Соотношение линейных и функциональных полномочий при управлении персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?. Управление персоналом современной организации

линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?. Управление персоналом современной организации

2.4. Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?

Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными или оперативными, а подразделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.

Для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продажи и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются — генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов, региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры;

функциональными руководителями — финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. В военном полку ситуация аналогична: командир полка, командиры батальонов, рот, взводов и отделений являются линейными руководителями, в то время как начальник штаба, начальник финансовой части, начальник связи, руководитель физподготовки — функциональные руководители.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т. е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений.

Отдел закупок не принимает самостоятельного решения о том, какие станки должны быть приобретены для завода — это компетенция его директора, однако представители этой службы, дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации — не пекут хлеб, не ремонтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом — о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам.

При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию копировальной техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.  д., а также предлагает решение, например, повысить на 20 % заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций — игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов (или другим подразделениям поддержки) в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению распоряжений «линии». Такая позиция может привести к весьма плачевным для всей организации результатам.

В течение длительного времени руководство машиностроительной компании игнорировало предложения отдела человеческих ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис разразился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифицированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания понесла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся повышение заработной платы.

Вторая тенденция прямо противоположна — линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т. п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями.

Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции

двойной или совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами — повышение эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон — экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Краткое содержание

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю, как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций — племен, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками, — отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине XX века расширились функции этих отделов — администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, — и значительно возросло их значение для организации. Эффективность функционирования отделов человеческих ресурсов в современных организациях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с линейными руководителями всех уровней.

Ключевые слова

отдел человеческих ресурсов — функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Другие названия — отдел персонала, отдел кадров, отдел трудовых ресурсов.

линейный руководитель — руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию ее целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.

функциональный специалист (руководитель) — сотрудник (руководитель) отдела, обеспечивающий нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющий «вспомогательные» функции. Пример: вице-президент по человеческим ресурсам, начальник отдела снабжения, руководитель группы профессионального обучения, эксперт по компенсации.

совместная ответственность — концепция взаимодействия отдела человеческих ресурсов и линейных руководителей, в соответствии с которой они несут ответственность за эффективное использование человеческих ресурсов организации, причем отдел человеческих ресурсов решает эту задачу за счет создания систем управления персоналом, а линейные руководители, путем использования этих систем в ежедневной практике управления своими сотрудниками.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности? Каковы основные вопросы управления персоналом родовой общины охотников, мастерской по пошиву сапог, использующей труд 5 наемных работников, боевого корабля, современного университета?

2. Когда и почему начали возникать первые отделы управления персоналом? В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50 — 60-е годы, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия?

3. Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией? Какой может быть структура этого отдела? Какой может быть численность отдела человеческих ресурсов?

4. В чем состоит двойная роль вице-президента по человеческим ресурсам современной корпорации? Какими качествами должен обладать «идеальный» вице-президент? Какие качества и навыки нужны сотрудникам отдела человеческих ресурсов для успешного выполнения своих функций?

5.  В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями? Как это противоречие может сказаться на развитии организации? Как можно ослабить это противоречие? Что необходимо для эффективного взаимодействия отдела человеческих ресурсов с руководителями линейных подразделений?

Практические ситуации

1. Многонациональная корпорация «Сатурн» начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий: СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рис. 12).

После трех месяцев напряженной совместной работы, финансистов из штаб-квартиры. «Сатурна» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

Вопросы

1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2. Как Вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как Вы оцениваете действия директора СП?

3.  Как можно было бы избежать конфликта?

4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?

2. Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен, как никогда, решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во что бы то ни стало. Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу совместного российско-американского предприятия, в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим генеральным директором — борьбу за повышение заработной платы, поскольку размер его вознаграждения, так же, как и остальных директоров, определялся Восточно-Европейской штаб-квартирой американского партнера как молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов. Дело в том, что руководство СП, оказывавшее услуги преимущественно российским организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов. Генеральный директор считал, что предоставляемые компанией возможности повышения квалификации, в том числе за рубежом, и быстрого карьерного роста нейтрализуют этот недостаток, а жесткая финансовая дисциплина позволяет сохранять долю рынка в условиях нестабильной российской экономики и непредсказуемого поведения заказчиков. Он несколько смягчил свою позицию только весной 1998 года, когда компанию покинули сразу пять молодых сотрудников, получивших степень МВА в одном из американских университетов за ее счет. Тогда аргументы Геннадия возымели успех, и тридцати наиболее перспективным и ценным менеджерам значительно повысили вознаграждение. Однако августовский кризис свел все повышение к нулю с точки зрения покупательной способности выраженной в рублях заработной платы. Через шесть месяцев Геннадий вновь поднял вопрос о необходимости пересмотра вознаграждения для этой группы сотрудников, но генеральный директор даже не поддержал разговора, напомнив своему директору по персоналу об огромной кредиторской задолженности компании, включая задолженность по зарплате в некоторых регионах. Геннадий еще несколько раз пробовал затронуть эту тему, но понимания не получил.

Переполнили чашу терпения два события, случившиеся в один день. С утра Геннадий получил результаты исследования рынка труда в Москве, согласно которому даже наиболее высокооплачиваемые сотрудники СП находились среди 10 % наименее низкооплачиваемых работников совместных и иностранных компаний в Москве. В обед он узнал, что еще двое молодых менеджеров подали заявление об уходе, объяснив его неудовлетворенностью своим вознаграждением. Геннадий решил, что дальше так продолжаться не может и направился к генеральному директору.

Вопросы

1. Оцените позицию Геннадия и генерального директора. В чем сильные и слабые стороны каждой из них?

2. Какие дополнительные данные необходимы для принятия правильного решения? Как организовать процесс принятия решения?

3. Как бы Вы построили разговор с генеральным директором на месте Геннадия?

Литература

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Высш. шк., 1994.

Bowen, David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1 -16.

Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991.

Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991.

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.

Drucker, Peter Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. Harper Row, New York.

Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16.

Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value — Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.

Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, B.C., 1988.

Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49 — 60.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers. New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw — Hill, New York, 1989.

Функционирование службы управление персоналом на предприятии

Функционирование службы управление персоналом на предприятии

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Функционирование службы управлением персоналом на предприятии»

Выполнил: Студент группыЗФЭ-88

Серега

Проверил: Д.Э.Н, О.К.

 

Функционирование службы управления персоналом на предприятии

 

Системы управления персоналом

Управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграж­дении персонала за его усилия.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Четыре основные задачи, решаемые службой управления персоналом любой организации:

Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

2. Все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей — выпускников школ бизнеса.

3. Организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей.

Формы оценки так же многообразны, как типы организаций — это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

4. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, де­нежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам натуральное вознаграждение в форме производимой организаци­ей продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение ак­тивных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т. д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная Армия Китая, и Ай-Би-Эм, и ТОО «Планета» занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Выполнение вышеназванных задач оказывает влияние на потенциал сотрудников, нанятых в организацию, и на их мотивацию, что предопределяет их производственное поведение и, как следствие, реализацию целей организации (рис. 3.1).

Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Методы, процедуры и программы организации подбора, обучения, оценки и вознаграждения персонала представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами — подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

 

Рис. 3.1. Модель управления человеческими ресурсами.

Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

Структура и функции службы управления персоналом

Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес­тителя директора по экономике;

ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления произ­водством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная органи­зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко­водством профкома и методическим руководством общественного экономичес­кого совета;

ОМССИ — общественный методический совет по социологическим иссле­дованиям и социальному планированию — общественная организация, подчи­ненная профкому предприятия;

ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав­ного инженера;

ОК — отдел кадров в подчинении директора;

ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод­ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при­водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к од­носторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере­даются единой службе Управления персоналом.

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выпол­няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. един­ство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Перечислим функции современных служб УП на крупных процветаю­щих фирмах:

определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;

разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио — и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;

разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;

разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распо­рядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол­жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;

проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;

проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

организация принятия совместных решений, проведения важных дело­вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи­ты работников;

анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управле­ния человеческими ресурсами транснациональной корпорации.

Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации — Президенту, Генеральному ди­ректору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение Вице-президента по человеческим ресур­сам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем опреде­ленной функциональной службы — отдела человеческих ресурсов, с другой, членом высшего руководства всей организации.

 В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ре­сурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организа­ции (ее Президента, в первую очередь), функционирование систем управления персоналом — подбор, обучение и развитие, оценку и, компенсации, работает над их совершенствованием и управляет со­трудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими   руково­дителями ответственность за управление всей организацией, принима­ет участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения но­вого региона и о том, как будет осуществляться этот процесс — пу­тем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п., какова будет производст­венная стратегия компании, какие для этого потребуются  капита­ловложения и т.д.).

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес — стратегии Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего,  как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по   этому   вопросу  для   остальных   руководителей.

В результате своего двойственного положения в руководстве компанией помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен пони­мать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать  стратегическим   мышлением,   т.е.   быть   специалистом   по управлению своей компанией в целом. В противном случае его сове­ты даже в области управления человеческими ресурсами будут не­достаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой долж­ности.

И, наоборот, компетентному, с точки зрения управления ком­панией, руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто «функциональные проекты» в силу своего веса в организации.

Последнее  справедливо  в  отношении   всех  со­трудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное вни­мание к ним и  нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Первопричиной такой «недооценки» часто служит их собственная некомпетентность в клю­чевых вопросах деятельности организации, делающая их «неполноценными» в глазах коллег.

В непосредственном подчинении у Вице-президента по человече­ским ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют ос­новным элементам систем управления персоналом — подбора, обуче­ния и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться.

 Так, одна организа­ция может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, от­ношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то вре­мя как в другой — все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традици­онные для управления персоналом, функции как охрана труда и ок­ружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомо­билей компании. Очень часто такие «вспомогательные службы» объе­диняются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.

В классическом случае структура службы УП в компании среднего размера включает:

отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых контрактов;

отдел по найму, отвечающий за набор, отбор и расстановку работников;

медицинскую службу, в обязанности которой входит оказание первой помощи и консультации;

службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за буфетами и программами отдыха;

службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников и внутренних печатных изданий;

подразделения, занимающиеся вопросами ЗП, безопасности труда, социального обеспечения сотрудников, повышения квалификации.

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет соб­ственную иерархию должностей, являющуюся составной частью об­щеорганизационной структуры. Во главе отдела, секторов или групп стоят руководители среднего звена — директора или начальники отде­лов, подчиняющиеся Вице-президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им систе­мы управления персоналом, а также предоставление экспертных со­ветов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ре­сурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руково­дителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компа­нией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-президенту по персоналу.

Директора и начальники отделов руководят работой специали­стов — по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функ­ции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процеду­ры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами за­дач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в облас­ти управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики дея­тельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов — размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состоя­ния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречи­вые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходит­ся один специалист по персоналу — эта цифра колеблется от 30 до 2000.

Нет четкой методики расчета численности сотрудников службы УЧР. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отде­ла человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и со­вершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Соотношение линейных и функциональных полномочий при управлении персоналом

Организации состоят из подразделений, занятых основной дея­тельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комби­нате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете) и подразделений, непосредственно не уча­ствующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нор­мальное функционирование организаций (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными, а под­разделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.

Линейные руководители несут прямую ответственность за дос­тижение целей организации и, соответственно, уполномочены прини­мать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, за­купках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные служ­бы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экс­пертные советы линейным руководителям с целью повышения эффек­тивности принимаемых ими решений. Отдел закупок или информатики не принимает самостоятельного решения о том, какие компьютеры должны быть приобретены для завода, — это компетенция его директора, однако представители этих служб дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии реше­ния.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют на­прямую в основной деятельности организации — не пекут хлеб, не ре­монтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом — о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, на­правлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим во­просам.

При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию ко­пировальной техники специалист по компенсации предоставля­ет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организа­ции, какова ситуация на местном рынке труда, насколько кон­курентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а также предлагает решение, например, по­высить на 20% заработную плату только механикам по обслу­живанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, кото­рые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ре­сурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений со­держит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, ко­торый на практике ведет к развитию двух тенденций — игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к админи­стрированию и выполнению распоряжений «линии».

Такая позиция мо­жет привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство  машинострои­тельной компании игнорировало предложения отдела человече­ских ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис раз­разился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифи­цированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания по­несла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся по­вышение заработной платы.

Вторая тенденция прямопротивоположна — линейные руководите­ли делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия реше­ний по всему спектру вопросов управления персоналом.

Логика таких руководителей предельно про­ста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого  есть  специальный  отдел». Подобная  практика также  весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений пол­номочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиля­ционное оборудование, понесла    значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, на­правленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оп­тимального (для каждой организации своего) соотношения между де­легированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наибо­лее важных решений в исключительной компетенции линейного руко­водителя на каждом иерархическом уровне.

Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компа­нии, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководи­телями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с кото­рой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресур­сам несут ответственность за повышения эффективности  использова­ния ЧР. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реа­лизации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежеднев­ное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать.

Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон — экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетают­ся с пониманием специфики организации, опытом и непосредствен­ным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Профессионально-квалификационные требования к работникам службы управления персоналом

Социально-психологическая направленность личности на работу с людьми;

Развитые организаторские и коммуникационные способности;

Необходимые профессиональные знания, умения и навыки при ведущей роли социальных, психологических и педагогических знаний.

В штате службы УП должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные в пункте 3.2. функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» — психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы УП.

Во-первых, он — всегда член команды руководителя организации, реали­зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста­раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы УП — это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол­жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он — широко эрудированный специалист в вопросах, опреде­ляющих поведение людей. Вопросы эти, как показано в главе 1, многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель служ­бы УП, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специали­стов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ­ций, возлагаемых на службу УП, и является в глазах руководства главным спе­циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован­ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо­нентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы также такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

Список используемой литературы

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

Руководитель линейный — Энциклопедия по экономике

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА — расчленение труда в зависимости от характера участия исполнителей в процессе производства, от выполняемых при этом функций. При этом различают рабочих, руководителей, специалистов и пр. служащих. В свою очередь, в каждой из этих укрупненных функциональных групп происходит более дробное разделение труда — среди рабочих различают основных и вспомогательных рабочих среди руководителей — линейных и функциональных среди специалистов — конструкторов, технологов, снабженцев и т.д.  [c.423]

Руководители линейно-функциональных служб  [c.36]

Приказ является основным распорядительным документом, издается руководителем предприятия и руководителем линейной службы (действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ними прав) и содержит указания, обязательные для исполнения подчиненными ему организациями и должностными лицами.  [c.282]

Суть метода заключается в том, что исходя из общих целей, доведенных до руководителей линейных и функциональных подразделений, им предлагается сформулировать свои локальные цели и определить средства их реализации. Эта работа проводится руководителем совместно с персоналом подразделения путем всестороннего обсуждения проблем и предложений по их решению. В процессе обсуждений должны быть выяснены следующие вопросы  [c.145]

По роду деятельности руководитель линейного подразделения должен обладать системным мышлением, должен исходить из представления о производстве как о едином целом, состоящем из взаимодействующих элементов.  [c.188]

При анализе вопросов управления необходимо определить среднее количество работников, непосредственно находящихся в подчинении отдельных руководителей линейного персонала. Для этого необходимо рассчитать количество рабочих, приходящихся на одного мастера в цехе, и количество мастеров, приходящихся на одного старшего мастера, количество старших мастеров, приходящихся на одного начальника участка (табл. 2.23).  [c.54]

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 12.5.  [c.277]

Сотрудник Менеджер по персоналу Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту  [c.277]

Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации. Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.  [c.548]

Контроль эффективности Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения  [c.574]

Руководство линейных подразделений. От руководителей функциональных подразделений (например, менеджеров по продажам, маркетингу, закупкам) можно потребовать, кроме выполнения их непосредственных обязанностей, проводить сканирование среды. Этот подход плох тем, что руководители линейных подразделений обычно сопротивляются возложению на них дополнительных обязанностей кроме того, им часто недостает специальных знаний и умения вести аналитическую работу, которые требуются при отслеживании среды.  [c.131]

Объединенная группа линейного и высшего руководства. Команда, создаваемая на временной основе и состоящая из руководителей линейных подразделений и общего (корпоративного) руководства, формируется для выявления тенденций и проблем, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Возможен несколько видоизмененный подход группа собирается в том случае, если неожиданно возникла ситуация, требующая немедленного и тщательного изучения. В этом случае группа может быть создана также для изучения последствий нестандартной ситуации.  [c.131]

Сказанное не значит, что отчет по каждой задаче должен несколько раз попадать на стол руководителя проекта. Если проект достаточно велик, то ответственный руководитель должен быть у каждого пакета задач — элемента иерархической структуры работ. Каждый из таких руководителей — линейных менеджеров — должен выносить к руководителю проекта только наиболее важные вопросы, прежде всего по критическим задачам проекта.  [c.297]

Субъектом управления на предприятии является аппарат управления, который включает руководителей, специалистов и технических исполнителей. К аппарату управления относятся директор предприятия, его заместители, руководители линейных подразделений (цехов, участков, бригад), а также функциональные руководители, т.е. менеджеры специальных подразделений, руководители отделов снабжения и сбыта, бухгалтерия, службы главного механика, главного энергетика и др.  [c.8]

Используемые традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К персоналу управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — ПР), специалисты и исполнители. В состав служб организации входят управления, отделы, бюро, группы (рис. 5.3).  [c.223]

Матричная оргструктура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.  [c.116]

В понятие руководитель не всегда вкладывается одинаковое содержание, поскольку существуют руководители линейные, функциональные, и притом различных уровней.  [c.10]

Так, на Магнитогорском металлургическом комбинате имени В. И. Ленина используется модель движения руководящих кадров . Основой ее служат перспектива развития структуры управления комбинатом, штатное расписание и динамика роста потребности в руководителях линейных и функциональных служб.  [c.237]

С другой стороны, ответственные исполнители сами находятся в подчинении руководителей линейно-функциональных служб и подразделений, на которых возлагается материально-техническое, кадровое и организационное обеспечение запланированных работ. Благодаря этому руководитель проекта может сосредоточить свое внимание преимущественно на функциональном руководстве и контроле за результатами деятельности.  [c.96]

Руководители линейно-функциональных служб и подразделений полностью осуществляют распорядительство деятельностью ответственных исполнителей, касающееся распределения объемов и сроков выполнения работ по программе. Руководитель проекта не оказывает воздействия в этой области ни на ответственных исполнителей, ни на их непосредственных начальников.  [c.124]

Руководители линейно-функциональных служб и производственных звеньев  [c.225]

Главное назначение руководителя любого уровня — менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя — обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.  [c.81]

Предприятия включают работы по внедрению нормативных методов в планы новой техники и совершенствования управления. Целесообразно также отнесение указанных работ к категории особо важных, премирование за которые производится из фонда материального поощрения предприятия. Руководители линейных и функциональных служб предприятия проводят соответствующий инструктаж работников цехового и заводского аппаратов управления. О проведенном инструктаже каждый руководитель делает запись в журнале, по следующей форме  [c.27]

В сфере производства альтернативных ситуаций еще больше. К ним относятся изменение расхода ресурсов под влиянием внешних и внутренних факторов, колебания параметров качества выпускаемых химических продуктов, структурные сдвиги при изменении направленности материальных потоков внутри отдельных производств и между ними, останов технологического оборудования по различным причинам, переход на ускоренные режимы его эксплуатации, сокращение или удлинение цикла ремонтных работ по сравнению с нормативом и т. д. В каждой из таких ситуаций руководители линейных производственных подразделений и соответствующих функциональных служб предприятия решают большое число задач, связанных с нахождением оптимального варианта оперативного регулирования производства. Число вариантов по каждой ситуации ограничено, однако глубина экономического обоснования не-  [c.145]

Для решения задач в условиях инвариантности необходима точная, достоверная, адресная информация о динамике норм и нормативов и отфильтрованная информация об отклонениях от норм. Это позволяет инженерно-техническим работникам, а в определенных случаях и бухгалтерам, моделировать возможные варианты решения, работая с помощью дисплеев в ответно-запросном режиме по отысканию наилучшего варианта решения. В подобных условиях руководитель имеет возможность усилить контроль за правильностью рекомендуемых ему решений на основе оперативной проработки сразу нескольких стандартных вариантов. При этом возникает необходимость отыскания локального и глобального оптимумов без непосредственного участия в подготовительной работе руководителей линейных или функциональных подразделений предприятия. Одним из важных условий и одновременно способов отыскания наилучших решений в альтернативных массовых ситуациях является анализ соответствия сфер компетенции руководителей и объема информации, формируемой в подчиненных им подразделениях. Такой анализ позволяет определить состав и содержание необходимой для текущего регулирования хозяйственной деятельности технико-экономической информации.  [c.147]

При такой границе ответственность руководителя линейной части предприятия совпадает с хозяйственными границами руководимого им подразделения (например, цеха, передела, производства и т. п.). Вместе с тем в ряде случаев ответственность руководителей за соответствующие показатели не ограничивается только деятельностью конкретного подразделения, поскольку она включает контроль за условиями осуществления хозяйственных операций и процессов. В этой связи сфера компетенции руководителей линейных подразделений предприятия всегда несколько шире объема информации о состоянии и последствиях названных операций и процесов. Поэтому необходимо точно определить объем дополнительной технико-экономической информации, необходимой руководителям линейных  [c.148]

Для руководителей линейных и функциональных подразделений объем и состав представляемой им информации должен точно соответствовать уровню их компетенции при решении вопросов текущего регулирования и контроля производства.  [c.149]

Например, руководителям предприятия, цехов и производств, в состав которых входят склады сырья и готовой продукции, необходима информация о соблюдении поставщиками на ближайшую декаду своих договорных обязательств, т. е. нужно точно знать ближайшую перспективу о нормальных условиях работы. Подобную информацию отдел материально-технического снабжения должен оперативно передавать в ИВЦ предприятия, который, исходя из принадлежности отдельных номенклатурных номеров сырьевых ресурсов к складам, распределяет по адресатам — руководителям линейных подразделений предприятия. Такой же подход только с более высокой частотой обобщения информации принимается в условиях АСУП в отношении прогнозных данных на ближайшие сутки о возможности удовлетворения потребности конкретного производства в полупродуктах собственной выработки.  [c.149]

Второе условие базируется на возможности выбора наилучшего из представленных руководителю линейного или функционального подразделения вариантов, обеспечивающего согласование технического (технологического) и экономического оптиму-мов для локальных условий ведения конкретного производственного процесса. В данном случае критерием оптимальности выступает минимальный размер отклонений от норм при неблагоприятной производственной ситуации или максимально возможная экономия ресурсов или благоприятных условиях хозяйственной деятельности (например, при поставке сырья и материалов улучшенного качества или с характеристиками, близкими к верхнему пределу предусмотренных стандартами).  [c.150]

Четвертое условие предполагает проверку использования руководителем полномочий, вытекающих из его прав и обязанностей. При проверке выявляют наличие в составе нормативно-справочной информации данных о предельно допустимых вариантах решения. Так, превышение своих полномочий линейными руководителями (при самом высоком уровне оптимальности принятых решений) свидетельствует о нарушении производственной дисциплины, о работе с излишней интеллектуальной нагрузкой и о ряде других нежелательных тенденций в управлении производством. Например, линейные руководители не имеют права вступать во взаимоотношения с поставщиками без санкции дирекции предприятия. В то же время творческую инициативность руководителей линейных подразделений нельзя квалифицировать как превышение полномочий, если принятое решение не выходит за рамки компетенции руководителя.  [c.151]

В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями Как это противоречие может сказаться на развитии организации Как можно ослабить это противоречие Что необходимо для эффективного взаимодействия отдела человеческих ресурсов с руководителями линейных подразделений  [c.65]

В Единой номенклатуре должностей служащих все служащие разбиты на три категории руководители, специалисты, технические исполнители. Руководители — это лица, содержание труда которых составляют преимущественно принятие решений и организация работы подчиненных по выполнению принятых решений. Выделяют руководителей линейных и функциональных, высшего, среднего и низового звена.  [c.281]

Выделение структурных образований на предприятии является результатом разделения, кооперации и специализации труда. Развитие производства привело также к обособлению основных функций управления, связанных с содержанием самого процесса принятия решений планирования, организации и регулирования (координации), стимулирования, учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности, и многочисленных специальных функций управления, связанных с различиями объектов управления. Для реализации этих функций на любом предприятии существует трудовой коллектив и аппарат управления, охватывающий руководителей, специалистов и технических исполнителей. При этом выделяют линейных и функциональных руководителей. Линейные руководители на определенном уровне, управляя, реализуют все основные функции управления, функциональные же руководители специализируются на осуществлении определенных основных и специальных функций.  [c.28]

Производственно-хозяйственная Возведение комплекса сооружений Распорядительный орган объекта исследования (У) в лице руководителей линейных ИТР  [c.151]

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К >Ср выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней.  [c.114]

Кольцевая схема (рис. 2.4) представляет собой замкнутую на руководителя линейную схему организационных отношений. Она эффективна в небольших организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком. Для кольцевой схемы характерно четкое разделение функциональных обязанностей среди работников, в то время как административные остаются у руководителя.  [c.35]

Таким образом, можно выделить три типа лидеров, которые способствуют реализации изменений в организациях лидеры-руководители, линейные лидеры и рядовые активисты. Для проведения значительных изменений необходимо наладить взаимодействие между ними.  [c.42]

Общий руководитель — линейное подчинение и фупкниона.и.iii.li советники  [c.550]

В массово-поточном крупнотоннажном производстве при налаженном ежесменном контроле отпуска сырья и полупродуктов со складов разницы в погрешностях измерения надо постоянно выявлять с оприходованием в конце месяца излишков на склады и списанием недостач на производственные затраты. Отфильтрованную информацию ИВЦ оформляет в виде следующей табуляграммы-расчета, необходимой для выборочного контроля правильности логико-вычислительных операций ИВЦ со стороны бухгалтерии или планового отдела предприятия. Приведенные в табуляграмме данные используют следующим образом. Цеховой экономист, бухгалтер учета производства или работник планового отдела предприятия составляют к табуляграмме краткую пояснительную записку, в которой приводят свои предложения по улучшению производственной ситуации. После подготовки пояснительной записки справочные данные отрывают (гр. 12—15), а остальную часть представляют соответствующему руководителю линейного или функционального подразделения предприятия, который на основе представленной информации принимает требуемые решения. Оторванную часть табуляграммы с указанием даты подшивают в отдельную папку для хранения.  [c.137]

В понятие руководитель не всегда вкладывается одинаковое содержание. И это естественно — существуют руководители линейные, функциональные, и притом различных уровней. Но и помимо того, сравнение деятельности руководителей, занимающих должности с одинаковым наименованием, показывает, что далеко не всегда одинаков объем функций, выполняемых возглавляемыми ими органами. Между тем важно располагать некоторым общеприемлемым пониманием принципиального содержания деятельности руководителя как профессионала.  [c.63]

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср >А 2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрич но-штабной структуры.  [c.115]

Тесты по управлению персоналом

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ТРУДОВОЕ ПРАВО

 

РАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Тема 1. Управление персоналом в системе менеджмента организаций

 

1.   Предметом науки управления персоналом является:

а)   + изучение отношений руководства организации с сотрудниками, а также между ними с целью наиболее полного и более эффективного использования их потенциала

б)   анализ межличностных отношений в коллективе

в)   совокупность методов по повышению производительности труда в организации

г)    исследование рынка рабочей силы в определенном регионе с целью наиболее полного и более эффективного использования ее потенциала

 

2.   Процесс управления персоналом включает:

а)     привлечение и отбор кадров в организацию

б)     оценку и обучение персонала

в)     высвобождение персонала

г)     +все ответы верны

 

3.   Управление персоналом — это:

а)     совокупность методов по повышению производительности труда в организации

б)     система влияния на претендентов и сотрудников организации с целью повышения эффективности их использования

в)     анализ межличностных отношений в коллективе

г)     +совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, которые непосредственно связаны с организацией влияния на людей, которые работают на предприятии или в учреждении

 

4.   «Персонал» – это:

а)     +это личный состав предприятий, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, работающих на обеспечение целей предприятия

б)     часть населения страны, которая владеет необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве

в)     способность человека к труду, то есть совокупность его физических и духовных сил, которые применяются им в процессе производства

г)     совокупность квалифицированных сотрудников организации, которые прошли профессиональную подготовку и имеют специальное образование

 

 

 

5.   Как Вы понимаете категорию «трудовые ресурсы»:

а)     +трудоспособная часть населения страны обоих полов, которая в силу своих психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги

б)     способность человека к труду, то есть совокупность его физических и духовных сил, которые применяются им в процессе производства

в)     совокупность квалифицированных сотрудников организации, которые прошли профессиональную подготовку и имеют специальное образование

г)     личный состав сотрудников предприятия, организации или часть данного состава, которая является группой по профессиональным или другим признакам

 

6.   Понятие «кадры организации» включает:

а)     личный состав сотрудников предприятия, организации или часть данного состава, которая является группой по профессиональных или другим признакам

б)     часть населения страны, которая владеет необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве

в)     способность человека к труду, то есть совокупность его физических и духовных сил, которые применяются им в процессе производства

г)     +штатный состав квалифицированных сотрудников предприятий, государственных учреждений, профессиональных, общественных организаций

 

7.   В историческом развитии управления персоналом можно выделить последовательное изменение следующих современных концепций:

а)     +управление трудовым ресурсами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, управление человеком

б)     управление персоналом, управление кадрами, управление человеком

в)     менеджмент персонала, управления трудовыми ресурсами, управления человеческими ресурсами, управления человеком

г)     управление кадрами, управление персоналом

 

8.   К основным категориям персонала предприятия принадлежат:

а)     рабочие, специалисты, руководители

б)     +руководители, специалисты, служащие

в)     служащие, основные рабочие, руководители

г)     инженеры, специалисты, вспомогательные рабочие

 

9.   Основной специфической особенностью управления персоналом является:

а)     +кадры одновременно могут быть как объектом, так и субъектом управления

б)     элементами системы управления кадрами являются основные направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы

в)     направленность управления персоналом на рациональное использование кадров

г)     определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей

 

10.    Методы управления персоналом разделяются на следующие группы:

а)     организационные, экономические, психологические

б)     +административные, экономические, социально-психологические

в)     экономические, психологические, социальные

г)     административные, социальные, психологические

 

Тема 2. Управление персоналом как социальная система

 

11.    Что характеризует социальная структура персонала?

а)     +совокупность групп классифицированных по социальным признакам (возраст, образование, семейное положение)

б)     количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников

в)     состав и деление творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками

г)     классификацию работников в зависимости от выполняемых функций

 

12.    Что определяет штатную структуру персонала?

а)     +количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда фонд заработной платы работников

б)     состав и деление творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками

в)     классификацию работников в зависимости от выполняемых функций

г)     совокупность групп, классифицированных по социальным признакам (возраст, образование, семейное положение)

 

13.    Что определяет ролевая структура персонала?

а)     количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда фонд заработной платы работников

б)     +состав и деление творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками

в)     классификацию работников в зависимости от выполняемых функций

г)     совокупность групп, классифицированных по социальным признакам (возраст, образование, семейное положение)

 

14.    Профессия  – это:

а)     определенный вид трудовой деятельности на предприятии

б)     +комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, которые позволяют осуществлять соответствующий вид деятельности

в)     уровень специальных знаний определенной работы

г)     уровень практических навыков определенной работы

15.    Квалификация работника – это:

а)     +уровень профессиональной подготовки работника, наличие специальных знаний, умений и навыков для выполнения определенной работы

б)     определенный вид трудовой деятельности, которой владеет работник

в)     уровень практических навыков и умений работника

г)     специальные знания, умения и навыки работника для выполнения определенной работы на должности

 

Тема 3. Формирование коллектива организации

 

16.    Совокупность людей, объединенных общей целью и деятельностью, единством интересов, взаимной ответственностью каждого, отношениями сотрудничества и взаимопомощи – это:

а)     +трудовой коллектив

б)     социальная группа

в)     неформальная организация

г)     нет верного ответа

 

17.    Что такое социальная группа?

а)     +относительно устойчивая совокупность людей, которая имеет общие интересы, ценности и нормы поведения

б)     объединение граждан для достижения определенных политических целей

в)     это совокупность людей сгруппированных в зависимости от размера заработной платы

г)     неформальная группа коллектива предприятия, которая противодействует руководству

 

18.    Первичной функцией трудового коллектива является:

а)     +выполнение определенных заданий, которые способствуют достижению целей предприятия

б)     подготовка и воспитание будущих специалистов

в)     образование новых подразделов предприятия и расширения его сферы влияния

г)     мотивация работников

 

19.    Каким признакам должна удовлетворять группа, чтобы стать коллективом?

а)     +всем отмеченным

б)     наличие общей цели у членов коллектива

в)     психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с ней

г)     постоянство взаимодействия в течение всего времени существования группы

 

20.    На какой стадии развития трудового коллектива формируется актив, который совмещает большинство его членов, начинают складываться традиции, общественное мнение?

а)     +становление

б)     зрелость

в)     стабилизация

г)     рост

 

21.    Сформированная система руководящих убеждений, принципов и технологий в жизнедеятельности предприятия – это:

а)     организационная культура

б)     групповые нормы

в)     +корпоративная культура

г)     сплоченность группы

 

22.    Стадиями развития трудового коллектива является:

а)     зарождение, зрелость, активность, старение

б)     становление, зрелость, упадок, старение

в)     формирование, стабильность, зрелость, упадок

г)     +формирование, становление, зрелость, старение

 

Тема 4. Сплоченность и социальное развитие коллектива

 

23.    Чем обусловлена сплоченность коллектива:

а)     притяжением людей друг к другу в поисках помощи или поддержки в процессе достижения тех или иных целей

б)     взаимными эмоциональными преимуществами

в)     пониманием роли коллектива в обеспечении тех или иных гарантий

г)     +все ответы верны

 

24.    Наличие каких качеств препятствуют формированию сплоченной группы:

а)     умение слушать, сочувствовать; готовность помогать другим

б)     умение найти общую точку зрения, общие ценности и интересы

в)     стремление избежать конфликтов

г)     +желание доминировать и (или) постоянно вступать в спор

 

25.    Наличие каких качеств способствуют формированию сплоченной группы:

а)     +умение слушать, сочувствовать; готовность помогать другим; умение найти общую точку зрения, общие ценности и интересы; стремление избежать конфликтов

б)     желание доминировать и (или) постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления

в)     оценка идей других как плохих или неверных; привычка быть всегда правым; потребность быть победителем, брать верх; безразличие, апатия, скука

г)     нет верного ответа

Тема 5. Кадровая политика организации

 

26.    Какие документы регулируют деятельность предприятия в целом?

а)     +устав, учредительный договор, правила внутреннего трудового распорядка

б)     положение о подразделах, моделях рабочих мест, должностных инструкциях, контрактах

в)     матрица функций, графики процессов, технологические карты

г)     делопроизводство, документы, классификаторы, типичные бланки данных

 

27.    Какова основная цель кадровой политики организации?

а)   +своевременное обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда

б)     минимизация расходов на рабочую силу

в)     создание максимального количества рабочих мест

г)     планирование перспективной потребности в кадрах и их своевременная подготовка

 

28.    Кадровую политику организации определяют как:

а)     +система принципов, идей, требований, которые определяют основные направления работы с персоналом, формы и методы

б)     совокупность взаимоувязанных практических действий, процессов и операций относительно людей в организации

в)     направленность, последовательность, соблюдение статей трудового законодательства, равенство, отсутствие дискриминации разных категорий персонала

г)     анализ структуры персонала и прогнозирования его развития

 

29.    Кадровая работа сводится к единству таких подсистем:

а)     анализ, планирование и использование кадров

б)     отбор, расстановка и непосредственная учеба персонала

в)     мотивация, адаптация и освобождение работников

г)     +анализ, планирование и использование кадров, отбор, расстановка и непосредственная учеба персонала

 

30.    Механизм реализации кадровой политики предприятия – это:

а)     +система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей предприятия в персонале

б)     система управления персоналом

в)     кадровая политика

г)     кадровая стратегия

 

31.    К внутренним факторам, которые определяют кадровую политику предприятия, не относятся:

а)     цели предприятия

б)     стиль управления, качественные характеристики трудового коллектива

в)     условия труда

г)     +состояние экономической конъюнктуры

 

32.    Кадровая политика классифицируется на следующие типы:

а)     активная и реактивная

б)     пассивная и превентивная

в)     рациональная и авантюристская

г)     +все ответы верны

 

33.    В случае проведения какой кадровой политики руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий?

а)     +пассивной

б)     активной

в)     открытой

г)     превентивной

 

34.    При каком виде кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, а также располагает средствами для влияния на нее.

а)     +рациональной

б)     активной

в)     открытой

г)     превентивной

 

35.    При каком виде кадровой политики руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на нее:

а)     +авантюристской

б)     активной

в)     открытой

г)     превентивной

 

36.    На основании ориентации на собственный или внешний персонал, по степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют следующие типы  кадровой политики:

а)     активная и реактивная

б)     пассивная и превентивная

в)     рациональная и авантюристская

г)     +открытая и закрытая

 

37.    Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

а)     своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции

б)     стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения льгот

в)     формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду

г)     +все ответы верны

 

Тема 6. Службы персонала: организация и функции

 

38.    Что следует понимать под функциональными полномочиями менеджера по персоналу?

а)     +возможность влиять на работников, которые подчинены другим линейным руководителям

б)     возможность не выполнять определенные управленческие решения

в)     право привлекать дополнительные ресурсы

г)     возможность дополнительного поощрения

 

39.    Какую роль играет менеджер по персоналу, который осуществляет административный контроль за соблюдением требований законодательства:

а)     +специалиста по трудовым договорам (контрактам)

б)     опекуна своих работников

в)     архитектора кадрового потенциала

г)     инструктора по кадровой работе

 

40.    Какими могут быть полномочия инспектора кадров внутри предприятия?

а)     +линейными, функциональными

б)     линейными, параллельными

в)     прямыми, опосредствованными

г)     функциональными

 

41.    Отдел персонала предприятия не имеет права:

а)     поощрять работников за высокопродуктивный труд

б)     контролировать использование работников в соответствии с их профессиями, специальностями и квалификацией

в)     требовать от менеджеров информацию о работе с персоналом

г)     +представлять по вопросам своих обязанностей предприятие в других организациях

 

42.    Устраиваясь на работу впервые, работник должен подать в отдел персонала следующие  документы:

а)     +паспорт, документы об образовании, резюме

б)     заявление и личный листок по учету кадров

в)     трудовую книжку, результаты медицинского обследования

г)     паспорт, удостоверение водителя, заявление

 

43.    Каково главное назначение отдела персонала?

а)     увеличение нарушений технологической и производственной дисциплин на предприятии

б)     +своевременное обеспечение предприятия нужным количеством и качеством работников

в)     наличие резерва подготовленных работников

г)     увеличение текучести персонала

 

44.    К основным функциям менеджера по персоналу в сфере стратегического и оперативного управления принадлежат:

а)     помощь руководству в осуществлении кадровой политики по вопросам найма, продвижения, передвижения, освобождения, сокращения штатов

б)     активное участие в разработке организационной структуры предприятия

в)     +предоставление помощи линейным и функциональным руководителям в работе с персоналом с целью достижения наиболее эффективных результатов

г)     формирование кадровой политики предприятия

 

45.    Какой документ ведет отдел персонала для определения частоты изменения кадров на той или другой должности организации?

а)     регистрационная карточка

б)     личное дело

в)     +номенклатура дел

г)     личная карточка

 

46.    Что понимают под документом, который представляет из себя утвержденный в установленном порядке систематизированный перечень дел, которые используются в делопроизводстве отдела, и в котором обязательно указываются сроки хранения документов?

а)     +номенклатура дел

б)     личное дело

в)     должностная инструкция

г)     правила внутреннего трудового распорядка

 

47.    Каким является учетный документ, который обязательно заполняется отделом кадров на всех работников, принятых на постоянную, временную или сезонную работу, и в котором записи проводят согласно с паспортом, дипломом, трудовой книжкой и т. д.?

а)     +личная карточка

б)     личное дело

в)     должностная инструкция

г)     правила внутреннего трудового распорядка

48.    Какой документ комплектуется из таких составляющих: приложение к личному листку по учету кадров, автобиография, копия документов об образовании и др.?

а)     +личное дело

б)     личная карточка

в)     должностная инструкция

г)     правила внутреннего трудового распорядка

 

49.    О каком типе документа идет речь? Какое соглашение между членами трудового коллектива и администрацией заключается один раз на год в организации?

а)     +коллективный договор

б)     правила внутреннего трудового распорядка

в)     личная карточка

г)     должностная инструкция

 

50.    Структура кадровой службы зависит от:

а)     масштабов деятельности предприятия

б)     стратегии работы с персоналом

в)     тактики работы с персоналом

г)     +нет верного ответа

 

51.    К функциям кадровой службы предприятия принадлежат:

а)     +определение потребности в кадрах, планирование кадрового обеспечения и движения кадров; организация подбора персонала; улучшение условий работы и решение социальных вопросов

б)     исследование и анализ деловых, профессиональных и личных качеств работников предприятия; организация делопроизводства относительно работы с персоналом; оценка и аттестация персонала предприятия

в)     организация учебы и повышение квалификации персонала; формирование кадрового резерва, подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе; развитие мотивации, карьеры работников

г)     ваш вариант ответа

 

Тема 7. Кадровое планирование в организациях

 

52.    Выберите наиболее точное определение кадрового планирования:

а)   +определение кадровых потребностей в количественном, качественном, временном и пространственном измерении, необходимых для выполнения задач, достижения целей предприятия

б)   система комплексных решений и мероприятий по реализации целей предприятия

в)   обеспечение высокого уровня квалификации работников

г)   нет верного ответа

 

53.    Оценка имеющегося персонала по количественной и качественной характеристикам, расчет текущей и перспективной потребности в персонале, разработка программы удовлетворения будущей потребности в персонале – это:

а)   основные аспекты планирования численности работников предприятия

б)   элементы системы управления персоналом

в)   +процесс кадрового планирования

г)    составные подсистемы развития кадров;

 

54.    Задачами кадрового планирования являются:

а)   разработка основ будущей кадровой политики организации

б)   разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации

в)   +обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией персонала, необходимого для достижения целей предприятия

г)   определение конкретных целей и задач организации, вытекающих их кадровой стратегии

 

55.    Какой процесс должен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников?

а)   +кадровое планирование

б)   адаптация работников

в)   текучесть кадров

г)    профессиограмма

 

56.    Во временном аспекте в системе кадрового планирования выделяют следующие виды планирования:

а)   +стратегическое, тактическое, оперативное

б)   маркетинговое, финансовое, кадровое

в)   агрегатное

г)    нет верного ответа

 

57.    Комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и каждого работника отдельно – это:

а)   план движения персонала

б)   +оперативный план работы с персоналом

в)   план подготовки кадров

г)   план мероприятий по совершенствованию структуры занятости

 

58.    Общая потребность предприятия в персонале определяется отношением:

а)   объемом производства на выработку на одного работающего

б)   +запланированного объема товарооборота к запланированной производительности труда

в)   производительностью труда управленческих работников

г)   трудоемкостью управленческих операций на фонд рабочего времени работника

59.    Методы прогнозирования потребности в персонале классифицируются на:

а)   административные, экономические, социальные и психологические

б)   общенаучные, прогностические

в)   экономико-математические, прогностические

г)   +математические, статистические

 

60.    Для предоставления более точного прогноза потребности в персонале используют:

а)   +компьютерные модели

б)   нормативный метод

в)   метод экспертных оценок

г)   психологические методы

 

61.    Для определения количественного состава персонала используют различные методы:

а)   административные, экономические, социальные и психологические

б)   +от самого простого метода сравнения до более сложных компьютерных моделей

в)   нормативный и балансовый метод

г)   эконометрические методы

 

Тема 8. Организация набора и отбора кадров

 

62.    Исходным этапом в процессе управления персоналом предприятия является:

а)   +наем кадров

б)   подбор кадров

в)   отбор кадров

г)   расстановка кадров

 

63.    Что представляет процесс набора персонала:

а)   создание достаточно представительского списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность

б)   +процесс поиска потенциальных квалифицированных специалистов и формирование базы данных для дальнейшего привлечения на вакантные должности в организации

в)   процесс селекции кандидатов, которые владеют минимальными требованиями для занятия вакантной должности

г)   все ответы верны

 

64.    Из каких этапов состоит процесс привлечения потенциальных претендентов для установления с ними трудовых отношений:

а)   планирование потребности в персонале, набор персонала, отбор персонала, обсуждение и оформление трудового договора

б)   +стратегия привлечения персонала; анализ содержания работы; определение требований к кандидатам на вакантную должность; принятие решения относительно мотивации и перспектив карьерного роста; выбор источников привлечения персонала; осуществление практических действий относительно привлечения персонала

в)   все ответы верны

г)   предварительный отбор претендентов, проведение первичного собеседования, оценка претендентов, проверка предоставленной информации, медицинский осмотр, проведение итогового собеседования, принятие предложения о приеме

 

65.    Отбор персонала – это:

а)   это система мероприятий привлечения незанятой части трудовых ресурсов страны к работе

б)   процесс поиска квалифицированных специалистов и убеждения их обратиться за работой в организацию

в)   +процесс выбора наиболее способных, пригодных кандидатов из числа претендентов

г)   процесс поиска потенциальных квалифицированных специалистов и формирование базы данных для дальнейшего привлечения на вакантные должности в организации

 

66.    К преимуществам внутренних источников привлечения относят:

а)   широкие возможности выбора кандидатов, внедрение новых идей, форм и методов работы

б)   +низкие затраты на привлечение; появление шансов для служебного роста; прозрачность кадровой политики

в)   более высокие затраты на привлечение кадров; ухудшение социально-психологического климата на предприятии

г)   ограниченные возможности для выбора кадров; снижение активности рядовых

 

67.    К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят:

а)   +широкие возможности выбора кандидатов, внедрение новых идей, форм и методов работы

б)   низкие затраты на привлечение; появление шансов для служебного роста; прозрачность кадровой политики

в)   более высокие затраты на привлечение кадров; ухудшение социально-психологического климата на предприятии

г)   ограниченные возможности для выбора кадров; снижение активности рядовых

 

68.    Все источники набора кадров в организации подразделяются на:

а)   внешние и специальные

б)   +внутренние и внешние

в)   активные и пассивные

г)   скрытые и явные

69.    Подбор и расстановка кадров – это:

а)   +рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы,  – с другой

б)   процесс поиска квалифицированных специалистов и убеждения их обратиться за работой в организацию

в)   процесс выбора наиболее способных, пригодных кандидатов из числа претендентов

г)   процесс поиска потенциальных квалифицированных специалистов и формирование базы данных для дальнейшего привлечения на вакантные должности в организации

 

Тема 9. Профессиональная ориентация и адаптация
в управлении персоналом

 

70.    Профессиональная ориентация – это:

а)   научно-обоснованная система форм, методов и средств влияния на лица, которые учатся, направленная на своевременное привлечение их в производство, рациональную расстановку и эффективное использование на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей и качественных характеристик личности

б)   +комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности

в)   взаимное приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно экономическим условиям труда

г)   приспособление организации к внешним условиям, которые изменяются

 

71.    Основными формами профессиональной ориентационной работы являются:

а)   выявление профессиональной пригодности, трудовая адаптация

б)   трудовая адаптация, профессиональный подбор, профессиональный отбор

в)   +профессиональное просвещение, профессиональные консультации, профессиональный подбор, профессиональный отбор

г)   профессиональное обследование, профессиональная пропаганду, профессиональные консультации

 

72.    Трудовая адаптация – это:

а)   +взаимное приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно экономическим условиям труда

б)   взаимное приспособление работника и организации путем постепенного входа сотрудника в новых условиях

в)   приспособление организации к внешним условиям, которые изменяются

г)   нет верного ответа

 

73.    Выделяются следующие направления трудовой адаптации:

а)   +первичная, вторичная

б)   открытая, закрытая

в)   внешняя, внутренняя

г)    профессиональная, социальная

 

74.    О каком виде адаптации идет речь: «Приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе»?

а)   +социально-психологическая

б)   профессиональная

в)   организационная

г)   первичная

 

75.    Профессиология – это наука, которая:

а)   изучает и характеризует пригодность человека к той или иной работе

б)   +изучает и описывает профессии  и специальности

в)   изучает и формирует требования к выполнению отдельных видов работ

г)   изучает санитарно-гигиенические условия труда

 

76.    Какие из перечисленных этапов соответствуют процессу управления трудовой адаптацией:

а)   анализ целей, потребностей, ожиданий новых работников; прием и прогноз стабильности поведения новых работников

б)   введение новых работников в коллектив; контроль адаптации

в)   ликвидация причин конфликтных ситуаций или недовольства работников; обобщение материалов о ходе адаптации новичков

г)   +все варианты верны

 

77.    Комплексное, систематизированное, многостороннее описание конкретного вида работы на основе психологического изучения с описанием качеств, которые должны быть присущи сотруднику, претендующему на ту или иную должность, круг обязанностей и функций – это:

а)   психограмма

б)   +профессиограмма

в)   профессилогия

г)   профессиграфия

 

 

 

Тема 10. Оценивание и аттестация персонала

 

78.    Оценка персонала представляет собой процедуру, которая проводится с целью:

а)   +выявление уровня соответствия личностных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям

б)   выявление уровня личностных и профессиональных качеств работника

в)   выявление уровня соответствия личностных качеств работника занимаемой должности

г)   выявление уровня соответствия личностных качеств работника определенным требованиям

 

79.    Какие цели преследует оценка персонала:

а)   +административные; информационные; мотивационная

б)   административные, экономические, социальные и психологические

в)   первичные, вторичные

г)   нет верного ответа

 

80.    Специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон деятельности работника, проверка степени их соответствия требованиям занимаемой должности – это:

а)   адаптация работника

б)   +аттестация работника

в)   оценка персонала

г)   нет верного ответа

 

81.    Какие категории работников организаций подлежат аттестации?

а)   специалисты

б)   руководители подразделов

в)   +все ответы верны

г)   технические исполнители

 

82.    В какой срок времени необходимо сообщать работникам о проведении аттестации:

а)   по меньшей мере за неделю

б)   +за месяц

в)   за две недели

г)    не предупреждаются

 

83.    Кто заботится подготовкой проведения аттестации:

а)   аттестационная комиссия

б)   +отдел кадров

в)   руководство предприятия

г)   служба приема и размещения

 

Тема 11. Управление процессом развития и движением персонала

 

84.    Развитие персонала – это:

а)   +процесс непрерывной учебы работников, управления деловой карьерой персонала, планирования и подготовки кадрового резерва

б)   продвижение по службе с условием изменения сферы деятельности в пределах отдельных функциональных подразделов

в)   занимание такой должности, которая обеспечивает адекватную к качествам работника заработную плату

г)   постепенная сработанность работника в среду рабочего

 

85.    Деловая карьера –  это:

а)   перемещение работника на должностях в организациях

б)   трудовой путь человека

в)   +перемещение работника по степеням служебной лестницы или последовательное изменение занятий как в рамках одной организации, так и на протяжении жизни

г)   перемещение работника по степеням служебной лестницы или последовательное изменение занятий в рамках одной организации

 

86.    Профессиональная карьера – это:

а)   +становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста по своему делу, которое происходит в течение всего его трудовой жизни

б)   прохождение в процессе своей профессиональной деятельности всех стадий развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию

в)   перемещение работника на должностях в организациях

г)   все ответы верны

 

87.    Профессиональная учеба – это:

а)   +систематический процесс формирования у работников предприятия теоретических знаний, умений и практических навыков, необходимых для выполнения работы

б)   прохождение в процессе своей профессиональной деятельности всех стадий развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию

в)   перемещение работника на должностях в организациях

г)   все ответы верны

 

88.    Переподготовка персонала – это:

а)   +получение нового специального образования, которое предопределено потребностями научно-технического прогресса и социального развития

б)   учеба, которая направлена на развитие, совершенствование знаний, умений и навыков в конкретной сфере деятельности

в)   получение новое специальное образование, совершенствование знаний, умений и навыков в конкретной сфере деятельности

г)   учеба, которая направлена на развитие личных социально психологических качеств работника

 

89.    Повышение квалификации – это:

а)   получение нового специального образования, которое предопределено потребностями научно-технического прогресса и социального развития

б)   +учеба, которая направлена на развитие, совершенствование знаний, умений и навыков в конкретной сфере деятельности

в)   получение нового специального образования, совершенствования знаний, умений и навыков в конкретной сфере деятельности

г)   учеба, которая направлена на развитие личностных социально-психологических качеств работника

 

90.    Сколько основных этапов в управлении карьерой выделяется:

а)   три

б)   четыре

в)   пять

г)   +шесть

 

91.    Мобильность персонала – это:

а)   +движение персонала как в территориальном аспекте, так и в конкретном предприятии

б)   повышение по должности или квалификации

в)   понижение персонала

г)   высвобождение из предприятия

 

92.    Которая из форм развития должна и может постоянно применяться персоналом в организациях:

а)   стажировка

б)   краткосрочные курсы

в)   +самообразование

г)   изучение передового опыта

 

93.    В которой из стран в наибольшей мере фирмы, организации заботятся учебой, развитием, повышением квалификации своего персонала:

а)   Германия

б)   США

в)   +Япония

г)   Франция

 

94.    Какой из перечисленных этапов является начальным в формировании резерва кадров:

а)   изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв

б)   рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва

в)   +определение потребности в руководителях (количественного и должностного состава резерва)

г)   определение уровня готовности лиц из состава резерва и назначения на должности

 

Тема 12. Управление процессом высвобождения персонала

 

95.    Процесс высвобождения работников из организации представляет собой:

а)   собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава

б)   комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников предприятия

в)   устранение лишней численности, несоответствие работников требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества

г)   +все ответы верны

 

96.    Процесс высвобождения работников из организации состоит из следующих этапов:

а)   анализ коэффициента текучести кадров; разработка мероприятий по сокращению текучести кадров

б)   выявление причин, факторов и мотивов текучести кадров; разработка мероприятий по сокращению текучести кадров

в)   +получение первичной информации о высвобождении; проведение собеседования с работником; анализ причин высвобождения; принятие решение о высвобождении; передача рабочего места и документов; финансовые расчеты с работником, который высвобождается; оформление соответствующих кадровых документов

г)   нет верного ответа

 

97.    Мероприятия по сокращению текучести кадров бывают:

а)   +технико-экономические, организационные, воспитательные, социально-психологические и культурно-бытовые

б)   организационные, технические, социально-бытовые и производственные

в)   экономические, социально-психологические, политические административные

г)   ваш вариант ответа

 

 

98.    Основными мотивами текучести кадров на предприятии является:

а)   низкая зарплата; недовольство профессией

б)   отсутствие ритмичности работы; несоответствие выполняемых работ уровню квалификации

в)   тяжелые и вредные условия труда; плохие взаимоотношения в коллективе

г)   +все ответы верны

 

99.    Выявление мотивов и причин текучести кадров проводится при помощи:

а)   изучения анкетных данных

б)   беседы с тем, кто высвобождается

в)   проведения беседы с окружающими увольняющегося

г)   +все вышеназванные процедуры

 

100. С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется:

а)   +причинами, факторами и мотивами текучести кадров

б)   коэффициентом текучести кадров

в)   факторами и мотивами текучести кадров

г)    коэффициентом текучести кадров, причинами, факторами и мотивами текучести кадров

 

101. В организациях какой страны, по мнению экспертов, создаются наиболее благоприятные возможности удовлетворения разных потребностей работников:

а)   США

б)   ФРГ

в)   +Японии

г)   Украине

 

Тема 13. Социальное партнерство в организации

 

102. Социальное партнерство – это:

а)   +система мероприятий, которая обеспечивает сотрудничество наемных работников с работодателями

б)   комплекс мероприятий при помощи рационального трудоустройства

в)   стимулирование производительной и высококачественной работы трудового коллектива

г)   все перечисленные  ответы

 

103. Формами социального партнерства являются:

а)   взаимные консультации, переговоры

б)   достижение согласия и заключение коллективные соглашения

в)   кадровый консалтинг, мониторинг персонала

г)   +консультации, переговоры, заключения коллективных договоров, участие в роботе органов социального партнерства

104. Какие функции выполняет социальное партнерство:

а)   консультации, переговоры, заключения коллективных договоров, участив в работе органов социального партнерства

б)   планирование, организация, контроль, мотивация

в)   +защитная, организационная, миротворческая

г)   нет верного ответа

 

105. Перечислите направления социального  партнерства:

а)   привлечение работников к участию в управлении предприятием

б)   финансовое участие работников

в)   регуляция социально трудовых отношений, проведения переговоров на национальном, региональном и местном уровнях

г)   +все ответы верны

 

Тема 14. Эффективность управления персоналом

 

106. Характеризует достижение цели деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала:

а)   +экономическая эффективность управления персоналом

б)   социальная эффективность управления персоналом

в)   организационная эффективность управления персоналом

г)   общая эффективность управления персоналом

 

107. Показателями для оценки экономической эффективности управления персоналом предприятия является:

а)   соотношение расходов, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, и результатов, полученных от их деятельности

б)   отношение бюджета подраздела предприятия к численности персонала этого подраздела

в)   стоимостная оценка расхождений в результативности труда (определяется разницей оценок результатов труда лучших и средних работников, которые выполняют одинаковую работу)

г)   +ваш вариант ответа

 

108. Выражает выполнение ожиданий и удовлетворение потребностей и интересов работников предприятия:

а)   экономическая эффективность управления персоналом

б)   +социальная эффективность управления персоналом

в)   организационная эффективность управления персоналом

г)   общая эффективность управления персоналом

 

109. Показателями для оценки организационной эффективности управления персоналом предприятия является:

а)   текучесть кадров, соотношения численности управленческого аппарата и других категорий работников

б)   надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала

в)   уровень трудовой дисциплины, укомплектованность кадрового состава

г)   +ваш вариант ответа

 

110. Показателями для оценки социальной эффективности управления персоналом предприятия является:

а)   +состояние морально психологического климата в трудовом коллективе, средние расходы на кадровые мероприятия в расчете на одного работника; степень удовлетворенности персонала работой

б)   уровень трудовой дисциплины, укомплектованность кадрового состава

в)   стоимостная оценка расхождений в результативности труда (определяется разницей оценок результатов труда лучших и средних работников, которые выполняют одинаковую работу)

г)   отношение бюджета подраздела предприятия к численности персонала этого подраздела

 

Тест с ответами на тему Функции менеджмента

1. Назовите организационную структуру управления, в которой линейные руководители координируют деятельность функциональных звеньев. Что это за структура?
— Дивизионная
— Линейно Функциональная
— линейная
+ Функциональная

2. Назовите организационную структуру управления, в которой каждому руководителю проекта на все время реализации проекта подчиняют сотрудника или группу сотрудников, а после завершения проекта прикомандирован персонал возвращается в распоряжение руководителей других проектов. Что это за структура?
— Дивизионная
— линейная
— Функциональная
+ Матричная

3. Назовите организационную структуру управления, в которой конкретном руководителю делегируют полномочия по управлению определенным типом продукции, ее производством и сбытом. Что это за структура?
+ Продуктовая
— Ориентированная на потребителя
— Территориальная
— Матричная

4. Назовите организационную структуру управления, которая имеет подразделения, производственно хозяйственная деятельность которых направлена ​​на обеспечение потребностей определенных групп потребителей. Что это за структура?
+ Ориентированная на потребителя
— Территориальная
— Продуктовая
— Функциональная

5. Какая организационная структура управления формируется по географическому расположению предприятия, сбытовые подразделения могут располагаться в различных регионах страны и даже мира?
+ Территориальная
— линейная
— Функциональная
— Ориентированная на потребителя

6. В организационных структур управления относятся:
+ Продуктовые организационные структуры
— Схематическое изображение процесса планирования
— Организационную структуру предприятия
— Органиграму

7. В организационных структур управления относятся:
+ Линейные организационные структуры управления
— Схематическое изображение процесса планирования
— Организационные структуры предприятия
— Органиграму

8. Какая функция менеджмента приведена ниже: «Это процесс стимулирования себя и других к деятельности для достижения общих целей»?
— Планирование
— Планирование
+ Мотивация
— контроль

9. Какие теории мотивации базируются на потребностях?
— процессуальные
+ Содержательные
— Человеческих отношений
— Первоначальные

10. Пирамида потребностей по Маслоу предполагает:
— Необходимость удовлетворения потребностей человека высокой заработной платой и другими материальными стимулами
— Удовольствие только физиологических потребностей
— Удовольствие прежде всего потребностей во власти, успеха, причастности
+ Удовольствие поэтапно первичных и вторичных потребностей человека

11. Модель Майкла Портера и Эдварда Лоулера состоит в:
+ Определении мотивационных элементов цепи: затраты труда — удовольствие вознаграждением
— Создании иерархии управления
— Формировании содержательных мотивационных теорий
— Выборе эффективного стиля руководства в зависимости от ситуации

12. Структура заработной платы формируется под влиянием факторов:
+ Трудового вклада в достижение текущих и конечных результатов
— Социально психологических и экономических факторов
— Организационных и административных факторов
— Международных и внутренних событий

13. К факторам, которые определяют систему материальных стимулов труда, относятся:
— Физиологические, защищенности, уважения, самовыражения
+ Структура заработной платы, соотношение в заработной плате
— Социально психологические, экономические, организационные
— Конкурентные и международные

14. О какой теории мотивации идет речь?
Выделяются физиологические, половые, симптоматические, практические потребности.
Внимание на принадлежность к народности, моральные и религиозные взгляды.
— Теория Маслоу
+ Теория потребностей Туган Барановского
— Теория потребностей Мак Клелланда
— Двухфакторная теория Герцберга

15. О какой теории мотивации идет речь?
1. Потребности делятся на первичные и вторичные
2. Поведение людей определяется ниже потребностями
3. После удовлетворения потребностей их мотивирующее воздействие прекращается.
+ Иерархия потребностей А. Маслоу
— Теория потребностей Туган Барановского
— Теория потребностей Мак Клелланда
— Двухфакторная теория Герцберга

16. Чем отличаются между собой содержательные теории мотивации?
+ Количеством выделенных групп потребностей
— Иногда применение
— Численностью премируемых работников
— Соотношением «усилие — результат»

17. К экономическим методам менеджмента относятся:
— Планирование
+ Материальные стимулы
— Устав
— Руководство

18. К первичным потребностям относят:
Наличие медицинской службы на предприятии
— Потребность в самовыражении
— Потребность уважения
— Мотивировка к труду

19. Какая функция менеджмента приведена ниже: «Это — процесс сравнения результатов?»
— Планирование
+ Контроль
— Организация
— Мотивация

20. Что является обўектом контроля в менеджменте:
— Результаты работы, методы работы
— Методы труда, непосредственно сотрудники
— Результаты работы, сотрудники как личность
+ Организация, сотрудники

21. Какой вид контроля охарактеризован ниже: «Реализуется через правила, процедуры, поведение. Этот вид контроля используют относительно ресурсов «?
— Итоговый
— Производственный
+ Предыдущий
— Текущий

9 лучших инструментов HR-аналитики: обзор

В этой статье перечислены девять наиболее часто используемых инструментов HR-аналитики. Внедрение HR-аналитики — большой шаг для многих людей и организаций. Действительно, меня часто спрашивают: «Какие инструменты HR-аналитики лучше всего использовать?»

Эта статья даст вам ответ на этот вопрос. Вот список из девяти лучших инструментов HR-аналитики.

И если вы хотите узнать, как можно использовать эти инструменты для принятия решений на основе данных в HR и расширить свой набор навыков, ознакомьтесь с нашей программой сертификации специалистов по аналитике персонала.

Инструменты HR-аналитики

1.

рандов

R — наиболее часто используемый инструмент HR-аналитики. R отлично подходит для статистического анализа и визуализации и хорошо подходит для исследования массивных наборов данных. Он позволяет анализировать и очищать наборы данных с миллионами строк данных. Он также позволяет визуализировать ваши данные и анализ.

Вы можете скачать R здесь.

Наиболее часто используемая интегрированная среда разработки или IDE для R — это RStudio. IDE — это программное обеспечение, которое предоставляет дополнительные возможности для разработки программного обеспечения и анализа данных.Это делает программу более удобной для пользователя.

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

51 Шпаргалка по метрикам HR

Управление персоналом, управляемым данными, начинается с внедрения соответствующих показателей HR. Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 HR Metrics

Проще говоря, RStudio делает все, что делает R, но больше и лучше. Интерфейс RStudio содержит редактор кода, консоль R, легкодоступную рабочую область, журнал истории и место для графиков и файлов.На картинке ниже показаны все эти элементы.

RStudio

Как указывалось ранее, R полезен, поскольку позволяет работать с наборами данных гораздо большего размера по сравнению, например, с Excel. Кроме того, R имеет очень обширную библиотеку с пакетами R.

Эти пакеты просты в установке и позволяют запускать практически все статистические анализы и создавать красивые визуализации. Возьмем, к примеру, пакет каретки. Этот пакет позволяет разделить данные на наборы для обучения и тестирования для обучения алгоритмов с помощью перекрестной проверки.

Другой пример пакета R — это ggplot, который помогает вам визуализировать графики. В предыдущей статье об аналитике R Churn Линдон показал распределение текучести кадров для крупной канадской компании, как показано на следующей диаграмме с использованием ggplot.

Новая программа сертификатов Добавьте Comp & Benefits
в свой набор инструментов для управления персоналом Научитесь создавать эффективную стратегию C&B, которая привлекает и удерживает нужные таланты

Загрузить программу

В общем, R — отличный инструмент для анализа и визуализации огромных объемов данных.Вы можете скачать RStudio здесь.

2. Python

Python — это еще один язык программирования, который можно использовать как взаимозаменяемые с R. В сообществе специалистов по обработке и анализу данных довольно много слухов по поводу того, какой из этих двух языков станет предпочтительным инструментом для специалистов по данным.

R лучше выполняет статистический анализ, имеет более активное сообщество, когда дело доходит до статистики, и лучше подходит для визуализации. Python, однако, предлагает лишь немного меньше функциональных возможностей, но его легче освоить.

Узнайте больше о нашем новом еженедельном подкасте ↓

Часто используемые IDE — это PyCharm и Spyder. Эти инструменты для Python такие же, как RStudio для R. Оба являются IDE с открытым исходным кодом, которые предоставляют специалистам по обработке данных все инструменты, необходимые для использования Python. Spyder, сокращение от Scientific Python Development Editor, специально создан для науки о данных. Он включает в себя расширенный редактор, интерактивную консоль, средство просмотра документации и целый набор инструментов разработки, которые также включают параметры визуализации.

Spyder, IDE для обработки данных для Python

Вкратце: если у вас уже есть опыт работы с Python или вы хотите быстро начать работу, используйте Python. Если статистический анализ будет вашей работой в течение следующих пяти лет, используйте R. Для получения дополнительной информации о различиях между Python и R ознакомьтесь с этой статьей.

Вы можете скачать Python здесь.

3. Excel

Когда мы говорим об инструментах HR-аналитики, мы не должны забывать об основах.

Excel — это то, с чего большинство из нас начинало. Всякий раз, когда вы вручную извлекаете данные из любой из ваших HR-систем, они, скорее всего, появляются в виде файла значений, разделенных запятыми (CSV). Эти файлы можно легко открывать и редактировать с помощью Excel.

Преимущество Excel в том, что он очень интуитивно понятен для большинства из нас, фанатов HR-данных, и поэтому прост в использовании.

Например, если вы хотите проверить, насколько чисты ваши данные, вы можете быстро преобразовать набор данных в таблицу и проверить диапазон данных каждого столбца на наличие выбросов.

Таким образом, если вы выберете столбец возраста, вы сможете быстро проверить минимальный и максимальный возраст. Вы не ожидаете, что в вашей компании будет работать кто-то младше 16 лет, равно как и не ожидаете, что кто-то старше 80 будет работать на вас. Вы можете найти эти выбросы одним щелчком мыши.

Несколько быстрых советов по использованию Excel для HR-аналитики:

• Если вы хотите выполнить расширенный анализ, загрузите пакет инструментов анализа в Excel. Этот пакет позволяет выполнять расширенную аналитику, включая корреляцию и линейную регрессию.
• Когда вы работаете с большими файлами, преобразуйте их в таблицы. Excel может работать намного эффективнее, если данные структурированы в виде таблицы.
• Не используйте формулы Excel в больших наборах данных. Когда вы вычисляете столбец с помощью формулы Excel, преобразуйте результат в числовое значение. Формулы пересчитываются каждый раз при изменении набора данных. Это создает значительную и ненужную нагрузку на память и скорость обработки вашего компьютера, а также замедляет работу Excel.
• Категориальные переменные (Пол: Мужской, Женский) легко проверить в таблице.Выберите столбец таблицы и проверьте наличие ошибок или несоответствий. Вы можете заметить расхождения в столбцах на этой картинке?
• Если вы хотите объединить наборы данных, функция «ВПР» — ваш лучший друг. Это упрощает подключение двух отдельных наборов данных.
Сводные таблицы
• отлично справляются с суммированием больших объемов данных. Сводные таблицы и функция ВПР практически позволяют выполнять HR-аналитику в Excel.

Если вы хотите узнать больше о том, как использовать Excel для анализа кадровых данных, посетите курс HR-аналитика Академии AIHR.Этот курс научит вас основам аналитики данных HR в Excel.

4. Power BI

Магический квадрант бизнес-аналитики Gartner показывает, что Microsoft является абсолютным лидером. Вот почему мы включили Microsoft Power BI. Это упрощает агрегирование, анализ и визуализацию данных.

1. Используя Power BI, легко подключиться к нескольким исходным системам, таким как базы данных SQL с данными о людях, прямой канал Twitter или API машинного обучения.Затем все эти различные источники данных интегрируются в Power BI. Этот простой процесс агрегирования позволяет объединить несколько источников данных в одну большую базу данных, подходящую для составления отчетов или анализа.

Поскольку Microsoft владеет как Power BI, так и Excel, интеграция Power Query в Excel работает довольно гладко. Это делает Power BI отличным вариантом для начинающего HR-аналитика.

2. Затем консолидированные данные можно использовать для создания сводной таблицы (с помощью Power Pivot).Это позволяет вам быстро получить представление о ключевых областях вашей рабочей силы.
3. Затем те же данные можно преобразовать в панель мониторинга, используя возможности панели мониторинга Power BI. Пример этой панели добавлен ниже.

Курс HR-аналитика Академии AIHR посвящен тому, как агрегировать данные из нескольких листов Excel, визуализировать эти данные и создавать информационные панели и отчеты HR с помощью Power BI.

5. Таблица

Tableau очень похож на Power BI в том, что он позволяет агрегировать и визуализировать различные источники данных.Основанное в 2003 году как коммерческое средство распространения исследований, проводимых в Стэнфордском университете, это программное обеспечение покорило мир визуализации.

Tableau, пожалуй, лучший инструмент бизнес-аналитики (инструмент бизнес-аналитики), когда дело доходит до визуализации. В период с 2012 по 2019 год он был включен в Магический квадрант Gartner семь лет подряд.

На изображении ниже показана панель рекомендаций сотрудников. На панели инструментов показано, сколько времени у разных рекрутеров уходит на поиск рефералов.Благодаря предоставлению этой визуализации рекрутерам среднее время отклика на этих рефералов значительно снизилось (см. Ниже, Q1, Q2 и Q3).

Недостаток Tableau в том, что он дороже по сравнению с Power BI конкурента.

6. Visier

Visier — это сборка службы агрегации данных, которая отвечает на вопросы о сотрудниках. Он подключается к различным HR-системам и объединяет их в один инструмент HR BI.

По сравнению с Tableau, Visier позиционирует себя больше как действенная платформа для аналитики людей, которая показывает тенденции в данных о рабочей силе.Он также позволяет вам отвечать на вопросы о том, что влияет на производительность и продуктивность, а также о других результатах работы с персоналом.

Visier предлагает решение, которое приближается к стандартной аналитике людей. Он имеет функции, которые используют алгоритмы для прогнозирования выходов, рекламных акций, внутреннего движения и т. Д.

7. Qlik

Подобно Visier, Qlik агрегирует данные. Основное отличие состоит в том, что Visier фокусируется на практической информации о данных о персонале, тогда как Qlik — это более общий инструмент агрегирования данных с обширными возможностями построения панелей мониторинга.Это означает, что Qlik очень подходит для более общего агрегирования данных, хранения и создания информационных панелей.

Так же, как Power BI и Tableau, Qlik уже несколько лет занимает лидирующие позиции в магическом квадранте Gartner.

8. SPSS

В то время как Power BI, Tableau и Qlik в основном используются для агрегирования данных, SPSS используется для фактического анализа данных.

SPSS — один из наиболее часто используемых инструментов HR-аналитики в социальных науках. Благодаря удобному интерфейсу вы можете анализировать данные, не обладая обширными статистическими знаниями.Поскольку SPSS часто используется в социальных науках, многие специалисты по персоналу знают, как его использовать, особенно те, кто интересуется анализом данных.

Это также причина, по которой мы включили в список SPSS, а не его крупнейшего конкурента, SAS. У SAS больше пользователей за пределами области социальных наук. Однако у SAS более крутая кривая обучения. SPSS также имеет много общего с Excel, что упрощает работу.

Пример вывода описательной статистики, генерируемой SAS

Считайте SPSS простой ступенькой для компаний с менее развитыми аналитическими возможностями.SPSS упрощает поисковый корреляционный анализ или быстрый регрессионный анализ. Для более сложных алгоритмов (машинного обучения) лучше всего подходит R.

Этот клип представляет собой отличное введение в SPSS

9. Оптимизатор CPLEX

Для оптимизации создан совершенно другой набор аналитических инструментов. Они часто используются для предписывающей аналитики. Предварительный анализ предназначен для поиска наилучшего способа действий в данной ситуации.Поскольку предписывающая аналитика достаточно продвинута, она все еще почти не используется. Однако эти предписывающие инструменты потенциально могут принести большую пользу бизнесу.

Примером такого инструмента является оптимизатор CPLEX. CPLEX Optimizer позволяет вам находить лучшие решения среди миллиардов альтернативных бизнес-решений. Это достигается за счет гибкого и высокопроизводительного моделирования данных.

Это может показаться немного абстрактным. Допустим, у вас есть несколько магазинов и складов.Как лучше всего снабжать эти магазины через ваши нынешние склады? И было бы хорошим выбором открыть еще один склад в указанном месте? Используя CPLEX, вы можете моделировать эти проблемы, получать информацию о том, следует ли вам открывать дополнительный склад, и какое оптимальное расстояние будет для этого места по сравнению с вашими существующими магазинами. Другие приложения включают планирование и планирование персонала.

Видео ниже делает это очень конкретным и показывает, как это происходит.

Учебник по принятию решений в CPLEX Optimizer

Как правильно выбрать инструмент HR-аналитики

Теперь, когда вы знаете различные инструменты, вам все еще нужно выбрать подходящий для вашего аналитического проекта. При проведении аналитики вы можете использовать несколько инструментов. Например, когда вы объединяете и анализируете огромные объемы данных, вы будете использовать разные инструменты тогда, когда вы хотите, чтобы результат отображался на панели инструментов.

Чтобы выбрать наиболее подходящий программный инструмент для HR-аналитики, очень важно знать, чего вы хотите достичь.Хотите…

1. … получить доступ к своим данным и создать информационные панели (HR)? Выберите такой инструмент, как Power BI , Tableau или Qlik . Эти инструменты упрощают агрегирование и визуализацию данных.
2. … получить базовое представление о вашей компании и данных о сотрудниках , например, проверив, существенно ли различаются ли отделы с точки зрения производительности или вовлеченности сотрудников? Выберите более простой инструмент, например Excel или SPSS .Они требуют низкого уровня аналитических навыков и уже могут дать вам важную информацию о ваших данных. Visier предлагает более обширные аналитические возможности, но менее подходит для быстрого, специального анализа, поскольку требует больших усилий для запуска и работы.
3. … тщательно анализировать данные HR и делать прогнозы? Используйте инструменты анализа данных, такие как Phyton или R . Они предоставляют вам возможность выполнять самый продвинутый анализ — и все это при обработке огромных объемов данных.Некоторые примеры — прогнозирование текучести кадров и анализ классификации должностей. Оптимизатор CPLEX — еще одна возможность. Этот инструмент является более предписывающим, поскольку он помогает вам принимать наилучшие решения, используя существующие данные и параметры вашего решения в качестве входных данных.

В этой статье представлен обзор наиболее часто используемого программного обеспечения для HR-аналитики. Удачи вам в поисках инструментов HR-аналитики, которые подходят вам лучше всего. Если вы хотите узнать больше о том, как работать с Excel и Power BI для анализа данных и создания панелей управления персоналом, посетите наш курс HR-аналитика.

Если вы хотите узнать больше о HR-аналитике в целом, посетите другие курсы Академии AIHR.

Сила конструирования признаков. Почему вам, вероятно, стоит просто использовать… | Конор О’Салливан

Почему вам, вероятно, следует просто использовать логистическую регрессию для моделирования нелинейных границ принятия решений (с кодом Python)

Как специалист по данным, я не могу не увлечься сложными методами машинного обучения. Есть что-то очень приятное в том, чтобы выжать дополнительный 1% точности с помощью какой-то глубокой нейронной сети (DNN) и при этом развернуть экземпляр графического процессора.Однако эти методы часто оставляют решение на усмотрение компьютера, в результате чего мы плохо понимаем, как работают наши модели. Итак, я хотел бы вернуться к основам.

В этой статье я надеюсь немного научить вас проектированию функций и тому, как вы можете использовать ее для моделирования нелинейной границы принятия решений. Мы рассмотрим плюсы и минусы двух методов: логистической регрессии (с проектированием функций) и классификатора NN. Будет дан код Python для подгонки этих моделей, а также для визуализации границ их решений.Вы также можете найти полный проект на GitHub [1]. В конце я надеюсь дать вам понимание того, почему разработка функций может быть лучшей альтернативой другим методам нелинейного моделирования.

Вы занимаетесь проектированием объектов каждый раз, когда создаете объекты из необработанных данных или добавляете функции существующих объектов в набор данных. Обычно это делается с использованием знания предметной области в конкретной области [2]. Например, предположим, что мы хотим спрогнозировать количество времени, которое потребуется человеку, чтобы оправиться от операции (Y).Из предыдущих операций мы зафиксировали время восстановления, рост и вес пациента. На основе этих данных мы также можем рассчитать ИМТ = рост / вес² каждого пациента. Вычисляя и включая BMI в набор данных, мы занимаемся проектированием функций.

Почему мы занимаемся разработкой функций

Разработка функций — это мощный инструмент, который позволяет нам переформулировать нелинейные проблемы как линейные. Чтобы показать это, предположим, что время восстановления имеет следующую взаимосвязь с ростом и весом:

Y = β₀ + β₁ (рост) + β₂ (вес) + β₃ (рост / вес²) + шум

Глядя на третий член, мы можем видите, что Y не имеет линейной зависимости от роста и веса.Это означает, что мы, вероятно, не ожидаем, что линейная модель, такая как линейная регрессия, будет хорошо справляться с оценкой коэффициентов β. Вы можете попробовать использовать нелинейную модель, такую ​​как DNN, или мы можем помочь нашей модели, выполнив некоторые функции. Если мы решим включить ИМТ в качестве характеристики, соотношение будет следующим:

Y = β₀ + β₁ (рост) + β₂ (вес) + β₃ (ИМТ) + шум

Y теперь можно смоделировать как линейную зависимость наших 3 переменные. В результате мы ожидаем, что линейная регрессия будет выполнять гораздо лучшую работу по оценке коэффициентов.Позже мы увидим, что та же идея применима к задачам классификации.

Почему бы не позволить компьютеру делать работу

Если вы хотите получить техническую информацию, разработка функций — это, по сути, трюк с ядром, поскольку мы отображаем функции на более высокий уровень [3]. Хотя с уловкой с ядром обычно меньше мысли. Функция ядра рассматривается как гиперпараметр, и лучшую функцию можно найти, используя грубую силу — пробуя множество различных вариантов функции.С помощью правильной функции ядра вы можете смоделировать нелинейную зависимость. DNN, учитывая правильное количество скрытых слоев / узлов, также автоматически построит нелинейные функции ваших функций [2]. Итак, если эти методы могут моделировать нелинейные отношения, почему мы должны возиться с проектированием функций?

Выше мы объяснили, как разработка функций позволяет нам фиксировать нелинейные отношения в данных даже с помощью линейной модели. Это означает, что, в зависимости от проблемы, мы можем достичь производительности, аналогичной нелинейным моделям.Мы подробно рассмотрим один из примеров этого позже в статье. Помимо этого, у использования функциональной инженерии есть и другие преимущества, которые делают этот метод полезным.

Во-первых, вы лучше поймете, как работает модель. Это потому, что вы точно знаете, какую информацию модель использует для прогнозов. Кроме того, такие модели, как логистическая регрессия, можно легко интерпретировать, глядя непосредственно на коэффициенты признаков. Вторая причина, вытекающая из первой, состоит в том, что модель легче объяснить.Это особенно важно, если вы работаете в промышленности. Также более вероятно, что ваши коллеги познакомятся с более простыми моделями. Третья причина заключается в том, что маловероятно, что ваша модель будет переоборудована для обучающих данных. Путем перебора различных гиперпараметров легко завершить моделирование шума в данных. Напротив, с хорошо продуманными функциями ваша модель будет интуитивно понятной и, вероятно, будет отражать реальные основные тенденции.

Давайте рассмотрим практический пример.Чтобы все было как можно яснее, будет использоваться искусственно созданный набор данных. Чтобы пример не выглядел невероятно скучным, мы создадим вокруг него повествование. Итак, допустим, ваш отдел кадров попросил вас создать модель, которая предсказывает, будет ли сотрудник повышен по службе или нет. Модель должна учитывать возраст и результативность сотрудника.

В приведенном ниже коде мы создаем функции для 2000 гипотетических сотрудников. Возраст сотрудников может составлять от 18 до 60 лет.Оценка производительности может составлять от -10 до 10 (10 — наивысший балл). Обе функции перемешаны, поэтому они не коррелируют. Затем мы используем следующую функцию возраста (a) и производительности (p) для создания целевой переменной:

γ (a, p) = 100 (a) + 200 (p) + 500 (a / p) — 10000 + 500 (шум)

Когда γ (a, p) ≥ 0, тогда сотрудник продвигается по службе, когда γ (a, p) <0, служащий не продвигается по службе. Мы видим, что член a / p включен в функцию выше. Это означает, что граница принятия решения не будет линейной функцией возраста и производительности.Также включен случайный шум, поэтому данные нельзя полностью разделить. Другими словами, модель не может быть точной на 100%.

Не беспокойтесь, если описанные выше действия могут вас немного запутать. Мы можем прояснить ситуацию, визуализировав набор данных с помощью приведенного ниже кода. Здесь мы создаем диаграмму разброса данных, и результат можно увидеть на рисунке 1. С помощью всего двух функций легко увидеть, что именно происходит. По оси ординат отображается результативность сотрудника, а по оси абсцисс — возраст сотрудника.Очки продвинутым сотрудникам выделяются красным цветом, а непродвинутым — синим. В итоге повышение по службе получили 459 из 2000 сотрудников (23%). Это соотношение будет немного меняться для разных случайных выборок.

Рисунок 1: Точечная диаграмма данных продвижения

Хотя эти данные созданы, мы все же можем придумать реалистичное объяснение графика. На рисунке 1 мы видим 3 отдельные группы сотрудников. Первая — это группа с показателем эффективности ниже 0. Из-за низкой производительности большинство этих сотрудников не получили повышения, и мы также можем ожидать, что некоторые из них будут уволены.Мы можем ожидать, что сотрудники с оценкой выше 0 либо получат повышение, либо примут предложение в другом месте. Сотрудники с особенно высокими баллами склонны увольняться. Вероятно, это связано с тем, что они пользуются большим спросом и получают более выгодные предложения в других местах. Однако по мере того, как работодатель становится старше, ему требуется более высокая оценка работы, чтобы уйти. Это может быть связано с тем, что пожилым сотрудникам удобнее занимать свои нынешние должности.

Каким бы ни было повествование, ясно, что граница принятия решения не является линейной.Другими словами, невозможно провести прямую линию, которая хорошо разделяет продвигаемые и не продвигаемые группы. В результате мы не ожидаем, что линейная модель будет работать очень хорошо. Давайте продемонстрируем это, попробовав подогнать под модель логистической регрессии только две характеристики — возраст и производительность.

В приведенном ниже коде мы разделили 2000 наших сотрудников на обучающий набор (70%) и тестовый набор (30%). Мы используем обучающий набор для обучения модели логистической регрессии. Затем, используя эту модель, мы делаем прогнозы на тестовой выборке.Точность на тестовом наборе составила 82%. Это может показаться неплохим, но следует учитывать, что повышение по службе получили чуть менее 23% сотрудников. Итак, если мы просто предположили, что ни один из сотрудников не получит повышения по службе, мы должны ожидать точности около 77%.

Мы можем лучше понять, что делает модель, визуализировав ее границу решения, используя приведенный ниже код. Здесь мы генерируем миллион точек в пространстве выборки. Затем мы используем модель логистической регрессии, чтобы делать прогнозы по всем этим точкам.Как и в случае с диаграммой рассеяния на рисунке 1, мы можем построить каждую из этих точек. Цвет каждой точки определяется прогнозом модели: розовый, если модель прогнозирует продвижение по службе, и голубой в противном случае. Это дает нам хорошее приближение к границе принятия решения, которую можно увидеть на рисунке 2. Затем мы можем нанести фактический набор данных поверх этих точек.

Глядя на границу принятия решения, мы видим, что модель выполняет ужасную работу. Примерно половина сотрудников, которые, по прогнозам, будут продвигаться по службе, не продвигаются по службе.Затем для большинства сотрудников, получивших повышение, прогнозируется, что они не получили повышения. Обратите внимание, что граница решения — прямая линия. Это подчеркивает, что логистическая регрессия — это линейный классификатор. Другими словами, модель может построить только границу принятия решения, которая является линейной функцией от функций, которые вы ей придаете. На этом этапе у нас может возникнуть соблазн попробовать другую модель, но давайте посмотрим, сможем ли мы улучшить производительность с помощью разработки функций.

Рисунок 2: Граница принятия решения модели логистической регрессии

Во-первых, как показано в приведенном ниже коде, мы добавляем дополнительную функцию (т.е.е. отношение возраста к успеваемости). С этого момента мы следуем тому же процессу, что и в предыдущей модели. Разделение теста поезда такое же, как мы используем то же значение для «random_state». В итоге точность этой модели составила 98%, что является значительным улучшением.

Модель по-прежнему требует только возраста и производительности сотрудника, чтобы делать прогнозы. Это связано с тем, что дополнительная функция зависит от возраста и производительности. Это позволяет нам визуализировать границу решения так же, как и раньше.То есть с помощью прогноза модели в каждой точке возрастной характеристики в пространстве выборки. Мы можем видеть, что на рисунке 3, добавляя дополнительную функцию, модель логистической регрессии может моделировать нелинейную границу принятия решения. Чтобы быть технически правильным, это нелинейная функция возраста и производительности, но по-прежнему является линейной функцией всех трех характеристик.

Рисунок 3: Граница решения модели логистической регрессии с проектированием признаков

Дополнительным преимуществом использования логистической регрессии является то, что модель интерпретируема.Это означает, что модель можно объяснить человеческими терминами [4]. Другими словами, мы можем посмотреть непосредственно на коэффициенты модели, чтобы понять, как она работает. Мы можем увидеть коэффициенты для характеристик нашей модели вместе с их p-значениями в таблице 1. Мы не будем вдаваться в подробности, но коэффициенты позволяют интерпретировать изменения в характеристиках с точки зрения изменений в шансах получения продвижение по службе [5]. Если функция имеет положительный коэффициент, то увеличение значения этой функции приводит к увеличению шансов получить продвижение по службе.

Таблица 1: Резюме модели логистической регрессии

Глядя на таблицу 1, мы видим, что с возрастом вероятность получения повышения по службе увеличивается. С другой стороны, для производительности соотношение не так однозначно. Повышение производительности также уменьшит соотношение возраста и производительности. Это означает, что влияние на шансы повышения производительности зависит от возраста сотрудника. Это имеет большой интуитивный смысл, поскольку соответствует тому, что мы видели на диаграммах рассеяния. В этом случае, вероятно, нет необходимости использовать коэффициенты для такой интерпретации модели.Достаточно было просто визуализировать границу принятия решения, но по мере увеличения количества функций сделать это становится все труднее. В этом случае коэффициенты модели являются отличным инструментом для понимания того, как работает модель.

Точно так же p-значения могут помочь нам понять модель. Поскольку коэффициенты являются статистическими оценками, они имеют некоторую неопределенность. Низкие значения p позволяют нам быть уверенными в том, что наши коэффициенты отличаются от 0. Другими словами, мы можем быть уверены, что коэффициент либо положительный, либо отрицательный.Это важно, поскольку, если мы не уверены в знаке коэффициента, трудно интерпретировать изменение характеристик с точки зрения изменения шансов. Из таблицы 1 видно, что все коэффициенты статистически значимы. Это неудивительно, поскольку мы сгенерировали данные, используя функцию функций.

В целом, когда мы сгенерировали данные, приведенный выше анализ был довольно прямым. Поскольку мы знаем, какая функция использовалась для генерации данных, было очевидно, что эта дополнительная функция повысит точность модели.На самом деле все было бы не так просто. Если вы плохо разбираетесь в данных, вам, вероятно, придется поговорить с кем-нибудь из отдела кадров. Возможно, они смогут проинформировать вас о любых тенденциях, которые они наблюдали в прошлом. В противном случае, исследуя эти данные с помощью различных графиков и сводной статистики, вы можете получить представление о том, какие функции могут быть важными. Но предположим, что мы не хотим делать всю эту тяжелую работу.

Для сравнения воспользуемся нелинейной моделью. В приведенном ниже коде мы используем Keras для соответствия NN.Мы используем только возраст и производительность в качестве характеристик, поэтому входной слой NN имеет размерность 2. Есть 2 скрытых слоя с 20 и 15 узлами соответственно. Оба скрытых слоя имеют функции активации relu, а выходной слой имеет функцию активации сигмовидной формы. Для обучения модели мы используем пакет размером 10 и 100 эпох. При размере обучающего набора 1400 это дает нам 14000 шагов. В итоге модель достигла точности 98% на тестовой выборке. Это та же точность, что и у модели логистической регрессии, но нам не пришлось заниматься проектированием функций.

Глядя на границу принятия решения NN на рисунке 4, мы можем понять, почему он считается алгоритмом нелинейной классификации. Несмотря на то, что мы указали только возраст модели и производительность, она все же смогла построить нелинейную границу принятия решения. Так что в определенной степени модель проделала за нас тяжелую работу. Можно сказать, что скрытые слои модели автоматически сконструировали элементы. Тогда, учитывая, что эта модель имеет высокую точность и требует меньше усилий с нашей стороны, зачем нам вообще рассматривать логистическую регрессию?

Рисунок 4: Граница принятия решений нейронной сети

Обратной стороной NN является то, что ее можно только объяснить.Это означает, что, в отличие от логистической регрессии, мы не можем напрямую смотреть на параметры модели, чтобы увидеть, как она работает [4]. Мы можем использовать другие методы, но, в конечном итоге, сложнее понять, как работает NN. Еще сложнее объяснить это человеку без технических знаний, например руководителю отдела кадров. Это делает модель логистической регрессии гораздо более ценной в отраслевой среде.

Существует много проблем как в промышленности, так и в академических кругах, и большинство из них будут более сложными, чем пример, приведенный в этой статье.Изложенный подход, очевидно, не будет лучшим решением всех этих проблем. Например, вы ничего не добьетесь с помощью логистической регрессии, если будете пытаться распознавать изображения. Для решения более простых задач зачастую достаточно логистической регрессии и хорошего понимания ваших данных.

Использование тикагрелора и риски пневмонии и смерти от пневмонии у пациентов с неострым коронарным синдромом: популяционное когортное исследование

1.

GBD 2015 DALYs и сотрудники HALE. Глобальные, региональные и национальные годы жизни с поправкой на инвалидность (DALY) для 315 заболеваний и травм и ожидаемая продолжительность здоровой жизни (HALE), 1990–2015 гг .: систематический анализ для исследования глобального бремени болезней, 2015 г. Lancet 388 2016. Т. 1603–1658.

Артикул Google ученый

2.

ГББ 2015 Смертность и причины смерти соавторов. Ожидаемая продолжительность жизни на глобальном, региональном и национальном уровнях, смертность от всех причин и смертность от конкретных причин для 249 причин смерти, 1980–2015 годы: систематический анализ для исследования глобального бремени болезней 2015 года. Ланцет 388 , 1459–1544 (2016).

Артикул Google ученый

3.

Кипшидзе, Н., Платонова, Э., Ди Николантонио, Дж. Дж., Куличковски, В. и Серебруани, В. Л. Чрезмерное долгосрочное ингибирование тромбоцитов прасугрелом или тикагрелором и риск заражения: еще одна скрытая опасность ?. Am. J. Ther. 22 , e22 – e27 (2015).

Артикул Google ученый

4.

Briasoulis, A., Telila, T., Palla, M., Siasos, G. & Tousoulis, D. Антагонисты рецептора P2Y12: какой из них выбрать? Систематический обзор и метаанализ. Curr. Pharm. Des. 22 , 4568–4576 (2016).

CAS Статья Google ученый

5.

Levine, G. N. et al. Руководство ACC / AHA, 2016 г., посвящено обновленной информации о продолжительности двойной антитромбоцитарной терапии у пациентов с ишемической болезнью сердца: отчет Американского колледжа кардиологов / Американской кардиологической ассоциации по клиническим практическим рекомендациям: обновление ACCF / AHA / SCAI 2011 г. Руководство по чрескожному коронарному вмешательству, 2011 г. Руководство ACCF / AHA по хирургии шунтирования коронарной артерии, 2012 г. Руководство ACC / AHA / ACP / AATS / PCNA / SCAI / STS по диагностике и ведению пациентов со стабильной ишемической болезнью сердца, 2013 г. ACCF / AHA руководство по ведению инфаркта миокарда с подъемом сегмента ST, руководство AHA / ACC 2014 г. по ведению пациентов с острыми коронарными синдромами без подъема сегмента ST и руководство ACC / AHA 2014 г. по периоперационной оценке сердечно-сосудистой системы и ведению пациентов, перенесших некардиологические операции. Тираж 134 , e123 – e155 (2016).

Артикул Google ученый

6.

Галимжанов, А. М., Азизов, Б. С. Тикагрелор для азиатских пациентов с острым коронарным синдромом в реальной практике: систематический обзор и метаанализ обсервационных исследований. Indian Heart J. 71 , 15–24 (2019).

Артикул Google ученый

7.

Paciaroni, M. et al. Преимущества и риски клопидогреля по сравнению с монотерапией аспирином после недавнего ишемического инсульта: систематический обзор и метаанализ. Cardiovasc. Ther. 2019 , 1607181 (2019).

Артикул Google ученый

8.

Fihn, S. D. et al. 2014 ACC / AHA / AATS / PCNA / SCAI / STS обновленное руководство по диагностике и ведению пациентов со стабильной ишемической болезнью сердца: отчет Целевой группы Американского колледжа кардиологов / Американской кардиологической ассоциации по практическим рекомендациям и Американская ассоциация торакальной хирургии, Ассоциация медсестер по профилактике сердечно-сосудистых заболеваний, Общество сердечно-сосудистой ангиографии и вмешательств и Общество торакальных хирургов. J. Am. Coll. Кардиол. 64 , 1929–1949 (2014).

Артикул Google ученый

9.

Steg, P. G. et al. Тикагрелор у пациентов со стабильной ишемической болезнью сердца и сахарным диабетом. N. Engl. J. Med. 381 , 1309–1320 (2019).

CAS Статья Google ученый

10.

Gross, A. K. et al. Лечение клопидогрелом, а также частота и тяжесть внебольничной пневмонии в когортном исследовании и метаанализе антитромбоцитарной терапии при пневмонии и критических состояниях. J. Thromb. Тромболизис 35 , 147–154 (2013).

CAS Статья Google ученый

11.

Blasco-Colmenares, E. et al. Аспирин плюс клопидогрель и риск инфицирования после операции аортокоронарного шунтирования. Arch. Междунар. Med. 169 , 788–796 (2009).

Артикул Google ученый

12.

Томас, М.Р. и Стори, Р. Ф. Влияние ингибиторов P2Y12 на воспаление и иммунитет. Тромб. Гемост. 114 , 490–497 (2015).

Артикул Google ученый

13.

Lancellotti, P. et al. Антибактериальная активность тикагрелора в обычных антиагрегантных дозах в отношении устойчивых к антибиотикам грамположительных бактерий. JAMA Cardiol. 4 , 596–599 (2019).

Артикул Google ученый

14.

Alsharif, K. F. et al. Тикагрелор усиливает индуцированную аденозином стимуляцию хемотаксиса и фагоцитоза нейтрофилов. Vasc. Pharmacol. 71 , 201–207 (2015).

CAS Статья Google ученый

15.

Storey, R. F. et al. Более низкая смертность после легочных нежелательных явлений и сепсиса при приеме тикагрелора по сравнению с клопидогрелом в исследовании PLATO. Тромбоциты 25 , 517–525 (2014).

ADS CAS Статья Google ученый

16.

Varenhorst, C. et al. Причины смертности при применении тикагрелора по сравнению с клопидогрелом при острых коронарных синдромах. Сердце 100 , 1762–1769 (2014).

CAS Статья Google ученый

17.

Hiatt, W. R. et al. Тикагрелор по сравнению с клопидогрелом при симптоматическом заболевании периферических артерий. N. Engl. J. Med. 376 , 32–40 (2017).

CAS Статья Google ученый

18.

Ли, Х. Л., Фенг, К., Цой, М. Ф., Фей, Ю. и Чунг, Б. М. Ю. Риск инфекций у пациентов, получавших тикагрелор по сравнению с клопидогрелом: систематический обзор и метаанализ. евро. Сердце J. Cardiovasc. Фармакотер. https://doi.org/10.1093/ehjcvp/pvaa065 (2020).

Артикул PubMed Google ученый

19.

Navarese, E. P. et al. Сравнительная эффективность и безопасность пероральных ингибиторов P2Y12 при остром коронарном синдроме: сетевой метаанализ 52 816 пациентов из 12 рандомизированных исследований. Тираж 142 , 150–160 (2020).

CAS Статья Google ученый

20.

Vranckx, P. et al. Тикагрелор плюс аспирин в течение 1 месяца, затем монотерапия тикагрелором в течение 23 месяцев по сравнению с аспирином плюс клопидогрел или тикагрелор в течение 12 месяцев, с последующей монотерапией аспирином в течение 12 месяцев после имплантации стента с лекарственным покрытием: многоцентровое, открытое, рандомизированное превосходство испытание. Ланцет 392 , 940–949 (2018).

CAS Статья Google ученый

21.

Chen, Y.C. et al. DAPT плюс цилостазол лучше, чем традиционный DAPT или аспирин плюс тикагрелор в качестве планового ЧКВ для случаев средней и высокой сложности: проспективное рандомизированное исследование на основе PRU на Тайване. Am. J. Cardiovasc. Лекарства 19 , 75–86 (2019).

CAS Статья Google ученый

22.

Wallentin, L. et al. Тикагрелор по сравнению с клопидогрелом у пациентов с острыми коронарными синдромами. N. Engl. J. Med. 361 , 1045–1057 (2009).

CAS Статья Google ученый

23.

Стебловник К. и др. Тикагрелор по сравнению с клопидогрелом у выживших в коме после остановки сердца вне больницы, перенесших чрескожное коронарное вмешательство и гипотермию: рандомизированное исследование. Тираж 134 , 2128–2130 (2016).

Артикул Google ученый

24.

Сумайя, В. и Стори, Р. Ф. Тикагрелор: Эффекты за пределами рецептора P2Y12. Интерв. Кардиол. Clin. 6 , 49–55 (2017).

PubMed Google ученый

25.

Якобсон, К. А. и Гао, З. Г. Аденозиновые рецепторы как терапевтические мишени. Nat. Rev. Drug Discov. 5 , 247–264 (2006).

CAS Статья Google ученый

26.

Хаско, Г. и Кронштейн, Б. Регулирование воспаления аденозином. Фронт. Иммунол. 4 , 85 (2013).

Артикул Google ученый

27.

Inoue, Y., Chen, Y., Hirsh, M. I., Yip, L. & Junger, W. G. Рецепторы A3 и P2Y2 контролируют рекрутирование нейтрофилов в легкие на мышиной модели сепсиса. Ударная волна 30 , 173–177 (2008).

Артикул Google ученый

28.

Jean, S.-S., Hsueh, S.-C., Hwang, J.-J. И Сюэ, П.-Р. Тикагрелор: многообещающая роль в предотвращении полиорганной недостаточности у пациентов с сепсисом из-за резистентных грамположительных кокков. J. Microbiol. Иммунол. Заразить. 52 , 513–515 (2019).

Артикул Google ученый

29.

Nelson, T.A. et al. Дифференциальное влияние клопидогреля и тикагрелора на количество лейкоцитов в зависимости от характеристик пациента, биомаркеров и генотипа: субисследование PLATO. Тромбоциты https://doi.org/10.1080/09537104.2021.1934667 (2021).

Артикул PubMed Google ученый

30.

Бумер, Дж. С., Грин, Дж. М. и Хотчкисс, Р. С. Изменение иммунной системы при сепсисе: является ли индивидуализированная иммуномодулирующая терапия ответом? Вирулентность 5 , 45–56 (2014).

Артикул Google ученый

31.

Делано М. Дж. И Уорд П. А. Роль иммунной системы в прогрессировании, разрешении и отдаленном исходе сепсиса. Immunol. Ред. 274 , 330–353 (2016).

CAS Статья Google ученый

32.

Sexton, T. R. et al. Тикагрелор снижает тромбовоспалительные маркеры у пациентов с пневмонией. JACC Basic Пер. Sci. 3 , 435–449 (2018).

Артикул Google ученый

33.

Ву, Дж., Хо, С. К., Юэн, Ю. К. и Лау, Дж. Употребление наркотиков в пожилом китайском населении: распространенность и связанные факторы. Геронтология 41 , 98–108 (1995).

CAS Статья Google ученый

34.

Sing, C. W. et al. Действительность кодов диагностики основных остеопоротических переломов в Системе анализа клинических данных и отчетности в Гонконге. Pharmacoepidemiol. Drug Saf. 26 , 973–976 (2017).

Артикул Google ученый

35.

D’Hoore, W., Bouckaert, A. & Tilquin, C. Практические соображения по использованию индекса коморбидности Чарлсона с административными базами данных. J. Clin. Эпидемиол. 49 , 1429–1433 (1996).

Артикул Google ученый

36.

Остин П. и Файн Дж. П. Практические рекомендации по составлению отчетов по анализу моделей Файн-Грея для данных о конкурирующих рисках. Stat. Med. 36 , 4391–4400 (2017).

MathSciNet Статья Google ученый

37.

Файн, Дж. П. и Грей, Р. Дж. Модель пропорциональных рисков для подраспределения конкурирующего риска. J. Am. Стат. Доц. 94 , 496–509 (1999).

MathSciNet Статья Google ученый

Продольное исследование структуры и функции сердца с помощью эхокардиографии у пациентов, находящихся на перитонеальном диализе | BMC Nephrology

В настоящем исследовании мы обнаружили, что структурные изменения правого желудочка происходили раньше левого в течение первых 2 лет БП. Хотя левое сердце было стабильным, его функции показали тенденцию к снижению.Мы также обнаружили, что увеличение RVD от исходного уровня до 2-го года было значительно связано с более высоким риском смертности после 2-х лет на PD.

Эхокардиография — признанный метод оценки риска сердечно-сосудистых осложнений у пациентов с ХПН. Он также широко доступен и рекомендуется для диагностики и лечения пациентов с ТПН. Предыдущее исследование рекомендовало повторять эхокардиографию с интервалом в 1,5 года для диализных пациентов. Однако большинство пациентов в этом исследовании получали HD [12].Кроме того, клинически значимые эхокардиографические параметры не фиксированы и могут прогрессировать или регрессировать даже после диализа [6, 13]. Следовательно, кардиоэхокардиографические исследования у пациентов с БП имеют решающее значение при длительном лечении.

Предыдущие исследования по долгосрочному наблюдению за эхокардиографическими параметрами пациентов с БП в основном фокусировались на левых отделах сердца. Недавнее исследование показало, что пациенты, длительное время находившиеся на БП, сохраняли стабильную структуру левого желудочка (ЛЖ) и систолические функции, но диастолическая функция сердца со временем снижалась [14].В другом исследовании сообщалось об уменьшении ИММЛЖ и размера ЛП у пациентов с БП в течение 24 месяцев [15]. Кроме того, предыдущее исследование показало, что гипертрофия ЛЖ наблюдалась у 78% пациентов на исходном уровне и у 60% после 18 месяцев лечения БП. Систолическая и диастолическая функции ЛЖ были значительно лучше после 18 месяцев лечения БП [16].

С другой стороны, мониторинг правых отделов сердца во время лечения БП используется редко. RVD — один из важнейших эхокардиографических индикаторов структуры и функции RV.Было высказано предположение, что RVD является индикатором для прогнозирования смертности от всех причин при сердечной недостаточности с сохраненной фракцией выброса (EF) [17]. Это согласуется с нашим исследованием, поскольку мы обнаруживаем прирост RVD в годы 1 и 2, что было связано с более высоким риском смертности после диализа. Это увеличение потенциально может объяснить увеличение нагрузки на правую часть сердца, в основном вызванное легочной гипертензией. Мы наблюдали легочную гипертензию примерно у трети наших пациентов (таблица 2), не страдающих легочными или иммунными заболеваниями.Хотя разница не достигла статистической значимости, в течение периода оценки наблюдалась тенденция к снижению. Подобные результаты были опубликованы в других работах [18, 19]. Например, легочная гипертензия была обнаружена у 20,69% у пациентов с ТПН перед диализом, у 14,7% у пациентов с БП и у 16,7% у пациентов с HD. Было высказано предположение, что уремия будет играть важную роль в патогенезе ЛГ пациентов [19]. Мы предположили, что сама по себе ТПН может привести к легочной гипертензии, что заслуживает дальнейшего изучения.Более того, снижение остаточной почечной функции (RRF), которая связана с жидкостным статусом пациентов с БП, может быть другой причиной изменения RVD. Сохранение RRF важно для сохранения сердечной деятельности, что приводит к улучшению клинических исходов пациентов с БП [20]. В предыдущем исследовании [21] у пациентов с БП появлялась ФПН каждые шесть недель в течение 2 лет. После эхокардиографии систолическое давление в правом желудочке было связано с более быстрым снижением RRF. У наших пациентов RRF (остаточный объем мочи и клиренс креатинина) снизился в течение 2 лет, что может быть одной из причин изменения RVD.

Обычно EF — глобальный маркер сердечной функции — часто используется как показатель систолической функции. Предыдущее исследование показало, что EF продемонстрировал значительное улучшение после 12 месяцев ПД [8]. Однако другое исследование показало, что ФВ пациентов с ПД не показала значительных изменений в течение 3 лет наблюдения [14], что согласуется с нашими выводами. Мы полагаем, что улучшение гемоглобина, альбумина плазмы и электролитов крови у пациентов в течение первых 2 лет БП делает их сердечную функцию относительно стабильной.Следует отметить, что, хотя EF не был статистически значимым, наблюдалась общая тенденция к снижению. Во-первых, во время нашего 2-летнего наблюдения уровень гемоглобина в этой популяции улучшился, но все еще не достиг 11 г. Также было обнаружено небольшое снижение альбумина в плазме, что могло повлиять на сердечные исходы. Во-вторых, уремия была независимо связана с ухудшением сердечной механики [14] и требует тщательного наблюдения и внимания в клинической практике.

СД считается высоким риском сердечно-сосудистых заболеваний.Ранее пол (мужской), история СД и ИМТ использовались для прогнозирования изменений структуры и функций сердца у пациентов с БП [16, 22, 23]. В нашем исследовании мы также обнаружили, что пациенты мужского пола с БП, страдающие диабетом, с большей вероятностью имели изменения RVD через 2 года. Хотя руководство KIDGO [24] рекомендует проводить эхокардиографию для диализных пациентов каждые 3 года, мы считаем, что для этих пациентов с БП следует сократить интервал, чтобы раньше выявлять проблемы с сердцем и корректировать лекарства.

Сильные стороны нашего исследования включают динамический сбор полных эхокардиографических данных в первые 2 года терапии ПД для изучения их изменений. Мы также оценили взаимосвязь между сердечными изменениями и смертностью от всех причин после длительного наблюдения. Наконец, мы одновременно проанализировали связь эхокардиографических изменений с клиническими показателями.

Это исследование также имеет некоторые ограничения. Это было одноцентровое ретроспективное обсервационное исследование с небольшим размером выборки и коротким периодом наблюдения.Хотя 407 пациентов получили ПД в течение периода нашего исследования, только 264 пациента прошли эхокардиографию в начале ПД. Наша цель состояла в том, чтобы проанализировать динамические изменения сердечной структуры и функции. Эхокардиография требовалась в трех точках: исходный уровень и годы 1 и 2. Однако предыдущие рекомендации клинической практики K / DOQI заключаются в том, что диализным пациентам следует проходить эхокардиографию каждые три года. Таким образом, в нашем исследовании окончательно включенные случаи только 27,3% (72/264) из первых включенных.Кроме того, хотя ретроспективные исследования показали предвзятость отбора, мы не можем отрицать, что когорта этого исследования отражает неадекватность регулярной оценки эхокардиографии пациентов нашим центром PD. Таким образом, нам следует уделять больше внимания и улучшать это в будущем.

Ускорение инноваций в сфере управления капиталом — Республика Росс — Консультации по вопросам стратегии

Структурная эрозия рентабельности

Растущие активы привели к увеличению затрат на соблюдение и распространение, а также к продолжающемуся давлению на сборы из-за общего стремления рынка к прозрачности и сопоставимости услуг (MiFID II).Недавние исследования показали, что многим европейским менеджерам по управлению активами пришлось пережить десятилетие снижения прибыльности. Тем не менее, лишь несколько менеджеров по управлению активами предприняли смелые шаги, помимо сокращения затрат, для создания нового цифрового бизнеса с ощутимым влиянием на рост чистой выручки. В Ross Republic мы провели обзор годовых результатов европейских управляющих благосостоянием, подтвердив сокращение прибыли и рентабельности, рост затрат быстрее, чем выручка, и рост отношения затрат к доходу (C / I), достигающий 80%, хотя это зависит от рынка, например.грамм. в Германии у некоторых частных банков даже коэффициент кредитоспособности превышает 90%. Внедрение MiFID II будет иметь серьезные последствия для операций, ценообразования, распределения, а также продуктовых предложений управляющих активами, что приведет к дальнейшему росту затрат и снижению прибыли.

Новая конкурентная динамика

Ожидается, что к 2023 году совокупный доход от

роботов-консультантов, работающих напрямую с потребителем (D2C), достигнет 1,26 трлн долларов. рынки более доступны и доступны среднему европейскому инвестору, чтобы воспользоваться преимуществами рынков.Например, всего через несколько месяцев после того, как BUX запустил свое инвестиционное приложение в Германии, он приобрел 100 000 немецких пользователей. Trade Republic, быстрорастущий брокер, базирующийся в Германии, испытал аналогичный приток клиентов и недавно запустил планы сбережений с нулевой комиссией, включая более 280 ETF и гибкие суммы инвестиций, начиная с 25 евро. Планы можно инициировать всего тремя простыми нажатиями в приложении Trade Republic. BlackRock, крупнейшая в мире компания по управлению активами, является стратегическим партнером ETF Trade Republic.Несмотря на то, что активы, находящиеся под управлением таких новых цифровых брокерских приложений, невелики по сравнению с традиционными игроками, у уже существующих игроков теперь есть возможность извлечь уроки из успеха этих новых цифровых услуг и их стратегий вывода на рынок.

Ожидается, что помимо прямой конкуренции со стороны финтех-компаний, услуги по управлению активами будут встраиваться в сторонние среды, такие как приложения для управления личными финансами (PFM) или бухгалтерские услуги. Gusto — яркий пример такой встроенной игры по управлению капиталом.Эта компания-разработчик программного обеспечения обслуживает более 100 000 предприятий в США, обрабатывая платежные ведомости на десятки миллиардов долларов. Недавно Gusto запустил Gusto Wallet, бесплатное приложение для сотрудников, позволяющее управлять своими сбережениями, тем самым используя свою крупную базу бизнес-клиентов, чтобы привлечь своих сотрудников в качестве потенциальных клиентов.

D2C услуги управления цифровым капиталом, а также растущая модель встроенного управления капиталом показывают, что правила выхода на рынок сместились с линейного распределения на использование сетевых эффектов, которые позволяют привлекать клиентов с низкими затратами на привлечение клиентов и агрегировать услуги на основе клиента. потребности.

Технологические изменения

Как ранее отмечалось в нашей статье «Как банки могут раскрыть потенциал открытых финансов» и обсуждалось в нашем подкасте по управлению активами, внедрение облачных, составляемых архитектур, независимо развертываемых микросервисов и сторонних интеграций на основе API заменило монолиты со стеками на основе платформ, которые умело сочетают в себе лучших в своем классе поставщиков. Такие адаптивные технологические архитектуры могут быть адаптированы к предложениям и бизнес-модели управляющего активами.Поскольку облачные технологии и функциональная совместимость снижают затраты, управляющие активами могут производить свои продукты с более низкими предельными затратами. В то же время цифровые и встроенные каналы распространения открывают новые возможности для масштабирования продаж. Собранные данные становятся ключевым ресурсом для организации высоко персонализированных услуг, ключевым фактором дифференциации в управлении капиталом.

Успешные поставщики финансовых услуг завтрашнего дня используют технологии как ключевое конкурентное преимущество и средство реализации, а не как центр затрат.Цифровая трансформация — это переосмысление опыта конечных клиентов, обусловленное, а не определяемое технологиями. Речь идет о новаторских новых продуктах и ​​бизнес-моделях, поскольку новые технологии создают новые возможности во всем стеке инфраструктуры. — Адриан Клее, партнер Ross Republic

В то время как современные технологии могут повысить операционную эффективность и улучшить отношения с клиентами, ключевым моментом является использование технологий в качестве средств реализации новых продуктов и услуг, подкрепленных новыми бизнес-моделями.Хотя большинство управляющих активами склонны оценивать новые технологии в основном с точки зрения ИТ, не менее важно смотреть на них с точки зрения бизнес-модели и стратегического роста. Таким образом, сосредоточение внимания на последних технологических тенденциях, таких как облако или API как таковые, является «почти неправильным направлением и, скорее всего, не приведет к желаемой рентабельности инвестиций в такие технологии», как сказал Бен Робинсон, бывший директор по стратегии в Temenos, выделено в нашем недавнем подкасте. «Главное — посмотреть, как использовать возможности новых технологий для создания инновационных бизнес-моделей, новых потоков доходов или моделей распределения.”

Новые бизнес-модели цифровой эры появятся в управлении капиталом

Устаревшие бизнес-модели и операции действующих управляющих активами все больше не адаптируются к некоторым из вышеупомянутых изменений в среде цифрового рынка. Зрелые отрасли, на которые влияют процессы цифровой трансформации, часто приводят к

• несколько победителей забирают все игроки, совокупный спрос
• платформ, совокупное предложение,
• , а также длинный хвост нишевых игроков, напрямую ориентированных на потребителя, которые сосредоточены на уникальных услугах или узких целевых группах.

Переход от линейной производственно-сбытовой цепочки промышленных финансовых услуг к модульным бэкэндам, открытым платформам и встроенным финансовым услугам постепенно избавит производителей и дистрибьюторов финансовых продуктов от посредников.

Представляем новый Lexus LX 600

2022 года

С момента своего запуска в 1995 году LX был иконой роскошного внедорожника, чья индивидуальность отличалась неукротимой двойственностью. Комфортные ходовые качества и длинный список удобств определили его как роскошный круизер на дальние расстояния, однако его проверенные временем характеристики и оборудование для бездорожья позволили ему выйти за рамки дорог в более чем 50 странах и регионах по всему миру.По состоянию на август 2021 года по всему миру было продано более 500000 моделей LX.

Для своего четвертого поколения LX предлагает беспрецедентное усовершенствование благодаря полной оптимизации почти каждого компонента. Он использует совершенно новую на 20% более жесткую платформу GA-F, которая служит прочной основой для его конструкции «кузов на раме». Вес уменьшен на 441 фунт по сравнению с предшественником, а также увеличена жесткость кузова.

Powering LX — это мощный 3,5-литровый бензиновый двигатель V6 с двойным турбонаддувом и высоким крутящим моментом.Более совершенное управление автомобилем как на дороге, так и на бездорожье обеспечивается новой системой торможения с электронным управлением (ECB) и рулевым управлением с электроусилителем (EPS).

Помимо алюминиевых дверей LX представляет собой совершенно новую кабину, обеспечивающую максимальный комфорт и удобство использования. На приборной панели реализован интерфейс Lexus с первой конфигурацией двойного дисплея Lexus. Верхний экран с диагональю 12,3 дюйма и нижний экран с диагональю 7 дюймов обеспечивают более комфортное вождение благодаря разнообразию обзора, настройкам приборов и органов управления.

Внешний дизайн LX сочетает в себе спортивные характеристики, доступную функциональность и поразительную красоту — сочетание, которое началось с совершенно нового NX. Ключом к дизайну LX являются оптимизированные пропорции, сочетающие в себе изысканность, мощь и присутствие.

Общение с широким кругом клиентов и разнообразным образом жизни имеет важное значение для идеала LX. Такой образ мышления позволил расширить модельный ряд LX, добавив в него совершенно новые сорта Ultra Luxury и F SPORT. Ультра роскошь предлагает четыре независимых сиденья для роскошного комфорта при путешествии по любым дорожным покрытиям.Клиенты, предпочитающие более спортивный вид, могут выбрать комплектацию F SPORT с ее уникальными деталями и управляемостью.

ОСНОВНЫЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ УЛУЧШЕНИЯ

НОВАЯ ПЛАТФОРМА GA-F
Приняв новую платформу GA-F и полностью изменив конструкцию автомобиля, инженеры пересмотрели основные характеристики LX и понизили его центр тяжести. и вес, при этом увеличивая жесткость кузова для достижения плавного хладнокровия и превосходного уровня комфорта, согласно Lexus Driving Signature.Новый LX на 441 фунт легче своего предшественника и обеспечивает предсказуемую сбалансированную маневренность при поворотах, ускорении и замедлении, а также улучшает устойчивость при движении по бездорожью.

Для достижения высоких характеристик езды по бездорожью и устойчивости на дороге передняя высоко расположенная подвеска на двойных поперечных рычагах, геометрия подвески и оптимизированные винтовые пружины обеспечивают отличную устойчивость автомобиля и комфорт при движении. Ход подвески, который является важным фактором для езды по бездорожью, сделан достаточно длинным — 100 мм / 3.93 дюйма по переплету и 145 мм / 5,7 дюйма по отскоку (на 15 мм / 0,6 дюйма больше, чем у предыдущей модели), чтобы помочь достичь исключительных характеристик как на дороге, так и по бездорожью.

Мощная четырехрычажная подвеска осевого типа с задними поперечными рычагами управления унаследована от предыдущей модели, а конструкция рычагов подвески и конструкция и характеристики амортизаторов улучшены для облегчения управления движением оси, что приводит к повышению устойчивости автомобиля и комфорту езды. . Ход отскока увеличен на 20 мм / 0.8 дюймов по сравнению с предыдущей моделью, чтобы обеспечить отличные характеристики движения по дороге.

Задние амортизаторы расположены за пределами нижнего рычага подвески, а угол установки амортизатора отрегулирован в соответствии с углом поворота оси. Это облегчает отслеживание амортизаторами вертикального движения колес, увеличивая их демпфирующий эффект и, таким образом, лучше поглощая удары и вибрации от поверхности дороги, обеспечивая исключительную устойчивость автомобиля.

POWER + LINEARITY: 3,5-литровый V6 TWIN-TURBO И DIRECT SHIFT-10AT
3,5-литровый бензиновый двигатель V6 с двойным турбонаддувом (двигатель V35A-FTS) меньше, чем предыдущий атмосферный V8, и обеспечивает увеличенный мощность и крутящий момент за счет турбонаддува. Двигатель развивает мощность 409 л.с. (415 л.с.) и максимальную мощность 479 фунт-фут. крутящего момента и поддерживает максимальный крутящий момент в широком диапазоне до примерно 3600 об / мин, облегчая управление не только во время движения по дороге, но и во время езды по бездорожью, что может потребовать частого использования в диапазоне низких скоростей.

Direct Shift-10AT обеспечивает плавный пуск, который может обеспечить только гидротрансформатор, а также прямое ускорение, подобное механической коробке передач, за счет активации блокировки почти во всем рабочем диапазоне (кроме случаев, когда автомобиль трогается с места). Настройка поперечного передаточного числа, которая сближает передаточные числа каждой ступени, и быстрое переключение передач обеспечивают четкое переключение передач через равные промежутки времени, создавая ритм движения, гармонирующий со звуком двигателя.

Широкий диапазон передаточных чисел обеспечивает высокий комфорт при запуске, а также высокую скорость вождения. Низкая первая передача увеличивает движущую силу при трогании с места на малых скоростях, обеспечивая плавный старт и высокие характеристики езды по бездорожью на низких скоростях. В отличие от этого, высокая передача на 10-й передаче поддерживает низкие обороты двигателя во время крейсерского движения на высоких скоростях, что обеспечивает тихую езду и меньший расход топлива.

Защитный кожух масляного поддона установлен в нижней части автоматической коробки передач, которая была разработана для бездорожья, чтобы помочь снизить риск повреждения масляного поддона из-за незапланированных ударов пола, которые могут возникнуть при покорении каменистых дорог. .

ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ДОРОГЕ С ПОМОЩЬЮ ПОДПИСКИ LEXUS

Основные динамические характеристики LX улучшены за счет первого внедрения Lexus платформы GA-F и снижения веса на 441 фунт. Мощный двигатель с двойным турбонаддувом и высоким крутящим моментом, тормоз с электронным управлением (ECB) и рулевое управление с электроусилителем (EPS) еще больше усиливают характерную черту Lexus Driving Signature, обеспечивая ходовые качества, которые плавно объединяют замедление, рулевое управление и ускорение во всех ситуациях, в то время как Использование новой системы активного контроля высоты (AHC) и адаптивной регулируемой подвески (AVS) помогает обеспечить улучшенное сцепление, тягу и управляемость, а также чувство силы и безопасности.

Несмотря на то, что это автомобиль на раме, который сохраняет традиционные ходовые качества и устойчивость своего предшественника на бездорожье, новый LX предлагает высокий уровень управления автомобилем, а также высочайший комфорт езды по дороге.

ПОДВЕСКА АКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВЫСОТОЙ (AHC) И АДАПТИВНАЯ ПЕРЕМЕННАЯ ПОДВЕСКА (AVS)
Подвеска AHC, которая позволяет регулировать высоту дорожного просвета в зависимости от условий движения, теперь имеет расширенный диапазон положений дорожного просвета.Хотя дорожный просвет по-прежнему регулируется с помощью амортизаторов, газовых и гидравлических пружин и металлических пружин, устройство переключения жесткости пружины, которое раньше использовалось только для передних колес, теперь используется и для задних колес, что сокращает время. нужно отрегулировать дорожный просвет. Существует три настройки высоты автомобиля во время движения (нормальная, Hi1 и Hi2) и настройка Low для входа и выхода пассажиров.

Система автоматически регулирует высоту автомобиля в зависимости от активации выбора режима движения или выбора многопользовательского режима и состояния выбора раздаточной коробки.Статус дорожного просвета теперь может отображаться не только на панели приборов, но и на 7-дюймовом сенсорном дисплее. Кроме того, AHC не только регулирует высоту транспортного средства, но также реагирует на изменения положения транспортного средства, например, на величину тангажа и крена, и стабилизирует положение транспортного средства во время поворота, ускорения и замедления, оптимизируя жесткость пружины по мере необходимости.

Подвеска автоматически настраивается на Hi1 или Hi2 в соответствии с дорожными условиями в соответствии с диапазоном L4 раздаточной коробки или с режимом, выбранным во время использования Multi-Terrain Select.При выборе Hi1 или Hi2 система автоматически регулирует высоту транспортного средства в соответствии со скоростью транспортного средства, чтобы избежать столкновения с дорожным покрытием и улучшить управляемость.

Пружины смягчены, чтобы обеспечить комфортную езду при преодолении неровностей во время езды по городу, и усилены, чтобы обеспечить ровную и стабильную езду на поворотах. Дополнительное преимущество: высота транспортного средства автоматически регулируется, когда он находится в движении, а когда он стоит, понижается, чтобы облегчить посадку и высадку пассажиров.

Переход на линейную систему электромагнитных клапанов обеспечивает отличную реакцию переключения демпфирующего усилия, обеспечивая сложное и плавное управление в зависимости от дорожного покрытия и условий движения. Демпфирующую силу можно установить на низкое значение, чтобы обеспечить комфортную езду на неровностях во время вождения в городе, и на высокое, чтобы обеспечить ощущение ровной и стабильной поверхности при движении на поворотах.

ЭЛЕКТРИЧЕСКИЙ РУЛЕВОЙ УПРАВЛЕНИЕ (EPS) И ТОРМОЗ С ЭЛЕКТРОННЫМ УПРАВЛЕНИЕМ (ECB)
В новом EPS вместо традиционной гидравлики используется двигатель и редуктор.Он обеспечивает тонкую настройку и обеспечивает легкое ощущение рулевого управления на низких скоростях, например, при движении по бездорожью, и полную тяжесть рулевого управления на высоких скоростях. Автомобиль точно и линейно реагирует на рулевое управление. На низких скоростях легкое рулевое управление способствует снижению нагрузки на водителя, а на высоких скоростях умеренное усилие рулевого управления, соответствующее скорости автомобиля, обеспечивает впечатляющие ощущения от вождения, характерные для Lexus Driving Signature.

Тормозная система с электронным управлением использует датчик для определения степени нажатия педали тормоза и создает тормозное усилие с помощью гидравлических тормозов для более линейных характеристик торможения.Когда для езды по бездорожью выбран режим Multi-Terrain Select, система разработана для обеспечения высокого уровня устойчивости при движении за счет детального контроля торможения для предотвращения пробуксовки или пробуксовки колес.

КОЛЕСО, ШИНЫ И ЗАДНИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ TORSEN® LIMITED SLIP DIFFERENTIAL (LSD)
Помимо характеристик езды по бездорожью, 22-дюймовые кованые алюминиевые диски, самые большие в линейке Lexus, впервые были адаптированы для улучшить ходовые качества. Подрессоренная масса всех колес, включая доступные 18-дюймовые и 20-дюймовые колеса, была уменьшена для достижения оптимальных значений сопротивления качению.

Эксклюзивно для класса F SPORT, Torsen® LSD используется для обеспечения тяговых характеристик задних шин. При ускорении во время поворота он оптимально распределяет движущую силу в соответствии с нагрузкой на задние левое и правое колеса для достижения высокого уровня управляемости. При движении по прямой он хорошо реагирует на изменение дорожных условий, способствуя устойчивости.

ПРЕВОСХОДНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ЗА ПРЕДЕЛАМИ ДОРОГОЙ

Новый LX еще больше развил свою доказанную способность справляться с неровными дорогами.В дополнение к усовершенствованию «аппаратных» характеристик производительности, таких как традиционная конструкция кузова на раме и жесткая задняя подвеска, новый LX может похвастаться усовершенствованными программными функциями, такими как Multi-Terrain Select (MTS) и Crawl Control. Кроме того, внедрение различных передовых технологий, поддерживающих вождение по бездорожью, таких как Multi-Terrain Monitor (MTM) и первый двойной дисплей LX, позволяет управлять новым LX с большей уверенностью в суровых условиях.

НАСЛЕДОВАНИЕ
Новый LX унаследовал золотое сечение 2850 мм / 112 дюймов.колесная база, которая была перенесена из первого поколения в 1995 году, чтобы обеспечить высокие характеристики на пересеченной местности и просторный салон. Углы наземных препятствий (угол въезда, угол съезда и угол съезда), максимальный стабильный угол наклона 44 градуса, способность преодолевать подъемы 45 градусов и максимальная эффективность перехода через реку 700 мм / 27,5 дюйма поддерживаются на том же уровне, что и предыдущий модель.

ДОСТУП К ЭКРАНУ 19,3 ДЮЙМА
На приборной панели установлен первый двойной дисплей Lexus Interface с дисплеем 12.3-дюймовый верхний экран и 7-дюймовый нижний экран предназначены для информирования, а не для отвлечения внимания. На верхнем 12,3-дюймовом дисплее отображается навигация, элементы управления аудиосистемой и Multi-Terrain Monitor во время движения по бездорожью. На нижнем 7-дюймовом сенсорном дисплее отображается экран климат-контроля и используется в качестве экрана поддержки вождения для режима Multi-Terrain Select. Отображение изображения с камеры на верхнем экране при одновременном отображении статуса транспортного средства в реальном времени на нижнем экране позволяет водителю более безопасно контролировать условия движения по бездорожью, не переключая дисплей.

EVOLVED MULTI-TERRAIN SELECT (MTS)
Совершенно новый LX также имеет функцию Multi-Terrain Select, которая позволяет водителю выбирать из шести режимов — Auto, Dirt, Sand, Mud, Deep Snow и Rock — для поддержки условия движения по бездорожью. В дополнение к обычной тормозной гидравлике, мощность привода и подвеска интегрированы и управляются для оптимизации в соответствии с выбранным режимом, что позволяет согласовать ходовые качества с дорожными условиями.

Кроме того, рабочий диапазон Multi-Terrain Select, который ранее был ограничен нижним диапазоном (L4), был расширен до верхнего диапазона (h5).В автоматическом режиме, который Lexus использует впервые, информация от различных датчиков используется для оценки дорожных условий во время движения и для оптимизации гидравлического давления в тормозной системе, движущей силы и управления подвеской. Эта функция позволяет водителю поддерживать идеальные ходовые качества в различных условиях вождения без необходимости переключать режимы.

CRAWL CONTROL
Включается, когда автомобиль находится в низком диапазоне, Crawl Control позволяет LX двигаться вперед или назад с одной из пяти выбранных водителем настроек низкой скорости: LO, MIDL, MID, MIDH и HIGH.Crawl Control интуитивно управляет включением и отключением выходной мощности двигателя и гидравлического тормозного давления, помогая снизить проскальзывание шин и оптимизировать поведение шасси.

DOWNHILL ASSIST CONTROL
При спуске по крутому склону система предназначена для автоматического регулирования гидравлического давления тормозов на всех четырех колесах для обеспечения стабильного спуска без блокировки колес. Поскольку выбранная скорость транспортного средства поддерживается с помощью переключателя, водитель может сосредоточиться на рулевом управлении, не беспокоясь о торможении и ускорении, тем самым снижая нагрузку на водителя.

MULTI-TERRAIN MONITOR (MTM)
Multi-Terrain Monitor использует четыре камеры, чтобы помочь водителю видеть вокруг автомобиля. Изображения, снятые передней, боковой и задней камерами, можно менять местами и отображаться на всем 12,3-дюймовом дисплее, что позволяет водителю проверять дорожные условия, которые часто находятся в слепых зонах водителя.

При переключении на Lexus-first, Back Underfloor View, изображения переднего плана, сделанные заранее, предоставляются водителю как прозрачные изображения пола.Наложив на это изображение автомобиль и положение колес, водитель может проверить состояние пола и положение передних колес. На другом виде автомобиль сделан прозрачным, а изображение, показывающее область вокруг задних колес, увеличено. Это может позволить водителю определить условия вокруг задних колес и оценить расстояние до препятствий.

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ КЛАССОВ ULTRA LUXURY И F SPORT

ULTRA LUXURY
Первый четырехместный класс Lexus Ultra Luxury дополняет линейку LX с особым вниманием к пространству задних пассажиров и их впечатлениям.Для достижения непревзойденного уровня комфорта переднее сиденье можно сдвинуть вперед, а угол наклона сиденья можно регулировать до 48 градусов. Кроме того, дисплей заднего сиденья за сиденьем переднего пассажира может складываться, чтобы обеспечить обзор вперед, предлагая просторное сиденье VIP с максимальным пространством для ног 1100 мм / 43 дюйма. одна кнопка на задней панели управления. Подставка для ног за сиденьем переднего пассажира может быть развернута для обеспечения максимального комфорта с головы до пят.

Задние сиденья оснащены эксклюзивными изогнутыми подголовниками, спинками и подушками Ultra Luxury, которые мягко оборачиваются вокруг головы, бедер и нижней части тела. Совершенно новые сиденья VIP-класса помогают компенсировать любые боковые перегрузки и неровности дорожного покрытия. Форма сидений обеспечивает безопасную осанку, а использование мягкого уретана с превосходными характеристиками поглощения вибрации помогает подавить нежелательное движение — даже в условиях движения по бездорожью.

Дополнительные функции комфорта, такие как солнцезащитные козырьки на боковых и боковых окнах, лампы для чтения и дисплей на задних сиденьях входят в стандартную комплектацию.Эксклюзивная система кондиционирования воздуха Ultra Luxury предлагает уникальные вентиляционные отверстия на потолке, которые создают ощущение комфорта во всем теле.

Продукт безудержного воображения и дизайна, ориентированного на человека, ни одна поверхность не будет упущена из виду. Задняя панель управления, которая централизованно управляет всеми функциями и оборудованием заднего пассажира, была тщательно продумана для обеспечения беспрепятственного и интуитивно понятного взаимодействия с гостями. Место для беспроводной зарядки было уменьшено, чтобы обеспечить обзор в откинутом положении.Подстаканники снабжены крышкой, и при закрытой крышке полученную поверхность, покрытую устойчивой к царапинам самовосстанавливающейся краской, можно использовать в качестве таблицы для заметок. В большом корпусе консоли достаточно места для хранения, а расположенные внутри разъемы для источника питания постоянного тока, USB и наушников обеспечивают дополнительную функциональность.

F SPORT
Гости, предпочитающие более спортивный вид, могут выбрать класс F SPORT — первый для LX — с его уникальными деталями дизайна и управляемостью.

Стильные особенности модели F SPORT включают новые эксклюзивные 22-дюймовые кованые алюминиевые диски и решетку шпинделя с решеткой F-образной формы с угольно-черной хромированной рамой решетки.Внутри рулевое колесо и рычаг переключения передач отделаны текстурированной натуральной кожей для улучшения стиля и сцепления с дорогой, а эксклюзивная эмблема F SPORT нанесена повсюду. Специально изготовленное сиденье с дизайном F дополнительно усиливает устойчивость к боковым перегрузкам. Ultra White (снаружи) с Circuit Red (внутри) предлагаются как эксклюзив для класса F SPORT.

Ходовые качества для класса F SPORT с уникально настроенными стандартными передними и задними амортизаторами, Torsen® LSD и задним стабилизатором. Специальная настройка EPS и AVS обеспечивает ориентированный на производительность отклик и стабильность управления, которую может обеспечить только F SPORT.

ДИЗАЙН НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ

Дизайн интерьера и экстерьера нового Lexus нового поколения сочетает в себе превосходную функциональность с потрясающей эстетикой. Передние передние стойки сдвинуты назад, создавая дизайн кабины назад, а толстый торс и 22-дюймовые колеса (самые большие в линейке Lexus) создают динамичный образ вождения. Трехмерная форма решетки шпинделя, состоящая из семи наборов плавающих стержней, создает бесшовную структуру без рамки. Это стиль, основанный на функциональности: точная настройка толщины каждой планки до миллиметра позволяет не только придать новый вид, но и обеспечивает высокую эффективность охлаждения, необходимую для двигателя с двойным турбонаддувом.Боковые решетки радиатора также имеют большие отверстия для обеспечения эффективности охлаждения и имеют форму, обеспечивающую высокий уровень выпрямляющего эффекта.

Что касается фар, габаритные фонари L-образной формы (с функцией дневных ходовых огней) превратились в трехмерную форму, а их внутренние линзы были удвоены, причем каждый из них имеет разный уровень, чтобы дать ощущение глубины и изменения. в зависимости от угла обзора.

Боковые стороны демонстрируют сильное ощущение единства и массы, с толстым горизонтальным торсом, проходящим по всему профилю, переходящим в мускулистые арки задних колес.Четвертные стойки LX сужаются от крыши до заднего окна, в то время как отчетливый рельефный поток с нижней стороны автомобиля поднимается от нижнего края панелей коромысел к задним колесам.

Как видно на 2022 NX, измененный задний логотип LEXUS символизирует следующее поколение Lexus. Для задних комбинированных фонарей были приняты задние фонари, которые сочетают в себе L-образную форму и непрерывный осевой поток от передней части к плечам, а затем к задней части.

Новые 22-дюймовые кованые алюминиевые диски отличаются высокой контрастностью черного цвета и яркостью механической обработки, что подчеркивает их самые большие размеры в истории Lexus.Для класса Ultra Luxury глубокий трехмерный эффект выражен глянцевой краской, что придает шинам и колесам вид, соответствующий размеру LX.

ИНТЕРФЕЙС LEXUS: ИНТУИТИВНАЯ ПОДКЛЮЧЕННАЯ МУЛЬТИМЕДИЙНАЯ СИСТЕМА

Новинка 2022 года мультимедийная система Lexus Interface, разработанная в Северной Америке, позволяет LX легко интегрировать и перемещаться по перипетиям жизни. 12,3-дюймовый верхний сенсорный экран Lexus Interface с добавленным эксклюзивным LX 7-дюймовым нижним сенсорным экраном обеспечивает интуитивно понятные технологии на кончиках пальцев пассажиров.Новый человеко-машинный интерфейс (HMI) на экране расширяет возможности взаимодействия с пользователем через зрение, прикосновение и голос, при этом уравновешивая потребности в доступности.

Интерфейс Lexus включает новый голосовой помощник, ориентированный на человека. Голосовой помощник призван быть основным способом взаимодействия гостей с новой мультимедийной системой. Разработанная с двумя микрофонами с возможностью размещения динамиков и улучшенным шумоподавлением, система обеспечивает голосовой подход, позволяя пассажирам на передних сиденьях расширять и интерактивно получать доступ к навигации, мультимедиа, телефону и другим настройкам управления автомобилем.

Благодаря повсеместному использованию смартфонов интуитивно понятный и простой гостевой интерфейс стал возможен с Lexus Interface. Благодаря функции профиля пользователя интерфейса Lexus, персональные настройки и опыт водителя могут быть сохранены в облаке и доступны на ходу в других автомобилях, оборудованных интерфейсом Lexus. После создания профиля в приложении Lexus гости могут использовать портативное устройство Bluetooth, смарт-ключ или войти в систему вручную для доступа к нему.

Встроенная навигационная система Lexus Interface была разработана с учетом простоты использования и функциональной красоты.Обладая 100% облачностью и интегрированными данными Google Points of Interest, система позволяет быстрее и точнее прокладывать маршруты и карты. Обновления по беспроводной сети (OTA) предлагают обновления в режиме реального времени для отображения и расширенных возможностей мультимедиа. Встроенная навигация также доступна жильцам с подключением к сети или без него. Автономный режим определяет, когда автомобиль приближается или въезжает в зону с плохой связью, и заранее загружает соответствующие карты и услуги.

СИСТЕМА БЕЗОПАСНОСТИ LEXUS + 2.5

В стандартную комплектацию 2022 LX входит система безопасности Lexus + 2.5, которая привносит в автомобиль набор ключевых функций активной безопасности. Во-первых, система предупреждения столкновений (PCS), которая включает предупреждение о лобовом столкновении (FCW), автоматическое экстренное торможение (AEB), обнаружение пешеходов и обнаружение велосипедистов, включает усовершенствованную камеру объектива и элементы радара миллиметрового диапазона для расширения возможностей диапазон отклика. Расширяя возможности радара и камеры, теперь система может помочь обнаруживать не только идущий впереди автомобиль, но и предыдущего велосипедиста в дневное время и даже предшествующего пешехода в дневное время и в условиях низкой освещенности.На перекрестках система имеет возможность при определенных условиях распознавать встречный автомобиль при повороте налево или пешехода при поворотах налево и направо, а также предназначена для активации стандартных функций PCS при необходимости. Дополнительные функции PCS включают систему экстренного рулевого управления (ESA), которая предназначена для помощи в рулевом управлении в пределах полосы движения автомобиля по указанию водителя.

Круиз-контроль с динамическим радаром на всех скоростях (DRCC) может быть активирован на скорости выше 30 миль в час и предназначен для управления расстоянием между автомобилями до 0 миль в час и может возобновляться после остановки.DRCC также включает функцию, которая позволяет плавно обгонять более медленные автомобили. Если вы едете за автомобилем, который движется со скоростью ниже заданной, после включения водителем указателя поворота система обеспечит начальное увеличение ускорения при подготовке к смене полосы движения; и после того, как водитель перестроится, автомобиль продолжит ускорение до тех пор, пока не достигнет исходной заданной скорости движения.

Система предупреждения о выезде с полосы движения с помощью системы помощи при рулевом управлении (LDA w / SA) предназначена для помощи водителю в случае обнаружения им непреднамеренного выезда за пределы полосы движения на скорости более 32 миль в час посредством вибрации рулевого колеса или звукового оповещения.Он также может предпринять небольшие корректирующие меры, чтобы помочь водителю оставаться в четко обозначенной полосе движения. Когда DRCC настроен и включен, система отслеживания движения по полосе (LTA) предназначена для обеспечения небольшого усилия рулевого управления, помогая направиться к центру полосы движения, чтобы помочь водителю оставаться в полосе движения с использованием видимых маркеров полосы движения или движущегося впереди транспортного средства. LTA предупреждает водителя визуальным предупреждением и либо звуковым сигналом, либо вибрацией рулевого колеса.

Дополнительные функции Lexus Safety System + 2.5 включают интеллектуальный дальний свет, который обнаруживает идущие впереди или встречные автомобили и автоматически переключает фары дальнего и ближнего света.Система помощи при указании дорожных знаков (RSA) предназначена для получения определенной информации о дорожных знаках с помощью камеры и навигационных карт, когда данные доступны, и отображает их на мультиинформационном дисплее (MID).

###

Страсть Lexus к смелому дизайну, творческим технологиям и впечатляющим характеристикам позволяет бренду роскошного образа жизни создавать удивительные впечатления для своих клиентов. Lexus начал свой путь в 1989 году с двух роскошных седанов и стремления к совершенству. С тех пор Lexus разработал свой модельный ряд, чтобы удовлетворить потребности мировых покупателей роскошных автомобилей более чем в 90 странах.В США автомобили Lexus продаются через 243 дилера, предлагающих полный модельный ряд роскошных автомобилей. Шесть моделей с гибридным приводом Lexus делают Lexus лидером среди роскошных гибридных автомобилей. Lexus также предлагает восемь моделей F SPORT и две модели F Performance. Lexus стремится быть дальновидным брендом, предвосхищающим будущее покупателей предметов роскоши.

www.facebook.com/lexus
www.twitter.com/lexus
www.youtube.com/LexusVehicles
www.instagram.com/lexususa

Контактное лицо для СМИ:
Алисса Мосери
424-488-9117
[email protected]

ИСТОЧНИК Lexus

На пути к точной эволюции галактик: сравнение спектральных индексов галактик с z ∼1 в моделировании IllustrisTNG и обзоре LEGA-C

Принадлежность к авторам

¹ Национальная астрономическая обсерватория Японии, Осава 2-21-1, Митака, Токио 181-8588, Япония; pofengwu @ nao.ac.jp

² Институт астрономии Макса Планка, Königstuhl 17, D-69117 Heidelberg, Германия

³ Институт астрономии и астрофизики Academia Sinica, а / я 23-141, Тайбэй 10617, Тайвань

⁴ Гейдельбергский университет, Центр астрономии, Теоретический астрофизический институт, ул. Альберта Юберле, ул. 2, D-69120 Гейдельберг, Германия

⁵ Обсерватория Стерренкундиг, Гентский университет, Кригслан 281 S9, B-9000 Гент, Бельгия

⁶ INAF-Osservatorio Astrofisico di Arcetri, Largo Enrico Fermi 5, I-50125 Firenze, Италия

⁷ Университет Питтсбурга, факультет физики и астрономии, 100 Allen Hall, 3941 O’Hara Street, Pittsburgh, PA 15260, США

⁸ Научный институт космического телескопа, 3700 San Martin Drive, Балтимор, Мэриленд 21218, США

⁹ Департамент астрономии, Мичиганский университет, 1085 South University Avenue, Ann Arbor, MI 48109-1107, США

¹⁰ Лейденская обсерватория, Лейденский университет, П.