Социальный климат в коллективе: Что влияет на психологический климат в организации

Что влияет на психологический климат в организации

Автор: Oлeг Игopeвич Ждaнoв, доктор психологических наук, доктор медицинских наук, профессор Российской академии государственной службы.

 

Условия работы влияют на успешность совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. К ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д.

Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

Эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть.

То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;
• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
• характер взаимоотношений в коллективе;
• интегральная характеристика состояния коллектива.

 

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

• уровень текучести кадров;
• производительность труда;
• качество продукции;
• количество прогулов и опозданий;
• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
• выполнение работы в срок или с опозданием;
• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
• частота перерывов в работе.

 

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе:

• Нравится ли вам ваша работа?
• Хотели бы вы ее поменять?
• Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?
• Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?
• Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?
• Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?
• Насколько удовлетворяет вас оплата труда?
• Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?
• Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?
• Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
• Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?
• Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?
• Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?
• Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?
• Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

 

Есть целый ряд факторов, определяющих качество социально-психологического климата в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти.

Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям сотрудника и позволяют реализовать его интересы, удовлетворить потребности личности:

• в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
• в общении и дружеских межличностных отношениях;
• успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
• творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

 

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку.

В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

• Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
• Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
• Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

 

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр.

Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.

Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей:

• Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
• Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.
• Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

 

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию. Как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений.

Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность.

Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов.

Однако этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

 

Изменить свою жизнь к лучшему вам поможет обучение по индивидуальной программе.

Как улучшить социально-психологический климат в коллективе: работающие инструменты

Тяжелая атмосфера в коллективе, руководитель не предоставлял обратную связь по результатам работы, не было  взаимопонимания с коллегами, плохие условия работы, не было четкости в поставленных задачах, непонятная система мотивации – такие причины увольнения с предыдущего места работы называют многие кандидаты, приходящие на собеседования. Все это говорит о неблагоприятном психологическом климате в данных компаниях.

Социально-психологический климат – один из элементов корпоративной культуры. У каждой компании есть своя внутренняя атмосфера, которая придает этой компании неповторимую индивидуальность, собственный стиль и влияет как на конкретного человека, так и на весь коллектив в целом. Сильная корпоративная культура невозможна без благоприятного СПК.

Основной задачей любого руководителя является создание положительной атмосферы в коллективе. Рассмотрим, как может проявляться благоприятный социально-психологический климат в компании.

Признаки положительного социально-психологического климата

1. Отношение компании (в лице собственника, топ-менеджеров) к коллективу:

• доверие к своим сотрудникам
• уважение к личности каждого сотрудника
• обеспечение сотрудникам чувства защищенности, безопасности, комфорта
• обеспечение справедливой конкурентоспособной заработной платы, социального пакета
• предоставление возможности профессионального и карьерного развития
• «прививание» коллективу положительных привычек, традиций, настроений
• донесение сотрудникам правдивой и полной информации о задачах и проблемах
• предоставление конструктивной обратной связи по итогам работы
• развитие общественной активности
• предоставление возможности высказывать свое мнение
• внимательность в решении персональных вопросов сотрудников
• топ-менеджеры занимают роли лидеров в команде

2. Отношение сотрудников к компании. Сотрудники:

• переживают за общий результат
• качественно выполняют свою работу
• бережно относятся к имуществу компании
• эмоционально вовлечены в работу
• берут на себя ответственность за состояние дел в компании
• удовлетворены условиями труда, системой материальной и нематериальной мотивации, режимом и характером работы
• хорошо знают свои обязанности
• верят в продукт/услугу компании
• если необходимо, берут на себя руководство коллективом
• поддерживают сложившиеся в коллективе традиции
• оптимистически настроены
• гордятся своими достижениями и достижениями компании

3. Отношение сотрудников друг к другу. Сотрудники:

• доверяют друг другу
• требовательно относятся к коллегам в рабочих вопросах
• уважительно относятся ко всем сотрудникам
• помогают новичкам быстрее влиться в коллектив
• поддерживают установленные правила и нормы
• радуются успехам друг друга
• тактично ведут себя друг с другом

Читайте еще: Сторителлинг как важная составляющая бренда работодателя

Неблагоприятный социально-психологический климат формируется когда снижается уровень доверия в организации.

Признаки негативного социально-психологического климата

В поведении руководства можно наблюдать такие тенденции:

• создается и поддерживается атмосфера страха
• предложения работников не берутся во внимание
• работники воспринимаются как «винтики» в системе
• используется неконструктивная критика в адрес работников при всем коллективе
• работа не ценится, отсутствует адекватная система мотивации
• поощряются сплетни, слухи
• увольнение работников происходит без разбора реальной картины
• предъявляются нереалистичные требования к работникам
• в проблемной ситуации ищут не решение вопроса, а виновных

Как результат, в организации с неблагоприятным социально-психологическим климатом можно наблюдать такие проявления:

• качество продукции снижается
• увеличивается процент увольнений высококлассных специалистов
• много прогулов, больничных
• обращение с оборудованием, инвентарем компании небрежное
• работники подавлены, негативно настроены
• частые перерывы в работе
• нарушение планов выполнения работы
• люди не заинтересованы в качестве своей работы
• у работников нет индивидуальных планов развития или программы по повышению квалификации
• работники ходят на собеседования в другие компании

Читайте еще: Бренд роботодавця в об’єктиві соцмереж: 7 ключових тачпоінтів

Как улучшить СПК компании

Также как и корпоративная культура, атмосфера в коллективе во многом зависит от действий собственника (или его представителя) и топ-менеджеров компании.  Например:

1. Вести себя честно по отношению к сотрудникам и клиентам. Нельзя требовать от работников честного поведения, если сама компания непорядочно относится к своим сотрудникам и клиентам.
2. Обещать только то, что можешь выполнить. Лучше пообещать меньше, а дать больше, чем обмануть надежды человека.
3. Самому придерживаться правил, принятых в компании. Как правило в компаниях с благоприятным СПК правила одинаковы для всех, и для собственников в том числе.
4. Создавать справедливую систему мотивации персонала. В компании не должно быть любимчиков и аутсайдеров.
5. Соблюдать нравственные нормы и требования законов.
6. Предоставлять качественную обратную связь.
7. Информировать подчиненных о достигнутых результатах. Для этого проводить собрания/митинги/планерки.
8. Регулярно сообщать работникам о принятых руководством компании важных решениях.
9. Делать свои действия понятными и обоснованными.
10. Проявлять искренний интерес к предложениям работников.
11. Создавать и поддерживать атмосферу взаимоуважения.
12. Показывать перспективы компании на рынке, ее будущее. Особенно важно в период сложной ситуации в обществе, как экономической, так и политической, когда уровень тревожности людей возрастает.
13. Обеспечить хорошие санитарно-гигиенические условия труда. Тусклое освещение, непрерывный шум, жара или, наоборот, холод, отсутствие условий для обеда могут раздражать работников, что может негативно повлиять на атмосферу в коллективе.
14. Выявить еще не этапе собеседования привлекательна ли будущая работа для кандидата: будет ли она для работника творческой, разнообразной, интересной, насколько отвечает его ожиданиям в финансовом плане, в осуществлении его профессионального или карьерного развития, раскрытия потенциала.
15. Четко распределить профессиональные обязанности работников и зоны их ответственности.
16. Предоставлять сотрудникам точные данные по важному для них вопросу. Это убережет компанию от сплетен и двоякого понимания информации.
17. Выбирать приемлемый для данной компании стиль руководства. Например, демократический стиль вносит доверительность, дружественность во взаимоотношения, дает возможность участвовать всем членам коллектива в решении рабочих вопросов, авторитарный стиль будет оправдан в спорте, армии, полиции, в ситуациях, где очень велика цена ошибки (хирургия, фармацевтика и т. д.), в креативных компаниях, в которых все сотрудники – высококлассные специалисты, хорошо себя зарекомендовал либеральный стиль руководства.

Если вы заинтересованы в том, чтобы в вашей компании работали лояльные, ответственные за результаты, положительно настроенные сотрудники, управляйте созданием и поддержкой благоприятной атмосферы в коллективе, своим настроением, деятельностью показывайте достойный пример.

Надежда Березовая, HR-консультант, сертифицированный коуч, преподаватель курсов HRM

Социально-психологический климат: диагностика и формирование

Консультантам, работающим в сфере менеджмент-консалтинга, хорошо известно, что наиболее частой причиной внезапного падения производственных и коммерческих показателей фирмы является ухудшение социально-психологического климата организации в целом или в отдельных ее подразделениях. Зачастую резкое изменение социально-психологического климата связано со сменой руководства. Новый начальник приходит со своим пониманием «правильных» отношений в коллективе и активно начинает внедрять их в жизнь. Последствия часто бывают плачевны: старые традиции, правила, наработанные отношения рушатся, а новые — не приживаются. Как итог — падение заинтересованности в результатах деятельности, повышение текучести кадров, снижение мотивации и т. п.

Изменения социально-психологического климата могут быть не так кардинальны. Однако кадровик-профессионал всегда помнит о необходимости периодического мониторинга социально-психологического климата во всех подразделениях организации — как ключевых, так и второстепенных.

Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Межличностные отношения — это система установок, ориентаций и ожиданий членов группы относительно друг друга. Межличностные отношения обусловлены содержанием и организацией совместной деятельности, а также ценностями, на которых основывается общение людей. Совместная деятельность любой организации связана с решением определенной задачи (производственной, научной, коммерческой) и наличием у ее участников единой цели.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

Социально-психологический климат в подразделении во многом зависит от уровня совместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников. Эффективно работающая группа — группа психологически целостная. Вместо множества «Я» возникает понятие «МЫ». Мнения, оценки, чувства и поступки отдельных «Я» сближаются; появляются общие интересы и ценности; взаимодополняются интеллектуальные и личностные особенности. Совместно выполняя задания, решая проблемы, люди вырабатывают специфические, только для этой группы присущие способы регуляции познавательных и эмоциональных процессов, стратегии поведения, общий для группы стиль деятельности. В таких коллективах между людьми происходит обмен опытом, перенимается стиль поведения, расширяется набор индивидуальных возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои цели и действия с целями и действиями других людей. На определенном этапе взаимодействия сотрудников коллектив может добиться оптимальной совместимости и сработанности.

Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации — насущная задача каждого кадровика. Мы предлагаем Вам три методики, которые позволяют исследовать основные показатели социально-психологического климата в подразделении. Они достаточно просты в проведении и обработке результатов, экономны по времени, однако позволяют эффективно диагностировать особенности психологического климата и предпринимать соответствующие мероприятия по его оптимизации.

Методики для изучения
социально-психологического климата трудового коллектива

Методика выявления степени интеграции

«СПСК» — социально-психологическая самооценка коллектива (методика О. Немова)

Экспресс-методика оценки
социально-психологического климата в трудовом коллективе

Васильченко Ольга, Справочник кадровика

Социально-психологический климат в коллективе и его анализ

Исследование социально-психологического климата

Философы говорят, а практика подтверждает, что истина всегда конкретна. Результат деятельности любой организации во многом зависит от её психологического климата – он обеспечивает работоспособность ее сотрудников, их сплоченность, поддержку друг друга в решении задач, стоящих перед организацией.

Замечание 1

Социально-психологический климат коллектива – это интегрированный, комплексный показатель. Он отражает не просто сумму ощущений его членов, а внутреннее состояние общности.

Социально-психологический климат формируется под воздействием основных факторов:

• отношений сотрудников к своей деятельности;
• отношений между сотрудниками;
• между подчиненными и руководителями;
• служебных факторов организации труда и быта;
• факторов материального поощрения.

При каком-либо конкретном исследовании список факторов можно расширить.

Рисунок 1. Факторы, определяющие социально-психологический климат. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Определив цель и задачи исследования, выбирают метод сбора данных и в этом случае наиболее эффективным является метод анкетного опроса.

Метод хорошо работает в средних и крупных коллективах. Если при анкетном опросе соблюдаются все необходимые условия, то вероятность искренности ответов довольно высокая.

Искренность ответов во многом зависит от гарантий анонимности. Респондентов о предстоящем исследовании предупреждают заранее, а результаты опроса обычно представляют в общем виде.

Также респонденты должны знать, что их мнение будет учтено и приняты меры для изменения ситуации в лучшую сторону.

Готовые работы на аналогичную тему

В наше время подобные исследования специалисты проводят через онлайн-опросы, что дает возможность быстрее собрать необходимые данные и сделать тот или иной вывод.

Бумажные анкеты, как правило, заполняются на рабочем месте, а это снижает уровень искренности респондентов и часто ведет к завышению оценки.

Среди наиболее популярных методик определения социально-психологического климата в коллективе можно назвать социометрический тест Дж. Морено. С помощью этой методики можно выявить и оценить эмоциональные связи на основе симпатий и антипатий к членам коллектива, выявить неформальных лидеров, групповые сплоченности и степень сплоченности.

Специалисты психологи и социологи считают, что социометрический тест даст реальныйрезультат в том коллективе, где сотрудничество идет не меньше полугода.

Социометрический тест предлагает респондентам несколько вопросов, касающихся их отношений с другими членами коллектива.

Члены коллектива оцениваются по 8-10 критериям, которые отбираются респондентом по принципу значимости каждого критерия для коллектива.

Исходя из этого, критерии должны модифицироваться в соответствии с условиями проведения теста.

Социально-психологический климат коллектива

В трудовом коллективе отношения между его членами строятся на основе производственной деятельности и межличностных отношений.

Замечание 2

Социально-психологический климат – это неформальные межличностные отношения, прочность внутренних связей сотрудников коллектива.

Атмосфера коллектива проявляется через деятельную, созерцательную, оптимистическую, праздничную или, наоборот, будничную психическую настроенность людей.

Проявляется социально-психологический климат в отношениях людей друг к другу и к общему делу.

Замечание 3

Таким образом, социально-психологический климат является важным элементом существования и жизнедеятельности человека.

При отрицательном социально-психологическом климате результаты деятельности организации будут тоже отрицательные, а в итоге коллектив может просто развалиться. Благоприятный социально-психологический климат способствует слаженной совместной работе людей, где признаются внимание, уважение, расположение друг к другу.

Духовный подъем коллектива позволяет ставить увлекательные задачи совместной деятельности. В условиях благоприятного социально-психологического климата существует взаимная ответственность, высокая внутренняя дисциплина, принципиальность и требовательность, как к себе, так и к другим.

Большое влияние на социально-психологический климат коллектива оказывает профессиональная и психологическая совместимость его членов, недооценка которой может привести к конфликтным ситуациям.

Совместимость членов коллектива проявляется в способности согласования своих действий в разных видах деятельности и является благоприятным сочетанием свойств его членов.

Совместимость достигается тогда, когда сотрудники сходны между собой по наиболее важным характеристикам, по другим же характеристикам они могут просто дополнять друг друга.

Важным моментом изучения социально-психологического климата являются преобладающие настроения.

Негативные настроения оказывают влияние на производительность труда больше, чем отсутствие производственных механизмов.

Неприязнь, вражда, непонимание, стремление сводить счеты тормозят и лихорадят работу.

Важно понять причины этих раздоров, выявить наиболее агрессивных людей и сосредоточить на них воспитательное воздействие.

При длительной неблагоприятной ситуации может возникнуть социальное напряжение, вызванное конкретным обстоятельством.

Изменение объективных условий деятельности людей, проведение воспитательной работы, объяснение необходимости выполнения требований способствуют улучшению психологического состояния всех членов организации.

Анализ социально-психологического климата

Социально-психологический климат коллектива влияет на осуществление основных функций и оказывает непосредственное влияние на всех его членов.

Для коллектива, в котором социально-психологический климат благоприятный, характерны следующие особенности:

• ценности и отношения в коллективе соответствуют задачам организации и общества;
• хорошо развита потребность в труде на благо всего общества, а труд рассматривается как форма самоактуализации личности;
• поощряется инициатива и творческое отношение к трудовой деятельности со стороны членов коллектива;
• господствуют доверительные и уважительные межличностные отношения;
• высокая сплоченность коллектива;
• эффективность групповой деятельности;
• достаточная взаимная производственная информированность;
• взаимовыручка и взаимоответственность.

Коллектив с неблагоприятным социально-психологическим климатом имеет свои характерные черты:

• невысокую нравственность членов коллектива, потребительское отношение – больше взять, ничего не отдавая взамен;
• отсутствие уважения к товарищам;
• отсутствие инициативы, подавление творчества – в коллективе работает принцип «тебе больше всех надо?»;
• равнодушие и черствость по отношению друг к другу;
• возможность склок и сплетен;
• невозможность приведения в действие группового потенциала;
• резкое падение производственной результативности;
• характерны укрывательство, круговая порука.

Социально-психологический климат имеет ещё одну сферу проявления – это отношения между руководителем и подчиненными.

Создание благоприятного климата должно быть первостепенной заботой руководителя, так, как только в этом случае групповой потенциал удастся задействовать.

Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе может быть следствием личности лидера, его некомпетентности, или наличием неформального лидера, обладающего способностями увлечь других за собой.

Определить в коллективе социальные роли его членов, выявить неформального лидера помогут социологи.

Социально-психологический климат в коллективе — от чего зависит?

Социально-психологический климат в коллективе, т.е. взаимоотношения сотрудников, оказывает существенное влияние на эффективность труда, на отношение работников к организации, своим непосредственным обязанностям и руководству. Умение сформировать благоприятную атмосферу и хорошее настроение в коллективе подчиненных – одна из первостепенных задач каждого руководителя. Если в коллективе отсутствует социальная напряженность, отношения сотрудников доброжелательные и товарищеские, в такой обстановке значительно быстрее и легче проходит адаптация новых сотрудников.

Что отличает благоприятный социально-психологический климат

Благодаря отсутствию социальной напряженности среди персонала организации, повышается трудоспособность, активность, а также улучшается самочувствие работников. Отличительными особенностями благоприятной обстановки в социуме являются:

• требовательное отношение работников друг к другу при установленных доверительных отношениях;
• объективная критика касательно деловых качеств;
• свободное обозначение своей позиции относительно тех или иных обсуждаемых в коллективе вопросов;
• высокий уровень информированности о целях функционирования организации и ходе выполнения тех или иных производственных задач;
• лояльное отношение к предприятию, руководству и коллективу;
• каждый сотрудник в коллективе готов нести ответственность по результатам работы всей группы;
• готовность оказывать помощь и поддержку каждому члену коллектива.

При этом психологическая обстановка в группе зависит от различных факторов. Это межличностные и межгрупповые отношения, которые определяются как горизонтальными, так и вертикальными связями. Для обеспечения благоприятного психологического климата руководству всего предприятия и каждого подразделения необходимо грамотно взаимодействовать с подчиненными, получая обратную связь, а также контролировать взаимоотношения между коллегами одного уровня.

С целью создание благоприятного психологического климата в коллективе необходимо на постоянной основе регулировать и подстраивать управленческие методы и средства, учитывая конкретные обстоятельства и условия. Нужно грамотно разграничить служебные обязанности и права сотрудников.

Методы оценки эмоциональной обстановки в коллективе

Быстро, эффективно и доступно определяет психологический климат в коллективе тест. Одним из вариантов такого теста может стать формирование специальной таблицы, где записаны пары слов, имеющие противоположное по смыслу значение. Каждому сотруднику предлагается выбрать наиболее подходящий для оценки психологической обстановки в организации вариант. В результате чего на основе индивидуальных ответов формируется общая оценка, характеризующая эмоциональную обстановку.

Другим методом может стать анкета на психологический климат в коллективе. Тогда каждому работнику необходимо ответить на несколько вопросов. Подведение общих результатов позволит дать правильную оценку психологической обстановки в коллективе.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

На данный момент разработано достаточно много различных стратегий, позволяющих сформировать благоприятный психологический климат в организации. Большинство из них предполагает использование следующих инструментов:

• Формирование коллектива предприятия с учетом психологической совместимости работников. При этом желательно объединять в одной группе работников с разными типами поведения. Таки образом, для эффективной и результативной работы в группе следует совмещать ждущих указаний и инициативных работников.
• Грамотный подбор руководителей подразделений, их своевременное обучение, аттестационные мероприятия.
• Необходимое соотношение руководителей и подчиненных (на одного руководителя от 5 до 7 подчиненных).
• Своевременный подбор сотрудников на свободные вакансии, а также отсутствие переизбытка персонала. Данный факт обусловлен тем, что переизбыток, так же как и недостаточная численность работников, приводит к неустойчивой психологической обстановке в коллективе. В подобных ситуациях возможно возникновение конфликтных ситуаций, поскольку это приводит к неравномерным трудовым нагрузкам.
• Поддержка и оказание доверия опытным и активным сотрудникам, которые являются неформальными лидерами и пользуются уважением среди других членов коллектива.
• Предотвращение и своевременное разрешение конфликтных ситуаций.
• Формирование основных составляющих социально-психологического климата – поведенческих норм, общегрупповых ценностей, ожиданий и т.д…

Немаловажным инструментом формирования благополучной психологической обстановки в коллективе является организация таких мероприятий, как деловые игры, тренинги и т.д…

Методики создания благоприятного психологического климата в коллективе

Наиболее распространенными социально-психологическими методами формирования благоприятного климата в коллективе являются тренинги, арт-терапия и методы телесной психотерапии.

Тренинги предполагают использование обучающей модели, постановки целей, а также дают возможность измерить и оценить поведение персонала. Это могут быть тренинги, объединенные в группы. Они позволяют обучить персонал карьерному планированию, принятию решений, развитию умений справляться с волнением и тревогой, совершенствовать навыки общения с коллегами.

Арт-терапия основана на отражении внутреннего состояния сотрудников с помощью зрительных образов. Это может быть рисование, лепка скульптур и тому подобное. Полученные таким образом произведения служат для определения уровня агрессивного и негативного состояния, позволяют предотвращать и разрешать конфликты.

Методы телесной психотерапии основываются на взаимосвязи физиологических и психических процессов (т.е. позы, движения и жесты отражают характеристики личности). На некоторых предприятиях организованы специальные комнаты психологической разгрузки, позволяющие высвободиться от отрицательных эмоций.

Наряду с вышеперечисленными, существуют и другие методы, позволяющие сформировать благоприятную психологическую обстановку. Многие предприятия с этой целью пользуются услугами психологов, как штатных, так и временно привлеченных.

Социально-психологический климат коллектива: определение, структура, пути формирования благоприятного СПК

Единого универсального определения как определяется психологический климат, нет. Но общие черты выделить можно. Для определения ПК используют понятия: «психологическая атмосфера», «псхологический настрой». Они близки, но не тождественны. Под психологической атмосферой понимается неустойчивая, постоянно меняющаяся и неуловимая сторона коллективного сознания, а ПК обозначает не ситуативные перемены в преобладающем настроении группы, а его устойчивые черты. Тем не менее, главным, что определяет ПК являются эмоциональные состояния, или настроение коллектива.

Каждый руководитель должен заботиться о создании такого ПК, который бы способствовал наиболее полному творческому самораскрытию каждого члена коллектива.

Благоприятный психологический климат повышает трудоспособность людей, стимулирует все виды активности, улучшает настроение и самочувствие. Его характеризуют следующие признаки:

• Доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу.
• Доброжелательная и деловая критика.
• Свободное выражение мнения при обсуждении общеколлективных проблем.
• Отсутствие давления руководителя на подчиненных и признание за ним права принимать значимые для группы решения.
• Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и текущем состоянии дел.
• Удовлетворенность принадлежностью.
• Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях состояния фрустрации у кого-либо из членов коллектива.
• Принятие на себя ответственности за состояние дел каждым членом коллектива.

То есть из вышеперечисленного можно выделить два основных элемента: отношение людей к совместной деятельности (в частности к трудовой) и отношение друг к другу (как по вертикали, так и по горизонтали).

ПК в коллективе складывается из множества составляющих. В первую очередь это налаженность межличностных, межгрупповых и прочих, как вертикальных так и горизонтальных связей. Руководитель любого ранга должен уметь наладить не только обратную связь со всеми звеньями управления, но и следить за связями в «горизонтали». Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации также является необходимым условием для создания благоприятного климата. Очередным условием создания благоприятного климата является умение руководителя постоянно корректировать стиль, формы, средства и методы управления с учетом конкретных условий, умение подвести баланс прав и ответственности работников при выполнении служебных обязанностей, умение сохранять и использовать в работе неформальные (референтные) группы.

То есть, учитывая все выше сказанное, можно сказать, что обоснованные управленческие решения, эмоционально-волевое воздействие руководителя является важным условием поддержания здорового социально-психологического климата в коллективе.

Помимо этого климат может складываться из множества сугубо психологических факторов: эмоционального настроя коллектива, который зависит и от цветовой гаммы производственных помещений и от наличия музыки и пр. Взаимодействие индивидуальных настроений обуславливает и формирует настроение коллектива в целом. Настроение требует управления. Оно должно стать рулем, с помощью которого руководитель направляет коллективное поведение.

Коллектив с благоприятным психологическим климатом не склонен к аффектам, стрессам, внутригрупповым и межличностным конфликтам, имеет конструктивную направленность.

В коллективе с неблагоприятным климатом большая часть энергии уходит мимо производственной сферы – на разрешение конфликтов, проявления недовольства, поиск четких целей и пр.

Подраздел: Шпаргалки по социальной психологии

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Шпаргалки по …:

Социально-психологический климат коллектива (2) (Реферат)

Оглавление

Введение 2

Понятие коллектива 3

Понятие социально-психологического климата 7

Структура социально-психологического климата 8

Модели социально-психологического климата 11

Роль руководителя в социально- психологическом климате коллектива 12

Что такое конфликт 13

Виды конфликта 14

Структура конфликта 16

Стадии протекания конфликта 16

Способы разрешения конфликтов 17

Позитивное значение организационного конфликта 23

Введение

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими, социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы социально-психологического климата коллектива.

Однако, климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей социального и научно-технического прогресса, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

Социально-психологический климат может рассматриваться в качестве полифункционального показателя.

• уровня психологической включенности человека в деятельность;

• меры психологической эффективности этой деятельности;

• уровня психического потенциала личности и коллектива, не только реализуемых, но и скрытых, неиспользованных резервов и возможностей;

• масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива;

• тех сдвигов, которые происходят в структуре психического потенциала личности в коллективе.

Понятие коллектива

Коллектив является одним из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный – композицией. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений – психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы.

Среди высокоразвитых малых групп особо выделяются коллективы. Психология развитого коллектива характеризуется тем, что деятельность, ради которой он создан и которой на практике занимается, имеет, несомненно, положительное значение для очень многих людей, не только для членов коллектива. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении и т.п.

Для того, чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами, иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими.

Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности. Под нравственностью имеется ввиду построение внутриколлективных и внеколлективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали. Ответственность трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.

Под открытостью коллектива понимается способность устанавливать и поддерживать хорошие, строящиеся на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями, а также с новичками в своем коллективе. На практике открытость коллектива проявляется в оказании разносторонней помощи другим коллективам, не членам коллектива. Открытость является одной из важнейших характеристик, по которой можно отличить коллектив от внешне похожих на него социальных объединений.

Понятие коллективизма включает в себя постоянную заботу членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм – это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.

Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность. Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность – это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.

Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание называется информированностью. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.

Эффективность понимается как успешность решения коллективом всех имеющихся у него задач. Одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива является сверхаддитивный эффект. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединенных системой описанных отношений.

Таких малых групп, которые полностью бы отвечали всем перечисленным требованиям коллектива, в действительности почти нет. Большинство реально существующих малых групп занимает промежуточное положение между слаборазвитой группой и высокоразвитым коллективом. По отдельным своим социально-психологическим параметрам эти группы вполне могут претендовать на то, чтобы называться коллективами, однако по другим серьезно уступают.

Представленную модель надо рассматривать скорее как идеал, к которому должен стремиться коллектив в процессе своего развития, чем как то, что отражает реальность существования малых групп.

Т.о.

Коллектив – это высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на позитивных нормах морали, обладает повышенной эффективностью в работе, проявляющейся в форме сверхаддитивного эффекта.

Эффективность работы коллектива во многом зависит от его социально-психологического климата.

4 способа улучшить организационный климат

Отличный организационный климат на рабочем месте мотивирует сотрудников, повышает моральный дух, улучшает профиль компании и привлекает новые таланты. Свойства климата могут оказать сильное влияние на все аспекты рабочего места, от производительности до межличностных отношений. В этой статье мы объясним, как вы можете создать отличный организационный климат на рабочем месте, чтобы сделать его более продуктивным и полноценным.

Связано: Руководство по корпоративной культуре

Что такое организационный климат?

Организационный климат — это результат комбинации элементов, которые влияют на то, как члены команды воспринимают свое рабочее место.Деловой климат может зависеть от мотивации, делегирования полномочий, полномочий, обратной связи и отношения. В позитивном организационном климате вы и ваши коллеги можете быть более мотивированными, более продуктивными и иметь более высокий моральный дух. Многие элементы формируют организационный климат на рабочем месте, но некоторые из наиболее важных включают:

• Доверие на всех уровнях руководства
• Отношения между людьми и организацией
• Поддержка и признание тяжелой работы
• Пригодность рабочая среда для персонала и задачи, которые они выполняют
• Структура организации

Оценка этих элементов — первый шаг к улучшению вашего организационного климата и получению выгоды от более сфокусированной и продуктивной команды.

Как улучшить организационный климат

Вы можете узнать, как улучшить организационный климат на рабочем месте, выполнив следующие шаги:

1. Определите текущий организационный климат.
2. Повышение осведомленности о миссии компании.
3. Определите мотивационные факторы.
4. Улучшить понимание делегирования задач.
5. Повышение уровня сотрудничества команды.

1. Определите текущий организационный климат

Прежде чем вы сможете начать улучшать климат на своем рабочем месте, вам необходимо определить его текущее состояние.Отличный способ сделать это — провести опросы сотрудников. Соответствующее исследование может определить, какие факторы вносят положительный вклад, например:

• Ясность: Все члены команды понимают их ожидания.

• Стандарты: Цели, поставленные лидером, сложны и реалистичны.

• Ответственность: Члены группы могут выполнять задачи с минимальным контролем.

• Гибкость: Правила, процедуры и политики разумны и необходимы.

• Награды: Члены команды получают надлежащие поощрения и похвалы за свою работу и успех.

• Приверженность команде: Руководители и члены команды испытывают чувство гордости за свою работу и организацию.

Помимо проведения официального опроса, вы также можете получить обратную связь, встретившись с членами группы, чтобы обсудить их роли и то, что они думают о своем положении в организации. Это может дать полезную информацию и указать конкретные шаги, которые необходимо предпринять.

Например, вы можете попытаться реализовать более гибкие политики, чтобы ваша команда чувствовала себя комфортно: разрешите членам команды начинать раньше или заканчивать позже, например, в соответствии с их личным расписанием, или разрешите сотрудникам использовать свои личные устройства для работы, поскольку они могут быть более знакомыми со своими собственными технологиями.

2. Повышение осведомленности о миссии компании

Чтобы улучшить организационный климат на рабочем месте, вы можете повысить осведомленность о миссии, ценностях и видении компании.Понимание миссии компании может помочь сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в свою работу и повысить их мотивацию. Держите свою команду в курсе ценностей и направления деятельности компании и убедитесь, что они четко понимают, какое место их собственные усилия вписываются в общую миссию компании.

Этого можно добиться, объяснив, как работа каждой роли применяется к проектам организации. Например, даже клерк начального уровня, занимающийся вводом данных, может почувствовать себя более мотивированным, если он поймет, что его работа помогает бизнесу быстро отправить новый продукт получателю, что способствует достижению более крупной цели компании и, в конечном итоге, ее видению.

3. Определите мотивационные факторы

Каждое рабочее место нуждается в положительном подкреплении, которое дает сотрудникам мотивацию, необходимую им для выполнения повседневных задач. Выявление этих элементов и их усиление — один из лучших способов улучшить климат на рабочем месте. Факторы, которые мотивируют сотрудников, включают реалистичные цели, хорошее общение, четкую структуру рабочего места и чувство, что их руководитель ценит их навыки и личные качества.

В некоторых случаях небольшие улучшения могут оказать значительное положительное влияние на моральный дух и мотивацию вашей команды.Простые жесты, такие как предоставление бесплатного кофе или создание комфортной рабочей среды, могут улучшить производительность, а также улучшить организационный климат.

Внедрение официальной системы вознаграждений может стать отличным способом мотивации персонала. Вы можете вознаградить свою команду на основе измеримых показателей эффективности, таких как бонус к заработной плате при достижении определенной цели продаж. Другие награды могут включать дополнительные выходные, соответствующий подарок или аналогичный бонус. Похвала — это также неформальная награда, которая эффективно показывает сотрудникам, что вы цените их работу и усилия.Вы можете отправить личное электронное письмо отдельному участнику или публично похвалить его во время следующего собрания команды.

Связано: внутренняя и внешняя мотивация

4. Улучшение понимания делегирования задач

То, как сотрудники понимают процесс делегирования, может существенно повлиять на их восприятие организационного климата. Для получения положительного впечатления команда должна четко знать, почему определенные люди получают определенные задачи или дополнительные обязанности.

Применяя себя к восприятию делегирования задач, вы можете поднять моральный дух сотрудников и улучшить понимание командой целей на рабочем месте. Чтобы улучшить этот фактор организационного климата на рабочем месте, вы можете оценить назначения каждого сотрудника и переназначить задачи там, где это необходимо, для достижения баланса. Объясните причину, по которой вы поручили задачу конкретному участнику. Когда члены команды узнают ваше обоснование, они, вероятно, будут чувствовать себя более ценными и что их доля рабочей нагрузки справедлива и разумна.

5. Развитие сотрудничества в команде

Товарищество и единство важны для успеха, а также являются важными составляющими создания хорошего организационного климата. Удовлетворение от достижения общей цели очень эффективно для создания единства в группе, поэтому постарайтесь использовать ясные и достижимые цели, чтобы дать вашим сотрудникам множество возможностей для достижения успеха в команде.

Важно давать последовательные и содержательные отзывы о достижениях группы, сообщая им о своих успехах и предлагая конструктивные, действенные предложения для дальнейшего развития.

Вы также можете организовать командные и социальные мероприятия, которые позволят вашей команде сплотиться на личном уровне. Людям, которые уважают друг друга по отдельности, часто намного легче работать в группе. Мероприятия по построению команды могут создать чувство единства и гарантировать, что все настроены на позитивное совместное мышление, когда дело доходит до работы в группе.

(PDF) Взаимосвязь между социальным климатом и одиночеством на рабочем месте и влияние на благосостояние сотрудников

Ойя Эрдил и Ознур Гюлен Эртосун / Процедурные социальные и поведенческие науки 24 (2011) 505–525

523

[16 ] Боомсма, Д.I., Г. Виллемсен, К. В. Долан, Л. К. Хокли, Дж. T. Cacioppo, (2005), «Генетические факторы и вклад

окружающей среды в одиночество у взрослых: исследование Нидерландского регистра близнецов», Behavior Genetics,

35, № 6.

[17] Шиовиц-Эзра, С., С. А. Лейч, (2010), «Роль социальных отношений в прогнозировании одиночества: Национальный проект социальной жизни, здоровья и старения

», Исследование социальной работы, 34 (3).

[18] Смит Дж. У., Т. Каласанти, (2005), «Влияние пола, расы и этнической принадлежности на рабочее место

Опыт институциональной и социальной изоляции: исследовательское исследование университетского факультета», Социологический

Спектр: средний -South Sociological Assc.25, (3), 307 — 334.

[19] Рассел Д., Катрона К.Э., Роуз Дж. И Юрко К. (1984), «Социальное и эмоциональное одиночество: исследование Вейсса

. Типология одиночества », J. of Personality & Social Psyc., 46 (6), 1313-1321.

[20] Маршалл, Г. В., Майклс, К. Э. и Малки, Дж. П., (2007), «Изоляция на рабочем месте: исследование конструкции и

ее измерения», Психология и маркетинг, 24 (3), 195-223.

[21] Стоббс, К., (2004), «Изоляция на рабочем месте: взять под контроль, найти путь вперед», Personnel Devlp.

[22] Мурер П., TPBM Suurmeijer, (2001), «Влияние соседства на размер социальной сети

пожилых людей и одиночество: многоуровневый подход», Urban Studies, 38 (1), 105– 118.

[23] Чечен, АР, (2007), «Турецкая сокращенная версия шкалы социального и эмоционального одиночества для взрослых

(SELSA-S): начальная разработка и проверка», Социальное поведение и личность, 35 (6) , 717-734.

[24] Вайс, Р. С. (1987), «Размышления о современном состоянии исследований одиночества», J.социального поведения

и личности, (2) 2, 1-16.

[25] Тагиури Р. (1968), Концепция организационного климата, Бостон: Гарвардский университет, Отдел исследований,

Высшая школа делового администрирования

[26] Гилмер Б., (1966), Промышленная психология, 2-е изд., Нью-Йорк: McGraw-Hill.

[27] Литвин Г., Стрингер (1968), Мотивация и организационный климат, Кембридж, Массачусетс: Harvard Uni.Press.

[28] Вайнер, И. Б., У. Э. Крейгхед, (2010), Психологическая энциклопедия Корсини, 4-е изд., 3, John Wiley &

Sons.

[29] Джонс, В. (1981), «Одиночество и социальный контакт», J. of Social Psyc., 113, 295-296.

[30] Сермат В., (1980), «Некоторые ситуативные и личностные корреляты одиночества», (ред. Дж. Хартог, Дж. Оди и

Ю. Коэн), Анатомия одиночества (стр. 305-318). Нью-Йорк: International Uni. Нажимать.

[31] Генрих Л. и Гуллоне Э. (2006), «Клиническое значение одиночества: обзор литературы», Clinical

Psyc.Rev., 26, 695-718.

[32] Коплан Р. Дж., Клоссон Р. М., Арбо К. А., (2007), «Гендерные различия в поведенческих ассоциациях

Одиночество и социальная неудовлетворенность в детском саду», J. of Child Psyc. И Психиатрия, 48 (10), 988–995.

[33] Cheung, CK, K. Leung, W. Chan, K. Ma, (1998), «Депрессия, одиночество и здоровье в неблагоприятных условиях.

Жилая среда: исследование обитателей постельного белья в Гонконге», Social Поведение и личность, 26 (2), 151-

170.

[34] Рокач А., (2004), Н. Бауэр, «Возраст, культура и одиночество среди чехов и канадцев», Current

Психология: развивающая обучающаяся личность, Vol. 23, № 1. С. 3–23.

[35] Рокач А., (2007), «Влияние возраста и культуры на причины одиночества», Социальное поведение

и личность, 35 (2), 169-186.

[36] Де Йонг-Гирвельд, Дж. (1987), «Разработка и тестирование модели одиночества», J. of Personality & Social

Psyc., (53) 1, 119-128.

Психологическая безопасность и развитие лидерских качеств

Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, просят о помощи, делятся предложениями в неформальной обстановке или бросают вызов существующему положению вещей, не опасаясь негативных социальных последствий, организации с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, раскрывать преимущества разнообразия и хорошо адаптироваться к изменениям — все возможности, которые только выросли в значении во время кризиса COVID-19. Тем не менее, глобальный опрос McKinsey, проведенный во время пандемии, подтверждает, что лишь горстка руководителей бизнеса часто демонстрирует положительное поведение, которое может создать такой климат, называемый психологической безопасностью, среди их сотрудников.

Аудио

Послушайте эту статью

Как показывают значительные предшествующие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности — которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде — на индивидуальном, групповом, и организационном уровнях. Например, для успешного создания «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, работая за пределами бюрократических или разрозненных структур, — требуется высокая степень психологической безопасности.

К счастью, наши новейшие исследования показывают, как организации могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от лидеров на всех уровнях, которые учатся и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам преуспевать. Инвестирование в программы развития лидерских качеств и их расширение может помочь лидерам воплотить такое поведение и, следовательно, обеспечить психологическую безопасность во всей организации.

Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности

Лидеры могут обеспечить психологическую безопасность, создав в своих командах правильный климат, образ мышления и поведение.По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, действуют как катализаторы, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий, — помогать культивировать психологическую безопасность, моделируя роли и укрепляя поведение, которого они ожидают от остальной части команды.

Наше исследование показывает, что благоприятный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды.Задавая тон коллективному климату своими собственными действиями, руководители групп оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Более того, создание позитивного командного климата может принести дополнительные дивиденды во время нестабильности. Наше исследование показывает, что позитивный командный климат сильнее влияет на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений в удаленной работе, чем в тех, которые испытали меньшие изменения во время пандемии COVID-19.Тем не менее, только 43 процента всех респондентов сообщают о позитивном климате в своей команде.

Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и наиболее вероятен, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.

Во время пандемии мы стали свидетелями ускоренного отхода от традиционного командно-административного стиля лидерства, известного как авторитетное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного командного климата и психологическая безопасность.Опрос показывает, что авторитетное лидерское поведение руководителей команд наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее поведение лидерства способствует психологической безопасности.

Результаты также показывают, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив благоприятный командный климат (Приложение 1). Как консультативное, так и поддерживающее руководство помогают создать позитивный командный климат, хотя в разной степени и посредством различных типов поведения.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

При консультативном лидерстве, которое прямо или косвенно влияет на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают мнения и рассматривают мнения команды по вопросам, которые их затрагивают. Поддерживающее лидерство имеет косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный командный климат; в нем участвуют руководители, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц.Такое поведение также может побуждать членов команды поддерживать друг друга.

Другой набор лидерских качеств иногда может усилить психологическую безопасность, но только при наличии позитивного командного климата. Этот набор поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думали. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения о своей работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал.Сложное лидерство ранее было связано с творчеством сотрудников, чувством способности вносить изменения в работе и стремлением учиться и совершенствоваться. Однако результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный командный климат посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без основы позитивного климата вызывающее поведение не имеет значительного эффекта.По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента Novartis Гарвардской школы бизнеса (интерактивно), опыт сотрудников выглядит по-разному в зависимости от того, как ведут себя их руководители.

Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, начинается на самом верху организации. Мы стремились понять влияние поведения старшего лидера на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие лидеры могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует положительному лидерскому поведению во всей организации, моделируя это поведение самостоятельно.Лидеры команд с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультации и вызов, если старшие руководители демонстрируют инклюзивность — например, ища мнения, которые могут отличаться от их собственного, и относясь к другим с уважением.

Важность развития лидеров на всех уровнях

Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерства в организации — на всех руководящих должностях — является эффективным методом культивирования сочетания лидерского поведения, повышающего психологическую безопасность.Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью также сообщат, что их руководители групп часто демонстрируют консультативное, поддерживающее, и вызывающее лидерское поведение. Они также на 64% чаще оценивают высшее руководство как более инклюзивное (Иллюстрация 2). Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которыми они занимаются.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Переориентировать навыки, полученные в программах лидерства

Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерских качеств. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность позитивного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, хорошей командной работе.Некоторые из навыков, которым чаще всего обучаются в организациях респондентов, например, навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам выявлять разногласия и обсуждать напряженность в команде, являются одними из тех, которые наиболее связаны с позитивным лидерским поведением. Однако несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Два наименее часто используемых навыка в формальных программах предсказывают позитивное лидерство. Обучение спонсорству, т. Е. Позволяющее другим добиваться успеха выше собственного, поддерживает как консультативное, так и вызывающее поведение лидерство, но только 26 процентов респондентов заявили, что их организации включают навыки в программы развития.А развитие ситуативного смирения, к которому, по словам 36 процентов респондентов, обращаются их организации, учит руководителей, как развивать мышление и любопытство на личностный рост. Обращение к этому навыку позволяет прогнозировать, что лидеры проявляют консультативное поведение.

Развитие на высшем уровне не менее важно

Согласно данным, повышение психологической безопасности в масштабе начинается с того, что высшие руководители компаний развивают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации.Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителя группы, также могут быть развиты среди старших руководителей, чтобы способствовать инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команд также являются важными наборами навыков для руководителей высшего звена.

Кроме того, на самом верху организации важнее несколько навыков. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как убеждения могут развиваться на основе выборочных наблюдений и норм в различных культурах, связаны с инклюзивностью старших руководителей.

Взгляд в будущее

Принимая во внимание ускоряющиеся темпы изменений и сбоев, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях со стороны команд на всех уровнях, психологическая безопасность важна как никогда. Организации, которые развивают лидерские качества и благоприятную рабочую среду, которые помогают создать психологическую безопасность, могут получить много преимуществ: от улучшенных инноваций, экспериментирования и гибкости до улучшения общего состояния и производительности организации.

Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как нам обеспечить психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего начать?» остаются наиболее частыми вопросами, которые нам задают.Эти результаты исследования показывают, что нельзя тратить время на создание и инвестирование в развитие лидерских качеств в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность. Организации могут начать это делать следующими способами:

• Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение не так легко изменить в одночасье. Однако слишком часто мы видим, что компании пытаются сделать это, используя только целевые программы обучения. Изменение лидерского поведения в сложной системе на уровне отдельного человека, команды и предприятия начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и исчерпывающего набора возможностей, необходимых для ее достижения.Крайне важно разработать таксономию навыков (например, вести открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и применяется непосредственно к повседневной работе людей. С практической точки зрения, в то время как предоставление обучения может быть упорядочено как серия тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех лидеров в когорте или функции организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого система обучения, такая как поведенческое подкрепление.Хотя процесс обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до пандемии COVID-19, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
• Вкладывайтесь в опыт развития лидерских качеств, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты «ага». Учебный опыт, который является захватывающим и увлекательным, запоминается более четко и на долгое время. Тем не менее, распространенной ошибкой программ обучения является чрезмерное внимание к содержанию, хотя, как правило, не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал.Поэтому очень важно, чтобы учебные программы побуждали лидеров взаимодействовать и менять свои основные убеждения, предположения и эмоции, чтобы вызвать устойчивые изменения в мышлении. Для этого требуется среда обучения, которая одновременно способствует зачастую уязвимому процессу обучения и при этом грамотно спроектирована. Компании могут начать с облегченного опыта, который подталкивает учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Такая среда может помочь лидерам достичь большего самосознания, вызвать желание дальнейшего роста и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
• Создавайте механизмы, позволяющие сделать развитие частью повседневной работы лидеров. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняются богатым обучением, которое происходит в повседневной работе и общении. Использование обучающих стимулов (то есть ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от удержания к применению своих знаний. Параллельно с этим высшее руководство организации должно быть первыми, кто положит реальную работу в основу своего развития, что требует от старших руководителей публично служить образцом для подражания в своих собственных процессах обучения.В этом контексте эволюционировала концепция ролевых моделей; вместо того, чтобы служить образцами для подражания, служащими примерами готового продукта, они становятся примерами незавершенной работы, с высокой степенью уверенности в себе, но с низким уровнем идеальных ответов. Эти примеры становятся сильным сигналом для руководителей всей организации о том, что практиковать, терпеть неудачи и развиваться на работе безопасно.

Управление персоналом в текущем социальном и политическом климате

С возвращением осени Чикаго обычно проводил свой ежеквартальный брифинг за завтраком в нашем офисе в Уиллис-Тауэр.В этом году мы виртуально привезли к вам нашу талантливую команду!

В то время как 2020 год и глобальная пандемия продолжают создавать уникальные проблемы для рабочей силы, с тех пор (вновь) всплыли другие, не менее важные социальные проблемы, которые требуют столь же продуманной стратегии и ответных мер. Запись вебинара включает панельную дискуссию об управлении персоналом в нынешней социальной и политической обстановке. Темы включают:

• Речь о политической и социальной справедливости на рабочем месте и передовой опыт управления коммуникациями сотрудников для повышения производительности и морального духа в неспокойные времена.
• Последние тенденции в области справедливой оплаты труда, включая включение показателей коэффициента оплаты труда в отчеты по экологическому, социальному и корпоративному управлению («ESG»), а также риски и преимущества раскрытия показателей справедливости оплаты труда.
• Рост «S» под эгидой ESG и необходимость согласования между советом директоров и высшим руководством в отношении ESG и управления рисками при раскрытии информации.
• Своевременное внимание к расизму против чернокожих и «Проект принадлежности» Сейфарта, ответ на пандемию и удвоение инклюзивности и разнообразия в юридической профессии.

Динамики

Кори С. Кэрью, эсквайр, директор по вопросам вовлечения и разнообразия
Кристин Хендриксон, партнер
Амина Ю. Маджид, партнер
Томас Дж. Поузи, партнер

Если у вас есть какие-либо вопросы, свяжитесь с Джулианной Холдсберг по адресу [email protected] и укажите ссылку на это мероприятие.

* Эта запись дает право на получение кредита CLE в Калифорнии, Иллинойсе, Нью-Йорке и Нью-Джерси.Кредит ожидает рассмотрения в Техасе. Для всех других юрисдикций будет подана заявка
в соответствии с запросом, но обратите внимание, что не все штаты разрешают дистанционное обучение, поэтому некоторые штаты не будут соответствовать требованиям
. Чтобы запросить кредит CLE, заполните эту форму и отправьте ее по адресу [email protected]. Если у вас есть вопросы о юрисдикциях
, напишите по адресу [email protected]. Срок действия кредита CLE для этой записи истекает 10.07.2021.

Поддержка социального климата | USU

Группа поддержки социального климата работает со студентами и сотрудниками, чтобы оказать поддержку, когда человек столкнулся с предвзятостью, расизмом или микроагрессией.Как высшее учебное заведение мы приветствуем широкий спектр выражений и мысли с самых разных точек зрения. Поведение и речь, демонстрирующие предвзятую ненависть, вредны не только для тех, кто с ними сталкивается, но и для более широкого университетского сообщества.

Члены команды

В группу поддержки социального климата входят представители следующих офисов УрГУ:

• Центр включения УрГУ
• По делам студентов
• Управление капитала
• Управление персоналом
• Университетский маркетинг и коммуникации
• Закон об уходе за Эггиесом
• Консультации и психологические услуги
• Главный юрисконсульт

Обратиться за поддержкой

Когда инцидент не достигает уровня нарушения политики, группа поддержки социального климата предлагает поддержку и ресурсы для пострадавших.Заполните эту форму, если вы хотите обратиться за поддержкой к себе или другому в нашем университетском сообществе. Предоставьте как можно больше подробностей.

USU призывает всех в сообществе университетского городка принять наши принципы сообщества, основанные на разнообразии, человеческом достоинстве и социальной ответственности.

Сообщить о дискриминации или сексуальном проступке

Отчет

Сообщить о вызывающем беспокойство студенте

Отчет

Команда климатической поддержки кампуса поддерживает Принципы сообщества УрГУ.

Измерение организационного социального контекста — Центр исследований поведенческого здоровья

Обзор

Измерение организационного социального контекста (OSC) — это тщательно изученная, нормированная на национальном уровне и проверенная психометрическими методами шкала из 105 пунктов, которая измеряет культуру и климат организаций, занимающихся защитой детей и психическим здоровьем. Его можно администрировать онлайн или с помощью бумажных отсканированных форм. Оценка OSC выполняется непосредственным персоналом (а не менеджерами или лидерами), чтобы получить наиболее репрезентативное представление о культуре и климате организации.На выполнение потребуется 20 минут. Коэффициенты надежности для габаритов OSC составляют от 0,78 до 0,94.

Исследователи используют OSC Measure в клинических испытаниях, исследованиях внедрения и других исследованиях в самых разных условиях и среди разных групп населения. Этот показатель используется для оценки и отслеживания с течением времени культур и климата организаций, в которых они проводят свои исследования. Мера OSC особенно эффективна в исследованиях благосостояния детей и психического здоровья, поскольку она была стандартизирована для этих условий на национальном уровне.Он также эффективно используется в растущем списке других условий, включая программы по злоупотреблению психоактивными веществами и 12-шаговые программы, приюты для бездомных, услуги по лечению аутизма детей и взрослых, дома престарелых, больницы и отделения неотложной помощи, а также отделения кризисной стабилизации.

---

Контроллинг для социального контекста организации

Ведущие исследователи все больше осознают важность учета организационного социального контекста, особенно культуры и климата, в своих исследованиях.Литература ясна: организационная культура и климат влияют на сотрудников и результаты работы клиентов и, следовательно, изменяют результаты исследовательских проектов (Денисон и Мишра, 1995; Глиссон, 2007; Глиссон и Хеммельгарн, 1998; Хой, 1990; Джойс и Слокум). , 1984; Петти и др., 1995; Шнайдер и др., 1994, Уилкинс и Оучи, 1983; Глиссон и др., 2010; Глиссон и Уильямс, 2015).

---

Прогнозирование результатов

Культура и климат предсказывают ряд результатов для сотрудников и клиентов организаций.Организации с положительным культурным и климатическим профилем имеют более низкую текучесть кадров, лучше способны поддерживать новые программы и технологии и более позитивно относятся к использованию практики, основанной на фактических данных (EBP / EBT). Клиенты, обслуживаемые этими организациями, обычно имеют лучшие результаты, такие как улучшение самочувствия и большее сокращение проблемного поведения, а также сообщают о более позитивном отношении к качеству лечения, которое они получают.

---

Национальные нормы

Мера OSC была одобрена на национальном уровне для использования в двух сферах: благополучие детей и психическое здоровье (Glisson et al., 2012; Глиссон и др. 2008 г.). Процентили предоставляются на основе этих норм. Насколько нам известно, это единственный культурный и климатический критерий, одобренный для использования в сфере охраны детства и психического здоровья.

---

Что такое социальный контекст организации?

Организационный социальный контекст охватывает человеческое измерение организации, включая ожидания сотрудников, то, как организация «чувствует» и как сотрудники взаимодействуют друг с другом и со своими клиентами. Двумя наиболее важными элементами являются культура и климат организации.Растущее количество исследований показывает, что культура и климат оказывают большое влияние на предоставление человеческих услуг, в том числе влияют на внедрение научно обоснованных практик, удержание / текучесть кадров, качество услуг и результаты для клиентов.

---

Что такое организационная культура и климат?

Организационная культура определяется как поведенческие ожидания, которым члены организации обязаны соответствовать в своей рабочей среде (Verbeke et al., 1998). Эти ожидания предписывают поведение на работе и знакомят новых сотрудников с наиболее важными для организации приоритетами.

Психологический климат (в отличие от климата организации) определяется как восприятие отдельными сотрудниками психологического воздействия их рабочей среды на их собственное функционирование и благополучие. Например, человек может воспринимать свой рабочий климат как очень напряженный (James & James, 1989). Когда восприятие сотрудников схоже, их можно объединить, чтобы описать организационный климат. Например, рабочая среда в организации характеризуется как стрессовая, если сотрудники разделяют опыт высокого уровня стресса (Jones & James, 1979; Joyce & Slocum, 1984).

---

Мы готовы помочь

Мы активно работали с другими исследователями, чтобы успешно включить OSC Measure в свои исследования. Обладая этим опытом и знаниями, мы готовы:

• Поговорите с вами о вашем исследовательском проекте и помогите определить, подходит ли вам OSC Measure.
• Поговорите с вами более подробно об организационной культуре и климате и помогите вам более тщательно понять, какое влияние они могут оказать на ваше исследование.
• Работайте с вами над вашей заявкой на грант и участвуйте в вашем исследовании в качестве консультантов.
• Работайте с вами в качестве соавторов на субподрядной основе над исследованиями, сфокусированными на организационной культуре и климате, или исследованиями, сфокусированными на внедрении или организационных изменениях.

Чтобы связаться с нами , щелкните здесь
Чтобы просмотреть первую страницу OSC Measure , щелкните здесь
Для получения дополнительных сведений о OSC Measure и OSC профилях щелкните здесь

---

Избранные публикации

Глиссон, К., Уильямс, Н. Дж., Грин, П., Хеммельгарн, А., и Хогвуд, К. (2014). Организационно-социальный контекст программ отказа от Medicaid в области психического здоровья со службами поддержки семьи: значение для исследований и практики. Администрация и политика в области психического здоровья и исследований служб психического здоровья .41: 32-42 doi: 10.1007 / s10488-013-0517-1.

Олин, С.С., Уильямс, Н., Поллок, М., Армусевич, К., Куташ, К., Глиссон, К., и Хоагвуд, К. (2013). Показатели качества услуг поддержки семьи и их связь с социальным контекстом организации. Администрация и политика в области психического здоровья и исследований служб психического здоровья , 1-12. DOI: 10.1007 / s10488-013-0499-z

Глиссон, К., и Грин, П., Уильямс, штат Нью-Джерси (2012). Оценка организационно-социального контекста (OSC) систем защиты детей: значение для исследований и практики. Жестокое обращение с детьми и пренебрежение , 36 (9), 621-632.

Glisson, C., & Green, P.D. (2011). Организационный климат, услуги и результаты в системах защиты детей. Жестокое обращение с детьми и безнадзорность, 35 , 582-591.

Глиссон, К. (2010). Организационный климат и результаты обслуживания в агентствах по защите детей. В M.B. Уэбб, К. Дауд, Б.Дж. Харден, Дж. Ландсверк и М.Ф. Testa (Eds.), Благополучие детей и благополучие детей: новые перспективы Национального исследования благополучия детей и подростков (стр. 378-406). Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

Глиссон, К. (2009). Организационный климат, культура и производительность в сфере социальных услуг.В Рино Патти (ред.) Справочник по управлению социальным обеспечением, 2-е издание. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

Глиссон, К., Ландсверк, Дж., Шенвальд, С.К., Келлехер, К., Хогвуд, К.Е., Майберг, С., и Грин, П. (2008). Оценка организационно-социального контекста (OSC) служб психического здоровья: последствия для исследований и практики внедрения. Администрация и политика в области психического здоровья и исследований служб психического здоровья , 35 (1) , 98-113.

Глиссон, С., Шенвальд, С.К., Келлехер, К., Ландсверк, Дж., Хогвуд, К.Е., Майберг, С., и Грин, П. (2008). Смена терапевтов и устойчивость новых программ в психиатрических клиниках как функция организационной культуры, климата и структуры услуг. Администрация и политика в области психического здоровья и исследований служб психического здоровья , 35 (1) , 124-133.

Глиссон, К. (2007). Оценка и изменение организационной культуры и климата для эффективных услуг. Исследование практики социальной работы , 17 , 736-747.

Глиссон, К., Дьюкс, Д., и Грин, П.Д. (2006). Влияние организационного вмешательства ARC на текучесть кадров, климат и культуру в системах обслуживания детей. Жестокое обращение с детьми и пренебрежение , 30 , 855-880.

Глиссон, К. и Грин, П. (2006). Влияние организационной культуры и климата на доступ к психиатрической помощи в системах защиты детей и ювенальной юстиции. Администрация и политика в области психического здоровья и исследований служб психического здоровья , 33 (4) , 433-448.

Хеммельгарн, А. Л., Глиссон, К., и Джеймс, Л. Р. (2006). Организационная культура и климат: последствия для исследований в области услуг и вмешательства. Клиническая психология: наука и практика , 13 (1) , 73-89.

Глиссон, К. (2002). Организационный контекст служб психического здоровья детей. Обзор клинической детской и семейной психологии, 5 (4) , 233-253.

Глиссон, К., и Джеймс, Л. (2002). Межуровневые эффекты культуры и климата в командах социальных служб. Журнал организационного поведения, 23 (6) , 767-794.

«Командный климат и выбор средств массовой информации в виртуальных командах» Катрин Фигл и Кэрол Сондерс

Абстрактные

По мере того как рабочие группы становятся более распределенными, эффективная компьютерная коммуникация все больше влияет на их производительность.В этом исследовании изучается, как климат в команде влияет на частоту общения между членами команды и на использование ими различных средств коммуникации. Данные были собраны в ходе двух курсов по информационным системам, предлагаемых в австрийском университете, в которых 50 студенческих команд разработали веб-приложения и провели тесты на удобство использования. Структура командного климата, основанная на задачах и социальной ориентации, использовалась для оценки работы команд и моделей общения. Мы обнаружили, что как задачи, так и социальные аспекты командного климата были положительно связаны с более высокой частотой общения, а также с объективной и субъективной эффективностью.Среди прочего, результаты показывают, что климат, ориентированный на выполнение конкретных задач, особенно связан с использованием электронной почты, в то время как социальная ориентация связана с использованием личных встреч. Мы также обнаружили различия в моделях общения и производительности в четырех разных типах командного климата (полностью функциональный, уютный, холодный и дисфункциональный). Результаты подчеркивают важность задач и социальных аспектов для успешной работы команды. Наше исследование вносит вклад как в академическую литературу, изучающую факторы, влияющие на выбор средств массовой информации, так и в практическую литературу, изучающую, как эффективно управлять виртуальной командной работой.

Рекомендуемое цитирование

Фигл, К., & Сондерс, К.