Роль руководителя в организации: 2. Роль руководителя. Разновидности роли руководителя

Роли руководителя. Как правильно выдержать баланс

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 07 июля 2019.

Как лидеру, вам постоянно приходится балансировать между разными рабочими процессами. От вас ждут, что вы будете дальновидным и стратегически мыслящим, тренером и мотиватором, экспертом в рабочих процессах и специалистом по управлению изменениями. А это значит, что имеется широкий круг людей и задач, соревнующихся каждый день за ваше внимание, и то время, которое вы тратите на одну роль, часто появляется за счет времени, выделенного на другую.

Если вы не сможете поддерживать некоторое равновесие между ролями руководителя, вы начнете испытывать стресс, истощение и выгорание. Это не только сказывается на вашей производительности, но и как эффект домино, данный дисбаланс влияет на вашу команду и вашу организацию.

Наличие навыков эффективного управления вашими многочисленными ролями в качестве лидера может оказать значительное и положительное влияние на вашу карьеру. В данной статье вы узнаете, как оценивать требования к разным руководящим позициям и определять стратегию управления временем к каждой роли. Вы также получите инструменты и идеи плавного перехода между ролями руководителя, чтобы показывать более впечатляющие результаты.  

Понятие контекста объединения различных ролей руководителя

Прежде чем погрузиться в изучение разных ролей, выполняемых руководителем, полезно понять сам контекст объединения управленческих и лидерских действий. Задав себе следующие вопросы, вы сможете найти баланс между различными ролями, и узнать, когда сосредоточиться на каждой из них.

1. Вы больше концентрируетесь на людях или результатах? На что вы тратите больше времени: на общение и отношения или конечные результаты, инновации и сроки? Если вы склонны уделять больше времени процессам, чем людям, вы можете сосредоточиться на своей управленческой деятельности.
2. Что вам больше всего нужно от вашего коллектива? Другими словами, насколько хорошо они работают с вашим текущим уровнем вмешательства? Выполняется ли работа, достигают ли они своих целей? Если ваша команда работает с максимальной отдачей в течение длительного времени, вы можете отступить и взять на себя роль мотиватора. Если они не справляются, возможно, им нужны вы, чтобы увидеть препятствия и найти лучшие решения. Важно определить, на что потратить ваше время, на внедрение или вдохновение?
3. Имеет ли ваша команда глобальное видение общих целей и задач? Подумайте, быстро ли выполняются задания вашей командой, или вам постоянно приходится останавливаться, чтобы объяснять, как задачи команды связаны с корпоративными целями? Когда сотрудники понимают контекст того, что они делают, они часто работают с большим энтузиазмом. Но предоставление им слишком много посторонней информации является контрпродуктивным и замедляет работу.
4. Как вы справляетесь с возникающими проблемами? Какой тон вы задаете? Некоторые лидеры привыкли зацикливаться на проблемах, их причинами и виновными. Другие берут на себя ответственность и начинают искать более эффективные пути решения на будущее.
5. Видят ли другие отделы в вас лидера или руководителя? Подумайте, приходят ли коллеги к вам за советом по вопросам бизнеса или управления. Если нет, то что можно изменить? Ваш акцент на некоторых ролях может затмить вашу способность восприниматься как лидер. Если вы уделяете много времени изучению процессов, то вы теряете способность восприниматься людьми как руководитель. Если это так, тогда вам придется сместить некоторые приоритеты.

Зная ваше положение в данных пяти областях, у вас будет фундамент для понимания ролей, наиболее эффективных для продвижения вас и вашей команды к цели. Помните, что баланс является основополагающим, а правильный баланс может смещаться в течение вашей карьеры. Новые руководители, вероятно, должны будут больше времени уделять управленческим задачам, тогда как опытные лидеры будут сосредоточены на ролях, связанных с постановкой задач и разработкой стратегий.

Определение множественных ролей руководителя

Лидер в качестве менеджера

Когда сотрудникам предлагается описать свои основные жалобы на рабочем месте, одним из наиболее распространенных ответов является отсутствие четкой цели. Возможно, руководитель команды харизматичен, умеющий вдохновлять, но не может сформулировать стратегию на этот период.

На самом деле, основной функцией лидерства является разработка стратегии движения команды к успеху. Рассмотрим пять способов, как это можно сделать:

1. Во-первых, установите повестку дня для вашей команды. Хорошие менеджеры знают, как разработать подробную дорожную карту для будущих проектов. Объясните, куда вы движетесь и каковы ожидания. Какие проблемы могут возникнуть и как вы собираетесь их решать.
2. Во-вторых, укажите контекст. Помогите вашей команде понять, как их вклад способствует достижению более крупных целей организации. Влияет ли их работа на улучшение качества продукции, скорость обслуживания клиентов или на сокращение времени выхода на рынок?
3. В-третьих, измеряйте успех. Убедитесь, что члены команды понимают, как их успех будет измеряться, и у вас есть инструменты для оценки их прогресса. Это может быть рассчитано, с точки зрения ежемесячных продаж, количества еженедельных контактов с клиентами, сокращения количества жалоб покупателей, сокращение времени на транзакцию и т. д.
4. В-четвертых, следите за процессом. Это происходит под другим углом, чем измерение результатов. Хорошие менеджеры поддерживают чувство осведомленности о процессе и подходах, используемых для достижения установленных целей. Цель здесь заключается не в том, чтобы задушить инновации или создать жесткую среду, основанную на правилах, но у компании, вероятно, есть некоторые принципы, которые обеспечивают протокол, защищают от риска и, самое главное, поддерживают корпоративные ценности.
5. В-пятых, привлеките свою команду к ответственности за достижение своих целей. Ваша работа в качестве менеджера – убедиться, что команда работает в соответствии с установленной вами системой производительности. Достигли ли они цели? Как качество, сроки? Если что-то пойдет не так, непременно исследуйте проблему. Но не забывайте, что как менеджер, конечная ответственность лежит на вас.

Четко определите цели команды и план действий. Дайте им необходимые ресурсы и поддержите их на самом пути. Когда вы преуспеваете в роли лидера как менеджера, вы предоставляете стратегическое видение, которое подстегивает вашу команду к достижению результатов.

Лидер в качестве эксперта рабочих процессов

Много раз профессионалы, выбранные для лидерских позиций, были теми, кто продемонстрировал свою ценность в качестве эксперта рабочих процессов. Это очевидный выбор, так как члены команды уже смотрят на них как на руководителей. Они выступают в качестве основного ресурса информации, знаний и отзывов.

Они являются источником поиска недочетов в процессах. Когда дела идут не так, как планировалось, люди обращаются к ним за помощью в решении проблем. Их навыки решения проблем являются примером для всей команды. Они берут на себя инициативу, помогая обучать других сотрудников процессам и процедурам, связанным с их работой.

К сожалению, их переход в роль руководителя может быть настолько простым, что это создает большую проблему. Вот почему: лидерство требует гибкости для выполнения широкого круга ролей. Мы не сможем сделать это эффективно, если попадаем в колею, играя все время одну и ту же роль. Если вы эксперт рабочих процессов, то важно следить и даже ограничивать время, затрачиваемое на эту роль. Вам нужно намеренно вытолкнуть себя из своей зоны комфорта, чтобы изучить новые навыки, связанные с вашей позицией лидера.

Стратегия по превращению эксперта рабочих процессов в лидера включает три основных шага:

1. Уходите от идеи всезнающего сотрудника. По мере расширения деятельности организации рабочие процессы становятся более сложными, и в итоге становится невозможным, чтобы один человек, даже опытный лидер, знал каждый аспект кросс-функциональных процессов. Отпустите и начните доверять тому, что другие в вашей команде могут позаботиться о более мелких деталях, в то время как вы сосредоточитесь на глобальной картине.
2. Активно изучайте функциональные навыки, связанные с лидерством. На предыдущих позициях вам, возможно, не нужно было знать о таких вещах, как общие методы управления, бюджетирование, прогнозирование.
3. Старайтесь совершенствовать свои навыки в управлении людьми и коммуникаций. Это межличностная сторона лидерства. Сюда входят навыки общения, навыки слушания, разрешение конфликтов, коучинг и т.д. Ключевым моментом здесь является время, чтобы успеть построить отношения внутри вашей команды и других отделах.

Все эти пункты очень важны для вас, чтобы вы могли вырваться из роли сотрудника-специалиста и показать свою способность работать с другими людьми. Ваш вклад в качестве эксперта имеет большое значение для вашей организации, но вы должны расширять свои способности к руководству, чтобы максимально влиять на команду и увеличить возможность для карьерного роста.

Лидер в качестве тренера

Одна из самых важных ролей, которую должен выполнять руководитель – это роль тренера. Здесь совсем другие задачи, чем просто быть менеджером, который ставит цели команде и контролирует производительность. Менеджеры, как правило, сосредоточены на фактах, ежеквартальных отчетах, ежемесячных расходах.

Тренеры, в свою очередь, спрашивают себя: как я могу помочь каждому человеку добиться лучших результатов? Они подходят к управлению подчиненными с искренним желанием поощрять и помогать им преуспеть в том, что они делают. Вместо того чтобы смотреть на то, что есть, они смотрят на то, что может быть. Они концентрируются на росте сотрудников таким образом, чтобы раскрывать потенциал каждого человека.

Чтобы стать эффективным лидером в качестве тренера, вот несколько советов:

1. Познакомьтесь с каждым членом команды как с человеком. Будьте чутким и терпеливым. Участвуют ли сотрудники в работе команды, чтобы они могли максимально увеличить свой вклад? Что может заставить их чувствовать себя более вовлеченными?
2. Уделите время работе с каждым членом команды для создания индивидуального плана развития. Сосредоточьтесь на областях, которые могут оказать наибольшее влияние на их способность достигать поставленных целей. Планируйте регулярные встречи с сотрудником 1 на 1, чтобы обсудить результаты и новые задачи.
3. Обеспечьте своевременную обратную связь. Задавайте открытые вопросы, оспаривайте их предположения и при необходимости, позволяйте своим сотрудникам исследовать альтернативные способы самостоятельного подхода к решению проблем. Вы должны научить их решать проблемы самостоятельно.
4. Направляйте своих сотрудников на разработку плана своей карьеры. Поощряйте их думать о будущем и представлять, как может выглядеть их карьера. Затем помогите им найти возможности расширения своих навыков и знаний. Активно готовьте их к продвижению в компании.

Может показаться контрпродуктивным тратить время на помощь и подготовку членов команды для продвижения. Но как лидер, вы должны добиться от сотрудников мощной и слаженной команды. И еще, ничто не создает большей лояльности и поддержки среди членов команды, как понимание, что их лидер готов подставить плечо и желает, чтобы они преуспели своей работе.  

Лидер в качестве эксперта по управлению изменениями

Сегодня перед многими компаниями встала необходимость иметь в своих рядах агентов-лидеров, которые могут защищать и поддерживать изменения. Какие типы изменений лидируют в настоящее время? Это, может быть, реструктуризация команд после слияния или покупки компании, применение новых технологий, корректировка процессов вследствие потребительских предпочтений и т.д.

В таком случае лидеры по управлению изменениями выступают на передовых рубежах, чтобы качественно продать новую идею и найти подход к людям, которые будут ее реализовывать. Убедить людей принять новую идею – это основная задача лидера по управлению изменениями.

Перечислим несколько способов, как реализовать себя в данной роли:

1. Углубитесь в процесс будущего изменения и определите его влияние на вашу команду. Хорошо заранее определить будущие проблемы, связанные с новым процессом, чтобы вовремя его скорректировать и снизить недовольство людей от данного нововведения.
2. Давайте объяснения. Люди гораздо охотнее проявляют гибкость, когда понимают цель изменения или что поставлено на карту, если оно не будет реализовано. Работники не будут проявлять инициативу, если они не понимают, почему это необходимо. Для вас это означает объяснение, разъяснение и усиление.
3. Учитывайте точку зрения сотрудников. Подобно тому как многие компании пытаются стать более успешными, учитывая потребности клиентов, вы можете применить эту концепцию к своим членам команды. Что может мешать им принять будущее изменение? Что вы можете сделать, чтобы переход был менее стрессовым для работников?
4. Привлекайте сотрудников в подготовительный процесс будущих изменений. Когда члены команды принимают участие в создании нового процесса или новых инструкций, они принимают эти изменения гораздо легче.
5. Создайте положительный образ будущих изменений. Перемены всегда сложный процесс, но лидер должен знать, как правильно к нему подойти и передать свой энтузиазм своей команде. Люди должны относиться к изменениям не как к катастрофе, а как к положительному процессу.

По мере ускорения темпов развития деловых отношений роль лидера, как эксперта по управлению изменениями будет развиваться и становиться еще более важной. Если вы хотите добиться успеха в более широких масштабах, освоение этой роли будет иметь решающее значение для вашей карьеры. Вы можете узнать больше о управлении изменениями в организации, перейдя по этой ссылке.

Лидер в качестве мотиватора

Здесь основное внимание уделяется вопросам, связанным с членами вашей команды, и возможностью поощрять их таким образом, чтобы способствовать позитивному действию. Лидеры, которые успешно мотивируют свои команды, могут иметь разные типы личности, но все, что им нужно – это прочная связь с членами коллектива.

Вот четыре стратегии, которые помогут мотивировать вашу команду:

1. Создайте вдохновляющую среду. Один из лучших способов создать вдохновляющую среду – показать сотрудникам, насколько вы о них заботитесь. Как они чувствуют себя в отношении поставленных целей? В чем их проблемы? Слушайте внимательно и принимайте меры для их поддержки и поощрения.
2. Постоянно упоминайте цели и задачи команды. Разговоры о целях должны выходить за рамки информирования и инструктажа, вместо этого, вы должны зажечь и вдохновить свою команду на выполнение поставленных задач и достижении цели.
3. Персонализируйте ваше общение. Когда вы лучше узнаете людей в своей команде, вы можете мотивировать каждого человека отдельно. Некоторые люди не любят громких слов, а предпочитают спокойное общение о своем прогрессе и своей ценности для команды.
4. Поддерживайте движение вперед, несмотря на проблемы. Одно дело мотивировать, когда все идет хорошо, но что делать перед лицом проблем и неудач? Будьте готовы продолжать мотивировать своих подчиненных, даже когда видите их долю сомнения. Поддержание энтузиазма, безусловно, помогает, но хорошие лидеры также знают, как объяснить смысл в самих трудностях, и они используют их для объединения команды, иногда даже ускоряя динамику развития.

Выполняя роль лидера в качестве мотиватора, вы можете помочь своим членам команды полностью задействовать свой потенциал и оказать невероятное влияние на повышение производительности.

Лидер в качестве представителя

Большинство функций, которые включает руководящая должность, связаны с коммуникациями, стратегией и приобретением знаний внутри организации. Но лидеры также могут извлечь выгоду из способности представлять свою команду или организацию. Лидеры, как правило, участвуют в сетевых или общественных мероприятиях без четкого понимания того, как продвигать бренд своей компании или что еще важнее, повышать его. Роль лидера, как представителя часто упускается из виду или сводится к минимуму, но может оказать огромное влияние на организацию и на вашу карьеру.

Перечислим три способа повысить свой успех в роли представителя компании:

1. Создайте свою сеть за пределами организации. Вы можете присоединиться к некоторым профессиональным ассоциациям, посещать отраслевые конференции и встречи, выступать или участвовать в дискуссиях. Посещайте сайты клиентов или работайте над созданием стратегических партнерских отношений, которые повысят ценность, которую вы предоставляете своим клиентам.
2. Убедитесь, что вы можете четко сформулировать бренд своей компании. В качестве представителя вы должны кратко и с интересом описать цель вашей организации, виды клиентов, которых вы обслуживаете, преимущества, которые вы предоставляете, проблемы, которые вы решаете.
3. Внесите свой вклад для привлечения новых талантов в компанию. Как представитель, вы являетесь лицом организации и кто-то, в результате, захочет присоединиться к вам. Особенно те, кто талантлив и востребован в данной отрасли.

В данной роли очень важны дипломатические и социальные качества. Эти навыки всегда будут востребованы на рынке труда, и вы сможете их развивать и совершенствовать. Если вы хотите добиться успеха в этой роли лидера, удостоверьтесь, что вы осознаете и принимаете всю ответственность, чтобы быть лицом организации.

Лидер как провидец

Некоторые из величайших мировых лидеров считаются провидцами. Стив Джобс из Apple, Шерил Сандберг из Facebook, Джефф Безос из Amazon. Видение не приходит естественным образом для многих профессионалов, даже тех, кто получает высокие оценки по другим лидерским навыкам.

Мы перечислим пять стратегий, которые помогут вам расширить свою способность играть роль лидера как провидца:

1. Будьте любопытны. Другими словами, приобретение знаний, должно стать для вас приоритетом. Интересуйтесь широким спектром предметов. Сопротивляйтесь соблазну чрезмерно полагаться на данные. По мере того как вы расширяете свои знания и опыт, вы начнете видеть связи в, казалось бы, не связанных между собой предметах и отраслях. Используйте это, чтобы развить определенную точку зрения, которая добавляет вам ценность и креативность.
2. Размышляйте глобально и в долгосрочной перспективе. Выделяйте время для обдумывания будущих возможностей и потенциальных угроз.
3. Трансформируйте ваши знания в будущие стратегические цели. Ваш план должен включать в себя измеримые результаты для каждой из основных областей, сроки и этапы, требуемые ресурсы и, прежде всего, его следует интегрировать с общими целями компании.
4. Правильно доносите ваше видение. Если у вас есть идеи, это не значит, что все остальные в компании имеют то же видение и сразу же поймут их пользу. Вы должны уметь четко и лаконично описывать идеи со страстью и энтузиазмом, чтобы остальные поверили в них. Это часть продаж. Вы должны продать стратегию и потенциальные выгоды для компании и для каждого отдельного сотрудника.
5. Продолжайте развиваться. Каждое изменение в отрасли, технологиях, потребительских предпочтениях или цепочках поставок будут корректировать ваше видение.

Выступать в роли провидца нелегкая задача, но следуя приведенным нами стратегиям, вы создадите фундамент, который поможет вам сделать первые шаги, и со временем вы будете замечены как лидер, который готов вывести компанию в следующее десятилетие. 

Поддержание баланса разных ролей руководителя

Нет сомнений в том, что каждый день руководители должны выполнять множество функций. Они принимают решения, мотивируют, обучают, выступают в роли эксперта, разрабатывают будущие изменения, играют роль провидца и выступают в качестве публичного лица своей организации. Все эти обязанности могут выполняться одновременно, что нередко приводит к стрессу большенство руководителей.

Так какой же наилучший способ управлять всеми этими ролями и сколько времени вы должны посвящать каждой своей функции? Короткий ответ: это зависит от стадии вашей карьеры, от ожиданий ваших старших руководителей, от потребностей членов команды, от ваших текущих целей и приоритетов.

Если вы относительно новый лидер, вам может потребоваться проводить больше времени в роли менеджера, анализе показателей производительности, делегировании работы и управлении бюджетом. Вы также обнаружите, что по-прежнему важно делиться своими знаниями как эксперта по процессам.

Однако, как только вы приобретете больше опыта в качестве лидера, и ваша команда начнет работать на более высоком уровне, вы начнете выступать уже в качестве тренера и провидца, и с практикой узнаете, как можно легко переключаться между различными ролями, выполняемые руководителем.

Пока вы не достигнете этого момента, вот четыре стратегии, которые помогут вам управлять своими многочисленными руководящими ролями:

1. Взгляните на действия, связанные с каждой ролью руководителя. Подумайте о своих целях как лидера. Чего вы больше всего хотите достичь? Какие мероприятия будут наиболее эффективными в достижении этих целей и задач?
2. Ведите журнал о том, как вы проводите свой день. Каждый раз, когда вы тратите время на одну из ролей, записывайте в журнал, сколько времени ушло на завершение задачи. Он может так много рассказать о том, как вы расходуете ваше рабочее время, и пролить свет на то, как сохраняется баланс между ролями. Возможно, вы тратите лишнее количество времени на одну роль, потому что это удобно и легко для вас, и избегаете определенных обязанностей, которые находятся за пределами вашей зоны комфорта.
3. Создайте свой план для более эффективного баланса ваших ролей. Здесь нет основного правила, чтобы помочь вам, т.к. многое зависит от факторов, которые мы упоминали в начале раздела. Основываясь на этих факторах, определите лучший способ сбалансировать свои лидерские обязанности и забронировать время в своем календаре в качестве напоминания о том, чтобы уделять определенным ролям надлежащее внимание.
4. Оставайтесь гибким. Даже когда в каком-то из направлений ваших обязанностей возникает кризис или сложности, вы не можете себе позволить полностью переключиться на эту роль. Гибкость все равно необходима.

Балансирование множеством ролей руководителя всегда является сложной проблемой, но наличие четкой стратегии, которая поможет вам выстроить четкий график, поможет вам добиться успеха на своей должности и чувствовать себя более комфортно в развитии вашей карьеры.  

Заключение

Надеемся, что с помощью данной статьи вы приобрели ценную информацию и сможете стать более эффективным в своей роли лидера, реализовав то, что вы узнали. Главное, чтобы вы понимали, что в решении проблемы балансирования всеми вашими обязанностями нет четко установленной формулы. 

Речь идет не о том, чтобы вы каждый день равномерно распределяли свои роли. Эффективным лидерам приходится постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям. Некоторые роли сразу станут приоритетными из-за кризиса или новой возможности, но вы все равно должны выровнять этот баланс в течение определенного времени. В долгосрочной перспективе убедитесь, что ваша команда извлекает выгоду из всех аспектов ваших разнообразных навыков лидерства.

Что еще интересного почитать

6 ролей, которые руководитель играет каждый день

6 ролей, которые руководитель играет каждый день

Чтобы эффективно управлять подчиненными в любой компании, нужно понимать, какие способы и стили руководства существуют, а также что такое система ролей руководителя. Важно разобраться, в какой конкретной ситуации, какие роли руководителя будут наиболее приняты персоналом и помогут добиться нужных результатов.

Под ролями руководителя мы подразумеваем комплекс описанных действий, относящихся к указанной организации или определенной должности. Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГильского университета (Канада), описал роли, которые играет руководитель.

1.Межличностные роли. Менеджер выполняет роль лидера, отвечая за все процессы, касающиеся работы персонала. Например, выбирает способы мотивации, осуществляет подбор сотрудников, планирует подготовку персонала. Также руководитель – это та часть рабочего коллектива, которая связывает всех сотрудников.

Обратите внимание

2.Информационные роли. Руководитель получает различные данные в устной или письменной форме и реализует полученную информацию в соответствии с целями компании. Также роль руководителя охватывает внедрение информации в коллектив подчиненных. Нужно заметить, что человек на руководящей позиции транслирует необходимую информацию и во внешнюю среду, которая окружает данную организацию.

[/su_box]

3.Роли по принятию решений. Руководитель стоит у истоков разработки и утверждения нужных для компании проектов, которые позволяют фирме развиваться и приносить больше прибыли.

Также в его обязанности входит предвидеть возникающие проблемы и знать способы их предотвращения. Роль руководителя сопряжена с разумным распределением всех ресурсов компании: материальных, человеческих и т.д.

Директор — это представитель всей организации во время переговоров с конкурирующими компаниями, партнерами или поставщиками.

Указанные выше роли руководителя описывают объем, содержание и особенности деятельности топ-менеджера любой компании.

e&g t;

Роль №1 — Цивилизованный человек.

Для этой роли руководителя в управлении важны нормы морали, используемые в деятельности.

Сегодня становится нужным, чтобы менеджер во всех ситуациях поступал в соответствии с теми правилами, которые приняты в обществе. Он должен уважительно относиться к каждому члену команды и к коллективу в целом.

Для такого руководителя характерна способность добиться расположения каждого человека, а также ему свойственно всегда выполнять обещанное, умение держать свое слово.

Роль №2 — Эффективный профессионал.

Используя данную роль руководителя в организации, становится возможным достигнуть отличных рабочих результатов, используя все имеющиеся знания и навыки, которые нужно регулярно развивать.

Важно

Такой управленец понимает, что необходимо не только приобретать новый опыт, но и делиться им с подчиненными, при необходимости помогать в выполнении заданий.

Роль №3 — Командный игрок. Одна из главных функций данной роли руководителя на предприятии — это мотивация сотрудников, грамотная расстановка указаний, способность своевременно делегировать трудовые функции и осуществлять контроль за выполнением заданий. Особенно важным является организация общения с персоналом, налаживание приятного климата в отделе.

Роль №4

– Менеджер. Это одна из основных и самых важных ролей руководителя в коллективе. Умение организовать людей, четкая постановка цели и контроль за ее своевременным достижением – это те обязанности руководителя, которые определяют эффективность работы любой организации.

Чтобы успешно выполнить работу, менеджеру необходимо находить нужные ресурсы, знать, как их грамотно распределить. Также важно понимать и уметь претворять в жизнь методы, позволяющие повышать продуктивность труда компании и ее отделов.

Обратите внимание

Менеджер обладает навыками взаимодействия с сотрудниками, компаниями-партнерами и вышестоящими руководителями.

Роль №5 – Предприниматель. Данная роль руководителя предполагает умение анализировать путь фирмы, доносить его до подчиненных, при необходимости реализовывать требуемые ценности. Предприниматель в любой момент готов взять ответственность за свои поступки и действия персонала.

Роль №6 – Хозяин. Одна из важных управленческих ролей руководителя. Управленец стремится к достижению долгосрочных результатов, использует свой профессионализм и личные качества.

Цели организации для него важнее личных, а также направленности кадрового сегмента. Принимая решения, такой человек всегда ориентируется на возможную выгоду для фирмы.

Для достижения необходимого результата, он ставит в приоритеты долгосрочные проекты.

• Стратегическое лидерство: 6 качеств, отличающих хороших руководителей

Повышение роли руководителя. Как развить те или иные навыки

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

1. В процессе разговора всегда показывайте оппоненту, что Вам интересна беседа, не отстраняйтесь и не уходите в свои размышления. Старайтесь слушать внимательно, периодически показывая невербальными сигналами интерес к предмету разговора. Например, смотрите в глаза, кивайте, можно слегка поддакивать. Чтобы проверить, понятна ли Вам информация, постройте сказанное собеседником предложение по-своему и повторите его. Не бойтесь задавать вопросы, прислушивайтесь к эмоциональному состоянию человека, не спешите дать ответ.
2. Не стесняйтесь переспрашивать, чтобы наиболее точно уловить смысл сказанного. При необходимости отказывайте на просьбу сделать то, что Вам не нужно. Учитесь отказывать четко, чтобы у оппонента не оставалось сомнений в окончательности ответа. Обязательно аргументируйте отказ.
3. Чтобы понять другого, включите фантазию и поставьте себя на его место, поймите его переживания.
4. Помните, что важен зрительный контакт.
5. Важно самому исполнять то, чему Вы учите других.
6. Не бойтесь просить прощения, если виноваты. Взятие на себя ответственности – важное качество руководителя. Также будьте снисходительны к окружающим – прощайте недочеты, откажитесь от мести и обид. Работайте усердно над выстраиванием отношений.

Развитие роли руководителя как профессионала

1. Важно делиться с подчиненными поставленными целями, своими мыслями и планами по достижению нужных планок.
2. Оставайтесь для других ориентиром, всегда исполняйте то, что говорите и просите у других. Сотрудники должны знать цену Вашего слова.
3. Всегда ищите способы повысить эффективность работы.
4. Относитесь к критике адекватно, используйте полученные данные для профессионального роста, развивайте свой авторитет профессионального человека.
5. Повышайте свой уровень знаний с помощью различных средств: журналов, статей, конференций, семинаров. Становитесь экспертом в своей области.
6. Общайтесь в коллективе на предмет появления новинок в сфере деятельности, обсуждайте различные важные вопросы, мотивируйте сотрудников к развитию, всегда будьте рядом и помогайте при необходимости.

Развитие роли руководителя как командного игрока

1. Обращайте внимание на наличие обратной связи. Постоянно анализируйте параметры работы команды, изучайте новые методы повышения эффективности групповой работы.
2. Научитесь проводить совещания разумно, не следует нагружать сотрудников ненужными встречами.
3. Контролируйте климат в команде, обращайте внимание на зарождение стычек между сотрудниками, анализируйте причины конфликтов, незамедлительно решайте столкновения. Моббинг в коллективе – враг, который забирает у людей много сил и понижает эффективность работы персонала. Особое внимание уделяйте новым членам команды, помогайте им влиться в коллектив, грамотно осуществляйте представление человека команде в первый раз.
4. Наблюдайте, правильно ли распределены обязанности персонала между собой, соответствует ли выполняемая работа профессиональному опыту и должности каждого человека. Анализируйте роли людей.
5. Будьте лояльными к различным точкам зрения и мнениям. Помните, что разнообразие делает команду более гибкой и помогает эффективно достигать целей.
6. Периодически давайте членам коллектива принимать решения самим.

Развитие роли руководителя как менеджера

1. — Важно ставить продуманные цели, оформлять задачи и использовать проверенные способы работы. Доносите до подчиненных Ваши решения, а также делитесь с руководством Вашими разработками.
2. — Анализируйте возможные проблемы в развитии компании, постарайтесь предугадать подводные камни, найти способы профилактики проблем. При возникновении трудностей ищите решение, которое Вы сможете использовать в будущем.
3. — Расписывайте, какая ресурсная база Вам потребуется для решения тех или иных задач.
4. — Вспоминайте закон Парето, проводите исследования на выявление личностей, которые снижают эффективность работы всей команды.
5. — Помните, что роль руководителя как менеджера, в частности, и роль руководителя в организации в целом — это обеспечение двустороннего общения на всех уровнях компании.
6. — Сообщайте сотрудникам о результатах работы в любое удобное время, не стоит для этого ждать годовой аттестации.
7. — Помните, что Вы находитесь под постоянным прицелом у подчиненных. Они смотрят на Вас, анализируют Ваши поступки, стремятся быть на Вас похожими. Будьте таким, какими Вы хотите видеть своих работников.
8. — Используйте функцию делегирования. Раскладывайте по полочкам все задания, сортируйте на важные и не очень. Концентрируйтесь на выполнении нужных заданий.

Развитие роли руководителя как предпринимателя

1. Будьте всегда в курсе появления на рынке новых технологий, полезных в деятельности компании. Повышайте свою грамотность в таких областях, как управление персоналом, финансовое обеспечение, маркетинговые исследования и т.д.
2. Еженедельно изучайте различные деловые материалы и выделяйте одну идею, полезную для развития организации.
3. Применяйте также и чужие идеи успеха, если у Вас сейчас нет своих собственных. Изучая такие мысли, выделяйте из них главное, добавляйте появившиеся у Вас предположения, и получится результат, полезный для Вашей фирмы. Полезными могут быть такие области, как наука и искусство. Применяйте опыт бесед с людьми из разных сфер.
4. Будьте открыты к принятию интересных и новых предложений по организации рабочего процесса от Ваших работников.
5. Регулярно проводите встречи с партнерскими организациями и клиентами. Это позволит Вам получить оценку деятельности Вашей компании. Важны будут встречи и с конкурентами, чтобы изучить преимущества и недостатки.
6. Ставьте иногда себя на место руководителя конкурирующей фирмы. Это позволит Вам проанализировать Ваши общие идеи, найти то, что лучше развито у конкурентов и к чему нужно стремиться Вашей организации.
7. Общайтесь с коллективом на понятном языке, не используйте специфические термины, даже говоря на сложные темы по производственному развитию. Старайтесь, чтобы сотрудники видели общую картину управления в компании, чувствовали себя ее частью.

Развитие роли руководителя как хозяина

1. Представьте, что произойдет с компанией в случае Вашего увольнения? Что Вы оставите после своего ухода? Довольны ли Вы этими достижениями?
2. Разработайте систему, позволяющую менеджерам заменять друг друга при необходимости, а также опишите структура по поиску и назначению преемника при уходе.
3. Проанализируйте, возникали ли у Вас мысли об уходе с работы? Предположите, кто бы мог Вас заменить на должности? Чего на данный момент не хватает этому человеку? Занимаетесь ли Вы подготовкой преемников в Вашей компании?
4. Выделите из списка самых целеустремленных и талантливых работников, займитесь вплотную их развитием. Проанализируйте слабые и сильные качества, специально давайте им новые развивающие задания. Не забывайте поощрять работников после успешного выполнения работы.
5. Мотивируйте коллектив добиваться общего успеха всей командой, а не стремиться к выполнению только индивидуальных целей. Произнося речи, используйте местоимение «мы», вместо того, чтобы озвучивать «я». Помните, что подчиненные ценят скромность, вызывающее поведение не пойдет на благо Вашей роли руководителя.
6. При возникновении проблем и неудач, не ищите виноватого, будьте готовы взять полную ответственность на себя. Как руководителя в Ваши обязанности входит осуществлять контроль за деятельностью всего отдела или организации, поэтому чей-то личный промах – это и Ваше упущение тоже. Проанализируйте причины возникновения проблем, предпримите меры, чтобы в будущем подобного не повторилось.
7. Периодически смотрите, какая часть прилагаемых усилий направлена на решение текущих вопросов, а какая – на ближайшее будущее.  Благоразумно ли такое соотношение? Все ли условия соблюдены для эффективного долгосрочного развития компании?

Роли и функции руководителя	Сильные стороны	Возможные проблемы
При слишком высоком уровне	При слишком низком уровне
НаставникВ этой роли руководитель должен быть отзывчивым, открытым, внимательным к другим людям человеком. Менеджер находится всегда на связи, готов выслушать и помочь в любом вопросе, касающемся работы. Он дает возможность и помогает каждому подчиненному продвигаться в личном развитии.	Способность мотивировать подчиненных на выполнение требуемых задач, забота о развитии каждого и достижении индивидуальных целей.	Вседозволенность, каждый сотрудник занят личным развитием, не думая об эффективности работы всей компании или отдела.	Развитию кадрового состава не придается значения, у работников нет перспектив профессионального роста.
ФасилитаторОн должен воспитывать в коллективе нацеленность на общие цели, уметь предотвращать и улаживать конфликты между сотрудниками. Часто менеджер использует приемы по развитию согласия и морали, принимает активное участие в решении проблем коллектива.	Способность улаживать конфликты, организовывать работу персонала для достижения общей цели, привлекать всех к участию в принятии решений.	Большое количество ненужных групповых решений, чересчур много совещаний, много времени тратится на различные обсуждения.	Отсутствие фокуса на соблюдении морали и психологического климата в коллективе.
ПродюсерОн сосредоточен на работе, энергичен. Выполняя эту роль руководителя, менеджер мотивирует сотрудников брать на себя ответственность, добиваться высокой продуктивности.	Способность эффективно использовать различные методы для достижения поставленных целей, вдохновлять коллектив.	Низкая мораль, работа сотрудников на износ.	Невысокая продуктивность, неспособность эффективно достигать поставленные цели.
ДиректорОн точно определяет направление работы, ориентируясь на поставленную цель, планирует все действия. Эта роль руководителя подразумевает честное распределение ролей и задач, установку правил для всего коллектива, предоставление конкретных инструкций исполнителям.	Способность представлять перспективы, рационально использовать имеющиеся ресурсы.	Чересчур жесткое руководство, недостаточное внимание к потребностям подчиненных.	Неопределенная политика действий.
КоординаторОн поддерживает структуру, добивается понятной системы действий. Человек в этой роли вызывает доверие у коллектива. Он избегает расколов, много работает с документами, изучает и отчеты.	Способность поддерживать стабильность и осуществлять контроль.	Консерватизм, неспособность быстро подстроиться к изменениям.	Отсутствие гибкой системы действий.
КонтролерЧеловек в этой роли руководителя знает обо всем происходящем в коллективе, контролирует соблюдение подчиненными порядка. Менеджер должен уметь анализировать рабочие процессы, быть внимательным к мелочам. Также важна готовность к работе с рутинной информацией, к различным техническим проблемам.	Тщательность проверки работы исполнителей, умение вовремя заметить и исправить ошибки.	Чрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на возникающих ошибках.	Недостаточное внимание к сбору информации, вследствие чего возникает опасность принятия поспешных решений.
НоваторОт человека в такой роли руководителя ожидается, что такой менеджер предложит инновационные технологии, которые помогут работу сделать более эффективной. Главное преимущество: смелость ставить эксперименты, не ориентируясь на принятые стандарты.	Способность изобретать, изменяться, мыслить нестандартно.	Эксперименты не всегда могут привести к нужному результату.	Чрезмерный консерватизм, отсутствие внимания к изменению условий работы.
ПосредникТакой руководитель должен обладать политической проницательностью, умением убеждать. Его функции: организация встреч с людьми, нахождение рынка сбыта. Менеджер в этой роли руководителя должен быть представителем и находить необходимые ресурсы.	Способность влиять на собеседника, умение грамотно вести переговоры, находить ресурсы.	Неясная система ценностей, политиканство.	Отсутствие настойчивости, идеи не находят реального воплощения.

Источник: https://www.gd.ru/articles/8860-qqq-16-m10-18-10-2016-roli-rukovoditelya

6 ролей, которые руководитель играет каждый день

2016-11-21[Управление персоналом (HR)]

Чтобы эффективно управлять подчиненными в любой компании, нужно понимать, какие способы и стили руководства существуют, а также что такое система ролей руководителя. Важно разобраться, в какой конкретной ситуации, какие роли руководителя будут наиболее приняты персоналом и помогут добиться нужных результатов.

Под ролями руководителя мы подразумеваем комплекс описанных действий, относящихся к указанной организации или определенной должности. Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГильского университета (Канада), описал роли, которые играет руководитель.

1.Межличностные роли. Менеджер выполняет роль лидера, отвечая за все процессы, касающиеся работы персонала. Например, выбирает способы мотивации, осуществляет подбор сотрудников, планирует подготовку персонала. Также руководитель – это та часть рабочего коллектива, которая связывает всех сотрудников.

Обратите внимание

2.Информационные роли. Руководитель получает различные данные в устной или письменной форме и реализует полученную информацию в соответствии с целями компании. Также роль руководителя охватывает внедрение информации в коллектив подчиненных. Нужно заметить, что человек на руководящей позиции транслирует необходимую информацию и во внешнюю среду, которая окружает данную организацию.

[/su_box]

3.Роли по принятию решений. Руководитель стоит у истоков разработки и утверждения нужных для компании проектов, которые позволяют фирме развиваться и приносить больше прибыли.

Также в его обязанности входит предвидеть возникающие проблемы и знать способы их предотвращения. Роль руководителя сопряжена с разумным распределением всех ресурсов компании: материальных, человеческих и т.д.

Директор — это представитель всей организации во время переговоров с конкурирующими компаниями, партнерами или поставщиками.

Указанные выше роли руководителя описывают объем, содержание и особенности деятельности топ-менеджера любой компании.

Какие роли примеряет на себя руководитель каждый день

Роль №1 — Цивилизованный человек. Для этой роли руководителя в управлении важны нормы морали, используемые в деятельности.

Сегодня становится нужным, чтобы менеджер во всех ситуациях поступал в соответствии с теми правилами, которые приняты в обществе. Он должен уважительно относиться к каждому члену команды и к коллективу в целом.

Для такого руководителя характерна способность добиться расположения каждого человека, а также ему свойственно всегда выполнять обещанное, умение держать свое слово.

Роль №2 — Эффективный профессионал. Используя данную роль руководителя в организации, становится возможным достигнуть отличных рабочих результатов, используя все имеющиеся знания и навыки, которые нужно регулярно развивать. Такой управленец понимает, что необходимо не только приобретать новый опыт, но и делиться им с подчиненными, при необходимости помогать в выполнении заданий.

Роль №3 — Командный игрок. Одна из главных функций данной роли руководителя на предприятии — это мотивация сотрудников, грамотная расстановка указаний, способность своевременно делегировать трудовые функции и осуществлять контроль за выполнением заданий. Особенно важным является организация общения с персоналом, налаживание приятного климата в отделе.

Роль №4 – Менеджер. Это одна из основных и самых важных ролей руководителя в коллективе. Умение организовать людей, четкая постановка цели и контроль за ее своевременным достижением – это те обязанности руководителя, которые определяют эффективность работы любой организации.

Чтобы успешно выполнить работу, менеджеру необходимо находить нужные ресурсы, знать, как их грамотно распределить. Также важно понимать и уметь претворять в жизнь методы, позволяющие повышать продуктивность труда компании и ее отделов.

Обратите внимание

Менеджер обладает навыками взаимодействия с сотрудниками, компаниями-партнерами и вышестоящими руководителями.

Роль №5 – Предприниматель. Данная роль руководителя предполагает умение анализировать путь фирмы, доносить его до подчиненных, при необходимости реализовывать требуемые ценности. Предприниматель в любой момент готов взять ответственность за свои поступки и действия персонала.

Роль№6 – Хозяин. Одна из важных управленческих ролей руководителя. Управленец стремится к достижению долгосрочных результатов, использует свой профессионализм и личные качества.

Цели организации для него важнее личных, а также направленности кадрового сегмента. Принимая решения, такой человек всегда ориентируется на возможную выгоду для фирмы.

Для достижения необходимого результата, он ставит в приоритеты долгосрочные проекты. 

Рассказывает практик

Станислав Шекшня, Председатель совета директоров Сибирской угольной энергетической компании, Москва; профессор INSEAD

У первого лица компании есть главные роли руководителя, а именно:

1) Исполнитель, решающий задачи сегодняшнего дня.

2) Стратег, заботящийся о перспективном развитии компании.

3) Энерджайзер, вдохновляющий персонал на достижение поставленных целей.

4) Ментор (наставник), обеспечивающий обучение и развитие персонала.

5) Новатор, обновляющий компанию путем отмены устаревших форм деятельности и введения инноваций.

6) Посол, ведущий взаимоотношение компании с внешним миром.

7) Хозяин, заботящийся о том, чтобы воспитать достойного преемника и обеспечить компании развитие и после своего ухода.

Эффективные руководители осознают особенность всех ролей и вовлекают работников в их исполнение. Генеральные Директора во всем мире имеют некоторые опасения: требуется все меньше времени для принятия важных решений, увеличивается возможность доступа к информации, продукты и технологии теряют свою новизну, растет число контрагентов. Доход CEO растет с каждым годом.

В России пока мало выдающихся CEO. Более того, ощущается нехватка просто хороших первых руководителей. Между тем Генеральные Директора отечественных компаний обладают всеми навыками и знаниями, интеллектом, энергией и волей, необходимыми для того, чтобы стать выдающимися руководителями. Они не уступают ведущим CEO мира ни в чем, кроме установок, то есть отношения к бизнесу.

Российские Генеральные Директора предполагают, что достаточно ставить четкие краткосрочные цели, разрабатывать необходимые программы действий, поддерживать преимущества компании. Многие отчаянно стремятся к благополучию в материальном и эмоциональном смысле этого слова.

Важно

Затем важным считается личностное развитие и только потом — успешное бизнес-развитие. Они работают в традиционной иерархической модели индустриальной эпохи, в которой руководитель думает и контролирует, а подчиненный исполняет. Специалисты считают, что российские CEO играют в основном роль стратега и хозяина.

Они редко разделяют задачи построения бизнес-планов, постановки годовых целей и развития бизнеса с сотрудниками компании.

При этом владельцы бизнеса, с одной стороны, единодушны в том, что им нужны наемные профессиональные управляющие, а с другой — не имеют детального представления о том, как должен работать их Генеральный Директор.

Поэтому, передав управление, владельцы вводят сложные системы контроля за своими управляющими, а зачастую еще и сохраняют за собой часть функций руководителя компании, не отдавая CEO роль хозяина и оставляя за собой существенную часть роли стратега.

Таким образом, у наемного CEO оказывается ограниченная зона принятия решений и суженные возможности проявить себя самостоятельно.

Сотрудники компаний замечают, что Генеральные Директора основное внимание уделяют акционерам и представителям государственной власти, то есть наиболее активно играют роли главного исполнителя и посла и несколько слабее — стратега и новатора. Роли ментора и энерджайзера, с точки зрения сотрудников, отечественные CEO играют редко.

Итак, можно утверждать, что современные российские Генеральные Директора не становятся звездами, поскольку, в силу национальных особенностей, исполняют ограниченное количество ролей, из которых складывается успех первого лица компании.

Что надо сделать, чтобы стать выдающимся руководителем?

Российским Генеральным Директорам, которые хотят в ближайшие годы превратиться в выдающихся руководителей, необходимо.

1) Осознать исключительную важность своей профессии.

Совет

2) Развиваться, обновляя свои знания о современных моделях бизнеса и карьерного роста.

3) Захотеть стать мастерами своего дела, поняв, что в деле руководства бизнесом между середнячком и профессионалом — огромная разница.

4) Связать свою самореализацию с успехом руководимых ими компаний.

5) Строить управленческую команду, ориентируясь на общие цели и профессионализм.

6) Балансировать между ролями первого лица компании в зависимости от ситуации и при необходимости эффективно использовать подчиненных для исполнения этих ролей, формируя систему «распределенного лидерства».

7) Сделать изучение самих себя и саморазвитие частью своих должностных обязанностей (наряду со стратегическим планированием, работой с органами власти и развитием персонала).

8) Объединиться с другими Генеральными Директорами для обмена опытом и совместного развития.

Повышение роли руководителя. Как развить те или иные навыки

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

1) В процессе разговора всегда показывайте оппоненту, что Вам интересна беседа, не отстраняйтесь и не уходите в свои размышления. Старайтесь слушать внимательно, периодически показывая невербальными сигналами интерес к предмету разговора.

Например, смотрите в глаза, кивайте, можно слегка поддакивать. Чтобы проверить, понятна ли Вам информация, постройте сказанное собеседником предложение по-своему и повторите его.

Не бойтесь задавать вопросы, прислушивайтесь к эмоциональному состоянию человека, не спешите дать ответ.

Обратите внимание

2) Не стесняйтесь переспрашивать, чтобы наиболее точно уловить смысл сказанного. При необходимости отказывайте на просьбу сделать то, что Вам не нужно. Учитесь отказывать четко, чтобы у оппонента не оставалось сомнений в окончательности ответа. Обязательно аргументируйте отказ.

3) Чтобы понять другого, включите фантазию и поставьте себя на его место, поймите его переживания.

4) Помните, что важен зрительный контакт.

5) Важно самому исполнять то, чему Вы учите других.

6) Не бойтесь просить прощения, если виноваты. Взятие на себя ответственности – важное качество руководителя. Также будьте снисходительны к окружающим – прощайте недочеты, откажитесь от мести и обид. Работайте усердно над выстраиванием отношений.

Развитие роли руководителя как профессионала

1) Важно делиться с подчиненными поставленными целями, своими мыслями и планами по достижению нужных планок.

2) Оставайтесь для других ориентиром, всегда исполняйте то, что говорите и просите у других. Сотрудники должны знать цену Вашего слова.

3) Всегда ищите способы повысить эффективность работы.

4) Относитесь к критике адекватно, используйте полученные данные для профессионального роста, развивайте свой авторитет профессионального человека.

5) Повышайте свой уровень знаний с помощью различных средств: журналов, статей, конференций, семинаров. Становитесь экспертом в своей области.

6) Общайтесь в коллективе на предмет появления новинок в сфере деятельности, обсуждайте различные важные вопросы, мотивируйте сотрудников к развитию, всегда будьте рядом и помогайте при необходимости.

Развитие роли руководителя как командного игрока

1) Обращайте внимание на наличие обратной связи.

Важно

2) Постоянно анализируйте параметры работы команды, изучайте новые методы повышения эффективности групповой работы.

3) Научитесь проводить совещания разумно, не следует нагружать сотрудников ненужными встречами.

4) Контролируйте климат в команде, обращайте внимание на зарождение стычек между сотрудниками, анализируйте причины конфликтов, незамедлительно решайте столкновения.

Моббинг в коллективе – враг, который забирает у людей много сил и понижает эффективность работы персонала.

Особое внимание уделяйте новым членам команды, помогайте им влиться в коллектив, грамотно осуществляйте представление человека команде в первый раз.

5) Наблюдайте, правильно ли распределены обязанности персонала между собой, соответствует ли выполняемая работа профессиональному опыту и должности каждого человека. Анализируйте роли людей.

6) Будьте лояльными к различным точкам зрения и мнениям. Помните, что разнообразие делает команду более гибкой и помогает эффективно достигать целей.

7) Периодически давайте членам коллектива принимать решения самим.

Развитие роли руководителя как менеджера —

1) Важно ставить продуманные цели, оформлять задачи и использовать проверенные способы работы. Доносите до подчиненных Ваши решения, а также делитесь с руководством Вашими разработками.

Совет

2) Анализируйте возможные проблемы в развитии компании, постарайтесь предугадать подводные камни, найти способы профилактики проблем. При возникновении трудностей ищите решение, которое Вы сможете использовать в будущем.

3) Расписывайте, какая ресурсная база Вам потребуется для решения тех или иных задач.

4) Вспоминайте закон Парето, проводите исследования на выявление личностей, которые снижают эффективность работы всей команды.

5) Помните, что роль руководителя как менеджера, в частности, и роль руководителя в организации в целом — это обеспечение двустороннего общения на всех уровнях компании.

6) Сообщайте сотрудникам о результатах работы в любое удобное время, не стоит для этого ждать годовой аттестации.

7) Помните, что Вы находитесь под постоянным прицелом у подчиненных. Они смотрят на Вас, анализируют Ваши поступки, стремятся быть на Вас похожими. Будьте таким, какими Вы хотите видеть своих работников.

8) Используйте функцию делегирования. Раскладывайте по полочкам все задания, сортируйте на важные и не очень. Концентрируйтесь на выполнении нужных заданий.

Развитие роли руководителя как предпринимателя

1) Будьте всегда в курсе появления на рынке новых технологий, полезных в деятельности компании. Повышайте свою грамотность в таких областях, как управление персоналом, финансовое обеспечение, маркетинговые исследования и т.д.

Обратите внимание

2) Еженедельно изучайте различные деловые материалы и выделяйте одну идею, полезную для развития организации.

3) Применяйте также и чужие идеи успеха, если у Вас сейчас нет своих собственных. Изучая такие мысли, выделяйте из них главное, добавляйте появившиеся у Вас предположения, и получится результат, полезный для Вашей фирмы. Полезными могут быть такие области, как наука и искусство. Применяйте опыт бесед с людьми из разных сфер.

4) Будьте открыты к принятию интересных и новых предложений по организации рабочего процесса от Ваших работников.

5) Регулярно проводите встречи с партнерскими организациями и клиентами. Это позволит Вам получить оценку деятельности Вашей компании. Важны будут встречи и с конкурентами, чтобы изучить преимущества и недостатки.

6) Ставьте иногда себя на место руководителя конкурирующей фирмы. Это позволит Вам проанализировать Ваши общие идеи, найти то, что лучше развито у конкурентов и к чему нужно стремиться Вашей организации.

7) Общайтесь с коллективом на понятном языке, не используйте специфические термины, даже говоря на сложные темы по производственному развитию. Старайтесь, чтобы сотрудники видели общую картину управления в компании, чувствовали себя ее частью.

Развитие роли руководителя как хозяина

1) Представьте, что произойдет с компанией в случае Вашего увольнения? Что Вы оставите после своего ухода? Довольны ли Вы этими достижениями?

2) Разработайте систему, позволяющую менеджерам заменять друг друга при необходимости, а также опишите структура по поиску и назначению преемника при уходе.

Важно

3) Проанализируйте, возникали ли у Вас мысли об уходе с работы? Предположите, кто бы мог Вас заменить на должности? Чего на данный момент не хватает этому человеку? Занимаетесь ли Вы подготовкой преемников в Вашей компании?

4) Выделите из списка самых целеустремленных и талантливых работников, займитесь вплотную их развитием. Проанализируйте слабые и сильные качества, специально давайте им новые развивающие задания. Не забывайте поощрять работников после успешного выполнения работы.

5) Мотивируйте коллектив добиваться общего успеха всей командой, а не стремиться к выполнению только индивидуальных целей. Произнося речи, используйте местоимение «мы», вместо того, чтобы озвучивать «я». Помните, что подчиненные ценят скромность, вызывающее поведение не пойдет на благо Вашей роли руководителя.

6) При возникновении проблем и неудач, не ищите виноватого, будьте готовы взять полную ответственность на себя. Как руководителя в Ваши обязанности входит осуществлять контроль за деятельностью всего отдела или организации, поэтому чей-то личный промах – это и Ваше упущение тоже. Проанализируйте причины возникновения проблем, предпримите меры, чтобы в будущем подобного не повторилось.

7) Периодически смотрите, какая часть прилагаемых усилий направлена на решение текущих вопросов, а какая – на ближайшее будущее. Благоразумно ли такое соотношение? Все ли условия соблюдены для эффективного долгосрочного развития компании? 

Источник: https://profgallery.ru/blog/post/155

Шесть ролей современного руководителя

Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности шесть основных ролей: от цивилизованного человека и эффективного профессионала до предпринимателя и хозяина.

Как развивать эти навыки руководителей? Как можно улучшить этот процесс? Проанализируйте, насколько эффективно вы учитесь новому и совершенствуете свои профессиональные знания и навыки. Приведем практические рекомендации для каждой из ролей.

Автор:

Cтaниcлaв Bлaдимиpoвич Шeкшня

, старший партнер компании Zеst Lеаdership, член совета директоров Ilim Timbеr Industrу, профессор школы бизнеса INSЕАD.
 

Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности следующие шесть ролей:

1. Цивилизованный человек: демонстрирует социально приемлемые нормы поведения, ведет себя уместно в различных ситуациях. Он умеет рассказывать о себе, проявляет уважение к другим, умеет расположить человека к установлению и поддержанию отношений. Соблюдает достигнутые договоренности, эффективно управляет временем.
2. Эффективный профессионал: вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения использовать свой труд. Он демонстрирует глубокие знания в профессиональной области и регулярно их совершенствует. Является признанным профессионалом в своем подразделении и оказывает помощь коллегам. Достигает высоких результатов в работе.
3. Командный игрок: вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды. Он эффективно взаимодействует и обменивается информацией с командой. Распределяет обязанности и привлекает людей в команду с учетом их квалификации и мотивации. Поддерживает командный дух и сотрудничество, приветствует множественность мнений.
4. Менеджер: организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач. Он ставит четкие цели и контролирует их выполнение. Быстро находит ресурсы и избавляется от них. Повышает эффективность работы подразделения и организации. Эффективно взаимодействует с вышестоящими руководителями и подчиненными.
5. Предприниматель: формулирует видение будущего и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Он видит возможности для создания новой ценности и создает привлекательную для последователей картину будущего. Умеет просто объяснить сложные ситуации своим сотрудникам. Берет на себя всю полноту ответственности за результаты организации.
6. Хозяин: его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личных качеств и твердой профессиональной воли. Он ставит интересы компании выше своих собственных интересов, а также интересов сотрудников. Думает о последствиях своих действий и решений для компании, сфокусирован на ее долгосрочном развитии. Защищает интересы сотрудников во внешнем мире, целенаправленно развивает своих последователей.

Как развивать эти навыки руководителей? Приведем практические рекомендации для каждой из этих ролей.

1. Цивилизованный человек

• Когда кто-то разговаривает с вами, уделяйте ему все свое внимание, демонстрируя вербальные и невербальные сигналы, подтверждающие активное слушание — кивки головы, слова «угу», «да», зрительный контакт. Задавайте уточняющие вопросы, перефразируйте высказывание собеседника, чтобы удостовериться, что вы поняли его правильно. Старайтесь слушать не для того, чтобы поскорей ответить собеседнику, а чтобы лучше понять ход его мыслей и его чувства.
• Попросите разъяснений, если задача вам не ясна или кажется неразумной. Учитесь говорить «нет», если вы действительно не хотите что-либо делать. У вас есть право иметь свои приоритеты. «Нет» не должно быть сомнительным как «Я так не думаю» или «Я подумаю об этом». Как можно короче объясните причины отказа.
• Выражайте сочувствие, пробуйте представить себя на месте другого при трудном обсуждении.
• Постарайтесь общаться ясно и уверенно. Смотрите на людей, с которыми разговариваете. Проверьте, соответствует ли ваше невербальное поведение вербальному.
• Удостоверьтесь, что ваши слова не расходятся с делом и вы всегда выполняете свои обещания.
• Если вы неправы, извинитесь, возьмите на себя ответственность и объясните, что случилось. По возможности примите срочные меры по устранению причиненного вреда. Внесите свой вклад в поддержание отношений.
• Если окружающие допускают ошибки, будьте готовы простить. Не обижайтесь и не мстите; это только ухудшит положение.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Умение сказать «нет»

2. Профессионал

• Создавайте четкие планы конкретных действий, которые будете претворять в жизнь. Объясняйте другим членам команды, каким образом вы достигнете поставленных целей.
• Станьте ролевой моделью для других, всегда выполняя данные вами обещания. Никогда не обещайте того, чего не сможете сделать. Всегда сами делайте то, за что вы агитируете.
• Регулярно спрашивайте других (руководителя, подчиненных, и коллег) об обратной связи о вашем выполнении работы и поведении. Размышляйте над полученной обратной связью, чтобы определить, какое поведение вы могли бы изменить, чтобы увеличить эффективность своей работы?
• Будьте открыты критике. Постарайтесь не быть слишком агрессивным при получении информации, которая вам не нравится. Что вы сделаете для формирования имиджа профессионала своего дела?
• Получайте информацию о своей профессиональной области, используя разнообразные источники — учебные программы, периодические издания, Интернет, профессиональные форумы и конференции. Проанализируйте, насколько эффективно вы учитесь новому и совершенствуете свои профессиональные знания. Как можно улучшить этот процесс?
• Обсуждайте с коллегами последние тенденции развития вашей индустрии и самые интересные находки. Узнавайте, есть ли области, в которых вы можете помочь. Поощряйте обращение к вам за профессиональным советом. В случае возникновения вопросов у коллег оказывайте им помощь или направляйте их, указывая, где и каким образом они могут получить ответ на свой вопрос.

3. Командный игрок

• Не переполняйте повестку дня. Оставьте время, чтобы проводить его с людьми.
• Регулярно анализируйте эффективность команды. Сделайте так, чтобы ваша команда размышляла над методами улучшения качества исполнения своих обязанностей. Используйте различные инструменты обратной связи для получения данных для анализа взаимодействия внутри команды. Это позволит сравнить различное восприятие эффективности команды ее участниками, а также способность решать возникающие конфликты.
• Пригласите тренера или коллегу, которому вы доверяете, на одну из ваших командных встреч. Попросите, чтобы этот человек дал объективную оценку работы команды, сосредоточившись на нижеследующих вопросах:

• Проделайте следующее упражнение с вашей командой: Попросите, чтобы люди визуализировали то, что видели бы три самых важных клиента, если бы они наблюдали за встречей команды. Что бы им понравилось / не понравилось?
• Удостоверьтесь, что все роли и обязанности в команде соответствуют компетенциям и мотивации сотрудников. Если это не так, перераспределите роли и обязанности соответствующим образом.
• Привлекайте различных по стилю мышления людей для работы в команде, приветствуйте множественность мнений. Проанализируйте, где и как члены команды могут быть полезными друг другу и дополнять друг друга. Объясните сотрудникам, что команды с наиболее разнообразным составом наиболее гибки в выполнении задач.
• Во время принятия решений на встречах команды не высказывайте свою точку зрения первой. Позволяйте другим членам команды принимать решения время от времени.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Юмор как способ воздействия в PR-сообщении

4. Менеджер

• В рамках общей стратегии устанавливайте четкие цели и приоритеты, создавайте планы конкретных действий, которые можно претворить в жизнь. Доходчиво объясняйте организации, каким именно образом вы достигнете стратегических целей, получайте обратную связь.
• Регулярно анализируйте, какие ресурсы для выполнения тех или иных задач вам потребуются. Какие из этих ресурсов могут быть эффективно перераспределены в случае необходимости на наиболее приоритетные направления?
• Периодически спрашивайте себя, есть ли у вас в команде непроизводительные активы или низкорезультативные сотрудники? От каких из них рационально было бы избавиться, но вы еще не сделали этого?
• Изучите основные риски вашей организации. Проанализируйте, какие действия можно предпринять, чтобы избежать возможных кризисов и ЧП. В случае возникновения проблемы старайтесь находить системные, а не разовые решения, и вводить их в постоянную практику.
• Удостоверьтесь, что двухсторонняя связь является частью всех процессов коммуникации. Измеряйте эффективность делегирования и двухсторонней коммуникации с помощью инструментов обратной связи.
• Не ждите ежегодной оценки деятельности, чтобы дать обратную связь сотрудникам, давайте конструктивную обратную связь каждый раз, когда возникает подходящий случай (будь то успех или неудача).
• Станьте ролевой моделью для других, проводя ежегодную оценку результативности с подчиненными. Проследите, чтобы члены управленческой команды делали то же самое. Подчеркните значимость выполнение ключевых целей в срок.
• Постоянно рассматривайте то, что может быть делегировано. Используйте простую матрицу решения с двумя измерениями: «важные / не важные» и «вещи, которые я действительно люблю / не люблю делать». Фокусируйтесь на важных вещах, которые вы любите делать. Расположите по приоритетам каждый пункт в матрице решений. Попросите несколько членов вашей команды оценить матрицу и ваши приоритеты. Посмотрите, согласуются ли их оценки с вашими собственными.

5. Предприниматель

• Будьте в курсе современных тенденций индустрии. Будьте информированы о лучших методах в других отраслях промышленности и в функциональных областях, таких как маркетинг, финансы, HR и логистика. Как эти тенденции могут повлиять на развитие компании?
• Каждую неделю читайте деловую прессу и записывайте одну реалистическую идею, которая могла бы улучшить ваш бизнес. Задавайте себе вопрос: как, соединяя различные продукты, услуги или технологии, создать новую (дополнительную) ценность для организации?
• Черпайте вдохновение из других областей, таких, например, как искусство и наука. Говорите с учеными или художниками, применяя полученную информацию для ответа, как улучшить эффективность работы компании. Старайтесь извлечь что-то новое, общаясь с людьми из самых разнообразных сфер.
• Регулярно встречайтесь с клиентами и поставщиками, чтобы узнать, как они оценивают ваш бизнес и услуги по сравнению с вашими конкурентами. Старайтесь лучше понять существующие конкурентные преимущества и слабые стороны компании, а также найти источники формирования будущих конкурентных преимуществ компании.
• Проделайте следующее упражнение: представьте, что вы находитесь в положении одного из ваших конкурентов. Какие стратегии он мог бы использовать, чтобы взять верх над вашей компанией?
• Проделайте следующее упражнение: представьте, что ваша компания работает в той же самой внешней среде, но не связана с ее историей и существующими структурами. Что бы вы сделали, не имея этих ограничений?
• Активно формируйте видение целостной картины бизнеса у сотрудников компании, поощряйте глобальное мышление и стратегический подход. Старайтесь объяснять сотрудникам сложные вопросы развития бизнеса максимально простым языком, чтобы обеспечить их полное понимание.
• Поддерживайте нововведения, которые повышают эффективность организации, в том числе и те, которые были предложены не вами.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Максимизация прибыли с учетом ограниченности ресурсов

6. Хозяин

• Задумайтесь о том, что станет с компанией после того, как вы уйдете с занимаемой должности. Есть ли наследие, которое вы хотите оставить? Ассоциируете ли вы свои личные достижения с достижениями своей компании? Что необходимо сделать, чтобы оставить после себя именно то наследие, которое вы представили себе?
• Введите систему планирования преемственности резерва менеджмента в вашей организации/подразделении.
• Ответьте на следующие вопросы. Задумываетесь ли вы над временем своего ухода с должности? Кто может вас заменить? Каких компетенций и опыта им недостает? Что вы делаете сейчас для подготовки своих преемников? Планируют ли преемственность ваши подчиненные?
• Выделяйте из сотрудников наиболее талантливых и уделяйте особое внимание их развитию. Изучайте их сильные и слабые стороны. Сознательно ставьте сотрудникам новые развивающие их задачи и поощряйте приобретение ими новых знаний и навыков.
• Подчеркивайте, что успех — это успех команды, а не ваш личный успех. Старайтесь говорить «мы», а не «я», говоря о достижениях в компании. Старайтесь демонстрировать более скромное и менее «кричащее» поведение.
• В случае неудачи берите на себя полную ответственность за нее, не ищите «стрелочника». Примите на себя ответственность за все принимаемые в организации решения. Если неверное решение было принято без вашего участия, проанализируйте, что можно сделать, чтобы впредь таких ошибок не было?
• Проанализируйте, какая часть ваших усилий сейчас сосредоточена на достижении текущих результатов, и какая на росте в долгосрочной перспективе? Насколько сбалансирован ваш подход? Обеспечивает ли текущее внимание к долгосрочному развитию необходимый уровень «здоровья» в организации?

Источник: http://www. elitarium.ru/shest_rolejj_sovremennogo_rukovoditelja/

3 роли, которые все мы играем каждый день

Каждый человек, хочет он того или нет, изо дня в день играет три определенные роли. Эти роли очень важны, так как определяют, как мы ведем себя с окружающими, сможем ли завоевать доверие и симпатию, построить глубокие личные отношения и долгосрочные деловые связи.

В каждый момент своей жизни мы находимся в одной из этих трех ролей. Причем их смена может происходить сколь угодно часто и быстро: например, вот только что руководитель общался со своим подчиненным с позиции одной роли, а уже через секунду перешел на вторую, а затем и на третью.

Эти роли являются нормальным психологическим феноменом, очень важным для человека, и заключаются они в следующем.

Совет

Выдающийся психолог и психиатр, автор популярных концепций сценарного программирования и теории игр Эрик Берн считает, что у каждого человека есть три состояния Я или, как еще говорят, три Эго-состояния, каждое из которых по-своему делает жизнь человека полноценной и плодотворной. Эти состояния называются так:

1. Родитель. 2. Взрослый. 3. Ребенок.

Состояние «Родитель» ведет свое происхождение от родительских образцов поведения. У каждого человека были родители (или те, кто их заменял). Следовательно, можно сказать: «Каждый носит в себе Родителя». В этом состоянии человек чувствует, думает, действует, говорит и реагирует точно так же, как это делали его родители, когда он был ребенком.

Вторая группа состояний Я заключается в том, что человек объективно оценивает то, что с ним происходит, рассчитывая возможности и вероятности на основе прошлого опыта. Это состояние Я Эрик Берн называет «Взрослый». Все люди (не исключая детей) способны на объективную переработку информации при условии, что активизированы соответствующие состояния их Я.

На обыденном языке это звучит так: «В каждом человеке есть Взрослый». Любой человек был раньше моложе, чем сейчас, поэтому он несет в себе впечатления прежних лет, которые при определенных условиях могут активизироваться. Можно сказать, что «каждый таит в себе маленького мальчика или девочку». Он порой чувствует, мыслит, действует, говорит и реагирует точно так же, как это делал в детстве.

Это состояние Я называется «Ребенок».

Кто нужнее: Взрослый, Ребенок или Родитель?

Эрик Берн считает, что человек становится зрелой личностью, когда в его поведении доминирует состояние Взрослого. Если же преобладает Ребенок или Родитель, это приводит к неадекватному поведению.

И поэтому задача каждого человека — добиться здорового равновесия трех Я-состояний, при котором Взрослый будет контролировать действия Родителя и Ребенка, являясь посредником между ними. Рассмотрим на примере, почему состояние Взрослого более конструктивно.

Допустим, человек совершил какую-то ошибку.

Если у него доминирует Эго-Родитель, то он начинает ругать, корить себя. Он постоянно прокручивает в голове эту ситуацию и что он сделал не так. В особо запущенных случаях люди пилят себя по одному и тому же вопросу десятилетиями. Естественно, что в какой-то момент это может отразиться и на здоровье.

Как вы понимаете, реальную ситуацию такое отношение к ней не изменит, поэтому состояние Эго-Родителя не является конструктивным. Ситуация не меняется, а психическое напряжение возрастает.

А как в такой ситуации ведет себя Взрослый? Эго-Взрослый говорит: «Да, здесь я сделал ошибку. Я знаю, как ее исправить. В следующий раз, когда возникнет такая же ситуация, я вспомню этот опыт и попробую избежать такого исхода. Я всего лишь человек, я не святой, у меня могут быть ошибки». Так разговаривает с собой Эго-Взрослый.

Он разрешает себе ошибку, берет на себя ответственность за нее, он ее не отрицает, но эта ответственность здравая, он понимает, что не все в жизни от него зависит. Самое главное, что здесь исчезает излишняя драматизация и обрубается некий эмоциональный «хвост». Эго-Взрослый не тащит за собой этот «хвост» навеки вечные.

И поэтому такая реакция конструктивна.

А что же в подобной ситуации делает человек, находящийся в состоянии Эго-Ребенка? Он обижается.

Обратите внимание

Почему так происходит? Если Эго-Родитель берет на себя гиперответственность за все, что происходит, то Эго-Ребенок, наоборот, считает, что если что-то получилось не так, то это виноваты все вокруг: мама, начальник, друг или кто-то еще.

А раз они виноваты и поступили не так, как он ожидал, то они его разочаровали. Он на них обиделся и решил, что отомстит (например, перестанет с ними разговаривать).

Такая реакция вроде бы какого-то серьезного эмоционально «хвоста» для человека не несет, ведь он переложил этот «хвост» на другого. Но что он имеет в результате? Испорченные отношения с тем человеком, на которого переложена вина за ситуацию, а также отсутствие опыта, который мог бы стать для него незаменимым, когда такая ситуация повторится.

А повторится она обязательно, потому что у человека не изменится стиль поведения, который привел к ней. Кроме того, тут надо учитывать, что долгая, глубокая, злобная обида Эго-Ребенка часто становится причиной серьезнейших заболеваний. Таким образом, Эрик Берн считает, что мы не должны допускать в своем поведении доминирования состояний Ребенка и Родителя.

Но в какой-то момент жизни они могут и даже должны включаться. Без этих состояний жизнь человека будет как суп без соли и перца: вроде есть можно, но чего-то не хватает. Иногда надо разрешать себе быть Ребенком: страдать ерундой, позволять спонтанный выход эмоций. Это нормально. Другой вопрос, когда и где мы позволяем себе это делать. Например, на деловом совещании это совсем неуместно.

Всему свое время и место. Состояние Эго-Родителя может быть полезно, например, для преподавателей, лекторов, воспитателей, родителей, врачей на приеме и т.п. Из состояния Родителя человеку проще взять под контроль ситуацию и нести ответственность за других людей в рамках и объеме этой ситуации.

Подробнее об этих состояниях, а также о том, зачем мы играем в игры и что это за игры, вы сможете прочитать в Библиотеке «Главная мысль», в книге Эрика Берна «Игры, в которые играют люди».

Источник: http://www.ceo.ru/news/chastnaya-jizn/otnoshenia/3-roli-kotorye-vse-my-igraem-kagdyi-den

Роли руководителей — Энциклопедия по экономике

В становлении коллектива велика роль руководителя, особенно в начале этого процесса. Для достижения сплоченности коллектива, повышения уровня зрелости руководитель должен определить главные факторы, воздействующие на формирование отношений в коллективе. К таким факторам можно отнести наличие конкретной цели деятельности коллектива, которая бы четко воспринималась всеми работниками психологический климат коллектива, совпадение характеров, общность интересов и склонностей, взаимные симпатии работников. Руководитель должен иметь в виду, что в почти каждом трудовом коллективе есть две организационные структуры — формальная и неформальная.  [c.271]
Важная и ответственная роль руководителя в системе управления определяет те требования, которым он должен соответствовать. Среди качеств, которыми должен обладать руководитель, В. И. Ленин на первое место выдвигал политические — идейность, принципиальность, беззаветную преданность народу. Эти качества позволяют решать. хозяйственные вопросы с точки зрения интересов государства, видеть общую перспективу развития общества. Политические качества руководителя проявляются и в глубоком знании социалистической законности.  [c.355]

Важная функция руководителя — это воспитание коллектива. Эта функция реализуется на практике через общественные, партийные, молодежные организации предприятия. Помимо этого большое воспитательное влияние на коллектив оказывает личность руководителя Любые его решения, его поведение, любой поступок несут с собой воспитательный элемент. Роль руководителя как воспитателя определяет его задачи сплачивать коллектив, создавать хороший психологический климат, развивать и поощрять инициативу и самостоятельность. Руководитель должен уметь убеждать и строить отношения на доверии, уважении и взаимопонимании, не прибегать к командным методам управления. Все это позволяет делегировать ряд функций оперативного управления в соответствующие нижестоящие структуры управления (в цех, в производство) и освободит руководителя предприятия для решения перспективных вопросов.  [c.359]

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.  [c.257]

Часто считается, что руководители играют двойную роль. Руководители на среднем уровне — это связующее звено верхов с низами и одновременно связующее звено в обратном направлении, особенно в научно-исследовательских организациях. Поэтому руководители могут изолировать своих подчиненных от другого начальства, и их нередко называют волнорезами или амортизаторами при мощном воздействии стратегических решений корпорации или из финансовых соображений.  [c.185]

Роли и функции руководителя. Роли руководителя. Функции руководителя.  [c.438]

КАРЬЕРА ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напр., выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «К.г.» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.  [c.117]

Нормальный психологический климат в коллективе обеспечивается воспитательной работой среди членов коллектива, высокой культурой их поведения, организующей ролью руководителей. Важной задачей является развертывание социологических и психологических исследований, позволяющих в конкретных условиях выработать пути совершенствования психологического климата.  [c.262]

Современная система управления сложна по своей иерархической структуре и немыслима без организующего начала, носителем которого выступают руководители. В условиях государственного руководства руководитель является носителем власти, представителем государства в данном коллективе. Вместе с тем, руководитель одновременно является лидером данного коллектива, так как он представляет интересы коллектива. Роль руководителя коллектива исключительна, так как он выражает централизованное и демократическое начало социалистического управления.  [c.226]

Важная и ответственная роль руководителя в системе управления определяет те требования, которым он должен соответствовать.  [c.226]

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.  [c.55]

Управленческая команда — это группа должностных лиц, взаимодополняющих друг друга, объединенных для достижения общих целей и несущих взаимную ответственность. В команды могут входить как группы из двух человек с согласованными, но независимыми задачами, так и целые организации. Корпорации редко управляются командами. Исполнительный директор часто использует рабочие группы, созданные на временной основе для решения специфических проблем. Однако более предпочтительно использовать команды, работающие на постоянной основе на более низких уровнях корпорации. Для эффективного функционирования команды требуется определение ролей руководителя (менеджера), обязанностей членов команды, функций помощника команды (ведение стенограммы, ведение архива, составление графиков встреч) и т. д.  [c.512]

Роль руководителей СБЕ в предлагаемой структуре заключается в следующих стратегических и оперативных функциях  [c.139]

С переходом на рыночные основы хозяйствования необычайно возрастает не только роль руководителей предприятий, членов правлений акционерных компаний, но и финансовых служб, игравших второстепенную роль в условиях административно-командных методов управления. Изыскание финансовых  [c.75]

У меня есть часть, которая в чем-то возражает против «руководства проектами», и сначала мне нужно выяснить внутри себя, в чем именно состоит это возражение. Что мешает мне с энтузиазмом углубиться в роль руководителя проекта Что должно измениться, чтобы эта моя возражающая часть спокойно относилась к руководству проектами Я начинаю представлять себя руководителем проекта и полностью ассоциируюсь в эту роль. Эта техника называется «присоединением к будущему»—построение переживания, как будто оно происходит сейчас. Так что я представляю себе, как я буду исполнять роль руководителя проекта, внимательно отслеживая внутренними чувствами, есть ли сигналы, объясняющие причину возражения.  [c.89]

Я просто объяснил рабочей группе ситуацию. Никто до меня этого не делал. Как только они поняли, что клиент хочет от них принятия роли руководителей, они стали более инициативными, видоизменяя те правила и процедуры, которые мешали повышать результативность. Мы устроили собрания клиентов для обсуждения проблем организации услуг, вместо того чтобы обосновывать плохие результаты в прошлом, которые стали нормой.»  [c.232]

Руководство — феномен, имеющий место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения ее нет. Руководитель коллектива назначается вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных).  [c.19]

В учебном процессе роль руководителей фирм при разработке бизнес-планов исполняют студенты, слушатели курсов повышения квалификации, переподготовки руководителей и специалистов, а роль экспертов, консультантов — руководители дипломных проектов (работ), преподавателем, ведущие практические занятия.  [c. 6]

Команды распределяют роли руководителя — директора предприятия, руководителей  [c.323]

Роль руководителя в совершенствовании деятельности.  [c.48]

Роль руководителя в повышении эффективности производства и  [c.55]

Перечисленные принципы определяют роль руководителей организации в обес-  [c.89]

Какова роль руководителя предприятия в процессе раз-  [c.42]

Также как и организациям, менеджерам присущи общие характеристики. Однако общие характеристики руководителей всех организаций менее очевидны, чем различия в их работе. Но существуют, по крайней мере, несколько специфических характеристик управленческой деятельности, общих для всех руководителей, которые определяют отличительные особенности этой деятельности независимо от вида организации. Такими характеристиками являются суть управленческой деятельности роли руководителя управленческие функции и уровни управления.  [c.23]

Роли руководителя являются набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретной организации и конкретной должности, которые должен играть руководитель в конкретной ситуации. При этом отдельная личность может влиять на характер исполнения конкретной роли, но не на ее содержание. Минцберг выделяет 10 ролей, которые выполняют руководители в различные периоды управления и в разной степени применительно к специфике и масштабам организаций, а также занимаемой ими Должности. Эти роли объединены в три группы межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли руководителя взаимосвязаны и взаимодействуют между собой для создания единого представления о его поведении в организации.  [c.24]

Таблица 2.1 Роли руководителя (по определению Минцберга)

GI — Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе они находят и оценивают решение, пытаясь достигнуть консенсуса при выборе варианта. Роль руководителя схожа с ролью председателя. Руководитель не пытается навязать свое решение и старается принять решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым.  [c.157]

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.  [c.276]

Так что торговый агент нередко играет роль руководителя группы по работе с клиентом, сводя между собой разных представителей организации продавца и организации покупателя. Организация сбыта все больше требует коллективной работы, невозможной без поддержки со стороны других сотрудников фирмы. Речь идет и о высшем руководстве, которое все больше вовлекается в процесс продажи, особенно в критических ситуациях с клиентами общенационального масштаба4 или крупными сделками5, и о технических специалистах, снабжающих клиента технической информацией до, в ходе и после покупки товара, и о представителях службы сервиса для клиентов, которые обеспечивают монтаж, профилак-  [c. 554]

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является набором определенных погедснчсских правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности . Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но  [c.36]

В своих работах Минцбсрг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что даст ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.  [c.38]

Даже прагматическое проявление преимуществ, проистекающих из эффективного управления организацией, едва ли вызывало истинный интерес к способам и средствам управления. В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке, Шотландии, чтобы воочию увидеть этот замечательный социальный эксперимент . Но, несмотря на то что фабрика была исключительно прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна. Насколько нам известно, ни один из них не последовал его примеру.  [c.63]

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между рухосодителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.  [c.502]

Роль руководителей отделов маркетинга в управлении НИОКР  [c.120]

Я прокручиваю в уме фильм, что именно я сделаю, чтобы обеспечить свой успех в роли руководителя проекта. Теперь субмодальности усиливаются, ярче, красочнее, больше, объемнее. Я слышу, что я говорю окружающим людям, и что они говорят мне. Я выгляжу и чувствую себя профессионалом. Я знаю, как быть руководителем проекта. У меня теперь есть новая часть,—руководитель проекта. Часть, у которой сначала были возражения, уже не против. Я руководитель проекта.  [c.90]

В Omi ron, средней по размерам электронной фирме, существовала практика, когда уже работающие и будущие менеджеры среднего звена проходили спонсируемые компанией университетские программы обучения. Компания платила обучаемым небольшую стипендию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех менеджеров прошла эти курсы, в компании верили, что те, кто их прошел, более готовы к исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точках зрения руководства, самих обучающихся и инструкторов.  [c.508]

В табл. 15.14 приводятся данные исследований роли руководителей в разработке плана маркетинговой деятельности. Из табл. 15.14 следует, что ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей — управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизио-нальными отделениями.  [c.525]

Роль руководителя в организации курсовая 2010 по теории организации

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как «правильно»

формировать и поддерживать «нормальную» организационную культуру для

руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура

эта — и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует

ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру

другой. Потому и не может, быть «правильной» или «нормальной» культуры, как

не может быть «неправильной» или «ненормальной». В этом смысле

организационная культура может выступать как одно из внешних выражений

кем-то созданной организации. [13, С. 344]

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне

и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего,

эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед

собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими,

какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и

развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь

делегировать ответственность, при этом, не забывая, о своевременном и

разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на

достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к

ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный

опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе

мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не

принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об

управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил

поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают

куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих

принципов.

Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни

компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный

принцип — формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми —

должно соответствовать не формальному, принимаемому и разделяемому

8

Роль руководителя в компании

В статье рассматривается роль топ-менеджера в современной компании. Обосновывается необходимость и стратегия перехода от функционального к процессному методу в организации управления компанией.

Традиционный взгляд

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.

Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

·поиска вариантов организации и ведения бизнеса;
·обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности.

Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.

Корректировка традиционного взгляда

По нашему мнению, существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же серьезного внимания и привлечения специалистов высокой квалификации. Топ-менеджер должен обеспечить устойчивость функционирования компании на рынке в выбранной нише и перспективу развития предложенного бизнеса. Обращаясь к логике в математике, можно сказать, что первая задача — это необходимое условие, а вторая — достаточное. Цель достигается, когда в математике сформулированы в совокупности и необходимые, и достаточные условия, а в бизнесе выполняются обе обозначенные задачи.

Для реализации второй задачи необходимо иметь: приемлемый уровень финансово-экономических показателей компании, соответствующий успешному ведению бизнеса; отлаженную систему менеджмента качества продукции; оптимальное соотношение цены и качества на производимую продукцию; эффективные системы материально-технического снабжения, бюджетирования, управления персоналом; программу оперативного и стратегического планирования; развитый социальный блок компании и еще многое другое.

От перечня вопросов, подлежащих решению для выполнения второй задачи, может заболеть голова даже у самого талантливого и дееспособного топ-менеджера. И, естественно, он начнет перекладывать решение перечисленных вопросов на других специалистов компании в рамках создаваемых функциональных подразделений. Таким образом формируется функциональная структура управления компанией. Рассмотрим, что из этого получается на практике.

Типовая ситуация

Прежде всего рассмотрим некоторые недостатки в организации управления компанией, возникающие при использовании функционального подхода. Функциональная структура организации управления унаследована от действовавшей в бывшем СССР административно-командной системы организации экономики и продолжает оставаться основной для отечественных компаний. Эта методология управления компаниями как базовая существовала до 1980 гг. и в мировой экономике, поскольку отсутствовали необходимые программно-технические средства для формирования иных, более совершенных подходов к управлению компаниями.

Принципиальными недостатками функциональной структуры являются:

·разделение функций целостного объекта управления, каковым является компания, между слабо взаимодействующими между собой структурными подразделениями, что в конечном счете приводит к проявлению в их работе монополизма, основанного на собственных интересах;

·условность и нечеткость в разделении полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании;

·плохая информационная проницаемость каналов взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикали, снижающая оперативность и качество принимаемых менеджерами решений.

Итак, при создании специализированных функциональных подразделений для решения комплекса вопросов по второй задаче численность персонала компании стремительно увеличивается, а уровень ее управляемости так же резко падает. Таким образом, складывается типовая для большинства компаний ситуация, когда топ-менеджер получает «вязкую» модель управления, при которой компания не способна к быстрому реагированию на изменение конъюнктуры рынка и инновациям. Недостатки функциональной структуры управления наиболее отчетливо проявляются при возникновении особо сложных ситуаций. В этом случае компания начинает терять управление, и так называемый функциональный менеджмент трансформируется в ситуационный, базирующийся на опыте и личностных характеристиках руководителей и использующий субъективные критерии правильности принимаемых решений.

Осознавая недостатки действующей модели управления, топ-менеджер, как правило, ищет выход из сложившейся ситуации в приобретении информационных систем различного назначения. Центральное место среди них занимают информационные системы управления ресурсами компании, так называемые ERP-системы. Наиболее продвинутыми за рубежом и на российском рынке являются программные продукты фирм SAP AG, Oracle и Microsoft, реализующие ERP-системы, дополняемые OLAP-системами (On Line Analytical Processing), предназначенными для анализа и обработки информации в реальном масштабе времени на рабочих местах пользователей. Это достаточно дорогие программные продукты, требующие для установки и обеспечения функционирования привлечения высококвалифицированных дилеров из названных выше компаний-производителей и обучения собственного персонала.

Парадокс для топ-менеджера, принявшего решение о внедрении современных программных продуктов, реализующих ERP-системы, состоит в том, что затраченные средства и организационные усилия не приносят желаемого результата. Ориентируясь на функциональный менеджмент, компании создали внутри собственной структуры разнородные и не совместимые по организации данных и используемому нормативному обеспечению локальные информационные системы, реализующие функции существующих структурных подразделений. Объединить этот набор «лоскутных» локальных систем в единую систему управления компанией, используя для этого только современный набор программных средств, невозможно. Хаос нельзя ни автоматизировать, ни информатизировать.

От функциональной структуры — к процессной

На сегодняшний день можно утверждать, что функциональная структура организации управления исчерпала свои возможности. На смену ей в мировой практике пришла методология процессного менеджмента, зафиксированная, в том числе, в системах всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management), системе управления потоками работ (WFMS — Work Flow Management System), а также в международных стандартах менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000.

В небольшой по объему статье нет возможности останавливаться на сути процессного менеджмента. Далее мы рассмотрим, какие возможности для топ-менеджера открываются при переходе к процессной структуре управления компанией в целом.

На рис.1 приведена упрощенная схема, показывающая роль топ-менеджера по управлению компанией с организационной структурой, сформированной по методологии процессного подхода. На начальном этапе выделяются укрупненные группы процессов, именуемые далее бизнес-процессами, такие как: материально-техническое обеспечение; жизненный цикл продукции; финансово-экономическая деятельность; маркетинг и инновации; управление персоналом; документооборот, учет, контроль и нормативное обеспечение; социальный блок процессов и др. Как правило, число выделяемых укрупненных процессов не превышает десяти. По каждому из них назначается руководитель, который единолично несет ответственность за организацию и результаты руководимого им процесса. Этапы реализации каждого из выделенных бизнес-процессов обеспечивают специализированные функциональные подразделения, сотрудники которых административно подчиняются руководителю функционального подразделения, а по организации работ — руководителю процесса. Последний является главным контактным лицом для заказчика проекта, по которому работает компания и, что самое существенное, подчиняется непосредственно первому лицу компании, каковым и является топ-менеджер.

zhuk.net

Трейер Вальфрид — Генеральный директор ООО «Центр по экономическим классификациям»

Роль руководителя в управленческой деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

А. Д. Мамаев

Роль руководителя в управленческой деятельности

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Но руководитель — это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки.

В условиях глубокого разделения труда от него не требуется быть специалистом высокого класса. Его задача — определённым образом организовать деятельность подчинённых и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга структурой выполняемых функций, формой и средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

У руководителей высшего уровня преобладает безличная форма связи с подчинёнными, эпизодичность контактов с ними, постоянное личное взаимодействие с другими менеджерами.

Основные обязанности высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности и формировании структуры и системы управления, в общем контроле, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Всё это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются. Поэтому сегодня в крупной организации первые лица единолично уже не могут принимать все решения и переходят к руководству процессом их выработки в составе команды.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

57

Обязанности первого руководителя:

• организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;

• распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности;

• заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках;

• решение кадровых вопросов;

• стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их работа в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач.

Через подчинённых руководители низового уровня управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, оценку и вознаграждение персонала, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда и быта, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм; поддерживают благоприятный морально-

психологический климат, оказывают помощь подчинённым. Им предоставлено право решать кадровые вопросы (самостоятельно или по предложению к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчинённых.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом.

Они осуществляют:

• распределение заданий, разработку графиков работы, организацию и координацию труда подчинённых;

• обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;

• контроль хода их осуществления, соблюдения сроков, рационального использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, соблюдения техники безопасности;

• содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

58

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера затрачивают на общение с работниками. На практике целесообразно составлять карту ключевых задач руководителя, которая включает следующее:

1. Общие данные (ФИО, должность, место в организации, основные функции, сферы ответственности, права и обязанности).

2. Перечень ключевых задач, оформляемый в виде таблицы.

3. Перечень обязанностей, связанных с решением ключевых задач.

4. Сведения о решении задач.

5. Информация, на основе которой можно определить участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и её возможные формы.

6. Направления и способы повышения квалификации.

7. Недостатки организационной и управленческой структуры.

8. Недостатки в основной, вспомогательной деятельности и управлении.

9. Направления улучшения работы.

Особая роль руководителя состоит в управлении предприятием. Это объясняется тем, что:

• предприятия являются основным звеном единого народнохозяйственного комплекса, им принадлежит главная роль в развитии экономического потенциала страны и в достижении важнейшей цели общественного производства — наиболее полного удовлетворения растущих материальных и духовных потребностей людей;

• руководители — это представители правительства и государства в производственных коллективах, реализующие экономическую и социальную политику;

• они осуществляют согласование и координацию деятельности непосредственных заместителей и помощников.

Руководитель предприятия выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий, обеспечения своевременной поставки продукции в соответствии с договорными обязательствами. В этих целях он совместно с соответствующими заместителями осуществляет систематический анализ производственных процессов, изыскивает возможности сокращения длительности производственных циклов, внутрихозяйственные резервы для выполнения встречных планов и т. д.

59

Особое внимание директор уделяет кадровой политике. Он систематически занимается изучением, расстановкой и воспитанием кадров.

Огромные задачи стоят перед нашей страной по осуществлению научно-технического прогресса. Чтобы осуществлять эту линию, руководителю предприятия необходимо обеспечивать тесную связь науки с производством, расширять и укреплять сотрудничество с научно-исследовательскими институтами, исследовательскими лабораториями, вузами, конструкторскими бюро, проектными организациями, внедрять их разработки в производственные процессы.

Руководителю необходимо также контролировать проведение технической подготовки производства, следить за качественным проектированием прогрессивных видов новой продукции, за обеспечением конструкторской и технологической подготовки, необходимой документацией и соответствующими графиками проведения работы.

В центре его внимания должны также находиться службы материально-технического обеспечения. Необходимо систематически пересматривать и утверждать прогрессивные нормы расхода материалов, устанавливать экономически целесообразные связи с поставщиками и т. д.

Особое внимание руководитель предприятия должен уделять проблемам повышения качества продукции: внедрять и совершенствовать систему управления качеством продукции, утверждать стандарты предприятия, принимать меры к обеспечению служб технического контроля соответствующими методиками и контрольноизмерительной аппаратурой.

Большое место в деятельности руководителя занимают и задачи совершенствования организации труда. Это внедрение передовых форм труда, утверждение эффективных систем

стимулирования работающих, распространение передового опыта организации производства и др.

Руководитель осуществляет также контроль работы бухгалтерско-финансовых служб, утверждает нормативы оборотных средств, следит совместно с работниками бухгалтерии за проведением достоверного учета издержек производства и обращения, исполнением различных смет расходов, своевременного перечисления платежей в бюджет и руководит работой по совершенствованию хозяйственного расчета во всех структурных подразделениях предприятия.

Он возглавляет работу и по широкому внедрению оргтехники и средств механизации и автоматизации в управленческие процессы, руководит капитальным строительством и проводит работу по

60

охране здоровья людей, удовлетворению их потребностей в жилой площади, детских садах и яслях, медицинском обслуживании, санаторно-курортном лечении.

Руководитель предприятия — это не только организатор производства, но и воспитатель коллектива. Он совместно с общественными организациями осуществляет работу по формированию и сплочению производственного коллектива. Если предприятия входят в состав производственных и научно-производственных объединений, то руководители таких предприятий подчиняются генеральным директорам этих комплексов.

В отраслях народного хозяйства в соответствии с условиями и задачами хозяйственной деятельности, особенностями структуры и организации управления действуют различные виды объединений. Основными видами объединений являются производственные и научно-производственные.

Производственное объединение создается для выпуска отдельных видов продукции (работ, услуг) и состоит из структурных единиц, осуществляющих промышленную, строительную, транспортную и другую деятельность.

Научно-производственное — для разработки и производства в кратчайшие сроки высокоэффективных комплексов машин, оборудования, приборов, технологических процессов и материалов, определяющих научно-технический прогресс в соответствующих направлениях, имеющих важное народнохозяйственное значение.

Научно-производственное объединение создается на базе научно-исследовательских организаций или предприятий, обладающих развитой конструкторской и опытно-экспериментальной базой.

Деятельность генерального директора объединения по сравнению с деятельностью руководителя самостоятельного предприятия имеет ряд специфических особенностей. Прежде всего с созданием объединений резко возрастают объемы производства, а это влечет за собой и увеличение объема управленческой работы. Следует отметить, что генеральный директор объединения имеет большие возможности по сравнению с директором предприятия при проведении углубленной специализации отдельных производств, создании в них предметно-замкнутых технологических линий по выпуску узлов и деталей, необходимых для комплектования готового изделия. Дело в том, что в таких хозяйственных комплексах можно создать мощные инженерные, технические и эксплуатационные службы, экспериментальные цехи, позволяющие значительно ускорять темпы технического прогресса, быстрее осуществлять научно-

исследовательские и опытно-конструкторские разработки, решать крупные и сложные научно-технические проблемы. Генеральный директор производственного или научно-производственного объ-

61

единения может централизовать различные функции управления. Централизация таких, например, функций, как проведение ремонтных работ и обеспечение инструментами, транспортного обслуживания, складского хозяйства, резко сокращает затраты труда на их проведение и повышает качество выполнения этих видов обслуживания.

Повышению объективности и научности управленческих решений способствует специальный коллективный орган объединения -совет директоров, который рассматривает проекты перспективных и текущих планов, отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, вопросы повышения качества продукции и другие актуальные вопросы.

Роль руководителя предприятия и объединения в современных условиях как воспитателя коллектива значительно возросла. Ему необходимо больше внимания уделять совершенствованию социальной структуры производственных коллективов, развитию в них подлинно гармоничных отношений, обеспечению высокого уровня трудового и нравственного воспитания, учитывая при этом особенности различных групп трудящихся. Успешное решение производственных и других задач в огромной степени зависит от чувства ответственности членов коллектива, от понимания ими роли коллектива в общественном производстве.

В связи с тем, что ключевой перспективной задачей нашей страны является сейчас требование выйти на самые передовые научно-технические позиции, руководителям предприятий и объединений необходимо коренным образом улучшить работу по ускорению научно-технического прогресса, одними из важнейших направлений которого являются широкое освоение передовых технологий, автоматизация (развитие робототехники, роторных и роторно-конвейерных линий, гибких автоматизированных производств, обеспечивающих высокую производительность).

В этих условиях директорам предприятий и объединений необходимо более энергично проводить работу по заключению договоров о постоянном творческом содружестве и создании научнотехнических комплексов. В научно-технические комплексы могут входить отраслевые институты, исследовательские лаборатории, заводы. Такая перспективная форма организации управления научно-техническим прогрессом позволяет укреплять связь науки с производством, ускорять внедрение различных разработок институтов и конструкторских бюро.

В центре внимания руководителей предприятий и объединений должно находиться постоянное повышение качества выпускаемой продукции. Комплексная система управления качеством продукции базируется на совокупности стандартов предприятий, в которых

62

тесно связаны принципы и формы материального и морального стимулирования с качеством работы как структурных подразделений предприятий и объединений, так и каждого исполнителя.

Руководителям объединений и предприятий предоставлена большая самостоятельность в использовании прибыли, фонда развития производства, в осуществлении дополнительных затрат по его техническому перевооружению, в получении кредита на проведение высокоэффективных мероприятий по обновлению основных фондов.

Возрастает роль хозяйственных руководителей в совершенствовании управления, его организационных структур, во внедрении в управленческую деятельность различной организационной и вычислительной техники. Создание и внедрение автоматизированных систем управления, базирующихся на ЭВМ, позволяют значительно повысить производительность труда умственных работников и поднять уровень управления предприятиями и объединениями на качественно новую ступень. Электронно-вычислительные машины обеспечивают хранение и обработку технико-экономической информации, позволяют быстрее осуществлять анализ производственных ситуаций и проблем в математическом, количественном выражении с применением методов линейного программирования, математического моделирования и теории игр.

М. И. Мамаева

Износ основных средств и факторы его определяющие

В условиях рыночной экономики все острее стоит вопрос об усилении внимания к основным средствам, которые в процессе эксплуатации изнашиваются, причем научно-технический прогресс ускоряет износ основных средств. Различают два вида износа: моральный и физический.

Моральный износ — это объективный экономический процесс, который отражает не естественные изменения эксплуатационных свойств в оборудовании, а общественно экономический процесс. Основой морального износа основных средств является технический прогресс, который обеспечивает удешевление и постоянное внедрение в производство новой, более совершенной техники. Сущность морального износа заключается в том, что основные средства по своим физическим качествам могут еще использоваться, но в действительности они оказались морально устаревшими, потому что появились новые, более производительные и работа на старых средствах становится нерациональной.

63

Социальная роль руководителя

Руководитель с точки зрения социологии

Являясь человеком, который наделен определенными полномочиями принимать управленческие решения и выполнять их, руководитель неизбежно взаимодействует с подчиненными, а также регулирует их взаимодействие между собой.

Замечание 1

Управление людьми не может носить исключительно рациональный характер, в нем проявляются личные качества руководителя. Эффективность деятельности связана не только с профессионализмом персонала, но и с психологическим климатом коллектива, который во многом определяется стилем руководства, личностью руководителя и его непосредственным умением воздействовать на персонал и регулировать отношения в компании.

Руководитель является лидером, а потому у него есть право влиять на людей. Являясь администратором, руководитель может организовывать и координировать действия подчиненных, требовать соблюдения определенных административных и правовых норм, с помощью права воздействовать, руководитель не только принимает решение, но и добивается реализации этого решения.

Помимо этого, руководитель — это, конечно же, предприниматель и планировщик, а потому его задачами являются прогнозирование, анализ тенденций на рынке, в обществе, а также выбор оптимальных альтернатив ведения бизнеса, выбор ресурсов, в том числе, и человеческих.

Руководитель является воспитателем благодаря тому, что представляет собой образец идейности, творчества, активности; он лидер предприятия, получивший свой статус благодаря труду, силе воле, смелости и другим качествам характера. Безусловно, руководитель является примером для подражания, именно так он выполняет свою функцию воспитателя.

Общественная роль руководителя

Определение 1

Роль руководителя — это набор неких правил поведения, которые соответствуют должности и конкретному предприятию.

Можно говорить о трех ролях руководителя: информационных (получение и использование информации в целях организации), роль принятия решений (совершенствование деятельности и достижение результатов) и межличностные. Именно с помощью последних руководитель набирает персонал, проводит его подготовку и обучение, мотивирует.

В более узком смысле выделят следующие роли руководителя, в которых выражается их социальная функция:

1. Наставник. Руководитель относится к сотрудникам как к ресурсам, которые можно развить при помощи доверительных отношений и заботы, защиты прав и свобод работников. Роль руководителя заключается в том, что благодаря ему люди получают ресурсы для того, чтобы построить свою карьеру, исходя из своих личных особенностей и предпочтений.
2. Фасилитатор. Руководитель налаживает атмосферу в коллективе, помогает в решении межличностных конфликтов, споров, участвует в жизни коллектива. Роль руководителя выражается в стимулировании работников действовать сообща, слушать друг друга и гармонично коммуницировать в рамках социальной группы.
3. Продюсер. Руководитель проявляет энергию, сосредоточенность на работе, заинтересованность в результатах, тем самым вдохновляя коллектив на достижение поставленных целей.
4. Директор. Руководитель в результате продуманной постановки целей и задач, а также грамотного планирования направляет рабочий процесс. Роль руководителя выражается в способности видеть перспективы и использовать подходящие ресурсы, верно распределять роли и задачи, устанавливать внутри коллектива определенные правила.
5. Координатор. Руководитель поддерживает существующую систему. Роль руководителя заключается в охране стабильности, целостности производства, коллектива и в контроле.
6. Контролер. Руководитель, зная обо всем, что происходит внутри коллектива, следит за тем, как сотрудники справляются со свое работой, направляя их, применяя санкции или поощряя. Роль руководителя заключается в том, что благодаря умению заметить детали, он быстро помогает в исправлении ошибок коллектива.
7. Новатор. Руководитель является творческим человеком, который может отходить от принятых стандартов и смело экспериментирует. Такой руководитель поощряет творческий подход в своих сотрудниках, поддерживает их личностный рост и нестандартность мышления.
8. Посредник. Руководитель благодаря своей силе влияния, убедительности способен умело вести дипломатические разговоры, в том числе, и со своими сотрудниками, в том числе, являясь медиатором при решении внутриличностных споров, в которых задействованы противоположные интересы сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что социальная роль руководителя может проявляться в следующих его функциях:

• лидер (вдохновитель),
• лидер (формирование убеждений коллектива),
• контролер (взаимоотношений в коллективе),
• организатор (определение целей и координация действий коллектива),
• политик (защита интересов и прав сотрудников),
• пример для подражания,
• символ группы,
• распределитель благ и привилегий, раздающий награды и наказания.

Роль лидера

Ниже приведены основные роли лидера в организации:

1. Требуется на всех уровнях — Лидерство — функция, важная на всех уровнях управления. На высшем уровне важно добиться сотрудничества в формулировании планов и политики. На среднем и нижнем уровнях он требуется для интерпретации и выполнения планов и программ, составленных высшим руководством. Лидерство может осуществляться посредством руководства и консультирования подчиненных во время выполнения планов.
2. Представитель организации — Руководитель, то есть руководитель, считается представителем предприятия. Он должен представлять интересы на семинарах, конференциях, общих собраниях и т. Д. Его роль состоит в том, чтобы довести до сведения внешней общественности обоснование предприятия. Он также является представителем возглавляемого им собственного отдела.
3. Интегрирует и согласовывает личные цели с целями организации — Лидер через лидерские качества помогает согласовывать / объединять личные цели сотрудников с целями организации.Он пытается координировать усилия людей для достижения общей цели и тем самым достигает целей. Это может быть сделано только в том случае, если он может повлиять на него, добиться его сотрудничества и побуждать к достижению целей.
4. Он просит поддержки- Лидер — это менеджер и, кроме того, он человек, который развлекает и приглашает к поддержке и сотрудничеству подчиненных. Это он может сделать благодаря своей личности, интеллекту, зрелости и опыту, которые могут дать ему положительный результат.В связи с этим руководитель должен предлагать предложения и по возможности внедрять их в планы и программы предприятия. Таким образом, он может добиться полной поддержки сотрудников, что выражается в их готовности работать и, следовательно, в эффективности управления предприятием.
5. Как друг, философ и проводник — Лидер должен обладать в себе трехмерными чертами. Он может быть другом, делясь своими чувствами, мнениями и желаниями с сотрудниками. Он может быть философом, используя свой интеллект и опыт и тем самым направляя сотрудников по мере необходимости.Он может быть проводником, контролируя и сообщая сотрудникам планы и политику высшего руководства, а также обеспечивая их сотрудничество для достижения поставленных целей. Иногда он также может играть роль консультанта, консультируя и решая проблемы. Он может выслушать проблемы сотрудников и попытаться их решить.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

РОЛЬ ЛИДЕРСТВА | Ivey Business Journal

Требования и ожидания руководителя бизнеса никогда не были выше.Но как лидеру разработать выигрышные стратегии, блестяще их реализовать и развить организационные способности и ключевые компетенции? Этот профессор Айви, который много писал и консультировал по вопросам лидерства, обсуждает, что нужно делать каждому великому лидеру и как он или он могут это сделать.

Лидерство — это получение результатов для ваших последователей. Если вы добьетесь результатов, люди поддержат вас, часто не слишком заботясь о том, как вы их получили; без результатов весь стиль и харизма в мире не сохранят поддержку ваших подписчиков надолго.Это верно для лидера отряда скаутов, спортивной команды, политической партии, правительственного ведомства … и бизнеса.

Лидер бизнеса должен увеличивать акционерную стоимость, а лидер государственного сектора должен увеличивать общественную ценность. (Акционерная стоимость увеличивается либо за счет увеличения цены акций и / или выплаты дивидендов по принадлежащим акциям, результаты, которые обычно измеряются как общая прибыль акционеров за определенный период времени. В государственном секторе есть другой, но аналогичный показатель: общественная стоимость, возврат налогоплательщикам общественных благ эффективным и действенным способом.) Растет уверенность в том, что долгосрочное создание акционерной или общественной ценности требует балансирования или интеграции интересов множества заинтересованных сторон на предприятии; акционеры, сотрудники, клиенты или клиенты, поставщики и различные сообщества, в рамках которых предприятие работает и с которыми оно взаимодействует. Несмотря на эту точку зрения, неспособность удовлетворить акционеров с большей вероятностью, чем любой из других факторов, приведет к проблемам у руководителей бизнеса.

Чтобы быть эффективным лидером в организации частного или государственного сектора, вам необходимо сделать пять вещей:

1. Понимать и интерпретировать среду, в которой вы работаете;
2. Разработка выигрышных стратегий;
3. Выполните их блестяще;
4. Систематически оценивайте влияние ваших стратегий, корректируя стратегии, как указано; и, развивать организационные, ведомственные, командные и личные возможности.

1. Понимать и интерпретировать среду, в которой работает предприятие.

Лидер должен уметь чувствовать, что его ждет впереди, видеть возможности, которые должны стать целью действий, и видеть угрозы до того, как они материализовались. И вид должен быть далеко в будущее. Как однажды заметил мой коллега: «Не стоит путать край колеи с горизонтом». (Эту фразу часто употреблял профессор Ричард (Дик) Ходжсон, одаренный преподаватель лидерства в Западной школе бизнеса).

Лидеры, которые видят только то, что видели раньше, чьи масштабы и видение ограничены их прошлым опытом, оказываются неадекватными в быстро меняющемся мире. Поскольку мы ожидаем, что лидеры будут смотреть на горизонт, а ноги — на землю, это означает, что лидерство — это сложная задача!

Взгляд за горизонт не означает, что опыт не имеет значения. Напротив, в той мере, в какой люди прошли через опыт и извлекли уроки из него, они обычно развили рассудительность и, возможно, некоторую мудрость.Эффективные лидеры действительно учатся на ошибках истории, чтобы не повторять их. (Джордж Сантаяна). Но будущее редко предлагает точно такой же набор условий, который существовал вчера, и завтрашняя среда должна интерпретироваться в свете вчерашнего опыта — но редко с точно такой же ментальной картой или шаблоном.

Деловые возможности часто создаются или уничтожаются как прямым влиянием экономических, политических, социальных и технологических сил, так и сложным взаимодействием между этими силами.Благодаря развитию транзистора были созданы целые отрасли промышленности; социализированная медицина ограничивает рост медицинских услуг во многих странах; периоды экономического роста и замедления или изменения курса валют во многом влияют на бизнес; а политические движения вправо или влево могут создавать возможности для роста частного сектора или, иногда, могут приводить к тому, что государство берет на себя функции частного предприятия. Те, кто предвидели падение Берлинской стены, превращение Китая в одну из величайших экономик мира, сопротивление многих стран генетически модифицированным продуктам питания, драматическую реорганизацию США.Южнокорейский доллар по отношению к евро и другим валютам в начале этого века сделал — или потерял — состояния.

Это перспективное требование не может быть делегировано небольшой группе специализированных создателей сценариев или ограничено несколькими днями или неделями в году. Главный финансовый директор должен анализировать финансовую среду, руководитель отдела кадров должен быть внимателен к изменениям на рынках труда и законодательстве, влияющим на рабочую силу, главный информационный директор должен осознавать события в информационных технологиях, которые могут создать или уничтожить конкурентные преимущества.

Также не рассматривается среда разработки, необходимая только для руководителей высшего звена; кредитный менеджер должен следить за ростом уровня потребительского долга, менеджер по закупкам должен думать о движении цен на сырьевые товары и о вещах, которые на них влияют, управляющий предприятия должен решать, открывать длинную или короткую позицию по ценам на энергоносители… и так далее. Лидерство на всех уровнях должно быть ориентировано как на будущее, так и на настоящее.

2. Сформулируйте выигрышные стратегии

Если лидерство заключается в достижении результатов, то роль лидера заключается в разработке правильных стратегий для достижения этих результатов — выигрышных стратегий.Компании зарабатывают деньги, создавая ценность для клиента, а затем получая часть этого для себя из того, что покупатель платит за созданную ценность.

Стратегии — это гораздо больше, чем намерения; они описывают, что организация собирается делать для достижения поставленной цели, а также способы и средства, которые будут для этого использоваться. Что и как обычно сопровождается стратегическими планами с подробным описанием того, кто что будет делать, с какими ресурсами, когда… и всеми другими деталями, которые обеспечивают эффективное и действенное распределение капитала и людей и координацию.Поскольку люди обычно лучше следуют за лидерами, когда они понимают, почему их просят двигаться в определенном направлении, стратегии обычно предоставляют убедительные причины для действий.

Стратегии необходимы на всех уровнях организации, от офиса генерального директора до стратегии отдельного продавца для своей территории. И эти стратегии должны быть интегрированы и скоординированы, чтобы они хорошо выполнялись.

Мой упор делается на разработку выигрышных стратегий. Люди, которые ведут своих последователей в неверном направлении, могут стать эффективными лидерами в краткосрочной перспективе.А краткосрочная перспектива может оказаться довольно долгой! Но если выбранный путь приведет в конечном итоге к катастрофе, таким лидерам не будет места в зале лидерской славы.

3. Реализуйте эти стратегии — блестяще!

Стратегии ценны только в том случае, если их можно хорошо реализовать. А выполнение любого плана ценно только в том случае, если стратегия верна. Поэтому спорить о том, что важнее, бессмысленно. Оба имеют решающее значение для успеха.

Уникальные стратегии редки. Несколько лет назад я получил копию маркетинговых стратегий и планов крупного банка до того, как подписал соглашение о конфиденциальности.Через день мне позвонил очень взволнованный руководитель и попросил немедленно вернуть их. Я сделал это, но не добавил, что они неотличимы от стратегий четырех других банков, которые я изучал в предыдущие три года. Конкурентное преимущество вряд ли будет связано с уникальностью стратегий; гораздо более вероятно, что победит компания, которая блестяще реализует стратегию.

Есть много элементов, которые входят в выполнение стратегии.Ключевые из них:

• Согласование стратегий различных отделов и подразделений организации таким образом, чтобы каждое подразделение и каждый человек стремились достичь целей и задач, которые вносят вклад в общую миссию, видение и задачи;
• Управление производительностью на индивидуальном уровне, уровне команды, департамента и организационного подразделения для обеспечения найма, обучения, развития, мотивации и направления нужных людей таким образом, чтобы поддержать миссию, видение и цели организации, соответствующие ценностям организации.
• Руководство стратегическими и операционными изменениями не только в ответ на «горящие платформы», но и в ожидании событий и заявляет, что многие люди в организации не могут понять или визуализировать момент, когда изменения должны быть запланированы и инициированы.

Многие выдающиеся стратеги и планировщики терпят неудачу, когда дело касается исполнения. Им может не хватать внимания, необходимого для сосредоточения на деталях крупномасштабных организационных изменений; они могут оказаться недостаточно настойчивыми, чтобы довести эти изменения до конца, столкнувшись с сопротивлением изменениям; они могут чувствовать, что делать эти вещи — это «микроменеджмент» и что их роль — сосредоточиться на «общей картине».«Это не моя точка зрения. По-настоящему эффективные лидеры получают стратегию отчасти из детального понимания своего бизнеса и того, как он работает, и они проводят стратегию через каждое бизнес-решение и людей, которые делают вещи в организации. Они так же настойчивы в реализации, как и в стратегической формулировке.

4. Отслеживайте результаты и вносите стратегические корректировки.

Идеальная стратегия, безупречно выполненная, — скорее исключение, чем правило.Руководители осознают возможные недостатки любого плана и заботятся о систематическом и тщательном отслеживании результатов, всегда будучи готовы внести коррективы или полностью изменить стратегию.

Лучшие стратегии и планы включают измерения, но умные лидеры всегда бдительны в отношении непредвиденных обстоятельств: конкурента, который реагирует иначе, чем вы думали; продавцы, которые не могут нанять достаточно качественных людей для выполнения плана продаж, по крайней мере, в заранее составленный график; ведущий ученый-исследователь, который уходит, чтобы присоединиться к конкуренту; непредвиденное изменение законодательства, которое делает непрактичным или незаконным использование определенного подхода к рынку; запланированное слияние, в результате которого возникли проблемы на этапе интеграции; рынок, который сгорел; продукт, который не оправдал ожиданий.Действительно эффективные руководители понимают хрупкость стратегических планов. Они также понимают, что, если они будут действовать быстро, они часто могут на полпути внести коррективы в планы, которые могут вернуть их в нужное русло, или даже могут найти лучшее решение. Более того, они никогда не закрывают глаза на то, что они могли совершить ошибку. Вначале Dell экспериментировала с розничными точками — ненадолго! Затем Майкл Делл понял, что он уходит от канала прямых продаж, который был основной компетенцией его компании.Он быстро сменил направление.

Одна из лучших цитат, с которыми я когда-либо сталкивался: «Если ты собираешься съесть ворону, ешь ее, пока она молодая и нежная». При этом особое внимание уделяется раннему признанию ошибок руководства и быстрым действиям по исправлению ситуации; ну и что, если это немного неловко.

Высокоэффективные лидеры также повышают свою чувствительность к противоречивой информации, когда они внедряют новые стратегии. Сэм Стенберг, основатель Miracle Food Mart, сказал: «Когда три человека говорят вам, что вы пьяны… ложитесь! Но это работает, только если вы слушаете людей.Каждый великий исторический лидер признавал, что придворные не обязательно были лучшими советниками королей и королев … необходимо присутствие «голоса народа». Итак, у умных стратегических лидеров есть системы мониторинга, которые отслеживают, что клиенты, рядовые сотрудники, поставщики, регулирующие органы и другие заинтересованные стороны и их представители думают о стратегических решениях и их реализации. Они не отступают в свои управленческие бункеры и не ждут первых официальных свидетельств успеха.Они выходят туда лично, встречаются с первыми последователями, встречаются с людьми, которые попробовали продукт и не совершили повторной покупки, посещают группы тестирования, смотрят, как торговые каналы реагируют на презентации, и так далее.

Рассказывают историю о том, как Джек Уэлч однажды прибыл в город, чтобы его встретил местный старший генеральный менеджер. Когда они забирались в машину, Уэлч спросил: «Куда мы идем?» и ему сказали: «Чтобы увидеть некоторых из наших лучших клиентов, которые хотели бы встретиться с вами». На что Уэлч ответил: «Отменить; Я хочу увидеть людей, которые не покупают у нас! » Лидеры не ищут лести — они ищут информацию, которая поможет им улучшить свои стратегические решения.Создает ли это личное участие некоторые опасения среди подчиненных, что им не доверяют то, что они должны делать? Да, иногда. Но настоящие лидеры не слишком расстраиваются по этому поводу. Они скорее рискнут этим, чем заставят кого-то поверить, что они не беспокоились о деталях, и большинство тех, кто отвечает за детали, довольны вниманием руководства, которое они получают.

5. Развитие организационных возможностей

Высокоэффективные лидеры действуют как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе одновременно.Таким образом, в то время как они изучают свою среду, разрабатывают выигрышные стратегии и блестяще их воплощают в жизнь, а также систематически их отслеживают, они также вкладывают время, усилия и деньги в развитие основных компетенций, управленческих и лидерских качеств своей организации.

Бизнес-менеджер часто сокращает расходы, чтобы справиться с кризисом прибыли. Часто это делается за счет всего, что обещает долгосрочную прибыль. Многие компании, специализирующиеся на сырьевых товарах, например компании, занимающиеся производством основной стали, реагируют на спад цен на сталь или увеличение производственных затрат путем увольнения людей в порядке, обратном старшинству, введения моратория на найм, прекращения набора новых людей, отсрочки или отмена обучения и развития лидерских качеств.Неудивительно, что после 50 лет работы у них стареющая рабочая сила, репутация как место, куда вы идете, чтобы навсегда застрять в должности, а не развиваться до максимума вашего потенциала.

Руководитель бизнеса также внимательно следит за расходами и, конечно, в сырьевом бизнесе, чувствителен к колебаниям цен на рынке. Но, в отличие от менеджера, он или она уравновешивает необходимость сокращения затрат с полномочиями строить в долгосрочной перспективе. Затраты на трудоустройство можно сократить не за счет замораживания найма, а за счет выкупа двух сотрудников категории «С» и замены их на сотрудников категории «А», сокращения некоторых менее значимых программ обучения, но с сохранением основного лидерства, а также путем разработки программ, ориентированных на высокий потенциал.Я работаю с такой компанией, и на лидера оказывается сильное давление, чтобы он все урезал, когда рыночные цены низкие, — а он сопротивляется.

Великий британский лидер военного времени и государственный деятель Уинстон Черчилль был знаменит многими вещами, но здесь уместен один случай. В самый разгар авианалета на Лондон он созвал собрание своих военных планировщиков, чтобы обсудить вторжение в Европу, которое, вероятно, не состоится еще два или три года. Его беспокоило, что отсутствие десантных кораблей не позволит союзникам (U.С. даже на войне не был), чтобы вывести на берег достаточно войск. Поэтому он действовал так, чтобы обеспечить баланс между производством Спитфайров сейчас и десантными кораблями позже.

Обратите внимание, что здесь мы говорим о краткосрочном и долгосрочном опережении. Менеджеры выбирают между двумя, максимизируя одно или другое; лидеры оптимизируют по обоим.

Но нужно развивать не только лидерскую силу. Другие ключевые компетенции, такие как навыки управления знаниями, интеллектуальная собственность, превосходство в отношениях между бизнесом и правительством, приемлемость для сообщества, экологическая репутация, представляют собой ценные активы, которые могут быть превращены в доход или другие показатели результатов в какой-то момент в будущем.Лидеры увеличивают этот запас активов, а не истощают их. Лидеры, которые ликвидируют ключевые компетенции ради краткосрочных операционных результатов, могут не выполнять руководящую работу, которую они, казалось бы, делают на поверхности. Ликвидация актива может иметь временное положительное влияние на прибыль, но также может иметь отрицательное влияние на баланс!

Выдающиеся лидеры в долгосрочной перспективе осознают, что они должны продолжать инвестировать в ключевые компетенции, в то же время принося результаты в краткосрочной перспективе.Будь то обновление физических заводов, оборудования, машин или кадрового резерва, он представляет будущее организации.

Проблемы лидерства

Я описал три основные задачи лидерства: стратегические (включая наблюдение за окружающей средой и формулирование выигрышных стратегий), исполнительные (реализация этих стратегий, мониторинг их воздействия и внесение корректировок, как указано) и развитие (формирование основных компетенций и кадров лидеров. на всех уровнях).

Есть еще одна проблема, более личная. Лидерство может быть сложным, расстраивающим, захватывающим, воодушевляющим, подавляющим, стимулирующим, опасным, утомляющим — и многим другим. На протяжении всего времени лидер должен сохранять чувство личного равновесия, смирения и честности. Лидеры должны продолжать расти, учиться и развиваться, если они хотят оставаться эффективными лидерами. У лидера часто есть обязанности и обязательства за пределами узкой деловой сферы — перед семьей, обществом и более широким обществом, в котором он или она работает.Они должны быть сбалансированы с обязательствами лидера перед предприятием, которым он или она руководит, и людьми, которые доверяют их руководству.

Лидерство не для всех, и даже действительно хорошие лидеры не всегда хотят этим заниматься. Прежде всего, лидеры должны знать, когда пора перестать лидировать, чтобы передать власть кому-то другому. Лидер, который превосходит свою готовность или способность руководить, в конечном итоге будет плохо служить своим последователям, независимо от того, насколько хорошо они могли служить им в прошлом.

10 ролей, которые должен выполнить каждый лидер

Большинство лидеров не готовы, когда они вступают в роль лидера, поэтому, если вы чувствуете себя не в своей тарелке, не волнуйтесь. На все нужно время. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, что вы никогда не наберете скорость, сосредоточьтесь на совершенствовании.

Вот 10 ролей, которые должен выполнять каждый лидер (даже новые), которые наиболее важны для успеха команды и организации в целом.

1. Автобус. Как лидер вы несете ответственность и должны развивать других, чтобы добиться успеха в их ролях и подготовиться к будущим ролям.
2. Координатор. Вы должны облегчить жизнь другим. Хотя мы можем думать об этом чаще всего на собрании или в группе, часто вы будете выступать в качестве фасилитатора, чтобы помочь процессам лучше протекать и повысить продуктивность.
3. Стратег. Эта роль предназначена не только для руководителей высшего звена в организации.Все лидеры должны мыслить стратегически, иметь в виду общую картину и планировать, какие направления и подходы следует использовать команде для достижения желаемых результатов.
4. Визионер. Что касается стратегии, лидеры должны иметь представление о том, куда они направляются и почему это направление важно для организации, их команды и их самих.
5. Агент смены. Стратегия и видение порождают постоянную потребность в изменениях. Как лидер, вы должны направлять и отстаивать изменения, которые вы себе представляете, и те, которые были вам доверены, начиная с вершины лестницы.
6. Лицо, принимающее решения. Вы хотите, чтобы другие участвовали и предлагали свои отзывы. Однако как лидеру вам необходимо быть решительным и делать трудный выбор. Вы не можете бояться принять решение, даже если вы работаете с неидеальной информацией или вынуждены принять решение, которое будет непопулярным.
7. Инфлюенсер. Назовите это посредничеством, отрицанием или даже арбитражем, но на самом деле эта роль связана с влиянием. Как лидер, вы должны постоянно оказывать положительное влияние на других.
8. Командный игрок. Вы не всегда можете быть впереди. Вы также должны быть товарищем по команде, а это означает понимание того, когда следует отказаться от своей руководящей роли и позволить другим взять на себя инициативу.
9. Делегатор. Вы не можете сделать все. Лучшие лидеры делегируют свои полномочия как добровольно, так и стратегически, чтобы гарантировать, что все будет сделано, и обучить своих сотрудников брать на себя более важные роли в организации.
10. Слушатель. Лидеры часто думают, что они должны говорить все, но это ошибка.На самом деле лучшие лидеры меньше говорят, а больше спрашивают, слушают и наблюдают. Убедитесь, что вы действительно слушаете людей, которых вы ведете.

Теперь спросите себя:

• Какие роли я наиболее уверенно выполняю?
• Какие роли мне нужно выполнять чаще или удобнее?
• Какие шаги я предприму, чтобы стать сильнее на этих должностях?

Ваш следующий шаг: ищите возможности для роста в областях, в которых вы в настоящее время чувствуете себя неуверенно, будь то обучение или поиск возможностей обучения на рабочем месте.Помните, вы не сможете расти, если не будете над этим работать!

Фото: www.flickr.com/photos/88842026@N00/9239789580

Творчество и роль лидера

Вкратце об идее

В сегодняшней экономике, основанной на инновациях, понимание того, как генерировать великие идеи, является неотложным управленческим приоритетом. А это требует больших доз творчества. Но многие лидеры полагают, что творчество слишком неуловимо и нематериально, чтобы им можно было управлять.

Это правда, что творчество невозможно.Но вы можете управлять на творческих способностей, говорят лидеры инноваций и эксперты, участвовавшие в коллоквиуме Гарвардской школы бизнеса в 2008 году. Среди их рекомендаций по созданию условий, в которых процветает творчество:

• Перестаньте считать себя источником идей, которые воплощают в жизнь сотрудники. Вместо этого выявляйте и отстаивайте идеи других.

• Откройте свою организацию для различных точек зрения, побудив людей разных дисциплин, опыта и областей знаний поделиться своим мнением.

• Знайте, когда нужно контролировать творческий процесс (например, на этапе коммерциализации), а когда нет (на этапе раннего генерирования идей).

Идея на практике

Чтобы повысить креативность организации, рассмотрите следующие методы:

Tap Ideas всех рангов

Получите идеи от людей в вашей организации. Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж отслеживали прогресс идей, которые исходили от них, по сравнению с идеями, всплывавшими из рядов, и обнаружили более высокий уровень успеха в последней категории.

Мотивируйте людей вносить идеи, защищая от неудач. Подчеркните, что цель состоит в том, чтобы постоянно экспериментировать, часто и рано терпеть неудачу — и учиться в процессе как можно большему. Убедите людей в том, что они не будут наказаны или унижены, если они заговорят или сделают ошибку.

Еще больше привлекайте людей, будучи благодарной аудиторией. Задавать вопросы о проекте и выражать искреннюю признательность может быть больше, чем деньги.

Откройте для своей компании разные перспективы

Инновации более вероятны, когда разные люди объединяются для решения проблемы.Даже в сознании отдельного человека разнообразие способствует творчеству. Люди с множественной социальной идентичностью — например, азиатка и американка , женщина-инженер и — демонстрируют более высокий уровень творческих способностей, когда проблемы требуют от них использования различных сфер знаний.

Урок? Избегайте подавления элементов идентичности людей. Например, создайте культуру, в которой женщины-инженеры могут чувствовать себя комфортно в женственной одежде.

Защитите креативы от бюрократии

По мере того, как свежая идея движется через организацию к коммерциализации, влиятельные группы часто превращают ее в форму, соответствующую существующей модели.Защитите тех, кто занимается творчеством, от этой враждебной среды, расчищая для них пути вокруг препятствий.

Знайте, когда вводить меры контроля, а когда нет

Начальная фаза творческого процесса запутана и неэффективна. Так что на этом этапе не вводите контроль, ориентированный на эффективность. Вместо этого применяйте их, когда игра перешла от открытия к надежности и коммерциализации.

Знайте, на каком этапе вы находитесь, и убедитесь, что люди с нужными навыками (такими как способность управлять переходом на этап коммерциализации) участвуют в правильных этапах.

Создание механизма фильтрации

На каждую идею, имеющую реальные коммерческие перспективы, приходятся десятки, которые не стоит реализовывать. Как отличить плохое от хорошего? Попросите людей из разных дисциплин, функций и точек зрения действовать как фильтры. Также подумайте об использовании бизнес-акселераторов (сторонних компаний, которые тестируют идеи продуктов), чтобы оценить их потенциал.

♦ БЛОГ: Присоединяйтесь к беседе с Терезой Амабиле о проблемах управления творчеством.

Креативность всегда была в основе бизнеса, но до сих пор не стояла на первом месте в повестке дня менеджмента. По определению, способность создавать что-то новое и подходящее, творчество имеет важное значение для предпринимательства, которое запускает новый бизнес и поддерживает лучшие компании после того, как они достигли глобального масштаба. Но, возможно, из-за того, что креативность считалась неуправляемой — слишком неуловимой и неосязаемой, чтобы ее уловить, — или потому что концентрация на ней давала менее немедленную отдачу, чем улучшение исполнения, она не была в центре внимания большинства менеджеров.

Креативность, однако, долгое время была в центре внимания ученых в самых разных областях, от антропологии до нейробиологии, а также привлекала ученых-менеджеров. Таким образом, значительный объем творческой работы доступен любому бизнесмену, склонному отстраниться от повседневной суеты руководства и заняться его вопросами. И это внезапно стало очень удачным, потому что то, что раньше было интеллектуальным интересом для некоторых думающих руководителей, теперь стало насущной проблемой для многих.Переход к экономике, в большей степени ориентированной на инновации, произошел внезапно. Сегодня возможности выполнения широко распространены, а жизненные циклы новых предложений короткие. По мере того как соревнование превращается в игру о том, кто может генерировать лучшее и наибольшее количество идей, исследователям творческих способностей задают острые вопросы об их исследованиях. Что это означает? Насколько это актуально? Предлагает ли он руководство по решениям, которые должны принять лидеры в творческих компаниях?

Чтобы помочь установить связь между теорией и практикой, мы недавно провели двухдневный коллоквиум в Гарвардской школе бизнеса, пригласив руководителей компаний из компаний, успех которых зависит от творчества, таких как консалтинговая компания IDEO, новатор в области технологий E Ink, интернет-гигант Google, и фармацевтический лидер Novartis.На встрече ведущие ученые представили свои новейшие и важнейшие исследования. В общей сложности мы собрали около 100 человек, которые были глубоко озабочены творчеством в организациях и позволили искрам разлетаться.

За эти два дня мы увидели, как начинает формироваться новая повестка дня для лидерства в бизнесе. Сначала мы слышали скептицизм по поводу того, что творчеством вообще нужно управлять. Соучредитель Intuit Скотт Кук, например, задавался вопросом, является ли менеджмент «чистым позитивом или чистым негативом» для творчества.«Если в организационном творчестве и есть узкое место, — спросил он, — может ли оно быть наверху бутылки?» Однако к концу коллоквиума большинство участников согласились, что — это роль менеджмента в творческом процессе; это просто отличается от того, что может предложить традиционная работа менеджмента. Обсуждаемые нами императивы лидерства, которые мы разделяем в этой статье, отражают общую точку зрения: творчеством не управлять. Один управляет на творческих способностей.

Опираясь на правильные умы

Первым приоритетом лидерства является вовлечение нужных людей в нужное время в нужной степени в творческую работу. Это взаимодействие начинается, когда лидер меняет роль сотрудников. Вместо того, чтобы просто засучить рукава и реализовать стратегию сверху вниз, сотрудники должны проявлять воображение. Как выразился Кук: «Традиционный менеджмент ставит проекты в приоритет и распределяет людей по ним. Но все чаще менеджеры не являются источником идеи.”

Найдите идеи всех рангов.

Кук рассказал историю об открывающем глаза анализе инноваций в Google: его основатели отслеживали прогресс идей, которые они поддержали, по сравнению с идеями, которые были реализованы в рядах без поддержки сверху, и обнаружили более высокий уровень успеха в последних. категория. Точно так же было отмечено, что Филип Роуздейл, основатель и председатель Linden Lab, быстрорастущей компании, которая управляет Second Life, утверждает, что предоставляет большинству сотрудников огромную автономию, и говорит, что наибольшие успехи исходят от собственных инициатив рабочих.

Исследование, проведенное Израилем Дрори, профессором Колледжа менеджмента в Израиле, и Бенсоном Хонигом, профессором Университета Уилфрида Лорье в Канаде, подчеркивает опасности нераспределения творческих обязанностей в организации. Они наблюдали за интернет-стартапом, предлагающим новую, сложную форму компьютерной графики, с момента его создания в 1996 году до его краха семь лет спустя. Хотя предприятие и имело первоначальный успех, оно было в конечном итоге неустойчивым, поскольку слишком сильно зависело от гения своего удостоенного наград художника-основателя — и принимало организационное творчество как должное.

Поощряйте и расширяйте сотрудничество.

По мере того, как лидеры ищут пути творческого руководства за пределами высших слоев общества, они должны бороться с тем, что Диего Родригес, партнер IDEO и руководитель офиса в Пало-Альто, Калифорния, называет «мифом об одиноком изобретателе». Хотя прошлые прорывы иногда исходили от одного гения, сегодня реальность такова, что большинство инноваций основано на многих вкладах. «Рассмотрим примеры InnoCentive, Mozilla, Wikipedia, — сказал Родригес. «Все это контексты, которые привлекают много участников.И фундаментальная структура таких сетевых организаций не централизована и не является нисходящей. Люди не делают то, что они делают, потому что им кто-то сказал это сделать. Вклад во взаимозависимую сеть — это само по себе награда ». Родригес убедительно заявил, что даже в сегодняшнем мире с высокой степенью сетевого взаимодействия организации не могут в полной мере использовать преимущества интернет-технологий, чтобы задействовать творческий потенциал многих умных людей, работающих над той же проблемой. (О том, как Скотт Кук думает об использовании мнений людей вне организации, см. «Революция вклада», перепечатка R0810C.)

Исследование, проведенное Виктором Зайделем из бизнес-школы Саида Оксфордского университета, выявило одну практику, которую лидерам следует продвигать: использование «координационных тотемов» при концептуализации новых продуктов. Зайдель рассмотрел проблему достижения сотрудничества в области радикальных инноваций; когда не существует очевидного антецедента, трудно разделять видение. Его анализ шести продуктов, отмеченных наградами (из трех совершенно разных отраслей), показал, как команды разработки продуктов использовали не только прототипы, но и метафоры, аналогии и истории для координации своего мышления.

Роберт Саттон, профессор Инженерной школы Стэнфордского университета, отметил, что большинство компаний имеют иерархическую структуру, и различия в статусе людей препятствуют обмену идеями. Как это исправить? Саттон не удержался и указал на огромное неравенство в заработной плате в современных фирмах и предположил, что, если бы область была более ровной, больше людей могли бы высказаться и быть услышанными. Он призвал лидеров определять в своих организациях «суперзвезд» как тех, кто помогает другим добиться успеха.С тревогой он вспомнил, как видел сильных людей на собраниях, несмотря на то, что у других в зале были гораздо лучшие идеи для решения проблем. По его мнению, задачей руководства должно быть «выяснить, как заставить людей заткнуться в нужное время».

Откройте организацию для различных точек зрения.

Франс Йоханссон, автор книги «Эффект Медичи », описал свой вывод — основанный на интервью с людьми, занимающимися творческой работой во многих областях, — что инновации более вероятны, когда люди разных дисциплин, опыта и областей знаний делятся своим мнением.Иногда сложность проблемы требует разнообразия; Например, потребовалась команда математиков, врачей, нейробиологов и компьютерных ученых из программы изучения мозга Университета Брауна, чтобы создать систему, в которой обезьяна могла перемещать компьютерный курсор с помощью только своих мыслей. В других случаях прорыв достигается применением методов или умственных способностей одной области к проблеме другой области.

Согласно исследованию Джеффри Санчес-Буркса, профессора Мичиганского университета, его коллеги из Мичигана Фионы Ли и Чи-Ин Ченг из Колумбийского университета, даже в сознании человека разнообразие способствует развитию творческих способностей.Их исследования сосредоточены на людях, которые имеют несколько социальных идентичностей, например, на азиатских и американских людях или на женщинах и инженерах. Социальные идентичности часто имеют разные знания, связанные с ними, и если человеку комфортно интегрировать несколько идентичностей, его или ее наборы знаний могут продуктивно сочетаться. Действительно, в ходе двух экспериментов эти исследователи обнаружили, что люди с более высоким уровнем «интеграции идентичности» демонстрируют более высокий уровень творчества, когда проблемы требуют, чтобы они использовали свои различные области знаний.(В одном эксперименте американцам азиатского происхождения предлагалось изобрести новые формы азиатско-американской кухни фьюжн, а в другом — женщинам-инженерам представить новые функции мобильного телефона для женщин.) Это исследование вызвало большой личный интерес и имело значение для руководства. Если менеджеры заставляют людей подавлять часть своей идентичности, они ограничивают потенциально ценный источник творчества. Если менеджеры могут поощрять интеграцию идентичности — подумайте о женщинах-инженерах, работающих в среде, где, по их мнению, не нужно одеваться как мужчины, — люди могут быть более изобретательными.

Менеджеры также могут повысить разнообразие, ища источники творчества за пределами организации. Как отметил Родригес, сотрудничество не обязательно должно быть ограничено стенами фирмы, снова указывая на сетевые организации, такие как Википедия. Фактически, многие видят в недавнем явлении разработки с открытым исходным кодом будущее инноваций.

Тем, кого беспокоит то, что инновации с открытым исходным кодом все еще недоказаны и актуальны только для программного обеспечения, Питер Мейер, экономист из U.С. Бюро статистики труда, рассматривает вопрос в перспективе. Он проанализировал изобретение самолета, которое, согласно сегодняшнему определению, можно легко назвать инновацией с открытым исходным кодом. За годы до того, как коммерческий потенциал авиации был признан, братья Райт были всего лишь двумя из многих энтузиастов, которые свободно и часто делились своими открытиями и идеями, как заядлые любители. Эти «мастерицы», как их охарактеризовал Мейер, руководствовались не желанием разбогатеть, а техническими проблемами и романтикой стремления к полету людей.

Открытость сети, как показал Мейер, в значительной степени помогла разработке самолета; братья Райт активно участвовали в нем с 1900 по 1902 год. Однако, когда Райт осознал, насколько важны их достижения в создании жизнеспособных коммерческих и военных самолетов, они сосредоточились на защите патентов и поиске способов заработать деньги на своих изобретениях. Коллаборационисты стали потенциальными конкурентами, и секретность стала для них новой нормой. Двоякий смысл этого исследования интригует.Инновации с открытым исходным кодом, с их способностью задействовать страсть и изобретательность мастеров-мастеров, предлагают огромный потенциал для творческого результата, и благодаря им могут возникнуть новые отрасли с проприетарными или секретными технологиями. Но процессы с открытым исходным кодом могут работать только в определенных случаях или в течение ограниченного периода времени.

Осуществление процесса — осторожно

Можно ли масштабировать творчество? Этот вопрос был задан Ким Скотт, у которой была веская причина для этого: она работает в Google, где она является директором по онлайн-продажам и операциям в AdSense, DoubleClick и YouTube.Она считает, что креативность в организации зависит от активного, постоянного сотрудничества и свободного потока идей, которые, как правило, иссякают по мере того, как бизнес добавляет людей и проекты. Бывшая предпринимательница (до прихода в Google Скотт участвовала в трех стартапах), она ненавидит тот факт, что большее количество уровней управления часто ведет к увеличению бюрократии — и прекращению предпринимательского духа, принятию риска и извлечению урона из ошибок. В то же время она признает, что неразумно иметь настолько плоскую организацию, чтобы менеджеры были обременены десятками прямых подчиненных.«Как получить лифт и из добавления слоев», — спросила она, «вместо веса ? «Одно из решений, которое она предложила, — это увеличение инвестиций в инфраструктуру, будь то высокотехнологичная или низкотехнологичная, которая упрощает совместную работу.

Классический ответ на увеличение масштабов производства — это усиление зависимости от процесса — стандартизация и постоянное улучшение того, «как мы это делаем». Однако многие участники коллоквиума отвергли идею о том, что творчество может быть ограничено смирительной рубашкой.«Если есть одно устройство, которое уничтожило больше инноваций, чем какое-либо другое, то это шесть сигм», — заявил Марк Фишман, доктор медицинских наук, президент Института биомедицинских исследований Novartis. Боб Саттон поддержал это мнение, сославшись на исследование, показывающее, что, когда организации слишком сильно сосредотачиваются на улучшении процессов, это препятствует инновациям в долгосрочной перспективе. «Дитя с плаката здесь — компания Kodak, которая продолжала повышать эффективность процесса производства и распространения пленки на химической основе вместо того, чтобы уделять внимание переходу на цифровую фотографию», — сказал он.«Другими словами, он все лучше и лучше делал неправильные вещи». По мнению Ким Скотт, проблема возникает тогда, когда упор на эффективность заставляет менеджеров избегать дублирования усилий. «В творческой работе, — отметила она, — нужно, чтобы люди подходили к проблеме с разных сторон».

Карта этапов творческой работы.

Управление процессами, объяснил Марк Фишман, уместно на некоторых этапах творческой работы, но не на других. Задача лидера состоит в том, чтобы наметить этапы внедрения инноваций и распознать различные процессы, наборы навыков и технологическую поддержку, которые требуются каждому.Например, менеджменту, ориентированному на эффективность, «нет места на этапе открытия», — сказал он. Признавая, что фармацевтические фирмы стремятся к предсказуемым результатам своих исследований и разработок, он напомнил группе замечание нобелевского лауреата Питера Медавара: «Предсказать идею — значит иметь идею». Поскольку невозможно заранее знать, каким будет следующий крупный прорыв, «вы должны признать, что фаза открытий в фармацевтических инновациях по своей сути запутана». Хуже всего то, что такие модели, как «Шесть сигм», ориентированы на уменьшение изменчивости и достижение большего соответствия желаемой норме.Но на нечетких начальных этапах инноваций, сказал Фишман, «вы хотите, чтобы люди работали на концах распределения Гаусса. Эффективные модели имеют смысл на средней и конечной стадиях инновационного процесса, когда игра перешла от открытия к контролю и надежности ». Он дал три совета лидерам творческой среды: Знайте, где вы находитесь в игре. Цените разные творческие типы среди ваших людей — и поймите, что одни лучше на определенных этапах, чем другие.И будьте очень терпимы к подрывникам. Творчество должно, как и персонаж Марка Твена Гек Финн, избегать всякого «цивилизационного» влияния.

Управлять передачей коммерциализации.

Немногие люди имеют равные возможности в генерации идей и их коммерциализации; вот почему крупные корпорации обычно разделяют эти две функции. Все согласны с тем, что в конечном итоге инновация достигает точки, когда ее лучше всего обслуживают люди, которые знают, как вывести ее на рынок. К сожалению, поскольку страсть к идее наиболее высока среди ее создателей, проекты часто теряют пар при передаче.Задача руководства состоит в том, чтобы ограничить потерю импульса с помощью ловкого выбора времени и управления переходом.

В предпринимательской среде авторы идей часто вынуждены заниматься коммерческой деятельностью, выходящей далеко за пределы их зоны комфорта. Боб Литан, вице-президент по исследованиям и политике в Фонде Кауфмана, который поддерживает американское предпринимательство, отметил, насколько велик барьер, который создает для многих изобретателей. Он описал программу, в которой Кауфман связывает ученых, получивших докторскую степень, с коммерциализаторами, вместо того, чтобы пытаться научить изобретателей определять рыночные возможности для своих открытий.Тем не менее, многие изобретатели успешно развивают свой бизнес (вспомним Google). Эти противоположные модели подчеркивают напряжение, которое всегда существует в управлении креативщиками: нужно ли дополнить их индивидуальный набор навыков или позволить им работать с их уникальными сильными сторонами, а затем уравновесить их дополнительными ресурсами.

Проложите путь через бюрократию.

Участники коллоквиума были единодушны в вопросе бюрократии: она подавляет творчество. Клей Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, предложил полезную аналогию, чтобы понять, почему.Он сравнил жизнь идеи в крупной корпоративной среде с жизнью законопроекта, представляемого Конгрессу США. Идея видоизменяется на разных этапах пути, чтобы соответствовать повесткам дня людей, чья поддержка требуется для ее финансирования. «За две недели до того, как вы услышите от отдела продаж, финансов или инжиниринга, что они заблокируют его, если вы не измените его в соответствии с их потребностями», — сказал он. «Эти влиятельные группы внутри компании коллективно доводят дела до формы, которая больше соответствует существующей бизнес-модели, а не возможностям рынка.» Какое решение? Кристенсен посоветовал менеджерам осознать, что этот процесс делает с идеями, и сознательно решить сдержать его.

Ким Скотт добавил, что менеджер должен действовать как пастырь — аналогию также использовала Кристи Джонс, основательница Extend Fertility. Оба считают, что руководители должны защищать тех, кто занимается творческой работой, от враждебной среды и расчищать им пути обхода препятствий. Фактически, Скотт предупредил присутствующих менеджеров, что, создавая необходимые новые структуры для поддержки межгруппового сотрудничества, они могут невольно создать другие формы бюрократии.Она предупредила, что введите любой набор обязательных протоколов и контрольно-пропускных пунктов, «и Дилберт вошел в комнату». Другие руководители и исследователи подчеркивали необходимость создания культуры, в которой может процветать творчество, постоянно возвращаясь к образу садовника, который подготавливает почву для творчества и взращивает рассаду идей.

Создать механизм фильтрации.

Неудивительно, что произошел некоторый отпор. Кто-то заметил, что все это звучит очень красиво, но в садах действительно есть сорняки; менеджеры должны не только поливать и удобрять, но и убивать то, что не имеет потенциала.На каждую идею, имеющую реальные коммерческие перспективы, приходятся десятки, от реализации которых не стоит. В какой момент и кем должно быть принято это решение?

Одна школа мысли говорит, что люди, наиболее близкие к этой идее, лучше всего подготовлены, чтобы сделать звонок, но только если их личная приверженность ее успеху и профессиональные разветвления могут быть нарушены. Фармацевтический гигант Merck пытается добиться этого, предлагая «плату за убийство». Как сообщает BusinessWeek , руководитель отдела исследований и разработок Merck Питер Ким вознаграждает опционы на акции «ученым, которые спасают проигравшие проекты.«Без таких стимулов людям трудно отказаться от своих обязательств. Более того, Ким Скотт признал, что «мы поставили перед Google цель отбраковать часть наших проектов в этом году, и это было настоящей проблемой».

В оживленной дискуссии о том, как следует разделять идеи, Йоханссон предположил, что фильтры должны быть разнообразными. Если люди, выносящие решения, не представляют различные дисциплины, функции и точки зрения, они вряд ли примут мудрые решения. Расс Уилкокс, соучредитель и генеральный директор E Ink, предположил, что фильтрация может происходить даже за пределами организации.Возможно, лучший способ использовать мудрость более широкого рынка — дать ему возможность поднимать или отрицать новые коммерческие возможности. Такой подход нашел отклик у присутствующих основателей компании. «Волнение от предпринимательской деятельности, — сказал один из них, — в том, что вы воплощаете свои идеи в реальном мире, и они живут или умирают там, а не в комитете. Этот комитет — смерть творчеству ». Боб Литан описал два недавних события, которые позволяют проводить внешнюю проверку на ранней стадии: растущее использование рынков прогнозирования и рост бизнес-«ускорителей», таких как Y Combinator и Foundry, «которые по сути являются подходом American Idol к предпринимательству .”

Раздувание пламени мотивации

Мотивация людей к максимальной результативности особенно важна в творческой работе. Сотрудник, которому не хочется думать о проблеме, вряд ли найдет новое решение. Однако то, что стимулирует творчество, уже давно является предметом споров.

Обеспечьте интеллектуальный вызов.

Убедительный анализ был представлен Генри Зауэрманном, тогда докторантом Университета Дьюка (ныне Технологическим институтом Джорджии), который представил новое исследование, проведенное в сотрудничестве с профессором Герцога Уэсли Коэном.Чтобы обнаружить движущие силы творческой продуктивности, они изучили данные о более чем 11 000 сотрудников НИОКР в производственных и сервисных компаниях, которые регулярно опрашивались Национальным научным фондом. Опросы выявили, какие работники были более мотивированы внутренне — возбуждены, например, интеллектуальным вызовом или независимостью — а какие были более мотивированы внешними факторами, такими как зарплата, льготы и гарантии занятости. Исследователи рассматривали патенты, поданные каждым респондентом, как разумный показатель инновационных результатов.Их вывод был ясен: исследователи на ранних этапах, которые были более мотивированы интеллектуальным трудом, как правило, были более продуктивными. (Интересно, что это не относилось к группе, выполнявшей работу на более поздних этапах.) Более сильное стремление к независимости также было связано с несколько более высокой производительностью. Дело не в том, что внешние мотивы не имели значения; Повышенное внимание людей к заработной плате также связано с большей производительностью. Однако стремление к интеллектуальным вызовам было гораздо более тесно связано с этим.

Позвольте людям заниматься своими увлечениями.

Если ключом к творческому результату действительно являются интеллектуальный вызов и независимость, руководство должно найти способы их предоставить. По большей части это требует осведомленности об интересах и навыках людей. Скотт Кук отметил, что некоторые люди просто более революционны в своем мышлении, чем другие, и поэтому больше подходят для радикальных проектов. «Вас больше всего интересуют фундаментальные изменения парадигмы, — заметил он, — и все же вы, как правило, набираете в свои новые проекты людей, которые очень хорошо работали над версией 15 последней большой вещи.Вы сошли с ума, если думаете, что получите большой сдвиг в команде версии 15 ».

Когда люди хорошо подходят к проекту, предоставление им независимости сопряжено с меньшим риском. В идеале творческие работники могли бы устанавливать свои собственные планы, по крайней мере частично. Практика, позволяющая исследователям тратить значительную часть своего времени на проекты по их собственному выбору, была известна в компании 3M в период ее бурного роста. Решение Google сделать то же самое привело к появлению новых предложений, таких как Google Scholar.Фишман сказал нам, что поощряет ученых из Novartis посвящать часть своего времени работе над лекарствами от «нишевых» болезней, где интеллектуальное вознаграждение часто бывает высоким. Экран для таких проектов состоит из двух вопросов: поддается ли он научному решению и удовлетворяет ли неудовлетворенную медицинскую потребность? Не «Что такое рынок?» но «Есть ли страдающий пациент, которого можно вылечить с помощью сегодняшних знаний?»

Будьте благодарной аудиторией.

Тот факт, что творческие работники внутренне мотивированы, не означает, что поведение менеджеров не имеет значения.Хороший руководитель может многое сделать, чтобы бросить вызов и вдохновить на творческую работу. Марк Аддикс, директор по маркетингу General Mills, считает, что люди очень хорошо понимают участие руководства и его отношение к проекту. «То, как лидер задает вопрос, может очень положительно повлиять на команду», — отметил он. Расс Уилкокс из E Ink согласен с таким акцентом на роли менеджера как благодарной аудитории. «Величайшие изобретения в нашей компании, — сказал он, — всегда делаются, чтобы произвести впечатление на кого-то еще.Шихар Гош, генеральный директор производителя программного обеспечения Verilytics, напомнил группе, что влияние лидера имеет двусторонний характер; неправильное управленческое поведение или просто небрежное пренебрежение могут чрезвычайно демотивировать. В соответствии с результатами исследования, опубликованными ранее в HBR (см. «Внутренняя трудовая жизнь: понимание подтекста эффективности бизнеса», Тереза ​​М. Амабиле и Стивен Дж. Крамер, май 2007 г.), Гош утверждал, что сотрудники, выполняющие творческую работу, больше мотивированы управленческое поведение, даже такие, казалось бы, мелочи, как искреннее публичное признание, чем денежное вознаграждение.

Примите уверенность в неудаче.

Возможно, реакция руководителей, которая больше всего говорит творческим работникам, — это реакция на неудачу. Практически все участники коллоквиума согласились с тем, что менеджеры должны уменьшить страх перед неудачей и что цель должна заключаться в том, чтобы постоянно экспериментировать, терпеть неудачу рано и часто, а также учиться как можно большему в процессе.

Ким Скотт заметил, что, по иронии судьбы, фирмы в Кремниевой долине, которым сложнее всего управлять творчеством, оказываются наиболее успешными, потому что у них развивается отвращение к неудачам.Как могло развиться это отвращение? Исследование фирм в развивающейся отрасли, проведенное Чадом Нависом из Университета Эмори и Мэри Энн Глинн, профессором Бостонского колледжа, предполагает, что есть определенные периоды времени, когда заинтересованные стороны становятся более чувствительными к перспективе неудачи. Навис и Глинн проследили первые 15 лет развития индустрии спутникового радио по историям двух единственных американских компаний в этом секторе — XM и Sirius. В первые годы обе компании вели тяжелую битву просто за то, чтобы установить легитимность спутникового радио.В течение этого времени обе фирмы сосредоточились на продвижении к жизнеспособной модели, и их индивидуальные преимущества остались более или менее незамеченными посторонними. И только после того, как спутниковое радио стало «реальным» — серьезно воспринятым клиентами, аналитиками, рекламодателями и другими игроками — и фирмы переключили свои усилия на конкуренцию друг с другом, каждый успех или неудача стал предметом пристального внимания посторонних. Оценка эффективности перешла от сектора в целом к ​​отдельным фирмам. По иронии судьбы, успех компаний в обеспечении экономической жизнеспособности деятельности может привести к усилению контроля и, следовательно, к повышенной чувствительности компаний к неудачам — и желанию их избежать.

Страх неудачи также, кажется, возрастает с увеличением масштаба бизнеса. По мере роста фирмы не только становятся более консервативными, но страх также заставляет менеджеров с большей вероятностью отрицать, что произошел провал, и с большим желанием стереть все воспоминания о нем. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, подчеркнула, что такое упущенная возможность. Любой бизнес, который активно экспериментирует, потерпит неудачу, которую, когда это произойдет, следует использовать для улучшения творческого решения проблем, командного обучения и организационной производительности.

Как организация может извлечь выгоду из неудач? По словам Эдмондсона, прежде всего, ее руководство должно создать среду психологической безопасности, убеждая людей, что они не будут унижены, а тем более наказаны, если они высказываются с идеями, вопросами или опасениями или делают ошибки. Помимо этого, она предостерегала от любых подходов с широкой кистью. «Мы должны думать о неудачах более детально», — сказала она. Сбои в организациях делятся на три совершенно разных типа: безуспешные испытания, сбои в системе и отклонения от процесса.Все должно быть проанализировано и решено, но первая категория, которая предлагает самый богатый потенциал для творческого обучения, включает преодоление глубоко укоренившихся норм, которые клеймят неудачи и тем самым препятствуют экспериментированию. (Чтобы узнать больше об обучении на ошибках, см. «Is Yours a Learning Organization?» Дэвида А. Гарвина, Эми К. Эдмондсон и Франчески Джино, HBR, март 2008 г.)

Обеспечьте настройку для «хорошей работы».

Потенциал для страстного участия в своей работе наиболее высок, когда сама работа рассматривается как благородная, сказал Говард Гарднер, профессор Гарвардской высшей школы образования, который провел исследование «хорошей работы» с профессорами Михай Чиксентмихайи из Клермонтского университета. и Уильям Дэймон из Стэнфорда.Они определяют этот термин как технически совершенную, значимую и увлекательную работу, выполняемую с соблюдением этических норм. Хотя менеджеры могут многое сделать для обеспечения выполнения первых двух требований на рабочем месте, третье более проблематично — и не потому, что бизнесмены по своей сути неэтичны. Этика обычно лучше всего соблюдается в тех областях, где определенный вид работы превратился в профессию — когда люди с аналогичным образованием соглашаются с набором стандартов, выходящих за рамки их предпринимательской или личной повестки дня.Но даже при наличии таких «доменных принципов» правила имеют тенденцию изменяться в ситуациях, когда рыночные силы доминируют. Гарднер выразил скептицизм по поводу того, что любой крупный бизнес, каким бы социально ответственным он ни был, может компенсировать тот факт, что менеджмент в целом не является профессией. «Но, возможно, в любой момент времени существуют определенные организации-прототипы с образцовым этическим компасом, которым другие захотят подражать», — размышлял он. «И, возможно, это может вызвать своего рода заразу».

Хотя Гарднер не назвал конкретные организации, другие участники увидели обнадеживающие признаки того, что такие образцовые организации могут появиться.Венчурный капиталист Рэнди Комисар, партнер Kleiner Perkins, отметил, что его фирма в настоящее время фокусирует часть своего бизнеса на устойчивости. И отчет об эксперименте в Перу вызвал большой ажиотаж. Перуанский экономист Мартин Вальдивиа и экономист из Йельского университета Дин Карлан, работающие с микрофинансовой организацией, объединили образовательные предложения с капиталом для повышения коммерческих навыков женщин-предпринимателей, которые она финансировала. Используя рандомизированное контрольное испытание, исследователи показали, что обучение существенно повлияло на успех предприятий — и, в более широком смысле, на сокращение бедности.

Собираем вместе

По мере развертывания коллоквиума большинству участников, казалось, понравилась возникающая модель управления — возможно, потому, что она звучала так, как если бы мы, нося шляпы творческих работников, были бы признательны за такое руководство. Однако один ученый пролил холодную воду на слушания, попросив нас взглянуть на нашу модель с точки зрения лидера. Тереза ​​Лант из Нью-Йоркского университета спросила: «В чем же прелесть быть« фасилитатором »в качестве менеджера? Как получить уровень управления, состоящий из реальных людей, которые стремятся к этой роли и будут ее выполнять? »

Возможный ответ был представлен Элизабет Лонг Линго из Университета Вандербильта, которая описала свое исследование (совместный проект с профессором Сиобханом О’Махони из Калифорнийского университета в Дэвисе) по производству музыки кантри в Нэшвилле.Музыкальный бизнес требует интеграции многих сторон, которые не являются частью одной фирмы (или даже команды), включая авторов песен, издателей, артистов и персонал лейбла. Человек, который все это сводит, — это продюсер. Он или она должны проявлять лидерство в весьма неоднозначном контексте, где нет четких критериев того, насколько хорош продукт, и нет четких правил о том, кто может контролировать выпуск. Более эффективные производители создают общую цель в этих неоднозначных обстоятельствах, при этом позволяя другим применять свой особый опыт.Например, в студии продюсеры могут вводить сэмплы «плохой песни» и «хорошей песни», чтобы создать общую эстетику, но все же дать возможность экспертам поэкспериментировать со своим звуком и внести свой вклад в проект. Эти производители работают в эпицентре бури, не будучи в центре внимания, и активно работают с разнообразной группой экспертов без чрезмерного контроля. Слава приходит от того, что помогает другим реализовать свои уникальные таланты и достичь коллективной цели — хита.

Кристи Джонс отметила, что ее бизнес также зависит от сотрудничества различных игроков с различными программами по созданию ценности для ее клиентов. «Сначала требуется вдохновение, а затем кто-то, кто со страстью продвигает это видение — присматривая за ним и поддерживая его, чтобы оно было приоритетом других», — сказала она.

Объединение исследований с практикой

Не все вопросы, связанные с управлением творчеством, были решены на нашем двухдневном коллоквиуме. Например, как заметила Фиона Мюррей из Sloan School Массачусетского технологического института, группа так и не достигла консенсуса по вопросу о рыночных стимулах.Некоторые считали их посягательство проблемой для творчества и призывали менеджеров оградить творческих работников от их давления. IDEO, напротив, стремится задействовать рыночные силы в своей работе, используя их в качестве источников вдохновения, а затем постоянно подвергая прототипы проверке в реальном мире. Остальные увлекательные вопросы почти не затрагивались. Цзин Чжоу из Высшей школы менеджмента им. Джонса при Университете Райса спросил: «Существуют ли культурные различия в управлении творчеством? Могут ли подходы, которые работают в западных странах, таких как США?С., работать в восточных странах, например, в Корее? »

Группа рассталась, однако, с чувством, что теория и практика будут все больше объединяться, чтобы продвинуть понимание творчества в бизнесе. В этом ключе участники были вдохновлены докладом Джима Марча, почетного профессора Стэнфордского университета. Он указал, что нашему пониманию того, как управлять творчеством, мешает отсутствие теории новизны, и предложил ее зачатки. Ему казалось, что для новизны необходимы три условия — расслабленность, высокомерие и оптимизм, — которые предполагают механизмы, которые организации могут использовать.Слабость в организационной среде означает достаточно времени и ресурсов для исследования. Растущее высокомерие означает воодушевление менеджеров на риск. Оптимизм укрепляется, когда видение чего-то действительно отличного от мира кажется более многообещающим, чем статус-кво.

Марш, без всяких извинений, ученый; он предварял свои замечания оговоркой, что его теория «возможно, полезна, даже прекрасна и справедлива, но, вероятно, в ней больше элементов красоты, чем полезности». Но те из нас, кто слушал, сочли это действительно полезным.Если исследования призваны информировать практику управления и если практические задачи должны определять повестку дня исследований, тогда у нас должны быть рамки и теории — назовите их координационными тотемами, если хотите, — для совместной работы. И мы должны продолжить общий разговор.

5 Роли и обязанности руководителя группы

В зависимости от структуры организации руководители группы могут играть роль в управлении определенной группой, подгруппой или проектом. То, как они выполняют свои обязанности, может существенно повлиять на продуктивность и успех их команды.

В этой статье мы обсуждаем общие роли и обязанности руководителей групп, а также примеры конкретных черт и качеств, которые делают их успешными.

Каковы роли руководителя группы?

Руководитель группы — это тот, кто наблюдает за функциональностью рабочей группы, предоставляя рекомендации и инструкции. Эти люди могут иметь множество ролей, в том числе:

• Менеджер или руководитель: Отвечает за надзор за всеми действиями в команде.

• Стратег: Отвечает за принятие решений о подходах к задачам и разработку плана их выполнения.

• Коммуникатор: Отвечает за распространение информации среди членов команды и заинтересованных сторон.

• Организатор: Отвечает за отслеживание и структурирование различных задач, сотрудников и документов.

• Поставщик целей: Отвечает за определение целей, над достижением которых будут работать участники.

Каждая роль включает в себя обязанности, которые могут совпадать с другими. Например, менеджер и коммуникатор включают в себя обсуждение стратегии с командой и вербальные указания для выполнения задач.

Обязанности руководителя группы

Обязанности руководителя группы включают принятие решений, наставничество, наставничество, развитие навыков команды и управление конфликтами. Изучение этих важных навыков руководителя группы — непрерывный процесс, требующий регулярной практики и использования.Вот пять важных обязанностей лидера команды:

1. Коучить членов команды

Эффективный руководитель команды обучает членов достижению целей и развитию необходимых навыков, позволяющих добиться результатов. Коучинг включает в себя повышение эффективности работы членов команды, предоставление обратной связи и демонстрацию желаемых навыков и ожидаемой трудовой этики. Руководитель команды в стиле тренера работает вместе со своими членами над развитием их навыков.

Пример: Руководитель отдела продаж Эрин планирует еженедельные индивидуальные встречи с каждым из членов команды.Во время этой встречи Леонардо обсуждает области улучшения, демонстрируя при этом эффективные лидерские качества. Леонардо указывает, что Эрин нужна помощь, чтобы удовлетворить квоты продаж. Эрин и Леонардо проходят каждый этап процесса продаж и определяют, какие моменты являются для нее наиболее сложными. Они совместно придумывают альтернативные способы выполнения этих шагов, пытаясь улучшить показатели продаж Эрин.

Связано: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

2.Развитие сильных и слабых сторон команды

Ответственность за определение сильных и слабых сторон группы также лежит на лидере группы. Определив, какой член команды лучше всего справляется с какой задачей, вы можете делегировать необходимые задачи соответствующему человеку. Также полезно определить области возможностей и соответствующие шаги по их улучшению.

Пример: Tyonna отвечает за планирование предстоящего сбора средств. Она сначала садится и рассматривает сильные стороны каждого члена команды.Она использует эти сильные стороны, чтобы делегировать все необходимые задачи. Тайонна знает, что Дженнифер борется с бюджетом. Она также знает, что Дженнифер просила дать ей возможность развить этот навык, поэтому Тайонна поручает ей эту задачу вместе с Джорданом, который преуспевает в составлении бюджета.

3. Определите цели команды и оцените прогресс команды

Чтобы измерить успех команды, важно определить, что означает успех. Оценка целей и определение того, как команда будет измерять успех, могут предотвратить недопонимание.Это также дает членам команды четкое представление о том, что от них ожидается. Установление четких командных целей и оценка прогресса в процессе позволяет командам работать совместно.

Пример: Руководство вашей организации поручило Лорне возглавить команду лучших продавцов для создания новой программы обучения для адаптации. Основная цель команды — создать тренинг для новых сотрудников, который научит их необходимым навыкам продаж. Команда определила общую цель завершения проекта.Однако Лорна также определила в качестве целей прохождение индивидуальных курсов и создание руководств по обучению продажам. Она установила сроки для каждого аспекта проекта и назначила индивидуальные задачи, чтобы каждый член команды четко понимал, что и когда он должен делать.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

4. Разрешение конфликта

Поскольку команды состоят из разных личностей, рабочих качеств и мотиваций, иногда могут возникать конфликты.Руководитель группы несет ответственность за предотвращение конфликтов там, где это возможно, и за их разрешение, когда они возникают. Устанавливая основные правила и четко распределяя задачи, вы можете предотвратить множество источников конфликтов. Если вы заметили конфликт, лучше разрешить его до его эскалации. Встреча с обоими членами команды может дать вам представление о причине проблемы. Общение с участниками как одной командой может дать каждому возможность предложить решение, которое будет работать для обеих сторон.

Пример: Сурая начал чувствовать, что делегированная рабочая нагрузка была неравномерной.Она утверждала, что у Лус были более простые задачи, и она часто делала комментарии во время торговых встреч. Вместо того, чтобы тратить ценное время на встречу в команде, чтобы обсудить этот конфликт, Юрий устроил отдельную встречу с каждым по отдельности, а затем одну вместе. Этот метод позволил руководителю группы понять, что беспокоит каждого человека, в то же время способствуя общению для достижения согласованной цели.

Связано: Навыки разрешения конфликтов: определение и примеры

5.Организуйте командные инициативы

Организация необходима, когда несколько членов команды работают над одной целью. Отдельные проекты, цели, сообщения и важные документы должны оставаться понятными и доступными. Руководитель группы несет ответственность за организацию встреч команды, обсуждение тем и продвижение к цели.

Пример: Дина использует свои сильные организаторские способности при управлении своей командой. Она предупреждает членов команды о предстоящих встречах по продажам.Она готовится к каждой встрече, составляя план наиболее важных тем для обсуждения. Во время встречи Дина внимательно следует этому плану, удерживая всех в курсе и завершая все необходимые темы для обсуждения.

Подробнее: 10 общих стилей лидерства

Важные черты руководителя группы

Поскольку руководитель группы несет ответственность не только за управление, но и организацию рабочего места, разрешение конфликтов и планирование задач, следующие черты характера важны:

• Навыки вербального и невербального общения: Общение имеет решающее значение при работе с командой и руководстве ею, потому что вам придется общаться как со своей командой, так и со своими руководителями.Лидер команды общается четко, эффективно и директивно.

• Организационные навыки: Организация важна, когда над одним проектом работают несколько членов команды. Сильные организаторские навыки помогут вам следить за прогрессом и поддерживать мотивацию членов команды.

• Возможность делегировать: Руководители групп должны делегировать задачи отдельным членам команды. Это требует, чтобы руководитель группы верил в способности команды.

• Честность: Руководители групп должны подавать пример. Честному руководителю группы не только больше доверяют члены своей команды, но и она часто будет уважать и ценить ее.

• Уверенная рабочая этика: Члены команды часто имитируют трудовую этику руководителя группы. Демонстрация уверенности в задаче и в самой команде может помочь вселить уверенность в членов команды.

Роль лидерства в управлении изменениями

Лидеры не защищены от давления ожиданий людей.В конце концов, сотрудники во многом рассчитывают на своих руководителей — ясности, связи и подотчетности — особенно в разгар перемен.

Статья Forbes за сентябрь 2013 г., , раскрыла некоторые удивительные идеи об управлении изменениями и лидерстве. Например, хотя 55% руководителей считали, что изменения достигли первоначальных целей, долгосрочные инициативы по управлению изменениями были успешными только в 25% случаев. Более 87% руководителей заявили, что они обучили своих менеджеров контролировать процесс управления изменениями, но внесенные изменения длились недолго.На самом деле обучение оказалось эффективным только для 22% опрошенных. Треть из них понимала причины организационных изменений, но это важное сообщение никогда полностью не доходило до менеджеров среднего звена или непосредственных руководителей.

Итак, что это говорит нам о роли лидерства в управлении изменениями?

Иметь и практиковать менталитет управления изменениями — это разные вещи. Многие лидеры хотят перемен, но лишь немногие избранные действительно помогают им.

Принятие менталитета управления изменениями

Причины неправильного мышления различны, и большинство из них понятны.Некоторые руководители распределяют время и ресурсы с точки зрения доходов, а не инициатив по изменениям. Другим трудно получить поддержку в культуре, основанной на консенсусе. Некоторые могут даже не захотеть делиться своим «интеллектуальным капиталом» (ресурсами, которые способствуют повышению стоимости предприятия и его конкурентоспособности) на благо инициативы изменений. Некоторые даже могут захотеть избежать карьерного риска, который может возникнуть в результате неудачи.

Многие лидеры учатся методом проб и ошибок, как эффективно руководить во время перемен.К сожалению, их обучение может происходить за счет организации.

AlignOrg Solutions работал с руководителем отдела продаж, который уже внес несколько существенных изменений в свою организацию до того, как нанял нас. Он обратился за помощью, потому что ему было трудно заставить свой отдел продаж принять внесенные им изменения, и он не мог понять, почему это произошло.

Когда мы поставили диагноз и узнали о ситуации, стало ясно, что то, что, по его мнению, он делал эффективно, и то, что получали члены его команды, были двумя разными вещами.Более того, он не смог пояснить, как изменения повлияют на их роли, как они будут подготовлены для выполнения этих новых ролей и как они будут нести ответственность. В результате люди усомнились в изменении — и, в конечном итоге, в его руководстве.

Приведенный выше сценарий подчеркивает важность принятия менталитета управления изменениями и навыков, необходимых для его правильного взаимодействия и выполнения. Тем, кто этого не сделает, будет трудно добиться глубоких и устойчивых изменений.

Управляйте изменениями или они будут управлять вами

Каждый раз, когда лидеры не оправдывают ожиданий, их команды разочаровываются, сбиваются с толку и теряют мотивацию.Страдает бизнес. Лидеры должны управлять изменениями, иначе они будут управлять ими. Когда лидеры выполняют роль управления изменениями, изменения происходят эффективно и устойчиво, а ожидания их сотрудников, партнеров, заинтересованных сторон и клиентов оправдываются.

AlignOrg Solutions разработала специальные стратегии, чтобы помочь лидерам взять на себя роль управления изменениями. Чтобы выделить несколько принципов, которые лидеры должны придерживаться при проведении изменений, рассмотрим следующее:

• Разъясните видение и эффективно сообщите о нем. Роль лидерства в управлении изменениями требует, чтобы вы помогали людям принимать ваше видение организации. Этот тип общения должен происходить постоянно, независимо от того, идет ли речь о рутинных, повседневных проблемах или более серьезных программах изменений. Ваше сообщение должно быть ясным и последовательным. Используйте предпочтительные методы коммуникации вашей аудитории, чтобы обеспечить ее восприимчивость. Это означает максимально использовать социальные сети. Согласно статье Harvard Business Review , опубликованной в ноябре 2015 года, мы проводим в среднем 3 часа в день в различных социальных сетях, причем более 50% работодателей используют такие платформы для внутренней коммуникации.В той же статье отмечалось, что только 17% сотрудников высоко оценили своего руководителя, когда дело касалось недавних коммуникаций, связанных с изменениями.
• Оставайтесь на связи со своими сотрудниками. Без этого осознания вам будет сложно объяснить свое видение и заручиться поддержкой. Ваши сотрудники рассчитывают, что вы будете прямыми и прозрачными. Они также хотят, чтобы вы были доступны. В статье Harvard Business Review цитируется другое исследование, в котором почти три четверти сотрудников заявили, что предпочтительная платформа их генерального директора в социальных сетях позволяет им напрямую общаться с генеральным директором.Примерно такое же количество руководителей считают, что такое взаимодействие помогает им быстро понять, что думают / чувствуют сотрудники, что важно при согласовании ваших инициатив по управлению изменениями с возможностями ваших сотрудников.
• Будьте подотчетными и прозрачными. Во времена перемен лидеры должны нести ответственность за то, что работает, а что не работает. Подотчетность способствует желанию и приверженности исправлять проблемы для достижения наилучших результатов. Быть по-настоящему подотчетным означает, что вы готовы позволить другим заглянуть за занавес и честно оценить, как идут дела.По мере того, как вы это делаете, ваша команда примет такую ​​же открытость к производительности. Подотчетные руководители смотрят на все аспекты организации — культуру, процессы, менеджмент и сотрудников — чтобы все они функционировали оптимально. Если это не так, хороший руководитель управления изменениями должен быть готов признать пробелы или несоответствия и принять меры для устранения недостатков.

Помните, что восприятие лидеров часто формируется во время переходного периода и перемен. Изложенные выше принципы помогают лидерам справиться с проблемой управления изменениями.Не позволяйте людям сомневаться в вашем руководстве и миссии организации. Такие вопросы подрывают приверженность сотрудников инициативам по изменениям и их преданность вам и, возможно, компании. Кроме того, эти вопросы руководства могут волновать ваших клиентов, партнеров и заинтересованных лиц.

Будьте тем изменением, которое вы хотите увидеть

Не отказывайтесь от управления изменениями в пользу других, таких как HR, и не оставляйте это на волю случая, потому что вы думаете, что люди «поймут» это с первого раза.Вы должны взять на себя полную ответственность, понять образ мышления своей команды, заручиться их поддержкой и привлекать их к ответственности.

Роль лидера в управлении изменениями требует внимательности, общения и приверженности. Как лидер вы являетесь мостом между вашей организацией и предполагаемыми изменениями. Если вы понимаете свою роль и ожидания, связанные с ней, проясняете свое видение, эффективно общаетесь и считаете себя и других ответственными на протяжении всего процесса изменений, вы можете успешно управлять даже самыми разрушительными изменениями.

Важность лидерства в организационном развитии

Лидерство означает способность влиять, изменять и осуществлять контроль над поведением других в группе. Это способность отдельного человека или группы людей влиять на членов организации и направлять их. Лидерство включает в себя формирование четкого видения, обмен видением, чтобы другие охотно следовали за ним, и предоставление знаний, информации и методов для реализации видения.Проще говоря, лидерство — это способность человека или организации руководить или направлять других людей или организации. Сегодня люди все больше осознают важность лидерства в организационном развитии. Лидерство — это готовность взять на себя ответственность за организацию в сочетании с внутренним побуждением делать то, что лучше для организации.

Типы лидерства

Лидер играет важную роль в любой организации. Таким образом, стиль руководства, который принимает лидер, может внести значительный вклад в развитие организации.Два основных стиля лидерства —

.

• Трансформационное лидерство: Трансформационное лидерство — это современный подход к лидерству, при котором лидер вдохновляет последователей выходить за пределы собственных интересов во благо организации. Это стиль руководства, при котором лидеры мотивируют и вдохновляют сотрудников на инновации и создание изменений, которые помогут расти и формировать будущий успех компании. Этот стиль лидерства служит для повышения мотивации, морального духа и эффективности работы сотрудников с помощью различных механизмов, таких как соединение чувства самости и идентичности сотрудников с проектом и коллективной идентификации с организацией.
• Транзакционное лидерство: Транзакционное лидерство — это современный подход к лидерству, при котором лидер поощряет подчинение со стороны сотрудников посредством поощрений и наказаний. Это стиль руководства, ориентированный на надзор, организацию и производительность. Награды и стимулы повышают мотивацию к эффективной работе.

Важность лидерства

Лидерство играет важную роль в развитии любой организации. Ни одна организация не может работать эффективно без эффективного руководства.Лидерство — важная функция менеджмента, которая помогает повысить производительность и достичь целей организации. Фактически, лидерство является неотъемлемой частью и важнейшим компонентом эффективного управления, которое помогает максимизировать эффективность и достичь целей организации.

Нельзя отрицать важность лидерства в организационном развитии

• Влияние на поведение людей: Лидер впечатляет своих подчиненных своими лидерскими способностями.Он ставит их под свой контроль таким образом, чтобы они прилагали все усилия для достижения целей организации. Хорошие лидеры обычно добиваются хороших результатов благодаря своим последователям.
• Помогает сотрудникам в удовлетворении их потребностей: Руководитель устанавливает личные отношения со своими подчиненными и пытается удовлетворить их требования. Люди следуют за лидером, потому что он обеспечивает им безопасность и возможность заработать богатство, дает им право на работу и пытается понять их чувства.Сотрудники охотно принимают его, потому что он заботится об их потребностях. Следовательно, они работают с полной отдачей и энтузиазмом.
• Внесение необходимых изменений: Бизнес-среда меняется быстрыми темпами, поэтому, чтобы противостоять изменяющейся среде, в организации необходимо внести множество изменений. Поскольку люди уже оказались под влиянием лидера, он легко может заставить их согласиться на эти изменения. Таким образом, возможное сопротивление изменениям устраняется силой лидерских качеств.
• Эффективное разрешение конфликтов: Лидер может эффективно разрешить любой тип конфликта, будь то конфликт между сотрудником и сотрудником или между сотрудником и работодателем, под тяжестью своего влияния. Лидер дает своим последователям свободу выражать свои взгляды. Это причина того, что он легко понимает реальность конфликта, таким образом, понимая природу конфликта, он пытается обеспечить своевременное решение и сводит к минимуму возможность неблагоприятных результатов.
• Обучение и развитие подчиненных: Руководитель помогает в обучении и развитии сотрудников.Он знакомит их с современными методами работы. Кроме того, он дает им возможность стать хорошими лидерами в будущем.
• Создание четкого видения: Это означает оказание влияния на сотрудников, чтобы они поняли и приняли будущее состояние организации. Хороший лидер будет влиять на своих последователей, чтобы они выполняли свои обязанности, объясняя свое видение и важность своей роли в результате.
• Мотивация и руководство сотрудниками: Сюда входит выяснение потребностей сотрудников и их удовлетворение.Важно определить роль сотрудников в рабочем процессе и предоставить им необходимые инструменты. Хороший руководитель объяснит задачу и будет готов помочь им, если они столкнутся с проблемой.
• Повышение морального духа: Это включает в себя объединение всех участников для достижения цели комментариев. Хороший руководитель даст понять сотрудникам, насколько ценится их работа. Простой жест, например, похвалить за хорошо выполненную задачу или устроить вечеринку, чтобы отметить небольшие достижения, возродит их настроение.

В организационном развитии большое значение имеет лидерство. Роль лидеров во всей организации имеет решающее значение для успеха мероприятий по организационному развитию. Создание и поддержание прибыльного бизнеса требует понимания роли лидерства в решении вопросов личного развития сотрудников. Счастье и удовлетворение — общая цель всех, а все остальное, возможно, является средством для достижения этой цели.

Личные результаты сотрудников, такие как смысл жизни и личное благополучие, стали важной проблемой для организаций в условиях жесткой конкуренции за привлечение и удержание талантов.Смысл в жизни делает жизнь целенаправленной, а субъективное благополучие — это счастье; это важные аспекты жизни любого человека, и люди ожидают, что рабочие организации внесут в них свой вклад.