Разработка стратегии: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Разработка стратегии бизнеса

В текущей ситуации, характеризующейся неустойчивостью и появлением благоприятных возможностей и угроз для развития бизнеса, компаниям необходимо иметь эффективную стратегию, которая соответствует ее потребностям и отличает ее от других участников рынка.  В основе успешных стратегий лежит прагматический и дифференцированный подход.   Эффективная стратегия позволяет компаниям стать победителями в борьбе против конкурентов.

Вопросы, стоящие перед Вами сегодня

• Вам необходимо скорректировать стратегию развития вашего бизнеса и стратегию в области соблюдения нормативно-правовых требований с учетом изменений, произошедших в мировой экономике и нормативно-правовой базе.
• Ваша рыночная доля уменьшается.
• Вы хотите увеличить стоимость бизнеса.
• Вы хотите использовать открывшиеся возможности и занять лидирующие позиции на рынке.
• Вы хотите, чтобы у вашего бизнеса появились долгосрочные конкурентные преимущества.
• Вы планируете выход на новые рынки.
• Вы хотите больше узнать о возможностях развития и конкурентной ситуации в определенном сегменте рынка.

Мы предлагаем

Разработка стратегии

• Оценка возможностей в вашей отрасли
• Анализ стратегий конкурентов и опыта аналогичных компаний других стран
• Диагностика бизнеса по ключевым параметрам (клиенты, продукты, ИТ и т. д.)
• Разработка стратегической концепции и потенциальных сценариев
• Финансовое моделирование, позволяющее оценить необходимый объем инвестиций и ожидаемые результаты для бизнеса по каждому сценарию. 

Анализ рынка

• Потенциал рынка
• Сегментация клиентов
• Продукты и тенденции ценообразования
• Каналы сбыта
• Конкурентная ситуация
• Региональные аспекты
• Вопросы регулирования и налогообложения

Сравнительный анализ

• Анализ ключевых показателей деятельности компании на основе сопоставления с отраслевыми стандартами
• Определение областей, где необходимы улучшения, и основных этапов роста

Выход на новые рынки

• Отраслевой анализ: текущее состояние и перспективы
• Конкурентный анализ: основные игроки и их стратегии
• Выбор бизнес-модели выхода на рынок
• Анализ рисков
• Нормативно-правовое регулирование и налогообложение отрасли
• Анализ вариантов выхода на рынок (создание компании «с нуля», приобретение существующего бизнеса, совместные предприятия и т. д.)
• Оценка объемов инвестиций и их окупаемости
• Разработка детального плана реализации выбранных вариантов

Преимущества работы с нами

• Вы успешно решаете проблемы,  вызванные глобальным экономическим кризисом
• Стоимость вашего бизнеса сохраняется на прежнем уровне или увеличивается
• Вы используете новые возможности  и занимаете лидирующие позиции на рынке
• Вы создаете устойчивые конкурентные преимущества для своего бизнеса
• Вы выходите на новые рынки, лучше понимая потенциал их развития  и конкурентную среду

Этапы разработки стратегии развития компании

В предыдущей статье мы определили 8 факторов выбора стратегии развития компании и 5 ключевых целей, которые влияют на ее разработку. Теперь давайте посмотрим, из каких этапов состоит процесс разработки, изучим модель SOSTAC и научимся проводить SWOT-анализ.

3 этапа разработки стратегии развития компании

Процесс разработки стратегии развития компании состоит из нескольких этапов и включает разработку общей корпоративной стратегии, функциональной стратегии и определение бизнес-стратегии:

1. Разработка общей корпоративной стратегии.

   Она определяет рынок, на котором будет работать компания, нужные компетенции, цену входа и выхода. Например, в нефтегазовой отрасли мало конкурентов, но порог входа высок. Если же рынок больше не интересует или падает, просчитывается возможность перехода на другие направления. 

2. Определение бизнес-стратегии. Как компания будет конкурировать с другими игроками. Рассматриваются ресурсы, обеспечивающие конкурентоспособность, ключевые компетенции, конкурентные преимущества в целом. 

3. Разработка функциональной стратегии. Включает стратегии отдельного подразделения: продаж, маркетинга, финансов, ИТ, HR (необходимые компетенции персонала, работа с текучестью), производства, закупок. 

Модель SOSTAC

При разработке стратегии развития компании часто применяют простую, понятную и удобную модель SOSTAC, которая пользуется популярностью среди экспертов разного уровня. Она предназначена для бизнес-планирования и решения маркетинговых задач: 

1. S — Situation analyses / анализ ситуации. В какой точке находится компания, что происходит с клиентами, выручкой, рынками, ассортиментным портфелем, маркетингом. 

2. O — Objectives / цели и задачи. Каким образом будут достигнуты цели. 

3. S — Strategy / путь из точки А (где находится компания) в точку B (куда ей нужно попасть). 

4. T — Tactics and tools / конкретные действия и инструменты для того, чтобы попасть в точку B. 

5. A — Action / период. Например, в течение года целью будет одна точка B, через два года — точка B1, через три — B2. 

6. K — Control / контроль показателей эффективности, бюджетирование. Если в компании не работает функция контроля, все предыдущие действия становятся напрасными. Практика доказывает, что без контроля никто ничего не делает. Поэтому первое, что делает руководитель, как только намечены определенные шаги и действия, — распределяет зоны ответственности и назначает главных, ставит дедлайны и затем все контролирует.

   Измерять показатели по исполнению стратегии лучше ежеквартально: нужно понимать, где находится компания, в какую сторону движется — к точке B или скатилась ниже точки А, что пошло не так и как скорректировать действия. Кроме того, устанавливаются показатели эффективности для всех направлений. Например, если обозначен показатель развития клиентской базы, нужно точно знать, какое число клиентов хочет привлечь компания. Если нужен определенный процент конверсии из потенциальных клиентов, его указывают в конкретных цифрах. То же касается других показателей: какой процент маржи компания хочет получить, какое число продаж от текущей клиентской базы. 

В это же время составляют бюджет продаж и бюджет затрат. Их обязательно совмещают с финансовыми планами и планами по маркетингу. 

Что анализируют в модели SOSTAC

1. S — анализ рынка, компании, конкурентов.

2. O — постановка не только количественных целей, но и качественных (по продажам, доле рынка, прибыли). Первые отражают показатели, а вторые — процессы. Движение по процессам следует отслеживать и помнить, что количественные цели без качественных не работают. 

3. S — выбор правильной стратегии. Подразумевается выбор целевых рынков, конкурентных преимуществ, позиционирование компании и продуктов. Они начинаются с потребностей клиента: нужно говорить не то что важно для сотрудников компании, а что он хочет услышать, вести коммуникацию на его языке.

4. Т — планирование четырех ключевых элементов: ассортиментный портфель, ценообразование, продвижение, каналы продаж. 

5. А — кто и что делает, план мероприятий помесячно, сроки. 

6. С — контроль выполнения плана, измерение показателей эффективности. Ежеквартальная проверка темпов достижения стратегических целей. 

Анализ рынка

Данные о рынке по косвенным признакам можно отыскать в интернете и через «правило шести рукопожатий»: попросите помочь найти нужного человека в отраслевых сообществах в соцсетях. Этих инструментов достаточно, чтобы оценить ситуацию на рынке: 

1. Объем рынка, темпы роста. Сможет ли компания развиваться на этом рынке, какие есть перспективы развития или возможности переориентирования, какова его емкость. Темпы роста продумывают при постановке целей, расчете приростов, потому что многие рынки сегодня не просто стагнируют, но падают. А на падающем рынке ставить цель по увеличению оборотов можно, если у компании суперконкурентные преимущества, хорошее финансовое состояние, полностью внедрены новейшие технологии и автоматизация. За счет этого можно поглотить конкурентов и даже вырасти. Рынок может быть растущим, стабильным, падающим. Растущим рынком считается тот, у которого темпы роста в год больше темпов инфляции. 

2. Тренды.
   — Экологические тренды, например, выйдет закон о признании некоторых продуктов нефтегазовой отрасли опасными. И товары многих компаний будут просто запрещены.
   — Демографические тренды. Два ярко выраженных — это ориентация на поколения Y и Z, сильно отличающихся по способу потребления.

   И активное старение населения. Нужно просчитывать, как с учетом этих трендов компания может развиваться.
   — Экономические тренды показывают, что в целом происходит на рынке.
   — Культурные тренды компании часто используют, чтобы занять определенную нишу.
   — Технологические тренды: использование возможностей роботизации. 

3. Потребности и поведение покупателей. Покупательское поведение и способы потребления изменились. Поколение Y и Z покупают при помощи смартфонов, поэтому если компании нет в сети, она просто исчезает. Обязательно обращайте внимание на желания покупателей: что для них удобно с учетом последних изменений. 

4. Частота покупки товара / услуги. Основная задача при работе на рынке — сокращение срока повторной покупки (иногда цикл очень длинный, например, на рынке строительных материалов, мебели). Необходимо искать путь повышения частоты использования продукта / услуги компании. 

5. Уровень цен и норма прибыли на рынке. С каждым годом она сокращается, уделяйте внимание ее сохранению. 

6. Конкуренты. Постоянно отслеживайте 4-5 основных и 2-3 косвенных конкурента, их ценовое позиционирование. Допустим, у интернет-магазина парфюмерии и косметики основными конкурентами будут Рив Гош, Иль де Ботэ, Лэтуаль, а косвенные — Эльдорадо, ЛаМода, КупиVIP, Озон. 

7. Маркетинговая активность, инструменты продвижения — какие используются на рынке. 

8. Цена входа и выхода.

SWOT-анализ

Еще один проверенный временем инструмент для анализа рынка. SWОT-анализ рекомендуется делать раз в год — оценивать, что происходит с рынком и конкурентами компании. Он помогает определить сильные и слабые стороны компании, потенциальные возможности и внешние угрозы.

1. Внутренние.
   S — strengths (сильные).
   W — weaknesses (слабые).
   Включают менеджмент, финансы, персонал, маркетинг, систему продаж, портфель продуктов, ценовую политику, конкурентные преимущества.  

2. Внешние.
   O — opportunities (возможности), предоставленные рынком.
   T — threats (угрозы), от которых может пострадать компания.
   Тренды рынка, социальные, экономические, технологические, политические, экологические, конкуренция. 

Алгоритм проведения SWOT-анализа 

1. Опишите цели и задачи компании.

2. Опишите сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

• Чем мы сильны в технологиях?
• Какие сильные стороны / компетенции у нашего персонала?
• Какая сильная сторона нашего бренда? Оценивают силу бренда так: если клиент готов заплатить дополнительную стоимость за продукт компании по сравнению с аналогичным товаром конкурента, это сильный бренд. Когда компания создает дополнительную ценность, ее предложение должно быть дороже, чем у конкурентов. 
• За что нас любят клиенты?
• Что мы умеем делать хорошо?
• Что позволяет нам развиваться?
• Что является стержнем нашей компании?
• Что делаем лучше, чем другие?

Слабые стороны: 

• Что мешает активному развитию компании?
• Что мешает реализовать инновации?
• В чем мы пока слабы?
• В чем отсталость наших технологий?
• В чем недостатки нашего маркетинга?
• Какие ошибки мы совершаем?

3. Проанализируйте внешние факторы: возможности и угрозы. 

Возможности:

• Какие возможности на рынке вы видите? (Даже использование каналов продаж, которые не используют ваши конкуренты, могут помочь вырасти). 
• Какие интересные тенденции наблюдаются в вашей нише?
• Какие изменения в политике, социальной жизни, технологиях полезны для компании?
• Что из происходящего на рынке позволит быть успешными? 

Угрозы:

• С какими препятствиями вы сталкиваетесь? (Например, принятие новых законов). 
• Что делают ваши конкуренты, из того, что вы не делаете? (Полезно не просто анализировать работу конкурентов, но и проводить бенчмаркинг — изучать и использовать лучшие практики конкурентов для собственного роста). 
• Существуют ли стандарты качества, которые часто меняются и влияют на ваше предложение?
• Есть ли у вас какие-то проблемы?
• Могут ли ваши слабые стороны серьезно угрожать бизнесу?

4. Разработайте стратегии и рекомендации по результатам анализа. 

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Разработка стратегии организации | Этапы разработки стратегии

Вы обращали внимание на то, как часто распечатки корпоративных стратегий пылятся на полках, а стратегические цели не достигаются?

Зачем нужна стратегии организации

По данным исследования Гарвардской школы бизнеса это происходит по следующим причинам:

• Ошибочная декомпозиция стратегических целей компании.
  Более 90% случаев проваленных и стратегических целей вызваны их неправильной декомпозицией.
• Персонал не может связать стратегические цели организации с результатами выполняемых бизнес-процессов.
  Более 90% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями организации.
• Формирование бюджетов не связано реализацией стратегических целей организации.
  Бюджеты большинства компаний связаны с обеспечением текущих заявок подразделений, а не со стратегическими целями.
• Мониторинг деятельности охватывает малую часть важных для ведения бизнеса KPI.
  Менее 15% используемых KPI связаны с достижением стратегических целей.
• Мотивационные схемы сотрудников ориентированы на достижение текущих финансовых показателей.
  Менее 20% менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей.

Уверены ли вы, что ваша стратегия лишена этих недостатков?
Уверены ли вы, что ваша стратегия дает четкое направление развития?
Уверены ли вы, что ваша стратегия мотивирует сотрудников и они вовлечены в текущую деятельность?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет почувствовать и приблизить будущий успех организации?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет увидеть четкую и структурированную карту «театра боевых действий»?

Если ваш ответ на эти вопросы не уверенное «да», то над вашей стратегией можно поработать.
Если говорить о причинах этих проблем, то становится понятно, что успешной компании необходима работающая связка « стратегия — цели – деятельность – обратная связь».

Как выглядит работающая стратегия развития организации

Стратегия развития организации – это документ, отражающий понимание топ-менеджментом и собственниками того, что будет с бизнесом компании через несколько лет (в зависимости от различных изменений во внутренней и внешней среде) и того, что нужно делать каждому сотруднику каждый день, чтобы достичь этих целей.
Работающая стратегия развития позволяет компании для провести «водораздел» между оперативным и стратегическим управлением для того, чтобы собственник был уверен в правильности развития компании, а топ-менеджмент имел возможность самостоятельно принимать решения по реализации стратегии организации в рамках отведенного коридора без бесконечного согласования с собственниками.

Что вам даст стратегия развития организации

Целостная стратегия развития организации позволит:

• сформировать единое видение будущего организации, единое понимание ее стратегических целей и задач;
  привести финансовые, маркетинговые цели в соответствие с рыночным потенциалом;
• сформировать картину бизнеса, максимально полно удовлетворяющую запросам клиентов и сответсвующую конкурентным преимуществам компании;
• выявить ключевые риски, «узкие места» бизнеса и разработать ответные меры;
• оценить потребность в ресурсах на всех фазах реализации стратегии развития;
• определить последовательность действий по реализации стратегии развития.

Показатели реализации стратегии организации позволяют:

• быстрее реализовывать управленческие решения;
• точнее определять причины возникновения организационных проблем;
• мотивировать персонал организации на достижение стратегических целей и соблюдение стандартов;
• согласовать стратегические цели организации и бюджеты различных уровней.

Что есть в отличной стратегии развития организации

• Взгляд на компанию «наружу» – мониторинг внешней среды, описание того, что происходит в ближнем окружении (потребители, конкуренты и т.д.), прогноз того, что будет с ними происходить, анализ факторов, которые могут повлиять на статус-кво.
• Взгляд на компанию «снаружи» — критический анализ конкурентных преимуществ, того, что компания делает, чтобы лучше и прибыльнее удовлетворять потребности клиентов.
• Выбор генеральной линии развития – понимание того, куда организация может прийти, куда собственно нужно идти и что для этого нужно делать.
• Разработка нескольких сценариев стратегии развития, маршрутов того, каким образом компания может достичь своих глобальных целей.
• Разделение стратегии на отдельные блоки и мероприятия, реализуемые каждый день.

Как выглядит процесс разработки стратегии развития организации

• Определяем видение будущего компании собственниками
• Анализируем соответствие внутренних возможностей фирмы рыночным реалиям
• На основе историй поступков лидеров выявляем видение, заявление о миссии
• Формируем вектор движения – конечный результат на грани возможностей компании
• Разбиваем этот вектор на стратегические цели, определяем приоритеты стратегического развития
• Выявляем и описываем возможности, ограничения и риски для компании
• Формируем карту операционных целей, выполнение которых приводит к достижению стратегических целей
• Разрабатываем целевые индикаторы реализации стратегии
• Разрабатываем карту сбалансированных показателей различных уровней (измеряющих эффективность существующих изнес-процессов в соответствии с критериями S. M.A.R.T.)
• Разрабатываем функциональные политики (маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия)
• Создаем прототип модуля аналитической отчетности
• Анализируем корпоративную культуру компании на предмет «подводных камней»
• Готовим план поддерживающих мероприятий (как мотивировать сотрудников на достижение целей, как создать атмосферу «мы сделали это!»)

После разработки стратегии

• Поддержка топ-команды
• Мониторинг реализации ключевых мероп
  риятий
• Привлечение инвестиций

А есть примеры людей, которые уже получили результат?

[logo-slider]

Формат разработки стратегии организации

В разработке и контроле над проектом должен участвовать директор компании.
Основная форма работы — стратегические сессии.
Должна быть сформирована экспертная команда топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании.
Необходимо выделить время для работы проектной команды.
Необходимо задать систему мотивации проектной команды, привязанную к результатам реализации стратегии.

Что еще обычно получает клиент в результате разработки показателей реализации стратегии организации?

• Персонал четко понимает стоящие перед ними цели и задачи.
• Топ-менеджеры могут осуществлять мониторинг и коррекцию стратегию организации on-line.
• В компании построены четкие и понятные менеджерам наборы показателей (KPI), которыми он оперирует в своей деятельности.
• Стратегия и цели из «толстого пылящегося тома» превращаются в то, что действительно делают наши сотрудники.
• Вы знаете, какой результат и выгоду принесет любое управленческое решение:

Когда мы нужны

Загрузка топ-менеджмента текущими делами достигает максимума.
Даже самые профессиональные сотрудники компании не обладают достаточным опытом разработки стратегии.
При разработке стратегии необходимо одновременно минимизировать и затраты, и сроки.

Почему мы

На наш взгляд, стратегия – это не «пыльный толстый том» в кабинете директора, а понимание того, что нужно делать уже сегодня, чтобы быть успешным завтра. Мы занимаемся анализом и проработкой именно тех вопросов, от которых сегодня в наибольшей степени зависит развитие компании.
Мы стремимся помочь клиенту сформулировать адекватные цели и стратегии. Чтобы развиваться – компания должна постоянно изменяться.
Мы считаем, что успешность любой стратегии зависит от того, как хорошо она разработана, так и от того, насколько хорошо она реализована. Как известно, люди лучше реализуют свои идеи, поэтому разрабатываемая стратегия является «детищем» ключевых сотрудников компании – тех людей, которым ее предстоит реализовывать.

Отзывы клиентов

Заказать звонок

Разработка стратегии развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Т. А. Копылов, магистрант

Северо-Восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова (Россия, г. Якутск)

Аннотация. Стратегия считается одним из наиглавнейших инструментов управления и развития предприятия. В статье показана необходимость разработки стратегии развития предприятия. Предложены трактовки понятия стратегии предприятия и его миссии. Сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Ключевые слова: стратегия, разработка стратегии, развитие, предприятие.

Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде. При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия предприятия», существует множество определений:

— постановка целей и выработка соответствующих мер по их достижению [1];

— программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели [2];

— система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия [3]

— генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников [4];

— исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия

[5];

— система способов управления деятельностью предприятия [6].

Опираясь на приведенных выше известных определениях, определим «стратегию предприятия» следующим образом: стратегия предприятия — это система управленческих воздействий на экономические и организационные отношения трудовых коллективов предприятия, направленных на достижение целей предприятия и обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Не существует единой эталонной стратегии для предприятий всех отраслей. Любое предприятие хоть даже одной отрасли уникально, соответственно и определение его стратегии также своеобразно, так как зависит от множества факторов как внутренней среды, так и внешней, например, доля предприятия на рынке, уровень конкуренции на рынке, особенности выпускаемой продукции или услуг, потенциал предприятия и т.д.

Эффективность управления развитием предприятия во многом зависит от четко сформулированной стратегией предприятия, главной целью которой является успешная работа предприятия и максимально достижимое удовлетворение потребностей всех вовлеченных в ее реализации лиц. В теории стратегического управления данный процесс представлен множеством моделей, общим для которых является наличие этапов: формулировка миссии, оп-

ределение целей и сроков их достижения, выработка альтернатив поставленных целей; качественный анализ системы целей и проверка их на согласованность; определение основных методов и средств для достижения целей.

Миссия предприятия, обычно, проявляется в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом компании и обуславливают его управленческую и экономическую «философию», экономические критерии прибыльности, производственную деятельность и качество товаров и, наконец, имидж предприятия.

Отчётливо изложенная миссия предприятия способствует улучшению качества стратегических решений. Приведем для примера определения миссий брендовых компаний разных отраслей.

Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».

Миссия интернет-магазина Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».

Миссия социальной сети Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

Миссия спортивного бренда Adidas: «Стать лучшим спортивным брендом в мире. Никогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте».

Миссия Coca-cola: «Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем».

Как видно, миссия представляет субъектам внешней среды обобщенное представление о том, что из себя представляет компания, к чему оно стремиться, какова политика предприятия, какие ценности у компании, какова его философия и т. п. Помимо этого, она содействует формированию и закреплению определенного имиджа предприятия в представлении общества.

На основе миссии формируются цели предприятия, обладающие следующими характеристиками. Цель, как желаемое состояние предприятия в дальнейшем разви-

тии, может быть общей или глобальной для всего предприятия и функциональной, промежуточной (подцелью, задачей) для подразделения предприятия.

Деятельность предприятия может быть разнообразна, соответственно оно не может быть сосредоточено на одной цели, а должно выделить ключевые области, в рамках которых следует определить свои цели.

Если цели установлены с учетом внешних факторов и оценены вероятные ресурсные возможности компании, необходимо обозначить путь достижения этих целей. Необходимо отметить что, руководители компании должны как в общих чертах, так и непосредственно решать, какие мероприятия должны быть проведены для достижения поставленных целей. Фактически, они должны разработать стратегию как совокупность главных целей компании и основных методов их достижения. Задача стратегического управления — выбор рационального варианта на уровне разработки стратегии, обычно, переходящий в определенный план мероприятий, который обязан быть исполнен в конкретные сроки.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

1. Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.

2. Стратегия обязана отвечать ресурсно-потенциальным возможностям компании.

3. Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.

4. Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.

5. Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.

6. Стратегия должна владеть инноваци-онностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия.

На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий. Следует

обратить внимание на то, что каждый из вариантов складывается на базе стандартных решений для широко распространенных ситуаций. Наиболее глубоко вопрос методов разработки стратегии предприятия изучен учеными Гарвардской школы (М. Портер, Г. Хэмел, К. Эндрюс, К. Прахалад), которая и сейчас считается лидером в данном направлении.

Разработанный Кеннэтом Эндрюсом SWOT-анализ подразумевает разработку стратегии на базе оценки воздействия на предприятие таких факторов, как: возможности компании (opportunities), угрозы компании (threats), сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses). В то время как, Майкл Портер оценивал процесс разработки стратегии с точки зрения конкурентной позиции предприятия, основанной на анализе 5 сил конкуренции, который выделяет разработчику представление о сильных и слабых позициях предприятия на рынке и более прибыльной позиции.

При этом все способы разработки стратегии предприятия основываются на ана-

лизе внутренней и наружной среды предприятия, так как именно потенциал предприятия и рыночные обстоятельства экономики, в коих оно располагается, определяет вероятные пути его становления. Так же не стоит забывать, что не менее важными ресурсами избираемой стратегии в современных реалиях являются время, люди и информация. К людям, как основному ресурсу компаний, сейчас прибавляется время. Лишь только работая на опережение конкурентов, предприятие способно воплотить в жизнь стратегию увеличения своей устойчивости на рынке, где свободных ниш остается все меньше.

Произнесенное выше разрешает сделать следующие выводы: в статье показана необходимость разработки стратегии управления развитием предприятия; выработано определение понятия стратегии предприятия; выработано определение понятия миссии предприятия и в качестве примера предоставлены определения миссий различных предприятий; сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Библиографический список

1. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент. Пер. с англ. — Спб.: Питер-ком, 2000. — 752 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. — Спб.: Питер, 1999. — 416 с.

3. Аакер, Д. А. Бизнес — стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Пер. с англ. — М.: ЭКСМО, 2007. — 464 с.

4. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник [для студ. высш. уч. зав.]. -М.: Гардарика, 2002. — 296 с.

5. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы — М.: Экономика, 1991. — 239 с. 58

6. Траут, Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. Пер. с англ. — Спб.: Питер, 2007. — 176 с.

DEVELOPMENT OF STRATEGY FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT

T.A. Kopylov, graduate student North-Eastern federal university (NEFU) (Russia, Yakutsk)

Abstract. The strategy is considered one of the most important tools for the management and development of the enterprise. The article shows the need to develop an enterprise development strategy. The interpretation of the concept of enterprise strategy and its mission is offered. The criteria and sequence of the stages of development of this strategy are formulated. Keywords: strategy, development of strategy, development, enterprise.

Разработка стратегии развития | Проект «Дельфы»

Мы убеждены, что не всем компаниям нужна среднесрочная или долгосрочная стратегия. В случае, если компания только начинает функционировать на рынке, то ей, как правило, достаточно иметь план работы на год. Для остальных компаний стратегия является одним из инструментов целенаправленного управления, способных вывести её на новый уровень развития.

Разработка целей и стратегии актуальна в следующих ситуациях:

• У собственников или топ-менеджеров меняется видение относительно дальнейшего развития компании, появляются амбициозные планы и нужно выработать с командой менеджеров единое понимание, каким будет движение в этом направлении.
• Существует угроза потерь позиций на рынке: изменилась или будет меняться макроэкономическая ситуация, структура спроса, выходит новый сильный конкурент и т. п.
• Систематически падает результативность компании: в течение некоторого времени компания не получает запланированных финансовых или рыночных результатов.
• Компания начинает «хвататься» за различные новые направления бизнеса, а экономической отдачи от них нет.

Отдельно необходимо сказать о значимости разработки целей и стратегии для холдинговых структур, групп компаний, управляющих компаний (инвестиционных фондов). В случае, если организация интегрирует в свою структуру новое направление бизнеса, то критически важным фактором общей результативности является разработка целей и стратегии развития холдинга. В ней должны быть прописаны цели, задачи, рыночная стратегия и результаты каждой из взаимозависимых бизнес-единиц, входящих в его состав.

Для групп компаний и управляющих компаний исключительно важно выстроить систему контроля результативности своих активов. Для них важна система стратегических показателей, которые значимы для инвесторов. Порой требуется стратегия среднесрочного или долгосрочного развития актива — в случае потери результативности и не выхода на запланированные показатели.

Разработка стратегии компании. Организационная структура компании.

Разработка стратегии компании является важнейшим условием ее эффективной деятельности на рынке. Стратегическое планирование создает комплексный подход к управлению бизнесом. Основная, или как ее еще называют, корпоративная стратегия, формулируется на высшем уровне и описывает организационную структуру компании и взаимодействие между ее элементами как единого целого.

Она обязательна для исполнения всеми структурными подразделениями, входящими в состав организационной структуры компании. Помимо определения основных направлений развития, главная стратегия должна обеспечивать эффект синергии, т.е. не просто суммировать стратегии по направлениям деятельности, а обеспечить такой уровень их взаимодействия, при котором общий результат превысит сумму простых эффектов от деятельности отдельных бизнес-единиц организационной структуры компании.  

При разработке стратегии компании учитываются основные цели бизнеса, маркетинговые, инвестиционные, финансовые планы и пр.

Для лучшего понимания принципов разработки стратегии компании в литературе выработана классификация стратегий по различным признакам:

• в зависимости от типа развития организации выделяют стратегии роста, стабилизации, защиты, ликвидации;
• в зависимости от темпов развития бизнеса (темпов продаж, роста прибыли, стоимости активов и т.п.) – стратегии гиперроста, динамичного роста, скачкообразного, умеренного, медленного, замедленного роста, стратегии стабилизации (защиты или выживания) и сокращения;
• в зависимости от функциональных видов деятельности компании – продуктовая (производственная), ресурсная, технологическая, логистическая, маркетинговая, финансовая, инвестиционная, инновационная, PR-стратегия и пр.

Организационная структура компании со всеми элементами формируется на основе стратегии компании. Роль выбора и разработки стратегии компании в сегодняшнем быстро меняющемся мире сложно переоценить. С одной стороны, она должна отвечать классическим требованиям стратегического менеджмента, с другой — его невозможно втиснуть в какие –то шаблонные рамки и наборы рекомендаций. Различные внешние факторы, внутренние и организационные задачи создают множество возможных вариантов построения стратегии бизнеса.

Более подробные рекомендации, инструкции и шаблоны для разработки стратегии и формирования организационной структуры компании можно найти в комплекте методических материалов «Саквояж HR-директора».

Разработка стратегии развития предприятия в ограниченное время: тренинги LiCO

постановка долгосрочных целей и разработка стратегии на сессии

Компания LiCO осуществляет следующие консалтинговые услуги:

• Сессия стратегического планирования (стратегическая сессия на английском языке так же возможна).
• Проведние маркетингового аудита компании.
• Оценка клиентоориентированности организации.
• Разработка маркетинговой стратегии предприятия и набора требований и критериев к функционирующей или вновь создаваемой системе маркетинга.
• Проведение стратегических сессий на русском языке для бизнес заказчиков: компаний, холдингов

Для разработки стратегии компании чаще всего используются такая последовательность действий (если в ее разработке планируется более 5-7 участников):

1. Проводятся специально разработанные корпоративные бизнес тренинги или  бизнес семинары, они синхронизируют знания и в какой-то мере позиции участников, там же формулируется (если ее пока нет) будущая долгосрочная цель. Немаловажным аспектом является и мотивация к разработке самих участников рабочей группы.

 

2. Затем когда понятна конечная цель, учтена мотивация будущих участников на бизнес тренинги, может быть проведена  стратегическая бизнес сессия, посвященная темам:«Видение, Стратегия».  

Для ее подготовки необходимо выработать Техническое задание или ТЗ.

3. Следующий этап — управленческий консалтинг, этот этап более длительный.

И если долгосрочные цели уже четко описаны, то разработка и развитие стратегии заказчикаможет быть проведена в сроки от 4 до 16 недель.

 

Как точно выбрать себе консультанта для проведения стратегической сессии?

Возможно, что ваша сессия будет направлена на иной результат:

Задача: начать применять прогнозирование в продажах. Условие: если будете выполнять этот процесс правильно, и прогнозы будут делать сами сотрудники, Вы удивитесь одной вещи сотрудники будут ставить себе намного более сложные и амбициозные задачи, они смогут достигать намного большего, чем Вы от них требуете!

Целевая аудитория: отдел продаж Компании, руководители продаж. 

 

1. Стратегическая сессия.

Аудит модели продаж. 4 часа на Территории Заказчика.

2. Разработка системы прогнозирования. 3 дня. Форма работы — Дистанционно.

3. Презентация, оптимизация и утверждение системы прогнозирования. 1,5 часа на Территории Исполнителя.

4. Внедрение системы прогнозирования.

Контроль. 2 3 совещания по 1,5 часа на протяжении 2-3 недель/ Территория Заказчика

 

Еще одна форма работы:

 

Проект Start-Up

Если у Вас есть идея и инвестиции, но нет времени, возможностей или, например, необходимого опыта, Вы можете нанять специалиста Start up, который реализует идею, и доведет бизнес до уровня оперативного штатного функционирования. Это может быть новый бизнес, новое направление, представительство или филиальная сеть.
 

При необходимости туда подбирается Start-Up команда
Кто такой руководитель Start-Up проекта?

• Во-первых, это руководитель, который имеет опыт управления проектами.
• Во-вторых, это профессионал, способный синтезировать модели работы компании и все лучшее, что накопилось в его личном багаже знаний.
• В-третьих, это аналитик, умеющий оценивать инвестиции в проект, учитывать риски и возможности для итоговой разработки бизнес-планов.

• В-четвертых, это управленец, понимающий, что даже самая успешно и грамотно разработанная система может так и остаться красивой картинкой на бумаге, если забыть о том, что основа проектов люди.

• И, наконец, в пятых, это человек, который сумеет взять на себя ответственность сделать первый шаг.

Этапы проекта

• Снятие позиции и заключение контракта
• Определение заказа: стратегические задачи нового бизнес-направления, его место в структуре компании, сценарии развития, ожидания (результаты, сроки, ресурсы).
• Описание необходимых и достаточных компетенций руководителя проекта.
• Заключение контракта.

Стоимость услуг стратегия и цена Start-Up:

Помимо комплексной услуги (подбор, сопровождение, обучение специалистов) в рамках данного проекта Вы получаете дополнительные скидки:

Стоимость услуги по подбору квалифицированного персонала составляет 20% совокупного годового дохода специалиста.

В рамках данного проекта мы предлагаем 18% совокупного дохода специалиста. Стоимость сопровождения руководителя составляет 20% от его совокупного годового дохода.

В рамках данного проекта мы предлагаем 18% от его совокупного дохода.

Также в рамках данного проекта мы предлагаем скидку от 15% на тренинг «Эффективные продажи» и от 20% на тренинг командообразования.

Гарантийный срок руководителя проекта может быть продлен с 3-х до 6-и месяцев в зависимости от сложности проекта.

Стратегия развития — CMI

В прошлом большинство организаций использовали высоко структурированный подход к разработке стратегии, известный как стратегическое планирование, которое включало ежегодный процесс разработки планов на предстоящий год и последующий период.
Однако в сегодняшней сложной и нестабильной бизнес-среде невозможно спланировать каждый случай, и выработка стратегии должна быть более гибким и динамичным процессом, отражающим способ стратегического мышления о бизнесе и среде, в которой он работает. Организации, которые не могут мыслить стратегически, будут уязвимы для угроз и плохо подготовлены к использованию новых возможностей. Гибкий, но целенаправленный подход позволит организациям лучше справляться с неудачами и реагировать на новые возможности по мере их появления. Тем не менее, организациям все еще необходимо получить четкое представление о рынке и своем стратегическом положении на нем. Анализ и планирование остаются важными для большинства организаций.

Характеристики хорошей организационной стратегии

Стратегия организации должна быть:

гибкий — адаптируемый к изменениям, но в соответствии с корпоративной миссией и видением
отзывчивый — с учетом рыночных, экономических и экологических условий
творческий — чтобы вдохновить на приверженность и гарантировать, что организация выделяется из общей массы
сложная — так что она действует как источник вдохновения и мотивации
реалистичный — чтобы его можно было увидеть достижимым и люди могли с ним справиться
сфокусированный — четкий, определенный и понятный для всех заинтересованных сторон, особенно сотрудников и клиентов
вовлечение — в соответствии с организационной культурой и ценности.

Определение стратегии и стратегии развития

Стратегию

можно определить как «Направление, в котором организация движется с целью достижения будущего успеха в бизнесе». Стратегия определяет, как организация намеревается использовать свои ресурсы, включая навыки и знания своих сотрудников, а также финансовые и материальные активы, для достижения своей миссии или общих целей и своего видения.

Разработка стратегии — это процесс исследования и определения стратегических вариантов, выбора наиболее многообещающих и принятия решения о распределении ресурсов в рамках организации для достижения целей.Ключевые вопросы, которые необходимо рассмотреть, включают: ключевые вопросы, которые организация должна задать в связи с ее будущим, в том числе:

• Чем мы занимаемся? Или в каком бизнесе мы должны быть? (Миссия)
• Где мы хотим быть? (Видение)
• Как у нас дела? Что идет хорошо? Что не так удачно?
• Как мы дошли до этого момента? Что прошло хорошо? Что пошло не так?
• Как мы можем улучшить свое положение?
• Какие возможности у нас есть?
• Что может помешать нам добраться туда?
• Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?
• Чего делать нельзя?

Методы и передовой опыт разработки стратегии

Контрольный список, приведенный ниже, представляет собой основу для размышления и разработки стратегии организации. Он в целом основан на установленных процессах анализа, выбора и реализации.

1. Определите текущее положение
2. Подумайте о том, как вы туда попали
3. Четко определите свой корпоративный стиль (миссия, видение и ценности)
4. Проанализируйте свои сильные и слабые стороны
5. Проанализируйте бизнес-среду
6. Определите и оцените стратегические варианты
7. Поставьте цели
8. Сообщите о стратегии
9. Реализуйте стратегию
10. Проверьте прогресс

Чтобы получить подробное объяснение каждого шага и узнать больше о стратегии разработки, просмотрите руководство ниже.

Освоение строительных блоков стратегии

Если не контролировать ситуацию, рыночные силы постоянно сговариваются, чтобы уменьшить прибыль. Эффективные бизнес-стратегии могут противодействовать этим тенденциям, но хорошую стратегию сформулировать сложно. Действительно, последнее исследование McKinsey (см. «Стратегический критерий, который нельзя игнорировать») показывает, что очень небольшое количество компаний приносит наибольшую экономическую прибыль. Исследование также показывает, что значительное количество хороших компаний выигрывают даже в так называемых плохих отраслях, где средняя экономическая прибыль меньше, чем в среднем по рынку.

Как они это делают? Другими словами, откуда берутся мощные стратегии? Иногда это удача, удачный момент или вдохновение. По нашему опыту, также возможно сыграть в кости в пользу разработки хороших стратегий, сосредоточив внимание на основных строительных блоках, которые часто упускаются из виду. Один из них — это необходимость достичь согласия — до создания стратегии — относительно важных решений и критериев их принятия. Другой — убедиться, что компания готова и хочет действовать в соответствии со стратегией после ее принятия.Мы обнаружили, что слишком много из того, что считается разработкой стратегии, состоит из поспешных усилий, при которых упускается один или несколько важных элементов. В результате стратегии часто бывают ошибочными с самого начала.

Но также легко зайти слишком далеко в другом направлении и сделать разработку стратегии жестким упражнением по проверке рамок. Каким бы привлекательным ни был подход, основанный на формулах, он игнорирует истину о том, что создание стратегии — это путешествие, причем по своей сути беспорядочное. Трудно найти проприетарную информацию.Формирование проницательного понимания хороших стратегий требует глубокого межличностного взаимодействия и обсуждения со стороны высшего руководства, а также способности справляться с двусмысленностью в напряженных и часто стрессовых обстоятельствах. Когда потенциальные стратеги упускают из виду эту динамику, они затрагивают только самое важное только на словах. Следовательно, они упускают возможности и угрозы или создают отличные бумажные стратегии, которые на практике остаются незавершенными.

В этой статье мы наметим средний путь — сквозное мышление, при котором создание стратегии рассматривается как путешествие, а не проект.Этот метод, разработанный в результате нашей работы с примерно 900 глобальными компаниями за последние пять лет, может помочь руководителям высшего звена тщательно и всесторонне подходить к стратегии. Мы также опишем некоторые принципы, которые стратеги должны помнить при использовании этого метода, чтобы гарантировать, что их процессы стратегического планирования воплощают дух обсуждения и взаимодействия, что, в свою очередь, дает вдохновение. Лучше понимая как метод, так и способы получения от него максимальной отдачи, компании могут повысить шансы на то, что создаваемые ими стратегии превзойдут рынок.

Отдайте должное строительным блокам стратегии

Большинство компаний, с которыми мы знакомы, при разработке стратегий демонстрируют множество хороших привычек и многое делают правильно. Но то, что они упускают, может иметь решающее значение. Рассмотрим эти примеры:

• технологическая компания, которая гордится строгостью анализа, но никогда точно не диагностирует, насколько сложно целевой группе клиентов будет обеспечить разумную прибыль
• пивоваренная компания, которая справедливо сосредоточилась на отраслевой структуре своего основного бизнеса, но сделала проигрышную ставку на родственный бизнес — вино — после того, как не сумела спрогнозировать снижение доходности в результате структурных сдвигов в этой сфере.
• стратегическая группа телекоммуникационной компании, которая осознала важность привлечения старших менеджеров, но в конечном итоге оттолкнула их, проведя серию трудоемких семинаров, посвященных согласованию стратегических решений, хотя полный набор вариантов еще не был определен

Таких проблем не должно быть.Мы считаем, что компании работают лучше, когда они основывают все свои усилия и процессы по разработке стратегии на понимании составляющих стратегии. Эти простые способы деятельности (экспонаты) отслеживают развитие стратегии от ее корней как идеи до ее появления в качестве оперативной реальности.

Образец

Строительные блоки стратегии помогают компаниям делать стратегический выбор и претворять его в жизнь.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Один из главных строительных блоков — это глубокое понимание исходной позиции компании: где и почему она создает — или разрушает — ценность (диагностика). Руководителям также нужна точка зрения на то, как может разворачиваться будущее (прогноз). Объединив понимание стартовой позиции компании с перспективой на будущее, компания может разрабатывать и исследовать альтернативные способы победы (поиск) и, в конечном итоге, решать, какую альтернативу использовать (выбрать).Выбрав выбранную стратегию, компании необходимо создать план действий и перераспределить ресурсы для его реализации (фиксации).

Эти пять основных строительных блоков закрыты двумя другими. Один из них — это начальный блок (фрейм), гарантирующий, что команда должным образом идентифицирует и соглашается как с заданными вопросами, так и с решениями, принимаемыми в ходе разработки стратегии. Последний блок (развитие) посвящен постоянному мониторингу и обновлению стратегии по мере изменения условий и появления новой информации.

В некоторой степени строительные блоки просто представляют собой исчерпывающий список действий, которые выполняют все хорошие стратеги. И хотя все важно и должно быть включено в создание стратегии, рабское следование той или иной схеме не принесет успеха. В зависимости от ситуации, некоторые блоки будут более критичными, чем другие, и, следовательно, потребуют большего внимания (см. Врезку «Повторное создание, повторное подтверждение и обновление»).

Вот почему так важно уделить время определению проблем с самого начала.Когда стратеги так поступают, они лучше способны определить реальный выбор и ограничения, с которыми сталкиваются их организации, и увидеть, какие строительные блоки могут иметь наибольшее значение в данной ситуации. К сожалению, многие руководители считают, что тратить время на то, чтобы обдумать выбор стратегии и решить, на чем сосредоточить усилия по разработке стратегии, — это роскошь, которой у них нет.

Мы видели доказательства этого давления из первых уст и в ответах на опрос руководителей, который мы проводим в рамках текущего исследовательского проекта. Почти две трети из 200 опрошенных нами руководителей сообщают, что они чувствуют себя поспешными, чтобы предоставить результаты в своих процессах стратегического планирования. Это давление понятно в сегодняшней постоянно меняющейся среде, но оно может быть опасным для стратегического здоровья компании. Это особенно верно в слишком распространенных ситуациях, когда не сразу видно, какие факторы будут определять успех или неудачу изменения стратегии.

Учреждение финансовых услуг в Азиатско-Тихоокеанском регионе, например, изучает возможность роста, связанную с созданием онлайн-бизнеса.Такое изменение ориентации компании было бы непростым делом, но потенциал роста был велик. Более того, члены стратегической команды уже видели, что продемонстрировать значительный потенциал канала топ-команде будет несложно. Однако прежде чем сделать это, они отступили, чтобы потратить некоторое время на обдумывание более широкого стратегического контекста идеи — другими словами, фрейминга.

Когда они это сделали, они увидели серьезный риск каннибализации для одного из существующих предприятий компании. Новое предприятие также потребует значительного финансирования в течение следующих трех-пяти лет, прежде чем оно внесет финансовый вклад. Это имело важные последствия, и членам команды нужно было убедить себя, что риск стоит того. Более того, если компания сделает шаг, продолжит ли она усилия, когда придет время предоставить финансирование для людей и технологий?

Вместо того, чтобы продвигаться вперед с аналитической работой, чтобы доказать потенциал, команда осознала, что было бы критически важно вложить непропорционально много времени и усилий в строительный блок фиксации.Отчасти стратегическая группа добилась этого, разработав мощный мультимедийный концептуальный прототип, чтобы захватить воображение топ-команды и руководителей, представляющих ключевые вспомогательные функции. Сосредоточенность команды на получении обязательств была дальновидной; прототип и коммуникация вокруг него помогли убедить руководителей в том, что концепция настолько привлекательна для потребителей, что, если бы компания не каннибализировала свой существующий бизнес, ее, вероятно, придумал бы конкурент. Эти усилия также помогли мотивировать руководителей финансовых и ИТ-подразделений поддержать новое предложение.Компания запустила его в рекордно короткие сроки, что принесло многообещающие первые результаты как по привлечению клиентов, так и по уровню их взаимодействия.

Оглядываясь назад, можно сказать, что команда считает разговоры и обсуждения, состоявшиеся в течение этого периода, необходимыми для выявления и устранения потенциальных препятствий, связанных со стратегическим направлением деятельности организации. Хотя временами эта деятельность была беспорядочной, она способствовала укреплению приверженности организации стратегии и ее важности для компании.

Разрушьте мифы своей истории

Сосредоточение внимания на стратегических строительных блоках также может помочь компаниям в получении глубоких знаний.В то время как «понимание» вызывает в воображении видения исследований, обработки данных и моментов «ага», настоящее стратегическое понимание также основывается на кажущемся приземленным и легко упускаемым из виду факторе: глубоком понимании того, как и почему компания, ее конкуренты и другие участники производственной цепочки отрасли зарабатывают деньги. Если вам не везет, стратегия, не использующая такое понимание напрямую, будет неэффективной.

Трудность, как хорошо объяснил профессор Фил Розенцвейг из Международного института развития менеджмента, состоит в том, что результаты деятельности компании — хорошие или плохие — создают сильные впечатления, которые сильно влияют на то, как люди воспринимают стратегии, лидеров, культуру и эффективность организации.Например, товарная компания может ошибочно приписать свои высокие результаты эффективности своей деятельности. Тем не менее, несмотря на свою эффективность, экономика этих операций может быть подавлена ​​изменениями рыночной структуры, которые имеют значительные последствия для ценообразования, или неожиданно нестабильным спросом.

Один из способов, которым руководители высшего звена могут решить эту проблему, как мы находим, заключается в явном сомнении в общепринятой корпоративной мудрости — во многом так же, как популярное телешоу MythBusters в США, когда оно принимает очевидные аксиомы, городские легенды и популярные предположения и (в развлекательной моде) попытки чтобы доказать или опровергнуть их. При создании стратегии этот подход означает беспристрастное определение элементов, которые способствуют производительности, при этом не учитываются любые факторы, загрязненные представлениями о предполагаемом величии компании. Это также требует любопытства, которого, к сожалению, не хватает в некоторых процессах стратегического планирования. Например, почти восемь из десяти опрошенных нами руководителей говорят, что процессы в их компаниях больше ориентированы на подтверждение существующих гипотез, чем на проверку новых.

Чтобы увидеть, как эта динамика проявляется на практике, рассмотрим опыт глобального ритейлера, который пересматривал свою стратегию после того, как предыдущий продемонстрировал высокие прибыли за пять лет.Положительные результаты, по мнению большинства в компании, отражают хорошее исполнение и успех недавней инициативы по обновлению формата магазина. Тем не менее, руководитель бизнеса чувствовал, что в этой истории может быть нечто большее, и беспокоился, что продолжение этого пути может не дать тех же результатов в будущем. Чтобы определить, что на самом деле движет производительностью, руководитель встретился со стратегической группой компании, а также с другими руководителями.

Это было хорошо проведенное время. В результате обсуждения были сделаны важные выводы — например, выяснилось, что, хотя в целом производительность была хорошей, на поверхности были проблемы.С положительной стороны, компания постоянно увеличивала свою рентабельность и привлекала клиентов у более дорогостоящего конкурента. Тем не менее, устойчивый рост сети на уровне выручки, по-видимому, маскировал тревожное снижение производительности старых магазинов. Команда обнаружила, что серьезным препятствием для производительности стала потеря основных клиентов в пользу более дешевого конкурента, который, как показал тщательный анализ, имел неоспоримое преимущество в стоимости. Рост рекламной активности до сих пор, казалось, сдерживал марш этого агрессивного конкурента, но розничный торговец выдыхал пар и достиг практических пределов. Потребуются значительные изменения.

Пусть схватятся

Эта реализация была продуктом не только обработки чисел. Вдумчивые аргументы и дебаты вокруг анализа с самого первого дня сыграли жизненно важную роль в генерации идей. По нашему опыту, многие компании забывают эту истину, когда создают стратегию. Вместо этого они уделяют слишком много внимания подготовке документов и завершению анализа, а не стимулированию продуктивных дебатов, ведущих к лучшим решениям.

Заставить руководителей разобраться с проблемами может быть запутанным процессом, а дебаты могут быть довольно личными. В конце концов, разработка хороших стратегий обычно включает в себя пересмотр фундаментальных и глубоко укоренившихся убеждений о прошлом и будущем компании, а люди, как правило, не меняют свои взгляды без боя. Но без необходимой борьбы и без использования тщательно продуманных методов принятия решений компании могут получить штампованные стратегии, недостатки которых будут обнаружены в ходе реализации или впоследствии конкурентами.

Когда компании находят способы заставить руководителей на протяжении всего процесса разработки стратегии бороться с тем выбором, который имеет значение, они принимают более правильные и менее предвзятые решения. Они также повышают вероятность того, что соответствующие заинтересованные стороны будут в курсе, когда придет время делать выбор и действовать в соответствии с ним.

Чтобы проиллюстрировать нашу точку зрения, давайте еще раз посмотрим на стратегическую команду розничного продавца, когда она взаимодействовала с более широкой группой руководства компании, чтобы поделиться своими наблюдениями. Большинство стратегических команд взаимодействуют с лицами, принимающими решения, представляя руководству краткий отчет и рекомендации.Но эта команда понимала, что старшим менеджерам нужно время, чтобы обсудить проблемы самостоятельно и прийти к собственным выводам — ​​и что такие коллективные обсуждения улучшат итоговую стратегию.

Поскольку у старших менеджеров было очень практическое отношение к делу, группа разработчиков стратегии разработала серию еженедельных встреч, называемых аналитическими центрами, чтобы позволить им проработать упражнение по деконструкции прибыли, проливающее свет на прошлое компании. В каждом сеансе анализ представлялся после определенного момента, и члены управленческой команды по очереди делали выводы или определяли дальнейшие вопросы, на которые нужно было ответить.Группе по разработке стратегии было запрещено делать какие-либо выводы анализа на этих встречах, к ее большому неудовольствию. Это гарантировало, что руководители компании были вовлечены в процесс принятия решений и могли бросить вызов команде по разработке стратегии с новыми идеями.

В ходе серии встреч в небольших группах руководство (с аналитической помощью со стороны стратегической группы) обсудило причины прошлых успехов компании и способы их дальнейшего развития. Совместно распаковав эту сложную динамику, руководство пришло к точному и четкому диагнозу: компании необходимо восстановить доверие обычных покупателей к ее ценам.Результатом стала простая и целенаправленная стратегия по предоставлению «ценных» продуктов и укреплению этой рыночной позиции среди клиентов. Более того, поскольку руководство принимало активное участие в диагностике, у ее членов был сильный стимул к реализации.

Не оставляй стратегию незавершенной

В беседах с высшим руководством мы иногда слышим такую ​​версию высказывания: «Я бы предпочел хорошую стратегию и отличное исполнение, чем наоборот.«Мы считаем, что такое отношение отражает заблуждение относительно того, что такое великая стратегия. Такая стратегия создает путь к действию и без него по своей сути неполна. Тем не менее, многие компании не могут создать условия для успешного внедрения, и две трети руководителей нашего опроса признают, что их компании борются с этой проблемой.

Это решающая борьба. Никакая стратегия, какой бы блестящей она ни была, не может быть успешно реализована, если люди, у которых есть наиболее важные должности, не знают, что им нужно делать по-другому, понимают, как и почему они должны это делать, и не имеют необходимых ресурсов.Дополнительной проблемой, конечно же, является то, что стратегический выбор часто требует больших изменений в течение длительного периода времени от трех до пяти лет.

Следовательно, завершение стратегии требует создания ощутимых, ближайших целей, связанных с долгосрочной стратегией. Легко составить общий список следующих шагов и вещей, которые нужно сделать по-другому в понедельник утром. Гораздо сложнее откатить будущее назад и связать его с настоящим, чтобы люди понимали, что им нужно делать по-другому, и действительно делали это.

Когда компаниям не удается установить ближайшие цели, результаты могут быть неутешительными. Например, азиатская телекоммуникационная компания выбрала интригующую и нелогичную стратегию, включающую два больших сдвига: она хотела переместить свою целевую клиентскую базу из крупного бизнеса в средний рынок и стандартизировать свои продукты, а не предоставлять индивидуальные услуги крупным клиентам. Однако для того, чтобы изменения заработали, продавцы должны начать отказываться от нового бизнеса со стороны крупных и сложных клиентов, чтобы компания могла перенаправить свои усилия на клиентов среднего размера. Краткосрочные проблемы (более низкая выручка и более высокие затраты) в конечном итоге приведут компанию к рыночной позиции.

Команда менеджеров поняла, поддержала переход и была готова действовать. Но стратегическая группа не сделала достаточно, чтобы подготовить организацию к действиям, вместо этого тратя время на подробные упражнения по инициативному планированию. Из-за отсутствия каких-либо усилий по воплощению стратегических желаний компании в ближайшие цели для ее сотрудников, эти сотрудники сопротивлялись изменениям.

Менеджеры по продажам, например, не только рассматривали отказ от крупных клиентов как краткосрочную потерю для бизнеса, но и просто не были в таком восторге от поиска средних клиентов с более простыми потребностями. Они поняли стратегию интеллектуально и поверили анализу, но их навыки, стимулы, способы работы и даже мышления не изменились. Без таких изменений они не смогли бы связать необходимые шаги с более долгосрочной целью и, естественно, вернулись к своим старым путям, создавая обратную реакцию, которая неизбежно подорвала стратегию. Только после этого команда смогла распознать виды деятельности, которые могли помочь — например, изменение целей продавцов, переустановка общего бюджета, чтобы подтвердить переход от одного клиентского сегмента к другому, и использование перераспределенного финансирования для создания нового продукта. дорожная карта.

---

Создание стратегии в сегодняшней сложной среде, постоянно меняющихся приоритетах и ​​противоречивых программах — непростая задача. Тем не менее, когда руководители высшего звена вкладывают время и усилия в разработку более тщательного и вдумчивого подхода к стратегии, они не только увеличивают шансы на построение прибыльного бизнеса, но и часто получают положительный результат: дары простоты и целенаправленности. как убежденность в том, чтобы добиться цели.

Что такое разработка стратегии? | Bizfluent

Разработка стратегии, также известная как стратегическое планирование, имеет фундаментальное значение для создания и ведения бизнеса. Проще говоря, это план игры, который устанавливает конкретные цели и задачи, но, как и план игры, он может быть изменен в ответ на изменение динамики рынка.

Ставьте долгосрочные цели и делитесь ими

Где вы хотите видеть свою компанию через пять лет? У вас могут быть цели, такие как расширенная линейка продуктов, планы роста, цели продаж и доходов, цели прибыли и планы управления персоналом, а также более широкие цели кисти.Цели компании должны быть общими, чтобы все участники понимали и работали в направлении одного запланированного пути к успеху; не держите их при себе.

Проведите анализ рынка и конкуренции

Вам необходимо понимать динамику вашего целевого рынка, которая может включать демографические данные и характеристики вашей целевой аудитории (как, когда и где они покупают предлагаемый вами продукт или услугу). Кроме того, проанализируйте своих конкурентов, собрав информацию о 4P маркетинга: цены, продукт, продвижение и размещение.Знайте, с чем вы сталкиваетесь, чтобы планировать свою рыночную и конкурентную стратегию.

Оцените направление и угрозы вашей компании

Подробно определив, в каком положении находится ваша компания с учетом текущей прибыли и выручки, вы можете решить, как добраться до того места, куда вы собираетесь. Примите во внимание, казалось бы, незначительные детали для получения прибыли: вы общаетесь со своей целевой аудиторией и другими профессионалами, просите рекомендаций, рекламируете или спонсируете мероприятия, чтобы максимизировать каждый доллар?

Проведите SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.Это позволяет вам честно оценить сильные и слабые стороны вашей фирмы на основе собранных вами рыночных данных. Вы также будете вынуждены оценивать возможности и угрозы.

Решите, где вы хотите быть через пять лет

Насколько велик разрыв между тем, где вы находитесь сейчас, и тем, где вы хотите быть через пять лет? Важной частью разработки стратегии является определение того, какие шаги необходимо или нужно будет предпринять, чтобы преодолеть этот пробел с учетом того, что вы оценили в своем SWOT-анализе. Если разрыв слишком велик, целесообразно пересмотреть и, возможно, изменить свои стратегические цели.

Составьте письменный план своего стратегического плана

Изложение плана на бумаге дает вам то (числа, цели), к которому нужно стремиться. Начните с составления письменного стратегического плана ежемесячно на первый год, затем ежеквартально и, наконец, ежегодно на последующие годы. Вы должны регулярно встречаться со своими заинтересованными сторонами, командой менеджеров и сотрудниками, чтобы оценивать, как вы на самом деле делаете, в сравнении с целями в вашем плане, и назначать задачи на всех уровнях работы, чтобы все работали над планом.

Будьте гибкими

Рынок постоянно меняется с появлением новых конкурентов, смещением цен и глобальным экономическим положением, во-первых. Ваш стратегический план следует пересматривать не реже одного раза в год, желательно каждые шесть месяцев, чтобы вы могли обновлять свой план игры по мере появления новой информации.

Разработка вашей стратегии — обучение навыкам стратегии от MindTools.com

© iStockphoto
mightfalse

Как вы собираетесь выиграть в предстоящий период?

«Как вы собираетесь выиграть в предстоящем периоде?» Это ключевой вопрос при разработке стратегии.

Чтобы выиграть во что-нибудь стоящее, вам нужен план игры. Профессиональные спортивные команды знают это, и эта идея применима к вашей организации, вашему отделу, вашей команде — и даже к вам как личности.

Чтобы добиться успеха, нужно знать, как использовать свой талант и ресурсы с максимальной пользой, а «выиграть» очень сложно, если у вас нет этого плана игры.

Эта статья знакомит вас с здравым и систематическим подходом к разработке стратегии.

Как написать бизнес-стратегию?

В коммерческой компании, для которой важны конкуренция и прибыльность, ваши цели будут отличаться от целей некоммерческой организации или государственного ведомства. Точно так же цели для отдела или группы будут отличаться от целей вашей организации в целом.

Например, и в зависимости от объема и обстоятельств вы можете разработать стратегии для:

• Повышение рентабельности.
• Увеличьте долю рынка.
• Повысьте рейтинг одобрения или повысьте уровень удовлетворенности клиентов.
• Завершить проект в рамках бюджета.

Чтобы определить свою стратегию, вы должны полностью понимать внутренние и внешние факторы окружающей среды, которые влияют на вас. С таким пониманием вы сможете определить свои явные преимущества и использовать их для достижения успеха. Отсюда вы можете делать осознанный выбор и эффективно реализовывать свою стратегию.

Итак, создание стратегии происходит в три этапа:

• Анализируем контекст, в котором вы работаете.
• Определение стратегических вариантов.
• Оценка и выбор лучших вариантов.

Мы рассмотрим этот процесс и рассмотрим некоторые полезные инструменты, которые помогут вам разработать вашу стратегию.

Этап 1: Анализ вашего контекста и среды

На этом первом этапе вы убедитесь, что полностью понимаете себя и свое окружение. Сделайте следующее:

• Проанализируйте свою организацию

  Во-первых, изучите свои ресурсы, обязательства, возможности, сильные и слабые стороны.SWOT-анализ — отличный инструмент для выявления того, что у вас хорошо получается и где у вас есть слабые места, при условии, что вы используете его неукоснительно. Намного легче достичь поставленных целей, если ваша стратегия использует ваши сильные стороны, но не раскрывает ваши слабые.

  Также обратите внимание на свои основные компетенции . Они подчеркивают ваши уникальные сильные стороны и помогают подумать о том, как выделиться среди конкурентов.

• Анализируйте окружающую среду

  Теперь вам нужно изучить текущую операционную среду, чтобы предсказать, где что-то движется.Есть ли интересные возможности, которыми вам стоит воспользоваться? Какие сценарии будущего возможны в вашей отрасли и как они повлияют на вашу работу?

  Анализ PEST , Алмаз Портера , и пять сил Портера являются отличной отправной точкой для анализа вашей среды. Они показывают, где у вас сильные позиции в более широкой среде, а где могут возникнуть проблемы.

  Готовясь к созданию своей стратегии, убедитесь, что вы работаете в соответствии с изменениями в вашей операционной среде, а не работаете против них.Эти внешние факторы часто находятся вне вашего контроля, поэтому, если вы придерживаетесь стратегии, требующей изменения одного из этих элементов, вам может предстать долгая, изнурительная и убыточная битва.

  Совет:

  Матрица TOWS может помочь вам с вашим внутренним и внешним анализом. Эта структура объединяет все, что вы узнали в своем SWOT-анализе (TOWS — это SWOT-анализ в обратном порядке), а затем применяет его для разработки стратегии, которая либо максимизирует сильные стороны и возможности, либо минимизирует слабые стороны и угрозы.

• Проанализируйте своих клиентов и заинтересованных сторон

  Ваша стратегия определяет, как вы выиграете, а выигрыш обычно определяется тем, насколько хорошо вы удовлетворяете своих клиентов. Коммерческие компании должны радовать своих клиентов и акционеров. У правительств, некоммерческих организаций и проектных команд есть и другие заинтересованные стороны. При создании стратегии необходимо учитывать эти потребности.

  Определите своих клиентов и заинтересованных лиц. Чего хотят ваши клиенты? И кто ключевые участники вашего успеха? Анализ заинтересованных сторон поможет вам раскрыть эти потребности и предпочтения.

  Также внимательно изучите свой рынок. Ответьте на ключевые вопросы, такие как «Как сегментирован наш рынок ? »,« Какие подгруппы населения мы можем охватить рентабельно? »И« Каков наш оптимальный маркетинг-микс ? «

• Анализируйте своих конкурентов

  В традиционной коммерческой компании вы должны понимать, как ваши продукты сравниваются с продуктами конкурентов и каковы компетенции ваших конкурентов. Насколько легко или сложно выйти на ваш рынок? Какие альтернативы есть у клиентов?

  Наша статья об анализе USP помогает определить способы, которыми вы можете эффективно конкурировать. Вы также найдете множество полезных инструментов, которые помогут вам понять конкурентов, в нашей статье о конкурентной разведке. .

  У Некоммерческих, ведомственных команд и проектов тоже есть конкуренты. Другие проекты и команды внутри отдела соревнуются за деньги и другие ресурсы. Следовательно, вы должны доказать, что можете добавить ценность , достигают целей и способствуют успеху организации.

Этап 2: Определение стратегических вариантов

На этапе 1 вы разработали понимание того, как ваша организация или команда вписываются в контекст внутренней и внешней среды.Теперь пришло время подумать о различных вещах, которые вы могли бы сделать, чтобы создать явное преимущество и достичь своих целей. Вот несколько основных действий, которые помогут вам принять это решение.

• Параметры мозгового штурма

  Используйте инструменты творчества, такие как мозговой штурм , Обратный мозговой штурм и звездообразование изучить проекты, которые вы могли бы запустить, чтобы получить конкурентное преимущество. Направляйте свой мозговой штурм со ссылкой на заявление о миссии организации, но, в зависимости от вашей роли в организации, подумайте, насколько это должно вас сдерживать.

• Изучите возможности и угрозы

  Ваш SWOT-анализ выявил некоторые из основных возможностей и угроз, с которыми вы сталкиваетесь. Используя это в качестве отправной точки, подумайте о дополнительных способах максимизировать ваши возможности, минимизировать ваши угрозы или, возможно, даже превратить ваши угрозы в возможности.

• Решить проблемы

  На этом этапе также может помочь подход к решению проблем. Если ваша проблема в том, что вы не достигаете своих целей, спросите себя, как вы можете в этом убедиться.(Если каждому в вашей отрасли трудно решить конкретную проблему, вы можете получить конкурентное преимущество, решив ее.)

  Например, если вы хотите повысить рейтинг удовлетворенности клиентов в отрасли, страдающей от плохих отношений с клиентами, ваша исходная позиция — «низкая удовлетворенность». Проведите мозговой штурм, почему это так, и создайте стратегические варианты, которые повысят удовлетворенность. Такие инструменты, как анализ первопричин , 5 почему , и благодарный запрос может дать вам новые интересные взгляды на эти проблемы.

Этап 3: Оценка и выбор стратегических вариантов

Заключительный этап — детальная оценка стратегических вариантов и выбор тех, которые вы хотите реализовать.

Получите бесплатный информационный бюллетень

Изучайте основные карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

• Параметры оценки

  К этому этапу вы, вероятно, определили ряд хороших проектов, которые можно было бы запустить. Теперь вы должны оценить их, чтобы выбрать лучшие стратегические варианты. Обдумайте каждый вариант, который вы определили, но не принимайте окончательного решения, пока не завершите оценку.

  Начните с оценки каждого варианта в свете контекстных факторов, определенных на этапе 1. Что они говорят вам о каждом варианте?

  Такие методы, как анализ рисков , Анализ видов и последствий отказов и анализ воздействия поможет вам определить возможные негативные последствия каждого варианта, которые очень легко упустить.Убедитесь, что вы тщательно их изучили.

  Многие варианты будут проанализированы на финансовой основе. Здесь используются такие методы, как анализ затрат и выгод. , Анализ безубыточности , использование чистой приведенной стоимости (NPV) и внутренней нормы прибыли (IRR) , и деревья решений полезны.

  Матричный анализ решений особенно полезно для объединения финансовых и нефинансовых критериев принятия решений. Это помогает вам взвесить индивидуальные критерии решения и рассмотреть субъективные характеристики, такие как соответствие команды и вероятность ее участия, а также объективные, материальные факторы, такие как стоимость и окупаемость инвестиций.

• Выберите лучший путь вперед

  После завершения оценки вы должны выбрать лучший стратегический вариант или стратегические варианты, убедившись, что вы не выбираете так много вариантов, что вы слишком тонко распределяете свои ресурсы.

  Проверьте свои идеи на соответствие видению, миссии и ценностям вашей организации , и при необходимости обновите их. Во время стратегического планирования легко забыть об этих важнейших элементах, поэтому убедитесь, что то, что вы хотите «выиграть», способствует достижению общей цели организации.

  Проверьте свои предположения, используя лестницу вывода . Это поможет вам подтвердить разумность процесса рассуждений, использованного при разработке вашей стратегии.

Совет:

Существует много споров и разногласий о том, как лучше всего разработать стратегию. Не бойтесь адаптировать этот подход к своим конкретным обстоятельствам!

Три составляющих стратегии реализации

Бесполезно разрабатывать стратегию, если вы не реализуете ее успешно, и именно здесь многие люди сбиваются с пути.

Когда вы разрабатываете свою стратегию, обратите внимание на три компонента реализации стратегии — прояснение, коммуникацию и каскадирование, — которые были определены бизнес-консультантом Скоттом Эдингером в его статье Forbes 2012 года. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.

Уточните свою стратегию

Ваша стратегия должна быть понятна людям на всех уровнях вашей организации, а не только в совете директоров. Убедитесь, что вы можете выразить это в терминах, которые легко понять, и избегайте бизнес-жаргона и «корпоративной речи».”

Сообщите свою стратегию

Используйте все имеющиеся в вашем распоряжении средства, чтобы донести свою стратегию до вашей организации, как в электронном виде, так и при личной встрече. Ваша стратегия повлияет на всех, поэтому очень важно, чтобы они понимали ваш новый фокус и направление, а также то, как это повлияет на их работу.

Каскадируйте свою стратегию

Разработайте «гайки и болты» реализации вашей стратегии во всей организации. Проконсультируйтесь с менеджерами и поручайте им практические аспекты применения его в своих отделах, включая любые требования к обучению или улучшения процесса, которые необходимо внести.Вот так ваша стратегия становится реальностью.

Ключевые моменты

Ваша стратегия говорит вам, как вы достигнете успеха, независимо от того, как этот успех определяется. И независимо от того, разрабатываете ли вы стратегию на личном, командном или организационном уровне, процесс так же важен, как и результат.

Определите свои уникальные возможности и поймите, как использовать их в своих интересах при минимизации угроз. Описанные выше процесс и инструменты помогут вам определить множество потенциальных стратегий для достижения успеха, чтобы в конечном итоге вы могли выбрать ту, которая подходит именно вам.

Примени это к своей жизни

Практикуйтесь в разработке стратегии, думая о своих личных обстоятельствах. Завершите анализ ниже, чтобы подумать о своем личном пути вперед. Вот несколько ключевых вопросов, которые следует рассмотреть:

• Каковы ваши личные сильные и слабые стороны, возможности или угрозы, и каковы ваши «основные компетенции»?
• Чего вы можете достичь, если задумаетесь?
• Каковы «общие тенденции» в вашей среде?
• Как вы можете отслеживать эти внешние факторы или адаптироваться к ним?
• Кто люди, которые важны для вашего успеха (заинтересованные стороны)?
• Какие у вас есть варианты?
• Что из этого вам следует рассмотреть?

Стратегическое развитие и планирование

Планирование часто бывает скучным и трудным, на это уходит много времени.Но это самое разумное вложение, потому что планирование экономит в 10 раз больше времени. Это происходит путем роста эффективности. При планировании вы можете провести инвентаризацию и распределить все ресурсы наилучшим или почти наилучшим образом. Благодаря планированию вы увидите взаимосвязь между действиями, которые будут выполняться, и сможете использовать их.

Важность планирования

Представьте себе простую задачу, скажем, чистку картошки. Какие образы приходят вам в голову? Вы видите, как ваши руки держат какой-то инструмент и аккуратно снимают кожицу с картофеля? Вероятно, это был самый короткий сеанс планирования.Но согласны ли вы, что вы планируете таким образом десятки действий каждый день? Каждый человек на Земле планирует, но горизонты планирования сильно различаются. Статистика говорит о том, что успех любого бизнеса зависит от того, планируем ли мы на неделю, год или десятилетие. Советский Союз планировал на 5 лет, а постсоветские Украина, Молдова, Грузия и Армения — на 3 года. Результаты известны. В Германии запланировано 30 лет, и результаты также хорошо известны, поскольку эта страна стала символом качества.

Планирование часто бывает скучным и трудным, на это уходит много времени.Но это самое разумное вложение, потому что планирование экономит в 10 раз больше времени. Это происходит путем роста эффективности. При планировании вы можете провести инвентаризацию и распределить все ресурсы наилучшим или почти наилучшим образом. Благодаря планированию вы увидите взаимосвязь между действиями, которые будут выполняться, и сможете использовать их.

В любом бизнесе бывают тяжелые времена, когда вы изо всех сил пытаетесь преодолеть препятствия или сталкиваетесь с другими проблемами. Хороший план помогает идти в ногу даже во враждебной среде.Довольно часто планирование может заменить (по крайней мере, на какое-то время) мотивацию и помогает сосредоточиться, когда вы разочарованы возникшими трудностями. И здесь возникает вторая не менее важная часть планирования — реализация (да, мы считаем, что это неотъемлемая часть любого плана).

Единственная ситуация, когда планирование бесполезно, — это когда план не будет реализован. Это настоящая трата времени. Вот почему жизненно важно строить реалистичные, а не «привлекательные» планы. Если вы создаете красивый, но невыполнимый план, вы тратите свое время вдвойне: сначала на стадии планирования, а затем на стадии реализации (или, лучше сказать, провала).Подумайте дважды и еще раз подумайте, чтобы создать конкретный и полезный план.

Корни стратегии

Во вводной части мы рассказали о двух основных составляющих деятельности: планировании и реализации. Но что будет дальше? Каковы причины что-то планировать и реализовывать? Никто не станет отрицать, что у любого проекта / деятельности всегда есть цель или миссия, и о плане можно говорить только в отношении целей. Для повышения производительности и управления организации разделяют видение, миссию, ценности и стратегию.Давайте подробнее рассмотрим все эти элементы.

Видение — наша радужная мечта, наш образ идеального чего-то (в зависимости от того, что мы делаем). Но то, что отличает видение от сна, — это сосредоточенность на деталях. Например: мечта — новый автомобиль, а видение — новый Smart Roadster в серебристом и черном цветах. Мечта — безопасная энергия для всех, но видение — это использование ВИЭ (без ядерной энергии и без ископаемых) и наивысший достижимый уровень энергоэффективности. Чтобы сделать объяснение еще более простым, мы можем сказать, что видение — это то, что вы можете нарисовать в своем воображении, вы можете визуализировать его.Видение WECF: «Справедливая и здоровая планета для всех», т. Е. Мы представляем мир, в котором было достигнуто гендерное равенство, и все женщины, мужчины и дети жили в достоинстве и разделяли ответственность за здоровую окружающую среду, а также за справедливую и устойчивую жизнь. Мир.

Есть десятки определений миссии: формулировка миссии — это основная цель.

Но прежде всего мы хотели бы упомянуть, что все эти стратегические планы, видения, миссии и другие трудноразличимые вещи были изобретены, чтобы помочь организациям работать лучше. Необязательно иметь план, и если ваша задача — просто купить бутерброд, вероятно, вы справитесь, не определяя видение. Дело в том, что лучшие практики со всего мира говорят нам, что чем более сложная задача у вас есть, тем больше дополнительных баллов вам нужно будет выполнить наилучшим образом. Coca-cola, вероятно, не достигла бы успеха без четкой миссии: «Создавать ценность и иметь значение».

Заявление о миссии — это письменное заявление организации о самооценке и ее основных принципах.Он формулирует целевое состояние. Внутренне заявление о миссии должно обеспечивать ориентацию, руководство и мотивацию для организации в целом и отдельных ее членов. Внешне (общественность, клиенты) должно быть понятно, что такое организация. Это основа фирменного стиля организации. Заявление о миссии описывает миссию и желаемую организационную культуру. Он является частью нормативного управления и обеспечивает основу для стратегий, целей и оперативных действий.

Миссия WECF: «Включение приоритетов женщин в политику и действия». «Женщины Европы за общее будущее» (WECF) реализуют проекты в 50 странах и выступают за формирование справедливого и устойчивого будущего во всем мире.

Определение стратегии

Стратегия — это путь, который ведет нас от того, где мы сейчас находимся, туда, где мы хотим быть. Полезная модель, получившая название «концепция ежа», первоначально была разработана Джимом Коллинзом в ходе работы в коммерческом секторе.Подобно ежу, у которого есть одна очень эффективная стратегия, когда ему угрожают (свертываться в клубке), стратегия должна быть основана на определении того, что ваша организация делает лучше, чем кто-либо другой, а не на попытках делать все хорошо. Он выделяет три группы вопросов, которые помогут определить этот стратегический фокус:

1. Чем мы больше всего увлечены? Какое видение?
2. Каковы уникальные сильные стороны нашей организации? Что мы можем делать лучше всего по сравнению с другими? В чем наше «призвание»?
3. Что движет нашими ресурсами (человеческими и финансовыми)?

Когда вы задаете эти вопросы, важно уделять более пристальное внимание, переходя от широкого видения к рассмотрению того, что вы можете сделать лучше всего, а также к поиску ресурсов. Требуется неумолимая дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» возможностям, которые не проходят тест на ежика и уводят вас из середины трех кругов. Очень легко обнаружить, что вы делаете что-то полезное, но не то, что вы призваны делать.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс принятия этих решений и их документирования. Эффективный стратегический план делает выбор на основе:

1. Зная, кто вы;
2. Зная, что приносит изменения;
3. Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды;
4. Строгая и честная самооценка.

A. Знать, кто вы

Определение вашего видения, миссии и ценностей, т.е. ответ на вопрос «Почему мы существуем?» Полезно дать разные ответы на ряд похожих вопросов, чтобы отразить все аспекты вашей сущности. Определите основные движущие силы НПО в целом и всех членов команды: что вас больше всего мотивирует?

B. Знание того, что приносит изменения

Хороший стратегический процесс основан на знании того, что приносит изменения бенефициарам или политической среде.Система проектов, в которой мы работаем, побуждает нас сосредотачиваться на деятельности и сроках, а не на том, что на самом деле приносит изменения. Вам следует избегать этой ошибки. В любом стратегическом процессе полезно учитывать существующие предположения о том, что на самом деле приносит изменения и почему. Это может помочь сосредоточиться на стратегиях, которые действительно имеют значение. Используйте истории успеха и опыт других НПО из вашего региона / страны.

C. Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды

Важным элементом стратегического планирования является прогнозирование будущего и продумывание того, как это повлияет на работу.Он включает в себя прислушивание к рыкающим львам (угрозам), а также определение потенциальных новых возможностей, иногда с использованием таких инструментов, как PESTLE (описанных ниже в тексте). Это явно не точная наука, но такое мышление о будущем жизненно необходимо.

D. Строгая и честная самооценка

Он также включает в себя то, в чем ваша НПО хорошо разбирается, и оценку вашей прошлой деятельности и достижений.

Чтобы хорошо планировать, вы должны знать, с чего вы начинаете.Честное и открытое обсуждение существующих сильных и слабых сторон является важным элементом стратегии. Возможно, придется противостоять жестоким фактам. Самообман никому не помогает.

Суть хорошего стратегического планирования в том, чтобы решить, что вы НЕ собираетесь делать.

Стратегический план должен быть не «списком покупок» того, что мы хотим, а документированием выбора, который организация хочет сделать. Стратегический план — это «общая картина», ориентировочный документ, рассчитанный на 3-5 лет.Он должен быть дополнен оперативным планом, который фокусируется на краткосрочных целях, чаще всего на срок более 12 месяцев, с подробным описанием того, кто что должен делать, когда и сколько это будет стоить.

Процесс

Процесс стратегического планирования будет намного более плодотворным, если он будет спланирован сам. Рассмотрим следующие четыре элемента как образец для процесса стратегического планирования. Попробуйте применить эти элементы в своей организации и обсудите их со своими коллегами перед планированием.

1. Важные ингредиенты, которые следует учитывать в процессе; (ситуация, идентичность (личные и организационные ценности), желаемые изменения). Работает как рецепт еды: все ингредиенты собираются в одном месте для обработки и приготовления. Эта часть отражает «аналитическую» составляющую стратегического планирования. Вы собираете все, что известно на данный момент, и представляете это в простой, но консолидированной форме.

2. Ключевые заинтересованные стороны, к которым стоит прислушаться. Стратегическое планирование дает прекрасную возможность узнать мнения и пожелания бенефициаров, сотрудников, менеджеров, доноров, других НПО и других заинтересованных сторон организации. Действительно, признание мнений различных заинтересованных сторон в процессе разработки стратегии, даже если они не учитываются, может придать определенную легитимность такому упражнению. Подход к разработке стратегии, основанный на широком участии, также может иметь важные «побочные эффекты», такие как создание команды, улучшение организационной коммуникации, и может даже сигнализировать о приверженности к изменению организационной культуры.Участие создает чувство сопричастности в процессе разработки стратегии, а сопричастность поощряет приверженность. Приверженность стратегии повышает вероятность ее достижения.

3. Общие дилеммы, требующие решения. Само собой разумеется, что процесс стратегического планирования сводится к выбору. После того, как вы тщательно оценили текущую внутреннюю и внешнюю среду, договорились о том, куда вы хотите пойти, пора сделать пять стратегических решений:
   

   • Предоставляем ли мы небольшую помощь многим или более интенсивную поддержку немногим?
   • Мы лечим симптомы или пытаемся выяснить причину?
   • Предоставляем ли мы услуги или проводим кампании за изменения?
   • Мы фокусируемся на наших услугах или диверсифицируем их?
   • Мы добродетельно придерживаемся своих убеждений или нас соблазняют новые ресурсы?

4. Полезные инструменты для принятия решений. Разработаны различные инструменты для помощи лицам, принимающим решения на всех уровнях. Выберите правильный инструмент и используйте его, чтобы облегчить принятие решений, определяющих будущее вашей НПО.

Для достижения максимальной эффективности процесса стратегического планирования необходимо учитывать следующие пять принципов:

1. Обеспечьте лидерство в вождении. Кто-то должен способствовать процессу стратегического планирования и чтобы люди обычно руководили организацией. Чтобы внести подлинные стратегические изменения, лидеры могут изменить свои взгляды; свои приоритеты и даже самих себя.

2. Получите право собственности на персонал. Крайне важно вовлечь всех членов организации в процесс планирования. В конце концов, именно персонал будет реализовывать новую стратегию. Они должны понимать стратегию и разделять ее ценности. В то же время это не означает, что все сотрудники должны пройти все этапы процесса стратегического планирования. Но они должны чувствовать себя вовлеченными.

3. Слушай и учись. Используйте свой опыт и опыт других, соберите мнения бенефициаров, сотрудников, других НПО и т. Д.Процесс организационного обучения и оценки описан ниже в тексте.

4. Делайте трудный выбор , чтобы жить легче. Выбор всегда труден, но избавляет от множества неприятностей впереди. Кроме того, «большой выбор» (т.е. установка приоритетов) избавит вас от множества меньших выборов в будущем и поможет быстро отреагировать.

5. Сделайте это как можно проще, но не проще. Не позволяйте хвосту вилять собакой.Стратегическое планирование призвано внести ясность, а не путаницу. Вот почему так важно сосредоточить внимание на цели стратегического планирования, а не на самом процессе. Если это небольшая НПО из 5 человек, вы можете просто сесть вместе и пройти все этапы планирования. Однако, если мы говорим об огромном зонтичном теле, общего собрания или конференции для стратегического планирования явно недостаточно. Чем крупнее организация — тем больше должна быть проведена подготовительная работа перед сессией разработки стратегии.

Инструменты

Для помощи в стратегическом планировании существует множество инструментов.На начальных этапах — сбор и анализ информации — возможно, стоит использовать такие инструменты, как:

• Анализ заинтересованных сторон;
• SWOT;
• ПЕСТИК.

Для определения приоритетов и определения стратегического направления могут быть полезны следующие инструменты:

• Два простых вопроса;
• Анализ портфеля;
• Упражнение по приоритезации.

Анализ заинтересованных сторон

Существует множество вариантов простого анализа заинтересованных сторон.В самой простой форме он включает выявление всех тех групп, которые заинтересованы в вашей работе. Их можно нарисовать в виде кругов разного размера (демонстрируя способность влиять на НПО) и расположить ближе или дальше от НПО (показывая степень или частоту контактов). Анализ заинтересованных сторон может быть полезен при принятии решения о том, кто должен участвовать в процессе разработки стратегии.

SWOT-анализ

Самый знакомый инструмент для разработки стратегии — это SWOT-анализ (буквы обозначают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).Целью SWOT-анализа является оценка организации и ее внешней среды и определение сил, которые могут помочь и помешать ее способности выполнять свою миссию. При проведении SWOT-анализа НПО необходимо учитывать все аспекты своего внутреннего функционирования — «программу» организации (что она делает) и ее «процесс» (как она это делает).

ПЕСТИК

PESTLE является широко используемым инструментом для сбора и интерпретации информации об изменениях в окружающей среде.Он подчеркивает важность выявления тенденций и прогнозирования изменений в различных средах:

• Политические;
• Экономичный;
• Социальные сети;
• Технологический;
• Legal;
• Окружающая среда.

Четкое понимание окружающей среды может повлиять на видение организации, а также на то, стоит ли и как изменять свою стратегию. Это может помочь организации (пере) позиционировать себя в динамическом контексте.

Два простых вопроса

Многое из стратегического планирования можно свести к двум простым вопросам:

1. Кому вы хотите служить?

2. Если бы они знали, что вы можете предложить, что бы они попросили вас сделать (чтобы их жизнь изменилась в долгосрочной перспективе)? «Помогите нам…»

Заставить НПО ответить на эти вопросы, выслушав заинтересованные стороны, а затем расставив приоритеты, — это суть эффективной стратегии.

Анализ портфеля

Некоторые НПО использовали анализ портфеля, чтобы проанализировать и классифицировать свои различные программы по четырем широким категориям:

Матрица анализа портфеля

1. Звезды

   Сильные проекты или мероприятия с реальным потенциалом роста: динамичные, популярные и творческие. Звезды могут стать «камнями в основе» или недолговечными «падающими звездами».

2. Вопросительные знаки

   Новые или инновационные проекты, но еще не проверенные.Они могут стать звездами и переместиться в Квадрат 1. Или же они могут потерпеть неудачу и переместиться в Квадрат; за ними нужно внимательно следить.

3. Фундаментные камни

   Надежные, безопасные проекты или виды деятельности, обеспечивающие НПО определенную финансовую безопасность и / или доверие; они обеспечивают прочную основу. Они могут начать с того, что будут популярны у спонсоров, но позже могут стать менее привлекательными, поскольку не будут считаться новаторскими.

4. Мертвые утки

   Возьмите на себя управление и финансовые ресурсы и обеспечьте небольшую или нулевую добавленную стоимость для требуемых усилий.Часто у организаций возникают проблемы с такой деятельностью, потому что она может быть тесно связана с более ранней историей организации.

Реализация стратегии и обучение

Хорошо, похоже, у нас есть план, и мы готовы его реализовать. Посмотрим, что будет после. Одна из лучших существующих моделей управления качеством называется PDC (S) A или также цикл Деминга (потому что он был популярен доктором Эдвардсом Демингом). PDC (S) A означает Plan-Do-Check (изучение) -Act.Тщательное выполнение всех 4 этапов гарантирует качество конечного продукта или, в нашем случае, деятельности. Но что важнее, так это частота этих этапов, цикл:

[http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA]

ПЛАН

Установите цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с ожидаемым результатом (целью или задачами).

ДО

Реализуйте план, выполните процесс, создайте продукт.Соберите данные для построения графиков и анализа с помощью следующих шагов «ПРОВЕРКА» и «ДЕЙСТВИЕ».

ПРОВЕРКА

Изучите фактические результаты (измеренные и собранные в разделе «DO» выше) и сравните их с ожидаемыми результатами (задачами или задачами из «ПЛАНА»), чтобы выявить любые различия. Ищите отклонения в реализации от плана, а также ищите уместность и полноту плана, чтобы обеспечить выполнение, то есть «Делать».

АКТ

Если ПРОВЕРКА показывает, что ПЛАН, реализованный в DO, является улучшением предыдущего стандарта (базового уровня), то он становится новым стандартом (базовым уровнем) того, как организация должна ДЕЙСТВОВАТЬ в будущем (вводятся новые стандарты).Если ПРОВЕРКА показывает, что ПЛАН, реализованный в DO, не является улучшением, то существующий стандарт (базовый уровень) останется в силе. В любом случае, если CHECK показал что-то отличное от ожидаемого (лучше или хуже), то есть еще кое-что, что нужно сделать … и это подскажет потенциальные будущие циклы PDCA.

Другой способ взглянуть на круг планирования — это 4MAT — модель обучения, разработанная доктором Бернис Маккарти в конце 70-х годов.

Модель в основном применима для личного обучения.Однако мы считаем, что это также подходит для описания организационного обучения. Очень важно понимать, что 4MAT следует применять только к тому, что непосредственно связано с вами. Ваше размышление о недавно принятом законодательстве не следует рассматривать как часть цикла, потому что оно не имеет ничего общего с обучением. Но если вы начнете планировать (осмыслять) любое действие в ответ на принятые законы, вы запускаете цикл. Рассмотрим подробнее все части и воспользуемся приведенным выше примером действия:

1. Действующий означает прямое выполнение того, что было запланировано ранее.Или это может быть реакция на какое-то неожиданное событие. Пример: вы спланировали и провели демонстрацию, чтобы продемонстрировать свое несогласие с законом.

2. Опыт — это то, что вы чувствуете, или обнаруживаете в актерской фазе. Процессы действия и переживания могут происходить одновременно. Пример: граждане выразили поддержку вашей демонстрации.

3. Рефлексия — это когда вы анализируете полученный опыт и извлекаете из него новые знания. Пример: вы понимаете, что граждане тоже испытывают противодействие закону и готовы поддержать ваше дело.

4. Концептуализация — это когда вы применяете выводы из стадии размышления, чтобы улучшить то, что вы делаете, то есть деятельность. Пример: вы планируете новые действия, которые предполагают подписание гражданами петиции.

В большинстве случаев цикл 4MAT начинается с этапа Действий или Концептуализации (планирования). Однажды начавшись, это можно повторять много раз, и это, вероятно, единственный путь эволюции организации.Вы ошибаетесь, анализируете ошибки, исправляете их и делаете новые ошибки — это естественно. Очень редко вы можете действовать, не совершая ошибок, поэтому нет причин их бояться, и разумно рассматривать их не как ошибки, а как опыт и область для роста.

Подведение итогов В самом начале любого процесса планирования и выработки стратегии лежит ответ на вопрос «Почему?». Сознательный ответ на этот вопрос жизненно важен для будущего успеха любой организации или проекта.

! Домашняя задача: Возьмите последнее действие, выполненное вашей НПО, и попытайтесь разделить его в соответствии с этапами PDC (S) A и 4MAT.Опишите, как выглядит ваша деятельность на каждом из четырех этапов этих моделей.

1. Каковы основные шаги для разработки стратегического плана на какой период?

2. Разработка видения / миссии / стратегии.

3. Разработка шаблона стратегического плана.

4. Введение в управление циклом проекта и управление на основе результатов (RBM):

Этот тренинг по этому модулю включает короткие лекции, множество упражнений, групповую работу над тематическими исследованиями и дискуссии с фасилитатором.

Мы считаем, что в большинстве ОГО цикл начинается где-то между переживанием и размышлением. Потому что все ОГО пытаются решить какую-то проблему в обществе, а это значит, что они переживают и / или размышляют над этой проблемой. И только после того, как они начнут планировать, как ее решить.

Сопутствующие материалы

УЧЕБНИК

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

ВИДЕО:

Понимание основ разработки стратегии

При создании или развитии бизнеса важно иметь четкий план достижения ваших целей.Понимание того, как улучшить рост вашей компании, может помочь ей работать эффективно и продуктивно.

В этой статье мы определим разработку стратегии и предоставим шаги и примеры, которые помогут разработать вашу собственную стратегию.

Что такое разработка стратегии?

Разработка стратегии — это план компании по достижению устойчивого роста. Этот метод содержит подробные данные и цели, описывающие, как ваша команда планирует достичь каждой цели. Вы также перечислите видение и миссию компании в своей стратегии, чтобы каждый член команды работал над достижением одних и тех же целей.Чтобы придумать новые идеи, может потребоваться тщательное исследование, и весь процесс может занять несколько месяцев.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Зачем разрабатывать стратегию для бизнеса?

При управлении компанией часто возникает необходимость пересмотреть свои подходы к продуктам и услугам. Независимо от того, работаете ли вы в малом бизнесе или в крупной корпорации, рост вашей организации будет зависеть от того, чтобы оставаться в курсе рыночных тенденций и услуг ваших конкурентов.Вы также захотите изучить текущее состояние вашей компании, ее рост и соответствие заявленной миссии. Получив всю эту информацию, создайте стратегию дальнейшего роста, которая обеспечит полный потенциал вашего бизнеса.

Как разработать бизнес-стратегию

Вот несколько шагов, которые необходимо выполнить для создания стратегии:

• Создайте заявление о видении.
• Посмотрите на прошлый опыт.
• Определите свою миссию.
• Изучите конкуренцию.
• Определите роли сотрудников.

1. Составьте заявление о видении

Один из первых шагов, который вы должны предпринять, — это создать заявление о видении, которое определяет ценности и цели вашей компании. В заявлении о видении должны быть указаны ваши конечные цели и ясно изложены их членам команды. Например, в вашем заявлении о видении может быть указано, что вы хотите стать ведущим продавцом электроники в своем регионе через три года.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

2.Изучите прошлый опыт

Один из лучших способов улучшить вашу компанию — это посмотреть на предыдущие проекты. Ваша команда могла бы составить список самых успешных проектов и то, что сделало их такими эффективными. Учет этих факторов может помочь в планировании будущих проектов. Вам также следует рассмотреть возможность рассмотрения проектов, которые не привели к желаемому результату, и перечисления того, что вы бы улучшили в следующий раз.

3. Определите свою миссию

Заявление о миссии компании определяет ее основную цель, обычно более подробно, чем заявление о видении.Вы можете ставить как краткосрочные, так и долгосрочные цели для достижения ваших основных целей. Например, вы можете описать, какую ценность вы предоставляете, кто является целевой аудиторией и какие шаги необходимо предпринять для достижения своих целей. Постарайтесь сделать их как можно более подробными, чтобы точно понять, над чем вы работаете.

Связано: Основные ценности: Обзор и примеры

4. Изучите конкуренцию

Один из способов разработать бизнес-стратегию — это посмотреть на своих конкурентов.Составьте список своих главных конкурентов и запишите, что, по вашему мнению, ведет к их успеху. Основывайте на этом свою стратегию, чтобы оставаться конкурентоспособными. Если вы работаете в конкурентной сфере, вы можете повысить ценность своего бренда, представив новый продукт или услугу, которые в настоящее время никто не предлагает.

5. Определите роли сотрудников

Каждый сотрудник вашей команды должен вносить свой вклад в достижение целей компании. Назначение каждому человеку конкретных задач гарантирует, что каждый знает, чего ожидать от своей работы.Например, вы можете сказать одному сотруднику, что хотите, чтобы он составлял ежемесячный финансовый отчет, подлежащий оплате первого числа каждого месяца. Вы можете повторить стратегический план несколько раз, чтобы убедиться, что нет невыполненных задач.

Примеры разработки стратегии

Вот три примера разработки стратегии:

Увеличение продаж вашей компании

Разработка стратегии полезна, когда вы хотите стать лидером продаж. Один из первых шагов — посмотреть на тенденции в исторических данных, чтобы найти лучшее время года для продаж.Вы также можете просмотреть любые предыдущие маркетинговые стратегии, чтобы узнать, насколько они эффективны. Получив эти данные, вы сможете лучше понять, что хорошо работало в прошлом и что можно улучшить.

После этого ваша компания может установить стратегические цели, например 500 продаж в следующем году или 50 000 долларов прибыли в следующие шесть месяцев. Конкретные цели часто более достижимы, потому что вы можете создать стратегию с четкими отдельными шагами.

Улучшение обратной связи с клиентами

Другая цель разработки стратегии может заключаться в повышении оценок, которые ваши клиенты дают отделу обслуживания клиентов.Соберите все отзывы, полученные за последние два года, и поместите их в диаграммы. Разделите отзывы на общие оценки и подробные комментарии. Комментарии клиентов могут занять больше времени, поэтому подумайте о том, чтобы поручить сотрудникам помочь с ними.

Например, если вы заметили, что большое количество клиентов заявили, что они считают, что их проблема не решена, разработайте стратегию для улучшения этих оценок, предложив дополнительное обучение. Вы также можете разработать стратегию поддержания положительной обратной связи, предлагая сотрудникам стимулы за выдающиеся отзывы клиентов.

Дополнительные услуги

Стратегия разработки может применяться в любой компании. Это может быть ландшафтная компания, которая хочет добавить больше услуг. В этом районе может быть несколько других предприятий по ландшафтному дизайну, которые предлагают стрижку газонов, уход за ландшафтом, прополку и удобрения. Они предлагают цены, аналогичные ценам вашей компании, поэтому вы хотите найти способ выделиться среди местных клиентов. Вам нужно что-то сделать, чтобы выделиться.

Вы можете решить добавить программы гидропосева и борьбы с вредителями в свой список услуг, так как никто другой в этом районе не выполняет эти задачи.Вы также можете опросить своих нынешних клиентов, чтобы узнать их потребности. Как только вы решите, что добавить, ваша команда сможет начать продвигать их и оценивать их успех через несколько кварталов.

Планирование разработки стратегии | Малый бизнес

Стратегическое планирование — важный аспект успеха каждой компании. Это позволяет высшему руководству определить свои цели для организации и помогает организации двигаться вперед в правильном направлении и с целью. Разработка стратегического плана требует творческого мышления и настойчивости, но преимущества для организации намного перевешивают ресурсы, необходимые для разработки этой важной дорожной карты.

Постановка целей

Соберите группу руководителей высшего звена для обсуждения стратегических целей организации на высоком уровне. Рассмотрим цель по выручке или прибыли, которую компания надеется достичь в ближайшие годы. Эта цель может быть достигнута за счет внедрения новых продуктов или услуг, оптимизации процессов для повышения эффективности или введения различных каналов сбыта или партнеров. Для большинства компаний цель достигается за счет сочетания этих факторов.

Продукты и услуги

Если стратегическая цель требует внедрения новых продуктов или услуг или обновления существующих предложений, участники встречи должны определить каждую возможность. Определите конечный продукт или результат. Обсудите отдельные компоненты предложения, а также то, как оно будет производиться. Назначьте чемпиона для каждой возможности, который будет отвечать за разработку нового предложения, включая его запуск. Установите график для каждого продукта или услуги с указанием ключевых этапов и дат для последующей деятельности.

Информационные технологии

Чтобы обеспечить разумное инвестирование затрат на технологии, важно, чтобы стратегия организации включала в себя ИТ. компонент. Руководству следует учитывать роль, которую I.T. играет внутри организации, определяя инструменты и подходы, которые могут сделать организацию более продуктивной. На стратегическом уровне группа должна выявлять узкие места, неэффективность и проблемы внутри организации, которые можно улучшить с помощью новых технологий. Аналогичным образом следует описать возможности и технологические достижения, которые могут предоставить организации конкурентное преимущество.Превращение этого разговора в стратегическую цель гарантирует, что инвестиции в технологии не будут потрачены впустую из-за импульсивных или реакционных расходов.

Распространение

Распространение Интернета как средства распространения продуктов и услуг быстро меняет способы приобретения и покупки товаров потребителями и компаниями. Торговые партнеры пытаются использовать эту возможность, и некоторые производители удаляют посредников из продажи. Столкнувшись с этой реальностью, организациям необходимо определить стратегию того, как они будут продавать продукты или предоставлять услуги в будущем.Необходимо рассмотреть вопрос о сохранении деловой репутации и деловой репутации существующих торговых партнеров, а также подумать о том, как извлечь выгоду из других появляющихся методов и инструментов распространения.

SWOT

Организации используют SWOT, который обозначает анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для комплексного изучения своей организации. Участники используют каждую из четырех категорий, чтобы изучить плюсы и минусы позиций своих компаний. Например, при обсуждении сильных сторон следует уделять внимание областям, в которых компания преуспевает.Для выявления слабых мест высшее руководство должно определить все области, в которых оно не работает безупречно. Точно так же возможности будут определять области, на которых компания может извлечь выгоду, тогда как угрозы будут определять области, которые необходимо сдерживать. В конце SWOT-анализа руководство поймет позицию организации и поймет, как лучше всего реализовать ее стратегию.

Тактика

После того, как продукты и услуги сформулированы, технологические возможности определены, определены методы распространения и проведен SWOT-анализ, необходимо сосредоточить внимание на целях, поставленных в начале процесса.Чтобы завершить разработку стратегии, необходимо уделить некоторое внимание ее тактическому исполнению. На стратегическом уровне следует разработать тактику, учитывающую общие сроки, бюджеты и ресурсы.