск приложения или развертывание маркетинговой кампании, для реализации каждого проекта требуется ряд процессов.Эти процессы довольно последовательны, независимо от отрасли или типа результатов. Так что же это за процессы управления проектами и из чего они состоят?

Пять процессов управления проектами

В Руководстве к своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide) общий процесс управления проектом разбит на пять этапов, или «группы процессов». Эти группы процессов обычно определяются как:

• Начало: На этом этапе проект концептуализируется и определяется его осуществимость.Согласно SME Toolkit, некоторые действия, которые должны выполняться в ходе этого процесса, включают определение цели проекта; определение объема проекта; определение менеджера проекта и ключевых заинтересованных сторон; выявление потенциальных рисков и составление предполагаемого бюджета и сроков.
• Планирование: Затем менеджер проекта создаст план, который будет вести весь проект от идеи до завершения. Этот план будет отображать масштаб проекта; ресурсы, необходимые для создания результатов; предполагаемые временные и финансовые обязательства; коммуникационная стратегия для обеспечения актуальности и участия заинтересованных сторон; план исполнения; и предложение по текущему обслуживанию.Если проект еще не утвержден, этот план будет важной частью питча.
• Выполняется: На этом этапе менеджер проекта будет проводить закупки, необходимые для проекта, и укомплектовать команду. Выполнение целей проекта требует эффективного управления членами команды на местах. Менеджеры проекта несут ответственность за делегирование и контроль работы над проектом, поддерживая хорошие отношения со всеми членами команды и соблюдая сроки и бюджет всего проекта.Поэтому премьер-министр должен быть высокоорганизованным и исключительным лидером. Это потому, что им нужно будет решать проблемы команды и проблемы, которые возникают в процессе, что требует частого и открытого общения со всеми членами команды и заинтересованными сторонами.
• Мониторинг и контроль: Во время этой группы процессов менеджеры проектов будут внимательно следить за ходом проекта, чтобы убедиться, что он развивается должным образом. Может использоваться такая документация, как сбор данных, устные и письменные отчеты о состоянии.«Мониторинг и контроль тесно связаны с планированием проекта. В то время как планирование определяет, что нужно сделать, мониторинг и контроль определяют, насколько хорошо это было сделано », — поясняет SME Toolkit. «Мониторинг позволит выявить любые необходимые корректирующие действия или изменения в проекте, чтобы поддерживать проект в нужном русле».
• Закрытие: Группа процесса закрытия происходит после того, как результаты проекта были подготовлены, а заинтересованные стороны проверяют и утверждают их. На этом этапе менеджер проекта закроет контракты с поставщиками, внешними поставщиками, консультантами и другими сторонними поставщиками.Вся документация будет заархивирована, и будет подготовлен окончательный отчет по проекту. Затем вступит в силу последняя часть плана проекта — план устранения неполадок и обслуживания.

Методы управления проектами

Несмотря на то, что стандартный процесс управления проектами относительно стабилен, то, как руководитель проекта реализует его, может варьироваться. Фактически, есть несколько различных подходов, которые менеджеры проектов могут использовать для управления своими проектами в процессе.Некоторые из наиболее популярных можно разделить на следующие категории:

• Традиционные последовательные методологии, такие как водопад и метод критического пути (CPM): Эти подходы обычно лучше всего подходят для проектов, которые производят физический, материальный продукт, такой как здание или компьютер.
• Гибкие методологии, такие как Scrum, Kanban, Extreme Programming и Adaptive project framework: Эти методологии были изначально созданы для разработчиков программного обеспечения и наиболее подходят для проектов, которые могут иметь изменяющиеся задачи или приоритеты.
• Подходы с фокусом на управление изменениями, такие как Методология цепочки событий (ECM) и Экстремальное управление проектами: Эти подходы учитывают возможность массовых изменений в течение всего срока реализации проекта и обеспечивают определенный уровень гибкости.
• Процессно-ориентированный подход, такой как Lean-управление проектами: Lean фокусируется на эффективности и сокращении отходов и может применяться практически во всех отраслях.

Выбор наиболее эффективной методики управления проектом будет зависеть от проекта, организации и руководителя проекта.

Навыки для успеха

Чтобы обеспечить бесперебойную работу процесса управления проектами, руководители проектов должны обладать разнообразным набором навыков и знаний. Успешные руководители проектов демонстрируют высокий уровень организации и внимания к деталям, понимание общих бизнес-целей, способность управлять рисками, находчивость, отличные коммуникативные навыки и отличное лидерство. По мнению Института управления проектами, также полезны открытость к самооценке и переоценке.

Дополнительная литература:

Что такое процессы и фазы управления проектами?

Когда компания берет на себя ответственность закончить продукт или завершить работу с определенным сроком и бюджетом, это можно назвать проектом. Но проекты обычно имеют сложные спецификации, обширный процесс и разнообразную структуру.

Удовлетворительно управлять проектом со всеми его компонентами непросто. Всегда есть вероятность возникновения проблем с контрактами, нестабильного бюджета или неэффективной команды.И все это может привести к хаосу и дезорганизации. Даже окружающая среда компании может быть непродуктивной и даже стать токсичной, если с ней не обращаться осторожно.

Если вы хотите успешно завершить проект, вам нужна соответствующая структура и методика. Именно поэтому процессы управления проектами в наши дни становятся все более популярными.

»Что такое процессы управления проектами?

Проекты, несомненно, могут иметь различный фон, разнообразие болевых точек и требований.Невозможно создать универсальную структуру. Таким образом, специалисты разработали общие процессы управления проектами , которые могут применяться ко всем промышленным проектам, независимо от их размера, сроков или других требований.

Состоит из 5 групп процессов управления проектами. У каждой группы есть некоторый набор единичных процессов. Необходимо строго следовать всей структуре, чтобы весь проект шел по плану и выдавал ожидаемый результат.

Пять этапов процесса управления проектом:

1.Запуск
2. Планирование
3. Выполнение
4. Контроллинг
5. Закрытие

Процессы управления проектами

Хотя эти пять признанных групп процессов управления проектами подходят для каждого проекта, требования, структура, объем и другие факторы меняются каждый раз. Точно так же проекты имеют множество мелких задач. Эти этапы управления проектом состоят из множества мелких частей, и координация и отслеживание каждого из них могут быть легкими.Вот подробности упомянутых этапов управления проектом:

1. Инициирование

Первым шагом из всех пяти фаз жизненного цикла проекта является планирование проекта и проверка того, какую ценность проект может принести компании путем расчета возврата инвестиций (ROI). Этот шаг представляется акционерам и спонсорам для завершения проекта. Этот шаг в первую очередь зависит от того, утвержден проект или отклонен.

На этом этапе определены два объекта:

а.Ценность для бизнеса

• Стоимость: Может ли этот проект увеличить стоимость компании?
• Потребность: Почему компания должна взяться за проект?
• Выгода: Получит ли он достаточный финансовый интерес?

г. Осуществимость

• Цели: Какая конечная цель будет достигнута с помощью этого проекта?
• Время: Сколько времени потребуется для завершения проекта?
• Бюджет: Сколько затрат несет компания? Будет ли это осуществимо с учетом ожидаемой рентабельности инвестиций?
• Ресурсы: Какие ресурсы потребуются? Какая ожидаемая сумма?

2.Планировка

Если на начальном этапе не удается определить утверждение проекта, на этом этапе решается запрос компании. Планирование должно быть завершено до начала каждого проекта четко, чтобы проект не был нарушен в середине, и они определяют использование процессов и методов управления проектом, чтобы иметь вероятное решение, если возникнет какая-либо проблема. Этот шаг посвящен поиску подробного ответа на следующие вопросы:

а. Объем работ

Этот пункт включает письменное заявление о том, как проект может работать для компании.Этот шаг оценивает:

• Какова цель проекта?
• Какие результаты ожидаются к концу срока?
• Что от этого выиграет эта компания?

г. Стратегия

На этом этапе оцениваются в основном результаты. Они разделены на разные разделы в соответствии с их размерами и определяют точное ожидание каждого из них. Опять же, эти результаты состоят из этих небольших задач.

г.Фактор риска

Это мера предосторожности для поддержания потока процесса управления проектом. Решает —

• Какие проблемы могут возникнуть во время проекта?
• Как проблемы повлияют на проект с точки зрения качества и запаздывания?
• Как компания может решить проблемы?
• Какой стратегии может следовать команда при возникновении проблемы и какие шаги она может предпринять для ее предотвращения?

г.График

Планирование — это установка временной шкалы. Определяется окончательный срок для всего проекта, а для разделенных частей также назначаются некоторые вероятные даты. Команда также оценивает, насколько определенные проблемы могут вызывать задержки и на сколько?

эл. Качество

Этот шаг имеет решающее значение для поддержания плодотворности проекта. Обитает на-

• Какой стандартный знак качества должен гарантировать?
• Какие шаги может предпринять команда, чтобы этого добиться?

ф.Стоимость

Стоимость является решающим фактором независимо от того, чем является компания. Он оценивает бюджет и планирует ресурсы.

г. Организовать

Чтобы весь проект выполнялся легко, процесс обратной связи должен быть эффективным. Этот шаг гарантирует, что существует несколько точек отчетности, и каждая из задач может быть сообщена должным образом, чтобы избежать задержек.

ч. Персонал

Этот шаг касается выбора вероятной проектной команды и разделения ролей и обязанностей.

Как часто и каким образом небольшие части команды проекта будут общаться между собой, и кто будет присутствовать на этих встречах, также должно быть определено заранее.

и. Закупка

На этапе закупки в основном используются ресурсы. Этот шаг в планах-

• Как компания расставляет материалы?
• Какие факторы необходимо передать компании на аутсорсинг и которые зависят от внешних факторов?
• Нужна ли им помощь сторонней компании или специалиста?
• Как заключить договор в этих случаях?

3.Казнь

На этапе выполнения запускается проект. Компания выполняет поставленные задачи, и результаты появляются постепенно.

а. Выполнение закупки: Этот этап выполняется до того, как компания приступит к работе над проектом.

г. Менеджмент: Это гарантирует, что проект будет идти по плану, а проблемы сотрудников и другие вопросы могут быть должным образом решены.

4. Контроллинг

Контроллинг можно рассматривать как процесс обратной связи по этапам управления проектом.Это происходит одновременно с этапом выполнения, и на этом этапе необходимо создать и поддерживать несколько документов и отчетов. На этом этапе команда использует несколько инструментов жизненного цикла проекта.

Этот держит под контролем —

1. Объем: Наблюдать за тем, соответствует ли ход работ цели проекта.
2. Общее качество: Оценивайте и поддерживайте качество каждой задачи.
3. Планирование: Наблюдение, есть ли какие-либо задержки и блоки, и как это может повлиять на крайний срок.
4. Бюджет: Требуются ли какие-либо изменения в первоначальной смете затрат?
5. Факторы риска: Какие важные возникающие проблемы могут потребовать дополнительного внимания со стороны властей?

5. Закрытие

Эти два шага продолжаются до тех пор, пока команда проекта не завершит проект и не достигнет результатов. Но во время завершения каждого проекта компании должны предпринять некоторые шаги для оценки использования инструментов управления проектами и обдумывать условия и работу с текущими сделками.У этого шага также есть две части:

а. Административный: Позаботьтесь, чтобы какие-либо материалы остались неиспользованными, и закройте действующие контракты с поставщиками, внешними поставщиками и консультантами.

г. Отчетность: Команда проекта представляет финальный отчет спонсорам и заинтересованным сторонам, чтобы убедиться, что все аспекты проекта были должным образом охвачены. Этот шаг также обеспечивает процедуру обслуживания конечного продукта и вычисляет окончательную рентабельность инвестиций, чтобы определить, насколько успешным был проект.

Программное обеспечение для управления проектами

Программное обеспечение, используемое во время проекта в настоящее время, может уменьшить участие человека и вероятность или любые ошибки за счет повышения скорости и производительности в целом. Вы можете найти список программного обеспечения для управления проектами здесь.

Заключение

В этом быстро меняющемся и автоматизированном мире процесс управления проектами важен для общего сопровождения проекта. У проекта может быть традиционный и последовательный метод, такой как метод водопада, метод гибкого управления проектами или даже самый универсальный метод, основанный на процессах.Но эти этапы управления проектами необходимы для всех типов проектов. Шаги процесса управления проектом могут время от времени меняться, или даже процессы могут развиваться с течением времени, но, тем не менее, структура очень ценна.

Что такое ITSM? Процессы управления ИТ-услугами, структура, преимущества

Что такое ITSM?

ITSM стремится привести предоставление ИТ-услуг в соответствие с потребностями предприятия. Полная форма ITSM — это управление ИТ-услугами. Инструменты ITSM ориентированы на предоставление конечному пользователю удовлетворительного обслуживания.

ITSM — это комбинация набора определенных политик, процессов и методов для предоставления ИТ-продуктов и услуг. Он улучшает и поддерживает ориентированные на клиента ИТ-услуги.

Из этой учебной статьи по ITSM вы узнаете:

Процессы ITSM

Процессы ITSM помогают управлять ИТ-услугами. Организациям необходимо управлять возможностями службы, ее работой, изменениями в ней и тем, что происходит при возникновении проблем.

Существует множество различных процессов ITSM, которые появляются в различных формах в других структурах ITSM.Вот некоторые жизненно важные процессы ITSM:

Управление конфигурацией:

Оно включает физическую и логическую перспективу ИТ-инфраструктуры и услуг

Управление изменениями:

Это стандартные методы и процедуры для управления всеми изменениями, внесенными в услуги ITSM

Release Management:

Тестирование, выпуск и проверка изменений в ИТ-среде.

Управление инцидентами:

Это повседневный процесс, который восстанавливает нормальное приемлемое обслуживание с минимальным влиянием на бизнес.

Управление доступностью:

Оптимизирует услуги, возможности и поддержку ИТ-инфраструктуры для минимизации простоев в обслуживании. Он также предлагает стабильный уровень обслуживания в соответствии с требованиями бизнеса.

Управление мощностью:

Помогает организации управлять ресурсами, а также позволяет планировать будущие потребности в ресурсах.

Управление уровнем обслуживания:

Он помогает вам улучшать и поддерживать уровень обслуживания ваших клиентов.Это помогает соблюдать SLA (соглашения об уровне обслуживания).

Управление проектами:

Управление проектами позволяет ИТ-компаниям поддерживать упорядоченное обслуживание, чтобы избежать таких проблем, как устаревшие системы.

Управление финансами:

Эта ИТ-услуга помогает вам управлять расходами, необходимыми компании для выполнения своих финансовых обязательств. Эти услуги также включают ресурсы, необходимые для удовлетворения требований.

Управление знаниями:

Управление знаниями помогает избежать дублирования работы, систематизируя и делая доступной информацию о различных типах продуктов и услуг ИТ.

Управление проблемами:

Проблема является основной причиной любого инцидента. ИТ-организация может временно решить проблему, но не может решить проблему. Это может привести к инцидентам, поэтому управление проблемами — это метод устранения проблем для улучшения предоставления услуг и производительности.

Как реализовать процесс и рабочие процессы ITSM

Вот пять простых шагов для реализации процесса и рабочих процессов ITSM

Шаг 1) Проведите аудит текущей операции ITSM и найдите пробелы

Шаг 2) Обучайте, общайтесь и вовлекать заинтересованные стороны при внедрении процессов ITSM

Шаг 3) Обозначьте критические факторы успеха и следите за KPI и метриками

Шаг 4) Используйте соответствующие инструменты ITSM для автоматизации процесса

Шаг 5) Разработка цикла обратной связи и других держателей стека

Популярные инфраструктуры ITSM

Инструмент ITSM — это программный сервис, который широко используется для предоставления ИТ-услуг.Это автономное программное обеспечение или набор приложений, состоящий из нескольких приложений, предназначенных для выполнения различных функций. Он также помогает вам выполнять различные функции, такие как управление инцидентами, управление запросами на обслуживание и т. Д.

Вот некоторые наиболее популярные инфраструктуры ITSM-услуг:

Business Process Framework (eTOM): это структура процессов для телекоммуникационных услуг и поставщиков.

COBIT (Цели управления для информационных и связанных технологий): это структура управления ИТ, которая определяет цели управления, показатели и модели зрелости.

FitSM: это стандарт упрощенного управления услугами. Он оптимизирует структуру управления службами, обычно согласованную с ISO / IEX 20000.

MOF (Microsoft Operations Framework): включает общую структуру функций управления службами и руководство по управлению службами на основе технологий Microsoft.

Шесть сигм: Эта структура помогает вам сосредоточиться на ваших основных целях, сборе данных и анализе. Это помогает уменьшить количество дефектов в услугах и продуктах.

TOGAF (Структура архитектуры открытой группы): создается и управляется открытой группой в качестве метода предоставления предприятиям структуры для внедрения технологии.

Факторы успеха ITSM

В рамках ITSM — эффективное управление ИТ как сервисно-ориентированной организацией в масштабе всего предприятия. Обычно он включает следующие отдельные и отличные точки зрения. Он играет решающую роль в ITSM. Факторы успеха:

Люди — Помогает вам предложить количество и качество опыта и знаний.

Процесс — практики, руководства, процедуры и т. Д. Для ИТ и организации

Технология — Он предлагает логическую и физическую технологическую инфраструктуру, состоящую из оборудования, приложений, СУБД и т. Д.

Организация

Внутренняя и внешние бизнес-факторы, которые влияют на ИТ, на то, как ИТ и организация взаимодействуют, что такое организации. Он также включает в себя то, как это влияет на ИТ-услуги.

Интеграция

Также важно, как ИТ-услуги должны быть интегрированы с конкретной бизнес-моделью.Он также включает в себя, какие услуги предоставляет ИТ и как они предлагаются.

Сравнение традиционных ИТ-процессов и процессов ITSM

Услуги ITSM всегда ориентированы на лучшее управление технологиями. Но в основном он фокусируется на рассмотрении важности согласования различных ИТ-услуг с потребностями бизнеса. Вот важные атрибуты, которые претерпели переход от традиционных процессов ИТ к процессам ITSM:

Традиционный ИТ	Процесс ITSM
Фокус на технологии	Фокус на процесс
Пожаротушение
Реактивный	Проактивный
Нацелен на пользователей	Нацелен на клиентов
Централизованный	Распределенный
В основном изолированные процессы0 Интегрированный Интегрированный Одноразовый Повторяемый Использование для ИТ-перспективы Использование для бизнеса Оперативно-ориентированное Сервисное ориентирование Проблемы ITSM Вот важные проблемы при работе с процессом ITSM: Трудно адаптироваться к команде Соблюдение нормативных требований Риски и проблемы безопасности Он не обеспечивает прозрачности для всех команд Не предлагает никакой координации с разработчиками Избегать незапланированных действий время простоя Что такое сертификация ITSM? Сертификация ITSM регулируется STQC, RCB, ISO / IEC 20000-1.Специалисты с сертификацией ITSM проходят обучение по методам ИТ, которые помогают им предоставлять соответствующие бизнес-решения по широкому спектру требований, связанных с ИТ. Эти профессионалы проходят обучение по передовым методам ИТ, которые позволяют им предлагать соответствующие бизнес-решения в соответствии с конкретными требованиями своих клиентов. Преимущества сертификации: Приобретение и удержание лучших ресурсов и навыков Согласование и интеграция ИТ-целей и бизнес-целей. Помогает повысить успешность реализации проекта. Позволяет добиться максимальной отдачи от ваших инвестиций. Предлагает передовой опыт, который помогает обеспечить эффективное управление ИТ. Управление изменениями в бизнесе. Кандидаты, сертифицированные по ITSM, должны быть признанными экспертами в области эффективного и действенного использования людей, процессов и продуктов. Преимущества ITSM-сервисов Вот некоторые важные преимущества использования ITSM-сервисов: Повторяемые и хорошо масштабируемые процессы Помогает вам определить роли и обязанности Позволяет повысить вашу производительность Помогает сократить разрыв между обнаружением инцидентов и их решениями Способность выявлять и устранять повторяющиеся проблемы Аналитика для измерения и повышения эффективности ITSM предлагает лучший сервис по более низкой цене ITSM быстро реагирует на изменения и инновации на рынке Сотрудники могут знать, какие услуги доступны и как им следует их использовать Повышает качество и производительность Снижает расходы Улучшает отношения с клиентами и обслуживание Повышает командную работу и сотрудничество Обеспечивает информационную безопасность и снижение рисков Недостатки ITSM services Вот минусы использования ITSM-сервисов Все ITSM-структуры несовместимы.Их нельзя интегрировать со всеми связанными с ИТ услугами, используемыми в организации. Некоторые платформы не поддерживают определенные операционные системы, веб-службы или облачные платформы. Если ваша организация полагается на использование определенного программного обеспечения или веб-сервисов, жизненно важно проверить совместимость выбранного ITSM. Есть несколько платформ ITSM, которые не обеспечивают хорошую масштабируемость. Это может быть более серьезной проблемой для крупных организаций и компаний, стремящихся к быстрому расширению. В долгосрочной перспективе это может оказаться контрпродуктивным. Резюме ITSM направлено на согласование предоставления ИТ-услуг с потребностями предприятия. Процесс ITSM помогает вам управлять ИТ-услугами. Некоторые важные процессы управления ITSM: 1) Конфигурация 2) Изменение 3) Релиз 4) Инцидент 5) Доступность 6) Емкость Наиболее важными структурами ITSM являются: 1) eTom, 2) COBIT, 3) FitSM 4) MOF 5 ) Шесть сигм и 6) TOGOF Важными факторами успеха ITSM-процессов являются: 1) люди 2) процесс 3) технология 4) организация и 5) интеграция Традиционные ИТ ориентированы на технологии, тогда как процессы ITSM ориентированы на процессы Самая большая проблема услуг ITSM заключается в том, что их сложно адаптироваться к команде. Сертификация ITSM регулируется STQC, RCB, ISO / IEC 20000-1 Самым большим преимуществом услуг ITSM является их повторяемость и высокомасштабируемые процессы Самый большой недостаток некоторых ITSM-фреймворков заключается в том, что они не поддерживают определенные операционные системы, веб-службы или облачные платформы. Шаги разделения в процессе управления проектами Процесс управления проектом — это основа для любого проекта, который вы предпринимаете. Возникает вопрос, что вообще такое процесс управления проектом ? Учитывая, насколько важны шаги в процессе управления проектом для разработки и реализации проекта, мы выделили 5 шагов, которые обычно выполняются для любого проекта. Итак, приступим! Жизненный цикл проекта , что это такое? Говоря об управлении проектами, вы, несомненно, слышали термин «жизненный цикл проекта». Но что такое жизненный цикл проекта? Ну, попросту говоря, жизненный цикл проекта — это серия фаз или шагов, через которые проходит любой конкретный проект. Это включает в себя от начала проекта до его закрытия. Стиль и тип жизненного цикла вашего проекта, а точнее количество и последовательность жизненного цикла вашего проекта, определяются несколькими различными факторами. Факторы, которые могут повлиять на этапы жизненного цикла вашего проекта, включают характер проекта, над которым вы работаете, конкретные потребности организации, работающей над проектом, а также область применения проекта. Жизненный цикл проекта обеспечивает базовую структуру действий, которые необходимо выполнить в вашем проекте. Стиль жизненного цикла вашего проекта также может отличаться. Жизненные циклы проектов могут варьироваться от подходов, основанных на планах, до подходов, основанных на изменениях. Если жизненный цикл вашего проекта определяет особенности в начале проекта и заранее решает, как реагировать на изменения в объеме, вы работаете с прогнозирующим жизненным циклом. С другой стороны, в адаптивном жизненном цикле подробный объем определяется для конкретной итерации, а сам продукт разрабатывается на нескольких итерациях. Жизненный цикл вашего проекта также может быть адаптивным или более гибким и гибким. Как правило, какой бы тип жизненного цикла проекта ни требовал вашей организации, жизненный цикл вашего проекта будет включать 5 фаз, эти фазы часто называют 5 группами процессов управления проектами. 5 групп процессов управления проектами Стандартная структура для любого жизненного цикла управления проектами включает 5 процессов управления проектами, группы. Хотя жизненный цикл вашего проекта может отличаться и быть уникальным по своей структуре и деталям, стандартная структура состоит из той же общей структуры жизненного цикла. Эти 5 фаз включают: Хотя мы можем вдаваться в подробности, объясняя подробные элементы, преобладающие на каждой фазе, в этой статье мы кратко обсудим обзор каждой фазы, чтобы вы могли понять, как заставить фазы проекта работать на вас и вашу команду. Давайте подробнее рассмотрим группы процессов управления проектами. 1. Фаза инициации Начало жизненного цикла любого проекта начинается с фазы инициации. Фаза инициирования любого проекта направлена ​​на то, чтобы выделить видение проекта, который вы хотите реализовать, определить и задокументировать то, что вы хотите достичь, а также получить одобрение от заинтересованных сторон. Следовательно, на начальном этапе проекта требуется устав проекта, а также реестр заинтересованных сторон. Прежде всего, что такое устав проекта? Что ж, устав проекта — это весь ваш проект, изложенный в коротком формальном документе. В уставе проекта будут даны ответы на такие вопросы, как: Цели вашего проекта Как вы будете реализовывать свой проект Кто заинтересованные стороны? Выявленные риски проекта Любые преимущества проекта Обзор бюджета проекта Таким образом, ключевые компоненты устава проекта следующие: Бизнес-модель — бизнес-модель — это документ, в котором вы обосновываете необходимость проекта Объем проекта — документ о том, что необходимо достичь в проекте и что необходимо сделать для успешного проекта. Результаты поставки — Результаты поставки — это поддающиеся количественной оценке товары или услуги, которые должны быть реализованы для того, чтобы проект считался завершенным. Ресурсы — ресурсы могут включать помещения, оборудование и людей, которые необходимы для выполнения проекта. Цели — цели — это цели проекта, другими словами, то, чего проект стремится достичь. Возможные проблемы — в уставе проекта должны быть указаны возможные проблемы и риски, которые могут возникнуть в течение жизненного цикла проекта. График — в уставе проекта также должны быть указаны основные этапы проекта и приблизительная оценка того, когда они должны быть выполнены. Предполагаемый бюджет — также полезно наметить предполагаемый бюджет проекта на начальной стадии. Зависимости — зависимости показывают взаимосвязь между задачами, в частности порядок, в котором задачи должны выполняться. Связанный: 16 лучших инструментов планирования проектов на 2021 год 2.Этап планирования После того, как проект получил одобрение, пора приступить к проекту. Однако, прежде чем вы сможете перейти к самому проекту или, другими словами, к этапу выполнения, важно собрать команду для выполнения проекта, а также спланировать, как запустить проект для достижения его целей. Это означает, что вам нужно сначала определить свои цели для проекта. При постановке целей для любого проекта вы можете использовать два популярных метода. Этими двумя распространенными методами постановки целей являются S.M.A.R.T и C.L.E.A.R. 2а. S.M.A.R.T цели Принятие подхода S.M.A.R.T к постановке целей позволяет вам правильно понимать эффекты процесса постановки целей. S.M.A.R.T означает «Конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный». S конкретные цели отвечают на вопросы, связанные с тем, что, где, кто, когда и почему. M Легко измерить — умение измерить успех вашей цели является обязательным условием для достижения ваших целей. A достижимо — важно выделить наиболее важные цели и способы их достижения. R Реалистичные — ваши цели также должны быть реалистичными и позволять вашей команде стремиться к их достижению. T вовремя — цели должны быть поставлены с учетом временных рамок, когда они должны быть достигнуты. Помимо подхода S.M.A.R.T к созданию и постановке целей, существует более новый метод C.L.E.A.R. 2б. C.L.E.A.R, цели Благодаря новому подходу C.L.E.A.R при создании целей учитывается быстро меняющаяся бизнес-среда сегодняшнего дня. C.L.E.A.R расшифровывается как Collaborative, Limited, Emotional, Appreciable и Refine -able. C Сотрудничество — цель, которую вы ставите, чтобы вдохновить сотрудников на совместную работу. L — цель также должна быть управляемой с точки зрения объема и времени и, следовательно, быть ограниченной. E Двигательные сотрудники должны подключаться к целям на эмоциональном уровне, тем самым способствуя повышению продуктивности. A ppreciable- целей следует разбить на более достижимые и более мелкие цели. R Достижимые цели также должны быть созданы, которые являются гибкими и, следовательно, могут быть уточнены при необходимости. Помимо создания и определения целей проекта на этапе планирования, определяется масштаб проекта и разрабатывается план управления проектом. Этап планирования также позволяет командам правильно понять свои роли и обязанности. Другие документы должны быть созданы, чтобы проект (ы) продолжал работать. Эти документы могут включать: Описание содержания : Описание содержания представляет собой документ, в котором описывается весь проект. В заявлении о содержании обычно описываются конечные результаты и их особенности, а также заинтересованные стороны, которые будут затронуты.В заявлении о содержании также будут определены цели, которые будут определять успех проекта. Иерархическая структура работ : Иерархическая структура работ определяет «что» для проекта. В этом документе четко очерчены все элементы проекта, которые необходимо завершить, чтобы его можно было считать успешным. Коммуникационный план : На этапе планирования вашего проекта важно спланировать, когда и как часто вы будете общаться не только со своей командой, но также с вашими клиентами и заинтересованными сторонами.Это особенно важно, если в вашем проекте участвуют внешние заинтересованные стороны. План бюджета проекта : В плане бюджета проекта выделена оценка всех затрат, которые будут понесены в течение жизненного цикла проекта. Создание бюджетного плана в начале проекта позволяет вам и вашей команде получить необходимые ресурсы с самого начала и, следовательно, избежать ненужных задержек. Процесс управления рисками проекта : Процесс управления рисками проекта позволяет вашей команде быть подготовленной и оставаться на вершине на протяжении всего жизненного цикла проекта.План будет предвидеть и выделять потенциальные риски, оценивать влияние этих рисков и определять меры реагирования на эти риски. План проекта : План проекта определяет график проекта, задачи, которые необходимо выполнить на всех этапах проекта, и любые возможные ограничения, которые могут быть выполнены. 3. Этап исполнения После того, как вы получили одобрение бизнеса, все планирование завершено и вся ваша команда приступила к работе, наконец, пришло время приступить к реализации вашего плана. Этот этап часто начинается с «стартовой» встречи. Стартовая встреча — это первая встреча между командой проекта и клиентом. Цель этой встречи — дать возможность представиться команде, а также понять проект, как с точки зрения его предыстории, так и с точки зрения того, каким будет успех проекта. Помимо стартовой встречи, некоторые другие задачи выполняются на этапе выполнения. Эти задачи включают, но не ограничиваются: Создание команды Выделение ресурсов проекту Выполнение планов управления проектами Настройка систем слежения Распределение задач Статусные встречи Составить обновленный график проекта с учетом событий При необходимости обновить план проекта при необходимости Часто менеджеры проектов создают блок-схему процесса управления проектами , эти диаграммы помогают командам визуализировать шаги и последовательность задач, которым необходимо следовать на протяжении всего жизненного цикла управления проектом. Проверьте это: 14 лучших программ для управления рабочими процессами для бизнеса 4. Мониторинг и контроль проекта Обычно перекрывая фазу выполнения, мониторинг и контроль управления проектом происходят непрерывно на протяжении всего процесса управления проектом, как только проект начинается. Для успеха любого проекта очень важно, чтобы проектная группа осуществляла постоянный мониторинг и проверку процессов проекта. Мониторинг и контроль проекта направлены на обеспечение того, чтобы проект продвигался в соответствии с планом управления проектом. Руководителям проектов часто бывает полезно использовать визуальные инструменты, которые могут определить и выделить, какие результаты были выполнены, и, таким образом, предоставить вам визуальное представление о том, идет ли ваш проект по плану. Некоторые такие визуальные инструменты зависят от методологии управления проектами, которую использует ваша компания, и могут включать диаграммы Ганта и доски Канбан. Помимо визуальных инструментов для отслеживания вашего проекта, менеджеры проектов часто полагаются на ключевые показатели эффективности. Эти ключевые показатели эффективности позволяют менеджерам проектов отслеживать, идет ли проект по плану и идет ли он по плану. Руководители проектов часто выбирают от 2 до 5 из следующих ключевых показателей эффективности, чтобы определить прогресс своего проекта. Эти показатели включают: Цели проекта : Измерение того, соответствует ли проект графику и бюджету в соответствии с целями заинтересованных сторон. Отслеживание усилий и затрат : Измерение усилий и затрат ресурсов для определения того, выполняется ли бюджет, это позволяет определить, уложится ли проект в установленные сроки на основе текущей производительности проекта. Качественные результаты поставки : Определение того, выполняются ли конкретные задачи поставки. Производительность проекта: Обдумайте типы проблем, их количество и скорость их решения и устранения. Во время мониторинга и управления проектом вам необходимо убедиться, что вы скорректировали графики и ресурсы, если это необходимо, и убедиться, что проект идет по плану и развивается в соответствии с требованиями, определенными в начале. 5. Закрытие проекта Проект сейчас на последней стадии, но прежде чем вы сможете зажечь фейерверк и позволить начаться празднованию, менеджеру проекта осталось выполнить определенные задачи. Будут предоставлены окончательные результаты, ресурсы проекта будут высвобождены, и успех проекта будет определен. Эти задачи включают: Оценка эффективности проекта : здесь вы убедитесь, что цели проекта были достигнуты. Анализ работы членов команды : важно проанализировать, как члены команды работали в течение всего проекта, чтобы гарантировать, что подобные ошибки не будут повторяться в будущем, но также отметить участников, которые хорошо проявили себя, чтобы поднять моральный дух и продуктивность в следующем проект. Закрытие проекта должно быть задокументировано : вы должны убедиться, что у вас есть свободные концы, и что отчеты предоставляются заинтересованным сторонам. F ​​ окончательный анализ проекта : это часто делается на собрании, которое иногда называют «вскрытием», чтобы определить, что было хорошо в ходе проекта и что было, если таковые были, неудачи проекта. Счет для составления бюджета : есть ли использованный или неиспользованный остаток бюджета, это должно быть учтено. Важно придать фазе закрытия проекта такое же значение, как и остальной части жизненного цикла проекта. Даже несмотря на то, что технически проект завершен, задачи, выполняемые на этапе закрытия проекта, позволят вам подготовиться к будущим проектам и избежать ошибок, допущенных вами в этом проекте, и, таким образом, стать более продуктивным как команда в целом. Заключение Вот и все — все, что вам нужно знать о процессе управления проектами, которое поможет вам в следующем проекте. Однако имейте в виду, что это шаблон, и детали процесса управления проектом будут определять ваш проект. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт