Стратегии отступления включают в себя следующие стратегии: Классификация базовых стратегий – 6.5. Стратегия отступления

6.5. Стратегия отступления

В рамках стратегии сокращения может быть несколько альтернативных вариантов: ликвидация, продажа бизнеса, сокращение и переориентация, дезинтеграция.

Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации нематериальных активов, составляющих в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.

Наиболее привлекательным альтернативным вариантом данной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, например, в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.

Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через со­кращение количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть, образно выражаясь, в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных производственных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли. Эти действия оправданны, когда:

— данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентных преимуществ (составляет небольшую часть в общей себестоимости конечной продукции) и не связана с ключевыми факторами успеха;

— определенные операции могут быть выполнены качественнее и экономически эффективнее независимыми организациями.

Сокращение производственной цепочки в определенных условиях позволяет фирме: повысить адаптивность к внешним изменениям; сократить расходы на координацию; сосредоточиться на основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всех; сократить риск, связанный с изменением технологии и/или изменением предпочтений покупате­лей; ускорить процесс разработки товаров.

Возможные направления отступления можно рассмотреть, используя матрицу «продукт-рынок» (рис. 6.5). Это удобный инструмент выбора стратегии для фирм, чей товар/услуга находится в стадии спада жизненного цикла.

Поскольку на этой стадии объем продаж снижается, и ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, целесообразны следующие альтернативные варианты стратегии сокращения:

Рынок существующий	«Сбор урожая»	Сворачивание бизнеса
Рынок покидаемый	Сокращение рыночного присутствия	Сокращение продуктовой номенклатуры
	Продукт существующий	Продукт снимаемый

Рисунок 6.5 — Матрица направлений отступления «продукт—рынок»

— «сбор урожая» («рынок существующий — товар существующий») связан со значительным уменьшением инвестиций во все звенья цепочки ценностей, стремлением максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Если спад происходит постепенно, а реализация товара все еще покрывает постоянные расходы, некоторые фирмы пытаются специализироваться на остаточном рынке. Например, данная альтернатива часто используется при переходе на новую модель продукции;

— сокращение рыночного присутствия («рынок покидаемый — товар существующий»)

аналогично стратегии переориентации, когда фирма, не меняя номенклатуру выпускаемой продукции, покидает некоторые рынки (сегменты). Возможные причины: жесткая конкуренция, изменение законодательства, изменение профиля организации;

— сокращение номенклатуры продукции («рынок покидаемый — то­вар снимаемый») обычно связано с низкой-конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке;

— сворачивание бизнеса («рынок существующий — товар снимаемый») заключается в прекращении поставок на базовый рынок всех продуктов фирмы или прекращении всех операций. Кроме влияния технологии, это может быть связано с социальными, экономическими и политическими изменениями среды (такими как изменения норм и требований безопасности, гигиены, эколо­гической защиты, вследствие чего товары становятся устаревши­ми или запрещенными).

Стратегия отступления при антикризисном управлении

Стратегия отступления при антикризисном управлении

Как ни странно, но бизнес-литература и курсы бизнес-школ наполнены рекомендациями как развивать свой бренд, открывать новые рынки, находить новые возможности? — иными словами вкладывать деньги. Точнее, странного ничего в этом нет, ведь успех манит, а неудачи отталкивают, бизнес исключением не является.

С одной стороны это классно: все хотят быть успешными, быть номер 1, как сейчас модно говорить, но к сожалению в жизни все не так и Правило Паретто (20/80) один из оптимистических прогнозов распределения успеха, дохода, эффективности — подставляйте то слово, которое вам понравится и действуйте. Разумеется, большинство всегда олицетворяет себя с успехом, считая что именно они станут миллиардерами,  выведут на рынок успешные бренды, будут вечно молодыми и здоровыми, но надеюсь, вы понимаете, что это далеко не так.

Корпоративный Тренинг — Управление в Кризис, Антикризисное Управление

Бизнесмены и бизнес-тренеры так увлечены различными методологиями успеха, что забывают:  умение применять методы отступления очень важны при любом управлении и при реализации любых проектов.

Армия, которая не умеет отступать — обречена на поражение!

Содержание статьи [бизнес блог]

Но как правильно отступать?

Убирать с рынка свой бренд? Сворачивать новые рынки? Игнорировать возможности? — четких практический рекомендаций нет, считается что неудачный бренд сам уйдет с рынка, то что все возможности надо использовать и так далее. Но на самом деле это далеко не так! Отступать надо уметь. На своих бизнес-семинаров, я часто привожу примеры успешного отступления в бизнесе; а на корпоративных тренингах, вместе с руководителями компаний мы проводим стратегические сессии по работе в различных ситуациях, рассматривая отступление как возможный сценарий развития событий.

Стратегия отступления в менеджменте

Навык отступления очень важный при принятии управленческий решений, про отступление хорошо написано у Лермонтова в «Бородино»: — Мы долго молча отступали, Досадно было, боя ждали. 

Любой кадровый военный вам расскажет про необходимость применения навыка отступления для достижения победы.

Отступление это не бегство, это организованный маневр, в задачи которого может входить довольно много управленческих решений:

• ввести в заблуждение,
• освободить ресурсы,
• обеспечить возможности на другом направлении и многое другое.

К сожалению, современный руководитель не приучен отступать: компаниям довольно тяжело признавать нерентабельность управления, непрофессионализм сотрудников, неправильно принятые ранее решения.

Почему?

Отступление подразумевает под собой ответственность, ответственность за дальнейшие действия: за разъяснительную работу  с сотрудниками, за защиту своих действий перед собственником или советом директоров, за прогнозирование других сценариев. А ответственность, реальную ответственность у нас не любят и это факт.

Игнорирования возможности вовремя отступить, признать временное поражение приводит к довольно серьезным последствиям, вплоть до банкротства компании, но понимание этого приходит довольно поздно, когда действовать уже необходимо совершенно по другим принципам.

Стратегия отступления при антикризисном управлении

Стратегия отступления в принятии управленческого решения руководителем занимает важное место:

Умение оценить изменение текущей ситуации и принять решение отступать, сворачивать направление или какую-либо деятельность  и сделать это правильно, требует не только управленческих навыков, но и мужества.

К сожалению считается, что отступление — это предательство:

• предательство себе,
• своим целям,
• своему видению,
• выбранной стратегии и так далее, но это не так: отступление это досконально просчитанный и продуманный маневр.

При управлении в кризис, я рекомендую собственникам и руководителям очень хорошо думать и просчитывать все решения, прежде чем приступать к действиям, ведь последствия могут быть довольно критичными.

При управлении в кризис, люди очень часто хватаются за возможности прошлого, пытаются решить все обязательства, взятые на себя; при этом под обязательствами я понимаю не сколько финансовые и партнерские соглашения, сколько обязательства перед собой в реализации тех или иных проектов, которые очень быстро из перспективных и прибыльных превратились в нерентабельные и утопические.

Коллеги, я надеюсь вы задумались про важность отступления в вашей работе. Если у вас есть проекты, которые вас перестали устраивать не стоит доводить их до посредственного результата, затрачивая самый ценный ресурс это время, просто откажитесь от них, это позволит вам сосредоточиться на действительно важных направлениях. Успехов вам Дамы и Господа!

Актуальные статьи про бизнес и жизнь:

Стратегия отступления в менеджменте

Стратегия отступления

Стратегия отступления 
 

—  Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

При разработке альтернативных маркетинговых стратегий  применяется также модель конкуренции  М.Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить первоначально.

Под более  низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма  затрат на производство и сбыт продукта, а способность фирмы разрабатывать  и реализовывать товар более  эффективно, чем конкуренты. Другими  словами, чтобы достичь этого  типа конкурентного преимущества, туристское предприятие должно быть в состоянии  организовать с меньшими затратами  и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом.

Не так  однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять  особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем  у конкурентов. Иными словами, для  обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться  искусству выделяться в толпе  конкурентов, предлагая покупателям  продукт, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при  стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным  набором свойств, реально интересующих покупателя.

Имея  в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения  выделяются следующие стратегии:

 массового  маркетинга;

S дифференцированного маркетинга;

S концентрированного маркетинга. 
 

—  Стратегия отступления (abandonment strategy) — обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса. 

Оборонительная  стратегия 

Оборонительная  или удерживающая стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций  на рынке. Она может быть использована:

 при  удовлетворительной позиции фирмы;

 в  случае недостатка средств для  проведения атакующей стратегии;

 в  ситуации, когда фирма опасается  осуществлять атакующую стратегию  из за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную  стратегию часто применяют крупные  фирмы на известных для них  рынках. В то же время подобный вид  стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего  ее предприятия к действиям 

фирмконкурентов. 
 
 

Основная  цель оборонительной стратегии –  защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний

Любая компания может стать объектом атаки  со стороны конкурентов, со стороны  как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии  – снизить риск атаки со стороны  конкурентов, выдержать атаку с  минимальными потерями, вынудить атакующих  переключиться на борьбу с другими  конкурентами. Оборонительная стратегия  не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии

– перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

В первом случае весьма распространен тип  оборонительной стратегии, предотвращающий  наступательные действия со стороны  конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, – это даст преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно на официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов – это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распространение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам дополнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции компании, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени». 

Но одного сохранения существующего положения  мало. Хорошая оборонительная стратегия  предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли  и упреждающие действия по отношению  к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной. 

Во втором случае цель такой демонстрации –  воспрепятствовать активным действиям  конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит  понесенных затрат, а также переориентировать  их на менее защищенные цели. Компания извещает конкурентов о возможных  ответных действиях разными способами. 

Еще один способ противостоять активным действиям  конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая  прибыльность компании или отрасли  служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры  на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись  от краткосрочной прибыли и используя  методы финансовой отчетности, позволяющие  занизить реальные показатели прибыльности.

2. Типы стратегий и методика стратегического планирования

Одна из самых ранних, схем разработки производственной стра­тегии основана на учете жизненного цикла товара. В зависимости от того, какая стадия эволюции товара характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения.

На рисунке 2 дается графическое изображение процесса роста и падения продаж (а соответственно, и прибыли) на рынке (преимуще­ственно для одного товара). Весь этот временной промежуток может быть разделен, по крайней мере, на четыре стадии, каждая из которых предполагает различные типы стратегий. Эти стадии можно соотнести с матрицей долевого роста. «Вопросительный знак» — стадия времен­ная, «звезда» — стадия роста, «мешок с деньгами» — стадия стабили­зации, «собака» — стадия снижения.

«Вопросительный знак» обычно означает низкий уровень про­даж и первичное освоение продукта и рынка. «Звезда» — постоянно растущий объем продаж, положительные темпы роста объема произ­водства, твердые позиции на рынке. «Денежный мешок» — устойчи­во высокий объем продаж, обладание значительной долей рынка, ста­бильные прибыли. «Собака» — стагнация или сокращение продаж, отрицательные темпы роста объема производства, снижение уровня прибыли.

При использовании жизненного цикла товара для формулиров­ки производственной стратегии важно помнить два существенных мо­мента:

1. Стадии жизненного цикла товара занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества. Например, после разработки корпоративных компьютеров «IВМ» очень долгий период находились на стадии роста объема после короткого периода внедрения. В то же время эта фирма намеренно не разрабатывала продукцию для рынка персональных компьютеров до тех пор, пока он находился на стадии своего формирования, что могло стать причиной значительного уве­личения продолжительности стадии внедрения (более 10 лет) для ком­пьютеров этого типа. Другой пример того, что длина стадии жизнен­ного цикла не постоянна, заключается в простом сравнении товаров, для продажи которых необходимы абсолютно разные условия (телеви­зоры и хлебная продукция).

2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производ­ство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии.

Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмот­рению каждой стадии.

Стратегия на стадии внедрения, прежде всего, должна обосновы­вать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства, и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также сниже­ния трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ре­сурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоле­ния этапа внедрения может стать только строгий порядок.

Компания «Genetech» — один из новаторов в промышленной генной инженерии, стремясь унифицировать показатели своей рабо­ты и занять ведущее место на рынке (этой отрасли пророчат много­обещающее будущее), оставаясь пока на стадии внедрения, включает в свою стратегию планы по работе на бирже с целью создания проч­ной финансовой базы для основного вида деятельности.

Главный акцент в стратегии на стадии роста должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с по­иском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная по­зиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьютерской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торго­вого знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть под­креплен достаточным количеством ресурсов и наличности. Стратегия IВМ на стадии роста лишь потому и имела успех, что весьма тщатель­но были разработаны все возможные варианты развития, в т. ч. стре­мительный рост при повышенном спросе на продукцию.

Внедрение товаров	Единичные продажи	Темп роста доли рынка = темпу роста ВНП	Темп роста < 0
		прибыль, долл.

Стадия жизненного цикла

Внедрение

Рост

Зрелость

Падение

Основные производственные стратегии

Вопросительный знак

Усовершенствование позиций

Укрепление и поддержка

Свертывание позиций

Рис.2.Связь стратегии бизнеса со стадиями жизненного цикла товара.

Стадия зрелости характеризуется постоянным объемом произ­водства, поэтому при составлении стратегии основной аспект вни­мания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с по­ставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно под­вергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финан­сирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с от­крывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растяну­та во времени.

Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна пре­дусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, по­скольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в си­лу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущество в ценах.

Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гар­вардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фир­мы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Три типа генетической стратегии на рисунке 3.

Стратегия преимущества
		Разработка особых усовершенствований в соответствии с требованиями потреби-телей
ОБЪЕКТ СТРАТЕГИИ	Любая промышленность		Дифференциальная стратегия	Стратегия руководства общими издержками
	Конкретный сегмент рынка		Целевая дифференциальная стратегия	Стратегия целевого руководства издержками

Рис 3.Генетическая стратегия Портера.

Менеджеры, применяющие стратегию руководства общими из­держками, стараются максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживания цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти кон­курентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвес­тиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности.

Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу про­изводства – торговлю, управление, рекламу, исследовательские рабо­ты, покупку сырья, а не только конкретно процесс производства. Обычно для успеха таким фирмам требуется рынок с широкими воз­можностями сбыта.

Следуя дифференциальнойстратегии, руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, старают­ся на этом выиграть в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увели­чивается прибыль в расчете на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести про­дукцию, не являющуюся массовой, серийной.

Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий про­филь производства может рассматриваться в географическом аспек­те, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потре­бителя и т. д. Этот тип производства может оказаться неэффектив­ным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации. Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следу­ет строго определенной стратегии. Последние исследования показа­ли, что в действительности успех обычно является результатом эф­фективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии уп­равления общими издержками. Это дает основания думать, что мно­гие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами уп­равления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказы­вает, что следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать эле­ментами других.

Стратегия, основанная на делении производств по квадрантам ма­трицы

«товар — рынок».

Этот подход основан на делении предприятий по типам товаров и видам рынков. Используя этот подход при разработке стратегии, можно выбрать один из 8 путей развития.

Этот подход к разработке стратегии используется на производ­ственном уровне и помогает принять решение о том, какую продук­цию производить в будущем (ту, что производится сейчас, или новую) и какой выбрать рынок. Наиболее известный, из восьми путей разви­тия – концентрация текущего производствасостоит в сохранении по­стоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ас­сортимента товаров. Те руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на трех основных моментах.

1. Увеличивать число покупателей.

2. Привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.

3. Привлекать посредников к покупке товаров. Ярким примером подобного типа фирм являются авиакомпании. Их цель – постоянное увеличение числа клиентов, привлечение вни­мания клиентов, пользующихся услугами конкурентов. Концентрация – очень популярный способ ведения дел, поскольку уменьшает риск в коротком периоде, дает преимущество перед конкурентами в нали­чии производственного быта, репутации и т. д. Эти преимущества – результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.

Регрессиональная

вертикальная

интеграция

Товары / услуги

существующие и новые

Рынки	Существующие Новые		Концентрация или горизонтальная интеграция	Развитие товара
Поступательная вертикальная интеграция			Развитие рынка	Диверсификация*

Рис.4. Матрица «товар — рынок»

При осуществлении географического расширения часто исполь­зуют стратегию развития рынка, начинают с местного рынка, затем вы­ходят на региональный уровень, а потом — работают в масштабе на­ции. Стратегия развития рынка также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адапти­рованные к другим сегментам рынка. В этом движении от рассылки товаров по почте до национальной сети розничной торговли исполь­зуется особая система цен для каждой производственной линии (как, например, холодильники Кептоге, имеющие 5 различных цен), а по­добная стратегия развития рынка может успешно работать на протя­жении более чем 75 лет.

Стратегия развития товара включает в себя модификации суще­ствующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным кана­лам. Стратегия развития товара чаще всего используется или для то­го, чтобы увеличить жизненный цикл товара, или для того, чтобы из­влечь большие преимущества из репутации и марки товара. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, ко­торые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией рань­ше. Основной стратегией МсDonaldsи других систем быстрого пита­ния является стратегия развития товара, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, играя на том, что постоянным клиентам, удовлетворенным качеством их продукции, захочется попробовать че­го-нибудь новенького. В течение многих лет компании, выпускаю­щие сухие завтраки, модифицировали свою продукцию, и в конце кон­цов разработали четыре новых продукта для своих верных клиентов.

Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопаснос­ти дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, — это стратегия вертикальной интеграции. Существует два вида стра­тегии вертикальной интеграции.

Регрессионная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, посте­пенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией АnheuserBusch, когда она пы­талась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занима­лась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрож­жей в Соединенных Штатах.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестиро­вание и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к по­требителю своих товаров и услуг. В конце 80-х годов, например, компания Хеrох Instrumentsэкспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих то­варов.

Стратегия горизонтальной интеграциибыла очень популярна в 80-х годах. Фирмы, следующие этой стратегии, растут за счет приобретения подобных производств, которые имеют похожие связи в цепочке про­изводства и маркетинга, иными словами, фирм-конкурентов. Такое при­обретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить неко­торых конкурентов или дать возможность фирме достичь большей экономии в масштабных продажах.

Дерегулирование внутригосударственного банковского бизнеса сделало слияния и приобретения самым быстрым путем для выхода банков на новые рынки и для построения достаточно крупных орга­низаций, способных конкурировать с организациями, представляю­щими различные финансовые услуги.

Из возможных восьми путей развития остались две стратегии ди­версификации. Они наиболее трудны для успешного осуществления, так как требуют от управленческой команды уходить в область, дале­кую от сферы ее специфических знаний и навыков. Одновременная разработка новых товаров и новых рынков представляет большую трудность для менеджеров.

Когда диверсификация означает добавление такого производст­ва, которое связано с основной деятельностью фирмы технологичес­ки, имеет схожий рынок и т. д., она называется концентрической или связанной диверсификацией.

Когда фирмы растут путем добавления такого вида деятельности, ко­торый не связан с их основным бизнесом, они проводят конгломератную или несвязанную диверсификацию.Основной концепцией для компа­ний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организа­ции. Такие фирмы стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но мало возможностей для реализации, с производствами, имеющими множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.

Восемь основных путей развития, представленные в матрице «то­вар-рынок», подразделяют расширение производства. Однако по лю­бой из множества разнообразных причин: экономический склад, не­эффективность производства, давление конкуренции (упомянем лишь несколько). Фирма может обнаружить, что ее прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкиваются с подобной проблемой, вы­бирают одну из трех специальных стратегий: сокращение расходов, отказ и ликвидация.

Фирмы, которые стараются укрепить свои позиции путем сокра­щения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, со­кращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (про­дажа земли, зданий, машин и других вещей, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. В 80-х годах производители автомобилей в Соединенных Штатах в рамках этой стратегии применяли сокращение персонала, уменьшали предста­вительские расходы для того, чтобы сделать свои машины более конкурентоспособными в мировой автомобильной промышленности.

Стратегия отказа, в рамках которой менеджеры продают весь свой бизнес или основную часть бизнеса, чаще всего используется, когда сокращение расходов не принесло желаемых результатов. Корпорация Сhrysler продала свой бизнес по производству кондиционеров, чтобы увеличить приток наличности, необходимой для поддержки основной стратегии, принятой в отношении ее автомобильного бизнеса.

Когда принимается стратегия ликвидации, бизнес обычно про­дается по частям, а не как целое предприятие. Из-за своей пошат­нувшейся репутации, явившейся результатом попадания асбестовых соединений в ее продукт, Jogns Manville Corporation выбрала страте­гию ликвидации вместо медленного истощения своих активов. Это было сделано для того, чтобы дать акционерам наибольший возврат их инвестиций, возможный в сложившихся условиях.

Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос «Что делать?», функциональная стратегия объясняет «Как делать?».

Функциональные стратегиипредставляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функци­ями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бух­галтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии явля­ется ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Реше­ние IВМ выйти на рынок персональных компьютеров через уже уста­новленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство всех необходимых частей — это функциональные стратегии, которыми руководствовалась компания IВМ в первые годы своей деятельности на рынке персональных компьютеров.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к про­изводственной, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из страте­гических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.

Три стратегических уровня очень близки трем типам целей: об­щие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели – с производственной стратегией, краткосрочные цели – с функци­ональной стратегией.

Постараемся представить несколько правил, использование кото­рых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими вилами деятельности или производит продук­цию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матрич­ная сетка стратегического планирования на «GeneralElectric» представ­ляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую страте­гию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделе­ние должно подобным образом сформулировать свою общую страте­гию и распределить ресурсы, чтобы поддержать ее осуществление.

Схема эволюции товара на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию, а такие конструкции, как общие стра­тегии Портера и матрица «товар-рынок» предоставляет ряд альтерна­тивных стратегий, из которых выбирается наиболее подходящая.

Когда же производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл и представляют собой раз­вернутое руководство для кратковременных действий в каждом под­разделении, помогающее внедрить производственную стратегию.

Но как менеджеру сформулировать эти стратегии? Этот процесс, известный как стратегическое планирование, представлен ниже.

2. Выработка стратегии фирмы

2.1. Шаги определения стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд [5] считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции [4].

• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при пози-цировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕВ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕВ как продуктово-рыночные сегменты.

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

2. Наступательные и оборонительные стратегии.

Для поддержания конкурентного преимущества компания должна предпринимать упреждающие (наступательные) и реагирующие (оборонительные) действия.

Группа наступательных стратегий включает направления:

1. Наступление на сильные стороны конкурентов;

2. Наступление на слабые стороны конкурентов;

3. Многоплановое наступление;

4. Захват стратегический рубежей;

5. Партизанские нападения;

6. Упреждающие действия.

Рассмотрим основные характеристики наступательных стратегий.

Наступление на сильные стороны конкурентов может иметь цели:

— получение доли рынка путем превосходства над сильными сторонами относительно слабых конкурентов,

— перехват доли рынка путем нейтрализации конкурентных преимуществ более сильных конкурентов

Распространенные способы этих действий — снижение цен, сравнительная реклама, наделение продукции качествами, важными для потребителей конкурентов.

Для таких действий компания должна иметь значительный «запас прочности».

Наступление на слабые стороны конкурентов включает:

— освоение рынка в регионах, где у конкурента его доля мала,

— работа с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает,

— заполнение пробелов в продуктовой линии конкурента, а также в уровне качества.

Многоплановое наступление предполагает комплекс стратегических мер по упрочению конкурентного преимущества: снижение цен, увеличение рекламных затрат, скидки дистрибьюторам, выпуск новых товаров и др.

Захват стратегических рубежей подразумевает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте рынка.

Стратегия партизанских нападений в качестве основного принципа использует «удар – отскок», внезапные узконаправленные удары на неукрепленные позиции конкурентов.

Примерами таких действий являются официальные обвинения в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, в недобросовестной рекламе.

Стратегия чаше всего применяется малыми фирмами. Она не может служить основой долгосрочного конкурентного преимущества.

Упреждающие действия – такие мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые затруднительны или слишком рискованны для повторения конкурентами:

— наращивание избыточных производственных мощностей в надежде на возрастание спроса;

— увеличение затрат с целью установления долгосрочных контактов с лучшими поставщиками и дистрибьюторами, что также даст преимущество при увеличении емкости рынка.

Оборонительные стратегии применяются с целью отражения или предупреждения нападения конкурентов.

Основные пути защиты состоят в постоянном укреплении конкурентной позиции компании всеми возможными путями:

— расширение продуктовой линии, «закупорка ниш»,

— обеспечение качества товаров не ниже, чем у конкурентов,

— низкие цены на равнокачественные товары,

— эксклюзивные договора с дистрибьюторами и дилерами, скидки с целью понизить привлекательность их сотрудничества с конкурентами,

— бесплатное консультирование и обучение потребителей,

— дополнительные скидки для потенциальных клиентов конкурентов,

— бесплатные образцы продукции, купоны и абонементы на услуги с целью повышения стоимости переключения потребителей на продукцию конкурентов,

— увеличение сроков гарантий, сокращение сроков поставки запчастей,

— разработка и освоение новых товаров активное патентование перспективных технологий,

— сокращение числа поставщиков, работающих также с конкурентами компании.

Другой вариант защитных мер — четкое информирование конкурентов о готовности предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.

Используются и другие способы убедить потенциальных субъектов агрессии отказаться от нее: официальные заявления и распространение слухов о серьезных стратегических намерениях по сохранению и увеличение рыночной доли, проведению модернизации в связи с ростом спроса, освоению новых продуктов, созданию прорывных технологий, о снижении цен и др.

В отношении слабых конкурентов применяются резкие, активные действия, порождающие имидж «не тронь меня».