Система материального вознаграждения труда должна: Структура системы материального вознаграждения – Система вознаграждения сотрудников и программы признания заслуг

Структура системы материального вознаграждения

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость — это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Система — это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Для эффективного вознаграждения, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс вознаграждения позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации вознаграждения труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В материальной мотивации очень важно поддерживать баланс, и делать это руководителю достаточно сложно, особенно на начальном этапе развития бизнеса. Если работник трудится-трудится, создает немалую для предприятия прибыль, а ему платят символически или как всем, то у него, конечно, возникнет недовольство. С другой стороны, заплати много, и человек может оторваться от реальности, начать свысока посматривать на других, считая, что на самом деле он достоин еще большего.

Система материального вознаграждения включает заработную плату, денежные премии, и иногда в качестве инструмента материального вознаграждения используется система участия работников в прибыли предприятия.

Заработная плата — вознаграждение работников за труд и его конечные результаты. Предприятие обязано выплачивать работникам заработную плату не ниже установленного государством минимального уровня.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основное их назначение — обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышение заинтересованности рабочих в эффективном труде.

Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты.

При повременной оплате мерой труда является отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время.

При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и заработок зависит от количества и качества произведенной рабочим продукции, так как при данной системе заработная плата начисляется за каждую единицу продукции исходя из установленной сдельной расценки.

Выбор сдельной и повременной форм оплаты труда зависит от ряда факторов:

— характера применяемого оборудования;

— особенностей технологического процесса;

— организации производства и труда;

— требования к качеству продукции;

— использованию трудовых и материальных ресурсов⁷.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего — повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется исходя из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ. Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т.д. Для рабочих-контролеров используются такие показатели премирования, которые учитывают их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции независимо от других результатов работы: отсутствие пропуска продукции с браком, выполнение плана по профилактике брака, сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.д.

на что обратить внимание при разработке системы, выбор мотивации (видео)

Материальное стимулирование персонала широко используется в странах, имеющих развитую экономику. Методы материального стимулирования применяются с целью поощрения сотрудников.

Те системы оплаты, которые подразумевают выдачу премий и бонусов, не носят всеобъемлющего характера. Но они используются сегодня достаточно широко во многих организациях. Среди целей материального стимулирования можно назвать следующие:

• повышение творческой активности сотрудников организации;
• повышение заинтересованности специалиста в успехе дела;
• повышение трудовой активности и улучшение результатов работы персонала.

Поощрение персонала компании

Поощрение работников может иметь разные формы. Оно призвано обеспечить высокое качество товаров, стимулировать эффективность работы персонала. Замечено, что предприятия сокращают потери от переделок и брака, существенно улучшают потребительские свойства товаров, если премируют сотрудников.

Производительность труда увеличивается, рентабельность производства возрастает, если труд стимулируется бонусами. Кроме того, увеличивается объем продукции, специалисты оказывают более качественные услуги.

Введение на предприятии материального стимулирования работников способствует большей отдаче персонала в плане труда, позволяет компании занять прочные позиции на рынке. Руководители обязаны тщательно рассмотреть выгоды от введения той или иной системы премирования. Экономический анализ позволит выяснить, повлияет ли введение материального стимулирования на массу прибыли, снизятся ли в компании издержки производства.

На что обратить внимание при разработке системы?

Разрабатывая систему премирования, необходимо четко определить круг лиц, которые могут претендовать на получение вознаграждения. Для этого прописываются показатели премирования, их количество. Указывается то, как будет производиться их учет, как станут оценивать факторы премирования. Кроме того, руководство компании должно определить размеры вознаграждения.

Информация об этом должна быть указана в коллективном договоре, или можно оформить специальное положение о материальном вознаграждении, которое является приложением к коллективному договору.

Материальное поощрение выплачивается на основании ряда показателей. К ним обычно относят:

• повышение качества;
• рост стоимости акций предприятия;
• прибыль компании;
• объем реализации (отклонение от плана в сторону повышения показателей).

Размер премиального фонда определяется руководством организации, потом средства распределяют между сотрудниками. Критерии могут быть разными. Учитывается стаж работы на предприятии, число дней, отработанных в полугодии и т.д. Иногда средства из фонда просто делят поровну между сотрудниками. В других случаях просто выдают премию, учитывая базовый оклад.

Вариантов может быть несколько, но все зависит от того, что именно желает поощрить руководство компании. Это может быть лояльность фирме, дисциплинированность сотрудника, квалификация. Те сотрудники, которые трудились над проектом в составе команды, могут получить премию за вклад в развитие компании, солидарность и др.

Соединив материальные интересы работника и фирмы, можно достичь значительных результатов. Предприятие, стимулируя труд работников, направляя их усилия на достижение целей, необходимых компании, получает высокие показатели труда и увеличивает выпуск продукции.

Мотивация и оплата труда персонала требуют повышенного внимания со стороны работодателя. Подсчитано, что вознаграждение считается сотрудниками существенным, если оно составляет не менее 10% от годового оклада. Необходимо выполнить и другое условие. Каждый работник фирмы должен точно знать о том, как определяется размер вознаграждения.

Если руководство предприятия не донесет до специалистов эту информацию, то введение системы материального вознаграждения потеряет всяческий смысл.

При разработке системы вознаграждения стоит использовать не только материальные, но и моральные стимулы, но первые должны доминировать. Можно выделить несколько правил, которые стоит учитывать руководству предприятия при внедрении системы премирования:

1. Если глава компании решил использовать систему материального стимулирования персонала, то нужно позаботиться о том, чтобы она была простой для восприятия, понятной каждому работнику фирмы.
2. Положительный результат труда, выдающиеся достижения сотрудника должны поощряться сразу. Именно поэтому стоит разрабатывать гибкую систему вознаграждения. Совершенствование системы должно осуществляться регулярно, но вносить изменения нужно только после их всестороннего изучения.
3. Нужно обратить пристальное внимание на размеры поощрения. За значительный вклад стоит выдавать большие премии. Промежуточные результаты труда также следует вознаграждать, если сотруднику удалось достичь значительных прорывов. Такие премии могут выдаваться чаще, но сумма вознаграждения будет меньше.

Конструирование системы материального вознаграждения

Система вознаграждения должна быть разработана так, чтобы сотрудники фирмы ощущали, что премии выдаются справедливо. Для оценки следует использовать понятные всем показатели, которые признаются правильными. Например, премию получает сотрудник, который совершил больше всего продаж за отчетный период.

Необходимо разработать такую систему поощрений, чтобы сотрудники предприятия были заинтересованы не только в улучшении собственных показателей, но и в работе в команде, тесно взаимодействуя с другими специалистами.

Работающие на предприятии специалисты должны понимать, как их труд влияет на общее дело, есть ли взаимосвязь между результатами их деятельности и тем, насколько быстро предприятие достигает своих целей. Специалисты должны четко понимать, как сказываются их ошибки на деятельности фирмы.

Экономическая мотивация может быть очень эффективным инструментом, если она используется правильно. Руководству фирмы необходимо подумать, сколько раз сотрудники фирмы будут получать вознаграждение (помимо зарплаты). Оно может начисляться 1 или 2 раза в год, раз в квартал, ежемесячно или каждую неделю. Лучше всего использовать такое распределение благ, когда поощряется не только индивидуальный труд человека, но и его заинтересованность в успехе общего дела.

Политика вознаграждения на предприятии

Вознаграждение персонала – это все те виды затрат, которые несет предприятие на основании трудового соглашения. Необходимо учесть, что одно материальное вознаграждение малоэффективно, его необходимо комбинировать с социально-психологическими факторами.

Руководители компании широко используют для мотивации специалистов ряд организационно-административных факторов. К последним относят:

• комфортные условия труда;
• передачу лучшим сотрудникам наиболее интересной работы;
• признание успеха служащего коллективом предприятия;
• продвижение специалиста по карьерной лестнице;
• привилегии и власть;
• участие в принятии важных управленческих решений.

Материальная мотивация персонала призвана удовлетворить разнообразные потребности сотрудника, например в безопасности, или его физиологические потребности. Необходимо учитывать тот факт, что персонал организации рассматривает высокую заработную плату как знак статуса. Высокий оклад говорит о высоком статусе человека в фирме, об уважении этого сотрудника как специалиста.

Высокая заработная плата и премии могут удовлетворить потребности человека в самоуважении, если он нацелен на профессиональный рост. Все сведения о политике вознаграждения следует указывать, подготовив специальное положение.

Вознаграждение сотрудников и его виды

Все люди разные, для одних сотрудников может быть ценностью то, что другие считают обыденностью. Специалисты отдела кадров, работая с персоналом предприятия, оперируют двумя видами вознаграждения:

1. Внутреннее вознаграждение. Сюда можно отнести самоуважение, чувство достижения и ощущение значимости своей работы. Такой вид вознаграждения обеспечить довольно просто. От руководства фирмы требуется точно поставить задачу, создать подходящие условия труда.
2. Внешнее вознаграждение. Его дает организация. Это символы высокого статуса, признание и похвала специалиста, продвижение сотрудника по службе. Кроме того, это высокая заработная плата, ряд дополнительных выплат, которые могут включать в себя оплату некоторых расходов, выдачу страховки. Сюда же можно отнести и дополнительный отпуск.

Необходимо принимать во внимание тот факт, что система материального стимулирования труда работников может влиять на способность предприятия привлечь нужный персонал, удержать его на рабочих местах, успешно его мотивировать.

Если руководитель утвердил неэффективную систему вознаграждения, то люди могут быть демотивированы. Это становится причиной высокой текучки кадров. Производительность труда снижается, на производстве часто возникают конфликты. Недовольные работники саботируют рабочий процесс, могут прекратить профессиональную деятельность. Назревают конфликты внутри коллектива, возможно столкновение с менеджерами и директором организации.

Приняв эффективную систему премирования, руководители повысят производительность труда подчиненных, направят в нужное русло их деятельность.

Выбор мотивации для сотрудников компании

Специалисту отдела кадров и руководителю очень важно вовремя узнать мотивацию сотрудника. Если человек ориентирован на внешние атрибуты успеха, мотивировать его можно, не только повысив зарплату, но и предложив разнообразные бонусы. Такой работник будет старательно избегать взысканий, он не допустит попадания своего имени на доску позора.

Те сотрудники, которые искренне любят свою работу, оценят, если руководство поручит им более сложные проекты. Это станет признанием их профессионализма.

Стоит учесть, что многое зависит не только от того, какая мотивация у специалиста, но и от ряда других факторов. Во-первых, это должность сотрудника. Нужно понимать, что у специалиста отдела продаж мотивация одна, а у руководителя отдела она совсем другая. Во-вторых, для многих людей важна социальная мотивация: устная похвала руководства, торжественное вручение награды и др. Еще одним важным фактором является вовлеченность специалиста в работу.

Определение мотивации специалистов

Для того чтобы узнать мотивацию человека, сотрудники отдела кадров и руководители используют опросники и метод наблюдения.

С помощью опросов можно понять, интересует ли сотрудника внешняя мотивация. Если человек амбициозен, то ему будут важны внешние атрибуты успеха.

Наиболее часто предприятие оказывает влияние на сотрудников, используя материальные факторы:

1. Повышенная оплата труда. Сюда же можно отнести премирование за новаторские идеи, вознаграждение специалиста за успешное решение задачи, награждение победителей конкурсов.
2. Расширенный соцпакет. Это могут быть абонементы в элитный фитнес-клуб, ДМС для сотрудника, дополнительные дни отпуска и т.д.
3. Дополнительные стимулы. Это всевозможные скидки на приобретение продукции, льготы от партнеров фирмы. Подарки на свадьбу и рождение ребенка от предприятия.

К нематериальным факторам относятся:

• проведение корпоративных праздников;
• повышение квалификации сотрудников;
• участие в корпоративных спортивных состязаниях.

Все это призвано повысить лояльность сотрудников, снизить текучку кадров. Регулярное совершенствование материального стимулирования персонала предотвратит появление проблем, предприятие сможет предлагать новым сотрудникам наиболее привлекательные условия труда.

Материальное стимулирование персонала

Материальное стимулирование персонала — одна из самых увлекательных областей в управлении человеческими ресурсами. В ней есть все черты хорошей азартной игры: понимание психологии людей, точный расчёт и, разумеется, деньги. Большие деньги, потому что от того, насколько удачно организовано материальное стимулирование работников, во многом зависит финансовый успех всей компании.

Ну, а если уж мы начали сравнивать материальное стимулирование с азартной игрой, то не лишним будет вспомнить, что успешные игроки никогда не полагаются только на удачу. У них всегда есть своя «система». В нашем случае её принято громко называть «системой материального стимулирования труда».

А постольку, поскольку наша консалтинговая компания играет в эти игры уже очень давно, такая система появилась и у нас. Мы назвали её «Мотивационный конструктор», потому что она состоит из сравнительно небольшого набора простых частей, с помощью которых легко и быстро можно построить всё, что угодно.

Сейчас я расскажу об этой системе, а так же о некоторых неочевидных тонкостях, без знания которых можно допустить серьёзные ошибки или даже снизить мотивацию персонала.

Материальное стимулирование как система

Система — это нечто, состоящее из взаимосвязанных частей. Для системы материального стимулирования важно связать друг с другом три вещи:

• цели компании или подраздления, выраженные в плановых показателях;
• правильное трудовое поведение сотрудника — оптимальный с точки зрения компании путь достижения целей;
• индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника, то есть его мотивационный тип.

Они как три ножки у табуретки: если прочны и хорошо связаны между собой, табуретка стоит. Но если хотя бы одна сломана или они разъезжаются в разные стороны, табуретка тут же падает.

Связывает всё в системе материального стимулирования набор правил, по которым рассчитывается сумма вознаграждения сотрудника — его заработная плата.

Формула расчета зарплаты

Зарплата (ЗП) может состоять из нескольких частей. Единого общепринятого стандарта на названия не существует, поэтому каждый именует их как вздумается, что порождает жуткую путаницу в работе над системами материального стимулирования.

Мы приняли для себя простую классификацию, которой всегда придерживаемся. В зарплату входят:

• Оклад (О) — постоянная часть вознаграждения, которую выплачивают сотруднику вне зависимости от результатов его труда. Основная задача оклада — дать сотрудникам ощущение стабильности.
• Комиссионные (К) — переменная часть вознаграждения, прямо привязанная к финансовым результатам деятельности сотрудника, подразделения или компании в целом. Чаще всего выражается процентом от чего-нибудь, выраженного в деньгах: прибыли, выручки, суммы возвращённой дебиторской задолженности и так далее.
• Премия (П) — тоже переменная часть вознаграждения, но её размер может зависеть не от финансовых результатов, а от абсолютно произвольного набора показателей: удовлетворённости клиентов, оценки непосредственного руководителя, выполнения отдельных задач, ритмичности отгрузок и миллиона других индикаторов.
• Бонус (Б) — выплата, связанная с достижением сотрудником важных, знаковых для компании и его самого показателей: получение первого места в подразделении, перевыполнение плана, трудовой подвиг и прочее. Кроме того, бонусы помогают в ситуациях, где обычные премии не справляются.
• Штраф (Ш) — лишение сотрудника части выплат, связанное с серьезным проступком. Обратите внимание, что это не лишение поощрения или возмещение ущерба, нанесённого сотрудником компании, а именно наказание. Штраф не может вычитаться из оклада сотрудника — это не только свело бы на нет ощущение стабильности, но и напрямую запрещено законодательством.

Итак, вот она, базовая формула расчёта зарплаты:

ЗП = О + К + П + Б — Ш

О терминах мы договорились и теперь нам предстоит самое интересное — определить, какие части этой формулы мы будем использовать, с какой периодичностью, в каком объёме и по каким правилам будем их выплачивать.

Табель о рангах и оклад

Для того, чтобы определить размер оклада каждого сотрудника компании, мы используем табель о рангах (ТР), совмещенный с единой тарифной сеткой (ЕТС). Звучит пугающе, но по сути всё очень просто:

Ранги похожи на воинские звания — от генерала до рядового. Первый ранг — это генеральный директор компании, второй — его заместители или другие директора, третий — начальники отделов и так далее, вплоть до младшего помощника старшего уборщика.

Ранги определяются подчинением, уровнем полномочий и важностью для компании каждой должности. Именно должности, а не конкретного человека!

Место должности в табеле, в свою очередь, определяет вилку оклада — минимальное и максимальное его значение. Это и есть ЕТС. Благодаря этому интервалу сотрудники получают возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной — в рамках одной должности, что особенно важно для небольших компаний, где возможности роста ограничены.

Важный момент: диапазоны окладов соседних рангов должны накладываться друг на друга, и это не случайно. Опытный специалист высокого класса может получать больший оклад, чем его руководитель-новичок.

Изменение оклада сотрудника в рамках одной должности определяет ещё один элемент системы стимулирования — матрица мастерства.

Матрица мастерства

Вы, конечно, обращали внимание, что сотрудники, работающие плечом к плечу в одних и тех же условиях, с одинаковыми инструментами и оборудованием, показывают разный результат. Причём этот результат отличается не только количественно, но и качественно.

А ещё бывает так, что кто-то держится особняком, не вникая в проблемы соседа, а кто-то может подсказать, где у того ошибка, или даже систематически помогает своим коллегам.

Надо ли всё это замечать и поощрять? Разумеется. И матрица мастерства помогает нам это организовать. Внутри одной должности мы определяем разные категории сотрудников и разрабатываем для каждой свои квалификационные и личностные критерии.

В итоге мы можем получить, например, следующую картину:

Категория	Описание
Карандаш	Категория устанавливается на испытательный срок. «Карандашом» считается и назначенный на новую должность сотрудник Компании с большим стажем работы на другой позиции.
Аутсайдер	Сотрудник с низким (неудовлетворительным) рейтингом, позволяющем ставить вопрос о несоответствии должности. Данная категория может служить основанием для проведения внеплановой аттестации для получения окончательного заключения о квалификации и продуктивности работника в данной должности и принятия решения о принудительном увольнении, аутплэйсменте и др.
Пограничник	Сотрудник с «пограничным», низким (вплотную приблизившемся к неудовлетворительному) рейтингом. Данная категория — предмет тревоги руководителей и специалистов отдела управления персоналом, это по сути, «кадровый балласт», производительность которого примерно равна расходам на его содержание.
Специалист	Сотрудник со средним рейтингом. Стабильный квалифицированный работник — опора любой производственной деятельности.
Мастер	Сотрудник с рейтингом выше среднего. Работник, достигший в своей профессии успеха. Это гарантированное качество и способность самостоятельно справиться с любой производственной ситуацией.
Джедай	Выдающийся сотрудник, входящий в группу с максимально возможным рейтингом в Компании. Элита Компании, заработавшая свое положение успехом в работе, вкладом в развитие Компании, ответственностью и способностью решать самые сложные задачи.

Эта матрица позволяет нам не только назначать персоналу разные оклады внутри одной должности, но и точнее применять меры нематериального стимулирования, подбирать команды в новые проекты и назначать сотрудников на ответственные, развивающие или мотивирующие задачи.

Пропорции частей заработной платы

Одно их важнейших соотношений в системе материального стимулирования — это соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. В первую очередь оно определяется тем, на что ориентирована деятельность сотрудника — на «поддержание процесса» или на «достижение результата».

Например, вести документооборот и не делать ошибок — это процесс, а заключить контракт на миллион долларов — результат. В первом случае отношение оклада к премии может быть 85/15, во втором — 20/80.

Опираясь на наши нормативы для разных должностей, мы добавляем к табелю о рангах еще два столбца: размер переменной части заработка по отношению к окладу и сумму максимального заработка сотрудника (сумму максимального оклада и максимальной переменной части). В результате получаем следующую таблицу:

Теперь можно проверить, «попадают» ли полученные цифры в рынок труда и как они соотносятся с фактической зарплатой конкретного сотрудника в прошлые периоды.

На этом этапе часто выясняется, что некоторые из сотрудников получают в разы больше, чем им полагалось бы по разработанной матрице. Объясняется это либо тем, что они сидят на двух стульях сразу, совмещая обязанности нескольких специалистов, либо имеют дефицитную специальность, либо компания им просто переплачивает, выбрасывая деньги на ветер.

Мотивационный тип сотрудника

Следующий вопрос, который предстоит прояснить — тип мотивации сотрудников. Есть пять основных типов мотивации по Герчикову: профессиональная, патриотическая, хозяйственная, инструментальная и люмпенизированная.

Чтобы определить кто есть кто в компании, мы обычно сначала проводим тестирование, а затем уточняем его результаты с помощью собеседования с руководителями.

От мотивационного типа сотрудника зависит, применимы ли к нему штрафы, насколько сильно на него влияют бонусы, какие показатели для него важны, а какие — нет. Зная это, мы проводим тонкую настройку системы стимулирования для ключевых специалистов компании.

Периодичность выплат

Наиболее распространены три варианта выплат переменной части зарплаты: ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. В общем случае, чем ниже должность сотрудника, тем менее ему интересны премии за долгосрочные результаты его труда, и тем меньшее влияние они оказывают на его трудовое поведение.

Для каждой должности у нас получается таблица выплат, которая может выглядеть так:

Кроме того, при назначении периодичности выплат приходится учитывать длину производственного или финансового цикла и сезонность. Например, бессмысленно премировать руководителей от чистой прибыли компании ежемесячно, так как в зимний сезон компания может генерировать сплошные убытки, в летний — сверхприбыли, в конце года — выплачивать огромные налоги, а в начале — получать лицензионные платежи. Хорошо компания сработала или плохо можно будет сказать только в целом за год, поэтому и премия должна быть годовой.

Есть и более тонкие моменты. Если сумма месячной премии невелика, лучше объединить три месячных премии в квартальную, чтобы повысить её психологическую значимость. А в компаниях с высокой текучкой и вовсе приходится расставлять премии как хлебные крошки, чтобы у сотрудника был стимул дотянуть сначала до квартальной премии, потом — до полугодовой, а там, глядишь, и до годовой.

Показатели эффективности

Система материального стимулирования заставляет людей делать не то, что вы хотите, а то, что в неё заложено. И «генетический код» системы — это показатели эффективности отдельного сотрудника, подразделения, компании в целом.

К сожалению, в большинстве российских компаний более-менее прилично умеют считать лишь финансовые показатели, а вот показатели эффективности бизнес-процессов или, например, удовлетворённость клиентов — гораздо хуже. Поэтому под задачи стимулирования нам часто приходится разрабатывать или модифицировать уже существующую систему целевых показателей.

Формулы премирования

Когда все вводные готовы, остается внести целевые показатели для каждого сотрудника или группы сотрудников в шаблоны таблиц периодических выплат, а затем подобрать для них оптимальные коэффициенты и подходящие формулы.

Формулы описывают зависимость премии от значения показателя и их существует великое множество: прямая зависимость, обратная, от экономии, от превышения плана, не ниже контрольного значения, прогрессивная шкала, регрессивная шкала и так далее.

Простейшие варианты:

• Премия = KPI * K [прямая зависимость]
• Премия = 1 / KPI * K [обратная зависимость]
• Премия = (база — KPI) * К [от экономии]
• Премия = (KPI/план) * [от выполнения плана]
• Премия = (KPI — план)/план * К [от перевыполнения]

Выбрать подходящий вариант помогает накопленный опыт, интуиция, знание математики и понимание того, как достижение каждого из показателей влияет на экономику компании в целом. Эта тема настолько обширна, что требует как минимум отдельной статьи.

Коэффициенты определяют, насколько сильно каждый показатель будет влиять на заработную плату сотрудника. Всё, что меньше 10% от совокупного дохода, в большинстве случаев не оказывает на мотивацию сотрудников никакого влияния и может быть отброшено за ненадобностью.

Универсальный шаблон

В нашем универсальном шаблоне для разработки схем материального стимулирования есть три блока выплат: месячный, квартальный и годовой, в которых заранее предусмотрены оклад, комиссии, премии, бонусы и поля для регулировки коэффициентов.

Достаточно проставить в свободные ячейки плановые и фактические значения целевых показателей, а затем скопировать нужные формулы из библиотеки, чтобы таблица рассчитала все премии.

Кроме того, в шаблоне есть небольшой аналитический блок, который помогает на лету посчитать годовой доход сотрудника и доли каждой из частей в совокупном доходе.

Используя эту таблицу, легко проверить, как будет изменяться доход сотрудника при недовыполнении плана, при его перевыполнении, насколько точно соблюдено оптимальное соотношение переменной и постоянной частей заработной платы, достаточно ли сильно влияют показатели на доход сотрудника и так далее.

Проверка на адекватность

Даже если получившаяся схема стимулирования соответствует формальным критериям — общая сумма дохода сотрудника при плановых ±30% показателях не выходит за разумные рыночные значения; значимые отклонения любого из плановых показателей изменяют доход сотрудника не менее чем на 10%; а количество составляющих ЗП не превышает 5, это ещё не всё.

Схему нужно проверить на возможность различных злоупотреблений и манипуляций, иначе может сложиться абсолютно недопустимая ситуация, в которой система сама будет подталкивать сотрудников к невыгодным или даже опасным для компании действиям — например, наращивать дебиторку сверх всякой меры или переносить заказы с конца месяца на начало следующего, чтобы максимизировать сумму премии.

Последний этап проверки — моделирование фондов заработной платы в целом по компании. Мы часто слышим: «да придумать разные хитрые схемы мы и сами можем, но кто гарантирует, что мы сможем свои обещания выполнить? Как проверить, что с такими зарплатами компания не вылетит в трубу?»

Да, действительно, мало учесть ограничения, накладываемые на отдельного сотрудника и его личный план. Остаётся ещё масса вопросов, требующих ответов: Как это встраивается в ограничения по компании в целом? А с учётом непроизводственных расходов и постоянных издержек, не зависящих от результатов работы компании — таких, как арендные платежи, бухгалтерское обслуживание или облачное хранилище данных?

Экономическая модель

Чтобы ответить на эти вопросы, вне зависимости от уровня системы бюджетирования и управленческого учета компании, мы предлагаем разработать экономическую модель бизнеса.

Прогноз доходов и расходов укладывается в общую таблицу с расчётными формами, из которой сразу можно получить результат по компании в целом.

Все зависимые показатели мы связываем формулами. Например, количество произведенных изделий на цену продажи дает выручку, при этом от нормы производства количества зависит, сколько рабочих нам необходимо.

С помощью модели можно заняться what-if анализом, меняя ключевые вводные как в меньшую, так и в большую стороны и наблюдая, что при этом будут зарабатывать наши сотрудники, а что останется компании.

Наша задача настроить систему так, чтобы в диапазоне всех допустимых значений не потерять своих экспертов из-за низких зарплат, но и не перегреть рынок труда космическими премиями.

Индивидуальные тарифные соглашения

После настройки системы мы получаем очень точную и продуманную, но запредельно сложную для сотрудников таблицу. Точнее, целый их набор. Увы, мотивировать такое никого не может, разве что испугать до чёртиков.

Поэтому из многого нам предстоит сделать немногое, а из сложного — простое. Сначала для каждого сотрудника выделяется отдельная расчётная табличка, из которой убирается всё лишнее. Остаётся всего несколько строк и показателей, с помощью которых сотрудник в любой момент может самостоятельно прикинуть размер своей следующей зарплаты и увидеть, где и на сколько ему ещё нужно поднажать, чтобы получить желаемую сумму.

После этого содержание таблицы описывается текстом в отдельном документе: что там за показатели, как именно они считаются, с какой периодичностью и по каким числам идут выплаты, на основании чего может быть снижен коэффициент и насколько, при каких условиях выплачиваются бонусы и так далее. Этот документ называется «Индивидуальное тарифное соглашение» (ИТС).

В нём же фиксируются и другие важные вещи: порядок оплаты отпусков и больничных, срок действия соглашения, условия, при которых оно может быть пересмотрено.

Подготовка ИТС — последний шаг разработки системы стимулирования, после которого пора переходить к её внедрению.

Внедрение системы материального стимулирования

Мотивация — тонкая и очень хрупкая субстанция. Даже имея самые благие намерения, её легко ухудшить резкими или необдуманными действиями. Чтобы этого не произошло, нужно сделать несколько обязательных шагов:

• с самого начала проинформировать персонал о начале работы над новой системой;
• провести анкетирование и опросы на тему удовлетворенности работой и оплатой труда — это даст понять сотрудникам, что система будет учитывать их мнение и сформирует положительное к ней отношение;
• презентовать готовую систему на общем собрании, рассказать о её особенностях и нововведениях;
• с каждым, для кого разработаны индивидуальные схемы стимулирования, провести индивидуальную беседу и подписать ИТС;
• после внедрения системы, как минимум, один квартал внимательно отслеживать её работу и вносить при необходимости корректировки.

Подписание ИТС — психологически важный момент, когда и сотрудники, и компания в лице руководителя берут на себя серьёзные обязательства, поэтому и проводить это мероприятие нужно максимально серьёзно и даже торжественно.

В случае сильного сопротивления персонала вводить новую систему стимулирования лучше в период сезонного спада, настроив её таким образом, чтобы по новой системе успешные сотрудники получили чуть больше, чем по старой.

Эксплуатация и пересмотр системы

Чтобы бухгалтерам/финансистам было удобнее работать с системой, экспортируя и импортируя данные из неё в 1С или другую информационную систему, все расчётные формы сотрудников можно уложить на один лист Excel.

Тем не менее, материальное стимулирование это дело не бухгалтера, а руководителя. Начисление премии или её отсутствие это повод для мотивационной беседы с подчинённым, во время которой можно указать ему на ошибки, что-то подсказать или посоветовать, чтобы и сотрудник, и компания, и руководитель смогли в следующем месяце или квартале заработать больше.

Очень важно выполнять достигнутые договоренности и НЕ менять что-либо задним числом, если сотрудники «внезапно» стали значительно больше зарабатывать.

Пересматривать систему можно и нужно только в заранее оговоренных случаях: после истечения указанного в ИТС срока её действия (обычно это один год) или при форс-мажорной ситуации, вызвавшей значительное отклонение критически важных для компании показателей. Разумеется, и сами показатели, и величина допустимого отклонения тоже загодя указываются в ИТС.

Если всё так просто..

Не просто, иначе бы компании делали всё сами, а не звали для этого нас. Основная сложность состоит в том, что в среднестатистической компании разрабатывать систему стимулирования просто некому:

• HR обычно хорош в психологии, но часто недостаточно разбирается в экономике и в силу своего гуманитарного образования не любит математику;
• Финансисты хороши в экономике, но не имеют достаточных компетенций в психологии и редко знают бизнес-процессы компании во всех необходимых деталях;
• Руководители прекрасно разбираются в бизнес-процессах, но на разработку системы стимулирования им не хватает времени, потому что они разрываются между зарабатыванием денег и тушением пожаров, да и мало кто видит по компании всю картину целиком, кроме генерального директора.

Собрать их всех вместе для эффективной работы над системой стимулирования часто бывает ещё сложнее из-за занятости, разных представлений о мотивации, личных амбиций и конфликтующих интересов их подразделений.

В результате дело ограничивается тем, что руководители отделов что-то придумывают для своих сотрудников сами и «пробивают» это у директора в инициативном порядке.

Иногда выходит неплохо, но чаще всего получившаяся система решает одни проблемы, одновременно порождая массу других, а вместе с ними — разочарование руководителей.

Поэтому вот вам классический совет: не занимайтесь самолечением, это самый быстрый, легкий и дешёвый путь к могиле. Пользуйтесь чужим опытом и делайте его своим.

В подавляющем большинстве случаев выгоды от хорошо работающей системы несопоставимы с затратами на её внедрение, а если у вас это почему-то окажется не так, я честно вам об этом скажу.

А оно мне надо?

Работающая и эффективная система материального стимулирования нужна любой компании размером больше 10 человек и возрастом более года. Возможно, не в полном объёме, но нужна. Она не может полностью заменить работу руководителя, как и руководитель не заменит собой систему.

Нужно ли вам что-то менять в вашей системе? Не знаю. Есть несколько «железных» поводов провести аудит существующей системы стимулирования и проверить её адекватность:

• последний аудит проходил больше года назад;
• компания прошла слияние/поглощение/реорганизацию;
• сменился собственник или генеральный директор компании;
• разработана и принята новая стратегия развития;
• компания запустила новые продукты или вышла на новые рынки;
• оборот или количество персонала значительно изменились;
• резко выросла текучесть персонала.

Разумеется, список не исчерпывающий, и если вам кажется, что что-то идёт не так, то, вероятнее всего, так оно и есть.

zhartun.me

Разработка системы материального стимулирования

Авторы: Теплов Сергей, Оксюк Елена

Источник: Менеджер по персоналу

 

Успех предприятия зависит от многих факторов. Можно четко сформулировать цель бизнеса и сколь угодно подробно прописать процедуры ее достижения, но превратить планы в реальные результаты смогут только надлежащим образом мотивированные сотрудники. Инструментом согласования бизнес-цели предприятия (получение прибыли) и стремлений сотрудников (например, заработать себе на жизнь) выступает система материального стимулирования.

Известно много способов мотивации работников. Не отрицая важности нематериальной компоненты стимулирования деятельности, мы хотим подробнее остановиться на его материальной составляющей и поделиться своим опытом решения конкретных задач в области оплаты труда. Нами разработана самосогласованная система материального стимулирования работников предприятия, реализуемая в несколько этапов.

Начинать следует с определения стратегической цели бизнеса . Это позволит построить модель достижения цели, выделить приоритеты и разработать систему оценки успешности деятельности предприятия. Если непонятно, к чему нужно стремиться, как этого достичь, по каким показателям оценивать работу, то невозможно создать и систему стимулирования. Выбор цели зависит от стадии развития предприятия: в период становления могут доминировать задачи, связанные с расширением доли рынка, повышением узнаваемости торговой марки; в фазе зрелости, когда позиция предприятия на рынке стабильна и обеспечивает достаточную прибыль, могут появиться социальные приоритеты, например, финансирование программ поддержки детей-сирот или спортивных мероприятий.

Оптимизировать деятельность предприятия как целостной системы позволит экономическая модель . Она задает величину фонда оплаты труда (ФОТ) как функцию основных параметров деятельности: оборота, дохода, затрат и т. д. Примером такой модели может быть привычный для всех бюджет предприятия, который рассчитывается на основании прогнозируемых величин входящих в него доходных и расходных статей. Оптимизировать бюджет — задача экономической службы. При этом исходными данными для расчетов являются показатели, определяемые руководителями подразделений. В идеальном варианте сумма показателей работы подразделений должна соответствовать показателям деятельности предприятия в целом. На практике каждое подразделение стремится оптимизировать свою собственную деятельность, включая бюджетирование. Но предприятие в целом работает как сложный взаимосогласованный механизм, поэтому в рамках достижения его стратегической цели деятельность всех подразделений можно оптимизировать только одновременно и скоординированно. Иначе система «увязнет» в противоречиях.

В соответствии со стратегической целью руководство предприятия разрабатывает его организационную структуру , фактически — формулирует гипотезу о том, что именно такая структура позволит решить поставленные задачи. Существует множество типов организационных структур, и не важно, воспользуется руководитель готовой схемой или придумает собственную. Главное, чтобы выстроенная организационная структура соответствовала экономической модели бизнеса и способствовала успеху предприятия.

Создать систему материального стимулирования для работников отдельно взятого подразделения можно лишь имея ясное представление о его роли и месте в общей структуре предприятия. Поэтому определение целей деятельности отдельных подразделений — ключевой момент построения системы материального стимулирования. Такая система должна быть сквозной, с единой и четкой системой приоритетов. Декомпозицию общей цели можно провести, построив единое для всего предприятия «дерево целей», где цель более высокого уровня реализуется через набор согласованных целей более низкого уровня. Проделав такую работу, мы получаем возможность определить задачи каждого подразделения, ориентируясь на достижение общей бизнес-цели.

В рамках построения системы материального стимулирования оцениваются показатели эффективности работы конкретных подразделений и (если возможно) их вклад в успешность работы предприятия в целом. Для этого устанавливаются понятные и измеримые критерии достижения целей подразделениями . Однако показатели эффективности работы соседних подразделений часто пересекаются, поэтому определение критериев достижения целей может оказаться очень сложной задачей.

Следующий этап — разработка функциональных обязанностей работников подразделения и выбор таких индивидуальных показателей трудовой деятельности , за которые работник может полностью отвечать лично. Руководитель подразделения совместно со службой управления персоналом разрабатывает способы и методики определения индивидуальных показателей и оценки эффективности работы. Здесь мы сталкиваемся с элементами процессного управления. В его рамках нужно описать процесс достижения локальных, но увязанных между собой целей; выделить показатели, характеризующие успешность деятельности на отдельных этапах процесса; объяснить эти показатели работнику и убедиться в том, что он их понимает и сможет достичь.

Далее мы переходим к нормированию временных и трудовых затрат . Нормирование позволяет рассчитать потребность в персонале. Без решения этой непростой задачи мы рискуем «перегрузить» или «недогрузить» работников, что одинаково плохо. При необходимости можно предписать выполнение нескольких функций одной должностной позиции.

Чтобы надлежащим образом мотивировать к труду, уровень оплаты на предприятии должен соответствовать среднерыночным показателям. Поэтому следует выяснить средний уровень заработной платы в данной отрасли и регионе. Для учета реальной ситуации на региональном рынке труда при определении уровня оплаты для той или иной должности мы обычно используем информацию из различных источников (обзоры заработных плат, «зарплатные ожидания» соискателей вакансий и т. п.) Все данные анализируем и сопоставляем. Это очень важная маркетинговая составляющая построения системы стимулирования.

При определении уровня оплаты труда нужно также учитывать стоимость дополнительных выплат и льгот , предоставляемых сотрудникам: транспортное обеспечение, питание на рабочем месте, медицинское обслуживание, возможность пользоваться пансионатами, детскими садами, спортивными залами и пр. Эти льготы иногда составляют до 20% суммы заработной платы (в некотором смысле — компенсируют ее). В результате мы сможем определить конкурентный уровень заработной платы, который станет для сотрудника стимулом для эффективной работы на нашем предприятии.

Если все предыдущие шаги по разработке системы материального стимулирования выполнены грамотно и последовательно, можно приступать к построению моделей заработной платы с учетом индивидуальных показателей . Для начала выделяются должности, результаты деятельности которых максимально связаны с целевыми установками подразделения и всего предприятия. Для них строятся ясные модели.

Однако есть подразделения, в которых нельзя четко и однозначно определить вклад каждого сотрудника в достижение общего результата. Можно оценить только результат деятельности подразделения в целом. В таких случаях нужна кропотливая работа с коллективом, построение команды, тут все зависит от управленческой квалификации руководителя. Он — дирижер, но в управлении ограничен «партитурой»: заданной величиной ФОТ, количеством сотрудников, среднерыночным уровнем оплаты труда.

Система материального стимулирования должна быть самосогласованной . Для проверки самосогласованности сначала путем суммирования индивидуальных заработных плат всех сотрудников предприятия определяем фактический размер фонда оплаты труда (ФОТфакт.). Сопоставив фактический размер фонда оплаты труда с теми показателями, которые предусмотрены экономической моделью бизнеса, мы сможем проверить, выполняется ли заложенное изначально ограничительное условие на величину ФОТ.

Обычно сумма материального вознаграждения, выплачиваемого работнику, состоит из постоянной (оклад) и переменной (персональные надбавки, премии) частей. Премии начисляются за выполнение как индивидуальных, так и коллективных показателей, а также по итогам деятельности предприятия в целом. Распределение среди сотрудников общей премии — очень важный и сложный вопрос. Можно делить ее пропорционально окладам. Это хорошее решение, если система окладов выстроена в соответствии со значимостью различных должностей. Но как определять значимость? Есть не критически важные, не очень заметные должности. Есть важные — те, где цена ошибки сотрудника очень велика, или те, которые требуют работников очень высокой квалификации. Сложности могут возникнуть и при необходимости найти на рынке труда замену сотруднику с редкой профессией. Это обозначает, что кроме непосредственной функции — материального стимулирования, распределение премии может повлиять на решение многих других кадровых проблем, к примеру таких, как закрепление нужных специалистов, создание кадрового резерва.

Ежемесячно при начислении заработной платы проводится мотивирующая оценка работников . Фактически, при начислении заработных плат руководитель предприятия сдает экзамен. Мы называем это экзаменом, так как руководитель должен аргументированно оценить работников по объективным и понятным критериям. В результате — либо работники понимают, что все условия оплаты выполнимы и достичь более высокого уровня оплаты вполне реально (а это и есть цель стимулирования), либо они перестают верить в организацию (происходит демотивация).

Обязательное требование при внедрении системы материального стимулирования — проведение широкой разъяснительной работы. Руководство предприятия, линейные менеджеры и сотрудники службы управления персоналом должны быть уверены, что все работники ознакомлены с условиями оценки и оплаты труда, правильно их понимают и знают, как влиять на свои показатели.

Соотношение постоянных и переменных затрат
в структуре фонда оплаты труда предприятия

Структурное подразделение	Количество штатных единиц	Сумма окладов работников подразделения согласно штатному расписанию, у. е.	Сумма премий, рассчитанных по итогам работы, у. е.	Сумма постоянной и переменной частей фонда оплаты труда, у. е.
Служба маркетинга	2	3000	1000	4000
Отдел продаж	7	10 500	8000	18 500
Служба логистики	10	15 000	5000	20 000
Финансовая служба	3	4500	1000	5500
Служба по работе с персоналом	1	1500	500	2000
Служба информационных технологий	1	1500	500	2000
Всего	24	36 000	16 000	52 000
.		Постоянные затраты	Переменные затраты	ФОТфакт.

Рассмотрим применение предложенной поэтапной схемы построения системы материального стимулирования работников на примере некоторого условного торгового предприятия.

Для начала определим стратегические цели предприятия (с учетом стадии его развития). Предположим, что наше предприятие занимается торговлей продуктами питания, и его руководство решило вывести на рынок новый продукт.

После того, как определены целевые показатели, усилия руководителей предприятия сосредотачиваются на разработке стратегии достижения поставленных целей . На этом этапе продумывается организационная структура предприятия ( рис. 1 ) и детально прорабатываются задачи каждого линейного подразделения. Продвижение нового товара требует исследования рынка, сегментации покупателей, выработки ценовой политики — все это задачи службы маркетинга . Разработка стратегии продвижения товара на рынок, установление контактов с целевыми клиентами, удержание их, качественное обслуживание — приоритетные задачи отдела продаж . Контроль над поступлением денежных средств, учет продаж и выполнение других не менее значимых функций обеспечивает финансовая служба предприятия. Хранение и предпродажная подготовка товара, бесперебойное обеспечение транспортом — это задачи службы логистики ; управление информационными потоками и программным обеспечением — службы информационных технологий ; подбор, обучение и аттестация персонала — кадровой службы . Согласование и «состыковка» целей и задач различных служб и подразделений происходит в тех областях, где перекрываются зоны их влияния и ответственности за достижение поставленных целей.

Рис. 1. Организационная структура торгового предприятия

Далее с учетом планируемых объемов работ определяем производственные функции, рассчитываем количество и качество (уровень квалификации) персонала, необходимого для поддержания всех процессов жизнедеятельности предприятия, составляем штатное расписание.

Производственная функция не эквивалентна должности. Формальное приравнивание функции и должности может привести к необоснованному росту численности персонала и увеличению затрат на оплату труда, «недогрузке» сотрудников. Поэтому стоит очень тщательно проранжировать значимость каждой из функций и установить объемы необходимой работы. Обязательным предварительным условием расчета оптимальной численности персонала является определение конечных результатов деятельности и параметров оценки результатов для каждой должности , что дает возможность контролировать выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей и в случае необходимости своевременно корректировать их деятельность.

Процесс построения системы материального стимулирования предполагает классическое разделение затрат, связанных с оплатой труда, на постоянные и переменные. Правильно провести такое разделение поможет разработанная организационная структура предприятия, в которой отражено, какие процессы являются основными, а какие — вспомогательными, и какие именно подразделения «поддерживают» каждый конкретный процесс.

К постоянным затратам в структуре оплаты труда можно отнести, например, оклады согласно штатному расписанию (выплачиваются вне зависимости от результатов деятельности предприятия), а также доплаты и надбавки, устанавливаемые на определенный срок.

К переменным затратам относятся премии, начисляемые на основе индивидуальных и коллективных показателей работы — четко определяемых и измеримых параметров деятельности. Для нашего торгового предприятия таким показателем может выступать сумма выручки, полученной от реализации товара одним продавцом (при условии, что она поддается точному определению).

Сумма постоянных и переменных затрат на оплату труда (кривая «Общие затраты» на рис. 2 ) отражает фактический размер фонда оплаты труда. Этот показатель необходимо сравнить с плановым, рассчитанным исходя из требований экономической модели предприятия, показателем затрат на оплату труда (кривая «Целевые затраты»). Точка пересечения кривых «Общие затраты» и «Целевые затраты» показывает порог безубыточности, где достигается оптимальное соотношение результативности труда и затрат на его оплату. Область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, находится выше кривой, отражающей целевые затраты, показывает «Зону убытков»; а область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, расположена ниже кривой, отражающей целевые затраты, — «Зону дополнительной прибыли». Точка безубыточности определяет, при каких показателях работы возможна выплата дополнительной премии. Это важный показатель.

Рис. 2. Точка безубыточности бизнес-модели с позиции оплаты труда

Ограничением, накладываемым экономической моделью бизнеса, может служить расчетная сумма фонда оплаты труда ФОТбюдж. Допустим, в отчетном периоде ФОТбюдж. равна 60 000 у. е. Таким образом, фактическая сумма фонда оплаты труда ФОТфакт. (52 000 у. е.) оказалась меньше, чем бюджетная. Следовательно, мы попали в «Зону дополнительной прибыли» и коллектив имеет право на дополнительную премию. Однако при изменении исходных данных (численность персонала, оклады в штатном расписании, результаты работы) ситуация может измениться. Поэтому одна из главных задач руководителей подразделений и предприятия в целом — качественное планирование фонда оплаты труда.

Распределение фонда оплаты труда можно рассматривать и под другим, более привычным для наших предприятий углом зрения: в разрезе подразделений ( рис. 3 ). Задачей экономического анализа в этом случае будет обоснование необходимости именно такого распределения постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями предприятия. Расчеты выполняются на завершающем этапе разработки системы материального стимулирования на основании определения выполняемых функций и оценки результатов работы всех подразделений.

Рис. 3. Распределение постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями различных типов

Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Для нашего торгового предприятия, находящегося на стадии развития, такими индикаторами могут служить, например, уровень насыщенности рынка новым товаром или эффективность стратегии его продвижения (определяемая объемами продаж и доходностью). Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.

1. Теоретические аспекты материального вознаграждения

1. Понятие и содержание материального вознаграждения труда работников

В эпоху тотального потребления материальное стимулирование является основным, а на многих предприятиях и единственным, видом мотивации. В известной русской пословице сейчас актуальна только ее первая часть: «встречают по одежке». И не удивительно. Во времена, когда «все решают деньги», именно материальное благополучие является мерилом не только успеха, но, часто, и профессионализма, и уровня квалификации, и ума, наконец.

Материальное вознаграждение можно разделить на три вида:

1. Заработная плата — ожидаемо и обязательно.

2. Премии — ожидаемо и не обязательно.

3. Подарки — не ожидаемо и не обязательно.

В «заработную плату» включаются любые виды дохода, размер которых известен заранее или легко вычисляется, исходя из договорных условий, выработки, тарифов, расценок. Например, оклад, сдельная оплата, основанная на известных расценках, надбавки за вредность, районные коэффициенты и пр., даже премия, если ее размер определен заранее и мало зависит от усилий работника¹.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора профессиональных и личностных качеств работника отражается в его трудовом соглашении (контракте). Систематическая аттестация работников и перезаключение коллективных договоров и соглашений позволяет отразить изменения, произошедшие в условиях, влияющих на оплату труда. Оценка индивидуальных достижений специалиста производится и с использованием системы надбавок и премий. По западным определениям, надбавка выплачивается чаще за личный вклад в разработку новой продукции, принесшей прибыль, и имеет форму «ройялти», т. е. выплачивается ежемесячно в течение периода получения сверхприбыли от новинки. Премия, по сути, это — паушальный платеж, единовременно осуществляемый за получение фирмой экономического эффекта. К примеру, надбавки и премии работникам функциональных подразделений могут устанавливаться за снижение сверхнормативных запасов ресурсов, привлечение поставщиков и клиентов, расширение объемов продаж, экономию на сделках, договорах, заключение выгодных сделок и т. п. Отдельным служащим могут устанавливаться надбавки за выполнение срочных работ, совмещение функций, освоение новых методов работы и технических средств, за добросовестное выполнение заданий повышенной сложности и т.п. Для творческих личностей тенденция в оплате труда — приближение к гонорарной форме.

Оплата труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией. Кроме оклада или вместо оклада. руководитель может получать долю от полученной прибыли в размере установленного процента или в зависимости от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих непосредственно от руководителя. Для руководителей и специалистов обычно устанавливаются премии за выполнение отдельных этапов работ и работы в целом.

Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т. д.

2. Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.

3. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

Компоненты 2 и 3 не зависят от сотрудника, отражая внешние по отношению к нему аспекты трудовой деятельности.

4. Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

5. Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений.

Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.

6. Социальные выплаты — возможны по широкому кругу видов, перечень аналогичен тому, что применяется по группе дополнительных выплат в компании.

7. Дивиденды — доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров по распределению доходов².

Согласно современным методикам по осуществлению бухгалтерского учета на предприятиях, в состав расходов на оплату труда в структуре себестоимости, включаются³:

1. Выплаты заработной платы за выполненную работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии в принятыми на предприятии системами и формами оплаты.

2. Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам, в том числе за совмещение профессий, расширение зон обслуживания.

3. Премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим за производственные результаты, в том числе за экономию ресурсов.

4. Дополнительная зарплата (за неотработанное время при исполнении государственных и общественных обязанностей, дополнительные отпуска учащимся, сохранение среднего заработка во время учебы с отрывом от производства) и другие расходы.

В состав себестоимости включаются также вознаграждения за изобретательство, рационализацию и т. п.

Из прибыли, согласно учредительным документам, могут быть образованы фонды развития, потребления, страхования, или резервный.

В странах с развитым рынком применяются различные, зачастую оригинальные системы оплаты и вознаграждения труда, причем на одном предприятии могут действовать свыше 10 систем одновременно, отражая специфику труда и значение подразделения в достижении тех или иных конечных результатов фирмы. Можно назвать в качестве основных следующие:

— система Линкольна, основанная на участии персонала в прибылях (и, естественно, убытках) корпорации, на выплате персоналу определенной доли прибыли, что стимулирует деятельность по увеличению доходов фирмы;

— английская система договоров о производительности, когда рост зарплаты прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;

— система участия в капитале, когда акции предприятия распространяются среди его работников на льготных условиях, и доход на акцию, размер дивидендов определяет личный доход работника;

— система участия в росте производительности труда — вышеупомянутая английская система и система Скэнлона;

— система участия работников в результатах снижения издержек производства — система Раккера;

— система участия в экономии живого труда, снижении трудозатрат — система Импрошейр.

По системе Скэнлона определяется в качестве базового коэффициента доля допустимых для фирмы расходов на рабочую силу, на оплату труда в объеме реализованной продукции. Сравнение уровня фактических издержек на оплату труда в реализованной продукции с базовым коэффициентом позволяет определить размер премии или сверхнормативного ущерба. Премия делится между коллективом работников и администрацией обычно в соотношении 75:25, а ущерб покрывается из резервного фонда, также создаваемого из фонда оплаты труда. По системе Раккера рассчитывается доля зарплаты в чистой продукции (норма Раккера). Экономия расходов на оплату труда по сравнению с нормой Раккера выплачивается персоналу в соотношении 50% администрации, 50% — остальным работникам⁴.

В системе Импрошейр для каждого вида продукции определяется норма трудозатрат и базисный коэффициент производительности. По завершении отчетного периода рассчитывается фактическая производительность труда, превышение которой над базовой в пределах до 30% премируется, а свыше 30% приводит к пересмотру норм, но при этом повышение норм «выкупается» фирмой, т. е. работникам выплачивается единовременная премия⁵.

Отечественные бестарифные модели оплаты труда представляют собой индивидуальные разработки конкретных предприятий, основанные на собственных принципах группировки персонала и уровня его квалификации. Эти системы позволяют использовать в качестве фондообразующих различные показатели, достижение которых составляет группу актуальных интересов предприятия. и сочетать в оплате за труд как оценку личных достижений работников, так и степень их участия в образовании капитала собственной фирмы. В основе бестарифной системы оплаты труда лежит разработка «вилок» соотношений в оплате труда разного качества для работников выделяемых категорий. При этом точка в рамках вилки, конкретный коэффициент, устанавливаемый работнику по результатам его труда за истекший месяц, аналогична по значению коэффициенту трудового участия. Заработанный за месяц коллективом фонд оплаты труда делится на сумму коэффициентов, установленных в истекший период всем работникам, тем самым определяется «стоимость» одного балла коэффициента. Зарплата отдельного работника получается при умножении «стоимости» одного балла коэффициента на установленный ему коэффициент. Чем лучше коллективные результаты работы, т. е. чем выше фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива, тем больше весомость одного балла коэффициента.

Варианты бестарифной системы оплаты труда включают или расчеты относительно устанавливаемого минимального прожиточного уровня, а «вилки» коэффициентов разрабатываются с учетом этой исходной величины, или разработку сеток размеров заработной платы работников на единицу ФОТ. Для учета доли, приходящейся на капитал, вложенный работником в предприятие, можно использовать простой расчет дивидендов, а можно размер вклада в капитал предприятия использовать как один из фондообразующих показателей, сложив его с оплатой за конкретный трудовой вклад работника в конечные результаты.

Приведем для примера названия 10 факторов, определяющих значимость рабочего места работника:

1) знания,

2) профессиональный опыт,

3) рассудительность, необходимость принятия решений в нестандартной ситуации,

4) доля ручного труда,

5) ответственность за используемые комплектующие и материалы (значение фактора зависит от уровня потенциальных потерь, которые может понести предприятие в случае нерадивого отношения к предметам труда),

6) ответственность за инструменты и оборудование,

7) уровень психологической нагрузки (концентрации внимания, умственного и зрительного напряжения),

8) уровень и длительность приложения физических усилий,

9) санитарно-гигиенические условия труда

10) вредность, риск травм и заболеваний. Каждый элемент оценивается тем или иным баллом из интервала, для него предусмотренного.

Так, уровень ответственности может оцениваться в 1,0, или 1,5, или в 2,0 балла, а профессиональный опыт — величиной в интервале от 0 до 6,0 баллов. Агрегированный показатель представляет собой сумму баллов по факторам и находится в пределах от 0 до 20,4 баллов⁶.

Для служащих агрегированный показатель разрабатывается на основе балльной оценки таких субстанций, как знания и профессиональная подготовка, опыт работы, сложность обязанностей, включая необходимость творчества, ответственность за собственные ошибки, за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, за сохранение конфиденциальной информации, условия труда. Для управленцев к этим добавляются еще элементы, связанные с видом управленческой работы и с масштабом управления, т. е. числом подчиненных.

Отечественная практика распределения коллективной премии или приработка между работниками рекомендует использование коэффициента трудового участия (КТУ), позволяющего определить вклад каждого работника в достижение общих результатов.

При применении КТУ учитываются следующие рекомендации:

— эта система индивидуальна для каждой категории работников и подразделений;

— КТУ разрабатывается и изменяется в зависимости от актуальных целей, стоящих перед организацией;

— положение о стимулировании, включающее описание порядка расчета коллективного приработка и премии на основе КТУ, принимается на общем собрании коллектива организации по согласованию с профсоюзной организацией и утверждается руководителем;

— для каждой профессионально-квалификационной группы разрабатываются системы показателей, позволяющих оценить конечные результаты труда и вклад каждого, а также основания, порядок и величина снижения и повышения уровня КТУ;

— обычно в качестве базового значения КТУ принимается единица, вокруг которой может колебаться реальная величина КТУ каждого работника;

— последнюю устанавливает его непосредственный руководитель, а в коллективе, работающем на условиях подряда, этот параметр еще анализируется и утверждается собранием коллектива.

Система вознаграждения и признания сотрудников

Между тем, экономика привела к жесткой конкуренции на рынке труда. Таким образом, хотя малые предприятия должны получить максимум от своих работников, их же работники хотят получить максимум отдачи от работодателя. Программы признания и вознаграждения сотрудников являются одним из способов мотивации рабочей силы, которые помогут удовлетворить потребности, как работающих людей, так и владельцев компаний.

Вознаграждение v.s. Признание

Хотя эти термины часто рассматриваются как синонимы, системы вознаграждения и признания следует рассматривать отдельно. Системы вознаграждения работников относятся к программам, реализуемых компанией, чтобы вознаградить производительность и мотивировать сотрудников на отдельном и/или групповом уровнях. Они, как правило, идут отдельно от зарплаты, но могут быть и монетарного характера. Раньше эти системы считались прерогативой крупных компаний, но сейчас их также используют и малые предприятия в качестве инструмента по привлечению топ сотрудников, а также для увеличения производительности труда.

Как уже отмечалось, хотя программы признания сотрудников часто объединяют с программами вознаграждения, они имеют различные цели. Например, первые предназначены для обеспечения психологической награды, а вторые – вознаграждают финансово. И это различие необходимо всегда иметь в виду, особенно владельцам малого бизнеса, которые заинтересованы в мотивации своего персонала, без особых финансовых затрат.

Отличие вознаграждения от выплат за заслуги

Во время создания программы вознаграждения, владельцы малого бизнеса должны отделить ее от системы оплаты труда. Финансовые вознаграждения, особенно те, которые предоставляются на регулярной основе (премии, процент от прибыли и т.д.), должны быть привязаны к достижениям работников. Таким способом руководство организации дает понять, что награда подчеркивает превосходство или достижение сотрудника.

Повышение заработной платы за заслуги, однако, не является частью системы вознаграждения работников. Его нельзя назвать мотивационным, потому что различие между хорошим и средним сотрудником относительно мало. Из-за этой «надбавки» постоянно увеличиваются издержки компании, в отличие от бонусов, которые нужно «заработать» в течение года. Наконец, в малом бизнесе командная работа является решающим элементом успешной деятельности. Выплата по выслуге лет идет как «данность», без адекватного учета производительности индивида в контексте группы или бизнеса.

Создание программы вознаграждения

Вот основные ключи к созданию программы вознаграждения:

1. Определение целей компании или группы, которые будет поддерживать программа вознаграждения.

2. Определение желаемой производительности или поведения, которые укрепляют цели компании.

3. Определение ключевых измерений производительности или поведения, основанных на предыдущих достижениях сотрудника или группы.

4. Определение соответствующего вознаграждения.

5. Донесение программы сотрудникам.

Для того, чтобы получить повышение производительности, предприниматель, который создает программу вознаграждения, должен определить цели компании/группы, которые должны быть достигнуты, а также поведение и производительность, которые могут этому способствовать. Хотя это может казаться очевидным, но организации часто совершают ошибку, вознаграждая поведение или достижения, которые не относятся к целям компании или даже саботируют их. Если командная работа является бизнес целью, вознаграждение тех людей, которые самостоятельно повысили свою производительность или сделали это за счет других, не имеет никакого смысла. Аналогично, если вы боретесь за качество работы, то бессмысленно вознаграждать ее количество.

Правильное измерение производительности обеспечивает окупаемость программы с точки зрения целей бизнеса. Поскольку награды имеют реальную стоимость с точки зрения времени и денег, владельцы малого бизнеса должны убедиться, что производительность на самом деле увеличилась, прежде чем вознаграждать ее. И это часто требует дополнительных измерений, кроме финансовых показателей: уменьшение дефектов, увеличение количества счастливых клиентов, более быстрая доставка и т.д.

При разработке программы вознаграждения, предприниматель должен принимать во внимание насколько награды отвечают полученным результатам. Например, если сотрудник сумел сэкономить компании 10 тыс. долларов – это одно вознаграждение, а за отличную посещаемость – совершенно другое. Важно также вознаграждать как индивидуальные, так и групповые достижения, чтобы развивать инициативу и кооперацию между работниками.

И, наконец, для того, чтобы программа вознаграждения была успешной, необходимо учитывать особенности каждого сотрудника. У каждого человека своя мотивация, и вы должны знать об этом. Общайтесь со своими сотрудниками и держите их в курсе изменений в этой системе.

Виды систем вознаграждения

Есть целый ряд различных программ вознаграждения, направленных как на индивидуальную, так и на командную работу.

1. Переменная зарплата. Переменная зарплата или оплата по результатам работы – это программа компенсации, где часть зарплаты человека остается «под вопросом». Переменная зарплата может быть привязана к производительности компании, результатам группы, личным достижениям или их комбинации. Она может принимать различные формы, включая премиальные программы, акции, а также разовые премии за особые достижения. Некоторые компании платят своим сотрудникам более низкие зарплаты, чем конкуренты, но взамен предлагают различные программы вознаграждения. Но если ваши требования будут завышены, тогда эти программы будут просто игнорироваться.

2. Премии/бонусы. Бонусные программы использовались в американском бизнесе в течение некоторого времени. Они, как правило, вознаграждают отдельные достижения и часто используются в торговых организациях для поощрения агентов, чтобы они увеличивали свои показатели. Бонусы также можно использовать для вознаграждения достижений всей группы. На самом деле, сегодня многие бизнесы перешли от индивидуальных бонусных программ к тем, которые вознаграждают вклады в корпоративную производительность на уровне группы, отдела или всей организации.

По мнению некоторых экспертов, малые предприятия, заинтересованные в долгосрочных выгодах, должны рассмотреть еще дин тип вознаграждения. Бонусы/премии – это краткосрочные мотивации. Работник получает вознаграждение за предыдущий год, а не за перспективные достижения. Кроме того, эти программы должны быть тщательно структурированы, чтобы гарантировать, что они награждают те достижения индивида или группы, которые находятся за рамками его основных функций. В противном случае, они могут восприниматься как регулярная надбавка к заработной плате, а не награда за выдающуюся работу. Сторонники, однако, утверждают, что бонусы являются совершенно законным средством награждения за выдающуюся производительность, и они утверждают, что такая компенсация может фактически быть мощным инструментом для содействия будущим усилиям топ-уровня.

Участие в прибылях

Участие в прибыли можно назвать системой, в которой между сотрудниками организации происходит распределение доли от чистой прибыли, которая получена за определенный период. Этот вид вознаграждения может быть представлен в виде реальных денег или через вклад в 401(k) – планы сотрудников. Выгода для организации, которая предлагает такой тип вознаграждения, является в том, что она может держать фиксированные расходы на низком уровне.

Участие в прибыли – это вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей компании. Благодаря этому, сотрудники остаются на месте, потому что необходимо проработать в организации несколько лет, прежде чем получить какие-либо деньги. Хотя, с другой стороны, участие в прибыли не может должным образом мотивировать людей, если все равно каждый получит свою долю. Но этому может противостоять командный дух (все объединяются для получения этой прибыли), особенно, если он идет от сотрудников, а не только от управленческой пропаганды.

Фондовый опцион

Сегодня опционы на акции становятся все более популярным методом награждения руководителей среднего звена и других работников. Таким образом, они получают право купить определенное количество акций по фиксированной цене в течение определенного периода времени (обычно около десяти лет).

Как и планы по распределению прибыли, фондовый опцион выступает в качестве долгосрочного мотиватора. Если сотрудник проработал в компании определенный период (обычно около 4 лет), тогда он становится участником этой программы. Если человек уходит из компании до получения прав на покупку акций, тогда он автоматически теряет эту возможность. После покупки акций, сотрудник может либо сохранить их, или продать их на рынке.

Дополнительные акции – это риск, как для компании, так и для любого работника. Если цена исполнения опциона выше, чем рыночная цена акций, опция работника ничего не стоит. Когда сотрудники использует опцион, компания обязана выдать новый пакет акций, которые будут котироваться на бирже. Рыночная капитализация компании растет благодаря рыночной стоимости акций, а не цене исполнения, по которой работник ее покупает. Когда много акций компании находятся в обращении, тогда доходы компании могут сократиться. Чтобы избежать этого, прибыль организации должна возрастать с такой же скоростью, с которой увеличивается число акций в обращении. В противном случае, компания должна выкупить акции на открытом рынке, чтобы уменьшить количество акций в обращении.

Системы вознаграждения групп

Поскольку все больше малых предприятий используют командные структуры для достижения своих целей, многие предприниматели ищут способы вознаградить сотрудничество между отделами и индивидуумами. Бонусы, участие в прибыли, фондовый опцион – все это можно использовать для вознаграждения достижений команд и групп. Системы вознаграждения групп основываются на измерении производительности команды. Но эти системы имеют тенденцию вознаграждать недостаточно эффективных сотрудников наряду с их более успешными коллегами. Здесь может помочь программа вознаграждения индивидуальных достижений, которая также обеспечит дополнительные стимулы для работников.

Программы признания

Большинство сотрудников наверняка оценят денежные премии за хорошо выполненную работу, но многие люди просто хотят добиться признания их тяжелого труда.

«Деньги уже не являются главным мотиватором», как пишет Патриция Оделл для «Promo». Она приводит данные «Forum for People Performance Management and Measurement», которые свидетельствуют о том, что безналичные награды являются более эффективными с точки зрения мотивации (исключением являются вознаграждение за увеличение продаж). «Исследование показало», пишет Оделл, «что безналичные программы вознаграждения будут работать лучше, чем деньги, в таких случая, как укрепление организационных ценностей и культуры, улучшение работы в команде, повышение удовлетворенности клиентов и мотивация определенного поведения».

Для создания эффективной программы поощрения сотрудников, владельцы малого бизнеса должны отделить ее от программы вознаграждения. Таким способом, мы получаем акцент на признании достижений работников. Хотя признание может носить монетарную ценность (например, обед, подарочные сертификаты), деньги в «чистом виде» здесь не используются.

Поощрение имеет элемент синхронизации: достижение должно быть отмечено тогда, когда оно еще свежо в памяти. Если высокая производительность продолжает радовать глаз, тогда ее нужно часто поощрять. Кроме того, подобно вознаграждению, метод признания должен соответствовать достижению. Руководители также должны оставаться гибкими в способах признания, так как у каждого сотрудника разная мотивация. И, наконец, люди должны четко понимать то поведение или действие, которое поощряется.

Признание может принимать разнообразные формы. Структурированные программы могут включать регулярные события, посвященные признанию достижений работников: банкеты или завтраки, номинация «работник месяца/года», годовой отчет достижений работников, а также различные доски почета. Неформальные или спонтанные признания могут принимать форму привилегий, таких как работа на дому, увеличение обеденного перерыва, сдвиг графика. Хорошо выполненную работу также можно вознаградить расширением прав и полномочий сотрудника. Символическое признание, в виде именной таблички или кружки, может также быть эффективным при условии, что оно отражает искреннюю признательность за напряженную работу. Эти последние выражения благодарности, однако, гораздо более вероятно, будут восприняты позитивно, если они исходят от владельца малого бизнеса с ограниченными финансовыми ресурсами. Но если подобные формы признания будут идти от владельцев процветающих предприятий, то, скорее всего, сотрудники их не оценят.

Обе программы вознаграждения и признания имеют свое место в малом бизнесе. Но, для начала, руководители компаний должны определить желаемое поведение сотрудников, а также навыки и достижения, которые будут поддерживать их бизнес-цели. И, конечно, с помощью вознаграждения и признания выдающейся производительности, предприниматели будут иметь свое преимущество перед конкурентами.

inc.com
Перевод: Татьяна Горбань

Система материального стимулирования

Какие различают виды материальных стимуляторов
Используйте для мотивирования труда:

• прямое денежное вознаграждение, такое как заработная плата , премии и бонусы;
• дополнительные социальные льготы;
• ценные подарки;
• выплаты доли из прибыли организации.

Система материального стимулирования

Как мотивировать заработной платой

Заработная плата является для сотрудника основным вознаграждением за его труд в организации. Данный вид вознаграждения включает в себя любые виды дохода сотрудников в организации, размер которых известен заранее или легко вычисляется.

В зависимости от выбранной системы оплаты труда зарплата может рассчитываться исходя из фиксированной ставки, тарифа, фактически отработанного времени, на основании выработки, за весь комплекс работ, в зависимости от общей выручки организации и т. д.

При любом варианте расчета заработная плата состоит из двух частей: постоянной и переменной. Система оплаты труда отражает специфику организации – необходимо создавать индивидуальный (корпоративный) стиль стимулирующей системы оплаты труда.

Из каких компонентов состоит постоянная часть зарплаты

Фиксированная часть заработной платы может составлять до 70 процентов общего дохода сотрудника. Ее размер зависит от квалификации сотрудника, сложности работы, рыночного уровня базовых выплат и темпа роста квалификации. Базовый оклад способствует поддержанию активности сотрудника в выполнении работ, непосредственно не влияющих на финансовые результаты (ведение базы данных, дежурство в офисе, обязательные консультации клиентов и т. п.).

Большой базовый оклад расслабляет сотрудников с низкой мотивацией и мотивацией избегания (таких сотрудников до 40%), поэтому, если планируете сделать рывок в развитии организации, рекомендуется базовую часть уменьшить до минимума.

При повременной системе оплаты труда постоянная часть заработной платы состоит из оклада (тарифной ставки) с учетом надбавок, которые имеют постоянный характер, например, за квалификацию, за стаж работы и т. д., которые выплачивают регулярно вне зависимости от результата работы сотрудника. Это то, на что сотрудник рассчитывает всегда и в полном объеме.

Учтите, что постоянная часть заработной платы без дополнительных выплат часто никак не стимулирует сотрудников на более эффективный труд. При этом сокращение зарплаты или тем более ее отсутствие – действует демотивирующе.

При других системах оплаты труда постоянная часть заработной платы состоит из тех видов дохода, размер которых известен заранее или легко вычисляется исходя из договорных условий, выработки, тарифов, расценок и т. д.

Как выбрать размер постоянной части зарплаты

При выборе размера оклада сотрудников учтите:

• внешнее соответствие (сколько стоит данный специалист на внешнем рынке труда и насколько конкурентоспособно предложение организации о трудоустройстве;
• внутреннее соответствие (насколько ценно данное рабочее место внутри организации). Для этого используйте различные параметры оценки должности, которые представлены в таблице.

Можете сочетать данные принципы (внутреннего и внешнего соответствия). Для этого проведите процедуру грейдирования должностей и регулярно индексируйте оплату труда сотрудников организации на основе анализа рынка труда. Либо можете применить только один из предложенных подходов.

Как мотивировать постоянной частью зарплаты

Используйте дополнительно к окладу стабильные надбавки за квалификацию сотрудника, за выслугу лет и т. д. Данные надбавки являются мотиваторами для сотрудников, они стимулируют сотрудника к повышению своей квалификации, стабильной работе в организации (увеличению стажа).

Если работа сотрудника связана с производством определенного товара, услуг, то выберите для расчета заработной платы сотрудника сдельную систему оплаты труда. В этом случае постоянная часть заработной платы непосредственно зависит от выполненного объема работ, что мотивирует сотрудника на достижение более высоких результатов, так как сотрудник видит возможность увеличить размер зарплаты за счет увеличения количества выпускаемой продукции.

Постоянная часть заработной платы при аккордной системе оплаты труда также является сильным стимулом для сотрудника, но только в том случае, если сотрудник считает размер заработной платы справедливым, ему определены четкие объем и критерии качества работы, а также указаны реальные сроки ее выполнения.

Из каких компонентов состоит переменная часть зарплаты

Используйте для стимуляции труда персонала переменную часть заработной платы. Именно она, в отличие от постоянной части, является основным материальным стимулом для сотрудников. Доход сотрудника необходимо увязывать с результатами его работы.

Состав и величину переменной части зарплаты для разных групп сотрудников определите самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей и целей организации, а также от требований к работе сотрудников. Рекомендуется разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Можете включить в переменную часть зарплаты:

• компенсационные выплаты;
• стимулирующие выплаты;
• премии;
• бонусы.

Как определить пропорцию переменной и постоянной частей зарплаты

При создании системы оплаты труда необходимо решить, каково соотношение постоянной и переменной частей совокупного дохода сотрудника, то есть какую долю составляет фиксированная оплата, а какую – переменная часть.

При выборе соотношения переменной и постоянной частей заработной платы придерживайтесь принципа: чем более сотрудник влияет на доходную часть бизнеса, тем выше переменная составляющая его дохода. Например, для менеджера по продажам соотношение постоянной и переменной частей должно быть не ниже чем один к одному, а для бухгалтера оно может быть четыре к одному.

Рекомендуемые варианты соотношения постоянной и переменной частей заработной платы см. в таблице.

Как мотивировать компенсационными выплатами

Обязательно выплачивайте сотрудникам компенсационные выплаты , установленные в соответствии с нормами и правилами трудового законодательства РФ. При этом учтите, что работодатель имеет право повысить их размер по сравнению с общей нормой или разработать дополнительные компенсации на свое усмотрение.

Например, к компенсационным выплатам, установленным трудовым законодательством РФ, относят:

• за работу во вредных и (или) опасных условиях труда;
• работу в ночное и вечернее время;
• работу в выходные и праздничные дни;
• вахтовый метод работы;
• разъездной характер работы;
• постоянную работу в пути;
• работу в полевых условиях;
• переезд на работу в другую местность и т. д.

Законом утвержденные компенсации, как правило, не стимулируют персонал, и их скорее можно отнести к постоянной части заработной платы. Именно дополнительные компенсации могут являться стимулирующими для персонала.

В связи с этим можете разработать и установить в организации дополнительные компенсационные выплаты. Для этого изучите особенности рабочих процессов в производстве, зоны риска для здоровья сотрудников и в зависимости от финансовых возможностей организации установите свои размеры надбавок, правила их начисления и выплат.

При внедрении и использовании таких дополнительных компенсаций регулярно информируйте об этом факте сотрудников, делайте это ненавязчиво, но стабильно. Сотрудники должны знать, что они получают дополнительные надбавки по инициативе организации, а не по требованию закона, что организация заботится об их здоровье и безопасности.

Как мотивировать стимулирующими выплатами

Используйте стимулирующие выплаты для побуждения сотрудников к выполнению дополнительных функций, которые не включены в их прямые обязанности и носят временный характер. Можете выплачивать стимулирующие надбавки за:

• совмещение профессий;
• выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника;
• ненормированный рабочий день;
• руководство бригадой;
• профессиональное мастерство, классность;
• сложность и напряженность труда;
• наставничество и т. д.

Размер стимулирующих выплат определите самостоятельно и производите в пределах имеющихся в организации средств. При этом стремитесь предусмотреть все вопросы и ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы, например, выплату надбавки за профессионализм для вновь принятых сотрудников. Для этого пропишите в Положении об оплате труда или Положении о премировании особенности назначения и расчета всех разработанных в организации выплат.

Как мотивировать премиями

Премия – это денежная выплата сотруднику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде. Премия является основным материальным мотиватором для сотрудников и главной составляющей переменной части заработной платы.

Любая система премирования – это дополнительные инвестиции в персонал за достижение выдающихся результатов.

Систему начисления премиальных выплат, согласно части 2 статьи 135 Трудового кодекса РФ, фиксируют в Положении о премировании или ином локальном документе организации.

Как мотивировать бонусами

Для мотивирования сотрудников разработайте и применяйте бонусную систему поощрения сотрудников. При таком варианте мотивирования каждый сотрудник имеет возможность получить бонус – конкретную сумму денежного вознаграждения за определенную работу (проект).

Чтобы система бонусов заинтересовала сотрудников в конечных результатах своего труда и приносила ожидаемую пользу, необходимо создать экономически обоснованные правила ее использования, которые будут понятны всем сотрудникам.

Бонусный фонд, из которого производят выплаты, формируют в процентах от прибыли, полученной по результатам хозяйственной деятельности.

Как мотивировать дополнительными социальными льготами

Дополнительно к заработной плате можно стимулировать сотрудников различными дополнительными льготами. Льготы – это дополнительные блага, повышающие уровень жизни сотрудника (медицинское страхование, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санатории и т. д.).

Льготы даются за принадлежность к определенной категории сотрудников.

Перечень дополнительных льгот см. в таблице.

При разработке пакета дополнительных льгот выявите основные потребности персонала организации или дайте возможность сотрудникам самостоятельно выбрать вид льготы, который для них является наиболее интересным. Для этого разработайте варианты дополнительных льгот, просчитайте суммы на их реализацию, соотнесите с бюджетом на данные цели. Разработанные и проверенные варианты льгот включите в анкету для опроса сотрудников. Выявите интерес сотрудников к той или иной льготе.

Как мотивировать ценными подарками

Мотивируйте избранных сотрудников подарками, как денежными, так и ценными.

Ценный подарок – это предмет, который имеет материальную ценность. Сам термин «ценный» означает, что подарок не должен быть символическим, например, сувениры, ручки, блокноты и т. д.), а должен составлять существенную часть заработной платы сотрудника или превышать ее (например, предмет бытовой электронной техники.

Предельная стоимость ценного подарка законодательством не ограничена, в связи с этим определите ее по усмотрению руководителя организации или по решению коллектива, исходя из личных заслуг каждого сотрудника.

Можете наградить ценным подарком сотрудника за добросовестное исполнение должностных обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества выполняемых работ, продолжительную и безупречную работу, за другие достижения в труде, а также в связи с личным юбилеем или праздничным днем.

Вручайте подарки при проведении праздничных корпоративных мероприятий или по окончании важного периода, завершении сложной работы, в честь юбилейной даты или ко дню рождения сотрудника.

Как мотивировать системой участия в прибыли организации

Для мотивирования сотрудников можете применять систему участия в прибыли организации. Основой данной системы является разделение полученной прибыли между сотрудниками и собственниками организации. Для этого установите долю прибыли, которая пойдет на формирование премиального фонда. Именно из этого фонда осуществляйте регулярные выплаты сотрудникам.

Система участия в прибыли организации как способ стимулирования труда персонала пришла в Россию из опыта управления западными компаниями. В России на данный момент времени нет нормативно-правовых актов, которые бы устанавливали правила и нормы ее применения. В связи с этим все условия, правила и нормы такого мотивирования разрабатывают и устанавливают в каждой организации самостоятельно и утверждают в учредительных и локальных документах организации, например уставе, коллективном соглашении, Положении о системе участия в прибыли организации и т. д.

Понравилась статья? Следите за новыми идеями из мира строительства, дизайна, полезных советов в нашем канале. Подписывайтесь на нас в Яндекс.Дзене. Подписаться.