Процессы управления: Процесс управления | Система управления

Автор: | 01.08.2021

Содержание

Классификация процессов управления верхнего уровня

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это

обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам.

Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

  • розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
  • производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
  • производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

  • оптовая торговля лекарствами;
  • торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
  • торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис.

 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

* * *

Существует три правила выделения бизнес-процессов верхнего уровня.

  1. Первое правило является эмпирическим и гласит, что на верхнем уровне компанию целесообразно разбить на 15-20 бизнес-процессов.
  2. Второе правило требует, чтобы бизнес-процессы верхнего уровня были равнозначны с точки зрения важности для достижения стратегии компании.
  3. И третье правило гласит, что перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании, который именно в таком разрезе будет осуществлять управление и контроль деятельности компании.

В следующей части статьи эти три правила рассматриваются подробно.

Процессы ✨ управления проектами | Бизнес процесс управления проектами

Проектная деятельность в большинстве бизнесов является основной. В больших компаниях постоянно приходится работать над проектами или многоэтапными задачами. Их реализация требует четкой организации работы большого количества людей.

Поэтому есть необходимость качественно выстроить бизнес процесс управления проектами. Это современный подход в менеджменте, позволяющий добиться высокого уровня эффективности при низких трудозатратах.

 

Из чего состоит этот способ организации работы бизнес процессов

Проект состоит из нескольких этапов. Он разбивается на ряд задач, которые выполняются либо по очереди, либо параллельно, либо комбинируются оба варианта. В простом управлении проектами есть дедлайн, конкретные исполнители, отвечающие за выполнение  задач в установленные сроки.

 

Есть компании, которым подходят гибкие методологии, где бизнес-процесс управления проектами не предполагает четкого планирования каждого этапа. Условно говоря, проблемы решаются по мере их поступления.

Весь процесс начинается с инициации. Далее циклично идет планирование и реализация. В конечном итоге, проект должен прийти к завершению. При этом нет четкого регламента выполнения определенных этапов. В начале даже неизвестно точно, сколько этапов будет реализовано. Но такой подход к реализации проектов подходит далеко не всем.

 

Чтобы проект был успешно выполнен, необходимо точно организовать работу всех исполнителей. В режиме реального времени проще всего это сделать посредством специальной программы – информационной системы управления проектами. Она помогает отслеживать работу по каждому этапу проекта, оперативно определять и реагировать на возникающие сложности, грамотно распределять ресурсы и завершать проекты в намеченный срок.

Исполнители задач всегда остаются на связи и могут отслеживать достижение результатов. Это означает, что они получают свою часть проекта не отдельно от всех, а в контексте уже проделанной работы.

Система ADVANTA позволяет организовать такое взаимодействие  наилучшим образом. Руководитель проекта следит за ходом его реализации и своевременно вносит свои корректировки. У него есть возможность отслеживать статистические данные по проектам, чтобы оценить результат работы всей команды или отдельных ее участников.

 

Мы предоставляем готовый набор инструментов, созданный на основе современных требований к программам для управления проектами и запросов конкретных пользователей. В нашей компании организован процесс сбора обратной связи от клиентов, которая учитывается в дальнейшей работе по модернизации системы.

 

Значение автоматизации и признаки эффективности процессов управления проектами

Не всем понятно, что же дает автоматизация процессов управления. Кажется, что это можно делать и привычными методами, используемыми несколько десятилетий до этого. На самом деле такая автоматизация имеет множество явных и скрытых преимуществ.

Управление работой персонала становится прозрачным. Сразу понятно, кто и за что должен отвечать, кто и как работает. Благодаря автоматизации бизнес процессов управления проектами получается распределить обязанности равномерно, что в разы повышает эффективность работы каждого члена команды.

 

Руководитель видит результат конкретного процесса и может влиять на него. Он также принимает решения по поводу его улучшения и оптимизации. А в случае возникновения ошибки всегда есть возможности внести требуемые коррективы. Так достигается более качественное управление.

 

Каждый участник работ понимает и принимает цели и задачи всего проекта в целом. Это помогает им действовать сообща на их достижение. При этом увеличивается уровень управляемости всеми этапами проекта. Качество каждого из них улучшается, что положительно сказывается на общем результате.

 

Стоит вспомнить о конкретных показателях эффективности бизнес-процесса управления проектами.

 

Его можно оценить по:

• количеству потребителей/пользователей;

• себестоимости производства продукции;

• количеству товаров, купленных за определенный промежуток времени;

• длительности типовых операций;

• необходимым вложениям в производство продукта;

• количеству типовых операций за отведенное время.

 

И все это можно оценить, если автоматизировать процессы управления проектами в  системе ADVANTA.

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

Корпоративное управление проектами;

Программа для управления проектами;

Управление бюджетом проекта.

Процессы управления услугами

Процесс: Управление портфелем услуг

Процесс отвечает за управление Портфелем Услуг (Service Portfolio). Процесс Управления Портфелем Услуг рассматривает сервисы с точки зрения бизнес-ценности, которую они обеспечивают. Управление Портфелем Услуг – непрерывный процесс.

Портфель услуг — это описание услуг провайдера (например, ИТ-организации) с точки зрения ценности их для бизнеса, т. е. для потребителя услуг. Это описание разрабатывается и поддерживается самим провайдером. Управление портфелем услуг, согласно ITIL v.3, — это «динамический метод управления инвестициями в управление услугами в масштабах всей организации с целью повышения их ценности». Портфель не сводится к перечню услуг, приложений, материальных активов или проектов. Портфель прежде всего характеризует и структурирует совокупность инвестиций провайдера.

Портфель услуг содержит информацию о приоритетных и перспективных услугах, связанных с ними рисках и затратах, взаимосвязи услуг, иерархии услуг, способах реализации услуг и т. п. ITIL версии 3 не дает законченного определения структуры и содержания портфеля услуг. Представляется, что портфель должен содержать и бизнес-требования к услугам, и ограничения, и отображения бизнес-понятий, которыми оперируют руководители бизнеса и пользователи, в ИТ-понятия.

Вряд ли возможно описать деятельность по управлению портфелем услуг в виде какого-то стандартного процесса. В то же время в каждой конкретной организации можно поставить задачу разработать такую систему понятий, которая позволила бы ИТ-специалистам и руководителям бизнеса эффективно взаимодействовать и принимать обоснованные решения. Фактически речь идет о том, чтобы строить взаимодействие ИТ-организации и бизнеса не на основе жестко регламентированного процесса, а на основе строгого, понятного и прозрачного общего языка, на котором и должны общаться партнеры, одинаково заинтересованные в достижении общих целей. Понятно, что сложность и точность такого языка будут зависеть и от сложности решаемых задач, и от персоналий, и от корпоративной культуры, и от управленческой зрелости организации.

Цели:

  • Составить список предлагаемых услуг
  • Решить вопросы:
    • Почему потребитель должен приобрести эти услуги?
    • Зачем потребителям платить за данные услуги?
    • Как устроены модель цены и схема взаиморасчетов?
    • Зачем им покупать услуги именно у нас?
    • В чем наши сильные и слабые стороны, приоритеты и риски?
    • Какие ресурсы и способности нам понадобятся?
  • Обеспечить переход к этапу Проектирования услуг
    • Результатом должна являться возможность эксплуатации и управления услугами

Основные концепции:

  • Бизнес сервис. Сервис, который напрямую поддерживает какой-либо бизнес-процесс
  • ИТ-сервис. Сервис, который не существует в «контексте бизнеса» (невидимый для конечного потребителя)
  • Управление бизнес-сервисами. Рассматривает управление сервисами в терминах бизнес-процессов и ценностей бизнеса.

Роли:

  • Продакт-менеджер (Product Manager)
    • Управление набором взаимосвязанных услуг
    • Оценка возможностей рынка и нужд потребителей
    • Составление планов по разработке новых услуг
  • Менеджер по управлению взаимоотношениями
    • Определение и документация нужд потребителей
Процесс: Управление спросом

Процесс Управления спросом (Demand Management) является одним из важнейших аспектов управления услугами. Процесс, отвечающий за понимание, прогнозирование и влияние на спрос заказчиков на услуги. Управление спросом работает соместно с управлением мощностями для обеспечения наличия у поставщика ИТ-услуг мощностей, необходимых для удовлетворения этого спроса.
Неуправляемый спрос является источником риска для поставщиков услуг из-за неопределенности. Что приводит к тому, что избыточная производственная мощность создает затраты без создания ценностей, которые обеспечивают окупаемость.
Цель процесса Управления Спросом заключается в том, чтобы понять и влиять на клиентский спрос и обеспечить возможности для удовлетворения этого спроса. На стратегическом уровне это может включать анализ видов деятельности и пользовательских профилей. На тактическом уровне это может быть применение дифференциальных расценок для поощрения потребителей к использованию услуг ИТ в менее загруженные периоды.

Цели:

  • Определить потребностей клиентов и их изменения в процессе бизнес-цикла
  • Убедиться в соответствующем уровне предоставляемых услуг
  • Убедиться что выгоды и гарантии, сопутствующие предоставляемым услугам, соответствуют нуждам потребителей

Основные концепции:

  • Внутренний сервис. ИТ-сервис, результаты которого востребованы одним или несколькими клиентами
  • Вспомогательный сервис. Сервис, поддерживающий внутренний. Например — служба резервирования данных.
  • Шаблон взаимодействия (PBA — Pattern of Business Activity). Спектр деятельности, входящей в один или несколько рабочих процессов. Может изменяться с течением времени, при этом меняются и требования к услугам.
  • Профиль пользователя. Шаблон требований пользователя к услугам ИТ. Каждый профиль включает в себя один или несколько шаблонов взаимодействия.
  • Пакет услуги. Включает в себя детальное описание сервиса, а так же описание уровня сервиса, одного или нескольких сопутствующих внутренних и вспомогательных сервисов.
  • Пакет уровней поддержки. Определяет виды качества и гарантий предоставления конкретного пакета услуг. Разрабатывается в соответствии с шаблонами взаимодействия (PBA). Например — Золотой, Серебрянный и Бронзовый уровень поддержки.

Роли:

  • Менеджер по управлению взаимоотношениями
    • Описывает шаблоны взаимодействий и профили пользователей
    • Определяет оптимальный для клиента вид уровня поддержки
    • Выясняет потребности клиента, которые не могут быть удовлетворены предоставляемыми сервисами.
    • Взаимодействует с продакт-менеджерами в сфере разработки новых услуг.
Процесс: Управление финансами

Общий термин, используемый для описания функции и процессов, отвечающих за управление требованиями к бюджетированию, учёту и взиманию оплаты. «Корпоративное управление финансами» – специальный термин, используемый для обозначения соответствующих функций и процессов в организации в целом. Термин «управление финансами для ИТ-услуг» обозначает соответствующие функции и процессы с точки зрения поставщика ИТ-услуг.
Процесс Финансового Менеджмента (Financial Management) охватывает функции и процессы, необходимые для управления бюджетом, бухгалтерского учета и налоговых требований.

Финансовый Менеджмент предоставляет бизнесу и ИТ количественную финансовую оценку ценности услуг ИТ, стоимость активов, лежащих в основе предоставления этих услуг, а также оперативное прогнозирование. Обязанности и деятельность Финансового Менеджмента ИТ (IT Financial Management) не ограничиваются исключительно рамками финансовых вопросов ИТ и бухгалтерского учета. Многие организационные единицы взаимодействуют для создания и использования финансовой информации ИТ; агрегирования, коллективного использования и поддержки финансовых данных, которые им необходимы, распространение этой информации способствуют поддержке важных решений и действий.

Цели:

  • Прозрачность финансов
  • Контроль выполнения бюджета
  • Обеспечение поддержки принятия решений
  • Финансовый контроль операций
  • Создание и сохранение ценностей для бизнеса
  • Понимание значимости ИТ-сервисов

Основные концепции:

  • Оценка сервисов
    • Себестоимость оказания услуг
    • Цена для конечного пользователя
  • Анализ воздействия на бизнес
    • Оценка стоимости всего жизненного цикла сервиса, а так же возможных новых услуг и проектов.
  • Финансовые расчеты
    • Учет затрат, в разрезе по их видам
  • Бизнес-кейсы
    • Инструмент планирования и поддержки решений, служащий для оценки предполагаемых результатов тех или иных действий.
    • Используется для оправдания инвестиций
  • Анализ рисков для бизнес
    • Оценка финансовых потерь клиента в случае простоя предоставляемого сервиса

Роли:

  • Все менеджеры несут определенную финансовую ответственность
  • Директор ИТ-управления управляет бюджетом и несёт ответственность за принятие решений
  • Многие организации назначают аудитора для ежедневного финансового контроля операций
  • Расчетные подразделения участвуют в создании среды управления финансами

Процессы управления проектом

Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует результативного управления процессами управления проектом.

Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для создания заранее определенного продукта, услуги или результата. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также результирующими выходами. Как обсуждалось в разделе 2, руководитель проекта должен учитывать активы процессов организации и факторы среды предприятия. Они должны учитываться в отношении каждого процесса, даже если они явно не указаны в списке входов в спецификации процесса. Активы процессов организации дают руководящие указания и критерии того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным потребностям проекта. Факторы среды предприятия могут ограничивать возможности управления проектом.

Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:

  • выбрать те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;
  • использовать определенный подход, который может быть применен для удовлетворения требований;
  • устанавливать и поддерживать соответствующие коммуникации с заинтересованными сторонами и их вовлечение;
  • обеспечивать соответствие требованиям, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон; 
  • находить баланс между конкурирующими ограничениями содержания, расписания, бюджета, качества, ресурсов и рисков, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.

Процессы проекта исполняются командой проекта во взаимодействии с заинтересованными сторонами, и в целом их можно разделить на две основные категории:
  • Процессы управления проектом. Эти процессы обеспечивают результативное исполнение проекта в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях знаний.
  • Процессы, ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом проекта и различаются в зависимости от прикладной области, а также от фазы жизненного цикла продукта. Содержание проекта не может быть определено без некоторого базового понимания того, как создать заданный продукт. Например, при определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты.

Руководство PMBOK® описывает только процессы управления проектом. Хотя процессы, ориентированные на продукт, не входят в содержание данного документа, руководитель проекта и команда проекта не должны их игнорировать. Процессы управления проектом и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют в течение жизненного цикла проекта.

Процессы управления проектом применяются по всему миру и во всех группах отраслей. Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно следующего: является доказанным, что применение процессов управления проектом повышает вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Хорошая практика не означает, что описанные знания, навыки и процессы всегда должны единообразно применяться во всех проектах. В любом проекте его руководитель в сотрудничестве с командой всегда ответственен за определение того, какие процессы являются подходящими, и того, насколько строго должен выполняться каждый процесс.

Руководители проектов и их команды должны тщательно исследовать каждый процесс и присущие ему входы и выходы и определять, какие процессы применимы к проекту, над которым они работают. Руководство PMBOK® можно использовать в качестве ресурса управления проектом, учитывая общий подход и методы, которые должны применяться в отношении проекта. Такие действия называются адаптацией.

Управление проектом — интегративная деятельность, требующая, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом приведен в соответствие и взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации. Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и не оказать влияния на план управления коммуникациями или уровень риска. Эти взаимодействия процессов часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы в исполнении будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектом должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого конечного результата.

Проекты существуют в рамках организации и не функционируют в качестве закрытой системы. Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, чтобы улучшить управление будущими проектами и активами процессов организации.

Руководство PMBOK® описывает суть процессов управления проектом в рамках интеграции процессов, их взаимодействия и целей, которым они служат. Процессы управления проектом разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектом (или группы процессов):

  • Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.
  • Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.
  • Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта.
  • Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.
  • Группа процессов закрытия. Процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.
Остальная часть данного раздела предоставляет информацию об управлении единичным проектом, организованном как совокупность взаимосвязанных процессов, детализирует эти процессы управления проектом и включает в себя следующие основные разделы:
  1. Общие взаимодействия процессов управления проектом
  2. Группы процессов управления проектом
  3. Группа процессов инициации
  4. Группа процессов планирования
  5. Группа процессов исполнения
  6. Группа процессов мониторинга и контроля
  7. Группа процессов закрытия
  8. Информация проекта
  9. Роль областей знаний

Обзор управления качеством и несоответствием — Supply Chain Management | Dynamics 365