Стратегические цели организации: Стратегические цели предприятия | Постановка целей | Дерево целей

Автор: | 27.01.2020

Содержание

Стратегические цели предприятия | Постановка целей | Дерево целей

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания.

Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е. В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Стратегические цели организации примеры

Разработка стратегии предприятия является трудным и очень неоднозначным вопросом, представляющим большую проблему.

Если предприятие, вернее его руководитель, обращается к литературе по стратегическому менеджменту, то видит, что сколько книг, столько и мнений. Если предприятие обращается к консалтинговым компаниям, то опять же видит, что сколько компаний, столько и подходов, подчас даже противоположных. Это объясняется тем, что если с целью, которую ставит собственник при создании предприятия, более менее ясно, то далее никакой ясности нет. Каких либо общих системных подходов пока неизвестно.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

2.

3. Примеры стратегических целей

Получить биткоины бесплатно. Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив будущего организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, то есть период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет.

Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.

Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия часто это бывает лозунг , и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель.

В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1. Компоненты Содержание Продукты или услуги Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем Категории целевых потребителей Кто является целевыми потребителями предприятия?

Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом Технология Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?

Конкурентные преимущества В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении Философия Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции услуг ; одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией. При узком подходе миссиярассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации,в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:. Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты два-три показателя в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса.

Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать. Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель. Зачем вам нужна сильная стратегия видео рекламы для вашего бизнеса. Генеральный директор Domino покидает компанию после восстановления репутации сети пиццерий.

Rockwood объявила об улучшении стратегического планирования. Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии. Почему стратегия удержания — это лучшее для American Airlines сейчас. Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ.

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии. Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению рабочих мест. Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути.

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex? Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo. Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше. Стратегическое планирование все еще актуально сегодня. Как быть стратегическим в стратегическом планировании.

Весна — время стратегического планирования. Уточнение стратегии: недостающий компонент в большинстве процессов стратегического планирования. Стратегическое планирование, которое укрепляет вашу культуру.

Получить биткоины бесплатно Формирование миссии и целей предприятия. У Netflix есть ответ BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению рабочих мест Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

Карта сайта Бизнес статьи. Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем.

Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом. Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами?

Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении. Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия?

Стратегические цели

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации. Из теории организаций известно, что каждая организация — это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно.

Получить биткоины бесплатно. Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив будущего организации.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности.

Стратегические цели. Дерево целей

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени. Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия — это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику. В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard стратегические цели разбиваются на четыре блока:. Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.

9.3. Стратегические цели организации

Компенсации приобретателям жилья г. Выплаты на детей до 3 лет с года 3. Льготы на имущество для многодетных семей в г. Повышение пенсий сверх прожиточного минимума с года 5. Защита социальных выплат от взысканий в году 6.

Стратегические цели — система основных маркетинговых ориентиров развития компании в долгосрочном периоде, в соответствии с которыми разрабатывается маркетинговая, финансовая, сбытовая стратегия и формируется политика по основным аспектам маркетинга.

Стратегические цели бизнеса — это те цели, которые считаются наиболее важными для текущего и будущего состояния здоровья бизнеса. Организация ставит перед собой задачи с помощью тщательного анализа таких бизнес-практик, как SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Хотя приоритетность стратегических целей уникальна для каждого бизнеса, существуют общие цели.

Бизнес-стратегии ведущих компаний мира

Бизнес, предпринимательство Военное дело Гуманитарные науки Исторические науки Маркетинг, реклама и торговля Медицина Менеджмент Event-менеджмент Административный менеджмент Бренд-менеджмент Инновационный менеджмент Информационный менеджмент Контроллинг Лидерство Менеджмент в отрасли Менеджмент в туризме Менеджмент ресторанного и гостиничного бизнеса Менеджмент экзамен Менеджмент-консалтинг Мотивация персонала Организационное поведение Организация производства Основы менеджмента Практика по менеджменту Производственный менеджмент Психология менеджмента Работа и бизнес Реинжиниринг бизнес-процессов Риск-менеджмент Сбалансированная система показателей Стратегический менеджмент Тайм-менеджмент Теория организации Теория управления Управление организацией Управление персоналом Управление проектами Управленческие решения Финансовый менеджмент Политология Психологические дисциплины Социология Экологические дисциплины Экономические науки Юридические науки. Источник: Гершун А. Технологии сбалансированного управления.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Мастер-класс «Стратегическое планирование в организации», Бекбулатов О.Н.

.

Как получить стратегические цели из видения предприятия

.

Стратегические цели – система основных маркетинговых ориентиров развития компании в долгосрочном периоде, в соответствии с которыми.

.

.

.

.

.

.

Стратегические цели финансового развития организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 336.144.2/3

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ФИНАНСОВОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Г.В. Коршунова, Л.Е. Романова

Выполнен обзор специфики различных моделей главной целевой функции предприятия. Сделан вывод, что для условий рыночной экономики наиболее приемлемой является модель оптимизации рыночной стоимости предприятия.

Ключевые слова: методы и приемы планирования, целевая функция предприятия, рыночная стоимость предприятия, доминантные сферы стратегического финансового развития предприятия.

В настоящее время финансовое планирование — довольно популярное направление экономических исследований, что обусловлено стрем-лемнием научного сообщества обеспечить хозяйствующие субъекты методическим обеспечением, позволющим хозяйствующим субъектам работать с максимальной отдачей. Отсутствие научно-обоснованных методов финансового планирования ведет к краху деятельности предпринимателей. В современных условиях методы и приемы финансового планирования должны отвечать существующим реалиям, не слепо копировать зарубежный опыт, а учитывать целесообразный диапазон его применения, использовать положительные результаты имеющегося отечественного опыта функционирования предпринимательских структур в рыночных условиях, то есть объединять лучшие элементы старых наработок и формирующихся новых подходов.

Стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценить ее результаты [1, 2].

Формирование стратегических целей финансовой деятельности представляет собой процесс, имеющий как объективные, так и субъективные элементы. Объективная природа рассматриваемой деятельности заключается в том, что формируемые стратегические цели должны отражать объективные требования, предъявляемые к финансовой деятельности предприятия со стороны внешней и внутренней среды предприятия. Субъективная природа процесса финансового планирования заключается в том, что исследуемый процесс опирается на конкретную финансовую философию, которой придерживаются собственники имущества предприятия и финансовые менеджеры, такой процесс определяется их собственными интересами.

При формировании стратегических финансовых целей, как показы-

вает исследование теоретических положений по данному вопросу [1, 2, 3,

4, 5], необходимо сблюдать следующие основные требования:

— подчиненность главной цели функционирования предприятия, поскольку стратегические цели финансовой (как и других) видов деятельности должны базироваться на главную цель функционирования предприятия, отраженную в его миссии;

— ориентация на высокий результат финансовой деятельности, что выражается в стремлении финансовых менеджеров к их достижению, и обеспечивается наиболее полным использованием финансового потенциала предприятия;

— реальность (достижимость), что обусловлено сознательным ограничением формируемых финансовых целей по критерию реальной достижимости с учетом факторов внешней финансовой среды и внутреннего финансового потенциала;

— измеримость, т. е. выражение каждой из формируемых стратегических целей в конкретных показателях;

— однозначность трактовки, что обеспечивается четким установлением стратегического периода, дифференциацией по различным объектам стратегического управления, сопоставимой системой единиц измерения;

— научная обоснованность, т.е. формирование стратегических целей с учетом объективных экономических законов, использования современного методологического аппарата, реальной оценки отдельных результатов деятельности, определении системы взаимосвязи и взаимозависимости отдельных целей;

— взаимообусловленность стратегических целей, что выражается в такой структуризации целей, чтобы реализация одной из них, обеспечивала успешную реализацию других. Для чего целесообразно ранжировать все стратегические цели по уровню их приоритетности;

— гибкость стратегических финансовых целей или отдельных количественных параметров каждой из них под воздействием факторов внешней и внутренней среды.

Главная стратегическая цель финансовой деятельности неразрывно связана с главной целью развития предприятия в целом. Целевую функцию предприятия представляется целесообразным рассматривать в рамках поведенческой теории фирмы. С развитием теории фирмы менялись подходы к определению главной цели функционирования предприятия, и соответственно к его функциональным управляющим подсистемам. Исследование исторических аспектов этой проблемы позволило выделить следующие модели формирования главной целевой функции предприятия [2]:

1. Модель максимизации прибыли.

2. Модель минимазации трансакционных издержек.

3. Модель максимизации объема продаж.

4. Модель максимизации темпов роста предприятия.

5. Модель обеспечения конкурентных преимуществ.

6. Модель максимизации добавленной стоимости.

7. Модель максимизации рыночной стоимости предприяти.

Модель максимизации прибыли базируется на теоретических положениях классической экономической теории, в частности, на положении А. Смита о том, что максимизация прибыли отдельных субъектов хозяйствования ведет к максимизации всего общественного благосостояния. Впервые данная модель деятельности предприятия была сформулирована в 1938 году французским экономистом А. Курно и позже развита в работах представителей неоклассической школы. Использование методологического аппарата маржиналистов позволяет реализовать модель максимизации прибыли на основе соблюдения равенства предельного дохода и предельных затрат предприятия.

Однако формулировка главной целевой функции маржиналистов была подвергнута критике многими экономистами. Прежде всего, было доказано, что максимизация прибыли в любой ее трактовке не всегда обеспечивает необходимые темпы экономического развития предприятия, поскольку даже высокоя по сумме и уровню прибыль может быть полностью израсходована на текущее потребление, и как результат такого явления предприятие будет лишено основного источника формирования собственных финансовых ресурсов для развития. Поэтому при отсутствии связи модели максимизации прибыли с характером ее распределения не выполняется эффективная девидентная политика предприятия, так как уровень капитализации прибыли не отражается в основном критерии рассматриваемой модели.

Многими экономистами отмечается, что высокий уровень прибыли может быть обеспечен при высоком уровне финансового риска, связанного с осуществлением хозяйственных операций, а также при ухудшении показателей финансового состояния предприятия, что может вызвать угрозу банкротства.

Поэтому в рыночных условиях максимизация прибыли может быть сформулирована как одна из важнейших экономических задач деятельности предприятия, но не как главная цель функционирования предприятия и его финансовой деятельности.

Модель минимизации трансакционных издержек основана на теоретических положениях неоинституционализма, в частности, его основоположника Р. Коуза, предложившего понятие «трансакционные издержки» для определения затрат на обслуживание сделок на рынке. Согласно современным представлениям об использовании модели минимизации трансакционных издержек в состав трансакционных издержек включают расходы ресурсов и времени, связанные с поиском и обработкой коммерческой информации о поставщиках и покупателях, необходимых

товарах и услугах, ценах, а также затраты, связанные с осуществлением коммерческих переговоров.

Критерий минимизации транзакционных издержек не способствует комплексной экономии всех ресурсов. Более того, любая экономия затрат, в том числе и транзакционных издержек не отражает такой глобальной цели предприятия как его развитие, поскольку экономия может быть связана со снижением масштабов хозяйственной деятельности и с этой точки зрения не отражать экономических интересов основных участников хозяйственных процессов предприятия.

Модель максимизации объема продаж является одной из альтернатив модели максимизации прибыли предприятия. Достоинства данного целевого критерия заключаются в следующем: он в максимальной степени отражает результаты деловой активности и конкурентные позиции предприятия в рыночной среде; характеризует результаты не только экономической, но и социальной деятельности, направленной на удовлетворение потребностей покупателей в товарах и услугах; максимизация объема продаж является одним из факторов роста прибыли; значительный рост объема продаж может быть обеспечен за счет совокупности производственных, техникотехнологических, маркетинговых факторов, что в определенной степени стимулирует научно-технический прогресс; данный критерий важен и в психологическом плане, т.к. для работников предприятия объем продаж является свидетельством общественной престижности предприятия [2].

Вместе с тем, использование модели максимизации объема продаж в качестве главной целевой функции имеет такие недостатки: потребительский набор товаров и услуг, определяющий объем продаж, является весьма изменчивой переменной, зависящей от множества внешних и внутренних факторов; не всегда могут оказаться эффективными и своевременными инновационные разработки за счет трансформации потребностей; данная целевая функция не увязана с экономией затрат, в результате чего темпы роста затрат могут опережать темпы роста продаж, что может снизить уровень рентабельности продукции и потенциал собственных финансовых ресурсов предприятия из внутренних источников.

Модель максимизации темпов роста предприятия базируется на одной из современных концепций теории фирмы. В экономическом отношении она в определенной степени является развитием модели максимизации объема продаж, поскольку вместо абсолютного показателя «объем продаж» используется относительный показатель □ темп роста данного показателя. Кроме того, в модели максимизации темпов роста предприятия присутствуют и темпы роста чистой прибыли, и основные пропорции распределения этой прибыли, и структурные показатели финансового состояния предприятия.

Явным преимуществом использования рассматриваемой модели в качестве главной целевой функции предприятия является определенная

ориентация на стратегическую перспективу; инструментальное обеспечение в процессе развития предприятия устойчивого формирования доходов и прибыли, а также необходимой структуры активов и капитала предприятия. Однако при всем теоретическом совершенстве данной модели ее практическое применение имеет определенные ограничения. Данная модель может быть использована в условиях устойчивого спроса на продукцию предприятия, дополнительно произведенный объем продукции должен быть реализован по неизменным ценам; не учитывается уровень достаточности прибыли для решения задач перспективного периода; структура активов и капитала устанавливается без учета эффективности их использования.

Преимуществами модели обеспечения конкурентных преимуществ как приоритетной цели функционирования предприятия являются то, что она отражает эффективные направления деятельности всех его служб, поскольку такие преимущества могут быть обеспечены за счет реализации конкурентоспособных товаров с учетом всех фаз товародвижения. Моделирование конкурентных преимуществ для предприятия предусматривает выявление их источников с учетом ценности товаров для клиентов, стратегии конкурентных преимуществ; согласования видов деятельности; формирования цепочки ценности; управления всеми составляющими потенциала предприятия на стадиях товародвижения, а также выявления источников создания конкурентных преимуществ на основе инноваций, возможностей регулирования издержек и дифференциации товаров.

Целевая концепция конкурентных преимуществ также имеет недостатки. К их числу следует отнести, прежде всего, тот факт, что понятие «конкурентное преимущество» не формализовано в виде единого показателя. Имеющиеся варианты интегрированной формы данного показателя разноплановы, и требуют определения для рассматриваемого показателя информации, отсутствующей в настоящее время в отчетности российских предприятий. Кроме того, существующая российская практика статистической отчетности имеет несопоставимые основания оценки в отраслевом и товарном разрезах.

Преимущество такого целевого критерия как максимизация добавленной стоимости заключается в том, что он позволяет обеспечить согласование удовлетворения экономических интересов, как работников предприятия, так и его собственников. Поскольку добавленная стоимость, созданная в рамках предприятия, определяется как разница между доходами от продажи продукции и суммой затрат на сырье, материалы и услуги, приобретенные у внешних поставщиков, постольку добавленная стоимость включает все внутренние затраты предприятия и прибыль. Поэтому достаточный уровень вознаграждения всех субъектов предприятия напрямую зависит от максимальной величины добавленной стоимости. Этот же критерий важен и для всех контрагентов — поставщиков, кредиторов, государства в целом. Существенным достоинством данного целевого критерия яв-

ляется то, что он носит долговременный характер, и, в связи с этим, его можно использовать для построения стратегических моделей.

Однако один существенный недостаток перечеркивает все преимущества данной целевой модели — она не отражает экономических интересов потребителей продукции предприятия, так как использование критерия максимума добавленной стоимости неизбежно порождает рост отпускных цен.

Модель максимизации рыночной стоимости предприятия основана на том положении, что в качестве основной цели функционирования предприятия положена концепция максимизация благосостояния его владельцев. Данная концепция предусматривает, что все управленческие решения в любой сфере деятельности предприятия в первую очередь должны быть направлены на максимально возможный прирост его реальной рыночной цены.

Модель, определяющая главной целью функционирования и развития предприятия, максимизацию его рыночной стоимости отличается от других рассмотренных целевых моделей:

— целевая модель определяет собственников как главных носителей экономических интересов, связанных с деятельностью предприятия. Основанием за таким закреплением носителей экономических интересов обусловлено тем, что, во-первых, собственники обеспечивают финансовую основу создания и функционирования предприятия; во-вторых, они принимают на себя основной риск, связанный с функционированием предприятия; в-третьих, собственники являются конечными претендентами на доход предприятия, и, в силу данного обстоятельства, в наибольшей степени заинтересованы в эффективном управлении предприятием;

— модель гармонизирует экономические интересы основных субъектов, связанных с деятельностью предприятия, поскольку заботясь о своем благосостоянии, собственники способствуют росту благосостояния других субъектов предприятия. Тем самым реализуется глобальная цель развития общества в условиях рыночной экономики — достижение экономического и социального процветания членов общества на основе приумножения частной собственности;

— целевая модель согласовывает основные цели и задачи эффективного функционирования различных функциональных служб и стратегических хозяйственных единиц. Ни одна из рассмотренных выше целевых моделей не противоречит модели максимизации рыночной стоимости предприятия, так как возрастание рыночной стоимости предприятия может быть обеспечено как на основе роста прибыли, снижения транзакционных издержек, увеличением объема продаж, так и усиления конкурентных преимуществ, максимизации добавленной стоимости. Поэтому данная целевая модель позволяет упорядочить систему частных целей и задач различных служб и подразделений предприятия;

— к достоинствам рассматриваемого критерия следует отнести и

то обстоятельство, что имеются более широкие возможности реального роста рыночной стоимости предприятия по сравнению с ограниченными возможностями улучшения других целевых показателей. Увеличение рыночной стоимости помимо роста доходов, снижении издержек, роста прибыли можно обеспечить и за счет таких факторов как: улучшение корпоративного имиджа, реструктуризация капитала, совершенствование организационной культуры, синхронизация денежных потоков и др.

— модель позволяет использовать универсальную оценку критериального значения рыночной стоимости предприятия, поскольку имеется возможность приведения рыночной стоимости предприятия на любом этапе его развития к единой стоимостной оценке на основе ее дисконтирования. Более того, возможна и дифференциация этой оценки, так как сам вид показателя позволяет оценить любой денежный поток, обеспечивающий рост рыночной стоимости предприятия;

— целевая модель в виде критерия рыночной стоимости предприятия позволяет определить довольно отдаленную оценку перспектив функционирования предприятия по сравнению с другими критериями, тем самым данный критерий является наиболее приемлемым индикатором стратегических решений;

— рассматриваемый критерий является наиболее интегрированным, поскольку определяется не только на основе информации о различных доходах и расходах, но и с учетом всех денежных потоков, состава основных видов рисков, резервов возможного использования ресурсного потенциала, функционального управления, инвестиционной привлекательности;

— особенность рассматриваемой модели заключается в учете характера распределительных отношений на предприятии, связанных с формированием и использованием финансовых ресурсов, данная модель охватывает все основные направления финансовой деятельности на уровне предприятия: финансирование, инвестирование, управление денежными потоками и активами;

— рассмотрение динамики показателя «рыночная стоимость предприятия» позволяет дать обобщающую оценку эффективности использования капитала предприятия, что может определить мотивацию экономического поведения потенциальных инвесторов. Мониторинг рыночной стоимости предприятия является действенным средством контроля инвесторами за действиями менеджеров.

Для формирования стратегических целей финансовой деятельности необходима их классификация. Анализ литературных источников по финансовому менеджменту позволил систематизировать признаки, которые целесообразно использовать для классификации стратегических целей предприятия [6] (рис. 1).

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

По видам ожидаемого эффекта

X

X

Экономические цели финансовой стратегии

Внеэкономические цели финансовой стра-

По приоритетному значению

Г лавная стратегическая цель

Основные стратегические цели

Вспомогательные стратегические цели

По доминантным сферам (направ-

X

Цели роста потенциала финансовых ресурсов

Цели повышения эффективности инвестиций

Цели повышения уровня финансовой безопасности предприятия

Цели повышения качества управления

По направленности действия

X

X

Цели, поддерживающие тенденции развития

Цели, направленные на преодоление внешних угроз

Цели, направленные на преодоление слабых внутренних позиций

По объектам стратегического управления управления_________________________

Общекорпоративные финансовые цели / \ Финансовые цели отдельных функциональных подразделений предприятия Финансовые цели отдельных СХЕ

По характеру влияния на ожидаемый конечный результат

Прямые Поддерживающие

стратегические цели стратегические цели

По периоду реализации

Долгосрочные стратегические цели

Среднесрочные стратегические цели

Рис. 1. Классификация стратегических целей финансовой деятельности организации

Таким образом, обзор специфики различных моделей главной целевой функции предприятия позволяет сделать вывод о том, что для условий рыночной экономики наиболее приемлемой является модель оптимизации рыночной стоимости предприятия.

Список литературы

1. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. 720 с.

2. Грязев М.В., Коршунова Г.В. Стратегические основы взаимодействия промышленных предприятий: монография / М.В. Грязев,

Г.В.Коршунова. Тула: ИЦ «Финансы и кредит», 2012. 360 с.

3. Кислов Д., Башилов Б. Составление финансовых планов: методы и ошибки. М.: Вершина, 2006. 384 с.

4. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ. М.: Эксмо, 2010. 640 с. (Полный курс МВА).

5. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 639 с.

6. Коршунова Г.В. Генезис методологии управления взаимодействиями хозяйствующих субъектов / Г.В. Коршунова // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. №45.

7. Янг П. Эффективные методики влияния. М.: Эксмо, 2008. 384 с.

Коршунова Галина Валентиновна, канд. экон. наук зав каф. Финансов и кредита, [email protected], Россия, Тула, Финансовый университет при Правительстве РФ, Тульский филиал,

Романова Людмила Ефимовна, д-р экон. наук, проф., проф. кафедры ФиМ, [email protected] ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет,

STRATEGIC PURPOSES OF THE FINANCIAL DEVELOPMENT

OF ORGANIZATION

G.V. Korshunova, L.E. Romanova

It is executed the survey of the specific character of different models of the main objective function of enterprise. It is made the conclusion that the model of the optimization of the market cost of enterprise appears for the conditions of the market economy most acceptable.

The keywords: methods of planning, the objective function of enterprise, the market cost of enterprise, the dominant spheres of the strategic financial development of enterprise.

Korshunova Galina Valentinovna, candidate of economy science, head of «Finance and credit», [email protected] ru, Russia, Tula, Financial University under the Government of the Russian Federation, Tula branch,

Romanova Ludmila Efimovna, Dr. of econ. Sciences, Prof., Prof. department FiM, [email protected], Russia, Tula, Tula state university

Стратегические цели — Энциклопедия по экономике

Меньше всего концепция маркетинга годится на роль очередной палочки-выручалочки, до которой весьма охочи некоторые хозяйственные руководители и которую с легкостью выбрасывают, не получив быстрых и заметных результатов. Переориентация на нужды потребителя — это не только и не столько структурные или технологические перемены, анализ поступающей информации под иным углом зрения или провозглашение звучных лозунгов о любви к ближнему . Это прежде всего серьезнейшая психологическая перестройка персонала фирмы -от высшего руководства до рядовых рабочих. Подобные изменения не происходят в одночасье, даже если выдвигается самый привлекательный лозунг, декларирующий новые стратегические цели организации. Время, в течение которого содержание программного лозунга станет внутренним убеждением подавляющего большинства сотрудников, может оказаться очень и очень продолжительным. Пока будет длиться этот начальный период, вероятно, не раз и не два фирма столкнется с задачами, которые можно было бы легко решить привычными проверенными методами из арсенала иных концепций рыночной деятельности. Преодолеть соблазн частичного отступления нелегко, но, если этого не сделать, фирма в конце концов окажется перед необходимостью начинать все сначала, поскольку концепция маркетинга приносит успех лишь тем, кому хватает последовательности, настойчивости и терпения. Маркетинг не панацея от неудач на рынке, но те правила игры в системе товарно-денежных отношений, которые вооружают организацию верными ориентирами и выводят ее на прямую дорогу к успеху.  [c.17]
Нормативное управление в стратегических НИР. Несмотря на усилия историков науки, логика научных открытий остается непонятной. Но определение задачи НИР может быть выделено из стратегической цели. Ряд специальных средств управления НИР был получен из опыта осуществления стратегических проектов дерево относительной важности, дерево целей, методы морфологического анализа и т. д. Эти средства использовались для НИР программного обеспечения.  [c.187]

Основная стратегическая цель — захват дополнительных частей рынка. Два варианта стратегий атака на лидера или атака на более слабого и мелкого конкурента.  [c.100]

Виды стратегических целей маркетинга. Построение древа целей.  [c.129]

Факторы ценообразования. Закон спроса, эластичность спроса, фактор ограниченности дохода и психологического настроя на цену. Конкуренция продавцов и покупателей, перекрестная эластичность цен. Тип товара, стадия жизненного цикла, качество. Фиксация цен, административное и экономическое регулирование. Управляемость ценообразованием в канале товародвижения (нетто- и брутто-ценообразование). Стратегическая цель фирмы как фактор ценообразования  [c. 132]

Понятия рыночной ситуации и рыночной конъюнктуры. Переход от конъюнктурного анализа к стратегическому. Цели и задачи оценки и анализа рыночной ситуации. Индикаторы рыночной ситуации.  [c.150]

Цель и основные направления подсистемы стратегическая цель подсистемы прикладные задачи подсистемы базовые элементы подсистемы предпосылки эффективного функционирования подсистемы.  [c.321]

Общая характеристика подсистемы стратегическая цель подсистемы прикладные задачи подсистемы базовые направления подсистемы специфика организации подсистемы в современных отечественных условиях.  [c.321]

Цель и методические требования к организации подсистемы стратегическая цель подсистемы методические ограничения при организации подсистемы методические требования к организации подсистемы базовые элементы подсистемы.  [c.322]

Цель и основные элементы организации подсистемы стратегическая цель подсистемы прикладные задачи подсистемы специфика организации психологической поддержки в банковской сфере субъекты управления концептуальные подходы к организации управления.  [c.323]

Стратегия банка и особенности ее формирования в современных отечественных условиях общее Понятие стратегии банка ориентация стратегических целей банка необходимость наличия целостной стратегии банка возможные варианты формирования стратегии банка концептуальные подходы к формированию стратегии банка общая последовательность формирования стратегии банка особенности формирования стратегии отечественного банка.  [c.381]

Стратегический план банка и процесс его разработки понятие стратегического плана выбор миссии банка определение стратегических целей банка анализ исходного состояния рынка оценка факторов, влияющих на стратегию банка оценка опасностей и возможностей определение стратегии развития хозяйственного портфеля возможные коррективы стратегии ожидаемые финансовые результаты реализация стратегии банка оперативный план.  [c.381]

Тема 6. Стратегия обеспечения банковской безопасности. Общее понятие стратегии и определяющие ее факторы стратегическая цель по данному направлению факторы, определяющие особенно-  [c. 382]

Общее понятие, цель и принципы системного управления финансами банка понятие финансового менеджмента стратегическая цель финансового менеджмента особенности финансового менеджмента в банковском секторе экономики основные факторы, влияющие на стратегию и тактику финансового менеджмента в современном российском банке базовые методические принципы финансового менеджмента главное методическое требование к результатам финансового менеджмента.  [c.476]

Управление собственным капиталом банка общее понятие собственного капитала банка структура собственного капитала формы существования собственного капитала порядок расчета собственного капитала банка функции собственного капитала источники собственного капитала стратегическая цель управления факторы, определяющие темпы увеличения собственного капитала приоритетные стратегические подходы к увеличению собственного капитала особенности организации управления в современных отечественных условиях понятие эмиссии акций банка нормативно-правовая база эмиссии стратегическая цель финансового менеджмента по данному направлению практическая реализация стратегической цели эмиссии расчет затрат по привлечению дополнительного собственного капитала понятие достаточности собственного капитала.  [c.477]

Управление привлеченными средствами банка общее понятие привлеченных средств банка стратегическая цель управления структура привлеченных средств банка формы существования привлеченные средств функции привлеченных средств источники привлеченных средств основы управления привлечением средств на сберегательные депозиты основы управления привлечением средств на депозитные счета юридических лиц основы управления привлечением средств на расчетные счета клиентов основы управления процессом привлечения межбанковских ссуд основы управления привлечением средств путем эмиссии долговых ценных бумаг основы управления кредиторской задолженностью банка особенности организации управления в современных отечественных условиях.  [c.477]

Управление структурой активов общее понятие структуры активов типовая структура, активов банка стратегическая цель управления структурой активов понятие и критерии качества структуры активов.  [c.477]

Анализ финансового состояния банка. Основы методологии финансового анализа понятие и роль финансового анализа стратегическая цель анализа прикладные задачи анализа возможные субъекты анализа приоритетные направления анализа типовая последовательность анализа предпосылки эффективности анализа традиционные источники информации для анализа особенности организации анализа в современных отечественных условиях.  [c.478]

Управление процессом формирования прибыли банка общая технология формирования прибыли банка контроль за формированием прибыли кредитной организации стратегической целью управления распределением прибыли управление собственными фондами развития банка дивидендная политика банка особенности управления прибылью банка в современных отечественных условиях.  [c.479]

В Концепции должна быть представлена система представлений о стратегических целях, приоритетах социально-экономической политики и важнейших направлений достижения намеченных целей.  [c.196]

Централизованное народнохозяйственное планирование призвано обеспечить достижение общих стратегических целей социально-экономического развития страны и рост народного благосостояния как главную цель экономической политики партии на современном этапе динамичное, пропорциональное и сбалансированное развитие производительных сил общества, создание материально-технической базы коммунизма совершенствование социалистических производственных отношений сочетание общенародных, коллективных и личных инте-  [c. 16]

Описанные процедуры построения внутренней модели предприятия позволяют увидеть недостатки в функционировании предприятия, несоответствие организации работы достижению стратегических целей. Их исправление, преобразование внутренней модели осуществляется путем реинжиниринга бизнеса.  [c.81]

Реинжиниринг бизнеса — это кардинальное перепроектирование внутренней модели предприятия для достижения стратегических целей путем пересмотра базовых постулатов организации бизнес-процессов, поиска новых способов организации работы с помощью использования достижений в области менеджмента и информационных технологий. Результатом реинжиниринга должна стать новая организационно-функциональная модель, нацеленная на выполнение миссии предприятия.  [c.81]

Для достижения стратегических целей предприятия, необходима система показателей, позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых инициатив в текущей ежедневной деятельности, т.е. система сбалансированных измерителей эффективности.  [c.82]

Определяются цели и задачи для каждого подразделения, бизнес-процесса, бизнес-функции, функции менеджмента. Относительно их разрабатываются необходимые результаты, достижение которых приводит к достижению целей и задач, которые в результате приведут к достижению стратегических целей и задач предприятия, к выполнению миссии. Разрабатываемые показатели являются как финансовыми (увеличение прибыли, рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока и т.д.), так и нефинансовыми (скорость обработки заказа, процент брака, количество возвращенной клиентом продукции, отзывы клиентов о работе, текучесть кадров, скорость получения информации и т.д.). На основании показателей эффективности работы разрабатывается система вознаграждений работников, что позволяет вовлечь каждого сотрудника в процесс достижения стратегических целей предприятия.  [c.82]

Основные причины этого — недостаточный учет внутренних и внешних факторов успеха фирмы, невнимание к коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности, недостаточное применение административных, программно-целевых и интеграционных подходов к внутрифирменному планированию. Иногда  [c.86]

Причем в процессе планирования интеграция форм, методов и подразделений (цехов, отделов и служб) осуществляется путем конкретизации и количественного выражения взаимосвязей на базе моделирования процессов СП и ОКП. Например, в процессе стратегического планирования на базе маркетинговых исследований, модельного анализа и прогнозирования определяются стратегические цели. На этой основе формируются адресные целевые комплексные программы (ЦКП). Эти функции выполняются плановым отделом или группой СП с участием в разработке высшего руководства предприятия. Далее на базе составления модели совместимости его целей определяются конкретные исполнители (отделы, цеха, службы). Этим исполнителям устанавливаются задачи по достижению краткосрочного успеха (в течение года, двух), на этой основе они формируют ЦКП и годовые планы. Так формируется интегрированная система планирования в виде формулы СП+ОКП .  [c.87]

Для того, чтобы добиться высокой эффективности и улучшить финансовое положение компании, опираясь на рыночный подход к ее управлению, необходимо переходить к более эффективным методам управления, или, как принято в зарубежной терминологии, технологиям эффективного менеджмента, позволяющим устанавливать стратегические цели и изменять традиционное мышление управляющего персонала компании.  [c.159]

Поддержание высоких темпов экономического развития фирмы за счет эффективной инвестиционной деятельности. Стратегия развития любой компании с момента ее создания предполагает постоянный экономический рост. Этот экономический рост обеспечивается за счет инвестиционной деятельности, в процессе которой реализуются долгосрочные стратегические цели фирмы.  [c.207]

Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности  [c.208]

Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности включает  [c.209]

В интерпретации некоторых специалистов контроллинг — это наиболее продвинутый управленческий учет, ориентированный не столько на решение текущих задач, сколько на глобальные стратегические цели.  [c.221]

Автоматизация — один из способов повышения эффективности системы управления бизнесом, а не самоцель. Поэтому её стратегическая цель — построение Корпоративной информационной системы (КИС) предприятия, реализующей важнейшие задачи управления и учитывающей объективные особенности и требования ведения бизнеса.  [c.222]

Таким образом, формирование ИХС с учетом стратегических целей и современных критериев обеспечит эффективность их развития.  [c.226]

Контроллинг — совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.  [c.232]

Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях — максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки — это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся издержек производства и их величины на перспективу.  [c.253]

Иерархическая модель стратегических целей— иерархическая модель функций— иерархическая модель организационных звеньев- анализ приемлемости организационной структуры— повторение (при необходимости) цикла проектирования или реструктуризации.  [c.264]

Для обеспечения контроля за исполнением стратегии миссию предприятия необходимо разложить на составляющие процессы. В свою очередь все процессы подразделяют на функции, которые должны выполняться на более низшем уровне управления предприятием. Так как система показателей предусматривает доведение стратегии до каждого исполнителя, функции представляют в виде различного рода работ с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений для обеспечения выполнения общих стратегических целей деятельности предприятия. Каждая из  [c.282]

Задачи планирования определяют, исходя из программных стратегических целей, с учетом конкретной исторической обстановки. Основные задачи планирования па этапе развитого социализма определены XXV съездом КПСС и вновь подчеркнуты в решениях XXVI съезда КПСС.  [c.70]

Следовательно, минимальный уровень добычи нефти и газа определяется реальной покупательной способностью экспортных поступлений, которые необходимы для поддержания достаточных темпов расширенного воспроизводства, для финансирования структурных преобразований в народном хозяйстве, социального развития и всех других статей государственных расходов. Перестраивая национальную экономику подчас принципиально различными методами, почти все освободившиеся государства-нефтеэкспорте-ры непременно преследуют такие общие стратегические цели, как всемерная отраслевая диверсификация, преодоление в конечном итоге чрезмерной зависимости от эксплуатации своих невозобновимых ресурсов углеводородного сырья и прежде всего поиск. альтернативных источников экономического роста, денежно-валютных и (или) реальных накоплений, способных заменить доходы от нефтегазовой промышленности. С точки зрения государственных интересов стран-продуцентов минимальное экспортное производство в данной отрасли регламентируется как изнутри — текущими и инвестиционными потребностями в инвалюте, так и извне — условиями торговли.  [c.10]

Отменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом квалификации руководителя, оставив льготы и привилегии, соответствующие занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики. Японские и большая часть европейских компаний считают, что никаких специальных премиальных систем для стимулирования работы руководителей высшего ранга не требуется. Положить в основу системы стлмулиропйния рса-лизацию четко очерченных стратегических целей, в том числе доход компании (с учетом инфляции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также ряд критериев по внутреннему развитию компании, таких, как внедрение новой продукции, диверсификация деятельности, эффективность производства. Директора компании несут ответственность за определение реалистичных целей деятельности компании, которые долж-  [c.663]

Рисковая стратегия банка и определяющие ее факторы понятие рисковой стратегии банка стратегические цели рисковой стратегии банка факторы, определяющие необходимость наличия целостной стратегии управления по данному направлению деятельности концептуальные подж)ды, подлежащие отражению в рисковой стратегии (стратегические альтернативы).  [c.383]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии — непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

Проведенная по инициативе ООН конференция по окружающей среде и развитию, состоявшаяся в 1992г. в Рио-де-Жанейро, выработала принципы, на основе которых формируются требования к использованию природных ресурсов, в качестве стратегических целей поставлены переход к  [c.62]

Стратегические цели ГУЗ «ККИБ» | Краевая клиническая инфекционная больница

Стратегические цели ГУЗ «Краевая клиническая инфекционная больница»:

  • Увеличение объемов и расширение спектра предоставления медицинских услуг, соответствующих международным стандартам качества и отвечающих возрастающим требованиям и ожиданиям пациентов, общества, сотрудников учреждения;
  • Освоение и внедрение передовых технологий, способствующих повышению эффективности работы учреждения;
  • Осуществление постоянного объективного тотального внутреннего аудита качества предоставляемых медицинских услуг;
  • Устойчивое развитие организации и бренда медицинской организации;
  • Достижение удовлетворенности и удовлетворения потребителей услуг;
  • Укрепление позиций лидера в предоставлении услуг специализированной медицинской помощи больным инфекционными заболеваниями на рынке медицинских услуг Забайкальского края, повышение конкурентоспособности организации;

Реализация стратегических целей предполагает решение следующих приоритетных задач:

  • Создание, внедрение, постоянное улучшение и обеспечение эффективного и полного выполнения требований системы менеджмента качества, соответствующей требованиям международного стандарта ИСО 9001-2015, позволяющей добиться эффективного управления всеми процессами, влияющими на качество медицинских услуг;
  • Внедрение информационных технологий, обеспечивающих эффективное взаимодействие и мониторинг качества работы всех подразделений учреждения;
  • Оснащение современным лечебным, диагностическим оборудованием, внедрение новых методов и технологий предоставления специализированной медицинской помощи в инфектологии, позволяющей добиваться гарантированных результатов лечения, в т. ч. участие в клинических исследованиях;
  • Установление новых связей и организация сотрудничества с НИИ, центрами в сфере интересов организации;
  • Осуществление регулярной экспертизы качества всех видов предоставляемой медицинской помощи;
  • Выбор оптимальных управленческих решений и проведение мероприятий, направленных на предупреждение дефектов в организации и оказании медицинской помощи пациентам;
  • Создание системы объективного мониторинга удовлетворенности пациентов качеством предоставляемых медицинских услуг;
  • Строгое соблюдение этических норм и ценностей в целях установления доверительных отношений между медперсоналом и пациентом/потребителем, родственниками или законными представителями пациентов/потребителей;
  • Аттестация и повышение профессионального уровня каждого сотрудника, что служит гарантией качественного обслуживания пациентов и  надежности работы всех структурных подразделений учреждения;
  • Создание условий максимальной реализации способностей  каждого сотрудника и коллектива в целом за счет организации комфортных условий труда и отдыха;
  • Разработка и внедрение системы мотивации персонала для вовлечения его в активную деятельность по совершенствованию. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями инициативы, творчества и инноваций;

Для достижения стратегических целей и задач ГУЗ «Краевая клиническая инфекционная больница» осуществляет в установленном действующим законодательством порядке следующие основные виды деятельности:

-медицинская деятельность;

-деятельность, связанная с использованием возбудителей инфекционных заболеваний, выполнением работ с микроорганизмами 3-4 групп патогенности и гельминтами 3-4 группы патогенности;

-деятельность в области использования источников ионизирующего излучения (генерирующих) – эксплуатация, хранение источников ионизирующего излучения для медицинских рентгенологических исследований;

-фармацевтическая деятельность;

-деятельность, связанная с оборотом психотропных веществ, внесенных в Список III в соответствии с Федеральным законом «О наркотических средствах и психотропных веществах».

Условия предоставления услуги — амбулаторные, стационарные, дневной стационар;

Дерево целей компании: методика для развития

Чтобы бизнес развивался ему нужна четкая структура. Хорошая организационная структура отвечает на три вопроса: Как распределяются обязанности? Как всё объединяется в единое целое? И кто перед кем отчитывается? 

Без чёткой структуры людям неясно, за что они несут ответственность, кто ими управляет и перед кем они отчитываются за результат.

К чему приводит отсутствие структуры?

  • к неразберихе среди работников: люди не понимают, что делать и когда должен быть готов результат;
  • к невозможности прийти к стратегическим целям компании;
  • к нерациональной трате времени на неважные задачи;
  • к проблемам при делегировании. Как правило, если нет понимания четких целей компании и ответственности каждого работника, то руководитель делает огромное количество задач самостоятельно, не пользуясь грамотно возможностью делегирования;
  • к низкой прибыли и ее медленному росту. Отсутствие четкой управленческой структуры в компании сказывается на невозможности стабильно улучшать финансовые показатели.

Если вы хотите избежать хаоса в своей компании, то вам нужно знать, как лучше всего организовать свою собственную команду.

 

Самый простой способ — это выстроить дерево целей компании. Построить модель дерева можно самостоятельно, без привлечения бизнес-консультантов. В этой статье мы расскажем, как это сделать.

Дерево целей компании

Дерево целей (the objective tree) — это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе. Разработана в 1950-х годах Ч. Черчменом и Р. Акоффом как инструмент для повышения эффективности американских корпораций.

 
Дерево целей в платформе WorkTek

Эта методика одинаково подходит как для крупных предприятий и корпораций, так и для небольших фирм. Также она активно применяется для построения системы жизненных целей.

Методика быстро распространилась в деловой среде, поскольку отличается простотой и универсальностью. Она одинаково походит как для крупных предприятий, корпораций и небольших фирм. Её активно применяют и для построения системы жизненных целей. 

Методика «Дерево целей» решает две актуальные бизнес-задачи:

  1. Показывает кратчайший путь к достижению сложных, стратегически важных результатов
  2. Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.

Суть методики в том, чтобы структурировать и выстроить иерархию целевых установок, от сложных к простым и отобразить её в формате графа – наглядной графической схемы.

Существует несколько определений для дерева целей организации. Его характеризуют как:

  • Иерархическую систему целевых установок организации.
  • Графическую модель стратегического развития компании.
  • Совокупность целей предприятия на долгосрочную перспективу.
  • Комплексную систему разноуровневых задач.

Каждое из определений отражает ключевые характеристики objective tree:

  • Иерархичность: цели высокого порядка определяют цели низкого порядка.
  • Системность: элементы дерева взаимосвязаны.
  • Лаконичность: все компоненты выверены, лишних среди них нет.
  • Индивидуальность: дерево каждой организации индивидуально и неповторимо.
  • Наглядность: дерево всегда представлено в формате графической схемы.
Дерево целей успешно интегрируется в концепцию MBO (Management by Objectives) – управление по целям, когда развитие организации определяют конкретные целевые установки, выраженные в числовых результатах – деньгах, единицах продукции, количестве положительных отзывов и т.д.
Для чего нужно дерево целей?

Если у компании есть дерево целей, значит, она скорее достигнет желаемых результатов, с меньшими ресурсами и за более короткий срок.

У каждой организации существует собственный перечень целевых установок. В нём обычно присутствуют такие установки: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение числа клиентов, формирование положительной репутации и т.д. Перечисленные цели часто существуют без привязки к реальной деятельности. Они разрозненны и реализуются стихийно.

Разберем на примере:

Представьте, что в компании появляется цель – поднять продажи. Над её выполнением работает отдел продаж и отдел маркетинга. Производственный отдел к процессу пока не подключается, поскольку конкретных указаний не получил. Опытным путём выясняется, что продажи не увеличить без совершенствования ключевого продукта. Только после этого руководитель ставит новую цель перед производственным отделом – доработать продукт под изменившиеся запросы потребителей. Цель, конечно, будет реализована, но бесценное время потеряно.

Или другой пример:

Молодая компания начинает агрессивное продвижение на рынке – демпингует, активно рекламируется, запускает собственный блог, постоянно работает над продуктом. Добивается успеха. Но сталкивается с проблемой – нехваткой кадров, поскольку не поставлена цель – создать систему по развитию и удержанию персонала. Пока проблема решается, конкуренты отвоёвывают позиции.

Организации нужно дерево целей для того чтобы:

  • В полной мере реализовать Миссию организации.
  • Систематизировать все направления деятельности.
  • Создать или доработать организационную структуру компании.
  • Избежать дублирования задач.
  • Сбалансировать все доступные ресурсы.
  • Видеть в перспективе все слабые места.
  • Оперативно вносить изменения в текущий план действий.

Запомните, что дерево целей — это хорошая основа для будущего роста компании.

Структура дерева целей

Дерево целей – это графическая схема, где все цели – стратегические, тактические и оперативные выстроены по уровням. Как и в обычном дереве, здесь есть ствол, ветви, листья. Только вот дерево целей организации в отличие от деревянистых растений растёт сверху вниз: его ствол вверху, а ветви и листья внизу.

Вот классическая модель дерева:

1. Вершина – стратегическая (генеральная) цель организации, которая сформулирована на основе Миссии. Стратегическая цель объёмна, велика, грандиозна. Её не достичь в несколько шагов. Она требует больших усилий и ресурсов – материальных и временных.

Стратегическая цель мотивирует и вдохновляет. Стратегическая цель одна, в редких случаях их две. Является долгосрочной: ставится на 5-15 лет. Пример стратегических установок:

  • Стать безусловным лидером на российском рынке мясных полуфабрикатов;
  • Стать первыми в производстве алюминия с минимальными издержками и индексом продукции на уровне выше средних показателей Standard and Poor;
  • Создать самый узнаваемый блог для предпринимателей в России с постоянной читательской аудиторией в 10 млн. человек;
  • Повысить чистую прибыль в 10 раз;
  • Создать самую разветвлённую сеть химчисток в регионе/стране.

Стратегическая цель всегда честолюбива и амбициозна. Её реализация связана с лидерством и большими победами.

2. Ветви – тактические цели. Помогают реализовать стратегическую цель. Различают тактические цели первого, второго, третьего уровня.

Тактические цели первого уровня масштабны. Это самые толстые ветви, отходящие сразу от ствола. Их обычно бывает 3-4. Большее число тактических установок первого порядка вносит хаос в систему. Примеры:

  • Ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%;
  • Создать новый стандарт качества мясных полуфабрикатов;
  • Увеличить популярность бренда в 2 раза.

Тактические цели второго уровня. Позволяют достичь целевых установок первого порядка. К примеру, чтобы ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%, нам придётся:

  • Увеличить добычу металла,
  • Создать разветвлённую сеть приёма металлолома,
  • Переоборудовать производственные мощности,
  • Позаботиться о развитии кадрового потенциала и т.д.

Тактические цели третьего уровня. Позволяют достичь целей второго порядка. Например, для развития кадрового персонала нам необходимо:

  • Создать систему обучения, наставничества внутри организации.
  • Разработать мотивацию сотрудников.

Тактические цели ставятся на 1-3 года.

3. Побеги от ветвей – оперативные цели. Показывают, как реализовать тактические цели предприятия. Их также может быть несколько порядков. Число уровней зависит от сложности тактических целей. Примеры оперативных установок:

  • Создать редполитику для корпоративного блога;
  • Найти новых поставщиков для снижения издержек при закупке сырья.

Это краткосрочные цели: ставятся на 1-6 месяцев.

4. Листья – подцели и задачи. Это конкретные действия, которые нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Примеры задач:

  • Нанять авторов для корпоративного блога,
  • Запустить рекламу в Яндексе и Гугле,
  • Закупить новые плавильные установки и т.д.

Задачи могут ставиться от нескольких часов до 1 месяца. 

Помните, что уровни дерева целей и их количество зависят от специфики организации и масштабности стратегической цели. Для крупной корпорации необходимо проработать 20-30 уровней дерева, а для небольшой фирмы достаточно и 5-6.

Главное, чтобы в дереве целей присутствовала генеральная цель, два уровня тактических установок и два-три уровня оперативных задач.

Как построить дерево целей: базовые правила

При построении модели дерева необходимо соблюдать следующие правила:

  • Строить систему сверху вниз. Разработка дерева всегда начинается с формулирования генеральной цели. На этом принципе базируется вся методика.
  • Применять принцип декомпозиции целей. Декомпозиция – разделение целевых установок на стратегические, тактические и оперативные с соблюдением их порядка. По сути, декомпозиция представляет собой разделение сложных элементов на простые.
  • Соблюдать принцип дедукции. При построении целевых установок участники процесса движутся от общего к частному. Определяют сначала большое, а только потом малое.
  • Проверять независимость целевых установок из разных параллелей. В дереве организации цели, отходящие от одной ветви, не должны зависеть от целей, отходящих от другой ветви.
  • Формулировать цели по методике SMART, которая предписывает, чтобы цели были конкретными, измеримыми, значимыми, достижимыми и ограниченными во времени.
  • Учитывать ресурсы для достижения результатов. При разработке, всегда рассчитывайте ресурсы, которые необходимы для их достижения.
  • Формировать цели к привязке к показателям. Цели и задачи всегда описывают конкретный результат, который должен выражаться в конкретных показателях – деньгах, единицах, процентах, конечном продукте и т.д.
  • Соблюдать иерархичность: цели первого порядка всегда должны располагаться выше целевых установок второго порядка и т.д.
Как выбрать стратегическую цель организации

Дерево стратегических целей предприятия – фундамент для эффективного планирования и осознанной деятельности сотрудников и менеджмента.

Воспользоваться готовой моделью дерева нельзя: система целевых установок уникальна для каждой организации зависит от её специализации, величины, организационной структуры и других параметров. Разработать дерево целей возможно на любом этапе существования организации.

При создании целевой модели предприятия основные затруднения вызывает формулировка стратегической цели.

Стратегическая цель – это ствол вашего дерева, который основывается на Миссии и Видении. Миссия и Видение организации – это корни нашего дерева, которые питают ствол, ветви и листья. Миссия объясняет смысл существования предприятия, показывает пользу, которую оно приносит миру, и рассказывает об его принципиальных отличиях от других организаций.

Принято считать, что Миссия – это прерогатива корпораций и крупного бизнеса. Это не так. Можно сформулировать Миссию для любой организации вне зависимости от её масштаба. Например, Миссия сети цветочных магазинов в Казани может звучать так: дарить радость и удовольствие казанцам посредством авторских букетов и свежих цветов редких сортов.

Видение организации – это то, как представляет себя компания через 5-10-15 лет. Видение сети цветочных магазинов из предыдущего примера может быть таким: самая крупная цветочная компания города Казани с филиалами в каждом районе города и собственными теплицами по выращиванию редких сортов цветов.

Стратегическая цель всегда основывается на Миссии и Видении. Эти три элемента – Миссия, Видение и стратегическая цель, должны на 100% соответствовать друг другу. Возвращаясь вновь к последнему примеру, можем сформулировать стратегическую цель сети цветочных магазинов на пять лет: Стали компанией № 1 города Казани по продаже цветов, заняв не менее 35% регионального рынка.

С этой цели и начнётся разработка дерева целей предприятия. Пример с цветочной компанией может стать основой для разработки вашей стратегической цели.

Предлагаем для этого такой алгоритм:

  1. Разработать Миссию и Видение, если их ещё нет.
  2. Зафиксировать Миссию и Видение, визуализировать их – придумать яркий зрительный образ.
  3. Проанализировать внешнюю среду компании: какую позицию она занимает на рынке профильных товаров или услуг, какова рыночная конъюнктура, насколько благоприятны условия для развития и т.д.
  4. Проанализировать внутреннюю среду организации: материальные и нематериальные активы, кадровый ресурс, организационную структуру и т.д.
  5. Определить ключевые преимущества на основе проведённого анализа. Сформулировать их как ресурсы для достижения целевых установок.
  6. На основе сформированного перечня ресурсов определить максимальную границу возможностей организации. Например, мы работаем в новом сегменте рынка, который активно развивается. Конкуренция велика. При нынешнем уровне ресурсов мы сможем отвоевать 5-8%. Если будем развивать продуктовую линейку и дополнительные услуги, то увеличим максимальный рост до 20%. Очевидно, что надо выбирать второй вариант, поскольку он даёт максимальные возможности для роста.
  7. Сформулировать стратегическую цель на основе Миссии, Видения и проведённых исследований.
Как сформировать основную структуру дерева целей

Когда стратегическая цель организации поставлена, можно приступать к формированию иерархии тактических и оперативных целей.

Вот как проще и удобнее это делать:

  • Создать рабочую группу для формирования дерева целей. Помимо руководителя предприятия, рекомендуется в неё включить руководителей ключевых направлений, а также технического работника для ведения протоколов и других рабочих документов.
  • Определить тактические цели первого и второго уровня. Лучший формат для обсуждения – мозговой штурм. Проходит он так: в течение 1-1,5 часов участники рабочей группы предлагают возможные варианты тактических целей, которые необходимы для реализации стратегической цели. Секретарь фиксирует все предложения. Родственные варианты объединяются в группы.
  • Сформулировать тактические цели первого уровня на основе результатов мозгового штурма. Зафиксировать их в отдельном документе.
  • Рассортировать тактические цели первого порядка по направлениям деятельности или по содержанию на экономические, производственные, научные, социальные и т.д.
  • Определить тактические цели второго и третьего уровня в формате мозгового штурма по направлениям работы.
  • Определить оперативные и тактические цели при участии сотрудников отделов. Если тактические цели вырабатываются рабочей группой, то оперативные цели и подцели формируются вместе с ключевыми сотрудниками по направлениям работы компании.
  • Обобщить результаты работ в едином документе. Выделить цели по уровням.
  • Составить граф – графическую схему целевых установок в виде дерева. Этот этап очень важен. Его нельзя пропускать!

Нередко цели на стратегическом уровне не ставятся должным образом и впоследствии не достигаются, потому что были сформулированы на бумажных носителях. Очень сложно в большой компании следить за выполнением плохо зафиксированной системы целей. Если у вас все нечетко и непонятно, то на выходе вы получите неразбериху среди подчиненных, неудовлетворительные финансовые показатели, неспособность вообще продвинуться к реализации миссии компании.

Для того, чтобы построить дерево целей в бизнесе, нужно не просто их грамотно зафиксировать в соответствующем порядке от верхних к нижним, но и систематически следить за их выполнением и тем, насколько следуют подчиненные на местах намеченному плану. Если не будет единой системы отслеживания, то нет никаких шансов на достижение целей компании.

Для грамотной постановки и более вероятного достижения целей компании вы можете использовать платформу WorkTek.
Платформа позволяет строить то самое дерево целей, разбивая их на стратегические, тактические и оперативные. Многоуровневая система целей будет видна всем сотрудникам и каждый будет точно знать, что ему нужно делать и когда. Также WorkTek позволяет определять сроки для отдельных задач, целей, миссии.

Используя это приложение, вы сможете:

  • построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  • проставить необходимые сроки для каждой из них;
  • отслеживать и контролировать процесс достижения целей.построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  • проставить необходимые сроки для каждой из них;
  • отслеживать и контролировать процесс достижения целей.

Взаимосвязь финансовых и стратегических целей

Взаимосвязь финансовых и стратегических целей

Цели помогают перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работ.
Финансовые цели обязательны, т.к. при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций. Необходимо правильно выделить приоритетные направления. Стратегические цели должны требовать напряжения всех подразделений организации. Стратегическое намерение выражается в борьбе за достижение стратегических целей. Оно должно быть дерзким и амбициозным, его реализация требует продолжительного времени (20 – 30 лет).
Оперативные (финансовые) цели:
1. Ускоренный рост доходов
2. Ускоренный рост денежных поступлений
3. Более высокие дивиденды
4. Более широкие пределы получения прибыли
5. Рост прибыли на вложенный капитал
6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам
7. Увеличение притока денежных средств
8. Повышение цены акций
9. Достижение прочного финансового положения фирмы
10. Диверсификация базы получения прибыли
11 . Стабильных доход в периоды экономических спадов
Стратегические (организационные цели):
1 . Рост доли рынка
2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли
3. Повышение качества продукта-товара
4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта
6. Повышение репутации организации среди клиентов
7. Улучшение обслуживания клиентов
8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке
10. Полное удовлетворение запросов клиентов

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

примеров стратегических целей для использования в стратегическом плане и сбалансированной системе показателей

Как сказал гуру менеджмента Питер Друкер: «То, что можно измерить, становится управляемым»;

  • Как понять, что нужно измерять и управлять?
  • Как вы решаете, какие ключевые показатели эффективности вы хотите отслеживать?

То, что вам нужно отслеживать, во многом зависит от того, куда вы пытаетесь пойти, и именно поэтому так важно выполнять весь процесс стратегического планирования.

Загрузите наше бесплатное руководство по установке целей и заполните пустую таблицу здесь:

Вы можете создавать бесконечное количество примеров стратегических целей, , но если они не совпадают с тем, куда вы идете, или с вашими стратегическими приоритетами, вы будете тратить свое время, энергию и ресурсы. Вам нужно сосредоточиться на целях, которые будут двигать стрелку вашей миссии или видения.

Неполный список примеров стратегических целей и примеров KPI:

Если вы используете сбалансированную оценочную карту в своей организации (вы должны это сделать), то ниже вы найдете образцы «целей» или стратегических приоритетов.Для каждой цели или стратегической цели у вас должно быть сопутствующее измерение.

Практическое правило измерения — переход от X (текущее состояние) к Y (желаемое будущее состояние) по дате — Установите крайний срок для достижения указанной стратегической цели.

Например, если одним из ваших стратегических приоритетов является «Выход на новые рынки», вы можете использовать следующие примеры стратегических целей для измерения своего прогресса:

  • Введите рынки X, Y, Z по дате.
  • Всего 20 региональных рынков по дате.
  • 20% рыночной доли на каждом новом рынке по дате.

Вы некоммерческая организация, которая нуждается в сеансе стратегического планирования, но не можете позволить себе такую ​​цену в отрасли? Мы можем помочь.

Технически все они относятся к категории «Выход на новые рынки», но все они имеют разные измерения, которые повлияют на то, как вы решите реализовать свою стратегию.

Стратегические приоритеты:

Вы можете отсортировать приоритеты в зависимости от того, какая категория имеет для вас смысл.Важно то, что вы измеряете прогресс и ставите цели.

Примеры стратегических целей для финансов:

  • Создание и запуск нового продукта (ов)
  • Повышение конверсии клиентов
  • Стать лидером рынка
  • Продажи: рост продаж компании / рост продаж на рынке -> должно быть> 1
  • Удовлетворенность клиентов
  • Увеличение рыночной позиции
  • Изучите новые сегменты клиентов
  • Увеличение выручки
  • Привлечь инвестиции
  • Рентабельность активов
  • Дивиденды акционеров
  • Диверсифицированные потоки доходов
  • Количество продуктов в портфеле (матрица BCG)

Если у вас скоро сеанс стратегии, убедитесь, что вы задаете правильные вопросы.Вот 15 вопросов, которые нужно задать своей команде в первую очередь:

Примеры стратегических целей обучения и роста:

  • Улучшение внутренних коммуникаций
  • Количество онлайн и личных обновлений команды
  • Количество инструментов отчетности
  • Количество внутренних информационных бюллетеней в неделю
  • Программы обучения коммуникативным навыкам
  • Обследование ваших команд (ежемесячный опрос?)
  • Развитие событий
  • Внедрить систему оценки эффективности и вознаграждения
  • Создание культуры и согласование в организации
  • Открытие новых локаций
  • Количество населенных пунктов на город / регион / страну
  • Выход на международный уровень
  • Процент продаж за границу / местный
  • Количество экспортируемой продукции
  • Создать и внедрить программу обучения
  • Снижение текучести кадров
  • Повышение удовлетворенности сотрудников (вовлеченность сотрудников)
  • Рейтинг чистого промоутера сотрудника: eNPS = (промоутеры-недоброжелатели) / общее количество респондентов
  • Коэффициент использования баланса
  • Совершенствовать программы обучения

Примеры стратегических целей для клиентов:

  • Повышение удовлетворенности клиентов
  • Уменьшить количество возвратов продукта
  • Увеличить чистый рейтинг промоутера
  • % дефолтов по продуктам
  • Время реакции на жалобы
  • Количество подписчиков / лайков в соцсетях
  • Количество постоянных клиентов
  • Улучшение нашего подхода к обслуживанию новых и существующих клиентов.
  • Стратегическое партнерство
  • Создание измерения удара
  • Срок поставки клиента
  • Прирост новых клиентов

Примеры стратегических целей бизнес-процессов:

  • Увеличение веб-трафика
  • Количество публикаций
  • Количество обратных ссылок
  • Производительность поставщика
  • Организация реструктуризации
  • Реализовать программный проект
  • Рост за счет приобретения
  • Повышайте ценность проектов и управляйте ростом
  • Снижение производственных затрат
  • Увеличивайте потенциал будущего
  • Уменьшение дефектов
  • Улучшение отношений с поставщиками
  • Увеличить размер команды
  • Найти новых волонтеров
  • Запуск и выполнение спецпроектов
  • На единицу затрат
  • Доходность на единицу
  • Срок разработки НИОКР
  • Улучшить распределение ресурсов
  • Сократить финансовые потери

Измерения / КПЭ:

Некоторые примеры того, как измерить прогресс в достижении этих стратегических приоритетов:
  • Увеличение дохода на транзакцию: с X до Y к DATE
  • Увеличение общего дохода на одного клиента: с X до Y к DATE
  • Увеличить частоту транзакций: с X на Y к DATE
  • Повысить дневное производство с X до Y к DATE
  • Выход на рынки X, Y, Z по дате
  • Всего 20 региональных рынков по дате.
  • 20% рыночной доли на каждом новом рынке.
  • Приобретите 2 компании с доходом не менее 5 миллионов долларов к дате.
  • Уменьшить дебиторскую задолженность с 60 до 45 дней в течение 6 месяцев.
  • Сократите время ожидания клиентов с 10 до 5 минут в течение 12 месяцев.
  • Увеличьте количество потенциальных клиентов в очереди со 100 до 200 за 6 недель.

И так далее …

Это всего лишь несколько примеров стратегических целей, которые вы можете использовать при определении своих стратегических приоритетов и составлении стратегического плана.

Если вам нужны шаблоны, рабочие тетради и пошаговые инструкции о том, как сопоставить наши стратегические приоритеты и проработать весь процесс стратегического планирования, то обязательно ознакомьтесь с нашим курсом стратегического планирования:

Как определить стратегические цели

Большинство стратегических и операционных планов игнорируют определение стратегических целей. Многие «цели» — это не что иное, как набор списков задач, представленных различными руководителями и менеджерами.Кто-то составляет эти списки, помещает их в папку с тремя кольцами и пытается обновлять их ежемесячно или ежеквартально.

Как правило, списки задач возникают в результате хорошо спланированного и энергичного планового отступления. В ходе которой руководство согласовало основные инициативы и цели бизнеса. Это приводит нас к ловушке веры в то, что наши списки действительно имеют преимущества.

Нет.

Большинство организаций не осознают, что эти стратегические бизнес-цели жизненно важны для успеха стратегического плана.

Так как же нам написать цели, которые на самом деле поддерживают лучшие практики реализации стратегии?

Шаг 1. Понять определение

Определение стратегической цели простое. Стратегическая цель — это потребность бизнеса, которую можно определить количественно и измеримо. Это означает, что при написании стратегических целей они должны быть сформулированы таким образом, чтобы отвечать на два простых вопроса:

Сколько? К какому сроку?

Чтобы написать мощную, точную и, самое главное, ДЕЙСТВУЮЩУЮ цель, бизнес должен быть привязан как к базовой линии, так и к цели (сколько?), А также времени (когда?).Мы должны знать уровень требуемых улучшений и сколько времени у нас есть для достижения установленных целей. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, стратегия становится менее действенной и, скорее всего, страдает исполнение.

Ключ к успеху стратегических целей — сделать их ключевой бизнес-целью или целью в рамках вашего стратегического плана.

Шаг 2: Эффективные стратегические цели — измеримые стратегические цели

Базовые и целевые показатели помогают обеспечить текущую производительность и желаемую производительность бизнеса в будущем.Время дает представление о том, насколько агрессивной должна быть стратегия. Если вы не можете определить исходные или целевые цифры, это признак того, что ваши цели на самом деле не являются целями. На самом деле это стратегии или тактики.

Реализация стратегий и тактик, не зная, как измерить успех, — это рецепт неудачи. Ваша цель — выполнить план действий, разработанный для достижения количественно измеримых результатов к определенному сроку. Однако помните, что вы случайно не превратите свои стратегические цели в стратегии.Цель — это мера результата, а не мера процесса, предназначенного для достижения результата.

Ниже приведены некоторые примеры стратегических целей, но если в ваших инициативах уже установлены эти флажки, вы можете быть готовы начать отслеживать выполнение своего плана.

Шаг 3. Используйте примеры стратегических целей

Чтобы цель была поддающейся количественной оценке, она должна отражать количество чего-то. В стратегическом и оперативном планировании для измерения стратегических целей чаще всего используются время, доллары, проценты и числовые показатели.

Вот несколько примеров:

Время: Уменьшите время, необходимое для производства продукта или оказания услуги.

Например, ипотечная компания может захотеть сократить время, необходимое для обработки ссуды. Компания, занимающаяся жилищным строительством, может захотеть сократить время, необходимое для каркаса дома. Больница может захотеть сократить время, которое пациент ЭР проводит в ожидании посещения врача. Это наиболее распространенный показатель, используемый для определения стратегических целей.

долларов: Уменьшить стоимость производства продукта или услуги или увеличить доход от предоставления продукта или услуги.

Например, ипотечная компания может захотеть снизить затраты на обработку кредита. Строительная компания может захотеть увеличить среднюю маржу на строительство нового дома. Больница может захотеть снизить средние затраты на расходные материалы на одного пациента ЭР.

В процентах: Уменьшение или увеличение скорости процесса, действия или желаемого результата.

Используя наши предыдущие примеры, ипотечная компания может захотеть увеличить свою долю на рынке по всем закрытым кредитам. Строительная компания может захотеть уменьшить процент забракованных пиломатериалов из-за несоответствия внутренним требованиям. Больница может захотеть увеличить процент пациентов с ЭР, которые платят свои франшизы на месте обслуживания.

Числовой счет: Уменьшить или увеличить физический счет чего-либо.

Ипотечная компания может захотеть увеличить количество обрабатываемых ссуд.Строительная компания может захотеть уменьшить количество домов, не прошедших первую проверку. Больница может захотеть увеличить количество пациентов с ЭР.

Есть много других единиц измерения. Вы можете использовать длину (дюймы или футы), массу (фунты), объем (галлон), температуру (градусы), площадь (квадратные футы), тепло (БТЕ) ​​и давление (фунтов на квадратный дюйм). Каждый из них может количественно оценить и измерить цель.

Ставя перед своей организацией поддающиеся количественной оценке, измеримые и целенаправленные бизнес-цели, вы немедленно увеличиваете шансы на выполнение своего стратегического плана.

О компании AchieveIt

AchieveЭто платформа, которую крупные организации используют для воплощения в жизнь своих самых крупных и важных инициатив за пределами зала заседаний. Слишком много хороших идей никогда не доживают до финиша, потому что нет реального способа удержать всех на курсе и все в нужном русле. Что нужно для того, чтобы на самом деле привести эти инициативы к завершению? Вам нужно:

  1. Получите все на виду — чтобы вы могли видеть, что происходит с каждой инициативой, на всех уровнях, от предприятия до отдельного человека, в режиме реального времени.
  2. Вовлекайте всех — с помощью простой в использовании платформы, которая связывает вашу организацию от исполнительного руководства до проектных групп, обеспечивая подотчетность всех и единство действий.
  3. Получите все возможные преимущества — не только потому, что у вас лучшая платформа в этой области, но и потому, что вы можете использовать опыт и передовые методы наших экспертов по исполнению.

Вот почему все, от глобальных корпораций до региональных систем здравоохранения и федеральных агентств, обратились в AchieveIt для управления интегрированными планами.Давай действительно сделаем это.

Что такое стратегическая цель?

Постановка стратегической цели — важный шаг в стратегическом планировании. Когда крупные и малые предприятия участвуют в стратегическом планировании, они пытаются разработать стратегии, которые улучшают их способность выбирать подходящие шаги для достижения успеха. Хотя стратегическая цель не является первым компонентом процесса стратегического планирования, она во многих отношениях является наиболее важной, поскольку это конечная точка, которую в конечном итоге пытаются достичь планировщики.

Определение

Стратегические цели — это цели, созданные для определения намеченного достижения бизнес-стратегии. Когда компании ставят стратегические цели, они напрямую определяют то, что они видят как результат своих деловых усилий. Стратегические цели чаще всего создаются, когда компания разрабатывает новую стратегию. Например, если компания внедряет новую рекламную кампанию в попытке привлечь покупателей к своей продукции, она также может создать стратегическую цель или желаемую конечную точку своих новых рекламных усилий.

Стратегический план

Стратегическая цель — это результат, которого компания пытается достичь при разработке стратегического плана. Стратегический план — это более подробное объяснение шагов, которые компания предпримет для достижения поставленных целей. Поскольку план является продолжением цели, создание стратегического плана часто происходит после создания стратегической цели, когда компании сначала устанавливают цели, а затем разрабатывают план их достижения.

Стратегические вопросы

Создание стратегической цели начинается с определения стратегических вопросов.Стратегические вопросы — это связанные со стратегией проблемы, стоящие на пути к успеху компании. Например, неспособность охватить целевую аудиторию попытками рекламы может быть стратегической проблемой, которую компания хочет решить.

Цели и задачи

В мире работы цели и задачи, кажется, идут рука об руку; однако между ними есть некоторые различия. Когда руководители компании ставят стратегическую цель, они определяют общую конечную точку, которой они хотят достичь, исходя из выявленных потребностей.С другой стороны, стратегическая цель более конкретна. Хотя стратегические цели могут быть как качественными, так и количественными, стратегическая цель почти всегда является количественной, поскольку по определению является более конкретной. Как правило, компании ставят цели перед составлением целей, делая цели более конкретным продолжением цели.

Как преобразовать вашу организацию путем согласования стратегических целей

Эта статья о согласовании целей и вовлеченности сотрудников была первоначально опубликована в феврале 2014 года.Вся соответствующая информация и копии были обновлены по состоянию на февраль 2021 года.

Недавние исследования показали, что удивительные 85% сотрудников не заняты своей работой. При таком низком уровне вовлеченности в организациях компании сталкиваются с растущими затратами на работе из-за более низкой производительности и более высокой текучести кадров. Чтобы привлечь и привлечь внимание ваших сотрудников, вам необходимо убедиться, что ваши цели и стратегии согласованы на всех уровнях вашей организации.

Обеспечение соответствия вашего таланта целям компании — важная часть успеха организации.Понимание целей и индивидуального вклада может сделать разницу между проверенной рабочей силой и мотивированной группой сотрудников. Когда вы проанализируете стратегическое соответствие вашей собственной организации, эти 11 вопросов помогут вам понять эффективность ваших усилий.

85% сотрудников не заняты своей работой. Как лидеры могут помочь согласовать # цели своей команды и привлечь своих сотрудников? @ClearCompany дает вам 11 советов:

1. Что такое выравнивание целей?

Согласование целей или стратегическое согласование — это процесс, с помощью которого вы заставляете своих сотрудников работать над достижением общих целей вашей компании.Когда ставятся общеорганизационные цели, необходимо принимать меры, чтобы сотрудники были информированы о том, над чем они должны работать и почему. Руководители должны гарантировать, что их индивидуальные цели и цели их непосредственных подчиненных соответствуют общей стратегии. Правильное стратегическое согласование обеспечивает эффективное и действенное использование работы ваших лучших талантов.

2. Почему так важно согласование целей?

Когда ваши люди понимают свои цели и то, как они согласуются с целями их команд и руководителей, вы можете быть уверены, что все сотрудники вашей компании работают над нужными проектами в нужное время.Слаженная организация способствует созданию системы, которая гарантирует, что нужные люди работают над правильными делами. Понимание того, как работа отдельного сотрудника влияет на более крупные организационные цели, позволяет глубже понять прогресс. Кроме того, это гарантирует, что ваши сотрудники понимают свою ценность и вклад в компанию.

Благодаря правильному согласованию целей ваши сотрудники видят большую ясность в своих ожиданиях и обязанностях и имеют большую мотивацию для достижения своих целей.Это помогает повысить вовлеченность сотрудников и способствует формированию более счастливой корпоративной культуры. Внедрение системы, ориентированной на достижение цели, гарантирует, что ваши сотрудники работают над достижением правильных целей, предотвращая дорогостоящие несоответствия.

3. Что такое отслеживание целей в реальном времени?

Лучшие компании гарантируют, что у них есть инструменты и поддержка для облегчения отслеживания и обратной связи в реальном времени. Отслеживание в режиме реального времени позволяет организациям отслеживать состояние проектов и дает лидерам возможность при необходимости предоставлять отзывы или критические замечания.Обратная связь в режиме реального времени открывает дверь для практических изменений и решает проблемы, прежде чем они станут проблемами. Внедряя систему, которая позволяет маркировать проекты, задачи и встречи по целям, вы можете видеть, над чем работают ваши сотрудники и как эта работа помогает вам достичь целей компании. Это увеличивает прозрачность работы и общения в вашей организации.

4. Как согласование целей увеличивает прозрачность?

Организационная прозрачность имеет решающее значение, если вы хотите сохранить вовлеченный персонал.Связывание повседневных задач сотрудника с общими целями, которые они должны достичь, покажет им, почему то, над чем они работают, так важно. Сотрудники могут легко увязнуть в повседневной рутине своей работы и потерять интерес. Фактически только 15% сотрудников активно занимаются своей работой. Благодаря платформам выравнивания талантов ваша команда может ежедневно проверять стратегию компании и визуализировать, как их усилия способствуют развитию всей организации.

Совет: Используйте опросы вовлеченности сотрудников , чтобы оценить настроения ваших сотрудников.Эти быстрые опросы могут помочь понять, насколько счастливы и благополучны ваши сотрудники.

5. Как согласование целей помогает при наборе персонала?

Если ваша команда по подбору персонала действительно понимает цели вашей компании, вы привлечете и сохраните более квалифицированных сотрудников. Знание того, какие задачи будет выполнять ваш кандидат, поможет вам определить конкретные навыки, которые потребуются новым сотрудникам на работе. Эти знания позволят вам составить более точные описания должностных обязанностей и гарантировать, что вы будете задавать важные вопросы во время собеседования.

6. Как согласование целей облегчает адаптацию?

Когда становится ясно, как новый сотрудник будет способствовать достижению целей и прогрессу компании, вы сможете более эффективно сообщить об этих ожиданиях в процессе адаптации. Стратегическое согласование поможет вашим новым сотрудникам понять, почему их работа так важна и как она способствует достижению целей вашей команды. Они могут сразу приступить к работе, как только войдут в вашу компанию, благодаря повышенной прозрачности организации.

@ClearCompany разбирает #GoalAlignment и обсуждает, как это влияет на # уровень вовлеченности вашей команды.Посмотрите, как вы можете создать культуру продуктивности и прозрачности за счет правильной постановки целей:

7. Может ли согласование целей сократить офисную политику?

Офисная политика может легко навредить вашей с трудом завоеванной вовлеченности сотрудников. Никому не выгодны сплетни, которые часто возникают из-за непонимания рабочего процесса и производительности. К счастью, прозрачность и согласованность целей могут сократить ненужную офисную политику. Простая визуализация означает, что вы можете видеть вклад каждого в вашу организацию, поэтому вы всегда будете вознаграждать и узнавать нужных людей.

Бонусный материал: Есть ли у вашей организации сильная и надежная стратегия признания? Ознакомьтесь с этими 3 программами распознавания , которые вы можете реализовать сегодня.

8. Как правильное выравнивание предотвращает разложение цели?

Последовательное информирование о целях и их отслеживание в реальном времени может предотвратить каскадирование работы в неправильном направлении. Среднестатистическая организация может в конечном итоге сыграть во что-то вроде игры в Телефон, когда сообщения и директивы сильно отклонятся от курса.Визуализация прогресса, стратегическая согласованность и отслеживание целей могут помочь в работе. Вы можете убедиться, что ваши цели достигаются, и не допустить их разложения в иерархиях вашей организационной схемы. Подотчетность друг друга повысит уровень взаимодействия и взаимодействия в дальнейшем.

9. Может ли согласование целей повысить производительность?

Прозрачность и согласованность делают сотрудников на всех уровнях ответственными за свой прогресс и эффективность. Повышенная подотчетность, в свою очередь, увеличивает производительность, а увязка их работы с целями может вдохновить сотрудников взять на себя ответственность за свою работу.Производительность повышается, когда работники понимают, почему их вклад важен и какую ценность они приносят организации.

10. Как согласование целей улучшает вовлеченность сотрудников?

Связывание повседневной работы с общими целями компании может помочь сотрудникам понять свою роль, увидеть, насколько важна их работа, и стать более мотивированными, чтобы приносить пользу организации. Когда сотрудники видят свой вклад в работе, они с большей вероятностью будут чувствовать себя ценной частью команды, что увеличивает вовлеченность сотрудников.Поскольку вовлеченность сотрудников связана с лучшими корпоративными результатами, очень важно, чтобы ваша команда чувствовала себя ценной и вовлеченной.

11. Улучшает ли согласованность целей корпоративное общение?

Возможность визуализировать рабочий процесс и видеть, как работа связана с целями, может легко улучшить корпоративное общение. Вместо использования только ежеквартальных или ежегодных обзоров, можно ежедневно обмениваться отзывами по конкретному проекту или задаче. Подобные согласованные точки соприкосновения могут помочь исправить мелкие ошибки, прежде чем они станут снежным комом в долгосрочные проблемы с производительностью.

Совет: Используйте технологии, чтобы улучшить взаимодействие между командами. Инструменты видеоконференцсвязи и сайты чатов помогут повысить прозрачность и поддержать общение между удаленными командами.

Согласование целей в вашей компании имеет решающее значение для создания культуры взаимодействия и продуктивности. Благодаря ясности в обязанностях и ожиданиях ваши сотрудники будут чувствовать себя более связанными со своей работой и более вовлеченными в свои проекты.ClearCompany уже давно помогает лидерам взять на себя ответственность за свою стратегию управления эффективностью. С помощью нашего полностью интегрированного пакета Performance Management Suite организации могут обеспечить согласованность своих стратегий и видений на всех уровнях. Чтобы узнать больше о наших возможностях управления эффективностью, обратитесь к одному из наших экспертов или подпишитесь на бесплатную демонстрацию прямо сейчас!

Разработка стратегического плана

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Консультации по аутентичности, ООО.

Этот модуль входит в программу развития организации. Тем не мение, этот модуль может также использоваться кем угодно в качестве упражнения для самообучения. чтобы узнать больше о стратегическом планировании и написании стратегического строить планы.

Разделы этого модуля включают следующие

Введение
Результаты
Материалы для обзора
Предлагаемые темы для размышлений и обсуждения
Действия по созданию систем и практик
Оценки
Отслеживание элементов открытых действий



ВВЕДЕНИЕ

Проще говоря, стратегическое планирование определяет, где организация хочет быть в какой-то момент в будущем и как это будет попасть.«Стратегическая» часть этого процесса планирования постоянное внимание к текущим изменениям в организации и его внешнее окружение, и как это повлияет на будущее организации. Навыки стратегического планирования имеют решающее значение к долгосрочному успеху вашей организации. Эта форма планирования включает:
а) Широкий взгляд на то, что происходит за пределами организации и как это может повлиять на организацию (проверка окружающей среды), и определение возможностей и угроз
б) пристально смотреть на то, что происходит внутри организации, включая его сильные и слабые стороны (возможно, проведение SWOT-анализа)
c) Формулировка заявлений о миссии, видении и ценностях (некоторые предпочитают делать это в качестве первого шага в планировании)
г) Установление целей, которые необходимо достичь в течение следующих (обычно) трех лет или около того, в результате того, что происходит внутри и снаружи организация
e) Определение того, как эти цели будут достигнуты (стратегии, задачи, обязанности и сроки)

Стратегическое планирование определяет общее направление и цели организации.Следовательно, стратегическое планирование влияет многочисленные аспекты организации, включая следующие:
a) Продукты и услуги будут предоставляться бизнесом и как эти продукты и услуги будут разрабатываться
b) Организационная структура и роли будут необходимы организации
c) Для всех должностей должны быть установлены производственные цели бизнес
d) Комитеты Совета директоров должны быть созданы (в случае корпораций)
e) Для достижения этих целей потребуются ресурсы, и, следовательно, сколько денег нужно для приобретения этих ресурсов — в конечном итоге, цели определяют содержание различных бюджетов

Два ключевых момента, которые следует помнить при изучении этого модуля являются:
1) Процесс планирования не менее важен, чем планирование сам документ
2) Процесс планирования никогда не «завершен» — планирование процесс — это непрерывные циклы, являющиеся частью процесса управления сам

ПРИМЕЧАНИЕ О КОМИТЕТАХ СОВЕТА: Рассмотрите возможность создания Совета Комитет по планированию (в случае корпораций) для проверки и помочь в реализации, информация в этом учебном модуле.Комитет по планированию может состоять из председателей из других комитеты совета директоров. Основные мероприятия и цели этого обучения модуль может быть включен в план работы этого комитета. Этот модуль включает дополнительные рекомендации по членству в группе проектировщиков.

ПРИМЕЧАНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО СЛУЧАЙНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ НА НЕКОММЕРЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ: Различные ссылки ниже относятся к некоммерческому стратегическому планированию — есть небольшая разница между стратегическим планированием в коммерческих и некоммерческие организации.Следовательно, все цитируемые материалы ниже может быть полезно для понимания стратегического планирования в коммерческих организации.

ПРИМЕЧАНИЕ О ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В ЭТОМ МОДУЛЕ: Есть много разных способов стратегического планирования. Процесс использование зависит от характера и потребностей организации, причина планирования (существует множество различных причин для стратегического планирования), типы приоритетов, стоящих перед организация, скорость изменений вне и внутри организации, способы принятия решений в организации, опыт людей для планирования, объем необходимых внешних исследований делать планирование, и личные предпочтения организации руководители и фасилитаторы процесса планирования.Потому что Этот модуль призван объяснить стратегическое планирование людям, которые у вас нет или очень мало опыта в стратегическом планировании, в этом модуле описаны некоторые основные подходы. Другие подходы описаны в разделе «Стратегическое планирование» библиотеки.

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки



ИТОГИ

Учащиеся, завершившие этот модуль, достигнут следующих исходов:

  1. Определитесь, являетесь ли вы предпринимателем
  2. Ответ: У вас есть необходимые навыки планирования и финансирования?
  3. Ответ: Какие человеческие ресурсы вам понадобятся?
  4. Определите свои первые продукты и рынки
  5. Проверьте, действительно ли эти рынки существуют
  6. Определите лучшие подходы к ценообразованию
  7. Ответ: Сколько денег вам понадобится?
  8. Составьте свой первый стратегический и / или бизнес-план


ОБЗОР МАТЕРИАЛОВ

  • Следующие материалы помогут вам обратиться к каждому из темы и учебные мероприятия в этом модуле.
  • ПРИМЕЧАНИЕ. Каждая из следующих ссылок ведет на одну или две страницы. обзор. Прочтите все следующие документы, на которые ссылается следующие ссылки.

Введение в основы планирования (общие для большинства процессы)

Прочтите все документы, указанные в следующей теме.
Базовый Руководство по успешному процессу планирования

Введение в стратегическое планирование

Прочтите все документы, на которые есть ссылки в следующих разделах.
Базовый Описание стратегического планирования
выгод стратегического планирования
Когда Следует ли проводить стратегическое планирование?
Базовый Обзор различных моделей стратегического планирования

Подготовка к стратегическому планированию

Прочтите все документы, на которые есть ссылки в следующих разделах.
Потребность Консультант или фасилитатор, который поможет вам в планировании?
Кто Следует ли участвовать в планировании?
Как Нам понадобится много встреч по планированию?
Как Обеспечиваем ли мы реализацию нашего нового плана?

Проведение стратегического планирования

Прочтите все документы, на которые есть ссылки в следующих разделах.
Основы формулировки миссии, видения и ценностей
Основы определения стратегических вопросов и целей
Основы планирования действий (как часть стратегического планирования)
Основы написания и передачи стратегического плана
Основы мониторинга, оценки и отклонения от стратегического плана



ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ТЕМЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЕ

  • Учащимся настоятельно рекомендуется обсудить следующие вопросы с коллегами, членами совета директоров, руководством и сотрудниками, по мере необходимости.
  • Существует множество точек зрения и подходов в отношении стратегическое планирование. Не существует единого «идеального» подхода на все случаи жизни. Таким образом, читатель сталкивается с разнообразными перспектив в материалах, на которые ссылаются элементы ниже.

Введение в планирование и стратегическое планирование

  1. Какие хотя бы три ключевых условия в типичном плане? Видеть Основные принципы успешного планирования.
  2. Назовите по крайней мере 3 типичных этапа типового планирования процесс? См. «Основные принципы успешного процесса планирования».
  3. Каковы хотя бы 5 из 9 руководящих принципов успешного планирования а реализация? См. «Основные принципы успешного процесса планирования».
  4. Какова цель стратегического планирования? См. «Базовое описание стратегического планирования».
  5. В разделе «Введение» этого учебного модуля вы прочтите о многочисленных аспектах (5) организации, которые были непосредственно зависит от результатов стратегического планирования. Имя как можно больше этих вопросов, а затем сравните свои ответы к перечисленным в разделе «Введение» этого модуля.
  6. Какие преимущества стратегического планирования? Видеть Преимущества стратегического планирования.
  7. Что такое «базовая» модель стратегического планирования? Видеть Базовый обзор различных стратегических планов Модели.
  8. Что такое модель стратегического планирования, основанная на вопросах? См. Базовый обзор различных стратегических планов. Модели.
  9. Что такое «органическая» модель стратегического планирования? См. Базовый обзор различных стратегических планов. Модели.

Подготовка к стратегическому планированию

  1. Когда следует проводить стратегическое планирование? Посмотрите, когда следует проводить стратегическое планирование?
  2. Какие по крайней мере 4 соображения относительно того, является ли понадобится помощник по планированию? См. Требуется консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с Планирование?
  3. Назовите хотя бы четыре типа людей, которых следует задействовать в стратегическом планировании? Узнайте, кто должен участвовать в планировании?
  4. Какие приготовления следует сделать перед проведением стратегических планирование? Посмотрите, сколько встреч по планированию нам понадобится?
  5. Что является наиболее важным фактором в выполнении полного посещение плановых встреч? Посмотрите, сколько встреч по планированию нам понадобится?
  6. Какие хотя бы 5 действий для обеспечения выполнения стратегического плана? Посмотрите, как обеспечить выполнение нашего нового плана?

Проведение стратегического планирования

  1. Что такое стратегический анализ? См. «Базовое описание стратегического планирования».
  2. Что такое миссия? Как можно его разработать? См. Основы разработки миссии, видения и ценностей Заявления.
  3. Что такое заявление о видении? Как можно его разработать? См. Основы разработки миссии, видения и ценностей Заявления.
  4. Что такое заявление о ценностях? Как можно его разработать? См. Основы разработки миссии, видения и ценностей Заявления.
  5. На какие хотя бы 3 вопроса нужно ответить при идентификации стратегический вопрос? См. «Основы определения стратегических проблем и целей».
  6. Каким образом можно генерировать стратегические цели? стратегические вопросы? См. «Основы определения стратегических проблем и целей».
  7. Что такое план действий? См. «Основы планирования действий».
  8. Что должен включать в себя документ стратегического плана? См. «Базовое описание стратегического планирования».
  9. Каковы хотя бы 6 типичных частей стратегического плана? документ? См. Написание плана и его распространение.
  10. Какие хотя бы 5 вопросов следует задать при мониторинге реализация плана? См. «Основы мониторинга, оценки и отклонения» из плана.


МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМ И ПРАКТИКИ

  • Учащимся настоятельно рекомендуется заполнить следующие деятельности, а также делиться результатами и обсуждать их с коллегами, членами правления, руководство и сотрудники, в зависимости от ситуации.
  • Вы можете написать черновик собственного стратегического плана, заполнив в структуре документа базового стратегического плана по мере того, как вы выполняете перечисленные ниже действия.
  • Учащимся настоятельно рекомендуется использовать команду планировщиков для завершения стратегического плана.Следующие информационные ссылки советы и рекомендации по формированию этой команды.
  • Выполняя следующие действия, обязательно отмечать любые незавершенные действия в списке планирования действий.

Подготовка (для организаций, которые еще не выполнили стратегический Планирование) — Сделайте «План для плана»

  1. Устраните любые сомнения, которые могли возникнуть у планировщиков вы начинаете планировать. Есть ли у вас какие-либо оговорки или сомнения? о ценности стратегического планирования? если ты не хочешь продолжать процесс стратегического планирования, как это описано в данном модуль, тогда как вы (совет директоров, исполнительный директор и другие сотрудников) решите, что ваша организация будет делать в в ближайшие несколько лет и как он это сделает? (Многие банки / спонсоры, перспективные члены правления и руководители захотят увидеть какую-то форму документа стратегического плана.Учтите это в своем решении о том, как ваша организация будет проводить стратегическое планирование.)
  2. Какую модель планирования вы будете использовать? Базовый? На основе проблем? Органический? Как вы выбрали модель, которую будете использовать? См. Базовый обзор различных стратегических планов. Модели.
  3. Когда следует делать стратегическое планирование? Посмотрите, когда следует проводить стратегическое планирование?
  4. Вам понадобится фасилитатор? Если да, то где его взять? См. Требуется консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с Планирование?
  5. Кто должен участвовать в вашем стратегическом планировании? Быть уверенным по крайней мере, председатель совета директоров и, конечно же, генеральный директор.Видеть Кого следует привлекать к планированию?
  6. Будет ли сильная, видимая поддержка со стороны генерального директора и правления Председатель для других в организации? Посмотрите, сколько встреч по планированию нам понадобится?
  7. Как вы обеспечите выполнение плана? Посмотрите, как обеспечить выполнение нашего нового плана?

Разработка базового стратегического плана Документ

Следующие действия включают завершение Стратегического плана документ. Вам предоставляется структура или шаблон, структура документа базового стратегического плана.Однако этот документ находится в HTML-формате, основанном на Интернете. Ты можешь лучше воссоздать каркас, используя предпочитаемое вами слово -процессорное программное обеспечение.

  1. Напишите заявление о вашей миссии. В разделе, обозначенном «Заявление о миссии» в структуре документа базового стратегического плана, напишите краткое описание цели вашей организации. Ответьте на вопрос: «Почему существует наша организация?» Отвечая на этот вопрос, укажите природу ваших продуктов. и группы клиентов, которые покупают ваши продукты.Миссия заявление должно обеспечивать постоянное направление и фокус вашего планы и операции в вашей организации. См. Основы разработки миссии, видения и ценностей Заявления.
  2. Напишите заявление о своем видении. В разделе, обозначенном «Заявление о видении» в структуре документа базового стратегического плана напишите свое видение. Ответьте на вопрос «Что делать вы надеетесь на свою организацию и клиентов? »В идеале, он должен быть написан убедительно и вдохновляюще.См. Основы разработки миссии, видения и ценностей Заявления.
  3. Напишите заявление о ценностях. В разделе, обозначенном «Заявление о ценностях» в структуре документа базового стратегического плана, запишите важные ценности, от которых вы хотите, чтобы ваша организация работать. Заявление о ценностях отображает приоритеты в том, как организация ведет деятельность с заинтересованными сторонами. Видеть Основы разработки миссии, видения и ценностей Заявления.
  4. Провести внешний анализ.В Приложении C к Рамки для документа базового стратегического плана, запишите свои мысли на основе внешнего анализа. Внешний анализ рассматривает социальные, технологические, политические и экономические тенденции, влияющие на организацию, например, тенденции в экономике, недавнее или ожидаемое законодательство, демографические тенденции, скорость доступа обученному труду и конкуренции. В вашем внешнем анализе не забывайте смотреть на впечатления заинтересованных сторон от организация, в том числе банкиров, клиентов, сообщества лидеров и др.
  5. Провести внутренний анализ. В Приложении C к Рамки для документа базового стратегического плана, запишите свои мысли из своего внутреннего анализа. Записывать основные сильные и слабые стороны вашей организации. Написать вниз основные угрозы и возможности вашей организации. Учитывайте тенденции, влияющие на организацию, например, силу продажи, репутация организации, профессионализм сотрудников, средства, сила финансов, сила административного офисы и операции и т. д.
  6. Выявление стратегических вопросов. В Приложении C Основы документа Базового стратегического плана, запишите основные текущие и краткосрочные проблемы, которые вы организация должна обратиться. Новые организации, в частности, часто лучше сначала взглянуть на основные препятствия или проблемы, которые, если сталкиваются, а затем определяют более дальновидные, цели развития, которые необходимо выполнить в ближайшие несколько лет. За Например, текущие проблемы могут заключаться в том, что продажи падают, там это не исследования и разработки для создания новых продуктов, сотрудник слишком высокая текучесть кадров и т. д.Цели развития нового организация может, например, создать доску, провести стратегическую спланировать, провести анализ рынка для создания нового продукта, нанять сотрудников, и т. д. См. «Основы определения стратегических проблем и целей».
  7. Установите стратегические цели. В разделе, обозначенном «Цели и стратегии» в структуре документа базового стратегического плана, запишите стратегические цели для решения вышеуказанных проблемы и более дальновидные цели развития.Учитывать целей на срок действия вашего стратегического плана, но внимательно присмотритесь особенно в следующем году. Разработайте и сформулируйте свои цели «Умнее», то есть конкретный, измеримый, приемлемый людям, работающим над достижением поставленных целей, реалистично, своевременно, расширение возможностей тех, кто работает над достижением целей и награждая их. Не беспокойтесь о необходимости указывать целей должно быть , ровно «правильных». Внимательно рассмотрите соответствуют ли цели и стратегии вашим миссия, видение и ценности.См. «Основы определения стратегических проблем и целей».
  8. Разработка кадрового плана. В Приложении E Рамки для документа базового стратегического плана, написать черновик штатного расписания. Для этого ссылка каждая из стратегий для достижения целей и подумайте, какие возможностей необходимы для реализации стратегий. Этот может показаться много догадок, особенно если вы не есть опыт супервизии. Однако не волнуйтесь так сильно о том, что точно правильный — вы, вероятно, уточните ваш кадровый план позже, когда вы будете проектировать и планировать свои продукты.Если вы разрабатываете новую организацию, вы можете подумать о включая следующие типичные роли в вашем первоначальном персонале план (но опять же, рассмотрите эти роли с точки зрения реализации стратегии в вашем плане): главный исполнительный, административный помощники и менеджеры по продукту для каждого вашего основного продукта цели. См. Раздел «Организация персонала».
  9. Планирование действий. В Приложении А Рамки для документа базового стратегического плана, для каждой стратегии запишите цели, которые должны быть достигнуты при реализации стратегии, когда цель должна быть завершено и кем — особенно в течение следующего года.Как ты определить, кто достигнет каждой из целей, вы можете в конечном итоге уточните свой кадровый план. См. «Основы планирования действий».
  10. Опишите процесс, использованный для разработки плана, в Приложении B. Это помогает описать процесс сейчас, чтобы планировщики могли обратитесь к нему в следующий раз, когда они будут планировать.
  11. Задокументируйте любые стратегические цели, поставленные перед комитетами Совета директоров и генеральный директор в Приложении D. Один из лучших способов гарантировать, что Достигнутые стратегические цели — возложить их на человека или компания людей.
  12. Разработайте операционный бюджет на каждый год в плане, для Приложения F. В таблице, озаглавленной «Планирование вашего бюджета» в Приложении F Основы документа Базового стратегического плана, перечислите ресурсы, которые вам понадобятся для достижения целей в стратегический план и сколько будет стоить получение и использование ресурсов. Необязательно быть точным точно — кроме того, вы может в конечном итоге изменить ваш бюджет, поскольку вы уделяете больше внимания дизайн продукта и планирование в следующем учебном модуле.Ты должен составлять бюджет на каждый год, включенный в период времени, предусмотренного вашим стратегическим планом, но уделите особое внимание к первому году временного промежутка.
  13. Укажите, как будет отслеживаться выполнение плана и Оценивается. В Приложении G Основы документа Базового стратегического плана, запишите, как будет отслеживаться статус реализации и оценили. Рассмотрим, например, еженедельные письменные отчеты о состоянии генеральному директору от сотрудников и ежемесячные письменные отчеты членам правления.Статус будет определять, будут ли цели и задачи выполняются или нет, текущие проблемы и любые необходимые ресурсы реализовать план. Посмотрите, как обеспечить выполнение нашего нового плана?
  14. Укажите, как будет сообщаться план. В Приложении H Основы документа базового стратегического плана, запишите, как будет распространяться план. Рассмотрите возможность распространения весь план (или его основные моменты) всем в организации. Разместите свою миссию на стенах своих главных офисов.Учитывать выдача каждому сотруднику карточки с изложением миссии. Публикуйте части своего плана в регулярном информационном бюллетене. Видеть Написание и сообщение плана.
  15. Напишите резюме. Для завершения вашего стратегического документ плана, обновите следующие разделы Основы документа Базового стратегического плана.
    a) Заполните раздел «Краткое содержание». (руководящие принципы приведены в структуре)
    b) Получите разрешение от вашего совета (в случае корпораций) (они должны подписаться в разделе «Авторизация Совета Стратегического плана »)
    c) В основной части плана в разделе« Организационные Информация «, содержат описания, например, история организации, ее основные продукты и услуги, основные моменты и достижения в истории организации, и Т. Д.
  16. Признайте, что вы сделали — Поздравляем!


ОЦЕНКИ

1. Стратегический Планирование оценки для бизнеса

2. Следующая ссылка представляет собой несколько подходов к оценке стратегическое планирование.
Мониторинг Реализация, оценка реализации



НАПОМИНАНИЯ ДЛЯ ПРОГРАММЫ ИНТЕРНЕТ-РАЗВИТИЯ

Напоминания о вас

  1. Используете ли вы свои навыки, полученные в предыдущих модулях? За например, как вы используете методические подходы к решению проблем и принятие решений? Вы используете сильные практики встреч управление? Передаете ли вы ключевую информацию другим ваша организация?
  2. Вы обсуждаете темы и материалы со сверстниками, доска члены и другие, в зависимости от обстоятельств? Обсуждение и постоянная обратная связь являются одними из лучших способов действительно узнать новую информацию и материалы.
  3. Вы помогаете другим заставлять вас отвечать за свое время? что вы посвятили чтению и изучению в этой программе?
  4. Вы размышляете над уроками, извлеченными из прошлых модулей, и над тем, как они основываются на обучении в этом модуле? Например, вы видите свою организацию с точки зрения системы, как описано в модуле «Создание и понимание вашей организации?»

Напоминания о вашей организации

  1. Результаты вашего стратегического плана должны обновляться к различным аспектам вашей организации.Подумайте:
    a) Соответствуют ли ваши продукты и услуги вашим новые цели и стратегии стратегического планирования
    б) Следует ли обновлять описание должностных обязанностей и цели эффективности для персонала в вашей организации?
    c) Следует ли реорганизовать ваши комитеты совета директоров, чтобы они стали более согласованными внести свой вклад в достижение ваших новых стратегических целей?
  2. Как вы обеспечиваете, чтобы вся ваша доска понимала и способствует достижению ваших стратегических целей?


ОТСЛЕЖИВАНИЕ ОТКРЫТЫХ ДЕЙСТВИЙ

1.Один из первых индикаторов того, что организация или человек борется с тем, что открытые действия не отслеживаются и не проверяются. (Открытые действия — это обязательные действия, которые еще не завершено.) Вместо этого люди видят и реагируют только на последние «пожары». на работе или в жизни. Открыты ли элементы действий критично решать сейчас или нет, они не должны полностью забыли. Поэтому обновляйте и регулярно просматривайте список открытых элементы действий (определенные во время выполнения этой программы) который включает в себя перечисление каждого открытого элемента действий, кто несет ответственность чтобы завершить его, когда он должен быть завершен и любые связанные Комментарии.При обновлении списка примите во внимание указанные действия. во время обсуждений, учебных мероприятий и оценок в этом модуль. Делитесь и регулярно просматривайте этот список действий с соответствующие коллеги, правление, руководство и сотрудники в вашем организация. Вы можете использовать следующий список планирования действий. (По этому веб-адресу может открыться окно с вопросом, какое программное обеспечение открыть документ.)

2. Если у вас есть вопросы, задавайте их на национальном, бесплатная дискуссионная онлайн-группа hr.com, на котором присутствуют многими экспертами по человеческим ресурсам и развитию организаций.



(Учащиеся программы развития организации могут вернуться на главную страницу программы развития организации.)


Для категории стратегического планирования:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны за их актуальность и весьма практичный характер.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги


Как согласовать индивидуальные, командные и организационные цели для достижения успеха

Каждая организация понимает важность постановки целей, но постановки целей недостаточно. Крайне важно согласовывать цели сотрудников с целями команды, а цели команды — с целями организации.

Каждый должен работать над достижением общей стратегии организации, и согласование целей приводит всех к единому мнению и движению в одном направлении.

Совместные цели создают семейную атмосферу, в которой все работают вместе и понимают свою роль. Проще говоря, если ваша организация не согласовывает цели, вы находитесь в невыгодном положении.

Почему важно согласовывать цели организации, команды и сотрудников

Организационная согласованность — это ключевое различие между высокопроизводительными и низкопроизводительными компаниями.Фактически, исследование LSA Global показало, что компании с высокой степенью согласованности растут выручку на 58% быстрее, на 72% более прибыльны и превосходят других по степени вовлеченности сотрудников, удовлетворенности и удержания клиентов, а также лидерства.

Вот основные преимущества согласования целей в вашей организации:

1. Цели задают тон вашей организационной стратегии.

Организационные цели сообщают, что важно, и сотрудники планируют и выполняют свою работу на основе этих критериев.Организационные цели включают общую стратегию компании и разбивают ее на управляемые части, обеспечивая контрольные точки на пути к достижению общей стратегической отметки.

2. Сотрудники получают представление о том, как их вклад способствует достижению целей команды и организации.

Сотруднику легко потеряться и потерять интерес, если он не понимает, какое место он занимает в организационной иерархии. Но когда их цели совпадают с целями компании, они видят влияние своих действий.Это дает каждому возможность играть и способствует подотчетности, обеспечивая естественные точки признания и празднования хорошей работы.

3. Уточнены приоритеты.

У сотрудников есть много задач в повестке дня каждый день, и им доверяют выбрать, какие из них следует выполнить в первую очередь, чтобы продвинуть организацию вперед. Когда они понимают, как каждая задача влияет на команду и цели организации, им легче выбрать работу, которая требует их внимания в первую очередь.

4. Согласованные цели объединяют сотрудников и команды.

Alignment объединяет сотрудников и команды в организацию и помогает всем прийти к единому мнению. Сотрудники теряют интерес, когда чувствуют, что они — один человек. Но когда каждый понимает, как его работа способствует достижению основных целей организации, формируются связи, поскольку все работают вместе для достижения общих целей.

Как согласовать цели в вашей организации

Хорошо, значит, вы знаете, что выравнивание имеет решающее значение, но как этого добиться? Согласование вашей организации требует сильной коммуникации, лидерства и поддержки на всех уровнях.Вот 4 шага, которые помогут согласовать цели организации, команды и сотрудников.

1. Установите четкие организационные цели.

Выравнивание целей начинается сверху. Соберитесь как команда руководителей, чтобы обсудить видение и стратегию компании, а также определить конкретные цели, которых вы хотите достичь как организация. Четко сформулируйте свои цели. Цели компании должны быть целенаправленными, стратегическими и строиться на видении, которое может разделять вся организация.

Помните : Чем яснее будут ваши цели, тем легче другим будет понять видение и сплотиться вокруг общей цели.Расплывчатые или общие цели приводят к расплывчатым или общим результатам.

2. Получите поддержку от руководства.

После того, как вы наметили цели вашей организации, самое время поделиться ими с руководством. Встретьтесь с менеджерами высшего и среднего звена, чтобы поделиться своим видением и наметить конкретные цели и ориентиры, которые вы определили для компании.

Слушайте их отзывы и вопросы, чтобы убедиться в том, что цели имеют смысл, и еще больше уточнить ваши сообщения. Вам нужно, чтобы они понимали эти цели и соглашались с ними, чтобы эффективно сообщать о них и добиваться согласованности на местах.

3. Сообщайте цели на всех уровнях.

Когда цели и ответственность ясны, у сотрудников в 2,8 раза больше шансов быть вовлеченными. Однако только 40% сотрудников в организациях знают, каковы цели своей компании. Как добиться согласованности и достичь поставленных целей, если более половины сотрудников вашей организации не знают, к чему они стремятся?

Ключ — стратегическая, ясная и последовательная коммуникация на всех уровнях вашей организации.

Сделайте цели регулярной частью встреч с руководством, встреч команды, личных встреч сотрудников и обзоров производительности. Свяжите инициативы и решения компании с основными целями организации. По мере того, как вы встраиваете беседы о цели в свои регулярные коммуникации и обмен сообщениями, вы укрепляете, напоминаете и согласовываете сотрудников в организации.

4. Помогите сотрудникам достичь своих целей.

Сотрудники не могут добиться успеха в вакууме. Им нужна командная и организационная поддержка, чтобы ставить и достигать своих целей.

Поддержка выглядит так:

Сотрудники, которые получают поддержку, необходимую для достижения успеха, имеют больше возможностей для постановки и достижения целей, которые стратегически согласовывают их работу с целями компании.


Когда сотрудники понимают, чего от них ждут, как их работа вписывается в общую картину, и имеют инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха, они не только будут согласованы с организацией, но и будут вовлечены в свою работу.

Начните ставить значимые цели для своей организации уже сегодня.Загрузите нашу электронную книгу «5 верных способов ставить цели, приносящие результаты».

Определение и оценка стратегических целей организации

Интервью

При попытках получить ценную информацию для определения или оценки стратегии организации интервью — отличный метод. Вот несколько способов, которыми интервью помогает определить и оценить стратегические цели:

Вопросы могут помочь

Задавайте организациям зондирующие вопросы, чтобы получить ключевую информацию об их стратегических целях.

При проведении собеседования организации могут задавать конкретные вопросы, соответствующие тому, что они хотели бы знать.Это позволяет организации получать прямые ответы, а также при необходимости изменять вопросы. Например, если вы были владельцем сети ресторанов быстрого питания, специализирующейся на доступных и здоровых продуктах питания, и пытаетесь определить и оценить свои стратегические цели для бизнеса, вам было бы полезно провести собеседование с менеджером в этой отрасли. .

Проверка документов

Термин проверка документов можно определить как подход, при котором получают и анализируют важные документы и документы, относящиеся к конкретному делу.При определении и оценке целей организации критически важна проверка документов, потому что без нее было бы трудно понять некоторые детали. Вы когда-нибудь знали бизнес, который поставил стратегическую цель, не используя НИКАКИХ документов? Без таких документов, как отчеты или обзоры, содержащие статистику естественного движения населения и мнения важных людей, не было бы возможности определить или оценить стратегические цели организации.

SWOT-анализ

Одной из лучших и известных стратегий определения стратегических целей организации является SWOT-анализ , сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.Вот краткая разбивка каждой области SWOT и того, как анализ каждой из этих областей в организации может помочь организации определить ее стратегические цели:

Сильные стороны

Как бы это ни звучало, эта часть SWOT-анализа определяет сильные стороны организация. Полезно записать характеристики организации, которая пытается определить свои сильные стороны. Также должны быть заданы такие вопросы, как:

  • Что делает эта организация лучше других?
  • Что люди в этой области считают сильной стороной организации?
  • Ясны ли миссия и видение?
  • Насколько сильна репутация организации?

Слабые стороны

Когда организация выявляет свои слабые стороны, она находит другой способ обеспечить постановку своих целей, чтобы избежать этих ловушек.Например, если у организации есть слабость в том, чтобы привлекать только один тип клиентов (например, энтузиастов спорта), то ее организационная стратегия может быть адаптирована так, чтобы теперь сосредоточиться на привлечении других демографических групп и групп людей. Вот несколько вопросов, которые можно задать, чтобы выявить слабые места организации:

  • Какие факторы приводят к снижению продаж организации?
  • Как организация может быть более эффективной?
  • Доступны ли ресурсы?

Возможности

Возможности SWOT-анализа относятся к шансам, которые организация должна получить на рынке.Возможности помогают организации определить свои стратегические цели, обнаруживая тенденции в отрасли, а также выявляя любые изменения в технологиях или государственной политике. Вот некоторые из вопросов, которые следует задать при определении возможностей:

  • Как организация может повысить вовлеченность?
  • Решает ли организация вопросы заинтересованных сторон?
  • Есть ли глобальные возможности?

Угрозы

Угрозы в SWOT-анализе помогают определить, какие долги, обязательства и другие препятствия стоят на пути к успеху организации.Угрозы — это те вещи, которые могут стать проблемой для организации при попытке определить стратегию организации. Выявление этих угроз для вашей организации — это хорошо, потому что это поможет высшему руководству понять, что необходимо сделать, чтобы избежать этих угроз, и поможет им создать эффективные стратегические цели. При определении угроз следует задавать следующие вопросы:

  • Как технология угрожает организации, если вообще угрожает?
  • Кто конкуренты организации?
  • Как меняется окружающая среда?

Оценка стратегических целей организации

Возможность оценивать стратегические цели так же важно, как определение стратегических целей организации.Для этого организации необходимо полагаться на метод, который использует результаты как способ определения эффективности поставленных целей. Например, как узнать, какая команда в профессиональном спорте лучшая? Команды играют в игру, в которой окончательный результат определяет победителя. Этот результат является оценкой, и то же самое можно сказать об оценке стратегических целей организации.

При оценке стратегических целей организация должна обязательно задать себе следующие вопросы:

  • Цели ясны и кратки?
  • Реалистично ли поставлены цели?
  • Достаточно ли у вас ресурсов для достижения целей?
  • Согласованы ли цели с заявлением о миссии организации?

Как только организация сможет ответить на эти вопросы, она будет готова продолжить дальнейшую оценку.

Резюме урока

Путем определения и оценки стратегических целей организации организация может функционировать на высоком уровне с большими шансами на успех. Этого можно достичь тремя способами: интервью, обзоры документов и SWOT-анализ.

Интервью — это прямой метод, используемый для получения информации, которая будет использоваться организацией для многих целей, в том числе для определения и оценки стратегических целей. Обзор документов — это процесс обзора и анализа важных документов и других примечаний и документов, связанных с конкретным делом или организацией.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.