Производства стратегия: Стратегия производства

Стратегия производства

Так исторически сложилось, что производство считают далеко не самой интересной стороной бизнеса. Именно производственный отдел порой обвиняли в неспособности в короткие сроки предоставить товар для продажи. На самом же деле без производства бизнеса и вовсе бы не существовало. Каждая компания должна иметь свою хорошо продуманную производственную стратегию. В современном мире производство не должно ждать до тех пор, пока будет четко определено, какова же стратегия корпорации. Оно должно играть ключевую роль во влиянии на эту стратегию.

Часто для увеличения продаж организации требуется повысить рост производства. Таким образом, вопросы производства требуют значительного переосмысления. Так, японским фирмам удалось интегрировать глобальные стратегии маркетинга и глобального производства.

В анализе стратегии производства произошли к настоящему времени 3 основных витка. Первый вклад был сделан В. Скиннером, он создал основную систему взглядов на эту проблему и ввел идею фокусирования на производстве.

Концепция производительности стала вторым витком, этот вклад сделал Р. Хайес. А третьим стал вклад множества людей в рассмотрение эффекта кривой обучения и того, как она влияет на издержки. Именно концепция кривой обучения оказала фундаментальное влияние на стратегии производства. В. Скиннер считал, что управление производством происходит «снизу вверх», однако этот метод необходимо заменить на противоположный, т.е. «сверху вниз». Но благодаря инженерам и экспертам, а также специалистам по планированию производства результаты при использовании метода «снизу вверх» могут быть очень высокими. Однако результативность и эффективность в данном случае не выступают синонимами. Необходимо сделать куда больше, чем просто уделить внимание производственной стратегии.

Метод «сверху вниз» становится конкурентным орудием, так как он связывает все аспекты деятельности организации со стратегией производства.

Благодаря кривой обучения удалось выяснить, что стоимость единицы произведенной продукции снижается с увеличением объема производства товаров.

В последнее время традиционный взгляд на производственную стратегию мирового стандарта сильно изменился. Р. Хайес считает, что любая организация с помощью правильно подобранной стратегии производства может и должна стремиться выйти на мировые рынки. Быть успешней своих конкурентов — цель любой организации, а достичь этого можно благодаря верной производственной стратегии. По мнению Хайеса, соответствовать мировым стандартам означает быть лучшим лишь в одном из аспектов производства. С этим мнением можно поспорить, потому что не всегда достижение данного состояния значит полное выполнение работы. Конечная цель любой организации — быть лучшей во всех аспектах.

Аспектом производственной стратегии может выступать выяснение местоположения фирмы и поиск пути достижения мирового класса.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «

Современная стратегия развития организации производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338 ББК 65.050

Ч 63

С.К. Чиназирова

Современная стратегия развития организации производства

Аннотация:

В современных условиях стратегия развития организации производства должна включать в себя четыре взаимосвязанные программы: повышение гибкости производства, синхронизацию производственной деятельности и управления материальными потоками, повышение качества труда. Такой подход к развитию организации производственной системы настроен на потребителя.

В отличие от «ориентации на рынок» «ориентация на потребителя» характеризуется изменением не только рынка сбыта данной продукции, но и требований отдельных групп потребителей.

Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки проводятся в необходимом количестве и в установленное время.

Цели данной стратегии могут быть сформулированы в пяти основных требованиях к организации производственных систем: объединение усилий работников в достижении целей развития предприятия; усиление реакции на изменение в тенденциях развития рынка; изготовление продукции, имеющей гарантию спроса, расширение возможностей выпуска различных видов продукции; выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям конкретного потребителя, и организация ее послепродажного обслуживания.

Ключевые слова:

Диверсификация, развитие рынка, гуманизация труда, синхронизация производственной деятельности, стратегия децентрализации организационной структуры.

Движущими силами, определяющими рынка, технический прогресс, изменение требований к

направленность и интенсивность организационных условиям труда (рис. 1). изменений в современных условиях, являются развитие

Изменение требований к условиям труда

Рис. 1. Движущие силы развития организации производства

Развитие рынка проявляется в быстром насыщении спроса товарами массового потребления и резком сокращении жизненного цикла высокотехнологичной продукции. Это обусловливает новые требования к производителю и ведет к расширению ассортимента

производимых товаров, сокращению инновационного цикла, высокой готовности к поставкам, повышению гибкости производства и соответствующей перестройке его организации и управления. Отмеченные требования вызывают необходимость в повышении гибкости

производства и соответствующей перестройке его организации и управления. Организационные изменения осуществляются в четырех направлениях:

диверсификации, создании гибких производственных систем и систем управления материальными потоками, синхронизации производственной деятельности. Таким образом, с развитием рынка эффективность хозяйственной деятельности достигается не экономией затрат за счет массового производства, а синергическим эффектом от изготовления широкого ассортимента товаров мелкими сериями.

Технический прогресс в организации производства означает, прежде всего, новый уровень технической оснащенности трудовых процессов: компьютеризацию и информатизацию производства, применение

автоматических средств контроля и регулирование производственного процесса, быструю переналадку процессов (на заводах «Тоета», например, «в одно касание»).

Использование программируемых машин и оборудования повышает способность производственной системы быстро перестраиваться на выполнение новых производственных заказов. Организация мелкосерийного производства становится экономически оправданной. С применением новых технических средств и технологий значительно повышается гибкость производственной системы и создаются необходимы условия для перехода к компьютеризированному производству.

Изменение требований к условиям труда объясняется, с одной стороны, возрастающей технизацией труда, с другой — развитием новой культуры труда, изменением системы ценностей трудовой деятельности. Главными из них является признание того, что работник может существенно влиять на результаты производства, поиск альтернативных, содержательных и развивающих форм труда, стремиться к новым видам профессионализма и др. Отмеченные тенденции приводят к последовательному отказу от технократического подхода к проектированию рабочих мест, повышению качества трудовой жизни и обогащению труда.

Достижение отмеченных целей возможно путем целенаправленного изменения структуры, форм и методов организации производства посредством разработки и реализации следующих программ.

1. Программа повышения гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и технологических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с принятием решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает организационную гибкость и поиск направлений ее повышения, разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы, формирование гибкого производства.

2. Программа синхронизации производственной деятельности определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком, обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление

комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ, установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование

стратегических альтернатив ее внедрения.

3. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством, обоснование принципов и разработку системы производственной логистики, определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.

4. Программа повышения качества труда характеризует комплекс взаимосвязанных работ по перепроектированию рабочих мест и повышению качества трудовой жизни: обогащение труда, расширение трудовых обязанностей, предоставление больших полномочий при принятии решений, формирование самоуправляемых бригад.

Основные стратегии развития производственных систем

Анализ политики промышленных предприятий в области организации производства позволяет выделить пять стратегий реорганизации производственных систем, получивших наибольшее распространение:

1) стратегия расширения возможностей;

2) стратегия децентрализации организационной структуры и усиления механизма внутренней координации и контроля;

3) стратегия синхронизированного производства;

4) стратегия интеграции материальных потоков;

5) стратегия гуманизации труда.

Стратегия расширения возможностей используется предприятиями для усиления своих позиций на рынке начиная с 60-х годов XX в. и базируется на диверсификации. Диверсификация осуществляется, как правило, путем создания производства по выпуску продуктов, связанных между собой по технологии и (или) сбыту. Такая стратегия обусловливает перестройку

организационной структуры на основе формирования продуктовых отделений. Расширение возможностей

предприятия позволяет стабилизировать объем производства, уровень продаж и прибыли, избежать односторонней зависимости от конъюнктуры рынка.

Стратегия децентрализации организационной структуры и усиления механизма внутренней координации и контроля имеет целью устранение излишних управленческих звеньев и передачу их функций нижестоящим звеньям в рамках общей политики делегирования ответственности и расширения участия работников в управлении предприятием. Базовым структурным элементом производственной системы

становится межфункциональная команда (группа), которая отвечает за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Децентрализация организационной структуры

позволяет повысить гибкость и маневренность производства, снизить затраты на изготовление продукции.

Стратегия синхронизированного производства ориентирует предприятие на «точный спрос» и организацию производства с минимальными заделами и запасами. Стратегия была разработана и впервые внедрена фирмой «Тоета» (Япония). В настоящее время она используется многими компаниями США, Германии, Франции. Суть данной стратегии заключается в обеспечении таких условий изготовления продукции, которые позволяют организовать производство в соответствии с принципом «супермаркета»: номенклатура, объем и сроки запуска продукции определяются заказчиком, поставки осуществляются в необходимом количестве и в установленное время. Обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Это позволяет значительно сократить цикл изготовления продукции. Предприятие получает возможность гибко реагировать на изменяющиеся требования рынка.

Стратегия интеграции материальных потоков заключается в создании механизма, позволяющего контролировать выполнение заказа с момента его поступления и до момента доставки потребителю. В соответствии с данной стратегией организация производства строится таким образом, чтобы обеспечить управление движением потоков материалов как единой интегрированной системой, включающей источник сырья, стадии обработки и распределения конечного продукта.

Стратегия гуманизации труда предполагает проведение комплекса мероприятий по реорганизации производства с целью устранения отрицательных явлений во взаимодействии человека с машиной, обеспечения качества трудовых процессов и активизации работника.

В массовом производстве программа гуманизации труда осуществляется в трех направлениях:

1) повышении гибкости поточного производства посредством регулирования скорости конвейера, остановки линии по сигналу с рабочего места, прерывания такта с помощью попеременной остановки деталеносителя, установки накопителей заделов между группами рабочих мест;

2) расширении разнообразия заданий, выполняемых одним рабочим: чередовании операций, комбинация предварительного монтажа, не связанного со скоростью движения конвейера, с конечной сборкой, попеременной работе сборщика то на основных, то на подготовительных операциях;

3) структурировании труда путем перехода от конвейерного производства к смешанным гибким структурам на основе комбинации автономных рабочих групп, объединения конвейерного и автоматизированного труда.

В серийном производстве программа гуманизации труда связана прежде всего с организацией автономно работающих производственных участков. Такие участки создаются путем объединения в блоки (модули) всех операций, связанных с изготовлением деталей, сходных по конструкции. Работники автономных бригад наделяются определенной свободой действий. На участке решаются вопросы, связанные с определением сроков подачи

материалов, осуществляется контроль за качеством выпускаемой продукции, ведется учет затрат, производятся наладка станков и механизмов, их обслуживание и ремонт, уборка помещения. Кроме того, бригаде передается ответственность за распределение рабочего времени в течение смены. Это дает возможность приспосабливаться к индивидуальной производительности и использовать гибкие графики рабочего дня в условиях серийного производства.

Отмеченные стратегии дополняют друг друга. Предложенные в них стратегические решения могут быть положены в основу формирования комплексной программы реорганизации производственных систем.

Модель и этапы формирования

стратегии развития производственных систем

Изменения на рынке, вызванные наличием большого количества товаров и усилившейся в этой связи конкуренцией, требуют ориентации предприятия на конкретного потребителя и разработку стратегии развития организации производства, учитывающей данные особенности.

Стратегия развития организации производства — это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды.

Общая модель формирования стратегии развития производственных систем имеет вид:

СР=С(В, П, И),

где СР — стратегия развития организации производства;

В — характеристики внешней среды;

П — характеристики организационного потенциала и структуры предприятия;

И — имидж предприятия.

Первым фактором, влияющим на выбор стратегии развития, является внешняя среда предприятия. Для того чтобы цели предприятия были достигнуты, они должны быть реалистичными в той обстановке, которая сложится к моменту реализации стратегии. Поэтому необходим учет каждого из факторов внешней среды. Первая группа характеристик позволяет оценить влияние на выбор и сроки реализации программы развития организации производства внешней среды предприятия. Основными переменными внешней среды являются ее стабильность и неопределенность, изменения в спросе на продукцию, надежность и широта хозяйственных связей, уровень конкуренции, региональных характеристик и др. Анализ внешней среды позволяет ответить на вопрос: какие возможности для развития имеет предприятие?

Вторым фактором, определяющим стратегию развития организации производства, является

организационный потенциал предприятия, который характеризует совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии развития организации производства. Характеристики организационного потенциала определяют шесть главных признаков предприятия, влияющих на стратегический выбор: его размер, величину резервных ресурсов,

прогрессивность методов организации производства и труда, восприимчивость работников к нововведениям,

опыт в проведении организационных преобразований, а также его организационную структуру. Анализ отмеченных переменных позволяет оценить главные достоинства предприятия в области организации производства, возможность экономического маневра, выбрать методы преодоления сопротивления и стратегию изменений.

Третьим фактором является имидж, или финансовая и информационная репутация предприятия. Устойчивое финансовое положение позволяет использовать доверие к предприятию для привлечения крупных инвесторов, разработки рисковых проектов и т.д. Информационная репутация предприятия способствует сохранению и

укреплению его положения на рынке сбыта. Основными переменными имиджа предприятия являются его платежеспособность, надежность как контрагента договорных отношений, качество продукции и др. Оптимальные значения этих характеристик дают ориентиры в выборе мероприятий, направленных на сохранение устойчивости и повышение жизнеспособности предприятия.

Оценив ключевые переменные и факторы выбора стратегии развития организации производства, можно перейти к составлению программы организационных преобразований (рис. 2).

Какие возможности Как сохранить

1 для развития имеет 2 устойчивую и высокую

предприятие? жизнеспособность?

Каковы возможности обеспечения проекта развития финансовыми и трудовыми ресурсами?

Рис. 2. Последовательность формирования стратегии развития организации производства

Разработка стратегии начинается с анализа прогнозов внешней среды предприятия и выявления возможностей развития. Затем оценивается устойчивость

функционирования предприятия. Полученная информация используется для выбора возможных путей приспособления к требованиям рынка и определения допустимых границ экономического маневра. Выбор стратегии осуществляется с учетом организационного потенциала предприятия и обеспечения программы развития финансовыми и

трудовыми ресурсами.

Поскольку формирование политики в области организации производства является одной из задач планирования развития предприятия, конкретная стратегия организационных преобразований должна разрабатываться в рамках общей хозяйственной политики и отражать ее целевые установки. Выработка генеральной программы развития организации производства является результатом оценки и анализа корпоративной стратегии, организационного потенциала предприятия и возможностей его развития.

Стратегия

В марте 2019 года Группа НЛМК объявила о начале реализации Стратегии 2022. Новая стратегия сбалансирована по инструментам: целевой эффект повышения операционной эффективности сопоставим с эффектом от инвестиционных проектов. Стратегия также сбалансирована с точки зрения распределения капитала: компания инвестирует в проекты роста, при этом сохраняет финансовую устойчивость и реализует высоко конкурентную дивидендную политику. В рамках Стратегии 2022 мы продолжим свою работу по максимизации доходности для акционеров.

Целевой структурный эффект реализации Стратегии 2022 составляет + $1,25 млрд к EBITDA* в годовом выражении, из которых $0,5 млрд в год будет получено за счет программ повышения операционной эффективности без инвестиций.

Стратегия 2022 основана на развитии конкурентных преимуществ Группы НЛМК. За счет операционных мероприятий и инвестиционных проектов, а также расшивки узких мест сталеплавильного производства, выпуск стали на Липецкой площадке увеличится на 
1 млн тонн в год. Рост производства стали будет на 100% обеспечен собственным железорудным сырьем Стойленского ГОКа.

Новый объем стали будет реализован в виде премиальных и нишевых продуктов. Общий целевой рост продаж продукции с высокой добавленной стоимостью составит 1,7 млн т за счет инвестиций в прокатный передел Группы в России, Европе и США.

В рамках стратегической цели по устойчивому развитию, компания продолжит реализацию целевых программ в области защиты окружающей среды, промышленной безопасности и снижения производственного травматизма.

* Полный эффект предполагается реализовать в 2023 г. Эффект рассчитан к 2018 г. 

Цели Стратегии 2022

1. Лидерство по эффективности

• Повышение операционной эффективности производства и движение к лучшим технологическим практикам
• Глобальное лидерство по себестоимости производства стали
• Целевой уровень эффекта на EBITDA: $0,5 млрд в год

2. Рост низкозатратного производства стали

• Рост производства стали на Липецкой площадке на 1 млн т до 14,2 млн т в год
• Сохранение 100% уровня самообеспеченности железорудным сырьем за счет роста производства концентрата на 2,6 млн т до 20 млн т в год, окатышей — на 1,3 млн т до 8 млн т в год на Стойленском ГОКе
• Рост самообеспеченности электроэнергией Липецкой площадки с 60% до 95%
• Снижение потребления угля, в том числе дефицитных марок
• Целевой уровень эффекта на EBITDA: $0,3 млрд в год

3. Портфель продаж мирового класса

• Рост продаж стальной продукции до 18 млн т в год
• Рост производства и продаж премиальных продуктов на 1,7 млн т
• Рост продаж на ключевых «домашних» рынках на 2,7 млн. т
• Целевой уровень эффекта на EBITDA: $0,45 млрд в год

4. Лидерство в области устойчивого развития и безопасности

• Минимизация воздействия на окружающую среду, включая снижение удельных выбросов на тонну стали на российских площадках до уровня наилучших доступных технологий ЕС
• Сокращение уровня травматизма до LTIFR** 0,5
• Высокий уровень мотивации и вовлеченности персонала

Зеленые стратегии производства продуктов питания

Please use this identifier to cite or link to this item: http://hdl. handle.net/10995/80112

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Title:	Зеленые стратегии производства продуктов питания
Other Titles:	Green Strategy of Production of Food
Authors:	Малыш, Е. В. Malysh, E.
Issue Date:	2019
Publisher:	Уральский федеральный университет
Citation:	Малыш Е. В. Зеленые стратегии производства продуктов питания / Е. В. Малыш. — Текст : непосредственный // Культура и экология — основы устойчивого развития России. Зеленый мост через поколения. Часть 1: материалы международного форума (Екатеринбург, 12-15 апреля 2019 г.) — Екатеринбург: УрФУ, 2019. — С. 16-20.
Abstract:	В статье предложено обоснование «зеленых» механизмов рентного регулирования развития экономики региона. Определены условия и выявлены региональные условия формирования концепции устойчивого развития страны и регионов в условиях противодействия глобальным климатическим изменениям. Предложены основные направления зеленого развития базовых отраслей пищевой промышленности. In article justification of «green» mechanisms of rent regulation of development of economy of the region is offered. Conditions are defined and regional conditions of formation of the concept of sustainable development of the country and regions in the conditions of counteraction to global climatic changes are revealed. The main directions of green development of key branches of the food industry are offered.
Keywords:	«ЗЕЛЕНАЯ» ЭКОНОМИКА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ «ЗЕЛЕНЫЙ» РОСТ РАЗВИТИЕ ОТРАСЛЕЙ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ «GREEN» ECONOMY SUSTAINABLE DEVELOPMENT «GREEN» GROWTH DEVELOPMENT OF THE BRANCHES OF THE FOOD INDUSTRY
URI:	http://hdl.handle.net/10995/80112
Conference name:	Международный форум «Культура и экология — основы устойчивого развития России. Зеленый мост через поколения»
Conference date:	12. 04.2019-15.04.2019
RSCI ID:	https://elibrary.ru/item.asp?id=42577500
ISBN:	978-5-8295-0626-1 978-5-8295-0627-8
metadata.dc.description.sponsorship:	Статья подготовлена при финансовой поддержке проекта фундаментальных исследований УрО РАН № 18-6-7-18 «Научно-технологическое развитие регионов на принципах зеленой экономики».
Origin:	Культура и экология — основы устойчивого развития России. Зеленый мост через поколения. Часть 1. — Екатеринбург, 2019
Appears in Collections:	Конференции, семинары

Стратегия и инвестпрограмма Группы

В 2017 году Группа «Акрон» представила обновленную стратегию развития до 2025 года, основанную на максимизации использования уже созданного производственного потенциала.

В новую программу развития вошел ряд высокоэффективных проектов в ПАО «Акрон» и ПАО «Дорогобуж» с относительно небольшими капиталовложениями и быстрыми сроками окупаемости. Возможность комбинации проектов обеспечивает гибкость в размере инвестиций в будущие годы и позволяет Группе контролировать долговую нагрузку. Также в рамках новой стратегии развития Группа «Акрон» уделит особое внимание потребителям своей продукции за счет расширения продуктовой линейки и развитию дистрибуции.

В 2018 году было принято решение перейти к активной фазе строительства Талицкого калийного ГОКа. Данный проект завершит вертикальную интеграцию Группы «Акрон» по всем трем ключевым элементам — азоту, фосфору и калию. Благодаря этому компания станет одним из наиболее конкурентоспособных производителей сложных удобрений NPK в мире.

Ожидаемые результаты от реализации стратегии развития до 2025 года:

• Увеличение мощностей и объемов производства, расширение линейки продукции;
• Начало производства собственного хлористого калия, завершение вертикальной интеграции;
• Значительное расширение дистрибуции и увеличение глубины проникновения на ключевые рынки.

В рамках стратегии по развитию дистрибуции в 2018 году Группа «Акрон» начала операции через новую трейдинговую компанию Acron France SAS, через инфраструктуру которой поставляется КАС на рынок Европы. Кроме того, в 2018 году были открыты офисы Группы в Бразилии и Аргентине.

Проекты в стадии реализации

Проекты на площадках ПАО «Акрон» и ПАО «Дорогобуж»

Проекты	Увеличение выпуска продукции,   в год
Площадка ПАО «Акрон»
ЗАВЕРШЕННЫЕ ПРОЕКТЫ
Увеличение мощности агрегата «Карбамид-5»	Карбамд ─ 50 тыс. т
Строительство нового агрегата «Карбамид-6»	Карбамид ─ 210 тыс. т
Строительство трех агрегатов азотной кислоты, техперевооружение агрегатов аммиачной селитры	Аммиачная селитра ─ 250 тыс. т*
Строительство установки гранулирования карбамида	Гранулированный карбамид ─ 700 тыс. т
ПРОЕКТЫ В СТАДИИ СТРОИТЕЛЬСТВА
Интенсификация агрегата «Аммиак-4»	Аммиак ─ 70 тыс. т
Комплексная модернизация агрегата «Карбамид-6» («Карбамид-6+»)	Карбамид ─ 520 тыс. т
ПРОЕКТЫ В ПРОРАБОТКЕ
Строительство производства кальциевой селитры (CN)	CN ─ 100 тыс. т
Интенсификация агрегата «Аммиак-3»	Аммиак ─ 130 тыс. т
Площадка ПАО «Дорогобуж»
ЗАВЕРШЕННЫЕ ПРОЕКТЫ
Интенсификация агрегата аммиака	Аммиак ─ 130 тыс. т
ПРОЕКТЫ В ПРОРАБОТКЕ
Комплексный проект по строительству производства сложных удобрений (АО «Дорфос»)	Сложные удобрения различных марок ─ 1 млн т
Производство известково-аммиачной селитры (CAN) совместно со строительством агрегата азотной кислоты	CAN ─ 600 тыс. т

* Также дополнительный резерв увеличения производства амселитры на 250 тыс. т либо других продуктов — NPK и КАС

Талицкий ГОК

В 2008 году АО «Верхнекамская Калийная Компания» (дочерняя компания ПАО «Акрон») получило лицензию на разведку и добычу калийно-магниевых солей на Талицком участке Верхнекамского месторождения калийно-магниевых солей (ВМКМС) в Пермском крае. Целью проекта является вертикальная интеграция Группы «Акрон» с созданием калийной сырьевой базы для производства сложных удобрений.

В 2008–2011 годах проведены изыскания и геологоразведочные работы на Талицком участке. В 2012 году получено положительное заключение Главгосэкспертизы по первому этапу проектной документации — строительству вертикальных шахтных стволов. В ноябре 2012 года получено разрешение на строительство и начаты подготовительные работы по сооружению скипового и клетевого шахтных стволов. В 2013 году завершено бурение замораживающих скважин для последующей проходки шахтных стволов. В 2014 году произведен монтаж оборудования замораживающего комплекса, введен в эксплуатацию административно-бытовой корпус и введена в эксплуатацию главная понизительная подстанция. В 2015 году получено положительное заключение Главгосэкспертизы по второму этапу проекта — строительству рудника. В 2016 году получено положительное заключение Главгосэкспертизы по третьему этапу проекта — строительству поверхностного комплекса. Также в 2016 году внесено изменение в лицензию на право пользования недрами Талицкого участка в части продления срока действия лицензии до 2053 года. В 2018 году компания приступила к проходке шахтных стволов. Общая проектная глубина скипового ствола – 414 м, клетьевого – 364 м.

В 2019 году Министерство промышленности и торговли Российской Федерации, Правительство Пермского края и АО «Верхнекамская Калийная Компания» в рамках ПМЭФ-2019 подписали специальный инвестиционный контракт (СПИК) о создании промышленного производства «Освоение Талицкого участка Верхнекамского месторождения калийно-магниевых солей в Пермском крае мощностью 2 млн т хлористого калия в год». СПИК представляет собой новый инструмент промышленной политики, направленный на стимулирование инвестиций в промышленное производство на территории Российской Федерации и позволяет инвестору снизить налоговое бремя проекта.

Также в рамках ПМЭФ-2019 ПАО «Акрон», ВЭБ.РФ, Газпромбанк, Сбербанк договорились профинансировать проект. Общий бюджет проекта составляет 2,5 млрд долларов США (с учетом ранее понесенных расходов и НДС). Требуемый объем инвестиций составит около 1,7 млрд долл. США, в т.ч. со стороны ВЭБ.РФ – 869 млн долл. США, со стороны Газпромбанка и Сбербанка – 802 млн долл. США суммарно. Синдицированный кредит сроком до 15 лет будет предоставлен для финансирования инвестиционных затрат. В частности, кредитные средства будут направлены на финансирование работ по завершению строительства (проходки) вертикальных шахтных стволов, разработку рудника, строительство обогатительной фабрики и сопутствующей инфраструктуры.

По проекту мощность производства Талицкого ГОКа составит 2 млн т хлористого калия в год с дальнейшим увеличением до 2,6 млн т в год. Общий объем инвестиций в проект составляет свыше 2,5 млрд долл. США (включая стоимость лицензии).

Подробнее о ВКК

Реализованные проекты

ГОК «Олений Ручей»

В 2006 году АО «Северо-Западная Фосфорная Компания» (дочерняя компания ПАО «Акрон») получило лицензию на право добычи апатит-нефелиновой руды на месторождении Олений Ручей в Мурманской области. Целью проекта являлась вертикальная интеграция Группы «Акрон» в фосфатное сырье, которое необходимо для производства сложных удобрений. Масштабный проект строительства горно-обогатительного комбината (ГОК) реализовывался за счет разработки открытого карьера и подземного рудника. После завершения изыскательских и проектных работ в 2010 году началось строительство ГОКа. В конце 2012 года компания получила первый продукт.

В 2013 году выпуск стал покрывать все потребности предприятий Группы в фосфатном сырье, началась отгрузка продукции третьим лицам. Мощность производства с использованием руды открытого карьера составляет 1,2 млн т апатитового концентрата в год.

Осенью 2017 года началась добыча руды из подземного рудника. За счет его развития планируется плавное увеличение выпуска в будущие годы до 2 млн т апатитового концентрата в год. В начале 2018 года введена в эксплуатацию новая железнодорожная ветка, связавшая ГОК с основной сетью, что позволило сократить расходы на перевозку сырья.

Срок эксплуатации месторождения — более 50 лет.

Общий объем инвестиций в проект составит 1,1 млрд долл. США.

Подробнее о СЗФК

Агрегат по производству аммиака («Аммиак-4»)

Активная фаза строительства нового крупнотоннажного агрегата по производству аммиака началась на новгородской площадке ПАО «Акрон» в 2014 году. В 2016 году агрегат был введен в строй. Начальная проектная мощность составляла 700 тыс. т в год. В 2018 году агрегат вышел на мощность 800 тыс. т в год.

Проект уникален тем, что это первый агрегат аммиака, построенный российскими специалистами со времен распада СССР без привлечения иностранной рабочей силы и на основе проектной документации, подготовленной российским проектным институтом «Новгородский ГИАП».

Общие инвестиции в проект составили около 500 млн долл. США.

Три агрегата азотной кислоты 

В 2019 – 2020 годах на новгородской площадке были введены в эксплуатацию три новых агрегата по производству азотной кислоты мощностью по 135 тыс. т в год каждый. Реализация проекта началась в 2017 году. Генеральным проектировщиком выступил «Новгородский ГИАП», дочерний проектный институт ПАО «Акрон». Совместно с этим проектом было проведено техперевооружение и увеличение мощности агрегатов аммиачной селитры, для которых азотная кислота является сырьем для производства.

Инвестиции составили 63 млн долл. США.

Агрегат по производству карбамида №6

В 2018 году состоялся запуск нового агрегата карбамида № 6 мощностью 210 тыс. т в год. Проект был реализован в течение года. Генеральным проектировщиком новой установки выступил «Новгородский ГИАП», дочерний проектный институт ПАО «Акрон».

Инвестиции в проект составили 30 млн долл. США.

Установка гранулирования карбамида

Реализация проекта по строительству установки гранулирования карбамида началась в 2018 году, а в 2020 году установка была введена в эксплуатацию. Проект был выполнен собственными силами, без привлечения EPC контрактора или иностранных строительных и инжиниринговых компаний. Техническое сопровождение и руководство строительством осуществляли управление по капитальному строительству и техническая служба «Акрона». Генеральным проектировщиком строительства выступил «Новгородский ГИАП», входящий в Группу «Акрон».
Инвестиции в проект составили 29 млн долл. США.

Редкоземельные элементы

Группа «Акрон» реализовала уникальный проект комплексной переработки апатит-нефелиновых руд — получение редкоземельных элементов церия, лантана, неодима, концентратов легкой и тяжелой группы РЗЭ из технологических потоков переработки апатитового концентрата. Проект был включен в подпрограмму «Технологии редких и редкоземельных металлов» Государственной программы Российской Федерации «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности». В настоящее время действующая на ПАО «Акрон» установка — единственная в России по разделению концентратов РЗЭ на отдельные элементы в промышленных объемах. Сырьевой базой для производства служит апатитовый концентрат с ГОК «Олений Ручей» в Мурманской области. Тем самым впервые в России обеспечена комплексная переработка апатитовых руд.

Реализация проекта началась в 2010 году. В 2015 году первые 20 т продукции были отгружены покупателям. Мощность установки по производству РЗЭ составляет 200 т оксидов редкоземельных элементов в год.

На данном этапе готовая продукция отгружается полностью на внутренний рынок предприятиям стекольной отрасли, производителям катализаторов для крекинга нефти и производителям каучуков. Также РЗЭ используются при производстве сплавов металлов, магнитов, электроники и на предприятиях оборонной промышленности. Проект Группы «Акрон» направлен на обеспечение России собственной производственной базой редкоземельной продукции. Проект курировался Научно-техническим советом по редким землям во главе с академиком Н.П. Лаверовым.

Объем инвестиций составил около 50 млн долл. США. Создано 100 рабочих мест.

Припортовый терминал BCT

Строительство припортового терминала по перевалке жидких грузов (КАС и аммиак) в порту Силламяэ (Эстония) началось в 2006 году.

В 2008 году на терминале было погружено первое судно с КАС производства ПАО «Акрон», а в конце 2009 года — первое судно с аммиаком.

Пропускная способность терминала составляет 1 млн т КАС и 1 млн т аммиака в год. Общий объем инвестиций в проект составил около 100 млн долл. США.

Подробнее о BCT

Агрегат по производству карбамида № 5

Строительство нового агрегата карбамида № 5 мощностью 350 тыс. т карбамида в год началось на новгородской площадке в 2008 году. В 2012 году состоялся запуск производства. В 2017–2018 годах агрегат был модернизирован, а его мощность расширена до 430 тыс. т в год.

Общий объем инвестиций в проект составил около 100 млн долл. США.

Агрегат по производству карбамидно-аммиачной смеси

Реализация проекта по строительству нового производства по выпуску жидкого азотного удобрения карбамидно-аммиачной смеси (КАС) на площадке ПАО «Акрон» (г. Великий Новгород) началась в 2006 году. В конце 2007 года начался выпуск продукции.

Первоначальная мощность составила 500 тыс. т в год. Позднее она была увеличена до 1,7 млн т в год. Общий объем инвестиций в проект составил около 27 млн долл. США.

Концепция «Производительность по требованию» — как стратегия модернизации производства в кризисное время

Еще недавно сомнения по поводу целесообразности инвестиций разрешались под лозунгом «Возьми кредит и развивай бизнес». Сегодня выгодное вложение денег в техническое перевооружение и расширение или модернизация производства требует не только тщательного анализа на всех стадиях инвестиционного проекта, но и ухода от старых концепций и поиска принципиально новых решений.

Проблема недозагруженности производственных мощностей не нова. При рассмотрении мировых тенденций роста потребления электронных компонентов и соответствующего роста производственных мощностей (за счет увеличения количества единиц установленного в мире оборудования для монтажа компонентов) отчетливо прослеживается тенденция накопления избыточной производительности. То есть, снижается загрузка оборудования, которая по последним данным (Protec) составляла до 70%, а в первом полугодии 2009 года составила даже 50%, от возможных мощностей.

Рис.1 Отношение имеющегося оборудования к реальной загруженности

Исторически, загрузка производственных мощностей достигала 100% в пиковый сезон и падала в несезон, что ставило производителей перед дилеммой — инвестировать средства в собственные производственные мощности для обеспечения потребностей компании в пиковой сезон или привлекать субподрядчика для выполнения временных работ. В первом случае производитель заведомо инвестировал в избыточные мощности, рискуя, что следующий сезонный пик будет меньше предыдущего. Во втором случае — подвергался риску, что субподрядчик не выполнит всех обязательств по срокам или качеству работ.

Рис.2 Перепады загрузки производственных мощностей по кварталам (усредненные данные по загрузке крупнейших европейских производителей за несколько лет).

Таким образом, сформировались условия новой задачи — создание производств с управляемой производительностью при минимальных инвестициях. Данная задача стала наиболее актуальной в период нестабильной финансовой обстановки, когда стоимость финансовых ресурсов очень высока, а само наличие этих средств не гарантировано. При этом регулирование производительности должно быть возможным как в сторону ее увеличения, так и уменьшения, а конфигурация производственной линии, обслуживающий персонал и эксплуатационные затраты в целом должны оставаться неизменными.

Совершенно очевидно, что эта задача не решается привычным способом добавления более производительного оборудования в линию. Встает вопрос, что делать с этим оборудованием при спаде производства? Кризис заставил по-новому взглянуть на проблему технического оснащения производств. Как быть с недогруженностью производственных мощностей? Чем оплачивать время простоя? Что делать с избытком квалифицированных кадров? И главное — как подготовиться к выходу из кризиса? Быть во всеоружии? И в то же время снизить риски?

Компания Ассемблеон — первый производитель оборудования, который проанализировав вышеописанную ситуацию, разработал решение этой задачи. «Capacity on Demand» или «Производительность по требованию» — новая концепция создания действительно гибких производственных линий для поверхностного монтажа компонентов, предлагаемая компанией Ассемблеон, Нидерланды — это оптимизация ваших затрат и эффективное вложение средств. Суть концепции состоит в оснащении производств оборудованием компании Ассемблеон с производительностью, необходимой клиенту сегодня и аренды дополнительных роботов по мере необходимости. Таким образом, снижаются инвестиционные риски и предотвращаются вложения в избыточные производственные мощности.

Реализуемость этой концепции обусловлена техническими возможностями оборудования А-Серии, производства компании Ассемблеон (Assembleon) — гибкими многофункциональными высокопроизводительными автоматами с параллельной концепцией установки компонентов. Модульные автоматы AX501 (5-портальный) и AX301 (3-портальный) комплектуются стандартными и компактными установочными роботами. Безупречная совместимость роботов позволяет создавать на одном и том же автомате конфигурации различной производительности, в зависимости от требуемых задач, типов и количества используемых установочных роботов. Так, при начальной конфигурации в 6 стандартных роботов на AX501 (производительность любого из предлагаемых типов робота 6,000комп/час) достигается производительность 36000 комп./час,  при добавлении еще двух 2 стандартных — 48000 комп./час, а при использовании 20 компактных — 121,000 комп./час (IPC 9850)! При этом обеспечивается высочайшая точность установки — 40 мкм пи 3-х сигма.

Рис.3 Линия на основе автоматов установки компонентов АХ501 АХ201

Чтобы сократить  затраты, и в то же время быстро адаптировать производство к меняющейся ситуации на рынке, производителям предлагается оснастить производство оборудованием А-Серии в конфигурации, в точности соответствующей требуемой сегодня и сейчас производительности. Например, АХ301 с 6 стандартными роботами. И дополнительно арендовать роботы только при необходимости.

Таким образом, оснащая свое производство базовой конфигурацией автоматов AX501 или AX301, наши клиенты имеют возможность быстро и одномоментно увеличить производительность за счет установки на имеющуюся платформу дополнительных роботов. Количество дополнительно арендуемых роботов будет строго соответствовать стоящей перед ними задаче, а срок аренды – длительности пикового сезона. При этом сохраняется неизменной площадь, занимаемая производственной линией, потребляемые ресурсы, обслуживающий персонал. С помощью программного обеспечения, поставляемого с оборудованием, изменяется только программа под новую конфигурацию АХ.

Для объяснения данной концепции рассмотрим пример производства продукции потребительского назначения с различным объемом выпуска в течение года (производство декодеров set-top-box)

Рис. 4 Потребность производственных мощностей в пиковый сезон

Рис.5 Внешний вид мультиплицированной платы, использованной в примере

Количество компонентов на плате-1500, количество рабочих часов — 625 в месяц (4 смены, 6 дней в неделю).

Реальная требуемая производительность колеблется от 17400 плат (26 миллионов комп./месяц) в первом квартале до 50000 плат (75 миллионов комп./месяц) в ноябре.

Минимальная производительность, обеспечивающая производство в период с декабря по август — 12 роботов 12х6000=72000 комп./час. 625 часов, 45 миллионов компонентов в месяц.

В пиковый сезон производителю нужно устанавливать до 75 миллионов компонентов, что означает дополнительно 8 роботов. Используя возможности программы «Производительность по требованию» клиент не покупает дополнительные установочные роботы, а берет их в аренду на срок пиковой загрузки. Добавочная (арендованная на 3 месяца) производительность — 8 х6000=48000 комп./час или 30 миллионов компонентов в месяц. В итоге производительность при 20 роботах возрастает до 75 миллионов компонентов.

В результате, инвестируя в минимально необходимые производственные мощности, производитель экономит свыше 20% капиталовложений в первый год и контролирует затраты в последующие годы. Более того, сокращаются затраты на техническое обслуживание, т.к. оборудование, передаваемое в аренду, обслуживается поставщиком. Все это обеспечивает финансовую гибкость, снижение рисков и прогнозируемость финансовых потоков.

При этом огромное значение для производителей имеет возможность сохранения конфигурации производственной линии. У вас нет необходимости изменять размеры линии, а как следствие, делать дополнительные вложения в производственную инфраструктуру и персонал – все автоматы остаются на своих местах, меняется только количество роботов. При этом скорость перехода от текущей конфигурации автоматов к новой и обратно занимает всего несколько часов, поскольку конструктивное решение автоматов А-серии не требует калибровки оборудования после добавления или удаления из конфигурации установочных роботов.

В результате, экономя деньги, время и производственное пространство вы получаете простое и эффективное решение задачи по созданию гибкого регулируемого производства. Уникальность решения от компании Ассемблеон состоит в плавном наращивании требуемой производительности в зависимости от задач с шагом 6000 комп./час путем добавления одного робота. Такое наращивание невозможно реализовать для автоматов на основе классической схемы с заранее ограниченной производительностью, переконфигурация которых конструктивно сложна, трудоемка и дорогостояща.

Рис. 6 Конструкция стандартных и компактных роботов для автоматов А-серии

Оборудование А-Серии для поверхностного монтажа компонентов компании Ассемблеон  предлагает самую низкую в отрасли стоимость установки компонента, главным образом за счет высокой производительности и самого низкого в отрасли уровня деффектов установки – менее 10 на миллион.

Концепция «Capacity on Demand (Производительность по требованию)» открывает принципиально новый подход к процессу модернизации и оснащению современного производства электронных изделий в ситуации, когда экономическая обстановка нестабильна, а поток заказов и, как следствие, загруженность оборудования не возможно предсказать на длительный срок.

	АХ-501	АХ-301	АХ-201
Производительностьпо IPC-9850	до 121 000 комп. /час ~6k steps	до 77 000 комп. /час ~6k steps	до 11 000 комп. /час
Точность  X,Y, phi	40u@3-сигма	40u@3-сигма	20u@3-сигма
Позиций питатели 8mm	260	156	106
Диапазон компонентов	01005-45 мм2 10.5 мм высота	01005-45 мм2 10.5 мм высота	01005-45 мм2 40 мм высота Press-fit
Типы питателей	twin)tape, bulk, stick, tray	twin)tape, bulk, stick, tray	tape, stick, tray, tube, waffle pack

Главная :: Стратегия отрасли

Реализация проекта при поддержке:

Подходы к разработке Стратегии развития российских компаний радиоэлектронной отрасли

Цель проекта – разработать стратегию развития российских компаний радиоэлектронной отрасли.

Субъектом стратегии развития отрасли мы рассматриваем отраслевое бизнес-сообщество. И ключевым условием появления стратегии является готовность ведущих компаний участвовать в ее формировании и реализации.

Это вызов для руководителей российских компаний – подняться над текучкой борьбы с негативными факторами, чтобы оценить долгосрочные перспективы своей компании в частности и отрасли в целом, чтобы расширить стратегическое видение в контексте технологических, экономических, социальных и политических изменений, чтобы предвидеть и предупреждать риски, а не бороться с последствиями, предвидеть и первыми использовать открывающиеся потребности, а не догонять уходящий спрос.

Трудно переоценить роль государства, как регулятора. Но этот регулятор является объектом влияния различных сил. Чтобы добиться от регулятора последовательной отраслевой политики, необходимо между компаниями согласовать долгосрочные интересы и стратегические цели, от лица отраслевого сообщества сформировать запрос на государственную политику.

Участники проекта:

Совместная работа по разработке стратегии будет продуктивной, если соберутся участники со схожими базовыми убеждениями. Мы приглашаем к участию в проекте тех, кто не боится конкуренции и стремится к лидерству, кто не ожидает указаний сверху и опирается на личную предпринимательскую инициативу, кто при этом считает себя частью российского общества и готов делить ответственность за его развитие, кто с уважением относится к государству.

Центр Современной Электроники готов взять не себя управление проектом, предоставить свои исполнительские ресурсы и привлечь соисполнителей. Компании электронной отрасли являются заказчиками проекта, участвуют в регулярных обсуждениях и помимо этого могут участвовать в исполнении профильных для себя исследований.

 

Задачи проекта:

1. Получить целостную картину имеющихся возможностей и рисков, а также оценку тенденций отрасли

1. обменяться сложившимися у каждого представлениями
2. собрать недостающие данные
3. сделать анализ собранной информации, согласовать представления о ситуации в отрасли и на рынках электроники

2. Предложить возможные стратегии развития бизнеса

1. Сделать анализ стратегий, используемых компаниями в настоящее время (российскими и зарубежными компаниями с разным позиционированием на рынке, с разными размерами бизнеса)
2. Обсудить возможные варианты позиционирования российских компаний в будущем, возможные стратегические цели
3. Разработать планы по достижению целей, предложить инструменты реализации планов

3. Разработать стратегию развития отрасли

1. Разработать стратегию развития отрасли при действующей отраслевой политике государства (развитие за счет скоординированных усилий предприятий и работы бизнес-сообщества)
2. Разработать стратегию развития отрасли при активной поддержке государства, предложить проект государственной отраслевой стратегии

4. Представить стратегии компаний и стратегию развития отрасли инвесторам, заказчикам, государственным регуляторам

Ожидаемые результаты:

Было бы безответственно рассчитывать на результаты в показателях роста выручки или прибыльности. Эти показатели сильно зависят от внешних факторов и выбираемых компаниями стратегий. Мы рассчитываем, что благодаря совместной работе мы получим следующие результаты:

• Повышение коммерческой эффективности проектов, реализуемых компаниями
• Повышение эффективности использования собственных и привлекаемых ресурсов

Это то, чего можно ожидать от более взвешенного подхода к выбору целей, более тщательного планирования, более последовательной работы в направлении целей, более глубокой кооперации с другими компаниями и более широкого использования проверенных инструментов развития.

Основным критерием оценки результатов является инвестиционная привлекательность компаний и их проектов для частных инвесторов. Мы рассчитываем, что объем частных инвестиций в проекты компаний-участников будет расти более чем на 20% быстрее, чем в среднем по отрасли.

Опыт совместной работы компаний по стратегическому планированию будет одним из важных результатов проекта, который, к сожалению, сложно измерять количественно.

Как будет организована работа?

Мы планируем организовать работу в нескольких группах по специализации компаний. Предварительно мы выделяем следующие направления:

• Микроэлектроника
• Электронное оборудование и модули (OEM-компании)
• Контрактные услуги по производству и разработке

Компании, работающие в разных направлениях, по-разному видят рынок, по-разному оценивают возможности и проблемы. На первом этапе в каждой группе будет согласовано предварительное видение возможностей и понимание доступных стратегий. На втором этапе эти представления будут согласованы между группами, будут обсуждаться возможности взаимодействия и синергии направлений, разрешены конфликты интересов, разработаны предложения по межотраслевым проблемам (кадры, наука, инвестиции, экспорт, импорт и др.). На третьем этапе мы разработаем план по реализации стратегических целей отраслевого бизнес-сообщества, разработаем проект государственной стратегии развития отрасли.

Состав работ:

• Организация регулярных собраний – круглых столов: обмен представлениями о возможностях и рисках, обсуждение идей, ресурсных ограничений, подходов к развитию, инструментов продвижения, продаж, управления бизнесом.
• Обобщение результатов обсуждений, уточнение и согласование по эл. почте, планирование следующих собраний
• Сбор недостающей информации, в том числе заказ отчетов, приобретение необходимых подписок и доступа к информационным ресурсам
• Заказ консультаций, приглашение для выступлений российских и зарубежных экспертов (в области технологий, маркетинга, менеджмента, права)
• Написание разделов Видения и Стратегии (предварительных, уточненных, согласованных)
• Организация экспертизы разработанных решений с участием представителей государственных структур, широкого круга предприятий отрасли, ассоциаций и предприятий из смежных отраслей (ИТ, машиностроение)

Всего мы планируем организовать около 15 собраний: 3-4 собрания по каждому направлению и 3-4 собрания по межотраслевым проблемам, согласованию положений отраслевой Стратегии.

Мы рассчитываем, что каждое обсуждение будет помогать участникам не только в стратегическом планировании, но и в решении оперативных задач.

Мы планируем организовать сопровождение стратегии с регулярной корректировкой в зависимости от сроков реализации планов, изменений рынка, изменений государственной политики. Для этого мы предполагаем использовать представленные ниже инструменты.

Инструменты реализации отраслевой стратегии:

• Мониторинг российского и мирового рынка
• Мониторинг планов и действий государства, публичная оценка их влияния на развитие отрасли, соответствие задачам отраслевой стратегии
• Создание каталога административных и регуляторных барьеров, реализация плана мероприятий по их снижению или исключению
• Создание отраслевого информационного ресурса для представления и продвижения возможностей российских компаний и их продукции в России и за рубежом
• Внедрение инструментов управления продажами на зарубежных рынках, инструментов поддержки экспорта
• Коллективный заказ различных услуг (в области разработки, производства, маркетинга, менеджмента, права, …). Обмен рекомендациями между предприятиями
• Организация встреч с потенциальными инвесторами
• Приобретение аналитических материалов на основе коллективного заказа
• Организация членства в международных научных и инженерных сообществах. Сбор информации, обмен контактами, представление российских технологий и разработок
• Участие в международных конференциях и советах. Обмен материалами, обсуждение в сообществе специалистов, обмен контактами

Сроки

Мы рассчитываем в течение 6 месяцев разработать отраслевую стратегию.

Каждый месяц мы планируем проводить по два-три собрания. По итогам каждого собрания мы планируем подготавливать проект Видения соответствующей группы, а затем проекты предварительных, уточненных и согласованных разделов Стратегии.

Тематическая последовательность и даты собраний будут определяться готовностью компаний-участников.

Всего мы планируем организовать около 15 собраний: 3-4 собрания по каждому направлению и 3-4 собрания по межотраслевым проблемам, согласованию положений отраслевой Стратегии.

Финансирование проекта

Мы рассчитываем реализовывать представленные выше планы за счет краудфандинга — финансирования со стороны заинтересованных компаний и частных лиц.

Мы хотим предложить государству участие в финансировании, но полагаем, что взносы компаний должны покрывать не менее 50% бюджета, чтобы обеспечить независимость от субъективных факторов, а также адекватную обратную связь с заказчиками-потребителями результатов работ.

Мы допускаем, что число участников обсуждений будет значительно больше числа участников финансирования. Многие должны получить возможность принять участие в обсуждениях и обмене информацией бесплатно. Какие преимущества получат участники финансирования, мы согласуем на первых организационных собраниях.

Стратегическое видение

План разработки Стратегии

29.10.2015 – 04.03.2016

Обсуждение проблем развития отрасли на собраниях экспертных групп по направлениям, обобщение результатов собраний

18.01.2016 – 12.02.2016

Разработка и выпуск драфта Стратегического видения (концепции) развития отрасли: общие стратегические цели для отрасли, изменения структуры отрасли, стратегические цели по направлениям, принципы и инструменты развития по направлениям

12.02.2016 – 25.03.2016

Обсуждение, уточнение, согласование Стратегического видения в экспертных группах

28.03.2016 – 29.04.2016

Публикация Стратегического видения в Интернет, рассылка по базам данных предприятий отрасли. Сбор замечаний и предложений. Обобщение и публикация полученных замечаний и предложений

14.04.2016 – 29.04.2016

Презентации Стратегического видения на выставках и конференциях. Обсуждение в разных по составу участников аудиториях, сбор замечаний и предложений. Презентация на выставке «Новая электроника», конференция «Ведомостей» и др.

12.02.2016 – 25.03.2016

Разработка драфта Стратегии регулирования торговли и доступа к российскому рынку

28.03.2016 – 29.04.2016

Согласование Стратегии регулирования торговли и доступа к российскому рынку

28.03.2016 – 29.04.2016

Разработка драфта технологических и инновационных Стратегий по направлениям

29.04.2016 – 27.05.2016

Согласование технологических и инновационных Стратегий по направлениям в экспертных группах

28.03.2016 – 29.04.2016

Разработка драфта маркетинговых Стратегий (продвижение на мировом рынке) по направлениям

29.04.2016 – 27.05.2016

Согласование маркетинговых Стратегий по направлениям в экспертных группах

18.04.2016 – 19.05.2016

Разработка драфта Стратегии развития человеческих ресурсов и инженерного образования

19.05.2016 – 16.06.2016

Согласование Стратегии развития человеческих ресурсов и инженерного образования

29.04.2016 – 26.05.2016

Разработка драфта инвестиционной Стратегии развития отрасли

26.05.2016 – 16.06.2016

Согласование инвестиционной Стратегии развития отрасли

26.05.2016 – 16.06.2016

Совмещение и согласование по срокам разделов отраслевой стратегии

16.06.2016

Выпуск драфта общей Стратегии развития отрасли

16.06.2016 – 23.06.2016

Согласование Стратегии развития отрасли с членами экспертных групп

23.06.2016

Презентация Стратегии развития отрасли, публикация в сети Интернет, рассылка по предприятиям радиоэлектронной промышленности

График мероприятий

№	Дата	Направление	Формат	Этап	Город	Примечания
1	29.10.2015	Производство ИТ-оборудования в России	Круглый стол	Проблематизация	Москва
2	17.01.2016	Контрактное производство, производство печатных плат и БНК в России	Круглый стол	Проблематизация	Москва
3	28.01.2016	Маркетинг российской продукции	Круглый стол	Проблематизация	Москва
4	04.02.2016	Производство микроэлектроники	Круглый стол	Проблематизация	Москва
5	25.02.2016	Производство ИТ-оборудования, контрактное производство, производство печатных плат и БНК в России	Круглый стол	Согласование Видения	Москва
6	16.03.2016	Анализ проблем развития электронной отрасли России	Презентация	Представление стратегического видения	Москва	На конференции «Контрактное производство» (выставка «ЭкспоЭлектроника»)
7	24.03.2016	Интеллект вещей и машин	Конференция	Согласование Видения	Москва
8	25.03.2016	Производство силовой электроники и мехатроники	Круглый стол	Продвижение Стратегии	Москва
9	31.03.2016	Регулирование торговли и доступа к рынку	Круглый стол	Согласование Видения	Москва
10	06.04.2016	Продвижение на зарубежных рынках	Круглый стол	Согласование Видения	Москва
11	13.04.2016	Производство микроэлектроники	Круглый стол	Согласование Видения	Москва
12	20.04.2016	Светотехника и дисплеи	Круглый стол	Согласование Видения	Москва
13	18.05.2016	Инженерное образование и развитие человеческих ресурсов отрасли	Круглый стол	Согласование Видения	Москва
14	25.05.2016	Инвестиционная стратегия отрасли	Круглый стол	Планирование развития	Москва
15	01.06.2016	Стратегия развития производства ИТ-оборудования	Круглый стол и пресс-конференция	Продвижение Стратегии	Москва
16	08.06.2016	Производство силовой электроники и мехатроники	Круглый стол и пресс-конференция	Продвижение Стратегии	Москва
17	15.06.2016	Стратегия развития электронной отрасли России	Круглый стол	Планирование развития	Москва
18	22.06.2016	Стратегия развития электронной отрасли России	Пресс-конференция	Продвижение Стратегии	Москва

Список экспертных групп

Производство ИТ-оборудования	руководители компаний телеком, АСУ ТП, системы безопасности
Контрактное производства, производство печатных плат и БНК	руководители компаний КП, ПП, пластик, корпуса и шкафы
Силовая электроника и мехатроника	руководители компаний источники питания, электропривод, силовые компоненты, …
Микроэлектроника	руководители компаний производители полного цикла, фаблесс, фаундри, дизайн-центры, пассив
Светотехника и дисплеи	руководители компаний светодиодное освещение, дисплеи, индикаторы, …
Регулирование торговли и доступом к рынку	эксперты по экономике производства, логистике, таможне, сертификации, …
Экспорт	эксперты по экспорту, продвижению на зарубежных рынках, сертификации, …
Образование и HR	профессора ВУЗов, HR-менеджеры, руководители компаний

Аналитические материалы (предварительный список)

Анализ конкуренции и факторов конкурентоспособности на глобальном рынке (The new global competition for corporate profits)	McKinsey
Развитие технологий электроники (International Electronics Manufacturing Technology Roadmaps)	International Electronics Manufacturing Initiative (iNEMI)
Обзор тенденции мировой электронной промышленности (Electronic Industry Business Outlook)	Custer Consulting Group
Мировой рынок контрактного производства (Electronics Manufacturing Services (EMS) and Assembly Reports)	IPC
Мировой и европейский рынок печатных плат	IPC, EIPC
Развитие ИТ-инфраструктуры в мире, мирового рынка информационных и медиа технологий	Gartner, IDC, F&S, HIS
Развитие рынка и технологий силовой электроники	P&S Market Research, IEEE PELS
Стратегия ИТ-отрасли России	АПКИТ при участии McKinsey
Российский рынок ИТ-оборудования	Gartner, iKS-Consulting
Российский рынок электронных компонентов	Центр современной электроники
Российский рынок контрактного производства	Центр современной электроники
Российский рынок печатных плат	Центр современной электроники
Производство силовой электроники в России	Центр современной электроники
Материалы по разработке профессиональных стандатров в области ИТ	АПКИТ

Подготовка статей

Подходы к разработке стратегии

Стратегическое Видение и принципы управления отраслью

3-4 статьи по направлениям развития

Краткое изложение отраслевой стратегии

Участие в проекте

Уважаемые коллеги!

В этом году мы приступили к разработке стратегии развития радиоэлектронной промышленности.

Мы считаем, что необходимо иметь образ глобальной электронной отрасли через 10-15 лет, а также представления от том, какое место могут занимать в ней российские компании, и что нужно сделать, чтобы расширить эту долю.

Без этого Видения мы не сможем согласовать свои усилия по развития отрасли, предложить направляющую для инвесторов и государственных регуляторов. Продолжится перетягивание все более ограниченных ресурсов, распыление средств.

Мы не можем рассчитывать, что государство или кто-либо еще предложат нам стратегическое Видение и стратегию развития отрасли. Это не особенность России. Во всем мире разработка отраслевой стратегии — это задача инженерного и бизнес-сообщества, компании сообща берут на себя стратегическое целеполагание в своих отраслях. Особенность российского общества – слишком полагаться на государство. Нам нужно преодолеть этот комплекс. Если мы не сможем организовать разработку стратегии в сообществе и взять на себя ответственность за ее реализацию, нам придется смириться с безрадостным прозябанием в обозримой перспективе. Уверен, что мы найдем поддержку в государстве, когда предложим стратегию развития, но разработать ее мы должны сами и, в первую очередь, для себя.

Мы просим Вас поддержать проект по разработке отраслевой стратегии. Предлагаем принять участие в финансировании проекта, приобретая пакеты услуг, которые представлены по ссылке. По сути это краудфандинг. Такой подход к финансированию обеспечит проекту независимость. В то же время это не является благотворительностью, т.к. каждый взнос будет обеспечен набором услуг, обладающих соответствующей взносу ценностью.

Мы просим Вас поддержать проект Вашей экспертизой. Пожалуйста, принимайте участие в собраниях, круглых столах и конференциях. Присоединяйтесь к обсуждениям, которые будет организованы в нашей группе «Производство электроники в России» в Linkedin. Присоединяйтесь к экспертизе проектов стратегического Видения по направлениям и по отрасли в целом. Приглашение к участию в обсуждениях и экспертизе не связаны с участием в финансировании. Мы хотим сделать обсуждение полностью открытым на всех этапах.

Я буду рад обсудить различные формы Вашего участия в разработке отраслевой стратегии, буду рад Вашим вопросам и идеям.

С уважением,

Иван Покровский

генеральный директор

Информационно-аналитического

Центра Современной Электроники

+7(495)505-15-38, +7(495)280-04-19, м. +7(905)722-24-11

[email protected]

Материалы собраний

Статьи

I. Социальные вопросы управления промышленностью

• Иван Покровский по материалам доклада на конференции «Элементная база отечественной радиоэлектроники» им. О.В. Лосева 17 ноября 2015 г. в Нижнем Новгороде

II. Комментарии к новой редакции Государственной программы «Развитие электронной и радиоэлектронной промышленности на 2013–2025 годы»

• Иван Покровский для журнала «Комопоненты и технологии» №1, 2016

III. Как остаться в радиоэлектронной игре

• Иван Покровский для on-line журнала «Эксперт» 2015

IV. Развитие радиоэлектронной промышленности России

• Иван Покровский для журнала «Живая электроника России» 2015

V. Вырастить электронную микроэкономику

• Иван Покровский для журнала «Эксперт» №29 (908)

VI. Трудный ребёнок?

• Иван Покровский для журнала «Живая электроника России» 2007

Проекты предложений на обсуждение

Какие стратегии используются в производственном планировании и составлении графиков? | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 6 февраля 2019 г.

Один из самых сложных аспектов управления производственным предприятием — это точно определить, сколько производить, когда производить, какие расходные материалы нужно заказывать и когда. Неспособность получить товар для выполнения заказов подрывает доверие покупателя, но наличие слишком большого количества товара на складе рискованно по ряду причин. Как бизнес-лидер, рассмотрите различные стратегии, чтобы определить наилучший образ действий, когда дело доходит до производственного планирования и составления графиков.

Подсказка

Основными стратегиями, используемыми при планировании производства, являются стратегия отслеживания, поэтапное производство, производство на склад и сборка на заказ. У каждой стратегии есть преимущества и недостатки для вашего бизнеса.

Стратегия погони: производство соответствует спросу

Стратегия погони относится к понятию, что вы преследуете спрос, установленный рынком. Производство настроено на соответствие спросу и не содержит остатков продукции. Это стратегия бережливого производства, позволяющая сэкономить до тех пор, пока не будет размещен спрос — заказ.Затраты на инвентаризацию низкие, а стоимость проданных товаров сведена к минимуму и в течение более короткого периода времени.

Стратегия преследования распространена в отраслях, где скоропортящиеся продукты являются проблемой, или в компаниях, у которых нет большого количества дополнительных денежных средств и которые не хотят дополнительных рисков потери, кражи или непроданных продуктов. График производства основан на заказах и немедленном спросе.

Уровень производства: постоянное производство во времени

Как следует из названия, уровень производства — это стратегия, которая производит одинаковое количество единиц в равной степени.Это обычное дело в отраслях, где спрос носит циклический характер, а производственные возможности ограничены или ограничены. Например, предположим, что завод-производитель может производить только 10 000 калькуляторов в месяц. Спрос на калькуляторы меняется в зависимости от потребительских циклов, пик которых приходится на начало учебного года и налоговый сезон.

Если потребность в пиковые сезоны составляет 20 000 в месяц, завод не может удовлетворить спрос. Постоянно производя 8000 единиц в месяц, производитель поддерживает новые запасы в непиковые сезоны, но все же готов к пиковым сезонам.

Изготовление на склад: достаточно товара для складирования на полках

Производитель может выбрать производство на склад, произведя достаточно, чтобы запастись полками розничных продавцов. Это обычная стратегия при выпуске нового продукта, такого как мобильный телефон или автомобиль. Продукты производятся и помещаются в инвентарь, чтобы потребители могли видеть, что есть в наличии. Эта стратегия аналогична уровневому производству с использованием эффективности постоянного производства, что снижает затраты и сводит запасы к минимуму. Покупатели могут легко получить доступ к товарам и им не нужно ждать, поддерживая постоянный спрос.

Разница между производством на складе и уровнем производства состоит в том, что график учитывает циклические потребности покупателей и производит продукцию в соответствии с ожидаемыми потребностями, сокращая производство, если запасы остаются на складе в течение продолжительных периодов времени.

Сборка на заказ: для скоропортящихся продуктов

Стратегия сборки на заказ — это обычная производственная стратегия для ресторанов или любой компании, у которой есть скоропортящиеся продукты. У флориста могут быть поставки для 100 аранжировок, но он не сделает их до тех пор, пока заказ не будет размещен.Это снижает вероятность порчи и позволяет персонализировать скоропортящиеся продукты и сохранять свежесть.

Например, в ресторане быстрого питания всегда есть запас замороженных и свежих продуктов. Основываясь на историческом спросе, график заказа расходных материалов направлен на уменьшение общей порчи расходных материалов, не использованных в течение дня. Покупатель, который заказывает бургер, может не захотеть добавлять кетчуп в этот бургер. Выполняя сборку на заказ, предприятие может удовлетворить потребности клиентов и повысить их удовлетворенность при одновременном снижении затрат на расходные материалы и брака.

Какие существуют типы производственных стратегий?

Различные типы производственных стратегий

Различные типы производственных стратегий сгруппированы, перечислены и объяснены в следующих трех категориях, а именно:

Типы производственных стратегий в рамках Бизнес-стратегии следующие:

1. Стратегия дифференциации
2. Стратегия лидерства по затратам
3. Стратегия сегментации рынка

Производственные стратегии в рамках Конкурентные приоритеты следующие:

1. Стратегия цены или затрат
2. Стратегия качества
3. Стратегия доставки
4. Ассортимент продукции или стратегия гибкости
5. Сервисная стратегия
6. Экологически чистые продукты

Производственные стратегии в рамках Конкурентные преимущества следующие

1. Стратегия гибкого реагирования
2. Стратегия низких затрат

Типы производственных стратегий, перечисленных выше, обсуждаются следующим образом:

1.Стратегия дифференциации

В рамках стратегии дифференциации компания пытается отличаться от своих конкурентов и быть уникальной. Он может предложить лучшее качество, количество, цену, внешний вид и послепродажное обслуживание по сравнению с конкурентами. Он может предлагать больше функций и возможностей в своем продукте. Он может быть более гибким в отношениях со своими клиентами. Он также может предложить быструю и лучшую доставку своей продукции. Итак, есть много способов, которыми компания может отличаться от своих конкурентов.Если он сохранит эту уникальность и разницу в качестве своей продукции и обслуживания клиентов, то сможет взимать более высокие цены.

2. Стратегия лидерства по затратам

В рамках стратегии лидерства по затратам компания пытается снизить себестоимость продукции. Это достигается за счет производства товаров в очень больших масштабах. Поступая таким образом, компания получит выгоду от крупномасштабной экономии. Чем выше масштаб производства, тем ниже будет себестоимость продукции. Это связано с тем, что на единицу затрат на сырье, рабочую силу, рекламу, стимулирование сбыта, НИОКР и т. Д.уменьшится.

3. Стратегия сегментации рынка

В стратегии сегментации рынка компания делит рынок в соответствии с типом клиентов, на которых она должна ориентироваться и нацеливаться. Он продает разные продукты и услуги разным типам клиентов. Для достижения этой цели он производит и продает товары и услуги в соответствии с потребностями клиентов. Поэтому стратегию сегментации рынка также называют Focus Strategy .

4.Стратегия цены или затрат

Согласно стратегии цены или затрат компания продает свой продукт по очень низкой цене. Эта стратегия используется, когда продукты однородны (одинаковы) по своей природе. То есть, когда покупатели не могут отличить продукт компании от продукции конкурентов. В этом случае компания установит низкую цену. Таким образом, клиенты будут покупать продукцию компании, а не продукцию конкурентов.

5. Стратегия качества

В рамках стратегии качества компания производит и продает высококачественные товары и услуги.Цены на такие товары и услуги, естественно, очень высоки. Однако эта стратегия привлекает тех покупателей, которые предпочитают продукцию высшего качества и готовы платить необходимые адекватные цены. Особое внимание компания должна уделять дизайну своей продукции. Он должен обновить дизайн продукта и добавить новые функции продукта, чтобы удовлетворить текущие потребности и запросы своих клиентов. Плохо спроектированные продукты естественно потерпят неудачу на рынке. Чтобы добиться успеха на рынке, компания должна разумно инвестировать в создание качественной инновационной продукции без каких-либо дефектов.

6. Стратегия доставки

Здесь, в рамках стратегии доставки, компания доставляет свои продукты и услуги своим клиентам как можно раньше, что тоже в течение фиксированного периода времени. Компания уделяет первоочередное внимание быстрой доставке продуктов и обеспечению максимально быстрой доступности услуг. Быстрая доставка продуктов и самая быстрая доступность услуг снимают проблему дефицита и ненужных задержек на рынке. Стратегия доставки используется как тактика продаж для борьбы с жесткой конкуренцией.

7. Стратегия ассортимента или гибкости

В рамках этой стратегии компания производит и продает набор продуктов. Ассортимент продукции — это группа товаров, которые продает одна и та же компания. Здесь выживание и рост компании не зависит от одного продукта. Он использует ассортимент продукции, потому что он дает компании много преимуществ. Однако эту стратегию могут использовать только крупные компании с огромными производственными мощностями.

8. Стратегия обслуживания

В рамках этой стратегии компания использует услугу для привлечения клиентов.Это обеспечивает более быстрое и качественное послепродажное обслуживание. Дает круглосуточное, т.е. круглосуточное обслуживание клиентов. Он может оказывать эту услугу напрямую через компанию или через сеть call-центров. Сервис требуется как для товаров народного потребления, так и для промышленных товаров.

9. Экологически чистые продукты

В рамках экологической стратегии компания производит и продает экологически чистые продукты, также называемые Green Products . Например, производство и продажа неэтилированного бензина для уменьшения загрязнения, производство телевизионных панелей без содержания ртути и т., это несколько хороших шагов по сохранению природы. Это новый тип производственной стратегии. Он используется для уменьшения загрязнения и защиты биосферы. Компании также могут перерабатывать определенные материалы, такие как пластик, металлы и бумага. Правильно переработанные продукты позже используются для производства новых продуктов и упаковки. Компании используют биоразлагаемый упаковочный материал, чтобы уменьшить проблему утилизации отходов. Переработка снижает непрерывный цикл спроса на природные ресурсы и, следовательно, в некоторой степени сводит к минимуму использование окружающей среды.Компания информирует общественность о своем экологически безопасном подходе к производству с помощью рекламы.

10. Стратегия гибкого реагирования

Говорят, что стратегия гибкого реагирования используется, когда компания вносит необходимые изменения в свои производственные планы, которые также соответствуют возникающим изменениям на рынке. Здесь важны скорость и надежность. То есть компания должна вносить быстрые изменения в соответствии с возникающими изменениями рыночного спроса.Он также должен быть надежным. То есть он должен регулярно поставлять товары своим покупателям. На рынке не должно быть недостатка в товарах. Для этого компания должна соблюдать строгий производственный график.

11. Стратегия низких затрат

В рамках стратегии низких затрат компания борется с масштабной рыночной конкуренцией, продавая свою продукцию по очень низким ценам. Одновременно он также должен поддерживать качество своей продукции. Компания может продавать свои товары по минимальным ценам только при сохранении низких затрат на производство и распространение.Это можно сделать, производя и распространяя товары в больших количествах. То есть компания должна воспользоваться экономией на крупномасштабном производстве.

Что такое стратегия продукта?

Что такое стратегия продукта?

Стратегия продукта — это план высокого уровня, описывающий, чего компания надеется достичь с помощью своего продукта и как она планирует это сделать. Эта стратегия должна отвечать на ключевые вопросы, например, кому будет служить продукт (персонажам), как он принесет пользу этим персонажам и каковы цели компании в отношении продукта на протяжении его жизненного цикла.

Почему так важна товарная стратегия?

Продуктовая стратегия служит трем основным ценным бизнес-целям.

1. Обеспечивает ясность для вашей компании.

Ваша команда сможет лучше выполнять свою работу, если вы составите и доведете до своей организации четкую и хорошо продуманную стратегию продукта.

Ваши разработчики поймут, как части продукта, над которыми они работают, способствуют достижению более крупных стратегических целей компании.Разработчики иногда могут чувствовать себя пойманными среди всех деталей и упускать из виду всеобъемлющую цель, стоящую за всей своей работой, и стратегия продукта проясняет это для них.

Ваши специалисты по маркетингу и продажам смогут сформулировать преимущества продукта и уникальное торговое предложение. Без определенной стратегии, лежащей в основе продукта, становится сложно вызывать ожидания и продажи.

Кроме того, ваша команда по работе с клиентами лучше поймет варианты использования вашего продукта и обеспечит лучшую поддержку в случае разочарования ваших пользователей.

2. Это поможет вам расставить приоритеты в дорожной карте продукта.

После того, как вы заручитесь согласием заинтересованных сторон по своему предложению, пора превратить эту стратегию в план действий высокого уровня. Это означает создание эффективной дорожной карты продукта.

К сожалению, многие продуктовые команды пропускают этап разработки стратегии и сразу же начинают перечислять темы и эпики в своей дорожной карте. Без продуктовой стратегии для принятия этих решений команда с большей вероятностью расставит приоритеты не по тем вопросам и обнаружит, что неправильно использует свое ограниченное время и ресурсы.Но когда вы начинаете с продуктовой стратегии, у вас есть более четкое представление о том, чего вы надеетесь достичь с помощью своего продукта, что может быть преобразовано в более стратегически обоснованную дорожную карту продукта.

3. Это улучшает тактические решения вашей команды.

Ни одна организация не поставляет продукт на рынок в соответствии с точным планом, изложенным в первоначальной дорожной карте. С течением времени все меняется, и менеджеры по продукту должны быть готовы скорректировать свои планы и приоритеты, чтобы справиться с этими изменениями.

Когда у вас и вашей команды есть четкая продуктовая стратегия, к которой можно вернуться, вы можете принимать более разумные стратегические решения о том, как скорректировать свои планы, если вы потеряете ресурсы или вам придется изменить предполагаемое расписание.

Каковы ключевые компоненты стратегии продукта?

Эксперт по управлению продуктами Роман Пилчер предлагает, чтобы стратегия продукта содержала три ключевых элемента:

1. Рынок продукта и конкретные потребности, которые он удовлетворяет.
2. Ключевые отличительные особенности продукта или уникальное торговое предложение.
3. Бизнес-цели компании в отношении продукта.

Что входит в продуктовую стратегию?

Эффективная стратегия продукта должна включать следующее:

Видение продукта

Видение продукта (написанное как заявление о видении продукта) описывает долгосрочную миссию вашего продукта. Обычно они пишутся в виде кратких вдохновляющих заявлений, чтобы четко сформулировать, чего компания надеется достичь с помощью продукта.По этой причине видение продукта должно оставаться неизменным.

Например, первоначальное видение Google для своей поисковой системы было: «Организуйте мировую информацию и сделайте ее доступной и полезной для всех».

Цели

Видение продукта должно вести к высокоуровневым стратегическим целям. Эти цели, в свою очередь, будут влиять на приоритеты команды в дорожной карте продукта. Примеры целей продукта включают:

• Увеличить количество загрузок бесплатных пробных версий на 50% в течение следующих 6 месяцев
• Повысить наш средний рейтинг клиентов на одну звезду на основных сайтах с обзорами продуктов
• Получить 3 миллиона долларов дохода в течение 12 месяцев

Использование целей SMART — лучший подход при постановке целей для вашей стратегии продукта.Как и в случае с дорожными картами продукта, цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

Инициативы

Инициативы — это стратегические темы, которые вы выводите из целей продукта и затем включаете в свою дорожную карту. Это большие и сложные задачи, которые ваша команда должна разбить на выполнимые задачи. (В конце концов, дорожная карта продукта — это всего лишь план высокого уровня.) Примеры продуктовых инициатив включают:

• Повышение удовлетворенности клиентов
• Повышение жизненной ценности клиента
• Дополнительные продажи новых услуг
• Сокращение оттока
• Повышение удовлетворенности клиентов
• Выход в новые отрасли или географические регионы
• Поддержание характеристик продукта
• Повышение мобильности

Как разработать стратегию продукта?

После многолетней работы с тысячами менеджеров по продуктам во многих отраслях, мы в ProductPlan пришли к выводу, что следующие 5 шагов представляют собой передовой опыт разработки эффективной стратегии продукта.Вы можете использовать этот шаблон:

Чтобы узнать больше о разработке и распространении вашей продуктовой стратегии, посмотрите наш веб-семинар:

(PDF) Производственная стратегия

3

Несмотря на то, что Dell была так называемым разработчиком правил, когда они представили прямую модель

, рыночные изменения вынудили компанию переосмыслить стратегию. Модель

в основном предназначалась для массового производства персональных компьютеров для бизнес-клиентов

.Однако в настоящее время большинство продаж приходится на ноутбуки

конечным потребителям. По этой причине Dell пришлось пересмотреть свою стратегию.

Мы обнаружили, что только каждый четвертый из наших клиентов в настоящее время использует модель прямого подключения

, — говорит Уильям Хатчинсон, вице-президент Dell по глобальной логистике. Если модель

с прямым подключением работала феноменально хорошо, когда Dell стремилась привлечь в основном зрелую клиентскую базу

, то сегодня ее клиенты с такой же вероятностью будут выходцами из развивающихся рынков

с незрелой инфраструктурой.

Осенью 2013 года компания превратилась из публичной компании в частную

. Причина этого заключалась в том, чтобы восстановить большую гибкость в принятии решения

. Будущие линейки продуктов — это системы хранения данных, сети (например, Dropbox) и облачные вычисления

. Для носителей данных прямая модель больше не применяется, так как

— это небольшая или вообще не требуется разумная адаптация к продукту. Следовательно, в области этого продукта

Dell сложно получить конкурентное преимущество.Скорее всего, производство

по стратегии производства на склад (МТС) было бы более разумным. Кроме того, при увеличении спроса на

возрастает и риск нехватки товаров из-за нехватки запасов.

Более того, некоторые покупатели требуют большего, чем низкие цены. Чтобы улучшить подходы

к этим клиентам высокого класса, идея состоит в том, чтобы внедрить «линейку продуктов премиум-класса

». В будущем у Dell, скорее всего, будет гибридная стратегия с использованием как

MTO (изготовление на заказ), так и ATO.

Lenovo

Бренд Lenovo появился в 2004 году, но компания имеет гораздо более долгую историю:

, начавшаяся в Пекине в 1984 году как Компания по разработке новых технологий (NTD

Co.) Института вычислительных технологий (ИКТ). Китайская академия

наук (CAS). В 1988 году компания расширилась до Гонконга и превратила

в крупнейшую компанию по производству ПК в Китае. В 2004 году она сменила название на Lenovo, а в 2005 году

приобрела бывшее подразделение IBM Personal Computing Division.В настоящее время

Lenovo — один из крупнейших мировых производителей ПК. В компании работает более 33 000

сотрудников в более чем 60 странах и работает более чем в 160 странах

по всему миру.

Глобальный SC в Lenovo был создан в соответствии с функциональными, географическими,

и «внутренними клиентами» измерениями. Чтобы повысить качество обслуживания клиентов на основных рынках

, Lenovo создала «опорные пункты» в Европе, Америке, Сингапуре

и Шэньчжэне, Китай, чтобы предоставлять клиентам бизнес-услуги и финансовые услуги

(см. Рис.6.2).

SC Lenovo включает закупку сырья, производство в трех точках

(Пекин, Шанхай, Хуэйян), распространение продукции, транспортировку, складирование

(аутсорсинг) и оплату. Цикл инвентаризации Lenovo в настоящее время составляет десять дней, а денежный цикл

может быть достигнут за 10–20 дней. Эти показатели производительности

способствуют относительно высокой прибыли Lenovo China.

Обрабатывающее производство (стратегия) — Определение

Что такое производственное производство?

Производственное производство — это стратегия, позволяющая производителям достичь максимальной эффективности в производстве и производстве товаров, предназначенных для продажи.Производственные процессы можно разделить на три основных типа (1) изготовление на склад (MTS), (2) изготовление на заказ (MTO) и (3) изготовление на сборку (MTA).

Эти производственно-производственные стратегии предлагают различные подходы к управлению запасами, накладным расходам, настройке и скорости производства, обеспечивая при этом различные уровни экономии затрат на рабочую силу.

Назад к : СТРАТЕГИЯ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ИННОВАЦИИ

Еще немного о том, что такое производство Производство

Производство — это процесс преобразования сырья, компонентов или деталей в готовую продукцию для продажи в больших масштабах.

Производство относится к процедуре обработки входящего материала, которым может быть сырье или полуфабрикаты, и преобразования его в выход.

Что такое стратегия выпуска акций (МТС)?

Стратегия производства на склад — одна из наиболее традиционных производственных производственных стратегий, которая основывает производственную деятельность по конкретному продукту на его предсказуемом спросе на рынке. Например, производитель плащей обычно стремится к увеличению объемов производства незадолго до наступления сезона дождей.Точно так же производитель шерстяной одежды наращивает производство до наступления зимы. Однако стратегия производства запасов может оказаться контрпродуктивной в ситуациях, когда сложно предсказать структуру спроса. Таким образом, компании, производящие товары с непредсказуемыми бизнес-циклами, могут либо получить большой запас непроданной продукции, либо, наоборот, упустить прекрасную возможность для бизнеса, если они будут использовать стратегию МТС.

Что такое стратегия создания заказа (MTO)?

Стратегия изготовления на заказ предполагает, что производители ожидают заказов с рынка перед производством запасов.Такая стратегия не только упрощает производителям контроль своих запасов, но и снижает их чрезмерную зависимость от рыночного спроса. Стратегия MTO в основном используется производителями, которые предлагают различные уровни настройки своей продукции, производители автомобилей, компьютерного оборудования и периферийных устройств, а также производители тяжелого промышленного оборудования. Наиболее заметный недостаток стратегии MTO заключается в том, что производителю требуется постоянная последовательность заказов, чтобы поддерживать производственные мощности в рабочем состоянии.Более того, с точки зрения клиента, время ожидания в таком процессе значительно больше. Наконец, перспективы применения стратегии MTO ограничиваются несколькими типами продуктов.

Что такое стратегия сборки (MTA)?

Стратегия сборки для сборки включает производство комплектующих в ожидании заказов на сборку. Стратегию MTA можно рассматривать как комбинацию как стратегии производства на склад (MTS), так и стратегии производства на заказ (MTO), поскольку производители, использующие стратегию MTA, обычно хранят комплектующие на складе на основе прогнозов спроса и собирают их только после того, как покупатели. разместить свои заказы.Такая стратегия позволяет производителю быстро и эффективно настраивать продукцию в соответствии с требованиями клиентов. С другой стороны, у производителя останется запас ненужных комплектующих, если заказы клиентов не будут выполнены. И наоборот, если производитель получает слишком много заказов, он может столкнуться с трудностями при их обслуживании, поскольку у него есть рабочая сила и компоненты. Стратегия MTA в основном применяется ресторанами, которые заранее подготавливают определенное количество сырья, чтобы быстро собрать продукт после того, как заказ поступит от клиента.

Риски, связанные с производственными стратегиями в обрабатывающей промышленности

Все вышеперечисленные производственные стратегии несут в себе различные уровни риска. Этот риск можно разделить на два типа

• Риски, связанные с количеством : Независимо от усилий, которые производители прилагают для выбора производственной стратегии производства, наиболее подходящей для их бизнеса, не всегда возможно произвести нужное количество продукции для удовлетворения рыночного спроса.Таким образом, производители могут поставлять готовую продукцию, значительно превышающую их рыночный спрос, что вызывает наводнение рынка. Такой поток продуктов, без сомнения, принесет пользу покупателю из-за снижения цен, но для производителя это напрямую обернется падением прибыли. С другой стороны, недооценка рыночного спроса на конкретный продукт приведет к тому, что производитель не сможет удовлетворить потребности в поставках этого продукта. Это будет направлять покупателя в другое место и в конечном итоге приведет к падению продаж.Ключевым решением для рисков, связанных с количеством, является сведение к минимуму производственных затрат и использование эффективной команды управления продажами.
• Риски, связанные с качеством : Контроль качества — один из наиболее важных аспектов успешного производственного процесса. Часто, стремясь увеличить объемы производства для удовлетворения растущего потребительского спроса, производители упускают из виду контроль качества. Такой надзор может нанести необратимый ущерб перспективам продаж их продукции в долгосрочной перспективе.Единственное решение для производителей — постоянно контролировать качество своей продукции на протяжении всего производственного цикла.

Была ли эта статья полезной?

Руководство по стратегии уровня производства — журнал Welp

Использование стратегии уровней означает, что компания будет производить с постоянной скоростью независимо от уровня спроса. В компаниях, которые производят продукцию на склад, это означает, что уровни запасов готовой продукции будут расти в периоды низкого спроса и уменьшаться в периоды высокого спроса.

Что такое стратегия уровня производства?

Когда компания производит товары для удовлетворения потребностей потребителей, это означает, что компания должна гарантировать, что нужное количество каждого товара доступно для продажи в любое время. Процесс, который используется для определения правильного количества каждого типа товара, известен как процесс рабочей доступности для каждого продукта и является основным компонентом концепции, известной как планирование потребности в материалах (MRP). Если компания производит продукцию для удовлетворения спроса, этот процесс будет выполняться автоматически.

Если компания применяет стратегию уровня производства, это означает, что соблюдается процесс доступности работы, но только для каждого отдельного элемента (продукта). Это означает, что если товар пользуется большим спросом, компания будет производить его в большом количестве. Напротив, если товар не пользуется большим спросом, его будет произведено только небольшое количество.

Факторы, которые учитываются в этой стратегии

Многие факторы вступают в игру, когда производственная компания принимает решение о том, следует ли производить продукцию на складе или осуществлять стратегию производства на одном уровне.Например, фирма должна учитывать следующее:

1. Капитальные затраты. Компания может не решаться производить продукцию на склад или использовать стратегию производства на уровне, потому что дополнительный капитал, необходимый для производства товаров заранее, может быть выше, чем если бы компания производила продукцию только при наличии фактического заказа. В этом случае компания должна иметь уверенность в том, что затраты на поддержание запасов меньше, чем дополнительные затраты на производство предметов заранее.
2. Затраты на хранение запасов.В некоторых случаях инвентарь на складских площадях и стоимость замены предметов в случае повреждения могут стать серьезными расходами для компании. Стоимость замены запаса готовой продукции, вызванная такими факторами, как кража или повреждение, может быть довольно высокой, и ее также следует учитывать.
3. Навыки управления производством. Фирма должна быть уверена, что она может производить товары качественным и рентабельным способом. Если у компании плохой менеджмент на производственных складах, велика вероятность, что они не смогут производить своевременно.Если руководство будет плохим, они могут в конечном итоге произвести предметы, которые будут повреждены во время хранения, и не смогут воспроизвести их на полках магазинов. Это не только приведет к потере продаж, но и в конечном итоге будет стоить компании денег в виде затрат на замену и возмещения покупателям.
4. Ценовая стратегия. Ценовая политика, принятая компанией, также будет играть роль в их решении производить продукцию на складе или на уровне производства. Например, компания, которая продает по цене, захочет продавать продукт только тогда, когда клиент запрашивает его.Напротив, компания, которая принимает стратегию переменного ценообразования, будет иметь гораздо больший спрос, поскольку они будут снижать цены на свои продукты в попытке повысить спрос.
5. Принята стратегия доли рынка. Если компания пытается максимизировать прибыль на рынке, используя низкозатратную стратегию атаки на всех конкурентов по цене, они также могут рассмотреть возможность использования стратегии уровня производства. Это гарантирует, что заказы клиентов всегда исполняются по цене, которую выдержит рынок.Напротив, компания, стремящаяся к доле на рынке с использованием стратегии дифференциации, скорее всего, будет использовать стратегию от производства до запасов.

Использование стратегии уровня производства позволяет компании иметь более низкие производственные затраты и более высокие уровни запасов, поскольку капитальные затраты поддерживаются на минимальном уровне, а фиксированные затраты распределяются на большие доллары валовой прибыли. Эта стратегия также снижает риск наличия запасов устаревших товаров в течение года и используется почти так же, как прогноз продаж.Если компания правильно оценила спрос на свою продукцию на рынке и правильно построила инвентарь, она может ожидать увеличения прибыли.

Однако, если компания создала избыточный объем запасов, они могут обнаружить, что их прогнозы были плохими и что им необходимо сократить объемы производства. Это снижение уровня производства следует рассматривать как дополнительные затраты.

Кроме того, если компания использует более дорогие продукты в своем продуктовом портфеле и уровень запасов слишком высок, они могут оказаться в ценовой войне со своими конкурентами.Если это произойдет, компания, скорее всего, пострадает от снижения получаемых ею цен, а ее валовая прибыль и уровень прибыли пострадают.

С другой стороны, если компания продает в основном сырьевые товары, их затраты, вероятно, будут ниже, и они, скорее всего, принесут прибыль. Кроме того, в ситуациях, когда они используют короткие производственные циклы, несколько избыточных продуктов в запасах могут быть по существу компенсированы снижением затрат, связанных с более коротким производственным циклом.

Компания также должна быть осведомлена о ситуации, в которой находятся их поставщики.Если, например, поставщик производит 100% мощности и заказывает дополнительные 50% товара, заказанного компанией. Если компания не сделает то же самое, поставщик, скорее всего, отключит их от дополнительных закупок. В крайнем случае поставщик может не принимать никаких дополнительных заказов от компании.

Использование стратегии уровня производства:

Хороший пример использования стратегии уровня производства можно увидеть в индустрии быстрого питания. Компания быстрого питания использует линейный график производства, потому что спрос на эти продукты обычно высок, а валовая прибыль обычно невысока, когда дело доходит до продуктов, которые они продают.В условиях высокого спроса и низкой маржи хорошо работает стратегия уровня производства.

Чаще всего эта стратегия используется в больницах, которые поставляют медицинские принадлежности, такие как перчатки, шприцы и стетоскопы. Больницы имеют постоянный спрос на эти продукты, и их можно производить в больших количествах и хранить в небольших помещениях, например, под кроватями. Это дает компании высокую степень гибкости в плане прогнозирования своих заказов. Одна из основных причин того, что эта стратегия не используется многими другими компаниями, заключается в высокой стоимости хранения.

Стратегия уровня производства рентабельна только при определенных обстоятельствах и неэффективна во многих других. В долгосрочной перспективе эта стратегия может также навредить компании, поскольку, если спрос на продукцию снизится и у компании будет слишком много продукции в наличии, они могут в конечном итоге потерять деньги.

Стратегия уровня производства часто применяется компаниями в следующей ситуации:

1. Если компания имеет высокие фиксированные затраты, такие как складские помещения или разрабатываемый продукт.
2. Если компания может продать ненужные запасы по более низкой цене по сравнению с себестоимостью продукции.
3. Если у компании стабильный спрос на товар с низкой эластичностью спроса.
4. Если у компании есть возможность быстро конвертировать запасы в наличные.

Типы инвентаризационных стратегий:

1. Стратегия точно в срок — это стратегия, при которой запасы производятся до того, как они будут проданы. Это устраняет большую часть затрат, связанных с инвентаризацией.Однако затраты, связанные с фиксированной мощностью и инвестициями в оборудование, чрезвычайно высоки. Эта стратегия повышает общую эффективность компании, но также очень рискованна. Эта стратегия наиболее распространена в отраслях, связанных с производством.
2. Стратегии инвентаризации — В этом типе стратегии компания производит товары по фиксированному производственному графику. Например, компания может производить 500 единиц определенного товара в неделю в течение трех недель на непрерывной основе.
3. Стратегия уровня производства — это тип стратегии, который пропагандируется в данной статье.Это похоже на стратегию инвентаризации, за исключением того, что компания производит больше товаров, чтобы воспользоваться эффектом масштаба. Она также похожа на стратегию «точно вовремя», за исключением того, что она производит инвентаризацию на регулярной основе.

В то время как эти три стратегии являются наиболее распространенными в основных производственных компаниях, также распространена стратегия Second Hand или Used. Freecycle.org — это пример агента, который использует эту стратегию в том смысле, что предприятия, с которыми они имеют дело, получают экономию средств в виде сокращения налогов, которые они платят.

Компании в Second Hand или Used Strategy используют стратегию, которая снижает производственные затраты. Преимущества этой стратегии заключаются в том, что компания устраняет затраты на фактический продукт и затраты на его хранение и обслуживание. Однако им также придется нести риск получить безнадежные долги от своих клиентов. Другими словами, они должны выяснить, как вернуть товар, не платя за него.

Эта стратегия может быть опасной для компании, поскольку они могут обнаружить, что у них есть большие объемы продукции, которые были проданы клиентам, которые не хотят или не могут за них платить.Один из лучших примеров этой стратегии можно увидеть в индустрии копировальных машин. Это также делается в бумажной промышленности, где компания продает бумагу со скидкой или по низкой цене, чтобы привлечь клиентов, а затем получить прибыль от дополнительных услуг, таких как переплет и окончательная обработка расширенной копии.

Методы принятия решений:

Первое решение, которое компании должны принять, — это метод, с помощью которого они собирают, отображают, анализируют и распределяют данные об уровнях своих запасов.Данные об уровнях запасов, продаж и объемов производства должны постоянно просматриваться, анализироваться и проверяться менеджерами и руководителями компании. Таким образом, во время колебаний спроса и предложения они могут внести коррективы в объемы производства или продаж, чтобы облегчить проблему.

Стоимость товарно-материальных запасов:

Компании должны принять решение о степени уверенности, которую им необходимо поддерживать, чтобы они могли прогнозировать уровни спроса и сопутствующие уровни предложения.Слишком большая уверенность может быть вредна для компаний, поскольку приводит к растрате компанией средств, необходимых для приобретения избыточных запасов. Чтобы снизить затраты на инвентаризацию, компании могут использовать стандартизацию, модульность, Just In Time и LEAN. Хотя эти методы исключения запасов можно использовать по отдельности или в комбинации, они одновременно сократят время и затраты, связанные с запасами, что является основным преимуществом производства в соответствии с существующими принципами бережливого производства.

Стандартизация:

Этот процесс включает полное исключение некоторых компонентов при производстве продукта.В основном это делается, когда фактический игрок на рынке неизвестен, а доля конкурента высока. Тем не менее, стандартизация производства конечного продукта осуществляется в основном потому, что она оказалась наиболее подходящей для передачи выручки в одновременный период времени, а также для снижения затрат на единицу продукции. Ключевым моментом в использовании этой стратегии является эффективность получающего отдела по более быстрому устранению всех запасов и доставке продуктов клиентам, которые заказали и заплатили за них.Клиенты готовы платить больше за продукт, производимый в рамках стандартизации, потому что он предсказуем по качеству, дешевле при производстве и распределении, доставляется быстрее и кажется лучше организованным с точки зрения потребителей.

Модульное производство:

В этом методе материалы доступны по запросу, и процесс включает модульную концепцию производства, которая включает создание и установку оборудования и средств для производства модулей разного размера.Модули производятся по стоимости, близкой к стоимости единицы продукции, и впоследствии они собираются вместе со всей сборочной линией по сниженным ценам. В этом методе есть две разные вехи в процессе, которые вызывают беспокойство; запуск нового продукта и изменение спроса. Применение этого метода в бизнесе несложно, и поэтому программа обучения — это просто вопрос объяснения новичкам. Хорошо обученный человек может быть очень эффективным во время передачи задачи другому обученному человеку.Этот шаблон представляет собой один из непрерывных процессов обучения, включающих непрерывное обучение сотрудников по мере выполнения ими задачи.

Точно в срок Производство:

Процесс, при котором любая деталь должна быть доступна на месте ее использования, производитель имеет ограниченные запасы, а покупатель при оформлении заказа предлагает денежный вариант вместо хранения товара. Небольшой заказ размещается на большом рынке, и производство осуществляется только тогда, когда покупатель повышает спрос.Этот метод обеспечивает гораздо лучший отклик со стороны клиентов, он снижает требования к оборотному капиталу, снижает концентрацию запасов на одном заводе и помогает компании снизить стоимость запасов на 50 процентов.

LEAN Производство:

Бережливое производство — это в основном набор стратегий, которые были приняты для сокращения отходов в процессе производства. Одна из причин, по которой этот метод производства стал настолько популярным на рынке, заключается в том, что он, как известно, приносит больше деловых и финансовых целей одновременно.Именно конвергенция производственного процесса помогла радикально изменить условия производства.

Система Lean производства может использоваться даже крупнейшими производственными системами в мире. Бережливое производство существует уже более 30 лет и за это время помогло многим различным компаниям в производстве около 25 различных производственных линий. Таким образом, система LEAN зарекомендовала себя в своей концепции внесения изменений в производственный процесс и в управление ресурсами.

За последние 10 лет LEAN использовался во всем мире примерно в 1200 различных компаниях и помог спасти 1,7 миллиона сотрудников от повторяющихся задач. Таким образом, система бережливого производства очень полезна для производственных процессов компаний и помогает производить качественную продукцию с меньшими затратами времени и затрат.

Закупка:

Покупка — это еще одно решение, которое компании должны принять. Это решение предполагает покупку или продажу готовой продукции, которая затем используется для производства других товаров в компании.Это решение основывается на том, как компания может управлять своим денежным потоком, уровнем запасов, временем производства и производственными затратами. Компания также должна иметь возможность иметь эффективную и действенную цепочку поставок, потому что если возникнет задержка с получением материалов, необходимых для производства продукта, это может отрицательно повлиять на всю операцию.

Отделу закупок необходимо сделать следующее:

Есть несколько способов совершить покупку, и они варьируются от покупки за наличные до преднамеренной чрезмерной капитализации производственных мощностей для защиты от колебаний уровня спроса.

Компания также может выбрать следующие методы закупок:

Собственное производство:

Компания также может решить производить продукт самостоятельно. Обычно это делается в тех случаях, когда компания уверена в спросе на рынке и способна производить продукт самостоятельно, поскольку она берет на себя риск производства продукта в связи с колебаниями рынка. Однако стоимость такого предприятия может быть очень высокой. в связи с необходимостью приобретения и обслуживания производственных мощностей.

Принудительное собственное производство:

В рамках этой стратегии компания заставляет себя производить продукцию на более высоком уровне, чем это требуется. В этих случаях компания избегает отправки предложений поставщикам на производство продукта.

Разделение компании на производственные уровни:

Стратегия разделения компании на уровни помогает компании быть более гибкой, особенно когда рынок нестабилен, а спрос на продукт высокий или низкий.Эта стратегия может быть применена, в частности, в случае сезонного продукта, когда спрос на него высокий или низкий в зависимости от сезона. По сути, это процесс принятия решений, основанный на следующих факторах:

Компании снова необходимо учитывать следующее:

Использование стратегии сегментации часто оказывается ненадежным, поскольку рынок достаточно велик, чтобы поддерживать более одной компании в бизнесе. Изучение этой вариации производственной стратегии началось с 1980 года, и с тех пор была разработана стратегия принятия решений о сегментации.Компании, основанные на стратегии сегментированного производства, также изменили структуру рабочей силы в бизнесе, использование стратегических альянсов и технологий, а также объемные и нестандартные характеристики.

Финансирование:

Компании, участвующие в бизнесе, могут пойти путем заемного финансирования или путем долевого финансирования. Каждый из этих финансовых методов уместен в данном контексте.

Кредитное финансирование:

Метод заемного финансирования включает использование заемных денег для финансирования активов в бизнесе, и это обычно требуется в бизнесе в случае сезонного бизнеса.Задолженность погашается компанией по окончании срока использования актива. По сути, это разновидность структуры фонда, которая преследует несколько целей. Вот некоторые из этих целей:

Финансирование акционерного капитала:

При таком методе финансовой системы владение является мотивацией компании, и поэтому компания стремится увеличить стоимость бизнеса за счет реализации нового проекта и последующей продажи проекта акционерам. Таким образом, компания открыта для любых инвестиций в бизнес, которые могут потребоваться владельцу.Он в основном работает на следующих четырех принципах:

Производственное предложение:

Производство — это процесс извлечения сырья из земли и моря с последующим преобразованием его в набор товаров или услуг, которые затем предлагаются потребителю. Это процесс преобразования сырья в продукт более высокого качества, который может быть предложен потребителю по цене, превышающей стоимость производства продукта. Производственная система часто учитывает ассортимент продукции, производственные технологии и производственную организацию, которые считаются жизнеспособными для данной фирмы.

Процесс производства может осуществляться путем комбинирования различных методов для производства конечных товаров, которые, таким образом, предлагаются потребителю. Эти производственные процессы часто очень дороги, поскольку требуют приобретения капиталоемких активов, в том числе заводов, станков и других технологических средств. Однако некоторые из этих продуктов производятся в одном производственном процессе с использованием одних и тех же ресурсов и ресурсов, что, таким образом, делает производственный процесс более гибким.

В процессе производства продукта задействованы следующие

Компания заботится об общем производственном процессе и поэтому пытается выбрать тот вид производственного процесса, который соответствует ее производственным планам. Компания может выбрать следующие методы:

Смесь Метод производства:

Для реализации метода смешивания компания сначала рассматривает целевой рынок, а затем пытается составить правильный набор продуктов, чтобы предлагать свой продукт конкретному рынку.Выбор метода смешивания основан на нескольких факторах *:

Компания также может использовать простую комбинацию продуктов, в которой процесс производства представляет собой единую продуктовую линейку. Простота ассортимента продукции может помочь в принятии решения об уровне эффективности производства, а также эффективности производства.

Смесь продуктов по отдельности:

Компания также может определять ассортимент своей продукции индивидуально. Это означает, что компания решает состав продуктов на основе индивидуального определения состава продуктов.Компания может провести пробный запуск продукта и решить, какой набор продуктов она планирует выпустить на рынок. Это часто может быть рискованно, но также может помочь компании определить истинный состав продукта. Это также отличный метод исследования со стороны компании. Компания может пройти полный цикл испытаний продукта в первый раз, а затем может внести незначительные изменения в ассортимент продукции при производстве второй партии продукта.

Смесь продуктов как функция смеси материалов:

Компания играет важную роль во время фактического производственного процесса, поскольку она должна решить, с каким ассортиментом продукции она будет работать.Это часто делается, когда у компании есть план или запланированный запуск, а также график для ассортимента продукции. Компания принимает решение о ассортименте продукции, учитывая смесь материалов, которые она будет использовать при производстве продукта. Он изменяет состав продукта в зависимости от материалов, используемых в производственном процессе, а также с учетом экологических требований. Ассортимент продукции в основном делается для того, чтобы предоставить компании возможность лучше удовлетворять потребности потребителей за счет эффективного сочетания продуктов.

Стратегии, используемые при планировании и контроле производства

Использование определенных стратегий при планировании и контроле производства может повысить эффективность, сократить отходы, снизить затраты и, в конечном итоге, улучшить производственный процесс в целом. Это легче сказать, чем сделать, просто потому, что одним из самых хитрых и сложных аспектов выполнения производственного плана является точное определение того, сколько необходимо произвести, когда это должно быть произведено, и какие материалы необходимо заказать и когда.

Неспособность обеспечить выполнение заказов на продукцию может подорвать доверие покупателей, но наличие слишком большого количества товаров на складе рискованно по разным причинам. Поэтому важно рассмотреть несколько стратегий, которые можно использовать при планировании и контроле производства, и выбрать ту, которая может быть наиболее выгодной для вас. Таким образом, при планировании и управлении производством используются четыре стратегии, которые вы можете внедрить в свою производственную операцию.

Стратегии, используемые при планировании и контроле производства

Основными стратегиями, используемыми при планировании и контроле производства, являются стратегия погони, горизонтальное производство, изготовление на склад и сборка на заказ.Более подробное объяснение этого приведено ниже:

• Стратегия погони (производство соответствует спросу) — Стратегия погони относится к процессу погони за спросом, установленным рынком. Производство настроено на соответствие спросу и не содержит остатков продукции. Это классифицируется как стратегия бережливого производства просто потому, что она позволяет сэкономить до тех пор, пока не будет размещен спрос или заказ. В рамках этой стратегии затраты на товарно-материальные запасы низки, а стоимость товаров для проданной продукции сводится к минимуму и выполняется гораздо более своевременно.
• Уровень производства (постоянное производство с течением времени) — Уровень производства — это стратегия, которая производит одинаковое количество единиц в равной степени. Это очень часто встречается в отраслях, где спрос цикличен, а производственные возможности ограничены.
• Изготовление на склад (достаточно продукта для складских полок) — Хотя изготовление на склад может увеличить стоимость запасов, он по-прежнему выгоден тем, кто специализируется в определенных областях, таких как розничная торговля, автомобили, телефоны и т. Д. Продукция производится и провести инвентаризацию, чтобы потенциальные потребители могли видеть, что есть в наличии.
• Сборка на заказ (для скоропортящихся продуктов) — Эта стратегия относится к ресторанам или другим отраслям, где есть скоропортящиеся продукты. Например, флористу может потребоваться оформить 50 аранжировок, но он не сделает их до тех пор, пока не будет размещен заказ. Это уменьшит порчу и позволит индивидуализировать скоропортящиеся продукты и придать им свежесть.

Программное обеспечение, которое может помочь с этими стратегиями планирования и контроля производства, включает расширенное программное обеспечение PlanetTogether для планирования и составления графиков (APS).Усовершенствованное программное обеспечение для планирования и составления расписаний (APS) обеспечивает полное понимание вашей производственной операции, позволяя создавать различные расписания, а затем в конечном итоге позволяя вам выбрать наиболее выгодный. Программное обеспечение PlanetTogether APS стало необходимостью для производителей по всему миру, которые стремятся повысить эффективность, сократить отходы, сократить нежелательные расходы и, в конечном итоге, вывести производство на новый уровень. Программное обеспечение APS принесло огромную пользу производителям по всему миру.

Расширенное программное обеспечение для планирования и составления расписания Программное обеспечение

Advanced Planner and Scheduling (APS) стало обязательным условием для современных производственных операций из-за спроса клиентов на увеличенный ассортимент продукции и быструю доставку в сочетании с давлением снижения затрат. APS можно быстро интегрировать с программным обеспечением ERP / MRP, чтобы заполнить пробелы, где этой системе не хватает гибкости и точности планирования и составления графиков. Расширенное планирование и планирование (APS) помогает планировщикам экономить время, обеспечивая большую гибкость при обновлении постоянно меняющихся приоритетов, производственных графиков и планов инвентаризации.

• Создавайте оптимизированные графики, уравновешивая эффективность производства и производительность
• Максимальное увеличение производительности при использовании узких мест для увеличения доходов
• Синхронизируйте предложение и спрос для сокращения запасов
• Обеспечивает видимость мощности в масштабах всей компании
• Включение сценария принятия решений на основе данных

Внедрение программного обеспечения Advanced Planner and Scheduling (APS) выведет ваши производственные операции на новый уровень эффективности производства, используя преимущества операционных данных, которые у вас уже есть в вашей ERP.

Связанное видео по бережливому производству

Ресурсы APS

.