Стимулирование и мотивирование: Стимулирование и мотивация персонала

Автор: | 22.07.2018

Содержание

Стимулирование и мотивация персонала

Стимулирование персонала— это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.
Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
     — бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
— премия за отсутствие прогулов,
— льготное питание,
— дополнительные выходные дни,
— оплачиваемый отпуск,
— подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
     — лишение бонусов и премий,
— снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.


Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.
Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.


Мотивация— это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее  важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.
Внутренними факторами мотивации могут выступать:
— самореализация,
—  самоутверждение,
— творчество,
— убежденность,

— любопытство,
— потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:
— деньги,
— карьера,
— положение в обществе,
— признание и т.п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.
 Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.
Таким образом, мотивы  по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).
Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — интересная работа, а негативный —  рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек,  стремится избавиться.
Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
    Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.
Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать  условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и  открывать источники внутренней мотивации для своих работников.

К инструментам мотивации относятся:
Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной  медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.
Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
«Вознаграждения — признательности»-  устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои  нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и  такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника-   повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места-  все возможные  меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).
Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения  одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.
 

Отличие мотивации от стимулирования — Сайт о кадрах и управлении

На первый взгляд может показаться, что мотивация и стимулирование – тождественные понятия. В действительности между ними есть существенная принципиальная разница.

Разберемся, чем отличается мотивация от стимулирования.

Содержание статьи:

Мотивация и стимулирование персонала в организации

Дадим определение понятиям «стимулирование» и «мотивация». Стимулирование в менеджменте – это внешняя мера поддержки активной деятельности человека.

Оно способствует созданию условий, при которых труд человека становится более эффективным.

Мотивация – это осознанное внутреннее побуждение человека к активности. Он заинтересован в решении задачи и действует в рамках удовлетворения своей потребности (духовной, физиологической, ценностной). Под потребностью понимается нехватка чего-либо, находящегося вне человека, необходимого для поддержки нормальной и активной жизнедеятельности и трудоспособности.

Мотивация сотрудника направлена на изменение внутренних факторов. Она напрямую связана с потребностями человеками, поэтому мотивирующие программы работают на то, чтобы работник захотел что-либо делать. А в чем заключается цель стимулирования персонала? Здесь все иначе.

Главная задача стимулирования

– ускорение процесса производства за счет склонения субъекта к совершению действия.

Программа стимулирования может быть позитивной (к примеру, применение льгот и премий) и негативной (угроза штрафа, увольнения, сокращения и т. д.).

Отличие мотивации от стимулирования

Основные отличия мотивации от стимулирования в следующем:

  1. Мотивация направлена на внутреннее побуждение человека. Стимулирование воздействует внешне, на обстоятельства.
  2. Мотивация всегда носит позитивный характер. Стимулирование может характеризоваться негативным толчком к действию.
  3. Стимулирование может использоваться до момента его прекращения. Мотивация завершается после реализации потребности.
  4. Стимулирование – это воздействие на человека. Мотивация – внутренняя потребность.
  5. Мотивация свойственна конкретному сотруднику. Стимулирование – группе работников, объединенных по одному критерию.

Стимулирование – это воздействие на работника, которое заканчивается сразу после завершения определенного процесса.

Мотивация протекает индивидуально. Она будет в силе до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена или заменена.

Главное отличие мотивации от стимулирования в менеджменте

Стимулирование и мотивация принципиально различны. Суть этого различия в том, что стимулирование используется как одно из мотивирующих средств. Так оно может включать мероприятия, направленные на материальную и нематериальную мотивацию.

Стимулирование работает по принципу «здесь и сейчас». Про мотивацию такого сказать нельзя – она действительна в течение длительного времени. Ее мы ощущаем до момента прекращения актуальности потребности.

Различия между мотивацией и стимулированием персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

• физиологические, которые выявляют физиологические особенности человека.

Использование данного метода позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки; возможна компьютерная обработка результатов.

Результат определения самооценки — целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального результата. При проведении повторной самооценки вносятся изменения в предыдущий отчет, после -проводится экспертная оценка [5].

Эффективность самооценки — мощный инструмент, способствующий совершенствованию деятельности работника. Однако положительный эффект будет достигнут при разработке и реализации плана практических мероприятий, который будет полностью одобрен и поддержан самим работником и руководителем предприятия [4].

Анализ самооценки даёт возможность работнику определить качество выполнения своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне.

Работник, имеющий высокую самооценку, способен принимать обдуманные решения. Он в состоянии самостоятельно разобраться в ситуации и сделать правильный выбор, опираясь на опыт. Самооценка служит основой, на которой выстраиваются взаимоотношения с окружающим миром [4].

Самооценка отражает уверенность работника в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальной считается высокая самооценка, уважение к себе при реалистичной оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к тому, что человек заранее опускает руки перед проблемами, трудностями. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями [6].

Литература

1. Зимбардо Ф. Формирование самооценки. Самосознание и защитные механизмы личности. — Самара : ИД «Бахрах», 2008.

2. Ананьев Б.Г. О проблеме современного человекознания. — М. : Наука, 2006.

3. Шибутани Т.Я. Концепция и чувство собственного достоинства. Самосознание и защитные механизмы личности. — Самара : ИД «Бахрах», 2013.

4. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ref.by (дата обращения: 05.03.2016).

5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.bizeducation.ru (дата обращения: 07.03.2016).

6. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 07.03.2016).

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА

ШАРИПОВА Н.А.

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского БУСС Д.В.

Омский институт (филиал) РЭУ им. Г. В. Плеханова

В данной статье будут рассмотрены основные различия между мотивацией и стимулированием персонала, типичные ошибки, связанные с трактованием этих понятий, а также главные методы мотивации.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, активизация, методология, персонал, кадры, работники, менеджмент.

Мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью [4].

А относительно трудовой деятельности нужно отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника с целью удовлетворения своих потребностей в материальных и других ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под работником подразумевается сотрудник как важная составляющая структуры организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо [2]. Стимулирование труда — совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей. Если сформулировать иначе, то мотив — это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул — желаемый объект. То есть мотивация — внутренний процесс, стимулирование — внешний.

В настоящее время в научной и бизнес-среде нередко допускается серьезная методологическая ошибка. Очень часто эти два понятия отождествляют или путают друг с другом.

Примером этого служит статья Р.Т. Трегубовой «Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации», опубликованная в журнале «Мир (Модернизация. Инновации. Развитие)». Предлагаю рассмотреть данную статью и пронаблюдать за типичными методологическими ошибками.

Автор утверждает: «Для большинства людей до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они необходимы для удовлетворения первичных потребностей, другим они нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем положения индивида в обществе)» [3]. Но, как было сказано выше, мотивация — это внутренний процесс, а деньги — это однозначно внешний фактор, а значит, это стимул. А вот удовлетворение первичных потребностей, а также потребностей в уважении и признании можно считать мотивом.

Следующая ошибка автора: «Суть отличия стимулирования от мотиваций состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации» [3]. Данное утверждение очень распространено. Отчасти это можно считать верным, но если считать стимулирование частью именно мотивации, то мы упустим из вида такой важный и часто применяемый на практике метод, как принуждение. У совокупности этих трех методов есть научное название — активизация трудовой деятельности, то есть, это функция управления (менеджмента), которая представляет собой совокупность всех концепций и мер, направленных на содействие человеку добиваться изменений в способах труда при учете индивидуальных потребностей человека, а также целей, которые преследует сама организация. Следовательно, стимулирование, наряду с принуждением и мотивацией, это методы не мотивации, а активизации.

А для чего нам необходимо это знать? Для более эффективной работы организации необходимо обладать знаниями, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников [1], то есть теми, благодаря которым руководитель может достичь необходимой эффективности управления. А это невозможно, если мы не будем ориентироваться в данном вопросе.

Для того чтобы лучше понимать разницу между мотивацией и стимулированием, рассмотрим основные методы мотивации:

1. Предоставление подарков за высокие и лучшие результаты и творческие успехи. Данный метод давным-давно забыт. Он бы внес состязательный характер между отделами. На мой взгляд, этот метод необходим. Для предприятия он не затратный, но его влияние на мотивацию к труду действенно. Важно отметить, что такие мероприятия должны быть именно неожиданными, нерегулярными и непредсказуемыми. Потому что прогнозируемые, то есть такие, которые практически становятся неизменной частью общественной жизни организации, являются стимулированием и не имеют настолько сильного эффекта, так как становятся данностью и не всегда являются объективными, что может дать лишь отрицательный эффект.

2. Возможность работников напрямую обращаться к руководству — степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам. Возможность задать вопрос непосредственно руководителю — это часть гласности, демократии.

3. Комфортность рабочего места. Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение офисных рабочих мест компьютерами и оргтехникой, удобными креслами и столами, поддержание микроклимата в помещениях, обеспеченность канцелярией — если это на должном уровне организованно на предприятии, то работник может сконцентрироваться на выполнении своих обязанностей.

4. Условия для отдыха. Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки. Внедренные такой меры поможет стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучшать их психологическое здоровье, о котором, как и о физическом, не стоит забывать.

5. Организация корпоративных мероприятий. Это возможность для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке. Благодаря такой мере можно сократить барьер между административно-управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками.

6. Руководство признает ошибки. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Почему бы и не признать свои ошибки, если они имеют место? Всем людям свойственно ошибаться. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок — мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.

7. Метод «участие в делах благотворительности». Если организация занимается благотворительностью, например организует мероприятия для детей из детского дома и многодетных семей, то это достойно всяческих похвал. Но этот момент можно использовать также для мотивации сотрудников, если для официальных мероприятий в этой области общественной жизни организации будет привлекаться не только высший менеджмент, но и рядовые

48

СИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ № 2 (23) • 2016

сотрудники. Этот процесс будет носить не только поощрительный, но в то же время консолидирующий корпоративный дух характер.

Можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование — это два разных, хоть и в чем-то похожих

метода активизации трудовой деятельности в организации. И только мотивация может быть эффективна в долгосрочной перспективе. И каждый по-настоящему хороший менеджер должен знать это и уметь применять этот метод на практике.

Литература

1. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. — 2012. — № 1. — С. 121-125.

2. Сорочайкин А.Н. Управление персоналом : глоссарий: терминолог. слов / А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. — Самара : Изд-во Самар. ун-та, 2012. — 104 с.

3. Трегубова Р.Т. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации. / Трегубова Р.Т. // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). — 2012. — №9. — С. 89-91.

4. Хилл Н. Думай и богатей / Н. Хилл. — М. : ФАИР, 2008. — 272 с.

анализ, методы, повышение, система и нематериальная мотивация – «Волгасофт»

Мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот.

Мотивация труда персонала

Анализ мотивации персонала указывает на то, что стимулировать работников следует по промежуточным результатам, не дожидаясь завершения всего цикла работы. Большие успехи и достижения, как известно, не так уж часты и порой труднодостижимы. Но система мотивации персонала должна работать. С этой целью большой проект следует разделить на этапы и спланировать таким образом, чтобы можно было оценить каждый из них и должным образом отметить.

Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность притягивает успех. Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать система мотивации персонала.

За последние года специалисты по персоналу начали применять не только классические способы мотивирования труда (повышение зарплаты, денежные бонусы). Произошло некоторое совершенствование системы мотивации персонала, то есть появились нематериальные методы (морально-психологические и организационные).

Система мотивации персонала: основные правила

Можно выделить ряд основных правил, которых требует эффективная мотивация персонала.

  • Непредсказуемые поощрения стимулируют интенсивнее, чем стабильно ожидаемое вознаграждение;
  • Положительный стимул приносит больше результата, чем отрицательный;
  • Методы мотивации персонала будут работать в том случае, когда у работников есть определенный статус, они ощущают признание своего вклада в работу. Повышение мотивации персонала происходит при помощи таких признаков, как служебная машина, личный кабинет, участие в важных переговорах и престижных совещаниях;
  • Ситуативное положительное подкрепление должно поступать сразу. Другими словами, система мотивации персонала должна давать справедливую и незамедлительную реакцию на действия работников. Сделанная работа и соответствующее вознаграждение не должны быть сильно разорваны во времени. Эффект от неожиданного поощрения уменьшается с течением времени.
  • Методы мотивации персонала

    Среди наиболее часто встречающихся стимулов, которые предполагает мотивация труда персонала – материальные премии, возможность напрямую общаться с высшим руководством, расширение полномочий, повышение в должности, всеобще признание, увеличение власти, оплата медицинских услуг, страхование жизни, ссуды по пониженной ставке, помощь в покупке жилья, оплата ремонта личного автомобиля и т.д.

    Однако важно учесть, что мотивация и стимулирование персонала в каждой компании должно быть адресным, ориентированным на конкретного сотрудника. Банального набора быть не должно.

    Мотивация деятельности персонала может исходить не только из поощрений, но и наказаний. Хотя и здесь лучше соблюдать золотую середину. Главное – наказание не должно выглядеть как «месть» за ошибку, а должно предотвращать подобные действия в будущем. Это также послужит примером остальным сотрудникам. Однако лучше совершенствование мотивации персонала производить другими способами.

    Для предприятий с ограниченными финансовыми возможностями эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот, памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка, разного рода звания типа «менеджер года» и пр. К этим же методам относится приглашение работника в качестве консультанта, лектора как подчеркивание его особого статуса.

    Повышение мотивации персонала

    Совершенствование мотивации персонала должно происходить в зависимости от результативности наказаний или поощрений. Если один метод «не работает», нужно ввести другой. Так, без оснований выделяя какого-то сотрудника или раздавая иногда слишком крупные и редкие награды скорее вызовут нездоровую зависть, чем трудовой энтузиазм. Мотивация персонала как раз может строиться на небольших, но частых вознаграждениях.

    Важно также правильно выстроить социальную политику организации, поскольку она является эффективным инструментом как мотивация и стимулирование персонала. То есть должна быть развита система помощи и социальной защиты, предоставляться сотрудникам и членам их семей разного рода льготы за счет социального фонда компании.

     
     Рабочая сессия по разработке системы мотивации персонала и KPI  

Стимулирование и мотивирование персонала: в чем различие?

Успешность деятельности любой организации зависит от того, что могут делать ее сотрудники и что они хотят сделать, то есть от их способностей и мотивации. На начальных этапах работы служб персонала в Украине, основное внимание уделялось подбору сотрудников, чьи профессиональные знания и умения, опыт работы соответствовал бы требованием вакансии. Но, в дальнейшем, нередко возникали ситуации, когда так тщательно, и с таким трудом подобранные сотрудники разочаровывали. Причина же была в том, что вполне квалифицированные сотрудники оказались немотивированны к работе, то есть «могли», но «не хотели». Кроме того, в высококонкурентной среде организации ждут от своих работников максимальной отдачи, использования в работе всего своего потенциала. Поэтому не случаен активный интерес, как специалистов, так и руководителей-практиков к вопросам стимулирования и мотивирования персонала. Ведь в профессиональной деятельности мотивация определяет такие важные для эффективной работы организации качества сотрудников как нацеленность на результат, настойчивость, добросовестность, уровень их усилий и стараний. Показательны результаты проведенного в России исследования 17-ти наиболее успешных и быстро растущих компаний: у руководителей этих организаций приоритетом №1 в работе стала именно мотивация. Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрирующих на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всего персонала в работу на единую цель, амбициозных результатов достигнуть невозможно. Только в том случае, когда сотрудники видят в достижении целей организации и свои цели, как они связаны, тогда мы можем быть уверены, что есть мотивация к работе, а не просто формальное выполнение обязанностей «из-под палки». Вынуждены действия, не подкреплены внутренним желанием работать, проявлять себя, чего-то достичь крайне редко бывают эффективными.

И вот мы подходим к очень важному вопросу. Как говорят многие руководители: «В душу-то я к своему подчиненному не залезу. Что он на самом деле хочет – не знаю. А повлиять на него могу: производственная дисциплина, контроль, зарплата, в конце концов – главный рычаг воздействия». Действительно, чужая душа – потемки, а добиваться нужного количества и качества работы надо, хоть кнутом, а хоть пряником. Этот-то «кнут» или «пряник» является средством стимулирования сотрудников к желательному, в рамках данной организации, поведению.

Часто слова «стимулирование» и «мотивирование» употребляется как синонимы. На самом же деле, они действительно тесно связаны между собой, но обозначают совершенно разные явления и процессы.

Стимулирование – это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение. Само это слово «стимулирование» произошло от названия остроконечной палки, которой кололи осликов, если они останавливались и не хотели идти дальше.

Мотивация – это внутреннее побуждение человека к определенным действиям.

Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе. Стимулирование является средством с помощью которого можно осуществлять мотивирование персонала. Но главное, о чем следует помнить всегда – реакция на стимулы не одинакова у различных людей. Внешнее воздействие, преломляясь через внутреннее – личность конкретного человека – может дать широчайший спектр совершенно различных реакций. А это необходимо учитывать, создавая свою систему стимулирования персонала. Даже различные материальные блага которые многие руководители оценивают как универсальный стимул, могут в ряде случаев становиться демотиваторами. Стимулы, используемые в управлении трудовым поведением сотрудников в современных организациях, достаточно разнообразны.

Денежные: заработная плата, премии и т. д.

Не денежные: путевки, лечение, транспорт.

Социальные: возможности карьерного роста, престижность работы.

Моральные: грамоты, награды, уважение руководства.

Творческие: возможности самосовершенствования и развития.

Какие-то из этих стимулов используются достаточно активно, прежде всего, конечно, материальные. А вот такие важные для многих современных людей стимулы как уважение, возможности развития и самосовершенствования используются далеко не всех организациях.

Не менее разнообразны и мотивы поведения человека, связанные с работой. Так, например, Г. Н. Сартан с сотрудниками выделяют следующие виды мотивов к труду.

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом; «групповая мораль» (потребность «работать в хорошем коллективе» актуальна и для работников на постсоветском пространстве).

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Херцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности жизни и работы. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян (можно предположить, и украинцев), ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако нарушение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку и при малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Естественно, что каждый человек попадает в различные жизненные ситуации и в его поведении проявляются самые разные мотивы, причем часто малосовместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также на то, что получит вознаграждение за свой труд.

Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую может принести своим трудом себе, близким, другим людям. А если это значимо для него самого, то он будет стремиться работать.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек (и, особенно здесь важно одобрение руководства). Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, по отношению к работе, которой занимается человек, к организации и, конечно же, к руководителю, который собственно и осуществляет это наказание.

Создание отрицательной мотивации жесткими, авторитарными руководителями иногда рассматривается как вполне эффективный рычаг управления. Наградой для подчиненных становится само отсутствие наказания.

Но известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него, наращивая защитную «броню».

Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свой мотивационный смысл, перестает восприниматься как вознаграждение и становится просто стандартной частью зарплаты. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника. К этому еще необходимо добавить, что напуганный работник – это всегда нелояльный работник. Любые действия, направленные на дискредитацию фирмы, ее руководства воспринимаются таким работником как восстановление справедливости. Создание атмосферы страха приводит к тому, что выйдя за пределы организации, живущие в постоянном напряжении сотрудники, становятся источниками негативной имиджформирующей информации. А репутация хорошего работодателя, в той ситуации, которая сложилась на нашем рынке труда, дорого стоит.

Разобравшись с понятиями «стимулирование» и «мотивирование», с видами мотивов и стимулов, можно перейти к практическим вопросам, а точнее – к главному из них: «как создать эффективную систему мотивирования персонала?». Обратите внимание – именно мотивирования, так как стимулы – это только средства, чтобы вызвать желаемое поведение. Поэтому нас интересует не система стимулов сама по себе, а конечный результат – мотивированность сотрудника к работе.

Скажу сразу – не существует «идеальной системы мотивации», которая эффективно работала бы в любой организации. Создавая свою систему необходимо учитывать, как минимум следующие факторы:

1. Цели, которые ставит перед собой организация;

2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.

3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;

4. Уже имеющуюся систему мотивации.

Начнем с целей организации – ведь в зависимости от них формируется понимание, какое поведение сотрудников является наиболее поощряемым, а какое нет. Приведу пример: организация ставит перед собой амбициозные цели по завоеванию значительного сегмента рынка. Соответственно, необходимо стимулировать активность, здоровые амбиции, креативный подход сотрудников к работе. Иная ситуация – организация не планирует расширение, ее цели – стабилизация и закрепление на рынке. Как следствие, поощряться будет стабильность, четкое следование правилам и ритуалам, соответствие стандартам работы.

Конкретные характеристики состава организации очень важны для правильного подбора стимулирующих воздействий. Например, многие традиционно ориентированные женщины рассматривают работу только как средство для поддержания или повышения семейного благосостояния и, получив финансовую возможность не работать, полностью посвящают себя семье и дому, рассматривая эту сферу как приоритетную. С другой стороны, с каждым годом возрастает количество женщин, стремящихся к достижению высокого социального статуса, карьерных вершин, получению удовольствия от занятия своей профессиональной деятельностью.

Как отмечает Т. П. Хохлова [3], мотивация трудовой деятельности женщин имеет определенные отличия. Так, в частности, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру – например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самореализации и утверждения собственной «полноценности». Если же женщина одинока, работает из-за материальной необходимости, позиция ее меняется – ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечению средств существования.

Исследования мотивации достижения цели также выявили ряд гендерных различий. У мужчин, по сравнению с женщинами, выше уровень ориентации на успех и стремление к конкуренции, в то время как у женщин выше уровень ориентации на достижение личных целей [1, с. 37]. Так как во многих сферах профессиональной деятельности существуют ярко выраженные различия в составе сотрудников по полу, то не учитывать различия в мотивации женщин и мужчин при планировании мероприятий по стимулированию работы персонала просто невозможно.

Если же говорить о возрастных различиях, то сотрудники старшего возраста более тяготеют к стабильности и гораздо выше ценят наличие, например страховок, чем молодые сотрудники.

Сотрудников с высшим образованием стимулирует наличие в организации системы обучения, возможности для профессионального роста и саморазвития. Для работников же с невысоким культурным и образовательным уровнем регулярно проводящиеся корпоративные семинары и тренинги могут стать даже демотиватором.

Корпоративная культура, система управления и мотивация персонала теснейшим образом связаны и при правильной организации поддерживают друг друга. Корпоративная культура, определяя правила поведения в компании, мотивирует сотрудников к желаемому поведению (правда, это часто называют принудительной мотивацией). А вот если в систему мотивирования включены элементы, поддерживающие (в том числе и материально) следование корпоративным правилам – элемент принудительности уходит, или, как минимум, ослабляется. Хорошим примером является проведение конкурсов «Человек фирмы», где учитывается, например, не только уровень продаж, но и соблюдение дресс-кода, активное участие в корпоративных мероприятиях, выполнение функций наставника для новичков и т.д.

Управление же по самой своей сути предполагает целый ряд мотивационных воздействий на персонал. Это такие нематериальные мотиваторы как похвала, благодарность за хорошо выполненную работу, обращение за советом к опытным сотрудникам и многое другое.

Естественно, что уровень мотивационного воздействия на персонал и, соответственно, эффективность их работы будет тем выше, чем меньше противоречий между правилами корпоративной культуры, системой управления и мотивационной системой.

И, конечно же, если организация не создается «от нуля», то у нее уже существует своя, иногда стихийно сложившаяся система стимулов. А хотя и существует выражение «ломать – не строить», но внедрение любых изменений, даже к лучшему, происходит тяжело. Поэтому, внедряя инновации в систему мотивирования, необходимо тщательно проанализировать все сильные и слабые стороны уже имеющейся. Затем – сопровождать изменения подробными разъяснениями, ведь здесь затрагиваются кровные интересы работающих.

Изучая трудовую мотивацию персонала организации можно использовать различные методы: наблюдение, опрос, тестирование, анкетирование. С одной стороны, необходимо исследовать организационную рабочею среду, т. е.:

– условия труда;

– систему оплаты труда;

– социальный пакет;

– кадровую политику;

– практику управления;

– взаимоотношения в коллективе.

С другой стороны, нам необходимо знать:

– потребности, ценности и установки персонала;

– их удовлетворенность своим трудом в организации;

– приверженность сотрудников организации.

Объединив информацию, полученную различными методами, мы получаем основу для создания системы мотивирования (либо для ее коррекции).

Выявив и проанализировав те факторы, которые будут определять специфику именно вашей системы мотивации, можно приступить к ее созданию. И здесь главное не забывать о том, что материальные стимулы эффективнее работают в сочетании с нематериальными. Есть организации, где сотрудники получают достаточно высокие, по украинским меркам, зарплаты, но, тем не менее, демонстрируют все признаки опасной болезни «демотивации». Демотивация проявляется в снижении работоспособности, активности, отсутствии творческого подхода к делу, равнодушии. В тяжелых, запущенных случаях развитие этой болезни приводит к росту негативизма по отношению к самой организации, ее руководителям и выполняемой работе.

Почему же это происходит? Причин может быть много, но как показывает практика, чаще всего причинами демотивации являются:

1.Отсутствие внимания и уважения к сотрудникам со стороны руководства;

2. Отсутствие справедливой оценки качества и количества работы;

3. Авторитаризм руководства, отсутствие внимания к мнению персонала;

4. Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе, конфликты между коллегами;

5. Невозможность самореализоваться на данной работе, отсутствие перспектив в карьере.

Обратите внимание: если человек кардинально недоволен материальными условиями своего труда, то он активно ищет другую работу и уходит. Если же сотрудника устраивают материальные условия, но психологически он не удовлетворен, то он может достаточно долго продолжать работу на этом месте. Другой вопрос – как? А если таких демотивированных много?

С другой стороны, по данным экспертов «Strategic management journal» эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Подведем итог. Если организация, ее менеджмент, стремятся к росту и развитию, повышению качества работы, то нет иного пути, чем создание системы стимулов, мотивирующих сотрудников к достижению поставленных целей. При этом необходимо учитывать, что мы уже миновали тот период, когда сотрудников интересовала только зарплата. Сейчас спектр ожиданий работающих значительно шире и он включает не только достойную зарплату и социальный пакет, что многими работодателями и до сих пор считается пределом мечтаний их сотрудников.

Как показывают многочисленные исследования и опросы последних лет, на работе люди, как минимум:

1. Рассчитывают на уважение со стороны руководства;

2. Хотят иметь четкую и ясную обратную связь по результатам деятельности;

3. Нуждаются в справедливой оценке своего вклада в общее дело;

4. Хотят расти профессионально и продвигаться по службе;

5. Стремятся работать в организации, которой могли бы гордиться.

Эти ожидания концентрируют внимание на необходимости использования нематериальных стимулов, которые особенно важны для наиболее ценных сотрудников: активных, инициативных, со здоровыми амбициями и высоким потенциалом. А значит – нет иного пути, чем искать те приемы, подходы, стимулы, которые окажутся эффективными именно для этих людей. Наградой за нелегкий труд по созданию собственной, уникальной системы стимулирования станет команда высокомотивированных к работе сотрудников.

 

Ирина Головнева
Бизнес-тренер, коуч, организационный консультант.

Ассоциированный партнер Компании «IndigoBusiness».

Читайте ТУТ об эффективности похвалы со стороны Руководителя компании.

А также читайте статью «Не все дело в деньгах», чтобы узнать о всех видах нематериального мотивирования. 

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении человеческими ресурсами

В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области работы с персоналом, в то время как недостаточная изученность вопросов инновационного управления человеческими ресурсами в современных условиях приводит к тому, что потребности организации в последних полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы.

Важную роль в системе управления кадрами играет мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников предприятия. Достойный уровень мотивации обеспечивает организацию квалифицированными профессионалами, сплоченным коллективом, а также сотрудниками, заинтересованными в эффективной жизнедеятельности компании.

Термин «мотив» — происходит от французского слова «mоtif» и переводится как «побуждение» или от латинского «mоveо», что означает –двигаю.

«Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации» [2, с.61].

Для того, чтобы приобрести эти блага, человеку необходимы использовать свои трудовые ресурсы. Таким образом, совершение трудовой деятельности открывает перед работником возможность получения необходимых ему благ с меньшим количеством материальных затрат, чем остальные виды деятельности.

В качестве мотивов выступают все актуальные для работника потребности. К ним относятся: удовлетворение работой, признание окружающих, условия работы, профессиональная подготовка и достижения в трудовой деятельности.

Под мотивацией следует понимать реакцию персонала на действия и мероприятия, проводимые управляющим звеном компании.

Важно учитывать, что мотивация – это оказание воздействия не только на самого человека, но и на окружающие его обстоятельства трудовой деятельности при помощи установки условий и особых механизмов распределения стимулов. Следовательно, цель мотивации – не столько побудить работника, сколько подтолкнуть его выполнять свои обязанности в большем количестве и в лучшем качестве. Понимание этого факта поможет разобраться, какими методами стимулировать персонал к эффективному труду.

На практике чаще всего отдельно выделяют материальную и нематериальную мотивацию кадров.

  • «Материальная мотивация – комплекс экономических форм и методов стимулирования сотрудников, основанный на использовании материальной заинтересованности работника» [3, с.134]
  • «Нематериальная мотивация – это мотивация, характерными формами которой являются вознаграждения, ценность которых не определяется денежным эквивалентом» [3, с.134]

Также нужно выделить два источника изменений по отношению к предприятию: внутренний и внешний. Первый источник зависит от целей, ценностей и от планов компании, второй обусловлен ее внешней средой.

Внешнее мотивирование персонала представляет собой процесс административного уровня и управления. В этом случае руководитель предприятия поручает работу персоналу, а тот ее выполняет.

Внутреннее мотивирование служит более сложным процессом. Оно предполагает формирование мотивационной структуры работника.

В производственных предприятиях оба эти вида мотивации сотрудников находятся в тесном взаимодействии друг с другом. Стоит отметить, что внутренняя мотивация зависит от содержания или значимости работы для персонала. В том случае, если сотрудник заинтересован в своей работе, и она помогает ему реализовать свои природные способности, то это и будет являться сильнейшим мотивом к эффективной профессиональной деятельности.

При выборе вида мотивации следует определить содержание работы, принципы управления в компании, а также сложившиеся традиции и корпоративную культуру организации.

Далее стоит рассмотреть понятие «стимул». «Стимул – это, прежде всего, внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении какого-либо действия кем-либо» [3, с.47]

«Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации» [2, с.70].

Механизм управления поведением сотрудников при помощи стимулирования основан на применении целого комплекса принципов, приемов и ценностей. На возможность функционирования этого механизма влияют факторы, которые должны обеспечить высокий уровень выполнения трудовых функций. К ним стоит отнести: ясность и осознанность цели деятельности, навыки и способности работников, а также интенсивность применяемых усилий.

В основе управленческой деятельности в области стимулирования лежит умение постановить каждому сотруднику цель, достижение которой станет для него гарантией получения ожидаемых благ. При этом должно учитываться количество и качество выполненной работы.

В качестве стимулов трудовой деятельности выступают все материальные и психологические ценности компании. К ним относятся: заработная плата персонала, премии, льготы, награды и планирование карьеры.

Под стимулированием принято понимать внешний по отношению к работникам процесс управленческого воздействия. Стимулирование сотрудников осуществляет управленческое звено предприятия, которое основывается на субъективном понимании воздействия, направленного на мотивы персонала.

Основные направления стимулирования – материальное и нематериальное. К материальному виду стимулирования можно отнести: организация оплаты труда, разработка социального пакета, система участия в прибыли и капитале. Примером нематериального стимулирования служит все моральные и психологические стимулы, а также стимулирование сотрудника свободным временем.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников компании необходимо прежде всего определить ее цели. Следует понять, к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала будут простимулированы.

Главной целью мотивации и стимулирования труда персонала является обеспечение достижения целей предприятия путем привлечения и сохранения квалифицированного персонала при помощи эффективной, и устойчивой мотивации, которая сформирована на базе комплексного стимулирования. К ним стоит отнести вознаграждение работников в соответствии с их ценностью для компании, измеренной посредством их настоящего и будущего вклада в достижения компании.

Это также означает, что предприятие сможет развиваться только в том случае, если вознаграждение сотрудников и включенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим, а также профессиональным характеристикам сотрудников.

Основная цель системы мотивации и стимулирования трудовых ресурсов организации следует дифференцировать на подцели:

  • привлечение персонала в компанию;
  • сохранение сотрудников;
  • стимулирование производительности;
  • справедливая оценка трудового вклада сотрудников;
  • эффективное развитие бизнеса;
  • оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Таким образом, создание необходимого уровня мотивации труда – задача, для выполнения которой руководитель должен знать не только о профессиональных качествах своих подчиненных, но и понимать в чем они нуждаются и к чему стремятся в жизни.

Список литературы:

Что такое стимулирование и мотивация в 2020 году

Что такое мотивация

Мотивация – сложный комплекс, но благодаря ему человек способен поставить цель и добиться результата. Каждый мотив формируется на основе потребности. Если потребность утрачивает свою актуальность, то мотив перестает быть настолько значимым, чтобы активно воздействовать на деятельность человека.

Мотив к труду напрямую связан с тем, какие потребности являются актуальными в тот или иной момент жизни человека. Например, ведущая трудовая мотивация может определяться потребностью:

  • получения вознаграждения для обеспечения определенного уровня жизни;
  • самореализации в профессии;
  • наработки нового опыта для дальнейшего развития карьеры;
  • признания достижений и результатов работы;
  • быть причастным к работе в команде профессионалов-единомышленников.

В процессе работы на предприятии мотивационный профиль сотрудника может меняться. Это связано не только с изменениями условий работы. На смену приоритетов может влиять:

  • жизненная ситуация;
  • общий период работы в должности;
  • появление синдрома «профессионального выгорания»;
  • желание сменить профессию;
  • потребность изменить свой профессиональный статус на более высокий;
  • стремление занять руководящую должность.

Работая с ключевыми специалистами важно обращать внимание на изменение трудовой мотивации и своевременно вносить изменения, чтобы сохранить работника для организации. Определяя, чем отличается мотивация от стимулирования, основным становится источник возникновения побуждения к любой деятельности.

Мотивация и стимулирование в управлении персоналом являются центральными процессами:

  • для выполнения стратегических задач развития компании;
  • обеспечения высокого уровня заинтересованности работников в результатах труда;
  • формирования кадрового резерва организации;
  • увеличения продолжительности периода работы специалистов на предприятии;
  • снижения показателя текучести кадров.

Можно ли стимулировать мотивацию

Стимулирование, «побуждение» к деятельности, может усилить внутреннюю мотивацию работника. При выборе мотивационных методов требуется понимание, насколько применяемый стимул соответствует ведущим потребностям и мотивам сотрудника. Если мотивация на выполнение конкретной работы отсутствует как внутренняя необходимость, применение стимула не сможет значительно изменить ситуацию или повлиять на общую эффективность специалиста.

Нематериальное стимулирование

Стимулирование в менеджменте это система, с помощью которой организация создает условия, побуждающие работника выполнять свою работу лучше и качественнее, достигать поставленного результата в определенные сроки.

Все виды стимулов по применяемым формам можно подразделить на две группы: материальные и нематериальные. По продолжительности влияния выделяют формы краткосрочного стимулирования и долгосрочного.

Для нематериальной системы поощрения основными формами стимулирования работников предприятия являются моральные, социальные и творческие виды стимулов. Моральное стимулирование это, в первую очередь, удовлетворение потребности сотрудника в признании и уважении. Виды стимулирования, которые могут быть выбраны для нематериальной мотивации, основаны на привлечении внимания коллектива к работе специалиста. К их числу относятся:

  • корпоративные награды за труд и достижения;
  • грамоты, подарки за выполнение конкретной рабочей задачи;
  • размещение фотографии специалиста на стендах компании, посвященных лучшим работникам;
  • написание статьи о деятельности сотрудника в корпоративном журнале или на внутреннем информационном портале.

Для определенной категории специалистов имеет значение возможность реализации своего творческого потенциала. Для увеличения заинтересованности и общей эффективности таких работников используется постановка интересных и нестандартных задач, их нематериальная мотивация, приглашение участвовать в инновационных проектах.

Корпоративная культура

Корпоративная культура любого предприятия – это система ценностей, принципов, которые компания использует как при работе с внешними партнерами и клиентами, так и при взаимодействии с персоналом организации.

Помимо общего корпоративного духа, настроения, царящего в компании, немаловажное значение имеет и сама формализация корпоративных принципов. Изучая кодекс организации, каждый сотрудник испытывает чувство причастности к большому и интересному делу, понимает меру личной ответственности при выполнении рабочих задач, осознает ценность каждого специалиста для достижения целей предприятия.

Ошибки стимуляции и их последствия

В случае если стимул определен неверно и не опирается на потребности конкретного специалиста, он может оказать противоположное влияние на его работу, снизив желание на выполнение конкретной задачи. Неработающие мотивационные системы связаны чаще всего именно с этой причиной. Компания может предложить сотруднику карьерный рост и развитие в управлении подразделением, в то время как работник испытывает потребность работать специалистом — экспертом в своей профессиональной области, и управление подчиненными является для него непосильной и крайне нежелательной задачей. Очевидно, что такое стимулирование спровоцирует увольнение работника, и не обеспечит его продолжительную работу в организации.

Бесплатные курсы английского, абонемент в бассейн, билеты в театр, корпоративный отдых на природе, фотография на стенде «Лучший сотрудник» — все эти формы стимулирования, будут работать в отношении конкретных работников, и не применимы для всей организации в целом. Разработка индивидуальных, а не только коллективных, мотивационных, форм и методов поможет предупредить ошибки и обеспечит долговременное и продуктивное сотрудничество работника с работодателем.

Анкета на определение типа трудовой мотивации

Скачать

Мотивация против стимуляции в JSTOR

Art Education издается два раза в месяц: январь, март, май, июль, сентябрь и ноябрь. Темы касаются вопросов, представляющих профессиональный интерес для преподавателей искусств, и подходят для разнообразной аудитории. Каждый выпуск Art Education посвящен определенной теме или теме. Рукописи, принятые к публикации, запланированы на самый ранний случай, когда тема освещается или статья считается подходящей для выпуска.Факторы, определяющие, когда рукопись будет напечатана, включают наличие свободного места после включения запланированных функций, а также учет графики, визуальных элементов и макета. Из-за большого количества рукописей, представляемых каждый год, процесс рассмотрения может занять до десяти недель.

Национальная ассоциация художественного образования, основанная в 1947 году, является крупнейшей в мире ассоциация профессионального художественного образования и лидер образовательных исследований, политика и практика художественного образования.Миссия NAEA — продвигать художественное образование через профессиональное развитие, обслуживание, продвижение знаний и лидерство. Членский состав (около 48000) включает учителей начальных и средних школ искусств. (а также учащиеся средних и старших классов по программам National Art Honor Society) художники, администраторы, преподаватели музеев, сотрудники художественного совета и университет профессора со всех концов Соединенных Штатов и нескольких зарубежных стран. В него также входят издатели, производители и поставщики художественных материалов, родители, студенты, бывшие преподаватели искусств и другие лица, озабоченные качеством художественного образования в наших школах.Ассоциация издает несколько журналов, статей и листовок по художественному образованию; ежегодно проводит съезд; проводит исследования; спонсирует программу поощрения учителей; разрабатывает стандарты обучения студентов, школьных программ и подготовки учителей; и соучредители мастерских, семинаров и институтов по художественному образованию.

Мотивация стимуляцией — Новости напольных покрытий

Том 26 / номер 28 10/17 июня 2013 г.

Скотт Перрон

Из-за моей энергии и оптимизма в течение последних нескольких лет мне снова и снова задавали один вопрос: «Скотт, что тебя мотивирует?» Что ж, народ, ответ прост: люди, люди, люди! В предыдущей статье ( FCNews , Oct. 17 октября 2011 г.) я описал семь принципов успешного ведения бизнеса: боль, план, процесс, страсть, люди, покровители и прибыль.

Хотя многие другие элементы не соответствуют этим всеобъемлющим требованиям, самым сильным из них являются люди. Без соответствующих людей, играющих на своих сильных сторонах, организации запрещено раскрывать свой конечный потенциал. У вас может быть самый лучший стратегический план, инструменты, местоположение и маркетинг, но без правильной команды вы будете играть вопреки всему.И наоборот, многие команды, которым не хватает в этих других областях, добиваются победы несмотря на самих себя из-за таланта, который они собрали.

Как лидер, основная роль заключается в том, чтобы дать четкое видение компании, укрепить ее ценности и определить вашу миссию. Кроме того, на вас возложены обязанности по найму, обучению, мотивации, надзору и привлечению ваших сотрудников к ответственности, чтобы соответствовать и / или превосходить ожидания. Тем не менее, во время моих встреч с руководителями бизнеса меня встретили пустым взглядом и спросили: «Как мне мотивировать людей делать то, что мне нужно?»

Ответ — стимуляция, а не запугивание.

Старый школьный менталитет плохого обращения с людьми был заменен многими законами, практиками и письменными томами о том, что можно и чего нельзя делать с человеческими ресурсами. Я провел исследование, и последствия этих древних методов дороги и, более того, неприятны.

Моя политика — сесть с каждым ответственным за меня и обсудить, чего мы пытаемся достичь как организация, как мы представляем себе роли в компании и четко определяем шаги, необходимые для выполнения нашей миссии.Мы говорим о том, что важно для его или ее положения, включая семью, благотворительность, свободное время, признание, возможность продвижения по службе, конкуренцию и чувство принадлежности.

Вы обнаружите, что деньги — это не основной мотиватор, а то, что они делают для сотрудников и их семей. Я обнаружил, что если бизнес построил культуру, которая действительно заботится о качестве жизни своих членов, люди будут усерднее работать, чтобы удовлетворить потребности компании, защитить ее активы, обслуживать своих клиентов и взять на себя ответственность за неудачи, отмечая при этом успехов.

Я работал в нескольких компаниях, где я наблюдал этот сдвиг в культуре, который привел к значительному росту морального духа, командной работы и, да, продаж! Если вы думаете, что ваш персонал не отражает этих характеристик или стремления к достижению великих результатов, то сначала посмотрите на руководство, особенно на себя, и решите, подаете ли вы пример.

Если у вас есть сомнения относительно своей команды, вы должны посмотреть на ее членов и решить, требуются ли действия. Разработайте план проведения собеседований, информирования, обучения и расширения возможностей ваших сотрудников инвестировать в цели организации.Стимулируйте и продвигайте командную среду с постановкой целей на основе стимулов, в которой участвуют все, где вы отмечаете достижения по мере их появления. Сделайте ее веселой, сложной и соревновательной, но посмотрите людям в глаза и четко скажите им, что это игра для взрослых.

Ваша команда — это представитель вас, ваших семей и всего, за что вы стоите. Найдите лучших товарищей по команде, приступайте к делу и гордитесь своей группой и тем, чего вы можете достичь вместе.

Разница между мотивацией и стимуляцией.Мотивация и поощрение сотрудников

Дадим определение понятиям «стимуляция» и «мотивация». Стимулы в руководстве — это внешняя мера поддержки активной деятельности человека. Это способствует созданию условий, при которых человеческий труд становится более эффективным.

Мотивация — это сознательное внутреннее побуждение человека к активности. Он заинтересован в решении проблемы и действует в рамках удовлетворения своих потребностей (духовных, физиологических, ценностных).Под потребностью понимается отсутствие чего-то постороннего, необходимого для поддержания нормальной и активной жизни и трудоспособности.

Мотивация сотрудников направлена ​​на изменение внутренних факторов. Это напрямую связано с потребностями людей, поэтому мотивационные программы работают, чтобы заставить сотрудника что-то делать. А какова цель стимулирования персонала? Здесь все иначе.

Основная задача стимуляции — ускорение производственного процесса за счет склонности субъекта к совершению действия.

Программа мотивации может быть положительной (например, использование льгот и бонусов) и отрицательной (угроза штрафа, увольнения, увольнений и т. Д.).

Разница между мотивацией и стимулом

Основные отличия мотивации от стимулов заключаются в следующем:

  1. Мотивация направлена ​​на внутреннюю мотивацию человека. Стимуляция действует внешне, на обстоятельства.
  2. Мотивация всегда положительная. Стимулы могут характеризоваться негативным побуждением к действию.
  3. Стимуляцию можно использовать до тех пор, пока она не будет прекращена. Мотивация заканчивается после реализации потребности.
  4. Стимуляция — это воздействие на человека. Мотивация — это внутренняя потребность.
  5. Мотивация специфична для конкретного сотрудника. Поощрения — группе сотрудников, объединенных по одному критерию.

Стимулирование — это воздействие на сотрудника, которое прекращается сразу после завершения определенного процесса.

Мотивация проходит индивидуально. Он будет действовать до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена или заменена.

Основное различие между мотивацией и стимулами в менеджменте

Стимулы и мотивация принципиально разные. Суть этого различия в том, что стимулы используются как одно из средств мотивации. Таким образом, это может быть деятельность, направленная на материальную и нематериальную мотивацию.

Стимуляция работает здесь и сейчас. Этого нельзя сказать о мотивации — она ​​действует долго. Мы чувствуем это до тех пор, пока острая необходимость не исчезнет.

физиологических, раскрывающих физиологические особенности человека.

Использование данного метода позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки; возможна компьютерная обработка результатов.

Результатом самооценки является целенаправленное планирование деятельности, неукоснительное выполнение которого приводит к достижению реального результата. При повторной самооценке в предыдущий отчет вносятся изменения, после чего проводится экспертная оценка.

Эффективность самооценки — мощный инструмент повышения производительности труда сотрудников. Однако положительный эффект будет достигнут при разработке и реализации плана практических мероприятий, который будет полностью утвержден и поддержан сотрудником и руководителем предприятия.

Анализ самооценки позволяет сотруднику определить качество своей работы, уровень заслуженного вознаграждения, необходимое обучение и его эффективность на общем фоне.

Сотрудник с высокой самооценкой умеет принимать осознанные решения. Умеет самостоятельно разбираться в ситуации и делать правильный выбор, основываясь на опыте. Самоуважение служит основой, на которой строятся отношения с окружающим миром.

Самоуважение отражает уверенность сотрудника в своих профессиональных и личных силах, его самооценку и адекватность происходящему. Оптимальным считается высокая самооценка, самоуважение при реалистичной оценке своих возможностей и способностей.Низкая самооценка приводит к тому, что человек заранее сдается перед проблемами и трудностями. Завышенная самооценка чревата чрезмерными притязаниями на внимание к себе и безрассудными решениями.

Литература

1. Зимбардо Ф. Формирование самооценки. Самосознание и механизмы личной защиты. — Самара: Изд-во «Бахрах», 2008.

.

2. Ананьев Б.Г. К проблеме современной гуманитарной науки. — М .: Наука, 2006.

.

3. Шибутани Т.Я. Понятие и самооценка. Самосознание и механизмы личной защиты. — Самара: Изд-во «Бахрах», 2013.

.

4. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ref.by (дата обращения: 05.03.2016).

5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.bizeducation.ru (дата обращения: 07.03.2016).

6. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 07.03.2016).

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛЯЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Н. А.Шарипова

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевский Д. В. АВТОБУС

Омский институт (филиал) ПРУП Г.В. Плеханова

В этой статье будут рассмотрены основные различия между мотивацией и стимулированием персонала, типичные ошибки, связанные с интерпретацией этих понятий, а также основные методы мотивации.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, активация, методология, персонал, кадры, сотрудники, менеджмент.

Мотивация — одно из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к работе и, параллельно, приводит к удовлетворению личных потребностей сотрудников, что приводит к достижению целей, поставленных организацией.Мотивация — это совокупность устойчивых мотивов, определяемых характером человека, ее деятельностью.

Что касается трудовой деятельности, следует отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника по удовлетворению его потребности в материальных и иных ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под сотрудником понимается сотрудник как важный компонент структуры организации.

Стимул — мотивирующая причина поведения, заинтересованность в чем-либо.Стимуляция труда — это комплекс действий, которые являются средством удовлетворения большего количества материальных потребностей. Иными словами, мотив — это своего рода побуждение, которое вызывает побуждение к действию для достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, а стимул — это желаемый объект. То есть мотивация — это внутренний процесс, стимуляция — внешний.

В настоящее время в научной и деловой среде часто допускаются серьезные методологические ошибки. Очень часто эти два понятия отождествляют или путают друг с другом.

Примером этого является статья Р.Т. Трегубова «Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации», опубликованная в журнале «Мир (Модернизация. Инновации. Развитие)». Предлагаю просмотреть эту статью и обратить внимание на типичные методические ошибки.

Автор утверждает: «Для большинства людей деньги по-прежнему являются главным мотиватором. Некоторым они нужны для удовлетворения основных потребностей, другим они нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем положения человека в обществе) ».Но, как было сказано выше, мотивация — это внутренний процесс, а деньги, безусловно, являются внешним фактором, а значит, стимулом. Но мотивом можно считать удовлетворение первоочередных потребностей, а также потребность в уважении и признании.

Следующая ошибка автора: «Суть разницы между стимуляцией и мотивацией состоит в том, что стимуляция является одним из методов мотивации». Это утверждение очень распространено. Отчасти это можно считать правдой, но если мы будем рассматривать стимуляцию как часть мотивации, то упустим из виду такой важный и часто используемый на практике метод, как принуждение. Комбинация этих трех методов имеет научное название — активизация труда, то есть это функция управления (менеджмент), представляющая собой совокупность всех понятий и мер, направленных на то, чтобы помочь человеку добиться изменений в способе работы, принимая учитывать индивидуальные потребности человека, а также цели, которые преследует сама организация. Следовательно, стимуляция, наряду с принуждением и мотивацией, являются не методами мотивации, а методами активации.

Зачем нам это знать? Для более эффективной работы организации необходимо иметь знания, с помощью которых можно управлять процессами мотивации и стимулирования сотрудников, то есть такими, с помощью которых лидер может достичь необходимой эффективности управления.А это невозможно, если мы не ориентируемся в этом вопросе.

Чтобы лучше понять разницу между мотивацией и стимуляцией, рассмотрим основные методы мотивации:

1. Дарить подарки за высокие и лучшие результаты и творческий успех. Этот метод давно забыт. Это привело бы к соперничеству между отделами. На мой взгляд, этот способ необходим. Для предприятия это не дорого, но эффективно влияет на мотивацию труда.Важно отметить, что такие события должны быть совершенно неожиданными, нерегулярными и непредсказуемыми. Потому что предсказуемые, то есть те, которые практически становятся неизменной частью социальной жизни организации, являются стимулами и не имеют такого сильного эффекта, поскольку становятся данностью и не всегда являются объективными, что может иметь только отрицательный эффект. эффект.

2. Способность сотрудников напрямую контактировать с руководством — степень приближения руководства к рядовым сотрудникам.Возможность задать вопрос напрямую лидеру — это часть прозрачности, демократии.

3. Комфортность рабочего места. Безопасность безопасной среды труда. Оснащение офисных рабочих мест компьютерами и оргтехникой, удобными стульями и столами, поддержание микроклимата в помещениях, обеспечение канцелярскими товарами — если это на предприятии организовано на должном уровне, то сотрудник может сосредоточиться на выполнении своих обязанностей.

4. Условия для отдыха. Открытие кабинета психологической разгрузки на территории предприятия.Внедренные такие меры помогут стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать ненужного стресса для сотрудников, улучшить их психологическое здоровье, о чем нельзя забывать, как и о физическом.

5. Организация корпоративных мероприятий … Это возможность для сотрудников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке. Благодаря этой мере можно уменьшить барьер между административным и управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками.

6. Руководство выявляет ошибки. Это способ снизить эмоциональное напряжение в коллективе. Почему бы не признать свои ошибки, если они случаются? Все люди ошибаются. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Этот прием для рядовых сотрудников повысит значимость лидера. Публичное признание ошибок — смелый шаг для руководителя, повышающий открытость для персонала и единство с ним.

7. Метод «участие в благотворительности». Если организация занимается благотворительностью, например, организует мероприятия для детей из детского дома и многодетных семей, то это достойно всяческих похвал.Но этот момент также можно использовать для мотивации сотрудников, если не только топ-менеджмент, но и простые люди будут задействованы в официальных мероприятиях в этой сфере общественной жизни организации.

СИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ № 2 (23) 2016

сотрудников. Этот процесс будет не только воодушевлять, но и укреплять корпоративный дух.

Можно сделать вывод, что мотивация и стимуляция — это две разные, хотя и в чем-то похожие

способ активизации трудовой деятельности в организации.И только мотивация может быть эффективной в долгосрочной перспективе. И каждый действительно хороший менеджер должен это знать и уметь применять этот метод на практике.

Литература

1. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. — 2012. — №1. — С. 121-125.

2. Сорочайкин А.Н. Управление человеческими ресурсами: Глоссарий: Терминолог. слова / А. Сорочайкин, Л.В. Ермолина.- Самара: Изд-во Самар. ВУЗ, 2012. — 104 с.

3. Трегубова Р.Т. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации. / Трегубова Р.Т. // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). — 2012. — №9. — С. 89-91.

4. Хилл Н. Думай и богатей / Н. Хилл. — М .: ЯРМАРКА, 2008. — 272 с.

Большинство компаний заинтересованы в том, чтобы сотрудники плодотворно работали в коллективе организации, добиваясь требуемых результатов.Особую роль в этом играет и стимуляция персонала — концепция близка, но не идентична.

Мотив и мотивация: в чем разница и сходство

Чтобы понять, идентичны ли понятия «мотив» и «мотивация», необходимо ознакомиться с психологией личности. Важно выявить различия и сходства между этими определениями.

Мотив — внутренний моторный, заставляющий человека совершать определенные действия. Он основан на необходимости: безопасности и материального благополучия, общественного признания или самовыражения. Пока потребность острая, человек пытается достичь желаемой цели. Если она реализуется, то резко снижается уровень активности личности или движение полностью прекращается до того момента, когда потребность снова актуализируется.

Мотивация — это комплекс факторов, активирующих движение человека к реализации потребности или сам процесс мотивации.

При приеме на работу персонала часто можно услышать от кандидатов формулировку собственной мотивации для трудоустройства в компании, например:

  • «Мотивация — заработать достаточно денег, чтобы обеспечить обучение своих детей в частной школе»;
  • «Я хочу работать в компании, потому что могу в ней профессионально развиваться, а в дальнейшем делать карьеру по специальности»;
  • «Вам нужна работа, чтобы зарабатывать деньги и открывать собственное дело.«

В каждой формулировке есть направление к цели (мотивация), а собственно и сама потребность, которая должна быть удовлетворена (мотив).

Виды мотивов и трудовой мотивации сотрудников

Все люди работают, приходя на работу с целью заработка. Но почему два сотрудника, одинаково профессиональные, получающие одинаковую зарплату, выполняющие одинаковые функции, имеют разные результаты работы. Этими людьми движут мотивы, которые могут немного отличаться в зависимости от потребностей человека.

Чтобы разобраться в этом вопросе, важно понять, какие мотивы заставляют человека работать:

  1. Достижение материального благополучия. В первую очередь это потребности в получении определенного размера вознаграждения, позволяющего сотруднику реализовывать свои жизненные цели.
  2. Получение признания за профессионализм или вклад в развитие организации. В этом случае специалисту очень важно получить подтверждение от коллектива и руководства о важности его роли в организации и ценности его профессиональных результатов.
  3. Приобретение опыта и повышение квалификации. Мощный мотив для молодых специалистов и сотрудников с небольшим опытом работы, ориентированных на развитие в профессии.
  4. Повышение социального статуса и реализация личных амбиций. Это происходит, когда сотрудник устраивается на работу в крупную корпорацию, и все окружающие при этом относят его к востребованным специалистам рынка. Также может быть важным получение престижной руководящей должности.
  5. Вовлеченность в работу коллектива.Это важно для тех специалистов, которые не умеют работать вне коллектива, ведь им всегда нужно быть среди людей.
  6. Соперничество и завоевание руководящих позиций. Сотрудники с этим ведущим мотивом выбирают работу, на которой они могут продемонстрировать свои организаторские способности в конкуренции с другими людьми. Они часто незаменимы в отделах продаж, где необходимо постоянно быть лучше всех, продавая больше.

Трудовая мотивация

Набор мотивов создает определенные виды трудовой мотивации работников.В отношении существенности ценностей, которые сотрудник хотел бы получить в результате своей работы, существует три типа мотивации.

  1. Ориентация на материальные ценности. Сотрудники с таким типом мотивации ориентированы на размер заработной платы, наличие дополнительных выплат и премий, предоставление компенсаций, льгот. Если в компании происходят изменения, снижающие доход или меняющие условия льгот и компенсаций, работник может быть менее продуктивным.
  2. Акцент на нематериальные активы. Для сотрудников с таким типом мотивации особенно важно само содержание рабочих задач, уровень их сложности и ценность результата для всей компании. Им важно получить обратную связь по результатам своей работы, получить оценку профессионализма.
  3. Смешанный тип, при котором материальные ценности и нематериальная выгода одинаково важны для специалиста.

С точки зрения нацеленности на достижение результата различают два типа трудовой мотивации, разделяя всех сотрудников на две категории: тех, кто ориентирован на достижение результата, и тех, кто стремится избежать неудач.

  1. Достигая успеха. Эти специалисты готовы решать проблемы и брать на себя ответственность. Для них важен факт получения результата и достижения успеха. Если они долго не могут показывать успешные результаты, они теряют интерес к тому, что делают.
  2. Как избежать сбоев. Эти специалисты делают все, чтобы задачи были либо проще, либо по силам. Неудачники не готовы брать на себя ответственность и всегда боятся ошибиться в своей работе.

Поощрение и применение различных видов поощрений

Мотив и мотивация — это внутренняя движущая сила человеческих действий. Стимул — это внешний стимул, который побуждает человека совершить действие. Основная задача стимулов — влиять на сотрудника, в результате чего увеличивается скорость или качество выполнения работы. Поощрения делятся на 2 основные группы: материальные и нематериальные.

Материальные стимулы включают:
1.Финансовые стимулы:

  • заработная плата;
  • периодичность выплат;
  • наличие бонусов;
  • доплаты за вред;
  • награды;
  • Компенсация
  • ;
  • возмещение затрат на связь, транспорт;
  • доплата за стаж работы в организации;
  • выплата 13 заработной платы.

2. Материальные стимулы, не имеющие денежной оценки:

  • обучение сотрудников за счет средств компании;
  • предоставление общежития и служебного автомобиля;
  • льготных путевки в дома отдыха или санатории;
  • предоставление медицинского страхования;
  • оплата жилья за счет компании;
  • с предоставлением дополнительных дней отпуска.

Нематериальные стимулы включают:
1. Моральные стимулы для удовлетворения человеческих потребностей:

  • награждение грамотами и подарками;
  • наградных звания;
  • признание лучшим сотрудником года;
  • размещение статьи о сотруднике в корпоративном издании.

2. Социальные стимулы, активизирующие реализацию социальных потребностей:

  • предоставление возможностей карьерного роста;
  • статус позиции;
  • дружный и дружный рабочий коллектив;
  • участия в профессиональных соревнованиях.

3. Творческие стимулы для реализации творческого потенциала работника в работе:

  • интересных рабочих заданий;
  • самореализации в инновационных проектах компании;
  • Использование творческих способностей при выполнении функции должности.

Принципы мотивации сотрудников

Если компания начинает стимулировать сотрудников, то необходимо помнить, что однократное применение стимула даст такой же разовый результат.Случайное стимулирование персонала тоже не принесет нужной пользы.

Для стимулирования работы и получения ощутимого эффекта важно следовать основным принципам:

  1. Стимуляция должна постепенно увеличиваться со временем. Большое количество предоставленных сразу преференций обесцениваются, так как сотрудник не прилагал усилий для их получения.
  2. Применяемые стимулы должны быть ощутимыми, работник должен получать какую-то выгоду или ощущать влияние стимула, например, при применении штрафов. Если зарплата сотрудника превышает 50 000 рублей в месяц, а штраф за опоздание составляет 5 рублей за одну просрочку, можно с уверенностью сказать, что сотрудник и дальше будет опаздывать. Сумма удержания 105 рублей в месяц для него не ощутима.
  3. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Сотрудники должны одинаково ценить финансовые стимулы и похвалу руководства.
  4. Своевременность стимуляции. Если между результатом, за которым должна следовать акция и самой акцией, проходит большое количество времени, достижение обесценивается.
  5. Взаимосвязь стимула и мотивации. Стимул должен попадать в систему координат мотивации сотрудника. Если человеку важна спокойная работа, понятные должностные обязанности, а ему предлагают повышение и перевод в подчинение сотрудников, то такое назначение вряд ли будет мотивировать его работать дальше.

Наконец

Мотивация и стимуляция — это не тождественные понятия. Основное различие между мотивацией и стимуляцией состоит в том, что мотивация — это внутренняя система факторов, влияющих на действия человека, а стимуляция — это внешнее влияние на поведение сотрудника.

Для сотрудников разрабатываются системы и программы саморазвития, но ни одна компания не может сказать, что ей удалось создать уникальную систему, в которой люди не покидают организацию. сами по себе или на 100% довольны работой и работодателем.

Это происходит по разным причинам. Формирование идеально сбалансированной системы, отвечающей всем потребностям работников, — задача практически невыполнимая. Но приблизиться к идеалу можно, если разобраться в сложном механизме формирования мотивации и понять эффективность применяемых стимулов.

Мотивация сотрудников как процесс управления персоналом — это влияние на ключевые внутренние мотивы человека, которые могут усилить желание и потребность сотрудника работать более эффективно и качественно.

Стимулы для персонала — это управленческий процесс, который формирует систему стимулов, повышающих мотивацию сотрудников к выполнению рабочих задач в соответствии с требованиями работодателя.

Неправильное определение ведущих потребностей и мотивов сотрудника приведет к тому, что выбранные стимулы не окажут необходимого воздействия.

Использование специальных стимулов должно учитывать мотивы и потребности работника. В этом случае результат от их применения будет наиболее эффективным. Стимуляция должна быть систематической, дозированной и комплексной. Злоупотребление негативными стимулами приводит к потере мотивации выполнять обязанности. С помощью стимулов и мотивации вы можете повысить производительность своей компании. Важно понимать разницу между этими понятиями и правильно их использовать.

Смысл понятия мотивации

Эволюция концепции мотивации

Процессуальные теории мотивации

Литература для подготовки к семинарам

Концепция мотивации персонала

Многие профессионалы в области менеджмента считают мотивацией как одна из основных функций управления, которая представляет собой процесс поощрения себя и других к действиям для достижения личных целей или целей организации.Задача мотивационной функции — мотивировать людей выполнять работу наиболее эффективно в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.

Функцию мотивации своих сотрудников выполняет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие им удовлетворять эти потребности с помощью хорошей работы.

Лидеры всегда осознавали необходимость поощрять людей работать в организации. Однако они считали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения.В то же время истинные мотивы, побуждающие вас прилагать максимум усилий для работы, трудно определить и они чрезвычайно сложны.

Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей эффективно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в растущем динамизме и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий персонала в отношении организации и рабочего места.

Только овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении современного образованного, трудоспособного работника для выполнения задач, направленных на достижение целей организации.

Разница между мотивацией и стимулом

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активации мотивов сотрудников (мотивация) и создания стимулов (стимулов) для их мотивации к эффективной работе.

Несмотря на все сходства между мотивацией и стимуляцией, есть определенные различия. Именно они накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к коллективу.

Какова главная цель лидера? Чтобы человек, а чаще группа людей выполнял задачи.В результате менеджер получит результат для компании.

Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Также присутствует внешняя мотивация. Менеджер, коллеги, близкие или друзья могут действовать как внешние мотиваторы. Например, друг добился хороших карьерных результатов. У человека появляется интерес проявить себя и побеждать в этом негласном соревновании.

Задача менеджера по управлению мотивацией достаточно широка. С одной стороны, важно выбрать главный фактор.Для кого-то это деньги, для кого-то деньги и признание. В-третьих, деньги и хорошая команда (общение, эмоции). Также руководитель обязан заинтересовать сотрудника самой задачей. Даже если на мотивацию влияют внешние факторы, они все равно проходят через внутреннюю призму. Человек задает вопрос, соотносится с тем, насколько это ему интересно или полезно. Более того, это выгодно с точки зрения удовлетворения потребностей. Как видите, мотивация — довольно сложный и глубокий процесс.Управлять мотивацией сложно даже в небольшом коллективе. Поэтому большинство менеджеров делают это проще.

Мотивация — это деятельность по созданию условий для необходимости совершения человеком определенных действий в интересах компании без прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с ее стороны.

Стимулы — это прямое или косвенное принуждение к совершению желаемого действия … Прямое принуждение — это использование или угроза применения прямого физического давления на человека, наиболее примитивная классическая стимуляция. Косвенное — это заявка и обещание использования различных материальных вознаграждений за выполнение желаемого действия (положительный стимул).

Поощрение — это более простой механизм. От менеджера не требуется глубокого изучения своих сотрудников. Стимуляция — это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнить какую-то часть работы. Как правило, стимулы — это дополнительное давление на сотрудника.

Но стимулы не всегда работают.

Первая и основная причина в том, что у человека нет мотивации. Ни внутреннего, ни внешнего. В этом случае стимулирующий эффект может быть незначительным или отсутствовать. Вот почему в большинстве случаев стимулы не работают.

Вторая причина — «отсутствует». Сотрудник может быть не заинтересован в признании своих заслуг, и его обрадует небольшой бонус. Хотя не редкость и обратное. Незначительная премия никак не отражается на самочувствии, а похвала, признание перед командой были бы полезны. Или вознаграждение в виде оплачиваемой ночи боулинга вряд ли сработает для заядлого игрока в бильярд.

Третья причина — зависимость. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Бонус начинает представлять собой не стимул, а очевидную доплату.

Результат использования стимулов является краткосрочным, и часто использование приводит к зависимости.

Мотивация и стимулирование как методы организации труда противоположны по направленности: первая направлена ​​на изменение существующей ситуации; второй — усилить, но при этом они дополняют друг друга.

Представьте себе следующую ситуацию.

Имеются два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшена вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводится профилактический ремонт. медицинские осмотры рабочих и оценка работы. Подобные мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как направлены на изменение текущего положения дел в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работникам выплачивается надбавка к заработной плате за вредные условия труда, достигающая 25% от заработной платы работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Подобные меры лишь укрепляют существующее положение дел, удерживая сотрудника на рабочем месте за счет материального вознаграждения, являясь элементом политики мотивации персонала.

Однако на обоих предприятиях наблюдается высокая текучесть кадров.Почему это происходит? Это связано с тем, что мероприятия, проводимые на обоих предприятиях, являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики управления и не дополняют друг друга. И при решении задач повышения эффективности работы персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимуляции могут противостоять друг другу. Например, повышение номинальной заработной платы на 10% при инфляционном росте цен в стране на 20% не только не повышает мотивацию труда, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника упала на 10%. Механизм мотивации должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Цель мотивации — сформировать комплекс условий, побуждающих человека к действиям, направленным на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в управленческой практике.

D Для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на поощрении сотрудников к продуктивному и творческому труду, необходимо изучить их потребности, мотивы, ценности.

Виды нужд.

Человек испытывает нужду, когда чувствует физиологически или психологически недостаток чего-либо. В соответствии с культурной структурой потребность может приобретать характер конкретной потребности.

Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения — потребность в пище, воде, жилище) и приобретенные, вторичные (социальные — потребность в общении, знаниях, самосовершенствовании и самореализации).

Вторичные потребности неразрывно связаны с культурной структурой и реализуются в соответствии с жизненным опытом. Среди них особое место занимают социальные и психологические потребности. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, силе и потребность принадлежать кому-то или чему-то. У людей разный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей очень разные. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворить. Но его интерес становится мотивом к действию, если человек осознает, что может добиться желаемого результата самостоятельно.

Человеческие потребности служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим под мотивацией понимается чувство нехватки чего-либо с определенной направленностью. Это поведенческое проявление потребности и направлено на достижение цели, которая воспринимается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность удовлетворяется, частично или не удовлетворяется. Степень удовлетворения от достижения поставленной цели влияет на поведение человека в подобных обстоятельствах в будущем.

В соответствии с этим законом люди склонны повторять поведение, которое они связывают с удовлетворением потребности, и избегают тех, которые связаны с недостаточным удовлетворением. Если определенное поведение каким-то образом вознаграждается, люди вспоминают, как им удалось этого добиться. В следующий раз, когда человек сталкивается с проблемой, он пытается решить ее испытанным и проверенным способом.

Мотивация — стимуляция деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, влияние на поведение человека для достижения личных, коллективных и социальных целей.Мотивация — это внутренний процесс осознанного выбора человеком того или иного варианта поведения, определяемый комплексным влиянием внешних (раздражители) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивами человеческой деятельности могут быть экономические (возможность получить материальные блага, повышающие благосостояние человека) и неэкономические и (будучи косвенными, облегчая получение, прямые материальные выгоды и духовные блага и т. свободное время).

Типы мотивации

Человеческое поведение обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их влияния на человеческое поведение.Следовательно, мотивационная структура человека может рассматриваться как основа для выполнения им определенных действий. Мотивационная структура человека имеет определенную устойчивость. Однако он может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью побудить его к определенным действиям, пробуждая в нем определенные мотивы. В зависимости от того, какую мотивацию преследует, что затем решает, можно выделить два основных типа мотивации.

Первый тип состоит в том, что посредством внешних воздействий на человека вызываются в действие определенные мотивы, побуждающие человека совершать определенные действия, приводящие к желаемому для мотивирующего субъекта результату. При первом типе мотивации нужно хорошо знать, какие мотивы могут побудить человека к желаемым действиям и как вызвать эти мотивы. Этот тип мотивации очень похож на торговую сделку: «Я даю вам то, что вы хотите, а вы даете мне то, что я хочу». Если у двух сторон нет точек взаимодействия, то процесс мотивации не состоится.

Второй тип мотивации имеет своей основной задачей формирование определенной мотивационной структуры человека. При этом основное внимание уделяется развитию и усилению мотивов действий человека, желательных для субъекта мотивации, и, наоборот, ослаблению тех мотивов, которые мешают добросовестному управлению человеком. Этот тип мотивации носит характер воспитательной и воспитательной работы и часто не связан с какими-либо конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в результате его деятельности.Второй тип мотивации требует гораздо больше усилий, знаний и умений для его реализации. Однако его результаты в целом значительно превосходят результаты первого типа мотивации. Организации, которые овладели им и применяют его в своей практике, могут гораздо более успешно и эффективно управлять своими членами.

Не следует противопоставлять первый и второй типы мотивации, поскольку в современной практике управления прогрессивно управляемые организации, как правило, сочетают оба этих типа мотивации.

Виды мотивов поведения

В целом все мотивы поведения человека на работе (ценности и важные для него цели) можно сгруппировать в следующие категории:

— в зависимости от преследуемых целей

1) достижение внешних целей ( крупных личных приобретений, ценные навыки, солидное резюме). В этом случае важно дать сотруднику возможность увеличить свой доход или получить ссуду от компании, обучить необходимым навыкам, дать возможность карьерного роста.

Например, в некоторых госучреждениях нельзя рассчитывать на высокую заработную плату, но запись в трудовой книжке о том, что он работал, например, в министерстве, может сыграть хорошую роль в его дальнейшей карьере.

2) самооценка (честь должности, престиж и известность компании, важность выполняемых задач). Если это важно, то необходимо рассказать о достижениях компании, оценить их, дать подчиненным возможности для карьерного роста и поставить задачи, которые они считают сложными, но выполнимыми и интересными.Например, если название компании ничего не говорит друзьям сотрудника, ему всегда приятно, когда он может назвать трех или четырех известных клиентов компании или сказать: «Я работал над этим рекламным роликом» или что-то подобное.

3) участие в жизни компании (это касается не только и не столько совместного отдыха с коллегами, сколько возможностей влиять на политику компании, участвовать в принятии решений, определять планы и направления развития, оптимизировать производственные процессы).У сотрудника, который чувствует себя частью компании, совершенно другое отношение к своей работе, и у него другая, более глубокая мотивация. Соответственно, если для этого есть возможность, подчиненным можно дать право голоса по определенным вопросам, выслушивать их мнение и спрашивать, что можно улучшить в работе компании. Последнее особенно актуально для компаний среднего и крупного размера, где руководство не всегда осведомлено о местных делах.

В мое время большая компания, занимающаяся производством и продажей мебели, резко ускорила замедление темпов развития, опрашивая всех сотрудников о том, что можно сделать лучше в их повседневной работе, и делая соответствующие выводы.

4) самореализация (реализация имеющихся способностей, раскрытие новых, выполнение ценных для человека задач). Естественно, с подчиненным, который хочет реализоваться, необходимо обсудить его цели и способности, а также то, как они соотносятся с целями и задачами компании. Часто именно так рождаются новые направления работы фирмы, новые отрасли, новые достижения.

Например, одна женщина пошла работать секретарем, и в результате собеседования ее приняли на работу в отдел кадров, и теперь она ездит по филиалам компании, проводит тренинги для персонала и… очень доволен ее работой, а также ее руководством.

— в зависимости от основных групп потребностей:

1) Материальная мотивация — стремление к богатству, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, эффективности системы материального стимулирования, используемой в организации.

2) Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержанием и полезностью самого труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

3) Статусная мотивация — внутренняя движущая сила поведения человека, связанная с его желанием занимать более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах деятельности организации.

— в соответствии с применяемыми методами

1) Нормативная мотивация — мотивация человека к определенному поведению посредством идеологического и психологического воздействия: убеждения, внушения, информации, психологического заражения, создания идеала, образа для подражания и т. Д.

2) Принудительная мотивация основана на использовании власти и угрозе невыполнения потребностей работника, если он не будет соответствовать соответствующим требованиям.

— По источникам мотивов различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

1) внутренняя мотивация проявляется, когда человек, решая проблему, формирует мотивы. Например, это может быть желание достичь определенной цели, завершение работы, знания, желание бороться, страх. Люди действуют более спокойно, исходя из внутренней мотивации; они выполняют работу более сознательно, тратят меньше усилий, лучше понимают задачи и приобретают знания.Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложного набора изменяющихся потребностей, поэтому для реализации мотивации менеджер должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

2) При внешняя мотивация влияние на субъекта приходит извне, например, через оплату работы, заказы, правила поведения, успех другого человека и т. Д.

Внутренние и внешние мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам.Руководителям очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, поскольку эффективно управлять можно только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом учитывать возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

Ориентируясь на достижение целей, фирмы различают положительную мотивацию, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным типам положительная мотивация относят материальное стимулирование в виде личных надбавок к заработной плате и надбавкам, повышения авторитета сотрудника и доверия к нему в коллективе, поручения особо ответственной работы и др. Отрицательная мотивация — это, прежде всего, денежное взыскание (штрафы), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция сотрудника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система наказаний должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны быть доведены до сведения всех сотрудников и понятны.

У каждого человека есть определенная мотивационная структура, которая в той или иной ситуации приводит к вполне определенным действиям.То, что мы сказали об отдельных лицах, применимо к группам мотивации, но не полностью.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на групповую. Иногда группы реагируют иначе, чем их участники.

На мотивационную структуру группы влияют тип деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, сосредоточенность на работе, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединение его мотивы.

Те, кто работает с командами и управляет ими, должны знать источники их мотивации и уметь стимулировать их. Мотивы группы ранжируются по степени выраженности

.

Рисунок: Иерархия групповых мотивов

Как видно из пирамиды групповых мотивов, групповая сплоченность возрастает от первого к пятому.

Виды поощрений

Стимулы — это внешние раздражители, повышающие интенсивность определенных мотивов в действиях человека.

Стимулы — это вознаграждение, продвижение по службе, управленческое влияние, страх, ответственность, желание самовыражения и многие другие. Таким образом, стимулы — это товары (предметы, ценности и т. Д.), Которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывая действие определенных мотивов. Отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставленные возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или которое он хотел бы получить в результате определенных действий, может действовать как стимулы.Человек не обязательно сознательно реагирует на многие раздражители. На отдельные раздражители его реакция может даже не поддаваться сознательному контролю.

Ответы на определенные раздражители различаются от человека к человеку. Следовательно, стимулы сами по себе не имеют абсолютного значения или значения, если люди не реагируют на них. Например, в условиях краха денежной системы, когда практически невозможно что-либо купить за деньги, заработная плата и банкноты в целом теряют свою роль стимулов и могут очень ограниченно использоваться для управления людьми.

Та или иная форма стимулирования труда лишь тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, то есть когда она принимается человеком, удовлетворяет любую потребность человека. Например, для того, чтобы денежная премия стала мотивом поведения и деятельности сотрудника, необходимо признать ее справедливой оплатой труда. Тогда желание человека заработать приз (как мотив деятельности) способствует повышению производительности труда. Для работников, которые не надеются получить это поощрение из-за низкой профессиональной подготовки или личной недисциплинированности, денежная премия не становится мотивом, оставаясь на уровне поощрения, потому что она не была принята ими в качестве поощрения (не стала мотив).

Поощрение не может перерасти в мотив, даже если оно требует от человека невозможных или неприемлемых действий. В результате он будет отвергнут, отвергнут. Например, предложение бригаде строителей крупной суммы денег на строительство сложного объекта не станет для них поводом к действию, если у них нет необходимой квалификации или необходимой техники и оборудования.

Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимуляции. Поощрения принимают разные формы. В управленческой практике одна из самых распространенных форм — материальное стимулирование … Роль этого процесса стимулирования чрезвычайно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование, и стараться не преувеличивать его возможности, поскольку у человека очень сложная и однозначная система потребностей, интересов, приоритетов, целей.

Стимулы коренным образом отличаются от мотиваций. Суть этого различия заключается в том, что стимулы являются одним из средств, с помощью которых может осуществляться мотивация. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже стимуляция используется как средство управления людьми. Это связано с тем, что члены организации сами проявляют интерес к делам организации, выполняя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Сегодня трудно переоценить важность мотивации персонала в процессе управления организацией.Понимание основных принципов мотивации сотрудников к работе для достижения целей организации дает современному руководителю мощный инструмент управления предприятием. Вам просто нужно правильно рассчитать «точки приложения силы» и последовательно внедрить разработанную систему в процесс управления командой.

Аналогичная информация.

Здравствуйте уважаемые читатели. Иногда знание определенных моментов помогает людям быть успешными и счастливыми. Вы можете смотреть на своих друзей, коллег, родственников и только завидовать — как они достигают таких высот, откуда черпают мотивацию, насколько сильны их сила воли и уверенность в себе.

В чем секрет этих людей? В сегодняшней статье мы постараемся это выяснить. Вы узнаете разницу между стимуляцией и мотивацией, каких результатов достигли психологи в своих исследованиях по этим вопросам, как помочь себе или персоналу работать более эффективно и многое другое, так что расслабьтесь, мы начнем.

Различия

Некоторые люди считают, что мотивация и стимул — это одно и то же. Однако это далеко от истины, и различие между этими понятиями помогает человеку максимально эффективно и быстро достигать поставленных целей.

По сути, мотивация — это внутреннее ядро ​​человека, его мир: убеждения, деятельность, интересы, жизненные принципы, желания и потребности. На них невозможно повлиять. Они не поддаются внешним манипуляциям.

Человек сам стремится работать и получает от этого моральное удовлетворение. Его не волнуют бонусы и выплаты, он просто ходит на работу и выполняет определенные требования. У него такое желание. Мотивированный человек дисциплинирован, у него всегда есть план действий, он старается достичь высоких результатов просто потому, что не может и не хочет поступать иначе.

Доволен своим положением, зарплатой, местом работы, командой и всем остальным.

Стимул — это разновидность внешнего раздражителя. То, что толкает человека к работе. Благодаря премиям и другим вознаграждениям работодатель может влиять на сотрудника, повышать продуктивность его работы.

Поощрение не только материальное — для некоторых очень важно признание в коллективе, похвала со стороны начальника или даже членов их семьи.

На самом деле обе эти концепции преследуют одну и ту же цель — повысить работоспособность, на плечи мотивации ложатся только глобальные задачи, а стимуляция помогает решить эти проблемы, в какой-то мере способствует ее возникновению и поддержанию себя в тонусе.

Например, человек только начал работу и хочет устроиться на нее. Это его мотивация, внутренний импульс. Пока его не взяли, он на испытательном сроке, трудовой договор — это стимул к продуктивной работе.

В отличие от мотивации, стимулы имеют временный эффект. Рано или поздно забываешь о заключении договора, а также о повышении зарплаты, должности и так далее.

Мотивация имеет длительный характер, так как основана на внутренних порывах и желаниях самого человека.Конечно, иногда он может исчезнуть, часто это связано со стрессом, но после небольшого отдыха или полноценного отдыха он появляется снова. Естественно, если сотрудник продолжает быть мотивированным и получает удовольствие от собственных условий труда.

Научные исследования

Американский психолог Фредерик Герцберг считал, что на мотивацию сотрудников влияют два типа факторов. Условия труда вызывают недовольство работой. Человек не особо оценит свое положение, если в его офисе большие окна и отличный вид, но плохое освещение или отсутствие кондиционера обязательно скажется на мотивации персонала.Есть также мотиваторы, которые, по словам Фредерика Герцберга, отвечают за удовлетворение — карьера, бонусы, похвала, зарплата и всеобщее признание.

Другой психолог, Дэвид МакКлелланд, считал, что мотивы можно разделить на три группы — потребность в успехе, соучастии и власти. Он говорил о том, что сотрудник работает более продуктивно, если у него есть способность контролировать ситуацию (удовлетворять потребность во власти) и чувствовать свою причастность к успеху компании.

Если человек настроен на успех, то он ведет себя более ответственно, активен и соглашается выполнять задачи в нерабочее время … Такие люди приносят большую пользу компании.

Виктор Врум определил взаимосвязь между работой, результатами, наградами и ценностью наград. Мотивация ослабевает, если вложенные усилия не соответствуют ожидаемым результатам и величине полученного вознаграждения.

Как мотивировать себя и других

Если вы хотите поработать над мотивацией себя и стать немного более продуктивным, у меня есть отличная книга, которая мгновенно стала бестселлером.Некоторые крупные фирмы даже не нанимают тех, кто не читал «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови … Она рассказывает, как ставить цели, достигать их, становиться лучше с каждым днем.

Еще одна популярная книга о самосовершенствовании «Психология чемпионов» Боба Ротеллы … Это свод правил, который помогает сформировать правильное отношение к работе, научиться вдохновляться ею и работать со стимулами над твой собственный.

Если вы хотите поработать над мотивацией своих сотрудников, лучше всего прочитать «Новый взгляд на мотивацию сотрудников» Сьюзан Фаулер… Более 10 лет она исследовала работу людей по всему миру и ответила на многие важные вопросы: как лучше мотивировать, откуда берется энергия, как переквалифицировать навязанные требования в личную ответственность.

Вот и все. Не забудьте подписаться на рассылку новостей. До скорого.

Введение в мотивацию | Безграничная психология

Определение мотивации

Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели.

Цели обучения

Определите мотивацию с точки зрения побуждений, мотивов и внутренних и внешних мотиваторов

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Мотивация — это побуждение вести себя или действовать таким образом, чтобы удовлетворить определенные условия, такие как желания, желания или цели.
  • Психологи считают, что мотивация основана на основном побуждении к улучшению самочувствия, минимизации физической боли и максимальному удовольствию.
  • Мотивации обычно делятся на побуждения (которые в первую очередь биологические, такие как жажда или голод) и мотивы (которые в основном обусловлены социальными и психологическими механизмами).
  • Помимо биологических побуждений, мотивации могут быть внутренними (возникающими из-за внутренних факторов) или внешними (возникающими из-за внешних факторов).
  • На самом деле, наши мотивации часто представляют собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов, и характер сочетания может меняться со временем.
Ключевые термины
  • мотивация : стимул или причина что-то делать.
  • психосоциальный : Имеет как психологические, так и социальные аспекты.
  • привод : Акты мотивации, такие как жажда или голод, которые имеют в основном биологические цели.

Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели. Это побуждение вести себя или действовать таким образом, чтобы удовлетворить определенные условия, такие как желания, желания или цели. Старые теории мотивации утверждали, что рациональное мышление и разум были руководящими факторами в человеческой мотивации; однако психологи теперь считают, что мотивация может быть основана на основных импульсах, направленных на улучшение самочувствия, минимизацию физической боли и получение максимального удовольствия.

Диски и мотивы

Мотивы обычно делятся на побуждения и мотивы. Двигатели в первую очередь являются биологическими, такими как жажда, голод, сонливость и потребность в воспроизводстве — все это побуждает нас искать и принимать участие в определенных действиях. Считается, что побуждения возникают внутри человека и могут не требовать внешних стимулов для поощрения поведения. Мотивы и , с другой стороны, в основном обусловлены социальными и психологическими механизмами, такими как работа, семья и отношения.Они включают такие факторы, как похвала и одобрение.

И побуждениями, и мотивами можно управлять с помощью стимуляции и депривации. Мотивация может быть стимулирована дискомфортными или неприятными условиями или событиями (шок, громкий шум, чрезмерная жара или холод могут побудить нас искать лучшие условия) или влечением к положительным или приятным условиям или событиям (таким как еда или секс). Мы также становимся мотивированными, когда лишаются чего-то, чего мы хотим или в чем нуждаемся, например, адекватного питания или социальных контактов.

Внутренняя и внешняя мотивация

Мотивация может быть внутренней (возникающей из-за внутренних факторов) или внешней (возникающей из-за внешних факторов).

Внутренне мотивированное поведение порождается чувством личного удовлетворения, которое они приносят. Ими движет интерес или удовольствие от самой задачи, исходящие от человека, а не от общества. Например, если вы учитесь в колледже, потому что вам нравится учиться и вы хотите стать более разносторонним человеком, у вас есть внутренняя мотивация.Внутренняя мотивация — важнейший элемент когнитивного, социального и физического развития; те люди, у которых есть внутренняя мотивация, вероятно, будут лучше работать и улучшат свои навыки при выполнении данной задачи.

Внешне-мотивированное поведение, напротив, осуществляется для того, чтобы получить что-то от других. Они исходят не изнутри человека, а из общества — других людей. Например, сотрудники могут выполнять свою работу, потому что они хотят, чтобы компания платила им, а не потому, что им нравится работа.Многие спортсмены преследуют цель победить, победить в соревновании и получить похвалу от болельщиков; ими не движет внутреннее удовлетворение, которое они получают от занятий спортом. Точно так же, если вы учитесь в колледже, потому что хотите сделать себя более востребованным для высокооплачиваемой карьеры или удовлетворить потребности своих родителей, тогда ваша мотивация носит более внешний характер.

Внутренняя и внешняя мотивация : Внутренняя мотивация исходит изнутри человека и приводит к чувству автономии, мастерства и цели.Внешняя мотивация, такая как наказания, вознаграждения и другие виды компенсации, приходит извне человека.

На самом деле, наши мотивации часто представляют собой смесь как внутренних, так и внешних факторов, и характер смеси со временем может меняться. Например, скажите, что приготовление еды — одно из ваших любимых хобби: вы любите готовить для других, когда у вас есть возможность, и вы легко можете часами проводить на кухне. Вы внутренне мотивированы готовить. Затем вы решаете поступить в кулинарную школу и в конечном итоге устраиваетесь на работу шеф-поваром в хорошем ресторане.Теперь вы получаете внешнее подкрепление (например, зарплату) за свою работу, и со временем вы можете стать мотивированными скорее внешними, чем внутренними. Иногда внутренняя мотивация может уменьшиться, когда дана внешняя мотивация — процесс, известный как эффект сверхоправдания . Это может привести к подавлению внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за постоянную работу.

Мотивация против эмоций

Хотя мотивация и эмоции могут быть неразрывно связаны, это две принципиально разные вещи.Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели; Напротив, эмоция — это субъективное состояние бытия, которое мы часто описываем как чувство. Эмоции и мотивация связаны несколькими способами: оба влияют на поведение и могут побуждать нас к действию, а сама эмоция может действовать как мотиватор. Например, эмоция страха может побудить человека выйти из стрессовой ситуации, а эмоция счастья может побудить человека быть более продуктивным в проекте, который усиливает эту эмоцию.

Повышение успеваемости и мотивации за счет комбинации внутренней мотивации и внешнего стимула

Участники

Программа GUTS была внедрена в двуязычной средней школе в западной части Нидерландов. Эта школа предлагала высшее общее среднее образование и предуниверситетские курсы. В голландских средних школах используется система отслеживания, по которой учащиеся попадают в один из классов перед поступлением в 7 класс. В настоящее исследование были включены два самых высоких трека.Одна подгруппа участников была на старшей общей средней ступени. Этот тип школ готовит студентов к получению высшего профессионального образования. Большинство студентов поступили на довузовскую подготовку. Этот тип школы готовит студентов к поступлению в университет. В седьмом классе в участвующей школе нет отдельной общей средней школы. Вместо этого предлагается комбинированный курс высшего общего среднего / довузовского.

Участниками были 184 ученика, которые были разделены на восемь классов 7 класса и начали свое среднее образование в 2013/2014 учебном году.Двадцать восемь учеников не могли быть включены в анализ данных для настоящего исследования, потому что семь учеников покинули школу между 7 и 9 классами по личным причинам (например, семья переехала), 13 учеников покинули школу из-за недостаточных оценок и восемь студенты должны были повторить оценку. 21 из 184 учащихся (11,4%) были исключены из анализа данных из-за плохих оценок. Этот процент существенно не отличается от отсева в зависимости от класса в предыдущих когортах в той же школе до внедрения GUTS (когорта — 1: 7.4%; χ 2 = 1,60, df = 1, p = 0,206 и когорта 0: 9,7%; χ 2 = 0,27, df = 1, p = 0,601). Окончательная выборка состояла из 156 участников, которые учились в школе с седьмого по девятый класс (см. Таблицу 1).

Таблица 1 Когорта GUTS: количество учеников в школах обоих типов и все учебные годы

Информированное согласие было предоставлено родителями или опекунами учащихся. Всего у 18 из 202 студентов не было предоставлено согласие на участие в исследованиях.Эта процедура была утверждена Комитетом по этике исследований первого автора.

Материалы

Учебная среда

GUTS объединила уроки талантов и более высокие стандарты продвижения по службе. Уроки талантов были разработаны, чтобы удовлетворить потребность в автономии разными способами. Во-первых, выбор предмета для уроков по изучению талантов предлагал учащимся возможность провести дополнительное время по одному из своих интересов. Например, если физика была предпочтительным предметом для студента, ему или ей разрешалось посещать уроки по этому предмету.Во-вторых, во время уроков талантов предлагалось максимально свободно выбирать и структурировать свои собственные занятия. Более того, учитель проводил различия между учениками, принимая во внимание различия между учениками (Томлинсон и др., 2003). Это дает учащимся положительное влияние и мотивацию к обучению (Tomlinson et al. 2003). Наконец, задачи на мышление более высокого порядка и обогащение также были включены в качестве принципов в уроки по изучению талантов как аспекты, которые бросают вызов и интересуют учащихся и знакомят их с темами, которые не включены в стандартную учебную программу.

В 7 и 8 классах было предусмотрено два цикла по восемь двухчасовых уроков. Каждый учебный год ученики могли выбрать два разных предмета для уроков талантов. Кроме того, в восьмом классе были инициированы презентации для родителей в конце цикла уроков талантов. В девятом классе ученики выполнили личный проект, целью которого было стимулировать внутреннюю мотивацию ученика к этому предмету. Студенты индивидуально работали над темой, которую они считали интересной, и они должны были предоставить материальный продукт.Персональный проект поддерживал автономию и основывался на тех же принципах, что и уроки талантов. Студенты могли выбрать свою тему для проекта, и во время процесса у них была большая свобода в рамках проекта. Студенты работали вместе в группах «критически настроенных друзей», чтобы составить план проекта, который должен был быть одобрен учителем-руководителем.

Более высокий стандарт успеваемости включал, что учащимся необходимо достичь средней оценки в табеле успеваемости не ниже 7 в конце каждого учебного года.Это означает, что если они достигли оценок ниже 7 по некоторым предметам, это должно было быть компенсировано получением оценок выше 7 по другим предметам. Таким образом, учащиеся могли дифференцировать свои достижения по предметам, давая каждому возможность преуспеть по некоторым предметам и компенсировать другие предметы, которые их меньше интересовали.

Инструменты

Успеваемость учащихся была задумана как успеваемость по всем предметам седьмого, восьмого и девятого классов.Теоретически оценки варьируются от 1 (очень плохо) до 10 (отлично). Учащиеся получают отчет об успеваемости в конце каждого учебного года, который содержит оценки успеваемости по всем предметам, которые учащийся изучал в этом конкретном году. Для этого исследования для каждого студента было рассчитано среднее значение по всем предметам. Мы проанализировали средние оценки успеваемости в предыдущих исследованиях моделей успеваемости из-за важности оценок для карьеры учащихся в школе (Wijsman et al., 2016).

Мотивация учеников к школе, чувство благополучия и чувство собственного достоинства оценивались с помощью опросника школьного отношения (SAQ; Vorst et al.2010). Надежность трех шкал в предыдущих исследованиях находилась в диапазоне от α = 0,84 до α = 0,90 (Vorst et al. 2010). Каждая шкала состоит из трех подшкал по восемь пунктов. Мотивация для школы состояла из подшкал ориентации на учебную задачу, концентрации в классе и отношения к домашнему заданию. Well в школе — это весело в школе, чувствуешь себя социально принятым и относишься к учителям. Наконец, самооценка самооценка состоит из навыков выражения, уверенности в тестах и ​​социальных навыков.Шкала социальной желательности не была включена в настоящее исследование. Студенты ответили на вопросы по трехбалльной шкале (согласен, не знаю, не согласен). Потенциально баллы по шкалам варьируются от минимум 24 до максимум 72. Анкета SAQ является широко принятым диагностическим инструментом в Нидерландах и использовалась в исследованиях (Könings et al. 2005; Lee et al. 2012). Руководство по выставлению оценок включает обширные данные о нормах, которые позволяют сравнивать данные из нашей когорты GUTS.

Процедура

Чтобы разработать GUTS в соответствии со школьной политикой и процедурами, исследователи из Лейденского университета регулярно встречались с руководством школы для обсуждения разработки и внедрения GUTS. Кроме того, исследователи провели несколько презентаций для учителей и родителей учеников, чтобы лучше понять и оценить это нововведение в школе. Отзывы учителей и студентов на начальном этапе проекта также использовались для точной настройки GUTS.

Повышение нормы успеваемости было инициировано с самого начала проекта в 7 классе. Со школой прямо обсуждалось, что оценка экзаменов и других заданий будет проводиться на основе тех же стандартов, что и в предыдущие годы. Конкретный дизайн уроков по изучению талантов разрабатывался по мере реализации проекта, хотя идея позитивного внимания к предмету, который понравился и в чем был хорош, была заложена с самого начала.

Сбор данных длился три года и проводился ежегодно в октябре и июне.Анкетный опрос проводился в октябре каждого года (7, 8 и 9 классы) первым автором в обычных классных комнатах. Учителя присутствовали в классе, и заполнение анкеты заняло около 30 минут. В июне каждого учебного года с 7 по 9 класс успеваемость учащихся собиралась из школьной системы отслеживания.

Анализ

Влияние GUTS на успеваемость, мотивацию, благополучие и самооценку студентов изучалось путем сравнения когорты GUTS с когортами, не входящими в GUTS.Для каждого показателя была выбрана наиболее подходящая доступная группа сравнения.

Для вопроса исследования 1 влияние GUTS на успеваемость студентов было изучено путем сравнения когорты GUTS с двумя группами сравнения без GUTS. Первая группа сравнения состояла из большой выборки студентов ( n = 667) из пяти средних школ, включая школы двух типов — высшее общее среднее и довузовское образование — которые участвовали в предыдущем исследовании (Wijsman et al., 2016). Вторая группа сравнения состояла из учащихся одной школы в двух предшествующих когортах: 2011/2012 учебный год (когорта — 1; n = 132) и 2012/2013 учебный год (когорта 0; n = 153).

Влияние GUTS на производительность было изучено с помощью иерархического регрессионного анализа. Во всех анализах были выделены два уровня: в пределах студента (уровень 1) и студента (уровень 2). Момент времени внутри студента относится к нескольким измерениям, которые были включены для каждого студента. Учащиеся, которые учатся в одном классе, обучаются одним и тем же учителем, что может сделать их более похожими, чем учащихся из разных классов. Чтобы учесть эту вложенность студентов в классы, в модели был добавлен третий уровень, сравнивающий когорту GUTS с предыдущими когортами.Поскольку некоторые классы были переставлены в течение трех лет, мы сформировали кластеры учеников, которые учились в одном классе между 7 и 9 классами. По сравнению с другими школами, не было сформировано никаких кластеров, потому что классы были известны не всем ученикам. Было подобрано несколько кусочно-линейных моделей. Модель 1 в обоих сравнениях служила моделью компонента дисперсии и включала два предиктора времени: разницу между 7 и 8 классами (t2) и разницу между 8 и 9 классами (t3). Фактор времени был включен в первую модель, чтобы предотвратить переоценку дисперсии на уровне студента (Hox 2010).Модель 2 либо включала в качестве предиктора группу школ сравнения (без GUTS), либо предыдущие когорты рассматриваемой школы (когорты — 1 и 0), а также взаимодействия со временем. В следующей модели были включены различные контрольные переменные в зависимости от доступных показателей. Это были тип школы (высшее общее среднее или довузовское), пол и так называемый Cito-score. Последний результат — это результат стандартного национального теста на академические способности, который проводится в конце 6 класса (начальная школа), чтобы помочь определить наиболее подходящий тип школы для учащихся.Мы также контролировали учащихся, которые изменили тип школы между 7 и 9 классами. Изменения в типе школы влияют на оценки в табеле успеваемости, поскольку уровень сложности различается в зависимости от типа школы. Поэтому мы включили две фиктивные переменные для студентов, которые продвинулись вверх (из старшей общей средней в доуниверситетскую), и для студентов, которые опустились, соответственно. Кроме того, был проведен отдельный анализ разницы в уровне успеваемости между каждой группой сравнения и учащимися GUTS в 7-9 классах отдельно.При сравнении с другими школами использовались ANOVA, а при сравнении с предыдущими когортами в той же школе использовались многоуровневые регрессионные анализы из-за дисперсии, расположенной на уровне кластера.

Для исследовательского вопроса 2, касающегося влияния GUTS на мотивацию, самооценку и благополучие, учащихся школы GUTS сравнивали с национальной нормативной группой, включенной в руководство SAQ (Vorst et al. 2010). Для этой поперечной группы норм были доступны средние баллы, стандартные отклонения и размеры выборки.Для каждого сорта были использованы независимые тесты t , чтобы сравнить эти данные поперечного сечения в руководстве по опросу самооценки с продольными данными из нашей когорты GUTS. Анализ повторных измерений был невозможен, потому что у нас не было доступа к шкале или оценке пунктов для каждого студента в группе норм самооценки опроса. Сначала в анализ был включен пол, но, поскольку не наблюдалось никаких эффектов взаимодействия, пол был исключен в окончательных анализах, представленных ниже. Для учащихся школы ГУТС отсутствовали некоторые данные.Три шкалы SAQ были построены путем взятия общей суммы баллов по элементам, и, следовательно, отсутствие баллов только по одному элементу шкалы привело бы к отсутствию баллов по шкале. Следовательно, недостающие значения по пунктам трех шкал были вменены с использованием максимизации ожидания (Табачник и Фиделл, 2007). В 7-м классе пропущено не более 1,1% данных по каждому пункту, в 8-м классе — максимум 0,6% данных по каждому элементу, а в 9-м классе — не более 5% данных по каждому элементу.

Внутричерепная самостимуляция (ICSS) у грызунов для изучения нейробиологии мотивации

  • 1

    Liebman, J.M. Различение между вознаграждением и производительностью: критический обзор методологии внутричерепной самостимуляции. Neurosci. Biobehav. Ред. 9 , 45–72 (1983).

    Артикул Google ученый

  • 2

    Bielajew, C. & Shizgal, P. Доказательства вовлечения нисходящих волокон в самостимуляцию медиального пучка переднего мозга. J. Neurosci. 6 , 919–929 (1986).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 3

    Йоманс, Дж.S. et al. Пороги вознаграждения при стимуляции мозга повышаются антисмысловым олигонуклеотидом для мускаринового рецептора M5, введенным рядом с дофаминовыми клетками. J. Neurosci. 20 , 8861–8867 (2000).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 4

    Carlezon, W.A. Jr. & Wise, R.A. Микроинъекции фенциклидина (PCP) и родственных ему препаратов в оболочку прилежащего ядра усиливают стимуляцию мозга. Психофармакология (Berl) 128 , 413–420 (1996).

    CAS Статья Google ученый

  • 5

    Тодтенкопф, М.С. и другие. Мозговое вознаграждение регулируется субъединицами рецептора глутамата в оболочке прилежащего ядра. J. Neurosci. 26 , 11665–11669 (2006).

    CAS Статья PubMed PubMed Central Google ученый

  • 6

    Routtenberg, A. & Lindy, J. Влияние доступности полезной стимуляции перегородки и гипоталамуса на нажатие на батончик для еды в условиях депривации. J. Comp. Physiol. Psychol. 60 , 150–161 (1965).

    Артикул Google ученый

  • 7

    Карлайл, Х. Дж. И Снайдер, Э. Взаимодействие гипоталамической самостимуляции и регулирования температуры. Experientia 26 , 1092–1093 (1970).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 8

    Стюарт, J. & Wise, R.A. Восстановление привычки принимать героин самостоятельно: морфин побуждает, а налтрексон препятствует возобновлению ответных мер после исчезновения. Психофармакология (Berl) 108 , 79–84 (1992).

    CAS Статья Google ученый

  • 9

    Марку, А., Хаугер, Р.Л. и Кооб, Г.Ф. Десметилимипрамин ослабляет синдром отмены кокаина у крыс. Психофармакология (Берл) 109 , 305–314 (1992).

    CAS Статья Google ученый

  • 10

    Todtenkopf, M.S., Marcus, J.F., Portoghese, P.S. & Carlezon, W.A. Jr. Влияние κ-опиоидных лигандов на внутричерепную самостимуляцию у крыс. Психофармакология (Берл) 172 , 463–470 (2004).

    CAS Статья Google ученый

  • 11

    Carlezon, W.A. Jr. et al. Депрессивно-подобные эффекты агониста κ-опиоидных рецепторов сальвинорина А на поведение и нейрохимию у крыс.. J. Pharmacol. Exp. Ther. 316 , 440–447 (2006).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 12

    Галлистель, К.Р., Шизгал, П. и Йоманс, Дж. С. Портрет субстрата для самостимуляции. Psychol. Ред. 88 , 228–273 (1981).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 13

    Йоманс, Дж.С. Принципы стимуляции мозга (Oxford University Press, Нью-Йорк, 1980).

    Google ученый

  • 14

    Галлистель К.Р. и Фрейд Г. Количественное определение эффектов катехоламинергических агонистов и антагонистов на полезную эффективность стимуляции мозга. Pharmacol. Biochem. Behav. 26 , 731–741 (1987).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 15

    Эспозито, Р.Ю., Корнецкий, С. Морфин понижение порогов самостимуляции: непереносимость при длительном приеме. Наука 195 , 189–191 (1977).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 16

    Gardner, E.L. и другие. Облегчение стимуляции мозга за счет Δ9-тетрагидроканнабинола. Психофармакология (Берл) 96 , 142–144 (1988).

    CAS Статья Google ученый

  • 17

    Miliaressis, E., Rompré, P.P. И Дуривадж, А. Психофизический метод картирования поведенческих субстратов с помощью подвижного электрода. Brain Res. Бык. 8 , 693–701 (1982).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 18

    Wise, R.A. Наркотики и стимуляция мозга — награда. Annu. Rev. Neurosci. 19 , 319–340 (1996).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 19

    Барр, А.М., Марку А. и Филлипс А.Г. «Ускоренный» курс по отмене психостимуляторов как модели депрессии. Trends Pharmacol. Sci. 23 , 475–482 (2003).

    Артикул Google ученый

  • 20

    Гусаков И.И. и др. ДП в миндалевидном теле при отмене кокаина. евро. J. Neurosci. 23 , 239–250 (2006).

    Артикул PubMed Google ученый

  • 21

    Томашевич, Х.К., Маг, С.Д., Коэн, Б.М. & Carlezon, W.A. Jr. Поведенческие эффекты кратковременного введения лития и вальпроевой кислоты у крыс. Brain Res. 1093 , 83–94 (2006).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 22

    Carlezon, W.A. Jr. & Wise, R.A. Вызванное фенциклидином усиление стимуляции мозга вознаграждено: острые эффекты не меняются при повторном применении. Психофармакология (Берл) 111 , 402–408 (1993).

    CAS Статья Google ученый

  • 23

    Liu, J. & Schulteis, G. Дефицит мозгового вознаграждения сопровождает вызванный налоксоном абстинентный синдром из-за острой опиоидной зависимости. Pharmacol. Biochem. Behav. 79 , 101–108 (2004).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 24

    Арванитогианнис А., Рискалдино Л. и Шизгал П. Влияние поражений NMDA медиального базального отдела переднего мозга на самостимуляцию ЛГ и ВТА. Physiol. Behav. 65 , 805–810 (1999).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 25

    Коллинз, Р.Дж., Уикс, Дж. Р., Купер, М.М., Гуд, П.И. И Рассел, Р.Р.Прогнозирование склонности к злоупотреблению наркотиками с помощью внутривенного введения крысами. Психофармакология 82 , 6–13 (1984).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 26

    Ройбал, К.и другие. Маниакальное поведение, вызванное нарушением функции CLOCK . Proc. Natl. Акад. Sci. США 104 , 6406–6411 (2007).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 27

    Элмер, Г.И. и другие. Дефицит стимуляции мозга и морфина у мышей с дефицитом дофаминового рецептора D2. Психофармакология (Berl) 182 , 33–44 (2005).

    CAS Статья Google ученый

  • 28

    Паксинос, Г.& Watson, C. Мозг крысы в ​​стереотаксических координатах 2-е изд. (Academic Press, Сан-Диего, Калифорния, 1986).

    Google ученый

  • 29

    Paxinos, G. & Franklin, K.B.J. Мозг мыши в стереотаксических координатах 2-е изд. (Academic Press, Сан-Диего, Калифорния, 2001 г.).

    Google ученый

  • 30

    Гиллисс, Б., Маланга, С.Дж., Пипер, Дж.О. И Карлезон, В.Кокаин A. Jr. и SKF-82958 усиливают стимуляцию мозга у мышей Swiss-Webster. Психофармакология (Berl) 163 , 238–248 (2002).

    CAS Статья Google ученый

  • 31

    Carlezon, W.A. Jr. et al. Повторное воздействие стимулирующей стимуляции мозга подавляет экспрессию GluR1 в вентральной тегментальной области. Нейропсихофармакология 25 , 234–241 (2001).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 32

    Mague, S.Д., Андерсен С.Л. & Carlezon, W.A. Jr. Воздействие метилфенидата на ранних этапах развития снижает вызванное кокаином усиление стимуляции мозга у крыс. Biol. Психиатрия 57 , 120–125 (2005).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 33

    Боланьос, К.А., Барро, М., Бертон, О., Уоллес-Блэк, Д. и Нестлер, Э.Дж. Лечение метилфенидатом в пре- и периадолетнем возрасте изменяет поведенческие реакции на эмоциональные стимулы в зрелом возрасте. Biol. Психиатрия 54 , 1317–1329 (2003).

    Артикул PubMed Google ученый

  • «Влияние интеллектуальной стимуляции и вдохновляющей мотивации на прибыльность румынских сотрудников» Кристиан – Ливиу Веле :: SSRN

    8 стр. Добавлено: 16 мая 2018 года

    Дата написания: 4 апреля 2018 г.

    Абстрактные

    Основная цель этой статьи состояла в том, чтобы выявить любые достоверные статистические корреляции между двумя измерениями трансформационного лидерства, а именно вдохновляющей мотивацией и интеллектуальным стимулированием прибыльности сотрудников.Для этого было проведено исследование румынских сотрудников компаний, расположенных в округе Марамуреш, и было собрано 98 действительных анкет, которые были проанализированы с помощью программного обеспечения IBM SPSS. Были сформулированы две исследовательские гипотезы: h2: Интеллектуальная стимуляция положительно влияет на прибыльность сотрудников и h3: Вдохновляющая мотивация положительно влияет на прибыльность сотрудников. Результаты исследования показали, что участники получили оценки выше среднего в плане вдохновляющей мотивации и интеллектуальной стимуляции.Кроме того, была обнаружена достоверная статистическая корреляция между интеллектуальной мотивацией и прибыльностью сотрудников, но когда мы обратились к влиянию вдохновляющей мотивации прибыльности, мы обнаружили, что корреляция между этими двумя переменными не была статистически достоверной. Полученные данные позволили нам сделать вывод, что рентабельность сотрудников и, следовательно, всей организации может быть увеличена за счет поощрения людей к новаторскому, творческому мышлению и поддержки их активного участия в процессе принятия решений.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *