Руководство как функция управления: 5. Руководство в менеджменте. Стиль менеджера и имидж (образ менеджера). Классификация стилей руководства.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Управление (руководство) как функция менеджмента

Аннотация: Дается представление об управлении как о функции менеджмента, определяются стили руководства и его принципы.

12.ppt

Смотреть лекцию на: youtube.com

Цель лекции: представить характеристику функции управления, представить стили управления и руководства.

Руководство – это поведение, при котором субъект реально влияет на деятельность объекта, обеспечивая движение к поставленной цели организации.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность деятельности организации или ее подразделений в целом.

Термин «руководство» имеет два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам:

• выдача директив относительно того, что следует делать;
• налаживание сотрудничества между людьми;
• обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения поставленной цели.

Эффективность руководства можно выразить следующей формулой:

где ЭР – эффективность руководства; Р – лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей; Л – это процесс влияния одного лица на других; В – это делегирование полномочия влиять на поведение других.

Выделяются следующие основные стили управленческого руководства:

Дистанционный – руководитель не сближается с подчиненным.

Контактный – основан на постоянном общении руководителя с подчиненным.

Целеполагающий – руководитель предпочитает обозначить цели деятельности организации и предоставлять подчиненным самостоятельность в выборе путей достижения целей.

Делегирующий – руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.

Существует также альтернативная классификация стилей руководства, согласно которой выделяются:

1. Авторитарный стиль.
2. Демократический стиль.
3. intuit.ru/2010/edi»>Либеральный (попустительский) стиль.

Описательная характеристика авторитарного стиля (таблица 12.1):

Таблица 12.1. Формальная и содержательная стороны авторитарного управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Деловые и краткие распоряжения. Запреты без снисхождения с угрозой и санкциями. Четкое выражение мысли, недружественный тон. Похвала и придирки являются субъективными. Эмоции не принимаются. Показ примеров не систематичен. Позиция руководителя – оставаться вне группы. .	Работа в группе планируются руководителем заранее и в полном объеме. Определяются только непосредственные цели, но дальние цели коллективу не известны. Голос руководителя решительный.

Описательная характеристика демократического стиля управления (таблица 12.2):

Таблица 12.2. Формальная и содержательная стороны демократического управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Инструкции выдаются в форме предложений. Присутствует не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание всегда с советами. Распоряжения и запреты производятся с обсуждениями. Позиция руководителя – находиться внутри группы.	Мероприятия планируются вне группы. За реализацию предложений отвечают все. Все участки работы не только предлагаются.

Описательная характеристика попустительского стиля управления (таблица 12.3):

Таблица 12.3. Формальная и содержательная стороны попустительского управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Конвенциальный тон. Отсутствие похвалы и порицания. Отсутствие сотрудничества. Позиция руководителя заключается в незаметном нахождении в стороне от группы.	Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает никаких указаний. Разделы работы складываются из индивидуальных интересов лидеров групп. .

Известный социальный психолог Курт Левин предложил концепцию, согласно которой вся сложная структура лидерства располагается по шкале между полярными позициями (рисунок 12.1):

Рис. 12.1. Концепция лидерства по К. Левину

По Лайкерту выделяются следующие стили руководства:

Эксплуататорско — авторитарный.

Благосклонно — авторитарный.

Консультативно – демократический.

Основан на участии.

Стили руководства по Макгрегору:

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» определяет демократический стиль управления по следующим позициям: использование творческих способностей работников, гибкий контроль, исключение принуждения, высокий самоконтроль, побуждение к ответственности, морально-этические стимулы, заинтересованность в процессе труда, соучастие в управлении

Стили руководства по Блэйку – Моутону (рисунок 12.1):

Рис. 12.2. Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Как использовать функцию управления питанием

Обязательно посмотрите!

Для этой темы доступно учебное видео-руководство. Чтобы посмотреть видеоролик, нажмите следующую ссылку:

См. соответствующее видео (13:58)

Общая информация

Функция управления питанием позволяет вам управлять состояниями питания компьютеров в вашей организации. Основные причины использования функции управления питанием:

•Подготовка компьютеров к задачам обслуживания

•Снижение уровня шума и энергопотребления

•Снижение расходов на обслуживание

•Более продолжительная работа от батареи

Для использования функции управления питанием сделайте следующее:

«>1.Запустите команды управления питанием из вида «Компьютер» или вида «Сканирование».

Используйте контекстное меню для немедленной перезагрузки, выключения или пробуждения компьютеров. Для получения информации см. раздел Как инициировать задачи управления питанием.

2.Вы можете отслеживать статус команд управления питанием с помощью Монитора операций.

Для получения информации см. раздел Мониторинг задач питания.

3.Для создания расписания перезагрузки или выключения питания используйте шаблон управления питанием.

См. также:

•Создание и изменение шаблона состояния питания

•Как инициировать задачи управления питанием

•Планирование выполнения задач управления питанием

4.Перед использованием функции Wake-on-LAN прочитайте Примечания для операций Wake-on-LAN.

Вы можете использовать функцию Wake-on-LAN ля пробуждения компьютеров из состояний спящего режима, гибернации или выключения. Например, вам необходимо пробудить ваши компьютеры во время периода обслуживания, чтобы они могли получить важные обновления безопасности. Или вы можете запланировать вызов пробуждения для группы компьютеров, которые вы перевели в режим сна на ночь перед рабочим днем.

5.Задачи управления питанием также могут быть выполнены с помощью агентов.

Для получения информации см. раздел Создание и конфигурация задачи питания.

6.Выполните сканирование состояния питания для проверки обновленного состояния питания на своих компьютерах.

См. разделы Выполнение сканирования статуса питания и Просмотр результатов сканирования статуса питания.

Введение — Контроль как функция управления

Введение

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски “управление” — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

	1	→
		2 3 4 5 6 7 8 9 10

Функции управления и области знаний

С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски управление — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о революции менеджеров , когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Дженерал Моторс , например, неизменно присутствует в первой дюжине самых крупных экономических субъектов мира (включая как государства — США, Японию, СССР и др. , так и корпорации). Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распредели-  [c.5]
Указанные функции выполняет управление предприятием. Управление, в строгом смысле слова, есть организация и воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его членами. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких как, экономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины, статистика, а с другой — на непосредственном обобщении опыта управления различными предприятиями, организациями и компаниями в ходе длительной истории развития человеческой деятельности, т.е. наблюдается эволюционный путь его развития.  [c.639]

На посреднических фирмах организация и управление в области материально-технического обеспечения также отражают специфику их работы. Посредники на основе знания рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции, как-то организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой службой.  [c.307]

В процессно-ориентированной структуре функции приведены в соответствие и следуют за ключевыми бизнес-процессами, и зачастую многие вспомогательные функции выносятся на сервис (аутсорсинг). Если же организационная структура построена вокруг взаимосвязанных областей знаний, эти области становятся основой отделов бизнес-процессы охватывают отделы, заимствуя у каждого необходимые навыки и опыт (петли научения). Избыточные уровни иерархии управления оказывают отрицательное влияние на финансовое состояние торговой компании и ее конкурентные преимущества. В быстро меняющейся рыночной среде нельзя терять время на задержки информационного обмена при принятии решений. Сокращение числа уровней иерархии и делегирование полномочий на принятие решений руководителям среднего звена — основное направление организационного проектирования в мире.  [c.188]

Положение о структурном подразделении общие положения, основные задачи, структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организация работы. Комплекс Положений о подразделениях в организации определяет разделение труда в организации и принципы специализации и кооперации труда. В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. Положение о подразделении является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. Суть балансировки этих элементов управления — в обеспечении возможности выполнения функций подразделения в кооперации с другими если оно должно выполнять функцию, у него должно быть право получать по кооперации от других подразделений необходимую для выполнения функции информацию, материальные объекты, т. е. подразделение должно быть наделено правами получения информации и материальных объектов из других подразделений. В то же время у подразделений, которые связаны с данным подразделением необходимостью выполнения сквозной функции, должна быть обязанность предоставлять необходимую информацию, другие объекты. Обеспечение такой увязки прав на получение необходимых материалов для выполнения закрепленных функций с обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с ответственностью за ненадлежащее выполнение функций, обязанностей, за неиспользование своих прав) позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе Общие положения обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о должности вышестоящего руководителя.  [c.101]

Маркетинг, будучи рыночной концепцией управления, нацелен на всестороннее изучение рынка, приспособление производства к его требованиям, воздействие на рынок и потребителей в интересах своей фирмы, компании. Именно эти задачи, а также аналитические, производственные, распределительно-сбытовые и управленческие функции маркетинга определяют основные методы исследования маркетинга, а именно общенаучные (системный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование), аналитико-прогностические (математическое программирование, теория вероятностей, теория массового обслуживания, экономико-статистические методы, теория связи, сетевое планирование, методы экспертных оценок и др.), а также заимствованные из таких областей знаний, как  [c. 503]

В начале XX в. сформировалась так называемая классическая школа менеджмента, родоначальником которой является французский ученый и менеджер-практик А.Файоль. Он и его последователи изучали такие функции менеджмента в крупных организациях, как прогнозирование, планирование, организация, руководство, координация и контроль. Целью классической школы было создание универсальных принципов и методов менеджмента. Сформулированные А.Файолем принципы управления сохраняют свою актуальность и сегодня. Среди них — разделение труда, единство полномочий и ответственности, дисциплина, единоначалие, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, стабильность рабочих мест, инициатива и корпоративный дух. Приверженцы классической школы, разрабатывая принципы организации и функции управления, не придавали большого значения развитию социальной стороны менеджмента, т.е. той области знаний, которая впоследствии получила название «управление персоналом».  [c.20]

Управление рисками предприятия представляет собой специфическую сферу финансового менеджмента, которая в последние годы выделилась в особую область знаний — «риск-менеджмент». К специалистам, работающим в этой сфере, предъявляются повышенные квалификационные требования, в частности, знание основ экономики и финансов предприятия, математических методов, теоретических основ и прикладного аппарата статистики, страхового дела и т.п. Основной функцией таких специалистов («риск-менеджеров») является управление финансовыми рисками предприятия.  [c.143]

Менеджмент представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятием, действующим в рыночных условиях, оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов социально-экономического механизма менеджмента. Менеджмент означает и сферу деятельности, связанную с организацией работы людей на предприятиях различного рода. В то же время это область знаний, в рамках которой изучаются возможности эффективного управления. Кроме того, термином менеджмент часто обозначается управляющий персонал предприятий и фирм.  [c.5]

Планирование представляет собой особую сферу интеллектуальной деятельности в бизнесе вообще и в предпринимательстве в частности. На проблемы планирования ведущие ученые и практики в области управления производством обращали внимание еще на заре зарождения менеджмента, в первой трети XX в. Так, Анри Файоль, один из первопроходцев в этой области знаний (его — француза — американцы считают отцом американского менеджмента), одной из основных функций менеджмента назвал именно планирование. Более подробно планирование изучается, естественно, в курсе Менеджмент . Здесь же, в курсе Маркетинг , ему уделяется ровно столько внимания и места, сколько необходимо для того, чтобы обучающийся смог составить план маркетинга для своей организации, своего отдела или только для своего рабочего места.  [c.490]

Одна из основных особенностей труда менеджера в сфере ВТД заключается в том, что в процессе выполнения своих должностных функций он должен уметь решать задачи самого разнообразного характера политические, экономические, юридические, организационные, финансовые, конъюнктурные, транспортные, научно-технические, социологические, психологические и др. Труд в сфере ВТД требует от менеджера глубоких разноплановых знаний в области управления и организации труда, международного, гражданского и трудового права, маркетинга цен и ценообразования, технологии заключения международных сделок купли-продажи, финансирования, бухгалтерского учета и аудита, статистики, страхования и т.д.  [c.239]

Известный французский ученый в области менеджмента — Анри Файоль — разработал классификацию основных функций и сформулировал важнейшие принципы управления, обосновал необходимость знаний в сфере экономики и управления для представителей различных уровней иерархии ( Общее и промышленное управление , 1916 г.).  [c.9]

Для большинства управленческого персонала проведение исследований, связанных с совершенствованием управления на вверенных им местах, — это необходимая часть работы, так как без улучшения деятельности в объектах и субъектах управления социально-экономической системы предприятий в условиях конкуренции невозможно стабильно работать на том или ином рынке. Исследование становится неотъемлемой функцией управления. При этом самое важное — создание и реализация инновационного потенциала предприятия, что опять-таки невозможно осуществить без исследовательских работ в области менеджмента. Усложнение возникающих проблем и процессов управления требует творческого подхода, что невозможно без проведения и использования результатов исследований, без внедрения передовых достижений науки в различных отраслях знаний, в том числе в психологии, экономике, технике и др.  [c.307]

Менеджмент — очень сложное понятие, определяемое как процесс управления фирмой, процесс выполнения функций управления, искусство управления, самостоятельный орган организации. Менеджмент — междисциплинарная наука, базирующаяся на знаниях в области техники, экологии, экономики, психологии, социологии, организации управления. Менеджмент — вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией процессов по достижению системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора. Менеджмент — система достижения конкурентоспособности управляемых объектов.  [c.59]

Закон специализации управления. Современное производство товаров и услуг характеризуется использованием новейших технологических процессов, высокой степенью организации труда и информационных систем. Такое производство требует узкоспециализированного управления, глубоких знаний в различных областях науки и техники, что неизбежно приводит к расчленению общих функций управления на частные виды деятельности, к проявлению их в конкретных условиях, на различных уровнях. Менеджмент в этих условиях становится видом профессиональной деятельности, нуждающейся в специальном образовании, обладании определенными способностями.  [c.6]

Книга имеет целью познакомить читателей с кругом основных вопросов, касающихся управления персоналом. Содержание книги составлено на современном материале из области управления предприятием и его персоналом. В девяти главах книги рассмотрены основные вопросы, касающиеся специфики управления людьми. Приводятся индивидуальные особенности поведения человека и его психические и ролевые характеристики. Дается понятие и структура трудового коллектива, порядок его формирования и управления им. Дается современный взгляд на мотивацию труда как влияя на потребности исполнителей, руководство побуждает их к выполнению работы и достижению целей предприятия. Особое внимание в книге уделяется функциям руководства и требованиям, предъявляемым к руководителям. Одна из глав книги посвящается методам влияния руководителя на подчиненных. Приводятся способы, с помощью которых руководитель при выдаче задания воздействует на подчиненных. Рассматриваются подходы и стили, используемые руководителем при выполнении своей роли. Для проверки знаний по первым восьми темам предлагаются контрольные тесты, ключи к которым приводятся в конце книги.  [c.6]

В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит помощь руководству в осуществлении кадровой политики предприятия по вопросам найма, продвижения, перемещения, увольнения, сокращения штатов активное участие в разработке структуры предприятия помощь линейным и функциональным руководителям в работе с персоналом с целью получения наиболее эффективных результатов. Подобные услуги и методы работы включают набор работников, беседы с кандидатами на вакантные должности, проверку знаний работников, выполнение программ по обучению и повышению квалификации кадров, обследование и контроль в области оплаты труда, реализацию программ по социальному обеспечению и др. Осуществляя названные функции управления персоналом, менеджеры по кадрам ориентируют работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувств удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и хозяйственной политики [7].  [c.67]

Суммируются требования к знаниям, поведению и способностям менеджеров. В сфере функций управления менеджеры должны обладать достаточными знаниями методов анализа, электронных систем обработки данных, средств и способов коммуникации, методов планирования и прогнозирования, организации конторских работ, систем организации заработной платы и мотивации, методов управления, методов исследования операций, статистики, кибернетики, психологии. В области производства им необходимо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, администрировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее значение имеют основы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.  [c.432]

Обычно управление в условиях риска представляют как специализированную область, в которой разбираются лишь немногие из сотрудников, занимающихся координацией и планированием. Хотя менеджмент риска действительно требует специальных познаний в определенных ключевых областях (таких, как страхование и право), он все же является одной из немногих функций внутри организации, пересекающихся почти со всеми другими сферами деятельности компании — финансами, маркетингом, связями с общественностью, оперативным управлением и производством, материально-техническим снабжением, исследованиями и научными разработками, юридическими вопросами и пр. Глубокие знания во всех областях деятельности компании и хорошие рабочие отношения со всеми этими областями необходимы управляющему в области риска для того, чтобы выполнять основную функцию — защиту организации от нежелательных потерь.  [c.304]

Средняя фирма в конечном счете может превратиться в крупную компанию. К тому времени управление компанией обычно в большей мере специализировано по функциям. Помимо казначея компания может иметь в штате несколько специалистов в области финансов, занимающихся исключительно текущими потребностями в капитале и долгосрочным финансовым планированием. Кроме того, менеджеры отделений компаний могут располагать значительными познаниями во всех областях. Это значительно уменьшает риск неудачи компании их коллективное знание помогает компании выжить в периоды кризисов и макроэкономического стресса. Все это делает кредитование крупных компаний менее рискованным. В целом более мелкие компании располагают одним или в лучшем случае несколькими функциональными специалистами, на которых они могут опереться в трудные вре мена.  [c.77]

Менеджеры по персоналу должны познавать причины и факторы поведения людей и групп в организации значительно глубже и профессиональнее, чем линейные менеджеры. Поэтому их профессионализм базируется на фундаментальных гуманитарных науках (психологии, социологии, социальной психологии) и фундаментальных науках, исследующих поведение субъектов в экономической среде (экономическая психология и экономическая социология). Кроме того, они должны знать и постоянно повышать свой уровень во владении современными методами и приемами управления персоналом, инструментарием исследования и диагностирования причин и условий, определяющих поведение личностей и групп, исполнять функции ведущих специалистов и консультантов в области управления персоналом. Они должны также знать основы науки управления. Управление персоналом как учебная дисциплина для этих специалистов должна рассматриваться как интегрирующая, развивающая системное мышление и формирующая навыки применения фундаментальных знаний.  [c.59]

По существу, в службе управления персоналом сконцентрированы функции, выполняемые ранее отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы, отделом технического обучения, бюро изобретательства и рационализации, бюро охраны труда и техники безопасности, лабораторией НОТ, бюро социального развития коллектива и др. В новых условиях их деятельность должна базироваться на фундаментальных знаниях в области гуманитарных наук, методологии системного подхода, индивидуальном подходе, понимании решающего значения для достижения конечных целей организации отношения работников к труду, коллективу, организации. Требования к конкретному руководителю и работнику службы управления персоналом определяются с учетом специфики его рабочего места. Немаловажную роль играют контекстуальные навыки, приобретаемые работниками в процессе взаимодействия с персоналом данного предприятия, в процессе познания особенностей персонала. Поскольку организации, профессионально-квалификационные и социальные группы, личности уникальны, многие наработки в области управления персоналом, крОме методологических, имеют уникальный характер, отражают онтогенез развития данного конкретного субъекта организации. На основе собранной и пополняемой информации о субъекте, анализа его поведения в разных условиях, особенностей и закономерностей развития повышается вероятность прогноза результата того или иного управленческого воздействия. Для другой организации, по отношению к другим уникальным субъектам, эти блоки информации не пригодны требуется работа почти аналогичной трудоемкости по накоплению исходных данных для уверенных прогнозов поведения. В условиях оригинальной организации труда и коммуникаций профессио- и психограммы с одного предприятия не адекватны профилям работников аналогичных профессий на другом предприятии.  [c.108]

Директора и начальники отделов руководят работой специалистов -по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.  [c.59]

Бизнес эффективен и устойчив только тогда, когда его осуществляют профессионалы в области менеджмента — системы научно-практических знаний, накопленных за его 100-летнюю историю. Менеджеры-профессионалы должны опираться на опробованные и успешные технологии руководства (управления), освоение которых позволяет привлекать новые, модернизировать отработанные, понимая, что работа менеджера — это целенаправленная, плановая деятельность, осуществляемая по определенным, хорошо проверенным и доказавшим свою эффективность правилам. Предметом менеджмента и являются эти правила основных функций и их элементов.  [c.401]

Основу социальной компетентности работников составляют их знания и навыки в области руководства персоналом. Эта дисциплина составляет ядро науки об управлении персоналом. Она изучает сквозь призму задач и функций руководства вопросы делового обще-  [c.3]

Проектная сервисная группа концентрирует в своих руках знания о методах управления проектом (так же, как и любая другая функциональная группа может наращивать знания в определенной области). Если существует центральная проектная сервисная функция, то использование всего банка данных о доступных методах и средствах, а также развитие более продвинутых приложений (например, стандартных или библиотечных сетей) имеют больше шансов на успех.  [c.49]

По мере развития сферы управления риском и повышения уровня знаний клиента о внутреннем механизме страхования роль агента или брокера продолжает меняться. Одна из тенденций при этом — стремление управляющих в области риска установить прямые контакты со своими страховщиками и, следовательно, в меньшей степени полагаться на советы брокера в области страхования. В этой связи роль брокера, скорее, напоминает и функции внештатного сотрудника и новатора, чем функции страхового администратора или рыночного агента.  [c.359]

Для организации ЕМРО с последующей передачей функций управления и обеспечения работы офиса сотрудникам ДИТ в апреле 2001 г. была приглашена сторонняя организация, которая начала свою работу с оценки уровня зрелости ДИТ в части управления проектами. В результате выяснилось, что руководители проектов ДИТ, хотя и обладают определенными знаниями в данной области, но, тем не менее, уровень их зрелости не позволяет им устойчиво применять свои знания на практике. Уровень зрелости руководителей проектов ДИТ получил оценку 0 по стандарту СММ SEI. Оценка начального уровня зрелости позволила определить, ОУП какого типа будет наиболее эффективен в условиях ДИТ, каким навыкам следует обучить его сотрудников и какие действия требуется предпринять для внедрения ОУП в краткосрочной и долговременной перспективе. Три месяца спустя после образования ЕМРО уровень зрелости руководителей проектов поднялся с 0 до 1.  [c.282]

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ТРУДА (лат. spe ialis -особый) — приобретение человеком специальных знаний и навыков в какой-либо области трудовой деятельности, сосредоточение однородных функций управления в каком-либо подразделении аппарата управления организации.  [c.351]

В итоге менеджмент научно отразил основные принципы и способы организации производства на предприятии, определил функции управления, методы деятельности хозяйственного руководителя и пути обеспечения эффективной деятельности организации. Возникла такая междисциплинарная область знаний, которая включает сведения из экономики, организации и управления производством на предприятии, из права, психологии и т.п. Образовался сплав науки, опыта руководящей деятельности, управленческого искусства2.  [c.214]

Положение о структурном подразделении общие положения, основные задачи, структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организация работы. Комплекс Положений о подразделениях в организации определяет разделение труда в организации и принципы его специализации и кооперации. В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. Положение о подразделении является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. Суть балансировки этих элементов управления — в обеспечении возможностей выполнения функций подраз-  [c.225]

М. не представляют собой монолитную группу. С одной стороны, мн. собственники сохраняют за собой функции управления, с другой — М. сами являются крупными владельцами акций. Важная роль М. и их значение определяются не их собственностью на капитал (хотя и это имеет значение), а гл. обр. непосредств. участием в делах монополии, глубоким знанием сё внутр. связей. Несмотря на довольно широкую самостоятельность в делах адм.-хоз. руководства, в области важнейших финанс. и экономич. вопросов М. обязаны следовать решениям крупнейших акционеров, являющихся фактич. хозяевами компании. Иногда разногласия между ними приводят к открытому конфликту. Так, по воле Рокфеллера с поста председателя совета директоров Ферст нэгаонал банк оф Нью-Йорк был смещён Г. Шеппард, а финансовый магнат Браун освободил руководителя компании Дженерал дайне-микс корпорейшен Пейса, скупив контрольный пакет акций. Однако, как правило, открытые столкновения бывают крайне редко, поскольку как владельцы капитала, так и крупные М. принадлежат к элите капиталистич. общества и стремятся к одной цели— получению макс, прибыли в результате эксплуатации трудящихся.  [c.468]

Паблик Рилейшнз (ПР, Publi Relations), или связи, отмо пения с общественностью — одна из наиболее интенсивно развивай щих-ся функций менеджмента и быстро растущая сфера маркетинговых коммуникаций. Имея почти столетнюю историю существования в США, в России ПР сегодня уверенно завоевывают позиции в корпоративном управлении и в жизни общества в целом. Дальнейшее развитие ПР как области знаний и сферы практической деятельности в России Объективно предопределено становлением экономических и политических институтов демократии в нашей стране.  [c.11]

Ученые Государственного Университета управления менеджмент определяют как 1) интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки выполнения функций планирования, организовывания, координации, мотивации 3) самостоятельная область знаний, наука, имеющая свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению  [c.15]

Первый период — древний (с 9-го тысячелетия до н. э. и до примерно XVIII в.). Это период накопления знаний переход от присваивающего хозяйства (охота, собирательство) к производству первый опыт в области управления (Ближний Восток) развитый государственный аппарат (Древний Египет) Сократ (470—399 гг. до н. э.) сформулировал принцип универсального управления Платон (428—348 гг. до н. э.) сделал попытку разграничения функций управления Александр Македонский (356—323 гг. до н. э.) создал теорию управления войсками.  [c.12]

Системы, которые способны накапливать и хранить подобную информацию для внутреннего использования сотрудниками компании, а также предоставляют возможность поиска и доступа ко всему разнообразию информации из единого интерфейса, называют системами управления знаниями (Knowledge Management Systems). Большинство RM-систем поддерживают функции управления знаниями или возможность интеграции с существующими внешними приложениями по управлению знаниями для поддержки процессов продаж, обучения пользователей и увеличения эффективности взаимодействия с клиентами. Основная функциональность в области управления знаниями включает  [c.213]

Существенной является возможность использования не только традиционных оперативных методов анализа и прогнозирования, но и специальных методов для многоаспектного оперативного анализа в рамках концепции информационного хранилища и формирования семейства адаптивных моделей. В зависимости от ситуации на рынке и квалификации конечного пользователя целесообразно предусматривать использование «быстрых», «стандартных» и «точных» прогнозов. СППР должна ориентироваться на различные группы конечных пользователей. Так, для типовых задач желательно использовать преимущественно эконометрические термины, не требующие глубоких знаний в области статистики и математики. Для детального аналитического исследования необходимо иметь возможность применять исследовательский блок для нетрадиционных и плохо формализуемых задач. Целесообразно комплексное использование математических методов на протяжении всего цикла управления — от планирования до выработки корректирующих воздействий. Особое внимание должно уделяться планированию, управленческому учету и выработке решений на основе оценки результатов за прошедший период. Современные методы планирования, рассмотренные в ряде работ [6, 11, 18], используют в качестве целевой функции те или иные виды обобщенных показателей качества.  [c.127]

Шкала Технической/профессиональной/управленческой экспертизы (Таблица 8-3) имеет четыре измерения. Глубина Знаний (А) описывается в виде формальных степеней образования, хотя на каждом уровне присутствует равноценное мастерство посредством рабочего опыта или неофициального обучения. Широта (субшкала Б) описывает менеджерскую и организационную экспертизу, нужную для управления, координации или интеграции различных людей, организационных функций и единиц для достижения общих целей. Эту экспертизу можно демонстрировать линейно, в функциях персонала или в ролях по управлению командой/проектом (например, лидеры команды/проекта могут координировать работу других и нести ответственность за предоставление продукта, расписание и затраты, но не имеют постоянных отчетов).3 Приобретение Экспертизы (субшкала В) измеряет усилия на поддержание и приобретении экспертизы, от простого поддержания до обширных усилий на приобретение совершенных знаний в новых областях. Распространение экспертизы (Г) измеряет интенсивность (и получившийся в результате масштаб) роли технического эксперта.  [c.73]

Рабочее пространство БЗ (Kb-workspa e). Класс, определяющий независимый сегмент базы знаний, который может быть активирован или деактивирован. Рабочие пространства отображаются как отдельные, ограниченные рабочие области, в которые можно помещать объекты и объединять их в схемы. Связи создаются между рабочими пространствами с помощью точек связи ( onne tion posts). По сути, класс рабочих пространств является развитием концепции рабочей памяти в традиционных экспертных системах. Можно сказать, что рабочая память системы G2 строится на основе иерархии рабочих пространств. Иерархия рабочих пространств тесно связана с графическим представлением объектов. Рабочее пространство является контейнерным классом для экземпляров других классов. Каждый экземпляр объекта может обладать своим рабочим пространством, представляющим его внутреннюю структуру. Введение концепции рабочих пространств обеспечивает две важные функции системы G2 возможность претворять в жизнь рассуждения на разных уровнях абстракции и возможность продолжительной (теоретически -бесконечной) работы системы без необходимости «сборки мусора» в пределах отведенного объема оперативной памяти, что очень важно для систем управления непрерывными процессами.  [c.280]

Руководство по устранению неисправностей в работе функции управления глазами

Начало работы

Что такое функция управления глазами Windows?

Функция управления глазами Windows позволяет использовать технологии отслеживания движения глаз для управления указателем мыши, ввода с помощью экранной клавиатуры, а также общения с людьми путем преобразования текста в речь.

Нужна ли конкретная версия Windows для использования функции управления глазами?

Управление глазами доступно в Windows 10 начиная с обновления Fall Creators Update (версия 1709). Они работает на всех компьютерах с Windows 10, в том числе на планшетах. Управление глазами isnâ \ \ ђcustom™ t в Windows 10 S. Дополнительные сведения об использовании Windows 10 s с поддержкой специальных возможностей.
Чтобы проверить версию Windows, выполните указанные ниже действия.

1. Выберите Пуск > Параметры > Система > О системе.

2. Проверьте номер Версии. Это должна быть версия 1709 или выше.

Обновление версии Windows.

1. Перейдите в раздел Пуск > Параметры > Обновление и безопасность.

2. На странице Центра обновления Windows нажмите Проверка наличия обновлений. Windows скачает и установит доступные обновления.

3. Перезапустите компьютер.

4. Повторяйте указанные выше действия, пока не будут установлены все доступные для вашего компьютера обновления.

Обратите внимание, что ваша организация могла отложить выпуск требуемого обновления. Обратитесь за помощью в ИТ-отдел вашей организации.

Можно ли использовать функцию управления глазами на моем родном языке?

Функция управления глазами доступна во всех странах. Однако клавиатура управления глазами поддерживает только раскладку клавиатуры «Английский (США)». Кроме того, часть текста в параметрах управления глазами доступна только на английском языке.

Нужно ли отдельное устройство для использования функции управления глазами Windows?

Если youâ €™ воспользуй обычную, нестандартным компьютером или монитором, youâ™ € требуется устройство отслеживания взглядов, которое подключено к компьютеру или монитору. В некоторых ноутбуках и мониторах встроены решения для отслеживания движения глаз. Если youâ €™ не знаете, есть ли у вас какое – либо, посмотрите руководство пользователя на своем ноутбуке или мониторе.

Какие устройства отслеживания движения взгляда поддерживаются?

В настоящий момент поддерживаются следующие устройства.

TobiiÂ

¢ в Tobii отслеживания взгляда 4C
¢ Tobii EyeX
¢ Tobii Dynavox PCEye Plus
¢ Tobii Dynavox EyeMobile Mini
¢ Tobii Dynavox EyeMobile Plus
¢ Tobii Dynavox PCEye Mini
¢ Tobii Dynavox PCEye
¢ Tobii Dynavox I-Series +
¢ на выбранных ноутбуках и мониторах, включающих в себя интеграцию с отслеживанием глаз.

EyeTech

¢ TM5 Mini

Требуется ли скачивать какое-либо ПО для использования устройства отслеживания взгляда?

Да, для использования большинства устройств отслеживания взгляда вам потребуется скачать и установить последнюю версию программного обеспечения для этого устройства. С помощью приложения-компаньона для устройства можно выполнить калибровку устройства и изменить его параметры. Подробные сведения можно найти в руководстве, прилагаемом к устройству.
Чтобы загрузить последнюю версию программного обеспечения для отслеживания взгляда Tobii, перейдите на tobiigaming.com/getstarted.

Зачем canâ €™, я использую элемент управления Windows глаз для использования ПК со своими глазами? Зачем требуется дополнительное устройство?

Функция управления глазами Windows представляет собой новый способ ввода данных в компьютер. Для использования этого нового способа вам потребуется устройство, которое сможет отслеживать движения глаз и распознавать их.

Работает ли функция управления глазами, если пользователь носит очки или компьютер расположен рядом с окном?

В зависимости от устройства отслеживания движения глаз управление глазами может работать неправильно в местах с большим количеством солнечных лучей. Кроме того, отслеживание движения глаз работает по-разному в зависимости от цвета, размера и формы глаз. Другие факторы также могут влиять на точность отслеживания движения глаз.
Чтобы лучше разобраться в ограничениях вашего устройства отслеживания взгляда, ознакомьтесь с документацией, поставляемой вместе с устройством.

Собирает ли корпорация Майкрософт данные отслеживания движения глаз?

Microsoft doesnâ €™ t: сбор, хранение и совместное использование данных отслеживания взгляда.

Закрепление устройства

Можно ли изменить расположение магнита после того, как Iâ €™ сохранить приклеить?

Клеевая основа на креплении магнита довольно цепкая. Если вы попытаетесь снять магнит после его приклеивания, вы можете повредить магнит, компьютер или монитор. Прежде чем закрепить магнит на компьютере или мониторе, изучите руководство, поставляемое вместе с устройством. Перед приклеиванием магнита спланируйте положение устройства и закрепляйте магнит аккуратно.

Как предотвратить открепление устройства с магнита?

Перед закреплением устройства следует заранее спланировать его положение относительно USB-порта, чтобы избежать открепления устройства при перемещении или сгибании кабеля. Возможно, потребуется использовать удлинительный кабель USB. Удлинительный кабель может продаваться отдельно.

Можно ли закрепить устройство на ноутбуке или нужен отдельный монитор?

Вы можете закрепить устройство на своем ноутбуке. В идеальном случае следует откалибровать устройство отслеживания взгляда и после этого не перемещать компьютер и попытаться не менять свое положение. Если вам необходимо переместить компьютер или значительно изменить свое положение, откалибруйте устройство отслеживания взгляда повторно.

Подключение устройства

В меню приложения «Tobii глаз» отображаются сообщения об ошибках и itâ €™ s не подключается. Как это исправить?

Руководство по устранению проблем с подключением Tobii пройдет to Tobii о подключении.

Я отключил USB-кабель устройства отслеживания взгляда от компьютера и при повторном подключении система Windows отобразила ошибку с сообщением о том, что оборудование не распознано.

Что делать?

Откройте приложение для отслеживания взгляда Tobii и убедитесь, что в нижней части главного меню отображаются œeyesâ €. Если они отображаются, это сообщение можно проигнорировать. Если они не отображаются, попробуете использовать все доступные порты USB 2.0 и 3.0. Если youâ €™ re продолжает получать сообщение об ошибке, удалите и переустановите приложение. Инструкции по удалению приложения для отслеживания взгляда см. в разделе Как удалить приложение для отслеживания взгляда? Инструкции по установке см. в руководстве по установке.

Какую версию драйвера USB следует использовать?

Драйвер должен состоять из 2014 или более поздней версии. Протестирован

Как проверить используемую версию драйвера USB и обновить ее?

1. Откройте меню «Пуск» в Windows.

2. Введите € ̃Device Manager €™ и нажмите клавишу ВВОД. При отображении диалогового окна с подтверждением, нажмите кнопку Да.

3. Разверните раздел Контроллеры USB.

4. Найдите контроллер драйвера и проверьте дату и версию драйвера.

5. Чтобы обновить драйвер, щелкните его правой кнопкой мыши и выберите команду Обновить драйвер. Следуя инструкциям на экране.

6. Перезагрузите компьютер.

Включение устройства

Мое устройство doesnâ €™, хотя™ Iâ — это все, что нужно, и перезагрузить компьютер. Что мне делать?

Когда устройство отслеживания взгляда включено, на нем должны загореться красные световые индикаторы. Сначала убедитесь, что устройство включено. Протестирован

1. Выберите Пуск > Tobii Eye Tracking.

2. В приложении проверьте переключатель в верхнем левом углу. Если itâ™ s установлен в положение выкл., нажмите кнопку вкл.

Если индикаторы по-прежнему donâ €™, попробуйте отключить устройство и снова подключить его. Просто отключите USB-кабель от компьютера и подождите несколько секунд. Затем повторно подключите кабель USB.

Если устройство по-прежнему™ doesnâ переключать, удалите и переустановите приложение для отслеживания взгляда. Инструкции по удалению см. в разделе Как удалить приложение для отслеживания взгляда? Инструкции по установке см. в руководстве по установке.

Взаимодействие с компьютером с помощью глаз

При включении функции управления глазами отображается панель запуска и устройство отслеживания взгляда включено, но экран не реагирует на движение глаз.

Как это исправить?

Откройте приложение Tobii Eye Tracking и проверьте область в нижней части главного меню приложения. В ней должны отображаться ваши «глаза». Если отображается восклицательный знак с сообщением «Щелкните, чтобы настроить дисплей», это значит, что системе требуется настроить дисплей. Выберите сообщение и следуйте инструкциям.
Эта проблема может возникать, если устройство отслеживания взгляда было перемещено и больше не соответствует экрану.

Функция управления глазами включена, но элементы интерфейса не выделяются при удержании взгляда на них, а курсор мыши не следует за движением глаз. Что мне делать?

Функция управления глазами Windows работает иначе, чем функция управления глазами в приложении Tobii Eye Tracking.

• Несмотря на то, что youâ €™ re с помощью приложения, элементы приложения выделяются в зависимости от того, где вы его просмотрии, и вы можете сделать выбор, нажав клавишу пробел.

• Когда youâ €™ раз использовать Windows в обычном режиме с включенным управлением Windows глаз, ничего на экране не реагирует на движение глаз, пока не будет выбрано нужное действие.

Что означают кнопки на панели запуска?

Hereâ €™ s простая схема панели запуска и ее кнопок:

В Сведения о том, что представляют собой кнопки панели запуска, можно найти в разделе основы управления To взгляда в Windows 10.

Как переключаться между приложениями или задачами? При нажатии кнопки «œTask Viewâ» на панели запуска отображаются доступные окна задач, но окно задачи, в которой я ищу, не выделено. Протестирован

Чтобы выбрать окно задачи в представлении задач, на панели запуска выберите параметр наœLeft clickâ €, а затем посмотрите на нужную задачу.
В Кроме того, вы можете переключаться между задачами и приложениями с помощью переключателя приложений. Просто нажмите клавиши ALT + TAB, отпустите клавишу TAB, посмотрите на задачу, на которую необходимо переключиться, а затем, когда она будет выделена, отпустите клавишу ALT. Протестирован

Система слишком высокая и считает, что мои глаза Dwelling на что-то, и выделяют его, даже несмотря на то, что вы по-прежнему пытаетесь найти нужное место для пребывания. Что делать?

Вы можете просто увеличить время, необходимое системе для распознавания того, что вы хотите выбрать, тогда простое просматривание элементов на экране не будет распознаваться как выбор. Выберите элемент œEye Control settingsâ € на панели запуска и настройте Общее время пребывания на медленное или самоемедленное.

Как возобновить управление глазами после нажатия кнопки \ \ œPause глаз controlâ € на панели запуска?

При нажатии кнопки панель запуска исчезает, а вместо нее отображается значок паузы. Чтобы возобновить работу функции управления глазами, удерживайте свой взгляд на значке паузы.

Зачем doesnâ €™, когда я пребывания на нее?

Если вы переместили свое место после того, как на панели запуска Выбери кнопку œPause глаз controlâ, система больше не сможет отслеживать ваши глаза, а Dwelling не может войти в нее. Чтобы устранить эту проблему, необходимо выполнить перекалибровку устройства отслеживания взгляда. Инструкции см. в руководстве по установке.

Чтобы проверить, отслеживает ли система движения ваших глаз, активируйте курсор взгляда. Выбери элемент управления œEye settingsâ € на панели запускаи переключаться между курсором . Курсор взгляда отображается в виде маленькой красной точки на экране. Он указывает на что вы смотрите, по мнению системы. Когда youâ™ пытается возобновить элемент управления глазами и пребывания на нем, вы знаете, что ваша должность была изменена, если вы не видите красную точку, а если она не перемещается.

Как переместить панель запуска?

Если вы хотите выбрать что-либо в нижней или верхней части экрана, но панель запуска кажется на вашем месте, вы можете использовать кнопку «œReposition» launchpadâ €, чтобы переместить панель запуска на противоположную сторону экрана. Таким образом, вы можете уменьшить расстояние, которое вы хотите для перемещения, после Dwelling на œRight clickâ € или \ \ ђcustom œLeft clickâ.

Как закрыть меню приложения Tobii Eye Tracking?

Вы можете просто перейти к другому окну или приложению на экране. Для этого можно использовать параметр «Представление задач» на панели запуска либо средство переключения приложений. Инструкции см. в разделе Как переключаться между приложениями или задачами?

Я переместил ноутбук с устройством отслеживания взгляда в другую комнату и функция управления глазами перестала работать.

Как это исправить?

Необходимо повторно откалибровать устройство для отслеживания взгляда. Повторная калибровка необходима в случае значительного изменения вашего положения или при изменении параметров компьютера, например при использовании ноутбука.

Управление мышью

Когда я выбираю œLeft clickâ € или нажимаю œRight clickâ € на панели запуска, а затем попробуем переместить указатель мыши в нужное место для нажатия, трудно переместить курсор в нужную точку, прежде чем произойдет нажатие.

Вместо того чтобы выделять œLeft clickâ € или œRight clickâ € на панели запуска, выберите элемент на вкладке € œPrecise mouse €. Это позволяет точно выбрать расположение указателя перед щелчком.

Что представляет собой функция высокоточного управления мышью и как ее использовать?

Чтобы управлять указателем мыши с точностью, нажмите кнопку Заменить œPrecise mouse € на панели запуска. Затем переведите взгляд в место на экране, в которое необходимо поместить курсор. Затем можно более точно настроить положение указателя и выбрать действие, которое необходимо выполнить (щелчок левой кнопкой мыши, двойной щелчок левой кнопкой, щелчок правой кнопкой или закрытие).

В Вы также можете управлять указателем мыши больше, Dwelling на кнопках œLeft clickâ € или находятся œRight clickâ, а затем расположите глаз на экране там, где вы хотите, чтобы выполнялось действие мышью.
Чтобы отменить взаимодействие с мышью после выбора, просмотрите экран, чтобы вернуться на панель запуска.

Ввод текста

Как включить функцию «рукописный ввод фигуры»?

На панели запуска пребывания кнопку \ \ ђcustom œEye settingsâ €. В окне параметров переведите переключатель Ввод текста с проведением в положение Вкл.

При вводе текста в речь (TTS) фигура пишет doesnâ €™ Что делать?

Для работы с фигурами сначала убедитесь в том, что youâ €™, что она включена. Затем на клавиатуре в окне преобразования текста в речь убедитесь, что в качестве метода ввода выбран ввод текста с проведением. В нижней строке на вкладке € œShape writingâ € задано значение серый, если выбран itâ €™ s. Если кнопка черная, задержите на ней взгляд, чтобы выбрать ее.

В Как вводить двойные буквы с помощью функции рукописного ввода фигур?

Если слово youâ €™ re содержит двойные буквы, посмотрите на нужную букву на клавиатуре только один раз. Не выполняйте на нем два раза или пребывания. Протестирован

• Чтобы ввести € œpillowâ €, пребывания на œpâ €, Взгляните на € œIâ €,, а затем — € œlâ € и œoâ на €.

• Чтобы ввести € œskillâ €, пребывания на œSâ €, Взгляните на € œkâ € и € œIâ €, и пребывания в области € œlâ €.

Iâ \ \ ђcustom™ m пытается ввести пароль, но, если он скрыт, я делаю много опечаток. Что я могу сделать?

Сначала попробуйте использовать ввод текста с проведением и увеличьте время удержания взгляда. Инструкции см. в разделах Как включить ввод текста с проведением? и Система работает слишком быстро. Если youâ €™ в безопасном месте, а параметр для отображения пароля доступен в текстовом поле Password (пароль), выделите его, чтобы увидеть, что youâ €™ re.

Обновление приложения для отслеживания взгляда

Как обновить приложение Tobii Eye Tracking?

В приложении Tobii Eye Tracking выберите Взаимодействия > О приложении > Проверить наличие обновлений. Следуйте инструкциям на экране, чтобы установить обновление. Перезагрузите компьютер.

Я пытался проверить обновления программного обеспечения для отслеживания Tobii глаз, но у меня появляется следующее сообщение об ошибке: œWeâ €™ sorryâ € ¦ обнаружена проблема с получением updateâ €? Что делать?

Это означает, что в данный момент новые доступные обновления отсутствуют и что программное обеспечение обновлено до последней версии. Вы можете продолжить использовать функцию управления глазами обычным образом.

Удаление приложения для отслеживания взгляда

Как удалить приложение для отслеживания взгляда?

1. Откройте меню «Пуск» в Windows.

2. Введите название приложения, например, a € œTobii. in €.

3. Щелкните правой кнопкой мыши значок приложения в меню «Пуск».

4. В контекстном меню выберите пункт Удалить, а затем следуйте инструкциям на экране.

5. Перезагрузите компьютер.

Ты wonâт™ не потерять настройки и профили. Если вы хотите удалить параметры и профили, обратитесь к сайту поддержки изготовителя устройства, чтобы получить инструкции по выполнению чистой установки.

При переустановке приложения, также необходимо выполнить повторную калибровку устройства. Инструкции см. в руководстве по установке.

Выключение функции управления глазами или устройства для отслеживания взгляда

Я случайно включил функцию управления глазами.

Есть ли простой способ отключить эту функцию?

В настоящее время нет сочетания клавиш для включения или выключения функции управления глазами. Чтобы отключить ее, выберите Пуск > Параметры > Специальные возможности > Управление глазами и переведите переключатель в положение Выкл. Протестирован

Функция управления глазами отключена, но световые индикаторы на устройстве продолжают гореть. Как отключить устройство Tobii Eye Tracking?

Как правило, при выключении функции управления глазами Windows устройство также выключается. Чтобы отключать устройство отдельно, откройте приложение для отслеживания взгляда Tobii и переведите переключатель в верхнем левом углу главного меню приложения из положения ВКЛ. в положение ВЫКЛ.

Требуется дополнительная помощь?

Weâ €™ Чтобы получить дополнительные сведения об элементе управления Windows «глаз», обратитесь в службу поддержки ответа на инвалиды.
Если вам нужна дополнительная помощь по работе с оборудованием или программным обеспечением устройства, проверьте сведения о контакте в manufacturerâ €™ s.
Например, проверьте следующие ресурсы поддержки для Tobii отслеживания взгляда 4C: в

См. также

Руководство пользователя Vantage V2X| Функции кнопок управления и жесты

На ваших часах есть пять кнопок, функции которых различаются в зависимости от ситуации. Подробное описание назначения кнопок для различных моделей см. в таблицах ниже.

Режим отображения времени и меню

СВЕТ	НАЗАД	OK	ВВЕРХ/ВНИЗ
Подсветка экрана В режиме отображения времени нажмите для просмотра символа статуса аккумулятора Нажмите и удерживайте для блокировки кнопок и сенсорного дисплея	Вход в меню Возврат к предыдущему уровню Оставить настройки без изменений Отменить выбор Нажмите и удерживайте, чтобы из меню вернуться в режим отображения времени В режиме отображения времени нажмите и удерживайте для начала сопряжения и синхронизации	Подтверждение выбора для отображения на дисплее Нажмите и удерживайте для входа в предтренировочный режим Нажмите, чтобы узнать подробнее об информации, отображаемой на циферблате	Измените вид часов в режиме отображения времени Навигация по спискам Настройка выбранного значения

Предтренировочный режим

СВЕТ	НАЗАД	OK	ВВЕРХ/ВНИЗ
Подсветка экрана Нажмите и удерживайте для блокировки кнопок Нажмите для входа в быстрое меню	Возврат в режим отображения времени	Начать тренировку	Навигация по видам спорта

В процессе тренировки

СВЕТ	НАЗАД	OK	ВВЕРХ/ВНИЗ
Подсветка экрана Нажмите и удерживайте для блокировки кнопок	Приостановите тренировку одним нажатием на эту кнопку Чтобы остановить тренировку, нажмите и удерживайте во время паузы	Начать этап Продолжать запись даже при паузе в тренировке	Изменить тренировочный режим дисплея

Цветной сенсорный дисплей

Всегда включенный цветной сенсорный дисплей позволяет смахиванием легко переключаться между циферблатами часов, списками и меню. Выбор элемента осуществляется касанием дисплея.

• Чтобы прокрутить содержимое экрана, смахните вверх или вниз.
• Для переключения между циферблатами часов в режиме отображения времени смахните влево или вправо. На каждом циферблате отображается обзор различной информации.
• Для просмотра уведомлений и доступа к управлению музыкой в режиме отображения времени смахните по экрану снизу вверх.
• Чтобы вывести подробную информацию, нажмите на дисплей.

Обратите внимание: во время тренировок сенсорный дисплей отключен. Чтобы сенсорный дисплей работал правильно, вытирайте с него грязь, пот или воду тканевой салфеткой. В перчатках вы не сможете управлять сенсорным дисплеем.

Просмотр уведомлений и доступ к управлению музыкой

Красная точка в нижней части экрана указывает, есть ли у вас новые уведомления. Чтобы просмотреть уведомления, смахните по экрану снизу вверх. Обратите внимание, что при включенном управлении музыкой для доступа к уведомлениям вам нужно смахнуть два раза.

Чтобы перейти к управлению музыкой, смахните по экрану снизу вверх.

Функция нажатия

Чтобы начать этап во время тренировки, сильно нажмите на дисплей двумя пальцами. Обратите внимание: функция сенсорного дисплея и функция нажатия различаются.

Жест активации подсветки

Когда вы поворачиваете запястье, чтобы посмотреть на часы, подсветка автоматически включается.

Планирование как функция управления. управленческое планирование в доу. 11. контроль как функция управления. система контроля в доу. виды и формы контроля.

8.1. Итоговый контроль

Вопросы к экзамену по курсу
«Управление дошкольным образованием».

1. Становление и развитие системы общественного дошкольного воспитания в России.

2. Современная система дошкольного образования РФ , ее типологизация .

3. Нормативно-правовая база, определяющая работу ДОУ.

4. Государственно-общественный характер управления дошкольным образованием Органы управления .

5 . Понятие управления. Современные теории управления. Цели и задачи управления ДОУ.

6 . Характеристика закономерностей и принципов управления педагогическими системами.

7. Характеристика ДОУ как организационной системы.

8. Системный и ситуационный подходы как методология управления.

9. Характеристика управленческого цикла.

10. Планирование как функция управления. Управленческое планирование в ДОУ.

11. Контроль как функция управления. Система контроля в ДОУ. Виды и формы контроля. Методы контроля

12. Педагогический мониторинг как составная часть контроля.

13 Анализ как функция управления.

14. Основные методы и технологический инструментарий анализа.

15. Организация как функция управления , ее компоненты.

16. Характеристика организационных структур и требования к их построению.

17. Связующие процессы в управлении ДОУ (мотивация, коммуникации).

18. Управленческое решение, их классификация, основы выработки , принятия и реализации управленческих решений.

19. Специфика управленческого труда, виды деятельности руководителя , продукт деятельности.

20. Модель современного руководителя, его профессиональная компетентность.

21. Деятельность руководителя по управлению персоналом.

22. Технология разработки Программы развития ДОУ.

23. Правила составления Образовательной программы ДОУ.

24. Характеристика методов управления.

25. Понятие «управленческая культура»,основные ее компоненты.

26. Порядок организации и открытия дошкольного учреждения, его регистрация.

27. Устав ДОУ как нормативно-правовой документ, регламентирующий его жизнедеятельность.

28. Лицензирование как процедура государственного контроля.

29. Аттестация и аккредитация ДОУ.

30. Особенности управления ДОУ разных видов.

31. Педагогический коллектив ДОУ как субъект и объект управленческой деятельности

32 Виды самоуправления в ДОУ.

33. Содержание профессиональной деятельности старшего воспитателя .

34. Содержание, формы и методы методической работы в ДОУ

35. Совет педагогов как высший орган управления дошкольным образовательным учреждением.

36. Требования к подбору кадров ДОУ.

37. Содержание профессиональной деятельности заведующего ДОУ.

38. Распределение функциональных обязанностей в педагогическом коллективе.

39. Аттестация руководящих и педагогических кадров.

40. Система повышение квалификации педагогических кадров.

41. Правила комплектования детьми дошкольного образовательного учреждения.

42. Коллегиальные органы управления, основные направления их деятельности.

43. Информационное обеспечение как основа управления дошкольным учреждением.

44. Годовой план работы ДОУ, технология его разработки.

45. Педагогические инновации и организация их реализации.

46. Стиль руководства и продуктивность деятельности коллектива

47. Регулирование как функция управления. Регулирование образовательного процесса ДОУ.

48. Этика взаимоотношений руководителя и сотрудников ДОУ.

49. Основные направления совершенствования дошкольного образования на современном этапе.

50. Основы системы управления ДОУ по результатам.

Функции лидерства и управления — Воздействие на сохранение

Работая с государственными агентствами и крупными некоммерческими организациями, я часто обнаруживаю, что функции руководства и управления не выполняются. Важно понимать, чем эти две важные функции отличаются друг от друга, чтобы обеспечить выполнение обеих, даже если один человек отвечает и за руководство, и за управление.

В чем разница между лидерством и менеджментом? Знаменитая цитата Питера Друкера лучше всего подводит итог:

«Руководство все делает правильно; лидерство делает правильные вещи.”

Лидерство

Лидерство сосредотачивается на более широком контексте действий и уделяет внимание изменениям, которые влияют на организацию. Лидеры задают направление, согласовывают людей, мотивируют и вдохновляют (устраняют препятствия, чтобы люди могли добиться успеха). Лидерство — это процесс убеждения или влияния с целью побудить других двигаться в направлении к цели или результату. Лидер — это тот, кто определяет наилучшее направление или стратегию для достижения успеха (обычно имея множество вариантов, возможностей и проблем).А лидерство подразумевает подчинение. Если нет четкого направления, людям очень трудно следовать!

Лидерам нужна способность видеть общую картину, обдумывать и оценивать варианты, а также принимать однозначные и четкие решения. Лидеры также должны быть заслуживающими доверия — зачем еще кому-то следовать за ними?

Менеджмент

Если руководство задает направление, руководство выполняет. Управление — это практика организации, координации, определения приоритетов, распределения и мониторинга ресурсов (людей и денег) для достижения целей.

Менеджеры нуждаются в способности планировать, укомплектовывать кадрами, составлять бюджет, оценивать и адаптироваться. Им нужно уметь умело решать проблемы, коучить и разрешать конфликты.

Адаптивность

Еще одна вещь, о которой следует помнить, — это различие между функциями лидерства и управления и стилем лидерства или управления . Хорошие лидеры и менеджеры умеют адаптировать свой стиль к ситуации. В некоторых случаях уместным является совместный или демократический стиль руководства и стиль наставничества или поддержки для управления.Однако во время кризиса, срочности или неопределенности необходим более автократический и авторитарный стиль руководства и более директивный стиль управления.

Щелкните здесь , чтобы загрузить обзор различий между лидерством и менеджментом.

Соответствует ли это объяснение различий между лидерством и менеджментом вашему пониманию? Как вам пришлось адаптировать свой стиль руководства или управления к ситуации?

Важность лидерства

Лидерство — важная функция управления, которая помогает максимизировать эффективность и достигать организационных целей.Следующие пункты подтверждают важность лидерства в проблеме.

1. Инициирует действие — Лидер — это человек, который начинает работу, сообщая о политике и планах подчиненным, с того места, где она фактически начинается.
2. Мотивация- Лидер играет стимулирующую роль в работе концерна. Он мотивирует сотрудников экономическим и неэкономическим вознаграждением и тем самым получает работу от подчиненных.
3. Обеспечение руководства — Лидер должен не только контролировать, но и играть руководящую роль для подчиненных. Под руководством здесь подразумевается инструктаж подчиненных о том, как они должны эффективно и рационально выполнять свою работу.
4. Создание уверенности- Уверенность — важный фактор, которого можно достичь, выражая рабочие усилия подчиненным, четко объясняя им их роль и давая им указания по эффективному достижению целей. Также важно выслушать сотрудников относительно их жалоб и проблем.
5. Повышение морального духа- Моральный дух означает готовность сотрудничать со служащими в их работе, придавая им уверенность и завоевывая их доверие.Лидер может поднять моральный дух, добиваясь полного сотрудничества, чтобы он работал с максимальной отдачей, работая над достижением целей.
6. Создает рабочую среду — Менеджмент добивается результатов от людей. Эффективная рабочая среда способствует устойчивому и стабильному росту. Следовательно, лидер должен помнить о человеческих отношениях. Он должен иметь личные контакты с сотрудниками, выслушивать их проблемы и решать их. Он должен относиться к сотрудникам гуманно.
7. Координация — Координация может быть достигнута путем согласования личных интересов с целями организации. Эта синхронизация может быть достигнута за счет правильной и эффективной координации, которая должна быть основным мотивом лидера.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Четыре функции управления и стили лидерства | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 11 марта 2019 г.

Каждый день вы встречаетесь с самыми разными личностями.У некоторых людей есть врожденная способность вдохновлять, в то время как другие одарены созданием группы. У вас как у руководителя компании свой уникальный стиль руководства. Если вы можете научиться управлять своим собственным естественным стилем и адаптировать его к определенным ситуациям, вы сможете максимизировать свои управленческие результаты в этих функциональных областях.

Шесть общих стилей лидерства

Существует шесть общих стилей лидерства. У каждого менеджера есть основной стиль, но при необходимости он может научиться использовать другие стили.Автократический стиль руководства также называется директивным стилем; он требует соблюдения требований и не допускает ошибок или неудач. Визионерский стиль призван вдохновить сотрудников на создание компании и имеет в виду более широкую картину, во многом так же, как Стив Джобс руководил Apple в течение многих лет.

Партнерский стиль направлен на укрепление доверия и сотрудничества между руководством и работниками с упором на командные результаты, а не на индивидуальные результаты. Партисипативный или демократический стиль предполагает участие работников, чтобы они помогли добиться успеха компании.

Лидер-задающий темп — это действительно лидер, который задает тон, делая больше и добиваясь большего, чтобы показать подчиненным, чего именно можно достичь. Его стиль коучинга помогает наставникам добиваться успеха и преодолевать слабости.

Функция первая: планирование

Стратегическое планирование важно для развития любого бизнеса. От расширения операций до изменения маркетинговой тактики лидерам необходимо планировать будущее компании. Дальновидный лидер больше всего подходит для того, чтобы смотреть на долгосрочные цели и знать, как их достичь.Автократический лидер лучше всех способен гарантировать, что видение не потеряно из-за второстепенных взглядов и сторон.

Функция вторая: Организация

Если у вас есть план, вы должны иметь возможность организовать компанию так, чтобы план можно было выполнить. Речь идет о делегировании задач, установлении процедур и разработке показателей производительности. Активный лидер может получить обратную связь от команды относительно того, что сработало и что может помешать достижению новых общих планов и целей. Используя существующие ресурсы, менеджер устанавливает процессы, которые будут работать в окопах, а затем будут продвигаться к более широкой цели.

Функция третья: Ведущий

Ведущий — это то, как менеджер может выполнять свою работу; более конкретно, это то, как он заставляет свою команду выполнять каждый соответствующий компонент, приближаясь к конечным целям. Можно использовать любой стиль руководства для повседневных операций, но вы должны учитывать, как моральный дух команды основан на стилях. Команды под руководством автократических лидеров большую часть времени работают в страхе, в то время как команды под руководством демократического лидера могут упустить из виду видение, поскольку каждый продолжает добавлять свои идеи.

Коучинг помогает отверженным талантам или восходящим звездам, но требует много времени. Подумайте, как лучше всего мотивировать команду на достижение цели.

Функция четвертая: Контроль

Контроль — это не микроменеджмент, хотя может быть. Контроль в менеджменте — это гарантия того, что есть средства для определения успеха. В роли контролера менеджер проверяет отчеты о производительности, объемах продаж и рентабельности. Если проблема или пробел обнаружены, менеджер должен предпринять корректирующие действия, чтобы исправить или исправить проблему, иначе стратегия может потерпеть неудачу.

Пейссеттеры часто очень хорошо определяют, успешен ли план, потому что они находятся на передовой и тоже выполняют свою работу. Но это может отвлечь от других управленческих обязанностей. Авторитарный лидер внимателен к деталям и хорошо разбирается в цифрах. До тех пор, пока он может перейти в режим коучинга или партнерства при внесении изменений, ему удастся сохранить боевой дух, не внушая своей команде страха из-за плохой работы.

Почему лидерство является наиболее важной из четырех основных функций управления безопасностью

Лидерство — это не только важный компонент управления безопасностью, это утраченное искусство.Лидерство также является неуловимым компонентом многих индивидуальных корпоративных культур. Если рекрутинговая фирма по управлению безопасностью специализируется на найме квалифицированных специалистов по безопасности, которые возглавят службу безопасности своих компаний-клиентов, рекрутеры службы безопасности должны выбрать подходящих кандидатов. В этом сообщении блога будет проанализирован и истолкован спрос, который я вижу на сегодняшнем рынке на сильных лидеров в области управления безопасностью.

В академических кругах бизнеса учат, что эффективное управление на каждом организационном уровне предполагает использование четырех основных управленческих функций.Эти функции включают планирование, организацию, руководство и контроль. Независимо от того, насколько мала или велика бизнес-организация, должен существовать процесс управления, который облегчает выполнение этих четырех функций. Я думаю, что эти функции относятся к управлению функцией безопасности организации.

Планирование — самая предварительная функция управления. Это основной источник, на котором должны быть построены три другие управленческие функции. Планирование важно, но его место в функциональной иерархии управления является самым основным.Организация — это управленческая функция, которая включает объединение ресурсов компании и координацию человеческого капитала, необходимого для реализации планов. Эта функция устанавливает надлежащее разделение труда и делегирование обязанностей, необходимое для выполнения тактических и стратегических задач.

Лидерство — менее техническая управленческая функция, но очень важная. Руководство должны выполнять знающие люди, обладающие сверхъестественной способностью положительно влиять на людей. Найти людей, которые воплощают в себе истинные лидерские качества, довольно сложно, потому что личностные качества у таких людей редки.Лидеры — волевые, целеустремленные и влиятельные личности. Харизма также является полезной чертой характера для человека, ответственного за проявление организационного лидерства.

Контроллинг — последняя ключевая функция менеджмента. Он включает в себя стандартизацию процессов, применяемых для проведения и анализа деятельности организации. Управленческий контроль также предусматривает превентивные меры, которые определяют решение проблемы. Эти обязанности включают, но не ограничиваются координацией дисциплинарных мер.Все четыре управленческие функции являются частью непрерывных организационных усилий. Все четыре функции управления отделены друг от друга и относятся к бизнесу и безопасности. Однако какая из этих четырех функций должна получить наивысший приоритет?

Можно утверждать, что руководство является наиболее важным компонентом работы службы безопасности в бизнес-организации любого размера. Ниже приведены четыре ключевых момента, которые подтверждают приоритетность лидерства как функции номер один в эффективном управлении безопасностью:

• Лидерство обеспечивает основу для создания разумного видения. Лидер службы безопасности, который является провидцем, лучше справляется с задачей обеспечить ясность для тех, кто зависит от руководства лидера.
• Хорошие лидеры мотивируют и вдохновляют других на успех не только в профессиональном плане, но и в личной жизни. Когда люди делают правильный личный выбор, они повышают продуктивность работы.
• Лидерство — это управленческая функция, которая влечет за собой повышение удовлетворенности работой. Когда лидер симпатичный человек, другие члены окружения организации получают больше удовольствия от своей работы
• Эффективное лидерство устанавливает внутреннее поведение, которое является центром организационной культуры.Обогащающая культура — это конечный результат работы сильных лидеров.

Обучение профессионалов в области управления безопасностью эффективному стилю руководства — ключевой навык, которым пользуются опытные наставники, партнеры и коллеги. Руководство действительно является краеугольным камнем управления успешным отделом безопасности. Чтобы узнать больше о том, как Pinnacle Placements может помочь вам в поиске и найме профессиональных лидеров на должности в сфере управления безопасностью, щелкните здесь.

Почему лидерство является наиболее важной из четырех основных функций управления безопасностью2013-12-082013-12-08https: // pinnacleplacement.com / wp-content / uploads / screenshot-2017-06-05-15.40.17.png Размещение булавок https://pinnacleplacement.com/wp-content/uploads/screenshot-2017-06-05-15.40.17.png200px200px

Лидерство: значение, характеристики и функции

Значение:

Лидерство — важный элемент направляющей функции менеджмента. Везде, где есть организованная группа людей, работающих для достижения общей цели, некоторый тип лидерства становится необходимым. «Сила лидерства — это сила интеграции.Лидер стимулирует лучшее в нас, он объединяет и концентрирует то, что мы чувствуем, лишь ощупью и сокрушительно. Он человек, который придает форму несопоставленной энергии в каждом мужчине. На меня больше всего влияет не тот, кто совершает великие дела, а тот, кто заставляет меня чувствовать, что я могу творить великие дела ». Выходи замуж за Паркера Фоллета.

Лидерство — это способность вызывать у людей уверенность и рвение, а также вызывать у них побуждение быть ведомым. Чтобы быть успешным лидером, менеджер должен обладать качествами дальновидности, целеустремленности, инициативы, уверенности в себе и личной честности.В разных ситуациях могут потребоваться разные типы лидерства.

Определения :

Лидерство определяется по-разному. Стогдилл правильно заметил, что существует почти столько же определений лидерства, сколько людей, которые пытались дать ему определение.

Определения, данные некоторыми известными авторами и экспертами в области менеджмента, приведены ниже:

1. Кунц и О’Доннелл, Лидерство — это способность менеджера побуждать подчиненных работать с уверенностью и усердием.

2. Дубин Р. Лидерство — это осуществление полномочий и принятие решений.

3. Олфорд и Бити, Лидерство — это способность добиваться желаемых действий от группы последователей добровольно, без использования принуждения.

4. Джордж Р. Терри, Лидерство — это деятельность по оказанию влияния на людей, чтобы они добровольно добивались групповых целей.

5. Хемпхилл, Дж. К., Лидерство — это инициирование действий, которые приводят к последовательному шаблону группового взаимодействия, направленному на решение общей проблемы.

6. Джейм Дж. Криббин, Лидерство — это процесс влияния на группу в определенной ситуации в данный момент времени и в определенном наборе обстоятельств, который побуждает людей охотно стремиться к достижению организационных целей и удовлетворенности типом предоставленного руководства.

7. Питер Друкер, Лидерство — это не заводить друзей и не оказывать влияние на людей, то есть торговое мастерство — это подъем человеческих видений к более высоким взглядам, возвышение личности человека за пределы ее обычных ограничений.

В различных определениях лидерства акцент делается на способности индивида влиять и направлять групповые усилия для достижения целей организации. Таким образом, «мы можем сказать, что лидерство — это практика влияния, которая стимулирует подчиненных или последователей делать все возможное для достижения желаемых целей.

Природа и характеристики лидерства:

Анализ приведенных выше определений позволяет выявить следующие важные характеристики лидерства :

1.Лидерство — это личное качество.

2. Существует только с последователями. Если нет последователей, нет и лидерства?

3. Именно желание людей следовать делает человека лидером.

4. Лидерство — это процесс влияния. Лидер должен иметь возможность влиять на поведение, отношение и убеждения своих подчиненных.

5. Он существует только для реализации общих целей.

6. Это предполагает готовность принять на себя полную ответственность в любой ситуации.

7. Лидерство — это функция стимулирования последователей к добровольному стремлению к достижению целей организации.

8. Стили лидерства меняются в зависимости от обстоятельств.

9. Лидерство не является ни боссизмом, ни синонимом; управление.

Официальные и неформальные лидеры:

С точки зрения официального признания высшего руководства, лидеров можно разделить на официальных и неформальных лидеров. Формальный лидер — это тот, кто официально назначается или избирается, чтобы направлять и контролировать деятельность подчиненных.Он — человек, созданный формальной структурой, пользуется организационной властью и подотчетен тем, кто избрал его формальным образом. Формальный лидер несет двойную ответственность. С одной стороны, он должен выполнять требования организации, а с другой стороны, он также должен помогать, направлять и направлять своих подчиненных в удовлетворении их потребностей и стремлений.

Неформальные лидеры официально не признаются. Они получают власть от людей, находящихся под их влиянием.В любой организации мы всегда можем найти людей, вызывающих уважение и к которым обращаются с просьбой помочь, направить и защитить неформальных лидеров, которые должны выполнить только одну задачу, то есть помочь своим последователям в достижении их индивидуальных и групповых целей. Неформальные лидеры создаются для удовлетворения тех потребностей, которые формальные лидеры не удовлетворяют. Организация может эффективно использовать неформальных лидеров для усиления формального лидерства.

Функции руководства :

Ниже приведены важные функции лидера :

1. Постановка целей:

Ожидается, что лидер будет выполнять творческую функцию, формулируя цели и политику, чтобы убедить подчиненных работать с рвением и уверенностью.

2. Организация:

Вторая функция лидера заключается в создании и формировании организации в соответствии с научными принципами путем распределения ролей, соответствующих индивидуальным способностям, с целью заставить ее различные компоненты действовать чутко для достижения целей предприятия.

3. Начальное действие:

Следующая функция лидера — проявить инициативу во всех вопросах, представляющих интерес для группы. Он не должен зависеть от других в принятии решений и суждений. Он должен выдвигать новые идеи, а его решения должны отражать оригинальное мышление.

4. Координация:

Лидер должен согласовать интересы отдельных членов группы с интересами организации.Он должен обеспечить добровольное сотрудничество группы в достижении общих целей.

5. Направление и мотивация:

Основная функция лидера — направлять и направлять свою группу и мотивировать людей делать все возможное для достижения желаемых целей. Он должен укреплять уверенность и рвение в рабочей группе.

6. Связь между руководством и работниками:

Лидер работает как необходимое связующее звено между менеджментом и рабочими.Он интерпретирует политику и программы руководства своим подчиненным и представляет интересы подчиненных перед руководством. Он может оказаться эффективным только тогда, когда сможет действовать как истинный защитник интересов своих подчиненных.

Качества хорошего руководителя :

Успешный лидер добивается желаемого поведения от своих последователей. Это зависит от качества лидерства, которое он может обеспечить. Чтобы быть эффективным, лидер должен обладать определенными основными качествами.Ряд авторов отмечают разные качества, которыми должен обладать человек, чтобы быть хорошим лидером.

Вот некоторые качества хорошего лидера:

1. Хорошая личность.

2. Эмоциональная устойчивость.

3. Хорошее образование и профессиональная компетентность.

4. Инициатива и творческое мышление.

5. Целеустремленность и ответственность.

6. Способность наставлять и учить.

7. Хорошее понимание и здравый смысл.

8. Коммуникабельность.

9. Общительный.

10. Объективный и гибкий подход.

11. Честность и порядочность характера.

12. Уверенность в себе, трудолюбие и трудолюбие.

13. Смелость брать на себя ответственность

Важность лидерства в управлении :

Важность лидерства в любой групповой деятельности слишком очевидна, чтобы ее переоценивать.Везде, где есть организованная группа людей, работающих для достижения общей цели, какое-то лидерство становится необходимым. Лоуренс А. Эппли заметил, что пришло время заменить слово «руководство» словом «управление».

Хотя забота о лидерстве так же стара, как и письменная история, она обострилась в последние несколько десятилетий из-за сложности производственных методов, высокой степени специализации и социальных изменений в современных организациях. Хорошего динамичного лидера сравнивают с «динамо-машиной, генерирующей энергию», которая заряжает и активирует всю группу таким образом, что могут быть достигнуты почти чудеса.Успех предприятия во многом зависит от эффективного руководства ».

Важность лидерства можно выделить из следующего:

1. Повышает мотивацию и моральный дух:

Благодаря динамичному лидерству менеджеры могут улучшить мотивацию и моральный дух своих подчиненных. Хороший лидер влияет на поведение человека таким образом, что он добровольно работает для достижения целей предприятия.

2. Он действует как движущая сила для групповых усилий:

Лидерство служит движущей силой для групповых усилий. Это приводит группу к более высокому уровню производительности благодаря ее настойчивым усилиям и влиянию на человеческие отношения.

3. Он действует как помощь властям:

Использование одной только власти не всегда может принести желаемый результат. Лидерство помогает авторитету, влияя, вдохновляя и инициируя действия.

4. Требуется на всех уровнях управления:

Лидерство играет ключевую роль на всех уровнях управления, поскольку без эффективного руководства ни одно руководство не может достичь желаемых результатов.

5. Он устраняет несовершенство формальных организационных отношений:

Никакая организационная структура не может обеспечить все типы отношений, и люди с общими интересами могут работать за пределами формальных отношений.Такие неформальные отношения более эффективны для контроля и регулирования поведения подчиненных. Эффективное руководство использует неформальные отношения для достижения целей предприятия.

6. Он обеспечивает основу для сотрудничества:

Эффективное лидерство увеличивает взаимопонимание между подчиненными и руководством и способствует сотрудничеству между ними.

Процесс или методы эффективного лидерства :

Ниже приведены методы эффективного лидерства:

1.Лидер должен консультироваться с группой при разработке политики и направлений действий, а также при инициировании любых радикальных изменений в них.

2. Он должен попытаться наладить добровольное сотрудничество со стороны своих подчиненных в достижении общих целей.

3. Он должен использовать свои полномочия всякий раз, когда это необходимо для реализации политики. Он должен давать своим подчиненным четкие, полные и внятные инструкции.

4. Он должен вселять в своих последователей уверенность и рвение.

5. Он должен внимательно слушать своих подчиненных и ценить их чувства.

6. Он должен эффективно общаться.

7. Он должен следовать принципу мотивации.

Важность управленческого лидерства

«Лидерство — это вопрос интеллекта, надежности, человечности, храбрости и дисциплины… Опора только на интеллект ведет к бунтарству. Одно лишь проявление гуманности приводит к слабости. Зацикленность на доверии приводит к безумию.Зависимость от силы мужества приводит к насилию. Чрезмерная дисциплина и суровость в команде приводят к жестокости. Когда у человека есть вместе все пять добродетелей, каждая из которых соответствует своей функции, тогда он может быть лидером »(Сунь-цзы).

Существует много литературы по лидерству и менеджменту, но мы склонны больше говорить о лидерах, чем о менеджерах. Фактически, в этом столетии есть большая потребность в руководящих лидерах, чтобы возглавить глобальные организации.

В чем разница между лидерством и менеджментом?

Лидеры против менеджеров

«Менеджмент делает все правильно; лидерство делает правильные вещи »(Питер Ф.Друкер).

Лидеры создают видение, задают направление, вдохновляют и направляют людей на достижение целей. Они строят новые отношения и структуры. Менеджеры планируют, организуют, составляют бюджет, координируют, контролируют и выполняют деятельность в рамках существующих структур. Лидеры сосредотачиваются на ролях, а менеджеры — на функциях. Лидеры подталкивают сотрудников к достижению целей и задач организации, а менеджеры подталкивают сотрудников к их достижению. Лидеры влияют на людей, вдохновляют и стимулируют их, а менеджеры следят за тем, чтобы повседневная деятельность выполнялась эффективно.Лидеры думают нестандартно, а менеджеры — внутри. Лидеры живут завтрашним днем, а менеджеры живут сегодняшним днем. Лидеры — провидцы, а менеджеры — миссионеры.

Что такое управленческое лидерство?

«Лидеры говорят; у настоящих лидеров нет разрыва между теориями, которые они придерживаются, и их практикой »(Уоррен Беннис).

Нам нужно сочетание лидеров и менеджеров, чтобы руководить глобальными организациями в текущей деловой среде.Эту роль можно назвать управленческим лидером — человеком, который может менять свои роли и обязанности в соответствии с ситуацией для достижения целей. Управленческие лидеры должны быть гибкими, скромными и практичными. Лидеры делают упор на межличностные навыки, менеджеры делают упор на твердые навыки, а руководители менеджеров делают упор на концептуальные навыки. Они принимают автократическое, демократическое или делегирующее руководство в зависимости от ситуации и могут переходить от лидера к менеджеру и наоборот.

Менеджеры, скорее всего, обладают установкой на данность, а лидеры — установкой на рост.Руководители должны иметь установку на рост, изучать и экспериментировать со своими идеями и претворять в жизнь свое видение.

Управленческие лидеры должны обладать несколькими навыками и атрибутами:

• • Они думают стратегически и создают эффективные команды.
  • Они создают здоровую организационную культуру.
  • Они разрешают конфликты, принимают изменения и вдохновляют других.
  • Они преодолевают нестабильность, неопределенность, сложность и двусмысленность.
  • Они стратеги, глобальные мыслители, предприниматели, мобилизаторы и движущие силы изменений.

Они трансформационные лидеры.

Управленческое лидерство требует изучения мягкого лидерства, которое является потребностью в современном мире. Мягкое лидерство подчеркивает ориентацию на людей. Сотрудники ценят работу с мягкими лидерами, которые относятся к своим сотрудникам как к коллегам, а не как к последователям. С растущим числом работников умственного труда потребность в управленческих лидерах возрастает, чем когда-либо прежде, потому что эти работники ценят работу с мягкими лидерами, а не под начальством.

Заключение

Глобальным организациям нужны лидеры, которые знают, как управлять, и менеджеры, которые знают, как вести. Им нужно разумное сочетание лидеров и менеджеров, которые могут менять свои роли и обязанности в зависимости от ситуации. Следовательно, глобальные организации должны проводить тренинги по мягкому лидерству для подготовки управленческих лидеров, чтобы преодолевать нестабильность, неопределенность, сложность и двусмысленность; чтобы сэкономить время; и избежать дорогостоящих ошибок. Управленческие лидеры действительно необходимы в 21 ^{-х годах} века.

Как менеджеры становятся лидерами

Работа: Деревенские дороги Адама Экберга 2005, струйная печать.

Харальд (имя изменено) — руководитель с высоким потенциалом, имеющий 15-летний опыт работы в ведущей европейской химической компании. Он начинал как помощник менеджера по продукции в подразделении пластмасс, а затем был быстро переведен в Гонконг, чтобы помогать в создании нового азиатского бизнес-центра подразделения. Когда продажи там взлетели, он вскоре получил повышение до менеджера по продажам. Три года спустя он вернулся в Европу в качестве директора по маркетингу и продажам в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, руководя группой из 80 профессионалов.Продолжая свою череду успехов, он был повышен до вице-президента по маркетингу и продажам полиэтиленового подразделения, отвечая за несколько линий продуктов и сопутствующих услуг, а также штат сотрудников, насчитывающий почти 200 человек.

Кульминацией всей тяжелой работы Харальда стало его назначение на должность руководителя подразделения пластических смол компании, в котором работает более 3000 сотрудников по всему миру. Совершенно намеренно компания поручила ему вести небольшой, но процветающий бизнес с сильной командой. Идея заключалась в том, чтобы дать ему возможность выйти за рамки управления продажами и маркетингом, охватить весь бизнес, узнать, что значит возглавить подразделение с помощью его более опытной команды, и применить свои лидерские навыки в следующий уровень в ситуации, свободной от осложняющих проблем или кризисов. Расстановка казалась идеальной, но через несколько месяцев на новом месте Харальд сильно боролся.

Как и Харальд, многие восходящие звезды спотыкаются, когда они переходят от руководства к руководству предприятием и впервые берут на себя ответственность за прибыли и убытки и надзор за руководителями корпоративных функций. Вверху действительно все по-другому. Чтобы узнать, как это сделать, я подробно изучил этот критический поворотный момент, проведя обширную серию интервью с более чем 40 руководителями, включая менеджеров, у которых развился высокопотенциальный талант, старших специалистов по персоналу и людей, недавно добившихся успеха. переход к лидерству на предприятии впервые.

Я обнаружил, что для успешного перехода руководители должны пройти через сложный набор изменений в своем фокусе и навыках лидерства, которые я называю семью сейсмическими сдвигами. Они должны научиться превращаться из специалиста в специалиста широкого профиля, из аналитика в интегратора, из тактика в стратега, из каменщика в архитектора, из решателя проблем в составителя повестки дня, из воина в дипломата и из поддерживающего актера в ведущую роль. Как и многие его коллеги, Харальду было трудно договориться о большинстве этих смен.Чтобы понять, что делает их такими трудными, давайте проследим его через каждую из них, поскольку он сталкивается с пугающими сюрпризами, делает необоснованные предположения, сталкивается с совершенно новыми требованиями к своему времени и воображению, принимает решения по незнанию и учится на своих ошибках.

Специалист широкого профиля

Непосредственная задача

Харальда заключалась в переходе от руководства одной функцией к надзору за полным набором бизнес-функций. В первые пару месяцев этот сдвиг заставил его чувствовать себя дезориентированным и менее уверенным в своей способности делать правильные суждения.И поэтому он попал в классическую ловушку — чрезмерное управление функцией, которую он хорошо знал, и недостаточное управление другими. К счастью для Харальда, это стало предельно ясно, когда его вице-президент по персоналу дал ему резкий отзыв о его отношениях с вице-президентом по продажам и маркетингу: «Вы сводите Клэр с ума. Тебе нужно дать ей немного места ».

Тенденция Харальда оставаться в своей функциональной зоне комфорта является понятной реакцией на стресс от перехода на гораздо более широкую роль. Было бы замечательно, если бы вновь назначенные руководители предприятий были экспертами мирового уровня во всех сферах бизнеса, но, конечно, таковыми не стали.В некоторых случаях они набирались опыта, меняя разные функции или работая над кросс-функциональными проектами, что, безусловно, помогает. (См. Врезку «Как вырастить сильных руководителей предприятия».) Но реальность такова, что переход к лидерству на предприятии всегда требует от руководителей, которые были специалистами, быстро превращаться в универсалов, которые знают достаточно обо всех функциях для ведения своего бизнеса.

Что значит «достаточно»? Руководители предприятий должны уметь (1) принимать решения, полезные для бизнеса в целом, и (2) оценивать таланты своих команд.Чтобы сделать и то и другое, им необходимо признать, что бизнес-функции — это отдельные управленческие субкультуры, каждая со своими собственными ментальными моделями и языком. Эффективные лидеры понимают, как профессионалы в области финансов, маркетинга, операций, HR и НИОКР подходят к бизнес-задачам по-разному, а также о различных инструментах (дисконтированный денежный поток, сегментация клиентов, поток процессов, планирование преемственности, этапы и т. применяется дисциплина. Руководители должны уметь говорить на языке всех функций и при необходимости переводить для них.И что очень важно, лидеры должны знать правильные вопросы, которые нужно задавать, и правильные показатели для оценки и найма людей для управления областями, в которых они сами не являются экспертами.

Хорошей новостью для Харальда было то, что, помимо назначения его в высокопроизводительное подразделение, в его компании были сильные системы оценки и развития талантов, выполняющих ключевые функции. К ним относятся хорошо продуманные системы для анализа производительности и обратной связи на 360 градусов, а также для сбора информации от корпоративных функций.Его руководители по финансам и кадрам, например, подчиняясь непосредственно ему, также имели отношения с соответствующими корпоративными отделами, которые помогали Харальду в их оценке и развитии. Таким образом, у него было много ресурсов, чтобы помочь ему понять, что означает «совершенство» для каждой функции.

Инвестируя непосредственно в создание стандартизированных схем оценки для каждой функции, компании могут гарантировать, что новые руководители предприятий быстрее освоятся.Но даже если в их компаниях нет таких систем, честолюбивые руководители предприятий могут подготовиться, выстраивая отношения с коллегами, выполняющими другие функции, стремясь учиться у них (возможно, в обмен на понимание их собственных функций), чтобы они могли развивать свои собственные. шаблоны.

От аналитика до интегратора

Основная обязанность функциональных лидеров — нанимать, развивать и управлять людьми, которые уделяют много внимания конкретным бизнес-направлениям. Задача руководителя предприятия — управлять коллективными знаниями этих функциональных групп и объединять их для решения важных организационных проблем.

Харальд обнаружил, что с самого начала боролся с этим сдвигом, поскольку он стремился удовлетворить множество конкурирующих требований бизнеса. Его вице-президент по продажам и маркетингу, например, хотел агрессивно выйти на рынок с новым продуктом, в то время как его руководитель по операциям беспокоился, что производство не может быть увеличено достаточно быстро, чтобы удовлетворить сценарии спроса со стороны торгового персонала. Команда Харальда ожидала, что он уравновесит потребности стороны предложения бизнеса (операций) с потребностями стороны спроса (продажи и маркетинг), чтобы знать, когда сосредоточиться на квартальных результатах бизнеса (финансы), а когда инвестировать в будущее. (НИОКР), чтобы решить, сколько внимания уделять исполнению, а сколько инновациям, и сделать много других подобных вызовов.

И снова руководителям необходимы общие знания о различных функциях для решения таких конкурирующих проблем, но этого недостаточно. Требуемые навыки имеют не столько анализ, сколько понимание того, как идти на компромиссы и объяснять причины этих решений. И здесь предыдущий опыт работы с кросс-функциональными командами или командами по разработке новых продуктов будет полезен новоиспеченным руководителям предприятий, равно как и предыдущее ученичество в качестве руководителя аппарата старшего руководителя. Но в конечном итоге, как обнаружил Харальд, нет замены тому, чтобы делать звонки и извлекать уроки из их результатов.

Нет замены тому, чтобы делать звонки и учиться на их результатах.

От тактика до стратега

В первые месяцы своей карьеры Харальд погрузился в бесчисленное множество деталей своего дела. Тактический подход был соблазнительным — действия были такими конкретными, а результаты такими немедленными. Следовательно, он потерял себя в повседневном потоке посещения собраний, принятия решений и продвижения проектов.

Проблема, конечно же, заключалась в том, что основная часть новой роли Харальда заключалась в том, чтобы быть главным стратегом подразделения, которое он теперь возглавлял. Для этого ему пришлось отпустить многие детали и освободить свой разум и время, чтобы сосредоточиться на вопросах более высокого уровня. В более общем плане ему нужно было выработать стратегическое мышление.

Как тактически сильные лидеры учатся развивать такое мышление? Развивая три навыка: переключение уровней, распознавание образов и мысленное моделирование. Сдвиг уровня — это способность плавно перемещаться между уровнями анализа, чтобы знать, когда нужно сосредоточиться на деталях, когда сосредоточиться на общей картине и как они соотносятся. Распознавание образов — это способность различать важные причинно-следственные связи и другие важные закономерности в сложном бизнесе и его среде, то есть отделить сигнал от шума. Психическое моделирование — это способность предугадывать, как внешние стороны (конкуренты, регулирующие органы, СМИ, ключевые представители общественности) отреагируют на то, что вы делаете, прогнозировать их действия и реакции, чтобы определить наилучший курс, который следует предпринять. Например, в первый год работы Харальда один азиатский конкурент представил более дешевый заменитель ключевого полимерного продукта, произведенного его подразделением.Харальду нужно было не только рассмотреть непосредственную угрозу, но и тщательно обдумать, какими могут быть будущие намерения конкурента. Собиралась ли азиатская компания использовать этот недорогой продукт, чтобы наладить прочные отношения с клиентами и постепенно предлагать более широкий спектр продуктов? Если да, то какие варианты следует использовать подразделению Харальда? Как конкурент отреагирует на решение Харальда? Это были не вопросы, за которые он отвечал как руководитель отдела маркетинга и продаж. В конце концов, проанализировав различные варианты действий со своим руководящим составом, он решил снизить цены, отказавшись от некоторой текущей прибыли, чтобы замедлить потерю доли рынка — шаг, о котором он не сожалел.

Рождаются или становятся стратегические мыслители? Ответ — оба. Нет сомнений в том, что стратегическое мышление, как и любой другой навык, можно улучшить с помощью тренировок. Но способность переключаться между разными уровнями анализа, распознавать закономерности и строить ментальные модели требует некоторой естественной склонности. Один из парадоксов развития лидерства заключается в том, что люди продвигаются на высшие функциональные уровни, в основном, за то, что умеют блокировать и решать, но сотрудники со стратегическим талантом могут испытывать трудности на более низких уровнях, поскольку они меньше сосредотачиваются на деталях.Дарвиновские силы могут слишком быстро отсеять стратегических мыслителей из конвейера развития, если компании не примут четкую политику, чтобы идентифицировать и до некоторой степени защищать их в начале их карьеры.

От каменщика до архитектора

Слишком часто руководители высшего звена балуются профессией организационного дизайна без лицензии — и в конечном итоге допускают злоупотребления служебным положением. Они приступают к своей первой роли на уровне предприятия, жаждущей оставить свой след, а затем нацеливаются на элементы организации, которые кажется относительно легко изменить, такие как стратегия или структура, без полного понимания того, какое влияние их действия окажут на организацию в целом.

Примерно через четыре месяца после вступления в новую должность, например, Харальд пришел к выводу, что ему необходимо реструктурировать бизнес, чтобы сосредоточиться больше на клиентах, а не на линейках продуктов. Для него, как бывшего руководителя отдела продаж и маркетинга, было естественно так думать. В его глазах было очевидно, что бизнес слишком сильно укоренился в разработке продуктов и эксплуатации и что его структура является устаревшим наследием того, как это подразделение было основано и выросло. Поэтому он был удивлен, когда его предложение о реструктуризации было встречено сначала ошеломленным молчанием его команды, а затем — яростным противодействием.Быстро стало ясно, что существующая структура в этом успешном подразделении запутанным и неочевидным образом связана с его ключевыми процессами и базой талантов. Например, чтобы продавать химические вещества компании, продавцам необходимо было хорошо разбираться в продуктах и ​​уметь консультировать клиентов по вопросам применения. Переход к подходу, ориентированному на клиента, потребовал бы от них продажи более широкого спектра сложных продуктов и приобретения огромного количества новых знаний. Таким образом, хотя переход к структуре, ориентированной на клиента, имел потенциальные выгоды, необходимо было оценить определенные компромиссы.Внедрение, например, потребует значительной корректировки процессов и значительных инвестиций в переподготовку сотрудников. Эти изменения потребовали серьезного размышления и анализа.

Эта статья также встречается в:

По мере того, как лидеры переходят на уровень предприятия, они становятся ответственными за разработку и изменение архитектуры своей организации — ее стратегии, структуры, процессов и баз навыков. Чтобы быть эффективными архитекторами организации, они должны мыслить системно.Они должны понимать, как ключевые элементы организации сочетаются друг с другом, и не наивно полагать, как однажды сделал Харальд, что они могут изменить один элемент, не продумывая последствия для всех остальных. Харальд усвоил это на собственном горьком опыте, потому что ничто из его опыта как функционального лидера не давало ему возможности думать об организации как о системе. У него также не было достаточно опыта в крупномасштабных организационных изменениях, чтобы развить эти идеи на основе наблюдений.

В этом Харальд был типичен: руководители предприятий должны знать принципы организационных изменений и управления изменениями, включая механику организационного проектирования, улучшения бизнес-процессов и управления переходами.Тем не менее, немногие восходящие руководители получают какое-либо формальное обучение в этих областях, в результате чего большинство из них плохо подготовлено для того, чтобы быть архитекторами своих организаций — или даже быть образованными потребителями работы профессионалов в области организационного развития. Здесь Харальду еще раз посчастливилось иметь — и у него хватило ума полагаться — на опытный персонал, который давал ему убедительные советы по поводу многих взаимозависимостей, которые он изначально не рассматривал. Конечно, не всем новым руководителям предприятий так повезло. Но если их компании вложили средства в отправку их на программы обучения руководителей, которые учат организационным изменениям, они будут лучше подготовлены к этому сдвигу.

Решение проблем для установщика повестки дня

Многие менеджеры продвигаются на руководящие должности из-за их способности решать проблемы. Однако когда они становятся руководителями предприятия, они должны меньше сосредотачиваться на решении проблем и больше на определении того, какие проблемы должна решать организация.

Для этого Харальду нужно было осознать весь спектр возможностей и угроз, стоящих перед его бизнесом, и сосредоточить внимание своей команды только на самых важных.Он также должен был определить «белые пятна» — вопросы, которые не вписываются в какую-либо одну функцию, но все же важны для бизнеса, например, разнообразие.

Количество проблем, которые теперь должен был рассмотреть Харальд, было головокружительным. Когда он руководил продажами и маркетингом, он получил некоторое представление о том, как трудно руководителям бизнеса расставлять приоритеты по всем проблемам, с которыми они сталкиваются в любой конкретный день, неделю или месяц. Тем не менее, он был удивлен масштабом и сложностью некоторых проблем на этом уровне.Он не знал, как распределять свое время, и сразу почувствовал себя перегруженным. Он знал, что ему нужно делегировать больше, но он еще не понимал, какие задачи и задания он может спокойно передать другим.

Вы можете быть удивлены интенсивностью внимания в центре внимания и почти постоянной необходимостью сохранять бдительность.

Навыков, которые он отточил как функционального лидера — владение инструментами и методами продаж и маркетинга, организационное ноу-хау и даже способность мобилизовать таланты и способствовать командной работе — было недостаточно. Чтобы решить, на каких проблемах должна сосредоточиться его команда, то есть определить повестку дня, ему пришлось научиться ориентироваться в гораздо более неопределенной и неоднозначной среде, чем он привык. Ему также нужно было научиться сообщать приоритеты так, как могла бы реагировать его организация. Учитывая его опыт продаж и маркетинга, Харальд меньше беспокоился о том, как донести свою повестку дня. Задача заключалась в том, чтобы выяснить, в чем состояла эта повестка дня. В какой-то степени ему просто нужно было учиться на собственном опыте, но и здесь ему снова помогли члены его команды, которые требовали от него совета по вопросам, которые, как они знали, ему необходимо было рассмотреть.Он также мог полагаться на процесс годового планирования компании, который обеспечивал структуру для определения ключевых целей его подразделения.

Воин к дипломату

В своих предыдущих ролях Харальд сосредоточился в первую очередь на построении войск, чтобы победить конкурентов. Теперь он обнаружил, что уделяет удивительное количество времени влиянию на множество внешних групп, включая регулирующие органы, СМИ, инвесторов и НПО. Его вспомогательный персонал был засыпан просьбами о его времени: может ли он участвовать в отраслевых или правительственных форумах, спонсируемых министерством по связям с правительством? Готов ли он дать интервью редактору ведущего делового издания? Сможет ли он встретиться с ключевой группой институциональных инвесторов? С некоторыми из этих групп он был знаком; другие нет вообще.Но что для него было совершенно новым, так это то, что он отвечал не только за взаимодействие с различными заинтересованными сторонами, но и за активное решение их проблем таким образом, чтобы это соответствовало интересам фирмы. Немногое из предыдущего опыта Харальда подготовило его к трудностям корпоративного дипломата.

Чем занимаются эффективные корпоративные дипломаты? Они используют инструменты дипломатии — переговоры, убеждение, управление конфликтами и построение альянсов — для формирования внешней деловой среды для достижения своих стратегических целей. В процессе они часто обнаруживают, что сотрудничают с людьми, с которыми они ежедневно агрессивно конкурируют на рынке.

Чтобы сделать это хорошо, руководителям предприятий необходимо принять новый образ мышления — искать способы, по которым интересы могут совпасть или действительно совпадают, понимать, как принимаются решения в различных организациях, и разрабатывать эффективные стратегии влияния на других. Они также должны понимать, как нанимать и управлять сотрудниками, которых они, вероятно, никогда раньше не контролировали: профессионалов в ключевых вспомогательных функциях, таких как отношения с правительством и корпоративные коммуникации.И они должны признать, что инициативы этих сотрудников имеют более широкие горизонты, чем текущий бизнес, ориентированный на квартальные или даже годовые результаты. На реализацию таких инициатив, как кампания по разработке государственного регулирования, могут уйти годы. Харальду потребовалось время, чтобы понять это, поскольку его сотрудники рассказали ему о том, насколько тщательно они решали проблемы в течение длительных периодов времени и как они периодически оплакивали результаты, когда кто-то отвлекал его от игры.

Вспомогательный актер на главную роль

Наконец, стать лидером предприятия — значит оказаться в центре внимания при ярком свете. Интенсивность внимания и почти постоянная потребность сохранять бдительность застали Харальда врасплох. Он был несколько шокирован, узнав, сколько людей вложили в то, что он сказал и сделал. Например, вскоре после того, как он впервые устроился на эту работу, он встретился со своим вице-президентом по исследованиям и разработкам и обсудил новый способ упаковки существующего продукта.Две недели спустя на его столе появилось предварительное технико-экономическое обоснование.

Отчасти этот сдвиг призван оказать гораздо большее влияние как образец для подражания. Менеджеры на всех уровнях в некоторой степени являются образцами для подражания. Но на уровне предприятия их влияние усиливается, поскольку все обращаются к ним за видением, вдохновением и подсказками о «правильном» поведении и отношении. Хорошо это или плохо, но личные стили и причуды старших руководителей заразительны, независимо от того, наблюдаются ли они напрямую сотрудниками или косвенно передаются из их отчетов на уровень ниже и ниже по всей организации. Этого эффекта действительно невозможно избежать, но руководители предприятий могут сделать его менее непреднамеренным, развивая больше самосознания и уделяя время развитию сочувствия к точке зрения подчиненных. В конце концов, не так давно они были подчиненными, делая подобные выводы из поведения своего собственного начальника.

Затем возникает вопрос о том, что означает, с практической точки зрения, руководить большими группами людей — как определить убедительное видение и поделиться им вдохновляющим образом.Харальду, который уже был сильным коммуникатором, который привык продавать идеи вместе с продуктами, все же нужно было скорректировать свое мышление в этом отношении (хотя, возможно, в меньшей степени, чем некоторым из его коллег). На своей предыдущей работе он поддерживал разумную степень личных, хотя иногда и спорадических, контактов с большинством своих сотрудников. Теперь, когда он курировал более 3000 человек, разбросанных по всему миру, это было просто невозможно.

Последствия этого стали очевидны, когда он вместе со своей командой работал над годовой стратегией. Когда пришло время сообщить об этом организации, он понял, что не может просто пойти и продать его самому; ему пришлось больше работать через своих подчиненных и искать другие каналы, например видео, для распространения информации. И после осмотра большинства объектов подразделения Харальд также беспокоился, что никогда не сможет понять, что происходит на передовой. Поэтому вместо того, чтобы встречаться только с руководителями, когда он посещал места, он организовал обеды из коричневых пакетов с небольшими группами передовых сотрудников и настроился на онлайн-дискуссионные группы, в которых сотрудники могли комментировать компанию.По большей части семь сдвигов включают переключение с левого полушария, аналитического мышления, на концептуальное мышление правого полушария. Но это не означает, что руководители предприятий никогда не уделяют времени тактике или функциональным проблемам. Просто они тратят на эти обязанности гораздо меньше времени, чем раньше на своих предыдущих должностях. На самом деле, руководителям предприятий часто бывает полезно привлечь кого-то еще — начальника штаба, главного операционного директора или менеджера проекта — чтобы он сосредоточился на исполнении, чтобы высвободить время для своей новой роли.