Система мотивации на предприятии: Проверка браузера, пожалуйста, подождите…

шепсе

УДК: 338.24

Ляшенко Т. В.

старший преподаватель кафедра «Учет, анализ и аудит» Институт экономики и управления ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского»

Козий А. И.

студент, 3 курс кафедра «Учет, анализ и аудит» Институт экономики и управления ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского»

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В статье представлено определение «мотивации»; рассмотрены факторы, влияющие на мотивационный механизм, определены основные этапы внедрения системы мотивации; рассмотрены основные виды мотивации; указаны основные проблемы, тормозящие процесс мотивации и требования, которые должны соблюдать предприятия при создании эффективной системы мотивации, а также предложены пути решения проблем; представлены методами, которые легли в основу разработки систем мотивации.

Ключевые слова: мотивация, персонал, руководитель, механизм, градирование.

Результаты исследования. Одним из основных факторов успеха любой компании является грамотное управление персоналом. Сохранение кадрового состава предприятия, стремление удержать и привлечь сотрудников, а также поиск решений для повышения их результативности являются одной из основных задач, стоящих перед руководителем предприятия или организации. Поэтому вопросы мотивации и стимулирования сотрудников занимают одно из центральных мест в управлении персоналом.

Изучением системы мотивации занималось много зарубежных и российских ученых таких, как: Т. Стивенсон, А. Маслоу, У. Оучи, В. Д. Шадрикова, В. А. Иванников, Т. Ф. Зайцева, Н. Р. Александрова.

Целью исследования является рассмотрение системы мотиваций на предприятии, раскрытие проблем и методов совершенствования процесса мотивации.

Результат исследования. Мотивация занимает одну из главных ролей в системе управления предприятием. Эта сфера управления включает в себя специфический понятийный аппарат, имеет отличительные черты и показатели деятельности, специфические процедуры. Мотивация представляет собой процесс, при котором руководство предприятием побуждает не только персонал, но и себя для достижения конкретных целей [3]. Система мотивирования помогает руководству увеличивать прибыль предприятия, улучшать качество выполняемой работы, скорость выполнения заданий сотрудниками.

Мотивационный механизм является основным способом, который заставляет людей к деятельности, поэтому он формируется с учетом влияния внешних и внутренних факторов. Так, к внутренним факторам относятся: интересы, потребности, цели и желания самого работника, а к внешним — различные средства экономического и морального воздействия, используемые не только на уровне самой организации, но и на уровне государства. шепсе

На предприятиях могут использоваться разные формы мотивации, их различают в зависимости от совокупности методов, с помощь которых они осуществляют мотивацию. Выделяют следующие виды мотиваций на предприятиях:

— система прямой материальной мотивации;

— система косвенной материальной мотивации;

— система нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации — это прямой оклад сотрудника, который включает в себя премии, то есть ту часть заработной платы, которая является переменной и непостоянной. Следовательно, получение премий напрямую зависит от производительности самого сотрудника, от его желания получать данное материальное вознаграждение за свои усилия. Эта система мотивации играет важную роль при управлении предприятием, с её помощью руководству удается удерживать высококвалифицированных сотрудников, а со временем стимулировать их к повышению производительности, то есть наилучшим образом использовать имеющиеся человеческие ресурсы.

Система косвенного материального стимулирования включатся в себя не денежные компенсации за труд, а следующие виды мотивации:

— обязательный социальный пакет;

— оплата больничных листов;

— оплата отпусков;

— обязательное медицинское страхование;

— отчисления на пенсионное обеспечение и др.

Данная система мотивации является инициативой исключительно каждой организации, с учетом её возможностей и потребностей сотрудников.

Система нематериальной мотивации имеет место тогда, когда у персонала нет заинтересованности в материальном стимулировании. Примерами данной системы может быть:

— среда для карьерного роста сотрудников;

— упоминание имени каждого сотрудника при успехе реализованного проекта, которые принимали участие в его создании;

— устная или письменная благодарность за выполненный труд.

Система мотивации персонала на предприятии включает в себя три последовательно выполняемых этапа (рис.1).

Рисунок 1. — Этапы системы мотивации предприятия *разработано авторами

Сегодня существует много проблем, связанных с системой мотивации персонала:

Таврический научный обозреватель www.tavг.science

— руководитель не уделяет должного внимания на психологический микроклимат в коллективе;

— не учитывается индивидуальность каждого человека, вследствие чего руководитель не способен определить те факторы, которые влияют на улучшение работы сотрудника

— отсутствует прямая зависимость размера премии от конкретных результатов работы сотрудника, который работает в одном из структурных подразделений предприятия

[3].

Для того, чтобы система мотивации была более эффективной на предприятии, она должна соответствовать следующим требованиям:

— объективность, то есть размер денежного вознаграждение сотрудника должен соответствовать объему и качеству выполненной работы;

— предсказуемость, это требование предполагает, что сотрудник должен заранее знать размер ожидаемого вознаграждения;

— адекватность, то есть вознаграждение должно соответствовать вкладу в результат деятельности предприятия;

— своевременность означает, что вознаграждение должно следовать в срок за окончанием работы;

— значимость, то есть мотивация должна быть значима и важна для сотрудника.

В современные практики применения систем мотивации осуществляется методами, которые легли в основу разработки систем мотивации на предприятиях:

1. Шуточное наказание сотрудников. Метод предполагает не внедрение систем штрафов, а реализация шуточный званий, наказаний и титулов на предприятии.

2. Развлечения. В современном мире уже давно множество зарубежных предприятий имеют игровые зоны, где сотрудники могут провести время в свой перерыв, отвлечься от работы, набраться сил для дальнейшего выполнения своих обязанностей.

3. Неожиданные подарки. Маленькие подарки сотрудникам могут поднять настроение, повысить желание работать.

4. Внимание членам семьи сотрудников. Можно предоставлять детям сотрудников путевки в летние лагеря, дарить подарки к Новому году, Рождеству, Дню рождения, а также гарантировать обязательное медицинское страхование всем членам семьи.

5. Премирование за работу без больничных отпусков. Метод предполагает выплату премий за то, что сотрудник весь год проработал без отпусков в связи с ухудшением состояния здоровья.

6. Замена вознаграждений. Не каждое предприятие в состоянии каждому отличившемуся сотруднику выплачивать премиальные сумму, вместе чего можно давать отпуска или внеплановые выходные дни.

7. Свободное посещение работы. Лучшим специалистам на предприятии можно сделать гибкий рабочий график.

8. Призы за хорошую работу. То есть руководство может дарить сотрудникам абонемент в бассейн, спортивный зал, билеты на концерты или в кино.

Однако, многие из этих методов не нашли свое применение в России, а материальная и нематериальная мотивация со временем ослабевает.

Сегодня наиболее эффективными мерами улучшения системы мотивации труда на российских предприятиях являются:

— четко формулированные и достижимые цели;

— создание прозрачной системы оценки и оплаты труда персонала предприятия;

— ориентация на личные интересы персонала, их приоритетность в системе личных, коллективных и общественных интересов;

— создание благоприятного психологического климата в коллективе, а также поощрение инициативы;

Таврический научный обозреватель www. tavr.science

Учитывая вышесказанное, мы считаем, что наиболее эффективной системой мотивации российских предприятий является внедрение системы градирования, которая способна повысить прозрачность системы оплаты труда, сделать ее справедливой и управляемой. Кроме того, оплата труда сотрудников осуществляется пропорционально их вкладу в конечный результат деятельности компании с учетом их умений, знаний и навыков, что повышает их мотивацию к труду [1].

Итак, если на предприятии хорошо спланированная система мотивации, то сотрудники работают стабильно и вовремя выполняют поставленные перед ними задачи, они готовы прийти на помощь руководству и коллегам предприятия, все это приводит к повышению эффективности работы персонала и снижает текучесть кадров на предприятии.

Вывод. Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что любой вид мотивации имеет важную роль в организации, в трудовой деятельности каждого сотрудника, ведь без мотивации рабочий процесс будет происходить нецелесообразно, если не будут использованы в процессе труда все возможности человеческих ресурсов. Но следует подобрать правильную систему мотивации, которая должным образом повлияет на сотрудников и не утратит свою эффективность со временем.

Литература

1. Ляшенко, Т. В., Болог А. С. Система грейдирования как инструмент управления персоналом // Nauka-rastudent.ru. — 2017. — № 03 (039) / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://nauka-rastudent.ru/39/4144/

2. Тхакахова, Б. О. Влияние методов мотивации на производительность труда предприятия // Б. О. Тхакахова // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сборник статей по материалам V международной студенческой научно-практической конференции № 5 12 ноября 2012 г. Новосибирск: изд. «СибАК», 2012. — С. 25-26.

3. Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие, второе изд. — М. : Альфа-Пресс. — 2006. — С. 224-226.

«Разработка системы мотивации персонала предприятия (на примере ООО «ГаммаОптТорг»)»

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

CОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации
• 1.2. Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ООО «ГАММАОПТТОРГ»)
• 2.1. ООО «ГаммаОптТорг», его характеристика и анализ организационной структуры управления предприятия
• 2.2. Анализ технико-экономических показателей работы ООО «ГаммаОптТорг»
• 2.3. Анализ заработной платы и производительности труда
• 2.4. Анализ существующей на ООО «ГаммаОптТорг» системы мотивации
• ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ) СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГАММАОПТТОРГ»
• 3. 1. Совершенствование методики изучения мотивации на предприятии
• 3.2. Совершенствование материального стимулирования
• 3.3. Совершенствование нематериальной мотивации
• 3.4. Технология внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности
• ГЛАВА 4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИОФИЗИЧЕСКОЙ ЭРГОНОМИЧЕСКОЙ СОВМЕСТИМОСТИ РАБОТНИКА И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СРЕДЫ
• 4.1. Характеристика производства ООО «ГаммаОптТорг». Техногенные факторы, формирующие условия труда
• 4.2. Гигиеническая оценка максимально возможных уровней (концентраций) производственных факторов
• 4.3. Выбор, обоснование и расчет эффективности проектируемых мер по нормализации условий труда
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЯ

 

ВВЕДЕНИЕ

Как правильно отметил Ли Якокка в своей работе «Карьера менеджера»: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя – побуждать к работе других людей».

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Именно поэтому ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена всевозрастающей ролью личности работника, не только как совокупности функций и должности, а человека – как особого объекта управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Можно сказать, что на сегодняшний день проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. Не случайно мотивация была выделена одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалента по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «ГаммаОптТорг» – ведущий производитель доломитовой муки, щебня, минерального порошка и других видов продукции на базе переработки доломитов. На данный момент на предприятии трудится свыше тысячи человек, а значит, проблема эффективного управления таким количеством персонала стоит наиболее остро.

Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала.

Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа её состояния на ООО «ГаммаОптТорг» определить основные направления и предложить конкретные пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации, доказав их целесообразность и эффективность.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

•  изучить теоретические основы мотивации персонала;
• охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;
• проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала;
• выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения;
• предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации ООО «ГаммаОптТорг»;
• предложить мероприятия по улучшению охраны труда на предприятии;
• доказать целесообразность и эффективность внедрения предложенных мероприятий.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались методы и модели анализа хозяйственной деятельности, сравнительного анализа, метод анализа литературы по теме «Мотивация персонала», анализа нормативно-правовых документов, методы социально-психологического анализа тестов-опросов «Удовлетворенность работой», «Мотивационный тест Герцберга», «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов».

Основными источниками информации выступили: бухгалтерский баланс предприятия за 2011, 2012 и 2013 годы, отчеты о прибылях и убытках, отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2011–2013 гг., коллективный договор на 2011–2012 гг.

 

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют две современные теории мотивации – содержательная и процессуальная. Но чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов, вслед за А. Маслоу, соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности, так же сюда можно отнести потребности в самосохранении, безопасности (защите от нападения, влияния вредных факторов и т.п.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо, в потребности саморазвития и самореализации (потребности высшего уровня) Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

В первую очередь удовлетворяются первичные потребности, при этом потребность более низкого уровня всегда доминирует. Как только какая-то потребность удовлетворена, она перестает определять поведение человека. С развитием личности все большее значение приобретают потребности высшего уровня – в самовыражении и самоутверждении.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) – все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

Осведомленность о происходящем в компании, хорошие отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.

Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.

Стремление к самоактуализации – одной из высших потребностей, выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей – это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усугубляет сложность мотивации.

Поэтому важно отметить роль вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель так же имеет дело с и двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним, а как следствие – внутренней и внешней мотивацией. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения (мотивация) – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Однако, все больше исследований свидетельствует о том, что если вознаграждение – деньги, награды, похвалы или выигрыш конкурса – не подкреплены внутренней мотивацией, то стремление к поддержанию эффективной деятельности, несмотря на награды, у человека будет снижаться. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Каждая из содержательных и процессуальных теорий имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому для хорошего менеджера важно умение синтезировать различные теории, методы и способы мотивации, применительно к определенным людям и условиям. Особое внимание следует уделять развитию у человека внутренней мотивации.

Так, например, Эльфи Кон, американский психолог, автор книг по мотивации, в своей книге «Наказание награждением» проанализировал различные мотивы и пришел к выводу, что внешняя мотивация имеет некоторые серьезные недостатки:

1)  Неустойчивость. Как только вы отменяете наказание или вознаграждение, мотивация исчезает.

2)  Она требует все больших затрат. Если наказание или вознаграждение остается на том же уровне, мотивация постепенно сокращается. Для того чтобы в следующий раз добиться эффекта, вам потребуется либо ужесточать наказание, либо увеличивать вознаграждение.

3)  Она вредит внутренней мотивации. Внешние наказания или вознаграждения убивают желание в человеке развивать свою внутреннюю мотивацию, желание делать что-либо самостоятельно. Отныне руководство должно наказывать / вознаграждать работника каждый раз, чтобы заставить его это сделать. Рассчитывать на инициативу работника не приходится.

То есть считается, что человек, не имеющий внутренней мотивации, приходит на работу и ждет, чем его будут мотивировать в очередной раз, а значит, задачей менеджера является помощь сотрудникам в поисках их собственной (внутренней) системы мотивации.

Таким образом, мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Другим словами, мотивация – движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации.

1.2. Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда

В предыдущем разделе были рассмотрены существующие теории мотивации, а так же факторы, влияющие на нее. Однако целью дипломной работы является не изучение теорий, а совершенствование существующей на предприятии системы мотивации.

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации – процессуальные теории мотивации. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В.  Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Именно его работу мы будем брать за основы построения системы мотивации персонала ООО «ГаммаОптТорг».

Но следует отметить, что в стремлении построить свою «теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей, осмеливаясь с ним не согласится, мы постараемся преодолеть этот недостаток при построении системы мотивации персонала ООО «ГаммаОптТорг». В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь… к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…» . Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, сложно не согласиться со справедливостью его утверждений. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные мной на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. В этом зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула:

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Пример стимулирующего воздействия приведен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Принцип стимулирующего воздействия

Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека . Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Мотивообразование

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рисунок 1.2.). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т. п.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

1)  Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

2)  Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

3)  Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т. п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

4)  Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

Для наглядности ниже приведены некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее – СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

– поддержание требуемой производительности;

– повышение производительности;

– поддержание норм организации;

– совершенствование норм организации;

Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда:

—  Первый блок СОМТ: индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

—  Второй блок СОМТ: субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.

—  Третий блок СОМТ: личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т. п.) активности работника.

Так же следует отметить, что в основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:

1)  Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство.

2)  Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

3)  Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач.

4)  Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом.. После этого начинается героическая борьба со следствиями.

5)  Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений.

Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

1)  Включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

2)  Поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизмом реализации СОМТ является оплата труда работника, то есть основным элементом реализации системы оптимальной мотивации является механизм оптимального стимулирования (далее – МОСТ) труда работника.

Оплата труда работника – это:

– оплата стоимости рабочей силы специалиста;

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

– предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда;

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

К основным принципам СОМТ относятся:

1) Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. Это правило включает в себя две составляющие: МОСТ (один «плюс») и МОСТ (один «минус»):

а) МОСТ (один «минус») – содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

б) МОСТ (один «плюс») – содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

—  Адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;

—  Нормативного уровня интенсивности труда работника.

2) Правило поощрения рационализаторской активности. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т. п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда.

Рассмотрим основные аспекты стимулирования:

1) Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы, то есть тариф «плюс» выплата соответствия.

2) Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации, то есть доплата (бонус)

3) Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации: тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации, то есть тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4) Выработка рационального предложения работником.

Схематично данные аспекты представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Принципы механизма оптимального стимулирования труда следующие:

1)  Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

2)  МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

3)  Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением.

4)  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации

5)  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

6)  Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

а) Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации..

б) Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

• приемлемая для работников постепенность;
• сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
• стратегическая и тактическая оправданность.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

 

Как эффективно внедрить систему мотивации для персонала

• Комфортные условия работы

Такие крупные компании как Google и Facebook первыми пришли к выводу, что обеспечение максимально комфортных и приятных условий для работников – это верный путь к повышению производительности труда. Их офисы коренным образом отличаются от классических, и больше похожи на парк развлечений, чем на рабочее место. Но если посмотреть на успешность этих компаний, то становится понятно, что такие вложения полностью себя оправдывают.

Понятно, что далеко не все фирмы, тем более небольшие, могут позволить себе такие условия. Но иногда достаточно и мелочи, например, стола для пинг-понга, уютного угла с диваном или просто бесплатного кофе.

• Мероприятия для повышения и поддержки командного духа

Это могут быть корпоративы, туристические поездки, походы в кино или на каток, спортивные соревнования и прочие способы совместного времяпрепровождения. Иногда такие мероприятия можно проводить и с практической пользой для компании (субботник, генеральная уборка офиса).

• Гибкий график как метод поощрения

Некоторым специалистам не нужно много времени для выполнения своих задач, и закончив дела они попросту дожидаются конца рабочего дня. В таком случае отличным способом мотивации может стать гибкий график. Человек будет знать, что если он сделает свою работу быстро и качественно, то ему не нужно будет сидеть в офисе.

• Дополнительные выходные

Один из самых простых методов нематериальной мотивации – оплачиваемый выходной. Когда сотрудники поймут, что за качественно выполненную работу можно получить день отдыха, производительность труда существенно возрастет.

• Предоставление скидок на услуги или продукцию компании

От небольших скидок финансовое состояние фирмы не пострадает, а вот персонал, почувствовав заботу, станет более лояльным к руководству.

• Налаженная обратная связь

Сотрудники имеют право высказаться, поделиться своими пожеланиями и комментариями по организации рабочего процесса. Однако следует учитывать разницу в характерах, кому-то не составит труда заявить о чем-то в открытую, а другому будет проще сделать это анонимно. В первом случае человек сможет выступить на планерке, во втором потребуется организовать корпоративный «письменный ящик» или стикерную доску.

Разработка систем мотивации. Системы мотивации персонала «под ключ»

1. Когда Вам понадобится услуга?

Разработка системы мотивации становится актуальной, когда у вас появляются такие вопросы:

• Как выстроить систему мотивации работника, максимально завязанную на цели организации (обеспечивающую автоматическое продвижение персонала к этим целям)?
• Как повысить эффективность сотрудников предприятия за счет мотивации?
• Как соединить оценку результатов сотрудника и его мотивационный пакет?
• Как найти, мотивировать сотрудников без денег?
• Какие способы нематериальной мотивации применить?
• Как оптимизировать ФОТ?
• Какие KPI использовать в вашей компании?

2. Как мы это делаем?

Наше ключевое решение — это комплексный подход в разработке системы стимулирования и мотивации персонала.

Постановка системы мотивации и стимулирования предполагает следующие виды работ: разработку алгоритма управления по целевым показателям, разработку структуры должностей организации, системы мотивирующих схем, социальной политики компании.

Разработка алгоритма управления по целевым показателям

Управление персоналом по целям — один из наиболее действенных способов оценки эффективности подразделений и работников любого уровня. Такой способ позволяет создать механизм корректировки заработной платы в зависимости от результатов деятельности работников и мотивировать их на корпоративные достижения.

Разработка структуры должностей, учитывающая иерархию компании

Какие ошибки допускаются при разработке систем мотивации? Эксперты «Ключевых решений» не просто отвечают на ваши вопросы. Мы помогаем разработать систему мотивации персонала предприятия, учитывающую ряд важных факторов, таких как степень ответственности должности, масштаб управления, статус должности в иерархии компании, уровень компетенции работников и др. Такая система является основой формирования основного и компенсационного пакета, создает платформу для планирования карьерного развития, помогает избежать стратегических ошибок в развитии бизнеса.

Разработка системы показателей и мотивирующих схем

Мы совместно с клиентами, отталкиваясь от целей верхнего уровня разрабатываем «дерево», иерархическую структуру показателей (KPI) для выбранных должностей. С использованием своих наработок (библиотека показателей) и уникальных решений, выходя на уровень сигнальных и опережающих KPI. Под выбранные показатели мы разрабатываем систему расчета вознаграждения, в зависимости от достигнутого результата по KPI.

Разработка социальной политики компании

Мы уверены, что существует четкая связь между удовлетворенностью сотрудников и результатами деятельности компании. Социальная политика способствует развитию общей корпоративной культуры, а также поощряет единые стандарты качества труда. Помимо разработки системы компенсаций и социального пакета, мы предлагаем специальные инструменты оценки лояльности и удовлетворенности сотрудников компании.

3. Какие результаты Вы получаете?

Основные результаты при заказе постановки системы стимулирования и мотивации:

1. Наличие четких показателей оценки результативности труда для каждой должности.
2. Возможность гибко изменять и настраивать программы мотивации всего предприятия и ключевых сотрудников под изменяющиеся цели и условия на рынке.
3. Высокая мотивация персонала.
4. Высокая степень лояльности работников к вашей организации.

Компания «Ключевые решения» — надежные услуги HR-консалтинга для компаний и организаций различных форм собственности!

Заказать разработку системы мотивации

Эксперты компании «Ключевые решения» занимаются не только разработкой, но и внедрением систем мотивации на предприятиях и в организациях разного уровня. Наши кейсы включают разработку системы мотивации и оплаты труда для крупного бизнеса, для структурных подразделений заводов и банков, туристских организаций, мотивацию коммерческого персонала, закупщиков, медицинского персонала (фармацевтический бизнес, аптечные предприятия и др. ). Интересует стоимость разработки системы мотивации под ключ? Пишите прямо сейчас!

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Родионова Д.Н. Система мотивации труда в индустрии туризма

Родионова Дарья Николаевна
Санкт-Петербургский Государственный Университет
студент, Восточный факультет

Rodionova Daria Nikolaevna
Saint-Petersburg State University
Student, Faculty of Oriental Studies

Библиографическая ссылка на статью:
Родионова Д.Н. Система мотивации труда в индустрии туризма // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/03/64497 (дата обращения: 11.01.2021).

Введение 

На сегодняшний день туризм является одним из наиболее быстро развивающихся секторов мировой экономики. В индустрию туризма входят множество форм организаций, такие как турфирмы, предприятия гостеприимства, транспортные предприятия. В них задействовано огромное количество людей и именно они являются главным ресурсом туристских организаций. Поэтому следует учитывать, что в число факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, включаются как экономические, так и социальные, среди которых определяющее значение принадлежит продуманной и сбалансированной системе управления персоналом организации. Более того кадры организации являются основными ресурсами повышения эффективности деятельности и достижения лидирующего положения на рынке. Сфера социально-культурного сервиса и туризма в этом смысле отличается особо, так как это работа с людьми и для людей, что определяет дополнительные требования к качеству персонала.

Необходимо помнить, что залог успешной и стабильной работы заключается в умении использовать весь потенциал сотрудников. А для этого персонал компании должен быть мотивированным в своей деятельности. Следовательно, мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации.

Так как люди являются основой всех предприятий индустрии туризма, именно их усилия оказывают больше всего влияния на производительность и успех организации. Но для того чтобы усилия возникли, любой сотрудник должен быть заинтересован в выполнении своих обязанностей. Эта заинтересованность появляется под воздействием внешних и внутренних побуждающих сил. Именно поэтому руководство компании должно задумываться о необходимости внедрения и развития системы мотивации на предприятии. Для того чтобы составить эффективную систему мотивации необходимо обладать четким представлением об особенностях и мотивах поведения своих сотрудников. Именно этим обуславливается актуальность данной работы.

Цели:

1. Рассмотрение особенностей мотивации
2. Изучение современных теорий мотивации
3. Рассмотрение методов и способов мотивации и возможности их применения к предприятиям турбизнеса.

Для написания статьи  были использованы материалы учебных пособий отечественных авторов, таких как Ильин Е. П., Уткин Э.А, Шапиро С. А.   Статьи из журналов «Управление персоналом», «Кадровик. Кадровый менеджер», «Справочник кадровика», «Российское предпринимательство», «Проблемы теории и практики управления».

Мотивация труда

В статье рассматривается мотивация труда как функция управления. То есть мотивация в системе менеджмента.

Важнейшими категориями менеджмента являются его субъекты и объекты. Субъектом менеджмента является тот, кто осуществляет управление, т.е. менеджер. Объектом считается то, в отношении чего осуществляется управление, т.е. в данном случае персонал.

Те же объекты и субъекты задействованы и в построении системы мотивации.

«Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей». [1, с.528]

Мотивацию определяют, как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Ключевыми в процессе мотивации являются потребность, мотив и стимул.

Потребность – состояние человека, создающееся нуждой в предметах необходимых для его существования  и побуждающее его к активной деятельности.

«Мотив – побудительная причина, повод к тем или иным действиям, оказывающим воздействие на поведение человека».[2, с.57]

Именно с помощью мотивов можно направить работника в нужную для организации сторону. Так как они регулируют интенсивность и границы его действий. И также побуждают сотрудников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность и активность.

Стимулы – все имеющиеся в распоряжении руководства фирмы материальные и нематериальные ценности, которые являются значимыми для персонала (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус).

Для более четкого понимания различия между мотивами и стимулами стоит сказать, что мотив выражает стремление человека получать определенные, необходимые ему блага, а стимул и есть эти самые блага. То есть стимулы направлены на то, чтобы вызвать действие определенных мотивов.

«Стимулирование – внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности»[3, с.116].

«Мотивирование – сердцевина управления человеком. Это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов»[4, с.16].

Факторы и виды мотивации 

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации для начала необходимо разобраться какие именно факторы или мотивы являются ключевыми для мотивации трудовой деятельности. Существуют различные группы факторов, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, на работника воздействуют одновременно несколько факторов из разных групп и вместе они составляют определенный мотивационный комплекс.

Наиболее распространено разделение факторов мотивации на внешние и внутренние. (рис. 1)

Внутренние факторы мотивации: самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост.

Внешние факторы мотивации: деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание.

Также существует разделение на поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы:  деньги, условия, оборудование, безопасность, надежность.

Мотивирующие факторы:  признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

Рис.1 Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод что, каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для сопоставления интересов сотрудника и компании, и разработки системы мотивации для него.

В соответствии с этими факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями) мотивацию.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию. На основе внутренней мотивации люди добросовестнее выполняют работу, лучше понимают, какие задачи перед ними стоят и лучше овладевают знаниями. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Некоторые авторы предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют нормативную и принудительную мотивацию.

Нормативная мотивация – воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это делается с помощью убеждения, внушения, агитации, демонстрации примера. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления становятся собственными целями работника.

Принудительная мотивация – это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований организации. Он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

Современные теории мотивации

Как уже говорилось выше, мотивация индивидуальна. Все же изучение поведения человека в процессе труда позволяет находить общие подходы к мотивации и создавать модели мотивации персонала. Современные концепции мотивации делятся на два основных направления. Содержательные, основанные на систематизации групп потребностей, которые выступают как мотивы действий работника. И процессуальные, рассматривающие поведение человека в соответствии с его восприятием действительности.

Содержательные теории мотивации

Данные теории рассматривают факторы, воздействующие на мотивацию. Основное внимание уделяется потребностям и их влиянию на мотивацию. Составляется структура, содержание потребностей и их связь с трудовой деятельностью.

Самая известная теория потребностей – это «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу. Её основные подходы:

• Человек постоянно ощущает недостаток чего-либо
• Потребности делятся на группы, которые располагаются в определенном порядке
• Сначала удовлетворяются первичные и только затем вторичные потребности.
• Неудовлетворенные потребности порождают действия. Удовлетворенные уходят на задний план и уже не мотивируют.

Маслоу выделяет 5 групп потребностей: физиологические, экзистенциальные, социальные, престижные, духовные. А так выглядит связь потребностей, их проявления и средств удовлетворения.(рис. 2)

Рис. 2 Связь потребностей, формы проявления и способов их удовлетворения

Схожая с теорией Маслоу концепция К. Альдерфера выделяет 3 группы потребностей: существования, связи, роста. Потребности существования – биологические и индивидуальной безопасности. Связи – стремление быть членом группы, потребности признания и самоутверждения. Роста – развитие уверенности в себе и самосовершенствование. По сути, выделяя те же потребности в иерархическую систему, теория Альдерфера имеет существенное отличие от теории Маслоу. Воздействие потребностей на поведение человека осуществляется не строго по линии удовлетворения сначала первичных затем вторичных, а в обе стороны, то есть вверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворенна потребность верхнего уровня. Согласно этой концепции менеджеры могут использовать формы мотивации, относящиеся к более низким уровням, если нет возможности удовлетворять потребности более высокого уровня. Тем самым, оставляя потенциал для мотивирования сотрудников.

Следующая значимая теория мотивации – концепция Мак-Клелланда, изучающая потребности достижения, соучастия и власти. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся к выполнению самостоятельно установленных целей и задач. Обычно это задачи, которые они способны решить и получить при этом быстрый положительный результат. Потребность соучастия проявляется в стремлении к взаимодействию с окружающими. Сотрудники с высоким уровнем потребности соучастия стремятся к выполнению работы, при которой происходит активное взаимодействие с другими работниками и клиентами. Им необходимо предоставлять работу с широким кругом людей и наделять информацией об отношении к ним окружающих. Следующая потребность – стремление к власти. Она подразделяется на стремление к власти ради самой власти и ради решения общих задач и принятия ответственных решений. При анализе мотивации и дальнейшей выработке методов управления менеджерам необходимо принимать во внимание сочетание и взаимовлияние этих трех потребностей. Для использования теории Мак-Клелланда на практике менеджерам необходимо: готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью достижения, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью соучастия, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Теория Фредерика Герцбергера выделяет мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность. Основа теории состоит в том, что процессы обретения удовлетворенности и неудовлетворенности не имеют никакой зависимости друг от друга. Факторы, установленные Герцербергом, делятся на мотивацию и гигиенические факторы. Гигиенические факторы – это, прежде всего, окружающая среда трудовой деятельности, а мотивации связаны с сущностью выполняемой работы. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает чувство неудовлетворенности. Но и при высоком уровне гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворения работой, поэтому не имеют значительного мотивирующего действия. В то время как отсутствие мотивации не вызывает сильной неудовлетворенности работой, но её наличие приводит к удовлетворенности работой и повышает эффективность деятельности. На основе данной теории менеджер должен стремиться устранять неудовлетворенность, а затем концентрировать внимание на мотивирующих факторах и добиваться высоких результатов деятельности через достижение работниками чувства удовлетворенности.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения того как человек добивается определенных целей и как выбирает типы поведения. Эти теории основаны на том, что на поведение человека влияют не только потребности, но и восприятие различных ситуаций, и последствия выбранного типа поведения. Суть в следующем, человек, оценив задачи и предполагаемое вознаграждение за их решение, сравнивает свои усилия и оплату со своими потребностями, структурой мотивации и возможностями, ориентирует себя на соответствующие действия, приводящие к желаемому результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.

Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того, что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. В теории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней.

• Ожидаемые усилия – результат. Работник должен видеть связь затрачиваемых усилий и полученных результатов.
• Ожидаемые результаты – вознаграждение. Мотивация достигается соответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения.
• Вознаграждение – валентность. Получаемое вознаграждение должно иметь определенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая. То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимально продуктивной.

Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какое вознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгую связь между получаемыми результатами и вознаграждением.

Следующая концепция – теория постановки целей Эдвина Лока основывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели он ставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение. Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты и качество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной, если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работником как его собственные цели.

Еще один исследователь в области мотивации Дж. Ст. Адамс разработал теорию справедливости или равенства основанную на потребности персонала получать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет свое поведение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий и действий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может в той или иной мере породить чувство неудовлетворенности. Что влечет за собой снижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемой работы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующим фактором продуктивной работы всех членов организации.

При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер объединили торию ожидания и теорию справедливости. В созданной ими модели достигаемые результаты обусловлены прилагаемыми усилиями, способностями, характером и ролью в процессе трудовой деятельности. В свою очередь затраченные усилия зависят от валентности вознаграждения и его связью с результатами труда. Достижение желаемого результата порождают внутреннее (удовлетворение) и внешнее (поощрение) вознаграждения. Далее идет оценка всей системы на соблюдение справедливости. Если работник остался полностью удовлетворен выполнением и последствиями своей работы, то это повлияет на положительное восприятие и, следовательно, мотивацию в будущем. То есть чувство продуктивной работы ведет к удовлетворенности и способствует повышению результативности труда

Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла и содержания труда.

Методики оценки мотивации

Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначала необходимо выявить текущую мотивационную ситуацию. Для анализа тех мотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовых обязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспекты мотивации.  Далее рассмотрены несколько из них.

Для начала стоит провести исследование того, как сотрудники ощущают себя на рабочем месте, каково их отношение к труду, руководству, самой деятельности. Здесь может оказаться полезной экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе». Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Сотрудникам предлагается дать положительную или отрицательную оценку восьми суждениям в соответствии с их представлениями об атмосфере в коллективе. Как правило, в турфирмах наиболее значимое положение занимает эмоциональный компонент, то есть главным моментом в формировании благоприятного социально-психологического климата является симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.

Следующее исследование – методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана). Она направлена на определение мотивационного комплекса работников. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешние положительные и внешние отрицательные. Среди сотрудников турфирм, в целом, преобладает внешняя положительная мотивация. Это значит, что они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

Важным фактором мотивации являются ценностные ориентации человека. Их помогает определить методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» Э. Шейна. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации. Профессиональная компетентность – быть профессионалом в своем деле. Менеджмент – управлять людьми, проектами, бизнес-процессами. Автономия – свобода и независимость в работе. Стабильность – надежная работа на длительное время. Вызов – решение уникальных задач. Предпринимательство – создание новых организаций, товаров, услуг.  Для сотрудников турфирм преобладающими карьерными ориентациями, как правило, являются менеджмент, автономия, предпринимательство. Это обусловлено тем, что сотрудники турфирм, в большинстве своем, молодые люди. Подобные карьерные ориентации объясняют довольно высокую текучесть кадров, наблюдаемую на туристских предприятиях. Молодые люди устраиваются в турфирму набраться опыта и обзавестись необходимыми связями, а затем попробовать открыть собственную организацию.

Мотивирование персонала в индустрии туризма

Предприятия индустрии туризма очень интенсивно используют человеческие ресурсы, поэтому им особенно важно уделять внимание мотивации персонала. Ведь уровень и качество выполнения работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией приложить свои способности и раскрыть свой потенциал. Мотивация труда направлена на удовлетворение ожиданий и требований работников организации. Как правило, ожидания и требования работников подразделяются на 3 основные группы: экономическое вознаграждение, внутреннее удовлетворение трудом и социальные взаимоотношения.

Самый распространенный мотивационный подход основан на удовлетворении экономических потребностей работников. Однако в индустрии туризма материальное вознаграждение для большинства сотрудников не так уж велико, что существенно увеличивает значение остальных факторов.  Далее рассматриваются оба метода мотивации. Следует напомнить что, руководители организации в качестве средства мотивирования используют материальное и нематериальное стимулирование.

Материальные методы стимулирования

Уровень заработный платы один из ключевых критериев при выборе места работы. Однако исследователи мотивации уже давно не принимают всевластие денег в качестве средства побуждения к труду. Так как важной характеристикой денег является ненасыщаемость. Эта особенность денег как фактора мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны при помощи денег можно подкреплять почти любую деятельность, но с другой они могут стать причиной потери мотивации. Кроме того, в подтверждение теории Герцбергера, недостаток материального стимулирования может вызвать неудовлетворенность работой, но в то же время его достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. То есть существует некий уровень денежного вознаграждения, превышение которого не будет отражаться на мотивации.

Уровень заработной платы служит не только средством удовлетворения экономических потребностей. «Он также может быть важен по следующим причинам:

• обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям
• является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
• может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
• деньги в форме надбавок, премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности».[5, 87]

Для того чтобы материальное стимулирование было эффективным необходимо выполнять некоторые условия:

• работник должен считать оплату своего труда справедливой.
• работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда.
• работодатель должен четко осознавать, какие действия работников он хочет поощрять.

Одной из самых распространенных систем оплаты труда, которая помогает разрешить проблему эффективности трудовой деятельности и получаемой за неё зарплаты, является Pay for Performance  (плата за исполнение, далее PFP). По сути это любой гибкий способ оплаты труда, при котором материальное вознаграждение зависит от индивидуальных различий в выполнении деятельности. Далее основные гибкие схемы оплаты труда.

Комиссионные. Самый старый PFP-способ. Наиболее часто он используется для  оплаты деятельности агентов по продажам. Он заключается в том, что агент получает определенный процент от суммы, полученной от клиентов при покупке товаров или услуг. В турфирме за продажу туров. Комиссионные могут сочетаться с окладом или полностью составлять заработок работника.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Наиболее распространенная PFP-схема. Это премии, выплачиваемые за выполнение работы в соответствие с некоторыми определенными критериями. Экономические, качественные, оценочные показатели. Для каждой компании свои условия. Можно применять, например, за выполнение плана по определенному направлению.

Индивидуальные вознаграждения. Поощрения для признания ценности конкретного работника. Например, премии, которые выплачивают сотрудникам, обладающим навыками, остро необходимыми организации. Или выплаты сотрудникам, проработавшим в компании определенное количество времени. В турфирмах данная система оплаты может понизить текучесть кадров.

Программы разделения прибыли. Схема, позволяющая сотрудникам получать определенный процент прибыли предприятия. И акции компании и опционы на их покупку. Этот PFP-план подразумевает вознаграждение не в качестве денег, а в предоставлении работнику определенного количества акций, либо права на их покупку. Таким образом, сотрудники будут еще более заинтересованы в успешности компании. (Последние два пункта могут быть применимы только в крупных компаниях, то есть туроператорах).

Деньги, безусловно, сильный стимул. Однако следует помнить, что один сотрудник отличается от другого своим отношением и восприимчивостью к данному виду стимулов. С ростом благосостояния, образования и возраста значение денег среди факторов, мотивирующих человека в его профессиональной деятельности, понижается.

Как уже говорилось выше, деньги могут стать демотиватором. Как правило, регулярные премии и другие вознаграждения, выдаваемые в определенное время, например, в конце месяца или квартала, вскоре начинают восприниматься сотрудниками, как часть своего гарантированного заработка. Поэтому отмена подобных выплат будет рассматриваться как наказание. Что скорее демотивирует персонал, нежели побуждает к активной деятельности.

Система материального стимулирования, помимо зарплаты и премий, включает в себя пенсию, плату за обучение, беспроцентные или льготные кредиты для приобретения имущества, оплачиваемый отдых, больничные отчисления и т. п.. В туриндустрии очень эффективна модель предоставления бонусов по типу «кафетерий», так как предоставляемый данной сферой продукт, безусловно, является привлекательным. Суть в том, что сотрудникам предприятия и/или членам их семьи предлагается оплачиваемый отдых на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут).

Однако «признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника»[1,91]

Методы нематериального стимулирования

В современном мире основной акцент делается на разработку мотивационных систем преимущественно использующих нематериальные стимулы. Большее внимание уделяется удовлетворению социальных потребностей работника (вовлечение в процесс работы, хорошие взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста и продвижения, престиж), а не простому финансовому вознаграждению.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают весь комплекс методов, не относящийся непосредственно к оплате труда, которые компании используют для поощрения своих сотрудников за хорошо выполненную работу и повышения их мотивации и лояльности к фирме.

Индустрия туризма обладает довольно большим потенциалом для удовлетворенности трудом. Работа в основном связана с непосредственным общением с клиентами и требуют нестандартного, творческого подхода. И что очень важно, сотрудники имеют близкий контакт со своим начальством. А так как большинство турфирм либо не очень крупные сами по себе либо разделены на множество филиалов, то работники могут самостоятельно принимать большинство решений в сфере собственной работы.

Нефинансовые вознаграждения могут быть самых разных видов и быть направленными на разные вещи. Далее наиболее распространенные системы нематериального стимулирования.

Во-первых, для большинства работников очень важен комфортный график работы. Не все сотрудники могут работать полный рабочий день по 5-6 дней в неделю. Поэтому гибкий график может послужить серьезной мотивацией, например, для студентов или молодых матерей. «В последнее время набирает популярность система «банка нерабочих дней». То есть работнику предоставляется некое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это отпуск + отгулы), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. В индустрии туризма, при составлении рабочего расписания должны учитываться сезонность и круглосуточность работы (в отелях, культурно-развлекательных центрах).

Во-вторых, сюда входят различные поощрения и выражения благодарности и признательности. Подарки, билеты, а также скидки на приобретение продукции или услуг компании. Важно не забывать о простых комплиментах и похвалах за хорошо выполненную работу. Причем лучше не ограничиваться устной индивидуальной похвалой, а, например, создать стенд лучших работников, или в более крупных компаниях упоминание в средствах массовой информации.

В-третьих, различные внутрифирменные мероприятия. Корпоративы, загородные и экскурсионные поездки, спортивные соревнования с конкурентами, командные тренинги. Это поднимает общее настроение в компании и обеспечивает сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат.

В-четвертых, это предоставление сотрудникам гарантии профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице. И собственно все, что показывает работнику, что он ценный специалист. Например, приглашение в качестве лектора, предложение участвовать в новом, интересном проекте (разработка индивидуального тура), перевод на работу в другой отдел, что дает наиболее полное представление о работе всей компании. И естественно повышение в должности со всеми вытекающими (повышение зарплаты, перенос рабочего места, предоставление новых людей в подчинение, дополнительное  офисное оборудование).

Еще один из наиболее эффективных методов мотивации это делегирование полномочий. То есть, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий от менеджера переходит к нижестоящему сотруднику или группе сотрудников. Это мощный стимул для повышения мотивации, так как сотрудники чувствуют, что руководитель верит в их способности, и удовлетворяют свои потребности за счет расширения властных полномочий.

Благодаря разнообразию нематериальных стимулов и пониманию в большинстве крупных компаний необходимости их системного использования, появилась тенденция к разработке так называемого «пакета услуг». То есть, когда работник может самостоятельно выбрать из определенного количества вознаграждений то, в чем он больше всего заинтересован.

Как уже говорилось выше, в туриндустрию входят турфирмы, гостиницы, рестораны и т.д., это также необходимо учитывать при составлении программы мотивирования. Например, в гостинице сложно использовать большой набор материальных методов стимулирования, так как количество персонала слишком велико. Зато они могут предоставлять своим работникам широкий спектр нефинансовых вознаграждений.

Заключение

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том что, мотивирование труда является одной из важнейших проблем, стоящих перед современным руководителем. Ведь от того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.

Также можно сказать, что предприятия туриндустрии имеют большой потенциал для мотивирования сотрудников. Только важно помнить, что  при составлении системы мотивации для работников социально-культурного сервиса и туризма, необходимо учитывать особенности этой отрасли, в общем, и каждого предприятия в частности.

Таким образом, при правильном использовании знаний о процессе и особенностях мотивации менеджеры туристских организаций могут значительно увеличить эффективность трудовой деятельности и, следовательно, прибыль компании.

Библиографический список

1. Виханский, О.С. Менеджмент. Учебник  / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая школа, 2009.
2. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы – СПб.: Питер, 2000.
3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005.
4. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 2000
5. Потеряхин Н. А. «Деньги как мотивирующий фактор»//Справочник кадровика.-2005-№9

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Родионова Дарья Николаевна»

Совершенствование системы мотивации персонала сельскохозяйственного предприятия

А.А. Мельникова
доцент кафедры международного менеджмента ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», кандидат экономических наук ассистент кафедры международного менеджмента ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»
A Associate Professor at International Management Department, Saint-Petersburg State University of Economics, PhD in Economics, Associate Professor A Assistant at International Management Department, Saint-Petersburg State University of Economics
г. Санкт-Петербург г. Санкт-Петербург
Ключевые слова: мотивация персонала нематериальная мотивация система мотивации сельскохозяйственное производство	Keywords: staff motivation non-material motivation a system of motivation agro-based industrial enterprise
В статье рассматриваются вопросы формирования системы мотивации и пути ее совершенствования на предприятии агропромышленного комплекса. Актуальность данной темы обусловлена сложной кадровой ситуацией в агропромышленном комплексе, что свидетельствует о необходимости использования новых, более инновационных и эффективных методов мотивации персонала. Собраны данные и исследованы наиболее значимые факторы мотивации на конкретном предприятии методом разработанного авторами анкетирования. Выдвинуты предложения по совершенствованию и разработана модель системы повышения мотивации персонала сельскохозяйственного предприятия, основанная на измерении результатов труда сотрудника в течение определенного времени и изучении их в динамике с учетом индивидуальных особенностей.
The article deals with creation of the system of motivation along with the ways of its development at agro-based industrial enterprises. The relevance of this topic is caused by a pretty complicated staff situation in agro-industrial sector of economy, which demonstrates the need for the use of new more innovative and efficient methods of staff motivation. A particular enterprise-based relevant data were collected and research of the most significant factors of motivation was done on the basis of a poll method designed by the authors. Suggestions aimed at the development were elaborated and a model of system destined to further motivate agro-based industrial enterprises staff was worked out. The latter is based on the assessment of the performance of an employee within a certain time frame and its dynamic analysis with his or her individuality in mind.
Обзор статьи Эффективное использование человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, сопряжено с созданием условий, при которых работник был бы заинтересован в трудовой деятельности и реализовывал свои возможности не только преследуя личные цели, но и внося вклад в реализацию целей организации. Представленная ситуация достижима при функционировании эффективной системы мотивации организации. Качество труда значительно повышается, что свою очередь влияет на функционирование организации в целом, если условия работы в полной мере способны удовлетворить потребности работников. Для исследования была взята существующая система мотивации сотрудников сельскохозяйственного предприятия. В настоящее время в агропромышленном комплексе существуют трудности, связанные как с удержанием персонала, занятого в нем, так и с привлечением новых сотрудников в данную отрасль. В связи с этим анализ существующей системы мотивации и выбор новых векторов развития персонала становятся актуальными вопросами для сельскохозяйственных организаций. Данные аспекты по сей день оказывают наибольшее влияние на трудовую деятельность персонала. С целью получения наиболее достоверных данных в ходе исследования и анализа характера и степени мотивации труда нами была разработана анкета с применением метода ранжирования показателей. Респондентами выступили сотрудники ЗАО Агропромышленный концерн «Великий Новгород», которым была предложена анкета с задачей проранжировать перечень стимулирующих условий и факторов труда. На рис. 1 обобщаются полученные результаты. В результате исследования системы мотивации персонала были получены данные, которые позволили сделать определенные выводы о действующей системе мотивации. Так, например, улучшились показатели компании, связанные с заинтересованностью и занятостью в производстве. Однако наблюдается относительно слабая связь между заработком и конечным результатом труда, что свидетельствует о неэффективной системе мотивирования и способствует снижению заинтересованности сотрудников в качественном выполнении рабочих обязанностей без соответствующего материального поощрения.
Список использованной литературы 1. Варданян И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 1. С. 129–132. 2. Рогова И.Н. Управление мотивацией труда работников сельскохозяйственных предприятий в Ленинградской области: дис. … канд. экон. наук. Пушкин, 2003. 240 с. 3. Якушкин Н., Шарипов С. Формирование кадрового потенциала // АПК: экономика, управление. 2014. № 7. С. 21–27.

Разработка системы мотивации персонала организации Плеяды

Продолжительность семинара  8 ак.час

Эффективный работник — это, прежде всего, мотивированный работник. На семинаре рассматриваются инструменты управления мотивацией, методы построения систем оплаты труда, особенности применения компенсационного пакета, методы повышение уровня мотивации с использованием материальных и нематериальных составляющих. 

Цель обучения  

Обучить участников технологиям и инструментам разработки материальной и нематериальной мoтивaции пeрсoнaлa организации для разработки и внедрения на практике гибкой и прозрачной системы материального стимулирования сотрудников компании.

Целевая аудитория  

Руководители всех уровней компетенции, руководители и менеджеры отдела персонала, все специалисты, занимающиеся вопросами заработной платы и системой мотивации сотрудников предприятия.

 
1. Теории мотивации.

• Мeтoды пoстрoeния систeмы мoтивaции в сooтвeтствии с цeлями oргaнизaции и мeхaнизмы ee внeдрeния в кoрпoрaтивную культуру.
• Оплата труда работников с различными типами мотивации. Предпочтительные типы трудовой мотивации при найме и расстановке персонала.
•  Классические и современные подходы к мотивации: различные мотивационные теории, их анализ и границы применения.
• Факторы демотивации. Выявление и профилактика возникновения демотивации персонала на ранних стадиях.

 2. Разработка системы стимулирования.

• Методы диагностики мотивов и потребностей работников: анкетирование, тестирование, интервью, наблюдение.
• Составление мотивационного профиля работника.
• Определение стимулирующих факторов  привлечения и удержания персонала  в компании.
• Структура системы стимулирования.
• Структура компенсационного пакета.

3. Управление  мотивацией.  

• Этапы построения системы мотивации
• Оптимизация   системы постоянной части заработной платы
• Разработка сиситемы мотивации в соответствии с целями и задачами компании.
• Переменная часть заработной платы. Эффективная структура фонда премирования; Обязательные элементы системы премирования.
• Построение системы мотивации методом KPI, практика
• Способы мотивации персонала, практика, разбор конкретных примеров

 4. Повседневная мотивация  

• Мотивационный менеджмент.
• Диагностика компетенции руководителя в мотивировании подчиненных. Обучение руководителей навыкам работы с мотивацией подчиненных (мотивационная беседа, мотивирующий выговор).  
• Мотивация отдельного сотрудника.
•  Создание мотивирующей рабочей среды.
• Мотивация через постановку задач и организацию системы обратной связи.
• Отработка различных подходов на  примерах, предлагаемых участниками.  

Ведущий семинара  

 Ведет семинар опытный бизнес-тренер, с опытом директором по персоналу крупных российских компаний, имеющий практический опыт управления персоналом, консультант в области разработки и использования эффективных технологий оценки и мотивации работников. 

Формы работы: 

Информационные блоки, групповые дискуссии, решение ситуаций, практикум психодиагностики и разработки нематериальной мотивации, рoлeвыe и дeлoвыe игры, мaксимaльнo приближeнныe к нeпoсрeдствeннoй рaбoтe участников семинара, aнaлиз кoнкрeтных ситуaций (кeйсoв), группoвыe дискуссии, рaбoтa в мaлых группaх.

(Рекомендуем в продолжение данного семинара  посетить семинар, в котором будут рассмотрены вопросы разработки моделей корпоративных компетенций и внедрение системы аттестации, обеспечивающей объективную  оценку исполнения). 

Дата начала и стоимость  | Наши корпоративные клиенты
Календарь ближайших семинаров и курсов для HR |  Все курсы и семинары

При записи на обучение on line Вы становитесь участником розыгрыша «Приз месяца»

 

 

 Google Мы в Google+ — — — — —

Что такое модель мотивации бизнеса (BMM)?

Если предприятие предписывает определенный подход к своей деловой деятельности, оно должно быть в состоянии сказать, почему и каких результатов следует достичь с помощью этого подхода. Модель бизнес-мотивации (BMM) — это нотация моделирования OMG для поддержки бизнес-решений о том, как реагировать на меняющийся мир. Предприятие может использовать его, приобретя инструмент моделирования BMM, а затем создавая свой собственный BMM, заполняя модель бизнес-информацией, специфичной для предприятия.Есть две основные цели:

• Для того, чтобы фиксировать решения о реакции на изменения и обоснование их принятия, с целью сделать их доступными для совместного использования, повысить ясность и улучшить процесс принятия решений на основе изучения опыта.
• Для ссылки результатов решений на их влияние на операционный бизнес (например, изменения, внесенные в бизнес-процессы и обязанности организации), обеспечивая прослеживаемость от влиятельного лица до операционных изменений.

В спецификации предполагается, что корпоративный BMM будет автономным, подключенным к соответствующим частям операционного бизнеса с помощью «заполнителей» — текстовых ссылок1, которые могут включать URI.

История BMM

• Ноябрь 2000: Группа бизнес-правил (BRG) опубликовала «Организация бизнес-планов: стандартная модель для мотивации бизнес-правил». Используется на практике с момента публикации, с различными уровнями поддержки в инструментах.
• 2004: BRG приглашена Object Management Group (OMG) для подачи на процесс «Запрос на комментарий» (принятие в качестве действующего стандарта де-факто)
• Январь 2005 г .: BRG Версия 1.1 модели опубликована как «Модель мотивации бизнеса» (BMM)
• Сентябрь 2005 г .: BRG, версия 1.2 опубликованной модели
• , декабрь 2005 г .: BMM принят OMG для RFC
• июнь 2007: завершение доработки для публикации OMG для общего пользования
• Сентябрь 2007: BRG Версия 1.3 модели опубликована
• , август 2008 г .: официальная публикация OMG версии 1.0
• декабрь 2008 г .: завершение первой ревизии -BMM 1.1

Основные концепции

BMM обеспечивает поддержку в четырех областях, как показано на диаграмме ниже:

Область применения

Объем предприятия BMM может охватывать все предприятие или его организационную единицу.Подразделения более высокого уровня могут казаться подразделениям более низкого уровня как влияющие на организации за пределами границы «предприятия», и их директивы могут иметь статус правил. Предприятие BMM не обязательно должно представлять все предприятие. Заинтересованная сторона может создать BMM частичного представления, ссылаясь только на те части бизнеса, которые имеют отношение к его / ее обязанностям и полномочиям по принятию решений.

Концы

Концы определяют то, чем хочет быть предприятие — состояние, в котором оно желает находиться.Всего три уровня:

1. Vision (необязательно): понятное краткое изложение того, чем предприятие считает себя или стремится стать. Все цели и задачи должны поддерживать (или, по крайней мере, не противоречить) видению.
2. желаемых результатов:
   • Цель: состояние или состояние предприятия, которое необходимо поддерживать или приближать в среднесрочной и долгосрочной перспективе, например «Быть ​​одним из трех крупнейших поставщиков (по обороту) на нашем рынке».
   • Цель: измеримый, намеченный по времени шаг к одной или нескольким целям, e.грамм. «Увеличить годовой оборот на 2% в текущем финансовом году». Требуемые или ожидаемые значения ключевых показателей эффективности регистрируются как цели, хотя не все цели основаны на ключевых показателях эффективности.

Желаемые результаты поддерживаются любой системой управления прогрессом, имеющейся на предприятии. Запись BMM для желаемого результата включает ссылки на деталь, которая ее поддерживает, а не саму деталь.

означает

Средства определяют, что предприятие решило сделать для достижения своих целей.Есть три вида:

1. Назначение (по желанию): основной вид деятельности предприятия. То, как это осуществляется, определяется курсом его действия.
2. Порядок действий : определяет, что предприятие будет делать для достижения одной или нескольких своих целей. Есть два вида:
   • Стратегия : основная часть плана по выполнению миссии, обычно долгосрочная и имеющая значительное влияние на то, как работает бизнес, например «Сосредоточьтесь на повторении бизнеса с корпоративными клиентами»
   • Тактика : курс действий, поддерживающий одну или несколько стратегий — более узкий по своему охвату, чем стратегия, и может быть краткосрочным.Например, «Предоставьте личные стимулы для корпоративных заказов».

   Нет четкого различия между стратегией и тактикой; он будет отличаться от предприятия к предприятию. Запись BMM для курса действий содержит краткое описание курса действий, а также ссылки на детали операционного бизнеса — бизнес-процессы, обязанности, назначенные ролям организации, развертывание активов и ресурсов и т. Д. — где порядок действий действие реализовано.

3. Директива: определяет, какие действия могут и должны быть приняты, и как они должны или могут быть реализованы:
   • Бизнес-политика : широкая директива, требующая дальнейшей интерпретации (в бизнес-правилах) для применения на практике, e.грамм. «Займы должны быть погашенными». Бизнес-политики могут быть задокументированы в корпоративном BMM или в отдельной системе управления политиками.
   • Бизнес-правило : ссылка на правило в операционном бизнесе, например «Ипотечный кредит не должен превышать 4-х зарплату заемщика». Бизнес-правила делают бизнес-политику осуществимой и направляют бизнес-процессы.

Инфлюенсеры

Фактор влияния — это то, что, по мнению предприятия, может на него повлиять.Есть два основных типа:

1. Internal Influencer : внутри предприятия (например, качество ресурсов, инфраструктура, привычки).
2. Внешний фактор влияния : извне предприятия (например, клиент, регулирование, конкуренция).

Влиятельные лица могут (или не могут) происходить из признанных организаций, оказывающих влияние, таких как регулирующие органы или конкуренты.

Оценки

Когда влиятельный человек вызывает значительное изменение, предприятие оценивает его влияние, выявляя риски и потенциальные выгоды.Может быть несколько оценок, возможно, от разных заинтересованных сторон.

Оценки принимают во внимание соответствующие предыдущие оценки и решения, записанные в BMM, а также других влиятельных лиц, связанных с тем, кто вызвал изменение. Оценки поддерживаются любыми системами бизнес-аналитики и анализа рисков, которыми располагает предприятие; запись BMM для оценки включает в себя ссылки на детали, которые ее поддерживают — отчеты, исследования, моделирование и т. д. — вместо того, чтобы содержать саму деталь.

Результатами оценки являются решения о целях и средствах.

BMM — Цикл принятия решений, нейтральный к методологии

Диаграмма пакетов — это структурная диаграмма UML, которая показывает пакеты и зависимости между пакетами. Диаграммы моделей позволяют отображать различные представления системы, например, как многоуровневое (также известное как многоуровневое) приложение — модель многоуровневого приложения.

• Контролируются влиятельные лица, которые могут вызвать изменения, которые могут повлиять на предприятие;
• Изменения, которые кажутся значительными, оцениваются с учетом соответствующих предыдущих оценок и решений, а также влияния соответствующих влиятельных лиц;
• Решения представлены в виде целей (которые определяют, чем предприятие решило, что оно хочет быть) и средств (которые определяют, что предприятие решило, что ему нужно сделать для достижения своих целей).

Влиятельные лица, оценки и изменения целей и средств регистрируются в BMM предприятия. Записи о целях и средствах включают ссылки на те части операционной деятельности, которые затронуты.

Ссылки по теме

1. Стратегическое планирование с помощью инструмента BMM
2. Попробуйте Visual Paradigm БЕСПЛАТНО

Топ-15 советов и преимуществ по мотивации сотрудников

Мотивация сотрудников определяется как уровень энергии, приверженности, настойчивости и креативности, которые сотрудники компании привносят в свою работу.Само собой разумеется, что более высокая мотивация сотрудников ведет к большей вовлеченности и производительности. Неудивительно, что мотивация сотрудников стала одним из главных приоритетов для большинства предприятий.

Почему мотивация сотрудников так важна на рабочем месте?

Многие исследования показали, что мотивация сотрудников тесно связана с вовлеченностью сотрудников. Более того, вовлеченность сотрудников почти всегда приводит к более высокой производительности .

По этой причине неудивительно, что организации уделяют больше внимания и ресурсов мотивации сотрудников.

Фактически, согласно опросу Gallup по вовлеченности сотрудников, тревожных, 70% американских сотрудников не работают в полную силу .

Почему, спросите вы?

Вот в чем дело: менее вовлеченные сотрудники, как правило, менее эмоционально связаны со своими компаниями . Они не гордятся своей работой в своей компании, они не выступают в качестве послов бренда и обычно не разделяют ценности компании.

📚Читайте дальше: 8 статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые необходимо знать в 2020 году [ИНФОГРАФИЯ]

Более того, когда сотрудники недовольны на работе или чувствуют себя отстраненными , они не будут пытаться вводить новшества или проявлять упреждающий подход, когда дело доходит до развития бизнеса, потому что они не чувствуют себя вовлеченными в бизнес.Но вам нужно вовлечь всех, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень.

Ключевые показатели мотивации сотрудников, которые необходимо знать

• Недавнее исследование CV-Library, ведущего независимого сайта по поиску работы в Великобритании, показало, что 55% сотрудников недовольны работой (CV Library)
• Довольные сотрудники Повышение производительности на 31% (Talent Works International)
• 62% сотрудников на руководящих должностях сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой (smallbizgenius)
• 51% рабочих в США говорят, что они получают чувство идентичности на своей работе (smallbizgenius)
• Сотрудники, которые сообщают, что счастливы на работе, получают в 10 раз меньше больничных дней (Talent Works International)
• 86% организаций имеют программы поощрений и / или признания (Hawk Incentives)
• 79% американских рабочих считают, что корпоративная культура является важным фактором удовлетворенности работой (smallbizgenius)
• Сотрудники, которые считают, что начальство относится к ним с уважением, на 63% более удовлетворены своей работой (smallbizgenius)
• Всего 13% сотрудников во всем мире заняты на работе (Gallup)
• 78% компаний имеют задокументированную стратегию взаимодействия с сотрудниками, и менее 50% компаний измеряют успех (Rise People)
• Отключенные сотрудники обходятся организациям от до 450–550 миллиардов долларов в год (The Engagement Institute)
• 80% сотрудников чувствуют себя более вовлеченными, когда их работа соответствует основным ценностям и миссии их организации (IBM)
• Сотрудников, которые чувствуют, что их голос слышен на работе, 4.В 6 раз в выше вероятность почувствовать себя способной выполнять свою работу наилучшим образом (Salesforce)
• Компании с вовлеченными сотрудниками отмечают рост лояльности клиентов на 233% и годовой прирост выручки на 26% (Aberdeen Group)
• 85% сотрудников говорят, что они, вероятно, дольше останутся у работодателя, который продемонстрировал высокий уровень социальной ответственности (Rise People)
• 93% сотрудников говорят, что они с большей вероятностью останутся с чутким работодателем (Businessolver)
• Более 50% руководителей говорят, что корпоративная культура влияет на производительность, креативность, прибыльность, стоимость компании и темпы роста (smallbizgenius)

15 Преимущества высокой мотивации сотрудников

Неважно, насколько велика или мала компания, мотивация сотрудников всегда является одной из важнейших целей работодателей.Вот подсказка: все сводится к культуре компании (включая ценности), которую вы развиваете.

📚Читайте дальше: Ценности компании: определение, значение и примеры

Это особенно верно в мире, где миллениалы составляют большую часть сегодняшней рабочей силы. Мы все знаем, насколько требовательными могут быть миллениалы, и большинство работодателей знают о своих новых ожиданиях, запросах и потребностях .

Однако работодателям необходимо научиться приспосабливаться, поскольку высокая мотивация сотрудников дает множество преимуществ.

По сравнению с немотивированными сотрудниками мотивированных сотрудников :

1. Лучшая обработка неопределенности

Поскольку мотивированные сотрудники гораздо более вовлечены, они также более уверены в себе в том, что они делают. Следовательно, они умеют реагировать в сложных ситуациях.

2. Решают проблемы лучше

Навыки решения проблем — это то, что большинство работодателей ищут в своих сотрудниках. Если у вас есть мотивированные сотрудники, они также будут усерднее работать над решением проблем и задач.

3. Более инновационные и креативные

Когда сотрудники мотивированы и вовлечены, они думают об инновационных идеях, которые могут помочь оптимизировать эффективность бизнеса.

4. Проактивны

Мотивированные сотрудники активно ищут новые решения для устранения проблем и достижения целей. Они не ждут отзывов и часто оценивают свою работу.

5. Производительнее

Повышение мотивации и заинтересованности часто приводит к повышению производительности.Поэтому компании с мотивированными сотрудниками зачастую более продуктивны, чем другие. Фактически, исследование мотивации сотрудников Hay Group показало, что офисы с вовлеченными сотрудниками на 43% производительнее.

6. Лучшее понимание целей компании

Мотивированные сотрудники хотят понять, как их работа способствует общему успеху компании. Поэтому они всегда хотят понимать, каковы миссия, видение и цели компании.

7.Работа на достижение собственных целей

Понимая цели компании, мотивированные сотрудники отлично понимают и достигают собственных целей.

8. Работать над достижением целей компании

В дополнении к работе трудно для достижения своих собственных целей, мотивированные сотрудники также заботиться о достижении команды и компании целей.

9. Более клиентоориентированный

Независимо от того, занимаетесь ли вы бизнесом B2B или B2C, более заинтересованные сотрудники всегда будут заботиться об удовлетворенности ваших клиентов.

10. Оставайтесь в компании дольше

Колебания — одна из самых больших проблем с персоналом. В компаниях с вовлеченными сотрудниками коэффициент удержания сотрудников на 87% выше.

11. Более адаптируемы и открыты для изменений

Гибкость — это то, чего пытается достичь каждый работодатель. Сотрудники с более высоким уровнем мотивации более открыты для изменений и более склонны к гибкому способу работы.

12. Лучше командные игроки

Поскольку наиболее мотивированные сотрудники руководствуются целями и задачами компании, они с большей вероятностью будут играть в команде, чем в одиночку.

13. Хорошее влияние на других сотрудников

Отстраненные сотрудники часто оказывают негативное влияние на других. Кроме того, их негативность может создать нездоровую корпоративную культуру.

14. Как правило, здоровее

Отчет о финансовых затратах на увольнение сотрудников показал, что компании с низкой вовлеченностью сотрудников сообщают на 62% больше несчастных случаев, чем компании с высокой вовлеченностью.

15. Послы бренда

Мотивированные сотрудники часто эмоционально связаны со своими компаниями.Кроме того, у эмоционально связанных сотрудников в 3 раза больше шансов стать послами бренда. Превращение ваших сотрудников в послов бренда может помочь вам повысить узнаваемость, объем продаж и привлечь таланты в вашу компанию.

15 советов по повышению мотивации сотрудников

Сегодняшняя рабочая сила сильно отличается от той, что была у нас десять лет назад, поэтому существуют и мотивационные факторы.

Все сотрудники разные, и их мотивируют разные вещи. Тем не менее, есть несколько советов по мотивации сотрудников , которым должен следовать каждый работодатель.

1. Правильный выбор лидеров

Назначение правильных людей руководить сотрудниками имеет решающее значение для мотивации сотрудников. Хорошие лидеры обладают способностью сильно мотивировать и вовлекать своих людей.

Вот отличный обзор того, что сотрудники не ищут в своих руководителях .

2. Обучите своих менеджеров

Постоянное развитие менеджмента и обучение необходимы для поддержания мотивации сотрудников на высоком уровне. По мере того, как персонал постоянно меняется, меняются характеристики и мотивационные факторы сотрудников.

3. Определите точные, но реалистичные цели взаимодействия

Менеджеры и лидеры должны нести ответственность за определение конкретных и измеримых целей и задач взаимодействия. Сотрудники, у которых есть четкие цели, более мотивированы для их достижения.

4. Привлечь кого-либо к ответственности

После определения целей руководители должны нести ответственность. Другими словами, если цели не достигнуты, менеджеры должны нести ответственность за обнаружение причин неудовлетворительного уровня вовлеченности.Кроме того, они должны определять тактику и методы улучшения.

5. Улучшение внутренней коммуникации

Это очень важно! Компании с плохим взаимодействием с сотрудниками страдают от очень низкого уровня мотивации и вовлеченности сотрудников. Сотрудников, которые не информированы и чувствуют себя брошенными, гораздо труднее мотивировать.

Повысьте эффективность своей стратегии внутренней связи и наблюдайте, как ваши сотрудники становятся более заинтересованными.

6. Ценить труд и вклад сотрудников

Сотрудникам необходимо знать, что их труд ценится.Если они достигли своих целей и достигли их, они должны понимать, как это отражается на успехе вашей компании.

7. Предоставьте структурированный отзыв

Положительный или отрицательный, обратная связь обязательна. Постоянная обратная связь помогает сотрудникам оставаться в курсе и понимать, есть ли возможности для улучшения.

8. Награждайте своих сотрудников

Не забывайте вознаграждать за хорошую работу. Признание и награды должны быть обязательными в каждой организации. Однако не забудьте наградить своих сотрудников тем, что они ценят.

Не знаете, как дать признание? Вот отличное исследование того, как сотрудники предпочитают получать признание.

9. Связь со своими сотрудниками

Хорошие лидеры часто могут общаться со своими сотрудниками как на личном, так и на профессиональном уровне. Помните, что не все и не всегда должно быть связано с работой.

10. Создавайте благоприятные условия на рабочем месте

Здоровая среда на рабочем месте — это среда, в которой люди могут свободно говорить, чувствовать себя ценными, доверять своим руководителям и поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками.Насколько хорошо ваше рабочее место?

11. Поощрение творчества и инноваций

Молодое поколение, такое как миллениалы и поколение Z, любят участвовать в различных аспектах бизнеса. Дайте им возможность использовать свое творчество и ценить свои идеи и инициативы.

12. Расширьте возможности своих сотрудников

Предоставьте сотрудникам больше свободы в принятии решений. Трудно быть мотивированным, когда вся ваша работа связана с тем, что вам говорят другие люди. Следовательно, расширение прав и возможностей сотрудников имеет решающее значение для повышения мотивации сотрудников.

13. Реализация программ обучения и развития

Поощрение развития и обучения сотрудников — отличный способ поддерживать мотивацию ваших сотрудников. Отслеживайте их вехи, обучайте их новым навыкам и продвигайте на более высокие должности с большей ответственностью.

14. Обращение к качеству жизни сотрудников

Заботьтесь о качестве жизни ваших сотрудников и о балансе между работой и личной жизнью. Высокомотивированные и заинтересованные сотрудники также быстрее переживают выгорание.Позаботьтесь о своих лучших исполнителях!

15. Убедитесь, что понимаете, что их мотивирует

Не все сотрудники одинаковы, и не все мотивированы одним и тем же. Кто-то предпочитает денежное вознаграждение, кто-то ценит признание в виде приятных слов или прикосновений.

Посмотрите это отличное видео от TEDX CosmoPark о том, что мотивирует сотрудников и как поступать с немотивированными сотрудниками.

Как измерить мотивацию сотрудников

Как узнать, мотивированы ли ваши сотрудники и в какой степени?

Мотивацию сотрудников измерить непросто.Однако существует 3 распространенных способа использования компаниями :

1. Эксплуатационные обзоры

Анализ производительности не только может помочь вам мотивировать сотрудников, но и может быть хорошим показателем этого.

Плохие результаты проверки эффективности могут быть очень хорошим индикатором низкой мотивации и вовлеченности сотрудников. После выявления плохой работы работодатели должны попытаться выяснить , что вызывает низкий уровень мотивации .

2.Опросы по мотивации и вовлеченности сотрудников

Опросы — один из самых популярных способов измерения мотивации сотрудников . Однако работодатели должны быть очень осторожны при выборе вопросов для опроса.

Чрезвычайно важно, чтобы опросы по вовлеченности сотрудников были анонимными . Кроме того, хорошо использовать комбинацию разных типов вопросов, таких как открытые вопросы и шкалы.

3. Опросы клиентов

Удовлетворенность клиентов часто зависит от того, насколько довольны сотрудники.Более того, довольных сотрудников гораздо более мотивированы и задействованы в работе сотрудников.

Таким образом, измерение удовлетворенности клиентов может помочь вам определить уровни мотивации сотрудников. Это особенно верно, когда сотрудники находятся в прямом контакте с вашими клиентами. Этот метод часто используется с сотрудниками в сфере продаж и успеха клиентов.

Иерархия мотивации сотрудников

Чтобы успешно мотивировать своих сотрудников, вам действительно нужно понимать, что их мотивирует и движет.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу — одна из самых популярных теорий потребностей. Согласно этой теории, мотивация является результатом попытки человека удовлетворить пять основных потребностей: физиологические, безопасность, социальные потребности, уважение и самоактуализация.

Эти потребности существуют в иерархическом порядке. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены, прежде чем могут быть удовлетворены потребности более высокого уровня.

Эту теорию также можно применить, чтобы помочь нам понять мотивацию сотрудников на рабочем месте.Применение этой теории для понимания мотивации сотрудников может помочь компаниям выработать стратегию более эффективного использования денежных стимулов.

Ознакомьтесь с измененной иерархией Мальсова Change Dynamics, применяемой к мотивации сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников за счет улучшения внутренних коммуникаций

В этом блоге мы несколько раз упоминали , насколько важны внутренние коммуникации для мотивации сотрудников. Фактически, сотрудники, которые не осведомлены о том, что происходит в компании, с трудом сохраняют мотивацию и заинтересованность.

Однако большинство компаний сталкиваются с проблемами внутренней коммуникации, которые не позволяют им оптимизировать отношения с сотрудниками.

По этой причине многие работодатели вложили средства в инструменты и программное обеспечение, чтобы помочь им оптимизировать стратегию внутренней связи, и вот почему

руб.

Что дальше? Загрузите электронную книгу «10 принципов современного взаимодействия сотрудников», в которой мы делимся советами и передовыми методами успешного общения с вашими сотрудниками в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Мотивация сотрудников: определение, виды, важность и способы ее улучшения

Определение : Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и количество творческого потенциала, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение. Все определения, которые вы читали в книгах или словарях, относятся к тому факту, что мотивация — это поведение, и нужно направить это поведение, чтобы достичь желаемых целей и результатов.

Мотивация сотрудников — это то, насколько сотрудник чувствует себя вовлеченным в тандеме с целями организации и насколько уполномочен он / она. Мотивация бывает двух видов:

• Внутренняя мотивация
• Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники — это актив для организации, они прямо пропорциональны успеху организации. Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно трудно контролировать, но ее очень легко добиться, если все сделано правильно.Все дело в намерении, напряженности и настойчивости.

Виды мотивации сотрудников

Есть два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Организация должна понимать, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными качествами. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

С таким пониманием вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него / нее есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его / ее системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху.

Исследование показало, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, как и положительные отзывы сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переборщите с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и я использую это в качестве примера здесь: если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается. Теперь, если вы читаете этот блог, велика вероятность, что вы не ребенок, хотя мы призываем детей читать хороший контент, цель написания этого блога — по-прежнему ориентироваться на взрослых.

Итак, если вы менеджер, руководитель или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалы. Убедитесь, что он расширяет возможности и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами — вознаграждением и признанием. Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать с ними для выполнения задач.

Исследования показывают, что внешние награды иногда могут способствовать развитию у человека желания изучить новый набор навыков.Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. Д., Могут мотивировать людей или обеспечивать реальную обратную связь.

Но с внешними наградами тоже нужно быть осторожнее! Слишком много всего может быть вредным, и как менеджер или руководитель вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения целей организации.

Создать бесплатный аккаунт

10 лучших способов мотивации сотрудников

Если вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 5 простых способов заставить это работать:

1. Опросы мотивации сотрудников: Используйте программное обеспечение или платформу для онлайн-опросов для проведения опросов мотивации сотрудников.Позвольте им дать откровенный и искренний отзыв о своем опыте, идеях и предложениях. Это поможет вам определить области, требующие вашего внимания.
2. Опросы удовлетворенности сотрудников: Удовлетворенность сотрудников зависит от множества факторов, таких как рабочая среда, инфраструктура, роли и обязанности и т. Д. Проведение опросов удовлетворенности сотрудников поможет менеджерам понять факторы неудовлетворенности и действовать в соответствии с ними. Частые опросы помогут быстрее решать проблемы, связанные с неудовлетворенностью.
3. Работа сделана хорошо — признай! Признание играет огромную роль в повышении уровня мотивации сотрудников. Это помогает создать здоровую связь между работодателем и сотрудниками. Он не только удовлетворяет нашу основную потребность в уважении, но и способствует принадлежности.
4. Сосредоточьтесь на внутренних наградах: Это правда, что некоторым людям нужны награды для выполнения задач, но внешние награды исчезают очень быстро. Сосредоточьтесь на мотивации ваших сотрудников изнутри. Кто-то может даже сказать: «Да, это все хорошо, но мы должны есть и платить за квартиру» … ну, это правда, за это вы хорошо оплачиваете своим сотрудникам, но убедитесь, что вы создаете ценности для своей организации, которые сохранятся надолго.
5. Автономия, а не бюрократия: Микроменеджмент — худшее, что вы можете сделать как менеджер. Это не только трудоемко, но и нежелательно. Если вы наняли людей с определенными навыками, позвольте им выполнять свою работу, будьте фасилитатором, а не диктатором. Люди ценят автономию, дают им свободу делать дела приемлемыми способами и видеть изменения.
6. Создайте потрясающую рабочую среду: Нет, это не Fussball, или бесплатные закуски, или кофеварка.Согласно исследованию, проведенному Университетом штата Огайо, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение. Поэтому имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди фактически проводят 60 часов в неделю. Создание хорошей атмосферы мотивирует ваших сотрудников. Просто давай и сделай это.
7. Будьте дальновидным: Руководите видением. Сотрудники должны знать, что их усилия приводят к чему-то важному. Им нужно знать свое место назначения и, что еще более важно, путь, который приведет их туда.Если у вас как у лидера отсутствует видение собственной организации, как вы ожидаете, что они будут соответствовать вашему видению? Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей организации, поощряйте своих сотрудников добавлять ее. Вы будете удивлены, насколько они могут быть инновационными.
8. Просите идеи и предложения, действуйте в соответствии с ними: Теперь, когда вы провели опросы, вы получили отзывы от своих сотрудников. Убедитесь, что выдвинутые ими идеи, предложения и жалобы будут своевременно изучены и рассмотрены.
9. Карьерный рост: Наличие плана карьерного роста с четко указанными ролями и обязанностями имеет решающее значение для сотрудников. Это помогает им сосредоточиться и направить свои усилия на достижимую цель. Убедитесь, что вы сели с каждым сотрудником и придумали план карьеры, который является прозрачным и четко изложенным.
10. Обеспечьте гибкость: Не все сотрудники одинаковы. Некоторые предпочитают 9-5, другие не очень; некоторым нравится приходить на работу каждый день, другим — нет.Для некоторых поездка на работу может быть долгой и сложной. Допустите некоторую гибкость в пределах разумного, и ваши сотрудники будут счастливы и мотивированы.

Насколько важна мотивация сотрудников?

По мнению психологов, самореализация — очень человеческое дело. Наша основная природа — лелеять что-то и видеть, как это процветает, это применимо ко многим вещам, которые мы делаем в нашей повседневной жизни. Это верно как для социального, так и для социального пространства.

Мотивация играет очень важную роль в жизни человека.Будь то улучшение нас самих или нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно объяснять, как добиваться результатов, они проявляют инициативу, стремятся взять на себя дополнительные обязанности, новаторски и целеустремленно.
Мотивированные сотрудники обеспечивают:

• В организации царит позитивная атмосфера
• Сотрудники счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе
• Убедитесь, что клиенты довольны
• Они всегда достигают лучших результатов, чем их коллеги

Таким образом, мотивация играет очень важную роль и гарантирует, что сотрудники остаются активными и делают все возможное для своей организации.Кроме того, высокий уровень мотивации снижает текучесть кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников.

Теория мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга или теория двух факторов утверждает, что существует два фактора, к которым организация может приспособиться, чтобы повлиять на уровни мотивации на рабочем месте.

Герцберг определил два фактора:

1. Мотивирующие факторы: наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать усерднее.Это факторы на рабочем месте.

2. Гигиенические факторы: отсутствие гигиенических факторов будет мешать сотрудникам делать все возможное на работе. Факторы гигиены — это окружающие факторы, которые способствуют поведению сотрудников.
Вот несколько примеров мотиваторов и фактора гигиены

Мотиваторы	Гигиенические факторы
Распознавание	Безопасность
Рост	Политика компании
Достижения	Заработная плата
Сама работа	Условия труда
Ответственность	Менеджер / супервайзер

Здесь задействованы 4 статистики:

1.Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, которую хотел бы достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники имеют хорошую мотивацию и очень мало недовольств.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они также не обладают высокой мотивацией. Очень хороший пример такой ситуации: работникам хорошо платят, но работа не очень интересная. Сотрудники просто забирают зарплатные чеки и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это непростой вопрос, здесь сотрудники имеют высокую мотивацию, но также имеют множество недовольств. Типичный пример такой ситуации — когда работа чрезвычайно интересна, но работникам платят не по рыночным стандартам.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, это явно плохая ситуация. Здесь нет ни мотивации сотрудников, ни соблюдения гигиенических требований.

Как применить эту теорию на практике?

1. Прежде всего, исправить и изменить бюрократическую политику компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и что они знают, чего ожидает руководство. Принимая во внимание и то, и другое, составляйте правила, которые беспроигрышны для всех.

2. Убедитесь, что ваши менеджеры также являются наставниками, а не просто начальниками. Каждого сотрудника следует уважать и поддерживать.

3. Организационная культура играет здесь очень важную роль.Здесь нет штампов.

4. Убедитесь, что компенсация, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы плохо оплачиваете своих сотрудников, почему они проявляют интерес к каким-либо инициативам?

5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места построены хорошо и сотрудники считают свою работу значимой.

6. Делегируйте обязанности своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и при необходимости принимайте меры.

Важность мотивации

Мотивация очень важна для организации, поскольку она дает следующие преимущества:

1. Реализация человеческих ресурсов

   Каждая забота требует физических, финансовых и человеческих ресурсов для достижения целей. Именно благодаря мотивации человеческие ресурсы могут быть задействованы в полной мере. Этого можно добиться, воспитав у сотрудников желание работать. Это поможет предприятию максимально эффективно использовать ресурсы.

2. Повышает уровень эффективности сотрудников

   Уровень подчиненного или сотрудника зависит не только от его квалификации и способностей. Чтобы добиться максимальной эффективности работы, необходимо заполнить разрыв между способностями и желанием, что помогает повысить уровень производительности подчиненных. Это приведет к
   1. Повышение производительности,
   2. Снижение операционных затрат и
   3. Повышение общей эффективности.

3. Приводит к достижению организационных целей

   Цели предприятия могут быть достигнуты только при наличии следующих факторов:
   1. Оптимальное использование ресурсов,
   2. Есть кооперативная рабочая среда,
   3. Сотрудники целеустремленны и действуют целенаправленно,
   4. Цели могут быть достигнуты, если координация и сотрудничество происходят одновременно, что может быть эффективно достигнуто за счет мотивации.

4. Строит дружеские отношения

   Мотивация — важный фактор, приносящий удовлетворение сотрудникам. Это можно сделать, если помнить и составлять план мотивации в интересах сотрудников. Это может привести к следующему:
   1. Денежные и неденежные стимулы,
   2. Возможности продвижения для сотрудников,
   3. Сдерживающие меры для неэффективных сотрудников.
   Чтобы создать в компании сердечную, дружескую атмосферу, руководитель должен предпринять указанные выше шаги.Это поможет:
   1. Эффективное сотрудничество, обеспечивающее стабильность,
   2. Сократятся трудовые споры и волнения среди сотрудников,
   3. Сотрудники будут адаптироваться к изменениям, и сопротивление изменениям не будет,
   4. Это поможет в обеспечении беспрепятственного и обоснованного беспокойства, в котором индивидуальные интересы будут совпадать с интересами организации,
   5. Это приведет к максимизации прибыли за счет повышения производительности.

5. Приводит к стабильности рабочей силы

   Стабильность персонала очень важна с точки зрения репутации и репутации концерна. Сотрудники могут оставаться верными предприятию только тогда, когда у них появляется чувство причастности к управлению. Навыки и эффективность сотрудников всегда будут полезны как сотрудникам, так и сотрудникам. Это приведет к хорошему имиджу на рынке, который привлечет в компанию компетентных и квалифицированных людей.Как говорится, «старое — золото», которого здесь достаточно, учитывая роль мотивации: чем старше люди, тем больше опыта и их превращение в проблему, которая может принести пользу предприятию.

Из приведенного выше обсуждения мы можем сказать, что мотивация — это внутреннее чувство, которое может понять только руководитель, поскольку он находится в тесном контакте с сотрудниками. Потребности, желания и желания взаимосвязаны и являются движущей силой к действию. Эти потребности могут быть поняты руководителю, и он может составить соответствующие планы мотивации.Таким образом, можно сказать, что мотивация — это непрерывный процесс, поскольку процесс мотивации основан на неограниченных потребностях. Процесс должен продолжаться повсюду.

Подводя итог, можно сказать, что мотивация важна как для человека, так и для бизнеса. Мотивация важна для человека как:

1. Мотивация поможет ему в достижении личных целей.
2. Если человек мотивирован, он будет удовлетворен работой.
3. Мотивация поможет в саморазвитии личности.
4. Человек всегда выиграет, работая с динамичной командой.

Точно так же мотивация важна для бизнеса как

1. Чем более мотивированы сотрудники, тем больше у них возможностей.
2. Чем больше коллективной работы и индивидуального вклада сотрудников, тем прибыльнее и успешнее бизнес.
3. В период внесения поправок будет больше адаптивности и креативности.
4. Мотивация приведет к оптимистическому и стимулирующему отношению на рабочем месте.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Основы / особенности хорошей системы мотивации

Мотивация — это состояние души. Высокая мотивация ведет к повышению морального духа и увеличению производительности. Мотивированный сотрудник делает все возможное для организации. Он остается верным и преданным организации. Надежная система мотивации в организации должна иметь следующие особенности:

• Превосходная работа должна быть разумно вознаграждена и должным образом признана.
• Если результативность не соответствует должным, то система должна предусмотреть штрафы.
• Обращение с сотрудниками должно быть справедливым и справедливым. Жалобы и препятствия, с которыми они сталкиваются, должны решаться незамедлительно и справедливо.
• Подход кнута и пряника следует применять для мотивации как эффективных, так и неэффективных сотрудников. Сотрудники должны относиться к негативным последствиям (например, страху наказания) как к палке, внешнему толчку и уходить от них.Они должны принять положительные последствия (например, вознаграждение) в виде пряника, внутреннего притяжения и двигаться к нему.
• Система служебной аттестации должна быть очень эффективной.
• Обеспечьте гибкость в организации работы.
• Надежная система мотивации должна соответствовать целям организации. Таким образом, индивидуальные цели / цели сотрудников должны быть согласованы с целями организации.
• Система мотивации должна быть изменена в зависимости от ситуации и организации.
• Хорошая система мотивации требует изменения характера работы человека. Рабочие места должны быть изменены или реструктурированы в соответствии с требованиями ситуации. Может быть использована любая из альтернатив специализации должностей — ротация, расширение должностей, обогащение должностей и т. Д.
• Подход к управлению должен предусматривать участие. Все подчиненные и сотрудники должны быть вовлечены в процесс принятия решений.
• Система мотивации должна включать как денежные, так и неденежные поощрения.Денежное вознаграждение следует соотносить с результатами. Результативность должна основываться на действиях сотрудников по достижению целей, а не на известности сотрудников.
• «Мотивируйте себя, чтобы мотивировать своих сотрудников» должен быть управленческим подходом.
• Руководители должны понимать и определять мотиваторы для каждого сотрудника.
• Надежная система мотивации должна поощрять поддерживающий надзор, при котором руководители делятся своими взглядами и опытом со своими подчиненными, выслушивают мнения подчиненных и помогают подчиненным в выполнении назначенной работы.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

10 научно доказанных способов мотивации сотрудников

Итак, вы наняли выдающихся людей. Теперь вам нужно убедиться, что они остаются. Хотя деньги и льготы, конечно, важны, исследование показало, что они не входят в список мотивирующих факторов. Вместо этого одними из наиболее важных факторов, как правило, были мотивация сверстников (20%) и чувство поддержки и признания (13%).

Ниже приведены некоторые ключевые тактики для поддержания мотивации ваших сотрудников — будь то побуждение их остаться с вами надолго или заставить их вернуться в ваш бизнес в следующем сезоне.

1. Сделайте свой бизнес приятным местом для жизни

Никто не хочет часами стоять в грязном и скучном месте. Наличие эстетически приятного, хорошо освещенного, функционального и веселого помещения делает работу намного приятнее. Первый шаг — убедиться, что все в хорошем состоянии и что у вас есть обновленное рабочее оборудование.Это означает отключение того компьютера бэк-офиса времен холодной войны, вашей медленной торговой системы или вообще всего, что люди могут захотеть выбросить в окно в отчаянии. Это также означает, что вещи должны быть чистыми и красивыми. Приведение в порядок вашего пространства не должно быть дорогостоящим. Попробуйте пригласить местных художников или подобрать интересную мебель на блошином рынке. Все эти мелочи сделают жизнь ваших сотрудников более приятной (и, по доверенности, ваших клиентов).

2.Будьте уважительным, честным и отзывчивым менеджером

Это может показаться очевидным, но плохой менеджмент — одна из главных причин, по которой сотрудники бегут в горы. В основе здесь лежат такие вещи, как уважение, честность, поддержка и четкое общение. Но вы можете сделать гораздо больше, чтобы стать отличным лидером и наставником. Если вы новичок в этой теме управления, стоит прочитать несколько книг по этой теме — эффективное управление, как и любой другой навык, требует знаний и практики. В качестве отправной точки ознакомьтесь с бестселлерами Amazon по менеджменту или загляните в раздел об управлении сотрудниками в блоге Square.Короче говоря: если вы хороший человек, на которого можно работать, ваши сотрудники будут более лояльными.

3. Предложите сотрудникам вознаграждение

Люди останутся с вашим бизнесом, если у них будет на то причина. Поэтому, если вы хотите сохранить своих хороших людей и поддерживать их мотивацию, стоит начать программу поощрений. Может, это ежеквартальный бонус. Может быть, это комиссия лучше, чем у конкурентов. Может быть, он предлагает оплатить счет за дополнительные полномочия. Или, может быть, это даже участие в прибыли в вашей компании.Если люди знают, что они будут вознаграждены за хорошо выполненную работу, они будут 1) с большей вероятностью хорошо выполнять свою работу и 2) останутся, чтобы довести дело до конца.

Начните работу с Square Team Management.

Защитите свой бизнес и расширьте возможности своей команды.

4. Дайте им возможность расти

Особенно, если ваш бизнес быстро расширяется, предоставление вашим сотрудникам возможности для роста внутри компании является огромным мотиватором. Да, есть свисающий пряник — больше денег, но есть еще и психологический фактор — ощущение, что им доверяют и уважают за их работу.Если вы открываете второе место, подумайте, кто из ваших сотрудников может хорошо подходить для руководящей роли там. Если есть кто-то, кто особенно хорошо справляется с инвентарем, подумайте о том, чтобы подготовить этого человека, чтобы полностью взять на себя отношения с поставщиками. Когда вы даете своим лучшим сотрудникам возможности для роста, они меняют свое мышление с «это просто подработка» на «это может быть полноценная карьера».

5. Поделитесь положительным отзывом

Приятно чувствовать удовлетворение от своей работы.Фактически, это один из ключевых факторов удовлетворенности работой. Удовлетворение от работы может исходить из самых разных факторов — от знания, что вы приготовили идеальную чашку кофе, до спасения дома, убрав угрожающее дерево. И если ваши клиенты выражают признательность за эти вещи, не забудьте поделиться этими отзывами со своими сотрудниками. Это особенно легко сделать с помощью Square Feedback. Многие продавцы Square стараются делиться всеми положительными и обнадеживающими отзывами со своими сотрудниками во время еженедельных встреч.Когда ваши сотрудники знают, что они сделали чей-то день (или даже больше), они чувствуют себя хорошо — и дают им более глубокую связь с вашим бизнесом.

6. Будьте прозрачны

Понимание того, как идет бизнес, помогает вашим сотрудникам больше инвестировать. Поэтому обязательно делитесь с ними этими данными на регулярной основе. К счастью, Square упрощает это. С помощью POS-терминала Square вы можете отправлять ежедневные, еженедельные или ежемесячные отчеты о продажах или даже информацию о том, сколько из ваших клиентов являются новыми, а не вернувшимися.Доступ ко всем этим данным не только заставляет ваших сотрудников чувствовать себя важной частью бизнеса, но и помогает указывать на области, в которых можно улучшить ситуацию.

7. Предлагайте гибкое планирование

Технологии изменили способ работы предприятий, а также способ нашей работы — или то, как мы можем работать. Если сотрудники могут (и ожидают) проверять рабочую электронную почту на своих телефонах или завершать проекты на своих ноутбуках дома, для них разумно желать аналогичной гибкости от своих работодателей, когда дело доходит до планирования.И они это делают. В исследовании Forbes 46 процентов респондентов заявили, что гибкость является наиболее важным фактором при поиске работы. И работодатели обращают на это внимание: 86% компаний в рейтинге Forbes 2014 «Лучшие компании для работы» предложили какой-то гибкий график. Итак, будь то возможность работы на дому или гибкий график, предложите различные варианты расписания, если вы хотите, чтобы вас считали прогрессивным работодателем и привлекали лучшие таланты.

8. Предлагать еду на рабочем месте

Являются ли хорошие закуски ключом к удержанию сотрудников? Может быть.В конце концов, никто не умеет хорошо работать, когда голоден. Это кажется таким простым, но иногда все, что вам нужно сделать, чтобы сделать людей счастливыми, — это накормить их. Очевидно, все не так просто — сотрудники также должны быть в разумной степени удовлетворены своей работой. Тем не менее, еда имеет неоспоримое значение. Фактически, опрос, проведенный компанией Seamless, показал, что 57% сотрудников говорят, что пищевые льготы позволят им почувствовать себя более ценными и оцененными. В этом есть смысл: когда ваш работодатель уделяет внимание вашим физическим потребностям, у вас создается впечатление, что он заботится о вас как о личности, а не только о том, что вы можете сделать для компании.В том же опросе 38% заявили, что пищевые льготы повысят вероятность того, что они поддержат своего работодателя в опросе «Лучшие места для работы», так что хорошие закуски не только помогут вам удержать ваших сотрудников, но также помогут привлечь новых талант.

9. Признать свои достижения

Иногда люди хотят лишь признания за хорошо выполненную работу. Если сотрудник уделял много времени работе над проектом или старался изо всех сил помочь коллеге, не стесняйтесь хвалить его.Дело не только в признании, но и в принципе: если люди чувствуют, что их усилия ценятся, они будут вынуждены продолжать усердно работать. Сотрудники, чьи достижения были признаны, также сообщили, что они получают больше удовольствия от выполняемой работы. Но если они чувствуют, что их долгие часы и личные жертвы были напрасными, маловероятно, что они снова сделают все возможное для компании. Итак, будь то упоминание их вклада на собрании, признание их в электронном письме сотрудников или просто их личная благодарность, крайне важно, чтобы вы выразили свою благодарность трудолюбивым сотрудникам.

Огромный плюс — наличие отличных сотрудников, которые проработали в вашей компании какое-то время. Сохранение мотивации сотрудников, особенно в трудные времена, является важной частью успеха вашего бизнеса. Многолетние сотрудники знают все тонкости, и они также делают ведение вашего бизнеса намного более приятным.

10. Спросите их, что они хотят

Вместо того, чтобы пытаться угадать, что для них наиболее важно, сядьте с ними и выясните, что они ценят. Сумасшедший, правда? Неожиданное может быть лучшим, что вы можете сделать для своих сотрудников и своей компании.

Мотивация предприятия | IIBA Pharma Bio Tech SIG

Ренджит Кришнан (бесплатные цифровые фотографии) Мотивация и анализ предприятия Лия Эстберг Проблемы реорганизации и создания предприятия Я испытал на себе реорганизацию предприятия и участвовал в разработке нового предприятия. Основные проблемы с такими крупными изменениями включают Сообщение четких целей и средств (структурированное, организованное намерение) по мере необходимости, чтобы заставить всех согласиться двигаться в одном направлении Прослеживаемость оценки влиятельных лиц и потенциального воздействия на цели и средства Сообщение о неизбежном уточнении целей и средств Мое участие в реорганизации и формировании предприятий привело к сильному интересу к расширению моих знаний об анализе предприятия.Я изучил область знаний Enterprise Analysis в BABOK Guide 1 вместе с методом моделирования бизнес-мотивации в спецификации OMG 2 . Я обнаружил, что эти ресурсы весьма полезны для расширения моих знаний с помощью рекомендуемых подходов к абстракции и моделирования, которые поддерживают планирование крупных организационных изменений или развития. Первым шагом к решению основных проблем, с которыми я столкнулся, является просвещение всех заинтересованных сторон о значении концепций, описанных выше (например,грамм. цели, средства, влиятельные лица, оценка и потенциальное влияние). Следующим шагом является достижение соглашения об использовании общепринятых терминов словаря (например, как концепции соотносятся друг с другом в структурированном виде и как их можно проследить, чтобы улучшить понимание исходных рассуждений). Ниже приведено общее краткое описание соответствующих областей знаний, методов и концепций, которые я узнал из различных ресурсов для решения некоторых серьезных проблем. Анализ предприятия Анализ предприятия — это область знаний, изложенная в IIBA BABOK 1 и описанная как деятельность бизнес-анализа, выполняемая для организаций по адресу: Проанализировать бизнес-ситуацию, чтобы полностью понять проблемы и возможности бизнеса Оценить возможности предприятия, чтобы понять изменения, необходимые для удовлетворения потребностей бизнеса и достижения стратегических целей Определите наиболее осуществимый подход к бизнес-решению После изучения области знаний корпоративного анализа я также узнал о модели мотивации бизнеса OMG 2 и пришел к выводу, что этот подход к моделированию является полезным методом для включения в некоторые задачи корпоративного анализа, такие как определение бизнес-потребностей и оценка возможностей. Пробелы. Модель мотивации бизнеса Мотивация побуждает принимать решения, связанные с созданием нового предприятия, изменением направления или стремлением сохранить текущий статус предприятия. Мотивация играет роль «почему» в таких решениях. Модель бизнес-мотивации включает две основные области. Цели и средства Анализ мотивации должен начинаться с устремлений предприятия. Хотя это необязательно, зрение может обеспечить фокус и является «общим изображением того, чем организация хочет быть или кем стать» 2 .«Бытие» — основная тема Ends. В качестве концов также включены желаемых результатов , указанные как целей (которые служат для усиления видения ) и целей (которые определяют количество целей 50 ). Средства, позволяющие организации реализовать свои стремления, должны быть частью плана движения вперед. Хотя задание , , , является необязательным, оно обеспечивает фокусировку и представляет собой общий образ «того, что организация решила сделать, чтобы стать тем, кем она хочет быть».Зрение задействовано миссией . «Делать» — главное их средство. Средства включают некое «устройство, возможность, режим, технику, ограничение, агентство, инструмент или метод, которые могут быть вызваны, активированы или принуждены к достижению целей» 2 . Порядок действий — это способ направления усилий на желаемых результатов и включает в себя стратегии и тактики .Легко забыть, но важно отметить, что средства не включают в себя конкретные бизнес-процессы, необходимые для выполнения плана действий . Хотя курс действий реализуется бизнес-процессами, его цель — согласовать ресурсы предприятия (например, методы, инструменты, навыки сотрудников, время) по мере необходимости, чтобы направить усилия на желаемых результатов . Директивы также используются как средства, которые поддерживают достижение из желаемых результатов и управляют и направляют предприятие курс действий как бизнес-правила и политики . Факторы влияния, оценка и потенциальное воздействие И цели, и средства изначально представляются и постоянно уточняются на основе оценки факторов влияния (см. Методику SWOT-анализа IIBA BABOK 1 ). Влиятельные факторы — это факторы, которые могут препятствовать или способствовать работе предприятия. Они оценены на основе их потенциального воздействия на реализацию запланированных целей или приведение в действие запланированных средств (например, как риск или потенциальное вознаграждение ). Планы изменений на предприятии Элементы модели бизнес-мотивации можно использовать для построения высокоуровневых, структурированных и хорошо организованных бизнес-моделей, необходимых для достижения общего понимания. Краткое изложение концепций модели можно также найти в онлайн-статье «Обзор модели мотивации бизнеса OMG: основные концепции» 3 . Эта модель высокого уровня может служить для связи любых запланированных изменений или системных решений с бизнес-намерениями (например, реорганизация предприятия, внедрение нового продукта, разработка новой ИТ-системы).Модель высокого уровня также поддерживает прослеживаемость мотивации как в прямом (например, от влияния влиятельного лица до спецификации новых возможностей), так и в обратном направлении (например, «демонстрация того, почему организация делает то, что она делает именно так, как она делает» 2 ). Хороший пример прямого отслеживания можно найти в онлайн-статье под названием «Стратегия для бизнес-решений — Часть 3: Корректировка и точная настройка стратегии» 4 . Эти преимущества использования метода моделирования мотивации бизнеса в рамках анализа предприятия позволяют решить некоторые проблемы, связанные с крупными изменениями на предприятии. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт