Стратегические вопросы это: Что такое стратегические вопросы и почему они так важны? – совершенно необходимый для жизни и бизнеса навык

Что такое стратегические вопросы и почему они так важны?

Что такое стратегические вопросы и почему они так важны?

В деятельности любой организации постоянно возникают различные вопросы. Ряд из них носит оперативный характер, ряд – тактический, но есть и такие, которые определяют принципиальное направление дальнейшего развития организации. Такие вопросы принято называть стратегическими. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри или вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои долгосрочные цели или достигать их[1]. Для того, чтобы идентифицировать, отличить такие вопросы от всех прочих, возникающих в процессе управления организацией, были выработаны три основные критерия:

1. Данные вопросы важны.

2. Их нелегко избежать.

3. Они требуют значительных вложений ресурсов. Разберем эти критерии отдельно.

Стратегические вопросы важны. Понятно, что этот критерий условный и относительный в зависимости от деятельности рассматриваемой организации. Для кого-то поставка определенного сырья является важным вопросом просто потому, что без него производство остановится. В то же время для другого производителя поставка того же сырья, выполняющего вспомогательную функцию, важной не будет. Данный критерий говорит о том, что вопрос приобретает статус стратегического только в случае существенной важности последствий его решения.

Стратегических вопросов нелегко избежать. Всегда есть вопросы, от которых можно просто отмахнуться, и есть вопросы, которые нельзя оставить без внимания. От стратегического вопроса отмахнуться нельзя, если вам небезразлично будущее организации.

Стратегические вопросы требуют значительных вложений ресурсов. Дело в том, что решение по стратегическому вопросу определяет направление расходования значительного объема финансовых и других ресурсов. Соответственно, ошибочные решения влекут за собой либо прямые финансовые потери, либо неэффективное использование имеющихся и/или заемных ресурсов.

Приведенные критерии очень просты и удобны, их применение не вызывают сложностей в менеджерской практике. В то же время они представляют собой достаточно мощное «оружие». Дело в том, что многие проблемы отечественного менеджмента заключаются именно в неумении видеть будущее, потенциально эффективные стратегии развития и своевременно задавать стратегические вопросы. Но оружие это обоюдоострое! Дело в том, что сейчас, читатель, ты уже им вооружен, а значит, просто обязан применять на благо своего бизнеса. И сейчас уже не удастся отмахнуться и сказать: «Ну, не знал я, что такое стратегия и для чего она нужна…». Сейчас все стало по-другому! Вооружен, а значит, обязан применять полученные знания. Видеть, выявлять и решать стратегические вопросы организации, а не отмахиваться от них.

Итак, один их первых важных вопросов мы с вами разобрали. Вы обрели практический, аналитический аппарат для выявления стратегических вопросов. Это уже много! Если менеджер понимает проблему – значит, она уже наполовину решена. А вот как ее решать дальше, мы расскажем в главе, которая посвящена анализу внешнего окружения организации. Именно по такому пути автор и предлагает ходить всегда. Сначала понять стратегические вопросы организации, потом перейти к анализу внешнего окружения, отрасли, стратегических групп, затем оценить ресурсы и способности самой организации, сформулировать саму стратегию и оценить ее реализуемость.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Пять стратегических вопросов — КиберПедия

Главное в современном стратегическом управлении — уметь задавать правильные вопросы. И делать это необхо­димо своевременно, то есть, по сути, непрерывно.

Джек Уэлш, легендарный бывший исполнительный ди­ректор компании General Electric (GE), задавал следующие пять вопросов, чтобы понять, в каком направлении дви­жется то или иное бизнес-подразделение.

1. Как выглядит твоя глобальная конкурентная среда?

2. Что сделали твои конкуренты в последние три года?

3. Что ты им сделал за тот же самый период?

4. Как они могут тебя атаковать в будущем?

5. Что ты планируешь сделать, чтобы перепрыгнуть че­рез них?

Две стратегические альтернативы

Перед любой фирмой стоят две взаимосвязанные стра­тегические альтернативы.

1. Вести за собой перемены в отрасли или следовать за ними?

2. Удерживать свою уже созданную конкурентную позицию или сменить название игры и попытаться перепозиционировать свой бизнес?

Цели корпоративной стратегии

Область устремлений

Определение вопросов, которые должны рассмат­риваться на корпоративном уровне. Эти вопросы могут включать определение видения, миссии и це­лей корпорации, вид бизнеса, которым корпорация должна заниматься, и способы интеграции и управ­ления бизнесом.

Конкурентные контакты

Определение области конкурентной деятельности корпорации.

Деятельность менеджмента и отношения между подразделениями

Корпоративная стратегия стремится создать синергическое взаимодействие между подразделения­ми путем организации и координации совместного использования сотрудников и других ресурсов, ин­вестирования финансовых ресурсов в совместные проекты и совместную деятельность и участия под­разделений в осуществлении другой корпоратив­ной деятельности.

Практика менеджмента

Корпорации определяют, каким образом подразде­ления должны управляться: через прямое корпора­тивное вмешательство (централизация) или через автономное управление (децентрализация).

Методы бизнес-стратегии

Методы бизнес-стратегии предписывают:

1) смотреть внутрь: проводить стратегический анализ потенциала компании, чтобы определить ее отличитель­ные способности и дополнить их набором воспроизводи­мых способностей (или дополняющих активов фирмы), которые дадут компании возможность продавать свои от­личительные способности на рынке;

2) смотреть наружу: проводить стратегический анализ отраслей и рынков, в которых компания работает, чтобы определить те рынки, где способности фирмы могут соз­дать ей конкурентное преимущество.

Роль стратегии предприятия

Успешными являются те компании, которые фокуси­руются на своих усилиях стратегически. Стратегия должна быть дерзкой, а не удобной. Чтобы удовлетворить и пре­высить ожидания покупателей, бизнес-команда должна руководствоваться общей корпоративной стратегией. Ус­пешная стратегия повышает ценность компании в глазах покупателей, на которых она нацелена, благодаря тому, что в течение длительного периода компания удовлетворяет их потребности лучше, чем конкуренты.

Стратегия — это выражение того, как компания пози­ционирует себя по отношению к рынку, на котором она действует, и по отношению к другим компаниям, с кото­рыми/она конкурирует. Это план развития компании, на­целенный на создание устойчивого преимущества перед конкурентами. Главный стратегический вопрос: почему разные компании, работающие в одной и той же среде, до­биваются разных результатов?

Два ключевых вопроса стратегии:

— Каковы источники и характеристики успешного сочетания способностей и среды? Почему компании добиваются успеха?

— Как могут компании и их менеджеры сделать это сочетание более эффективным? Как компании добиваются успеха?

Стратегия дает ответ на следующие вопросы:

— Каковы источники устойчивого конкурентного преимущества компании?

— Как компаний будет позиционироваться по от­ношению к конкурентам в течение длительного времени, чтобы создать и защитить свое конку­рентное преимущество?

— Каковы ее ключевые стратегические приори­теты?

 

Очень важно никогда не прекращать задавать вопросы.

Альберт Эйнштейн

Зачем нужен SWOT-анализ?

При стратегическом планировании для любой компа­нии полезно провести анализ, который принимает во вни­мание не только ее собственный бизнес, но и бизнес ее конкурента и состояние рыночной среды.

Успешные компании развивают свои сильные сторо­ны, находят и устраняют то, что может оказаться их внут­ренней ахиллесовой пятой, и избегают внешних угроз. Они также постоянно наблюдают за внешней рыночной средой и замечают и используют открывающиеся возможности быстрее, чем конкуренты. Анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) — инструмент, ко­торый многие фирмы используют в этом процессе.

Проведение SWOT-анализа помогает определить пути исправления слабых сторон бизнеса и в то же самое время развития его сильных сторон. В идеальном варианте ком­пании удается сделать так, чтобы ее сильные стороны со­ответствовали рыночным возможностям, возникающим в результате некоторых слабостей ее конкурентов.

Базовый SWOT

Сильные стороны. Что твоя компания делает хорошо? Что выделяет вас на фоне конкурентов? Какие преимуще­ства у вас есть перед другими компаниями?

Слабые стороны. Перечисли области, где имеются сложности. Есть ли у вас финансовые проблемы, пробле­мы роста или другие трудности? На что жалуются поку­патели? Какие потребности сотрудников пока не удалось удовлетворить?

Возможности. Найди области, в которых ваши силь­ные стороны используются недостаточно. Появились ли на рынке новые тенденции, совпадающие с вашими возмож­ностями? Существуют ли ниши на рынке продуктов или услуг, в которые вы могли бы хорошо вписаться, но пока еще не вступили в конкурентную борьбу?

Угрозы. Поищи во внешней рыночной среде факторы, которые могли бы нанести ущерб вашему бизнесу. Стано­вятся ли ваши конкуренты сильнее? Появляются ли новые тенденции, которые выпячивают ваши слабости? Видишь ли ты другие угрозы успеху твоей фирмы?

Продвинутый SWOT

Более глубокий SWOT-анализ помогает лучше понять конкурентную ситуацию, в которой действует компания. Можно усилить базовый SWOT за счет более детальной ин­формации о конкурентах и ее тщательного анализа. Можно также более подробно изучить рыночную среду — зачастую возможности появляются в результате ее изменения. Так­же существует возможность углубить SWOT-анализ путем проведения опросов как внутри фирмы, на разных ее уров­нях, так и снаружи, среди покупателей и экспертов.

 

Определив корпоративное видение, необходимо

создать венчурное предприятие для его достижения.

Просто подниматься по ступенькам лестницы

недостаточно — мы должны сами лестницы

превратить в ступеньки.

ВайсХавнер

7 вопросов при создании бизнес-стратегии

Представьте, что вы потратили несколько месяцев на разработку стратегии для вашей компании. Вы проконсультировались с менеджерами, экспертами и многими заинтересованными. Все они согласились с идеями, а вы довольны выполненной работой. Однако создание стратегии — это только начало пути к успеху. Не менее важным является ее грамотное воплощение. Необходимо справиться с трудностями на старте для того, чтобы они не помешали вашим будущим планам. Роберт Симонс определил семь ключевых вопросов, которые помогут определить возможные сложности, а также предпринять действия для их решения или предотвращения.

Семь вопросов

1

«Кто ваш основной покупатель?»

Вашим основным покупателем может быть человек или определенная группа. Когда вы его (или ее) определили, можете выделять ресурсы для удовлетворения нужд своего покупателя.

Рассмотрите следующие вопросы:

• Кто ваши потенциальные покупатели?
• Каковы ценности вашего потенциального покупателя?
• Как можно убедиться в том, что вы обеспечиваете наилучшую ценность?
• Достаточно ли ресурсов вы выделили для удовлетворения клиента?
• Все ли вокруг могут четко сказать, кто является вашим основным покупателем?

2

«Как вы расставляете приоритеты между акционерами, клиентами и работниками?»

Вероятно, кодекс вашей организации указывает на то, чьи интересы вы ставите превыше всего, но об этом легко забыть при разработке стратегии. Лидеры многих компаний упускают из виду то, что служить они должны своим клиентам.

Тем не менее, от работников и акционеров тоже зависит многое, поэтому вам нужно найти баланс.

Рассмотрите следующие вопросы:

• Каковы основные ценности вашей организации?
• Все ли работники вашей компании знают об основных ценностях?
• Используете ли вы ценности для принятия решений?
• Какие тяжелые решения вы приняли, руководствуясь этими ценностями?
• Существуют ли элементы в вашей стратегии, которые идут вразрез с вашими ценностями?

3

«Какие критические переменные производительности вы отслеживаете?»

Задайте себе следующие вопросы:

• Как вы считаете, помогают ли ценности вашей компании удовлетворять потребности ваших клиентов?
• Что движет ценностями вашей организации?
• Определяете ли вы то, что действительно важно?
• Как помочь вашим работникам создавать дополнительную ценность на регулярной основе?
• Как убедить их быть ответственными за свою производительность?
• Мотивирует ли членов вашей команды отслеживание их успехов?

4

«Какие стратегические границы вы установили?»

Вы не можете уследить за каждым своим работником, поэтому убедитесь в том, что каждый член команды четко сознает, что нужно делать и что нет. Команда должна знать, куда она идет и какие ограничения существуют.

Подумайте над следующими вопросами:

• Какие действия и решения могут испортить репутацию компании и вашу лично?
• Какие стратегические инициативы вы не хотите поддерживать?
• Как именно вы расскажете своим людям о границах и ограничениях?
• Как вы обеспечите соблюдение этих правил?

5

«Как вы создаете творческую атмосферу?»

Вы должны убедиться, что ваша стратегия способствует возникновению инноваций, а также помогает вводить новшества в вашей компании. Создав творческую атмосферу, вы станете получать десятки идей от членов команды.

6

«Насколько ваши работники настроены помогать друг другу?»

Каждый сотрудник должен уметь работать как в одиночку, так и в команде. Симонс утверждал, что организации должны следовать следующим правилам, чтобы научить членов команды сотрудничать и помогать друг другу:

• Гордость за цели — миссия, в которую они верят.
• Идентификация с группой — чувство гордости за то, что являешься частью команды.
• Доверие — показывать членам команды, что их мнение было услышано.
• Справедливость — со всеми обращаются честно и нет особой разницы между вышестоящими и нижестоящими должностями.

Рассмотрите следующие вопросы:

• Какова миссия вашей компании?
• Как вы будете способствовать появлению гордости у ваших сотрудников?
• Распределяете ли вы награждения справедливо и равномерно по всей организации?

7

«Какие стратегические неопределенности заставляют вас просыпаться по ночам?»

Старт воплощения стратегии в жизнь, это только начало. Прислушивайтесь к себе и пытайтесь выяснить, что может пойти не так. Предсказывайте возникновение вероятных проблем и будьте готовы к ним.

• Что изменилось?
• Почему это изменилось?
• Что вы собираетесь сделать?

Помните, что стратегия может меняться в том случае, если появляется новая информация или происходят изменения в окружающей обстановке. Поэтому корректируйте ее, исходя из своих наблюдений и размышлений.

Желаем вам удачи!

Какие вопросы задать себе при разработке стратегии

На рис. 1.2 вы видите основные вопросы, на которые должна ответить каждая организация в процессе создания своей стратегии. Военный аналитик Антуан Жомини пишет, что стратегия есть концентрация массы в критических точках. В бизнесе все то же самое. Отвечая на эти вопросы, компания вынуждена делать важный стратегический выбор и таким образом использовать силу концентрации. Конечная цель стратегии — добиться четкого фокуса, что служит необходимой платформой для эффективного лидерства.

Выбор в действии

Яростная конкуренция между компаниями Boeing и Airbus в области коммерческой авиации является интересным примером того, как каждая из компаний справляется с проблемой ответственного выбора.

Boeing и Airbus производят самолеты для коммерческих авиакомпаний, таких как Continental Airlines, United, Singapore Airlines и другие. Они конкурируют на одних и тех же ключевых рынках и предлагают аналогичные самолеты. Если сравнивать по размеру, дальности полета, топливной эффективности и технической надежности, то между самолетами Boeing 737 и Airbus A320 нет большой разницы. С наступлением нового тысячелетия каждая из компаний начала искать технологии, которые дали бы ей окончательное конкурентное преимущество.

Boeing получила такое преимущество несколько десятилетий назад, когда представила большой, более комфортабельный самолет Boeing 747. Concorde хотя и стал финансовой катастрофой, но также явно изменил опыт пассажирских рейсов, убедив состоятельных клиентов выбирать British Airways или Air France, чтобы насладиться преимуществами этого сверхзвукового самолета.

Теперь и Airbus, и Boeing намереваются разработать эффективный в эксплуатации и более удобный для пассажиров самолет, который бы имел те же прорывные характеристики, что и Concorde. Boeing пообещала, что этот самолет будущего «изменит правила игры».

Важный вопрос, с которым столкнулась каждая из компаний в игре, где на ставку противника требовался равный по силе ответ: какой именно выбор затмит другого игрока? Должен ли это быть многоместный самолет, лучше всего подходящий для звездообразной сети, вроде обновленного Boeing 747? Или лучше разработать дальнемагистральный самолет, которому не нужны промежуточные посадки? Какой сегмент будет наиболее востребован в будущем и какой тип самолетов создаст наибольшую ценность для авиакомпаний и их клиентов в данном сегменте? Конечно, у этих альтернатив есть некоторые общие элементы, но если говорить об основных преимуществах, то они отличаются, а следовательно, отличается и потенциал роста.

Boeing сделала ставку на рынок прямых беспосадочных перелетов. Ее новым продуктом будет модель 787, предназначенная для перевозки около 250 пассажиров, названная Dreamliner. Самолет, оснащенный экономичным двигателем нового поколения и армированной углепластиковой обшивкой, представляет собой настоящий технологический прорыв. Композитные материалы обычно используются для укрепления теннисных ракеток и частей истребителей, но никогда прежде не использовались в гражданской авиации. Передовая технология Boeing 787 делает полет более комфортным благодаря улучшенному качеству воздуха в салоне и иллюминаторам большего размера, а также, по словам компании, самолет на 20% дешевле в эксплуатации и на треть дешевле в техобслуживании, чем модели конкурентов. Заявленная цена самолета составляет около $150 млн.

Тем временем Airbus сделала ставку на полеты для звездообразных сетей, выпустив огромный лайнер A380. Он вмещает приблизительно 555 пассажиров — на 100 с лишним больше по сравнению с максимальной загрузкой Boeing 747 и вдвое больше по сравнению с Dreamliner. Предусмотрены зоны отдыха и магазины, чтобы скрасить скуку долгих перелетов, а огромный размер самолета обещает значительную эффективность эксплуатационных расходов. Заявленная цена самолета приближается к $300 млн.

Этот пример иллюстрирует проблемы выбора при разработке стратегии. Давайте представим себя на месте Boeing и Airbus в то время, когда они вынуждены были принимать эти решения. Затраты на разработку, по сообщениям, составили $8 млрд для Dreamliner и $12 млрд для A380 без учета превышения сметы (которое, как мы теперь знаем, было значительным в обеих компаниях). Исходя из этих параметров, какой вариант лучше? Вот бы у компаний были неограниченные ресурсы и они могли бы реализовать оба варианта, правда? Очевидно, что это невозможно. Придется сделать выбор. В этом суть проблемы, которую должна решать стратегия: мы не можем реализовать все варианты разом.

Еще рано говорить, чей выбор, Boeing или Airbus, оказался лучше. Все будет зависеть от сравнительных преимуществ, которые получат авиакомпании и пассажиры. В итоге все сведется к тому, какая из компаний точнее угадала потребности своих клиентов и ключевые тренды в отрасли.

Те же принципы применяются в любой сфере: от бизнес-образования до некоммерческих организаций и государственных ведомств.

Читайте также:

Как найти своих клиентов с помощью целевой модели продаж: на примере рекламного агентства

Как правильно собеседовать и нанимать людей: три принципа и структура поведенческих вопросов

Бизнес-модель: что это на самом деле и как ее построить

Почему аналитику не стать предпринимателем

Как взять правильный тон и не упустить инициативу в переговорах

Стратегический вопрос – стратегический ответ — МегаЛекции

Пример 4. Кто тебе сказал, что ты можешь присутствовать на этом совещании?

А кто сказал, что не могу.

В этом последнем случае информация, заключенная в стратегическом вопросе, имеет своей целью заставить отвечающего занять оборонительную позицию или совершить какие-то действия. Адекватный стратегический ответ предполагает признание стратегии и попытку перехватить инициативу. В процессе полемики наиболее часто встречаются все стандартные ситуации, кроме, пожалуй, случая 4.

В некоторых случаях перечисленные стандартные вопросно-ответные ситуации могут искажаться при нерелевантных, не соответствующих контексту ответах. Следует отметить, что иногда нерелевантный ответ дается участником полемики осознанно, для того, чтобы достичь какой-то собственной стратегической цели.

1* Риторический вопрос – информационный ответ.Представьте себе, что кто-то в процессе политической дискуссии на риторический вопрос: «Сколько можно терпеть, как депутат X пренебрегает мнением своих избирателей?» дает конкретный ответ: «Как минимум столько, сколько остается до следующих парламентских выборов».

2* Справочный вопрос – любезный ответ.

Пример 5. Как вы себя чувствуете? (вопрос врача адресован человеку, только что пережившему тяжелую аварию)

Спасибо, хорошо, а вы?

3* Вопрос-просьба – Информационный ответ.

Пример 6. Вы знаете, который час?

Да (без каких бы то ни было ответных действий)

4* Любезный вопрос – информационный ответ.

Пример 7. Как поживаете? (спрашивает иностранец при первой встрече у нашего соотечественника)

Ужасно! В прошлом месяце у меня задавили собаку, сейчас обострение язвы …

5* Стратегический вопрос – Информационный ответ.

Пример 8. Как же вы голосовали за кандидата N?

Ну, сначала проверил свое имя в списке, затем получил бюллетень, заполнил его и положил в урну.

Во всех перечисленных ситуациях создается впечатление, что один из собеседников просто не понимает другого. С логической точки зрения все варианты, кроме №2, либо не содержат неизвестного и поэтому не являются вопросами (1, 3, 4, 5), либо ответы не устраняют неопределенности и, следовательно, не являются логически полными (1* -5*). Однако, даже по этим шутливым примерам легко заметить, что нестандартные ответы способны поставить в тупик оппонента, помогают захватить инициативу в споре и производят впечатление на аудиторию.

 

§5. Искусство задавать вопросы

Искусство задавать вопросы и отвечать на них складывается из логических и прагматических знаний. Последовательно рассмотрим различные сферы приложения этого искусства.

Обмен информацией.Можно сказать, что это совершенно классическая область вопросно-ответных отношений. Вопрошающий действительно стремится к уменьшению неопределенности и снятию неизвестного в вопросе. Отвечающий, в свою очередь, ставит перед собой задачу дать релевантный, максимально полный ответ на поставленный вопрос. В таком информационном обмене искусство задавать вопросы и отвечать на них фактически сводится к осознанному и целенаправленному применению логических основ теории вопроса.

Контроль знанийЗдесь специфику контекста определяют прагматические цели спрашивающего и отвечающего. Спрашивающий прекрасно знает ответы на все вопросы, которые он задает. Единственная неопределенность касается уровня знаний отвечающего. Мастерство спрашивающего складывается из знаний логики (вопросы должны быть корректными) в сочетании со специальными знаниями соответствующей предметной области. Отвечающий играет вторую скрипку, но и от его искусства и знаний зависит очень много. К сожалению, в педагогической практике известны примеры, когда учащийся получал более высокую оценку, чем заслуживали его знания, благодаря проявленной быстроте реакции, коммуникабельности и другим психологическим приемам, придавшим его ответам видимость релевантности и полноты.

Классификация и диагностикаВ этих ситуациях цель спрашивающего состоит в распознании объекта, выделении его из множества на основании информации о структуре предметной области и отличительных признаках ее элементов. Примером классификации может служить любой биологический определитель. Последовательно отвечая на вспомогательные (наводящие) вопросы о форме листа, виде цветка и т.п., отвечающий в результате приходит к окончательному ответу на вопрос: «Что за растение я нашел?». Некоторые из психологических тестов позволяют диагностировать психическое отклонение у отвечающего, то есть дать ответ на исходные вопросы: «Здоров ли испытуемый?» и если нет, то «Какое психическое отклонение у него присутствует?». В этих ситуациях мастерство спрашивающего, по сути, сводится к составлению очень сложного и разветвленного наводящего вопроса или системы наводящих вопросов. От отвечающего требуется только точность и искренность.

АргументацияПожалуй, эта сфера приложения искусства строить вопросно-ответные отношения представляется самой широкой и интересной. В первую очередь следует обратить внимание на умение строить цепочки вопросов и ответов, в которых обосновывается какой-либо тезис. В совершенстве этим искусством владел греческий философ Сократ. Он умел так построить диалог, такие вопросы задать своему собеседнику, что тот, отвечая на вопросы Сократа, сам приходил к заключению, подчас противоречащему его исходным соображениям.

Красноречие Сократа, убедительность его речей принесли ему небывалую славу. Перед его мастерством не могли устоять даже софисты. Вот что говорил о нем один из его учеников Алкивиад: «Когда я слушаю его, сердце у меня бьется гораздо сильнее, чем у беснующихся карибантов[39], а из глаз моих от его речей льются слезы, то же самое, как я вижу, происходит и со многими другими». Для полноты картины следует добавить, что Сократ был некрасив, с толстыми губами и выпученными глазами, при малом росте имел внушительный живот. Можно представить, какой силой обладали его речи, если слушатели забывали о внешности философа, зачарованные полетом его мысли.

В чем же состоял секрет Сократа? Сократ исходил из так называемой концепции припоминания, согласно которой любое познание состоит лишь в припоминании того, что бессмертной душе было известно еще до рождения человека. Вот и Сократ старался начать беседу с чего-то уже известного и знакомого собеседнику. И лишь потом, пользуясь наводящими вопросами, помочь ему вспомнить то, что его вечная душа уже знает. В современной терминологии техника Сократа очень похоже на то, что иногда называют управляемым умозаключением. Спрашивающий исходит из некоторой совокупности общих очевидных знаний, по умолчанию разделяемых и отвечающим. Далее задаются вопросы, ответы на которые в сочетании с этим знанием по умолчанию позволяют дедуцировать определенные следствия. Остается добавить, что сам Сократ называл свой метод «майевтикой», то есть повивальным искусством, так как подобно акушеру он лишь способствовал рождению истины в голове у собеседника.

В качестве иллюстрации рассмотрим фрагмент одного из диалогов Сократа с Алкивиадом. В этом фрагменте Сократ обосновывает тезис: «Неразумие (в смысле лишенности разума) и безумие – это одно и то же». Метод обоснования – рассуждение от противного. В начале в качестве своеобразной приманки выдвигается антитезис – утверждение о том, что «есть люди неразумные и просто безумные».

Пример 9. Сократ. … Мы ведь согласились с тобой, что есть люди разумные и неразумные, а кроме того, и просто безумные.

Алкивиад. … Да согласились.

Далее Сократ задает целую серию ли-вопросов, преследующих двойственную цель: во-первых, на отвлеченном примере проиллюстрировать более общее положение и тем самым подготовить почву для обобщения, а во-вторых, установить с собеседником психологический контакт, своеобразный раппорт, позволяющий снять напряжение и предвзятость.

С. … Но ведь существуют и здравые люди?

А. … Да, существуют.

С. … И другие – больные?

А. … Несомненно.

С. … Это ведь не одно и то же?

А. … Разумеется.

.

.

.

С. … Думаешь ли ты, что человек может быть только разумным или неразумным, или же существует и третье состояние, промежуточное, делающее его и не разумным, и не лишенным разума?

А. … Нет, конечно.

С. … Значит человек в силу необходимости испытывает только одно из двух?

А. … Мне кажется, да.

Таким образом, начав с конкретного примера, Сократ пришел к обобщению, фактически равносильному принципу исключенного третьего, – необходимо, чтобы либо высказывание, либо его отрицание были истинными, третьего не дано. В принципе этого положения уже достаточно для отвержения антитезиса. Сформулированная в нем третья альтернатива «есть люди просто безумные» противоречит закону исключенного третьего. Дальнейшие вопросы Сократа заставляют Алкивиада самостоятельно прийти к такому заключению.

Пример 10. С. … Вспомни же: ты признавал, что разумность противоположна безумию? … А также и то, что не существует третьего, промежуточного состояния, которое делало бы человека и не разумным и не лишенным разума?

А. … Да, я признавал это.

С. … А может ли быть, чтобы две вещи были противоположны одной?

А. … Ни в коем случае.

С. … Значит, по-видимому, неразумие и безумие – это одно и то же?

А. … Очевидно[40].

Совершенно иную, деструктивную роль могут играть вопросы при опровержении и критике. В ниже следующем примере спрашивающий специально задает подчас некорректные вопросы, только чтобы сбить с толку отвечающего, произвести впечатление на аудиторию и в результате выиграть словесный поединок.

Пример 11. « — Ну, и как насчет первичности?

Какой первичности?

Первичности духа и материи. – Глеб бросил перчатку. Кандидат поднял перчатку.

Как всегда. Материя первична…

А дух?

А дух – потом. А что?

Как сейчас философия определяет понятие невесомости?

Как всегда определяла.

Ну явление-то открыто недавно. Поэтому я и спрашиваю… Хорошо. Второй вопрос: как вы лично относитесь к проблеме шаманизма в отдельных районах Севера?

Да нет такой проблемы!

Ну, на нет и суда нет! … Проблемы нету, а эти … Глеб что-то показал руками замысловатое, танцуют, звенят бубенчиками… Да? … Хорошо. Еще один вопрос. Как вы относитесь к тому, что Луна тоже дело рук разума?

Послушайте!..

Да мы уж послушали! Имели, так сказать, удовольствие».

Символично, что процитированный рассказ Шукшина так и называется «Срезал». Хотя знания участников поединка явно не сопоставимы, но Глеб, учитывающий особенности простой деревенской аудитории и мастерски умеющий задавать некорректные вопросы, выигрывает у своего ученого оппонента с явным преимуществом.

Тактика неполных ответов может применяться в дискуссии, когда отвечающему по каким-либо причинам не выгодно давать полный релевантный ответ.

Пример 23. «- А тебе сколько лет? – спросил Малыш, решив, что Карлсон ведет себя уж слишком ребячливо для взрослого дяди.

Сколько мне лет? Переспросил Карлсон – Я мужчина в самом расцвете сил, больше я тебе ничего не могу сказать.

Малыш в точности не понимал, что значит быть мужчиной в самом расцвете сил. … Поэтому он осторожно спросил:

А в каком возрасте бывает расцвет сил?

В любом! – ответил Карлсон с довольной улыбкой. – В любом, во всяком случае, когда речь идет обо мне. Я красивый, умный и в меру упитанный мужчина в самом расцвете сил!»

Практически все релевантные и нерелевантные ситуации, рассмотренные в предыдущем параграфе, могут быть искусно использованы в полемической практике. Еще один пример, позаимствованный из реальной политической дискуссии, демонстрирует эффективность стратегических вопросов. Один из участников дискуссии, рассуждая о санкциях против государств, вмешивающихся в дела других независимых государств, коснулся темы членства в ООН. Ему был задан вполне конкретный вопрос, который в данном контексте можно было интерпретировать как справочный: «Какие государства не являются членами ООН?». Неожиданно выяснилось, что выступающему не известно, ни какие это государства, ни сколько их. В результате всем присутствующим стало ясно, что знания выступающего в сфере международных отношений очень поверхностны, это отношение было перенесено на все остальные утверждения выступающего, и эффект от его речи был смазан. В этом случае опытный полемист не знал заранее, как ответит его противник, но опыт и мастерство позволили ему задать внешне безобидный справочный вопрос, который трансформировался в стратегический.

Рассмотрим еще некоторые полемические приемы, связанные с вопросно-ответными взаимодействиями.

· Повторение. Когда один и тот же вопрос постоянно повторяется, вопросительное слово постепенно выпадает из восприятия, а высказывательная форма остается. В результате присутствующие начинают воспринимать его не как вопрос, а как утверждение.

· Внушающий вопрос. «Вы, естественно, согласны с приведенными аргументами?» — На такой вопрос легче ответить утвердительно, чем выразить свое несогласие. Иногда эффект внушения зависит от предпосылки вопроса, а иногда непосредственно от языковой формулировки.

Пример 12. Мастер тренинга продаж как-то остановился в английской гостинице, владелец которой пожаловался ему, что постояльцы из Европы очень редко заказывают на завтрак куриные яйца и он терпит убытки. Тренер посоветовал ему изменить формулировку вопроса и спрашивать либо «вам на завтрак одно яйцо или два?» либо «Сколько яиц вам приготовить на завтрак?». Спрос на куриные яйца резко возрос.

Другой пример взят непосредственно из практики автора. Как-то раз наш хороший канадский друг, читавший лекции в МГУ, пожаловался нам с женой, что стоит ему на рынке поинтересоваться, сколько стоит тот или иной продукт, как его цена стремительно возрастает. Надо заметить, что канадский профессор по-русски изъяснялся достаточно свободно, но с характерным северо-американским акцентом. Моя супруга посоветовала ему лаконично спрашивать «Почем?». С этого момента цена на продукты существенно снизилась.

 

· Альтернативный (исключающий) вопрос. Этот прием представляет собой вариант так называемого дамского аргумента, облеченного в вопросительную форму. Отвечающему предлагают немедленно сделать выбор между двумя альтернативами, одна из которых заведомо неприемлема, а другая соответствует позиции спрашивающего. Иногда такой вопрос просто задают для того, чтобы сбить с толку. Так в свое время поступил известный российский финансист В. В. Геращенко, когда в ответ на неприятные и неудобные вопросы журналистов он огорошил их собственным вопросом: «Вы на кого работаете: на страну или на народ?» (Источник: «Новая литература. Литературно-художественный журнал», http://www.newlit.ru/~klimeshov/000037.ht )

· «Цыганский вопрос». Еще один вариант внушающего вопроса. Задается несколько простых ли-вопросов, предполагающих утвердительный ответ, а затем с ними в серию задается ключевой ли-вопрос. Очень часто отвечающий как бы по инерции отвечает утвердительно и на этот вопрос.

· «Провокационный вопрос». Вопросы с неистинной предпосылкой уже были рассмотрены выше. Тем не менее. в процессе полемики они приобретают новую роль, поскольку не только ставят в тупик оппонента, но и помогают сформировать желаемое восприятие происходящего у аудитории. Так в телевизионной полемике («К барьеру», НТВ, 11 апреля 2006 года) лидер партии «Родина» Д. О. Рогозин начал дискуссию с председателем правления РАО ЕЭС России А.Б. Чубайсом с такого вопроса: «Господин Чубайс, известный персонаж Ильфа и Петрова Остап Бендер знал 400 способов относительно честного отъема денег у населения. А сколько вы знаете способов?».

Практикум 4.

Основная задача третьего практикума: приобрести опыт участия в полемике.

Для решения этой задачи необходимо:

9. осуществить сбор и систематизацию информации по заданной теме;

10. подготовить вариант публичного выступления (аргументативная речь).

11. представить публичное выступление перед аудиторией.

Ниже предложено игровое упражнение, предлагаемое студентам в качестве своеобразного итога изучения курса «Теория и практика аргументации».

Обучающая итоговая игра «Выборы президента».

Сценарий.

Кандидат в Президенты РФ приезжает в ваш вуз на встречу со студентами. Цель встречи – увеличить электоральную поддержку. Участники формируют 3-4 команды по 4-5 человек в каждой. В каждой команде есть

· кандидат в Президенты РФ;

· его доверенные лица;

· аналитики, консультанты и спичрайтеры.

Игра проходит в 4 раунда.

1. раунд: «Предварительные выборы» (Primary election/Primaries). До начала выступлений проводится голосование и фиксируются его результаты.

2. раунд: «Презентация». Задача команд – в нескольких выступлениях (обычно, не более 3, общее время – 15 минут) представить своего кандидата в наиболее выгодном свете. Характер и сценарий выступлений строго не оговаривается. Единственные ограничения – политкорректность, этика, отсутствие указаний на существующие политические партии (представиться кандидатом от КПРФ или ЛДПР нельзя).

3. раунд: «Дебаты». Каждая команда выдвигает по одному представителю для участия в дебатах и пресс-конференции. Вначале представители команд обмениваются вопросами (не более 2 от каждого участника). После этого представители команд отвечают на вопросы аудитории.

4. раунд: «Выборы». Представители аудитории еще раз (желательно, тайно) голосуют за кандидата в Президенты РФ.

Подведение итогов: После подсчета голосов объявляется:

i. кандидат, набравший больше всех голосов;

ii. кандидат, добившийся наибольшего прогресса (разница между финальным голосованием и предварительным).

При подведении итогов целесообразно

· во-первых, попросить участников поделиться опытом, а наблюдателей – впечатлениями от увиденного. При этом важно различать три уровня комментария: присутствие личности, результат действия личности в заданной роли, поведение личности в заданной роли. Тем самым различается: личное отношение комментатора к одному из игроков, оценка действия этого игрока в своей игровой роли и поведение игрока в процессе выполнения своей роли.

Пример. Так, оценивая игру моего взрослого сына в баскетбольном матче, я могу, во-первых, выразить свое личное отношение к нему как человеку («я тебя люблю, сынок, и горжусь»), во-вторых, оценить, насколько успешно он сыграл в этом матче («защищался хорошо, а под чужим кольцом не боролся»), в-третьих, обратить внимание на его поведение («мне не понравилось, как ты занервничал в третьей четверти и схлопотал техническое замечание»).

· во-вторых, преподавателю провести разбор и анализ игры. Целесообразно обратить внимание на общую концепцию выступлений каждой команды, на особенности имиджа кандидата, на способы достижения поставленных целей, на специфику аргументации, ее корректность, на сильные и слабые стоны выступления каждой из команд. Особое внимание следует уделить отличию в интерпретации параметров (i) и (ii) – абсолютное количество голосов за кандидата и разница между двумя голосованиями. Параметр (i) является комплексным и складывается как из отношения к конкретному игроку-кандидату, так и из результатов игры. Параметр (ii) позволяет более точно оценить, какое влияние игра оказала на электоральную поддержку кандидата. Иногда полезно уточнить, как после игры изменилось голосование «неопределившихся» (тех, кто в предварительном голосовании не отдал голоса ни одному из кандидатов), что является еще одним индикатором успешности игры кандидататов и их команд.

· в-третьих, завершить анализ игры так называемым «трансфером», то есть проекцией игровой ситуации на реальную жизненную ситуацию, совершенно не обязательно связанную с предвыборными мероприятиями. Трансфер позволяет обобщить приобретенные знания и навыки и создать мотивацию для дальнейшего саморазвития.

При проведении игры рекомендуется уделить специальное внимание оформлению места действия и атрибутики (рекламные материалы, листовки, плакаты и т.п.). Это содействует идентификации игроков с заданной ролью. Для облегчения идентификации кандидатам в Президенты РФ разрешается использовать вымышленные биографии. Ход игры записывается на видео.

Обычно проведение игры и ее разбор не укладываются в рамки стандартного учебного занятия и требуют примерно 3-4 академических часов. Если в распоряжении преподавателя только двухчасовые занятия, то между проведением игры и ее анализом возникает продолжительная пауза. Для освежения впечатления у аудитории можно использовать фрагменты видеозаписи игры.

 

Обоснование

В данной ролевой игре осуществляется редукция реальной ситуации предвыборной полемики, направленная на изменение и упрощение разносторонних полемических процессов. На основе заданной ситуации происходит симуляция реальной модели с помощью игровых компонентов: заранее подготовленного выступления – презентации и полемики в вопросно-ответной форме. С точки зрения автора-разработчика, это обеспечивает возможность комплексного применения участниками всех полученных в процессе обучения знаний и умений.

---

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Предложения со словосочетанием СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

Сейчас он работает ведущим консультантом в компании TouchPoint, где является советником по стратегическим вопросам бизнес-процессов и руководит группой консультантов по BPM. По тому же, что время и деньги связаны, ниспадает и ресурс денег (потенциал итогового благосостояния) у человека, не решающего стратегические вопросы на пути к будущему богатству. — Я думал, что мы собрались здесь для того, чтобы обсуждать важные стратегические вопросы, а не мою скромную персону! Если существует некая цель, обязательно встаёт стратегический вопрос: какие нужны средства, чтобы добиться этой цели? Оперативными и стратегическими вопросами подполковник владел отменно.

Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!

Спасибо! Я обязательно научусь отличать широко распространённые слова от узкоспециальных.

Насколько понятно значение слова превышение (существительное):

Кристально
понятно

Понятно
в общих чертах

Могу только
догадываться

Понятия не имею,
что это

Другое
Пропустить

Это совещание по обсуждению стратегических вопросов — стратегическая сессия. Одной из причин, по которой так трудно развивать навыки обсуждения и решения стратегических вопросов, является полное отсутствие открытых для публики примеров. Стратегические вопросы — это вопросы о выборе, рисках и последствиях. Нужен человек, который будет решать стратегические вопросы. Ленивый вопрос сэкономит вам много рабочего времени, а стратегический вопрос сэкономит много рабочего времени людям, с которыми вы работаете. Это и есть первый, наиболее всеобъемлющий из всех стратегических вопросов; ниже, при рассмотрении плана войны мы остановимся на нём подробнее. Во-вторых, глубокое и всестороннее знание слишком многих правил часто тормозит решение стратегических вопросов. Кроме того, при такой структуре руководство службы имеет возможность сосредоточиться на стратегических вопросах управления персоналом. Предметом обсуждения вместо политических соображений были стратегические вопросы военной кампании, боевые и тактические задачи. — Да, товарищи, мы допустили промашку в понимании стратегического вопроса государственной политики. Видимо, он любил это слово. Стратегические вопросы, стратегические задачи… После того как вы изучите стратегические вопросы жизни округа, наступает пора заняться тактикой. Ну а владельцы и советы директоров — выбирать эффективные рыночные ходы и решать другие стратегические вопросы. Центр внимания гуру (ЦВГ): крупные компании и сопутствующие первоочередные стратегические вопросы промышленного переустройства. К сожалению, многие российские руководители не уделяют должного внимания стратегическим вопросам финансового и инвестиционного менеджмента. После подбора тем, который является стратегическим вопросом и делается силами руководства кампании, в дело вступают копирайтеры штаба. Как любому хорошему стратегическому консультанту, мне нравилось размышлять над «великими стратегическими вопросами». На стратегические вопросы он не даёт никакого ответа, и поэтому в этом случае помощь от него невелика. — Когда дело касается таких стратегических вопросов, обычно даются самые широкие полномочия. Надо стараться сделать так, чтобы ты тратил свои силы на развитие и стратегические вопросы, а не на решение проблем с нерадивыми поставщиками. Такое положение вещей демонстрирует уверенность в том, что великий стратегический вопрос нашего времени — будущее — в основном решён. Кроме того, этот вполне расчётливый человек твёрдо знал: на нём стратегические вопросы. Сегодня профком не способен ставить стратегические вопросы, он решает задачи вполне конкретные. В начале главы 1 приводятся примеры искусства стратегии, которые показывают, как стратегические вопросы возникают в процессе принятия самых разных решений. Кто из нас задаёт себе стратегические вопросы: где мы хотим жить через пять или десять лет? В промежутках между годовыми общими собраниями акционеров направляющим коллегиальным органом управления компанией является совет директоров, который помогает менеджменту в стратегических вопросах и контролирует его работу. Существует мнение, что операционный персонал не должны беспокоить или даже запутывать стратегические вопросы, поскольку он должен сосредоточиться на вопросах операционных. Центральные органы власти решают стратегические вопросы, определяющие существование государства и общества в целом, его жизнеспособность, вопросы национальной безопасности и обороны, внешней политики и финансов. Работа с персоналом всегда включала в себя стратегические вопросы, и современный акцент на стратегических аспектах просто представляет ещё одну перемену в окружении, к которой приспосабливается менеджер по персоналу, повышая уровень своей компетентности, необходимый в новой ситуации. — Речь идёт о простом стратегическом вопросе, — задумчиво повторил он вслух, больше для того, чтобы убедить самого себя, и ощутил на себе исполненные надежды взгляды своих товарищей. Насколько нам известно, ни одна крупная школа бизнеса или программа по обучению руководящих работников не включает в себя курс (или даже тематический модуль) подготовки к обсуждению стратегических вопросов. При этом правильно проведённое мероприятие по обсуждению стратегических вопросов может привести к моменту истины, за которым последуют положительные изменения в организации. Подготовка обсуждения стратегических вопросов — это умение, а не дело случая, и оно включает в себя набор основных принципов и ключевых практик, которые и могут превратить совещание формата «был там, сделал это» в незабываемое по своей продуктивности мероприятие. Мы хотим искоренить как можно больше бесполезных встреч по решению стратегических вопросов, которые лишь высасывают энергию и впустую тратят время, чтобы им на смену пришли вдохновляющие и продуктивные мероприятия. Это книга для амбициозных руководителей, которые решают в своих организациях самые сложные и неприятные стратегические вопросы, для предпринимателей, стремящихся привлечь совет директоров компании к активному участию в её жизни, для активистов в сфере социальных преобразований, изыскивающих новые модели воздействия на общество, для перспективных преподавателей и практикующих врачей, работающих в медленно реагирующих на перемены отраслях, и для предприимчивых студентов бизнес-школ, которые хотят попробовать свои силы на поприще решения глобальных проблем. Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив. Скорость и точность управленческих решений в них выше, как следствие, больше прибыль и личные доходы владельца, больше времени для решения стратегических вопросов, бизнес работает эффективнее и более системно, кризисы и разрывы предсказуемы, компания понятна и прозрачна для инвесторов. Каузальный анализ необходим для разработки тактики нашей деятельности, а функциональный подход — для основного стратегического вопроса практики в таких областях, как медицина, педагогика, сельское хозяйство, ветеринария. Большая часть стратегических вопросов решается далеко от вас, и никакой возможности влиять на эти процессы вы не имеете, так что нечего попусту раздражаться и настраивать себя на негативный лад.

5 вопросов для выработки стратегии

Люди склонны преувеличивать проблемы, связанные с выработкой стратегии. Некоторые слишком концентрируются на использовании инструментов: анализе делового окружения, SWOT-анализе, анализе потребительских предпочтений, финансового моделирования и т. д. Другие попадают в ловушку, считая, что стратегия — это когда думают очень широко, концептуально, футуристически (чтобы не опускаться до решения мелких задач). Есть и такие руководители, которые думают, что стратегия — это изменение направления деятельности.

В реальности стратегия в принципе включает все эти вещи, и нельзя разработать ее качественно только за счет анализа рынка, «широкого видения» или только меняя векторы развития.

И это гораздо проще, чем кажется. Я предпочитаю относиться к стратегии как к серии ответов на пять взаимосвязанных вопросов. Привожу их:

• 1. Каковы устремления нашей организации и конкретные цели, с помощью которых можно будет измерить прогресс в будущем?

• 2. На каком поле мы будем играть, а на каком нет — из всех потенциально возможных?

• 3. Каким образом мы победим конкурентов на этом поле?

• 4. Какие качества и навыки нам необходимо развить и поддерживать, чтобы одержать победу именно так и никак иначе?

• 5. Какие управленческие методы необходимы для развития и поддержания требуемых сильных сторон?

Фокус в том, чтобы найти пять правильных ответов, которые были бы гармоничными и взаимодополняющими. Если ваши устремления и цели — быть крупным международным игроком, а на вопрос об игровом поле вы отвечаете «у себя дома», это плохо вяжется с ответом на третий вопрос. И звучит он следующим образом: «С помощью собственных научных разработок». Конкуренты с глобальными устремлениями практически наверняка перещеголяют вас в инвестициях и вырвутся далеко вперед. Выиграть на основе отличной дистрибуции вряд ли получится, если нет конкретного плана по налаживанию сети распространения продукции и эффективных управленческих систем для поддержания их в отличной форме.

Итак, с чего же начать? Большинство организаций берутся за дело «сверху», начиная неким упражнением по поводу миссии/видения, из-за которого участники попадают в замкнутый круг. Оно сводит всех с ума потому, что придумать некие осмысленные устремления/миссию/видение, не имея хотя бы общей идеи того, где играть и как выиграть, чрезвычайно трудно. Вот почему эти беседы чаще всего ходят по кругу, и никто не знает, как достичь соглашения. Если нет продуманной концепции того, на каком поле мы играем и как мы можем победить конкурентов, сойдет любая миссия или видение. При этом если думать только о том, где играть и как выиграть, не затрагивая устремления и цели, то можно прийти к вполне эффективной стратегии, но достигающей совсем не того, чего вы хотели на самом деле.

Все это означает, что для выработки стратегии вам нужно проделать несколько простых действий: просто взять и подумать немного об устремлениях и целях компании, затем немного о том, где играть и как выиграть, затем снова о устремлениях и целях для лишней корректировки, а после переходить к сильным сторонам и управленческим системам, чтобы проверить реалистичность выполнения концепции, а затем вернутся к первым вопросам для окончательной подгонки всех пунктов.

Хотя это и звучит несколько сложно, но подобные шаги делают процесс выработки стратегии более простой задачей. Это спасет вас от бесконечных визионерских упражнений, в никуда направленных SWOT-анализов, а также от массы пафосных размышлений о неизведанном. Выработка стратегии за счет сравнительно небольших и конкретных шагов и ее оттачивание путем корректировок приведет к оптимальному конечному результату с меньшими затратами времени и сил.

РОДЖЕР МАРТИН

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14499/#ixzz3G0tD3f00