Система планов организации состоит из нескольких: 8.Система планов предприятия и их взаимосвязь. — inakhan.ru

Лекция №3. Система планов предприятия — Студопедия

· Формы планирования

Структура планов на любом предприятии обычно определяется функциями, выполняемыми данными предприятиями, и его внутренней административно-хозяйственной системой. Сбалансированность внутрипроизводственных планов – это одна из наиболее сложных задач планирования.

В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период. Так как параллельно-действующие структуры предприятия не зависимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных отделах, план служит системой связи данных подразделений.

Система планирования приносит наибольшую отдачу предприятию при выполнении следующих правил:- пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана; — точное исполнение плановых заданий всеми работниками предприятия; — наличие непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Исходя из длительности планового периода выделяют:-стратегическое (перспективное)- среднесрочное

— краткосрочное (текущее).

Стратегическое планирование охватывает период более 3-5 лет. Такие планы призваны определить долговременную стратегию развития предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие. Результатом стратегического планирования являются планы развития предприятия по различным видам деятельности (производство, реализация, финансы и т.д.)

В процессе долгосрочного планирования на стадии определения предпосылок собирается информация об окружающей среде, конкурентах, составляются прогнозы по будущим положениям предприятия. При этом анализ и оценка результатов прошлой деятельности предприятия вскрывает его резервы и представляет информацию для составления новых планов. На стадии постановки проблемы прогнозируются важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики, выявляются резервы и вырабатываются стратегии, позволяющие использовать эти резервы.

Этот план носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, т.к. трудно провести все возможные расчеты на такой большой срок. В рамках данного предприятия отрабатываются новые стратегии предприятия «товар-рынок» с целью устранения разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, на которые предприятие претендует. На этой стадии изучаются варианты расширения производства и снижения издержек, прогнозируются изменения ассортимента работ и услуг, анализируются возможности освоения новых рынков, создания дочерних предприятий и т.д.

На основе стратегических планов проводится среднесрочное планирование, которое осуществляется на период от 1 года до 3-5 лет. План содержит конкретные цели и их количественные характеристики, и особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а показатели 2 и 3 года – каждые полгода или ежегодно.

Процесс принятия среднесрочного плана целесообразно проводить в следующем порядке: каждое хозяйственное подразделение составляет прогноз своего развития на основе собственной базы данных, затем эти прогнозы сопоставляются и выявляются их основные расхождения. На заключительном этапе руководство разрабатывает общий сценарий развития предприятия и выносит его на утверждение.

Краткосрочное планирование осуществляется на базе среднесрочных планов, детализируют эти планы, производится на срок до 1 года (дневное, недельное, декадное, месячное, квартальное и т.д.). Разрабатываются планы по функциональным сферам организации (маркетинг, инвестиции, производство, финансы) с указанием конкретных данных по ресурсам, срокам, финансам, исполнителям и т.д. исполнение краткосрочного плана завершается его оценкой и сопоставлением с долгосрочным планом.

Среднесрочное и краткосрочное планирование находится в компетенции среднего и низового менеджмента.

· Виды планов предприятия

Существует следующая классификация планов:

· Планы-цель представляет собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния предприятия или его подразделений, не содержит конкретных способов достижения цели и необходимых для этого ресурсов.

Планы для повторяющихся действий предписывают их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, график движения транспорта.

Планы для неповторяющихся действий

составляют для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития предприятия (программа реконструкции предприятий, бюджет распределения ресурсов и т.д.)

· По содержанию планов выделяют:

— технико-экономическое планирование предусматривает разработку взаимосвязей показателей развития техники и экономики. При этом обосновываются объемы производства, выбираются необходимые ресурсы, устанавливаются нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.д.

— оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов. При этом устанавливаются текущие производственные задания отдельным подразделениям, отделам и рабочим местам

— социально-трудовой план включает планирование комплекса мероприятий, направленных на совершенствование социальной структуры коллектива, профессиональной и квалификационной структуры работающих, улучшение условий и охраны труда

— снабженческо-сбытовой план определяет обеспечение предприятия всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и объемы, а также своевременное и полное выполнение плана по реализации продукции в соответствии с договорами

— финансовый план осуществляет планирование финансовых ресурсов, осуществляется увязка показателей финансового плана с показателями других планов, добившихся полной сбалансированности материальных, трудовых, финансовых ресурсов.

— бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия, отражает развитие единого конкретного направления его работы на определенном рынке

· по методам обоснования:

— рыночное планирование основано на анализе спроса, предложения и цен на производимую продукцию

— индикативное – государственное регулирование цен и тарифов, налогов и балансированных ставок, минимальный уровень з/п и т.д.

— централизованное (административное) – планы, которые установлены вышестоящим органом управления.

4. по сфере применения: межцеховые, внутрицеховые, бригадные, индивидуальные планы

5. по стадиям разработки: предварительные и окончательные планы

6. по степени точности:уточненные и укрупненные планы. При этом точность планов зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования.

Таким образом, система планирования на предприятии представляет собой совокупность отдельных планов, четко ограниченных друг от друга по времени исполнения, направлениям деятельности предприятия и по его структурным подразделениям

Система планов предприятия и их взаимосвязь — Студопедия

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

· долгосрочное (перспективное)

· среднесрочное

· краткосрочное (текущее)

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени, более 5 лет, например, 10,15 и 20 лет. Такие планы определяют долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. Такие планы разрабатываются в соответствии с перспективным планом и конкретизируют ориентиры и задачи его на более короткие промежутки времени.

Краткосрочное планирование —

это разработка плана на один год. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются наиболее детально, включают в себя конкретные способы использования ресурсов предприятия, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. В свою очередь задания текущих планов детализируются по кварталам, месяцам, декадам и суткам.

Все три типа планирования должны быть увязаны между собой, не противоречить друг другу, а наоборот более низкий по уровню план должен обеспечивать выполнение плановых показателей более высокого по уровню плана. Причем, текущие планы должны корректировать цели и задачи в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении и внутреннем потенциале предприятия.

По содержанию плановых решений выделяют:

· Стратегическое планирование

· Тактическое планирование

· Оперативно-календарное планирование

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу. Определяются наиболее общие глобальные направления деятельности организации. Российские организации, действующие в условиях предельно высокой неопределенности, разрабатывают стратегии на среднесрочный период (5 лет).

При стратегическом планировании принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса. Создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какую продукцию выпускать. На каких рынках лучше действовать, с какими партнерами вести бизнес, в какую отрасль перейти и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды, порождающей неопределенность будущего. Разрабатывая стратегию своего развития, организация обеспечивает себе конкурентные преимущества на рынке и, тем самым, выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы. Разработка стратегии – это прерогатива высшего руководства организации.

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный период и является заботой среднего и низшего управленческого звена. В тактических (технико-экономических) планах отражаются мероприятия по расширению производства, обновлению продукции, улучшению ее качества, повышению производительности труда, техническому перевооружению и т.д.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития организации, представляющий комплексную программу производственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Принятие решений на тактическом уровне бывает менее субъективным и рискованным, чем при стратегическом планировании, т.к. менеджеры обладают более достоверной и конкретной информацией, и решения касаются в основном внутренних проблем. Такие решения легче оценить, т.к. они выражаются в конкретных цифровых результатах. Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация (цель), а тактическое планирование сосредоточено на том, как достигнуть такого положения (средства).

Оперативное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная его задача – конкретизация показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм. Включая техническую подготовку производства, его материально-техническое обеспечение, создание необходимых запасов материальных ресурсов, обеспечение транспортными операциями, сбыт продукции и т.п. Оперативно-календарные планы составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену и доводятся до конкретных исполнителей: цехам, участкам, бригадам, отдельным работникам.

Ответственность за разработку ОКП несет низшее управленческое звено.

Если стратегическое планирование рассматривать, как поиск новых возможностей предприятия, тактическое следует считать процессом создания предпосылок (условий) для реализации этих новых возможностей. А оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.

Содержание

35 Система планов предприятия, их взаимосвязь

Под системой внутрихозяйственного планирования понимают совокупность планов, разрабатываемых на сельскохозяйственных предприятиях на различные периоды по протяженности во времени в целом по предприятию, в разрезе подразделений и отдельных работников. Внутрихозяйственное планирование — это непрерывной процесс управленческой деятельности, связанной с разработкой и контролем за исполнением многочисленных планов, охватывающих производственно-коммерческую, инвестиционную и финансовую деятельность предприятия. Оно позволяет соизмерять свои затраты и результаты, нормы расходования ресурсов и получаемых совокупных доходов на стадиях хозяйствования и уровнях управления. Поэтому планирование на предприятии служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Высокая роль планирования хозяйственной деятельности определяется тем, что его применение обеспечивает достижение намечаемого результата, создавая необходимое равновесие между спросом и предложением, а также вовлекаемыми в производство ресурсами, затратами, и получаемыми производственными и финансовыми результатами. При планировании на предприятии важным этапом является определение целей предприятия с установлением их соподчиненности. Как правило, конечной (стратегической) целью любого предприятия является повышение его доходности и рыночной стоимости. Планирование в условиях рынка предполагает комплексный учет производственно-коммерческих, инвестиционных, финансовых и иных условий развития агробизнеса в конкретном предприятии. Экономическими целями предприятия являются: экономический рост; полная занятость работников; экономическая эффективность производства; стабильный уровень цен и финансовых результатов. Данный перечень должен быть использован при планировании хозяйственной деятельности на предприятии, которая представляет собой решение целой системы организационно-управленческих задач. Среди них: формирование цели, планирование и координация работ, организация процессов, мотивирование деятельности, контроль за ходом выполнения работ, оценка результатов, корректировка цели и планов и др. В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

36.Бизнес-план: назначение, исходная информация для составления, методика разработки

Составлению бизнес-плана обычно предшествует один из важнейших этапов обоснования эффективности инвестиционного проекта — сбор и обработка информации. На этой стадии выявляются цели и задачи, оценивается спрос на продукцию или услуги предприятия, уточняются их основные характеристики, отличия от продукции или услуг конкурентов. 1. Описание компании. 2. Описание продуктов (услуг). 3. Описание менеджмента и персонала. 4. Информация по отрасли, рынку, конкурентоспособности.5. Инвестиционный и производственный план. 6. Финансовый план.Процесс разработки бизнес плана представляет собой достаточно длительный и трудоемкий процесс, который осуществляется при непосредственном участии руководителя предприятия и группы специалистов, и состоит из нескольких последовательных этапов.На первой стадии разработки бизнес-плана определяются источники необходимой для создания документа информации.Вторым этапом является определение целей разработки бизнес-плана. Цели определяются тем перечнем проблем, которые призван решать бизнес-план, и должны быть ясно и кратко сформулированы. На третьем этапе разработки бизнес- плана необходимо определить его целевых читателей.Четвертым этапом является установление общей структуры документа.Пятым этапом является непосредственно сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана.Шестой этап — непосредственное написание бизнес-плана.Наконец, на последнем, седьмом, этапе бизнес-план предлагается для анализа и критики незаинтересованному лицу. На основании высказанных замечаний производится окончательная доработка и усовершенствование документа.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Планы предприятия и их виды

Аннотация: В лекции представлена общая постановка задачи планирования на предприятии: сущность, принципы, методы и технология планирования. Рассмотрены виды планирования: стратегического, текущего, оперативного. Показана роль автоматизации в планировании и современные информационные технологии в решении данных задач.

3.1. Сущность планирования на предприятии

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приёмов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей, их развития и форм хозяйственной деятельности. Необходим выбор наилучших способов осуществления этих целей на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объёмов и сроков выпуска товаров. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

План — это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как:

цели и задачи;
пути и средства их реализации;
ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;
пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства;
организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они, в свою очередь, служат их основой. Это:

обоснование цели;
формирование стратегии;
планирование работы;
проектирование операций;
организация процессов планирования;
координация планов;
мотивация плановой деятельности;
контроль планов;
оценка результатов;
изменение планов и т.п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Планирование на предприятии — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приёмов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоёмким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью:

планирования;
организации;
координации;
активизации;
контроля.

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплектности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить её как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как её составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе «Анализ».

В понятие «Планирование» входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование – одна из важнейших функций управления. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надёжность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности — в основу «стратегического планирования».

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки чёткой системы внутрифирменного планирования нельзя.

Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Например, «экстренное планирование». Необходимость в нём возникает тогда, когда первоначальный план не срабатывает и надо изменить его — в известной степени нарушить. Но эти «нарушения» также должны быть организованы — спланированы.

Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями, организация им деятельности этих подразделений.

Функция планирования означает выработку и принятие определённого постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от её качества зависит успех организации.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия. Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда возникают крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Сущность планирования состоит и в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и её подразделений для достижения целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.

Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и её подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это — планирование по содержанию.

Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование.

В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть, по возможности, все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учётом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Основы процесса планирования на предприятии

Планирование относится к базовой функции менеджмента и является исходной составляющей в общем процессе управления производственной системой. С планирования начинается как создание, так и функционирование любого предприятия. Система планирования зависит от характера производства и одновременно оказывает на него непосредственное воздействие. Продуктом плановой работы является план предприятия. Он представляет собой обязательство, подлежащее выполнению, и является руководством к действию.

Выбор целей и определение путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования, который включает следующие этапы.

Определив составные элементы процесса планирования, следует установить последовательность действий. Как правило, после составления стратегического плана готовится тактический, а далее — оперативный. Полезным будет составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут помочь более ясно понять процесс планирования в целом, классифицировать его и распределить отдельные стадии по различным периодам года.

Сущность, назначение и принципы построения планирования на предприятии определяют следующие черты.

Функция планирования представляет собой деятельность, которая предусматривает разработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Эта функция направлена на достижения целей управления. Главной целью планирования является разработка программы действия, обеспечивающей желаемый уровень развития предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе. При планировании может быть использован перечень общих целей, широко признанный в мировой рыночной экономике. К таким целям относятся: экономический рост, полная занятость работников, экономическая эффективность использования ресурсов, стабильный уровень цен, экономическая свобода с высокой степенью самостоятельности и творчества, справедливое распределение доходов. Для достижения указанных целей в планах формулируются конкретные задачи, определяются пути и средства их достижения.

Принцип участия гласит, что в процесс планирования вовлекаются все те, кого он непосредственно касается. Планирование создает ряд важных преимуществ в деятельности предприятия, а именно:

помогает прояснить возникающие проблемы;
совершенствует координацию действий;
способствует более рациональному распределению ресурсов;
обеспечивает предприятие дополнительной информацией;
повышает уровень контроля.

Внутрипроизводственное планирование является важнейшей составляющей свободной рыночной системы.

Внутрипроизводственное (внутрихозяйственное, внутрифирменное) планирование — это корпоративное планирование, которое играет важную роль в свободной рыночной экономике. Оно позволяет соединить в общей экономической системе взаимные интересы государства и отдельных предприятий.

Внутрипроизводственное планирование направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение потребностей людей и получение доходов. Обеспечивается равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. Приводится экономическая оценка затрат и ресурсов, с одной стороны, и конечных результатов производства — с другой.

Во взаимодействии с другими экономическими науками внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на главные вопросы рыночной экономики:

Какую продукцию (услуги, работы) следует производить на предприятии и сколько продукции выгодно произвести?
Как предприятие может приспособиться к рынку и каким образом будет реагировать на его внутренние и внешние изменения?
Какие требования предъявляются к организации сбыта продукции, кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?
Какую технологию производства необходимо использовать и как организовать производство?
Какие экономические ресурсы следует использовать и каким образом наладить поставку полуфабрикатов и комплектующих изделий?

Чем лучше развиты рыночные отношения, тем важнее план. Без этого документа трудно начинать свою деятельность. План нужен:

банкирам, инвесторам — тем, у кого предприятие собирается просить деньги на реализацию своих задач;
работникам предприятия, желающим знать, какие задачи перед ними ставятся и как их достигать;
учредителям предприятия, для которых он будет программой действия при достижении поставленных целей.

Назначение такой программы — спланировать во времени действия, направленные на достижение определенных целей.

Обоснование принимаемых плановых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты.

Экономическая теория и научные методы исследования (анализ и синтез, индукция и дедукция) служат фундаментом внутрипроизводственного планирования и прогнозирования развития предприятия. Они позволяют объяснить необходимость изменения объема производства, например, в зависимости от увеличения стоимости материальных ресурсов и ожидаемого снижения цен на будущую продукцию. Любая теория проверяется практикой. В результате теория может быть усовершенствована либо от нее придется отказаться.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. Правильное соблюдение принципов снижает риск получения отрицательных результатов планирования.

Планирование деятельности предприятия непосредственно связано с маркетингом.

Как процесс удовлетворения спроса на товары, услуги и идеи посредством обмена маркетинг является основой принятия плановых решений. Концепция маркетинга — это руководство к планированию, так как в этом процессе также учитывается состояние собственного производства, технологии, персонала, финансов и т.д. В рамках плановой работы отдел маркетинга исследует рынок, продвижение и распределение товара, прогнозирует основные товарные группы и др. Планы маркетинга и производства должны увязывать цели предприятия. На небольших предприятиях функции планирования и маркетинга часто совмещаются. В этом случае маркетинг представляет собой содержательную сторону планирования.

Предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития на основе предварительного исследования ресурсных возможностей, нужд и потребностей покупателей.

В плановой деятельности прежде всего заинтересовано предприятие. При планировании могут приниматься любые решения, не противоречащие действующему законодательству. Предприятия самостоятельно выбирают предмет договора, определяют обязательства и другие условия хозяйственных взаимоотношений; заключают договора с поставщиками и потребителями продукции; распределяют чистую прибыль; утверждают свободные (рыночные) цены, тарифы на свою продукцию, услуги и отходы производства. В условиях рынка, когда действующие цены на все товары и ресурсы свободно устанавливаются производителями и потребителями, каждое предприятие самостоятельно решает, какие планы составлять, какие товары и в каких количествах следует производить в предстоящем плановом периоде.

Каждый план имеет свой срок выполнения, определенный предприятием.

При разработке планов четко задаваемых свыше сроков не существует. Период планирования определяется исходя из практических соображений каждого предприятия. В любом случае план должен составляться на тот период, на который могут быть получены достоверные данные по направлениям развития. В зависимости от временных границ определяется степень детализации плановых расчетов. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное, а также установление для каждого из них горизонта (периода) времени означают выделение отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей. Отсутствие установленных сроков приводит к снижению контроля за выполнением намеченных планов.

Планирование охватывает все направления деятельности трудовых коллективов.

Планирование на предприятии охватывает все аспекты его деятельности (производство и обеспечение ресурсами, организационное и техническое развитие, затраты на производство и др.). Правильно составленный план затрагивает не только производственную, но и хозяйственную деятельность предприятия, является непременным условием его успешного функционирования и позволяет ориентировать трудовой коллектив на достижение поставленных целей.

Планирование осуществляется на основе согласования планов работы подразделений (координации на горизонтальном уровне), предприятия в целом и планов подразделений (интеграции на вертикальном уровне).

В первую очередь принято составлять планы по подразделениям, далее — по предприятию. Принцип единства планов предусматривает разработку общего (комплексного) плана развития предприятия. Все частные планы должны быть взаимосвязаны между собой и с общим планом предприятия таким образом, чтобы любое изменение плановых показателей в отдельных планах отражалось в общем.

Следует разработать стратегию поведения каждого структурного подразделения при составлении планов. Необходимо уточнить задачи и внутрипроизводственные связи каждого подразделения и на основе этого строить процесс планирования. Проводится выбор планово-учетных и калькуляционных единиц, так как на их основе формируется производственная программа, ведется учет и оценка результатов деятельности подразделений, определяется себестоимость, отрабатывается система стимулирования. Выбор зависит от типа производства, характера выпускаемой продукции и применяемой в подразделении технологии. Для подразделений основного производства такой единицей может быть комплект деталей, для сборочных подразделений — изделие. В заготовительных подразделениях возможно калькулировать, например, тонну готовых поковок, отливок и др.

Основным объектом внутрипроизводственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей.

Система показателей плана — это совокупность экономических показателей, отражающая количественные и качественные характеристики по кругу его заданий. Эта система объединяет отдельные группы показателей разделов плана, определяет содержание каждого раздела. Нормативы являются показателями особого рода, измеряющими пропорцию, соотношение одного показателя с другим. От содержания показателей и общей целевой направленности во многом зависит уровень планирования и степень их воздействия на работу предприятия.

Очень важно правильно выбрать систему планируемых и оценочных показателей для структурных подразделений, планировать и учитывать затраты на производство продукции. Необходимо создать надежную и четко организованную нормативную базу, используемую для планирования и оценки результатов деятельности подразделений предприятий. По возможности заменить утверждаемые для подразделений показатели нормативами длительного действия.

Планы составляются всеми предприятиями независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности.

Принцип необходимости планирования означает желательное и порой обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. С помощью планов можно устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды деятельности предприятия, что отвечает экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях. В соответствии с действующим в настоящее время Гражданским кодексом РФ выделяются различные организационно-правовые формы предприятий в зависимости от принятой формы собственности и степени участия работников в управлении производством. На каждом из таких предприятий может быть своя методика и технология выполнения плановой деятельности.

Процесс планирования осуществляется на каждом предприятии постоянно и непрерывно.

Принцип непрерывности выражается в том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через определенные промежутки времени, а разработанные планы — оперативно корректироваться с учетом выполнения предшествующих планов и изменения внешней и внутренней среды. Предполагается постоянная разработка планов на предстоящие периоды. На смену одному плану производства без перерыва приходит другой. Наблюдается постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них — к оперативным. При составлении годового плана с ним согласуют все другие планы как большей, так и меньшей продолжительности. Непрерывность планирования позволяет сблизить фактические и плановые показатели работы предприятия, проводить постоянный контроль, анализ и корректировку планов.

Система планирования ориентируется не столько на данные прошлого, сколько на данные будущего.

План, как определяет само понятие, разрабатывается с опережением событий. Планирование часто опирается на фактические данные прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем. Система планирования должна быть адаптирована к внешней среде, которая становится все более динамичной и сложной. Поэтому в качестве исходных данных для разработки планов все чаще принимают не результаты (данные) анализа существующего состояния дел, а прогнозные данные, то есть планирование осуществляется от будущего к настоящему. В условиях, когда предприятию не устанавливаются контрольные цифры, показатели рынка все больше являются отправными точками для планирования деятельности.

Действенность планирования и соответствие плана реальным условиям.

Сложность рыночного планирования состоит в том, что большинство макроэкономических процессов (кризисы, забастовки) не поддаются планированию. Многие микроэкономические показатели, характеризующие деятельность конкурентов, объемы спроса и рынок в целом, также не дают точной оценки.

В ходе планирования любое решение проблемы может рассматриваться как средство достижения более отдаленного конечного результата. Правильная оценка продвижения к этому результату способствует обоснованному выбору не только поставленных целей, но и необходимых средств для их осуществления в планируемом периоде.

Принцип точности ориентирует предприятие на то, чтобы планы конкретизировались и детализировались в той степени, в какой позволяют условия его деятельности. Степень точности может определяться применяемыми системами и методами планирования. При текущем и оперативном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом — можно ограничиться приблизительными расчетами. Планирование базируется на неполных исходных данных, поэтому для повышения качества планов необходим соответствующий интеллектуальный уровень работников в этой области.

Возможность корректировки планов.

Принцип гибкости планов предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации плановой деятельности. Это необходимо в связи с постоянными изменениями во внутренней и внешней среде. Следует предусматривать величину резервов для усиления их гибкости и составлять планы так, чтобы их можно было изменить. С одной стороны, планирование будет направленно на достижение изменений. С другой — планирование в масштабах предприятия превращается в процесс последовательной корректировки планов в связи с появлением дополнительной информации. Предприятие должно быть готовым к этим изменениям.

Корректировка плана проводится на уровне руководства предприятия в целом и отдельных его служб, а также на различных стадиях плановой работы (разработка, выполнение, анализ промежуточных результатов). Частой и неоправданной корректировки плана следует избегать. Если она все-таки необходима, целесообразно предусмотреть следующие правила ее проведения:

подразделения представляют руководству предприятия ходатайство с обоснованием необходимости корректировки плана;
изменение плана для подразделений возможно, если не меняются контрольные цифры плана по предприятию в целом;
при изменении показателей работы одного подразделения уточняются плановые ориентиры работы всех других служб;
порядок и сроки разработки и корректировки плана устанавливаются в Положении о коммерческом (хозяйственном) расчете или другом нормативном документе.

Обязательность к исполнению принятого плана.

Принятый к исполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения. Корректировки планов допускаются в пределах принятых правил. Уточненный план должен быть выполнен. При утверждении планов предусматриваются ответственные за достижение плановых показателей. В случае невыполнения планового задания налагаются материальные взыскания или принимаются другие меры предупредительного характера. На предприятии должна быть предусмотрена специальная система поощрения работников за выполнение плановых показателей.

Основы планирования в организации — Студопедия

Планирование: его виды, принципы и методы

Планирование — это процесс научной разработки и претворения в жизнь комплекса мероприятий, определяющих направление и темпы развития организации, обеспечивающих её соответствие потребностям рынка и на основе этого — увеличение объёма продаж и максимизации прибыли.

Основными задачами, решаемыми в процессе планирования, являются:

1. Выявление направлений развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием;

2. Увеличение объёма продаж продукции предприятия, прибыли и рентабельности производства;

3. Повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения ее качества, освоения новых видов изделий и цен на них;

4. Снижение издержек на основе улучшения использования производственных ресурсов предприятия;

5. Создание новых рабочих мест для обеспечения социальной стабильности.

Функции планирования:

1. Постановка перед коллективом предприятия производственных задач и определение путей их решения

2. Формирование потребностей предприятия, его подразделений и служб трудовых, материальных, финансовых ресурсов

3. Координация деятельности отдельных служб и подразделений предприятия и т.д.

Виды планирования:

1. Технико-экономическое планирование предусматривает разработку системы показателей развития техники и экономики организации. В ходе данного планирования обосновываются оптимальные объемы производства, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели функционирования.

2. Оперативно-производственное планирование предполагает последующую детализацию технико-экономических планов организации. Оно предусматривает установление текущих производственных заданий различным структурным подразделениям и корректировку плановых заданий в процессе производства.

3. Оперативное планирование представляет собой выбор средств для решения задач, которые определены вышестоящем руководством.

4. Тактическое планирование предполагает обоснование задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей (например, завоевание лидирующего положения на рынке и т.д.). Тактическое планирование может охватывать краткосрочный и среднесрочный периоды.

5. Стратегическое планирование ориентировано на разработку общей стратегии организации и установление его основных целей, управление стратегически важными факторами деятельности, определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров, выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и т.д. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет.

6. Нормативное планирование предусматривает обоснованный выбор средств, задач и целей организации и не имеет установленных временных границ.

7. Рыночное планирование основывается на взаимодействие спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.

8. Индикативное планирование представляет собой государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, минимального уровня заработной платы.

9. Централизованное (директивное) предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненного организации планов показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры и сроков поставки.

10. Краткосрочное планирование осуществляется на период от 1 до 3 лет. Его особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года — каждые полгода или ежегодно. Краткосрочное планирование является основой текущего, в котором показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. В рамках данного планирования разрабатывается программа движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

11. Среднесрочное планирование охватывает промежуток от 3 до 5 лет и конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом.

12. Долгосрочное планирование (5-10 лет) создает основы для экономического обоснования развития субъекта хозяйствования на определенный период, и его результатом являются планы предприятия по различным вицам его деятельности (производство, реализация, затраты, финансы и т.п.).

Принципы планирования.

Для обеспечения эффективной работы организации и уменьшения возможности отрицательных результатов планирования оно должно базироваться на следующих принципах:

Принцип необходимости планирования предусматривает обязательность применения планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Его соблюдение соответствует требованиям рационального использования ограниченных ресурсов во всех организациях.

Принцип непрерывности заключается в том, что в каждой организации процессы планирования должны осуществляться постоянно и разрабатываемые планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития организации (планы отдельных структурных подразделений должны быть увязаны между собой и с единым планом социально-экономического развития).

Принцип гибкости предполагает возможность корректировки уже разработанных плановых показателей.

Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать условия функционирования субъекта хозяйствования.

Принцип оптимальности основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования.

Принцип участия предполагает активное воздействие персонала на процесс планирования.

Принцип эффективности требует разработки такого варианта плана, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

Методы планирования

Реализация принципов планирования осуществляется посредством использования разнообразных методов:

— балансового,

— нормативного,

— системно-аналитического,

— сетевого,

— программно-целевого,

— экономико-математического и др.

Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов живого и овеществленного труда.

Сетевой метод применяется при планировании, подготовке производства новой продукции.

где — событие;

… — последовательность события;

— продолжительность работы.

На рисунке можно проследить тру пути, ведущих от 1- исходного события (выдача технического задания) к событию 9 – изготовление опытного образца. Каждый путь представляет собой сумму времени, необходимого для выполнения всего задания. Следовательно, ожидаемый срок выполнения задания будет определяться выбором наиболее примирительного варианта решения производственной задачи.

Графический метод может иметь различные формы: сетевой, линейный (который составляется в осях координат, где х – время работы, у — вид работы)и т.д.

Программно-целевой метод разрабатывается при разработке сложных проектов, где учавствует много исполнителей.

Экономико-математические модели применяются в планирование в различных модификациях: составляется модель из ряда показателей и коэффициентов.

Порядок разработки бизнес-плана, его основные разделы

Бизнес-план – документ, содержащий обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации или создания нового предприятия.

Он является важным инструментом при рассмотрении большого количества ситуаций для выбора приемлемых средств.

Бизнес-план разрабатывается в 3 этапа:

1. Сбор и анализ информации, формирование стратегии маркетинга, анализ альтернативных вариантов проектных решений.

2. Формирование инвестиционной программы (расчет единовременных затрат и доходов).

3. Расчет и анализ показателей эффективности проектного предложения.

Бизнес-планы оформляются виде текстового, табличного и графического материала.

В состав бизнес-плана входят:

1. Титульный лист

2. Содержание

3. Текст основных разделов бизнес-плана

4. Приложение

На титульном листе указывается название инвестиционного проекта, организации инвестора проекта, организацию разработчика бизнес-плана, утверждающая подпись руководителя организации и организацию разработчика, заверенная печатью, требования конфиденциальности документа .

В содержание указывается название основных разделов и подразделов бизнес-плана, его приложений, а также даются ссылки на страницы.

Бизнес-план должен давать полное представление обо всех аспектах проекта и состоять из текста следующих основных разделов:

Резюме отражает основную идею проекта и обобщает основные выводы и результаты по разделам бизнес-плана. Его задача заключается в том, чтобы в сжатой доступной форме изложить суть бизнес-плана.

В разделе «Характеристика предприятия и стратегия его развития» дается описание отрасли и характеристика организации, её роль и место в отрасли и национальной экономике в целом. Формулируются цели и задачи проекта, обосновываются мероприятия по их достижению, источники финансирования.

В разделе «Описание продукции (услуги)» представляется информация о продукции, которую будет производить организация (область применения, основные характеристики, соответствие стандартам качества и т.д.).

В разделе «Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга» излагаются ключевые моменты обоснования объемов продаж продукции, основанные на анализе рынков сбыта и выработке стратегии маркетинга. Отражается стратегия сбыта, обосновываются цены, политика по послепродажному обслуживанию, затраты на маркетинг и рекламу и др.

Раздел «Производственный план» предусматривает расчет программы производства и реализации продукции, необходимых производственных мощностей, издержек производства и реализации продукции, определение источников материально-технического обеспечения.

В разделе «Организационный план» дается комплексное обоснование организационно-штатной структуры организации и выбор рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и организацией в целом.

Раздел «План реализации проекта» представляет собой календарный график реализации проекта, в котором согласуются во времени предусмотренные мероприятия, начиная от принятия инвестиционного решения и подготовительных работ до промышленного производства и погашения задолженности перед заемщиками.

В разделе «Инвестиционный план» производится расчет инвестиционных издержек, определяемых как сумма основного капитала и чистого оборотного капитала. Определяются источники финансирования проекта (собственные, заемные, прямые инвестиции и т.д.).

В разделе «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности» рассчитываются чистая прибыль от реализации проекта; поток денежных средств; составляется проектно-балансовая ведомость, учитывающая стоимость основных фондов и текущих активов, собственного капитала, долгосрочных и краткосрочных обязательств.

В разделе «Показатели эффективности проекта» приводится расчет основных оценочных показателей: чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, внутренней нормы доходности, срока окупаемости и т.д.

В разделе «Юридический план» описывается организационно-правовая форма будущего предприятия, уточняются, основные юридические аспекты будущей деятельности предприятия, особенности внешнеэкономической деятельности.

В разделе «Информация о разработчиках бизнес-плана» дается общее описание и характеристика привлеченных к разработке бизнес-плана организаций.

Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной интервал в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию путем поиска возможностей и угроз в окружающей среде и анализа ресурсов компании для выявления ее сильных и слабых сторон. Руководство может разработать несколько альтернативных стратегических сценариев и сравнить их с долгосрочными целями организации.Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную проверку), руководство уточняет ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование является менее формальным, почти непрерывным процессом. Президент и несколько его руководителей часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои дальнейшие шаги. Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но диверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и их последствия для действий на специальной основе.Число ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых, случайных встреч.

Однако

крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют организационную структуру разделения продуктов / рынков, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих руководителей центров ответственности. Поскольку многие руководители должны участвовать в принятии решений, требующих скоординированных действий, неформальное планирование практически невозможно.

В этой статье мы сосредоточимся на формальных процессах планирования в таких сложных организациях. Тем не менее, мыслительные процессы при планировании (как описано во вступительном параграфе) по существу одинаковы, независимо от того, является организация большой или маленькой. Поэтому даже руководители, чья корпоративная ситуация позволяет неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление. С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

Три уровня стратегии

Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда он говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, обеспокоен стратегией; Стратегическое планирование — это суть его работы. Генеральный директор подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, ответственным за его стратегию и стратегическое планирование, необходимые для поддержания его жизнеспособности и роста. Даже руководитель, ответственный за функциональную деятельность, такой как менеджер отдела маркетинга, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; В конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или исследовательская стратегия) является ключом к ее успеху.

Это вполне подходящее использование стратегии и планирования вызвало значительную путаницу в отношении долгосрочного планирования. Эта статья пытается развеять эту путаницу, проводя различие между тремя типами «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных, диверсифицированных корпорациях. (Следует признать, что, хотя мы считаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие дают другое, но разумное значение этим словам.)

Процесс разработки стратегии можно рассматривать как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к разработке этих стратегий, можно параллельно маркировать как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование. Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

Приложение I Структура диверсифицированной корпорации

Корпоративное планирование и стратегия — Корпоративные цели установлены на высших уровнях.Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, представляет собой процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, в том числе определения того, в каких направлениях бизнеса и в каких направлениях участвовать, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями, чтобы цели были достигнуты. (См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)

Бизнес-планирование и стратегия — Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, представляет собой процесс определения объема деятельности подразделения, которое будет удовлетворять широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в его определенной области деятельности и разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и установление устава бизнеса после определения сферы его деятельности в отношении рынков, географических областей и / или технологий.

Таким образом, в то время как сфера бизнес-планирования охватывает довольно однородный набор видов деятельности, корпоративное планирование фокусируется на портфеле бизнеса подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к спектру деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения его влияния на состав всего портфеля.

Функциональное планирование и стратегия — В функциональном планировании департаменты разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии подразделения, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует программы действий из функциональных отделов. Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

Очевидно, что эти уровни стратегии в некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор направлений деятельности корпорации пересекается с областями устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела выбор стратегии в функции маркетинга. Но различие остается действительным и полезным.

Трехтактная система

Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — это способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Одним из способов концептуализации процесса планирования является серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос, который мы рассматриваем, один и тот же: «Что нам делать?»

Подробный ответ на этот вопрос лучше всего разработать, разбив его на ряд более конкретных вопросов, рассмотренных на нескольких заседаниях.Эти вопросы включают в себя: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем ожидать работать? Чем мы занимаемся? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этих компаниях? Какие другие предприятия мы должны войти? Должны ли мы сделать запись через приобретение или через наше исследование? Каково наилучшее сочетание существующих и новых предприятий для достижения корпоративных целей? Какие программы должны предпринять подразделения? Каким должен быть оперативный бюджет каждого подразделения?

Серия соглашений между людьми в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.Вариантов множество на ранних этапах этого процесса заказа, но постепенно сужаются к окончательному выбору: набор конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально, только небольшая группа руководителей компаний вовлечена в процесс; позже все больше и больше менеджеров на более низких уровнях становятся вовлеченными. В конечном итоге процесс вовлекает всех менеджеров, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала

Причина, по которой компании принимают сложный процесс планирования, такой как показанный в Приложении II, становится ясной на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной корпорации, которая имела хорошо отлаженный процесс составления бюджета, но нашла «ведение переговоров» Окончательный бюджет в последние месяцы каждого года будет сложным.Компания была подразделена, но она децентрализовала очень мало инициативы для изучения стратегических вариантов.

Приложение II Шаги в процессе планирования

Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, заложенные в бюджете, решило попросить отделы подготовить официальные пятилетние планы для его утверждения до составления окончательного корпоративного бюджета. Отдел диспетчера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к системе с двумя циклами, как показано в Приложении III. Результатом стал поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей отдела.

Приложение III Примеры процессов планирования с одним, двумя и тремя циклами

Когда высшее руководство проверило первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных ноутбуков — оно решило, что результаты неприемлемы. Он внес предложения в отделы и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз в течение лета и ранней осени, пока все стороны не пришли к соглашению и не началось составление бюджета.

После этого опыта корпоративное управление согласилось с тем, что процедура нуждается в значительном улучшении. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всесторонних финансовых прогнозов; вместо этого каждому руководителю отдела было предложено определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, что раньше было столь обременительным.

Важным моментом, который следует отметить в отношении Приложения II, является его разграничение по вертикали, циклами, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

В первом цикле в первую очередь участвуют руководители компаний и руководители подразделений. Менеджер отдела привлекает своих функциональных подчиненных к обсуждению стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего общения.

Как только стратегия подразделения установлена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в цикле составления бюджета они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, а высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений по подразделению.

Приложение II, конечно, не претендует на то, чтобы изобразить процесс планирования, поскольку он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине, этот процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпитывают первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла события могут обязать их проводить много встреч, включающих два уровня.

первый цикл

Первый цикл формального процесса планирования преследует двойную цель: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделения об общей стратегии и целях, и, таким образом (2) обеспечить фокусировку для более детального планирования в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: установление корпоративных целей, составление уставов подразделений и установление корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этих действиях в гипотетической (но представительной) корпорации, финансовый год которой соответствует календарному году.

Установление корпоративных целей

В начальном диалоге между руководством корпорации и подразделений, которое началось в начале февраля, эти две группы составляют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно варьируются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание приложения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный акцент на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений долговых обязательств и правил об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («реальная забота о качестве жизни внутри и вне компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспортные и импортные технологии в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и т. д.

Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование для своих предприятий. Таким образом, как минимум, заявление должно включать в себя политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика представляет собой стратегическое заявление для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого изложения корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага в первом цикле.

Вопрос о том, следует ли определять корпоративную стратегию на ранних или поздних этапах процесса планирования, зависит главным образом от степени разнообразия бизнеса компании. В целом, чем разнообразнее корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, связную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем более желательно сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены, но не так много сильно диверсифицированы. Более распространенной практикой является задержка определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет изложена в достаточно явных терминах.

Составление Устава Устава

В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или пересмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он его определяет, и (б) предложить стратегию для бизнеса и ориентировочный набор целей на предстоящий год.

Предоставление инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его стратегически задуматься о масштабах своей деятельности, а затем предложить достаточно широкий устав, чтобы позволить ему внести существенный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования является важным средством, с помощью которого корпоративное управление расширяет горизонты руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и руководителем подразделения о масштабах его деятельности, и (2) снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

Создание устава подразделения не является дискретной деятельностью; оно неразрывно связано с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранный устав. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочные показатели деятельности любого подразделения зависят от стратегии, которую он принимает, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.

Хотя инициатива по определению и анализу стратегических вариантов лежит на руководителе подразделения, руководящие принципы, которые штаб-квартира дает ему для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все более распространенным является требование со стороны корпоративного управления, что, когда он предлагает стратегию и определяет цели, он также представляет заявление об альтернативных стратегиях, которые он оценил и отклонил. Цель состоит не в том, чтобы позволить главному офису переосмыслить мышление руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представит свой запрос на предложения о подразделении, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из комплексного предложения по уставу отдела, его целям, стратегии, которую необходимо реализовать, и предварительным целям. Рекомендации могут также включать общее изложение программ действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более детально разработанные во втором цикле) и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому, что усилия по ее подготовке могут оказаться бесполезными, если рекомендации будут изменены.

В последующих обсуждениях, которые продолжаются в течение нескольких встреч в конце весны, корпоративное управление и каждый руководитель подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

Постановка корпоративных целей

К середине июня высшее руководство подготовило четкое изложение корпоративной стратегии и целей. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о том, как ресурсы должны быть распределены между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не является окончательным решением о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обеспечения обратной связи с руководителями подразделения о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Представление и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве устройства для запуска второго цикла процесса планирования.

Сумма рекомендуемых целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, предусмотренных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь устранить этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

1. Это может улучшить производительность подразделения, требуя при рассмотрении рекомендаций подразделения более агрессивных стратегий и более амбициозных целей.

2. Это может перенаправить ресурсы компании в более перспективные компании. Этот шаг может привести к программе приобретения.

3. Он может решить, что корпоративные цели нереальны, и уменьшить их.

Тот факт, что цели корпорации обычно являются более или менее суммой тех целей подразделения, к которым стремится высшее руководство, подразумевает, что штаб-квартира имеет дело с довольно незначительными корректировками этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования благотворно влияет на ежегодную «среднюю корректировку» траектории объединенных предприятий. Импульс является фактором продолжающегося успеха многопрофильной корпорации — как и ракеты, направленной на Луну — и мудрый руководитель не рассеивает ее без необходимости. Скорее, он подталкивает сгусток энергии, представленный его менеджерами подразделения, пытаясь внести незначительные изменения достаточно рано, чтобы быть бесперебойным и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

Время от времени — возможно, неизбежно — необходим серьезный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Необходимо соблюдать осторожность, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны пару лет назад топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одна операция, созданная для развития существенного нового бизнеса для корпорации, представила свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорога, до безубыточности еще два или три года, а дополнительные инвестиции в несколько сотен требуется миллион долларовНо возможная прибыль будет огромной ».

Руководство подразделения пришло к выводу, что оно продвигается примерно так, как ожидалось, и что его стратегия была разумной, и рекомендовал продолжать активные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила, что бизнес будет прекращен, а инвестиции списаны.

Плохое планирование? Очевидно, что решение войти в бизнес было ошибкой. Но реализация этого решения и планирование, выполненное с целью минимизации инвестиционного риска без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Здесь есть два важных урока о процессе корпоративного планирования:

1. Стратегические решения, такие как продажа, не принимаются в соответствии с каким-то точным графиком. Они сделаны всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

2. Формальные процедуры планирования не предназначены для принятия таких стратегических решений — хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует выбыть из своей деятельности. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование имеет более скромную, если не менее важную, цель — оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо более милостив, чем медленное удушение из-за недостатка ресурсов. Тем временем, пока топор не упадет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не должна упускать из виду разницу между разумным планом и разумным бизнесом. Надежный план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, достаточно ли надежен бизнес, чтобы продолжить реализацию этого плана.

Второй цикл

Второй цикл планирования также имеет две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны прийти к предварительному соглашению о программах действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, вовлечение функциональных менеджеров в процесс долгосрочного планирования должно углубить и обострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для еще более детальной бюджетной задачи.

Руководитель подразделения в компании X начинает процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством относительно устава, целей, стратегии и целей его организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает только что завершившийся диалог между корпорациями и отделами и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

В настоящее время он, как правило, не делает явных целей в отношении продаж или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям было достигнуто. На данный момент есть две причины для общности. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы для их реализации.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами концептуально является простым процессом, ограниченным предварительными соглашениями, достигнутыми в первом цикле. Однако в операционном плане он сложнее, чем плановое мероприятие в первом цикле, поскольку требует значительно более подробных планов и включает в себя гораздо больше людей. Цель такого «программирования» — так называемого, потому что деятельность сосредоточена на конкретных программах — состоит в том, чтобы перевести внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения в скоординированный внутри себя набор действий, предназначенных для ее реализации.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно помочь обеспечить их оптимальное использование.

Очевидно, что объем, масштаб и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле разделение продуктов диверсифицированной корпорации можно рассматривать как «программу». Задача руководителя подразделения может быть изложена в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его усмотрение может быть ограничено только уставом его линейки продуктов и доступностью корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа деления может быть международной по своему охвату, почти неограниченной по широте ассортимента и может потребовать сотни миллионов долларов в виде расходов. На другом конце спектра менеджер по продажам в районе в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, был обвинен в улучшении проникновения на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

Формализованное Программирование

Потребность формализовать процесс программирования возрастает по мере того, как возрастает функциональная взаимозависимость в бизнесе и требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные перед ним топ-менеджментом, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он все еще может иметь очень широкое усмотрение относительно наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения его целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ с точки зрения хронологии участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии разрабатываются четыре типа программ:

Существующие доходные программы. Примером является разработка комплекса маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.

Новые доходные программы. Планирование разработки и внедрения новых продуктов является примером.

Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по линейке продуктов предоставляются производственной функции, которая разрабатывает программы, необходимые для достижения целей дохода в маркетинговых программах.

Поддержка программ. Руководители других видов функциональной поддержки, таких как администрация, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно носит случайный характер, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — план, который объединен как две стороны монеты. С одной стороны — набор программ действий, а с другой — скоординированное изложение ресурсов, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Основная цель процесса формального программирования — рассмотреть текущие программы, чтобы увидеть, можно ли ожидать, что они достигнут целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут быть близки к завершению, а новые должны быть утверждены для достижения целей. Программирование также включает координацию функциональных действий, чтобы гарантировать, что выбранные программы могут быть реализованы эффективно. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные перед ним задачи и предоставляемые ему ресурсы.

В нашей мифической Компании X, после долгих анализов и обсуждений, руководитель отдела и его функциональные подчиненные, наконец, договариваются к концу августа о наборе программ для рекомендации штаб-квартире.На этот раз, в отличие от первого, необходима более продуманная презентация, в которой может принять участие большое количество руководителей — корпоративных и подразделений, линейных и штатных сотрудников.

Третий цикл

Третий цикл формального процесса планирования нуждается в небольшом объяснении. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но это становится центром внимания на последнем этапе второго цикла, когда отделы завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (в середине сентября в компании X) могут быть приняты решения о распределении ресурсов при условии окончательного утверждения при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Эти общие моменты заслуживают внимания:

Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, в значительной степени зависящим от навыков адвокации и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен, если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.

Хотя программы могут иметь ожидаемый срок службы в несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за один раз. Будет ли высшее руководство брать на себя обязательства по удовлетворению потребностей в следующем году, будет зависеть от масштаба и гибкости программы в борьбе за ресурсы.

Хотя распределение ресурсов для проектов основано на восприятии желательности каждого из них, корпоративное планирование стремится обеспечить, чтобы каждый из них также вписывался в портфель предприятий.

Повышение шансов

Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях прост и сложен. Концептуально процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора — хотя он может включать много шагов на этом пути. С оперативной точки зрения процесс намного сложнее, чем действия, которые мы описали, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры занимаются креативным мышлением, а креативность, по определению, не может производиться по графику.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; Это гарантирует, что менеджеры на всех уровнях посвятят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. В то время как формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить солидную отдачу.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review . ,
Принципы организации агентств по планированию
PAS опубликовала свой первый информационный отчет в 1949 году. Чтобы отметить эту историю, каждый месяц мы представляем новый отчет из архивов.
Мы надеемся, что вам понравится этот увлекательный снимок проблемы планирования прошлых лет.

АМЕРИКАНСКОЕ ОБЩЕСТВО ПЛАНИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ
1313 ВОСТОЧНАЯ 60-Я УЛИЦА — ЧИКАГО 37 ИЛЛИНОЙС
Информационный отчет №146 мая 1961 года
Принципы организации агентств по планированию
Скачать оригинальный отчет (pdf)
Подготовлено Джеймсом Х. Пикфордом
Работа директора местного агентства планирования является сложной и сложной. Директор должен быть не только компетентным в техническом смысле, но он также должен быть компетентным руководителем организации, ответственным за выполнение множества задач, возложенных на его агентство.
Одной из важных целей агентства по планированию является содействие эффективной командной работе среди сотрудников этого агентства. Различные части его организации должны быть скоординированы, и каждый отдельный сотрудник должен иметь четкое представление о своем конкретном вкладе в достижение общих целей организации. Это частично достигается за счет простой, четкой внутренней организации. Это также достигается за счет развития личной вовлеченности каждого сотрудника и создания чувства принадлежности к команде, стремящейся к достижению целей агентства по планированию.
По мере роста агентства по планированию руководство организацией становится скорее административной работой, а не техническим планированием. Директор крупного агентства уделяет гораздо больше своего времени и энергии своей роли администратора, хотя, скорее всего, его обучение не проходило в этой области.
Однако в некоторых отношениях задача директора небольшого агентства может быть более сложной. Он должен быть не только главным техником, но и выполнять большую административную работу, которая сопровождает деятельность агентства по планированию.Он не может делегировать эти задачи, как и директор крупного агентства.
Двадцать-тридцать лет назад темп работы офиса планирования был неторопливым. Однако бум послевоенного строительства и развития коренным образом изменил деятельность агентства. Давление на «производство» заставило администратора по планированию «организовать» работу по планированию роста городов в лучших направлениях. Нравится ему это или нет, но значительная часть времени директора по планированию сегодня должна быть связана с администрацией и организацией.
В этом отчете мы суммируем некоторые из основных концепций организации, поскольку они могут быть применены к местным органам планирования. Организация является одним из основных аспектов управления. У агентства по планированию, или любой другой административной организации, есть структура, которая может быть нанесена на карту. Диаграмма является полезным средством для выявления и изображения различных аспектов внутренней организации агентств планирования. Диаграммы могут определять цепочку командования или указывать точки контроля или проверки административных действий.
Поскольку персонал или отдел планирования состоит не более чем из двух или трех специалистов, нет необходимости в сложной формальной организации. По мере роста персонала и усложнения операций становится необходимым разделение труда. Мы обсудим принципы разделения труда и общие правила интеграции трудового планирования персонала. Примеры функциональной структуры выбранных агентств планирования включены для иллюстрации текущей организационной практики.
Фон
Многие директора по планированию подчеркивают тот факт, что наиболее сложными и наиболее важными проблемами в управлении их агентствами являются проблемы выбора и удержания хорошего технического персонала, поддержания среды, в которой они могут эффективно работать, и обеспечения их совместной работы эффективно. Другие директора заходят так далеко, что говорят, что хорошее управление не так важно; что если будут выбраны правильные люди, они получат достойные результаты, независимо от того, насколько плохой может быть организационная структура, физические возможности, рабочие процедуры или нагрузка на документы.
Мы считаем, что даже если все другие проблемы будут решены наилучшим образом, агентство по планированию не будет успешным, если у него не будет квалифицированной группы техников, и что отличная группа техников сможет преодолеть и обойти некоторые, но не все, из ошибок, которые может сделать плохое управление. Очевидно, что оптимальной является ситуация, когда есть отличные специалисты и отличный менеджмент. Неправильная организация может помешать даже самому эффективному руководству. Это также может помешать творчеству персонала.
Мы уверены, что этот отчет поднимет много вопросов, касающихся офисного администрирования и организации. Тем не менее, мы не намерены предоставлять руководство с практическими рекомендациями. Мы намерены, с одной стороны, определить работу менеджмента в агентстве по планированию и, с другой стороны, предложить методы, которые будут полезны для достижения цели агентства.
Есть несколько случаев, когда агентства планирования планировали свою организацию в начале своей деятельности.В течение многих лет большинство организаций создавалось с небольшим осознанным дизайном. Поскольку функция планирования в местном самоуправлении стала более широко принятой государственными должностными лицами и стала играть более важную роль в местном самоуправлении, задача, возложенная на агентство, стала более сложной для решения постоянно растущих проблем городского развития. Чиновники агентства по планированию сегодня больше озабочены вопросами реорганизации, чем организацией.
Тем не менее, первый шаг такой же. При определении эффективности организации планирования агентства, цели агентства должны быть сначала определены и заявлены.Затем следует разработать организационную форму, которая будет наилучшим образом соответствовать этим целям. В случае реорганизации, инвентаризация существующей организационной структуры производится одновременно с подготовкой идеальной формы.
Из этого следует, что удовлетворительных результатов нельзя ожидать, просто скопировав план организации другого агентства. Кроме того, необходимо изменить организационную структуру, чтобы учесть сильные и слабые стороны отдельных лиц, занимающих высокие должности.Поскольку лица, занимающие эти должности, меняются, может возникнуть необходимость изменить организационную структуру. Личность людей часто имеет одинаковое значение с рациональной структурой в определении эффективности программы агентства по планированию. Власти сегодня считают, что как формальная структура, так и неформальные или человеческие элементы организации имеют жизненно важное значение для успеха организации.
Определенным принципам о том, как цели организации могут быть воплощены в действия, уделяется широкое внимание.Эти принципы административной организации полезны в качестве диагностических критериев, независимо от размера агентства. Хотя можно сомневаться в том, что они имеют научную ценность, их не следует игнорировать при создании организационной структуры.
Следует еще кратко обсудить еще один момент. Эффективные действия в планировании агентства поощряются, когда городские советы и законодательные органы штатов устанавливают только широкие цели организации программы. Задача определения внутренней структуры, взаимоотношений с персоналом и подробных программ работы лучше оставить тем, кто обладает квалификацией и ответственностью, чтобы увидеть, что законодательная цель выполнена.Слишком много местных законодательных органов, которые, по-видимому, считают себя ответственными за все административные детали, разрушают эффективность агентства планирования посредством ассигнований на отдельные статьи и посредством подробного законодательства, влияющего на внутреннюю организацию агентства планирования.
Отделение труда
Обсуждение управления агентствами планирования должны принимать во внимание численность персонала. В небольших агентствах (до пяти сотрудников) пример лидерства имеет гораздо большее значение, чем тонкости управленческого контроля.Для планирования персонала такого небольшого размера существует немного организационных проблем, кроме, возможно, проблем, возникающих из-за координации с другими департаментами местного правительства. Сотрудники подчиняются непосредственно директору по планированию в этих агентствах. Они сотовые в организации. В то время как конкретные области исследования могут быть назначены отдельным лицам из-за их специальной подготовки или интереса, это не жесткая отдельная организация.
Невозможно сделать положительный вывод о том, какого размера должен быть персонал, прежде чем он будет разбит на подразделения.Однако существует общее согласие о том, что после принятия решения о создании подразделений оно должно основываться на основных функциях организации. Каждому подразделению должна быть назначена определенная функция, и он должен нести ответственность за инициирование и выполнение своего назначения.
Функции
Существует несколько источников, которые будут определять сферы деятельности или функции агентства по планированию. Государственное стимулирующее законодательство в общих чертах определяет сферы деятельности агентства по планированию.Следует также учитывать отношения между агентством по планированию и другими местными агентствами. Отношения между персоналом агентства и комиссией по планированию могут указывать на функциональное направление, влияющее на внутреннюю работу агентства.
Деятельность агентства планирования может быть сгруппирована несколькими различными способами (см. Рисунок 1). Их, вероятно, лучше всего объединить в четыре основные функциональные группы: 1) заблаговременное планирование, 2) текущее планирование, 3) контроль землепользования и 4) администрация.
Рисунок 1
Функциональные области планирования деятельности агентства

Предварительное планирование. Эта группа включает подготовку всех общих планов, мероприятий, которые не соответствуют фактическому проектированию или рассмотрению проекта. Он включает в себя исследования, необходимые для подготовки или поддержки этих планов и поддержания их в актуальном состоянии. Подготовка заявлений о политике планирования (а не акцент на серии карт), разработанных совместно с другими муниципальными департаментами, правительственными подразделениями и гражданскими группами, относится к этой группе.Такие заявления охватывают все функциональные области комплексного плана. Вероятно, с этой группой должна быть связана программа обновления сообщества, долгосрочный план обновления всего города. Эта новая программа, стимулируемая федеральной финансовой помощью, не предназначена для конкретных проектов.
Исследовательские службы могут использоваться другими функциональными группами, но, поскольку они являются неотъемлемой частью предварительного планирования, отдельная функциональная группа не должна создаваться. Когда исследование было сделано отдельной операцией, независимо от предварительного планирования, опыт обычно был неудовлетворительным.
Текущее планирование . Текущие мероприятия по планированию — это те, которые связаны с выполнением комплексного плана — либо с рассмотрением предложений, которые влияют на комплексный план, либо с инициированием предложений по выполнению плана. В эту категорию попадают такие проекты, как школы, улицы, парки и игровые площадки, которые передаются в агентство планирования для рассмотрения по обязательному направлению. Подготовка, сертификация и обзорные исследования проектов перепланировки должны рассматриваться как текущая функция планирования.Подготовка или анализ бюджета капитального ремонта также должным образом считается текущим планированием.
При организации и подборе кадров для агентства по планированию часто упускают из виду или недооценивают функцию «разжигания». Поскольку это, как правило, экстренная работа, она может нарушить график работы агентства, если только такие работы не считаются обычной обязанностью конкретной функциональной области. Слишком часто их отдают на заблаговременное планирование, поскольку считается, что заблаговременное планирование может быть отложено.Результатом часто является то, что действия по предварительному планированию полностью блокируются из-за постоянного потока запросов на специальные рабочие места. Логическим местом для таких экстренных вызовов является текущее планирование, а не предварительное планирование.
Сотрудники, обладающие способностями дизайна, собираются в соответствии с текущим планированием как для творческой работы, так и для проверки дизайна.
Управление землепользованием . Третья функциональная область планирования деятельности агентства включает администрирование двух основных инструментов регулирования: зонирование и регулирование подразделения.Хотя эти инструменты необходимы для выполнения комплексного плана, они отличаются от функции проверки проекта и проекта, назначенной для текущего планирования. Средства контроля в значительной степени связаны с сохранением существующих удобств и применяются к проектам, обычно осуществляемым по инициативе частных действий. Текущее планирование отвечает на проекты, вытекающие из действий правительства. Администрация управления землепользованием требует больше юридических и инженерных навыков, чем навыков проектирования.
В некоторых городах функция зонирования рассматривается как отдельная основная функциональная область в агентстве планирования. Однако из-за тесной взаимосвязи навыков, необходимых для обслуживания как зонирования, так и подразделений, представляется целесообразным сгруппировать их вместе.
Поправки к правилам зонирования или подразделения должны надлежащим образом рассматриваться как частичная ответственность за предварительное планирование. В таких случаях участвуют вопросы политики. Однако обработка исключений, отклонений и толкований данного постановления должным образом попадает в функциональную область контроля за использованием земли.
Администрация . Последняя функциональная область планирования агентства включает ряд услуг, необходимых для всех основных категорий. Этот сервисный отдел включает управление персоналом, закупки, составление бюджета, библиотеку, файлы, стенографию и черчение. Опыт показывает, что эти услуги наиболее эффективно обрабатываются, если они объединяются, а не распространяются по всему агентству планирования.
В то время как старший персонал в каждой из других основных функциональных областей будет вовлечен в связи с общественностью, организация и поощрение контактов с прессой, радио и телевидением, а также общение с группами граждан являются в основном административной функцией.
В тех комиссиях, которые работают в рамках системы «секретарь для комиссии по планированию», эта функция также помещается в административный отдел, если «секретарем» является кто-то, кроме директора по планированию. Если директор также является секретарем, ведение протоколов, подготовка к слушаниям и аналогичные рутинные вопросы все еще рассматриваются в административном отделе.
Функциональная организация
Обсуждается общая картина организации с точки зрения функций.Мы также предложили определенные функциональные принципы для развития организационной сплоченности. Для выполнения своей работы агентство по планированию должно распределять конкретные задачи для отдельных лиц для выполнения своей программы работы. Директор по планированию и его непосредственные подчиненные не могут принимать решения, если эти решения не претворены в жизнь сотрудниками на самом низком уровне. Таким образом, количество внимания, уделяемого руководству деятельностью персонала, будет во многом зависеть от того, как распределялась работа.В тех случаях, когда работу всей организации можно разделить на довольно отдельные и отдельные подпункты, процесс проверки рабочего проекта должен проходить через руки как можно меньшего числа людей.
Анализ функциональных и структурных организационных диаграмм агентств по планированию по всей стране (примеры см. В Приложении) показывает, что основные функциональные области распознаются классификацией подразделений в иерархии организации. В зависимости от размера агентства по планированию, отдел может отвечать за одну или несколько функций.Отделы, в свою очередь, делятся на отделы в более крупных агентствах.
Похоже, что нет единого правила, предлагающего подходящее время для разделения подразделений по частям, но основание подразделения обычно основывается на областях исследования: зонирование, подразделение, обновление городов, жилье, капитальный бюджет, обращение, исследования, предварительное планирование, обзор проекта и землепользование. В средних агентствах разделы, созданные для работы с конкретными проектами, могут состоять из людей, которые пересекают разделительные линии.Поскольку каждый крупный проект приходит, команда настроена, чтобы справиться с этим. Когда проект завершен, команда распускается и создаются новые команды. Этот тип организации может быть удовлетворительным для среднего агентства, потому что он гибкий. Но это может создать сложные проблемы управления в крупных агентствах из-за частых изменений в организационных отношениях и из-за сложности определения сроков формирования новых команд, совпадающих с распадом команд, проекты которых были завершены.В этом случае желательна более формальная секционная организация.
Малые агентства. Первое рассмотрение более или менее формального разделения функций должно быть сделано, когда агентство по планированию достигает четырех или пяти сотрудников категории специалистов. Хотя ни один элемент работы персонала не является более важным, чем другой, подготовка комплексного плана является основной функцией. Эта функция должна находиться в одном отделе персонала. В меньшем агентстве это разделение функций должно быть отражено в создании отдела предварительного планирования, отдела долгосрочного планирования (или некоторого аналогичного описательного названия).Таким образом, функциональная область предварительного планирования находится в пределах этого подразделения.
Другое подразделение или подразделение, созданное в меньшем агентстве, должно называться текущим отделом планирования или отделом планирования планирования. Иногда отдельное подразделение по обновлению городов создается в общинах, в которых агентство по планированию активно участвует в программе обновления городов. Руководители отдела ответственны перед директором по планированию. Поэтому две функциональные области — текущее планирование и контроль землепользования — агентства по планированию находятся в ведении текущего отдела планирования.Отдел городского обновления следует рассматривать как группу специальных проектов.
Похоже, однако, что большинство небольших агентств объединяют текущие и предварительные функции планирования в рамках одного подразделения. При такой договоренности действия по предварительному планированию, скорее всего, займут второе место по сравнению с действиями по ликвидации пожаров в текущей функции планирования. По этой причине рекомендуется провести четкое и полное разделение этих двух функциональных областей в организации планирования агентства, независимо от численности персонала.
Четвертая функциональная область — администрация — является основной обязанностью директора по планированию. В рамках организационной иерархии его можно рассматривать в «кабинете директора». Однако, нередко во многих небольших учреждениях можно обнаружить, что общественная информация и противодействие почти исключительно выполняются текущим отделом планирования.
Агентства среднего размера . Агентства, в которых работают от 5 до 10 специалистов по планированию, обычно должны разделить четыре функциональные области на три отдела, подотчетных главному планировщику или помощнику директора.Подразделения могут быть разбиты на заблаговременное планирование, текущее планирование и администрирование планирования или аналогичные названия подразделений для управления функциями. Разделение разделов на разделы может или не может быть осуществимо, в зависимости от характера рабочей программы агентства. Однако группирование персонала из каждого из этих отделов в специальные секции для управления специальными проектами может быть выполнено с минимальными трудностями.
Удивительно узнать, сколько нетехнических сотрудников необходимо для обслуживания агентства планирования.Эти вспомогательные работники в некоторых учреждениях составляют половину персонала, что необходимо учитывать при определении потребностей в персонале. Опрос, проведенный в 1960 году агентством по планированию городов по всей стране Консультативной службой по планированию ОСПО, позволил установить в среднем одного секретаря на каждые 1,6 планировщика и одного чертежника на каждые 2,8 планировщика; для окружных агентств — один секретарь на каждые 1,7 планировщика и один чертежник на каждые 3,7 планировщика; и для объединенных агентств — один секретарь на каждые 1,6 плановика и один чертежник на каждые 2.6 планировщиков. Таким образом, для 10 планировщиков в объединенном агентстве будет 10 вспомогательных сотрудников — четыре чертежника и шесть канцелярских работников. (См. Расходы, персонал и оклады местных агентств планирования , Информационный отчет № 144, Консультативная служба планирования ООПО, март 1961 г.)
По мере того, как агентства по планированию становятся все больше, появляются соображения в пользу централизации административных и канцелярских обязанностей. Например, редакционный пул или секретарский пул могут быть созданы под руководством заместителя командира или помощника директора по административным вопросам.Это может зайти так далеко, что потребовать от руководителей отделов реквизиции и секретарской помощи от исполнительного директора по мере необходимости. При правильном управлении такая схема должна обеспечивать более равномерную рабочую нагрузку и повышать эффективность. Однако некоторые сотрудники могут рассматривать частных секретарей в качестве символов статуса, поэтому объединение придется продавать с некоторой энергией. Административная функция, наряду с другими вспомогательными службами, обычно не оформляется статусом подразделения в средних учреждениях, а осуществляется исполнительным органом.
Крупные агентства. В агентствах, в которых работает более 10 специалистов по планированию, проблема состоит в том, чтобы свести к минимуму количество ответственных руководителей отделов или отделов, подотчетных следующему руководителю. Это должно быть сделано, чтобы соответствовать эффективному администрированию, посредством функционального распределения частей рабочей программы.
Крупное агентство, вероятно, должно иметь подразделение для каждой из четырех функциональных областей: заблаговременное планирование, текущее планирование, контроль землепользования и администрация.Подразделение номенклатуры в крупных агентствах может значительно различаться в зависимости от местных предпочтений, но структура организации должна по-прежнему соответствовать функциональным областям.
Крупная агентская организация может отойти от более мелких агентств двумя основными способами: административная функция становится полностью разделенной ответственностью и, таким образом, отстраняется от исполнительной власти, и (2) администрирование постановления о зонировании, в зависимости от положений, предусматривающих разрешение штата или устав, может потребоваться отдельная дивизионная обработка в функциональной зоне контроля землепользования.Последний отъезд может представлять некоторые особые проблемы. В некоторых юрисдикциях администратор зонирования является полуавтономным или даже полностью независимым от агентства планирования. Он может иметь полномочия принимать решения, не подконтрольные органу планирования. И все же, в большинстве случаев, он зависит от агентства по планированию административно для назначения персонала и для рекомендаций по определенным вопросам зонирования.
Идеальные отношения между офисом администратора зонирования и агентством по планированию при такой договоренности определить сложно.Функциональная независимость администратора, если он имеет право принимать решения по отклонениям, имеет важное значение. В какой-то степени его работа будет считаться квазисудебной. Казалось бы нежелательным оставлять путь открытым для нападок на его беспристрастность из-за его подчиненности директору по планированию. Если независимость сохраняется, дальнейшее возражение против подчиненных отношений может заключаться в том, что директор по планированию в некоторых случаях будет подвергаться критике за действия администратора зонирования, несмотря на то, что директор не имеет полномочий контролировать или определять эти действия.
В свете этих соображений можно сделать вывод, что уровень администратора будет определять качество администрирования и, следовательно, формальная интеграция в агентстве планирования может быть не важной. С другой стороны, администрирование зонирования требует большого количества перекрестных проверок с агентством по планированию, и это лучше всего сделать при полном администрировании зонирования в рамках тех функций, которые выполняются под контролем землепользования. Между функциями, сгруппированными здесь, существует тесная взаимосвязь.
командование, полномочия и ответственность
После того, как функции были разделены или сгруппированы, возникает дополнительная проблема связывания различных частей организации для достижения общей цели. Следующие принципы отражают функции командования, полномочий и ответственности, присущие организации. Все пытаются указать путь для более эффективных взаимоотношений между директором, руководителями и сотрудниками агентства по планированию. Они:
Цепочка командования
Единство командования
Диапазон контроля
Письменные обязанности
Ответственность в сочетании с властью
Ответственность за делегированные полномочия
Полномочия делегированы как можно дальше
Количество уровней полномочий
Назначение сотрудников для одной ведущей функции
Цепочка командования .Должны быть четкие границы полномочий, идущие сверху вниз от агентства планирования. Должна быть возможность проследить линию от директора до каждого сотрудника. Полномочия уточняются путем делегирования через этапы или уровни от директора сотруднику, который несет наименьшую ответственность. Этот принцип также известен как скалярный принцип. Это синоним иерархии организации (рисунок 2).
Рисунок 2
.
Функции управления — все о Petronas
Планирование

Целью постановки целей является прояснение видения бизнеса. Эти этапы состоят из определения трех ключевых аспектов: во-первых определить краткосрочные и долгосрочные цели. Во-вторых, выделите процесс достижения целей. Наконец, настроить процесс для персонала, каждому человеку дается задача, с которой выполнимо.Помните, что в этом процессе цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать ценностям видения. Таким образом, заключительным этапом этого этапа является написание заявления о миссии, в котором сообщается о целях как акционерам
, так и персоналу.

Анализ является жизненно важным этапом, поскольку именно информация, полученная на этом этапе, формирует следующие два этапа. На этом этапе соберите как можно больше информации и данных, имеющих отношение к реализации видения. Акцентировать внимание на анализе — значит понимать потребности бизнеса как устойчивого субъекта, его стратегическое направление и определять инициативы, которые будут способствовать росту бизнеса.Изучите любые внешние или внутренние проблемы, которые могут потенциально повлиять на цели и задачи. Убедитесь, что вы различаете сильные и слабые стороны организации и любые угрозы и возможности, которые могут возникнуть на пути.
Организация

Организационная культура — это концепция, в соответствии с которой культуры не имеют общепринятого определения. Таким образом, целью данного исследования является то, что организационная культура определяется как система коллективного импорта, проводимая членами организации, которая отличает организацию от других.Это определение подчеркивает ценности важного компонента культуры, динамику того, что природа культуры влияет на поведение и поведение, которые формируют культуру, и ее отличительность для различных групп. Поместите контекст конфликта, культура влияет на поведение управления конфликтом, которое влияет на культуру через взаимодействие. Кроме того, Ханкук изучал культурные аспекты архитекторов, инженеров-строителей и геодезистов, Роулинсон и Рут изучали архитекторов и геодезистов частного и государственного сектора в Гонконге.С другой стороны, Pheng и Yuquan изучили менеджеров и сотрудников по строительству в двух продолжающихся проектах в Сингапуре и Китае, чтобы получить результаты, связанные с ценностями работы. Тукианинен изучал культурные и институциональные различия в управлении международными строительными проектами на Ближнем Востоке.

.