Стратегическое планирование представляет собой: Стратегическое планирование, его значение и этапы

Стратегическое планирование — это …

Стратегическое планирование представляет собой принятие управленческих решений для определения дальнейшего направления развития компании. Как правило, под стратегией предприятия понимается не только постановка долгосрочных целей, но и выбор подходящих методов их достижения.

В чём основная ценность проведения стратегического планирования?

Бизнесу в целом необходимо понимать направление дальнейшего развития, чтобы планировать бюджет, а также распределять прочие ресурсы на приоритетные задачи. Грамотное и регулярное стратегическое планирование позволяет:

Приоритезировать задачи, адекватно распределяя нагрузку между производственными мощностями, офисами или сотрудниками компании (в зависимости от специфики предприятия).

Мотивировать сотрудников конкретными измеримыми целями, что увеличивает качество и скорость труда.

Совершенствовать бизнес-процессы, ориентируясь на главную цель компании.

Создавать, доносить и развивать миссию предприятия, которая помогает получать достойную позицию на рынке, завоёвывать лояльную аудиторию.

Основные методы стратегического планирования

Tashatuvango/shutterstock

Для разработки общего плана долгосрочного развития компании применяются три основных метода.

Оценка сильных и слабых сторон компании на текущий момент позволяет адекватно понять, каких целей можно достигнуть и что именно следует усовершенствовать.

Составление списка возможностей и угроз текущей ситуации в экономике позволяет оценить все факторы, которые смогут помешать успешному и своевременному достижению поставленных стратегических целей.

Разработка пошагового плана действий по реализации выбранной стратегии вносит ясность для каждого сотрудника, что именно необходимо делать для получения желаемого результата. Стоит отметить важность детально составленного плана, который минимизирует риск ошибки и связанных с ней потерь.

Разработка стратегии в общих чертах выглядит довольно просто, при этом каждый из этапов требует от руководителя вдумчивого подхода.

Этапы создания эффективной стратегии развития компании

Автор: arka38/shutterstock

Долгосрочная стратегия составляется с участием руководства компании, а также инициативной группы, заинтересованной в развитии бизнеса.

Формирование команды

Создание мотивированной команды соратников, способных предоставить свежие идеи и оригинальное видение ситуации, позволит ускорить процесс планирования, применяя нетривиальные решения. На этапе создания и согласования стратегии оптимально проводить планирование в узком кругу наиболее заинтересованных лиц.

Внедрение подготовленной стратегии следует проводить с привлечением неформальных лидеров и авторитетных сотрудников коллектива, чтобы сформировать максимально лояльное отношение к вводимым переменам.

Согласование сроков

Разделение стратегического плана на несколько этапов с определёнными сроками позволит чётко отслеживать динамику выполнения стратегии, а также оперативно менять задачи, действуя «по ситуации».

Как правило, в зависимости от сроков выделяется три вида стратегического планирования:

Краткосрочная стратегия включает в себя задачи первоочерёдной важности, которые нужно решить в течение года. Как правило, в этот период происходит совершенствование методов работы, применяются более эффективные показатели для её измерения.

Среднесрочные планы охватывают действия компании на период от 3 до 5 лет. За это время появляются первые заметные результаты внедрения новой стратегии, по которым можно судить о её успешности в целом.

Долгосрочная стратегия включает задачи, которые необходимо решить в ближайшие пять-десять лет работы компании. Таким образом, план имеет весьма «размытый горизонт», а список задач уточняется по итогам выполнения ежегодных краткосрочных стратегий.

Создание миссии компании

Автор: Tashatuvango/shutterstock

Миссия компании кратко формулирует основные цели организации, отвечает клиентам и сотрудникам на вопрос, чем именно она занимается и в чём цель деятельности. Как правило, миссия зафиксирована в письменном виде, широко применяется в PR-стратегии, рекламных материалах и публикациях о компании.

Общение с потребителями, конкурентами и сотрудниками во многом происходит с помощью миссии, которая должна отражать корпоративные ценности организации.

Проведение SWOT-анализа

Традиционный метод для создания маркетинговой стратегии состоит из четырёх основных этапов.

Анализ сильных сторон компании предполагает выявление конкурентных преимуществ. Сильными сторонами компании могут быть передовые технологии, хорошо обученный и высоко замотивированный персонал.

Перечисление недостатков компании помогает руководству понять, какие препятствия могут возникнуть на пути реализации стратегического плана.

Выявление возможностей рынка позволит грамотно использовать слабые стороны компании в предстоящей конкурентной борьбе.

Знание угроз рынка поможет составить полезную стратегию, которая будет состоять из полезных, выполнимых и измеримых задач.

 

Итогом грамотно проведённого SWOT-анализа является разработанная маркетинговая стратегия, которую в дальнейшем подключают к общему плану, принятому в компании.

 

Работа с консультантами

Подготовка и внедрение стратегического планирования в крупных организациях часто требует согласованных действий всех подразделений. Поэтому на этапе внедрения могут возникнуть сложности с распределением обязанностей, а также корректировкой готового плана с учётом новых внешних факторов.

Избежать этих трудностей помогут услуги профессиональных консультационных организаций, предлагающих подробные пошаговые алгоритмы действия. Целесообразно воспользоваться их услугами, если стратегическое планирование предполагает выход на новые рынки, а также достижение амбициозных целей, где стоимость ошибки сопоставима с величиной капитала компании.

 

Составление подробных целей и задач

Подготовив подробный план развития компании с учётом сроков, миссии, положения на рынке и рекомендаций консультантов, переходят к формированию детальных целей и задач.

Как правило, каждая цель разделяется на мелкие задачи, выполнение которых взаимосвязано. Например, основной целью компании может быть увеличение продаж, для чего необходимо наладить новые каналы сбыта и усовершенствовать рекламную стратегию. Последние две задачи взаимосвязаны.

Результатом этого этапа планирования являются измеримые, понятные и достижимые цели, выражающиеся в ежедневных небольших задачах, распределённых между сотрудниками отдела. Стоит отметить, что ограниченность ресурсов компании предполагает целесообразную расстановку приоритетов.

 

Внедрение мотивации

Готовая стратегия, понятная сотрудникам, должна быть не только достижима, но и увлекательна. Каждый член коллектива должен понимать личную выгоду от успешной работы над поставленными в стратегии задачами.

Мотивационные программы следует разрабатывать с учётом особенностей каждого сотрудника: для одних главным является финансовое поощрение, другие ценят карьерный рост, третьи желают иметь больше свободного времени. В любом случае, предоставляемые бонусы должны быть связаны с качественным достижением поставленных задач.

 

Измерение эффективности внедрённой стратегии

После начала внедрения новой стратегии развития необходимо тщательно отслеживать основные показатели работы компании (например, величину прибыли, а также коэффициент возврата инвестиций). По окончании минимального отчётного периода (как правило, календарного месяца) необходимо подвести первые итоги, ответив на следующие вопросы:

Насколько достижимыми на практике оказались запланированные ежедневные задачи?

С какими трудностями сталкивались сотрудники департаментов в ходе реализации согласованных действий?

Какие изменения стоит ввести в среднесрочную и долгосрочную стратегии по итогам первого месяца внедрения?

Процесс стратегического планирования предполагает слаженную работу руководителей департаментов компании, а также экспертов, привлечённых со стороны. Подробно составленный план, внедряемый с помощью неформальных лидеров компании, а также выстроенная система поощрения — гарантия успешного развития бизнеса в избранном руководством направлении.

Обновлено: maksim 2017-10-11 11:32:55

Стратегическое планирование бизнеса: с чего начать.

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы.

Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Термин «стратегия» в переводе с греческого означает « stratos» — войско и « ago» — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.

Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

• средство достижения конечного результата;
• объединение всех частей организации в единое целое;
• охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
• обеспечение совместимости всех планов фирмы;
• план действий;
• прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
• порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
• позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
• перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
• результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
• заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

• содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• было обозначено скоординированное руководство;
• поддерживала прогрессивную инициативу;
• главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
• обеспечивала гарантированные ресурсы;
• предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т. д.

Стратегия фирмы может развиваться и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно:

• включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства, персонала и др.;
• является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;
• является функцией направлений, а не времени;
• отражает инновационный характер плана;
• содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;
• предусматривает перспективное направление развития;
• диагностирует «узкие места» бизнеса;
• определяет основные виды деятельности и политики фирмы;
• для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;
• служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;
• предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;
• координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий;
• создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;
• предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;
• содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
• предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;
• устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки.

В чем состоят принципиальные отличия стратегического плана от других? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом прежде всего касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Конечно, стратегический план — не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса. Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.

Источник: http://www.aksionbkg.com/library/112?i_9432=86367

Научно-методическое положение и особенности стратегического планирования на металлургических предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.6.2: 339.5

НИ. Новиков, Г.В. Новикова

НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ И ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

По мере изменения практики стратегического планирования его теория проходит разные этапы формирования. Анализ этапов показывает, что стратегическое планирование начало успешно развиваться в первой четверти XX в. и к середине 70-х гг. XX столетия сложилось как самостоятельная область исследования и управленческой практики.

На первом этапе становления теории стратегического планирования, который в экономической литературе определен с 1925 по 1950 г. [1, 3], акцент был направлен на бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента, так, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования.

С 1950 г. начинается второй этап — долгосрочное планирование. Оно основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций в будущее. Этот подход стал наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства.

Конец 60-х и начало 70-х гг. XX в. — третий этап — стратегическое планирование. Оно основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на имеющиеся сильные и слабые стороны организации.

С середины 1970 г. и по настоящее время -четвертый этап. Он характерен стратегическим планированием в рамках стратегического менеджмента. Подобно стратегическому планированию стратегический менеджмент основывается на изучении динамики внешней среды организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избегания угроз.

При таком, казалось бы, разностороннем развитии теории стратегического планирования оно не является совершенным и подвергается критическим замечаниям. Так, в работе «Стратегическое управление организацией» Э.В. Вер-гилес выделяет следующие недостатки стратегического планирования: стратегическое планирование не дает точной и детальной картины будущего; стратегическое планирование не дает описательной теории, что делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях; стратегическое планирование требует высоких ресурсозатрат; резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Особенно «трагическими» являются последствия неверного прогноза для предприятий, реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке; при реализации системы стратегического планирования на предприятиях основной упор делается на разработке стратегического плана, при этом слабое внимание уделяется его реализации [4].

В связи с этим полагаем целесообразным согласиться с точкой зрения И. Н. Устюжанинова,

выделяющего следующие причины ограниченности применения стратегического планирования в России: консерватизм управленческого мышления большого числа руководителей; преобладание во многих случаях «теневых», вне-производственных мотивов и целей в управлении предприятиями, когда научная теория в управлении не является необходимой; существующее среди руководителей мнение, что стратегия является их прерогативой и вмешательств «теоретиков» и консультантов не требуется.

Чтобы представить простой и понятный алгоритм стратегического планирования, необходимо на любом предприятии выбрать решение с минимальным риском его применения. Основы представления алгоритма, по нашему мнению, заключаются в следующем:

1) система управления стратегическим планированием базируется на разработке, совершенствовании и выполнении стратегического плана;

2) стратегическое планирование — это непрерывный итерационный процесс, техническую основу которого составляют программные продукты для бизнес-планирования, при котором:

— составляется по мере реализации и корректируется субъективное представление руководства о желаемом будущем предприятия;

— разрабатывается набор вариантов стратегий, каждая из которых ведет к желаемому будущему и состоит из последовательности промежуточных целей, «обсчитанных» по стоимости и затратам, имеющих ряд удовлетворительных стратегических альтернатив в пределах заданного стратегического набора;

— техника постоянных изменений на предприятии заключается в реализации, осмыслении и системной оценке результатов достижения ближних промежуточных стратегических целей, а при необходимости — в корректировке стратегии.

Поскольку стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления, то его процесс кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль ее реализации. Поэтому остановимся на анализе катего-

рий «стратегическое планирование», «стратегия» и «стратегическое управление».

Современная динамика процессов в экономике является настолько значимой, что, на наш взгляд, стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно дает топ-менеджерам основу для принятия решений с минимальными рисками и обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Для стратегического планирования в черной металлургии, в отличие от других отраслей, характерны определенные особенности: стратегическое планирование должно дополняться текущим планированием; стратегические планы разрабатываются под руководством высших менеджеров предприятий; годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

Большинство западных специалистов считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован [2, 5].

На экономическую категорию «стратегическое планирование», относительно его сущности и содержания, существует множество точек зрения, но которые, на наш взгляд, в полной мере раскрывают ее. Ряд определений понятия «стратегическое планирование» приведены в табл. 1.

Анализ определений, приведенных в таблице, показывает, что в настоящее время большинство авторов рассматривают стратегическое планирование как циклический процесс, состоящий из ряда этапов: определение миссии и целей, анализ существующей стратегии, внешней и внутренней среды, разработка стратегии и ее реализация, но единого, устоявшегося мнения на состав процесса стратегического планирования и последовательность его этапов нет.

Большинство приведенных определений, на наш взгляд, имеют один недостаток: анализ должен быть первичным по отношению к остальным этапам стратегического планирования, поскольку на основании результатов анализа разрабатывается миссия, осуществляется постановка целей. Если предположить, что анализ не является первичной категорией, то

Таблица 1

Определения понятия «стратегическое планирование»

Авторы определений Характерные особенности определений

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей

У. Кинг, Д. Клилинд Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов

И. Ансофф Стратегическое планирование — это следующая ступень эволюции долгосрочного планирования. Автор полагает, что «главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего», а также в том, что стратегическое планирование использует такие новые методы, как «построение сценариев, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, разработка планов на ситуационной основе, использование суждений опытных экспертов, построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения», в то время как долгосрочное планирование осуществляется на основе экстраполяции существующих тенденций, что в итоге может привести к значительному отклонению фактических результатов от запланированных

А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин Стратегическое планирование как процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегическое планирование сводится к ответу на следующие вопросы: каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится? в каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем? какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели? что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

В. Р. Веснин Стратегическое планирование — это «определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, окончательный выбор и составление соответствующих планов»

М.И. Бухалков Стратегическое планирование — это процесс, состоящий из следующих этапов: определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия; создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии; обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка; осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы; разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции; выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач; контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации

Тоехиро Коно Стратегическое планирование — это процесс, состоящий из следующих стадий: формирование предпосылок — сбор информации об окружающей среде, деятельности отраслевых предприятий, конкурентах, составление прогнозов на будущее, оценка угрозы со стороны, сравнение результатов прошлой деятельности и текущего состояния фирмы; постановка проблем — определение темпов роста фирмы, прогноз результатов при условии сохранения действующей политики, определение уровня притязаний, сравнение, выявление разрывов, выработка стратегии по ликвидации разрывов; оформление среднесрочных планов — выдвижение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам, составление планов ассортимента продукции, подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль)

В. Д. Шкардун Стратегическое планирование — это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий

А.Н. Азрилиян, О.М. Азрилиян, Е.В. Калашникова, О.В. Квардакова Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих перспективных целей

Спрос Оценка спроса Причина спроса и Планирование объема производства и реализации

Внешний Увеличение спроса. Потребление металла и Оперативное.

рынок (спрос) Стабильный спрос. Снижение спроса Среднесрочное. Долгосрочное

—> Конкурентоспособность и

Рис. 1. Существующая схема планирования производства и реализации металлопродукции

на металлургических предприятиях

неясным становится, что является основанием для разработки или корректировки миссии и целей. Поэтому анализ следует считать первичной категорией по отношению к стратегическому планированию. Этому выводу наиболее точно, по мнению авторов, соответствует подход, предложенный Т. Коно, в котором предложена модель стратегического планирования, имеющая следующие преимущества перед моделями других авторов: анализ является первичным по отношению к остальным этапам планирования, т. е. отсутствует недостаток, присущий большинству рассмотренных выше подходов; в наличии имеется ориентир (стратегическое видение) как основа (наряду с миссией) для постановки целей; в основе постановки целей лежит механизм определения стратегических разрывов, что позволяет производить переход от стратегического видения как конечного состояния социально-экономической системы, к которому она должна стремиться, к конкретному перечню шагов по достижению стратегических целей; в модели заложен переход от общего к частному, что является последним этапом планирования и конкретизацией разработанной стратегии на среднесрочную перспективу посредством реализации среднесрочных планов и проектов.

Отметим, что «стратегическое планирование» и «долгосрочное планирование» — разные понятия. Отличие между двумя разновидностями планирования выделил И. Ансофф, и состоит оно в трактовке будущего (долгосрочное планирование предполагает экстраполяцию существующих тенденций на будущие периоды, а стратегическое планирование опирается на анализ тенденций и перспектив, экспертные оценки) [2].

Стратегическое планирование основывается на рыночной среде, в которой действует предприятие. Существующая схема планирования производства и реализации продукции на предприятиях черной металлургии представлена на рис. 1.

По существующей схеме внимание уделяется ситуации на рынке, динамике конкурентоспособности и спросу. Предприятие при планировании стремится оценить ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

Недостаток периодического планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает постоянно. Внешняя среда, технологии могут меняться и их влияние может оказаться внезапным, поэтому жесткая привязка к циклу планирования приводит к потерям прибыли и дополнительным затратам.

Решение стратегических задач, обеспечивающих устойчивый спрос на металлопродукцию на внешнем и внутреннем рынках, на наш взгляд, кроется в четком сочетании стратегического и тактического планирования производства на металлургическом предприятии. В стратегический план включаются мероприятия, обеспечивающие повышение конкурентоспособности металлопродукции, которые в последующем детализируются (по срокам, объему, затратам и т. д.) в тактических планах. Процесс сочетания стратегического и тактического планирования осуществляется непрерывно с учетом возникающих потребностей в совершенствовании производства, техники и технологии, обеспечивающих повышение конкурентоспособности металлопродукции. Для решения вопросов сочетания стратегического

Рис. 2. Принципиальная схема сочетания стратегического и тактического планирования производства

и тактического планирования производства на металлургических предприятиях нами предложена принципиальная схема (рис. 2).

Из приведенных в табл. 2 определений стратегического планирования следует, что

оно неразрывно связано с понятием «стратегия». Рассмотрим определения понятия «стратегия» ряда зарубежных и российских исследователей, занимающихся этой проблемой (табл. 2).

Таблица 2

Определения понятия «стратегия»

Авторы определений Характерные особенности определений

А. Чандлер Стратегия — определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей (триада: цели — курсы действий (программы) — ресурсы)

И. Ансофф Стратегия — один из нескольких наборов правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности

Г. Минцберг Стратегия — единство «5Р»: план (plan), шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, (ploy). Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как шаблон, или образец, означает, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия к внешней среде. Стратегия как перспектива — концепция бизнеса организации. Стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента

А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III Стратегия — это «комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей»

М. Мескон Стратегия — это «детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей»

А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей

Из приведенных в табл. 2 определений следует, что существует множество точек зрения на это понятие, но единого, устоявшегося термина «стратегия» нет. Попытку классифицировать имеющиеся определения понятия «стратегия» и ее сущности предпринял Г. Минцберг, который разделил подходы к определению стратегии на пять основных групп (пять «П» стратегии).

Существующие дефиниции стратегии, на наш взгляд, целесообразно разделить только на две группы. Полагаем, что к первой группе следует отнести дефиниции стратегии, авторы которых предлагают рассматривать стратегию как набор правил для принятия решений и методов, направленных на реализацию поставленных целей. К этой группе следует отнести определение, предлагаемое И. Ансоффом, А. Чандлером, О.А. Зайцевой, Н.И. Рогачевым, А.А. Томпсоном. По нашему мнению, их определение стратегии сужает сущность экономической категории и не отражает ее в полной мере.

Ко второй группе следует отнести дефиниции, авторы которых, отождествляют стратегию с планом. К ней мы относим определения стратегии, предложенные М. Месконом, Ф. Хедоури, А.Г. Поршневым, З.П. Румянцевой.

Большинство из дефиниций стратегии имеют недостаток — ограниченность, поскольку, на наш взгляд, это категория более широкая, чем совокупность правил для принятия решения или просто план. На основе анализа изложенных определений стратегии и практики разработки планов разного уровня на металлургических предприятиях Западно-Сибирского региона нами предлагается следующая дефиниция стратегии: «стратегия — это совокупность элементов для действия на перспективу — целей, долгосрочной политики и долгосрочной программы». Такое определение является, на наш взгляд, наиболее полным и в наибольшей степени раскрывает сущность стратегии как средства достижения конечного состояния, которое представляется субъекту управления «идеалом», конечной целью развития, включающим три важных составляющих: цели, политику и конкретную программу действий.

В 60-е гг. предыдущего столетия в экономике стала нарастать нестабильность, в связи с чем

возникла необходимость управлять развитием предприятий в долгосрочной перспективе, а с 70-х гг. ситуация менялась уже столь стремительно и непредсказуемо, что прежними методами эффективно управлять стало невозможно.

Для адаптации предприятия к быстро меняющейся среде стали использовать стратегический маркетинг и стратегическое управление.

Термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 1960-х и 1970-х гг., чтобы обозначить различия между управлением на низовом уровне (предприятие, цех), осуществлявшимся традиционными способами, и управлением на уровне фирмы.

Значительным прорывом в теории стратегического управления стала работа М. Портера «Конкурентные стратегии», где сформулированы общие стратегии конкуренции, которые считаются многими исследователями в области стратегического управления наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных организаций.

И. Ансофф в своих работах поставил и решил задачу реализации и схематизации процедуры стратегического управления для процесса разработки стратегии роста крупных компаний.

В отечественной экономической литературе до 1990 г. проблемы стратегического управления рассматривались эпизодически, как опыт управления в капиталистических фирмах (работы Ю.П. Васильева, А.Л. Семенова). Следует отметить В.М. Архипова, который в 1984 г. в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения» обосновал необходимость разработки стратегического плана на крупных промышленных предприятиях. В период плановой экономики этот тезис имел революционный характер, поскольку в природе не существует стратегии, единой для всех предприятий, как и отсутствует единое универсальное стратегическое управление. В то же время, по нашему мнению, имеется ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о существовании некоторых обобщенных принципов реализации стратегического управления и об обобщающей теории стратегического управления, знание которых помогает более эффективно управлять предприятием.

Таблица 3

Определения понятия «стратегическое управление»

Авторы определений Определения понятия

А. Роув Стратегический менеджмент — процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой

У. Глук, Л. Джаух Стратегический менеджмент — направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей

Дж. Пирс и Р. Робертсон Стратегический менеджмент — набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации

Дж. Хиггенс Стратегическое управление — процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением

О.С. Виханский Стратегическое управление — такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей

Э. В. Вергилес Стратегическое управление — такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование

А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд Стратегический менеджмент — это процесс, состоящий из последовательного решения пяти следующих задач: формирование стратегического видения компании; постановка целей; разработка стратегии; реализация стратегии; оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей

А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач

В. Р. Веснин Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени

И. Ансофф Под стратегическим менеджментом автор понимает рассмотрение стратегического планирования и внедрение его в жизнь организации как единого целого. Стратегический менеджмент, по мнению автора, состоит из формулирования стратегий, развития деловых способностей компании, управления внедрением стратегий и развитием способностей

Анализ результатов поиска понятия, сущности и формулировки стратегического управления предприятием показал, что существует большое количество источников информации с различными их трактовками, что свидетельствует о неусто-

явшейся терминологии. Определения понятия «стратегическое управление» приведены в табл. 3.

Отметим недостатки, имеющие место в представленных определениях стратегического управления:

— отождествление стратегического менеджмента и стратегического планирования. По нашему мнению, стратегический менеджмент и стратегическое планирование не являются тождественными экономическими категориями, поскольку сущность стратегического планирования сводится к разработке и реализации стратегии, а стратегическое управление — это более широкая категория и стратегическое планирование носит по отношению к ней подчиненный характер;

— акцент на качественные характеристики стратегического управления отражается на стратегическом управлении, но не раскрываются его сущность и содержание;

— отождествление стратегического управления с инструментарием, с помощью которого осуществляется стратегическое планирование, по мнению авторов, упускает то, что стратегическое управление является процессом, а не статичной категорией и шире, чем совокупность методов и приемов.

Стратегическое управление организациями, по нашему мнению, основывается на следующих положениях:

— организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей: созданием организации для достижения определенной цели; наличием ресурсов и их преобразованием в материальные блага; соизмерением затрат на производство и использование товара с результатами деятельности; многокритериальностью задач управления; большей динамичностью протекающих процессов; невозможностью формализации ряда задач управления организациями;

— организации являются открытыми системами, на которые влияют многочисленные факторы внешней среды;

— стратегии организаций уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для их реализации, не существует. Отсутствуют и стандартные наборы правил и порядка решений стратегических задач.

Следует отметить, что управление предприятием как научное направление сформировалось в начале XX в. К началу 1900-х гг. относится появление новой системы управления, основ-

ное внимание в которой уделяется контролю над отклонениями от годового бюджета и управлению сложностью в производственном процессе. Изначально для разных отделов предприятия определяется годовой бюджет, а руководство предприятия анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и при необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Эта система строится на принципе, что будущее является продолжением прошлого.

К определению понятий «стратегическое планирование», «стратегия», и «стратегическое управление» научное сообщество шло долгим и порой противоречивым путем, где лидерами являются А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф и Р. Акофф. Анализ характерных особенностей определений и понятий «стратегическое планирование», «стратегия» и «стратегическое управление», позволяет отметить, что в настоящее время стратегическое планирование и стратегическое управление в России как наука и инструменты управления предприятием на практике находятся на стадии становления, поэтому для них, на наш взгляд, характерны следующие недостатки: неустоявшаяся терминология; эклектичность теоретических построений; разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области.

Проанализировав категорию «стратегическое управление» и его важнейшую функцию -«стратегическое планирование», мы сведем их сравнительные характеристики в следующую таблицу (табл. 4).

Современные теория и практика позволяют сделать вывод о том, что основными принципами стратегического планирования являются: предположение о единстве предприятия и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, разработке стратегических планов и формировании программ их реализации; ориентация на реализацию прогноза и миссии предприятия с выработкой значимых качественных целей, направленных на достижение конкурентоспособности; учет при разработке стратегических планов и выборе стратегий особенностей рынков, исходя из которых эта стратегия будет реализовываться.

Таблица 4

Принципиальное различие понятий «стратегическое планирование» и «стратегическое управление»

Сравнительные признаки Стратегическое планирование Стратегическое управление

Цель Смоделировать движение организации к поставленной цели Обеспечить согласованное движение организации к поставленной цели

Задачи 1. Установить стратегические ориентиры. 2. Разработать принципы (модель) поведения организации по достижению поставленных стратегических ориентиров (стратегию организации). 3. Увязать стратегию организации с требуемыми ресурсами, временем реализации и ответственными подразделениями (спланировать реализацию стратегии). 4. Обеспечить ориентацию систем текущего и оперативного планирования на реализацию принятой стратегии. 5. Обеспечить своевременную и адекватную корректировку стратегических ориентиров, стратегии и стратегического плана 1. Установить стратегические ориентиры. 2. Разработать принципы (модель) поведения организации по достижению поставленных стратегических ориентиров (стратегии организации). 3. Увязать стратегию с требуемым организационно-экономическим механизмом реализации стратегии (механизмами планирования, организации, мотивации и контроля реализации стратегии). 4. Повести необходимые стратегические изменения, направленные на формирование адекватного механизма реализации стратегии. 5. Обеспечить реализацию стратегии в процессе текущего и оперативного управления организации. 6. Обеспечить своевременную и адекватную корректировку стратегических ориентиров, стратегии и механизма реализации стратегии

Функции Анализ. Прогнозирование. Целеполага-ние. Координация. Учет. Корректировка Анализ. Прогнозирование. Целеполагание. Координация. Организация. Стимулирование. Учет. Контроль. Регулирование

Этапы 1. Постановка стратегических ориентиров. 2. Стратегический анализ деятельности предприятия. 3. Разработка стратегии. 4. Планирование реализации стратегии. 5. Аудит системы стратегического планирования 1. Постановка стратегических ориентиров. 2. Стратегический анализ деятельности предприятия. 3. Разработка стратегии. 4. Формирование механизма реализации стратегии. 5. Реализация стратегии. 6. Аудит системы стратегического управления

Результаты 1. Прогнозы глобальных и конкурентных условий хозяйствования. 2. Стратегические ориентиры. 3. Стратегия. 4. Система планов реализации стратегии. 5. Система текущего оперативного планирования, нацеленная на реализацию стратегии. 6. Механизм аудита системы стратегического планирования 1. Прогнозы глобальных и конкурентных условий хозяйствования. 2. Стратегические ориентиры. 3. Стратегия. 4. Механизм реализации стратегии. 5. Система текущего и оперативного управления, нацеленная на реализацию стратегии. 6. Механизм аудита системы стратегического планирования

N5 N5

I

аз <

х

I

0

н 0) X

1

s

_с

ф

о

ш со £|

о

о

о

ч ^

0 =1 о\

I

=1 <

IV)

1

1\Э

м о

0)

0

1

о

I

»

Рис. 3. Модель процесса стратегического планирования на металлургическом предприятии

Объектом стратегического планирования является стратегический процесс, включающий: определение стратегических ориентиров; исследование внутренней и внешней среды предприятия; разработку стратегии; практическую деятельность по достижению поставленных целей; преобразование предприятия в новое состояние; оценку результатов реализации стратегии. На основе предложенных принципов нами представлена модель процесса стратегического планирования на металлургическом предприятии (рис. 3).

Модель состоит из пяти взаимосвязанных блоков, в которых объединены интегрированные действия менеджеров и специалистов, ответственных за планирование в процессе разра-

ботки планов: блок 1 — выработка стратегических ориентиров; блок 2 — стратегический анализ; блок 3 — разработка стратегии; блок 4 -формирование механизма реализации стратегии; блок 5 — оценка параметров на каждом этапе реализации стратегии с учетом динамики внешней и внутренней среды.

Имманентными для стратегического планирования являются следующие этапы: определение миссии предприятия; формулирование целей и задач функционирования предприятия; анализ и оценка внутренней среды предприятия; анализ и оценка внешней среды; разработка и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Р.А. Акмаева: — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст]: учеб. пособие : пер. с англ. / И. Ансофф; под ред. Ю.Н. Кантуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 416 с.

3. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии [Текст]: учебник. — 3-е изд. — М.: Инфра-М, 2008. — 416 с.

4. Вергилес, Э.В. Стратегическое управление организаций [Текст] / Э.В. Вергилес. — М.: Моск. междунар. ин-т эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. — 17 с.

5. Виссена, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст] : пер. с англ. / Х. Виссена. — М.: ФИНПРЕСС, 2000. — 272 с.

Стратегическое планирование. Маркетинг. Курс лекций

Стратегическое планирование

Принятие гибких решений, характерных для стратегического управления, не заменяет планирования, которое служит основой роста сбыта и прибылей.

Многие фирмы работают, не имея планов. В фирмах-новичках руководители настолько заняты, что у них нет времени заниматься планированием, кроме того, они не умеют это делать. В зрелых российских организациях многие руководители страдают теми же недостатками. По их словам, ситуация на рынке, в обществе меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза.

В период существования советской командно-административной системы функции стратегического управления в той или иной степени реализовывались на уровне отраслевых министерств, союзных объединений в их составе, отчасти – на уровне высшего руководства страны. Предприятия и организации играли роль производственных подразделений, их управленческий персонал не имел опыта и ресурсов для стратегического планирования и управления.

Ликвидация отраслевых министерств и управлений была для российских предприятий тем же, чем могла бы стать ликвидация компании «Форд моторс» для ее сборочных заводов или ликвидация высшего командования и штабов для воинских частей. Управляющему сборочным заводом очень трудно стать президентом компании, а командирам полка или батальона невероятно тяжело выполнять функции военного совета и штаба армии.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на программное заявление о миссии фирмы, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста.

Миссия фирмы. Конкретная миссия фирмы в рыночной среде должна быть ясна с самого начала. По мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков миссия может меняться. Возможно, она перестанет интересовать часть руководства. А может, она перестанет соответствовать новым условиям среды. Руководство должно гибко реагировать на изменение среды, постоянно заниматься поисками цели, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Это простые, но самые трудные вопросы, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают обстоятельные ответы. Это главное в стратегическом управлении.

Многие организации в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальное программное заявление в письменном виде. Оно может войти в устав организации, но должно обновляться по мере необходимости. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками освоения открывающихся возможностей, намечает цель, подчеркивает их значимость, ориентирует на достижения.

Программное заявление определяет миссию предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов. При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель карандашей не может заявлять, что он производит средства коммуникации – это слишком широко.

Миссия предприятия может расширяться по мере роста. Например, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Или эта фирма может с самого начала избрать миссию в сфере здравоохранения и представлять себя производителем слабительных средств и, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные возможностями.

Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения. Перед каждым должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Например, фирма, выпускающая удобрения, провозглашает своей миссией «борьбу с голодом в мире». Это означает, что задача фирмы – обеспечить рост продуктивности сельского хозяйства. Продуктивность сельского хозяйства можно повысить путем создания новых удобрений, обеспечивающих рост урожайности. Исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование научных работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей. Прибыль можно поднять с помощью увеличения сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Таковы текущие задачи фирмы в сфере маркетинга.

Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма может обеспечить доступность своего товара и заняться более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки можно снизить цены, сосредоточить усилия на крупных сельскохозяйственных предприятиях.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Так, миссия фирмы трансформируется в перечень конкретных текущих задач. Стратегические задачи надо определить конкретными целями. Например, «к концу второго года увеличить долю рынка на 15 %».

Хозяйственный портфель. Основой для стратегического планирования служит анализ хозяйственного портфеля фирмы. Оценке подлежат все входящих в состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства во всех отделениях, по всему ассортименту и помочь принять решения о том, что делать с каждым из них. Фирме наверняка захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства. Она может управлять хозяйственным портфелем, поддерживая набирающие силу производства и избавляясь от других.

Стратегия роста. Ее можно реализовать в нескольких формах, а именно: интенсивный рост, интеграционный и диверсификационный рост.

Интенсивный рост целесообразен, когда фирма не до конца использовала возможности своих нынешних товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, или попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

Для этого, например, издательство может либо начать распространение своего журнала на новых географических рынках – региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся, либо сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты.

3. Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудио-кассетный вариант своего журнала.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую возможность. Компания должна найти применение своему опыту. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

2. Горизонтальная диверсификация – это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру фирмы. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.

3. Конгломератная диверсификация – это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

Многие фирмы стали руководствоваться стратегической моделью Портера. В этой модели рассмотрены две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого сегмента, с одной стороны, стратегическое преимущество уникального товара или низкой цены, с другой стороны. Объединяя эти две концепции, Портер предлагает стратегии преимущества по издержкам, дифференциации и концентрации.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок. С помощью массового производства она может минимизировать удельные издержки и предложить низкие цены. Это обеспечивает более высокую рентабельность, чем у конкурентов, и привлекает потребителей, которые ориентируются на низкий уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма на большом рынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар. Цена не играет важной роли, и значительная часть потребителей покупает его по очень высоким ценам, что обеспечивает высокую рентабельность.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет узкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности. Она может ограничивать свои издержки путем специализации и концентрации усилий на ограниченном числе ключевых товаров, предназначенных для специфических потребителей, а также путем создания особой репутации при обслуживании сегмента, который не удовлетворен конкурентами. Эта стратегия обеспечивает высокую рентабельность, но небольшую долю рынка.

Согласно модели Портера, зависимость между долей рынка и прибыльностью носит U-образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть благодаря стратегии концентрации. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в силу преимущества по издержкам или дифференцированной стратегии. Но компания может «завязнуть в середине» и стать убыточной.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Стратегический менеджмент. Тема 12. Стратегическое планирование. Тест для самопроверки

1. Позиции, по которым стратегический план отличается от других видов плана:
структура
степень точности
объем
период действия
стиль изложения
цели

2. Характерные черты стратегического планирования:
содержит совокупность глобальных идей развития фирмы
устремлен на краткосрочную перспективу
служит основой для любого другого вида планирования
предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период
не обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования

3. Верные определения:
стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент
стратегический менеджмент сфокусирован на принятии оптимальных стратегических решений, а стратегическое планирование связано с достижением стратегических результатов
стратегическое планирование – инструмент управления планами, а стратегический менеджмент – организационный инструмент
стратегическое планирование – организационный инструмент, стратегический менеджмент – аналитический процесс
в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы

4. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д.
базовая стратегия
стратегический организационный план
стратегический план производства
стратегический финансовый план

5. Стратегическое планирование – это …
стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения
процесс разработки стратегии фирмы с конкретизацией в форме стратегического плана на длительный период времени
комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей фирмы
комплексный план мероприятий, включающий проектирование, строительство, приобретение технологий, оборудования, подготовку кадров и т.д., направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров с целью получения экономической выгоды

6. Раздел стратегического плана предприятия, в котором находят отражение показатели объема производства продукции в целом и по видам
маркетинг
трудовые ресурсы
финансовые ресурсы
производство

7. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании
миссия и стратегические цели предприятия
стратегический анализ
стратегический план маркетинга
стратегический организационный план
стратегический план производства

8. Три основные элемента, составляющие процесс стратегического менеджмента:
стратегический контроль и регулирование
определение миссии предприятия
формирование целей и задач предприятия
реализация стратегии
анализ и оценка внешней и внутренней среды
анализ видов стратегии
составление стратегического плана
стратегический менеджмент
стратегическое планирование

9. Составные элементы процесса «стратегическое планирование»
стратегический контроль и регулирование
определение миссии предприятия
формирование целей и задач предприятия
реализация стратегии
анализ и оценка внешней и внутренней среды
анализ видов стратегии
составление стратегического плана
стратегический менеджмент

10. Последовательность, в которой должны отражаться этапы процесса стратегического планирования
1. миссия предприятия
2. цели предприятия
3. стратегический анализ
4. концепция общей стратегии
5. планирование

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Стратегическое планирование

6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты

6.1.1. Место стратегического планирования в управлении

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Структура процесса стратегического менеджмента в относительно стабильных условиях

intuit.ru/2010/edi»>К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация — это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

6.1.2. Понятие стратегического планирования

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

А. И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» — более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование — это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. …стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.

Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

Используем для этого два подхода.

Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).

Таблица 6.1. Этапы развития систем управления

Параметр	Виды систем управления
бюджетирование	долгосрочное планирование	стратегическое планирование	стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются — экстрополяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических факторов	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.	С 1950-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

intuit.ru/2010/edi»>При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

1. стратегическое планирование — это более узкое понятие;
2. стратегическое планирование — инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент — это инструмент управления людьми;
3. стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационно-аналитический;
4. в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование — это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования — обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Виды планирования

Смотреть мастер-класс по теме

Процессы в компании разделяются по времени и целям. Есть некая глобальная цель для бизнесмена. Она состоит из нескольких целей, которые, в свою очередь, состоят из более мелких целей или задач. Таким образом, планирование идёт от глобальной цели к ежедневным целям и задачам.

Планы принято разделять по видам, чтобы процесс планирования и деятельности по этим планам был организованным. На практике планы удобно разделять по уровням на оперативные, тактические и стратегические планы, а также на планы по действиям внутри организации.

Стратегическое планирование

Первое, с чем вам придётся столкнуться – это стратегические планы, их нередко путают с долгосрочными планами. На самом деле стратегический план – это отображение стратегической цели и вашей стратегии. Например, стратегия максимальной экономии позволила Л. Миттала стать одним из богатейших людей мира. Она выражалась в стратегическом плане, в максимальном снижении издержек по стратегическим направлениям (персонал, ресурсы, сырьё и т.п.).

Стратегическое планирование – это работа руководителя и владельца компании.

Тактическое планирование

Это не совсем среднесрочное планирование, которое применялось на советских предприятиях. Тактические планы, конечно, ограничены по времени, но это время представляет собой сроки достижения тактических целей. Тактические планы являются продолжением стратегических планов. Продолжая пример Л. Миттала, можно сказать, что его тактическими планами на каждом предприятии была оптимизация штатных структур, автоматизация производственных и бизнес-процессов, покупка месторождений угля, как сырья для собственных предприятий.

В небольших организациях тактическим планированием занимаются руководители, в крупных организациях руководители подразделений.

Оперативное планирование

Это планирование на короткий срок. Вы можете ставить показатели и программу действий на один день, неделю, всё зависит от степени изменчивости среды. Приходя утром на работу, вы и ваш персонал должны чётко знать, что делать и, при этом, быть готовыми к возможным изменениям планов. Благодаря наличию таких планов вы можете оперативно отслеживать показатели, контролировать работу.

Планы по направлениям действий

Для некоторых направлений удобно создавать отдельные планы в разрезе стратегических, тактических, оперативных планов. К таким планам относятся: финансовый план, маркетинг-план, инвестиционный план, план модернизации производства и т.п. Обычно такие планы находятся на тактическом и оперативном уровнях планирования.

Разделение планов по видам позволяет эффективно распределять задачи внутри организации, назначать ответственных, контролировать работу. Применение средств автоматизации бизнес-процессов, например, CRM-системы «Простой бизнес» может существенно облегчить работу руководителя и сотрудников. Попробуйте бесплатную версию CRM уже сейчас для эффективного планирования в организации.

Попробовать бесплатно

Стратегическое планирование

Сколько времени это займет?

Стратегическое планирование может занять несколько недель для малого бизнеса или несколько месяцев для крупной компании с множеством продуктовых линеек или рынков.

Например, в Focused Momentum® наши самые подробные индивидуализированные задания по стратегическому планированию выполняются в течение девяти месяцев. Тем не менее, мы видели крупномасштабные проекты стратегического планирования, требующие участия многих групп заинтересованных сторон, которые занимали до 18 месяцев.

Это один из тех вопросов, на который есть только один ответ: это зависит от обстоятельств.

ТОП

Сколько это стоит?

Стратегическое планирование — это вложение, и затраты могут сильно варьироваться в зависимости от размера организации и масштабов взаимодействия, при этом базовые затраты начинаются примерно от 15 000 долларов США только на проведение собрания по планированию. Однако лучший способ определить затраты для вашей организации — это запросить необязательную консультацию у наших сотрудников по телефону Focused Momentum .

Мы провели сотни сессий по стратегическому планированию и можем не только дать вам оценку затрат, но и предложить ценную информацию, чтобы вы могли извлечь максимальную пользу из своих усилий по планированию, независимо от того, решите вы работать с нами или нет.

Помимо расходов на консультационные услуги, необходимо учитывать и другие расходы, связанные со стратегическим планированием:

1. Время вашего персонала: Сюда входят члены исполнительного комитета по планированию, занимающиеся данной работой, а не другими приоритетами управления. Когда вы начинаете свое первое комплексное стратегическое планирование, вам необходимо уделить ему такое же внимание высшего руководства, которое вы уделяли бы любому другому высокоприоритетному проекту. Выделенное время может варьироваться от нескольких часов в неделю до полной недели в зависимости от стадии процесса планирования.

Мы поощряем активное участие в наших проектах планирования. Часто руководители стараются провести стратегическое планирование быстро и с привлечением только тех, кто наделен полномочиями принимать решения.В результате стратегические планы не очень стратегические.

ПРОЧИТАЙТЕ БОЛЬШЕ по этой теме: 3 признака: Ваш стратегический план НЕ является стратегическим.

Кроме того, чтобы получить максимальную отдачу от ваших инвестиций в стратегическое планирование, мы поощряем участие как можно большего числа заинтересованных сторон. Это не означает, что им необходимо участвовать в стратегических сессиях, но с помощью опросов и интервью вы можете вовлечь все ключевые группы заинтересованных сторон в процесс планирования.

2 .Затраты на выездные встречи: Выездные встречи важны для успеха стратегического планирования по двум причинам.

Во-первых, стратегическое планирование требует иного мышления, чем повседневные операции. Установка места встречи вдали от офиса, где участники могут эффективно отвлекаться от повседневных дел, помогает им изменить свое мышление.

Еще важнее конфиденциальный характер обсуждения стратегии. Каждый участник должен чувствовать, что может открыто обсуждать проблемы, стоящие перед бизнесом, не опасаясь распространения слухов.Творческий характер разработки стратегии означает, что обсуждается множество тем, но решения принимаются только на заключительном этапе процесса стратегического планирования. Вы должны быть вне офиса, чтобы позволить потоку этих исследовательских бесед происходить без страха, что они будут кем-то подслушаны и искажены, прежде чем вы сможете завершить разработку своей стратегии.

Например, при использовании подхода «Сосредоточенный импульс» у вас будет только два больших групповых собрания, для которых потребуется удаленное место. Сессия по созданию стратегии, обычно продолжительностью 3 дня, и сессия по интеграции стратегии, продолжительностью 2-3 дня.

3. Транспортные расходы: Это специально для доставки участников к местам встречи и для других поездок, необходимых для исследования или разработки стратегии.

---

4. Затраты на консультации: Дизайн вашего процесса стратегического планирования будет определять гонорары за консультационные услуги. По нашему опыту, более высокий предел диапазона вознаграждения требуется, когда существует несколько направлений бизнеса и, следовательно, более сложна разработка стратегии.Ваш проект также может работать на более высоком уровне, если есть много заинтересованных сторон, которые требуют больше времени, или если есть значительный сдвиг в вашем направлении, требующий большего анализа и глубокого взаимодействия, чтобы гарантировать приверженность к изменениям.

Мы часто видим, как фасилитаторов приглашают для проведения сессий по стратегическому планированию. Это может сработать, если вы будете сотрудничать с ними, чтобы обеспечить содержание стратегического мышления. Координатор — не стратег, поэтому не ставьте себя (и их) на провал, если вам нужна помощь в разработке стратегии.Нанять специалиста по стратегическому планированию.

В целенаправленной динамике. Стоимость проектов для более традиционных полномасштабных, многомесячных индивидуальных консультаций (наш Strategy Summit ® ) сильно различается, но планы по проектам начинаются с 75 000 долларов *. Мы также разработали ограниченный семинар по стратегическому планированию, чтобы небольшие фирмы могли улучшить свое стратегическое планирование; Цена на Strategy Boost ™ начинается с 15 000 долларов США *.

* Коммерческая ставка

---

Сборы обычно не включают дорожные расходы и расходы на материалы.Если ваш бюджет ограничен, избегайте сюрпризов, обсуждая эти возмещаемые расходы во время заключения контракта на проект.

TOP

Кого нужно привлечь?

Для бизнеса: Планирование является обязанностью исполнительной группы, как правило, с представлением ее Совету директоров для утверждения. Спонсором стратегического планирования всегда является генеральный директор; Группа руководителей или высшего руководства руководит разработкой стратегии, но генеральный директор должен быть движущей силой этих усилий.

Мы настоятельно рекомендуем включить как можно больше блестящих умов, доступных вам. Процесс процветает на обсуждениях стратегии, где каждый носит «шляпу стратега». Никогда не знаешь, откуда исходит искра блеска.

Мы действительно рекомендуем подмножество группы заинтересованных сторон действовать в качестве проектировщиков процессов для крупных проектов стратегического планирования; мы называем эту группу командой разработчиков. Команда дизайнеров состоит из пяти или шести человек, спонсора или генерального директора, и четырех или пяти других из исполнительной команды или списка менеджеров.

Для некоммерческих организаций: Стратегическое направление лучше всего развивается вместе с Советом директоров. В некоммерческом секторе спонсорство делится между старшим сотрудником (генеральный директор, президент или исполнительный директор) и президентом или председателем Попечительского совета. В число участников этого процесса входят все старшие сотрудники, все члены Попечительского совета с правом голоса и другие важные отдельные лица, работающие на уровне штата или на добровольных началах. Обычно доноры, не занимающие места в совете директоров, не участвуют в разработке стратегии, кроме как на этапе оценки.

Команда дизайнеров из шести-восьми человек также рекомендуется для некоммерческих клиентов. Команда разработчиков должна состоять из генерального директора / президента / исполнительного директора, нескольких старших сотрудников и нескольких высокопрофессиональных членов совета директоров — обычно членов руководящего или исполнительного комитета.

TOP

Стратегическое планирование — определение, шаги и преимущества

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это искусство создания конкретных бизнес-стратегий, их реализации и оценки результатов выполнения плана в отношении общих долгосрочных целей или желаний компании.Это концепция, направленная на интеграцию различных отделов (например, бухгалтерия Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет — это термин, описывающий процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех и финансов, Финансовые статьи FinanceCFI разработаны как руководства для самостоятельного изучения важных финансовых концепции онлайн в удобном для вас темпе. Просмотрите сотни статей, посвященных маркетингу и персоналу) внутри компании для достижения ее стратегических целей. Термин стратегическое планирование по сути является синонимом стратегического управления.

Концепция стратегического планирования первоначально стала популярной в 1950-х и 1960-х годах и пользовалась популярностью в корпоративном мире вплоть до 1980-х годов, когда она несколько потеряла популярность. Однако энтузиазм в отношении стратегического бизнес-планирования возродился в 1990-х годах, и стратегическое планирование остается актуальным в современном бизнесе.

Курс CFI по корпоративной и бизнес-стратегии — это факультативный курс для программы FMVA. Сертификация FMVA® Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.П. Морган и Феррари

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования требует значительного обдумывания и планирования со стороны высшего руководства компании. Прежде чем сформулировать план действий и затем решить, как его реализовать, руководители могут рассмотреть множество возможных вариантов. В конце концов, мы надеемся, что руководство компании выберет стратегию, которая с наибольшей вероятностью даст положительные результаты (обычно определяется как улучшение чистой прибыли компании) и которая может быть реализована экономически эффективным образом с высокой вероятностью успеха. , избегая при этом чрезмерного финансового риска.

Разработка и выполнение стратегического планирования обычно рассматривается как состоящее из трех критических этапов:

1. Формулировка стратегии

В процессе формулирования стратегии компания сначала оценивает текущую ситуацию, выполняя внутренний и внешний аудит. Целью этого является помочь определить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы (SWOT-анализ, SWOT-анализ, SWOT-анализ, используется для изучения внутренней и внешней среды компании и является частью процесса стратегического планирования компании.Кроме того, а). В результате анализа менеджеры решают, на каких планах или рынках им следует сосредоточиться или отказаться от них, как лучше всего распределить ресурсы компании и предпринимать ли такие действия, как расширение операций через совместное предприятие Совместное предприятие (СП) Совместное предприятие ( СП) — это коммерческое предприятие, в котором две или более организации объединяют свои ресурсы для получения тактического и стратегического преимущества на рынке. Компании часто создают совместные предприятия для реализации конкретных проектов. СП может быть новым проектом, новым основным бизнесом или слиянием.

Бизнес-стратегии имеют долгосрочное влияние на успех организации. Только высшее руководство обычно имеет право выделять ресурсы, необходимые для их реализации.

2. Реализация стратегии

После того, как стратегия сформулирована, компании необходимо установить конкретные цели или задачи, связанные с реализацией стратегии, и выделить ресурсы для ее выполнения. Успех этапа внедрения часто определяется тем, насколько хорошо высшее руководство делает четкую передачу выбранной стратегии всей компании и заставляет всех ее сотрудников «согласиться» на желание претворить стратегию в жизнь.

Эффективная реализация стратегии включает в себя разработку прочной структуры или основы для реализации стратегии, максимальное использование соответствующих ресурсов и перенаправление маркетинговых усилий в соответствии с целями и задачами стратегии.

3. Оценка стратегии

Любой опытный деловой человек знает, что успех сегодня не гарантирует успеха завтра. Таким образом, для менеджеров важно оценивать эффективность выбранной стратегии после фазы реализации.Оценка стратегии включает в себя три важнейших действия: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на реализацию стратегии, измерение эффективности и принятие корректирующих мер для повышения эффективности стратегии. Например, после реализации стратегии улучшения обслуживания клиентов компания может обнаружить, что ей необходимо принять новую программу управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), чтобы достичь желаемых улучшений в отношениях с клиентами.

Все три этапа стратегического планирования происходят на трех иерархических уровнях: высшее руководство, менеджмент среднего звена и операционные уровни.Таким образом, крайне важно развивать коммуникацию и взаимодействие между сотрудниками и менеджерами на всех уровнях, чтобы помочь фирме работать как более функциональная и эффективная команда.

Преимущества стратегического планирования

Неустойчивость деловой среды заставляет многие фирмы принимать стратегии реагирования, а не упреждающие. Однако реактивные стратегии обычно жизнеспособны только в краткосрочной перспективе, даже если для их выполнения может потребоваться значительное количество ресурсов и времени.Стратегическое планирование помогает компаниям заранее подготовиться и решать проблемы с более долгосрочной перспективой. Они позволяют компании оказывать влияние, а не просто реагировать на ситуации.

Среди основных преимуществ стратегического планирования можно выделить следующие:

1. Помогает формулировать лучшие стратегии с использованием логического, систематического подхода

Часто это наиболее важное преимущество. Некоторые исследования показывают, что сам процесс стратегического планирования вносит значительный вклад в улучшение общей производительности компании, независимо от успеха конкретной стратегии.

2. Улучшение коммуникации между работодателями и сотрудниками

Коммуникация имеет решающее значение для успеха процесса стратегического планирования. Он инициируется путем участия и диалога между руководителями и сотрудниками, что свидетельствует об их приверженности достижению целей организации.

Стратегическое планирование также помогает руководителям и сотрудникам продемонстрировать приверженность целям организации. Это потому, что они знают, что делает компания и причины этого.Стратегическое планирование делает цели и задачи организации реальными, и сотрудники могут легче понять взаимосвязь между своей производительностью, успехом компании и компенсацией. В результате как сотрудники, так и менеджеры становятся более инновационными и творческими, что способствует дальнейшему росту компании.

3. Расширяет возможности людей, работающих в организации

Расширение диалога и взаимодействия на всех этапах процесса укрепляет у сотрудников чувство эффективности и важности для общего успеха компании. По этой причине компаниям важно децентрализовать процесс стратегического планирования, вовлекая менеджеров и сотрудников более низкого уровня во всей организации. Хорошим примером является компания Walt Disney Co., которая распустила свой отдельный департамент стратегического планирования в пользу распределения ролей планирования между отдельными бизнес-подразделениями Disney.

Заключение

Все больше компаний используют стратегическое планирование для формулирования и реализации эффективных решений.Хотя планирование требует значительного количества времени, усилий и денег, хорошо продуманный стратегический план эффективно способствует росту компании, достижению целей и удовлетворенности сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программа сертификации Ferrari, разработанная, чтобы помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Аудит
• Анализ общих факторов Анализ общих факторов Анализ общих факторов оценивает и обобщает четыре фактора макросреды: политические, экономические, социально-демографические и технологические. .
• Масштабируемость Масштабируемость Масштабируемость может падать как в финансовом контексте, так и в контексте бизнес-стратегии. В обоих случаях это означает способность объекта выдерживать давление
• Системное мышление Системное мышление Системное мышление — это подход к анализу, который сосредотачивается на том, как различные части системы взаимосвязаны и как системы работают в контексте

Все о стратегическом планировании

Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Получите пошаговые инструкции и материалы для создания образца Актуальный, реалистичный и гибкий стратегический план — пока вы зарабатываете а Сертификат по содействию стратегическому планированию в самостоятельная, практичная онлайн-программа. Индивидуальный отзыв поделился информацией о вашем плане образца. Комиссия составляет 295 долларов США.

Разделов этой темы включают:

Четыре теста для проверки ваших текущих знаний

Викторина: Обзор стратегического планирования
Викторина: Настройка стратегического планирования
Викторина: Задание стратегического направления
Викторина: Назначение и управление стратегическим планом

Введение в стратегическое планирование

Введение — Что такое стратегическое планирование?
Некоторые базовые описания стратегического планирования — и Сравнение с бизнес-планированием
Некоторые разные модели стратегического планирования
Коммерческое и некоммерческое стратегическое планирование
Преимущества стратегического планирования
Когда следует проводить стратегическое планирование?
Различные обзоры процесса стратегического планирования
Примеры планов
Советы директоров и стратегическое планирование

Написание стратегического плана

Большая часть содержания в этой теме относится к коммерческим и некоммерческим организациям, и взято из этой книги

Препарат

Подготовка к стратегическому планированию
Рекомендации по сохранению перспектив во время планирования
Полезные навыки при планировании
Нужен консультант или координатор, чтобы помочь вам с Планирование?
Кто должен участвовать в планировании?
Сколько нам потребуется встреч по планированию?
Всегда первым делайте «Составьте план»

Проведение стратегического анализа

Стратегический анализ
Широкий взгляд за пределы организации (Возможности и угрозы)
Взгляд изнутри организации (Сильные стороны и Слабые стороны)

Также учитываем r
Как для оценки организаций

Определение стратегического направления

Определение стратегического направления (прояснение миссии и Цели)
Разработка стратегии (определение целей и методов достижения их)
— — — Понимание стратегии и стратегического мышления
— — — Проведите SWOT-анализ результатов поиска со стороны и внутри организации?
— — — Другие рекомендации по определению стратегических целей и Методы / стратегии для достижения целей
— — — — — — Рассмотрите свою бизнес-модель (коммерческий и некоммерческая организация)
— — — — — — Оцените свои стратегии
Разработка / обновление заявления о миссии (цель организации)
Разработка / обновление заявления о видении (изображение будущего состояние организации и клиентов)
Разработка / обновление заявления о ценностях (общие приоритеты в том, как организация работает)

Разработка планов действий

Планирование действий (Планирование достижения каждой цели)
Стратегическое Планы действий и согласование
Интеграция и планы действий Reality Check
Интегрировать Планы по всей организации

Написание и передача плана

Как для обеспечения того, чтобы ваш стратегический план был завершен
Написание плана и доведение его до сведения

Осуществление, мониторинг, оценка и отклонение от плана

Внедрение, мониторинг, оценка и отклонение из плана — и управление изменениями
Как обеспечить выполнение нашего нового плана?
Контроль выполнения, оценка выполнения — и отклонение от плана, если необходимо
Изменение плана по мере необходимости во время реализации
Руководство по управлению организационными изменениями во время реализации План

Также учтите

Как для оценки организаций
Организационные Управление производительностью

Общие ресурсы

Организационные структуры и дизайн
Организационные Изменение
Организационное Оценки
Организационные Управление производительностью

Общие ресурсы

---

ПОНИМАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Введение — Что такое стратегическое планирование?

Есть разные виды и модели — и используемый вами процесс зависит от

Проще говоря, стратегическое планирование определяет, где находится организация собирается в следующем году или больше, как это будет и как он узнает, попал он туда или нет. В центре внимания стратегического план обычно распространяется на всю организацию, в то время как в центре внимания бизнес-план обычно касается определенного продукта, услуги или программа.

Есть множество точек зрения, моделей и подходов используется в стратегическом планировании. Способ разработки стратегического плана зависит от характера руководства организации, культуры организации, сложность среды организации, размер организации, опыт планировщиков и т. д. Например, существует множество моделей стратегического планирования, в том числе на основе целей, проблемный, органический, сценарий (некоторые утверждают, что сценарий планирование — это скорее техника, чем модель) и т. д.

1) Планирование на основе целей, вероятно, является наиболее распространенным и начинается с упором на миссию организации (и видение и / или ценности), цели для работы в направлении миссии, стратегии для достижения целей, и планирование действий (кто, что и когда будет делать).

2) Стратегическое планирование на основе проблем часто начинается с изучения проблемы, стоящие перед организацией, стратегии решения этих проблем и планы действий.

3) Органическое стратегическое планирование может начинаться с формулирования видение и ценности организации, а затем планы действий для достижения видение, придерживаясь этих ценностей.Некоторые планировщики предпочитают особый подход к планированию, например, благодарный запрос.

Некоторые планы рассчитаны на один год, многие — на три года и некоторые на пять-десять лет в будущее. Некоторые планы включают только информация верхнего уровня и никаких планов действий. Некоторые планы от пяти до восьми страниц, другие могут быть значительно длиннее.

Довольно часто специалисты по стратегическому планированию организации уже знают многое из того, что войдет в стратегический план (это верно для бизнеса планирование тоже).Однако разработка стратегического плана сильно помогает прояснить планы организации и гарантировать, что ключевые лидеры все «по одному сценарию». Гораздо важнее чем документ стратегического плана, это процесс стратегического планирования сам.

Также, помимо размера организации, отличия в том, как организации осуществляют деятельность по планированию, больше о характере участников организации — чем его коммерческий / некоммерческий статус. Например, детально ориентированный люди могут предпочесть линейный подход сверху вниз, от общего к конкретному к планированию.С другой стороны, довольно артистичный и рефлексивный люди могут отдавать предпочтение сильно расходящемуся и «органическому» подход к планированию.

Некоторые базовые описания стратегических Планирование — и сравнение с бизнес-планированием

Что такое стратегическое планирование?
А Вы уже занимаетесь стратегическим планированием? (Возможно …)
Стратегический Планирование или бизнес-планирование? (сравнение двух)
Разница между стратегическим планированием и Финансовое планирование
Метафоры Будь с тобой: стратег как Poet

Некоторые разные модели стратегических Планировка

Базовый Обзор различных моделей стратегического планирования
Следует Я использую планирование на основе целей или задач?
Органическая модель стратегического планирования
Сценарное планирование: разумная деятельность для всех Организация
Стратегическая интуиция
Модель драйверов: секрет стратегии содействия
Анатомия драйверов Модель

ПРИМЕЧАНИЕ. Большая часть следующей информации относится к целям. стратегическое планирование, вероятно, самая распространенная форма стратегического планирование.Тем не менее, планирование на основе проблем также очень популярно. подход к стратегическому планированию — подход все еще слишком часто забыли.

для коммерческих и некоммерческих стратегических Планировка

Основные различия в том, как организации выполняют различных шаги и связанные с ними действия в стратегическом планировании процесс больше зависит от размера организации — , чем его коммерческий / некоммерческий статус . Небольшие некоммерческие организации и небольшие коммерческие организации, как правило, проводят похожее планирование деятельность, отличная от той, что проводится в крупных организациях.С другой стороны, крупные некоммерческие организации и крупные коммерческие организации имеют тенденцию проводить несколько схожие мероприятия по планированию, которые отличаются от проводимых в небольших организациях. (В центре внимания планирование деятельности часто отличается для коммерческих и некоммерческие организации. Некоммерческие организации больше внимания уделяют вопросам правления развитие, сбор средств и волонтерское управление. Для прибыли склонны уделять больше внимания деятельности, чтобы максимизировать прибыль.)

Поэтому читателю предлагается рассмотреть различные материалов, на которые есть ссылки с этой страницы, независимо от того, откуда он или она некоммерческая или коммерческая организация. Пункты ниже отмечены как «некоммерческий», если читатель по-прежнему предпочитает об информации, представленной в контексте некоммерческого планирования.

(следующий раздел включает в себя многочисленные обзоры общей процесс стратегического планирования Различный Обзоры)

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование служит различным целям в организациях, в том числе на:
1. Четко определить цель организации и установить реалистичные цели и задачи, соответствующие этой миссии в определенные временные рамки в пределах возможностей организации для реализация.
2. Сообщите об этих целях и задачах организации составляющие.
3. Развивайте чувство ответственности за план.
4. Обеспечьте наиболее эффективное использование ресурсов организации ресурсы, сосредоточив ресурсы на ключевых приоритетах.
5. Обеспечьте базу, на которой можно будет измерить прогресс и установить механизм информированного изменения при необходимости.
6. Слушайте мнение каждого, чтобы достичь консенсуса. о том, куда движется организация.

Другие причины включают стратегическое планирование:
7.Обеспечивает более четкую направленность деятельности организации, тем самым производя больше эффективности и действенности.
8. Мосты между персоналом / служащими и советом директоров (в случай корпораций).
9. Создает сильные команды в совете директоров и среди сотрудников / сотрудников. (в случае корпораций).
10. Обеспечивает клей, который скрепляет членов правления (в случай корпораций).
11. вызывает большое удовлетворение и значимость среди планировщиков, особенно вокруг общего видения.
12. Повышает производительность за счет повышения эффективности и результативности.
13. Решает основные проблемы в организации.

Также рассмотрите
Стратегическое планирование в тяжелые времена — это не так Дискреционный на всех

Когда следует проводить стратегическое планирование?

Планирование процесса стратегического планирования зависит от характер и потребности организации и ее непосредственные Внешняя среда. Например, планирование следует вести часто бывают в организации, продукты и услуги которой находятся в быстро меняющейся отрасли.В этой ситуации, планирование может проводиться один или даже два раза в год и выполняться очень исчерпывающе и подробно (то есть с вниманием к миссии, видению, ценностям, экологическому обзору, проблемам, целям, стратегии, цели, обязанности, сроки, бюджеты, так далее). С другой стороны, если организация существует уже много лет и находится на довольно стабильном рынке, затем планирует может проводиться один раз в год и только определенные части процесс планирования, например, планирование действий (цели, обязанности, сроки, бюджеты и т. д.) обновляются каждый год.Рассмотрим следующие руководящие принципы:
1. Стратегическое планирование должно выполняться, когда организация просто начиная. (Стратегический план обычно является частью общей бизнес-план, а также маркетинговый план, финансовый план и операционного / управленческого плана.)
2. Стратегическое планирование также должно выполняться при подготовке к новое крупное предприятие, например, создание нового отдела, подразделения, новый крупный продукт или линейка продуктов и т. д.
3. Стратегическое планирование также должно проводиться не реже одного раза в год, чтобы быть готовым к наступающему финансовому году (финансовый управление организацией обычно основано на ежегодном, или финансовый год, на основе).В этом случае стратегическое планирование должно проводиться вовремя, чтобы определить цели организации, которые необходимо достигнуты по крайней мере в следующем финансовом году, необходимые ресурсы для достижения этих целей и финансирования, необходимого для получения ресурсов. Эти средства включены в бюджетное планирование на предстоящий финансовый год. год. Однако не все этапы стратегического планирования необходимо полностью завершается каждый год. Полный процесс стратегического планирования должен проводиться не реже одного раза в три года. Как указано выше, эти мероприятия следует проводить ежегодно, если организация переживает огромные изменения.
4. Планы действий следует обновлять ежегодно.
5. Обратите внимание на то, что при выполнении плана прогресс реализации должны проверяться не реже одного раза в квартал основание доской. Опять же, частота проверки зависит от степень скорости изменений в организации и вокруг нее.

Различные обзоры процессов и образцы стратегического планирования процесса стратегического планирования

ПРИМЕЧАНИЕ. Хотя ниже перечислены отдельные разделы для многие из основных направлений стратегического планирования (например, разделы «Разработка миссии», «Разработка Видение »и др.), в этом разделе «Различные обзоры Стратегическое планирование »также включает информацию о тех мероприятия тоже. Читатель может просмотреть 8-10 статей. чтобы получить базовое представление о процессах стратегического планирования и разнообразии взглядов на процессы. Однако не думайте, что вы можете узнайте самые важные аспекты стратегического планирования, прочитав некоторые из следующих статей — многие из них написаны авторами которые пишут о некоторых аспектах стратегического планирования, но не все аспекты, поэтому обязательно просмотрите ресурсы в других подтемах этой общей темы стратегического планирования.

Базовый Описание стратегического планирования (включая ключевые термины, которые необходимо знать)
Стратегическое планирование: руководство из десяти шагов
12 Причины, по которым планирование является более важным в трудные времена
Стратегическое планирование в неопределенные времена
10-дневный стратегический план
Процесс стратегического планирования
Стратегический Планирование (Википедия)
Стратегическое Планирование (обзор)
Под угрозой ли ваша стратегия? Руководящие принципы Успешное стратегическое планирование
3 признания в отношении стратегического планирования
Введение в стратегическое планирование
Как НЕ заниматься стратегическим планированием!
Что должны быть у вашего стратегического плана и веб-сайта Общее — друг друга!
Стратегическое планирование — Основные идеи, чтобы начать думать Об этом
Стратегическое планирование — простой процесс для малых Организации
Десять распространенных причин неудач стратегических планов

Стратегическое планирование — оксюморон
Взлеты и падения стратегии и планирования
Что должен знать каждый руководитель бизнеса Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 1
Что должен знать каждый руководитель бизнеса Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 2
Что должен знать каждый руководитель бизнеса Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 3
Что такое лидерство в стратегическом планировании
Курс 10: Стратегическое планирование
Стратегическое планирование: неудачи и альтернативы
В защиту стратегического планирования: опровержение
Учебник по стратегическому планированию
Почему вам нужен план: 5 хороших Причины
7 основных направлений деятельности фасилитатора стратегического планирования

Образцы планов

Стратегические планы

бывают самых разных форматов в зависимости от о характере и потребностях организации.
образец план
Образец стратегических планов Образец
рабочий лист стратегического плана
Что является хорошим примером стратегического плана?
образец планы со всего мира

Советы директоров и стратегическое планирование

Повышение эффективности Совета директоров — Надзор за стратегией
Корпоративная стратегия: 20 вопросов, которые должны задать директора, чтобы быть вовлеченными и эффективными

ru Вопросы, которые должны задать члены совета директоров

---

ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Подготовка к стратегическому планированию

Рекомендации по сохранению перспектив при планировании

Многие менеджеры проводят большую часть своего времени «тушение пожаров». на рабочем месте.- их время тратится на осознание и реакцию к проблемам. Для этих менеджеров — и, вероятно, для многих из нас — может быть очень сложно отойти и внимательно посмотреть в том, чего мы хотим достичь и как мы хотим этого достичь. Мы слишком покупаемся, делая то, что, по нашему мнению, приносит успех. Однако, одно из основных различий между новыми и опытными менеджерами это умение видеть широкую перспективу, смотреть далеко о том, что мы хотим делать и как мы собираемся это делать. Один из лучший способ развить этот навык — постоянный опыт в стратегическом планировании.Следующие рекомендации могут помочь вам извлеките максимум из своего опыта стратегического планирования.
1. Настоящая выгода от процесса стратегического планирования — это процесс, не документ плана.
2. Не существует «идеального» плана. Есть все возможное на стратегическое мышление и реализацию, и учиться на чем вы делаете, чтобы улучшить то, что вы делаете в следующий раз.
3. Процесс стратегического планирования обычно не является «ага!» опыт. Это как сам процесс управления — это серия небольших движений, которые вместе поддерживают работу организации все идет в правильном направлении.
4. При планировании дела обстоят не так плохо, как вы боитесь или как хорошо, как хочешь.
5. Начни просто, но начни!

Укладка колоды в пользу успешной стратегии Планирование усилий
Как НЕ заниматься стратегическим планированием!

Полезные навыки при стратегическом планировании

Лучше всего, чтобы стратегическое планирование проводила команда планировщиков. Следовательно, важно иметь навыки разработки и проведения группы.
Комитеты (например, комитеты могут сканировать окружающую среду, получать информацию от других) Конфликт Управление в группах
Управление конфликтами (в этом разделе представлены основы управления конфликтами в группах)]
Консультанты (наем)
Креатив Мышление (очень важно при постановке целей и о том, как они быть достигнут)
Инновации (очень важно при разработке стратегий или методов достижения голов)
Решение Создание (полезно при выборе целей и стратегий)
Содействие в группах лицом к лицу (эти навыки очень важны при оказании помощи группа пришла к консенсусу)
Фокус Группы (получение информации от внутренних и внешних клиентов для идентификации вопросы, цели, методы)
Групповая Решение проблем и принятие решений (эти мероприятия ядро стратегического планирования)
Встреча Управление (планировщики принимают решения на собраниях; эти навыки очень пригодится будет)
Проблема Решение (это полезно, особенно при принятии трудных решений)
Оценка Разнообразие (лучше всего получать самые разные точки зрения, когда планировка)

Нужен консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с планированием?

Вы можете рассмотреть возможность использования фасилитатора извне ваша организация, если:
1.Ваша организация раньше не занималась стратегическим планированием.
2. По ряду причин предыдущее стратегическое планирование не применялось считается успешным.
3. По всей видимости, существует широкий спектр идей и / или опасений среди члены организации о стратегическом планировании и текущих организационных вопросы, которые необходимо решить в плане.
4. В организации нет никого, кто бы считал достаточным навыки фасилитации.
5. Никто в организации не чувствует себя обязанным содействовать стратегическое планирование организации.
6. Лидеры считают, что внутренний помощник либо воспрепятствует участие других или не будет возможности полностью участвовать в планировании сами.
7. Лидерам нужен объективный голос, т.е. кто-то, кто вряд ли иметь сильную предрасположенность к стратегическим вопросы и идеи.

(См. Также Консультанты (использующие).)

Кто должен участвовать в планировании?

Стратегическое планирование должно осуществляться группой планирования.При разработке команды учитывайте следующие рекомендации.
(Обратите внимание, что ссылка на советы директоров относится к организациям которые являются корпорациями.)
1. Главный исполнительный директор и председатель совета директоров должны быть включены в группа планирования и должна стимулировать разработку и внедрение плана.
2. Установите четкие правила для членства, например, непосредственно участвующие в планировании, те, кто предоставит ключевую информацию к процессу, те, кто будет рассматривать документ плана, те кто авторизует документ и т. д.
3. Основная ответственность совета директоров — стратегическая. планирование эффективного руководства организацией. Поэтому настаивайте чтобы совет директоров активно участвовал в планировании, часто включая назначение комитета по планированию (часто так же, как исполнительный комитет).
4. Спросите, является ли член правления представителем организации клиентура и сообщество, а если нет, то организация может захотеть привлечь больше представительства в планирование. Если доска председатель или главный исполнительный директор возражает против включения большего числа членов совета директоров участники планирования, затем главный исполнительный директор и / или председатель совета директоров необходимо серьезно подумать о том, насколько серьезно организация стратегическое планирование!
5.Всегда включайте в группу хотя бы одного человека, который в конечном итоге имеет право принимать стратегические решения, например, выбирать какие цели будут достигнуты и как.
6. Обеспечьте участие как можно большего числа заинтересованных сторон в процесс планирования.
7. Привлекайте хотя бы тех, кто отвечает за сочинение и реализация плана.
8. Пригласите кого-нибудь для администрирования процесса, включая организацию встречи, помощь в записи ключевой информации, помощь с флипчартами, мониторинг состояния предварительных работ и т. д.
9. Подумайте о том, чтобы указанный выше администратор записал основные шаги в процессе планирования, чтобы помочь организации проводить собственные планирование следующего обновления плана.

Обратите внимание на следующие соображения:
10. Различные типы стержней могут потребоваться больше в разных время в процессе планирования, например, активное участие совета директоров в определении стратегического направления организации (миссии, видение и ценности), а затем более активное участие персонала в определении стратегический анализ организации для определения ее текущего вопросы и цели, а затем в первую очередь персонал для определения стратегии, необходимые для решения проблем и достижения целей.
11. В целом, если есть сомнения в том, кто-то должен участвовать в планировании, лучше всего их привлечь. Хуже исключить кого-то полезного, чем иметь одного или два дополнительных человека в планировании — это особенно верно в отношении организации, в которых члены совета директоров часто не имеют обширных знания об организации и ее продуктах или услугах.
12. Следовательно, организации может быть лучше привлечь совет и сотрудников по планированию в максимально возможной степени на всех этапах планирования.Совместное использование совета и персонала во время планирования помогает членам совета директоров понимает повседневные проблемы организации и помогает персонал, чтобы понять основные проблемы организации.

люди пригласить на сессию некоммерческого стратегического планирования

Сколько нам понадобится встреч по планированию?

Количество и продолжительность встреч по планированию

1. Новые планировщики обычно хотят знать, сколько встреч будет быть нужным и что необходимо для каждой встречи, т.е.э., они хотят процедура стратегического планирования. Количество встреч зависит от того, выполняла ли организация планирование раньше, сколько стратегические вопросы и цели, стоящие перед организацией, независимо от того, культура организации предпочитает короткие или продолжительные встречи, и сколько времени организация готова посвятить стратегическому планирование.
2. Попытка завершить стратегическое планирование максимум за два-три месяцев, или импульс будет потерян, и усилия по планированию могут упасть Кроме.

Расписание встреч

1.Каждую встречу следует проводить с интервалом не более двух-трех недель, когда планирование. В противном случае слишком легко потерять импульс.
2. Самый важный фактор в достижении полной посещаемости к планированию встреч свидетельствует о сильной поддержке со стороны руководства. Поэтому убедитесь, что руководители: а) дают четкие указания, которые они решительно поддерживают и ценят процесс стратегического планирования, и б) явно вовлечены в процесс планирования.

Пример процесса планирования и дизайна встреч

Одним из примеров краткого процесса планирования является следующее, включает четыре встречи по планированию и разрабатывает стратегический план на высшем уровне. план, который позже переводится в годовой производственный план Персонал:
1.Планирование начинается с ретрита на полдня или на весь день и включает вступительные слова председателя совета директоров и / или исполнительного директора, их объяснения преимуществ организации от стратегических планирование и приверженность организации процессу планирования, обзор процесса планирования фасилитатором и доска объяснение председателей и / или исполнительного директора того, кто будет участвует в процессе планирования. В ретрите организация затем может начать следующий шаг в планировании, будь то посещение их миссия, видение, ценности и т. д.или выявление текущих проблем и цели, для достижения которых необходимо будет разработать стратегии. (Цели часто переформулируют проблемы.) Планировщиков просят подумать о стратегии до следующей встречи.
2. Следующее совещание будет посвящено окончательной доработке стратегий решения каждый выпуск. Перед следующим собранием подкомитету поручено составить проект планового документа, который включает обновленную миссию, видение и ценности, а также доработаны стратегические вопросы, цели, стратегии. Этот документ распространяется до следующего собрания.
3. На следующей встрече планировщики обмениваются отзывами о содержании. и формат документа планирования. Обратная связь включена в документе, и он распространяется до следующего собрания.
4. Следующая встреча не требует полного внимания к плану, например, документ утверждается правлением во время очередного заседание правления.
5. Обратите внимание, что в приведенном выше примере различные подкомитеты могут взимать плату за сбор дополнительной информации и ее распространение перед следующей встречей по планированию.
6 Также обратите внимание, что персонал может взять этот документ и установить годовой операционный план, в котором подробно описаны стратегии реализованы в течение следующего года, кто их будет делать и когда.
7. Независимо от того, насколько серьезно организации относятся к стратегическому планированию, они обычно сильно беспокоятся о возможности найти время посещать частые встречи. Эту проблему можно решить с помощью обеспечение хорошей организации встреч, короткие встречи по мере необходимости вместо того, чтобы проводить меньше, но более длительных встреч, и иметь реалистичные ожидания от проекта планирования.

Всегда первым делом «Составь план»

Слишком часто плановики начинают процесс планирования, просматривая миссия организации или определение видения и целей достичь в будущем. Вместо этого планировщики всегда должны начинать делая «план за планом». Когда планировщик пропустит это шаг, они слишком часто создают план, который не имеет отношения к организация, нереалистичная в применении и негибкая по отношению к культуре и ограничения организации.

Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 1 из 5
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 2 из 5
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 3 из 5
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 4 из 5
Как для начала стратегического планирования — План для плана — Часть 5 из 5

Стратегический анализ — Анализ внешней и внутренней среды

(Многие специалисты по планированию предпочитают начинать стратегическое планирование с уточнения миссия, видение и / или ценности организации.Другие планировщики предпочитаю начинать с осмотра внешней среды организации, а также внутри организации, и затем уточнение / выработка стратегии того, что организация должна делать в качестве результат того, что нашли планировщики. Если вы предпочитаете обратиться к далее миссия, видение и / или ценности, а затем переходите к этим разделам позже ниже.)

Частые жалобы на стратегические планы заключаются в том, что они просто списки «дел» того, что нужно сделать сверх следующие несколько лет.Или другие жалуются, что стратегическое планирование никогда не кажется полезным, когда организация сталкивается с принять трудное, важное решение. Или другие жалуются, что стратегические планирование действительно не помогает организации смотреть в будущее. Эти жалобы возникают из-за того, что организации не проводят тщательный стратегический анализ как часть их стратегического планирования обработать. Вместо этого планировщики решают планировать только из того, что они знать сейчас. Это делает процесс планирования менее стратегическим. и еще много догадок.Стратегический анализ — это сердце процесс стратегического планирования и его нельзя игнорировать.

Взгляд со стороны Организации по выявлению возможностей и угроз

Внешний анализ обычно включает рассмотрение различных тенденций, включая политические, экономические, социальные, технологические и экологические.

Что такое сканирование окружающей среды?
Окружающая среда Сканирование
Рассмотрим Эти водолазные удары
Осторожно! Сканирование окружающей среды для ассоциаций

Также учитывайте потребности и желания заинтересованных сторон — сделайте это анализ.:

Заинтересованная сторона Анализ
Консультации с заинтересованными сторонами

Взгляд изнутри организации для определения сильных сторон и слабые стороны

Следующие ниже тесты могут быть полезны, чтобы помочь вам оглянуться изнутри своей организации — чтобы оценить качество всех его операций.
Организационный Оценки для коммерческих организаций
Организационные Оценки для некоммерческих организаций
Проблемы людей маскируются под проблемы бизнеса

Определение стратегического направления

Strategizing — Создание стратегии Цели и методы / стратегии их достижения

Понимание стратегии и стратегического Мышление

Основы Стратегии (при стратегическом планировании)
Стратегия Является …
Стратегия: Определения и значение
Три Формы стратегии
Пять Основы эффективной стратегии
Когда Разработка стратегии, использование «разумного решения»
What такое стратегическое решение?
Стратегия и создание стратегии — это еще не Same Thing
Хотите быть более стратегическими? Обдумывайте содержание и процесс
Четыре мифа о стратегии
Уроки адаптивной стратегии
Сначала стратегия … затем структура
Выбор Слова стратегии
Как успешно управлять противоположными стратегиями
Почему нам нужно больше причин в стратегическом планировании
Сказка о границах: что происходит вокруг приходит около
State of Strategy Consulting
Кто такой стратегический лидер? Человек воображения
5 основных книг для стратегов
Эмили Дикинсон о стратегическом мышлении
Пять конкурентных сил, формирующих стратегию
Стратегия и Интернет
Кластеры и новая экономика конкуренции
От конкурентных преимуществ к корпоративной стратегии
Как информация дает вам Конкурентное преимущество
Как стратегия формирует структуру

Также рассмотрите
Creative Мышление (полезно при разработке стратегии новых идей)
Инновации (также используйте при выработке стратегии новых идей)
Предыдущие темы в Библиотеке могут быть полезны при размышлении творческих подходов к решению приоритетных задач планирования.

Одна из самых важных причин, по которой организации планирования заключается в обеспечении их устойчивости — чтобы они не только выжить, но и процветать в будущем. Так важно понимать, что делает организацию устойчивой — дело не только в получении достаточно денег. См.
«Организационная устойчивость»

Проведите SWOT-анализ результатов Взгляд снаружи и внутри организации?

Теперь, когда вы определили возможности (O) и угрозы (T) а также сильные (S) и слабые (W), вы можете провести SWOT-анализ анализ с целью определения важных приоритетов для решения и как их решить, i.д., определить стратегические цели и методы / стратегии для их достижения. Обратите внимание, что следующий раздел ниже «Другое Рекомендации … «, также дает представление о том, как анализировать результаты вашего стратегического анализа.

Основы определения стратегических вопросов и целей
SWOT Анализ: мощный и малоиспользуемый инструмент
SWOT-анализ в действии
Некоторые вопросы, которые следует задать во время SWOT-анализа
Превратите слабые стороны в сильные стороны, обновив свою SWOT
Матрица TOWS: практическое применение SWOT-анализа

Вот несколько примеров SWOT-анализа:

пример
другой пример

Другие руководящие принципы для определения стратегических Цели и методы / стратегии достижения целей

В дополнение к SWOT-анализу, или вы решили не проводить его, рассмотрите рекомендации в следующих статьях.Каждый мог дать идеи о том, как определить лучшие подходы к выбору лучшие цели и методы / стратегии для достижения этих целей.

Рассмотрите свою бизнес-модель (Коммерческие и некоммерческие организации)
A Ключевой стратегический выбор: когда отдавать работу на аутсорсинг Стратегия
Мышление и закон Немезиды
Стратегия, бизнес-модель и кто ваш клиент
Децентрализованные организационные структуры расширяют возможности и Energize

Также рассмотрите
Business Развитие

Оцените свои стратегии
Когда вы думаете, что стратегия неверна
Как проверить свою бизнес-стратегию
Реализуете ли вы свою стратегию или изучаете Это?
Leading Competitive Differentiation — Идите по пути Обсуждение
Growing Ваша организация
Стратегическое преимущество начинающего конкурента
Заставьте свою стратегию работать на передовой
Конкурентное преимущество
Почему стратегия не работает

Разработка / обновление заявления о миссии

(Как упоминалось выше, многие специалисты по планированию предпочитают начинать со стратегических планирования путем уточнения миссии, видения и / или ценностей организация.Другие планировщики предпочитают начинать с широкого осмотрите внешнюю среду организации, а также внутри, а затем прояснить / выработать стратегию того, что организация должны делать в результате того, что находят планировщики. Если хочешь сначала выполните этот анализ, затем перейдите в раздел «Стратегический анализ». выше.)

Что Настоящая цель миссионерских заявлений по сбору слов?
Миссия невыполнима? Как написать свою миссию Заявление
Некоторые критерии соответствия заявлению миссии
Есть ли у вас заявление о миссии или вы участвуете в Миссия?
5 Советы по разработке эффективного заявления о миссии
Как создать эффективную некоммерческую миссию Заявление
Предложение: Используйте свой браузер, чтобы выполнить поиск по запросу «mission заявления».Вероятно, это приведет к многочисленным ссылкам на широкий спектр заявлений о миссии организации, которые вы можете рассмотрите как образцы заявлений о миссии.

Разработка / обновление заявления о видении

Основы в разработке заявления о видении здания
дальновидная организация — это проект «сделай сам»
Почему кому-то следует доверять вашему видению?
Как написать заявление о видении убедительного изменения
Используйте Грандиозное видение или стратегическое видение при стратегическом планировании?
Начало работы с Vision
Предложение: Используйте свой браузер, чтобы выполнить поиск по запросу «vision заявления».Вероятно, это приведет к многочисленным ссылкам на широкий спектр заявлений о видении организации, которые вы можете рассмотрите как образцы заявлений о видении.

Разработка / обновление заявления о ценностях

Основы в разработке заявления о ценностях
Что такое заявление о ценностях?
Развитие этики Код и формулировка ценностей
Ценность организационных ценностей
Предложение: Используйте свой браузер для поиска «ценностей» заявления «. Это может привести к многочисленным ссылкам на широкий спектр заявлений о ценностях организации, которые вы можете просмотреть как образцы заявлений о ценностях.

Планирование действий и оперативное планирование (цели, обязанности и сроки)

Стратегическое планирование может быть воодушевляющим, когда придумывает новые видения, миссии и ценности, говоря о давних проблемы на рабочем месте и придумывать новые интересные возможности. Но без тщательного планирования действий и тщательного обеспечения действия выполняются — план в итоге пылится на полка. Многие организации разрабатывают планы действий для первых год многолетнего стратегического плана и ссылаться на этот план действий как «оперативный план.«

Основы планирования действий (в рамках стратегического планирования)
Стратегическое Планы действий и согласование
Сетка целей — Инструмент для прояснения целей и задач
Как написать планы действий в области энергетики
8 быстрых советов по обеспечению выполнения планов действий.
Зачем нужен стратегический план и план действий

Также учтите
Настройка Цели сотрудников
Управление по целям (особенности согласования целей в орг.)
пр. Управление (руководство по тщательному планированию и отслеживанию достижения голов)

Написание и передача плана

Я до сих пор следовал рекомендациям на протяжении всего этого Тема библиотеки, то написать свой план будет довольно просто. Частая ошибка на этом этапе — не сообщить план достаточному количеству людей, включая внешние заинтересованные стороны. Следующее ссылка будет вам полезна сейчас.
Основы написания и передачи вашего плана

Внедрение, мониторинг, оценка и отклонение от Планирование и управление изменениями

Как обеспечить выполнение нашего нового плана?

Частая жалоба на процесс стратегического планирования что он производит документ, который в конечном итоге собирает пыль на полка — организация игнорирует ценную отображаемую информацию в документе.

Следующие рекомендации помогут убедиться, что план реализовано.
(Обратите внимание, что ссылка на советы директоров относится к организациям это корпорации.
1. В процессе планирования привлекайте людей, которые будет нести ответственность за выполнение плана. Используйте кросс-функциональный команда (представители каждой крупной организации продукты или услуги), чтобы гарантировать реалистичность и согласованность плана.
2. Убедитесь, что план реалистичен.Продолжайте спрашивать участников планирования «Это реально? Вы действительно можете это сделать? »
3. Разбейте общий стратегический план на более мелкие планы действий, часто включая план действий (или план работы) для каждого комитета на борту.
4. В общем плановом документе укажите, кто чем занимается и когда (планы действий часто упоминаются в реализации раздел общего стратегического плана). Некоторые организации могут выбрать включение планов действий в отдельный документ из стратегический план, который будет включать только миссию, видение, ценности, ключевые проблемы и цели, а также стратегии.Такой подход несет некоторый риск того, что правление потеряет внимание к планам действий.
5. В разделе плана укажите и уточните роли и обязанности по реализации плана. Быть обязательно подробно опишите первые 90 дней внедрения плана. Встраивайте регулярные обзоры статуса реализации плана.
6. Преобразуйте действия стратегического плана в должностные инструкции. и обзоры эффективности персонала.
7. Сообщите о роли последующих действий по плану.Если люди знают планы действий будут регулярно пересматриваться, исполнители стремятся делать свою работу до того, как их проверит.
8. Обязательно задокументируйте и раздайте план, включая приглашения просмотреть отзывы всех.
9. Убедитесь, что одно внутреннее лицо несет полную ответственность что план вводится в действие своевременно.
10. Поддержка плана исполнительным директором является важным драйвер реализации плана. Интегрируйте план цели и задачи в деятельности исполнительного директора обзоры.
11. Особое внимание уделять обратной связи с руководителем совета директоров. комитет из участников планирования.

Примите во внимание все или некоторые из следующего, чтобы убедиться, что план реализовано.
12. Обозначьте вращающиеся «шашки» для проверки, например, ежеквартально, если каждый исполнитель выполнил поставленные перед ним задачи.
13. Пусть за задачи отвечают пары людей. У каждого партнера взять на себя обязательство помогать другому выполнять задачи другого на время.

5 способов добиться выполнения
8 быстрых советов по обеспечению выполнения планов действий Out
Секрет обеспечения продолжения работы

Мониторинг внедрения, оценка Осуществление — и отклонение от плана, если необходимо

Как уже неоднократно говорилось в разделах этой библиотеки (и в материалах, связанных с ним), слишком много стратегических планов заканчиваются собирает пыль на полке.Мониторинг и оценка планирования мероприятия и статус выполнения плана — для многие организации — так же важно, как определение стратегических вопросов и цели. Одним из преимуществ мониторинга и оценки является обеспечение что организация следует направлению, установленному во время стратегическое планирование. Это преимущество очевидно. Однако еще один главное преимущество в том, что руководство может многому научиться об организации и о том, как ею управлять, продолжая контролировать и оценить деятельность по планированию и статус реализации плана.Обратите внимание, что планы — это рекомендации. Это не правила.
Основы мониторинга и оценки и отклонения от стратегического Plan
: основы мониторинга и оценки и отклонения от стратегического План
Как эффективно отслеживать выполнение ваших стратегических планов
Рентабельность инвестиций по сравнению с EOSC — свидетельство устойчивой способности

Изменение плана по мере необходимости В процессе реализации

Отклоняться от плана — это нормально. Но планировщики должны понимать причину отклонений и обновить план, чтобы отразить новое направление.
Как изменить свой стратегический план

Следующие ссылки относятся к основным темам библиотеки, которые направляют изменения в вашей организации:

Руководство по управлению организационной Изменения при реализации плана

По мере того, как вы реализуете свой план, вы, вероятно, будете делать значительные изменения в вашей организации, будь то изменения к стратегии, структуре или политике. Делать это нужно осторожно. Следующие ссылки относятся к ресурсам, которые помогут вам добиться успеха. изменение.

Руководства, методы и ресурсы для агентов организационных изменений
Организационный Управление производительностью (полезно для разных методов управления план реализации)
Управление по целям (руководство по согласованию целей в рамках всей организации)
Project Управление (руководство по тщательному планированию и отслеживанию для достижения голов)

Удобный инструмент для гарантии выполнения планов

Одно дело разработать план. На самом деле это другое выполнить план.Слишком много планов лежат на полках нетронутыми. Недорогой и простой подход к постоянной поддержке и ответственность за реализацию плана заключается в использовании взаимного коучинга группы. Такой подход предлагает вам Authenticity Consulting, LLC — та же компания, которая предлагает вам эту бесплатную библиотеку управления.
Использование Группы взаимного коучинга (sm) для обеспечения подотчетности и действий

---

ОБЩИЕ РЕСУРСЫ

Стратегическое планирование: многочисленные статьи, организованные в порядке планирования процесс
Как для того, чтобы ваш стратегический план стал ценным инструментом

---

Также обратите внимание на
Планирование (многие типы)
Основы планирования
Бизнес-планирование
Управление проектами

---

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных со стратегическим планированием

Помимо статей на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть должности, связанные со стратегическим планированием.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.

Библиотеки Блог о бизнес-планировании
Библиотека Создание бизнес-блога
Библиотека Блог руководства
Библиотека Блог по управлению проектами
Библиотека Блог по стратегическому планированию
Библиотека Блог надзора

---

Для категории стратегического планирования:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

7 элементов стратегического плана

Стратегический план — это документ, определяющий направление деятельности организации. Это может быть отдельная страница или переплет, в зависимости от размера и сложности бизнеса и работы.

Большинству менеджеров полезно иметь стратегический план. Процесс разработки плана помогает менеджеру (и команде) сделать шаг назад и изучить, где они находятся, куда они хотят идти и как они, скорее всего, туда доберутся. В отсутствие плана работа по-прежнему выполняется на повседневной основе, но часто отсутствует чувство цели и приоритета.

Стратегический план состоит из семи основных элементов. Хотя в план часто входит гораздо больше, эти семь элементов помогут вам начать работу.

© Баланс 2018 Заявление о видении

Заявление о видении описывает то, как вы видите свой бизнес. Таким образом, он должен вдохновляюще донести эту мечту до ваших сотрудников и клиентов.

Заявление о видении следует постоянно пересматривать, чтобы убедиться, что оно по-прежнему соответствует тому, как вы видите свою компанию.

Заявление о видении Harley-Davidson направлено на поддержание всемирной известности и ценности своего бренда, используя объединенную силу заинтересованных сторон и сотрудников для создания ценности и инноваций:

Harley-Davidson, Inc.- это ориентированная на действия международная компания, лидер в своем стремлении постоянно улучшать наши взаимовыгодные отношения с заинтересованными сторонами (клиентами, поставщиками, сотрудниками, акционерами, правительством и обществом). Harley-Davidson считает, что ключом к успеху является уравновешивание интересов заинтересованных сторон путем предоставления всем сотрудникам возможности сосредоточиться на деятельности, приносящей добавленную стоимость.

Заявление о миссии

В то время как видение описывает то, как вы смотрите на свой бизнес для клиентов и заинтересованных сторон, заявление о миссии описывает то, что вы делаете в настоящее время.Он часто описывает, что вы делаете, для кого и как. Сосредоточение внимания на своей миссии каждый день должно помочь вам достичь своей цели. Заявление о миссии может расширить ваш выбор и / или сузить его.

RedHat является поставщиком операционных систем Linux более 25 лет. Его миссия проста:

Быть катализатором в сообществах клиентов, участников и партнеров, создающих лучшие технологии с открытым исходным кодом.

Видение и миссия также могут быть объединены в одном заявлении.Компания Уолта Диснея делает это:

Миссия The Walt Disney Company — развлекать, информировать и вдохновлять людей по всему миру с помощью беспрецедентного повествования, отражающего культовые бренды, творческие умы и инновационные технологии, которые делают нашу компанию ведущей в мире развлекательной компанией.

Обратите внимание, что это утверждение является одновременно желательным («должен…») и описанием того, что они делают и как они это делают («через …»).

Основные ценности

Основные ценности описывают ваши убеждения и поведение.Это ваши убеждения, которые позволят вам реализовать свое видение и миссию.

Компания Coca-Cola перечисляет свои основные ценности следующим образом:

Лидерство: смелость строить лучшее будущее

Сотрудничество: используйте коллективный гений

Честность: будь реальным

Подотчетность: если это так, это зависит от меня

Страсть: отдана сердцем и разумом

Разнообразие: столь же инклюзивное, как наши бренды

Качество: что мы делаем, мы делаем хорошо

SWOT-анализ

SWOT — это сокращение от сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.SWOT-анализ позволяет предприятиям изучить их положение на рынке. Это позволяет вам определить и назвать важные аспекты, события и противников вашего бизнеса.

Сильной стороной бизнеса может быть его способность привлекать местных клиентов, а слабостью — неспособность проникнуть в базу неместных потребителей. Местный конкурент, связанный с неместными потребителями, может столкнуться с финансовой ситуацией, что даст этому бизнесу возможность.

Однако другой бизнес останется угрозой, если выйдет из кризиса.Если другой конкурент пытается расширить свою клиентскую базу, это тоже угроза.

Долгосрочные цели

Долгосрочные цели — это утверждения, которые углубляются на уровень ниже видения и описывают, как вы планируете его достичь. Этот набор целей обычно начинается через три года и распространяется примерно на пять лет в будущем, напрямую согласуясь с заявлением о миссии и видении.

Долгосрочные цели — это вехи, которые компания устанавливает для достижения своих далеко идущих целей.Некоторыми примерами долгосрочных целей могут быть для бизнеса укрепление своего положения на местном рынке, увеличение прибыли или расширение операций и продаж.

Годовые цели

У каждой долгосрочной цели должно быть несколько годовых целей, которые способствуют достижению ваших целей. Каждая цель должна быть максимально УМНОЙ: конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и привязанной ко времени.

После того, как вы определите свои годовые цели, вы можете далее разбить каждую на краткосрочные цели, которые определяют действия и цели на следующие три месяца, которые помогут вам достичь ваших годовых целей.Планы достижения ваших краткосрочных целей — это ваши планы действий.

Планы действий

У каждой цели должен быть план с подробным описанием того, как она будет достигнута. Количество деталей зависит от степени гибкости, которую вы хотите, чтобы ваши менеджеры и команда. Чем больше деталей предоставлено, тем меньше гибкости для тех, кто следует плану.

Было сказано, что «видение без плана — это просто мечта. План без видения — это просто тяжелая работа. Но видение с планом может изменить мир.” Создание плана для достижения бизнес-целей может не изменить мир, но это возможно. Некоторые из наиболее успешных корпораций начинали с гаражей и благодаря планированию стали гигантами отрасли.

Что такое стратегическое планирование? — Определение с сайта WhatIs.com

Стратегическое планирование — это процесс, в котором руководители организации определяют свое видение будущего, а также определяют свои цели и задачи для организации. Этот процесс также включает установление последовательности, в которой должны достигаться эти цели, чтобы организация смогла достичь заявленного видения.

Процесс стратегического планирования

При стратегическом планировании организации обычно смотрят на три-пять лет вперед.

Результатом процесса стратегического планирования является стратегический план, документ, в котором формулируются как решения, принятые в отношении целей организации, так и способы, которыми организация будет достигать этих целей. Стратегический план предназначен для руководства организацией в процессе принятия решений.

Структура и комитет стратегического планирования

Обычно этим процессом руководит комитет по стратегическому планированию.Эксперты в области стратегического планирования говорят, что в комитет по стратегическому планированию должны входить представители всех областей внутри предприятия, и он должен работать открытым и прозрачным образом, при котором информация документируется от начала до конца.

Комитет по стратегическому планированию работает, исследуя и собирая информацию, необходимую для понимания текущего статуса организации, а также факторов, которые будут влиять на него в будущем. Комитету следует запрашивать мнения и отзывы, чтобы подтвердить или оспорить свою оценку информации.

Комитет по стратегическому планированию может выбрать одну из множества различных методологий, разработанных для руководства лидерами в этом процессе. Эти методологии или рамки продвигают комитет по стратегическому планированию через ряд шагов, которые включают этап анализа или оценки; формулировка актуальной стратегии; а также формулировку и информирование о действиях, необходимых для продвижения организации к ее стратегическому видению.

«Стратегическое планирование» определяется виртуальным стратегом
.

Еще одна часть этого процесса — создание контрольных показателей, которые позволят организации определить, насколько хорошо она работает с целями и задачами по мере реализации стратегического плана.

Кроме того, этот процесс планирования должен определять, какие руководители несут ответственность за обеспечение проведения сравнительного анализа в запланированное время, а также за достижение определенных и конкретных целей.

Стратегический менеджмент

Наиболее эффективными в согласовании своих текущих действий со своими стратегическими планами являются организации, активно участвующие в стратегическом управлении.Стратегическое управление устанавливает набор текущих практик, чтобы гарантировать, что процессы организации и распределение ресурсов поддерживают видение, установленное в стратегическом плане. Проще говоря, стратегическое управление — это реализация стратегии; как таковое стратегическое управление также иногда называют исполнением стратегии.

Однако стратегическое планирование — это больше, чем пошаговое упражнение. Для этого требуются люди, способные к стратегическому мышлению, то есть люди, которые могут получать информацию и предлагать идеи о том, как эта информация может повлиять или повлиять на будущую организацию.

Кроме того, стратегическое планирование отличается от долгосрочного. Хотя эти термины иногда используются как синонимы, долгосрочное планирование основано на идее, что нынешнее понимание будущего организацией достаточно надежно, чтобы гарантировать выполнение заявленного долгосрочного плана. В стратегических планах, с другой стороны, признается, что многие элементы в будущем неизвестны и что организация должна быть гибкой, продолжая работать над достижением заявленного видения стратегического плана.

Учитывая это различие, успешные организации предпочитают рассматривать свои стратегические планы не как статические дорожные карты, а как живые документы, которые необходимо пересматривать в соответствии с регулярным графиком, установленным организацией.

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование имеет много преимуществ. Это заставляет организации осознавать будущие возможности и проблемы. Это также заставляет организации понимать, какие ресурсы потребуются, чтобы воспользоваться или преодолеть эти возможности и проблемы.Кроме того, стратегическое планирование дает людям чувство направления и направляет их вокруг общей миссии. Он создает стандарты и ответственность. Стратегическое планирование также помогает организациям ограничивать или избегать времени, затрачиваемого на антикризисное управление, когда они реагируют на неожиданные изменения, которые они не смогли предвидеть и / или к которым не подготовились.

См. Также : управление рисками, поиск стратегических поставщиков

6 Элементы эффективного стратегического планирования

В процессе стратегического планирования организация выполняет три основных действия.Они создают или изменяют свое базовое стратегическое видение и миссию, привержены целям или задачам, которые определяют общее состояние их организации, и разрабатывают долгосрочный план для достижения этих целей.

В то время как структура представляет собой непрерывный цикл, в котором уроки, извлеченные из каждого этапа, служат основой для следующего, разработка стратегического плана всегда является лучшим местом для начала. Это вторая статья из серии из 5 блогов, в которых определяется уникальный взгляд The ​​Spur Group на часто упускаемый из виду, но невероятно ценный мир деловых операций.

Сильный стратегический план позиционирует организацию для достижения успеха и четко определяет, как это выглядит на каждом уровне. Распространенная ошибка, которую мы видим, — это сразу переходить к тактическому исполнению, не обдумывая, не сообщая и не согласовывая общую цель стратегического плана. Пропуск этих важных шагов может оставить вашу организацию без руководства и привести к трудностям.

Наши специалисты в The Spur Group усовершенствовали это искусство. В этом блоге мы очерчиваем 6 важнейших элементов успешного стратегического планирования вашей организации.

---

1. Определите свое видение

Заявление о видении организации — это вдохновляющее описание того, чего организация хотела бы достичь или достичь в будущем — это цель.

Он призван служить четким руководством для выбора текущего и будущего курса действий. Это определение того, где вы хотели бы видеть свою организацию. Это не ближайшая веха, а, скорее, далекое будущее направление.Он задает тон вашей организации и дает ей возможность двигаться вперед на горизонте.

Boeing предлагает здесь яркий пример заявления о видении:

«Лучший в аэрокосмической отрасли и постоянный чемпион мира в области промышленности».

В этом крошечном заявлении упаковано много информации. Очевидно, что они стремятся стать лучшей аэрокосмической компанией в мире. Они также стремятся позиционировать компанию как лидера отрасли (не только аэрокосмической) сейчас и в обозримом будущем.Это заявление помогает руководству Boeing сосредоточить свои усилия в правильном направлении. Сильное заявление о видении сделает то же самое для вашей организации.

2. Создайте свою миссию

В то время как ваше видение — это цели и состояние души всей организации, ваша миссия — это основополагающая цель, которая поддерживает это видение.

Без миссии вашей организации не хватает «почему» видения. Если у каждого в вашей организации есть собственное толкование того, почему они преследуют это видение, это может привести к противоречивым стратегиям и инициативам.

Если снова сосредоточиться на Boeing, они также предлагают четкую миссию и цель.

«Соединяй, защищай, исследуй и вдохновляй мир с помощью авиакосмической отрасли ».

Это краткое заявление дает представление о том, почему они хотят реализовать свое видение лучшей аэрокосмической компании и глобального промышленного лидера. Он одновременно предлагает руководству компании действенное руководство на высоком уровне.

3. Ставьте цели

Цели — это конкретные результаты, которых человек или система стремится достичь в течение определенного периода времени и с

Определение того, как выглядит успех, позволяет узнать, находитесь ли вы на пути к достижению своей миссии и реализации своего видения.Четкое формулирование целей создает для вашей организации целевые ориентиры, позволяющие измерить ее общее состояние и влияние стратегических инициатив.

Boeing перечисляет свои цели на 2025 год как:

• Лидерство на рынке
• Эффективность и доходность верхнего квартиля
• Рост за счет производительности
• Дизайн, производство, высокий уровень обслуживания
• Ускоренные инновации
• Глобальный масштаб и глубина
• Лучшая команда, таланты и лидеры
• Ведущий корпоративный гражданин

Эти цели ясны, измеримы и могут быть поддержаны рядом стратегических инициатив в рамках всей организации.Они позволяют своим командам понять, насколько эффективна работа, которую они делают.

4. Разработайте свою стратегию

Ваша стратегия — это долгосрочный план или планы, которые позволяют вам достичь целей вашей организации.

Стратегические планы

могут занять 3-5 лет, и для каждой цели, которую вы определили для своей организации, может быть отдельный план. Эффективные стратегии имеют решающее значение для долгосрочного успеха.

Стратегии гораздо более конкретны, чем видение, миссия и цели, и обычно используются только внутри организации.

Одна из заявленных целей Boeing — «Лучшая команда, талант и лидеры ». . Исходя из этого, одна из их стратегий может быть для улучшения обучения внутреннему лидерству и внедрения практик для привлечения и удержания лучших талантов.

Эффективная стратегия объединяет видение и исполнение.

В идеале стратегия строится с учетом потребностей вашей организации и рыночного контекста. Он должен сопоставлять долгосрочные планы с целями и действиями, планировать обход препятствий и способствовать новаторскому мышлению.

Эффективная стратегия должна заблаговременно выявлять потенциальные ловушки и включать надежные меры по их устранению. Избегание и быстрое преодоление препятствий предотвратит срыв ваших инициатив и поможет обеспечить достижение ваших целей.

5. Опишите свой подход

Подход предоставляет методологию реализации вашей стратегии.

Подход обеспечивает основу для построения тактики, которая обращается к стратегии и направляет организацию в том, как выполнить свой стратегический план.

Основываясь на заявленной стратегии Boeing по совершенствованию обучения руководителей и внедрению практик для привлечения и удержания лучших талантов, их подход может быть для определения ключевых лидерских компетенций, создания и проведения обучения, направленного на эти компетенции, проведения обучения и отслеживания эффективности . Выявление, создание, доставка и отслеживание.

6. Приступим к тактике

Тактика — это последняя и самая маленькая часть хорошего стратегического плана, но ни в коем случае не наименее необходимая.Тактики — это целенаправленные инициативы, проекты или программы, которые позволяют организациям выполнять стратегический план, определенный подходом.

Тактика — это ключ к выполнению, действия, которые вы действительно предпринимаете, чтобы все это произошло.

Возвращаясь к примеру Boeing, приведенному выше, каждый шаг заявленного подхода — определение, построение, доставка и отслеживание — представляет собой тактику, выполняемую в рамках их подхода, согласованного с их стратегией. Хотя на первый взгляд они могут показаться не связанными с эффективным стратегическим планированием, все они могут быть связаны со стратегией, целями, миссией и видением, что в конечном итоге приведет к успеху.

---

В Spur Group мы уверены, что развитие каждого из этих элементов закладывает основу для успеха вашей организации. Он объединяет вашу команду вокруг единой цели, определяет, как выглядит успех, и разбивает детали того, как ваша организация достигнет этого успеха.

Посмотрите другие блоги серии:

Часть 1: Общие бизнес-операции

Часть 3: Операционный дизайн

Часть 4: Выполнение инициативы

Часть 5: Бизнес-аналитика

Полное руководство по подготовке, созданию и развертыванию вашей стратегии

Вы, наверное, слышали, что девять из 10 организаций не выполняют свои стратегии.

Тогда естественный вопрос: , почему ? Ответ сложен. Стратегии терпят неудачу по сотням причин: некоторые из них плохо изучены, некоторые не привлекают нужных людей, а другие просто не отслеживают правильные элементы.

Но вы можете быть в 10% предприятий, которые действительно придерживаются своего стратегического плана, и мы можем вам в этом помочь.

Введение

Именно по этой причине мы создали настоящее руководство по стратегическому планированию. Ниже мы рассмотрим три критических этапа:

1. Подготовка к стратегическому планированию.
2. Создайте свой стратегический план.
3. Реализуйте свой стратегический план на практике.

На протяжении многих лет мы помогли сотням клиентов превзойти все шансы в игре по планированию и реализации стратегии. Основываясь на нашем опыте, мы знаем, что использование этого трехэтапного подхода поможет вам достичь высококачественных результатов.

Прежде чем мы углубимся в эти темы, давайте быстро разберемся, что такое стратегическое планирование и почему оно так важно:

Что такое стратегическое планирование и почему оно важно?

Процесс стратегического планирования заключается в том, чтобы смотреть вперед, за пределы ближайшего будущего для вашей организации, для достижения определенного набора целей. Он также включает в себя описание — шаг за шагом — того, как вы собираетесь этого добиться. Без этого фундамента вы, скорее всего, попадете в ураган неотложных действий, которые могут не принести пользу вашей организации в долгосрочной перспективе … и это не способ управлять компанией.

Замечание о «модных словечках» стратегического планирования: Вы, наверное, читали лота жаргона стратегического планирования в сети и, возможно, задаетесь вопросом: «В чем разница между стратегией и тактикой?» или «Как узнать, нужны ли мне OKR или SWOT-анализ?» Если вам интересно, как одно (или несколько!) Из этих терминов вписывается в общую схему стратегического планирования, нажмите на ссылки ниже для получения дополнительной информации.Затем решите для себя, какое из этих модных словечек вы будете использовать в своей организации или какую концепцию адаптировать (даже если вы не используете точную фразу).

Глава 1: Подготовка к стратегическому планированию

Шаг 1. Соберите команду и создайте график.

Привлекайте нужных людей.

Давайте прямо сейчас проясним одну вещь: если ваша организация обратилась к вам (или вашему отделу, коллеге и т. Д.) И попросила вас «составить стратегический план, а затем отчитаться перед командой руководства, когда вы закончите. »- остановитесь прямо там, где вы находитесь.Это не эффективный план. Зачем? Вам необходимо заручиться поддержкой всей организации, поэтому вам необходимо участие руководства с самого начала.

Теперь давайте поговорим о главном игроке, необходимом для этого процесса: разработчике стратегии. Задача специалиста по стратегическому планированию — согласовать мысли команды руководителей с процессом, который организация может использовать для реализации своей стратегии. Если это ваша роль (или даже если вы просто активно участвуете в процессе), это руководство будет чрезвычайно полезным для вас при координации стратегии.

Специалисту по стратегическому планированию также потребуется помощь межфункциональной группы, в которую входят члены совета директоров или руководства, а также представители финансового отдела, отдела кадров, операций, продаж и любых других критически важных функций. Мы обсудим это дальше, когда поговорим через Офис стратегического управления.

Создайте разумный график.

Затем вам нужно разработать график, в который вы можете завершить свой стратегический план и пройти через процесс. Разумный — ключевое слово здесь, поскольку это зависит от уровня зрелости вашей организации в отношении стратегического планирования.

• Если вы обновляете свой стратегический план каждый год, вы сможете пройти через этот процесс за 4-5 недель .
• Если вы никогда раньше не занимались стратегическим планированием, 6 месяцев может быть более реалистичным.

В любом случае, не ожидайте, что это будет сделано к концу недели. Вы будете разочарованы.

Совет : Важно понимать стратегию и тактику . Стратегия ориентирована на пункт назначения и то, как вы собираетесь туда попасть, а тактика сосредоточена на конкретных действиях, которые вы планируете предпринять на этом пути. Таким образом, хотя весь этот процесс сосредоточен на вашей общей стратегии (то есть ваших долгосрочных целях и способах их достижения), мы будем уделять большое внимание более мелким шагам (то есть практикам, ресурсам, инициативам). вы возьмете, чтобы добраться туда. Убедитесь, что ваша команда лидеров знает разницу между стратегией и тактикой в ​​будущем! Иногда разумно оставить лидерство из тактик, но в других случаях вам может потребоваться сильная рука, чтобы направлять организацию через некоторые детали.

Шаг 2. Соберите данные для своего плана.

Получите соответствующую справочную информацию для своего стратегического плана.

Теперь пора углубиться в внутреннюю и внешнюю информацию.

• Внутренние ресурсы — Знаете ли вы, растет ли одна ветвь вашего бизнеса быстрее другой? Если да, означает ли это, что вы сосредоточите больше энергии на быстрорастущих областях или переключитесь, чтобы помочь менее эффективным областям? Это ключевые вопросы, которые вам нужно будет оценить.

• Внешние ресурсы —Вы можете обнаружить, что части вашего бизнеса изменились или внешние факторы играют роль в том, куда движется ваш бизнес. Например, в конце 1990-х годов музыкальная индустрия превратилась из альбомов в потоковую передачу, что повлияло на многие компании, связанные с этой индустрией. Или, если вы работаете в обрабатывающей промышленности и ведете большой бизнес за границей, политические волнения или торговый спор между вашей страной и той иностранной страной, в которой вы работаете, могут повлиять на вашу стратегию.

После того, как вы соберете количественные данные из вышеперечисленных источников, вы также захотите получить обратную связь из ряда различных источников:

• Обсудите вышеуказанные выводы со своей командой руководства и менеджерами , чтобы узнать, что их мысли о будущем бизнеса.
• Поговорите с членами правления, клиентами и отраслевыми экспертами , чтобы узнать, что, по их мнению, ваша организация делает хорошо, а что требует улучшения. Эти предложения могут касаться всего, от операций до корпоративной культуры.

В совокупности все эти данные помогут вам лучше понять будущее вашего бизнеса.

Организуйте необработанные данные с помощью одного из следующих инструментов.

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это упражнение предлагает полезный способ обдумать и систематизировать внутренние и внешние данные.

• Каковы сильных баллов вашей организации?
• Каковы слабых точек вашей организации?
• Где ваши самые большие возможности в будущем?
• Какие самые большие угрозы для вашего бизнеса?

Иногда полезно использовать структуру SWOT-анализа для организации вопросов интервью для сбора качественных данных.

Пять сил Портера — еще один инструмент, используемый для поиска этих входных данных. Это проверенная временем система реализации стратегии, построенная вокруг конкуренции в вашей отрасли. Кто твои соперники? Что они делают? Затем вам нужно посмотреть на угрозу замены. Не могли бы вы, например, изменить потребление энергии с угля на природный газ?

Воспользуйтесь этим пошаговым набором инструментов, чтобы начать создавать свой стратегический план.

Совет для профессионалов: Вы могли исследовать оценок рисков, основных компетенций, планирования сценариев или отраслевых сканирований в рамках своего стратегического планирования.Если вам интересно, где эти инструменты подходят, все они имеют отношение к этому первому этапу стратегического планирования. Они помогают вам подготовиться к созданию стратегического плана. Если вы уже работали с одним из этих инструментов раньше, результаты могут помочь вам на следующем этапе.

Теперь, когда вы подготовились к своей стратегии …

• У вас есть команда людей , которые могут помочь вам в процессе стратегического планирования.
• У вас есть сырье для оценки стратегии, включая внутренние и внешние данные.
• Вы можете организовать свои необработанные данные в виде SWOT-анализа, пяти сил Портера или другой структуры планирования стратегии, когда вы начнете создавать свой стратегический план.

Глава 2: Создание стратегического плана

Теперь у вас есть вся справочная информация, необходимая для создания стратегического плана! Но этот план не живет в вакууме, поэтому мы начнем с пересмотра ваших заявлений о миссии и видении, а затем перейдем к основам процесса планирования.

Шаг 1. Подтвердите свою миссию и заявления о видении.

Миссия и видение

Если вы еще не сделали официальных заявлений о миссии и видении, самое время это сделать.

Заявление о вашей миссии описывает, чем занимается ваша компания и чем она отличается от других организаций в вашем конкурентном пространстве.

Заявление о вашем видении описывает будущее состояние того, чего ваша организация хочет достичь с течением времени.

Там, где миссия неподвластна времени, ваше видение ограничено временем и более осязаемо.

Подробнее : Как написать заявление о видении: 6 передовых практик

Два инструмента, которые помогут построить вашу миссию и формулировку видения:

• Заявление OAS —OAS означает цель, преимущество, объем. Обсуждение этих концепций применительно к вашей организации поможет сформулировать видение, которое будет осязаемым и интерактивным.Обратите внимание: хотя это упражнение может быть вам полезно, оно не является обязательным. Вы можете узнать больше о создании заявления OAS здесь.

• Стратегические сдвиги — Второй инструмент, который некоторые люди считают полезным, называется «Стратегические сдвиги». Это упражнения для руководства, которые помогут определить сегодняшних стратегических приоритетов по сравнению с завтрашними . Например, ваша руководящая команда может сказать: «Мы хотим перейти от централизованного управления к автономии, когда дело касается нашей способности принимать решения.«Если вся команда сможет согласиться с этими сдвигами, это может очень помочь, когда вы определите свои цели, меры и проекты.

Создайте свой стратегический план с помощью нашего шаблона стратегического плана

Совет для профессионалов: Во время поиска инструментов стратегического планирования вы почти наверняка натолкнетесь на пирамиду стратегии (см. Ниже). Эту пирамиду можно визуализировать бесчисленным количеством различных способов, порядок пирамиды не имеет значения.Важность состоит в том, чтобы убедиться, что вы выбрали элементы пирамиды, которые лучше всего работают для вашей организации, и убедиться, что эти компоненты помогут вам достичь стратегического успеха.

Если вы уже создали формулировку миссии и видения, убедитесь, что оба они соответствуют вашей текущей стратегии, прежде чем переходить к следующему шагу.

Шаг 2: Составьте свой пятилетний план.

Разработайте структуру, которая будет поддерживать ваши приоритеты высокого уровня.

Вы можете использовать свои упражнения OAS или Стратегический сдвиг, чтобы помочь вам определить свои приоритеты и цели, но, что более важно, вам нужен способ управлять этими элементами. Для этого нужно выбрать и разработать структуру управления стратегией, которая объединит все ваши приоритеты в один согласованный формат.

Использование такой структуры, как сбалансированная система показателей (BSC), теория изменений (TOC) или цели и ключевые результаты (OKR), имеет решающее значение для вашего стратегического успеха.Многие управленческие команды терпят поражение на этом этапе просто из-за своей дезорганизации!

Примечание. Выберите только одну из этих трех фреймворков, поскольку они имеют много общего!

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей, разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном, с момента ее внедрения в начале 1990-х годов была одной из лучших в мире структур управления стратегией. Те, кто используют BSC, делают это, чтобы воплотить свою стратегию в жизнь, передать ее в своей организации и отслеживать прогресс и эффективность своей стратегии.

BSC делит ваши цели по перспективам — финансовым, клиентам, процессам и людям — и темам, таким как инновации, управление клиентами, операционное превосходство и т. Д. (Идея перспектив полностью развита в книге Нортона и Каплана Сбалансированный Система показателей: воплощение стратегии в действия.) Вот пример:

1. Финансовые цели — «Какие финансовые цели у нас есть, которые повлияют на нашу организацию?»
2. Цели клиента — «Что важно для наших клиентов, что, в свою очередь, повлияет на наше финансовое положение?»
3. Цели процесса — «Что нам нужно делать внутри компании, чтобы достичь целей наших клиентов, что повлияет на наше финансовое положение?»
4. Цели в отношении людей (или обучения и роста) — «Какие навыки, культура и возможности нам необходимы в нашей организации для выполнения процесса, который сделает наших клиентов счастливыми и в конечном итоге повлияет на наше финансовое положение?»

Для более подробного изучения того, как ваша организация может использовать BSC, ознакомьтесь с этим примером полной и исчерпывающей сбалансированной системы показателей.

Теория изменений (TOC)

Теория изменений — это логическая модель, которая описывает пошаговый подход к реализации вашего видения. TOC ориентирован на то, как добиться изменений, которые вы ищете. , и популярен среди организаций, движимых миссией, которые описывают изменения, которые они вносят в мир, вместо того, чтобы положить сдачу в свои карманы.

Идея TOC заключается в том, что если у вас есть правильных человек, выполняющих правильных действий , они повлияют на изменения ваших клиентов, что повлияет на ваши финансовые показатели и приблизит вас к вашему видению.Прекрасным примером этой теории изменений является некоммерческая организация RARE.

Согласно Гарвардскому исследовательскому проекту семьи, шаги для создания ТОС следующие:

1. Определите долгосрочную цель.
2. Проведите «обратное отображение» для определения предварительных условий, необходимых для достижения этой цели.
3. Определите вмешательства, которые ваша инициатива предпримет для создания этих предварительных условий.
4. Разработайте показатели для каждого предварительного условия, которые будут использоваться для оценки эффективности вмешательств.
5. Напишите повествование , которое можно использовать для обобщения различных движущихся частей вашей теории.

Цели и ключевые результаты (OKR)

OKR изначально был создан Intel и сегодня используется в основном двумя способами: на уровне предприятия / отдела и на уровне личной производительности .

• Ключевые результаты — это количественные показатели, которые определяют, были ли достигнуты цели.

Идея состоит в том, что определенные вами цели и измерения помогают сотрудникам, менеджерам и руководителям связываться с общими стратегическими приоритетами и согласовываться с ними. OKR стремится измерить не только успешность целей, но также , насколько они успешны .

Примечание: В этой статье Medium предлагается ряд реальных примеров OKR.

Определите свои цели, меры и проекты.

Все вышеперечисленные рамки стратегического планирования по-разному предназначены для того, чтобы помочь вам организовать ваши цели, меры и проекты. Поэтому очень важно, чтобы эти элементы были хорошо продуманы и определены.

Вот как взаимодействуют цели, меры и проекты:

Вы имеете в виду цель высокого уровня — вашу задачу. Ваши меры отвечают на вопрос: «Как я узнаю, что мы достигаем нашей цели?» Отсюда появляются инициативы или проекты, чтобы ответить на вопрос: «Какие действия мы предпринимаем для достижения наших целей?»

Мы определили каждую из этих концепций более подробно ниже на нескольких примерах бизнес-стратегий:

• Цели — это цели организации высокого уровня. Типичный BSC имеет 10-15 стратегических целей. Примеры включают:
  • Увеличение доли рынка за счет текущих клиентов (Финансы)
  • Ориентация на обслуживание (клиент)
  • Достижение высокого качества выполнения заказов за счет улучшения процесса в режиме онлайн (внутреннее)
  • Согласование стимулов и вознаграждений с ролями сотрудников для повышения удовлетворенности сотрудников (Обучение и рост)

• Показатели помогают вам понять, достигаете ли вы своих целей стратегически. Они заставляют вас задавать вопросы вроде: «Откуда мне знать, что я становлюсь всемирно признанным брендом?» Обратите внимание, что, хотя ваши меры могут измениться, ваши цели останутся прежними. Вы можете выбрать 1-2 показателя для каждой цели, поэтому вы планируете найти 15-25 показателей на уровне предприятия. Примеры включают:
  • Стоимость проданных товаров
  • Удовлетворенность и удержание клиентов
  • Процент дефектов продукта
  • Процент отклика на открытые позиции

• Инициативы — это ключевые программы действий, разработанные для достижения ваших целей. Вы увидите инициативы, называемые «проектами», «действиями» или «действиями за пределами сбалансированной системы показателей». У большинства организаций будет 0–2 инициативы для каждой цели (всего 5–15 стратегических инициатив). Примеры:
  • Разработка программы управления качеством
  • Установка системы ERP
  • Перестройка процесса цепочки поставок
  • Режим развития компетенций

Создайте свою стратегическую карту или графическую стратегическую модель.

Независимо от того, используете ли вы сбалансированную систему показателей в качестве основы стратегии, вы выиграете от использования графической модели для представления вашего стратегического плана. Хотя многие люди используют карту стратегии (показанную в примере ниже), вы также можете использовать значки или систему цветового кодирования, чтобы визуально понять, как элементы вашей стратегии работают вместе.

Если вы только знакомитесь с тем, как работает составление схемы стратегии, эта статья научит вас, как ее читать и что нужно делать, чтобы ее создать.

Теперь, когда вы создали свое стратегическое видение …

• У вас есть полностью определенная миссия и видение , которые вы будете использовать по мере продвижения процесса реализации стратегии.
• Вы выбрали стратегическую основу , которая будет содержать ваш пятилетний стратегический план.
• Вы определили цели, меры и проекты, и знаете, как они работают вместе.
• У вас есть графического представления вашей стратегической модели.

Pro Совет: Чувствуете стратегическую усталость? Все в порядке! Это утомительный процесс, поэтому будьте осторожны, чтобы адаптировать все в этом разделе к тому, что сотрудники вашей организации будут терпеть . Внедрение вашего стратегического плана в жизнь (наш последний шаг) является ключом к тому, чтобы все это работало во время плана реализации стратегии, и своевременное получение этих 80% правильных деталей намного важнее, чем получение их 100% правильных за год .

Глава 3. Внесите свой стратегический план в жизнь

Вы зашли так далеко — теперь вы должны быть уверены, что запускаете правильно! Для этого вам нужен кто-то из Управления стратегического управления, который продвинет этот процесс, обеспечит соответствие ресурсов вашей стратегии, внедрит надежную коммуникационную программу стратегии и предоставит технологии, которые помогут вам организовать работу.

Шаг 1. Запустите свою стратегию.

Убедитесь, что Управление стратегического управления (OSM) продвигает вперед.

Офис стратегического управления состоит из группы людей, ответственных за координацию реализации стратегии. Эта команда не отвечает за выполнение всего вашей стратегии, но она должна контролировать выполнение стратегии во всей организации. Как правило, OSM находится в финансовом отделе или может быть отдельным отделом, который подчиняется непосредственно генеральному директору.

Создайте свой внутренний и внешний коммуникационный план стратегии.

Внутренний — Убедитесь, что все элементы вашей стратегии, такие как стратегические карты или логические модели, содержатся в более крупном документе стратегического плана.(Если вы используете стратегическое программное обеспечение, документ стратегического плана, вероятно, будет содержаться там.) Отличный способ убедиться, что ваша руководящая команда твердо понимает вашу стратегию, — это убедиться, что у каждого из них есть копия этого документа, и они смогут легко описать стратегию тому, кто не участвовал в процессе создания .

Этот бесплатный шаблон сбалансированной системы показателей поможет вам стать супергероем стратегии, в котором нуждается ваша компания.

В более широком смысле стратегия должна быть доведена до сведения всей организации.Вы должны кричать об этом с крыш, чтобы держать это в голове в вашей организации. Люди не задумаются об этом, пока вы их не привлечете, поэтому каждому руководителю отдела следует поручить объяснить, как их команда вписывается в стратегию и почему это важно. Чтобы получить полезные советы, ознакомьтесь с этой статьей, в которой рассказывается, как вы можете эффективно донести свой стратегический план до всей организации.

Внешний — Вы также должны быть уверены, что у вас есть план по распространению вашей стратегии за пределами организации — с членами правления, партнерами или клиентами (особенно, если ваша организация муниципальная или некоммерческая).Подумайте о , как он будет делиться и какие его части важны для внешних сторон.

Совместите свои ресурсы со своей стратегией.

В краткосрочной перспективе — что будет вашим следующим бюджетным циклом или чем-то подобным — работайте над структуризацией бюджета вокруг ключевых компонентов вашей стратегии. Вам не нужно полностью менять свой бюджет, но вам нужно создать прямую связь между тем, как распределяются ваши ресурсы, и тем, как эти усилия поддерживают вашу стратегию.Со временем станут ясны области, которые меньше способствуют достижению стратегических целей, и вы сможете постепенно согласовывать все, что вы финансируете.

Но даже если ваш бюджет рассчитан только на финансовый год, подумайте, как вы будете согласовывать свою стратегию с проектами в будущем. Для будущего распределения ресурсов свяжите свои операции (что некоторые называют «процессом планирования работы») со своей стратегией. Вы должны ожидать, что процесс согласования ваших ресурсов с вашей стратегией может произойти в течение второго года после выполнения вашего стратегического планирования.

Шаг 2: Оцените свою стратегию.

На этом этапе ваша стратегия запущена: теперь вам нужно знать, добиваетесь ли вы прогресса! Вот как это сделать.

Создавайте отчеты, чтобы выделить свои результаты.

Десять лет назад вы, возможно, оценивали свою стратегию ежегодно. Но в сегодняшней деловой среде это неосуществимый вариант. Как минимум, вы должны ежеквартально отчитываться обо всей своей стратегии или разбивать стратегию на части и отчитываться по одной из этих частей каждый месяц.

Отчет, который вы используете, должен отражать прогресс в реализации ваших мер и проектов, а также их связь с вашими целями. Дело в том, чтобы показать, как все эти элементы сочетаются друг с другом и соотносятся со стратегическим планом в целом.

Регулярно проводите встречи по стратегии.

Лучший способ сообщить о ходе реализации стратегии — это проводить ежеквартальные или ежемесячные обзорные встречи с руководством. (Другие ключевые лица могут присутствовать на этой встрече в зависимости от повестки дня и содержания.) Важно отметить, что проведение импровизированной встречи для обсуждения результатов ни к чему не приведет. Вместо этого следует тщательно организовывать встречи по обзору стратегии. Чтобы максимально использовать ваши встречи, очень важно иметь повестку дня до, во время и после встречи — вы можете прочитать об эффективных встречах в этой статье.

Чтобы ваша руководящая команда восприняла эту идею, убедитесь, что вы не добавляете еще одну встречу в их тарелку. Вместо этого просмотрите текущие собрания и замените его или проведите рефакторинг, чтобы было время для обсуждения стратегии.

Разверните программное обеспечение для создания отчетов по стратегии (если вы еще этого не сделали).

Чтобы выполнение стратегии работало, создание отчетов неизбежно. Хотя вы, возможно, сможете отследить свою первую стратегическую встречу в Excel или провести свою первую презентацию через PowerPoint, вы быстро поймете, что вам нужно какое-то программное обеспечение для отслеживания непрерывного сбора данных, обновления ваших проектов и сохранения вашей руководящей команды. на той же странице.

Если вы хотите узнать больше об основных сферах ответственности, которые вы должны учитывать в процессе управления стратегией, и о том, как программное обеспечение для разработки стратегии может в этом помочь, ознакомьтесь с нашим обзором ClearPoint.

Вот еще две полезные части контента по мере вашего продвижения:

Совет для профессионалов: Вы, наверное, уже видели ссылку на структуру «Планируй, делай, проверяй, действуй». Если вы хотите интегрировать этот контрольный список, самое время сделать это. Вот что это означает: План относится к созданию вашего стратегического плана. Do означает достижение прогресса или выполнение плана. Проверка относится к процессу отчетности и мониторинга. Закон относится к действиям в рамках проектов, планов работы или бюджетного процесса для продолжения управления и выполнения стратегии.

Глава 4: Преимущества стратегического планирования (и проблемы, о которых вы должны знать)

Если все сделано правильно, стратегическое планирование может принести огромную пользу вашему бизнесу, но в определенной степени придерживаться его. Требуется предприимчивость для выполнения работы. Как мы отмечали в начале этого руководства, девять из 10 организаций не достигают своих стратегических целей, часто из-за плохого выполнения плана, над созданием которого они так много работали.Но те, кто развивают дисциплинированный подход как к планированию, так и к выполнению, показали, что значительно улучшают производительность.

Почему стратегическое планирование настолько эффективно? Потому что он способствует здоровой организационной практике, ведущей к лучшим результатам. Участие в стратегическом планировании принесет вам пользу во многих отношениях:

1. У вас есть качественные данные для поддержки лучших решений.

Постановка целей и выбор соответствующих показателей для отслеживания прогресса в их достижении означает, что у вас всегда есть значимые данные для справки.Это, естественно, приводит к более быстрому и эффективному принятию решений, особенно когда эти данные легко доступны для сотрудников на всех уровнях. Своевременная, достоверная и полезная информация особенно ценна в ситуациях, когда организациям необходимо быстро реагировать, чтобы они могли принимать наилучшие возможные решения для всех заинтересованных сторон.

2. Вы распределяете ресурсы более эффективно.

В главе 3 мы обсудили структурирование бюджета вокруг ключевых компонентов вашей стратегии. Это помогает обеспечить правильное распределение ресурсов и соответствие вашим целям.Прямая привязка бюджета к целям также упрощает корректировку при необходимости, если обстоятельства меняются и новые цели имеют приоритет над старыми. Например, у местного правительства могла быть цель разработать план зеленой инфраструктуры в начале 2020 года, но затем с началом COVID-19 пришлось изменить курс. Чтобы поддержать новую цель разработки плана реагирования на COVID-19, они могут просто проанализировать ресурсы, используемые текущими проектами, оценить приоритеты этих проектов и бюджетные потребности по сравнению с новой целью и при необходимости перераспределить средства.

3. Вы сохраняете фокус.

Наличие стратегического плана выдвигает на первый план ваши основные направления, поэтому вам не нужно копаться в деталях всего, что делает ваша организация. Это означает, что на стратегических совещаниях не нужно тратить время на анализ нерелевантных и обширных данных; вместо этого каждый остается сосредоточенным на том, что является наиболее важным или на том, где нужно улучшить.

4. Вы улучшаете общение и повышаете вовлеченность сотрудников.

Стратегическое планирование предназначено для создания единого сфокусированного видения того, куда движется организация.Когда это общее видение передается четко и последовательно, это вдохновляет сотрудников брать на себя ответственность за свою роль в плане, и они, как правило, более мотивированы делать свою работу наилучшим образом. Высокая вовлеченность напрямую повлияет на финансовое здоровье и прибыльность вашей организации.

3 вещи, на которые следует обратить внимание

перед : вы приступаете к разработке стратегического плана

Помогая сотням организаций, включая коммерческие, некоммерческие и местные органы власти, ориентироваться в процессе стратегического планирования и реализации, мы воочию увидели многие проблемы, которые возникают на этом пути.Не существует «типичного» сценария, но есть несколько распространенных ошибок, которые могут повысить или снизить ваши шансы на успех. Ниже приведены три вещи, о которых вы должны знать, участвуя в процессе.

1. Все, что касается стратегического планирования, требует времени.

Не ждите, что ваш план осуществится после нескольких встреч. Первоначальные действия по планированию обычно занимают несколько месяцев, но реализация стратегии — это непрерывный процесс. Ожидайте, что вы потратите много времени и усилий, в частности:

• Выбор подходящей модели планирования . Прежде чем вы сможете даже приступить к формулированию своей стратегии, вам необходимо выбрать структуру стратегии, которая соответствует потребностям вашей организации. Все модели можно настроить в соответствии с тем, как работает ваш бизнес, но это ключевое решение, которое будет определять все ваши усилия в будущем.
• Создание плана, с которым все согласны. Для вашей руководящей команды крайне важно поддерживать цели плана, если вы хотите, чтобы он был принят. Обеспечение того, чтобы все в команде были услышаны, и достижение консенсуса — это трудоемкий процесс.
• Получение «бай-ина» на план. Исследования показывают, что в среднем 95% сотрудников организации не понимают ее стратегии — нет более надежного способа гарантировать неудачу, чем пренебречь сообщением своих целей сотрудникам. Вы должны постоянно держать свою стратегию в центре внимания, творчески и осмысленно в долгосрочной перспективе, чтобы получить поддержку, необходимую для успеха. Чтобы узнать о конкретных способах этого добиться, ознакомьтесь с нашей электронной книгой «Как разработать стратегию для всех».

2.Есть опасность «аналитического паралича».

Данные и аналитика являются неотъемлемой частью стратегического планирования. И хотя может возникнуть соблазн использовать всех ваших доступных показателей, диаграмм и графиков для каждого бизнес-решения, это без необходимости может нанести ущерб процессу принятия решений. Легко обнаружить, что углубляешься в данные, когда, возможно, требуется только общее представление информации. Не тратьте время и силы на чрезмерный анализ, убедившись, что нужные люди сосредотачиваются на правильных данных и действиях: лидерство должно сосредоточиться на целях и прогрессе всей организации.Команды должны сосредоточиться на отдельных проектах и ​​ежедневных задачах, которые помогают достичь этих целей (и данных, которые с ними связаны).

3. Наличие плана не означает, что ваша организация будет его выполнять.

Хорошее планирование — это только половина дела; львиная доля прогресса заключается в выполнении этого плана. Но на стадии исполнения многие организации спотыкаются. Они не готовы к работе, связанной с доведением до конца, как с точки зрения выделенного времени, так и с точки зрения инструментов, необходимых для повышения производительности.Консультанты по стратегии — отличные гиды по созданию планов, но большинство из них не предлагают рекомендаций по его выполнению; в результате организации остаются в тупике.

Крайне важно иметь систему, которая будет измерять и отслеживать ваш прогресс в достижении целей на этапе выполнения. Инструменты управления производительностью, такие как ClearPoint, позволяют организациям отслеживать различные метрики, связанные со стратегическими проектами, помогая сохранять концентрацию в долгосрочной перспективе. А наша команда экспертов по реализации стратегии всегда готова дать рекомендации по каждому аспекту ее выполнения, от создания эффективного процесса управления до оптимального использования наших инструментов отчетности.

Имея правильный план, инструменты для его поддержки и приверженное руководство, каждая организация имеет хорошие шансы увидеть, как ее стратегия воплощается в жизнь.

Вы прошли через эти шаги….

… но убедитесь, что уделяет большое внимание оптимизации этого процесса для вашей организации.

Вы недавно проводили SWOT-анализ и создавали новое видение и формулировку миссии? Не делай этого снова.