Шаг бизнес процесса это: Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса / Trinion corporate blog / Habr – примеры построения, как описывать, из чего состоят, какие бывают, составляющие предприятия, описание, формирование внутренних этапов

примеры построения, как описывать, из чего состоят, какие бывают, составляющие предприятия, описание, формирование внутренних этапов

Этот термин часто можно встретить на различных форумах, порталах и даже в обычных разговорах. И неудивительно, ведь стремительное развитие бизнес-индустрии непременно связано с необходимостью его автоматизации. Многие люди не вкладывают в него специальный смысл и не дают ему определение, а используют банально «по умолчанию», так как значение этого слова понятно на интуитивном уровне даже людям, далеким от этого вида деятельности. Однако для большей осведомленности, повышения своей продуктивности и расширения кругозора стоит более детально ознакомиться с тем, что такое бизнес-процессы предприятия, компании или фирмы.

Определение

Сегодня существует большое количество определений термина, однако наиболее популярными являются эти.

1. Это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, нацеленных на создание конкретного товара или услуги для потребителей. Проще говоря, это любая логическая последовательность действий, которая стабильно зациклена и приводит к определенной конечной цели, поставленной перед компанией. Важно уточнить, что коммерческая составляющая не является обязательным элементом в этом вопросе. К примеру, процессы контакта между сотрудниками внутри предприятия (отпуск, перевод, увольнение и т.д.) также могут относиться к бизнес-процессам.
2. Это логическая последовательность человеческих действий (или группы лиц) в рабочем коллективе. Целью его описания является анализ и регламентация определенных событий в штате работников.

Именно последнему определению стоит уделить внимание. В этом описании бизнес-процессов компании делается акцент на сотрудниках и коллективе. Это обосновывается следующим.

• Человек принимает участие в любом бизнес-процессе. Если работа выполняется в полностью автоматизированном режиме (при помощи различных ПО или систем оптимизации), то это не более, чем технологический прогресс. В таком случае используются другие стандарты, способы и нюансы реализации.
• Обязательное задействование нескольких людей в открытой или скрытой форме. Даже при наличии одного работника (к примеру, художник), у него в любом случае есть клиенты (картинные галереи) и потребители (покупатели). Помимо этого, продавец не осуществляет трудовую деятельность в «вакууме» — у него есть множество лиц, которые принимают определенное участие в развитии его труда.

Описание

Важно знать, что модель бизнес-процесса не может быть без описания, так как реализация одного без другого не представляется возможным в современных реалиях. Однако несмотря на эту зависимость, вся деятельность должна быть логичной, а ее реализация — приводить к желаемому результату. Описание нередко является творческим занятием, потому что описывая даже «то, что есть», всегда возникают определенные недочеты, возникает сглаживание острых углов и т.п. А вот при необходимости описать «то, что должно быть», приходится создавать кое-что новое уже на созданной базе.

№	Шаг	Начало	Ответственный	Действие №1	Действие №2	Результат
1	Звонок клиента	Входящий звонок	Оператор контакт-центра	Поиск клиента по номеру телефона или Ф.И.О.	Регистрация новой карточки (если нет записи)	Идентификация клиента или регистрация новой карты
2	Проверка товарного наличия	Клиентский заказ	Оператор контакт-центра Сотрудник складского помещения	Проверка наличия по базе данных, уточнение у работника склада	Озвучивание наличия, текущей цены, способов и сроков доставки	Переход к презентации товара или к ожиданию его поступления
3	Презентация товара	Заказ клиента + товар в наличии	Оператор контакт-центра Технический специалист	Проведение презентации, озвучка главных характеристик, ответы на вопросы клиента	Перевод в продажу, перевод в возвращение, отказ от продажи	Переход на этап оформления или завершения бизнес-процесса
4	Оформление заказа	Подтверждение заказа от клиента	Оператор контакт-центра Сотрудник склада	Резерв товара на складе, оформление заявки на доставку, подготовка документации	Оповещение клиента о примерном или точном времени доставки	Окончание оформления и передача в службу доставки

Создание, построение, разработку бизнес-процессов можно сравнить с попыткой найти баланс на тонкой нити идеальной творческой комбинации, искусства и четких математических вычислений. Но нужно адекватно осознавать, что в природе нет идеала, поэтому не стоит надеяться на полное соответствие реальности и отсутствие любых недочетов. В любом деле присутствуют ошибки и упущения, даже при строгом выполнении всех правил регламента.

Помимо этого, не стоит забывать о возможности будущего улучшения. Даже при желании создать безукоризненный продукт, будут выявлены коррективы, которые можно внести в любой момент. Здесь необходимо своевременно остановиться, так как дополненный процесс реализуется различными лицами, которым намного комфортнее работать по старым методикам. А также нужно учитывать их косвенное мышление и уровень обучаемости. Кроме этого, и автоматизация, чаще всего входящая в состав модернизации, нуждается в некоторых инвестициях. Поэтому стоит всегда рассчитывать реальные возможности клиента.

Из чего состоят и какие бывают бизнес-процессы

Сегодня существует 2 основные классификации: расширенная и упрощенная. Каждая из них имеет свои особенности и отличительные черты. К первой относятся такие процессы:

1. Основные — направлены на предоставление товаров или услуг, которые являются предпочтительными объектами компании и ответственны за получение прибыли.
2. Сопутствующие — нужны для создания товаров или услуг, которые служат следствием основной предпринимательской деятельности и обеспечивают заработок.
3. Вспомогательные — применяются для реализации главных процессов и поддержания их специфических черт.
4. Обеспечивающие — необходимы для нормального функционирования прочих процессов и нацелены на поддержание их универсальных характеристик.
5. Управление — одновременно охватывают несколько управляющих функций на всех уровнях. Это дальновидное, быстрое и нынешнее планирование, формирование и реализация воздействиия управления.
6. Развитие — улучшение создаваемого товара или услуги, оснащения, улучшение оборудования.

Упрощенные составляющие бизнес-процесса делят на: управляющие, основные и вспомогательные.

Подробная классификация процессов	Простая классификация
Основные  Сопутствующие	Основные
Вспомогательные  Обеспечивающие	Вспомогательные
Управляющие  Процессы развития	Управляющие

История появления термина

Его первые упоминания были в далеких 70-х годах ХХ века. Именно в этот период началась активная эксплуатация информационных систем, для которых и нужны были нотации, а также применяемся сам термин. Это связано с тем, что после их введения наблюдалось значительное увеличение сложностей в вопросе рабочей организации. Техника не могла справиться с абстракциями, так как для ее функционирования требовался четкий алгоритм и установленный порядок информационной обработки. Еще до момента автоматизации существовали проблемы с человеческой коммуникацией, из-за чего потребовалось принимать конкретные решения для всеобщего взаимодействия. Обычных инструкций было недостаточно, поэтому появилось острая нужда в стандартизации.

Первая методологическая разработка и формирование бизнес-процессов организации было у военнослужащих в США. Это объясняется их активным использованием удаленных соединений, которая впоследствии превратилась в мировую сеть. Внедрение такого количества информационных систем вынудило создать действенные нотации, благодаря которым удалось получить инструмент описания человеческого взаимодействия с компьютерными технологиями. Это позволило оптимизировать предпринимательство, получая при этом лучшую производительность при аналогичных затратах.

Бизнес-процесс — основные характеристики

Выделяют 3 главные характеристики: цена, продолжительность, удовлетворенность потребителя товаром или услугой. Более подробная информация будет представлена в таблице, расположенной ниже.

Длительность	Стоимость	Удовлетворенность
Чем выше скорость выполнения процесса, тем лучше продуктивность предприятия. Но важно помнить, что качество результата должно соответствовать высокому показателю с меньшими временными затратами. Для их снижения времени выполнения процесса применяются разные технические и IT-методы, ускоряющие бизнес.	Стоимость выполнения бизнес-процесса должна стремиться к минимуму. Этот подход относится как к производственному процессу, так и к предоставлению услуг. Фирма, оптимизирующая и снижающая цену, имеет значительно больший заработок.	Результатом бизнес-процесса является продукт. От качества финального результата зависит успех предприятия и лояльность клиентской базы. Нужно собирать обратную связь для уличения контроля качества.

Главные задачи

Для того чтобы правильно подготовить и реализовать все этапы выстраивания бизнес-процесса, стоит заранее ознакомиться с его основными задачами. Справиться с этим поможет компания Клеверенс, реализующая качественную продукцию на протяжении многих лет:

• выполнение последовательности операций в четко установленном порядке, что позволяет предотвратить срывы всей цепи событий;
• обеспечение максимально допустимой скорости реализации;
• поиск и утилизация дублирующих или лишних операций;

• соблюдение временных рамок, благодаря чему удается поддерживать беспрерывное производство.

Отличие бизнес-процесса от технологического

Их главной отличительной чертой является конечный результат. К примеру, если говорить о производстве, то на выходе заказчика хочет получить продукт, имеющий определенные характеристики. Безусловно, даже при использовании технического оборудования есть риск получения бракованных товаров, однако не один из закономерных вариантов, а следствия несоблюдения технологического процесса. В бизнесе, в отличие от предыдущего описания, конечный результат разнится, исходя из выполнения некоторых условий в самом «теле», реализуемый без отклонений от намеченного плана.

Для лучшего понимания приведем наглядный пример технологического процесса:

1. Взять заготовку А.
2. Соединить ее с Б.
3. Обработать под параметром Г.
4. Получить готовый продукт.

Все действия достаточно однозначны и отсутствуют так называемые «вилки».

Пример внутреннего бизнес-процесса в компании выглядит следующим образом:

1. Получение вводных данных А. После этого возможны 2 исхода: переход на следующий этап — при соответствии данных условию Б — выполнение действия Г (при несоответствии условию В).
2. Передача результата на выход.

Исходя из этого можно сделать логичное умозаключение о том, что в данном алгоритме изначально присутствует возможность постановки условий и выполнения различных действий, которые напрямую зависят от первоначальных и промежуточных сведений.

Зачем моделировать бизнес-процессы

Моделирование является крайне эффективной и популярной методикой, значительно ускоряющей понимание происходящего вокруг для штатных сотрудников. Она позволяет результативно решить 2 задачи:

1. Изучение предпринимательской деятельности. Графические изображения (схемы) дают возможность быстро ознакомиться с рабочими нюансами предприятия и найти ее наиболее уязвимые места.
2. Наглядность. Не зря говорят, что «1 картинка стоит 1000 слов». Схематическая визуализация значительно сокращает время понимания сути проблемы, а также дает возможность дать оценку предложенным путям их решения. Бизнес-консультант должен максимально детально объяснить клиенту все возможные варианты, однако не меньшей важность служит обратная связь. Вторая сторона должна увидеть и понять слабые стороны еще на стадии обсуждения, за счет чего удастся избежать неприятных сложностей и внесения коррективов «на ходу».

Как описывать

Разобрав на простом примере, как описывать бизнес-процессы в компании, можно получить действительно эффективный инструмент. Для этого рекомендуется тщательно ознакомиться с последовательностью действий всего рабочего персонала. После сбора достаточного количества информации она передается в графическую инструкцию. Но для личного пользования она может быть создана в любом формате (даже в виде текста), но для партнеров и работников лучшим выбор станет графика. Это связано с хорошим восприятием и более быстрым пониманием, достигающим благодаря изучению на нескольких уровнях детализации.

1. Оптимальный цикл действий состоит из следующих этапов:
2. Сбор участников (рабочий штат), входящих сведений, применяемых для старта.
3. Применяемые системы.
4. Определение желаемого результата.
5. Выбор последовательности, выполняемой работником.
6. Вычленение условий.
7. Описание информации в графическом виде.

Правила описания бизнес-процесса: что это такое

Определенные рамки и правила устанавливают индивидуально, с учетом личных предпочтений заказчика и предпринимательской деятельности. Но существуют обязательные пункты, которые можно расценить как залог успеха. Это:

• Завершенность. На финишной черте должен располагаться ответ на вопрос, который ставился в самом начале пути.
• Лаконичность. Несмотря на необходимость предоставить максимальный объем информации, ее нужно излагать компактно, вычленяя только главные моменты. Наличие большого количества деталей тяжело воспринимаются, что сводит эффективность проделанной работы практически к нулю.
• Привлечение стандартных нотаций. Не стоит создавать свои обозначения. Лучше использовать то, что практикуется во всем мире.
• Учет и прямое указание каждого участника. Для этого не рекомендуется пользоваться сносками с нумерациями и прочими инструментами.
• Максимально понятное описание. Важно подготовить материал так, чтобы потребитель мог понять его без сторонней помощи.

Схема бизнес-процесса

Распространенные мифы и ошибочные мнения

Примеры и описание того, что такое бизнес-процесс в организации поможет развеять наиболее популярные ложные мнения, касающиеся этого вопроса. Среди них:

1. Самодеятельность — это успех. Подобное решение потребует создания своих обозначений и стандартов, что сильно замедляет работу и снижает шансы на достижение нужной цели.
2. Описание бизнес-процесса предприятия и IT-системы не имеет отличий. В реальности у них есть ряд особенностей, которые крайне важно учитывать.
3. Обязательно должна появиться прибыль. Не все бизнесы ведут прямые продажи, которые и влияют на видимый показатель дохода. Некоторые виды деятельности невозможно оценить по этому критерию. Более того, процессоориентированный подход, прежде всего, внедряется для получения высокой производительности при предыдущих инвестициях.
4. Можно создать идеал. Не стоит надеяться на разработку безукоризненного плана, гарантирующего отсутствие даже малейших ошибок или сложностей, которые достаточно часто возникают по мере продвижения к конечной цели. Даже гениальному специалисту с многолетним опытом не получится охватить весь материал сразу, поэтому он в любом случае будет содержать небольшие недочеты, которые будут своевременно и эффективно решаться при совместной заинтересованности обеих сторон.

Нужно понимать, что зная, как составить бизнес-процесс, получится добиться отличного результата с минимальными потерями, также приобрести бесценные знания в этой теме, которые можно использовать в дальнейшем. Но при его разработке важно учитывать, что он обязан решить поставленную перед заказчиком задачу (любой степени сложности) и ответить на вопрос, который обсуждается в пределах этого проекта. Остальные проблемы решаются при будущем плодотворном сотрудничестве. Это нужно понять всем потенциальным клиентам, у которых возникает непонимание того, почему отсутствует детализация определенных действий и многого другого, касающегося обсуждений. Только такой подход к делу поможет увеличить производительность своей предпринимательской деятельности, повысить лояльность клиентской базы, привлечь новых партнеров, поднять конкурентоспособность на современном рынке и приумножить показатели дохода.

Количество показов: 939

Бизнес процессы — разработка, описание и управление

Бизнес процессы (БП) – это совокупность стандартов и процедур используемых предприятием для организации своей повседневной работы. Это последовательность действий, приводящая производственный процесс к запланированному результату.

Чтобы бизнес процессы соответствовали современным условиям и не отставали от быстрого роста технологий, необходимо внедрять систему управления БП в организации.

Управление бизнес процессами (BPM) – это управление стандартами работы внутри производственного или торгового цикла. Качественное управление своими бизнес процессами помогает предприятию выйти в лидеры продаж на своем рынке. Каким образом? Ниже, мы расскажем обо всем более подробно.

Описание бизнес процессов

Часто начиная небольшой бизнес, предприниматели пренебрегают такой «мелочью», как описание бизнес процессов.  И только тогда, когда компания начинает расти, либо производство становится более масштабным, начинают возникать проблемы с координацией взаимодействия между подразделениями и процессами.

Руководители оказываются перед выбором, либо начинать уделять время описанию и управлению бизнес процессами, либо работать по старинке, терять в эффективности и уступить место более прогрессивным компаниям.

Описание бизнес процесса — это полноценный анализ всех рабочих процедур, их структурирование и выстраивание в единую последовательную цепочку.

Мероприятия по разработке и описанию бизнес процессов лучше проводить еще на этапе создания компании, однако есть случаи, когда они крайне необходимы:

1. Компания набирает обороты. Период активного роста не только повод ликовать, но и повод засучить рукава и работать еще энергичнее. Этот период сопровождается активной текучкой кадров, привлечение внештатных сотрудников, увеличение нагрузки на производство, расширение линейки продуктов или услуг. Имея описанные БП, вам не придется каждому сотруднику объяснять, что к чему, а руководители отделов смогут более эффективно вести управление.
2. Сложное производство. Если вы производите продукт, в производстве которого задействовано множества процессов и операций. Сложное производство обязательно должно сопровождаться четкими регламентами на каждом этапе его разработки. Это предоставляет описание и внедрение бизнес процессов.
3. Продажа франшизы. При желании продавать франшизу своего бизнеса описанные бизнес процессы просто необходимы не только для развития сети, но и для организации работы своих франчайзи. Мало кто захочет купить ваш бизнес без детально расписанных бизнес-процессов.
4. Необходимо снизить затраты. Если вы хотите снизить затраты на содержание производства, найти финансовые дыры через которые утекает бюджет, наладить работу с каждым отделом.
5. Ориентация на развитие. Это необходимо, если вы стремитесь развиваться в будущем. Важно не упустить детали, которые могут стоить нескольких сотен и тысяч потерянной прибыли, расширяя свой бизнес, внедряя новые технологии, продукты или услуги, открывая дополнительные филиалы.

Разработка бизнес процессов

Разработка бизнес процессов – это создание последовательности стандартов и процедур позволяющих достигать организации запланированных результатов. На первый взгляд, разработка БП может показаться довольно сложной и трудной задачей, справиться с которой не под силу обычному предпринимателю.

На самом деле, все выглядит гораздо проще, и если вы хотите заняться разработкой и описанием БП, стоит задаться вопросом построения правильной последовательности действий.

Для того, чтобы процесс разработки бизнес стандартов выглядел проще, мы предлагаем разделить этот процесс на несколько этапов:

1. Действия. Первый подготовительный. Подумайте, что вам нужно для выполнения той или иной задачи. Перечислите, какие действия необходимо включить в бизнес процесс.
2. Последовательность. Постройте алгоритм выполнения того или иного процесса пошагово. Опишите последовательность действий, которые должны идти один за другим.
3. Результат. Четко сформулируйте результат, который вы ожидаете от данного процесса. Что хотите получить на выходе.

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ И СТАНДАРТОВ ВЫ МОЖЕТЕ, ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Управление бизнес процессами

Управление бизнес процессами – это мероприятия, направленные на контроль, анализ и оптимизацию (совершенствование) стандартов работы в организации.

Важной частью управления бизнес процессом является его доработка и совершенствование. Для этого предприятия внедряют систему измерения результатов.

Вводятся показатели качества – стандарты выполнения бизнес процессов, которые отвечают за то, чтобы определенное действие совершалось в определенной последовательности и за определенный промежуток времени.

Управление бизнес процессами позволяет внедрить процессный подход в работу различных подразделений.

После того, как бизнес процессы были описаны, необходимо организовать систему контроля и управления. Управлением бизнес процессами в идеале должен заниматься отдельный специалист — Project Manager. Данный сотрудник имеет сферу ответственности, ограничивающуюся исключительно вашим производством, ведь управление БП подразумевает необходимость держать под контролем весь производственный цикл.

Управление БП не происходит, что называется по наитию. Для этого существует целый комплекс инструментов, который включает и графики, и схемы работы и заполнение отчетов. Управление бизнес процессами включает в себя: разработку новых стандартов работы и оптимизацию (совершенствование) существующих регламентов и процедур.

«Стандартизировать способ производства – значит выбрать лучший из способов и применить его. Стандартизация бессмысленна, если она не стремится к совершенству» Генри Форд

Оптимизация (совершенствование) бизнес процессов

Для того, чтобы успешно вести свою деятельность в современном мире, компания должна быть гибкой и своевременно адаптироваться под реалии, окружающей ее среды – законы, финансы, спрос, конкуренты, запасы.

Умело управлять и своевременно оптимизировать свои бизнес процессы, является ключевой компетенцией выживания в современных условиях.

Оптимизация бизнес процессов – это улучшение существующего порядка организации работы или процесса управления. Оптимизация БП позволяет компании гибко реагировать на меняющуюся внутреннюю и внешнюю среду и оставаться на волне успеха.

Своевременная оптимизация бизнес процессов позволяет не просто следовать современным методам ведения бизнеса, а создавать их.

Управляя БП по системе разработанной изначально, постепенно приходит понимание, что подход теряет эффективность. Это может быть связано с развитием производства, изменения структуры организации, расширением ассортимента, что не позволяет с прежней эффективностью достигать тех же целей используя старые подходы. Это сигнал к тому, что их необходимо оптимизировать!

В каких случаях необходимо оптимизировать бизнес процессы:

1. Увеличении производства.
2. Желании улучшить качество продукта / обслуживания.
3. Увеличении конкуренции.
4. Для повышение эффективности отдельных процессов.
5. Сокращение штата без потери качества производства.
6. Снижение производственных мощностей.
7. Улучшение существующей системы работы.

Это только небольшая часть условий, при которых организации необходимо совершенствовать свои стандарты.

«Невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован»  Масааки Имаи, ДАО Тойоты

Схема бизнес процесса

Схема бизнес процесса – это последовательность выполнения операций, отображаемая на бумажном или электронном носителе.

Создание схемы бизнес процесса особенно актуально, когда в него входят несколько сложных блоков и появляется зависимость от других подразделений или процессов.

При создании схемы БП, необходимо определить последовательность и частоту выполнения операций, а так же результаты, которых необходимо достичь. Для определения последовательности создания схемы, опишем несколько этапов, на которые можно опираться при ее создании.

1. Определите границы бизнес процесса. Речь идет не о глобальных целях, а о начале и конце отдельно взятого бизнес процесса, например, «позвонил клиент» — начало и «заказ передан в отдел доставки» — желаемый эффект — конец.
2. Последовательность операций. Необходимо описать последовательность выполнения операций внутри определенного процесса, когда он приносит желаемый результат.
3. Возможные варианты. Теперь пора включить воображение, или статистику и сделать предположения как может повести себя клиент/продукт на пути к точке «Б» и вписать это в схему. Если БП взаимодействует с внешними источниками.
4. Отобразите роли. Не важно, какую должность занимает человек, ведь для нас важно какую роль он играет именно в этом процессе.
5. Стандарты. Разработайте стандарты для эффективного выполнения каждой операции.
6. Документация. Не забудьте про документы. Если процесс не описан, значит, его нет.
7. Программное обеспечение. Какие учетные программы вам понадобятся для реализации и автоматизации бизнес процессов. А также, уже существующие используемые программы.
8. Показатели эффективности. Расположите на схеме бизнес процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.
9. Совместимость. Свяжите эту схему с другими сопутствующими или смежными процессами.

Такую схему в деталях необходимо составлять для каждого процесса, который требует контроль за его выполнением.

Автоматизация бизнес процессов

Автоматизация бизнес процессов – это внедрение программного обеспечения, автоматизирующего процесс выполнения действий и задач.

На сегодняшний день на рынке представлено множество систем автоматизации, включающих в себя как обычные CRM-системы, так и многофункциональные ERP программы, успешно решающие задачи по автоматизации бизнес процессов.

Большинство даже самых простых CRM систем сегодня позволяет автоматизировать процесс и сделать его более понятным и эффективным. Что это значит на практике?

1. Сбор информации. Происходит беспрерывный процесс сбора информации.
2. Составление отчетов. Отчетность по многим процессом выводится нажатием одной кнопки.
3. Передача информации между отделами в соответствии с уровнем их взаимосвязи.
4. Снижение затрат человеческих ресурсов на проведение несложных, но объемных «бумажных» процессов.
5. Быстрый обмен задачами, создание эффективного информационного поля между работниками, автоматизация работы с клиентами.
6. Повышение эффективности. Как результат, растет эффективность организации.

Из активно применяемых CRM систем хочется особо отметить CRM «Битрикс24». Это отличный инструмент для быстрой автоматизации самых распространенных бизнес процессов. Все, что нужно для начала пользования – регистрация и невысокая оплата соответствующая количеству вашего персонала использующего данный инструмент.

Здесь в пару кликов вы сможете создать актуальные задачи, разместить стандарты, собрать информацию о лидах и сделках, сделать е-мейл рассылку по базе клиентов, спланировать рабочий график с напоминанием о задачах и выполнить десятки других полезных мероприятий.

ВНЕДРЕНИЕ CRM БИТРИКС24 – ЯВЛЯЕТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ! ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ — ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Внедрение бизнес процессов

Внедрение бизнес процессов – это мероприятия по переводу работы сотрудников компании с существующего алгоритма работы на более эффективный.

Важно не просто разработать систему бизнес процессов, но и правильно внедрить её в производственный процесс. Особенно это важно, если компания уже давно на рынке, а ее сотрудники привыкли выполнять свою работу по привычному алгоритму.

Внедрение БП выглядит как разработка отдельного процесса. Она включает в себя несколько этапов:

1. Ознакомление. Познакомьте сотрудников с новой системой ведения процесса.
2. Вовлечение. Расскажите о возможностях и преимуществах новой системы организации труда.
3. Тестирование. Проведите тестирование новой системы на отдельно взятом участке / сотруднике.
4. Обучение. Основываясь на положительных результатах пробного тестирования, проведите обучение сотрудников с разъяснением новых обязанностей и функционала.
5. Внедрение. После обучения, проведите внедрение новой системы в бизнес процессы организации.
6. Контроль. Организуйте контроль, чтобы убедиться, что все сотрудники используют новую схему работы в соответствии с разработанными стандартами.

Важно определить зону ответственности и дать понять работникам, что новый алгоритм – неотъемлемая часть их ежедневного труда, которая не только повысит доходы предприятия, и их зарплату как следствие, но и сделает труд более простым и осмысленным.

Пример внедрения бизнес процессов

Приведем примеры из нашей работы, как положительно влияют на результаты компании разработка и внедрение бизнес процессов (стандартов) работы ее сотрудников.

В отделе продаж одной компании было восемь менеджеров по продажам, которые занимались реализацией ее продукции. Часть времени они проводили в офисе, принимая входящие звонки, а часть времени работали в полях, работая по собственному графику.

Компания обратилась к нам с запросом о повышении эффективности работы отдела продаж. Руководство компании столкнулось с проблемой, что менеджеры говорили о полной своей загрузке, а их продажи были на среднем уровне и ниже по рынку. А так же, при увольнении, менеджер «уводил» с собой клиентов к конкуренту.

После детального анализа организации внутренней работы компании мы сделали следующее:

1. Разделили менеджеров на две категории: офисные – два человека и полевые – 6 человек.
2. Прописали бизнес процессы и стандарты работы с клиентами для каждой категории, а именно:
   • Для офисных менеджеров– процедуры работы с клиентами по телефону, скрипты и алгоритмы продаж, а так же бизнес процессы по внутреннему документообороту.
   • Для полевых менеджеров – закрепление за определенной территорией, план посещения клиентов, стандарты работы с клиентами
3. Ввели должность Старшего менеджера – супервайзера, в обязанности которого входит контроль за работой полевых менеджеров и за соблюдение ими стандартов работы компании.

Итог работы: через 6 месяцев, после внедрения новых бизнес процессов, продажи компании выросли в два раза!

Примеров по внедрению и оптимизации бизнес процессов можно приводить большое множество, поскольку уже большинство организаций осознали важность стандартизации и автоматизации работы сотрудников своих компаний.

Бизнес процессы, стандарты и процедуры стали не просто «бумажками», а важным преимуществом в высоко конкурентной борьбе за эффективность работы компаний в современных условиях.

Разработка бизнес процессов

Разработка бизнес процессов – это создание и описание последовательности операций приводящих к необходимому результату за определенное время. Мы специализируемся на разработке процессов и помогаем молодым и опытным компаниям описать их и внедрить в своих организациях.

Также наши специалисты приходят на помощь при необходимости оптимизации существующих процессов для улучшения показателей производства, повышения продаж и улучшения работы с покупателями. К нам за помощью уже обратились десятки компаний различных видов деятельности, каждая из них получила эффективные инструменты, повышающие качество их внутренней работы.

Заказать разработку и управление бизнес процессами вы можете позвонив по телефону +7 495 394-33-17 или заполнить форму на сайте. Мы с удовольствием проконсультируем и предоставим кейсы наших проектов.

Разбираемся с понятием BPM. Что такое управление бизнес процессами

В современных условиях бизнес активно применяет процессный подход к организации работы. Но до сих пор существует проблема понимания – что такое управление бизнес-процессами и как правильно использовать BPM.

Определение по версии EABPM (Европейская ассоциация BPM) этого термина звучит следующим образом:

Управление бизнес-процессами (BPM) представляет собой системный подход для отражения, проектирования, выполнения, документирования, измерения, мониторинга и контроля как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов, для достижения целей и бизнес-стратегий компании. BPM охватывает осознанное, всеобъемлющее и все более технологичное определение, совершенствование, инновации и поддержание сквозных процессов. Благодаря этому системному и сознательному управлению процессами компании добиваются лучших результатов быстрее и гибче.

Я считаю, что это определение вносит больше путаницы, чем настоящего понимания BPM, особенно для людей, не изучавших глубоко эту тему.

В своей работе я постоянно пользуюсь графическими нотациями управления бизнес-процессов и BPMN. Считаю этот инструмент очень удобным, он помогает мне не только в разработке решений для бизнеса, но и в их обосновании. Ведь, как я уже много раз повторял, одна картинка стоит тысячи слов. Человек мыслит образами, и представить какой-то вид деятельности при помощи картинки (схемы) ему намного проще.

Также напомню, что эту тему я поднимаю уже не первый раз. Я много говорил о бизнес-процессах в таких статьях, как «Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса» или «Краткое описание BPMN с примером».

Но вопросы остаются, их часто задают мне и читатели статей, и мои клиенты. Кроме того, очень много путаницы в понимание сути вносят маркетинговые статьи и термины, связанные с этой сферой деятельности. Как разработчики программных систем, так и бизнес-консультанты, постоянно использующие в работе эти инструменты, успели внести в сферу управления бизнес-процессов очень много исключительно маркетинговых понятий. С одной стороны, этот процесс неизбежен в любой коммерческой сфере. С другой — BPM и без того не самая простая для неспециалиста методология. А маркетинг вносит дополнительную путаницу.

А потому я решил дать свое развернутое определение тому, что такое управление бизнес-процессами. И надеюсь, что сумею помочь разобраться в основных вопросах, связанных с применением BPM.

Как появилось BPM

Любой новый бизнес можно сравнить с ребенком. Каждая компания, создаваемая с нуля, проходит период становления и обучения. Необходимо организовать взаимодействие сотрудников и подразделений, создать механизмы передачи знаний и т.д. И не важно, насколько большой будет эта компания – в малом бизнесе все эти вопросы также важны, как и в крупной организации с большим числом филиалов.

При этом человечество не стоит на месте. И как в сфере обучения детей, так и в сфере организации бизнеса появляются новые инструменты, более гибкие, удобные, понятные интуитивно, что особенно важно для людей, делающих первые шаги в любой сфере.

Если мы обратимся к старым записям и попробуем изучить особенности организации труда что на советских предприятиях, что в западных компаниях, например, Форда, мы увидим преимущественно сухие, сложные для восприятия текстовые инструкции, относящиеся преимущественно к функциональному подходу:

1. Описание рабочего места
2. Должностная инструкция сотрудника
3. Требования техники безопасности и т.д.

Все это, как многие помнят, крайне сложно воспринимается, и значительная часть подобных инструкций пылились на полках, зачастую, никем, кроме создателя, не прочитанные. А опыт и требования передавались от опытного сотрудника новичку.

А что делать, если появляется необходимость быстро изменить работу целой организации? А если еще при этом внедряется автоматизация? Ответом на эти запросы и стало появление BPM.

О том, что такое бизнес-процесс, я уже писал («Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса»), а потому повторять основные положения и определение самого бизнес-процесса не буду. А на понятии управление бизнес процессами давайте остановимся подробнее.

Об управлении бизнес-процессами простыми словами

Управление бизнес-процессами заключается в том, что вы регламентируете, описываете и изменяете бизнес-процессы. Именно изменяете, а не улучшаете, ведь вы можете как улучшить так и ухудшить бизнес процесс. В отличие от станка или автомобиля, непосредственно управлять при помощи директив или нажатия кнопки коллективом невозможно. Но мы можем задать последовательность действий, которую будет выполнять коллектив при решении той или иной задачи. Именно это и называется BPM.

Определение от меня:

Управление бизнес-процессами (BPM) – это управление действиями (автоматизированными и неавтоматизирвоанными) в коллективе посредством бизнес-процессов.

Чтобы управлять любыми бизнес процессами необходимо:

1. Описать сами бизнес-процессы.
2. Внедрить в работу коллектива описанный бизнес процесс
3. Назначить людей, ответственных за бизнес-процессы, так называемых, стек-холдеров или владельцев бизнес-процессов.

Важно понимать, что бизнес-процесс может выполняться как человеком, так и быть частично автоматизированным. Аналогично и стек-холдером может быть и человек, и программа (автоматическое выполнение операций и автоматизированный контроль).

При этом необходимо управлять крайне разнородной средой. Разные бизнес-процессы требуют различного подхода и действий сотрудников, различных инструментов автоматизации. И все это нужно уметь описывать по-отдельности, после чего объединять в общую систему.

Необходимо исходить из понимания: процессный подход — это управление целым через управление частями.

И чтобы исключить путаницу в терминологии, поясню:

• BPM – это методология. т.е. набор основных принципов и подходов к построению нотаций и самой организации работы при помощи бизнес-процессов.
• BPMN – нотация(язык), в которой строятся нотации, в том числе, исполняемые
• BPMS – IT система исполнения, построенная по определенным правилам, заданных в методологии

Если проводить аналогию с наукой, то BPM — это прежде всего подход, своего рода мировозрение. BPMN — это методы и алгоритмы решения конкретных задач. Например, доказательства для теорем или набор методов для создания проекта обеспечения электричеством объекта (производства, многоквартирного дома). А, в свою очередь, BPMS- это уже готовые прикладные решения, которые можно “включить” и они уже будут работать. Для математики это — готовые решения задач, имеющих практическое значение. Для физики — непосредственное реализации той самой электропроводки и подключение объектов. Для сферы айти — готовый программный код.

Исполняемые и неисполняемые бизнес процессы

Я уже писал в прошлых статьях о том, что нотации бизнес-процессов могут быть исполняемые и неисполняемые. Первые предназначены для автоматизации, вторые – для изучения работы компании и повышения эффективности взаимодействия в коллективе.

Т.е. мы используем принципы и методы BPM для создания нотаций. При этом пользуемся правилами написания BPMS. Для того, чтобы создать нотацию неисполняемую, в принципе, можно воспользоваться даже листом ватмана и карандашом. Главное, четко соблюдать все правила.

Для исполняемой нотации требуется определенная IT-среда — BPMS. При этом даже неисполняемые я рекомендую выполнять в BPMN, так как здесь сама среда помогает выявлять возможные ошибки, противоречия, что повышает грамотность и точность описания бизнес-процесса.

Отличия процессного и функционального подходов

Еще один важный факт, который поможет понять, что же такое на самом деле «управление бизнес-процессом». Мы уже выяснили, что управление – это создание определенной последовательности действий сотрудников. Т.е. в результате каждая автоматизированная система работает определенным образом. А человек – обязан по инструкции также выполнять заданные по инструкции действия.

При этом также необходимо знать:

Для стратегического планирования и оценки работы компании “в целом” лучше использовать функциональное моделирование и нотации (например IDF0). Об этом я подробно писал в статье “Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования”. Здесь вы сможете исходить из желаемого результата и выстраивать последовательность функций “черных ящиков”, необходимых для его достижения.

Для управления последовательностью действий и оптимизации того. что происходит внутри каждого этапа работы, а также улучшению взаимодействия между разными “черными ящиками”, необходим процессный подход BPM. Здесь вы изучаете уже сами действия, отслеживаете скорость и трудоемкость достижения результатов, оптимизируете и стандартизируете их.

Если вы вносите какие-то изменения в бизнес-процесс, то вы всегда отталкиваетесь не от целого, а от части. Т.е. вы меняете алгоритм работы программы и/или корректируете должностную инструкцию сотруднику, выполняющую определенные функции. В результате меняется один из элементов бизнес-процесса, и, как следствие, бизнес-процесс в целом.

Необходимо понимать:

Создание описания бизнес процесса начинается «в целом», после чего каждый процесс делится на подпроцессы и детализируется до определенного предела.

Изменение бизнес-процесса наоборот, начинается с «нижних» уровней – максимальной детализации. И от частностей – к целому – вносятся все необходимые правки.

Если при функциональном подходе очень важны объекты на входе и выходе. В самой функции «черном ящике» происходит определенная обработка объектов для получения необходимого результата. И здесь основная ориентация идет на то, «что именно мы хотим получить», т.е. подход к управлению бизнесом, скорее стратегический.

При процессном подходе мы получаем ответ на вопрос «как это лучше выполнить», т.е. концентрируемся на тактическом, оперативном управлении. А потому здесь при изменении отдельных элементов между «входом и «выходом» меняется весь процесс.

Также важно при детализации определить оптимальный уровень: не слишком «в общем», но и не детализировать крупный процесс вплоть до действий каждого сотрудника. Я в свое время видел описание бизнес-процессов, размещенное на двухметровом ватмане. Но чем сложнее и детальнее будет прописан процесс, тем сложнее он будет восприниматься «в целом» и, как следствие, его будет сложнее понимать и совершенствовать.

По этим причинам при работе с бизнес-процессами используется многоуровневая декомпозиция, т.е. детализация каждого «черного ящика» выделяется в отдельный процесс. И по этой же причине процессный подход не используется для стратегического планирования, для этого, повторюсь, применяют функциональное моделирование.

Описание работы с BPM

Для лучшего понимания того, что такое BPM (управление бизнес-процессами), я приведу пример последовательности действий бизнес-аналитика в рамках этой методологии:

Опрос людей (сотрудников компании). Понимание того, каким образом производится работа в каждом конкретном случае.

Документирование бизнес-процесса на основе полученных данных. На этом этапе аналитик получает описание бизнес-процесса «как есть».

Изучение полученного бизнес-процесса с точки зрения слабых мест и возможности оптимизации:

На основе готовой оптимизированной (по мере необходимости) схемы создаются документы: должностные инструкции, руководства пользователя, а также при необходимости реализуются автоматизированные решения.

После внедрения на основе нотации осуществляется контроль бизнес-процесса, выявляются возможные несоответствия, изучаются их причины.

В случае необходимости в схему вносятся изменения на основании выявленных недочетов или изменений в работе компании, связанных с внешними факторами.

Далее – снова проработка изменений в инструкциях и программных системах. И новый этап внедрения в эксплуатацию.

Жизненный цикл процесса в BPM

Как видно из описанной выше последовательности, каждый бизнес-процесс проходит определенный цикл от создания до внедрения. Далее какой-то период времени он работает “как есть”. После чего практика показывает определенные недостатки и недочеты, аналитик изучает отчетность и со своей стороны находит какие-то “слабые места”. Процесс подвергается модернизации.

Этот цикл может повторяться бесконечное число раз. Любой бизнес, любая организация — не застывший монолит, а развивающийся организм в постоянно изменяющемся окружении. Меняются особенности законодательства, приходят и уходят с рынка конкуренты, появляются новые инструменты автоматизации и т.д.

Главное правило бизнес-аналитика: при оптимизации процесса нужно уметь вовремя остановиться. И здесь необходимо четко анализировать — трудоемкость (стоимость) изменений и повышение эффективности (выгоды) в результате.

Плюсы и минусы BPM

К числу преимуществ использования BPM относятся:

• Возможность максимально детализировать действия людей и систем, необходимые для получения результата.
• Графические нотации – наглядны, что позволяет понять особенности процессов в компании и увидеть их слабые места.
• Нотации прекрасно подходят в качестве инструкции исполнителю, который получит четкую и однозначную последовательность действий. При этом она будет оформлена графически – наиболее удобным для восприятия человеком образом.
• При использовании процессного подхода результат выполнения процесса будет стандартизирован и соответствовать ожидаемому. Это позволит снизить влияние человеческого фактора на уровень сервиса или выполнения любых других видов работы.
• Методология BPM – прекрасно проработана и стандартизирована благодаря BPMN. При этом инструменты (нотации BPMN) интуитивно понятны даже для людей, не изучавших управление бизнес-процессами вообще. С другой стороны, наличие стандартов и правил позволяет избегать ошибок при разработке и создавать в системе BPMS исполняемые нотации (готовые элементы автоматизации бизнеса).

Минусы BPM, как это часто бывает, находятся там же, где и преимущества:

• Высокая степень детализации процессов мешает восприятию работы бизнеса для стратегического планирования.
• На людях, которые разрабатывают процессную модель, лежит очень большая ответственность. Любая ошибка может привести к печальным результатам. Например, при разработке функциональной модели есть данные на входе, результат на выходе, инструменты, которые предоставляет компания исполнителю, и сам исполнитель. Пока исполнитель на выходе выдает ожидаемый результат, в рамках функции он может действовать по собственному усмотрению, выбирая оптимальный метод достижения цели. При процессном подходе исполнитель лишается «свободы маневра». У него появляется четко заданная последовательность действий с учетом всех возможных условий. И он не имеет права действовать иначе, даже если результат окажется отличным от ожидаемого.
• Бизнес-процесс статичен и практически не подлежит корректировкам «изнутри». Исполнитель получает четкую последовательность действий и уже не может проявить инициативу. В результате, любую ошибку исполнители будут повторять из раза в раз, пока она не будет исправлена в самом бизнес-процессе.

Каким компаниям подходит BPM

Процессный подход идеально подойдет государственным компаниям. Здесь важно повышать уровень сервиса и качество работы, при этом также важна стандартизация обслуживания. В государственной компании клиенты не ждут каких-то бонусов или особых инициатив. Но услуга должна быть выполнена от и до на соответствующем уровне.

В коммерческих компаниях процессный подход хорош для стандартизации работы, он позволит «подтянуть» уровень обслуживания до определенных стандартов. С одной стороны – это большой плюс. С другой – одновременно и минус, так как инициативные и талантливые сотрудники при всем желании никак не смогут себя проявить и принести больше пользы и прибыли. Процессный подход – это именно стабильность и определенная статичность. А потому при его использовании нужно четко понимать, где вас такой вариант работы устраивает, а где лучше предоставить людям больше свободы.

Для того чтобы бизнес процесс был на пользу а не во вред, рекомендуется собирать от участников бизнес процесса замечания и ошибки. Не нужно считать что BPM это истина в последней инстанции.

Подробнее о том, как именно управлять бизнесом при помощи бизнес-процессов я рассказывал уже в прошлых статьях, и буду говорить еще не один раз. Здесь я постарался максимально просто пояснить различия между терминами BPM, BPMS, BPMN и описать само понятие «управление бизнес-процессами». Без этих базовых знаний разобраться в процессном подходе невозможно.

Вопросы и ответы

В чем отличие функционального моделирования от процессного?

При функциональном подходе мы рассматриваем действия людей и автоматизированных систем как “черный ящик”. И подходим к моделированию с точки зрения — этапов достижения поставленной цели, а также необходимых для этого ресурсов. При процессном моделировании мы изучаем последовательность действий сотрудников и систем на каждом этапе для их оптимизации и повышении эффективности.

Какие понятия входят в BPMN?

В первую очередь, это непосредственно система BPMN, а также описание нотаций BPMS. О них я писал в этой статье, и подробно — в предыдущих статьях (см. рекомендуемые ссылки в конце публикации). Кроме того, не так давно появились новые понятия — DMN и CMMN. На них я сейчас подробно останавливаться не буду. Постараюсь описать новые понятия и их особенности в будущих публикациях.

Зачем нужно в построении нотаций столько сложностей и разные подходы?

Управление бизнес-процессами и сама методология BPM необходимы в том числе для директивного управления большими коллективами. Именно для этого необходимы нотации, описания бизнес-процессов и широкий перечень инструментов.

С чего начать работу с BPM?

Изучите язык нотаций BPMN и попробуйте использовать его в своей работе. Главное, не бойтесь начинать. Вы поймете, что простые нотации на практике строить намного проще, чем кажется. И шаг за шагом сможете изучить методологию, опираясь на простые и понятные графические инструменты BPM.

Можно ли использовать BPM для неавтоматизированных систем?

Можно. Это подход предназначен, в первую очередь, не для автоматизации (в IT сфере есть свои инструменты), а для организации работы компании или любого коллектива. Здесь могут учитываться участки работы с применением автоматизированных систем. А могут рассматриваться исключительно процессы в коллективе, причем, любом — от строительных бригад или производства до творческих коллективов в театре или филармонии. Главное, четко описать — как происходит интересующий вас процесс, а также, как вы его хотите изменить.

Для лучшего понимания тематики рекомендую статьи:

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости trinion.org/podpiska-na-novosti-sayta>ссылке.

Бизнес-процессы, основные стандарты их описания

СПОСОБЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Давайте рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания:

1. Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

2. Табличный.

№	Операция	Ответственный	Что (Вход)	От кого (Поставщик)	Что (Выход)	Кому (Клиент)
1	Составляет договор	Отдел продаж	—	—	Договор	Юридический отдел
2	Согласует договор	Юридический отдел	Договор	Отдел продаж

3. Графический.

Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше.

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.

Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. В статье будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

ОПИСАНИЕ ОКРУЖЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Первый шаг описания бизнес-процесса — описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники компании, которые взаимодействуют с данным процессом.

Пример 1

В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и в этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

За счет четкого обозначения входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более точно представить бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным подходом.

Пример 2

В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники, приходящие в компанию, долго не могли понять, что это за бизнес-процесс. Интересно, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путано и по-разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставки, далее доставлявший заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что бизнес-процесс «Комиссионирование» представляет собой набор заказа для клиента и что этот процесс происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса, и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему (рис. 1).

КЛАССИФИКАЦИЯ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.

Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего и описанное окружение получается чрезвычайно громоздким и насыщенным. На это уходит много времени и сил, и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет без необходимости затруднять видение, что в дальнейшем может привести к неуспешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Чтобы провести такое разделение, нужно воспользоваться определениями, приведенными в таблице, и примерами. 

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Элемент	Определение и характеристики
Первичный выход	· Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. · Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход	· Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. · Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход	Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.
Вторичный вход	Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе наборщицы, которые набирают заказ, используют тару, которая тоже является входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих, в чьи обязанности входит бизнес-процесс «Подпитка ячеек». Эта информация также является выходом, но этот выход не первичный для бизнес-процесса «Комиссионирование», ради него процесс не существует. Следовательно, он является вторичным.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов; вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

КЛАССИЧЕСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.

В настоящее время существует несколько десятков подходов, или стандартов, описания бизнес-процессов — ARIS, IDEF0 и др. При этом перед людьми, желающими освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать.

Кажущаяся на первый взгляд сложность описания бизнес-процессов преувеличена. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов — DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, представляют разновидности и дополнения двух классических подходов DFD и WFD.

Согласно классическому подходу стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram, представляет собой диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеется и другое название — диаграмма алгоритмов. Давайте рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММ ПОТОКОВ ДАННЫХ — DFD

На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса (см. рис. 1), являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают извне от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту процесса. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой (рис. 2).

При построении DFD-схемы бизнес-процесса нужно помнить, что данная схема показывает материальные и информационные потоки и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ совпадает с направлением движения потоков в бизнес-процессе. В общем случае это неверно, так как могут быть случаи, подобные примеру, приведенному на рис. 3.

В данном примере вторая работа по времени начала выполняться раньше первой работы, но документ движется от первой работы ко второй. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременно или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных точек зрения. Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса, приведенный на рис. 4.

Если компания использует схему работы «на склад», то на вопрос, что происходит раньше — закупка продукции или ее продажа, могут быть даны два ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени происходит ранее, чем продажа. Если при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать, пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и ему подобных целесообразно использовать DFD-стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса также нужно показать подразделения и должности, участвующие в работах процесса и отвечающие за их выполнение. Рекомендуется каждой работе присвоить номер или идентификатор, а также использовать два правила при формулировке названия работ. 

Правило 1. Названия работы нужно формулировать согласно следующей формуле:

Название работы = Действие + Объект, над которым действие осуществляется.

Например, если эта работа представляет собой действие по продаже продукции, то ее нужно назвать «Продажа продукции», а еще лучше конкретизировать, что это за продукция. В данном случае «продажа» — это действие, а «продукция» — объект, над которым действие по продаже производится. 

Правило 2. При формулировании названия работы нужно стараться использовать лаконичную формулировку, что повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальным вариантом является случай, когда название работы формулируется при помощи 2–3 слов. В крайнем случае нужно стремиться использовать в названии не более 50 символов. В сложных случаях рекомендуется для каждого краткого названия работы сделать ее подробное описание, которое поместить в глоссарий.

При формулировании названий материальных и информационных потоков также нужно использовать подобные правила. В данном случае второе правило используется без изменений, а первое правило выражается следующей формулой:

Название потока = Объект, предоставляющий поток + Статус объекта.

Например, если речь идет о продукции, которую отгрузили клиенту, то данный поток нужно сформулировать следующим образом: «Продукция отгруженная» или «Продукция, отгруженная клиенту». В данном случае «продукция» — это объект, представляющий поток, а «отгруженная клиенту» — статус объекта.

ПОСТРОЕНИЕ СЕТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне — уровне компании в целом. При выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются как основные, обеспечивающие и управленческие. Основными задачами данной классификации являются облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.

Другое наглядное представление бизнес-процессов компании — сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево.

При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которым взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево, показываются с помощью сети процессов (рис. 5).

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, чтобы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее: описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого данный выход является входом, и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании, — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 6 приведен пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило «7», согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к значительному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это вызвано тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут излишне укрупненными, и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 7).

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD-, так и WFD-формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели.

В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия «вложенный процесс» или «подпроцесс». На рис. 7 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD- и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПОТОКОВ РАБОТ — WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные процессные схемы — WFD. На этих схемах появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 8).

С помощью логических операторов, которые еще называются блоками принятия решений, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких — по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор, стоимость которого меньше определенной суммы, согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии или цепочке, в которой участвует большее количество сотрудников.

С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесс начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

В случаях когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы. Эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, содержащих детальные работы, по названию которых понятно, что является входом и что — выходом.

Отличительной особенностью WFD-диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

Итак, с помощью двух классических схем — DFD и WFD — можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

 

С.М. Ковалев, генеральный директор компании «БИТЕК», В.М. Ковалев, ведущий консультант компании «БИТЕК»

Что такое исполнимые бизнес-процессы. Введение в предметную область / Habr

Недавно на Хабре были опубликованы несколько статей ( раз, два ) на тему бизнес-процессов. Там утверждается, что в этой области всё настолько усложнено и запутанно, что разобраться в этом нельзя. Также было высказано подозрение, что теория процессного управления — по сути чистый пиар и маркетинг, не имеющий практической пользы.

Я много лет занимаюсь процессным управлением и, раз уж эта тема была поднята, опишу что это такое и зачем оно нужно.

Термин «процессное управление» применяется к двум разным сферам деятельности:

1. В случае, когда не производится автоматизация исполнения бизнес-процессов. Задача — составить описание бизнеса в виде графических диаграмм, которые легко воспринимаются людьми. Такие диаграммы фактически представляют собой специальный язык общения менеджеров, бизнес-аналитиков и руководителей предприятий и используются для выработки и объяснения базовых решений по организации бизнеса предприятия.
2. В случае, когда бизнес-процессы непосредственно исполняются в компьютерной среде предприятия. Будем называть процессы этого вида — исполнимые бизнес-процессы. Для исполнения таких бизнес-процессов на предприятии устанавливается специальная компьютерная система — BPMS (Business Process Managrment System) в английском варианте наименования, или СУБП (Система Управления Бизнес-Процессами) в русском варианте. Этим бизнес-процессам и посвящена данная статья.

Эволюция развития BPMS и «естественный отбор» за примерно 15 — 20 лет привели к тому, что в существующих на рынке BPMS используется одна и та же базовая концепция. В ней к бизнес-процессам относятся два понятия: определение бизнес-процесса и экземпляр бизнес-процесса. Иногда определение бизнес-процесса также называют шаблоном бизнес-процесса. Определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, роли бизнес-процесса, правила назначения исполнителей на роли. Также определение бизнес-процесса содержит описание структур хранения данных.

Для каждого определения бизнес-процесса можно создавать и запускать на выполнение экземпляры этого бизнес-процесса. Понятия определения и экземпляра бизнес-процесса аналогичны понятиям класса и объекта в программировании. То есть, если определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, типы данных, названия ролей, то в выполняющемся экземпляре бизнес-процесса на схеме находятся перемещающиеся точки управления, на роли назначаются конкретные исполнители, экземпляр бизнес-процесса содержит конкретные данные, типы которых соответствуют типам данных в определении бизнес-процесса.

Проще всего представлять себе перемещающиеся по схеме исполнимого бизнес-процесса точки управления по аналогии с перемещением фишек в настольной игре с кубиком.

Схема исполнимого бизнес-процесса состоит из узлов и переходов (их иногда также называют ребрами). Появление точки управления в узле определенного вида соответствует выполнению некоторого действия в производственной деятельности предприятия. В этот момент времени BPMS генерирует задание конкретному исполнителю. Переходы на схеме бизнес-процесса, а также узлы, предназначенные для разветвлений и слияний точек управления, располагаются таким образом, чтобы содержащиеся в бизнес-процессе действия выполнялись скоординировано и в правильном порядке.

Фактически основная функция BPMS — раздавать задания исполнителем в соответствии с перемещением точек управления по схеме бизнес-процесса и контролировать выполнение этих заданий.

В современных BPMS определение бизнес-процесса также содержит описание средств взаимодействия бизнес-процесса с исполнителем задания. Обычно это графическая форма для взаимодействия экземпляра бизнес-процесса с пользователем, или программный интерфейс для взаимодействия с внешней информационной системой. Еще одним элементом определения бизнес-процесса являются бизнес-правила, которые используются для выбора конкретного пути дальнейшего движения точки управления в точках разветвления маршрутов.

Есть определенное сходство между исполнимым бизнес-процессом и компьютерной программой. В основе и исполнимого бизнес-процесса и компьютерной программы лежат алгоритмы. Для компьютерных программ, так же как для бизнес-процессов для аналитического моделирования, существуют графические нотации (Например, диаграмма классов UML), которые программисты и программные архитекторы используют для объяснения различных программных и архитектурных решений. Однако, сами компьютерные программы пока все-таки массово не разрабатываются в форме графических объектов, они в основном пишутся в виде текстов на языках программирования. В чем ситуация для исполнимых бизнес-процессов отличается от компьютерных программ? В отличие от программы, команды которой выполняет компьютер, часть действий бизнес-процесса выполняют люди. Они делают это существенно дольше компьютера, поэтому экземпляры бизнес-процессов выполняются относительно долго, их состояние меняется медленно. Более того, в отличие от компьютерной программы, во время выполнения бизнес-процессов менеджмент предприятия может заметно влиять на их выполнение, например, увеличивать или уменьшать количество работников, выполняющих те, или иные действия.

Поэтому руководителям и менеджерам предприятия важно быстро понимать, в каком состоянии находятся исполняющиеся экземпляры бизнес-процессов предприятия. Такое понимание дает графическая схема бизнес-процесса с нанесенными на нее текущими положениями точек управления, а также пройденными этими точками маршрутами с момента запуска экземпляра бизнес-процесса. Для компьютерных программ такие диаграммы в большинстве случаев смысла не имеют, т.к. скорость перемещения точек управления будет существенно превышать пределы человеческих возможностей по их отслеживанию.

Процессный подход в случае исполнимых бизнес-процессов

Процессный подход предполагает, что деятельность предприятия можно представить в виде множества выполняющихся экземпляров бизнес-процессов. Он эффективен для предприятий, в производственной деятельности которых происходит многократное повторение одних и тех же цепочек действий, совершаемых различными исполнителями. Такими предприятиями является большинство офисных компаний, занимающихся различными видами работ с документами, таких как — банки, страховые, инвестиционные компании, консалтинговые компании, издательства. Также использование процессного подхода эффективно на предприятиях, деятельность которых описывается четкими регламентами, например, — в органах государственного управления.

Процессным управлением в случае исполнимых бизнес-процессов можно назвать следующую деятельность:

1. На предприятии бизнес-процессы выделены, построены в исполнимом виде и внедрены в эксплуатацию путем загрузки в BPMS. Процессное управление в этом случае является результатом:
   • Действий бизнес-аналитиков, разработавших исполнимые бизнес-процессы, в частности — схемы бизнес-процессов
   • Принятия управленческих решений менеджерами в узлах схем экземпляров бизнес-процессов, имеющих различные возможные варианты дальнейшего движения точек управления
   • Принятия управленческих решений исполнителями заданий при вводе в экземпляры бизнес-процессов данных (от которых существенно зависит их дальнейшее поведение).
2. К процессному управлению относится оперативное изменение схем и других элементов определений бизнес-процессов в ответ на изменение условий бизнеса предприятия.
3. Также к процессному управлению относится косвенное административное влияние на выполнение конкретных экземпляров бизнес-процессов. Например, влияние по «человеческим ресурсам» — менеджмент предприятия может увеличивать или уменьшать количество работников, выполняющих определенные операции, или изменять требования к квалификации работников, выполняющих некоторые действия, а также принимать конкретные кадровые решения, назначая сотрудников на те, или иные роли. Также менеджеры могут анализировать состояния исполняющиеся экземпляров бизнес-процессов, проводить разбор возникающих коллизий и принимать различные административные решения, влияющие на эффективность исполнения экземпляров бизнес-процессов, не изменяя при этом схемы бизнес-процессов.

Основные преимущества процессного подхода в случае исполнимых бизнес-процессов

В случае использования исполнимых бизнес-процессов на предприятии появляется аналог производственного конвейера, от которого можно получить увеличение производительности труда, сравнимое с тем, которое было получено от внедрения конвейера на производстве. Повышение производительности труда достигается вследствие того, что данный механизм позволяет исключить из действий сотрудников рутинные операции, неэффективные процедуры, связанные с поиском и передачей информации, существенно повысить скорость взаимодействия сотрудников. Работники выполняют поступившие задачи, не отвлекаясь на:

• Получение от других работников необходимых для выполнения задания данных
• Передачу результатов своего труда другим работникам
• Изучение должностных инструкций

Все необходимое для выполнения задания возникает перед работником на экране компьютера.

Однако, наиболее эффектное использование исполнимых бизнес-процессов связано с понятием «Процессная трансформация»: После того, как BPMS внедрена в эксплуатацию и все работники предприятия привыкли к тому, что их деятельность является выполнением заданий BPMS, оказывается что, изменяя определения бизнес-процессов, можно очень быстро перестраивать бизнес предприятия. Так как в случае BPMS работникам не надо заботиться о том, от кого получить исходную информацию и кому отправить результат работы, можно легко и очень быстро изменять последовательности действий, исполнителей и типы используемых данных. При этом не требуется изменять должностные инструкции, проводить тренинги по обучению и аттестации. Во многих случаях исполнителей заданий можно даже не информировать об изменении бизнес-процессов, так как это не отразится на характере их работы.
Это приводит к качественным изменениям в управлении. Получаемая скорость изменения бизнеса в десятки и даже сотни раз может превосходить скорость изменения традиционными методами. При этом стоимость преобразования бизнеса небольшая. Это может стать существенным конкурентным преимуществом.

Более подробное описание исполнимых бизнес-процессов

Схема бизнес-процесса

Схема обычно определяется как математическое понятие — направленный граф: множество узлов, соединенных между собой переходами (также иногда называемыми стрелочками или ребрами). Узлы бизнес-процесса могут быть двух типов — узлы, соответствующие шагам процесса, и маршрутные узлы. Во время выполнения по переходам перемещаются точки управления (указатели на активные узлы экземпляра бизнес-процесса).

В выполняющемся экземпляре бизнес-процесса одновременно может быть несколько точек управления. В соответствии с бизнес-логикой точка управления в маршрутном узле может разделиться на несколько точек управления, также точки управления могут ждать друг друга в определенном маршрутном узле и далее слиться в одну точку управления.

В узле, соответствующем шагу процесса, находится узел-действие. Если точка управления пришла в узел-действие, то BPMS дает задание исполнителю (сотруднику или информационной системе) и ждет ответа (сообщения, что работа выполнена). После ответа исполнителя точка управления движется по переходу к следующему узлу бизнес-процесса.

Маршрутный узел соответствует появлению, удалению, разветвлению-слиянию точек управления или выбору перехода, по которому точка управления будет перемещена дальше. В таких узлах BPMS выбирает на основании содержащихся в маршрутных узлах бизнес-правил следующий узел (узлы), в который будет направлена точка управления. Часто с этими узлами связано более одного входящего или исходящего перехода.

Поясним поведение наиболее часто используемых в бизнес-процессах узлов, а также приведем их графические изображения в соответствии с нотацией BPMN.

Узел «начало» соответствует точке начала исполнения бизнес-процесса. У него нет входящих ребер (переходов) и есть только одно исходящее ребро. В момент запуска экземпляра бизнес-процесса в узел помещается точка управления, которая тут же выходит из него по исходящему ребру. В бизнес-процессе должен существовать единственный узел «начало». Обозначается «тонкой» окружностью (Рис. 1 а)

Рисунок 1. Обозначения узлов: а – начало; б – завершение потока; в – окончание; г – действие

Узел «завершение потока» должен иметь одно или более входящих ребер и ни одного исходящего. При попадании какой-либо точки управления в этот узел она удаляется. Экземпляр бизнес-процесса, в котором не осталось ни одной точки управления, считается завершившимся. В бизнес-процессе может существовать несколько узлов «завершение потока». Этот узел не обязателен, если в бизнес-процессе существует хотя бы один узел «окончание». Обозначается «жирной» окружностью (Рис. 1 б).

Узел «окончание» соответствует точке окончания исполнения бизнес-процесса. Узел «окончание» должен иметь один или более входящих ребер (переходов) и ни одного исходящего ребра. При попадании управления в узел «окончание» удаляются все точки управления в этом экземпляре процесса, а также во всех его подпроцессах. В бизнес-процессе может существовать несколько узлов «окончание». Этот узел не обязателен, если в бизнес-процессе существует хотя бы один узлел «завершение потока». Обозначается черной окружностью внутри окружности (Рис. 1, в).

Узел «действие» генерирует задание исполнителю, обозначается прямоугольником со скругленными углами, в центре которого пишется имя узла (Рис. 1 г)

Узел «исключающий шлюз» может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. Для каждой пришедшей в него точки управления выбирается, по какому из исходящих ребер она будет перемещена далее. Обозначается ромбом, в котором изображен «крестик» (Рис. 2 а).

Рисунок 2. Обозначения узлов: а – исключающий шлюз; б – параллельный шлюз

Узел «параллельный шлюз» обозначается ромбом, в котором изображен «плюс» (Рис.2 б). Может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. Для каждого входящего ребра пришедшая по нему в параллельный шлюз точка управления ставится в очередь. Если для всех входящих ребер их очереди заполнены хотя бы одной точкой управления, то все точки управления, находящиеся на первой позиции очереди каждого входящего ребра, удаляются, а на каждом исходящем ребре генерируется точка управления.

Рисунок 3. Пример (упрощенный) схемы бизнес-процесса “Оплата счета поставщика”

Переменные бизнес-процесса

При помощи переменных происходит обмен информацией между шагами процесса Переменные бизнес-процесса также используются при выборе конкретного внутреннего перемещения точки управления между узлами по какому-либо из возможных переходов. Переменные бизнес-процесса могут являться входящими и исходящими параметрами при взаимодействии BPMS с информационными системами предприятия.

Роли бизнес-процесса

В экземпляре бизнес-процесса производится связывание узлов-действий с исполнителями заданий при помощи ролей. При разработке бизнес-процесса создается роль и ставится в соответствие определенным узлам-действиям. Во время выполнения бизнес-процесса ролям назначаются конкретные исполнители. Здесь можно провести аналогию с театральным спектаклем: в процессе написании сценария определяются используемые в спектакле роли. Потом, при постановке в конкретном театре, на роли назначаются актеры – исполнители ролей.

В бизнес-процессе также могут быть различные правила выполнения заданий. Например, бизнес-процесс может послать задание на выполнение всем членам некоторой группы пользователей, а выполнять это задание будет первый пользователь, взявший задание на выполнение, — у остальных членов группы это задание будет отозвано.

Системы управления бизнес-процессами и их основные компоненты

Современная BPMS должна обеспечивать разработку бизнес-процессов в графической среде, исполнение экземпляров бизнес-процессов, мониторинг состояний экземпляров, ведение истории событий экземпляров бизнес-процессов, интеграцию приложений при помощи используемых бизнес-процессами коннекторов, администрирование пользователей, а также возможность замещения исполнителей заданий.

Для выполнения этих функций в BPMS служат следующие графические интерфейсы:

• интерфейсы для работы с заданиями исполнителей
• интерфейсы для работы с загруженными в BPMS определениями бизнес-процессов
• интерфейсы для работы с выполняющимися в BPMS экземплярами процессов
• интерфейсы для администрирования пользователей и групп пользователей
• интерфейсы для настройки замещений исполнителей заданий

Для создания и изменения бизнес-процессов обычно применяются графические дизайнеры, являющиеся частью среды разработки, которые могут быть как отдельными самостоятельными программами, так и интернет-приложениями.

Типичная BPMS состоит из следующих основных компонентов:

• Среда исполнения бизнес-процессов
• Среда разработки бизнес-процессов и связанных с ними объектов
• Клиент-оповещатель о поступивших заданиях
• Компонент-коннектор к другим информационным системам

Также BPMS может содержать симулятор бизнес-процессов, используемый для отладки бизнес-процессов перед их загрузкой в промышленную систему.

Среда исполнения бизнес-процессов – это основной компонент BPMS. Она реализует исполнение экземпляра бизнес-процесса в соответствии с его определением. Этот компонент содержит определения загруженных в него бизнес-процессов и выполняющиеся экземпляры бизнес-процессов. Генерирует списки заданий и визуальные формы, соответствующие заданиям. Как правило, среда исполнения бизнес-процессов позволяет создавать и изменять свойства пользователей, а также дает возможность устанавливать различные права на объекты системы.

Среда разработки бизнес-процессов и связанных с ними объектов служит для создания и модификации исполнимых бизнес-процессов. В этой среде определяются последовательность выполнения шагов бизнес-процесса и данные, назначаются роли участникам процесса, вводятся правила маршрутизации, определяются графические формы заданий, используемые участниками бизнес-процесса для выполнения задач. Среда разработки позволяет сконструировать графическую схему бизнес-процесса с описанием ее деталей в виде свойств отдельных элементов (действий, подпроцессов, маршрутных узлов и т.д.) или бизнес-процесса в целом. Среда разработки — инструмент разработчика бизнес-процессов (бизнес-аналитика), он, в частности, обеспечивает внесение изменений в бизнес-процесс путем простой модификации графической схемы и свойств элементов.

Клиент-оповещатель о поступивших заданиях представляет собой компонент, обеспечивающий доступ пользователей к функциональности среды исполнения бизнес-процессов. В частности, он: Отображает списки заданий и визуальные формы заданий. Позволяет пользователям выполнять задания. Позволяет администратору системы устанавливать права на объекты системы. Дает возможность осуществлять мониторинг исполнения экземпляров бизнес процессов. А также реализует оповещение пользователя о поступивших задачах.

Компонент-коннектор к другим информационным системам в различных BPMS реализован по-разному. В данной статье будем рассматривать компонент-коннектор, представляющий собой набор специальных приложений — бот-станций. Каждая бот-станция должна располагаться на отдельном сервере, одна из бот-станций (локальная бот-станция) может располагаться на том же сервере, что и среда исполнения. Бот-станции содержат специальные сущности — ботов, которые периодически опрашивают среду исполнения. Боты представляют собой автоматических исполнителей, чем-то напоминающих человека (такая организация коннектора более удобна управленцам, — им легче думать в этих таких терминах). Если выполняющиеся в среде исполнения экземпляры бизнес-процессов содержат задачи для ботов, загруженных в бот-станцию, то боты выполняют эти задачи и возвращают результаты работы в среду исполнения. В частности, при этом боты могут обращаться к другим информационным системам.

При помощи интерфейсов для работы с заданиями исполнителей пользователь может:

• Получать, фильтровать, выполнять задачи, генерируемые экземплярами бизнес-процессов
• Запускать новые экземпляры бизнес-процессов
• Просматривать состояния выполняющихся экземпляров бизнес-процессов
• Загружать в среду исполнения новые определения бизнес-процессов, или новые версии уже содержащихся в среде исполнения определений бизнес-процессов

Рисунок 4. Пример интерфейса, отображающего список задач пользователя.

Рисунок 5. Пример интерфейса, в котором можно запускать новые экземпляры бизнес-процессов и загружать новые определения бизнес-процессов.

При помощи интерфейсов для администрирования системы администратор может:

• Создавать-удалять пользователей и группы пользователей
• Включать (исключать) пользователей в группы
• Раздавать права на объекты системы пользователям и группам пользователей
• Принудительно останавливать экземпляры бизнес-процессов
• Добавлять, изменять правила замещения пользователей

Рисунок 6. Пример интерфейса, в котором можно просматривать состояния выполняющихся экземпляров бизнес-процессов

Используя среду разработки, бизнес-аналитик может разрабатывать бизнес-процессы, включая бизнес-правила, различные элементы коннекторов к внешним системам и другие элементы, а также загружать их в среду исполнения.

Рисунок 7. Пример интерфейса, в котором можно разрабатывать бизнес-процессы

При помощи симулятора бизнес-процессов можно тестировать разработанные бизнес-процессы на условной конфигурации на клиентском компьютере аналитика, не загружая их в промышленную систему.

Описание работы пользователей и компонентов BPMS

На одном сервере запускается среда исполнения бизнес-процессов. На нескольких серверах могут быть запущены бот-станции.

На клиентских компьютерах пользователей запускается клиент-оповещатель о поступивших заданиях или браузер, в котором открывается web-интерфейс BPMS.

На клиентских компьютерах аналитиков запускается среда разработки бизнес-процессов и связанных с ними объектов. Также на клиентских компьютерах аналитиков запускается симулятор бизнес-процессов.

В среде исполнения выполняются экземпляры бизнес-процессов.

Размещенные в бот-станциях боты (автоматические исполнители заданий) периодически опрашивают среду исполнения бизнес-процессов. Если выполняющиеся в среде исполнения экземпляры бизнес-процессов содержат задачи для ботов, то боты выполняют эти задачи и возвращают результаты работы в среду исполнения.

Web-интерфейсы и клиенты-оповещатели периодически обращаются к среде исполнения и отображают задачи пользователей.

Пользуясь web-интерфейсом BPMS пользователи:

• Получают, фильтруют, выполняют задачи, генерируемые экземплярами бизнес-процессов
• Запускают новые экземпляры бизнес-процессов
• Просматривают состояния выполняющихся экземпляров бизнес-процессов

Пользуясь web-нтерфейсом BPMS администраторы:

• Загружают или изменяют определения бизнес-процессов
• Создают или изменяют параметры пользователей и групп пользователей
• Раздают права на объекты системы
• Изменяют параметры ботов и бот-станций

При помощи среды разработки аналитики:

• разрабатывают и модифицируют бизнес-процессы

Для разработки бизнес-процесса аналитику надо:

• при помощи «мыши» нарисовать схему бизнес-процесса
• определить участвующие в процессе роли, назначить для ролей исполнителей
• задать данные бизнес-процесса (переменные процесса)
• определить графические элементы форм заданий бизнес-процесса
• связать узлы схемы бизнес-процесса с соответствующими ролями пользователей или ботов (автоматических исполнителей)

После того, как бизнес-процесс разработан, он загружается в BPMS. После этого можно запускать экземпляры данного бизнес-процесса и выполнять генерируемые ими задания.

При помощи симулятора бизнес-процессов аналитики тестируют разработанные бизнес-процессы на условной конфигурации перед загрузкой их в промышленную BPMS.

Клиенты-оповещатели сигнализируют пользователям о появлении новых заданий.

Реинжиниринг и эволюционное управление бизнес-процессами

Исторически процессный подход сначала включал в себя только бизнес-процессы для аналитического моделирования. В рамках этого подхода проводилось выделение бизнес-процессов предприятия, анализ выделенных бизнес-процессов и генерировались предложения по повышению эффективности бизнеса путем изменения бизнес-процессов. Далее производилось внедрение измененных бизнес-процессов на предприятии.

Так как изменение бизнес-процессов для аналитического моделирования не связано с автоматизацией, внедрение измененных бизнес-процессов являлось дорогой процедурой, предусматривало переобучение персонала, изменение должностных инструкций, часто — изменение организационной структуры предприятия. Такие изменения очень затратно делать последовательными небольшими шагами. Поэтому такие изменения производились редко, но сами изменения являлись значительными. В литературе такое преобразование бизнес-процессов получило название — реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятия для достижения существенного эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

При использования исполнимых бизнес-процессов стоимость внедрения изменений относительно небольшая, поэтому в этом случае часто применяется эволюционное изменение бизнес-процессов. На предприятии устанавливается BPMS, разрабатываются, загружаются в систему и внедряются в эксплуатацию бизнес-процессы «как есть», после чего они постепенно, в течение длительного времени преобразуются в бизнес-процессы «как надо» и постепенно эволюционируют вслед за изменением условий деятельности предприятия.

К бизнес-процессам часто привязывают расчет различных показателей эффективности деятельности предприятия (КПЭ), как финансовых, так и нефинансовых. Существуют методы процессного управления, основанные на КПЭ, предусматривающие предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Для образного понимания того, как бизнес-процессы используются в качестве инструмента управления бизнесом в случае эволюционного управления с использованием КПЭ А. Белайчук (председатель Ассоциации профессионалов по управлению бизнес-процессами) предложил следующую аналогию: Управление предприятием можно образно сравнить с управлением автомобилем. В этом случае КПЭ являются аналогом того, что видит водитель — вид через лобовое стекло автомобиля и значения показателей датчиков (скорость, давление масла, количество оборотов двигателя, количество бензина и т.п.), а бизнес-процессы выполняют роль руля, педалей (газ, тормоз, сцепление) и рычага переключения передач автомобиля. То есть, служат для непосредственного управления траекторией в пространстве и времени.

Современный взгляд на процессное управление предполагает разнесение управления по нескольким уровням.

На первом уровне рассматривается общее стратегическое управление предприятием. На этом уровне используются бизнес-процессы для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов.

Описать последовательности действий в бизнес-процессах первого уровня можно и просто в виде текста, такие описания называются — текстовые регламенты. Однако визуальную информацию люди воспринимает существенно быстрее и легче, чем текстовые описания. Поэтому наибольшее распространение получили именно графические представления бизнес-процессов для аналитического моделирования.

На верхнем уровне процессного управления также используются средства имитационного моделирования. Этот класс программ не предусматривает реального исполнения бизнес-процессов предприятия в компьютерной среде. Системы имитационного моделирования содержат настраиваемую статистическую модель бизнес-процессов организации. Задавая различные параметры этой модели и многократно «проигрывая» бизнес-процессы на условных автоматических пользователях, можно получить значения различных показателей деятельности и таким образом прогнозировать изменение реальных показателей предприятия в будущем в зависимости от тех или иных изменений в бизнес-процессах. Если статистическая модель построена правильно, то имитационное моделирование может быть средством определения оптимальных параметров бизнес-процессов.

На следующем уровне стратегические бизнес-процессы предприятия переводятся в исполнимые бизнес-процессы. На этом уровне схемы бизнес-процессов принято изображать в нотациях BPMN, UML (Диаграмма деятельности) и родственных им. На этом уровне текущая деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся экземпляров бизнес-процессов.

Следующий (третий) уровень процессного управления соответствует бизнес-объектам предприятия. Состояние всего предприятия на текущий момент времени определяется состоянием всех бизнес-объектов предприятия на этот момент временя. Процессный подход предполагает, что состояния бизнес-объектов изменяются экземплярами бизнес-процессов второго уровня при выполнении соответствующих заданий. Для этого слоя в качестве хранилищ традиционно используются системы управления контентом (ECM-системы), или системы управления базами данных. Также возможно на этом уровне использовать ERP-системы. Для объяснения концепции бизнес-объектов можно воспользоваться аналогией с бухгалтерским учетом: бухгалтерское состояние предприятия на фиксированный момент времени определяется денежными остатками на счетах бухгалтерского учета, а изменение состояния предприятия определяется бухгалтерскими проводками. В рамках данной аналогии проводки будут соответствовать бизнес-процессам, а остатки на счетах — бизнес-объектам.

Математические основы исполнимых бизнес-процессов

Успех языка запросов к реляционным базам данных SQL обычно связывают с тем, что в основе его лежит солидная математическая теория — реляционная алгебра. Разработчики языков описания исполнимых бизнес-процессов также стараются положить в основу языка серьезную математическую теорию.

Большинство существующих языков описания исполнимых бизнес-процессов в той или иной степени относят к одной из двух математических теорий:

• теория сетей Петри
• концепция Пи-исчисления

Теория сетей Петри основана на классической теории графов, является расширением теории конечных автоматов. Она возникла в 60-х годах ХХ века и с тех пор постоянно развивается. Теория сетей Петри — сложная, очень хорошо разработанная теория, в ней строго определены такие понятия, как состояния, условия, переходы и т. п. Также теория включает графическую нотацию (систему графических обозначений, на основе которых можно рисовать соответствующие графы). Сети Петри хорошо исследованы математиками — установлены многие их свойства, доказано большое количество теорем.

Практическое использование теории сетей Петри в основном было связано с описанием поведения очень сложных систем, например элементов интегральных схем. Построив для системы соответствующую сеть Петри, далее можно было использовать результаты соответствующих теорем и таким образом исследовать свойства системы.

Для описания BPMS использовать концепцию сетей Петри в явном виде неудобно, так как графическая нотация сетей Петри не является интуитивно понятной. Бизнес-аналитикам, а тем более менеджерам с ней сложно работать. Кроме того, появились некоторые классы бизнес-процессов, которые нельзя описать с ее помощью.

Наследниками теории сетей Петри стали первые языки определения бизнес-процессов (например, WPDL и XPDL коалиции WfMC). Они основаны на теории графов и концептуально включают в себя многие понятия и концепции сетей Петри: узлы, переходы, условия и т.д. Однако, в отличие от сетей Петри, эти языки не являются строгими — в ряде случаев можно составить такие предложения языка, которые будут синтаксически допустимыми, однако поведение порожденного бизнес-процесса не будет определено однозначно.

Концепция Пи-исчисления (Pi calculus) была разработана в конце 80-х годов ХХ века Робином Милнером и основана на алгебре параллельных процессов. В отличие от сетей Петри, математическими объектами Пи-исчисления являются не графы, а выражения над элементами специальных множеств и преобразования над этими выражениями. В настоящее время Пи-исчисление является перспективной, но еще молодой и развивающейся теорией, в ней много открытых вопросов и нерешенных проблем. Математически было доказано, что функциональные возможности Пи-исчисления выше, чем сетей Петри.

Разработчики языков BPEL и BPML утверждают, что эти языки обладают более высокой выразительной мощностью, чем языки, основанные на сетях Петри, так как в основе этих языков лежит Пи-исчисление. Однако существуют и скептики, считающие, что связь этих языков с концепцией Пи-исчисления не очевидна, и предполагающих, что эти утверждения ближе к маркетинговому ходу, чем к реальному использованию этой теории при построении данных языков.

Как описать бизнес процесс

Существует два диаметрально противоположных подхода к началу описания бизнес-процесса. Некоторые учебники рекомендуют сначала описать все текстом, пошагово, и только потом переходить к графике. Другие советуют сразу моделировать графическую нотацию, а потом описывать ее текстом по мере необходимости.

Я считаю, что начинать с текста – это путь в никуда. Потому что вы таким образом получаете на первом этапе много текстовой информации, в которой даже самому можно запутаться. Кстати, это происходит не так редко, как может показаться. Тем более, ваши заказчики будут долго и с трудом разбираться, что вы им хотите донести.

Другое дело – графическая нотация, где наглядно видно, какое действие выполняется на каждом этапе, где находится «условная вилка» и т.д. В этом случае любые ошибки и недочеты становятся очень заметны.

Я рекомендую такую последовательность действий:

1. Цель описания бизнес процесса
2. Цели бизнес процесса
3. Поговорить с руководством в отделах которые работают в бизнес процессе
4. Поговорить с сотрудниками
5. Выявить наиболее важные задачи  бизнес процессе
6. сделать первый вариант бизнес процесса
7. Выявить начало и конец процесса, начало должно быть только одно, финалов много.
8. Составить список задач с условиями
9. Обсудить детали с руководством и с ключевыми сотрудниками
10. представить финальный вариант
11. Подготовить текстовое описание бизнес процесса

Такой подход экономит время и вам, и заказчику. И что еще важнее, гарантирует взаимопонимание. Но давайте разберемся шаг за шагом, с чего начинать и как действовать.

1.      Описать цель описания бизнес процесса

Цель описания бизнес процесса ни в коем случае не надо путать с целью самого бизнес-процесса. Это разные этапы работы.

Цель описания бизнес-процесса – это задача, которая стоит перед вами. Например, это может быть автоматизация процесса продажи, автоматизация приема заявки, процесса управления снабжением и т.д.

Также целью описания может быть не автоматизация, а реинжиниринг или, говоря проще, оптимизация бизнес-процесса. В этом случае вам сначала понадобиться сделать описание «как есть», и только потом его оптимизировать.

Примеры подобных задач: «Оптимизация процесса бизнес-контроля» или «Реинжиниринг процесса планирования».

Т.е. первый этап – это четкое понимание, а еще лучше, сразу краткое текстовое описание того, зачем вы вообще выполняете эту работу.

2.      Описать цели бизнес процесса

Теперь необходимо четко обозначить цели самого бизнес-процесса. Т.е. те финальные результаты, к которым необходимо прийти.

Напоминаю, что в отличие от технологического процесса у бизнес-процесса может быть несколько финалов. Но их число всегда ограничено, и все их необходимо перечислить.

Очень важно, чтобы бизнес-процесс начинался и завершался так, как было запланировано. По сути, таким образом, мы обозначаем точку «выхода», т.е. то, что мы обязательно должны получить в том или ином случае.

Например, процесс продажи или обслуживания клиента может иметь два очевидных финала:

1. Сделка завершена успешно.
2. Сделка проиграна (клиент отказался от сотрудничества).

Оба эти финала должны быть запланированы заранее. Причем, в случае проигранной сделки, обязательно нужно заранее определить, в каких случаях может возникнуть такой вариант выхода из бизнес-процесса, ведь заказчик может отказаться от сделки на разных этапах и по разным причинам. Здесь очень важно определить оптимальные варианты выхода из сделки.

Почему так важно четко определить цели бизнес процесса? Очень важно в любом процессе на выходе получить максимум информации о том, как он проходил, где и на каком этапе завершился, где и по каким причинам он сорвался, или, наоборот, что сделали, чтобы процесс прошел успешно.

3.     Поговорить с руководством отделов,  которые работают в бизнес процессе

Теперь, когда поставлены все необходимые цели, пришло время обсудить нюансы работы с руководителями отделов, которые будут учувствовать в бизнес-процессе.

Важно понимать, что где бы и с кем вы ни работали, вы всегда будете сталкиваться с определенной иерархией внутри организации. Скорей всего, первый этап переговоров у вас будет происходить на уровне руководства. Но дальше вам необходим контакт с подразделениями, которые задействованы в бизнес-процессе. Нужно выявить тех сотрудников, которые будут учувствовать в нем непосредственно. Для этого вам понадобится общение с руководителями этих подразделений.

Важно понимать что иногда вам не нужно будет говорить с каждым с кем запланировано, кто нибудь из руководства может вам рассказать и за себя и за других людей. Соблюдайте меру, не будьте роботом.

4.      Поговорить с сотрудниками

Далее, уже с согласия и, возможно, при участии этих руководителей, имеет смысл пообщаться с лучшими сотрудниками. Я их называю обычно «звезды». Это те люди, которые в текущих условиях выполняют свою работу наиболее эффективно. Информация от них поможет вам понять, как составить бизнес-процесс наилучшим образом.

Список звезд вы должны получить от руководства отделов, это может быть один или несколько человек.

5.      Выявить наиболее важные задачи в бизнес-процессе

На основе собранных интервью сотрудников и руководства подразделений нужно определить наиболее важные и значимые задачи.

Здесь важно понимать, что каждый сотрудник считает свою работу – самой важной. Почти все уверены, что именно качество их работы лежит в основе результатов коллег и других подразделений. С психологической точки зрения это вполне понятно, более того, разумный руководитель даже стимулирует такое отношение к своей работе у подчиненных.

Но вам важно понять, что действительно значимо с точки зрения бизнес-процесса, а что – нет. Иначе, если вы будете записывать каждое мелкое действие каждого сотрудника, вы сами «заблудитесь» в собственных заметках или переплетениях графической нотации, перегруженной лишними подробностями.

Скорей всего, вам совсем не нужно знать, когда по правилам сотрудник перезагружает компьютер или какой из бланков он использует для оформления делового письма, а какой – для коммерческого предложения. В случае необходимости такие мелкие подробности можно будет уточнить потом, например, для программиста, который будет создавать форму делового письма.

Учитесь выявлять важное и отсекать ненужное. Что именно на самом деле важно, в каждой организации и в каждой ситуации индивидуально. Вы – специалист, и вы должны уметь выявлять то, что действительно требуется для моделирования бизнес-процесса. При этом вы будете исходить из контекста, из поставленной задачи, из ресурса финансового и временного и т.д.

Очень важно понимать что на самом деле вы всегда сможете добавить что то, даже если вы убрали это ранее. Ведь при обсуждении вам скорее всего укажут на вашу недоработку тот кого вы до этого интрвьюировали.

6.      Выявить начало и конец процесса

Вы уже определяли цели процесса, теперь, после общения с сотрудниками компании-заказчика, их можно и даже нужно уточнить. Кроме того, на этом этапе нужно четко обозначить начало процесса, с учетом всех входящих данных. 

Помните: финалов у бизнес-процесса может быть несколько, начало – всегда одно. В принципе в пункте 2 вы уже описали финалы, но важно понимать что на данном этапе вы пишете конкретно где и сколько будет финалов.

7.      Составить список задач с условиями

Определите основные задачи, которые должны быть решены для достижения результата. Вы уже представляете, как работают сотрудники компании. Опыт и знания позволяют вам понять, как они должны работать, например, после внедрения автоматизации. И вы можете определить «ключевые моменты».

Например, в процессе продажи это может быть получение контактных данных у лида, чтобы иметь возможность вести с ним переговоры. Далее, согласование цены или ассортимента и т.д.

Условия или развилки — это места в в вашем описании бизнес процесса где действия процесс будет делиться в зависимости от условия. Обычно условия могут быть “или” или “и”. В зависимости от нотации количество видов развилок может варьироваться.

8.      Сделать первый вариант бизнес процесса

Пришло время заняться созданием самого бизнес-процесса. Я обычно называю первый вариант черновым, но, тем не менее, показываю заказчикам. Именно в качестве черновика.

Необходимо уметь донести до своих клиентов, что это такое и зачем вы им показываете «черновик». Они должны понимать, что вы – специалист в своем деле, но не в особенностях работы их бизнеса. И только совместная работа над бизнес-процессом поможет добиться наилучшего результата. Потому вы составляете «черновой» вариант бизнес-процесса, а они его изучают, скорей всего, на уровне руководителей тех самых подразделений, которые будут по этой схеме работать. И вносят свои пожелания и уточнения.

На своем опыте я также понял, что оптимальное решение – разослать черновой вариант бизнес-процесса заранее всем заинтересованным лицам, например, за 1-2 дня до дня встречи или онлайн-конференции. Графические нотации читаются просто, они понятны интуитивно даже не специалистам, особенно, если составлены грамотно. Нужно стараться делать ваши нотации как можно более понятными. Впрочем, при необходимости вы можете составить краткое пояснение для каких-то сложных или особо важных этапов.

Дайте людям время на изучение бизнес-процесса. Пусть они составят свои вопросы и уточнения заранее. Конечно, никто не гарантирует, что они найдут время и прочитают нотацию заранее. Но все же старайтесь сделать так, чтобы заинтересованные люди успели ознакомиться с вашим «черновиком», и, что еще важнее, смогли понять, что именно вы предлагаете.

9.      Обсудить детали с руководством и с ключевыми сотрудниками

Далее следует этап обсуждения. Здесь важно, с одной стороны, внимательно прислушиваться к мнению руководителей подразделений и самих сотрудников, учитывать нюансы, которые вы могли не совсем верно понять при первом интервью. Но также помните, что эксперт в этом случае – вы. Именно вы знаете, как лучше. А потому везде, где сотрудники компании будут стремиться вернуть процесс на «привычные рельсы», а они будут это делать с высокой вероятностью, проявляйте твердость. Они хорошо знают «как есть», а вы – «как должно быть». 

10.  Представить финальный вариант

Черновых вариантов может быть более одного, особенно, если бизнес-процесс сложный и специфический. Но в любом случае, этот процесс согласования не может продолжаться бесконечно. Лучше всего, если заказчик будет понимать заранее, что вы готовы дорабатывать 1,2 или 3 раза. Но не более. Тогда и обсуждение будет максимально конструктивным.

После согласований вы создаете финальный вариант графической нотации.

11.  Подготовить текстовое описание бизнес процесса

Текстовое описание бизнес-процесса следует готовить после всех согласований. Подробно описывать имеет смысл только финальный вариант. Здесь уже вы готовите текстовое описание как документ, прилагаете к нему план работ и т.д. На основании графической нотации и этого описания вы в дальнейшем будете работать.

Правила описания бизнес-процесса

Выше я много сказал о творческом подходе, о возможностях включения условий и вариантов действий в описании бизнес-процессов. В результате может показаться, что любое описание действий человека «на работе» можно считать описанием бизнес-процесса. На самом деле, существуют строгие рамки и правила, которые определяют, можно ли назвать перечень действий описанием бизнес-процесса (в графической или текстовой форме) или нет:

• Законченность. Бизнес-процесс должен четко отвечать на вопрос, стоящий перед ним. Если мы говорим о процессе продажи определенного товара или услуги, то бизнес-процесс должен полностью описывать действия, необходимые для получения указанного результата, и завершающегося именно таким результатом (с определенными допущениями, о которых я говорил выше).
• Лаконичность. Бизнес-процесс должен сочетать в себе достаточность, т.е. описывать все необходимые этапы и действия, при этом быть максимально лаконичным для простоты восприятия. Лично я вывел для себя «правило 15 минут» — если за этот период времени я могу объяснить руководству компании представленный бизнес-процесс, значит, его можно показывать заказчику. Получается быстрее – прекрасно, требует больше времени и слов – надо подумать, что можно сократить и упростить.
  Я когда-то лично видел графическое описание бизнес-процесса, выполненное на листе 2 метров длиной (и соответствующей шириной). Его даже просто рассмотреть и понять, куда ведет какая стрелка крайне сложно. А как его пояснять заказчику, я лично не представляю.
  Помните, что человек воспринимает зрительно определенный объем информации, ограниченный, в том числе, определенным размером листа или экрана (это связано с особенностями зрения), а также числом элементов (возможности мозга также ограничены). Простой и лаконичный бизнес-процесс заказчик поймет, просто «охватив» схему взглядом. Сложный и перенасыщенный деталями придется изучать не один час просто для того, чтобы понять, что там отображено. Скорей всего, руководитель компании, который не является экспертом в работе отдельных подразделений, а также ограничен по количеству свободного времени, просто не будет изучать столь сложную конструкцию и не поймет сути даже самых выгодных предложений.
• Использование общепризнанных нотаций. Не стоит изобретать собственные обозначения и правила. Используйте нотации, которыми пользуются во всем мире. Я видел в книгах некоторых отечественных авторов попытки создания собственной системы обозначений. И, честно говоря, так и не понял, зачем они усложняют жизнь и себе, и своим читателям. Здесь как с языком – вы можете придумать свой особый язык, но понимать его никто, кроме вас, не будет. А если он окажется похож на существующие, то может еще и путаница появиться. Либо вас сочтут безграмотным, так как вы не по правилам известных языков используете пунктуацию, склоняете слова и т.д. Так и с нотациями – есть уже устоявшиеся, известные людям и, что также немаловажно, интуитивно понятные нотации. Они потому и стали популярны, что в процессе их создания и доработок постоянно тестировались на простоту, однозначность и удобство. Если вы будете использовать готовые нотации, вас будут понимать, воспринимать, как эксперта, да и сами правила нотаций уберегут вас от логических ошибок. Я лично рекомендую IDEF3 и BPMN 2.
• Все участники бизнес-процесса должны быть учтены и прямо указаны. И делать это необходимо без использования сносок с нумерациями, комментариях в объектах Swimm line (специальные сноски) и т.д. Этим нередко «грешат» любители создавать собственные конструкции вместо использования готовых нотаций. Где-то у них названия не помещаются, где-то им кажется, что длинное название в теле бизнес-процесса будет неудобным. В результате либо приходится искать в сносках, о ком именно идет речь, либо создатели таких бизнес-процессов просто забывают указать кого-то из участников.
• Понятное потребителю описание. Самое главное – ваш потребитель, тот, кто будет читать эту нотацию, должен быстро и, в идеале, даже без ваших пояснений понимать описание бизнес-процесс.

Все остальное зависит только от вас и потребителя описания бизнес-процесса. Если нотация соответствует перечисленным выше правилам и понятна вашему потребителю, вы создали именно то, что нужно. И это действительно описание бизнес-процесса, профессиональное и оптимальное для работы.

Вопросы и ответы

Какое количество элементов должно быть в описании бизнес-процесса?

Важно понимать, что чем больше элементов в бизнес-процессе, тем более он подробный и детальный. С другой стороны, обилие элементов делает ваш бизнес-процесс запутанным и повышает вероятность ошибки. Вы на этапе постановки задач уже определили действительно важные. Ориентируйтесь на них.

Лично я считаю, что 40-50 элементов в бизнес-процессе – это допустимый максимум. Это тот объем, который люди могут воспринять. Если необходима на каком-то этапе большая детализация, создавайте отдельные подпроцессы. Здесь главное, чтобы прочесть правильно нотацию смогли и вы, и ваши заказчики. Иначе проблем, недовольства и переделок не избежать.

Как описывать задачи текстом и делать текстовые пояснения в нотации?

Я всегда во время интервью обращаю внимание на то, какие термины, какой сленг используют сотрудники компании. Например, если они привыкли говорить «потенциальный клиент», я не буду писать «лид», хоть это одно и то же. Я постараюсь пользоваться привычной им терминологией.

В черновом варианте можно также пользоваться словами типа «платежка» вместо платежного поручения и т.д. На этом этапе самое главное – взаимопонимание. А люди всегда быстрее понимают привычный им сленг.

В финальном варианте и документе описания уже стоит применять грамотную терминологию и приложить словарь терминов (глоссарий).

В какой нотации лучше описывать бизнес-процесс?

Я считаю, что лучше всего использовать либо BPMN, либо IDEF3. Подробно я о них здесь не буду говорить, но основное отличие заключается в том, что в IDEF3 вы можете декомпозировать элементы, а в BPMN такая возможность отсутствует. С другой стороны, в BPMN вы можете создать около 40-50 элементов, т.е. подробно описать большой процесс. В IDEF3 допустимое число элементов меньше. Потому здесь не выйдет изобразить большой бизнес-процесс, зато можно часть процессов представить «черными ящиками», после чего декомпозировать их в подпроцессы.

‍

Как внедрять бизнес-процессы: семь основных этапов

Все, что делается компанией для ее клиентов, есть процессы.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. Энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами — это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий.
• Измерять и анализировать результаты процессов.
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения.
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Существует мнение, что внедрение процессного подхода «неподъемная» задача. В действительности, чтобы заложить основу системы управления процессами в компании, потребуется осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев. Этого достаточно, чтобы сдвинуть с места «маховик изменений» и получить первые ощутимые результаты. После этого работу по совершенствованию процессов необходимо продолжать и не прекращать до тех пор, пока существует организация.

В статье мы дадим пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами проекта должны стать:

• Структура основных процессов компании.
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса.
• Регламенты основных процессов.
• Инструкции исполнителей процессов.
• Должностные обязанности сотрудников.
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуя «дорожной карте», представленной ниже, управленческая команда компании способна построить структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Ниже мы приводим схему основных этапов внедрения процессного управления.

Далее мы будем следовать по этой схеме, подробно рассматривая каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

1. Идентификация стратегии

Процессы компании направлены на создание продуктов и услуг для клиентов. Для обеспечения удовлетворенности клиентов необходимо структурировать и четко организовать эту деятельность.

Чтобы определить, какими должны быть процессы обслуживания клиентов, необходимо понять:

• Кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• В чем заключаются потребности клиентов?
• В каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать «с нуля», что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии. Разумеется, если у компании на экспертном уровне отсутствует видение рынка и маркетинговой стратегии, то необходимо провести исследования целевых потребителей и определить позиционирование на рынке. О том, как проводится такая работа, можно узнать из вебинара «Что должен знать каждый руководитель о маркетинге».

2. Организационная концепция

Организационная концепция включает пять элементов:

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Описание включает следующие элементы:

1. Клиенты процесса.
2. Цели процесса.
3. Результаты процесса.
4. Ресурсы процесса.
5. Поставщики процесса.
6. Исполнители процесса.
7. Владелец процесса.
8. Показатели процесса.
9. Содержание (краткое описание) процесса.
10. Состав процесса (перечень процессов нижележащего уровня).

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме ниже. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть, из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

3. Организационная структура

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать «ничейные» процессы.

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.

Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается, в каких бизнес-процессах участвует подразделение, и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.

Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Подробнее об оргструктуре в вебинаре «Что такое правильная организационная структура, и как ее построить».

4. Идентификайция процессов

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса:

1. Название процесса

2. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе.

3. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

4. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Кроме внешнего клиента процесса, существует внутренний клиент – сотрудник или группа сотрудников, которые используют результаты процесса в своей работе по обслуживанию внешнего клиента. Например, мастер-приемщик в автосервисе, обслуживая клиентов принимает их автомобили в ремонт и оформляет наряд-задания для мастера по ремонту, который также является его клиентом, поскольку нуждается в получении заданий с реальными сроками, обеспеченных ресурсами.

Таким образом, необходимо определить цели всех заинтересованных сторон в процессе.

5. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

6. Показатели процесса

Определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми.

Для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий: сначала определяют клиентов процесса, исходя из этого формулируют цели и описывают результаты и потом разрабатывают показатели и способы их измерения.

Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

7. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

8. Поставщики процесса

9. Исполнители процесса

10. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

5. Описание должностных обязанностей сотрудников

На основе результатов структурирования и идентификации процессов разрабатываются должностные обязанности сотрудников. Для этого достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых сотрудник указан как исполнитель. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Их остается только описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Не путайте должностные обязанности с инструкциями. Инструкция описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах и составляются после разработки регламентов бизнес-процессов.

6. Определение состава компетенций специалистов

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: «Знания», «Навыки», «Личные качества». Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: «Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?». В поиске ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

7. Определение профиля должности

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Профиль должностной позиции специалиста нужен, чтобы составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Мы, в основном, завершили описание «дорожной карты» внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы спроектировали бизнес-процессы, определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения.

Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий.

Неохваченными в рамках статьи остались следующие задачи:

• Определение показателей деятельности (KPI).
• Установление правил вознаграждения за результат.

Этим вопросам посвящен вебинар «Как разработать систему KPI. Применение показателей деятельности для мотивации сотрудников».

• Разработка регламентов процессов.
• Разработка инструкций для исполнителей.

Об этом мы подробно рассказываем в бесплатном вебинаре «Приведите в порядок бизнес-процессы».

Партнерский материал.