Разработка стратегии: виды, этапы разработки, плюсы реализации – что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации на предприятии

Разработка стратегии: 7 советов для начала работы

Разработка стратегии должна ставить перед собой только одну цель: реализацию стратегии. Несмотря на банальность этого утверждения, подавляющее большинство разработчиков стратегий ставят целью именно создание стратегии, но вопросы её реализации оставляют на исполнителях. Это большая проблема.

В этой статье мы разберем минимально необходимые части, внимание к которым при разработке стратегии позволит повысить вероятность её реализации.

Для чего нужна разработка стратегии развития

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает то, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. В широком смысле, от генерального директора и владельцев до рядовых исполнителей.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Он начинается с понимания этой стратегии и подходов к её реализации.

С чего начинается понимание? Оно начинается с понятной информации, изложенной в стратегии. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять эти требования

Может создаться ложное впечатление, что если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то и требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка. Такого не бывает. Любой организации организации всё равно придется меняться. Просто при разработке стратегии вы не учли адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии.

Именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков

.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса и структуры компании, модификации её бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии и её создание является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

На нашем портале данным темам посвящены несколько программ обучения, в частности программа по разработке стратегии компании, состав которой вы можете видеть ниже:

Существует также программа по улучшению системы управления компании, состав которой вы можете увидеть ниже в этой статье.

Чтобы стать профессионалом в разработке стратегии и её реализации необходимо потратить достаточное количество времени на изучение подходов и практику их применения. Мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами. Несмотря на свою простоту, эти советы являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки. Она может получиться не только не очень хорошей, но и бесполезной.

Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:

• каким должен быть результат в конечном итоге?
• какие методы анализа необходимо применить при разработке стратегии?
• что конкретно нужно проанализировать не только во внешней среде, но и внутри компании?
• какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• из каких разделов должен состоять стратегический план?
• насколько подробно необходимо описывать разделы стратегического плана?
• кто будет ответственен за разработку того или иного раздела стратегического плана?

Если делать эту работу один раз в 10 лет, то толку от этого немного. Полученные навыки и знания быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такие действия должны выполняться с определенной периодичностью либо по необходимости. И ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной.

Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

В условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, это жизненно необходимо.

Разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. А все потому, что участники проекта подходят к этом вопросу не подготовленными, не вооруженными соответствующими методами и эффективными способами их использования.

Вооружиться всеми необходимыми знаниями можно у нас на сайте.

Совет № 2. Вам следует создать план реализации стратегии развития

Некоторые стратеги не догадываются, но основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию — ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

На этом этапе возникают основные сложности и именно на этом этапе появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о полной реализации своей стратегии.

Причины обычно лежат в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.

Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Каскадирование стратегии

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области маркетинга, продаж, организационного развития и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Некогда читать? Получите уроки по стратегическому управлению на почту!

Совет №4. Синхронизация стратегий

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности. А доверие возникает тогда, когда вы уверены в своей квалификации и квалификации ваших сотрудников.

Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас можно без отрыва от работы. Для этого существуют несколько специальных программ, в частности программа по улучшению системы управления предприятием, которая содержит наши наиболее продвинутые онлайн-курсы:

С содержанием других проектно-образовательных программ вы можете ознакомиться в меню Курсы.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами, часть из которых является для компании различными видами капитала.

Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные.

Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация: периодическая система стратегических элементов Рыцева.

Скачать в высоком разрешении для печати

Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Подробно эти вопросы и виды ресурсов мы разбираем в следующих курсах:

1. Реализация стратегии компании и управление изменениями
2. Периодическая система стратегических элементов

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:

• Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
• Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив. Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого.
• Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения. Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания, в которой мы работаем), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, стратегические цели и, разумеется, стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не все решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании просто заполнив эту анкету. В случае, если у вас нет доступа к этой анкете, сообщите нам об этом на странице поддержки.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Последовательность разработки стратегии — e-xecutive.ru

Значение стратегического планирования

В современном бизнесе создание стратегии – непременное условие успешной деятельности компании. Более того, создание стратегии не является этапом управления, а относится к процессу, т.е. является непрерывностью. И как любая непрерывность (бесконечность) состоит из набора функций (действий), включая функцию планирования.

Разработка стратегии

Разработка стратегии – это сложный и многогранный процесс, который предполагает изучение возможных направлений развития бизнеса, выбор рынков, методов конкуренции, привлечения ресурсов, способов продвижения товаров.

Формулирование стратегии включает несколько групп ключевых решений. Существует несколько моделей формулирования стратегии, которые принадлежат как зарубежным (Ансофф, Мессон, Минцберг), так и российским (Виханский, Маркова) экономистам. Отличаясь в деталях и количестве шагов, которые необходимо осуществить при стратегическом планировании, все они соглашаются с тем, что методология стратегического менеджмента представляет собой две взаимодополняющих подсистемы. Это управление стратегическими возможностями, которые включают анализ и выбор стратегической позиции, и оперативное управление проблемами в реальности, которое позволяет быстро реагировать на возникающие изменения во внешней среде и внутренние процессы, происходящие в компании. В первом случае речь идет о запланированной, а во втором – о реализуемой стратегии. Стоит также отметить, что следует: 1- различать корпоративную стратегию от бизнес-стратегии, что определяется не только продолжительностью, но и стратегическим пространством; 2- понимать, что реализуемые (часто «сорняковые», возникающие на уровне бизнес-единицы) стратегии могут заменить «запланированную» даже на уровне корпорации.

Пять этапов разработки стратегии

Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.

Первая из них – это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара и т.д. Выяснение этих факторов формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения заключаются в следующем:

— это средство мотивации работников компании;

— оно создает чувства перспективы в деятельности компании;

— объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей;

— это важный элемент имиджа фирмы.

Следующий этап – это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.

Третий этап – создание стратеги, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей.

Четвертый этап – реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.

Даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.

Ссылки

1. Николай Шпак. «Миссия «миссии компании»
2. Владимир Зюзько. «А нужна ли миссия?»
3. Владимир Токарев. «Миссия: время пришло?»
4. Василий Сычёв. «Стратегия. Несколько советов профессионалам»
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

С чего нужно начинать разработку стратегии?

От чего зависит горизонт планирования?

Во-первых, горизонт планирования зависит от прозрачности рыночной среды, в которой работает компания (насколько информация о рынке доступна, насколько эта информация отражает реальность). Во-вторых, от готовности собственников компании планировать свой бизнес на несколько лет вперед. Некоторые готовы планировать свои бизнес на 10 лет вперед, некоторые не могут спланировать и на 3 года.

Если компания собирает качественную информацию о рыночной среде, умеет ее анализировать, то может планировать на больший период времени. Если компания с этим сталкивается впервые, то степень достоверности будет достаточно низкой, поэтому и сроки будут также достаточно низкие.

Минимальный срок планирования – 3 года, также можно рассматривать краткосрочный план на 1 год, но это в меньшей степени похоже на стратегию, скорее всего это оперативный план.

Почему начинать надо именно с видения собственника, а не наоборот, формировать видение уже на основе стратегического анализа?

Именно собственник определяет достаточно большой перечень параметров развития компании. Стратегия – это способ достижения, в том числе и личной цели собственника, всех его личных целей по отношению к этому бизнесу. Собственник- это все-таки инвестор, и стратегия в большей степени — это перечень мероприятий, повышающий стоимость его инвестиций. Если видение собственника оторвано от реальности – его можно корректировать. В принципе, очень часто так и происходит. Не нужно требовать от компании невозможного. Мы сталкивались с ситуациями, когда перед компаниями ставились цели, которые были невыполнимы в течение 3-х лет – например, увеличить выручку компании в 25 раз.

Можно сказать, что по итогам стратегического анализа, видение собственника может корректироваться уже с учетом поправки на реальность. Я бы сказал так: если корректировать, то корректировать цели, которые определяет собственник в рамках своего видения, а общее видение бизнеса – вряд ли. Если собственник считает, что бизнес должен развиваться именно на этих рынках, именно с этим продуктом, именно для этих клиентов, нет смысла его переубеждать. Заставлять собственника получать от своего бизнеса не то, что он хотел бы получить – нет смыла.

Есть 7 основных вопросов, на которые должен ответить для себя собственник:

• На каких рынках будет работать компания.
• С какими сегментами клиентов будет работать компания.
• С каким перечнем продуктов.
• Степень интеграции бизнеса (насколько бизнес представляет собой полную цепочку удовлетворения потребностей конечных клиентов).
• Какими компетенциями должна обладать компания.
• Какая организационная структура должна быть у компании
• Какими ценностями должна обладать компания
• Сколько времени в среднем нужно для выработки стратегии?

Если брать в расчет блок стратегического анализа, то выработка стратегии может занять достаточно долгий период времени. Это зависит от того, насколько компания хочет получить адекватную статистику, насколько может прогнозировать развитие своего рынка. Есть опыт, когда только стратегический анализ занимал 8 месяцев. Что касается непосредственно разработки самой стратегии то, наверное, 1 – 4 месяца.

Насколько процесс ускоряется, если к нему подключаются консультанты?

Ни насколько. Меняется только качество процесса, качество продукта. Во многом благодаря тому, что консультанты предлагают уже хорошо отработанную процедуру построения стратегии, предупреждают ошибки, являются контролирующим органом самого процесса и не позволяют собственнику навязать всем свое мнение.

Если у компании несколько бизнесов, означает ли это что для каждого направления необходимо вырабатывать свою отдельную стратегию?

Все зависит от того, как компания рассматривает эти бизнесы. Если компания рассматривает их в отдельности, то каждый из бизнесов является некой стратегической бизнес – единицей, со своим рынком, своей группой клиентов, своим набором продуктом и сервисов. Если компания считает, что она монолитна и ее направления – это продукты продуктового портфеля, то нет.

Что же все-таки более эффективно? Разделять продукты на отдельные бизнес — единицы или пытаться совместить это в один портфель?

Зависит от того, насколько бизнес разный – это первое, второе – от стратегии финансирования компании. Если любые решения принимаются на основе финансовых результатов, процесс бюджетирования стоит на первом месте компании, то тогда имеет смысл разделять. Тогда можно рассматривать все направления как некий портфель инвестиций. Многие Холдинги строят свою стратегию именно по этим принципам.

Каким образом в рамках компании можно совместить разные стратегии?

У компании не может быть разных стратегий на одном рынке с одним продуктом, это как раз грань: выделять направление в качестве отдельного бизнеса либо нет. В любом случае, любая из стратегий компании будет попадать в одну из трех альтернатив — либо быть самой эффективной с точки зрения затрат (лидер по издержкам), либо предлагать более широкий ассортимент чем все остальные (дифференциация), либо концентрироваться на каком-либо сегменте рынка. Это три эффективных стратегии. Если компания попытается совместить одну с другой, то, скорее всего ничего не получится. Можно, конечно, еще выбрать стратегию последователя, копирующего ходы наиболее сильных игроков на рынке, но эта стратегия на период «накопления сил». В последствии, Вы все равно столкнетесь с выбором одной из трех альтернатив.

Каковы типичные ошибки при разработке стратегии у белорусских компаний?

Типичные ошибки таковы: недостаточно уделяется внимание стратегическому анализу, неправильное применение методик, не достаточная детализация стратегий до уровня оперативных планов и отсутствие контроля выполнения этих оперативных планов при реализации.

Что нужно знать о своих конкурентах, чтобы прогнозировать их действия?

Чтобы прогнозировать действия конкурентов, о них нужно знать все. Если перечислять конкретно, то нужно знать их продуктовый портфель, ценовую стратегию, коммуникационную стратегию, дистрибьюторскую стратегию, и желательно HR стратегию.

Для наших компаний, которые выходят на российский рынок, какую стратегию вы бы рекомендовали избрать на первом этапе?

На первом этапе, я бы порекомендовал ту стратегию, которая подходит при работе на этом рынке, потому что, российский рынок достаточно большой и думать что белорусские компании очень маленькие и неспособные — нельзя. Для некоторых компаний это может быть стратегия лидера, для некоторых – стратегия нишевика, для кого-то – стратегия претенденства на лидерство, все зависит от конкретной рыночной ситуации.

Как часто должна пересматриваться стратегия развития?

Стратегия развития должна пересматриваться каждый год при годовом планировании.

Какой должна быть структура документа, в котором изложена стратегия развития компании?

Структура документа, в котором изложена стратегия развития компании, должна включать в себя видение, миссию и цели компании в разрезе основных бизнес-процессов: маркетинг, продажи, финансы, HR и т.д.

Во всех ли случаях нужно использовать BSC?

BSC в последнее время достаточно моден на постсоветском пространстве, поэтому его многие рассматривают как панацею, я бы так к этому не относился. Есть и другие, не менее удобные и эффективные инструменты.

Как компания может определить есть у нее бренд или нет?

Если компания начала работать на рынке – бренд у нее есть, вопрос какой и насколько сильный. Как только вы продали, или оказали услугу кому-нибудь из клиентов, у него уже создалось определенное впечатление о Вашей компании. Вот это впечатление – основа бренда. Далее им необходимо управлять.

Какие существуют способы оценки стоимости бренда?

Стоимость брэнда нужна в большинстве случаев для продажи компании и при выходе на IPO. Немногие компании дошли или доросли до этого уровня. Я бы определил стоимость бренда так: Стоимость бренда – сколько готов отдать клиент за обладание Вашим продуктом или использование вашей услуги по сравнению с типичным небрендированым товаром на Вашем рынке.

Когда компании нужно думать об изменении своего позиционирования на рынке?

Компании нужно думать об этом, когда нет четкой позиции в головах большинства клиентов о компании, либо есть откровенно негативное позиционирование этой компании на рынке. Но репозиционирование – это процесс достаточно дорогой и очень рискованный, можно в процессе репозиционирования не достичь нужной цели и совсем провалиться на рынке. Основные риски при репозиционировании – это когда вы не можете создать новую позицию, либо когда потребители не верят новому позиционированию компании. Как правило, такие компании «умирают». Успешных примеров репозиционирования немного. Например, LG, МТС.

В каких случаях компании имеет смысл привлекать к разработке стратегии консультантов?

Привлекать к разработке стратегии консультантов следует в том случае, если собственник не уверен в том, что его подчиненные способны создать сильную стратегию, а также когда стратегия разрабатывается в первый раз. Если процесс сопровождает консультант, то компания получает как минимум пакет инструментов и гарантию того, что с методологической точки зрения компания прошла этот процесс качественно. Но все очень сильно зависит от уровня привлекаемых консультантов.

Что бы вы рекомендовали руководителям?

Я бы порекомендовал руководителям, которые в этом году впервые серьезно подойдут к выработке стратегии для своего предприятия, довести это дело до конца и получить рабочий инструмент для развития компании. Рабочий – это тот инструмент, который будет реализован, и на основании которого вы сможете оценить через 3-5 лет, достигли ли Вы каких-либо результатов либо нет.

Разработка стратегии развития предприятия

Из чего должна состоять стратегия, из каких «деталей», что там должно быть ?

 

Стратегия в принципе должна концентрироваться на двух вещах: 

1 — это потребности будущего,

2 — «внутренне развитие» компании(корпоративные университет, культура, мотивация и т.д.).

Из этого вытекает все остальное. Как мы видим, тут нет конкурентной политики, которую так часто описывают в книгах по бизнес-стратегиям. Это не значит, что конкуренцию нужно игнорировать. Конкуренцию стоит учитывать как «фактор погоды», к которой нужно подстраиваться, не меня сколь-нибудь своих планов. Как-то общаясь на форуме с предпринимателями, о развитии бизнеса, пришел к простому и понятному объяснения, почему руководители, часто внимание акцентируют на конкуренции. 

Первое — это эмоции(нам не нравится, когда нас обгоняют, или когда нас игнорируют и т.д.), второе — это отсутствие стратегии у предприятия, не на что опереться в планах на ближайшее будущее. Руководитель, в своих действиях, должен от чего исходить, или у него есть свое видение(читай стратегия), или он должен на что-то «другое» ориентироваться. руководитель не может, каждый раз от фонаря придумывать планы действий. В такой ситуации, конкуренты вполне понятное и осязаемое явление. Это похожее на то, что клиенту предлагают два решения:  1 — это простое и понятное, и слабоэффективное решение, 2- непонятное, сложное, но высокоэффективное. Не сложно догадаться, что клиент выберет. С вероятностью 90%, выберет простое решение. Это естественное состояние человека, выбирать понятные решения, хотя и не совсем эффективные.

Я задавался вопросом. А почему предприниматели как огня боятся темы «стратегии», в частности такое замечал в малом бизнесе, У меня возникла гипотеза, однозначно ответить не могу, пока, но очень близко к правде. Я подозреваю, что некоторые предприниматели интуитивно избегают создания стратегии, особенно трудоголики. Ведь Стратегия — это главенство мысли над действием, придется больше думать. А трудоголик давно на допинге, под названием «крысиные бега»…легче же действовать стереотипно, думать не надо 🙂

Есть еще один вывод. Без операционного управления компания рухнет, поэтому необходимость очевидна. Без стратегии компания может существовать(хотя развиваться не может), поэтому необходимость не очевидна. Выгоды от наличия стратегии не просто оценить, требуется анализ. Это все нешаблонная работа для мозга. Работать по наитию, реагировать по факту возникновения проблемы, привычно, и понятно. Стратегия требует умственных усилий, с обещанием выгод в будущем, а усилия требуются сегодня, и усилия мысленные, т.е. непривычные простому человеку. Два отрицательных фактора усиливают друг друга: первое — усилия сейчас, а выгода в будущем, второе — думать(анализировать) не об очевидном, а о предположительном, серьезная мыслительная нагрузка.

 

• Цель предприятия/компании(иногда это называют Миссией…это разные вещи, но «слов не выкинешь из песни»)
• Корпоративная культура — официальная и неофициальная, то что «думают сотрудники про начальство, о своей работе и клиентов»
• Философия продвижения/Маркетинг — продать любой ценой или показать все выгоды и облегчить выбор клиенту…это разные философии продвижения
• Менеджмент — операционное управление, бизнес-процессы. Тактическое управление — правильное выстраивание текущих задач с дальними задачами
• Конкурентный анализ(*сильные слабые стороны конкурентов, сравнение, тенденции в конкурентной среде)
• Развитие ниши на S-кривой, диверсионный анализ ниши
• Ресурсы — чем нужно обладать, чтобы достичь Цели. Как и где их найти
• Проблемы — что мешает достижению Цели, как устранить препятствия. *Ресурсы и Проблемы тесно взаимосвязаны между собой
• Социальный порядок(по А.Файоль)
• Инициативность (по А.Файоль)

---

Разработка стратегии развития — предприятия, региона, общества

Читая управленческую литературу, в частности, где идет описание правильных стратегий, заметил некую закономерность. Авторы статей,книг описывающих некие стратегии, хотя все хорошо описывали, правда не всегда правильные рекомендации давали, практически никогда не упоминали один из самых важных постулатов построения стратегий. Почему это важно ? Стратегия может быть эффективной только если определена Главная Цель. Цель диктует стратегию(так можно было бы озаглавить данную статью). Создавать стратегию развития не имея четкой цели, это равносильно строить дом не имея плана или концепта, кто там будет жить(сколько людей, в каких условия, какое время и т.д.). Согласитесь, что выглядит такая затея немного глуповато. Часто разработчики/авторы стратегий имеют некое представление о Цели(они сами так думают), но это представление о Цели носит чересчур обобщенное представление. Такое представление о Цели создаст и такое же качество стратегии. Стратегия будет сложной, аморфной, низко эффективной, но нужно признать, лучше даже такая стратегия чем ее вообще не иметь. Мы все знаем, что такое стратегия…это наука достигать сложные Цели(из словаря), но есть одно НО…а как быть с наукой о Постановки Правильных Целей 🙂 Пока мы не будем касаться этой темы(постановка целей), а просто отметим, что данная задача всегда предшествует стратегии. Пропустив данный шаг мы обрекаем себя, в лучшем случае на не эффективную стратегию.

Стратегий для достижения Цели может быть несколько. Более того, стратегий должно быть всегда несколько, для достижений цели, т.к. жизнь имеет свойство преподносить черный лебедей господина Талеба. От всех «черных лебедей» мы не сможем спастись, и это тоже нужно заложить в стратегию, а наличие нескольких вариантов решения проблемы в разы увеличивает шансы.

Ниже приведу список подходов/методов, которые можно и нужно использовать при разработке своей стратегии.

---

Ресурсный подход мы рассматриваем с позиции того, чем мы обладаем или легко найдем. Мы в данном контексте не рассматриваем понятие «ресурсного подхода(англ. Resource-based view)», который был опубликован в статье Джея Барни, как подход к стратегическому анализу деятельности организации. Это нас пока не интересует.

В чем привлекательность ресурсного подхода? Данный принцип призывает нас сконцентрироваться на решении задачи/проблемы максимально используя то чем мы владеем. Почему это так важно? Почему нельзя использовать «посторонние» ресурсы, может с их помощью быстрее, дешевле решить задачу ?

Одной из причин по которой стоит серьезно уделять внимание такому подходу то, что в управленческих задачах мы имеем дело с людьми(сложные системы), и мы не сможем предугадать реакцию во всех проявлениях. Сущность сложных систем такова, что привнесение «чужеродных» изменений всегда оказывает сопротивление, если даже это во благо этой системе. Если же в систему ничего не привносится, а решается не «привнося новшеств», система как бы и не замечает изменений, значит нет сопротивления, которое обычно создает дополнительные проблемы требующих дополнительных затрат.

---

Принципы ФСА -Функционально-стоимостной анализ

---

13 контрольных вопрос построения правильной стратегии от ДШУ.

Если вы положительно отвечаете на эти вопросы, то значит, ваша стратегия имеет все шансы стать высокоэффективной.

1. Сделать постоянной целью улучшение качества услуг предоставляемых населению

2. Принять новую концепцию.

3. Уменьшить необходимость всяких проверок. При правильно строенной работе, рабочих процессов такая необходимость отпадает.

5. Постоянно улучшать систему.

6. Обучать на рабочем месте. Проводить обучение новому и обмен успешных практик.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры между отраслями.

10. Избегать пустых лозунгов. Это дискредитирует стратегию.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к организации.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Это должно быть желанной необходимостью.

14. Вовлечь каждого в работу но преобразованию улучшению рабочих процессов.

///

 

Один из важных критериев настоящей Стратегии, это «планирование» действий когда объективно мы ничего не можем наверняка знать о будущем. Мы действуем в полной темноте. А ведь нужно на что-то ориентироваться, иначе это будет хаотическое блуждание. Чтобы в неизвестной ситуации, а будущее это всегда неизвестность, только наличие Цели определят выстраивание Стратегии, который для нас будет инструкцией к действию…но не стоит забывать и о тактике

///

Еще стоит ознакомится с работами:

Вильгельм фон Гумбольдт — немецкий языковед

Бенджамин Уорф, Язык и мышление

Сепир Эдуард Американский лингвист и антрополог.

Методы разработки стратегии

Выбор методов, подходов, инструментов для разработки стратегии зависит от целей и текущей ситуации в компании. Выбор большой, поэтому нужно использовать те методы разработки стратегии, которые  актуальны в текущий момент. Время и ресурсы всегда ограничены, поэтому нужно делать только то, от чего нельзя отказаться. В рамках этой статьи я буду описывать только те методы разработки стратегии, которые сама использую при подготовке и проведении стратегических сессий.

Топ-14 проверенных методов разработки стратегии

Все описанные методы многократно проверены. При повторных сессиях часть методов выводится на уровень подготовки аналитических докладов, потому что они уже становятся рабочими инструментами в компании. Все методы хорошо описаны в разных источниках. Но моя многолетняя практика позволила что-то упростить, на что-то посмотреть иначе, что-то собрать из разных источников и адаптировать.

Набор инструментов, который я выбрала для себя в результате работы и чаще всего применяю, оказался достаточно большим:

1. SWOT-анализ
2. Продуктовый анализ по Бостонской матрице
3. Конкурентный анализ по Портеру
4. Выбор маркетинговой стратегии с использованием Матрицы Ансоффа
5. Разработка VISION организации
6. Разработка ценностей компании
7. Разработка стратегической карты — карты целей
8. Управление рисками
9. Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей
10. Поиск решения проблем, выявленных в процессе подготовки или в ходе сессии
11. Разработка плана достижения поставленных целей
12. Разработка механизмов контроля и реализации стратегии
13. Разработка экономической модели
14. Разработка системы ключевых показателей эффективности

Далее на каждом методе остановлюсь только по тонкостям и нюансам использования. Есть ещё методы, которые использую редко, поэтому описывать не стала. Но методы назову: анализ макромаркетинговой среды, оценка организационных потенциалов, разработка БАЦ (большой амбициозной цели), разработка миссии, стратегические пятиугольники (по Альтшулеру).

Как проводить маркетинговый анализ

SWOT-анализ провожу в 2 этапа. После прослушивания аналитических докладов у всех участников складывается представление о компании по всем аспектам деятельности, самое время зафиксировать  основные выводы. Всех участников делю на 4 группы, каждая отрабатывает один аспект: сильные стороны, слабые стороны, возможности  или угрозы. Списки составляются без критики и анализа приоритетности.

Потом на пленарном совещании результаты групп заслушиваются, вопросы на понимание, дополнения. Никакие приоритеты при обсуждении не выставляются. Дело в том, что компания ещё не прошла этап разработки видения и целей. Вот когда с целями разобрались, тогда и определяемся, какие 3-5 факторов из каждой категории больше всего влияют на достижение целей. Выбираем эти факторы при групповом обсуждении, требуется минут 20 на всю работу. Далее по выбранным факторам разрабатываются стратегии и мероприятия.

Обычно в SWOT — анализе я встречаю 2 ошибки. Работа завершается первичным SWOT-анализом, то есть просто перечислили все факторы, или выделяются  приоритетные, исходя из текущего состояния, а не из целей компании.

Бостонская матрица. Этот метод полюбили все мои клиенты, используют в практике регулярно, очень  хороший инструмент для ассортиментной политики, помогает разрешить конфликт между производством и продажами. Написала  отдельную статью. Почитайте.

Конкурентный анализ по Портеру хорошо помогает SWOT-анализу, потому что выявляется гораздо больше угроз и возможностей. Я в работе использую вот такую таблицу для оценки конкурентных сил.

Неблагоприятные события оцениваются по вероятности их возникновения и по силе влияния по 3-х балльной шкале. После оценки весового значения умножением оцениваемых факторов, разрабатываются мероприятия, которые нейтрализуют давление или позволят выбрать независимую стратегию.

Матрицы Ансоффа – хорошо расставляет приоритеты в выборе маркетинговой стратегии по направлениям наращивания объёмов и «приземляет» в амбициях. Для этого используется оценка вероятности прогноза (успеха) в каждом сегменте и необходимость инвестиций. Вероятность прогноза в каждом секторе указана на рисунке. Как правило, чем меньше вероятность прогноза, тем больше требуется инвестиций в продукт и завоевание рынка.

Какие методы использовать для формирования будущего

Следующий набор методов используется для формирования будущего.

Разработка VISION организации – это самый важный и, на мой взгляд, самый сложный этап работы. Если рассматривать смысловую сторону вопроса, то нужно ответить на список вопросов, который охватывает все аспекты деятельности компании в перспективе. Одного вопроса: «Какой вы видите компанию через 5 лет» явно недостаточно.

Если рассматривать техническую сторону вопроса, то может быть индивидуальная работа с собственниками и топ-менеджментом компании, а можно использовать групповую работу. Здесь важна глубина проработки каждого вопроса. От того, насколько чётко будет описано видение компании, зависят все следующие этапы работ. Чаще всего, мы рассматриваем видение на 3 года, иногда на 5 лет. При этом на повторных сессиях видение пересматривается, в 80% случаев оно корректируется. Так сильно меняется рынок. Да и понимание бизнеса у собственников тоже не стоит на месте.

Я использую несколько подходов к разработке видения. Чаще над видением работаем на стратегической сессии, участвует вся управленческая команда. Сначала формируется развёрнутое виденье глазами заинтересованных сторон: собственники, персонал, клиенты, менеджмент. Потом делается лаконичная формулировка, которая является симбиозом всех обсуждений и наработок. Такая работа занимает 4-6 часов.

Бывает и так, что видение прорабатываю с собственниками до сессии. Для этого проводится несколько групповых встреч по 1-1,5 часа, и на сессии мы уже предъявляем готовое видение. Пробовала работать в индивидуальном режиме с каждым собственником и потом сама сводить позиции, у меня это получается хуже. Но хорошо получается тогда, когда собственник всего один. Видение формируется за 2-3 встречи.

Разработка ценностей компании требует примерно таких же подходов, что и работа над видением. Принципиально важным является то, что ценности компании транслируются собственниками и высшим руководством. Соответственно не приживутся в компании те ценности, в формировании которых не участвует высшее руководство.

На нескольких сессиях мы прорабатывали ценности с переводом их в поведенческие нормы. В результате рождался корпоративный кодекс. Также как характер человека создаётся его привычками, ценности  компании закрепляются, если соблюдаются принятые нормы поведения, которые отражают ценности компании.

Разработка стратегической карты — карты целей, делаю обязательно с визуализацией, со всеми взаимосвязями. Читайте в отдельной статье по ссылке ниже.

Методы реализация стратегии

После разработки стратегических целей переходим к формированию счётной карты — системе сбалансированных показателей. На счётной карте определены показатели и их целевые значения. Если была качественно проведена аналитика, то целевые показатели определяются из будущего с чётким пониманием текущего состояния достаточно быстро.

Было несколько случаев, когда я бралась за проведение стратегических сессий без аналитики. Меня убеждали, что все необходимые данные есть. Но мне приходилось менять программу сессии и увеличивать время на разработку. Вместо двух-трёх последовательных дней работы, приходилось делать разрыв до 3-х недель для того, чтобы получить нужную информацию для планирования. В результате, времени уходило больше, чем если бы аналитику сделали до сессии. Целевые показатели становятся инструментом реализации стратегии, дают возможность контролировать. 

Управление рисками  — это отдельная область менеджмента. В рамках стратегической сессии оцениваются риски достижения целей и разрабатываются мероприятий по рискам. Далее выполнение этих мероприятий контролируется в рамках достижения конкретных целей.

Поиск решения проблем (задач). При подготовке стратегической сессии и при её проведении в организации выявляются  проблемы, которые критически мешают достижению целей. Бывает так, что разрешить проблему можно, найдя её решение в рамках стратегической сессии. На первом этапе работы проблема переформулируется в задачу. Далее проводится групповая работа, используются разные методы поиска решений. Если задачу нельзя решить быстро, то формируются проектные рабочие группы, которые разрабатывают план решения задачи.

Может быть полноценная 2-х дневная сессия, посвящённая решению одной актуальной задачи. У меня была сессия на крупном предприятии, где мы решали задачу «Как обеспечить качество отгрузки 95 % с вложением оптимальных затрат в срок и в полном объеме в течение 2 месяцев, с учетом возможных потерь и рисков?»  Для решения этой задачи требовалось участие всех служб предприятия.

Разработка плана достижения поставленных целей. Для достижения поставленных целей нужно сформировать план. План включает в себя мероприятия, сроки, ответственных, затраты и формализованный результат. Ответственный всегда один.

Нужно иметь ввиду, что цели первичны, а мероприятия вторичны. По мере движения к цели от каких-то мероприятий бывает нужно отказаться и реализовать другие. Качество формализованного результата оценивает заказчик, то есть лицо в организации, наиболее заинтересованное в выполнении мероприятия. Это может быть непосредственный руководитель, а может быть руководитель другого подразделения.

Разработка механизмов контроля и реализации стратегии с учётом организационной культуры. Никакие планы не будут выполняться и цели достигаться, если не организовать контроль и оценку реализации стратегии. Полномочия контроля могут быть отданы совету директоров или созданному стратегическому совету. Стратегический совет должен работать в соответствии с регламентом, в котором  определяются состав, периодичность, повестка, формат рассматриваемой информации.

Для контроля целевых показателей нужно наладить оперативный учёт. Информационная система компании ревизируется на предмет возможности получения необходимых данных. Если на начальном этапе нельзя получить информацию из учётной системы, то она собираются вручную, потом решается задача автоматизация получения информации. Обязательно должно быть ответственное лицо, в функции которого входит централизация всех стратегических показателей и план-фактный анализ.

Разработка системы ключевых показателей эффективности нужна для того, чтобы начислять заработную плату сотрудникам. Соответственно, использование целевых показателей в системе оплаты труда, является одним из основных инструментов реализации стратегии. Это могут быть ключевые показатели эффективности или система управления по целям. Многие путают, но это разные системы оплаты труда. Если не привязать оплату труда к стратегическим целям, то стратегическое планирование будет существовать отдельной жизнью.

Разработка экономической модели. Этот метод необходим для проверки реализуемости стратегии. Экономическая модель — это укрупнённый бюджет, в котором можно увидеть финансовые и экономические результаты деятельности в зависимости от того, какие показатели в бюджет закладываются. Детализацию бюджета можно сделать позже. Очень волнительный момент работы, когда поставлены цели, а потом на модели видим, что фактически получается. Экономическая модель претерпевает несколько итераций. Очень редко удаётся сразу заложить сбалансированные показатели.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» все перечисленные методы будут рассматриваться подробно.

Набор методов для проведения первой стратегической сессии

Набор методов для стратегической сессии, которая проводится в компании впервые, сформировался у меня на опыте нескольких десятков компаний. Другие, описанные выше методы, используются уже при повторных сессиях. Например, быстро работать с экономической моделью, многие компании не готовы. Обычно первая стратегическая сессия готовится 3-5 недель и длится 3 дня. На этапе подготовки проводится аналитическая работа. На самой сессии используются следующие методы:

• SWOT-анализ
• Бостонская матрица
• Разработка VISION организации
• Разработка стратегической карты — карты целей
• Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей. Определение целевых значений
• Разработка плана достижения поставленных целей
• Разработка механизмов контроля и реализации стратегии с учётом организационной культуры

В этой статье я очень коротко описала те методы разработки стратегии, которые применяю чаще всего. Эти методы показали свою актуальность и практичность.  Подробно о моих любимых методах вы можете прочитать в других статьях.

Разработка бизнес стратегии в Минске (более 5 лет успешного применения)

1. Проработка образа будущего компании — оценка основных ожиданий от бизнеса собственниками этого бизнеса, проработка набора ограничений и ориентиров, которые должны быть учтены в стратегии компании. Определение горизонта стратегических изменений.

2. Стратегическая сессия «Smart DeFrost». Диагностическая сессия по выявлению «гигиенических факторов», препятствующих реализации стратегии, оценке сильных и слабых сторон компании, оценке текущей бизнес-модели, проработке необходимых информационных блоков для принятия взвешенных стратегических решений.

3. Оценка рынка, конкуренции и прочих внешних факторов, а также создание единого информационного поля, необходимого для принятия взвешенных стратегических решений.

4. Стратегическая сессия «Ideas storm» — проработка возможных альтернатив развития компании с учетом всех возможностей и ограничений, выявленных на предыдущих этапах. Описание альтернатив развития компании в виде структурированных бизнес-моделей. Проработка модели конкурентных преимуществ по каждой из бизнес-моделей.

5. Аналитический этап — построение финансово-маркетинговых моделей, проработка моделей ограничений, возможностей и рисков под каждую из сгенерированных бизнес-моделей.

6. Стратегическая сессия «Smart Choice». Оценка проработанных на 3-м и 4-м этапах бизнес-моделей. Выбор оптимальной бизнес-модели, которая станет основой стратегии компании. Проработка структуры стратегических целей по выбранной бизнес-модели и набора стратегических инициатив.

7. Стратегическая сессия «Smart Tools», во время которой прорабатываются: инструменты перевода стратегии в тактику, карта показателей верхнего уровня, план стратегических изменений, задачи для каждого ответственного, состав рабочих групп по этапам плана стратегических изменений, процедура информирования сотрудников компании о стратегии, система ценностей и компетенций компании на период стратегических изменений.

8. Подведение итогов и подписание стратегии командой разработчиков стратегии.

Разработка стратегии развития предприятия

Разработка стратегии развития предприятия

Определение 1

Разработка стратегии развития предприятия – это процесс выработки общих целей развития предприятия на период осуществления данной стратегии.

Выбор стратегии зависит от определенных условий: инфляции, конкуренции, экономической политики и иных внешних факторов. Помимо этого, необходимо учитывать внутренние факторы организации- производительность и финансовые ресурсы. Процесс формирования стратегии включает в себя следующие этапы:

• Формирование базисной стратегии,
• Формирование конкурентной стратегии,
• Определение функциональных стратегий.

Виды стратегий

Стратегии делятся на следующие виды:

• Базисная стратегия,
• Стратегия стабильности,
• Стратегия сокращения,
• Стратегия выживания
• Оборонительная стратегия,
• Наступательная стратегия,
• Стратегия первого и второго типа,
• Конкурентная стратегия.
• Стратегия роста.

Базисная стратегия – это стратегия, которая формируется в зависимости от факторов внешней и внутренней среды. Другими словами, базисная стратегия определяет общую концепцию фирмы.

Стратегия стабильности предполагает увеличение размеров организации и требует достаточное количество ресурсов.

Стратегия сокращения используется в условиях нестабильного состояния организации.

Стратегия выживания — это попытка приспособиться к условиям на рынке.

Оборонительная стратегия- это стратегия, которая отражает реакцию компании на действия конкурирующих организаций.

Наступательная стратегия требует инвестиционных вливаний, данную стратегию применяют на фирмах, которые располагают высоким финансовым потенциалом.

Стратегия первого и второго типа направлены на получение финансовых показателей. Отличие первого типа в том, что данная стратегия направлена на получение прибыли, а стратегия второго типа направлена на оптимизацию. Конкурентная стратегия применяется для целей оборонительного характера. Стратегия роста направлена на увеличение размеров компании.

Этапы разработки стратегии

Независимо от сферы деятельности компании ей необходимо планировать свою деятельность. Под планированием понимают формирование целей и стратегий, методов достижения и расстановка приоритетов. Планирование начинается с определения миссии организации и анализа внешней среды. После анализа разрабатывается прогноз на долгосрочную перспективу. Стратегическое управление применяется на высшем уровне управления. Ее отличительная черта- это гибкость. Инструментом стратегического планирования является формирование производственно-сбытовых программ.

Второй этап разработки стратегии – это анализ внешней среды. Данные анализ позволяет спрогнозировать предприятию план на случай непредвиденных ситуаций. Для анализа используется SWOT-анализ. Данный анализ позволяет структурировать, полученную информацию о состоянии компании. На данном этапе разрабатывают план на случай непредвиденных ситуаций, разрабатывают систему раннего предупреждения возможных угроз. Анализ внешней среды позволяет понять сильные и слабые стороны организации, позволяет составить прогноз сбыта, который является основой для первого этапа.

Третий этап – постановка цели. Миссия это одна из ведущих целей. Цели фирмы определяют дальнейшую работу компании и ее стратегию.

Четвертый этап – реализация стратегии. После постановки цели и разработки стратегии необходимо спланировать механизм ее реализации. Основным инструментом реализации является ответственность за реализацию, план и контроль. Данный инструмент возлагается на маркетинговую службу.

Данные этапы разрабатываются сотрудниками организации или при помощи внешнего консультанта. Методика разработки стратегии делится на:

• формальную,
• неформальную.

Замечание 1

Довольно часто для разработки стратегий применяют различные матрицы. Наиболее распространенными матрицами являются: Матрица И. Ансоффа и Модель М. Портера.

Матрица И. Ансоффа используется для проработки стратегии в условиях растущего рынка. Показатели матрицы отражают реальные расхождения реальным развитием и планируемым. Модель М. Портера используется для определения доходности предприятия и долей рынка. Данная модель ориентируется на растущий рынок и анализирует предприятия-конкурентов.

Важнейшим заключительным этапом является контроль и реализация плана. Контроль должен отслеживать выполнение поставленных задач и целей. При формировании контроля учитывается формулирование целей контроля, результат контрольных показателей, анализ деятельности и причин отклонения, формирование корректирующий действий.

Данные этапы являются замкнутой структурой и непрекращающимся процессом. Поэтому этапы формирования стратегии должны сопровождаться эффективной системой аппарата управления, который на каждом сформулированном этапе проверяет процесс реализации стратегии, процесс правильности реализуемой миссии, в случае необходимости внедряет корректировку, поставленных целей. Другими словами, контролирующий аппарат формирует цикл от запуска до реализации стратегии. Анализ и внедрение описанной стратегии возможен при использовании всего инструментария управления ресурсов предприятия. Данная стратегия требует формирования эффективной системы аппарата управления, адаптированного к современным условиям хозяйствования и изменениям на микро- и макроуровне, и является наиболее важным аспектом деятельности организации, который позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия. При взаимодействии организации с внешней и внутренней средой достаточно важно разрабатывать надежную стратегию развития предприятия. Это позволяет применять узнать о состоянии компании в сравнении с конкурирующими организациями. Стратегия помогает продлевать статичность компании и обеспечивает целостность.