Разработка стратегии развития компании: Разработка стратегии бизнеса

Разработка стратегии бизнеса

В текущей ситуации, характеризующейся неустойчивостью и появлением благоприятных возможностей и угроз для развития бизнеса, компаниям необходимо иметь эффективную стратегию, которая соответствует ее потребностям и отличает ее от других участников рынка.  В основе успешных стратегий лежит прагматический и дифференцированный подход.   Эффективная стратегия позволяет компаниям стать победителями в борьбе против конкурентов.

Вопросы, стоящие перед Вами сегодня

• Вам необходимо скорректировать стратегию развития вашего бизнеса и стратегию в области соблюдения нормативно-правовых требований с учетом изменений, произошедших в мировой экономике и нормативно-правовой базе.
• Ваша рыночная доля уменьшается.
• Вы хотите увеличить стоимость бизнеса.
• Вы хотите использовать открывшиеся возможности и занять лидирующие позиции на рынке.
• Вы хотите, чтобы у вашего бизнеса появились долгосрочные конкурентные преимущества.
• Вы планируете выход на новые рынки.
• Вы хотите больше узнать о возможностях развития и конкурентной ситуации в определенном сегменте рынка.

Мы предлагаем

Разработка стратегии

• Оценка возможностей в вашей отрасли
• Анализ стратегий конкурентов и опыта аналогичных компаний других стран
• Диагностика бизнеса по ключевым параметрам (клиенты, продукты, ИТ и т. д.)
• Разработка стратегической концепции и потенциальных сценариев
• Финансовое моделирование, позволяющее оценить необходимый объем инвестиций и ожидаемые результаты для бизнеса по каждому сценарию. 

Анализ рынка

• Потенциал рынка
• Сегментация клиентов
• Продукты и тенденции ценообразования
• Каналы сбыта
• Конкурентная ситуация
• Региональные аспекты
• Вопросы регулирования и налогообложения

Сравнительный анализ

• Анализ ключевых показателей деятельности компании на основе сопоставления с отраслевыми стандартами
• Определение областей, где необходимы улучшения, и основных этапов роста

Выход на новые рынки

• Отраслевой анализ: текущее состояние и перспективы
• Конкурентный анализ: основные игроки и их стратегии
• Выбор бизнес-модели выхода на рынок
• Анализ рисков
• Нормативно-правовое регулирование и налогообложение отрасли
• Анализ вариантов выхода на рынок (создание компании «с нуля», приобретение существующего бизнеса, совместные предприятия и т. д.)
• Оценка объемов инвестиций и их окупаемости
• Разработка детального плана реализации выбранных вариантов

Преимущества работы с нами

• Вы успешно решаете проблемы,  вызванные глобальным экономическим кризисом
• Стоимость вашего бизнеса сохраняется на прежнем уровне или увеличивается
• Вы используете новые возможности  и занимаете лидирующие позиции на рынке
• Вы создаете устойчивые конкурентные преимущества для своего бизнеса
• Вы выходите на новые рынки, лучше понимая потенциал их развития  и конкурентную среду

Разработка стратегии развития

Разработка стратегии развития – это ответ на вопрос о будущем позиционировании компании. Разработка стратегии = разработка и выбор вариантов (сценариев):  

Для начала необходимо провести четкое разграничение между стратегией и производственной эффективностью (задача которой — способности организации к выполнению аналогичных процессов лучше конкурентов). Одна производственная эффективность недостаточна, чтобы компания могла выжить  и получить стратегические конкурентные преимущества. Причиной такого положения вещей является легкая воспроизводимость многих успешных методов конкурентами, а это дает компании только краткосрочный выигрыш. Любая организация, наоборот, ставит своей задачей достижение преимущества в долгосрочной перспективе.

Исходной точкой для разработчиков стратегии компании служат анализ динамики изменения основных трендов на рынках, а также мнение топ-менеджмента о будущем организации. Миссия, целевая картина и видение организации строятся на их базе, и ими определяются дальнейшие процессы разработки стратегии.

Миссия говорит о том, какая роль отводится компанией себе и какие задачи, исходя из нее,  должны быть ее выполнены. Миссия содержит указания на основные цели, для которых существует организация, из которых будут выведены цели для каждого последующего уровня. Также задачей миссии является информирование о том, какие основополагающие ценности приняты компанией.

Иногда она может дополняться информацией, какие  базовые принципы поведения приняты организацией.

Целевую картину создают за счет формализации миссии и информации о том, какие направления деятельности и конкретные цели важны для организации. Ее цель —  создать общее, разделяемое всей компанией представление, что же является основополагающими целями и ключевыми направлениями развития организации.

Видением стоит назвать представления организации о ее положении в будущем. Главное его  отличие от миссии  — четко определенный временной период. Видение — это  представления топ-менеджмента о стратегической роли организации, а  ключевые характеристики используются для ее конкретизации.

Далее стоит определиться с процессами имеющими ключевые значения для процесса разработки стратегии, из различного инструментария выбирать необходимые для данной ситуации.

При стратегическом анализе ситуации в окружении и в компании появится пласт информации, необходимой для формулировки альтернативных вариантов возможного развития событий, что даст возможность  выбрать одну или даже более из них.

И понимании стратегии здесь — как процесса описания главных целей и направлений по их достижению. Стратегия определяет и совершенствует то, что является ключевыми факторами успеха – свойственных только этой организации ряд компетенций, позволяющих этой организации оказать успешное противостояние своим конкурентам и добиться успеха. Так стратегией создаются целый ряд рамочных условий для проведения различных мероприятий уже оперативного порядка для достижения выбранных стратегических целей.

Разработка стратегии — это еще не практические  изменения в деятельности организации, поэтому следующие шаги по реализации стратегии так важны. Реализация стратегии основана на применении определенного инструментария. К важнейшим из них можно отнести  концепцию стоимости для учредителей (Shareholder Value), сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard) и управление факторами создания стоимости. 

Важная цель стратегии — обеспечение взаимодействия всех сотрудников организации для достижения стратегических целей.  

Стратегический бизнес-план, разработанный топ-менеджментом, служит основой для оперативного планирования (пример): 

Стратегия «оцифровывается» в стратегическом бизнес-плане: 

Реализация стратегии – важнейшие предпосылки успеха:

Ясные цели:

• Разработка конкретных целей на основе имеющейся стратегии
• Дальнейшее разбиение целей на подцели („каскадирование“) для отдельных бизнес-единиц, отделов, регионов …
• Конкретизация целей: до какого момента времени что должно быть достигнуто? Определение ответственных

Конкретные мероприятия:

• Определение мероприятий, необходимых для достижения целей
• Структуризация мероприятий по определенным критериям (например, потенциал экономии, ответственные, сроки реализации, затраты и др.)
• Согласование с ответственными

Ясные последствия:

• Регулярный мониторинг статуса реализации мероприятий
• В случае необходимости – разработка корректирующих мероприятий
• Согласование целей с конкретными исполнителями
• Формирование бюджетов (на основе списка мероприятий)

Контроль реализации стратегии – это последовательная оптимизация на основе сравнения план-факт:

Контроль предпосылок:

• Актуальны ли наши первоначальные предположения о состоянии рынка и конкуренции?

Контроль реализации:

• Выполнены ли все необходимые условия для успешной реализации намеченных мероприятий?
• Реалистичны ли установленные сроки и насколько вероятен сдвиг сроков по времени?
• Реализуемы ли разработанные мероприятия в принципе?
• Какие корректирующие мероприятия могут быть необходимы?

Контроль результатов:

• Какая экономия ресурсов уже достигнута?
• Какое влияние достигнутая экономия оказала на прибыль?

Смотрите также: Аутсорсинг — что это такое?

Разработка стратегии развития компании: современные тенденции, подходы, инструменты.

Повышение квалификации Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool. ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Разработка стратегии фирмы – enterinvest

Стратегия – комплекс действий, предпринимаемых организацией для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Это сложный путь, состоящий из больших и маленьких решений, принимаемых в постоянно меняющейся бизнес-среде. Мы считаем, что правильно выбранная стратегия развития фирмы – это фундамент долгосрочного успеха.

Компании сталкиваются с различными трудностями в процессе разработки и реализации стратегии развития. Многим не удается выделить и осознать важность и ценность процесса стратегического планирования. Мы обладаем набором ключевых навыков, опытом и инструментами, с помощью которых помогаем нашим клиентам принять стратегические решения и разработать практические шаги внедрения полученных результатов.

• Разработка корпоративной стратегии;
• Разработка стратегии развития бизнес-единицы;
• Управление портфелем бизнесов;
• Постановка процесса стратегического планирования

Разработка стратегии фирмы включает:

• Анализ рынка, конкурентов и клиентов для понимания текущего положения на нем компании
• Прогноз развития рынка в среднесрочном периоде
• Анализ сильных и слабых сторон компании
• Разработка целей стратегического развития компании
• Формирование операционного плана реализации стратегии
• Каскадирование стратегических целей на операционный уровень и в задачи конкретных операционных подразделений и руководителей
• Разработка KPI для сотрудников, отвечающих за реализацию ключевых задач в стратегии развития компании
• Постановка системы контроля промежуточных и конечных целей стратегии развития компании
• Разработка системы индикаторов для контроля адекватности реализуемой стратегии эволюции рынка

Принципы разработки стратегии развития

Наш подход к разработке стратегии фирмы базируется на методологии и подходах, применяемых ведущими мировыми консалтинговыми компаниями. Наши консультанты имеют широкий практический опыт применения передовых методик, имея достаточно большой опыт работы в таких компаниях, как McKinsey, BostonConsultingGroup, RolandBerger.

Мы не проводим широкомасштабных интервью с сотрудниками компании-клиента, чтобы потом рассказать вам то, что вы и так уже знаете. Вместо этого, мы независимо формируем  свое видение рынка и перспектив развития вашей компании, после чего обосновываем вам наше видение, объясняя, как и почему мы предлагаем те или иные шаги.

Мы способны обеспечить переход с уровня топ-менеджмента на уровень управленцев среднего звена таким образом, чтобы среднее звено управления понимало, что и как необходимо делать для того, чтобы достигались стратегические задачи роста компании.

Наконец, в рамках услуги разработки  стратегии фирмы, мы помогаем сформировать систему контроля, которая:

• С одной стороны, позволяет эффективно контролировать движение компании к цели
• С другой стороны, отслеживает происходящие на рынке изменения с тем, чтобы обеспечить своевременную реакцию компании на вновь открывающиеся факторы

Разработка стратегии развития предприятия.

Проведение стратегических сессий

Компания «Ключевые решения» более 10 лет занимается разработкой стратегий развития предприятий и организаций различных форм собственности. Наши эксперты работают в Беларуси, России, Украине и других странах. За время работы мы накопили большой набор кейсов по разработке стратегий развития и на основе самых успешных примеров создали собственную лестницу этого процесса. Она состоит из 10 основных ступеней, начиная от определения видения развития бизнеса, проведения стратегических сессий — и до финального внедрения полного цикла. Изучайте и заказывайте бесплатную консультацию по разработке стратегической программы развития вашего предприятия прямо сейчас!

На схеме: лестница разработки стратегии развития предприятия, ее этапы и ориентировочная стоимость

❱❱ Разработка стратегии: Шаг первый

Видение стратегии развития

предприятия на 10 лет

Разработка базовых стратегий развития предприятия начинается с поиска ответов на следующие вопросы:

1. Формирование согласованного понимания долгосрочных целей и возможностей развития совместного бизнеса.
2. Ответы на важнейшие вопросы формирования бизнеса: С кем? Как зарабатывать? С какой скоростью и в каком масштабе развиваться? На каких рынках и для каких клиентов? Какие конкурентные преимущества формировать? Как строить систему управления?

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг второй

Формирование команды «стратегов» + обучение инструментарию стратегов

На второй ступени разработки программ развития происходит:

1. Оценка готовности управленцев к разработке стратегии.
2. Проведение обучения инструментарию и методам (от «прививки» до двухдневного практико-ориентированного семинара).

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг третий

Разработка стратегической счетной модели

Третья ступень разработки стратегии развития компании включает:

1. Формирование счетного инструмента для моделирования финансового результата предприятия с учетом важнейших стратегических драйверов.
2. Формирование сценариев на его основе.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг четвертый

Стратегическая сессия

На четвертой ступени эксперты фокусируются на стратегических бизнес-сессиях, которые содержат:

1. Вброс Видения (если разработано), вводные по формату (консультанты задают темы докладов и предлагают шаблоны инструментов и докладов).
2. Фасилитацию (модерация) сессии.
3. Сведение результатов сессии.

При этом сессии стратегического планирования могут быть выездными или «домашними», а их сценарий, этапы, план проведений и темы разрабатываются исходя из ваших уникальных целей и задач.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг пятый

Стратегическая сессия с подготовкой докладчиков и Видения

Пятая ступень — это организация стратегической сессии на более продвинутом уровне, хотя она и включает те же этапы, что и на предыдущей ступени:

1. Разработка и вброс Видения.
   Консультанты помогают готовить доклады и прорабатывают шаблон существующей бизнес-модели.
2. Модерация стратегической сессии.
3. Сведение результатов сессии.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг шестой

Стратегические сессии (2шт.) с подготовкой и анализом рынка

Шестая ступень лестницы разработки стратегии предприятия — это проведение стратегических сессий с анализом рынка:

1. Разработка и вброс Видения.
   Консультанты делают «прививку» стратегического мышления, помогают готовить доклады и прорабатывают шаблон существующей бизнес-моделей.
2. Консультанты готовят анализ целевого рынка.
3. Модерация сессии (в два такта) до анализа рынка и после.
4. Сведение результатов сессии.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг седьмой

Стратегические сессии (3шт.) с подготовкой и анализом рынка и разработкой счетной модели

На седьмой ступени наши консультанты готовят план стратегической сессии с учетом разработки счетной модели:

1. Разработка и вброс Видения.
   Консультанты делают «прививку» стратегического мышления, помогают готовить доклады и прорабатывают шаблоны существующей и возможных бизнес-моделей (диверсификация).
2. Разработка финансово-экономической модели и подготовка сценариев бизнес-стратегии.
3. Консультанты готовят анализ целевого рынка.
4. Модерация сессии (в два такта) до анализа рынка и после.
5. Сведение результатов сессии.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг восьмой

Разработка стратегии развития бизнеса

Восьмая ступень сфокусирована на разработке стратегии развития вашей фирмы, проекта, производства:

1. Консультанты совместно с командой формируют бизнес-стратегию на основе точек роста существующей бизнес-модели компании и возможных новых бизнес-моделей. Здесь происходит разработка и вброс Видения, проведения обучения по стратегическому мышлению.
2. Разработка финансово-экономической модели и подготовка сценариев бизнес-стратегии.
3. Консультанты готовят анализ целевого рынка.
4. Модерация сессий (в три-четыре такта) — после анализа рынка и после принятия бизнес-стратегии.
5. Краткие функциональные стратегии (HR, Финансы, IT).
6. Сведение результата в итоговый документ «Стратегия».

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг девятый

Полный цикл разработки стратегии с проектным офисом и стратегическим контроллингом

Cтупень девять — это комплексная разработка долгосрочных программ развития полного цикла:

• Консультанты совместно с командой формируют бизнес-стратегию на основе точек роста существующей бизнес-модели предприятия и возможных новых бизнес-моделей. Аналогично предыдущей ступени, здесь происходит разработка и вброс Видения, проведения обучения по стратегическому мышлению.
• Разработка финансово-экономической модели и подготовка сценариев бизнес-стратегии.
• Общий обзор нескольких рынков + детальный обзор целевых (Россия, Средняя Азия).
• Модерация сессий (необходимое число тактов).
• Формируются все функциональные стратегии (HR, Финансы, IT, Закупки, Производство, оргразвитие, R&D и пр.).
• Формируется пул стратегических проектов по приоритетам развития и проектный офис как инструмент управления этими проектами, формируются инструменты стратегического контроллинга.
• Сведение результатов в документ «Стратегия» и рабочие регламенты.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг десятый

Полный цикл разработки стратегии компании и постановки системы стратегического управления (внедрение)

Десятая ступень — самая насыщенная разработка стратегии развития компании:

1. Консультанты «Ключевых решений» совместно с вашей командой формируют стратегию на основе точек роста существующей бизнес-модели фирмы и возможных новых бизнес-моделей, проводят разработку и вброс Видения, проводят цикл сессий по обучению по стратегическому мышлению.
2. Разработка финансово-экономической модели и подготовка сценариев бизнес-стратегии.
3. Разработка целей развития организации.
4. Общий обзор нескольких рынков + детальный обзор целевых (Россия, Средняя Азия).
5. Модерация сессий (необходимое число тактов).
6. Формируются все функциональные стратегии (HR — разработка программ развития персонала и каждого сотрудника; Финансы — разработка финансовой стратегии развития предприятия; IT, Закупки, Производство, R&D  и пр.).
7. Формируется пул стратегических проектов по приоритетам развития и проектный офис как инструмент управления этими проектами, формируются инструменты стратегического контроллинга.
8. Формируются органы стратегического управления (стратегический комитет, Правление и/или Совет директоров.
9. Формируется фронт внедрения стратегии и реализации стратегических проектов, участие консультантов в реализации стратегии.
10. Сведение результатов в документ «Стратегия» и систему стратегического управления.

На какой ступени стратегии развития находится ваша компания?

Заполните форму ниже и получите бесплатную консультацию по выбору стратегии развития от управляющих партнеров компании «Ключевые решения»: Александра Кулижского, Андрея Гусаковского или Андрея Черныша.

Всего 15-30 минут — и Вы сможете сэкономить несколько дней на разработку стратегии в верном направлении!

Хотите заказать стратегическую сессию либо уточнить стоимость отдельных услуг? Заполните форму ниже — наш менеджер изучит информацию и перезвонит для выбора времени консультации.

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения», Илья Гируцкий.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Разработка стратегии организации | Этапы разработки стратегии

Вы обращали внимание на то, как часто распечатки корпоративных стратегий пылятся на полках, а стратегические цели не достигаются?

Зачем нужна стратегии организации

По данным исследования Гарвардской школы бизнеса это происходит по следующим причинам:

• Ошибочная декомпозиция стратегических целей компании.
  Более 90% случаев проваленных и стратегических целей вызваны их неправильной декомпозицией.
• Персонал не может связать стратегические цели организации с результатами выполняемых бизнес-процессов.
  Более 90% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями организации.
• Формирование бюджетов не связано реализацией стратегических целей организации.
  Бюджеты большинства компаний связаны с обеспечением текущих заявок подразделений, а не со стратегическими целями.
• Мониторинг деятельности охватывает малую часть важных для ведения бизнеса KPI.
  Менее 15% используемых KPI связаны с достижением стратегических целей.
• Мотивационные схемы сотрудников ориентированы на достижение текущих финансовых показателей.
  Менее 20% менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей.

Уверены ли вы, что ваша стратегия лишена этих недостатков?
Уверены ли вы, что ваша стратегия дает четкое направление развития?
Уверены ли вы, что ваша стратегия мотивирует сотрудников и они вовлечены в текущую деятельность?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет почувствовать и приблизить будущий успех организации?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет увидеть четкую и структурированную карту «театра боевых действий»?

Если ваш ответ на эти вопросы не уверенное «да», то над вашей стратегией можно поработать.
Если говорить о причинах этих проблем, то становится понятно, что успешной компании необходима работающая связка « стратегия — цели – деятельность – обратная связь».

Как выглядит работающая стратегия развития организации

Стратегия развития организации – это документ, отражающий понимание топ-менеджментом и собственниками того, что будет с бизнесом компании через несколько лет (в зависимости от различных изменений во внутренней и внешней среде) и того, что нужно делать каждому сотруднику каждый день, чтобы достичь этих целей.
Работающая стратегия развития позволяет компании для провести «водораздел» между оперативным и стратегическим управлением для того, чтобы собственник был уверен в правильности развития компании, а топ-менеджмент имел возможность самостоятельно принимать решения по реализации стратегии организации в рамках отведенного коридора без бесконечного согласования с собственниками.

Что вам даст стратегия развития организации

Целостная стратегия развития организации позволит:

• сформировать единое видение будущего организации, единое понимание ее стратегических целей и задач;
  привести финансовые, маркетинговые цели в соответствие с рыночным потенциалом;
• сформировать картину бизнеса, максимально полно удовлетворяющую запросам клиентов и сответсвующую конкурентным преимуществам компании;
• выявить ключевые риски, «узкие места» бизнеса и разработать ответные меры;
• оценить потребность в ресурсах на всех фазах реализации стратегии развития;
• определить последовательность действий по реализации стратегии развития.

Показатели реализации стратегии организации позволяют:

• быстрее реализовывать управленческие решения;
• точнее определять причины возникновения организационных проблем;
• мотивировать персонал организации на достижение стратегических целей и соблюдение стандартов;
• согласовать стратегические цели организации и бюджеты различных уровней.

Что есть в отличной стратегии развития организации

• Взгляд на компанию «наружу» – мониторинг внешней среды, описание того, что происходит в ближнем окружении (потребители, конкуренты и т.д.), прогноз того, что будет с ними происходить, анализ факторов, которые могут повлиять на статус-кво.
• Взгляд на компанию «снаружи» — критический анализ конкурентных преимуществ, того, что компания делает, чтобы лучше и прибыльнее удовлетворять потребности клиентов.
• Выбор генеральной линии развития – понимание того, куда организация может прийти, куда собственно нужно идти и что для этого нужно делать.
• Разработка нескольких сценариев стратегии развития, маршрутов того, каким образом компания может достичь своих глобальных целей.
• Разделение стратегии на отдельные блоки и мероприятия, реализуемые каждый день.

Как выглядит процесс разработки стратегии развития организации

• Определяем видение будущего компании собственниками
• Анализируем соответствие внутренних возможностей фирмы рыночным реалиям
• На основе историй поступков лидеров выявляем видение, заявление о миссии
• Формируем вектор движения – конечный результат на грани возможностей компании
• Разбиваем этот вектор на стратегические цели, определяем приоритеты стратегического развития
• Выявляем и описываем возможности, ограничения и риски для компании
• Формируем карту операционных целей, выполнение которых приводит к достижению стратегических целей
• Разрабатываем целевые индикаторы реализации стратегии
• Разрабатываем карту сбалансированных показателей различных уровней (измеряющих эффективность существующих изнес-процессов в соответствии с критериями S. M.A.R.T.)
• Разрабатываем функциональные политики (маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия)
• Создаем прототип модуля аналитической отчетности
• Анализируем корпоративную культуру компании на предмет «подводных камней»
• Готовим план поддерживающих мероприятий (как мотивировать сотрудников на достижение целей, как создать атмосферу «мы сделали это!»)

После разработки стратегии

• Поддержка топ-команды
• Мониторинг реализации ключевых мероп
  риятий
• Привлечение инвестиций

А есть примеры людей, которые уже получили результат?

[logo-slider]

Формат разработки стратегии организации

В разработке и контроле над проектом должен участвовать директор компании.
Основная форма работы — стратегические сессии.
Должна быть сформирована экспертная команда топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании.
Необходимо выделить время для работы проектной команды.
Необходимо задать систему мотивации проектной команды, привязанную к результатам реализации стратегии.

Что еще обычно получает клиент в результате разработки показателей реализации стратегии организации?

• Персонал четко понимает стоящие перед ними цели и задачи.
• Топ-менеджеры могут осуществлять мониторинг и коррекцию стратегию организации on-line.
• В компании построены четкие и понятные менеджерам наборы показателей (KPI), которыми он оперирует в своей деятельности.
• Стратегия и цели из «толстого пылящегося тома» превращаются в то, что действительно делают наши сотрудники.
• Вы знаете, какой результат и выгоду принесет любое управленческое решение:

Когда мы нужны

Загрузка топ-менеджмента текущими делами достигает максимума.
Даже самые профессиональные сотрудники компании не обладают достаточным опытом разработки стратегии.
При разработке стратегии необходимо одновременно минимизировать и затраты, и сроки.

Почему мы

На наш взгляд, стратегия – это не «пыльный толстый том» в кабинете директора, а понимание того, что нужно делать уже сегодня, чтобы быть успешным завтра. Мы занимаемся анализом и проработкой именно тех вопросов, от которых сегодня в наибольшей степени зависит развитие компании.
Мы стремимся помочь клиенту сформулировать адекватные цели и стратегии. Чтобы развиваться – компания должна постоянно изменяться.
Мы считаем, что успешность любой стратегии зависит от того, как хорошо она разработана, так и от того, насколько хорошо она реализована. Как известно, люди лучше реализуют свои идеи, поэтому разрабатываемая стратегия является «детищем» ключевых сотрудников компании – тех людей, которым ее предстоит реализовывать.

Отзывы клиентов

Заказать звонок

Разработка стратегии выхода на новый уровень компании-лидера отечественной легкой промышленности | Россия

Задача

Компания – один из лидеров отечественной легкой промышленности – решила разработать стратегию выхода на новый виток роста. Руководство компании осознавало некоторые факторы, тормозящие развитие компании, о других – догадывалось, но не могло их четко сформулировать, а часть препятствий была вовсе не очевидна. В итоге руководство обратилось за помощью к McKinsey. За время своего существования компания уже сотрудничала с рядом других консалтинговых агентств, но на этот раз решила выбрать именно нас.

Поиски решения

Мы начали с того, что внимательно изучили магазины клиента и пришли к выводу, что в большинстве своем они слишком маленькие. Товара же в них было чересчур много, поэтому у покупателя создавалось впечатление склада, а не солидного магазина одежды. Кроме того, представленный ассортимент одежды показался нам не совсем правильным, а система скидок – плохо продуманной. Мы посоветовали клиенту устранить все эти недостатки, начав с укрупнения торговых площадей.

Мы также помогли компании-клиенту в расширении региональной сети. Для этого было необходимо определить, сколько дополнительных магазинов нужно открыть, а главное – где они должны располагаться. Мы проанализировали, в каких именно городах России нужно создать новые точки продаж, чтобы привлечь максимальное число покупателей. По результатам анализа мы смогли определить масштаб потенциальной региональной сети и ее охват.

Результат

Компания решила последовать нашему совету и открыть новые магазины в тех городах, которые мы рекомендовали. План развертывания сети был успешно реализован, хотя для этого потребовалось больше времени, чем непосредственно для работы над проектом, который продолжался примерно полгода. Клиент также согласился с тем, что необходимо расширить уже имеющиеся магазины, а вновь открываемые точки продаж изначально должны иметь площадь не менее 500 кв. м. Более того, количество магазинов в рамках новой стратегии развития выросло почти вдвое. Компания также расширила ассортимент, предложив новые стили одежды и добавив в линейку товары для неохваченных ранее возрастных категорий, а также различные аксессуары. В результате уже в ходе тестирования новой стратегии резко увеличился поток покупателей, а вместе с ним – и объем продаж.

Наши принципы работы с клиентами не позволяют нам раскрывать названий компаний и другой конфиденциальной информации.

стратегий развития компании: каковы стратегии развития компании?

Стратегии развития компании включают в себя набор стратегий, ориентированных на людей, другие ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, вашу экономическую модель и ваши системы управления. Стратегии развития компании следуют и руководят стратегиями роста бизнеса и стратегиями конкурентных преимуществ, а также соответствуют устремлениям вашей компании. Этот пост является частью серии, в которой конкурентное преимущество связывается с разработкой и реализацией стратегий роста бизнеса и стратегий развития компании.

Предыдущие публикации в этой серии включают:

1. Введение в серию и общий обзор целей этой серии.
2. Ответил на вопрос «Что такое конкурентное преимущество?»
3. Ответил на вопрос «Что такое стратегии роста бизнеса?»

В этом посте я отвечу на вопрос «Каковы стратегии развития компании»?

Я определяю развитие компании в соответствии с нашим веб-сайтом OpenView Labs как «проектирование, создание и поставку независимой, надежной, растущей и прибыльной компании, состоящей из команды талантливых людей, которые разделяют значимые стремления (миссия, видение, ценности) и хорошо организованы для реализации ваших стремлений ».

Стратегии развития компании направлены на достижение ваших долгосрочных целей развития вашей компании, которые должны согласовываться с вашими долгосрочными устремлениями в отношении вашей компании, стратегиями роста вашего бизнеса и вашими целями по созданию конкурентных преимуществ.

Если у вас нет четкого представления о ваших долгосрочных устремлениях, стратегиях роста бизнеса, которые вы хотите реализовать, и о конкурентном преимуществе, которое вы хотите получить, тогда вам будет сложнее создать четкую группу компаний. стратегии развития, которые их поддерживают.

Тем не менее, поскольку стремления, стратегии роста, конкурентные преимущества и развитие компании — все взаимосвязано и должно согласовываться, прагматический подход заключается в том, чтобы рассматривать каждую как текущую работу и повторять каждую с течением времени (т. нанести удар по каждому из них, а затем со временем улучшить их, поскольку результаты каждого будут информировать других).

Предполагая, что вы примерно спланировали свои стремления, стратегии роста бизнеса и то, как вы предлагаете создать конкурентное преимущество, вы можете начать работу над стратегиями развития своей компании (т. е. что вам нужно делать с точки зрения компании, чтобы обеспечить рост, конкурентное преимущество и, в конечном итоге, достичь целей вашей компании).

5 основных принципов стратегии развития вашей компании

Я считаю, что лучший способ описать стратегии развития компании — это 5 измерений:

1. Целевые люди — Какие являются ключевыми навыками / позиции , которые вам нужны в вашей компании и вокруг нее?

2. Другие целевые ресурсы — Что такое другие ключевые ресурсы (интеллектуальная собственность, физические активы, программные системы для поддержки бизнеса, информационный капитал [данные, аналитические методы и / или информация], партнерства, сети, логистическая инфраструктура, наличность в банке и т. д.) что вам нужно в вашей компании?

3. Целевые мероприятия — Что такое Ключевые действия деятельность или деятельность по обслуживанию клиентов)?

4. Целевая экономическая модель — Какая является вашей целевой экономической моделью , которая в конечном итоге принесет вам правильные финансовые результаты?

5. Целевые системы управления — Что такое ключевые системы управления компоненты , которые помогают людям, связанным с вашей компанией, оптимизировать выполнение ваших стратегий (организационный подход, системы найма и управления людьми, системы коммуникации, структура встреч, ритм , ключевые отчеты и другие компоненты, которые собирают нужных людей, позволяют вашим сотрудникам лучше всего работать, хорошо работать вместе, максимизировать их общее влияние и вносить соответствующие корректировки в устремления, стратегии, процессы и повседневную деятельность) ?

Пять основных принципов стратегии развития компании определяют людей и другие ключевые ресурсы, которые вам нужны, ваши ключевые виды деятельности, целевую экономическую модель и ключевые компоненты системы управления, необходимые для реализации ваших стремлений, стратегий роста бизнеса и конкурентоспособности. преимущество целей.

Обратите внимание, что если у вас есть несколько стратегий роста бизнеса, вам необходимо рассмотреть стратегию развития вашей компании в контексте каждой стратегии роста бизнеса.

Дополнительное «что» в стратегии:
— Каковы ваши цели для стратегии?
— Каковы ожидаемые результаты от вашей стратегии?
— Каковы ожидаемые риски?
— Какие ожидаемые препятствия вам нужно преодолеть?

Теперь лучше опишите свою стратегию с помощью «Как» вашей стратегии

— Как вы соберете ключевых людей в своей компании и вокруг нее? Например, нанять исполнительного рекрутера, нанять внутреннего рекрутера, нанять сотрудника по развитию бизнеса?

— Как вы будете развивать другие ключевые ресурсы? Например, органическое строительство, партнерство с другими, слияние с компанией, у которой уже есть эти ключевые ресурсы, получение дополнительных инвестиций и т. Д.?

— Как вы будете развивать свою ключевую деятельность? Например, назначить внутренние ресурсы, нанять кого-то, кто может их создать, отправить своих людей на обучение, использовать стороннего консультанта и т. Д.?

— Как вы достигнете своей целевой экономической модели? Например, нацелить некоторые конкретные действия, направленные на конкретный компонент, который в настоящее время наиболее удален от цели?

— Как вы будете развивать ключевые компоненты системы управления? Например, нанять кого-то, кто знает, как разрабатывать компоненты, провести небольшое исследование, нанять внешнего консультанта?
Теперь лучше поддержите «что», «как» и «почему» стратегии роста вашего бизнеса:
Почему эта стратегия является лучшей стратегией роста бизнеса?

— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании соответствовать ее чаяниям?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь целей стратегии роста бизнеса?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь своих целей по обеспечению конкурентных преимуществ?
— Почему эта стратегия лучше всего согласуется со стратегией выхода вашей компании (если она у вас есть)?
— Почему другие стратегии развития компании менее привлекательны?
— Почему ваши ответы на вопросы «Как» являются лучшими вариантами для вашей компании?

Это общие мазки для полной стратегии развития компании. Определение целевых людей и других ресурсов, видов деятельности, экономической модели и системы управления, а также рассмотрение остальных вопросов, «что», «как» и «почему» поможет вам выбрать лучшие стратегии развития компании и упростить задачу приведите свою стратегию в свой рабочий ритм.

Если вы можете четко сформулировать, реализовать и повторить стратегию развития своей компании, вам следует развиваться для достижения стратегии роста вашего бизнеса, целей конкурентных преимуществ и, в конечном итоге, ваших устремлений.

Можете ли вы четко сформулировать стратегию развития вашей компании? Если нет, то почему?

В следующем посте из этой серии я покажу, как вы можете отобразить свое конкурентное преимущество, стратегии роста бизнеса и стратегии развития компании в «Стратегических картах — отличный инструмент для построения комплексной стратегии».

Примечание 1: Многие компании на более ранней стадии, которые все еще находят рынок своей основной продукции (т. Е. Продукты и целевой сегмент (ы) клиентов, которые они планируют развивать с течением времени), возможно, не готовы сделать полную ставку на свою компанию. стремлений или стратегии развития своей компании.Если это так, не переживайте, но если вы набираете более 20-30 человек в своей компании, имеет смысл прояснить ваши устремления и стратегию развития вашей компании, чтобы убедиться, что вы создаете правильную команду. люди, ресурсы и процессы, которые соответствуют тому, чего вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе (стремлениям вашей компании).

Примечание 2: Стратегии развития компании также создают возможности компании, которые позволяют реализовать уникальные стратегии роста бизнеса и получить конкурентное преимущество.Чем больше у вас возможностей компании, тем более сложные стратегии роста вашего бизнеса и тем большего конкурентного преимущества вы можете достичь. В той мере, в какой конкурентное преимущество, которого вы пытаетесь достичь, согласуется с возможностями компании, уникальными для этой стратегии, тем больше у вас возможностей создать конкурентное преимущество, которое другим трудно воспроизвести.

Стратегия развития бизнеса: подход к быстрому росту

Стратегия развития вашего бизнеса может стать ключом к успеху или неудаче вашей фирмы.В этом посте мы рассмотрим, как создать стратегию и связанный с ней план, который может вывести человека, практику или всю фирму на новый уровень роста и прибыльности.

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса (BD) — это процесс, который используется для выявления, развития и привлечения новых клиентов и бизнес-возможностей для стимулирования роста и прибыльности. Стратегия развития бизнеса — это документ, в котором описывается стратегия, которую вы будете использовать для достижения этой цели.

Объем развития бизнеса может быть широким и сильно варьироваться от организации к организации. Рассмотрим модель того, как организации, оказывающие профессиональные услуги, открывают новый бизнес, показанную на рисунке 1.

Рисунок 1. 3 этапа маркетинговой воронки

Первые два этапа модели, «Привлечение потенциальных клиентов» и «Повышение вовлеченности», являются традиционными маркетинговыми функциями. Заключительный этап — превращение возможностей в клиентов — представляет собой традиционную функцию продаж.В традиционной роли развитие бизнеса будет искать новые каналы сбыта или партнеров по маркетингу.

Но роли меняются, и соглашения об именах развиваются. В современном мире многие фирмы называют весь процесс маркетинга и продаж развитием бизнеса. Я знаю, это может сбивать с толку. Так что давайте разберемся немного.

Развитие бизнеса и маркетинг

Маркетинг — это процесс определения, какие продукты и услуги вы будете предлагать какой целевой аудитории и по какой цене.В нем также рассматривается, как вы будете позиционировать и продвигать свою фирму и ее предложения на конкурентном рынке. Результатом всей этой деятельности должно стать повышение осведомленности о вашей фирме среди вашей целевой аудитории, а также более сильный поток квалифицированных потенциальных клиентов и возможностей.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Исторически сложилось так, что развитие бизнеса было частью маркетинговой функции, которая была сосредоточена на приобретении новых маркетинговых или дистрибьюторских отношений и каналов.Хотя эта роль все еще существует во многих компаниях, название «Развитие бизнеса» стало взаимозаменяемым со многими функциями маркетинга и продаж.

Развитие бизнеса по сравнению с продажами

Продажи — это задача преобразования потенциальных клиентов или возможностей в новых клиентов. Развитие бизнеса — это более широкий термин, охватывающий многие виды деятельности, выходящие за рамки функции продаж. И хотя есть некоторое совпадение, большинство традиционных ролей BD лишь незначительно участвуют в закрытии новых клиентов.

Развитие бизнеса часто путают с продажами. Это неудивительно, потому что многие люди, которые явно занимаются продажами, стали использовать название Business Developer . Предположительно это сделано потому, что организация считает, что обозначение BD позволяет избежать некоторой возможной стигмы, связанной с продажами.

Нигде эта практика не встречается более широко, чем в сфере профессиональных услуг. Бухгалтеры, юристы и консультанты по стратегии не хотят, чтобы их считали «напористыми продавцами».Это предвзятое отношение к титулам прочно укоренилось, несмотря на тот факт, что развитие нового бизнеса является важной ролью большинства высокопоставленных сотрудников фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Поскольку так много клиентов хотят встретиться и познакомиться с профессионалами, с которыми они будут работать, роль продавца-исполнителя прочно закрепилась во многих фирмах. Предпочтение продавцов-исполнителей также имеет тенденцию отталкивать фирмы от размещения штатных сотрудников по продажам.

В качестве альтернативы использованию времени сотрудников, получающих вознаграждение, в некоторых компаниях есть один или несколько сотрудников Business Developers .В контексте профессиональных услуг эти люди часто участвуют в привлечении потенциальных клиентов и их квалификации, а также поддерживают продавцов-исполнителей в их усилиях по привлечению новых клиентов. В других организационных контекстах эту роль можно рассматривать как роль поддержки продаж.

Результатом такой запутанной картины является то, что многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, называют продажи «развитием бизнеса» и делают их частью роли каждого старшего специалиста. Они также могут включать в себя некоторые маркетинговые функции, такие как генерация и воспитание потенциальных клиентов, в обязанности специалиста по BD.

Именно эта расширенная роль, когда развитие бизнеса включает в себя полный спектр задач по привлечению потенциальных клиентов, воспитанию и продажам, на которых мы сконцентрируемся в этом посте.

Стратегическое развитие бизнеса

Не все развитие бизнеса оказывает одинаковое влияние. На самом деле, многие действия многих профессионалов носят очень оппортунистический и тактический характер, что особенно верно в отношении многих продавцов.

Оказавшись между давлением работы с клиентами и острой потребностью в новом бизнесе, они ищут что-то быстрое и легкое, что принесет краткосрочные результаты.Конечно, это вообще не настоящая стратегия.

Стратегическое развитие бизнеса — это согласование процессов и процедур развития бизнеса со стратегическими бизнес-целями вашей компании. Роль стратегического развития бизнеса состоит в том, чтобы привлечь идеальных клиентов для ваших приоритетных услуг, используя обещания бренда, которые вы можете выполнить.

Решение, какие цели преследовать и какие стратегии использовать для развития нового бизнеса, на самом деле является очень важным решением. Хорошая стратегия, хорошо реализованная, может обеспечить высокий уровень роста и прибыльности.Неправильная стратегия может помешать росту и расстроить ценные таланты.

Тем не менее, многие фирмы не решаются на этом важном шаге. Они полагаются на привычки, анекдоты и причуды — или, что еще хуже, «так мы всегда поступали». В следующем разделе мы расскажем, как разработать стратегический план развития бизнеса. Но сначала мы рассмотрим некоторые стратегии, которые могут входить в этот план.

Основные стратегии развития бизнеса

Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса и на то, как они подходят современным покупателям.

1. Сеть

Сеть, вероятно, является наиболее широко используемой стратегией развития бизнеса. Он основан на теории, согласно которой решения о покупке профессиональных услуг основываются на отношениях, и лучший способ наладить новые отношения — это личное общение.

Это, безусловно, правда, что многие отношения действительно развиваются таким образом. А если вы общаетесь со своей целевой аудиторией, вы можете развивать новый бизнес. Но есть ограничения.Сегодняшние покупатели очень ограничены во времени, а создание сетей требует времени. Это может быть очень дорого, если учесть поездки и время вдали от офиса.

Новые технологии цифровых сетей могут помочь с точки зрения затрат и времени. Но даже социальные сети требуют затрат времени и внимания.

2. Рефералы

Близкий родственник сетей, рекомендации часто рассматриваются как механизм, который превращает нетворкинг и удовлетворенность клиентов в новый бизнес.Вы устанавливаете отношения, и этот человек направляет к вам новый бизнес. Довольные клиенты поступают так же.

Очевидно, что рефералы действительно случаются, и многие фирмы получают от них большую часть или весь свой бизнес. Но рефералы пассивны. Они полагаются на ваших клиентов и знакомых, чтобы выявить хороших потенциальных клиентов для ваших услуг и направить их в нужное время.

Проблема в том, что реферальные источники часто не знают всего, как вы можете помочь клиенту. Так много рефералов плохо соответствуют вашим возможностям.Другие хорошо подобранные рефералы не принимаются, потому что ваш источник рефералов не может распознать хорошую перспективу, когда они ее видят. Наконец, многие потенциальные клиенты, которые могут быть хорошими клиентами, исключают вашу фирму еще до того, как с вами заговорили. Согласно одному недавнему исследованию, это число превышает 50%.

Важно отметить, что есть новые цифровые стратегии, которые могут ускорить рефералов. Ключ к успеху — сделать ваш конкретный опыт более заметным. Это позволяет людям получать более качественные рекомендации и увеличивает вашу реферальную базу за пределами клиентов и нескольких деловых контактов.

Подробнее: курс реферального маркетинга

3. Спонсорство и реклама

Можете ли вы развивать новый бизнес напрямую, спонсируя мероприятия и рекламу? Если бы он работал, это решило бы множество проблем. Больше не нужно пытаться получить время от полностью занятых оплачиваемых профессионалов.

К сожалению, результаты в этом направлении не очень обнадеживают. Исследования показали, что традиционная реклама на самом деле связана с более медленным ростом.Только когда реклама сочетается с другими приемами, такими как выступления на мероприятии, эти приемы приносят плоды.

Самой многообещающей рекламной стратегией кажется хорошо нацеленная цифровая реклама. Это позволяет фирмам донести свои сообщения и предложения до нужных людей с меньшими затратами.

4. Исходящий телефон и почта

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, уже несколько десятилетий используют телефонные звонки и почту для прямого нацеливания на потенциальных клиентов.Нацельте на нужные фирмы и роли с релевантным посланием, и вы ожидаете найти новые возможности, которые можно превратить в клиентов.

У этих стратегий есть несколько ключевых проблем. Во-первых, они относительно дороги, поэтому для того, чтобы быть эффективными, они должны быть подходящими. Во-вторых, если вы не поймаете потенциального клиента в нужное время, ваше предложение может не иметь отношения к апелляции и, следовательно, не повлиять на развитие бизнеса.

Главное, чтобы очень привлекательное предложение было доставлено очень квалифицированному и отзывчивому списку.Совместить эту комбинацию непросто.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

5. Мысленное лидерство и контент-маркетинг

Здесь стратегия состоит в том, чтобы сделать ваш опыт видимым для потенциальных покупателей и источников рефералов. Это достигается путем написания, выступления или публикации контента, демонстрирующего ваш опыт и то, как его можно применить для решения проблем клиентов.

Книги, статьи и выступления с докладами уже давно являются основой стратегии развития бизнеса в сфере профессиональных услуг.Многие известные эксперты построили свои практики и фирмы на этой стратегии. Для реализации этого подхода часто требуется значительная часть карьеры.

Но времена и технологии изменили эту стратегию. С появлением цифровых коммуникаций стало проще и намного быстрее приобрести опыт работы с целевым рынком. Поисковые системы выровняли игровое поле, так что относительно неизвестные лица и фирмы могут стать известными даже за пределами своего физического региона. Вебинары демократизировали публичные выступления, а блоги и веб-сайты обеспечивают круглосуточное присутствие каждой фирмы.Добавьте видео и социальные сети, и начинающий эксперт сможет получить доступ к значительно расширенному рынку.

Но эти разработки также открывают фирмы для гораздо большей конкуренции. Вы можете столкнуться с конкуренцией со специалистами, о которых никогда не знали. Результатом является повышение ставок на стратегию развития вашего бизнеса.

6. Комбинированные стратегии

Часто комбинируют разные стратегии развития бизнеса. Например, сеть и рефералы часто используются вместе.С одной стороны, комбинированная стратегия имеет смысл. Сила одной стратегии может укрепить слабость другой.

Но есть скрытая опасность. Чтобы стратегия работала на пике своей эффективности, она должна быть полностью реализована. Существует опасность, что, пытаясь выполнить слишком много различных стратегий, вы никогда не сможете полностью реализовать ни одну из них.

Благие намерения, какими бы амбициозными они ни были, не имеют реальной ценности для развития бизнеса. Недостаточное инвестирование, отсутствие доведения до конца и непоследовательные усилия — это проклятие для эффективного развития бизнеса.

Намного эффективнее полностью реализовать простую стратегию, чем баловаться сложной. Меньшее количество элементов, грамотно реализованных, дает лучшие результаты.

Далее мы обратим наше внимание на тактику, используемую для реализации стратегии высокого уровня. Но сначала нужно прояснить небольшую путаницу.

Стратегия развития бизнеса Vs. Тактика

Граница между стратегией и тактикой не всегда ясна. Например, вы можете рассматривать создание сетей как общую стратегию развития бизнеса или как тактику усиления воздействия стратегии интеллектуального лидерства.Непонятно, конечно.

С нашей точки зрения, разница заключается в фокусе и намерении. Если сетевое взаимодействие является стратегией развития вашего бизнеса, все ваше внимание должно быть сосредоточено на том, чтобы сделать его более эффективным и действенным. Вы выберете тактику, направленную на то, чтобы сделать работу в сети более мощной или простой. Вы можете попробовать другой маркетинговый прием и отказаться от него, если он не поможет вам реализовать вашу сетевую стратегию.

С другой стороны, если сеть — это просто одна из многих тактик, ваше решение использовать ее будет зависеть от того, поддерживает ли она вашу более крупную стратегию.Тактику и приемы можно проверить и легко изменить. С другой стороны, стратегия — это обдуманный выбор, который не меняется изо дня в день или из недели в неделю.

10 наиболее эффективных тактик развития бизнеса

Какая тактика развития бизнеса наиболее эффективна? Чтобы выяснить это, мы недавно провели исследование, в котором приняли участие более 1000 фирм, оказывающих профессиональные услуги. Исследование выявило те фирмы, которые росли со среднегодовыми темпами роста более 20% в течение трехлетнего периода.

Эти быстрорастущие фирмы сравнивались с фирмами той же отрасли, которые не росли за тот же период времени. Затем мы изучили, какие тактики развития бизнеса использовались каждой группой и которые оказали наибольшее влияние.

Результат — список из десяти наиболее эффективных тактик, используемых быстрорастущими фирмами:

1. Проведение оценок и / или консультаций
2. Говоря о подкастах. радио или другие аудиоформаты
3. Цифровая реклама
4. Видеоблог
5. Маркетинговое видео
6. Связи с общественностью (заработанные СМИ)
7. Работа в сети на целевых конференциях / мероприятиях
8. Исследование ключевых слов / поисковая оптимизация
9. Работа в социальных сетях
10. Воспитание потенциальных клиентов через телефонные звонки

Есть несколько ключевых наблюдений об этой тактике роста.Во-первых, эти методы можно использовать в различных стратегиях развития бизнеса. Например, номер пять в списке, выступая на целевых конференциях или мероприятиях, может легко поддержать создание сетей или стратегию интеллектуального лидерства.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Другое наблюдение заключается в том, что лучшая тактика включает сочетание как цифровых, так и традиционных методов. Как мы увидим, когда мы разработаем ваш план, здоровое сочетание цифровых и традиционных методов, как правило, увеличивает влияние вашей стратегии.

Как составить стратегический план развития бизнеса

A План развития бизнеса — это документ, в котором описывается, как вы реализуете свою стратегию развития бизнеса. Это может быть план для отдельного человека, практики или фирмы в целом. Его сфера охвата охватывает как функции маркетинга, так и продажи, поскольку они тесно связаны между собой в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Вот основные шаги для разработки и документирования вашего плана.

1. Определите целевую аудиторию

Кого вы пытаетесь привлечь в качестве новых клиентов? Сосредоточьтесь на своих «наиболее подходящих» клиентах, а не на всех возможных перспективах.Наиболее эффективно ориентироваться на узкую целевую аудиторию. Но не заходите настолько узко, чтобы не достичь своих бизнес-целей.

2. Изучите их проблемы, покупательское поведение и своих конкурентов

Чем больше вы знаете о своей целевой аудитории, тем лучше вы будете готовы привлечь их внимание и сообщить, как вы можете им помочь. Каковы их основные бизнес-проблемы? Имеет ли ваш опыт отношение к этим вопросам? Где они ищут совета и вдохновения? Какова конкурентная среда? Как у вас складывается?

3. Определите свое конкурентное преимущество

Что отличает вас от других? Почему это лучше для вашего целевого клиента? Вы самая экономичная альтернатива или ведущий эксперт отрасли? Это «позиционирование», как его часто называют, должно быть правдивым, доказуемым и актуальным для потенциального клиента в тот момент, когда он выбирает, с какой фирмой работать.Обязательно задокументируйте это позиционирование, поскольку вы будете использовать его снова и снова, разрабатывая свои сообщения и маркетинговые инструменты.

4. Выберите общую стратегию развития бизнеса

Выберите общую стратегию или стратегии для охвата, вовлечения и преобразования ваших потенциальных клиентов. Вы можете начать со списка лучших стратегий, приведенного выше. Какая стратегия соответствует потребностям и предпочтениям вашей целевой аудитории? Какие из них лучше всего передают ваше конкурентное преимущество? Например, если вы конкурируете, потому что обладаете превосходным отраслевым опытом, стратегия интеллектуального лидерства / контент-маркетинга, скорее всего, сослужит вам хорошую службу.

5. Выберите тактику развития бизнеса

Отличное место для начала — это список наиболее эффективных тактик, который мы привели выше. Убедитесь, что каждый выбранный метод соответствует вашей целевой аудитории и стратегии. Помните, дело не в ваших личных предпочтениях или знакомстве с тактикой. Речь идет о том, что работает с аудиторией.

Кроме того, вам нужно будет сбалансировать свой выбор двумя важными способами: во-первых, вам потребуются тактики, которые касаются каждого этапа конвейера развития бизнеса, показанного на рисунке 1.Некоторые методы отлично подходят для наглядности, но не подходят для долгосрочного воспитания. Вам нужно покрыть всю воронку.

Во-вторых, вам нужен хороший баланс между цифровыми и традиционными методами (рис. 2). Ваше исследование должно помочь в этом выборе. Будьте осторожны с предположениями. Тот факт, что вы, , не пользуетесь социальными сетями, не означает, что часть ваших потенциальных клиентов не использует их, чтобы проверить вас.

Рисунок 2. Методы онлайн- и офлайн-маркетинга

Когда, как часто, какие конференции, по каким темам? Пришло время остановиться на деталях, которые превращают широкую стратегию в конкретный план.Многие планы включают контент или маркетинговый календарь, в котором неделя за неделей излагаются особенности. Если для вас это слишком много подробностей, по крайней мере задокументируйте, что вы будете делать и как часто. Эти данные понадобятся вам для наблюдения за выполнением вашего плана.

7. Укажите, как вы будете контролировать внедрение и влияние

Часто игнорируемые эти важные соображения определяют разницу между успехом и неудачей. Нереализованные стратегии не работают.Следите за тем, что вы делаете и когда. Это одновременно будет мотивировать к действию и послужит отличной отправной точкой для устранения неполадок в своей стратегии. Также отслеживайте и записывайте наблюдаемые вами удары. Наиболее очевидный эффект будет заключаться в том, сколько нового бизнеса вы закрыли. Но вы также должны следить как минимум за новыми потенциальными клиентами или новыми контактами. Наконец, не пренебрегайте важными результатами процесса, такими как переходы, новые имена, добавленные в ваш список, и загрузки контента, который раскрывает потенциальных клиентов и источники рефералов для вашего опыта.

Если вы выполните эти шаги, вы получите задокументированную стратегию развития бизнеса и конкретный план по ее реализации и оптимизации.

Ли Фредериксен, Ph.D. Кто носит сапоги в нашем офисе? Это Ли, наш управляющий партнер, который каждый день одевается в ковбойские сапоги и руководит стратегией и исследованиями для наших клиентов. Имеет докторскую степень. В области поведенческой психологии Ли — бывший исследователь и штатный профессор Технологического института Вирджинии, где он стал национальным авторитетом в области управления организационным поведением и маркетинга.Он ушел из академических кругов, чтобы основать и управлять тремя быстрорастущими компаниями, в том числе успешной историей на 80 миллионов долларов.

Как петля может помочь

Hinge, мировой лидер в области брендинга и маркетинга профессиональных услуг, помогает компаниям быстрее расти и становиться более прибыльными. Наши стратегии, основанные на исследованиях, предназначены для реализации . Фактически, наша новаторская программа Visible Firm ^® объединяет стратегию, внедрение, обучение и многое другое.

Стратегия разработки продукта с примерами [Руководство на 2021 год]

Типы стратегий роста при разработке продукта

Существует множество подходов к стратегиям разработки продукта, которые фокусируются на различных аспектах процесса создания нового продукта (включая то, что делать с существующими продуктами) и организации, занимающейся разработкой продукта.Чаще всего стратегия развития продукта определяется тремя категориями рыночных позиций:

1. Премиальные, инновационные и дифференцированные продукты с высокой ценой / высокой стоимостью (Apple iPhone Pro)
2. Продукты по конкурентоспособным ценам, которые различаются по второстепенным факторам, включая цену (зубная паста Crest)
3. Низкозатратные товары с достаточно хорошим качеством (Kirkland, собственный бренд Costco)

Первая категория, указанная выше, будет иметь самые высокие затраты на разработку продукта или НИОКР — обычно в диапазоне 10-20%, стратегия с конкурентоспособной ценой находится в диапазоне 5-10%, а категория с низкими затратами требует меньше затрат на разработку и НИОКР. ниже 5% продаж.Стратегии разработки технических продуктов обходятся дорого: компании-разработчики программного обеспечения обычно вкладывают 10-25% продаж, затрачиваемых на разработку и тестирование. Это также верно в отношении компаний, которые сосредоточены на выпуске новых продуктов. Обратите внимание, что здесь может сыграть роль терпимость компании к риску, и часто полезно использовать подход к управлению портфелем продуктов.

Стратегии развития продукта либо расширяют эти позиции, либо позволяют им, сосредоточившись на времени выхода на рынок; по расчету технологического и рыночного риска; на сильной платформе, которая порождает семейства продуктов; или на основе информации о клиентах и ​​внутренних процедурах для создания наилучшего существующего решения.

Подход, основанный на времени

Один из подходов к стратегии разработки продукта подчеркивает , когда ваше новое предложение продукта выходит на рынок. При таком подходе участники соревнуются вовремя, чтобы выйти на рынок. Либо компания является новатором, создающим новую товарную категорию; это быстрый последователь, цель которого — быстрая коммерциализация; или он отстает как продукт «я тоже».

Эти три продуктовые стратегии часто описываются как:

• Впервые на рынке
• Быстрый последователь
• Отстающий

Согласно исследованию, компании, которые первыми выходят на рынок, получают выгоду.Между инновациями и долгосрочным успехом в создании новых продуктов существует тесная взаимосвязь. (Один из методов, который обычно используется для сокращения времени выхода на рынок, — это процесс эскалации.)

Рыночный подход

Другой распространенный подход к стратегии разработки продукта основан на измерениях целевого рынка или целевой аудитории (ориентированная на маркетинговую стратегию). Часто это принимает форму относительного упора на технологические или рыночные инновации.

Либо разработка нового продукта представляет собой технологическое новшество на существующем рынке; находит новые рыночные применения для существующих продуктов; или он открывает совершенно новый рынок.

Исследования рыночных подходов позволили выявить пять различных типов стратегий разработки продукта:

• Новаторы , которые используют свои существующие ресурсы для создания новых технологий, которые они продают на существующих рынках.
• Инвесторы в технологии , в основном за счет приобретения или партнерства с другими организациями (например, с университетским исследовательским центром).
• Искатели новых рынков берут существующие продукты и пытаются найти им применение на новых рынках.Например, компания, разрабатывающая игры, может продавать игровое приложение, которое помогает HR тестировать новых кандидатов.
• Обычный бизнес компании продолжают продвигать уже существующие продукты на текущие рынки и пытаются конкурировать по цене, марже или распределению.
• Середина пути компании с радостью применяют поэтапный подход с низкими или умеренными инновациями в продуктах и ​​рынках и больше придерживаются модификации существующих продуктов.

Платформенный подход

По словам Дэвида Робертсона и Карла Ульриха, платформа — это «совокупность активов, которые разделяются набором продуктов.Затем платформа порождает семейства деривативов. Эти семейства связаны друг с другом в отношении стоимости, производительности, качества или плотности функций.

Например, в компьютерном бизнесе 15-дюймовые ноутбуки могут составлять семейство в рамках платформы ноутбуков различных размеров. Варианты внутри семейства могут появляться в разных ценовых категориях с разными наборами функций, такими как объем памяти, размер жесткого диска, скорость процессора и графические возможности.

Платформенный подход к стратегии разработки продукта представляет собой способ оптимизации инноваций.Обычно платформа является результатом многолетних исследований и разработок и систематизирует все усилия, вытекающие из одной или нескольких инновационных концепций. Самым большим преимуществом платформы является то, что она максимизирует доход и влияние изобретения на бизнес за счет распространения различных предложений новых продуктов. Часто это лучше всего иллюстрируется отображением взаимосвязей между платформами и производными инструментами в дорожной карте продукта.

Когда вы задействуете значительную проектную работу, воплощенную в платформе, ваши последующие варианты продукта потребуют гораздо меньше времени на разработку — и меньше календарного времени — для вывода на рынок.Инновационные процессы становятся намного эффективнее за счет использования ноу-хау существующих продуктов. Это также позволяет вам эффективно выходить на новый целевой рынок, создавая производную от семейства продуктов.

Платформенный подход к стратегии разработки продуктов дает семейства продуктов

Клиентоориентированный подход: дизайн-мышление

Другой подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на внутреннем процессе компании для производства ценных инноваций, которые нравятся клиентам, как ключевой части стратегии разработки ваших продуктов и оторваться от существующих продуктов.Потребности клиентов в этом подходе на первом месте.

При подходе дизайн-мышления к созданию нового продукта компании инвестируют в глубокое понимание клиента. Затем они преобразуют информацию, полученную от клиентов, в успешные продукты на рынке с помощью ряда последовательных шагов.

Этот подход рассматривает создание выигрышных новых продуктов как результат процедуры обработки информации, которая включает:

• Создание концепции продукта на основе мнения клиентов
• Планирование продукта
• Разработка продукции
• Производство (или запуск) машиностроение

Этот подход не концентрируется на том, что делают конкуренты, а на том, что требуют клиенты.Такой подход больше ориентирован на клиента и часто является частью процесса гибкой разработки продукта. Это возлагает бремя на внутренний процесс доставки для клиентов. Эта методика может применяться и к существующим продуктам.

Разработка бизнес-стратегий | Small Business

Разработка бизнес-стратегий не обязательно должна быть долгосрочным, трудоемким или трудоемким процессом, в результате которого план, лежащий на полке, пылится. Бизнес-стратегии могут быть разработаны очень эффективно, если следовать стандартному процессу, сфокусированному на разработке целей, задач, стратегий и тактик на основе фактических данных.

Цели

Первым шагом в разработке любой бизнес-стратегии является определение цели, ее желаемой конечной точки. Цель закладывает основу для разработки мер и конкретных действий, которые компания предпринимает для достижения этих целей. Так, например, целью может быть «увеличение доли рынка» или «повышение удовлетворенности клиентов».

Анализ ситуации

После того, как цель установлена ​​и группа планирования знает, что делать, необходимо собрать информацию, чтобы решения основывались на достоверных фактах и ​​данных.Ситуационный анализ включает в себя обзор внутренней информации организации (о сотрудниках, продажах, клиентах), а также внешней информации (о конкурентах, отрасли, экономическом климате).

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это процесс мозгового штурма, используемый группами стратегического планирования для выявления сильных и слабых сторон организации, которые являются внутренними; а также возможности и угрозы, которые являются внешними. Основываясь на данных, собранных в ходе ситуационного анализа, а также путем мозгового штурма и определения приоритетов этих пунктов, команда получает лучшее представление о наиболее важных областях, на которых следует сосредоточиться.

Цели

Цели — измеримый элемент стратегии. Цели указывают, в частности, какие результаты желательны. «В то время как цели задают широкое направление (« увеличение доли рынка »), цели будут содержать детали, которые гарантируют, что команда будет знать, когда она добьется успеха, — говорит Линда Попхал, консультант по стратегическому планированию компании Strategic Communications. Задача, связанная с «увеличением доли рынка», может быть следующей: «Увеличить долю рынка в городе XYZ на 25 процентов среди женщин в возрасте 25-55 лет к концу года.«Это цель, с которой может согласиться вся команда.

Стратегии и тактики

Стратегии и тактики показывают, как и что компания будет делать для достижения своих целей и задач. Стратегии содержат общие рекомендации, такие как« участие в социальных сетях » , «в то время как тактика описывает конкретные задачи, которые будут выполнены, такие как» создание фан-страницы Facebook, настройка учетной записи Twitter «. В конечном итоге все стратегии и тактики работают вместе для планирования успеха.

Ссылки

Ресурсы

Writer Bio

Ли Ричардс — писатель с 1980 года.Ее работы были опубликованы в журналах «Предприниматель», «Complete Woman» и «Toastmaster», а также во многих других отраслевых и профессиональных изданиях. Она имеет степень бакалавра психологии Университета Висконсина и степень магистра организационного менеджмента Университета Феникса.

Пять этапов роста малого бизнеса

Систематическая классификация проблем и моделей роста малого бизнеса, полезная для предпринимателей, на первый взгляд кажется безнадежной задачей.Малые предприятия сильно различаются по размеру и возможностям роста. Для них характерны независимость действий, разные организационные структуры и разные стили управления.

Однако при более внимательном рассмотрении становится очевидным, что они сталкиваются с общими проблемами, возникающими на аналогичных этапах их развития. Эти точки сходства могут быть организованы в структуру, которая расширяет наше понимание природы, характеристик и проблем бизнеса, начиная от химчистки на углу с двумя или тремя сотрудниками с минимальной заработной платой до компьютерного программного обеспечения стоимостью 20 миллионов долларов в год. компания переживает 40% годовой рост.

Владельцам и менеджерам малых предприятий такое понимание может помочь в оценке текущих проблем; например, необходимость обновления существующей компьютерной системы или найма и обучения менеджеров второго уровня для поддержания запланированного роста.

Это может помочь предвидеть ключевые требования в различных точках — например, чрезмерное выделение времени для владельцев в период запуска и необходимость делегирования полномочий и изменения их управленческих ролей, когда компании становятся крупнее и сложнее.

Структура также обеспечивает основу для оценки воздействия существующих и предлагаемых государственных постановлений и политик на чей-то бизнес. В качестве примера можно привести исключение дивидендов от двойного налогообложения, что могло бы стать большим подспорьем для прибыльного, зрелого и стабильного бизнеса, такого как похоронное бюро, но совсем не помочь новому, быстрорастущему высокотехнологичному предприятию.

Наконец, система помогает бухгалтерам и консультантам в диагностике проблем и поиске решений для небольших предприятий.Проблемы 6-месячного бизнеса с 20 людьми редко решаются советами, основанными на 30-летнем производственном предприятии со 100 сотрудниками. Для первых первостепенное значение имеет планирование денежных потоков; для последних наиболее важны стратегическое планирование и составление бюджета для достижения координации и оперативного контроля.

Разработка концепции малого бизнеса

Различные исследователи на протяжении многих лет разработали модели для изучения бизнеса (см. Приложение 1). Каждый использует размер бизнеса как одно измерение, а зрелость компании или стадию роста как второе измерение.Хотя эти структуры полезны во многих отношениях, они не подходят для малого бизнеса как минимум по трем причинам.

Приложение 1 Этапы роста

Во-первых, они предполагают, что компания должна вырасти и пройти все стадии развития или умереть в попытке. Во-вторых, модели не отражают важные ранние этапы зарождения и роста компании. В-третьих, эти рамки характеризуют размер компании в основном с точки зрения годовых продаж (хотя некоторые упоминают количество сотрудников) и игнорируют другие факторы, такие как добавленная стоимость, количество местоположений, сложность продуктовой линейки и скорость изменения продуктов или технологий производства.

Для разработки структуры, относящейся к малому и растущему бизнесу, мы использовали комбинацию опыта, поиска литературы и эмпирических исследований. (См. Вторую вставку.) Структура, которая возникла в результате этих усилий, выделяет пять этапов развития, показанных на Приложении 2. Каждый этап характеризуется индексом размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами управления: стиль управления, организационный структура, масштабы формальных систем, основные стратегические цели и участие владельца в бизнесе.Мы изображаем каждый этап на Приложении 3 и описываем каждый этап в этой статье.

Приложение 2 стадии роста

Приложение 3 характеристики малого бизнеса на каждой стадии развития

Этап I: Существование

На этом этапе основными проблемами бизнеса являются привлечение клиентов и поставка продукта или услуги, на которую заключен контракт. Среди ключевых вопросов можно выделить следующие:

Можем ли мы получить достаточно клиентов, доставлять нашу продукцию и предоставлять услуги достаточно хорошо, чтобы стать жизнеспособным бизнесом?

Можем ли мы перейти от одного ключевого клиента или пилотного производственного процесса к гораздо более широкой базе продаж?

Достаточно ли у нас денег, чтобы покрыть значительную потребность в денежных средствах на этом этапе запуска?

Организация простая — все делает собственник и непосредственно курирует подчиненных, которые должны быть не ниже среднего уровня подготовки.Системы и формальное планирование минимальны или отсутствуют. Стратегия компании — просто выжить. Владелец — это предприятие, которое выполняет все важные задачи и является основным поставщиком энергии, направления и, вместе с родственниками и друзьями, капитала.

Компании, находящиеся на стадии существования, варьируются от недавно открывшихся ресторанов и розничных магазинов до высокотехнологичных производителей, которым еще предстоит стабилизировать производство или качество продукции. Многие такие компании никогда не получают достаточного одобрения со стороны клиентов или возможностей продукта, чтобы стать жизнеспособными.В этих случаях владельцы закрывают бизнес, когда стартовый капитал иссякает, и, если им повезет, продают бизнес по стоимости его активов. (См. Конечную точку 1 на Приложении 4). В некоторых случаях владельцы не могут принять требования, предъявляемые бизнесом к их времени, финансам и энергии, и уходят. Те компании, которые остаются в бизнесе, становятся предприятиями стадии II.

Приложение 4 Эволюция малых компаний

Этап II: Выживание

Достигнув этой стадии, предприятие продемонстрировало, что оно является работоспособным субъектом хозяйствования.У него достаточно клиентов, и он в достаточной степени удовлетворяет их своими продуктами или услугами, чтобы удержать их. Таким образом, основная проблема переходит от простого существования к взаимосвязи между доходами и расходами. Основные выпуски следующие:

• Сможем ли мы в краткосрочной перспективе заработать достаточно денег, чтобы окупиться и покрыть расходы на ремонт или замену наших основных фондов по мере их износа?

• Сможем ли мы, как минимум, генерировать достаточный денежный поток, чтобы оставаться в бизнесе и финансировать рост до достаточно большого размера, учитывая нашу отрасль и рыночную нишу, чтобы получить экономическую отдачу от наших активов и рабочей силы?

Организация по-прежнему проста.В компании может быть ограниченное количество сотрудников под руководством менеджера по продажам или главного мастера. Ни один из них не принимает важные решения самостоятельно, а выполняет довольно четко определенные приказы собственника.

Разработка систем минимальна. Формальное планирование — это в лучшем случае прогнозирование денежных средств. Основная цель по-прежнему — выживание, а собственник по-прежнему остается синонимом бизнеса.

На стадии выживания предприятие может вырасти в размерах и прибыльности и перейти на стадию III.Или он может, как и многие компании, оставаться на стадии выживания в течение некоторого времени, получая предельную отдачу от вложенного времени и капитала (конечная точка 2 на Приложении 4), и в конечном итоге выйти из бизнеса, когда владелец сдается или уходит на пенсию. К этой категории относятся «семейные» магазины, а также производственные предприятия, которые не могут продать свой продукт или процесс в соответствии с планом. Некоторые из этих маржинальных предприятий достигли достаточной экономической жизнеспособности, чтобы в конечном итоге быть проданными, как правило, с небольшими потерями. Или они могут полностью выйти из строя и исчезнуть из поля зрения.

Этап III: Успех

На данном этапе собственники должны решить, использовать ли достижения компании и расширять или поддерживать стабильность и прибыльность компании, обеспечивая основу для альтернативной деятельности собственников. Таким образом, ключевой вопрос заключается в том, использовать ли компанию в качестве платформы для роста — компанию подэтапа III-G — или как средство поддержки владельцев, когда они полностью или частично выходят из компании, превращая ее в подэтап III-D. Компания. (См. Приложение 3.) За размежеванием может стоять желание открыть новые предприятия, баллотироваться на политические посты или просто заниматься хобби и другими внешними интересами, сохраняя при этом бизнес более или менее в статус-кво.

Подэтап III-D.

На подэтапе «Успех-Отказ от участия» компания достигла истинного экономического благополучия, имеет достаточный размер и степень проникновения на рынок, чтобы обеспечить экономический успех, и получает среднюю или выше средней прибыли. Компания может оставаться на этой стадии неопределенно долго, при условии, что изменение окружающей среды не разрушит ее рыночную нишу или неэффективное управление снизит ее конкурентоспособность.

В организационном плане компания выросла настолько, что во многих случаях функциональные менеджеры должны брать на себя определенные обязанности, выполняемые владельцем.Менеджеры должны быть компетентными, но не самого высокого уровня, поскольку их потенциал роста ограничен корпоративными целями. Денежных средств много, и главная забота состоит в том, чтобы избежать утечки денежных средств в периоды процветания в ущерб способности компании выдерживать неизбежные тяжелые времена.

Кроме того, на борт приходят первые профессиональные сотрудники, обычно диспетчер в офисе и, возможно, планировщик производства на заводе. Существуют основные финансовые, маркетинговые и производственные системы.Планирование в форме операционных бюджетов поддерживает функциональное делегирование. Владелец и, в меньшей степени, менеджеры компании должны следить за стратегией, по сути, для поддержания статус-кво.

По мере развития бизнеса он и владелец все больше отдаляются друг от друга, в какой-то степени из-за деятельности владельца в другом месте, а в какой-то из-за присутствия других менеджеров. Многие компании в течение долгого времени остаются на подэтапе «Успех-Отстранение». Продуктовая рыночная ниша некоторых не позволяет расти; Так обстоит дело со многими предприятиями сферы услуг в малых или средних, медленно растущих сообществах, а также с владельцами франшизы с ограниченными территориями.

Фактически этот маршрут выбирают другие владельцы; если компания может и дальше адаптироваться к изменениям окружающей среды, она может продолжать работать как есть, быть продана или объединена с прибылью или впоследствии будет стимулирована к росту (конечная точка 3 на Приложении 4). Для держателей франшиз этот последний вариант потребует покупки других франшиз.

Если компания не сможет адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как это было со многими автомобильными дилерами в конце 1970-х — начале 1980-х годов, она либо свернет, либо вернется к чуть выживающей компании (конечная точка 4 на Рисунке 4).

Подэтап III-G.

На подэтапе «Успех-Рост» владелец консолидирует компанию и направляет ресурсы для роста. Владелец берет денежные средства и установленную заемную способность компании и рискует всем этим для финансирования роста.

Среди важных задач — обеспечение того, чтобы основной бизнес оставался прибыльным, чтобы он не опережал источник денежных средств, и воспитывать менеджеров для удовлетворения потребностей растущего бизнеса. Эта вторая задача требует, чтобы менеджеры по найму смотрели на будущее компании, а не на ее текущее состояние.

Системы

также следует устанавливать с учетом будущих потребностей. Оперативное планирование, как и на подэтапе III-D, имеет форму бюджетов, но стратегическое планирование обширно и глубоко вовлекает владельца. Таким образом, владелец гораздо более активен на всех этапах деятельности компании, чем на этапе разъединения на этом этапе.

В случае успеха компания III-G переходит к этапу IV. Действительно, III-G часто является первой попыткой роста до принятия стратегии роста.Если компания III-G потерпит неудачу, причины могут быть обнаружены вовремя, чтобы компания перешла на III-D. В противном случае может быть возможным переход на стадию выживания до банкротства или продажи в случае бедствия.

Этап IV: взлет

На этом этапе ключевые проблемы заключаются в том, как быстро расти и как финансировать этот рост. Таким образом, наиболее важные вопросы относятся к следующим областям:

Делегация.

Может ли владелец делегировать ответственность другим для повышения эффективности управления быстрорастущим и усложняющимся предприятием? Кроме того, будет ли действие истинным делегированием с контролем производительности и готовностью видеть сделанные ошибки, или это будет отречение, как это часто бывает?

Наличные.

Достаточно ли будет для удовлетворения высоких требований, которые приносит рост (часто требующих готовности со стороны владельца терпеть высокое отношение заемного капитала к собственному капиталу), и денежного потока, который не будет уменьшен из-за неадекватного контроля над расходами или необдуманных инвестиций, вызванных нетерпение хозяина?

Организация децентрализована и, по крайней мере частично, разделена на подразделения — обычно либо в сфере продаж, либо в сфере производства. Ключевые менеджеры должны быть очень компетентными, чтобы справляться с растущей и сложной бизнес-средой.Системы, обремененные ростом, становятся все более изощренными и обширными. И , и оперативное, , и стратегическое , планирование выполняются с привлечением конкретных менеджеров. Владелец и бизнес стали достаточно отдельными, но в компании по-прежнему доминируют как присутствие собственника, так и контроль над акциями.

Это поворотный период в жизни компании. Если владелец принимает вызов растущей компании, как в финансовом, так и в управленческом плане, она может стать крупным бизнесом.В противном случае его обычно можно продать — с прибылью — при условии, что владелец достаточно быстро осознает свои ограничения. Слишком часто те, кто довели бизнес до стадии успеха, терпят неудачу на стадии IV либо потому, что пытаются слишком быстро расти и у них заканчиваются деньги (владелец становится жертвой синдрома всемогущества), либо не могут достаточно эффективно делегировать полномочия для заставить компанию работать (синдром всеведения).

Конечно, компания может пройти эту стадию быстрого роста без первоначального руководства.Часто предпринимателя, который основал компанию и довел ее до стадии успеха, добровольно или невольно заменяют инвесторы или кредиторы компании.

Если компании не удастся добиться успеха, она, возможно, сумеет сократить и продолжить работу в качестве успешной и солидной компании в состоянии равновесия (конечная точка 7 на Приложении 4). Или он может упасть обратно на стадию III (конечная точка 6) или, если проблемы слишком обширны, он может полностью вернуться на стадию выживания (конечная точка 5) или даже потерпеть неудачу.(Высокие процентные ставки и неравномерность экономических условий сделали две последние возможности слишком реальными в начале 1980-х.)

Этап V: зрелость ресурсов

Наибольшие заботы компании, вступающей на эту стадию, заключаются, во-первых, в консолидации и контроле финансовой прибыли, полученной в результате быстрого роста, и, во-вторых, в сохранении преимуществ небольшого размера, включая гибкость реагирования и предпринимательский дух. Корпорация должна наращивать управленческий состав достаточно быстро, чтобы устранить неэффективность, которую может вызвать рост, и повысить профессионализм компании за счет использования таких инструментов, как бюджеты, стратегическое планирование, управление по целям и системы стандартных затрат — и сделать это, не подавляя ее предпринимательских качеств.

Компания, находящаяся на этапе V, имеет персонал и финансовые ресурсы для подробного оперативного и стратегического планирования. Управление децентрализовано, укомплектовано адекватным персоналом и имеет опыт. А системы обширны и хорошо развиты. Владелец и бизнес совершенно разделены как в финансовом, так и в операционном плане.

Компания прибыла. Его преимущества заключаются в размере, финансовых ресурсах и управленческом таланте. Если он сможет сохранить свой предпринимательский дух, он станет грозной силой на рынке.В противном случае он может перейти в своего рода шестую стадию: окостенение.

Ossification характеризуется отсутствием инновационных решений и избеганием рисков. Похоже, что это наиболее распространено в крупных корпорациях, чья значительная доля на рынке, покупательная способность и финансовые ресурсы поддерживают их жизнеспособность до тех пор, пока не произойдут серьезные изменения в окружающей среде. К несчастью для этих предприятий, обычно их быстрорастущие конкуренты первыми замечают экологические изменения.

Ключевые факторы управления

Несколько факторов, значение которых меняется по мере роста и развития бизнеса, играют важную роль в определении окончательного успеха или неудачи.

В ходе исследования мы выявили восемь таких факторов, четыре из которых относятся к предприятию, а четыре — к владельцу. Четыре, которые относятся к компании, следующие:

1. Финансовые ресурсы, включая денежные средства и заемные средства.

2. Кадровые ресурсы, относящиеся к количеству, глубине и качеству людей, особенно на уровне руководства и персонала.

3. Системные ресурсы с точки зрения степени сложности как информационных систем, так и систем планирования и управления.

4. Деловые ресурсы, включая отношения с клиентами, долю на рынке, отношения с поставщиками, производственные и сбытовые процессы, технологии и репутацию, все это дает компании позицию в своей отрасли и на рынке.

Четыре фактора, относящиеся к собственнику, следующие:

1. Цели собственника для себя и для бизнеса.

2. Операционные способности владельца в выполнении важных задач, таких как маркетинг, изобретение, производство и управление распределением.

3. Управленческие способности и готовность собственника делегировать ответственность и управлять деятельностью других.

4. Стратегические способности владельца смотреть за рамки настоящего и согласовывать сильные и слабые стороны компании со своими целями.

По мере того, как бизнес переходит от одной стадии к другой, важность факторов меняется. Мы можем рассматривать факторы как чередующиеся между тремя уровнями важности: во-первых, ключевые переменные, которые абсолютно необходимы для успеха и должны получить высокий приоритет; во-вторых, факторы, которые явно необходимы для успеха предприятия и требуют определенного внимания; и, в-третьих, факторы, не вызывающие особого беспокойства у высшего руководства.Если мы классифицируем каждый из восьми перечисленных выше факторов в зависимости от его важности на каждом этапе развития компании, мы получим четкую картину меняющихся требований руководства. (См. Приложение 5.)

Приложение 5 Факторы управления и этапы

Различные требования

Меняющийся характер управленческих проблем становится очевидным, если изучить Приложение 5. На ранних стадиях способность владельца выполнять свою работу дает жизнь бизнесу. Малый бизнес основан на талантах владельца: способности продавать, производить, изобретать и т. Д.Таким образом, этот фактор имеет первостепенное значение. Однако способность владельца делегировать полномочия находится в нижней части шкалы, поскольку сотрудников, которым можно было бы делегировать, очень мало, если вообще вообще есть.

По мере роста компании другие люди занимаются продажами, производством или проектированием, и они сначала поддерживают, а затем даже вытесняют навыки владельца, тем самым снижая важность этого фактора. В то же время владелец должен тратить меньше времени на выполнение и больше на управление. Он или она должны увеличить объем работы, выполняемой через других людей, что означает делегирование полномочий.Неспособность многих учредителей отказаться от дел и начать управлять и делегировать полномочия объясняет упадок многих предприятий на подэтапах III-G и IV.

Владелец, обдумывающий стратегию роста, должен понимать, какие изменения в личной деятельности влечет за собой такое решение, и изучать управленческие потребности, изображенные в Приложении 5. Точно так же предприниматель, намеревающийся начать свой бизнес, должен осознавать необходимость заниматься всеми продажами, производством или проектированием. с самого начала, наряду с управлением денежными средствами и планированием развития бизнеса — требования, требующие много энергии и приверженности.

Важность денежных изменений при изменении бизнеса. Это чрезвычайно важный ресурс на начальном этапе, которым легко управлять на стадии успеха, и он снова станет главной проблемой, если организация начнет расти. По мере замедления роста в конце этапа IV или на этапе V денежные средства снова становятся управляемым фактором. Компании, находящиеся на этапе III, должны осознавать финансовые потребности и риски, связанные с переходом на этап IV.

Вопросы людей, планирования и систем постепенно приобретают все большее значение по мере того, как компания переходит от медленного начального роста (подэтап III-G) к быстрому росту (стадия IV).Эти ресурсы должны быть приобретены заранее до стадии роста, чтобы они были на месте, когда это необходимо. Согласование деловых и личных целей имеет решающее значение на стадии существования, потому что владелец должен признать и примириться с тяжелыми финансовыми и временными требованиями нового бизнеса. Некоторые считают, что эти требования больше, чем они могут справиться. Однако на стадии выживания владелец достиг необходимого примирения, и выживание имеет первостепенное значение; Таким образом, согласование целей не имеет значения на Этапе II.

Второй серьезный период для достижения целей происходит на стадии успеха. Желает ли владелец посвятить свое время и рискнуть накопленным капиталом бизнеса, чтобы расти, или вместо этого предпочитает наслаждаться некоторыми преимуществами успеха? Слишком часто владелец хочет и того, и другого, но быстрое расширение бизнеса при планировании нового дома на Мауи для длительного отпуска сопряжено со значительным риском. Чтобы принять реалистичное решение о том, в каком направлении двигаться, владелец должен учитывать личные и деловые потребности различных стратегий и оценивать свои управленческие способности для решения этих задач.

Наконец, бизнес-ресурсы — это залог успеха; они включают наращивание доли рынка, отношения с клиентами, надежные источники поставщиков и технологическую базу и очень важны на ранних этапах. На более поздних этапах легче компенсировать потерю крупного клиента, поставщика или технического источника. Таким образом, показано, что относительная важность этого фактора снижается.

Меняющаяся роль факторов ясно демонстрирует необходимость гибкости собственника.Чрезмерная озабоченность наличными деньгами очень важна на одних этапах и менее важна на других. Задержка налоговых платежей практически любой ценой имеет первостепенное значение на этапах I и II, но может серьезно исказить данные бухгалтерского учета и отнять время руководства в периоды успеха и роста. «Делать» в сравнении с «делегированием» также требует гибкого управления. Сохранение старых стратегий и старых способов плохо служит компании, которая вступает в стадию роста и может даже оказаться фатальной.

Как избежать проблем в будущем

Даже беглый взгляд на Таблицу 5 показывает, какие требования предъявляет этап взлета к предприятию.Почти все факторы, кроме «способности владельца», имеют решающее значение. Это этап действия и потенциально большие награды. Глядя на этот экспонат, владельцы, которые хотят такого роста, должны спросить себя:

Обладаю ли я качественными и разнообразными людьми, необходимыми для управления растущей компанией?

Есть ли у меня сейчас или скоро появятся системы для удовлетворения потребностей более крупной и диверсифицированной компании?

Имею ли я склонность и способность делегировать принятие решений своим менеджерам?

Достаточно ли у меня наличных денег и возможностей заимствования, а также склонности рисковать всем ради быстрого роста?

Точно так же потенциальный предприниматель может видеть, что для начала бизнеса требуется умение делать что-то очень хорошо (или хорошая рыночная идея), высокая энергия и благоприятный прогноз денежных потоков (или большая сумма наличных денег).Они менее важны на этапе V, когда приоритет отдается хорошо развитым навыкам управления людьми, хорошим информационным системам и бюджетному контролю. Возможно, поэтому некоторым опытным людям из крупных компаний не удается добиться успеха в качестве предпринимателей или менеджеров в небольших компаниях. Они привыкли делегировать полномочия и недостаточно хороши в этом.

Применение модели

Эту схему можно использовать для оценки любых ситуаций малого бизнеса, даже тех, которые на первый взгляд кажутся исключениями.Возьмем, к примеру, франшизу. Эти предприятия начинают стадию существования с рядом отличий от большинства начальных ситуаций. Часто они имеют следующие преимущества:

Маркетинговый план, разработанный на основе обширных исследований.

Наличие сложных информационных и управляющих систем.

Операционные процедуры, которые стандартизированы и очень хорошо разработаны.

Продвижение и другая поддержка стартапов, например идентификация бренда.

Они также требуют относительно высокого стартового капитала.

Если франчайзер провел тщательный анализ рынка и имеет прочный дифференцированный продукт, новое предприятие может быстро пройти стадии существования и выживания, на которых основано множество новых предприятий, и перейти к ранним этапам успеха. Затраты франчайзи на эти начальные преимущества обычно следующие:

Ограниченный рост из-за территориальных ограничений.

Сильная зависимость от франчайзера для сохранения экономического здоровья.

Вероятность неудачи в будущем, когда организация перейдет на стадию III без опыта созревания на стадиях I и II.

Один из способов роста с помощью франчайзинга — приобретение нескольких единиц или территорий. Управление несколькими из них, конечно, требует другого набора навыков, чем управление одним, и именно здесь отсутствие опыта выживания может стать разрушительным.

Еще одно кажущееся исключение — высокотехнологичные стартапы. Это очень заметные компании — например, компании по производству компьютерного программного обеспечения, предприятия генной инженерии или компании, занимающиеся разработкой лазеров, — которые вызывают большой интерес со стороны инвестиционного сообщества.Предприниматели и инвесторы, которые их открывают, часто рассчитывают, что они вырастут довольно быстро, а затем станут публичными или будут проданы другим корпорациям. Эта стратегия требует от них приобретения постоянного источника внешнего капитала практически с самого начала. Поставщики этих денежных средств, обычно венчурные капиталисты, могут принести в организацию системы планирования и управления компанией Этапа III или Этапа IV вместе с внешним советом директоров для наблюдения за инвестициями.

Предоставленные ресурсы позволяют этой организации пройти через этап I, пройти этап II, пока продукт не поступит на рынок, и достичь этапа III.На этом этапе запланированная стратегия роста часто выходит за рамки управленческих возможностей владельца-учредителя, и внешние интересы капитала могут потребовать смены руководства. В таких случаях компания быстро переходит на стадию IV, и, в зависимости от компетенции специалистов по разработке, маркетингу и производству, компания добивается большого успеха или терпит неудачу. Проблемы, с которыми сталкиваются как франчайзинговые компании, так и высокотехнологичные компании, проистекают из несоответствия навыков решения проблем основателей и требований, которые предъявляет к компании «форсированная эволюция».

Помимо крайних примеров франчайзинговых и высокотехнологичных компаний, мы обнаружили, что хотя ряд других компаний, казалось, находились на определенной стадии развития, при более внимательном рассмотрении они фактически находились на одной стадии в отношении определенного фактора и на другом этапе по отношению к остальным. Например, одна компания имела изобилие денежных средств в период контролируемого роста (подэтап III-G) и была готова ускорить свое расширение, в то время как в то же время владелец пытался контролировать всех (этапы I или II).В другом случае владелец планировал баллотироваться на пост мэра города (подэтап III-D), но был нетерпелив по поводу медленного роста компании (подэтап III-G).

Хотя редко бывает более чем на одну ступень впереди или позади компании в целом, дисбаланс факторов может создать серьезные проблемы для предпринимателя. Действительно, одна из основных проблем небольшой компании заключается в том, что по мере роста компании меняются как проблемы, с которыми они сталкиваются, так и навыки, необходимые для их решения. Таким образом, владельцы должны предвидеть факторы и управлять ими по мере того, как они становятся важными для компании.

Стадия развития компании определяет управленческие факторы, которые необходимо учитывать. Его планы помогают определить, с какими факторами в конечном итоге придется столкнуться. Знание стадии его развития и планов на будущее позволяет менеджерам, консультантам и инвесторам делать более осознанный выбор и подготовить себя и свои компании к будущим вызовам. Хотя каждое предприятие во многом уникально, все они сталкиваются с одинаковыми проблемами и подвержены большим изменениям. Возможно, поэтому быть владельцем так весело и сложно.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1983 года.

Как разработать успешную стратегию корпоративного развития

В типичном бизнес-плане SWOT-анализ — это не более чем второстепенная мысль, спрятанная в конце документа. Он часто наполнен банальными истинами: к сильным сторонам компании относятся опытная команда менеджеров и сильный бренд, к ее слабым сторонам можно отнести краткосрочное отсутствие доступа к капиталу, самая большая угроза — рецессия, а ее возможности включают новые продукты и рынки.

Этот типовой, плохо выполненный SWOT-анализ — это то, что подходит для стратегии корпоративного развития в большинстве малых и средних компаний. И это отчасти объясняет, почему они останутся только небольшими и средними компаниями.

Разработка успешной стратегии корпоративного развития имеет решающее значение для долгосрочного роста вашего бизнеса.

И это касается независимо от того, являетесь ли вы компанией среднего размера, годовой доход которой только что превысил $ 10 миллионов , или стартапом, которому еще предстоит окупиться.

Привязка к корпоративному развитию

Корпоративное развитие — это практика определения совокупности возможностей, существующих для вашей компании, их оценки и, в конечном итоге, использования их.

Сделки M&A являются основным компонентом, но более целостным. Он также может включать определение новых партнеров и поставщиков, аутсорсинг, способы оптимизации производительности, направления продуктов или услуг, которые следует ввести (или удалить), и многое другое.

Конечной игрой во многих из этих вариантов является M&A : то, что начинается как решение перейти на новую линейку продуктов или услуг, регулярно приводит к решению приобрести фирму в этой сфере.

Решение о выходе на новый рынок может начаться с поиска партнеров, прежде чем перерасти в приобретение. А оптимизация производительности иногда является просто синонимом внедрения новых технологий … или приобретения компании, обладающей опытом в этой области.

Существует постоянно расширяющийся список примеров такого рода корпоративного развития:

• Когда Starbucks хотела перейти с кофе на чай, вместо того, чтобы начинать с нуля, она приобрела новый чайный бренд Tazo для 8 миллионов долларов (в 2017 году они были проданы Unilever за 384 миллиона долларов )
• Luxottica стала партнером Sunglass Hut для распространения своего ассортимента очков, прежде чем решила купить их за 462 миллиона долларов в 2001;
• Еще один хороший пример приобретения технологии — это приобретение eBay Paypal еще в 2002 году за $ 1.5 миллиардов .

По сути, это корпоративное развитие.

В бизнесе нет гарантий успеха, но наличие хорошей стратегии корпоративного развития, по крайней мере, увеличивает шансы на его достижение.

Слишком часто то, что фирмы считают стратегией корпоративного развития, представляет собой не что иное, как серию идей, не слишком отличных от того SWOT-анализа, упомянутого в начале этой статьи. Для выигрышной стратегии требуется гораздо больше, чем четырехквадратная матрица…

Вам понадобится водопадная диаграмма.

Все начинается с каскадной диаграммы

Изображение, в котором вы хотите, чтобы ваш бизнес был через десять лет, выражаясь простым числом: — это «доход».

Если вы, как и большинство владельцев малого и среднего бизнеса, привыкли думать в перспективе от 2 до 5 лет, это будет полезным упражнением. Не нужно вдаваться в подробности — круглые числа допустимы, если они реалистичны. И реалистичность не означает консервативность — это упражнение может сработать даже лучше, если вы немного переусердствуете.

Теперь запишите выручку вашей компании за этот год в левой части страницы, а в крайней правой части запишите цифру, которую вы получили для ее выручки через 10 лет.

Теперь, как при построении гистограммы, нарисуйте вертикальную полосу для каждого, размер которой должен примерно соответствовать доходу за каждый год (т.е. 1 миллион долларов продаж должен составлять треть от высоты 3 миллиона долларов продаж).

Теперь у вас должно быть две полосы на каждом конце страницы, представляющие ваши продажи в этом году и ваши продажи через десять лет.

То, как вы переходите от одного к другому, будет зависеть от эффективности вашей корпоративной стратегии развития. Вертикальное расстояние между ними представляет собой разницу в доходах за оба года.

Если предположить, что расстояние, как в примере, составляет 2 миллиона долларов , вы должны ответить на вопрос — «что будет способствовать этим продажам?»

Каскадная диаграмма, показывающая, откуда, по вашему мнению, будет поступать каждый доллар дохода в течение периода, поможет вам ответить.

Это не столько упражнение, которое заставляет вас быть реалистами, сколько побуждает задуматься о том, как добиться амбициозного роста. Речь идет о том, чтобы превратить

• ‍ «если я приобрету этот бизнес, какого роста я могу ожидать?»

в

• «Я хочу увеличить свой доход в четыре раза за десять лет, так какую компанию мне следует приобрести. для этого? »

Другими словами, доход — это конечный пункт. Части между двумя конечными точками — это средства для достижения этой цели.

Итак, предположим, ради округления, что ваш рост за 10 лет составил 200% , что означает рост выручки более 11,5% в год . Однако маловероятно, что весь рост будет органическим.

Даже если ваша компания молода и демонстрирует двузначный рост, это может продолжаться только долго. Итак, предположим, что 30% общего роста за следующие 10 лет являются органическими. Нарисуйте полосу на своей странице, представляющую этот рост, рядом с полосой слева, представляющей цифры за этот год.

Тем не менее, до достижения 10-летнего показателя еще далеко, не так ли?

Это то, что делает данное первое упражнение полезным при построении стратегии корпоративного развития. Какие шаги позволят вам преодолеть разрыв между двумя цифрами?

Допустим, вы заполняете еще один — новых рынков . Люди часто верят, что они могут увеличить доходы на новых рынках даже быстрее, чем на своих домашних рынках, но это бывает редко. Обычно на это требуется больше времени и денег, чем на внутреннем рынке.Здесь можно сказать, что 10% роста придется на новые рынки.

Остается неучтенным 60% запланированного вами роста. Повышение цен за десятилетний период должно позволить вам составить еще 5% , а разработка новых продуктов (NPD) может принести, скажем, 15% . Остается 40% .

Хороший способ восполнить этот пробел — это слияния и поглощения, но вот реальная проверка: 40% из 200% рост текущей выручки будет означать, что компания (или компании), которую вы приобретаете, имеет 80% ваших текущая выручка.Итак, вы в основном покупаете прямого конкурента с точки зрения размера — все это вполне возможно, но, безусловно, более сложно.

Заключение

Генезис успешной стратегии корпоративного развития заключается в том, что вы решаете, где вы хотите видеть свой бизнес через десять лет. Выполняя краткое упражнение, которое мы описали выше, вы даете себе наилучшие шансы разработать стратегию, которая достигнет ваших целей.

Как мы увидим, вам не нужно строго придерживаться плана — на этом пути будут возможности и неизбежно некоторые недостатки.Но понимание того, чего вы хотите, является ключом к тому, чтобы получить это. В следующей статье мы более подробно обсудим, как составить стратегию корпоративного развития.

Как разработать стратегию роста бизнеса

Превратить малый бизнес в большой никогда не бывает легко. Статистика мрачная. Исследования показывают, что только одна десятая процента компаний когда-либо достигнет годового дохода в 250 миллионов долларов. Еще более микроскопическая группа, всего 0,036 процента, достигнет годового объема продаж в 1 миллиард долларов.

Другими словами, большинство предприятий начинают с малого и остаются там.

Но если этого недостаточно для вас — или если вы понимаете, что оставаться маленьким не обязательно гарантирует выживание вашего бизнеса-; Есть примеры компаний, которые успешно перешли от стартапа к малому бизнесу и превратились в полностью процветающий крупный бизнес.

Это предпосылка к поиску Кейт МакФарланд, предпринимателя и бывшего генерального директора Inc. 500, который предпринял при написании своей книги The Breakthrough Company .«Всегда было много книг о том, как управлять большой компанией», — говорит Макфарланд, который теперь руководит собственным консалтинговым бизнесом McFarland Partners, базирующимся в Солт-Лейк-Сити. «Но я не мог найти ни одного о том, как поддерживать быстрый рост в долгосрочной перспективе. Поэтому я изучил компании, которые сделали это, чтобы извлечь уроки».

Ниже приведены некоторые уроки, которые Макфарланд извлек из своего исследования прорывных компаний и того, как они могут помочь вам создать собственную стратегию роста.

Разработка стратегии роста: интенсивный рост

Таким образом, часть перехода от А к Б состоит в том, чтобы составить стратегию роста, которая, по словам МакФарланда, «принесет вам максимальные результаты при минимальном риске и усилиях. » Стратегии роста напоминают своего рода лестницу, где ступеньки более низкого уровня представляют меньший риск, но, возможно, меньшее влияние на быстрый рост. Практический результат для малого бизнеса, особенно для стартапов, — сосредоточиться на тех стратегиях, которые находятся на нижних ступенях лестницы, а затем постепенно продвигаться вверх по мере необходимости.Разрабатывая свою стратегию роста, вы должны сначала рассмотреть нижние ступени так называемых стратегий интенсивного роста. Каждая новая ступенька дает больше возможностей для быстрого роста, но также увеличивает риск. Это:

1. Проникновение на рынок. Наименее рискованная стратегия роста для любого бизнеса — просто продавать больше своего текущего продукта текущим клиентам — стратегия, усовершенствованная крупными производителями потребительских товаров, говорит Макфарланд. Подумайте, как вы могли бы купить упаковку из шести напитков, затем упаковку из 12, а затем коробку.«В наши дни вы даже не можете купить туалетную бумагу в упаковке из 24 рулонов», — шутит Макфарланд. Поиск новых способов использования вашим продуктом для ваших клиентов — например, превращение пищевой соды в дезодорант для вашего холодильника — еще одна форма проникновения на рынок.

2. Развитие рынка. Следующая ступенька лестницы — разработать способ продать больше вашего текущего продукта на соседний рынок — например, предложить свой продукт или услугу покупателям в другом городе или штате.Макфарланд отмечает, что многие из крупных быстрорастущих компаний последних нескольких десятилетий полагались на развитие рынка как на свою основную стратегию роста. Например, компания Express Personnel (теперь она называется Express Employment Professionals), кадровая компания, которая началась в Оклахома-Сити, быстро открыла офисы по всей стране с помощью модели франчайзинга. В конце концов, компания предложила услуги по подбору персонала примерно в 588 различных местах, и компания стала пятым по величине кадровым бизнесом в США.S.

3. Альтернативные каналы . Эта стратегия роста включает в себя поиск клиентов другим способом, например, продажу ваших продуктов в Интернете. Когда Apple добавила свое розничное подразделение, она также приняла стратегию альтернативного канала. Использование Интернета в качестве средства для ваших клиентов для доступа к вашим продуктам или услугам по-новому, например, путем принятия модели аренды или программного обеспечения как услуги, является еще одной стратегией Альтернативного канала.

4. Разработка продукта. Классическая стратегия, она включает в себя разработку новых продуктов для продажи как существующим, так и новым клиентам. Если у вас есть выбор, в идеале вы хотели бы продавать свои новые продукты существующим клиентам. Это потому, что продавать продукты вашим существующим клиентам гораздо менее рискованно, чем «одновременно изучать новый продукт и рынок», — говорит Макфарланд.

5. Новые продукты для новых клиентов. Иногда рыночные условия диктуют необходимость создания новых продуктов для новых клиентов, как выяснил Polaris, производитель транспортных средств для отдыха в Миннеаполисе.Долгие годы компания производила только снегоходы. Затем, после нескольких мягких зим, компания оказалась в тяжелом положении. К счастью, компания разработала чрезвычайно успешную серию полноприводных вездеходов, открыв совершенно новый рынок. Точно так же Apple реализовала эту стратегию, когда представила iPod. Что сделало iPod таким прорывным продуктом, так это то, что его можно было продавать отдельно, независимо от компьютера Apple, но в то же время он также помог привлечь больше новых клиентов к компьютерам, которые предлагала Apple.Макфарланд говорит, что iPhone оказал аналогичное влияние; Как только клиенты начали получать удовольствие от внешнего вида интерфейса продукта, они открылись для покупки других продуктов Apple.

Если вы решите следовать одной из стратегий интенсивного роста, в идеале вам следует подниматься по лестнице только на одну ступеньку за раз, поскольку каждая ступень связана с риском, неопределенностью и усилиями. Проблема в том, что иногда рынок вынуждает вас действовать как средство самосохранения, как это было с Polaris.«Иногда у вас нет выбора, кроме как пойти на больший риск», — говорит Макфарланд.

Копать глубже: разработка новых продуктов по дешевке

Разработка стратегии роста: Стратегии интегративного роста

Если вы исчерпали все шаги на пути стратегии интенсивного роста, вы можете рассмотреть возможность роста за счет приобретения или интегративного роста. Стратегии роста. Проблема в том, что около 75 процентов всех приобретений не обеспечивают ожидаемой ценности или эффективности.В некоторых случаях слияние может закончиться полной катастрофой, как в случае сделки AOL-Time Warner. Тем не менее, когда дело доходит до реализации стратегии интегративного роста, есть три жизнеспособных альтернативы. Это:

1. Горизонтально. Эта стратегия роста предполагает покупку конкурирующего бизнеса или предприятий. Использование такой стратегии не только способствует росту вашей компании, но и устраняет еще один барьер на вашем пути к будущему росту, а именно наличие реального или потенциального конкурента.Макфарланд говорит, что многие прорывные компании, такие как Paychex, компания по расчету заработной платы, и Intuit, производитель программного обеспечения для налогообложения и бухгалтерского учета физических лиц и малого бизнеса, за эти годы приобрели ключевых конкурентов как кратчайший путь к разработке продукта, так и как способ роста. свою долю рынка.

2. Назад. Стратегия обратного интегративного роста предполагает покупку одного из ваших поставщиков как способ лучше контролировать вашу цепочку поставок. Это может помочь вам разрабатывать новые продукты быстрее и, возможно, дешевле.Например, Fastenal, компания, базирующаяся в Вайноне, штат Миннесота, которая продает гайки и болты (среди прочего), приняла решение приобрести несколько производителей инструментов и штампов, чтобы предоставить своим более крупным клиентам возможности изготовления индивидуальных деталей.

3. Вперед . Приобретение также может быть направлено на покупку компаний-компонентов, которые являются частью вашей дистрибьюторской цепочки. Например, если бы вы были производителем одежды, например Chicos, базирующейся в Форт-Майерсе, Флорида, вы могли бы начать покупать розничные магазины, чтобы продвигать свой продукт за счет конкурентов.

Dig Deeper: советы по росту за счет приобретения

Разработка стратегии роста: Диверсификация

Другая категория стратегий роста, которая была популярна в 1950-х и 1960-х годах и используется гораздо реже сегодня, называется так называемой диверсификация, при которой вы расширяете свою компанию, покупая другую компанию, совершенно не связанную с вашим бизнесом. Крупные конгломераты, такие как General Electric, по сути, являются холдинговыми компаниями для широкого круга предприятий, основанных исключительно на их финансовых результатах.Вот как у GE могло бы быть подразделение ядерной энергетики, подразделение по производству вагонов и подразделение финансовых услуг под бланком одной компании. Такая стратегия роста, как правило, сопряжена с риском и проблемами, говорит Макфарланд, и в наши дни редко считается жизнеспособной.