Стратегическое планирование применяется в сочетании с: Применение стратегического планирования в организации

Автор: | 21.06.2019

Содержание

Применение стратегического планирования в организации

Важность применения стратегического планирования в современных компаниях обусловлена нестабильностью экономической ситуации на рынке. Стратегическое планирование – это процесс, в результате которого создаются и претворяются в жизнь действия, направленные на выполнение задач организации. Стратегическое планирование носит долгосрочный характер и помогает наиболее эффективно расходовать ресурсы.

Актуальность стратегического планирования обусловлена расширением географических рамок деятельности национальных экономик и высокой ценой расплаты за неверный стратегический выбор. Все большее количество компаний начинает вникать в вопросы стратегического планирования. Процесс такого планирования в организации включает в себя пять этапов:

  1. определение области деятельности и целей компании;
  2. SWOT-анализ;
  3. выбор и разработка стратегии;
  4. осуществление выбранной стратегии;
  5. оценка и контроль выполнения.

Правильная цель организации должна быть ориентирована на конкретный отрезок времени, быть измерима, не противоречить другим целям компании, быть контролируема, быть достижима. Цели могут быть финансовыми, тактическими, производственными и др.

Такая цель строится и решается на основе второго пункта – анализа и оценки внешней и внутренней среды компании. Анализ внешней среды – процесс определения возможностей и угроз для фирмы, которые создают факторы внешней среды. К угрозам и возможностям относятся экономика, технология, политика, социальное поведение и др. По результатам анализа оценки и анализа внешней среды составляется перечень внешних опасностей и возможностей для организации. После составления перечня следует провести анализ внутренней среды организации, оценку ее сильных и слабых сторон. Анализ внутренней среды – процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем. Позволяет выявить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Обследование для выявления сильных и слабых сторон представляет собой оценку функциональных зон организации: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и имидж компании. Для анализа внешней и внутренней среды может быть использован SWOT-анализ. Его методика: определяются сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности в ее внешней среде; составляется матрица и оцениваются выделенные факторы, сочетание сильных сторон и возможностей является направлением стратегического развития, слабых сторон и угроз – стратегическими барьерами, которые необходимо преодолеть, далее на основе анализа разрабатывается стратегия.

Стратегия – определенный метод ведения процесса развития и усовершенствования организационной структуры в целях достижения целей компании. Существует большое количество видов стратегий, направленных на определенную сферу деятельности. Стратегия ограниченного роста применяется в сформировавшихся организациях, довольных своим положением и реализация такой стратегии имеет минимальные риски. Стратегия роста заключается в значительном повышении показателей по сравнению с прошлым периодом. Для реализации такой стратегии необходимо расширять ассортимент товаров (услуг), захватывать смежные области, внедрять новые технологии. Стратегия сокращения обратна стратегии роста и состоит в распродаже активов, подразделений и, возможно, переориентации. Существует стратегия, включающая в себя и соединяющая в себе вышеуказанные стратегии. Стратегия выбирается с учетом конкурентной позиции компании на рынке, перспектив развития и с учетом возможностей, которыми располагает фирма. Осуществление выбранной стратегии является основным и решающим этапом процесса планирования. Успешность этого обеспечивается:

  1. доведением до сведения работников целей стратегии и планов и способствованием пониманию стремлений организации;
  2. обеспечением своевременного поступления всех необходимых ресурсов;
  3. разработкой тактики, политики, процедур и правил;
  4. увязкой системы мотивации со стратегией;
  5. созданием корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;
  6. решением отдельных задач на каждом уровне управления и осуществлением отведенных функций.

Результатом осуществления выбранной стратегии должно стать достижение организацией ее целей. Контроль над деятельностью организации осуществляется с помощью обратной связи. При стратегическом планировании необходимо обращать внимание на следующие моменты:

  1. стратегию разрабатывает высшее руководство;
  2. стратегический план создается на основе собранных данных;
  3. пригодность стратегических планов для внесения изменений;
  4. затраты на мероприятия, связанные со стратегическим планированием должны быть ниже выгод от достигнутого результата.

Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.

Источник: Ерошина Э.А., Игнатьев В.М. «Применение стратегического планирования в организации»

Стратегическое планирование в условиях современной экономики России (материалы научного семинара по проблемам стратегического планирования) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2016. № 3

A. М. Белянова1,

МГУ имени М. В. Ломоносова (Москва, Россия)

B. А. Бирюков2,

МГУ имени М. В. Ломоносова (Москва, Россия) В. Н. Черковец3,

МГУ имени М. В. Ломоносова (Москва, Россия)

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ РОССИИ

(материалы научного семинара по проблемам стратегического планирования)

В статье представлены материалы научного семинара по проблемам стратегического планирования в Российской Федерации. Семинар был организован проблемной группой «Воспроизводство и экономический рост» совместно с Центром социоэкономики кафедры политической экономии, кафедрой макроэкономической политики и стратегического управления и Лабораторией сравнительного исследования экономических систем экономического факультета МГУ.

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегическое управление, экономическое развитие, стратегия развития, прогнозирование.

STRATEGIC PLANNING IN CONDITIONS OF MODERN RUSSIA’S ECONOMY (materials of research seminar on strategic planning)

The article presents materials of the research seminar on issues of strategic planning in the Russian Federation. The seminar was organized by the problem group Reproduction and Economic Growth in conjunction with the Center for Socioeconomics at the Department of Political Economy, the Department of Macroeconomic Policy and Strategic Management and the laboratory for

1 Белянова Антонина Михайловна, к.э.н., старший научный сотрудник экономического факультета; e-mail: [email protected]

2 Бирюков Вячеслав Алексеевич, к. э.н., старший научный сотрудник экономического факультета; e-mail: [email protected]

3 Черковец Виктор Никитич, д.э.н., главный научный сотрудник экономического факультета; e-mail: [email protected]

Comparative Studies of Economic Systems, Economic Faculty, Lomonosov

Moscow State University.

Key words: strategic planning, strategic management, economic development, development strategy, forecasting.

Во вступительном слове руководитель проблемной группы, заслуженный деятель науки РСФСР В. Н. Черковец (д.э.н, профессор МГУ) отметил особую принципиальную роль в обсуждении объявленной темы Федерального закона №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» от 28 июня 2014 г. и наметил круг вопросов, которые следует обсудить.

Логика обсуждения данной темы, по мнению В. Н. Черковца, предполагает прежде всего уяснение содержания и структуры стратегического планирования с точки зрения самого Закона: какие институты и виды деятельности предполагает ввести в практику хозяйствования законодатель. И уже здесь, на данной ступени анализа, важно выяснить весьма принципиальные вещи, характеризующие новизну намечаемой к вводу функции регулирования экономики. В Законе не затрагивается и, по сути, остается открытым вопрос об индикативном и директивном планировании, о выборе способов и методов достижения цели социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности. На структурной «вертикали» системы стратегического планирования (далее — СП) Закон определяет три элемента: СП осуществляется на федеральном уровне, уровне субъектов Российской Федерации и уровне муниципальных образований. Тем самым напрашивается принципиальный вывод: если система СП наделяется указанными выше подфункциями, распространяет свою юрисдикцию на регулирование всего народного хозяйства, включая отрасли экономики и социальную сферу, то не становится ли она всеобщей формой деятельности по общегосударственному регулированию производства и социальной сферы страны, ее социально-экономического развития? Однако остается неясно, попадает ли частный сектор в сферу деятельности по СП.
Выясняя проблему необходимости и возможности введения в России системы СП, нельзя пройти мимо ее роли в решении нелегких задач новой индустриализации. Есть и другие вопросы, которые, по мнению В. Н. Черковца, требуется обсудить.

С докладом «Стратегическое планирование: опыт и пути становления» выступил завкафедрой макроэкономической политики и стратегического управления А. Н. Клепач (к.э.н.). Он отметил,

что в России, несмотря на демонтаж системы планового хозяйства, элементы планирования продолжали действовать и в 90-е — первой половине 2000-х гг. Это воплощалось не только и не столько в среднесрочных (трехлетних) прогнозах экономического развития, сколько в системе государственных закупок и государственных инвестиций, а также в директивном планировании тарифов естественных монополий. В качестве индикативных планов отчасти выступали прогнозы, особенно когда они увязывались со среднесрочными институциональными программами Правительства и с программами взаимодействия с МВФ в период, когда он выступал в качестве кредитора правительства и с ним согласовывались параметры денежно-кредитной, бюджетной политики и индексации регулируемых тарифов.

И сегодня в России, несмотря на то что главным стержнем государственного управления экономикой является бюджет, и Бюджетный кодекс имеет приоритет над другими институциональными правилами, набирает силу движение в сторону целостной системы СП, охватывающей не только финансово-денежные, но и реальные пропорции производства. Можно сказать, что мы имеем уже не только бюджетно, но и структурно ориентированную систему управления. А с принятием Закона о СП ставка на создание целостной системы стратегического управления в России получила законодательное закрепление.

А. Н. Клепач подробно охарактеризовал четырехуровневый алгоритм стратегического управления, определенный в Законе. Первый уровень — стратегический, это — собственно Стратегия социально-экономического развития страны, а также стратегии развития отдельных секторов (решения межотраслевых проблем), регионов, макрорегионов и пространственного развития страны в целом. Стратегический блок включает в себя и Указы Президента, определяющие стратегические параметры развития экономики и национальной безопасности. Он очерчивает круг взаимодействия стратегий экономического развития с документами, определяющими вопросы национальной безопасности. Основные подходы к реализации Долгосрочной стратегии и других стратегических документов раскрываются в Основных направлениях деятельности правительства. Текущие принципы и приоритеты долгосрочной экономической политики наиболее полно отражены в Концепции долгосрочного социально-экономического развития-2020 и серии указов Президента России от 7 мая 2012 г. Однако кризис 2008-2009 гг., да и нынешние кризисные коллизии значительно отклонили фак-

тическую траекторию развития от целевых ориентиров. И дело не только в изменившихся внешних условиях, но и в недостаточной последовательности и целостности деятельности по реализации этой программы. Сейчас идет работа над новой Стратегией социально-экономического развития России, но уже до 2030 г. , однако не проведена ревизия итогов и оценка фактических результатов реализации предыдущей Стратегии и не извлечены уроки из ее достижений и ошибок.

Второй уровень СП представлен прогнозами развития экономики, науки и технологий, демографической ситуации. Предписано, что прогнозы носят сценарный характер, обосновывающий возможные варианты развития российской экономики и мира в зависимости от изменения внешних условий и проводимой внутренней макроэкономической политики и институциональных изменений. А. Н. Клепач считает, что России необходимо поднять статус прогноза, начать утверждать его самостоятельным актом правительства, а не в составе обосновывающих материалов для Закона о бюджете, как это принято сейчас. Необходима органическая увязка прогноза с программами отраслевого и регионального уровня, которая, однако, не должна превращаться в механическое дезагрегирование показателей экономики в целом по ведомствам.

Третий уровень — это государственные программы и планы, обеспечивающие реализацию стратегических задач и подходов путем соответствующих мероприятий, институциональных преобразований, бюджетного и частного финансирования. Программы, особенно в формате федеральных целевых программ, включают в себя и основные проекты, которые должны стать проводниками проводимой политики, драйверами намеченных преобразований. Четвертый уровень — это уровень корпораций и других субъектов экономики, которые являются не только объектом государственного СП, но и активными субъектами системы стратегического управления, реализуя свои стратегии и планы. Госкорпорациям и корпорациям с доминирующим государственным участием распоряжениями правительства предписана разработка долгосрочных программ развития и стратегий, а также программ инновационного развития и среднесрочных инвестиционных программ, при этом долгосрочные программы и инвестиционные программы согласовываются с правительством.

Докладчик отметил, что успех стратегического управления во многом определяется достигнутым уровнем единства или, напротив, разобщенности государственного народно-хозяйственного, отраслевого, регионального и корпоративного уровней. Ключевыми

проблемами, или болезнями роста системы стратегического управления, являются отрыв программ и планов от бюджетного планирования; постоянное принесение в жертву долгосрочных системных задач в пользу сиюминутных краткосрочных частных интересов и мероприятий; низкий уровень ответственности и исполнительской дисциплины. Горизонт принятия многих важных экономических решений (и не только планирования федерального бюджета) сейчас сократился до одного года. И это вызвано не столько возросшей неопределенностью внешнеэкономической ситуации и ожидаемых цен на нефть, сколько внутренней непоследовательностью проводимой политики и откладыванием принятия системных стратегических решений.

При формировании новой стратегии развития России, отвечающей сегодняшним и будущим вызовам, необходимо преодолеть недостатки, имевшие место при реализации стратегических программ и антикризисных планов. К таким недостаткам докладчик относит доминирование краткосрочных тактических вопросов и решений над стратегическими; точечный, а не системный характер долгосрочных решений; слабость собственно государственной координации и засилье частных ведомственных корпоративных интересов при принятии стратегических решений; хроническое недофинансирование принятых программ и проектов; приоритет бюджетного планирования и целеполагания над остальными целями и мероприятиями. Наконец, нужно преодолеть сложность увязки и согласования различных направлений и блоков стратегических документов -отраслевых, региональных и национальной безопасности со стратегией страны в целом.

Что делается сейчас для достройки системы стратегического планирования? Наряду с начатой работой над Стратегией-2030 принят и подготовлен к принятию пакет нормативно-правовых документов, обеспечивающих реализацию Закона о стратегическом планировании: Постановление правительства № 823 от 8 августа 2015 г. «О правилах разработки, корректировки, мониторинга и контроля реализации стратегии социально-экономического развития России»; Постановление № 631 «О ведении реестра стратегических документов»; Постановление № 789 «О правилах разработки, корректировки и мониторинга Основных направлений деятельности правительства» и др.

В заключение докладчик высказал свое мнение по поводу того, нужен ли орган, подобный Госплану. По его мнению, сегодня главным является не вопрос создания отдельного комитета или ор-

гана стратегического управления, в отличие от оперативного, а повышение роли целостного стратегического управления и подчинение ему бюджетного. Это потребует и соответствующего повышения роли, и уточнения функций Министерства экономического развития. Без изменения духа современного государственного управления создание еще одного комитета ничего не решит, а только еще больше ослабит и без того слабое Минэкономразвития. Дело не в новом органе, а в изменении принципов и приоритетов экономической политики, заключил А. Н. Клепач.

Доклад «Планирование XXI: перезагрузка» был подготовлен руководителем Центра социоэкономики А. В. Бузгалиным (д.э.н., профессор МГУ) и заведующим Лабораторией сравнительного исследования экономических систем А. И. Колгановым (д.э.н, профессор МГУ). В докладе, с которым выступил А. В. Бузгалин, был представлен взгляд на проблемы СП со стороны элементов сознательного воздействия на экономическое развитие, целесообразность «перезагрузки» института планирования в условиях остающейся в целом рыночной экономики. Докладчик заметил, что сегодня планированием называют очень разные явления. Во-первых, связанную с реальным социализмом XX в. практику планирования — «плановую экономику». Во-вторых, социально-экономические прогнозы, которые разрабатываются почти во всех странах уже более полувека, в том числе и так называемые Форсайты. В-третьих, государственные индикативные планы, широко разрабатывавшиеся в 60-70-е гг. XX в. во Франции, Скандинавских странах, Японии, Индии и других странах, а в последние десятилетия — в Китае.

При всех существенных различиях в экономических системах стран, использовавших планирование, институты планирования были весьма схожи и использовались для достижения во многом аналогичных — модернизационных — целей. Но почему многие капиталистические страны на определенном этапе отказались в какой-то степени от широкого использования методов регулирования и индикативного планирования? Дело в том, что по мере завершения модернизационного рывка национальный капитал этих стран обрел достаточный потенциал, чтобы успешно выйти «на равных» в глобальную конкурентную среду и уйти от государственных ограничений и планирования, ибо они заставляют его делиться властью и прибылями с государственной бюрократией, концентрирующей ресурсы в отраслях прорыва, с населением, либо и с теми, и с другими. И с этого момента вопрос об использовании планирования переходит в плоскость «кто — кого»: бюрократия

или транснациональный капитал (прежде всего финансовый). Однако отказа от планирования как такового не произошло — и Франция, и Скандинавские страны по-прежнему используют элементы планирования. Более того, в последние десятилетия планирование стало одним из важнейших институтов ускоренного развития Китая, Индии, ряда стран Латинской Америки.

Сегодня и в России большинство населения, государственно-бюрократический аппарат и та часть бизнеса, которая, несмотря ни на что, продолжает сохраняться в несырьевом производственном секторе — все объективно заинтересованы в развитии более активного государственного селективного (избирательного и ограниченного по методам и сферам применения) регулирования и индикативного планирования. Но переход к такой политике сложен, потому что он требует серьезного ущемления экономических и политических интересов крупнейших корпораций России (преимущественно сырьевых и интегрированных с ними финансовых), а также сращенной с ними политической элиты и обслуживающей их части среднего класса, т. е. правящего в России экономико-политического альянса.

Что предлагается авторами доклада? Какая «перезагрукзка» необходима? Предлагается критическое наследование отечественного и международного опыта планирования в рыночной смешанной экономике; использование системы отношений и институтов селективного планирования; определение обществом и утверждение государством на определенный период четких целей и основных правил игры в области прямого (для общественного сектора) и косвенного (для частного сектора) регулирования той части национальной экономики, на которую распространяется общественное регулирование. При этом все институты прогнозирования, целеполагания, прямого и косвенного формирования параметров общественного воспроизводства должны быть объединены в систему общенародных целевых программ. Эта системность вкупе с обновлением методов и процедур планирования и снятием основных «провалов» государства и составит суть «перезагрузки» институтов планирования в рамках рыночной экономики. Более радикальная «перезагрузка» планирования связана с переходом к качественно другой социально-экономической модели.

По докладам на семинаре развернулась дискуссия.

В. П. Орешин (д.э.н., профессор МГУ) уделил основное внимание вопросу определения потенциала планирования экономики, заметив, что планирование развития любого объекта — непременное ус-

ловие его успешного развития, и это касается как бизнес-структур, так и национальной экономики в целом. Наша страна волею судеб стала пионером в области планового ведения хозяйства, а после Второй мировой войны идеи планирования национальной экономики активно применялись во многих странах мира. Опыт развитых стран мира свидетельствует о целесообразности применения этого инструментария не только в условиях преобладания государственного хозяйства (как это было в Советском Союзе), но и в условиях смешанной экономики.

Выступающий заметил, что Закон о СП своевременен и полезен. В рамочной форме он регламентирует процедуру обоснования перспектив развития национальной экономики и знаменует переход к более активной экономической политике со стороны руководства нашей страны. Однако этот инструмент недостаточен для эффективного проведения экономической политики. Нужен документ, отражающий действия правительства по управлению ходом экономического развития. Нерешенной проблемой остается и механизм мотивации бизнеса следовать установкам индикативного плана. Эта процедура разработана и нашла применение во Франции, но требует адаптации к российским условиям.

При внедрении рационального управления ходом экономического развития со стороны государственных органов власти выстраивается сложная система, требующая серьезной координации, и, по мнению В. П. Орешина, нужен специальный орган, занимающийся проблемами развития экономики, — Госплан или Секретариат планирования.

Т. А. Агапова (д.э.н., профессор МГУ) в своем выступлении остановилась на месте СП в системе госрегулирования рыночной экономики, отметив, что оно позволяет осуществлять координацию федеральных и региональных программ, нацеленных на решение основных социально-экономических проблем развития Российской Федерации, ее субъектов и местных органов управления, а также обеспечивать комплексное включение инструментов бюджетно-налоговой и денежно-кредитной политики в механизм реализации стратегических целей. В настоящее время в России создана законодательная база для осуществления СП, однако ее использование в практике государственного регулирования экономики имеет пока ограниченный характер.

Одной из причин этого, по мнению Т. А. Агаповой, является преобладание целей тактического, т.е. краткосрочного, государственного регулирования экономики над долгосрочными стратеги-

ческими целями. В середине прошлого десятилетия в Российской Федерации была сделана попытка продвижения вперед бюджетного планирования (как элемента системы СП) в форме перехода от одногодичного к трехлетнему государственному бюджету и бюджетированию, ориентированному на результаты, что позднее было дополнено бюджетным правилом. Однако воздействие глобального финансово-экономического кризиса 2007-2009 гг. на экономику Российской Федерации привело к возвращению к системе одногодичных государственных бюджетов, которая сохраняется и в настоящее время, в том числе и под влиянием экономических санкций и усложнившихся внешнеэкономических и политических условий. Хотя наряду с одногодичными государственными бюджетами и отступлением от бюджетного правила в России разрабатываются и стратегические программы развития экономики, параметры последних имеют сугубо вероятностный характер ввиду преобладания текущих целей государственного регулирования, относительно невысокой прозрачности в разработке макроэкономических решений и значительной неопределенности результатов макроэкономической политики вследствие частых корректировок ее целевых ориентиров.

Отметив интересные и важные постановки вопросов в обоих докладах, Р. Т. Зяблюк (д.э.н., профессор МГУ) обратила внимание на то, что разрабатываемые в стране стратегии, по существу, выражают интересы бизнеса, а не всего общества. Касаясь Закона о СП, она отметила, что идеи, заложенные в нем, плодотворны, их реализация поможет проведению структурной диверсификации экономики страны. В условиях внешнего давления на нашу страну инструмент планирования жизненно необходим. При этом может быть весьма полезен как прежний опыт планирования в нашей стране, так и разработка теоретических проблем взаимодействия двух противоположных методов хозяйствования — плана и рынка.

Е. В. Красникова (д.э.н., доцент МГУ) акцентировала внимание на причинах неэффективного стратегического управления в стране, заметив, что практически ни одна программа не была выполнена в полном объеме, российская экономика пребывает в тяжелом положении. Что же касается реструктуризации экономики, то ситуация еще больше ухудшилась, так как совершенно сознательно был сформирован сырьевой вектор развития. Почему же элементы планирования, о которых говорится в докладе А. Н. Клепача, не дают эффекта? Причин множество: не отработан механизм планирования в новых условиях хозяйствования; не создан институт, аналогичный Госплану, в котором концентрировалась бы вся многогранная

деятельность госорганов по разработке плановых заданий адресного характера с их тесной увязкой в масштабах госсектора; не предусмотрены и санкции за невыполнение стратегий развития.

Наша экономика есть единство государственного и корпоративного секторов, и поэтому государственное планирование должно сочетаться с косвенным регулированием частного сектора, но пока это сочетание слабо отработано, что ведет, по мнению выступающей, к уходу бизнеса в тень, ориентации его на краткосрочные цели и, самое худшее, к устойчивому и масштабному вывозу капитала.

В. А. Бирюков (к.э.н., доцент МГУ) заметил, что анализ принимаемых в стране стратегий, программ и результатов их реализации вызывает опасения, что Закон о СП вместо инструмента развития России может превратиться «муляж». В стране принимаются программы, разрабатываются стратегии социально-экономического развития, но до сих пор нет ответа на вопрос, куда идет Россия, какая экономическая модель выведет ее на магистраль инновационного развития. По его мнению, сегодня планирование — это новое поле борьбы с неясными результатами.

Г. Г. Чибриков (д.э.н., профессор МГУ) отметил, что в докладе А. Н. Клепача дана содержательная характеристика самых значительных программ и стратегий развития экономики России. Однако среди них отсутствует детально разработанная программа преодоления сырьевой модели российской экономки. Создается впечатление, что проблема обсуждается, но она не доведена до дорожной карты ее выполнения. Нет и анализа причин, препятствующих переходу к инновационной модели развития. Выступающий коснулся и затронутых в докладе Бузгалина и Колганова аспектов планомерности и СП. По его мнению, «полной» планомерности никогда не было в социалистической экономике, нет ее и никогда не будет в современной капиталистической экономике.

По мнению С. В. Кайманакова (к.э.н., вед. науч. сотр. МГУ), усиление турбулентности мирового развития, связанное с переходом к следующему технологическому укладу, неадекватность международной финансовой системы новым реалиям, снижение спроса на традиционные источники энергии, санкции Запада, приближение военной инфраструктуры США к нашим границам, тупиковость сложившейся в Российской Федерации либерально-рыночной модели экономики — все эти вызовы и угрозы требуют формирования в России модели экономики национальной безопасности. Основной механизм функционирования такой модели — взаимодействие СП и рынка. Цель направляющего воздействия плана — переход к дол-

госрочному устойчивому развитию на основе нового технологического уклада. Для этого необходимы изменения структуры и функций управления в постлиберальной модели экономики и особый орган планирования с соответствующими полномочиями.

А. М. Белянова (к.э.н, доцент МГУ) заметила, что вопросы СП пока не вышли на передний край экономической политики и в выступлениях властных структур они также остаются в тени. Поэтому не может не возникать вопрос, призван ли Закон о СП стать инструментом, направленным на изменение сложившейся модели развития, вывод страны на магистраль модернизации и неоиндустриализации. Неясно также, какие объекты предполагается охватить СП, каков механизм вовлечения в эту систему предприятий разных форм собственности и какой орган призван осуществлять разработку, реализацию и контроль над его исполнением. Неясны и методологические и теоретические основы СП.

* * *

Упомянутому научному семинару были представлены два доклада: завкафедрой макроэкономического регулирования А. Н. Кле-пача «Стратегическое планирование: опыт и пути становления» (далее «первый доклад») и совместный доклад руководителей Центра социоэкономики кафедры политической экономии А. В. Бузга-лина и Лаборатории сравнительного анализа экономических систем экономического факультета А. И. Колганова «Планирование XXI века: перезагрузка» (далее «второй доклад»). Нетрудно заметить, что в обоих докладах и в ряде выступлений прозвучали различные мнения по поводу введения в структуру государственного управления экономикой России системы стратегического планирования. Соответственно по-разному оценивается и роль такой системы и Закона, её определяющего, в решении ключевых проблем дальнейшего социально-экономического развития страны и ее национальной безопасности. По-разному они относятся и к вопросу о необходимости создания специального института-учреждения как субъекта(-ов) государственного планирования. В связи с этим есть необходимость остановиться на некоторых вопросах темы, как затронутых, так и прошедших мимо внимания участников обсуждения.

1. Прежде всего о концепциях обоих докладов. Они совпадают в ряде моментов, в том числе с некоторыми существенными, на наш взгляд, отличиями, в отношении к концепции, заложенной в Закон. Вместе с тем ни в одном из докладов не анализируется и не комментируется вопрос об определении двух ключевых понятий планирова-

ния, введенных Законом, — «планирование» как таковое и «система планирования», в которую «планирование» включено в координатах «пространство—время» как структурный компонент, составляющий также один из пяти этапов разработки «системы планирования». Второй доклад вообще обошел этот вопрос.

2. Первый доклад представил эту проблему в несколько иных понятиях и в иной структуре, чем в Законе. В докладе выдвигается принципиально важное, с нашей точки зрения, положение о том, что «целостная система стратегического планирования. .. призвана охватить не только финансово-денежные, но и пропорции реального производства», а это, по мнению докладчика, есть «уже движение к структурно ориентированной системе управления». В Законе же докладчик видит лишь «законодательное закрепление» (пока еще) курса экономической политики на создание такой системы в будущем. По сути, как представляется, докладчик поставил вопрос о плановом в государственном масштабе формирования народнохозяйственных пропорций в материальном производстве, т.е. о реализации одной из главных функций закона планомерного развития, присущего социалистической экономике (как обосновывалось в политической экономии социализма). К сожалению, этот момент выпал из поля зрения выступавших, как не обратили они внимания еще на два ключевых момента в первом докладе. Так, не замечено различие структур системы стратегического управления в этом докладе и структуры системы стратегического планирования в Законе, что требовало бы соответствующих разъяснений и докладчика. Система стратегического управления, по его мнению, включает четыре уровня (в Законе — пять уровней системы стратегического планирования), описываемых иными, чем в Законе, содержательными понятиями. Первый — «стратегический» уровень, котором определяются стратегии социально-экономического развития страны, отдельных секторов, регионов, макрорегионов, пространственного развития страны в целом, включая целевые установки. Второй — это прогнозы развития экономики, науки и технологий, возможные демографические ситуации. Третий — разработка государственных программ и планов (программирование в докладе идет раньше планирования (в законе же, наоборот, — программы образуют особый, следующий за планом уровень, на котором конкретно реализуются индикаторы плана). Наконец, последний, четвертый уровень ( в Законе он не указывается) — уровень корпораций и других субъектов экономики, реализующих свои стратегии и планы. В докладе госкорпорации и корпорации с доминирующим государственным уча-

стием фигурируют и как субъекты управления своим хозяйством, и как объекты государственного стратегического планирования, находясь таким образом в сфере макроэкономического регулирования и одновременно осуществляя рыночный принцип хозяйственной самостоятельности в микроэкономике. Этот момент, по нашему мнению, бесспорно, представляет интерес для политической экономии, обращенной на изучение возможностей перехода от хаотического состояния корпоративно-олигархической к социально ориентированной рыночной экономике. Правда, за скобками (и в Законе и в докладе) остается принципиальный вопрос о частных корпорациях и частном секторе экономики вообще.

3. В отличие от первого доклада, пытающегося все же навести мосты между своей концепцией и концепцией Закона, во втором докладе А. В. Бузгалина — А. И. Колганова прочитывается довольно скептическое к нему отношение, что можно подтвердить хотя бы двумя следующими положениями, также не ставшими, к сожалению, предметом дискуссии на семинаре. Оценивая значение Закона, второй доклад характеризует его «как абсолютно нейтральный документ, предполагающий исключительно некоторое упорядочивание прогнозирования, уже и так сложившегося в России за последние полтора десятилетия». В качестве второго положения можно назвать представленный в докладе альтернативный Закону проект формирования отношений так называемого «селективного» (читай: выборочного) национального планирования и регулирования экономики.

Касаясь первого положения, авторы второго доклада не обратили внимания на то, что в Законе вводятся не просто новые термины, а новые содержательные институционально-экономические понятия. Предлагается, как отмечено выше, двоякая трактовка планирования с разграничением этих трактовок и понятия прогнозирования как особого этапа в процессе системного стратегического планирования перед собственно планированием в узком смысле. Авторы должны были бы рассмотреть критически-аналитически эту концептуальную установку Закона и выразить, если они не согласны, свою точку зрения на различие (или тождество) между планированием и прогнозированием. Кстати, такая расшифровка была бы полезна и для самих разработчиков и законодателя данного государственного документа, в котором, действительно, есть местами нечеткая редакция, тяжелая юридическая стилистика и недоговоренности на сей счет. Авторы доклада правы, когда они говорят, что в экономике «позднего капитализма» широко используются прогнозирование и согласованное с ним селективное регулирование экономических

пропорций, составляются и реализуются значимые госпрограммы, проекты производства общественных благ на основе государственных инвестиционных программ. Может ли эта практика быть названа планированием — спрашивают они. «Наш ответ — да». Свой ответ они подкрепляют тем, что «сегодня планированием называют очень разные явления»: планирование в СССР и других соцстранах, социально-экономические прогнозы и государственные индикативные планы, разрабатывавшиеся в ряде стран. Все это, конечно, — достоверные эмпирические факты. Но разве они исключают научный подход к категориальному определению планирования? Наоборот: взывают, как нам кажется, к познанию не только на уровне практического, но и теоретического разума, к использованию в креативном мире, в науке и экономической политике. Ведь нельзя пройти мимо не случайно утвердившегося определения советской экономической системы как плановой экономики в противоположность рыночной экономике, хотя элементы того и другого вкраплены в противоположные системы координации секторов, отраслей, предприятий. А в плановой экономике адекватной формой планирования является централизованное планирование, объектом которого становится общественное (общенациональное) воспроизводство, субъектом же — общество в целом, интересы которого представляет государство. Такова высшая форма планомерной организации народного хозяйства и адекватной ей формы планирования. Что касается директивности и индикативности, то это вопрос не сущности данной формы планирования, а скорее применяемых ею методов, которые обеспечивают обязательность выполнения плановых заданий. На таком уровне, как мы полагаем, и должно определяться полит-экономическое понятие планирования — как понятие действительного народно-хозяйственного планирования, необходимого и возможного только в условиях общенародной (общенациональной) собственности на основные средства производства. В этом сущность народно-хозяйственного планирования как социально-экономической категории вообще, отражающей специфику экономического строя социализма. Такое планирование не требуется и невозможно при доминировании частной собственности (физических и юридических лиц) на средства производства, созданные трудом, и природные ресурсы. В этом смысле (и только в этом) в «Курсе политической экономии в двух томах» под ред. Н. А. Цаголова, созданного на кафедре политической экономии экономического факультета МГУ, употреблялось понятие «полной планомерности» в функционировании и развитии социалистической плановой экономики. В рыночной эконо-

мике «позднего капитализма», как и на ранней ступени реального (так и теоретического) социализма, экономика приобретает растущее по мере обобществления производства качество «неполной планомерности». Продвижение к ренессансу такой планомерности происходит, предположительно, в экономике современной России. Так можно ответить в поддержку доклада А. В. Бузгалина — А. И. Колга-нова двум из выступавших в семинаре с критикой этих положений. Без учета смысла, который вкладывался в данное понятие авторами «Курса…», дискуссия на эту тему просто бесполезна.

Что касается альтернативного Закону проекта авторов второго доклада, то он имеет, конечно, право на существование и участие в полемике по поводу основных положений принятого Закона о системе стратегического планирования. Более того, ряд его идей, по нашему мнению, могут вполне дополнить и социально активизировать позиции самого Закона, в котором, действительно, есть дефицит этой составляющей.

4. Существенным пунктом новизны концепции, заложенной в Закон (который вряд ли правомерно представлять только простым «упорядочением» уже сложившейся практики прогнозирования), является, со всей очевидностью, признание прогнозирования недостаточной формой государственного регулирования рыночной экономики России. Ограничиться одним прогнозированием (с тремя или двумя вариантами прогноза) наша экономика уже не может, войдя в полосу без экономического роста. Всего 1% роста ВВП ожидало Министерство экономического развития в 2015 г. [Российская газета. 2014. 27 авг. № 193(6465)], снизив свои первоначальные надежды в связи с тем, что 2014 г. дал почти нулевой рост в 0,6%. Реальность опровергла даже такие скромные ожидания в краткосрочных предположениях, не являющихся обязательными для исполнения и обеспеченными ресурсами планами. Рост ВВП в 2015 г. упал на 4%, хотя в июле этого же года прогнозировали спад на 2,8% [Ведомости. 2015. 3 июля. № 119]. Совершенно обосновано Закон о стратегическом планировании признал (глава 15) утратившим силу прежний Федеральный закон «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» от 25 июля 1995 г., утвердивший в самый разгар экономического кризиса отказ от планирования вообще, в силу чего прогнозы и программы оказались столь же «ожидаемыми», скорее неопределенными, что и разноцветные предсказания-предположения. Теперь же прогнозирование превращается в необходимый ответственный работающий (будем надеяться) элемент системы стра-

тегического планирования. На многовариантно-сценарной базе этого элемента должно осуществляться собственно планирование (разработка безвариантного плана), реализующееся затем в программах социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов РФ, муниципальных образований, а также отраслей экономики, сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности страны. В Законе эта система не именуется, по аналогии с советской плановой экономикой, централизованным планированием народного хозяйства. Однако единство централизации и децентрализации здесь присутствует де-факто, как и принцип децентрализации использовался в советском плановом управлении. Реальный хозрасчет (хотя на практике он иногда и нарушался в пользу общегосударственных интересов и вследствие непродуманных несбалансированных решений экономической политики) покоился на относительной хозяйственной самостоятельности предприятий (объединений), которые к тому же могли производить и сверхплановую продукцию. Однако классическая рыночная экономика по самой своей природе исключает дирек-тивность централизованного планирования, что является краеугольным камнем живущей и сегодня либеральной идеологии. В современном же варианте со смешанной структурой рыночная экономика и теоретически и практически (фактически) допускает этот принцип в ограниченной мере по отношению к государственным корпорациям и отдельным государственным программам. Таковы объективные границы, определяющие возможности введения системы не только стратегического — долгосрочного, но и средне-, и краткосрочного — тактического, если можно так сказать, планирования в координатах времени и пространства — в масштабе Федерации, ее макрорегионов, субъектов Федерации, муниципальных образований, отраслей материального производства и социальной сферы, а также корпораций, что означало бы ее выход и на уровень микроэкономики.

5. Необходимость же введения этой системы (как подсистемы) в более крупную по своим параметрам и структуре систему государственного регулирования экономики современной России диктуется, на наш взгляд, двумя главными причинами. Во-первых, нынешним деформированным состоянием экономики, ее упадком, сырьевой доминантой, техно-технологической отсталостью, вызванными не только текущим финансово-экономическим кризисом. Вызваны они и тем, что этот периодический кризис разразился и продолжается на базе и в рамках более глубокого перманентного

(хронического) четвертьвекового так называемого трансформационного кризиса всей экономической системы, связанного с переходом страны от советского социализма к капитализму второго пришествия, от плановой к рыночной экономике. Во-вторых, система стратегического планирования требуется для определения и внедрения целевых установок, отражающих общенациональные интересы, и среди них главной (высшей) цели (высшего национального интереса) в перспективе дальнейшего хода (вектора) социально-экономического развития. Реальное планирование отличается от прогнозирования (помимо указанных выше черт) еще и тем, что оно является инструментом общества по формированию посредством практической созидательной деятельности его членов, адресно использующих трудовые, материальные и финансовые ресурсы, не виртуальной, а реальной собственной перспективы. К числу таких интересов (приоритетов) можно отнести следующие.

6. Хотя Россия стала на путь капитализма с экономической целевой установкой его хозяйствующих субъектов на максимизацию прибыли, в прогрессивных гуманитарных и научных кругах в развитых западных странах, в ООН все шире распространяется мнение о необходимости тесной увязки экономического роста стран с ростом благосостояния, повышением уровня и качества жизни людей внутри стран и в междустрановом пространстве. Эта позиция отвечает интересам и российского народа, она может стать одним из главных пунктов «национальной идеи». Вторым в этом ряду есть основание полагать преодоление возникшего в пореформенной России глубокого социального неравенства, выражающегося прежде всего в огромном разрыве доходов различных слоев населения, его высшего и низшего классов, составляющем, даже по известным официальным данным, более 16 раз, а по неофициальным расчетам, более 25 и выше раз, в растущей пропасти между богатыми и бедными гражданами России. Радужные надежды социологов на стабильность даже в условиях последнего кризиса так называемого не определенного наукой «среднего класса» могут только ослаблять остроту проблемы противоречий между действительными классами в современном российском обществе. Третьим компонентом национальных приоритетов России является обеспечение всесторонней безопасности страны: экономической и оборонной. Все эти виды национальных интересов (приоритетов) образуют ряд взаимосвязанных общенациональных целей, объективно поставленных реальным положением дел перед экономической политикой государства. Но реализация их служит средством достижения

одной — высшей цели, которую сформулировал наш великий соотечественник М. В. Ломоносов, выдвигая еще 250 назад как задачу и программу «сохранение и размножение народа». Эта цель и должна стоять во главе «дерева целей» перед системой стратегического планирования и всей системой государственного регулирования экономики. Основные приоритеты (цели) могли бы быть определены и закреплены в особой статье Конституции РФ, являющейся законодательным основанием решений Президента РФ, который, согласно Закону (статья 10), «определяет и уточняет направления, цели и приоритеты социально-экономической политики, цели социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации».

7. Диалектика «целей и средств» выводит и на конкретные специфические актуальные проблемы сегодняшней повестки дня, в решении которых становление реальной системы стратегического планирования может сыграть далеко не последнюю роль. Речь идет о решающих материальных «средствах» достижения ближайших общенациональных интересов — восстановления и развития производительных сил общества и обеспечения роста производительности общественного труда путем новой индустриализации страны, импортозамещения, формирования сбалансированного единого народнохозяйственного комплекса страны со структурой пропорций, избавляющих экономику от сырьевого перекоса. Двигателем решения этих проблем и создания системы стратегического планирования и всей системы эффективного регулирования экономики являются экономические (производственные) и институционально-хозяйственные отношения, ждущие существенного обновления своей нынешней модели.

Принципы, методы и технологии стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

2013. №7 (150). Выпуск 26/1

УДК 330. 342

ПРИНЦИПЫ, МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ИНФРАСТРУКТУРНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Стратегическое планирование и прогнозирование инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности представляет собой сложный взаимообусловленный, управленческий процесс, позволяющий предложить эффективные стратегические направления функционирования и развития инфраструктурного обеспечения предпринимательства. Автор предлагает принципы стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности, которые определяет как руководящие положения и регламентирующие требования по составлению стратегических планов и обоснованию прогнозов по инфраструктурному обеспечению предпринимательства.

В статье автором разработана совокупность методов и технологий процесса стратегического планировании и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности, что позволяет комплексно и всесторонне подойти к описанию данной категории и определить структуру и масштабы ее изучения. Актуальность применения методов и технологий стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности определяется качеством и эффективностью разрабатываемых стратегических планов и прогнозов.

Ключевые слова: принципы, методы, технологии, стратегическое планирование и прогнозирование инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности.

Под стратегическим планированием и прогнозированием инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности автором понимается взаимообусловленный управленческий процесс, позволяющий на основании научно-обоснованного предвидения возможных тенденций будущего и с учетом оценки ожидаемых результатов и их предполагаемых изменений предложить целенаправленные эффективные стратегические направления функционирования и развития инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности.

Разработка стратегических планов и прогнозов должна основываться на методологических принципах, определяющих и регламентирующих их разработку и применение.

Принципы прогнозирования, о которых говорит Нугаева А.Н. — авторитетность (обоснованность прогноза), достоверность (максимальная информация) и форма представления [5]. В работе «Определение прогноза, задачи и принципы прогнозирования» говорится о следующих принципах прогнозирования: сочетание социальнополитических и хозяйственных целей; демократический централизм; системность; непрерывность и обратная связь; пропорциональность и оптимальность; реальность и объективность; выделение ведущего звена и т.д. Наиболее объемная классификация принципов планирования и прогнозирования представлена в работе «Методологические принципы прогнозирования и планирования» [4]. Однако следует отметить, что принципы стратегического планирования и прогнозирования применительно к предпринимательской деятельности в литературе затрагиваются мало, хотя их применение актуально, поскольку положительно скажется на качестве прогнозов и стратегических планов.

Л.В. ОВЕШНИКОВА

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова г. Москва

e-mail:

[email protected]

Серия История. Политология. Экономика. Информатика. 2013 №7 (150). Выпуск 26/1

Принципы стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности — это основополагающие правила стратегического планирования и прогнозирования, т.е. руководящие положения и регламентирующие требования по составлению стратегических планов и обоснованию прогнозов по инфраструктурному обеспечению предпринимательства, исходя из системности, целенаправленности, взаимосвязи, логики и организации применения.

Автор предлагает следующие основополагающие принципы стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности (таблица 1).

Таблица 1

Принципы стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности

Принцип Характеристика

1. Альтернативность Проведение многовариантных прогнозных и программных разработок. В основу разрабатываемого стратегического плана и прогноза должен быть положен наилучншй вариант из нескольких возможных альтернатив.

2. Системность Изучение количественных и качественных закономерностей, построение логической цепочки исследования, согласно которой процесс обоснования управленческого решения исходит из общей цели системы и должен подчинять деятельность всех подсистем достижению этой цели. Этот принцип предполагает создание системы показателей, методов, моделей, которые характеризуют инфраструктурное обеспечение предпринимательской деятельности и позволяют определить целостную картину его развития.

3. Согласованность Прогнозы должны составляться в разрезе и для обеспечения качества стратегических планов инфраструктурного обеспечения предпринимательства. При этом стратегические планы должны основываться на информации, полученной в ходе разработанных прогнозов.

4. Непрерывность Стратегическое планирование и прогнозирование должны осуществляться постоянно. При этом могут требоваться соответствующие дополнения, анализ и корректировка стратегических планов и прогнозов по мере поступления новых данных о тенденциях и явлениях, влияющих на инфраструктурное обеспечение предпринимательства.

5. Семантичность Учитывает целесообразность и полезность информации. Стратегические планы и прогнозы должны основываться на анализе количества переданной информации, оценке ее эффективности и соответствия реальности, т.е. основываясь на максимально достоверных исходных данных.

6. Целенаправленность Каждый стратегический план и прогноз должен носить целевой характер, т.е. разрабатываться в соответствии с определенными стратегическими целями или для определенных целей прогнозирования.

7. Приоритетность Стратегические планы и прогнозы должны разрабатываться в соответствии с определенными приоритетами инфраструктурного обеспечения предпринимательства, в качестве которых часто рассматриваются проблемы, от развития и решения которых зависит развитие предпринимательства в целом. Этот принцип позволяет сосредоточить ресурсы на главных направлениях инфраструктурного обеспечения предпринимательства.

8. Комплексность Рассмотрение всех сторон инфраструктурного обеспечения предпринимательства во взаимосвязи и зависимости с другими процессами и явлениями в экономике, политике, обществе.

9. Адекватность Характеризует выявление и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии инфраструктуры предпринимательства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализация принципа предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.

10. Точность Обязательным условием составленных стратегические планов и прогнозов является их конкретизация и детализация, насколько это возможно. Эго обеспечит качество их реализации и применения, а также будет обеспечивать своевременность и гибкость реагирования на изменения.

Методология стратегического планирования и прогнозирования, кроме принципов, включает также методы и технологии, используемые в процессе составления

44 НАУЧНЫЕ ВЕДОМОСТИ

2013. №7 (150). Выпуск 26/1

стратегических планов и прогнозов инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности.

По мнению Бармашовой Л.В., под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования [1]. По мнению Константиновской Л.В., метод прогнозирования -определенное сочетание приемов (способов) выполнения прогностических операций, получение и обработка информации о будущем на основе однородных методов разработки прогноза [2].

Исследование взглядов на категорию «метод стратегического планирования и прогнозирования» говорит о том, что методы стратегического планирования рассматриваются отдельно от методов прогнозирования [3, с. 114]. В сочетании методы стратегического планирования и прогнозирования, применительно к инфраструктурному обеспечению предпринимательской деятельности, в литературе не приводятся. Тем не менее автор считает, что данную категорию следует определить для характеристики сущностно-содержательной природы стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности.

Под методами стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности автором понимается совокупность определенных способов, действий и приемов, систематизированное сочетание которых позволяет составлять обстоятельные прогнозы и планы, лежащие в основе рациональных управленческих решений и правильных стратегических направлений развития инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности (табл. 2).

Таблица 2

Методы стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности

Наименование метода Характеристика

Метод экономико-математического моделиро вания Состоят в определении методики выбора и задания критерия оптимальности, формализации модели функционирования объекта управления, построения ограничений, по ресурсам и заданиям, разработка алгоритма численного анализа модели, анализа фактического развития и совершенствования разработанных средств формирования решений при управлении инфраструктурным обеспечением предпринимательства. Метод включает: линейное, динамическое, нелинейное и стохастическое программирование; модели сетевого планирования, методы оценки эффективности и др.

Метод установления соотношений и соответствий Используется для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей. Предназначен для согласования всех разделов и показателей прогнозов и стратегических планов инфраструктурного обеспечения предпринимательства с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Метод прямых инженерно-экономических расчетов Заключается в применении сопоставлений затрат и результатов в сравниваемых периодах, выявлении степени и динамики влияния внешних и внутренних факторов на результаты развития инфраструктурного обеспечения предпринимательства, в разложении процессов на составные части и определении ведущих звеньев и на этой основе — слабых сторон и ключевых проблем развития.

Метод тенденций и показателей Основан на определении тенденций развития и применении норм и нормативов при планировании и прогнозировании инфраструктурного обеспечения предпринимательства. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Метод включает в себя ряд составляющих, к которым относятся нормирование, экстраполяция, интерполяция.

Метод поисково-исследовательский Базируется на инновационных творческих подходах, определяющих перспективные направления инфраструктурного обеспечения предпринимательства. Включает в себя такие составляющие, как сценарный, матричный, экспертные методы, «мозгового штурма», методы аналогии и др.

Ш

щур

Серия История. Политология. Экономика. Информатика. 2013 №7 (150). Выпуск 26/1

Следует отметить, что применение вышеназванных методов взаимосвязано и взаимозависимо. Комбинирование методов стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности обусловливает качество и динамичность составления прогнозов и планов, а также постоянную потребность в поиске и применении новых, еще более актуальных методов [6, 7].

Технологии стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности — комплекс мер, направленных на обслуживание, совершенствование, подготовку и разработку стратегических планов и прогнозов инфраструктурного обеспечения предпринимательства, разрабатываемых на высоком уровне, с наименьшими затратам и при максимальном использовании имеющегося потенциала (рисунок).

Технологии стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности

Аналити- ческие технологии Структурные технологии Технологии информационного обеспечения Организа- ционные технологии Инженерные технологии

Статистический, финансовый, факторный, корреляционный, системный и др. виды анализа, цель которых заключается в разложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем и перспектив развития Стратегические планы и прогнозы необходимо структурировать. Эго может выражаться в разделении их на взаимосвязанные и выполняемые в определенном порядке этапы. Методы стратегического планирования и прогнозирования также делятся на группы и виды. Технология структурирования помогает детализировать, а, следовательно, упорядочить процессы планирования и прогнозирования Информационное обеспечение должно иметь вид единой системы классификации и исследования информации. В этом случае актуальность приобретают вопросы, решаемые с помощью технологий информационного обеспечения, такие как получение информации, проверка достоверности, выбор носителя, на котором ее предоставить в виде прогнозов и планов Решает вопросы, как организовать работупо стратегическому планированию и прогнозированию, какие лица будут заниматься этими вопросами, кто отвечает и контролирует, как отслеживается выполнение планов, как и в каком объеме осуществлять финансирование этой работы Совокупность технических средств и процессов, способствующих проведению аналитических расчетов, оформлению специальных документов, разработке стратегических планов и прогнозов

Рис. Классификация технологий стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности

Таким образом, в представленном исследовании автором определена сущность процесса стратегического планировании и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности. На основании этого предложены принципы, методы и технологии процесса стратегического планировании и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности, позволяющие комплексно и всесторонне подойти к описанию данной категории и определить структуру, масштабы и актуальность ее изучения.

46 НАУЧНЫЕ ВЕДОМОСТИ

2013. №7 (150). Выпуск 26/1

Список литературы

1. Бармашова, Л.В. Роль и методы стратегического планирования [Электронный ресурс] / Л. В. Бармашова. — Режим доступа: http://barmashova.ru/strategij_razvitij/

rol_metod_strateg_planir.

2. Константиновская, Л.В. Методы и приемы прогнозирования [Электронный ресурс] / Л.В. Константиновская. — Режим доступа: http://www.astronom2000.info.

3. Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия / В.И. Ляско. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 288 с.

4. Методологические принципы прогнозирования и планирования / АК Group Финансы, инвестиции и потребительский рынок [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://consumermarket.ru/?p=29.

5. Нугаева, А.Н. Эволюция методов прогнозирования. [Электронный ресурс] / А.Н. Нугаева. — Режим доступа: http://www.inventors.ru/yevolyucija_metodov_prognozirovanija.html.

6. Сибирская, Е.В. Взаимодействие региональных и местных органов власти в управлении развитием / Е.В. Сибирская // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. № 2. С. 44-547. Сибирская, Е.В. Институциональные механизмы и факторы глобального управления /

Е.В. Сибирская // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. № 6. С. 95-118.

Ш

igi

PRINCIPLES, METHODS AND TECHNOLOGY STRATEGIC PLANNING AND STRATEGIC INFRASTRDCTDRE SECDRITY ENTERPRISE

L.V. OVESHNIKOVA

Russian Economic University named after GVPlekhanov Moscow

e-mail:

[email protected] .ru

Strategic planning and forecasting infrastructure support business activities is a complex mutually conditioned, the management process, allowing targeted offer effective strategic direction of the operation and development of infrastructure software business. The author proposes a framework for strategic planning and forecasting infrastructure support business activities, which determines how the guidelines and regulatory requirements for developing strategic plans and justify predictions on infrastructure provision business.

In this paper the authors developed a set of methods and technologies of strategic planning and forecasting infrastructure support business activities, allowing complex and comprehensive approach to the description of the category and determine the structure and scope of its study. Topical application of methods and technologies for strategic planning and forecasting infrastructure support business depends on the quality and effectiveness developed strategic plans and forecasts.

Keywords: principles, methods, technology, strategic planning and forecasting infrastructure support business activities.

(PDF) Опыт стратегического планирования России

Погребинская В.А. Опыт стратегического планирования России // Российское

предпринимательство. — 2016. — Т. 17. — № 14. — С. 1629–1644. — doi: 10.18334/rp.17.14.35807

из оппонентов по докладу о генеральном плане высказывался так: «Мы

подчиняем силы природы социализму. Вот несколько примеров. Гоголь

умилялся над равновесием Днепра, а появился Днепрострой и вывел

«чудный Днепр» из равновесия. Волга! Она будет впадать не в

Каспийское, но в Черное море, ибо такова воля коллектива, ставящего

Волго-Донской канал на службу нашим транспортным связям» [4, С. 56–

68]. Разумеется, эти слова, звучащие смешно и наивно, весьма далеки от

научных направлений как телеологического, так и генетического. Но

они отражают обыденное понимание целеполагания в планировании,

которое было достаточно распространено в 20-е годы среди

малообразованных критиков генетики. К сожалению, не только

малоизвестные оппоненты высказывали нелепые утверждения, но и

люди, облеченные властью, были увлечены идеей неограниченной

власти в экономике. Так, председатель Госплана РСФСР А. Лежава в

1926 г. утверждал: «Мы сознательно будем вести наш корабль в

различные диспропорции: сегодня одни, завтра другие» [9, С. 11–12].

Дискуссия по генетике и телеологии в той части, которая носила

научный, а не примитивно идеологический характер, показала, что

планирование – процесс, объективно заключающий в себе опасность

преувеличения телеологического подхода. Преодоление подобной

опасности должно опираться на научные методы познания

производства, «которые независимы от каждого данного общественного

строя» [3, С. 199].

Введение В. Базаровым понятия «генетика и телеология» для

планирования было связано, на наш взгляд, с тем, что ученый

внимательно наблюдал за развитием методологии науки в целом и

дискуссиями в биологии в частности. В.А. Базаров ввел этот термин в

оборот для рельефности в понимании объективности экономических

законов, объективности, которая пленяла его в биологических

построениях ученых вавиловского направления. Ученые этого

направления в биологии исходили, как известно, из объективности

существования генов, их устойчивости. Они утверждали, что развитие

происходит в соответствии с генетическим планом. Цель развития

заложена в генах и неотделима от них.

Роднило «генетическое» направление в экономике и биологии и

то, что сторонники генетического направления в биологии исходили из

объективной обусловленности изменений наследственности, которые

накапливаются в миллионах поколений, в результате чего возникает

новая целесообразная система. Противники Н. Вавилова, Т. Лысенко и

Стратегическое планирование: что это такое и как это сделать?

Стратегическое планирование это компетенция менеджмента, которая помогает менеджерам думать о долгосрочной перспективе организации. Некоторые важные элементы и шаги для стратегического плана: миссия, видение, задачи, задачи, создание планов действий и их последующий мониторинг.

В этой статье мы поговорим о:

См. Также некоторые дополнительные методы стратегического планирования:

Что такое Стратегический план?

Человек обладает невероятной способностью сосредоточиться на том, что срочно, и торжественно забыть, что важно. Подумай о своей рутине. Как часто вы садитесь за план? Если ваш ответ «много раз», поздравляю. Нормальный человек живет тушением пожаров. Решите проблему клиента, помогите другу в Excel, сделайте все, что нужно, «вовремя». Но это не отражается на том, чего он хочет через два года, например.

Особенно в начале нашей карьеры мы привыкаем делать то, что, как представляется, сделано. Давайте возьмем это так, пока вы не поймете, что единственный способ добраться до планирование: цели, цели, ценности, сложные решения. стратегическое планирование то же самое, но на уровне компании.

В начале бизнеса менеджеры занимаются продажами, доставкой и выживанием. Со временем становится понятно, что делается «продажа обеда, чтобы купить обед». Не задумываясь о важных, не срочных действиях, долгосрочный результат никогда не улучшится. И здесь мы не говорим о создании миллионов и создании империи. Планирование также важно для тех, кто ищет больше душевного спокойствия.

В этой статье я расскажу вам формат, который мне больше всего нравится в стратегическом планировании:

  • Шаг 1 — Позиционирование и цель — определение организационной культуры компании
  • Шаг 2 — Цели, задачи и показатели — количественный рост
  • Шаг 3 — Презентация и обмен — Пришло время мотивировать!
  • Шаг 4 — Выполнение и отслеживание — положив руку в тесто!

Шаг 1 — Позиционирование и цель

Первым крупным шагом в стратегическом планировании является разработка организационной идентичности компании. Вообще говоря, культура представляет собой ответ на вопросы:

  • Почему компания существует?
  • Куда она хочет пойти?
  • Кто ее возьмет?

Многие руководители этого этапа стратегического плана недооценивают. Но это очень важно, потому что это будет основой целей и задач, определенных на следующих шагах, помимо влияния на все отношения компании в будущем.

1.1. Организационная принадлежность

Мы сделали полную статью, объясняющую смысл миссии, видения и ценностей, Итак, здесь я покажу в сводной форме:

  1. миссия: Цель, суть компании
  2. Вид: Мечта о компании
  3. Величины: Практика практиковалась / желала выполнить сущность и реализовать мечту

Примеры этих элементов в нашей лист стратегического планирования:

Миссия

Это цель организация. Он не должен быть просто связан с продуктом, а суть, что отличает его от всех конкурентов. Почему компания существует?

Примеры миссий:

  • Булочная
    • Хороший пример: доставка еды, которая сделает семейные сборы незабываемыми
    • Плохой пример: продажа лучших хлебов и закусок в регионе

Хороший пример пекарни будет вкладывать все больше и больше в создание среды, которая объединяет людей и будет дифференцироваться, возможно, даже создавая там кофе. У плохой примерной пекарни есть миссия, равная всем пекарням в мире.

  • Малый консалтинг
    • Хороший пример: преобразование местной экономики через управление малым бизнесом
    • Плохой пример: продажа и реализация крупных проектов управленческого консалтинга

То же самое можно увидеть в примере консалтинга. Один из них обеспокоен развитием местной экономики и созданием еще больших возможностей. Другая позиция была аналогична всем другим консультациям.

Здесь явно не ясно, что гораздо легче нанимать, развивать и мотивировать сотрудников, которые ценят семейные моменты и хотят распространять их, чем продавцы хлеба. То же самое касается консультаций. Если эта часть планирования не будет выполнена из уст, компании с хорошими примерами будут гораздо более успешными.

Правило № 1 стратегического управления заключается в том, чтобы никогда не нанимать кого-то, кто не верит в цель компании

Видение

Это мечтать об организации, Он отличается от цели из-за амбициозного и долгосрочного характера. Например, в пекарне можно было бы, например, увеличить 10% от биллинга в следующем году, но это никогда не будет его видением.

Видение было бы чем-то более устремленным, поскольку оно стало крупнейшей сетью государственных пекарен в 10 годах, открыв новые филиалы.

То же самое касается небольших консультантов. У этого может быть несколько целей, но видение этого должно быть чем-то вроде превращения небольших предприятий 5 в крупные компании в 20 годах. Что-то вся команда была с гордостью искать. Куда девать компанию?

Значения

Мы верим в ценности как отношения который будет показан командой, которая может взять на себя их видение. На примере пекарни, которая хочет сделать семейные сборы незабываемыми, было бы бессмысленно нанимать индивидуалистических или беззаботных людей со своей семьей.

Чтобы достичь видения стать крупнейшей сетью в государстве и открыть франшизы, было бы важно иметь в качестве ценностей амбиции и дисциплину для реализации и отслеживания процессов.

Самое важное в случае ценностей — это определение того, что они означают внутри компании. Например, проактивность. Слово красиво, но что вы хотите видеть в людях об этом?

  • проактивность:
    • Решите проблему клиента перед консультационным управлением
    • Если вы ожидаете и свяжетесь с поставщиками перед нехваткой запасов
    • Сохранение чистой рабочей среды, не дожидаясь, когда кто-то это сделает

Помимо определения желательных установок, не забудьте определить нежелательные.

Пример ЛУЗ

Чтобы это не было очень всеобъемлющим, и вы не понимаете, что я говорю, давайте позиционировать СВЕТ:

Развивающиеся компании с помощью лучших инструментов и методов управления

Эта простая фраза ведет наш повседневный бизнес. Благодаря этому мы можем расширять и думать о том, что мы хотим, чтобы компания стала, что мы будем уделять приоритет и многое другое.

Если мы хотим развивать Бразилию с помощью инструментов, мы должны убедиться, что мы действительно делаем качественные рабочие листы, и это должно быть в наших целях, целях и ценностях.

В любом случае, независимо от выбранного вами пути, важно иметь некоторые руководства, которые сделают ваш стратегический план намного лучше и лучше использоваться (сопровождается) всеми в вашей компании.

1.2. Планирование участия

Какой бы ни была цель вашей компании, мы всегда рекомендуем проводить совместное планирование, то есть выполнить весь процесс планирования вместе со всей вашей компанией.

Если ваша компания слишком велика, этот процесс можно выполнить сначала на уровне платы, а затем каскадировать для каждой области. В этом случае наиболее важные члены выполняют стратегическую часть плана: организационную идентичность и глобальные цели.

Затем руководители бизнес-подразделений и департаментов садятся со своими командами для тактическое планирование. То есть определить вклад каждого в достижение глобальных целей.

Если это небольшая компания по количеству участников (как LUZ), вполне возможно использовать их всех для достижения общего пункта назначения. Таким образом, когда придет время исполнения, у каждого будет единое видение и приверженность своим решениям.

Другими словами, это способ разделения не только задач, но и процесса выбора того, по какому пути будет следовать компания. Кто чувствует ответственность за что-то, берет на себя заботу, больше любит и посвящает больше. Будет ли вкладчик бороться больше, чтобы достичь цели, которая была навязана ему или той, которую он помог определить?

Если вы сомневаетесь в том, как принять участие в планировании, попробуйте присоединиться ко всей команде вместе в комнате (или аудитории) для мозговая атака или принятия мнения. После этого сделайте каждый из шагов, которые мы поднимаем здесь, пока вы не получите желаемые результаты.

Чтобы этот процесс не запутался, я рекомендую вам называться ответственным за план. Для этого они могут быть деловыми партнерами, директорами или даже выдающейся командой.

1.3. Вспомогательные инструменты

Уровень предварительных знаний, которые вы приводите к планированию, имеет тенденцию улучшать его качество. Существуют некоторые инструменты, которые могут помочь составить карту сценария, прежде чем устанавливать цели, задачи и планы действий.

SWOT анализ

Для этого можно проанализировать ваши внутренние и внешние среды, используя SWOT-анализ о диагностика бизнеса. Стоит отметить позицию компании на рынке, ее сильные и слабые стороны, которые помогут или помешают достижению целей.

Сильным моментом считается конкурентное преимущество, когда оно редко (не все), ценное (генерирует восприятие желания у клиента), беспрецедентное (или не копируемое) и несменное.

Кривая стоимости

Кривая стоимости — это не что иное, как сравнение с вашими конкурентами в отношении атрибутов, оцененных общественностью. Это ценный элемент, прежде чем определять, как компания может дифференцироваться.

Шаг 2 — Цели, задачи и индикаторы

Второй важный шаг стратегического плана — разработка стратегических целей. Каждая из этих великих целей должна быть разделена на более мелкие цели (так называемая тактика), а тактические цели должны включать в себя планы действий, которые считаются завершенными.

Следуя более или менее этой цепочке:

  1. Стратегические цели
  2. Тактические цели
  3. Планы действий

Пример того, как работают некоторые из этих элементов, можно увидеть в наших лист стратегического планирования, В нем вы сначала определяете общие цели компании, затем разделяете цели областей, отделов или бизнес-единиц, как показано ниже.

Например, вы определяете интересующую область (в первом случае мы приводим финансовую область) и размещаем индикаторы (доход, доходность и т. Д.). На более позднем этапе вы можете добавить цели для этих показателей.

Смотрите на рисунке ниже, что, когда вы планируете свои реальные цели (запланированные), гораздо легче делать какие-либо последующие действия. В этом случае в лист стратегического планирования, мы ежемесячно видим эволюцию наших показателей и показателей:

Чтобы установить наилучшие цели, стоит понять концепцию Цели SMART:

2.1. Цели SMART

SMART — это инструмент, используемый для определения целей и задач в рамках проекта. SMART используется не только компаниями, но и людьми, которые хотят достичь своих целей. Это сокращение, показанное на изображении ниже:

Чтобы не оставить вас в темноте, давайте немного углубимся в концепцию SMART:

1. конкретны: Всегда будьте конкретны в отношении того, чего вы хотите достичь.

2. измеримы: Это способность измерять цель. Быть измеримым становится в основном тем фактом, что вы всегда получаете индикаторы для измерения результатов.

3. достиг: Наличие цели, большей, чем способность бизнеса, становится неактуальным для их реализации, потому что бесполезно мечтать и не иметь ресурсов, необходимых для достижения определенной цели.

4. отношение: Какова важность таких действий? Что добавит такие действия в компанию? На этом этапе цели должны быть согласованы с текущей реальностью компании на рынке.

5. Основано на времени: Время для начала определенных действий и времени для достижения поставленной цели. Учет времени для этих факторов имеет первостепенное значение для успеха проекта.

Практический пример целей SMART

Давайте посмотрим на пример компании, которая хочет увеличить свой доход за 15% в год. Поэтому мы имеем:

конкретно: Увеличить выставление счетов

измеримы: em 15%

достиг: В реальности компании рост в настоящее время достигает 12% в год, поэтому можно достичь 15% маркетинговыми действиями и, например, создавать новые продукты.

отношение: 15% будет представлять наибольший оборот компании за последние 5 лет.

Время: Начните процесс достижения цели в ноябре этого года и определите крайний срок для 1, чтобы достичь этого.

Таким образом, разбивая цели с помощью целей SMART, можно получить представление о том, как и когда цели будут достигнуты.

2.2. Панель индикаторов (панель)

Если вы уже определили свои «объективные цели», вы готовы следовать им с помощью показателей, которые являются инструментами, используемыми для измерения результатов компании, исходя из желаемой ситуации и текущей ситуации.

Лучший способ организовать информацию о результатах — это хороший табло (также называемое щитки).

Графики рабочих таблиц стратегического планирования

См. Пример этих результатов в нашем лист стратегического планирования:

Шаг 3 — Презентация и обмен

Когда все организовано, для вас имеет большой смысл провести презентацию, чтобы вся ваша компания была согласована. Когда все ваши сотрудники, менеджеры и директора находятся на одной странице, это может стать большим отличием, когда дело доходит до реализации планирования.

Некоторые важные слайды, которые могут быть представление стратегического плана являются:

  • Миссия, видение и ценности

  • Установленные цели
  • Определенные цели
  • Планы действий
  • Стратегическая карта

Хотя это не обязательно должно быть официальное представление в аудитории, я настоятельно рекомендую подготовить PowerPoint или очень желательный документ и отправить его всей команде. Качество передачи стратегического планирования в полной мере влияет на успех стратегического плана.

Обычно, чтобы мотивировать еще больше, именно в этой презентации бонусы и дивиденды (в зависимости от форума) также представлены в конце года, если цели будут избиты.

Следуя этим шагам, ваша компания будет готова к четвертому шагу.

Шаг 4 — Выполнение и контроль

Если вы следовали за нашим шагом, говоря о стратегическом планировании, вы уже:

  1. У этого есть направление того, что он хочет делать как компания и знает ее цель (которая может быть или не быть tangibilizado в своей миссии, видении и ценностях)
  2. Организовал свои цели (цели) с помощью SMART и определил показатели по каждой из этих целей
  3. Достичь согласования всей компании в целях достижения целей, которые будут испрашиваться

4. 1. Выполнение стратегического планирования

Мы достигли четвертого шага в стратегическом планировании, который сосредоточен на выполнении того, что было запланировано. Это практический момент.

Матрица GUT

Вам нужно думать о действиях, используйте массив GUT и задайте приоритеты для них материализуется. См. Изображение ниже:

Для снижения стоимости долга мы определили действие (мы наложили действие 1,2 и 3). После этого мы определяем ответственную команду, предельный срок (месяц и год) завершения и статус разработки.

Планы действий 5W2H

Стоит знать один из самых интересных методов управления запасами, Методология 5W2H для преобразования стратегии в план действий, Этот метод ссылается на инициалы английских слов:

1- Что? (Какие): Указывает на выполняемую задачу (проблема должна быть решена).

2 — Почему? (Почему?): Направление, в котором должна выполняться задача.

3- Как? (Как): Указывает, как действие будет выполнено и завершено.

4- Кто? (ВОЗ): Кто выполнит задачу. Если это то, что требует больше людей, тогда нужно подумать о том, какая команда будет нести ответственность.

5- Когда? (Когда): Уберите время для выполнения задачи. На этом этапе для измерения точности и эффективности рекомендуется установить начальное, среднее и конечное время.

6- Где? (Где): Отображает, где будет выполняться задание.

7- Сколько? Сколько: На этом этапе необходимо оценить, будут ли расходы на выполнение задания.

Очевидно, что вам не нужно заполнять все эти поля всегда, просто имейте в виду, что для вас наиболее важно. В нашем случае мы ставим только то, что (действие), кто (ответственная область), когда (крайние сроки) и прогресс.

4.2. Обзор Стратегического плана

Такие изменения, как исполнение, являются пересмотрами. Мы знаем, что не все, что запланировано, идет так, как мы хотели бы, и оно будет завершено вовремя, в рамках бюджета или так же, как это необходимо.

Хуже того, иногда вся ваша действительность может меняться с одного момента на другой, и в это время важно знать и анализировать свои действия, чтобы быстро принимать новые меры.

Поэтому мы считаем, что периодические обзоры являются ключевой частью для согласования любых отклонений, которые могут иметь место во время путешествия.

Поскольку мы живем в очень динамичном СВЕТ, еженедельные встречи областей, ежемесячно со всей компанией и ежеквартально / полугодовое рассмотрение всего стратегического планирования.

Требуемая периодичность проверок должна быть оговорена для каждой компании. Следовательно, нет правила, которому нужно следовать в отношении количества или частоты проверок планирования, поскольку действительно важно проводить их при необходимости.

Заключение и дополнительные советы

После планирования с помощью дисциплины, используя эффективно проверенную методологию (мы одобряем шаги 4, представленные здесь) и позволяя согласовать перспективы компании с ее целью, нет сомнений в том, что ваша компания будет следовать гораздо лучшему пути.

Надеюсь, вам понравилось. Если я могу оставить за вас мысль, то привычка к планированию так же важна, как и выполнение запланированного.

Бесполезно делать чудесные планы, если вы не ставите все на практике. Поэтому всегда учитывайте эти шаги 4 для хорошего планирования.

В завершение золотым ключом мне очень нравится эта цитата из Уильяма Хейга, я надеюсь, что она вдохновит вас на планирование и исполнение — «Существует только одна стратегия роста: тяжелая работа»

Видео: как сделать стратегическое планирование:

Чтобы использовать эту статью в качестве библиографической ссылки:

Филиппо Германди, Стратегическое планирование: что это такое и как делать. Доступно в: https://blog.luz.vc/como-fazer/planejamento-estrategico/, Доступ в: (день, месяц и год)

карточек стратегического управления | Навыки Quizlet

______________ включают фактические инструменты, методы и концепции, используемые предприятиями и усвоенные учащимися с помощью этого текста.

Широкие навыки, которые необходимо развивать

1. Критическое мышление: определять и решать проблемы и принимать решения или формировать суждения о конкретной ситуации или наборе обстоятельств.

2. Совместная работа: для работы с коллегами над отчетами, презентациями и проектами.

3. Применение и анализ знаний: изучить концепцию, а затем применить эти знания для решения других задач.

4. Деловая этика и социальная ответственность: знать в глубине души, что хорошая этика — это хороший бизнес.

5. Информационные технологии: для улучшения навыков работы с текстами, электронными таблицами, базами данных, презентациями и программным обеспечением.

6. Информационная грамотность: доступ, оценка, интерпретация, манипулирование, обобщение и передача данных.

7. Особые навыки, которые необходимо получить; Узнайте, как:

1. Разработайте трехлетний стратегический план для любой коммерческой или некоммерческой компании или организации.

2. Напишите и оцените видение и формулировку миссии.

3. Провести внешнюю и внутреннюю оценку стратегического планирования.

4. Сформулируйте стратегии, используя SWOT-анализ.

5. Разработайте и используйте матричный анализ портфеля BCG и IE.

6. Разработайте и используйте анализ QSPM.

7. Определите соответствующий набор рекомендаций с соответствующими затратами для любой фирмы.

8. Разработайте и используйте карты восприятия, чтобы лучше позиционировать фирмы по сравнению с конкурирующими компаниями.

9. Определите стоимость любой фирмы, используя различные методы корпоративной оценки.

10. Проведите анализ EPS-EBIT, чтобы определить, в какой степени следует использовать долг по сравнению с акциями для увеличения необходимого капитала для фирмы.

11. Разработайте и используйте анализ цепочки создания стоимости, балансовые системы показателей и анализ финансового соотношения.

12. Оценка корпоративных структур и разработка эффективных организационных схем.

13. Разработайте и используйте прогнозируемые финансовые отчеты для поддержки любого предлагаемого стратегического плана.

14. Воспользуйтесь популярным шаблоном Excel для корпоративного стратегического планирования.

Формальный процесс стратегического планирования | Маяк лидера: знание — сила

Этот инструмент полезен для визуализации этапов типичного процесса стратегического планирования , от начального анализа окружающей среды до сужения стратегий и разработки соответствующих целевых показателей эффективности. Менеджеры и лидеры могут использовать этот инструмент, чтобы сообщить свой процесс планирования другим менеджерам, сотрудникам, членам совета директоров и другим заинтересованным сторонам.

Этот инструмент лучше всего использовать вместе с Leading at Light Speed, , нашей книгой по стратегическому планированию , которая помогает лидерам укреплять доверие, стимулировать инновации и внедрять 10 лучших практик высокоэффективных организаций.

Процесс стратегического планирования должен разворачиваться в следующей последовательности:

Шаг 1: Генеральный директор или председатель совета директоров должен взять на себя ведущую роль в работе с основными заинтересованными сторонами, чтобы узнать их мнение о том, что работает хорошо, а что нет, и определить приоритеты для изменений.SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) — удобный инструмент для сбора и систематизации этих данных.

Шаг 2: Группа планирования, состоящая из высшего руководства, должна определить результаты, которых они надеются достичь в процессе, и обоснование изменений. Горизонт планирования должен быть выражен: обычно пять или десять лет. Запишите и передайте всю эту информацию.

Шаг 3: Используйте блок-схему, чтобы в общих чертах определить и передать процесс планирования.Роль основных заинтересованных сторон, таких как совет директоров профсоюзов и группы клиентов, следует согласовать сейчас, прежде чем процесс начнется всерьез. Используйте модель шести колец, чтобы определить процедуру.

Шаг 4: Группа планирования должна сосредоточиться на цели организации и ее основных ценностях. Цель определяет, что организация будет делать, а что не будет. Основные ценности определяют вещи, которые необходимы для успеха организации.

Шаг 5: Проиллюстрируйте объем.Где организация хочет быть через 5 или 10 лет? Повторяйте шаги 4 и 5 до тех пор, пока у группы планирования не будет четкого определения цели, основных ценностей и видения организации (стратегический фокус). Это может занять несколько встреч.

Шаг 6: Группа планирования должна сосредоточиться на тех областях, в которых организации нужно двигаться дальше всего, чтобы поддерживать и достигать цели, основных ценностей и видения. Помните, что цели — это большой толчок для развития организации, и их количество должно быть ограничено (не более 4-5).Не каждая ценность должна иметь цель.

Шаг 7: Каждому значению и каждой цели следует назначить целевые показатели эффективности. Следует определить частоту и систему мониторинга производительности. Периодичность может быть раз в один, три, шесть или двенадцать месяцев. Финансовые цели (доходы, расходы, прибыль) должны разрабатываться на каждый год плана.

Шаг 8: План должен кратко отражать все элементы, описанные выше. Предоставление учетных данных и некоторой предыстории может быть полезным.Должны быть включены финансовые показатели высокого уровня. План должен быть широко представлен в виде проекта для комментариев и рассмотрения до его принятия.

Шаг 9: Высшее руководство и совет директоров должны не обращать внимания на показатели эффективности, связанные с каждым элементом плана, с периодичностью, определенной в плане.

Каждая отдельная организация в рамках более крупной организации должна иметь свой собственный бизнес-план для поддержки стратегического плана. Таким образом, планирование идет каскадом от высшего уровня к передовым, пока каждый не будет вовлечен в какой-либо аспект планирования. План каждого подразделения должен иметь свою собственную систему управления эффективностью, привязанную к общему плану.

Ускорение темпов изменений

Чтобы поговорить с консультантом по стратегическому планированию о том, как LRI может помочь вам разработать и реализовать стратегический план по ускорению темпов изменений, позвоните по телефону (916) 325-1190 или напишите по адресу [email protected]

Автор: Эрик Дуглас
http://www.LeadingResources.com

Эрик Дуглас тесно сотрудничает с руководителями высокого уровня, чтобы продвигать их бизнес и организации к более высокому уровню успеха.Эрик — старший партнер и основатель Leading Resources Inc., консалтинговой фирмы, специализирующейся на развитии высокоэффективных организаций. Он специализируется на помощи клиентам в достижении стратегической ясности, эффективном управлении изменениями и создании сильной культуры лидерства.

Как разработать систему стратегического планирования

В этом продолжении их хорошо принятого ранее сотрудничества с HBR «Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях» (январь – февраль 1975 г. ) Питер Лоранж и Ричард Ф.Vancil проведет читателя через шаги, необходимые для реализации и продвижения формального стратегического планирования. Они определяют шесть проблем, с которыми высшему руководству приходится сталкиваться в процессе: информирование о корпоративных целях, процесс постановки целей, сканирование окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета. Авторы рассматривают эти проблемы по отдельности, в каждом случае анализируя, как их можно решить как в малых, так и в крупных компаниях. Главный отличительный фактор заключается в том, ведет ли предприятие бизнес в одной отрасли или в нескольких.

Каждая компания занимается стратегическим планированием, хотя формальность этого процесса сильно варьируется от компании к компании. Концептуально процесс прост: менеджеры на всех уровнях иерархии должны в конечном итоге согласовать подробный комплексный план действий на предстоящий год; они приходят к соглашению через ряд шагов, начиная с определения корпоративных целей и заканчивая подготовкой годового или двухлетнего плана прибыли. Однако проект этого процесса — решение, кто что и когда делает — может быть сложным и жизненно важным для успеха усилий по планированию.

Система стратегического планирования — это не что иное, как структурированный (то есть разработанный) процесс, который организует и координирует деятельность менеджеров, которые занимаются планированием. Универсальной, готовой системы планирования не существует по той простой и очевидной причине, что компании различаются по размеру, разнообразию операций, способам их организации, стилю и философии менеджеров. Эффективная система планирования требует «ситуационного проектирования»; он должен учитывать ситуацию конкретной компании, особенно в отношении размеров и разнообразия.

Предоставляя в этой статье некоторые рекомендации по разработке систем стратегического планирования, мы предупреждаем читателя признать, что по только что указанным причинам такие обобщения могут быть неверными. Мы не стремимся прописывать систему планирования для вашей организации; Вы должны сделать пошив.

Однако возможны некоторые полезные обобщения, в частности, при различении крупных и мелких компаний, а также высокодиверсифицированных и менее диверсифицированных компаний.Размер и разнообразие операций обычно идут рука об руку, хотя исключения из этого правила обычны. Например, несколько крупных авиакомпаний работают в одном бизнесе, а ряд мини-конгломератов с объемом продаж менее 100 миллионов долларов имеют подразделения в разных отраслях. Для удобства мы будем говорить о компаниях как о «малых» или «крупных», определяя эти ярлыки с точки зрения типичных характеристик, показанных в Приложении I.

Приложение I Характеристики «малых» и «крупных» компаний

Хотя ваша компания может не точно соответствовать ни одному из наборов характеристик, понимание того, почему эффективная система стратегического планирования различается в этих двух типах компаний, может позволить вам разработать систему, которая соответствует вашей ситуации.Следует отметить, что характеристики малых компаний также описывают «типичное» подразделение большого диверсифицированного бизнеса. Таким образом, руководители подразделений в таких компаниях могут следить за нашим обсуждением одновременно на двух уровнях: (1) в своей роли как части процесса корпоративного планирования и (2) в своей роли стратегического планирования для своего собственного «малого» бизнеса.

Есть шесть вопросов, по которым необходимо сделать выбор при разработке системы стратегического планирования. С каждым вопросом правильный выбор для крупных компаний в большинстве случаев будет отличаться от правильного выбора для небольших компаний.Это следующие вопросы: информирование о корпоративных целях эффективности, процесс постановки целей, анализ окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета. Мы опишем каждую из этих проблем по очереди и кратко обсудим, почему выбор дизайна различается в двух корпоративных условиях.

Сообщение о корпоративных целях

Обычное препятствие при разработке формальной системы планирования возникает, когда менеджеры второго уровня запрашивают у штаб-квартиры руководящие принципы, позволяющие сосредоточить внимание на подготовке своих стратегических планов. Эти менеджеры, не зная, как выполнить задание, могут прямо или косвенно спросить: «Скажите нам, куда вы хотите, чтобы мы пошли и какие результаты вы ожидаете от нас, и мы дадим вам план того, как этого добиться». Эти вопросы небезосновательны, но ответ на них может нарушить саму цель проведения стратегического планирования. Определение того, как следует сообщать о целях и насколько они должны быть конкретными, является важным вопросом при планировании системного проектирования.

Когда президент небольшой компании (или генеральный менеджер подразделения диверсифицированной компании) инициирует процесс стратегического планирования, он делится со своими функциональными подчиненными своими мыслями о целях и стратегии бизнеса.В большинстве случаев, однако, он не указывает четко свои цели. Вместо этого он просит своих функциональных менеджеров разработать набор программ действий, которые позволят реализовать стратегию бизнеса в соответствии с его целями. В одной фармацевтической компании, которую мы наблюдали, отделы исследований и разработок, производства и маркетинга совместно предложили ряд возможных программ для разработки различных новых лекарств и модификации существующих. Но часто, конечно, в этом процессе «программирования» участвует только один отдел.

Обычно заинтересованные менеджеры понимают, что нет необходимости предвидеть результаты их усилий по планированию, пытаясь установить цели до создания и оценки программ. Это займет много времени и обременительно, а также может вызвать ложные ожидания у функциональных менеджеров.

Процесс программирования больше ориентирован на анализ альтернативных действий, чем на установление корпоративных целей, в первую очередь потому, что функциональные менеджеры, вовлеченные в программирование, имеют тенденцию (собственно говоря) придерживаться узкой точки зрения.У них более короткий временной горизонт, чем у президента, и они сосредотачивают свое внимание на своих сферах бизнеса. Президент — это тот, кто выбирает программы действий для достижения целей, которые он ставит перед бизнесом. Функциональным менеджерам не нужно знать цели президента, только то, что он хочет, чтобы менеджеры рекомендовали лучший набор программ.

Из-за ориентированности на действия процессу программирования обычно не хватает непрерывности от года к году.Цели и стратегия бизнеса могут оставаться прежними, но каждый год необходимо пересматривать все существующие программы и пытаться разработать новые. Как следствие, даже несмотря на то, что для программной деятельности обычно используется временной горизонт от трех до пяти лет, руководство уделяет мало внимания предварительным целям, установленным в предыдущем году. Вместо этого основное внимание уделяется текущей ситуации, лучшему набору программ действий на данный момент и разработке достижимой цели на предстоящий год.

Разнообразие бизнес-портфелей в крупных компаниях часто настолько велико, что ограничивает возможности высшего руководства по глубокому восприятию и знакомству с каждым бизнесом. Следовательно, руководство должно полагаться на относительно неограниченный вклад подразделений.

Руководители подразделений прислушиваются к корпоративным указаниям в форме общих целей, но, как правило, высшее руководство должно отложить разработку заявления о целях деятельности корпорации. Обычно руководитель подразделения может лучше оценить потенциал своего бизнеса, если он не предвзято относится к корпоративным ожиданиям. Задержка также позволяет высшему руководству изменить свой подход к задаче. В отсутствие формального процесса стратегического планирования высшее руководство могло разработать для себя четкие цели; но нельзя быть уверенным в уместности целей, если рассматривать их в контексте набора независимо достигнутых целей подразделения. Рекомендации подразделений стимулируют более эффективную постановку корпоративных целей.

Процесс постановки целей

С точки зрения руководителя подразделения, должен ли он или руководство компании устанавливать цели подразделения? Эта проблема иногда рассматривается как выбор между постановкой целей «сверху вниз» и «снизу вверх». На самом деле, конечно, руководство обоих уровней должно согласовывать цели подразделения. Однако остается важный вопрос: какой уровень иерархии должен инициировать процесс? В однородной компании такая же проблема возникает в отношении генерального директора и функциональных менеджеров. Дизайн системы планирования может сильно повлиять на решение этой проблемы.

Цели, которые возникают из процесса программирования в небольшой компании , связаны с утвержденным набором программ действий. Пока президент не определился с программами, ни один функциональный руководитель не может ставить цели для своей сферы деятельности. Таким образом, выбор набора программ действий более или менее автоматически определяет цели производительности для каждой функциональной единицы. Во многих небольших компаниях, таких как фармацевтический концерн, о котором мы говорили, в «пакете» программ действий излагаются функциональные цели каждого отдела из-за взаимозависимости всех отделов.

Таким образом, в определенном смысле постановка функциональных целей — это нисходящий процесс. Функциональные менеджеры предлагают программы действий, но президент с точки зрения бизнеса определяет программы и цели для своих функциональных подчиненных.

В крупной компании с относительно диверсифицированной группой предприятий «ограничения мощностей» на корпоративном уровне диктуют более или менее восходящий подход. Подразделения инициируют большую часть постановки целей, поскольку для этого требуется глубокое знание отраслевого набора бизнес-условий.

Создать эффективный климат для целеполагания между подразделениями в большой компании — непростая задача. В течение первого года или двух формального планирования лучший подход в большинстве ситуаций — позволить инициативе по рекомендации целей подразделения возложить на руководителя подразделения. Такой подход помогает ему управлять своим бизнесом и поощряет стратегическое мышление на уровне подразделения.

Позже, после того, как менеджеры компании и подразделения приобретут опыт в выработке взаимоприемлемого набора целей подразделения, ежегодное предложение менеджера подразделения относительно целей подразделения станет более ограниченным, чем в первые годы.У известного нам известного производителя потребительских товаров первые годы осуществления процесса планирования откровенно рассматривали как учебный опыт для руководителей подразделений в реализации планов, а также для высшего руководства в обучении ценить стратегические проблемы каждого бизнеса. компании.

Накопленный многолетний опыт ведения переговоров о постановке целей повышает эффективность процесса. Корпоративное управление может способствовать этому развитию, создав систему, которая поддерживает надлежащий баланс сверху вниз / снизу вверх.Один из способов достижения этого баланса — отказ от четкого изложения корпоративных целей на первый год или два, требуя при этом от менеджера подразделения рекомендовать цели для своего подразделения.

Сканирование окружающей среды

Система стратегического планирования выполняет две основные функции: разработка интегрированного, скоординированного и последовательного долгосрочного плана действий и содействие адаптации корпорации к изменениям окружающей среды. Внедряя и развивая такую ​​систему, компании обычно концентрируют внимание на ее интеграционных аспектах.Однако конструкция системы должна также включать функцию сканирования окружающей среды, чтобы убедиться, что усилия по планированию также выполняют свою адаптивную миссию.

Корпоративный менеджмент, конечно же, дает подчиненным набор прогнозов и предположений о будущей деловой среде. Поскольку каждый менеджер, по крайней мере вначале, составляет стратегические планы для своей сферы ответственности более или менее независимо от своих коллег, все менеджеры должны иметь доступ к одному и тому же набору экономических и других экологических прогнозов.

Сканирование окружающей среды в малых компаниях — это стратегически ориентированная задача, которая может выходить далеко за рамки простого сбора данных о рынках, конкурентах и ​​технологических изменениях. Компания, которая, например, имеет значительную долю рынка продукта, используемого подростками и молодыми людьми со средним и высоким доходом, может приложить значительные усилия для анализа демографических тенденций и изменений в доходе на душу населения. Достаточно точный прогноз размера рынка через пять лет можно сделать и он будет полезен при оценке потенциала роста компании.

Задача детального мониторинга изменений окружающей среды в крупных компаниях слишком сложна для выполнения одним высшим руководством. Поэтому ожидается, что руководство подразделения изучит внешнюю среду, которая может иметь отношение к их конкретному бизнесу. В этих обстоятельствах штаб-квартира обычно предоставляет лишь несколько экологических допущений — в основном экономические прогнозы.

Экологическое сканирование может сыграть еще одну важную роль в крупных компаниях, которые заинтересованы в диверсификации за счет приобретений.В одной диверсифицированной компании, занимающейся электроникой и высокими технологиями, которая намеревалась уменьшить свою зависимость от оборонных контрактов, вице-президент по планированию большую часть времени проводил в поисках возможностей для приобретения. Установив тесные связи с инвестиционным сообществом и некоторыми консультантами, он распространил информацию о намерениях своей компании.

В центре внимания подчиненных менеджеров

На что менеджеры второго уровня должны направить свое внимание в процессе стратегического планирования? Какие роли играют руководитель подразделения, функциональный менеджер и высшее руководство? Мы рассмотрим эти вопросы с точки зрения того, должны ли планы быть более количественными или более качественными, больше касаться финансовых деталей или стратегического анализа.

Подготовка функционально скоординированного набора программ действий для небольшой компании может потребовать значительного межфункционального взаимодействия. Большая часть этого обмена наиболее эффективно выражается в долларах или других количественных показателях, таких как количество сотрудников, единицы продукции и квадратные футы производственной площади. Использование финансовых или количественных данных целесообразно по двум причинам: (1) они помогают каждому функциональному руководителю понять размеры предлагаемой программы и заставляют его продумать последствия ее выполнения; (2) позволяет президенту более уверенно выбирать набор программ для реализации.Упомянутая ранее фармацевтическая компания, например, сосредотачивает внимание на финансовых потоках, которые можно ожидать от различных стратегических программ, предлагаемых функциональными отделами.

На практике финансовые и количественные аспекты функционального планирования постепенно детализируются по мере продолжения процесса программирования, достигая высшей точки в очень конкретных планах, составляющих операционный бюджет.

В диверсифицированной более крупной компании высшее руководство хочет, чтобы каждое подразделение приняло своевременную стратегическую перспективу, а руководство дивизиона сосредоточилось в первую очередь на достижении этой перспективы.В частности, в первые годы программы планирования руководителям подразделений следует разрешить разработать столько финансовых деталей в поддержку своих предложений, сколько они сочтут желательными. В результате они могут генерировать больше финансовых подробностей, чем необходимо для стратегического бизнес-планирования. Поэтому через год или два корпоративные требования к финансовым деталям для поддержки предложений подразделения должны быть четко сформулированы — и должны быть четко минимальными.

Руководителей подразделений следует попросить сместить акцент в своих усилиях на выявление и анализ стратегических альтернатив, используя свой опыт для быстрой оценки финансовых последствий.Конечно, такая направленность была целью с самого начала, но с самого начала ее трудно достичь. Неспособность сместить фокус — еще большая опасность; деятельность по планированию становится «игрой в числа» и никогда не достигает своей цели.

Учитывая, что руководитель подразделения, возможно, никогда не видел, а тем более подготовленных, долгосрочных финансовых прогнозов для своего бизнеса, их составление должно быть полезным занятием. Такие прогнозы помогают ему расширить временной горизонт своего мышления; они обязывают его сделать свою интуитивно понятную экономическую модель бизнеса более явной, что, в свою очередь, позволяет ему прогнозировать изменения в финансовых показателях.В результате начальные усилия менеджера подразделения по планированию обычно имеют финансовую направленность и во многих отношениях аналогичны долгосрочному составлению бюджета. Корпоративному менеджменту следует разработать требования к системе, чтобы снизить давление, которое начало формального планирования создает для менеджера подразделения.

Одно важное предостережение для генерального директора крупной компании: он никогда не должен позволять себе настолько вовлекаться в разработку бизнес-планов, что он берет на себя работу по планированию менеджеров подразделений. Ситуация, которую мы исследовали, касалась только что назначенного президента многонациональной компании, занимающейся производством потребительских товаров, чей опыт в основном связан с маркетингом. Он не мог удержаться от «помощи» одному из своих подразделений в разработке подробного и более агрессивного маркетингового плана. Такое вмешательство часто мешает подразделению разработать реалистичный план, которому оно может взять на себя обязательство. В данном случае тихое сопротивление фактически положило конец идеям президента.

Роль корпоративного планировщика

Основной проблемой при разработке системы планирования является то, где подходит корпоративный планировщик.Стратегическое планирование — это функция линейного управления; верный путь к катастрофе — это подготовка планов штатными планировщиками и передача их линейным руководителям. Стратегическое планирование — это, по сути, процесс взаимодействия людей, и планировщик — только один из вовлеченных персонажей. Чтобы процесс работал эффективно, он должен четко понимать свою роль. Функции корпоративного планировщика в малых и крупных компаниях совершенно разные.

В небольшой компании (или продуктовом подразделении крупной компании) планировщик выполняет функцию помощника по кадровому планированию президента (или генерального менеджера).Координируя планирование деятельности функциональных менеджеров, он озабочен проблемой президента по выбору наилучшего набора программ действий. Только президент — и его помощник по планированию — имеют видение выбора в масштабах всего бизнеса, а помощник должен выполнять основную часть анализа.

В этой роли плановик может стать очень влиятельным членом исполнительной команды президента (или генерального менеджера). Если он разумно использует свою власть, ему не нужно терять эффективность, когда его коллеги руководят функциональными отделами.Они понимают необходимость кросс-функционального анализа программных альтернатив. Управление процессом планирования — это почти случайная роль для помощника, поскольку он просто формализует анализ, который приводит к согласованному набору программ действий.

В крупной компании, организационный статус корпоративных планировщиков может иметь значительную символическую ценность, поскольку объясняет менеджерам подразделений важность формального стратегического планирования и разницу между ним и обычным бюджетированием.Первоначально роль планировщика — это катализатор, побуждающий линейных руководителей принять стратегическую ориентацию. Он помогает корпоративному руководству лучше распределять ресурсы между подразделениями, частично помогая руководителям подразделений в стратегическом планировании их бизнеса. Но он не должен поддаваться искушению более активно участвовать в разработке планов, иначе он может потерять свою эффективность.

Обслуживание и координация системы — основная функция планировщика по мере развития процесса планирования; он следит за его развитием и поддерживает последовательность.Его задачи сильно отличаются от преимущественно аналитической роли планировщика в небольшой компании.

Связь планирования и бюджетирования

Шаги в типичной системе планирования представляют собой упорядоченный, постепенный процесс принятия определенных стратегических альтернатив. Каждый шаг, по крайней мере теоретически, связан с предыдущими. С финансовой точки зрения эта связь может быть довольно явной; например, прогноз прибыли подразделения, подготовленный в первом цикле планирования, может стать обязательством по прибыли для операционного бюджета следующего года.Хотя немногие компании рассчитывают достичь этой финансовой связи при сужении выбора, все стороны, участвующие в процессе, должны понимать предполагаемую взаимосвязь между циклами.

Насколько быстро должно происходить сужение — это вопрос ситуационного дизайна, который зависит от конкретной корпоративной среды. Тесная связь между планированием и составлением бюджета указывает на то, что больше стратегических обязательств было принято на более раннем этапе. С другой стороны, слабая взаимосвязь означает, что процесс сужения идет медленнее и будет происходить в основном поздно, на этапе составления бюджета.

Приложение II показывает примеры медленного и быстрого сужения профилей. Обратите внимание на то, что компания, которая на ранних этапах мало сужается, сталкивается с задачей рассмотрения большого количества стратегических вопросов на этапе составления бюджета. Это означает, что либо у компании есть адекватная организация для обработки огромной и «пиковой» рабочей нагрузки по составлению бюджета, либо она полностью пренебрегает некоторыми вариантами, что, вероятно, приведет к ухудшению качества решений о распределении ресурсов.

Приложение II Медленное и быстрое сужение профилей в процессе планирования

Небольшая компания с небольшим разнообразием операций может пожелать применить ранний или быстрый процесс сужения, поскольку задействованные функциональные и корпоративные руководители хорошо знакомы со стратегией нескольких рассматриваемых предприятий.Затем функциональные менеджеры могут перейти непосредственно к разработке программ действий, чтобы продолжить реализацию этой стратегии. Количественная финансовая связь между выбранными программами и итоговыми бюджетами возможна, и «тесная» связь такого типа является обычной практикой.

В большой компании связь обычно слабее, а процесс сужения более постепенный. На начальном этапе высшее руководство должно дать руководителям подразделений достаточно времени, чтобы посвятить их стратегическому обдумыванию своего бизнеса, но руководители более низкого уровня должны помнить о том, чтобы отличать эту деятельность от долгосрочного бюджетирования, с соответствующим требованием выполнения работы подразделения. .

Однако по мере развития системы руководство может постепенно ускорять процесс сужения, не подвергая опасности творческий аспект планирования. Естественным результатом этого прогресса является более точное определение связи между циклом планирования и бюджетным циклом. Например, известный нам крупный производитель тяжелого оборудования «ужесточил» связь между планированием и составлением бюджета. Высшее руководство считает, что такое развитие событий является естественным следствием их все более сплоченных стратегических точек зрения.

Развивающиеся системы

Таким образом, существуют значительные различия между процедурами планирования, используемыми в двух изученных нами типах компаний. Проблемы, которые руководство должно решить, и наша попытка определить, что является передовой практикой в ​​малых и крупных компаниях, кратко изложены в Приложении III.

Приложение III Подходы к планированию проблем проектирования системы

В компаниях, которые не очень диверсифицированы и функционально организованы, а также в продуктовых подразделениях диверсифицированных корпораций, высшее руководство осуществляет стратегическое мышление о будущем бизнеса.В таких компаниях формальный процесс, помогающий организовать эту рефлексивную деятельность, часто не нужен из-за небольшого числа вовлеченных менеджеров. Вместо этого формальное стратегическое планирование сосредоточено на разработке и обзоре инновационных программ действий по реализации стратегии. Система планирования отражает эту направленность: постановка целей осуществляется сверху вниз, связь с бюджетом жесткая, а сотрудник по планированию персонала играет важную роль в качестве межфункционального программного аналитика и сканера окружающей среды.

В компаниях, которые работают в нескольких промышленных секторах и разделены на продуктовые подразделения, инициирование формального процесса стратегического планирования является важной задачей.Первые год или два таких усилий следует рассматривать как вложение в развитие навыков планирования среди руководителей подразделений; отдача от принятия более эффективных решений на корпоративном уровне должна подождать, пока система не созреет.

Если система планирования должна выжить как нечто большее, чем просто упражнение по выталкиванию чисел на пустые места на аккуратно разработанных формах, она должна быстро развиваться по нескольким направлениям. Однако зрелая система может оказаться неоценимой, помогая руководителям как корпораций, так и подразделений принимать более согласованные стратегические решения.

Любая компания — по сути, любая организация — представляет собой динамично развивающуюся организацию, ситуативная обстановка которой может изменяться. Соответственно, чтобы оставаться эффективным, разработка процесса планирования является постоянной задачей, требующей бдительности и проницательности со стороны руководства.

Версия этой статьи появилась в сентябре 1976 года в выпуске Harvard Business Review .

Цель стратегического планирования

Стратегическое планирование — это систематический процесс, который помогает вам установить амбиции в отношении будущего вашего бизнеса и определить, как лучше всего этого достичь.Его основная цель — соединить три ключевые области:

  • вашу миссию — определение цели вашего бизнеса
  • ваше видение — описание того, чего вы хотите достичь
  • ваш план — описание того, как вы хотите достичь своей цели. конечные цели

Стратегическое планирование отличается от бизнес-планирования . Для этого необходимо отказаться от повседневных операций и четко сформулировать, в каком направлении движется ваш бизнес, путем установления долгосрочных целей, задач и приоритетов на будущее.

Важность стратегического планирования

Стратегическое планирование необходимо для определения направления развития вашей организации. Он концентрирует ваши усилия и гарантирует, что каждый в бизнесе стремится к общей цели . Это также поможет вам:

  • согласовать действия, которые будут способствовать росту бизнеса
  • согласовать ресурсы для достижения оптимальных результатов
  • расставить приоритеты финансовых потребностей
  • создать конкурентное преимущество
  • взаимодействовать с вашим персоналом и сообщать о том, что необходимо сделать

Другое Важная цель стратегического планирования — помочь вам управлять бизнес-рисками и снижать их.Развитие бизнеса по своей сути рискованно. Подробное планирование может помочь вам:

  • устранить неопределенность
  • проанализировать потенциальные риски
  • реализовать меры контроля рисков
  • подумать, как минимизировать влияние рисков, если они возникнут

Подробнее об управлении рисками.

Что такое стратегический план?

Результатом эффективного планирования обычно является письменный стратегический план . Это формализованный документ, в котором описаны цели вашего бизнеса и действия, необходимые для их достижения.

В стратегическом планировании можно использовать различные модели и подходы. Многие предприятия включают SWOT-анализ или анализ PESTLE в качестве ключевых элементов своего стратегического плана.

Другие общие элементы:

  • заявления о видении и миссии
  • основные ценности
  • четко определенные цели и задачи
  • планы действий

Вы также можете включить график реализации, ключевые показатели эффективности (KPI) и другие меры подотчетности.

Узнайте больше о ключевых элементах стратегического планирования.

Разница между стратегическим планом и бизнес-планом

Документы стратегического и бизнес-плана являются важными инструментами планирования для вашего бизнеса. Однако, в зависимости от стадии и целей бизнеса, один может быть полезнее другого.

Стратегический план рассчитан на 3-5 лет и определяет задачи, вехи и шаги, необходимые для продвижения вашего бизнеса. Узнайте, как разработать стратегический план.

Бизнес-план ориентирован на более короткий срок, обычно не более года, и служит определенной цели — например, открытие бизнеса, получение финансирования или управление операциями. Узнайте, как подготовить бизнес-план для роста.

Трехстороннее стратегическое планирование в реальном времени способствует развитию сотрудничества между некоммерческими организациями

Блог

Боб Харрингтон Стратегическое планирование 17 декабря 2014 г.

Обладая более чем десятилетним опытом оказания помощи некоммерческим организациям в изучении всего спектра вариантов сотрудничества, я извлек один важный урок для тех, кто стремится к успешному партнерству: его следует рассматривать в контексте более широкой стратегии организации.

В конце концов… Сотрудничество — это стратегия

К развитию партнерства нужно подходить вдумчиво. Где бы вы ни находились — оценка, переговоры или даже интеграция — стратегическое мышление и беседы могут помочь вам определить, поддерживает ли (и как) партнерство организационную стратегию вашей некоммерческой организации и продвигает ее миссию.

Конечно, многим некоммерческим организациям не хватает времени, ресурсов и данных, чтобы самостоятельно заниматься стратегическим планированием, не говоря уже о том, чтобы одновременно преследовать новое партнерство.Но именно эти проблемы мы имели в виду, когда разрабатывали стратегическое планирование в реальном времени (RTSP). Одна из целей заключалась в том, чтобы помочь организациям обдумать свою стратегическую направленность за долю времени (и средств), необходимых для традиционного стратегического планирования. Мы спроектировали его так, чтобы он был быстрым и эффективным, обычно занимал один или два дня организованного обсуждения со сбором базовой информации перед сессией. Это делает его идеальным для использования в процессе развития партнерства.

РЦП 1-2-3

RTSP может предшествовать процессу стратегической реструктуризации, может быть выполнен во время фазы переговоров или может сразу следовать за решением о реструктуризации, как способ планирования реализации.

1. RTSP в качестве Catalyst — использование RTSP может помочь организации принять решение о проведении стратегической реструктуризации как одного из элементов ее общей стратегии. RTSP просит организации учитывать свою бизнес-модель, рынок, на котором они работают, свою конкуренцию, ключевые тенденции и свои конкурентные преимущества. Ответы на эти вопросы могут помочь руководителям некоммерческих организаций лучше понять, как партнерство может укрепить их организацию и лучше выполнить свою миссию.

2. RTSP во время переговоров — Использование подхода RTSP в сочетании с переговорами о партнерстве может помочь выявить согласованность в основных стратегиях потенциальных партнеров и привести к более полностью обоснованному решению о реструктуризации (или не делать этого). RTSP можно использовать для разработки желаемой бизнес-модели для объединенной организации или даже просто для изучения того, как один или несколько партнеров могут дополнять и укреплять работу друг друга. Такое моделирование часто помогает решить проблемы, ответить на оставшиеся вопросы и принять решение о партнерстве.

3. RTSP для запуска внедрения — RTSP также можно использовать в начале нового партнерства для информирования и руководства внедрением. У организаций, вступающих в фазу реализации, много дел и мало аппетита для сложного процесса стратегического планирования. Но RTSP — это идеальный способ помочь партнерам максимально использовать их объединенные сильные стороны и установить общие стратегические приоритеты в будущем.

Превращение стратегической реструктуризации в стратегическую

Некоммерческие организации сталкиваются с множеством проблем и возможностей, которые могут побудить их в спешке искать партнерство, не учитывая полностью, как это может продвинуть или сорвать их стратегию организации.Включение RTSP в процесс развития партнерства дает организациям практический способ обеспечить, чтобы их стратегическая реструктуризация была, по сути, стратегической.

(Посетите наш веб-сайт для получения дополнительной информации о разработке стратегии некоммерческих организаций и стратегических партнерствах.)

инструментов стратегического планирования | Encyclopedia.com

МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА
ОБЩИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПОРТЕРА
BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX
ОБЩАЯ ЭЛЕКТРИЧЕСКАЯ МАТРИЦА
Планирование PORTER’S FIVE FORCES и действия, которые формируют и определяют, что такое бизнес-организация, чем она занимается и почему она это делает.Цель стратегического планирования — разработать карту, с помощью которой можно будет управлять позиционированием организации.

Хотя некоторые предполагают, что стратегическое планирование потеряло часть своей эффективности, большинство менеджеров продолжают осознавать необходимость эффективного стратегического планирования и реализации. Хотя стратегическое планирование требует значительного количества времени и может быть довольно неприятным, если

выполнено правильно, оно может позволить фирме признать свое наиболее эффективное положение в своей отрасли.

В стратегическом планировании используются различные точки зрения, модели и подходы. Разработка и внедрение этих различных инструментов зависит от большого количества факторов, таких как размер организации, характер и сложность среды организации, а также лидерство и культура организации.

Несколько инструментов стратегического планирования представлены ниже: матрица Boston Consulting Group; матрица роста рынка / доли рынка GE; Модель пяти сил Портера; и анализ PEST.Кроме того, в этой статье кратко обсуждается SWOT-анализ и общие конкурентные стратегии Портера, каждая из которых имеет отдельную статью.

Одним из наиболее широко используемых инструментов стратегического планирования является SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы). В той или иной форме большинство компаний используют SWOT-анализ в качестве основного руководства для стратегического планирования. Ценность SWOT-анализа часто зависит от понимания тех руководителей, которые проводят SWOT-анализ. Если менеджеры или консультанты могут предоставить объективную и актуальную информацию для анализа, результаты будут чрезвычайно полезны для компании.

SWOT-анализ включает оценку компанией своего внутреннего положения путем определения сильных и слабых сторон компании. Кроме того, компания должна определить свою внешнюю позицию, определив свои возможности и угрозы.

Сильные стороны представляют те навыки, которыми компания превосходит и / или ключевые активы фирмы. Примеры сильных сторон: основная группа высококвалифицированных сотрудников, передовые технологии и высококачественная продукция. Слабые стороны — это те области, в которых фирма не работает хорошо; Примеры включают продолжающийся конфликт между функциональными областями, высокие производственные затраты и плохое финансовое положение.

Возможности — это те текущие или будущие обстоятельства в среде, которые могут создать благоприятные условия для фирмы. Примеры возможностей включают увеличение количества участников рынка, снижение конкуренции и законодательство, благоприятное для отрасли. Угрозы — это те текущие или будущие обстоятельства в окружающей среде, которые могут создать неблагоприятные условия для фирмы. Примеры угроз включают увеличение затрат поставщика, процесс разработки нового продукта конкурентом и неблагоприятное для отрасли законодательство.

Тщательное определение и классификация сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании дает компании отличный способ проанализировать ее текущую и будущую ситуацию. Компании не обязательно использовать все возможности, а также разрабатывать методы борьбы со всеми угрозами. Кроме того, компании не нужно усиливать все свои слабые стороны или слишком самодовольно говорить обо всех своих сильных сторонах. Все эти факторы следует оценивать в контексте друг друга, чтобы предоставить компании наиболее полезную информацию для планирования.

Майкл Портер предложил метод категоризации различных типов конкурентных стратегий. Он выделил три общие конкурентные стратегии: общая более низкая стоимость, дифференциация и рыночная ниша. Эти стратегии называются «общими», потому что они могут применяться к любому размеру или форме бизнеса. Общая более низкая стоимость относится к компаниям, которые могут разрабатывать, производить и распространять продукцию более эффективно, чем их конкуренты. Дифференциация относится к компаниям, которые могут предлагать продукты высшего качества не по низкой цене, а по другим причинам.Дифференциация

может основываться на обслуживании клиентов, качестве продукции, уникальном стиле и так далее. Конкурентоспособность определяет широту целевого рынка компании. Компания может иметь широкую (массовый рынок) конкурентную среду или узкую (нишевый рынок) конкурентную среду. Сочетание широкого и узкого охвата с низкозатратной стратегией и дифференциацией приводит к следующим общим стратегиям конкуренции: лидерство по затратам, фокус на затратах, дифференциация и целенаправленная дифференциация (см. Рисунок 4).

Реализация этих стратегий требует различных организационных механизмов и процессов контроля. Более крупные фирмы с более широким доступом к ресурсам обычно выбирают лидерство по затратам или стратегию дифференциации, тогда как более мелкие фирмы часто конкурируют на основе целенаправленности.

Ни одна из этих конкурентных стратегий не гарантирует успеха, и некоторые компании, успешно реализовавшие одну из общих стратегий Портера, обнаружили, что они не могут поддерживать эту стратегию.Некоторые риски, связанные с этими стратегиями, основаны на сложившихся рыночных условиях (таких как восприятие покупателем и практика конкурентов).

Некоторые исследователи утверждают, что стратегии лидерства в затратах и ​​дифференциации могут быть достигнуты одновременно. Основным условием для этой ситуации является высокое качество, которое может привести к усилению приверженности клиентов, с одной стороны, и к минимизации затрат на качество (за счет эффекта обучения, экономии на масштабе и т. Д.) С другой.

Хотя SWOT-анализ и общие конкурентные стратегии Портера являются широко используемыми инструментами стратегического планирования, они далеко не единственные методы стратегического анализа, которыми располагает компания.

В конце 1960-х годов Boston Consulting Group, ведущая консалтинговая компания по вопросам управления, разработала матрицу из четырех ячеек, известную как матрица роста / доли BCG. Этот инструмент был разработан, чтобы помочь компаниям в оценке бизнеса всех своих компаний в соответствии с относительной долей рынка и ростом рынка. Матрица BCG внесла значительный вклад в стратегическое управление и продолжает оставаться важным стратегическим инструментом, используемым компаниями сегодня. Матрица дает составную картину стратегического положения каждого отдельного бизнеса внутри компании, так что руководство может определить сильные стороны и потребности всех секторов фирмы.Для разработки матрицы требуется оценка бизнес-портфеля, который включает автономные подразделения организации (виды деятельности или центры прибыли).

Матрица BCG наглядно представляет различия между этими бизнес-подразделениями с точки зрения относительной доли рынка и темпов роста отрасли. Вертикальная ось представляет в линейной шкале темпы роста рынка, на котором существует бизнес (см. Рисунок 1). Это обычно рассматривается как ожидаемые темпы роста рынка, на котором конкурирует конкретный бизнес, в следующие пять лет.Значения на вертикальной оси — это соответствующие темпы роста рынка (т. Е. 5 процентов, 10 процентов, 15 процентов, 20 процентов и т. Д.). Обычно выбирается 10-процентный пороговый уровень, чтобы отличать высокие темпы роста рынка от низких (10-процентное значение соответствует удвоению текущего опыта в следующие пять-семь лет).

Горизонтальная ось представляет в логарифмической шкале рыночную долю бизнеса внутри фирмы по отношению к рыночной доле крупнейшего конкурента на рынке.Например, компания A может иметь 10 процентов рынка, а компания B, ведущий конкурент, владеет 40 процентами рынка. Доля рынка компании A по отношению к доле рынка компании B составляет 25 процентов, или 25 ×. Если компания A имеет 40-процентную долю, а компания B — 10 процентов, рыночная доля компании A составляет 400 процентов, или 4,0 ×.

Относительная доля рынка является показателем конкурентной позиции организации в отрасли и лежит в основе концепции кривой опыта. Таким образом, бизнес-организации с высокой относительной долей рынка, как правило, занимают лидирующие позиции по затратам.

Каждый продукт или бизнес-единица компании нанесен на матрицу и классифицируется по одному из четырех типов: вопросительные знаки, звездочки, дойные коровы и собаки. Знаки вопроса, расположенные в верхнем правом квадранте, занимают низкую относительную долю рынка на быстрорастущем рынке. Эти предприятия уместно называют вопросительными знаками, потому что часто неизвестно, что с ними произойдет. Тщательная проверка со стороны руководства может помочь определить, сколько

ресурсов (если таковые имеются) следует инвестировать в эти предприятия.Если значительное изменение может увеличить относительную долю рынка для вопросительного знака, он может стать звездой и в конечном итоге получить статус дойной коровы. Если относительную долю рынка нельзя увеличить, вопросительный знак превращается в собаку.

В верхнем левом квадранте отмечены звездочки — предприятия с высокой относительной долей на быстрорастущих рынках. Эти предприятия очень важны для компании, потому что обеспечивают высокий уровень продаж и довольно прибыльны. Однако, поскольку они находятся на быстрорастущем рынке, который очень привлекателен для конкурентов, им требуется много ресурсов и инвестиций для поддержания высокой доли рынка.Часто деньги, полученные от звезд, необходимо реинвестировать в продукты, чтобы сохранить долю на рынке.

Когда рост рынка замедляется, звезды могут идти разными путями в зависимости от их способности удерживать (или увеличивать) долю рынка или терять долю рынка. Если звезда удерживает или получает долю рынка при замедлении темпов роста, звезды со временем становятся более ценными или дойные коровы. Однако, если звезда теряет долю рынка, она становится собакой и имеет значительно меньшую ценность (если таковая имеется) для компании.

В нижнем левом квадранте представлены компании, которые имеют высокую относительную долю на рынках с низким уровнем роста. Эти предприятия называются дойными коровами и являются высокодоходными лидерами в своих отраслях. Средства, полученные от дойных коров, часто используются для помощи другим предприятиям внутри компании, чтобы позволить компании покупать другие предприятия или для возврата дивидендов акционерам.

Собаки занимают низкую относительную долю на рынке с низкими темпами роста. Они приносят мало денег и часто приводят к убыткам.Руководство должно тщательно обдумать причины содержания собак. Если существует группа лояльных потребителей, к которой эти предприятия обращаются, и если предприятия приносят относительно стабильные денежные средства, которые могут покрыть их расходы, руководство может решить продолжить свое существование. Однако, если собака потребляет больше ресурсов, чем стоит, она, скорее всего, будет удалена или продана.

Стратегические бизнес-единицы, которые часто используются для описания групп продуктов или видов деятельности, представлены кружком в матрице BCG.Размер круга указывает на относительную значимость каждого бизнес-подразделения для организации с точки зрения генерируемых доходов (или используемых активов).

Хотя матрица BCG не используется так часто, как в прошлые годы, одним из больших преимуществ матрицы является ее способность предоставить исчерпывающий снимок позиций различных бизнес-интересов компании. Кроме того, важным преимуществом матрицы BCG является то, что она привлекает внимание к денежным потокам, инвестиционным характеристикам и потребностям бизнес-единиц организации, помогая организациям поддерживать сбалансированный портфель.

К сожалению, матрица BCG, как и все аналитические методы, также имеет некоторые важные ограничения. Его критиковали за слишком упрощенное использование темпов роста и доли рынка. Темпы роста рынка — это лишь одна из переменных рыночной привлекательности, а рыночная доля — только одна переменная в конкурентной позиции бизнеса. Более того, рассматривать каждый бизнес как звезду, денежный поток, собаку или вопросительный знак не всегда реально. Матрица из четырех ячеек слишком проста, потому что стратегические конкурентные позиции сложнее, чем «высокие» и «низкие».”

Еще одним недостатком использования матрицы BCG является то, что компании часто бывает трудно в достаточной степени разделить свои бизнес-единицы или продуктовые линейки. Следовательно, трудно определить долю рынка для различных подразделений, вызывающих озабоченность.

В 1980-х годах General Electric вместе с McKinsey и группой Company Consulting разработали более сложный метод анализа портфеля компании, состоящего из

предприятий или продуктовых линеек. Эта матрица из девяти ячеек учитывает привлекательность рыночной ситуации и силу конкретного интересующего бизнеса.Эти два измерения позволяют компании использовать гораздо больше данных при определении позиции каждого подразделения.

Ключом к успешной реализации этого стратегического инструмента является определение и измерение соответствующих факторов, определяющих привлекательность рынка и силу бизнеса. Лица, участвующие в стратегическом планировании, несут ответственность за определение факторов. Привлекательность рынка может быть основана на таких факторах, как темпы роста рынка, барьеры для входа, барьеры для выхода, прибыльность отрасли, власть поставщиков и клиентов, доступность заменителей, переговорные возможности как клиентов, так и участников канала сбыта. , а также другие возможности и угрозы.

Сила конкретного бизнеса может основываться на таких факторах, как рыночная доля, размещение затрат в отрасли, капитал бренда, технологическое положение и другие возможные сильные и слабые стороны. Для разработки матрицы General Electric (GE) требуется оценка критериев для оценки как привлекательности отрасли, так и устойчивости бизнеса. Расчет баллов по этим параметрам часто основан на простой формуле взвешенной суммы.

Чтобы рассматривать этот подход как матричный анализ, рыночная привлекательность помещается на вертикальную ось с возможными значениями низкого, среднего и высокого (см. Рисунок 2).Сила бизнеса нанесена на горизонтальную ось с возможными значениями слабого, среднего и сильного. Круг на матрице представляет каждую бизнес-единицу (или продуктовую линейку). Размер (площадь) каждого кружка представляет размер соответствующего рынка с точки зрения продаж. Часть круга заштрихована для обозначения рыночной доли каждой бизнес-единицы или линейки продуктов на рынке.

Девять ячеек этой матрицы определяют три основные зоны внимания стратегического менеджера.При таком подходе в первую зону входят предприятия, которые являются лучшими вложениями. Это подразделения с высокой рыночной привлекательностью и сильным бизнесом, за которыми следуют те, которые имеют сильную бизнес-силу и среднюю рыночную привлекательность, и те, которые имеют среднюю силу бизнеса и высокую рыночную привлекательность. Руководству следует придерживаться стратегии инвестирования и роста этих единиц. Руководству следует быть очень осторожным при определении подходящей стратегии для тех бизнес-единиц, которые расположены в любой из трех ячеек диагонали этой матрицы.

Вторая зона включает те бизнес-единицы, которые имеют умеренную общую привлекательность, и те подразделения, которые имеют среднюю силу бизнеса и рыночную привлекательность, слабую силу бизнеса и высокую рыночную привлекательность, а также сильную силу бизнеса и низкую рыночную привлекательность. Этими предприятиями следует управлять в соответствии с их относительными сильными сторонами и способностью компании использовать эти сильные стороны. Кроме того, следует внимательно рассмотреть возможные изменения рыночной привлекательности.

Предприятия, попавшие в последнюю зону, имеют низкую общую привлекательность; это хорошее вложение только в том случае, если дополнительные ресурсы могут переместить бизнес с позиции низкой общей привлекательности на позицию средней или сильной общей привлекательности. В противном случае эти предприятия следует рассмотреть для удаления или сбора.

Матрица GE можно рассматривать как усовершенствование по сравнению с матрицей BCG. Основное преимущество использования этого матричного дизайна заключается в том, что в решении компании учитываются как сила бизнеса, так и привлекательность отрасли.Как правило, он учитывает гораздо больше информации, чем матрица BCG, учитывает суждения лиц, принимающих стратегические решения, и фокусируется на конкурентной позиции.

Однако серьезным недостатком является сложность надлежащего определения силы бизнеса и привлекательности рынка. Кроме того, оценка этих параметров — субъективное суждение, которое может стать довольно сложным. Другой недостаток заключается в отсутствии объективных показателей, позволяющих позиционировать компанию; менеджеры

, принимающие эти стратегические решения, могут испытывать трудности с определением правильного размещения своего подразделения.Некоторые также утверждают, что матрица GE не может эффективно отображать позиции новых продуктов или бизнес-единиц в развивающихся отраслях.

Перед тем, как компания выходит на рынок или рыночный сегмент, оценивается конкурентный характер рынка или сегмента. Портер предполагает, что интенсивность конкуренции в отрасли в совокупности определяют пять сил: угроза потенциальных участников, угроза потенциальных заменителей, рыночная сила поставщиков, переговорная сила покупателей и соперничество существующих фирм в отрасли.Используя модель, показанную на рисунке 5, фирма может определить наличие и важность пяти конкурентных сил, а также влияние каждой силы на успех фирмы.

Угроза новых участников связана с легкостью или трудностью, с которыми новые компании могут войти в отрасль. Когда новая компания входит в отрасль, меняется конкурентный климат; появляются новые мощности, усиление конкуренции за долю на рынке и добавление новых ресурсов. Барьеры входа и выхода влияют на выход новых компаний на рынок.Если входные барьеры (требования к капиталу, экономия на масштабе, дифференциация продукта, затраты на переключение, доступ к каналам сбыта, стоимость продвижения и рекламы и т. Д.) Высоки, вероятность выхода компании на рынок меньше. То же самое и с выходными барьерами.

Угроза заменителей влияет на конкуренцию в отрасли, устанавливая искусственный потолок для цен, которые компании могут устанавливать внутри отрасли. Замещающий продукт — это продукт, который может удовлетворить потребности потребителей, на которые нацелен также другой продукт; например, лимонад можно заменить безалкогольным напитком.Как правило, конкурентное давление, создаваемое продуктами-заменителями, возрастает по мере снижения относительной цены продуктов-заменителей и уменьшения издержек переключения потребителей.

На переговорную способность покупателей влияют концентрация и количество потребителей, дифференциация продуктов, потенциальные затраты на переключение и потенциал покупателей для обратной интеграции. Если покупатели обладают сильной переговорной силой в обменных отношениях, на конкуренцию можно повлиять несколькими способами.Сильные покупатели могут торговаться за более низкие цены, лучшее распространение продукции, более качественную продукцию, а также за другие факторы, которые могут создать большую конкуренцию между компаниями.

Точно так же переговорная сила поставщиков влияет на интенсивность конкуренции в отрасли, особенно когда имеется большое количество поставщиков, ограниченное сырье-заменитель или повышенные затраты на переключение. Торговая сила поставщиков важна для конкуренции в отрасли, поскольку поставщики также могут влиять на качество обменных отношений.Конкуренция может обостриться, если влиятельные поставщики поднимут цены, уменьшат объем услуг или снизят качество товаров или услуг.

На конкуренцию также влияет соперничество между существующими фирмами, которое обычно считается самой мощной из пяти конкурентных сил. В большинстве отраслей бизнес-организации взаимозависимы. Можно ожидать, что конкурентный шаг одной фирмы окажет заметное влияние на ее конкурентов и, таким образом, может вызвать ответные меры или встречные усилия (например,грамм. снижение цен, повышение качества, добавление функций, предоставление услуг, продление гарантий и увеличение рекламы).

На характер конкуренции часто влияет множество факторов, таких как размер и количество конкурентов, изменения спроса на отраслевые продукты, специфика активов в отрасли, наличие сильных барьеров для выхода и разнообразие конкуренты.

Недавно несколько исследователей предложили шестую силу, которую следует добавить в список Портера, чтобы включить в него различные группы заинтересованных сторон из рабочей среды, которые руководят деятельностью отрасли.Эти группы включают правительства, местные сообщества, кредиторов, торговые ассоциации, группы с особыми интересами и акционеров.

Другой тип стратегического анализа — это так называемый PEST-анализ. PEST-анализ рассматривает внешнюю среду компании, уделяя особое внимание политическим, экономическим, социальным и технологическим факторам. Этот тип структуры может быть особенно полезен для компаний, работающих за пределами национальных границ.

Анализ PEST начинается с рассмотрения политического климата в районе.Сюда могут входить законы, которые могут влиять на бизнес, различные нормативные акты, налоговую политику и, в некоторых случаях, политическую стабильность региона.

Далее анализ PEST рассматривает экономические условия. Такие разнообразные факторы, как: общее экономическое состояние региона; работает ли область на свободном рынке

или нет; качество рабочей силы области; общий уровень безработицы; и инфраструктура района все учтены.

Анализ PEST также оценит социальные условия местности.Это может включать общие культурные соображения и отношения, а также тип и уровень образования населения. Кроме того, эта часть анализа PEST будет учитывать отношение к работе и даже состав населения, такой как возраст и пол.

Наконец, анализ PEST рассмотрит технологические изменения и то, как они могут принести пользу или помешать бизнесу. Этот элемент анализа PEST будет учитывать такие вопросы, как объем технологических исследований, в которых может участвовать правительство, стоимость энергии и объем передачи технологий в районе.

Очевидно, что PEST-анализ отличается от других инструментов стратегического планирования, таких как SWOT-анализ, тем, что он фокусируется на внешней среде организации. SWOT-анализ, напротив, может использоваться для изучения как внутренних, так и внешних условий. По этой причине анализ PEST лучше всего использовать в сочетании с другими инструментами стратегического планирования. Анализ PEST также может быть расширен за счет включения других факторов, что означает, что аббревиатура также изменится. Например, включение юридических соображений означает, что название меняется на SLEPT Analysis, в то время как дальнейшее добавление экологических и этических вопросов преобразует название в STEEPLE Analysis.Кроме того, NetMBA отмечает, что анализ PEST иногда может называться STEP-анализом.

Ни в коем случае это не единственные инструменты стратегического планирования, доступные организации. Другой инструмент — планирование сценариев, которое пытается определить диапазон возможных будущих сценариев, с которыми может столкнуться компания, и способы их решения. Другой тип анализа — это цикл OODA, который обозначает наблюдение, ориентацию, решение и действие. Fast Компания похвалила цикл OODA за то, что он позволяет организации реагировать на внезапные изменения в ее конкурентной среде.(Интересно, что оба этих инструмента изначально были разработаны для использования в военных целях.)

Внедрение инструментов стратегического планирования служит различным целям в компаниях, включая четкое определение цели и миссии организации, а также создание стандартной базы от какой прогресс можно измерить, и можно запланировать будущие действия. Кроме того, инструменты стратегического планирования должны сообщать об этих целях и задачах участникам организации. Таким образом, ценность этих, а также других инструментов часто зависит от объективного понимания тех, кто участвует в процессе планирования.Также важно, чтобы те люди, которые будут реализовывать стратегии, сыграли свою роль в процессе стратегического планирования; это часто требует коллективных усилий, которые должны допускать различные входы и должны привести к лучшему общему пониманию текущего и будущего положения компании в отрасли.

СМОТРИ ТАКЖЕ Общие конкурентные стратегии; Провал стратегического планирования; Формулировка стратегии; Реализация стратегии; Стратегия в глобальной окружающей среде; Уровни стратегии; SWOT-анализ

«Анализ конкурентов.” NetMBA , 2007. Доступно по адресу: http://www.netmba.com/strategy/competitor-analysis/.

Костин, Гарри. Чтения по стратегии и стратегическому планированию. Форт-Уэрт, Техас: The Dryden Press, 1998.

Дэвид Р. Фред. Стратегический менеджмент: концепции и примеры . Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Прентис Холл, 2003.

Хэммондс, Кит Х. «Стратегия пилота-истребителя». Fast Company , 59 (май 2002 г.). Доступно по адресу: http://www.fastcompany.com/magazine/59/pilot.html? page = 0% 2C0.

Холден, Брайан. Понимание стратегии компании: введение в анализ и реализацию . Кембридж, Массачусетс: Blackwell Publishers, Inc., 1996.

Hunger, J. David, and Thomas L. Wheelen. Основы стратегического управления . Ридинг, Массачусетс: Addison Wesley, 1997.

«Анализ PEST». NetMBA , 2007. Доступно по адресу: http://www.netmba.com/strategy/pest/.

«Анализ PEST». Управление ценностями , 2008.Доступно по адресу: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_PEST_analysis.html.

Портер, Майкл Э. Конкурентная стратегия . Нью-Йорк: Свободная пресса, 1980.

———. Конкурентная стратегия народов . Нью-Йорк: The Free Press, 1990.

«Планирование сценария». NetMBA , 2007. Доступно по адресу: http://www.netmba.com/strategy/scenario/.

Шталь, Дж. Майкл и Дэвид В. Григсби. Стратегическое управление для принятия решений .Массачусетс: PWS-KENT Publishing, 1992.

Уилен, Л. Томас, и Дэвид Дж. Хангер. Стратегическое управление и бизнес-политика: вступление в глобальное общество 21 века . Ридинг, Массачусетс: Аддисон Уэсли, 1998.

Структуры и модели стратегического планирования

Хотя стратегическое планирование с годами изменилось, организациям по-прежнему необходимо иметь какое-то видение и миссию, а также схему того, как их достичь.

Не существует правильного или неправильного способа решить, какую модель или структуру использовать для процесса стратегического планирования.Главное — выяснить, какой из них лучше всего подходит для вашей компании и ее потребностей — например, VRIO может помочь вам составить заявление о видении, а BSC может помочь в реализации планов. Кроме того, некоторые методы хорошо работают вместе.

«Идеальный план — это тот, который действительно выполняется», — говорит Райт. «Плохо выполненный план стоит больше, чем отличный план, который никогда не претворяется в жизнь. Большинство людей знают, что им нужно делать; он набирает обороты и о демократизации процесса. Люди постоянно недооценивают роль заинтересованности в стратегическом планировании.Люди должны быть вовлечены ».

Джексон советует упростить некоторые фреймворки и адаптировать их, но у него есть несколько предостерегающих советов о попытках комбинировать части разных фреймворков. «Одна ошибка — не выбрать одну структуру. Вы не можете быть настолько гибкими, чтобы реализовать несколько фреймворков вместе. Люди в организации действительно сбиты с толку », — говорит Джексон, добавляя, что люди, обладающие определенными знаниями о конкретных моделях или структурах, не поймут различные термины и идеи и, вероятно, будут бояться спрашивать.

Некоторые организации могут не выбирать структуру, которую они используют. Например, правительственным организациям или компаниям, получающим гранты, может потребоваться разработать стратегический план, который вписывается в формулу, которую диктует правительство.

Даже если вы не должны использовать стратегический план только потому, что это делает аналогичная компания, может быть полезно взглянуть на их предпочтительную структуру, чтобы выбрать тот, который подходит вам.

Ниже приведены другие критерии, которые помогут вам принять решение:

  • Проверьте размер вашей организации и ресурсы, которые вы можете выделить на планирование.

  • Если у вашей организации проблемы, вы можете сосредоточиться на структуре или модели, которая решает немедленные проблемы, а не решает более долгосрочные задачи.

  • Посмотрите на состояние вашей организации и стадии ее развития.

  • Посмотрите, кому нравится процесс планирования.

«Если в вашей организации есть культурная проблема, связанная с увлечением планированием, важна выбранная вами модель.Некоторые модели более сексуальны, чем другие », — объясняет Райт.

Райт не рекомендует менять модели в процессе планирования. «[Модель] — это шаблон, который вы используете для воплощения своих идей на бумаге. Модель — это просто средство передвижения. Если у вас проблемы с моделью, возможно, это вы.

По словам Райта, это не то же самое для фреймворков. «Изменение фреймворков и одновременное использование нескольких фреймворков имеет огромную ценность [чтобы взглянуть на вещи по-разному]», — говорит он. Хотя Райт поощряет использование разных фреймворков, он повторяет предупреждение Джексона о том, что нельзя использовать разные модели одновременно.

В некоторых случаях стратегическое планирование не является насущной необходимостью — например, когда компания терпит финансовый крах или автократична, или когда происходят серьезные потрясения.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *