Стратегия предприятия организации представляет собой: Стратегия организации, её содержание и примеры.

Автор: | 03.01.2019

Содержание

Разработка стратегии развития предприятия | Бюро Бизнес Инжиниринга, описание существующих типов стратегий, этапов и методов их разработки, критериев выбора вида стратегии, описание услуг разработки стратегии и получаемых результатов

Когда собственник или руководитель компании намерен привлечь консультантов для разработки стратегии, важно, чтобы стороны (клиент-заказчик и консультант) заранее договорились об использовании общей терминологии. Это позволит сделать процесс разработки стратегии для заказчика понятным и управляемым с четко определенным ожидаемым результатом.

Поэтому, описание услуг «Разработка стратегии развития», предоставляемых нашей компанией, мы дополнили кратким пояснением используемой терминологии и все услуги привязали к этапам процесса разработки стратегии.

Вы можете сразу перейти к ознакомлению с перечнем услуг в привязке к этапам разработки стратегии «Процесс и этапы разработки стратегии», но мы рекомендуем потратить пару минут, чтобы систематизировать понятия:

  • Что такое стратегия развития бизнеса? Какие иные типы стратегий она включает? Почему, вместе со стратегией необходимо также разработать план организационных изменений: новые бизнес-процессы, структуры, системы?

  • Что такое стратегия конкуренции? Какие виды конкурентных стратегий существуют? Какие методы разработки применяются для каждого вида стратегии? Как сделать правильный выбор?

Тот кто знаком с общей терминологией, может сразу перейти к перечню наших услуг разработки стратегии развития. Перечень представлен в блоке «Процесс и этапы разработки стратегии», в привязке к основным этапам процесса разработки стратегии. В этом же блоке вы можете узнать о применяемых методах работы, ожидаемых результатах, и дополнительной получаемой выгоде от нашего партнерства

Да-да, партнерства, потому что именно так мы выстраиваем совместную работу консультантов, собственников и управленческой команды организации по разработке стратегии и именно так оцениваем достигнутые результаты.

Cтратегия развития бизнеса

Что такое стратегия развития бизнеса?

Понятие «разработка стратегии» является очень многогранным. Поэтому, когда собственник или генеральный директор предприятия говорит: «Нашей организации необходимо разработать стратегию», мы, как консультанты по управлению и стратегическому консалтингу, всегда уточняем, о какой стратегии идет речь.

Возможно, руководство компании хочет осуществить разработку:

  • Рыночной конкурентной стратегии предприятия;

  • Стратегии позиционирования;

  • Маркетинговой стратегии;

  • Операционной, производственной, логистической стратегии;

  • Финансовой стратегии;

  • Организационной стратегии;

  • или стратегии управления персоналом;

  • или всеобъемлющей стратегии развития предприятия /организации / компании / фирмы (часто ее также называют стратегией развития бизнеса)

Все эти стратегии не просто разные по названию, но и имеют разные цели, используют разные методы, отличаются этапами процесса разработки, и на выходе получаются разные результаты стратегии компании.

В случае же, когда речь идет о разработке стратегии развития предприятия (или стратегии развития бизнеса), предпринимателям, собственникам и руководителям организаций необходимо принять во внимание, что процесс разработки стратегии развития включает в себя разработку не только всех перечисленных выше стратегий, но и

разработку Миссии и Видения ( Vısıon ) организации, ценностей и кодекса фирмы, а также разработку организационной структуры, бизнес-процессов, управленческих систем, показателей KPI результативности и эффективности, стратегических мероприятий и проектов внедрения изменений, — всего, что необходимо для эффективной реализации разработанной стратегии .

К сожалению, именно последнее, — необходимость настройки бизнес-процессов, структур, систем, показателей KPI, мотивации персонала на реализацию новой стратегии, собственники и руководители компаний часто упускают из виду в процессе разработки стратегии.

В результате стратегия не работает и превращается в документ, пылящийся на полке.

Для того, чтобы стратегия не оказалась оторванной от операционной деятельности и не стала просто красивым лозунгом, услуги «Разработка стратегии развития», выполняемые консультантами фирмы «Бюро Бизнес Инжиниринга», помимо разработки самой стратегии, также включают работы по «настройке» операционной деятельности организации на реализацию стратегии.

Рыночная конкурентная стратегия

Что такое рыночная конкурентная стратегия?

Отправным этапом в разработке стратегии развития бизнеса является разработка стратегии рыночной конкуренции. Это стратегия позиционирования и формирования конкурентных преимуществ предприятия. Она отвечает на вопросы:

  • Какие сегменты потребителей организация будет обслуживать

  • Какие потребности клиентов будет удовлетворять

  • Какое уникальное торговое предложение создает для удовлетворения потребностей покупателей

  • Чем ценностное предложение компании лучше предложений конкурентов — за счет чего бизнес будет конкурировать, почему клиенты будут выбирать компанию среди конкурентных фирм

Виды рыночных стратегий конкуренции бизнеса

Существует 4 типа основных конкурентных стратегий, которые определяют направления рыночного развития и создания конкурентных преимуществ предприятия.

Они представляют собой матрицу Ансоффа выбора стратегии товар\рынок. С учетом сегодняшних реалий и нашего практического опыта управленческого консалтинга мы модифицировали матрицу, добавив к продукту еще и «Технологии» (так как сегодня разработка практически любого нового продукта требует применения новых технологий), и показав барьеры перехода между стратегиями. Эти барьеры и определяют новые уровни в развитии организации – ступени трансформации.

Для компании переход от одной стратегии к другой (из одного квадрата в другой) требует преодоления как рыночных, так и организационных барьеров. Последние требуют изменения бизнес-модели, организационной модели (бизнес процессов, структур, систем), технологий работы, навыков персонала, дополнительного капитала. Именно поэтому, услуги «Разработка стратегии развития бизнеса»

, предоставляемые консалтинговой фирмой «Бюро Бизнес Инжиниринга», включают не только собственно разработку стратегии, но и работы по проектированию новой бизнес-модели организации, новых бизнес-процессов, структур, систем, настроенных на реализацию новой стратегии.

Матрица выбора стратегии

В чем особенности разработки и реализации каждой типа стратегии

  1. Стратегия Защиты. Основная цель этой конкурентной стратегии — сохранение или расширение своих существующих позиций на существующем рынке с существующим продуктом. Подходит для бизнеса в условиях, когда рынок растет и еще не насыщен. Это

    эволюционная стратегия подразумевает действия по принципу «того же, но больше» и не требует кардинальных изменений внутри компании.

  2. Стратегия расширения рынка. Основная цель этой конкурентной стратегии — выйти с тем же продуктом (без его модификаций) на новый сегмент клиентов или новый рынок. Эта стратегия требует определенных (но не кардинальных) изменений в организации деятельности предприятия.

  3. Стратегия обновления. Основная цель стратегии — разработка нового продукта или нового уникального торгового предложения для существующих клиентов

    . Такая стратегия в определенной степени может быть инновационной, если новый продукт предполагает применение новых технологий. Организационные изменения компании, необходимые при реализации этой стратегии зависят от новизны технологии, применяемой для создания нового продукта.

  4. Конкурентная Инновационная стратегия. Основная цель стратегии — выйти с новым продуктом (новым ценностным предложением) на новый рынок. Это полностью инновационная (революционная) стратегия. Она требует кардинальных изменений внутри предприятия, инновационной бизнес-модели. Как правило, такая стратегия формируется, когда уровень амбиций собственников и руководства организации высок, они хотят «перестроить» рынок и правила игры на рынке под себя, ломая конкуренцию, или создавая новый рынок.

Первые два вида конкурентных стратегий не требуют кардинальных изменений в компании, поэтому их разработку можно осуществить, применив традиционный подход и традиционные методы и инструменты стратегического анализа и разработки стратегии. Инновационные стратегии влекут за собой кардинальные изменения на рынке и самого предприятия, и для их разработки необходимы новые на сегодняшний день инструменты и подходы: инновация бизнес-модели, дизайн-мышление и т.д.

Таким образом, стратегия развития для бизнеса — это не просто план действий, это его системный навигатор, который помогает опережать конкурентов на сформированных рынках и создавать новые рынки, а также осуществлять собственную трансформацию в зависимости от выбранной рыночной

стратегии конкуренции.

Как сделать правильный выбор рыночной стратегии?

Единого рецепта нет. Организации все разные, находятся на разных стадиях жизненного цикла, обладают разным уровнем амбиций в отношении своей роли на рынке и разной степенью зрелости системы управления и управленческой команды. Для правильного выбора необходимо понять следующее:

  • Какой ваш уровень амбиций? Кем вы, как компания, хотите стать? Хотите разрушить конкуренцию в вашей отрасли? Хотите стать уникальным и неповторимым, недосягаемым для ваших конкурентов? Найти свой голубой океан, разработать новое уникальное торговое предложение для клиентов? Тогда вам нужна Инновационная стратегия, а для ее разработки мы предлагаем воспользоваться нашей услугой Услуга «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели».

  • Если, вы еще не большая компания, делаете первые шаги в стратегическом управлении, не чувствуете в себе достаточно сил для изменения правил игры на рынке, тогда вам лучше выбрать стратегию «Защиты» или «Расширения», для разработки которых мы предлагаем воспользоваться услугой Услуга «Разработка стратегии развития (эволюционной)»- традиционный подход к разработке рыночной стратегии.

Для разработки стратегии «Обновление-Разработка нового продукта» применяется комбинация обоих подходов.

Процесс и этапы разработки стратегии

Процесс и этапы разработки и реализации стратегии

Успех бизнеса зависит не только от эффективности разработанной стратегии, но и от столь же эффективной ее реализации. Поэтому, услуги «Бюро Бизнес Инжиниринга» по разработке стратегии развития включают применение практических методов и инструментов как разработки самой стратегии, так и проектирования и внедрения новых бизнес-процессов, структур, систем организации.

Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

Процесс разработки и реализации стратегии развития бизнеса состоит из 3-х крупных основных этапов (см.Рисунок 2):

Рисунок 2. Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития
  1. Этап 1. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия. Выполнение этого этапа необходимо для разработки и реализации, как инновационных стратегий, так и стратегий защиты и расширения рынка. Поэтому этап включается в оба вида услуг «Бюро Бизнес Инжинирина» по разработке конкурентной стратегии организации. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации можно заказать отдельно — Услуга «Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании».

  2. Этап 2. Разработка стратегии конкуренции и развития. Включает два крупных под-этапа:

    1. Формирование рыночной конкурентной стратегии – стратегии действий организации по завоеванию конкурентной позиции на рынке. Как мы отметили выше возможны два варианта разработки стратегии конкуренции: инновационный путь и эволюционный путь. Авторская методика «Бюро Бизнес Инжиниринга» «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») позволяет реализовать успешное формирование и осуществление как эволюционной, так и инновационной рыночной стратегии организации:

    2. Разработка стратегии организационных изменений – плана организационного развития компаниии для создания ключевых факторов успеха, обеспечивающих завоевание конкурентной позиции на рынке. На данном под-этапе предлагаются следующие виды услуг управленческого консалтинга:

  3. Этап 3. Реализация стратегии развития. – Стратегическое управление. Внедрение запланированных стратегических изменений, контроль, анализ корректировка действий и стратегии. На этом этапе мы плавно переходим к Этапу III «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса» — «Бизнес Инжинирингу», — к проектированию и внедрению бизнес-процессов, структур и систем, нацеленных на реализацию стратегии.

Каждый из основных этапов состоит из более мелких. Более детально с процессом и методами разработки и реализации стратегии развития организации для обоих вариантов разработки рыночной конкурентной стратегии (эволюционной и инновационной) вы можете ознакомиться в разделах Методика «Разработка стратегии в рамках традиционного подхода» и Методика «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели» (назначение, последовательность реализации, включенные инструменты и методы, условия применения и целевые результаты).

Как организован процесс разработки стратегии

В своей работе мы используем две распространенные формы консалтинга: Экспертный и Процессный консалтинг:

  • Экспертный управленческий консалтинг предполагает, что консультант выступает в роли эксперта, который разрабатывают наилучший (с его точки зрения) метод решения задачи клиента (в случае разработки стратегии — наилучшая стратегия с точки зрения консультанта).

  • Процессный управленческий консалтинг – это совместная работа консультантов и управленческой команды компании, при которой консультанты создают условия для генерирования идей и предложений, раскрытия потенциала управленческой команды и ее развития.

Мы убеждены, что в современном VUCA мире стратегия развития предприятия не является результатом озарения одинокого стратегического гения.

В своей 20-ти летней практике мы убедились, что при правильной организации групповой работы управленческие команды компаний более творческие и продуктивные, чем отдельные самые выдающиеся профессионалы.

Поэтому, в процессе разработки стратегии мы в большей степени применяем методы и инструменты процессного консультирования: организуем стратегические сессии, групповую работу, мозговые штурмы, экспертные панели.

В проведении стратегических сессий мы выступаем фасилитаторами, модераторами, и также привносим свою экспертизу консультантов. С помощью стратегических сессий и групповой работы мы вовлекаем собственников бизнеса, директоров, менеджеров в активную работу по разработке стратегии и реализации организационных изменений, передавая в ходе сессий управленческой команде современные методики и авторские методы стратегического анализа, разработки и планирования реализации стратегии, и на практике обучая их использованию.

Таким образом, собственники и управленцы приобретают навыки стратегического мышления и управления стратегическим развитием своей организации. Это позволяет компаниям добиваться устойчивого результата в развитии бизнеса.

Стратегическую сессию можно заказать отдельно: Услуга «Стратегическая сессия»

Результаты разработки стратегии

Результаты разработки стратегии развития

  • Проведен детальный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценены тренды, будущие возможности и угрозы, сильные и слабые стороны (SWOT) компании

  • Определен фокус конкуренции, разработано уникальное торговое предложение клиентам

  • Разработано рыночное Видение (Vision) организации на 3-5лет вперед, стратегия позиционирования, стратегия конкуренции, целевая бизнес-модель

  • Разработано организационное Видение (Vision) и стратегия организационных изменений – план реструктуризации предприятия, стратегические направления и мероприятия на 3-5 лет, нацеленные на достижение рыночного Видения компании.

  • Поставлены долгосрочные и краткосрочные рыночные, финансовые и организационные цели, определены ключевые показатели результативности бизнеса KPI по годам

  • В рамках долгосрочного стратегического плана выполнена детальная разработана стратегии развития на 1-й год: стратегические проекты, сроки реализации, ответственные, KPI, необходимые ресурсы.

  • В рамках стратегического плана развития 1-го года для 1-го квартала разработан стратегический календарный план проектов, поставлены краткосрочные цели и KPI.

  • Разработаны функциональные стратегии организации: маркетинговая, производственная, операционная, кадровая, финансовая (долгосрочный финансовый план) стратегии.

  • Стратегические цели бизнеса декомпозированы на цели руководителей и сотрудников, внедрены служебные функции и мотивирующая оценка руководителей в привязке к реализации стратегии.

  • Спроектирована организационная модель компании: бизнес-процессы, структуры и системы, которые должны обеспечить реализацию рыночной стратегии предприятия.

  • Внедрены процессы и процедуры стратегического управления – обеспечен действенный механизм контроля развития компании путем сопоставления запланированных и фактически достигнутых показателей работы.

В результате нашего сотрудничества собственники и менеджмент организации получают дорожную карту с ответами на вопросы:

  • Каковы амбициозные стратегические цели бизнеса?

  • Каких клиентов компания обслуживает? Каковы их потребности?

  • В чем состоит уникальное торговое предложение компании клиентам? Чем оно лучше предложений конкурентов?

  • Как обеспечивать достижение стратегических целей?» — детальный план проектов изменений по реализации амбиций компании на рынке и внутреннему развитию (какие управленческие системы необходимо внедрить).

И самое главное:

Стратегия реализовывается, контролируется достижение стратегических целей, выполняется корректировка стратегии при изменениях внешней и внутренней среды.

Дополнительные выгоды от разработки стратегии развития с помощью консультантов «Бюро Бизнес Инжиниринга»:

Услуги «Разработка стратегии развития бизнеса» от «Бюро бизнес Инжиниринга» – это обучение действием:

  • совместная работа консультантов и управленческой команды организации,

  • использование группового интеллекта, знаний и навыков, накопленных в компании для разработки прорывных стратегических альтернатив,

  • практическая передача консультантами и освоение управленческой командой компании методик и инструментов разработки и реализации стратегии развития,

  • формирование нового качества управленческой команды: развитие у управленцев навыков стратегического мышления, анализа и разработки стратегии развитии и инноваций

  • формирование высокого энергетического настроя внутри управленческой команды, команда мотивирована на достижение стратегических целей,

что обеспечивает реализацию стратегии, а также ее быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды самой управленческой командой предприятия.

Узнайте больше о том, как наш подход помогает достичь высоких результатов Примеры проектов «Разработка стратегии развития бизнеса».

Разработка и реализация стратегии развития предприятия — одна из ключевых услуг и компетенций консалтинговой компании «Бюро Бизнес Инжиниринга», сертифицированных консультантов по управлению (СМС, Амстердамский стандарт). В нашем пакете услуг стратегического и управленческого консалтинга (мы называем весь пакет «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») это услуги Этапа II «Разработка стратегии«.

Заказать разработку стратегии

Закажите услуги «Разработка и реализация стратегии развития бизнеса»:

обязуемся не генерировать спам

Далі буде!

Теоретические основы разработки стратегии развития организации

В современном понимании термин «стратегия» связывается с умением управлять сложными процессами на основе обоснованных средне- и долгосрочных прогнозов в различных областях человеческой деятельности.

В условиях неопределенности, турбулентности социально-экономического развития России актуальность стратегического планирования особенно возрастает.

Стратегическое планирование позволяет государственным органам и коммерческим организациям находить новые нетрадиционные приемы и методы достижения социально-экономических и финансовых целей при постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях.

Для повышения эффективности стратегического планирования принято выделять миссию, видение, ценности и стратегию. Далее следует разъяснение стратегии для стейкхолдеров, с конкретными показателями и определенными сроками. Отдельный этап отводится личному участию в процессе.

Роль и значение стратегического планирования организации возрастает, так как рынок конкурентов растет, и велика вероятность снижения покупательского спроса. Поэтому составляется стратегический план на несколько лет вперед с целями и задачами, как наработать достаточную базу клиентов и завоевать признание потребителей.

Планирование является одной из основных функций менеджмента. Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения и заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

1)      анализ внешней и внутренней среды;

2)      определение миссии и целей;

3)      разработка стратегии.

Разработка стратегии предполагает ряд организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач, определение методов достижения цели образует стратегический план [1, c. 60].

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления среднесрочных или долгосрочных стратегических планов.

Понятие «стратегия» часто вызывает в воображении многих людей образы сложных и часто разрозненных планов. Причем очень немногие люди понимают, как они в действительности работают. Поэтому необходимо демистифицировать весь процесс создания стратегических планов, чтобы каждый знал и понимал значение, место и роль своего участия в нем.

Прежде чем приступить к разработке и развертыванию стратегии организации, необходимо четко и ясно ответить на важные вопросы:

1)      Какой хочет стать организация?

2)      Что для этого важно?

3)      Какими путями можно этого достичь?

После определения миссии, видения, ценностей и корпоративной культуры, а также определения целей и задач, проверенная методология разработки стратегии развития организации включает в себя 5 основных этапов:

1)      Подготовительный этап – на этом этапе анализируются все внутренние и внешние факторы, которые влияют на деятельность организации. Этап включает в себя изучение наличия внутренних и внешних навыков, производительности, демографии, текущих и будущих потребностей, использования технологий и т. д.

2)      Этап анализа – на этом этапе определяются все возможные варианты стратегического развития организации.

3)      Этап согласования – на нем оценивается эффективность всех возможных вариантов.

4)      Этап принятия решений – разработка стратегии «наилучшего соответствия» для организации.

5) Этап оценки и контроля – этот этап предполагает мониторинг исполнения принятой стратегии.

После разработки наиболее подходящей стратегии, начинается работа с применением проверенной методологии управления изменениями для эффективной и самоподдерживающейся реализации стратегии.

Стратегическое развитие организации обеспечивает:

1)      Четкое представление о желаемом будущем состоянии организации.

2)      Согласованную миссию и видение для обмена с сотрудниками и стейкхолдерами.

3)      Понимание необходимых технологий, процессов и систем.

4)      Согласованный, приоритетный план действий.

5)      Присвоение права собственности на деятельность и проекты.

6)      Процесс обзора прогресса и укрепления.

Стратегическое планирование – это процесс принятия этих решений и их документирования. Эффективный стратегический план делает выбор на основе:

1)      Знания о том, кто вы есть;

2)      Знания о том, что приносит изменения;

3)      Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды;

4)      Строгая и честная самооценка.

Знания о том, кто вы есть — определение своего видения, миссии и ценностей, т. е. ответ на вопрос “почему мы существуем?» Полезно давать разные ответы на ряд похожих вопросов, чтобы отразить все аспекты вашей сущности. Определите основные факторы для организации в целом и всех членов команды: что мотивирует вас лучше всего?

Знание того, что приносит изменения — хороший стратегический процесс основан на знании того, что приносит изменения бенефициарам или политической среде [2, c. 48].

Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды в будущем является важным элементом стратегического планирования, т. е. продумывание того, как они могут повлиять на деятельность организации. Прогнозирование включает в себя анализ угроз, а также выявление потенциальных новых возможностей, иногда используя такие инструменты, как PESTLE. Это явно не точная наука, но такое будущее мышление жизненно важно.

Строгая и честная самооценка включает в себя оценку прошлых действий и достижений. Но чтобы хорошо планировать, необходимо знать реальную ситуацию. Честное и открытое обсуждение существующих сильных и слабых сторон является важным элементом стратегии. Самообман никому не помогает.

Этап стратегического анализа предусматривает анализ социально-экономической ситуации, прогноз развития социально-экономических параметров, анализ условий и потенциала развития.

Для определения факторов, влияющих на состояние макросреды, используется инструмент PESTLE-анализа, помогающий выявлять и оценивать факторы внешней среды по шести категориям:

1)      P – Political – политическим;

2)      E – Economical – экономическим;

3)      S – Social-Culture – социально-культурным;

4)      T – Technological – технологическим;

5)      L – Legal – правовым;

6)      E – Environmental/Ecological – экологическим.

PESTLE-анализ позволяет объективно оценить потенциальное воздействие внешних факторов на стратегическое развитие страны.

Методика SWOT-анализа региона предполагает его проведение после предварительного PESTLE-анализа. В возможности и угрозы SWOT-анализа помещают факторы, влияние которых не было предварительно оценено.

SWOT-анализ состоит из четырех категорий факторов внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную социально-экономическую ситуацию, в которой находится страна в данный момент.

Каждой части факторов SWOT-анализа соответствует первая буква в аббревиатуре названия на английском языке:

1)      S – Strengths – сильные факторы;

2)      W – Weaknesses – слабые факторы;

3)      O – Opportunities – возможности;

4)      T – Threats – угрозы.

После того как конкретный список слабых и сильных факторов социально-экономического состояния страны, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Майкл Портер, классифицируя стратегии деятельности, акцентировал внимание на конкурентных преимуществах, конкурентоспособности предприятия, и выделял три базовые стратегии:

1)      стратегию лидерства в издержках;

2)      стратегию дифференциации;

3)      стратегию фокусирования.

Методика VRIO-анализа позволяет выделить четыре свойства, которыми должны обладать ресурсы организации для достижения устойчивого конкурентного преимущества, то есть они должны быть ценными, редкими, невоспроизводимыми, организованными.

Каждому из четырех свойств VRIO-анализа соответствует первая буква в аббревиатуре названия на английском языке:

1)      V – value – ценными;

2)      R – rarity – редкими;

3)      I – imitability – их сложно и дорого имитировать/воспроизводить;

4)      O – organization — организовать.

Особенность VRIO-анализа состоит в том, что он позволяет сократить список всех ресурсов до нескольких наиболее успешных результатов. При этом можно использовать не все методы, а лишь комбинации некоторых из них [3, с. 156].

В любом случае, к разработке стратегического плана должны быть подключены все структурные подразделения организации, все заинтересованные лица.

Далее предполагается выбрать самый оптимальный вариант стратегического плана.

Следующий этап связан с реализацией выбранного варианта стратегического плана. Важно, чтобы в процессе реализации плана не выпадали детали. Игнорирование деталей, как известно, способно свести к значительному снижению эффективности запланированного результата.

В этой связи важно обеспечить мониторинг выполнения каждого этапа реализации стратегического плана. И еще более значимым является контроль по выполнению индикаторов стратегического плана. В обязательном порядке должен быть организован отчет о выполнении плана.

Отсутствие преемственности в принятии стратегических планов ведет к растранжириванию ресурсов и, в конечном итоге, к снижению доверия.

Таким образом, после определения миссии, видения, ценностей и корпоративной культуры, а также определения целей и задач, проверенная методология разработки стратегии развития организации включает в себя 5 основных этапов. После тщательного и всестороннего анализа внешних и внутренних факторов, прохождения согласования и выбора наиболее приемлемого варианта стратегии развития организации, необходимо следить за ее выполнением с помощью разнообразных параметров и индикаторов.

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор). Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected] В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

Оценка стратегий предприятия | CONSULTING.RU

Оценка путей стратегического развития

Введение

Стратегические альтернативы требуют систематической оценки. Сюда входит необходимость определения отдачи от конкретной стратегии, ее выполнимости, степени связанного с ней риска, прибыльности и анализа затрат и результатов. Используемые критерии оценки могут значительно отличаться, от пригодности до последовательности предложенных вариантов действий. В этом модуле два блока специально посвящены следующим аспектам:

В блок 18 исследуется сущность стратегической оценки. Здесь мы рассмотрим ряд критериев оценки и весь спектр методов оценки логики стратегических вариантов действий.

В блоке 19 подробно изучается анализ отдачи от стратегий, связанный с ними риск, а также их осуществимость. Мы объясним смысл анализа прибыльности как орудия стратегии, а также вклад анализа затрат и результатов как метода оценки отдачи стратегии. В блоке также рассматриваются пути оценки риска стратегии. В конце мы рассматриваем финансовые аспекты процесса оценки стратегии, включая финансовую осуществимость стратегий.

Цели

Этот блок посвящен оценке стратегий деловой активности. После его изучения Вы сможете:

  • объяснить требования эффективной системы оценки;
  • перечислить критерии оценки стратегий;
  • объяснить некоторые методы оценки пригодности/последовательности стратегий.

Сущность оценки стратегии

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

  • Оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации.
  • Сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки: Прежде чем оценка сможет быть произведена, у вас, если Вы являетесь главным управляющим, должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую Вы хотите реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что Вы должны достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если Вы надеетесь получать вознаграждение в зависимости от соответствия ваших показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки: Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки: Вы должны оценивать стратегии по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

  • Последовательность: Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику.
  • Согласованность/пригодность: Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
  • Осуществимость: Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем.
  • Приемлемость: Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников компании.
  • Преимущество: Стратегия должна обеспечивать создание и/или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии: Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Критерии оценки

В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Вы можете использовать эти критерии на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Задание

К каждому из критериев поставьте по одному вопросу, который Вы хотели бы задать, чтобы удачно выбрать или оценить стратегию.

Последовательность
Согласованность/пригодность
Осуществимость
Приемлемость
Преимущество

Существует несколько типов вопросов, которые Вы могли предложить для каждого критерия.

Последовательность

Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Однако на практике может существовать значительная непоследовательность. Конкретные вопросы, которые вам необходимо задать, включают следующие:

  • Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.
  • Значит ли успех одной организационной единицы/подразделения провал для другой/другого? Если так, то стратегия, всего вероятнее, непоследовательна.
  • Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на передачу полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
  • Согласовывается ли стратегия с ценностями организации?

Согласованность/пригодность

Способ отношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: предприятие должно и соответствовать и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Конкретными вопросами, которые Вы могли задать, являются следующие:

  • Насколько полно вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?
  • Использует ли стратегия преимущества и возможности компании?
  • Соответствует ли она целям?
  • Обладает ли она достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

Осуществимость

Основной вопрос здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении физических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые Вы могли бы поставить в этом случае.

  • Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и/или особую компетенцию, необходимую для стратегии?
  • Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять?
  • Есть ли возможность финансирования стратегии?
  • Может ли организация достичь требуемого уровня характеристик?
  • Можно ли будет противостоять действиям конкурента?
  • Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Приемлемость

Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основного участника компании. Вы можете задать следующие вопросы:

  • Как изменяется финансовый риск?
  • Какое воздействие окажут стратегии на структуру капитала?
  • Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам, или понадобятся значительные изменения?
  • Как стратегия будет влиять на связи с основными участниками компании?
  • Как стратегия будет воздействовать на функции/действия различных подразделений?

Преимущество

Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и/или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и/или лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос — какие навыки и ресурсы дают преимущество и в каких областях?

Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и/или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Вы можете задать специфические вопросы, такие как:

  • Приведет ли стратегия к широкой известности как надежного поставщика товаров/услуг?
  • Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?
  • Позволит ли стратегия компании разместиться рядом (географически) с основными покупателями?
Задание

Почему стратегию трудно оценить? Приведите три причины.

Стратегию может быть трудно оценить по следующим причинам:

  • Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна, или представляется не в реальном времени. Оценка стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.
  • Могут существовать значительные трудности в достижении соглашения, по каким критериям оценивать стратегии. Это может быть очень политизированным процессом.
  • Могут существовать трудности в определении количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.
  • Может существовать нежелание проводить систематическую деятельность по оценке.
  • Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.
  • Слишком значительное сосредоточение на стратегиях оценки может быть слишком накладным и непроизводительным. Никто не хочет, чтобы его оценивали слишком тщательно.

Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Существует целый спектр возможных подходов, таких как:

  • анализ портфеля заказов;
  • матрица МакКинси;
  • анализ жизненного цикла;
  • анализ конкурентного преимущества.
Анализ портфеля заказов

Анализ портфеля заказов сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на темпах роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности всех предприятий и видов деятельности.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы Бостонской консультационной группы (BCG), на которой мы остановились в блоке 9. Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (напр. в группе) или видов деятельности (напр. продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения — темп роста рынка и долю рынка.

Задание

Какие четыре различных типа продукции показаны на матрице BCG?

Четырьмя типами продукции являются «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки».

Вы должны помнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных вопросов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии Вы должны учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств.

Точно так же, так как «звезды» требуют вложения средств, будут ли достаточно крупными «денежные коровы», чтобы обеспечить инвестиции?

Долгосрочное обоснование развития продукта или предприятия может быть показано матрицей. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «денежным коровам»? Матрица может помочь в осмыслении стратегии приобретения (то есть помочь найти предприятие для покупки).

Задание

Поразмыслите о товарах и услугах вашей собственной организации. Расположите их на матрице BCG, приведенной ниже, используя положение и размер каждого кружка для указания текущего относительного дохода от продаж.

«Звезды» «Вопросительные знаки» («трудные дети»)

 

 

 

 

 

 

«Денежные коровы»

 

 

 

«Собаки

Сейчас, используя разноцветные чернила или маркеры, отметьте уровень ожидаемого дохода от продаж, чтобы показать возможные будущие пропорции и перемещения по матрице ваших товаров/услуг.

 

Какая же информация по стратегиям исходит из матрицы BCG?

Принципиальными пунктами, которые были выделены матрицей BCG, являются:

  • Средства, создаваемые «денежными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».
  • Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.
  • Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «денежных коров» конкурента под угрозой.
  • Если в компании недостает крупных «денежных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретений и изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.
Задание

Рассмотрите вашу собственную матрицу BCG. Опишите варианты стратегии, открытые для вас при работе с вашими «звездами», «вопросительными знаками», «денежными коровами» и «собаками».

Вы могли упомянуть изъятие инвестиций, более глубокое внедрение на рынок, меры по развитию рынка, такие как экспорт и модификация продукта.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим здесь: матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.

Матрица МакКинси

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления, МакКинси и компанией. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям — привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 18.1.

Рис. 18.1 Матрица МакКинси

Источник: Adapted and reprinted by permission from Strategy Formulation: Analytical Concepts, by Charles W Hofer and Dan Schendel. Copyright ╘ 1978 by West Publishing Company. All rights reserved.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других — проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке — «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси прямолинейны. Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Анализ жизненного цикла

Широко используется один из методов концепции портфеля продукции (то есть жизненного цикла для анализа эволюции продукта/рынка). Это матрица оценки продукта/рынка. Она действует следующим образом: Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана на рис. 18.2. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта/рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.

Конкурентная позиция
Жизненный цикл Сильная Средняя Слабая
Разработка A    
Выведение на рынок B   C
Рост D    
Зрелость E F  
Упадок     G

Рис. 18.2 Анализ жизненного цикла

Задание

Опишите ситуацию в каждом предприятии или стратегии, A-G, показанных на рис. 18.2.

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же как и А, B — развивающийся победитель. Предприятие C, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Предприятия E и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G — явно проигравшим.

Задание

Каковы финансовые выводы для организации о предприятиях, приведенных в матрице на рис. 18.2?

Вы должны сделать следующие замечания:

«Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия A и B, должны подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как C, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. С E и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

Задание

Каковы ограничения трех форм анализа портфеля?

Ваш ответ должен включать некоторые из следующих положений:

  • Метод портфеля подразумевает, что для анализа организация может быть разделена на различимые единицы. Однако это не всегда может быть сделано.
  • Некоторые крупные разветвленные организации могут иметь сотни предприятий, что может привести к перегрузке матрицы информацией.
  • Возможно возникновение или стимуляция конфликтов по вопросу движения денежных средств между различными приоритетами внутри организации.
  • Часто предполагается, что модели могут быть упрощенными, так как они, вероятно, не сосредоточатся на всех действующих факторах.
  • Некоторые из переменных, использованные при формировании матриц, могут быть в большой степени надуманными.
  • Могут существовать проблемы примитивного применения матриц.

Описанная разработка анализа жизненного цикла является одной из тех, которые использовались консультантами по хозяйственным вопросам — фирмой Артур Д. Литтл. Рис. 18.3 представляет собой обобщение их матрицы портфеля жизненного цикла. Ситуация на рынке описывается в стадиях от зарождения до старения, а конкурентное положение имеет пять категорий — от слабого до доминирующего. Задача матрицы — установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям.

Стадии зрелости отрасли производства
Конку- рентное положение Зарождение Рост Зрелость Старение
Домини- рующее Быстрый рост

Начало деятельности

Быстрый рост

Завоевание лидерства по затратам

Обновление

Защита положения

Защита положения

Завоевание лидерства по затратам

Обновление

Быстрый рост

Защита положения

Сосредо- точение

Обновление

Рост с отраслью

Сильное Начало деятельности

Дифферен- циация

Быстрый рост

Быстрый рост

Закрепление

Завоевание лидерства по затратам

Дифферен- циация

Завоевание лидерства по затратам

Обновление, сосредо- точение

Дифферен- циация

Рост с отраслью

Нахождение ниши

Удержи- вание ниши

Поддер- жание

Рост с отраслью

Сбор доходов

Благопри- ятное Начало деятельности

Дифферен- циация

Сосредо- точение

Быстрый рост

Дифферен- цированное сосредо- точение

Закрепление

Рост с отраслью

Сбор доходов,

удерживание

Нахождение ниши

Удерживание ниши

Рассмотрение возможности поворота

Дифферен- цированное сосредо- точение

Рост с отраслью

Экономия

Поворот

Стабильное Начало деятельности

Рост с отраслью

Сосредо- точение

Сбор доходов,

закрепление

Удерживание ниши,

поддержание

Нахождение ниши

Поворот

Сосредо- точение

Рост с отраслью

Сбор доходов

Поворот

Нахождение ниши

Экономия

Изъятие вложений

Экономия

Слабое Нахождение ниши

Закрепление

Рост с отраслью

Поворот

Экономия

Выход

Изъятие вложений

Выход

Рис. 18.3 Матрица портфеля жизненного цикла

Источник: Johnson, G & Scholes, K (1989)

Exploring Corporate Strategic: Text & Cases, Prentice Hall, Cambridge
Анализ конкурентного преимущества

Портер развил концепцию портфеля жизненного цикла на основе взаимосвязи между стадией развития отрасли производства, в которой конкурирует организация, независимо от того, находится она в состоянии роста, зрелости или упадка, и стратегическим положением организации, несмотря на то, является ли она лидером или аутсайдером в своей области.

Схема Портера предполагает, что в период роста организация, лидирующая на конкретном рынке, должна пытаться остаться впереди ее конкурентов, продолжая предлагать уникальный товар или услугу, или же за счет поддержания преимущества по затратам, которое она, возможно, получила за счет ее относительных размеров или опыта.

Организация, которая описывается в растущем рынке как последователь, может быть способна к развитию за счет имитации стратегии лидера и может быть особенно результативной в своей деятельности, если она эффективнее по затратам. Последователи могут также внедриться на рынок через совместное с лидером предприятие в том случае, если лидеру трудно удовлетворить рыночный спрос.

Если отрасль производства достигла зрелости, лидеры для усиления своих позиций могут выбрать вариант использования ими лучшей структуры затрат за счет конкурентного ценообразования. Они могут также установить структурные барьеры, такие как высокий уровень расходов на рекламу, блокирование доступа конкурентов к каналам распределения или поставщикам и т.п.

В качестве избранной системы действий они также могут сделать менее привлекательной и более рискованной для конкурента борьбу за лидирующую позицию, например, угрозой ответных мер на все предложения последователей. Наиболее успешными стратегиями, доступными для последователей в зрелой отрасли, является отграничение себя от лидеров одновременно с сосредоточением на конкретной нише рынка.

Если отрасль определяется как упадочная, лидер на рынке может пересмотреть масштабы своих операций. В случае падения спроса он будет уделять значительное внимание стратегиям сокращения, таким как ликвидация периферийных организаций или же выход из периферийных рынков.

Лидеры также могут стимулировать выход из отрасли их конкурентов и иногда обеспечивать это за счет покупки предприятий-конкурентов.

Последователям в таком положении необходимо продолжать дифференциацию в стадии зрелости. Стадия упадка может также предоставить новые возможности, которые могут быть использованы последователями, в связи с тем, что лидеры уходят из периферийной деятельности.

Задание

Завершите следующую матрицу для того, чтобы показать виды стратегий, которые организации-лидеры и организации-последователи могут принять на указанных стадиях жизненного цикла.

Стадии развития отрасли
Стратегическое положение организации Рост Зрелость Упадок
Лидер

 

     
Последователь

 

     

Ваше обобщение должно выглядеть так же, как модель анализа конкурентного преимущества, созданная Портером и представленная ниже:

Стадии развития отрасли
Стратегическое положение организации Рост Зрелость Упадок
Лидер Держится впереди конкурентов Лидирует по затратам

Устанавливает барьеры

Отпугивает конкурентов

Пересматривает масштабы

Ликвидирует периферийные подразделения

Поощряет уход

Последователь Имитирует стратегию лидера при меньших затратах

Участвует в совместных предприятиях

Дифферен- циация

Сосредоточение

Дифферен- циация

Новые возможности

Контрольное задание

Используя матрицу МакКинси и метод анализа жизненного цикла, описанные в этом блоке, дайте краткую оценку товаров/услуг вашей организации.

Ссылки:

Boston Consulting Group Matrix reprinted by permission of the Boston Consulting Group, in adapted from p12 by F Hedley in Long Range Planning (February 1977)

Hofer, M.Charles, W & Schendel, M (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing Company, New York

Porter, M E (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York

Ответы на контрольное задание

Ответ зависит от специализации и характеристик вашей организации. Однако, чтобы ответить на него, Вы должны перечислить товары/услуги вашей компании, а затем собрать касающуюся их информацию по маркетингу/продажам перед тем как Вы сможете расположить их на матрице. Вам также необходимо будет собрать, если это возможно, информацию по рынку, а именно, по своим основным конкурентам.

Разработка стратегии развития предприятия — Бизнес-школа «Здесь и Сейчас»

Четко и грамотно разработанный план предполагает, что бизнес будет не просто осуществлять операционную деятельность, а действительно развиваться и улучшать свои экономические показатели. Зачем нужна, каких видов бывает и как правильно выстраивать стратегию? Ответы на эти вопросы в данном материале.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники.

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

СТРАТЕГИЯ КАК ЧАСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования.

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

  • Объем потенциального рынка.
  • Преимущества и недостатки реализуемой продукции.
  • Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.
  • Ожидания потребителей.
  • Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.).

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

ВИДЫ СТРАТЕГИИ

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.

  1. Рост — достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.
  2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.
  3. Сокращение ? отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.
  4. Развитие продукта ? реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.
  5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.
  6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой ? стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками.
  7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка.

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

ВЫБОР СТРАТЕГИИ: РИСКИ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков.

  • Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.
  • Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно.
  • Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.
  • Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли.

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

КАК РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов.

  • Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д.
  • Разработка миссии ? публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее.
  • Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи ? это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.
  • Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом.
  • Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа.

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных ? SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации.

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI

Детальное объяснение этапов стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до приоритетов, целей, KPI и инициатив.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Существует 5 этапов процесса (5 уровней абстракции) стратегического планирования:

Этап 1. Определение основных параметров стратегии

Самым высоким уровнем абстракции стратегического планирования является обсуждение миссии, видения и ценностей.

Организации формулируют миссию и видение (далее вы найдёте некоторые пояснения по поводу разницы между этими терминами) по двум основным причинам.

  • Формальная причина: следование общему тренду и формулирование того, что можно показать инвесторам;
  • Практическая причина: их использование в качестве основных составляющих корпоративной культуры и придание усилиям команды общего вектора действия.

1.1. Миссия/Цель: главная цель организации

На стратегическую карту помещаются некоторые стратегические цели.

Миссия является целью самого высокого уровня абстракции, контекстом остальных целей и действий.

Миссия BSC Designer

Упрощение процесса реализации стратегии посредством предоставления гибкого инструмента для автоматизации ССП, качественного и релевантного контента, а также обеспечения превосходного пользовательского опыта.

Примеры хороших и плохих миссий

Отличным примером хорошей и плохой формулировки миссии является компания Apple.

  • В 1980 году миссия Apple основывалась на вдохновляющей риторике Стива Джобса, который употреблял такие фразы, как «революция в области цифровых медиа» и «внесение вклада в развитие мира».
  • Теперь может создаться впечатление, что у Apple нет сформулированной миссии. Подробнее о миссии компании вы можете прочесть в статье Генри Блоджета, опубликованной в Business Insider.

Хорошо сформулированная миссия вдохновляет команду. Плохие формулировки миссии являются слишком общими, скучными и не предлагают никакого направления действий. Дополнительные соображения на эту тему вы найдёте в посте Бернарда Марра, опубликованном в LinkedIn.

1.2. Видение: то, как организация видит будущее

Миссия представляет собой самый высокий уровень абстракции целей компании. С другой стороны, видение – это изменение горизонта восприятия с настоящего на будущее.

Видение описывает то, как организация видит будущее.

Видение BSC Designer

Предоставление организациям по всему миру эффективного инструмента для объяснения стратегии сотрудникам и для отслеживания её реализации.

1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности формируют каркас организации.

Основные ценности – это принципы, в соответствии с которыми работает компания.

Вне зависимости от того, чем занимается организация, её действия должны быть согласованы с ценностями. Поговорим о том, какими должны быть ценности и как правильно их внедрить.

Примеры основных ценностей

Как и типичные бизнес-цели, основные ценности формулируются по определённым схемам:

  • Ценности в отношении клиентов
  • Ценности в отношении команды
  • Ценности в отношении продукта
  • Ценности лидерства
  • Ценности в отношении устойчивого и роста
  • Личные ценности и качества

Рассмотрим несколько примеров, сгруппированных по этим категориям.

Ценности в отношении клиентов

  • Превзойти ожидания
  • Привести в восторг
  • Дружелюбный сервис
  • Забота о других
  • Удовлетворение клиентов
  • Быть клиентом своей компании

Ценности в отношении команды

Ценности в отношении продукта

Ценности лидерства и управления

  • Вдохновлять собственным примером
  • Делегирование полномочий
  • Предпринимательский дух
  • Финансовая ответственность
  • Прозрачность
  • Безопасность (см. KPI безопасности)

Ценности в отношении устойчивого развития (на основе 3 основ устойчивого развития)

  • Социальная ответственность
  • Экономическая устойчивость
  • Экологическая ответственность

Ценности роста

  • Любознательность, креативность
  • Самосовершенствование
  • Самодисциплина
  • Непрерывное улучшение
  • Открытость новому, пересмотр старых моделей, риск
  • Инновации (см. систему показателей инноваций)

Личные ценности

  • Честность
  • Доверие
  • Уважение
Декларируемые ценности и фактические ценности

Как часто мы наблюдаем, что компании декларируют:

  • Инновационность, устойчивость, ответственность и прозрачность,

однако

  • Своим поведением они демонстрируют прямо противоположное.

Таким образом компании фактически сообщают сотрудникам: «Ценности – это лишь формальность!»

Для улучшения показателей эффективности недостаточно просто составить список ценностей. Необходимо действовать в соответствии с этими ценностями.

Сотрудники демонстрируют более высокую производительность, если действия высшего руководства компании соответствуют декларируемым ценностям.

Что значит соответствовать ценностям?

  • Найм сотрудников должен соответствовать ценностям
  • Планирование и реализация должны соответствовать ценностям
  • Выплата премий должна соответствовать ценностям
Ценности BSC Designer

Деятельность BSC Designer соответствует следующим ценностям:

Наши ценности:

  • Приятно удивлять клиентов. Быстро отвечать и делиться знаниями.
  • Быть проактивным. Фокусироваться на качестве продукта, делать его простым.
  • Адаптивность. Поддерживать удалённых сотрудников, нанимать по всему миру.
  • Экспертные знания. Быть специалистами не только в области разработки ПО, но и в области реализации стратегии.

1.4. Проверьте свою миссию, видение, ценности и сложные ситуации

Слышали ли вы о компаниях, которые декларируют «ориентированность на клиентов», но не отвечают на их сообщения в течение недели?

  • Не соответствующие реальности ценности приносят больше вреда, чем пользы.

Обнаружив расхождение между своими действиями и ценностями, вы можете пойти по одному из двух путей: сделать ценности более реалистичными или пересмотреть своё поведение, чтобы действия соответствовали тому, что вы декларируете.

Корпоративные ценности всегда работают в спокойных условиях. Проверьте их во времена кризиса!

1.5. Определение основных характеристик стратегии в программе BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать миссию/видение/ценности в самой программе (см. вкладку > Настройки > Стратегия). Стратегия может быть сформулирована глобально для всей компании или адаптирована к конкретной системе показателей.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 2. Формулирование стратегии

Как продемонстрировали авторы книги «Стратегическое сафари», существует по меньшей мере 10 школ, предлагающих различные подходы к стратегии и её формулированию. Вы можете выбрать одну из этих школ, однако определённые ключевые компоненты присутствуют в любой хорошей стратегии.

По мнению Ричарда Румельта, («Good Strategy. Bad Strategy»), хорошая стратегия включает три компонента (автор называет их «ядром»):

  • Диагноз: гипотеза относительно причин, по которым компания столкнулась с какой-либо проблемой;
  • Руководящий принцип: гипотеза относительно решения проблемы и
  • Соответствующие действия: гипотеза относительно того, что может помочь, а также реакция компании на проблему.

2.1. Принципы, которые помогают сформулировать стратегические гипотезы

Категория «стратегическое планирование» может объединять различные бизнес-инструменты, которые играют роль в формулировании рабочей стратегии:

Также полезно определить:

  • Ограничения, накладываемые недостатком ресурсов, технологий, навыков и т. д.
  • Потребности клиентов: необходимы для дальнейшего определения ценностей в отношении клиентов.

Этим список исчерпывается? Разумеется, нет. Набор инструментов менеджера включает и другие популярные инструменты.

На следующем этапе необходимо конвертировать стратегическую гипотезу, сформулированную по определённым принципам, в стратегическую карту, которая включает конкретные цели, связанные причинно-следственной связью.

Стратегическая карта не может включать все все обосновывающие идеи, однако вы можете включить их в документацию, представляющую собой документкомментарий к стратегии.

Документ-комментарий может представлять собой 2-3-страничный документ, объясняющий логику, которой подчиняется текущая стратегия.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите в ней все обосновывающие идеи:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
  • Используйте поле описание для объяснения значения целей и KPI
  • При необходимости свяжите инициативу с дополнительными документами
  • Укажите информацию о бюджете и времени

2.3. Стратегические темы

Из всех возможных факторов успешной реализации стратегии необходимо выбрать несколько приоритетных пунктов.

Два популярных термина, описывающих этот выбор:

  • Стратегические приоритеты или
  • Стратегические темы

Каковы эти темы?

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Их выбор зависит от контекста. С точки зрения общей стратегии это могут быть:

  • Совершенствование продукции
  • Обслуживание клиентов
  • Совершенствование операций

Если, к примеру, мы входим в команду по продукции, которая сконцентрирована на совершенствовании товара, эти темы могут превратиться в нечто более конкретное:

  • Воспринимаемое качество продукта
  • Опыт работы с клиентами
  • Простота поддержки

Эти темы станут основой стратегии.

Различные авторы применяют к темам разные подходы. К примеру, в рамках ССП Каплана и Нортона этими темами являются:

  • Стратегия лидерства продукта (построение франшизы)
  • Стратегия близости к клиенту (повышение ценности клиентов)
  • Стратегия совершенствования операций (достижение операционного совершенства)

Похожим образом формулируются темы в рамках ещё одного подхода, общих стратегий Портера:

  • Дифференциация (создание уникальных продукта и услуги)
  • Фокус (специализированное обслуживание в определённой нише)
  • Лидерство в области стоимости (к примеру, снижение затрат посредством совершенствования операций)

Ещё один популярный подход, Три горизонта McKinsey, концентрируется на упорядочивании мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сфокусироваться на трёх временных горизонтах и соответствующим образом распределить ресурсы.

Фокус на одной из стратегических тем

Смыслом концентрации на нескольких основных приоритетах является идея достижения совершенства в одной из этих тем и превращении её в ключевую компетенцию. Остальные темы также должны быть реализованы на достаточно высоком уровне.

  • McDonald’s хорошо умеет обслуживать клиентов, однако компания сконцентрирована на эффективности операций.
  • Alcoa эффективна в выполнении операций, однако основным фокусом компании является безопасность работников
  • Zappos продаёт хорошие продукты, однако сконцентрирована компания на клиентском опыте
Проблема чрезмерного фокусирования

Идея фокусирования не лишена недостатков. Решив, что фокус является ключом к успеху (чем он не является), компании перестают замечать возможности. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт пишет: «Было бы хорошо, если бы фокусирование всегда означало повышение прибыли. Однако это не так».

Решение?

Присмотритесь к рассмотренной выше категории “Ценности роста”. Сделайте так, чтобы у компании было всё необходимое для инноваций. Ранее мы говорили о том, как организация может создать систему показателей для процесса инноваций.

Стратегические приоритеты BSC Designer
  • Лидерство продукции. Предложение профессионального ПО для автоматизации ССП. Оно должно быть простым в использовании, продаваться по разумной цене и делать жизнь специалиста по стратегии проще.
  • Отношения с клиентами. Быстрая и эффективная коммуникация с клиентами посредством службы поддержки клиентов, экспертных статей и обучающих видео.
  • Совершенствование операций. Оптимизация бизнес-процессов с учетом трёх основ устойчивого развития.
Стратегические темы в программе BSC Designer

Чтобы изменить стратегическую тему, перейдите во вкладку Контекст для цели или KPI:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

2.4. Определение приоритетов стратегии для функциональных целей

Стратегические темы (приоритеты) помогают определить приоритеты организации высшего уровня. Как насчет приоритетов функционального уровня? Как можно сделать выбор для конкретных целей?

В этом случае отправной точкой для определения приоритетов станут стратегические темы. К примеру, мы можем отсеять идеи, которые не имеют отношения ни к одной из стратегических тем. Даже после этого у нас останется длинный список целей. Как расставить приоритеты?

Существует множество методов решения этой задачи:

По сути, все они заключаются в определении конкретных параметров (более конкретные приоритеты с учетом стратегических тем) и оценке целей в отношении этих параметров.

Процесс оценки может заключаться в простом помещении цели в четырехсекторную матрицу приоритетов или в мультифакторной приоритизации в соответствии с несколькими параметрами и их весом (важностью). В этой статье мы обсудили несколько подходов к расстановке приоритетов, а также конкретные методы вычисления балла приоритета.

Этап 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о стратегических приоритетах, находящихся на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и идеи

Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.

  • Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемых результатов.
  • Существует причинно-следственная логика, связывающая их на стратегической карте

В предыдущей статье мы обсудили два типичных вопроса о бизнес-целях:

  • Какова разница между операционными и стратегическими целями?
  • Как разрозненные цели могут превратиться в стратегию?

3.2. Стратегическая карта

На этом этапе необходимо поместить бизнес-цели на стратегическую карту. Важно понять, какая причинно-следственная логика их связывает. Как говорилось в статье Стратегические карты: гид по началу работы, причинно-следственная связь не всегда отображается в виде стрелки. Иногда она просто упоминается в комментарии к стратегии.

Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:

У каждой цели на карте обязательно должны быть:

  • Ответственный за неё владелец (или владельцы),
  • Стратегические инициативы, обеспечивающий соответствующий бизнес-контекст (план действий, обоснование) целей и
  • Показатели (KPI) , которые сообщают компании о том, что она находится на верном пути.

3.3. Конкретизация целей при помощи KPI

Миссия компании находится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются стратегические приоритеты, являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные бизнес-цели.

Как можно сделать цели ещё более конкретными? Их нужно квантифицировать (определить количественно)!

Для примера возьмём цель Поддержание отличных условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:

Мы можем рассмотреть:

  • Быстрое реагирование на проблемы безопасности как фактор действия безопасной среды или
  • Среднее количество часов переработки на человека в качестве показателя результата того, что рабочая среда становится более безопасной


Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.

KPI не только конкретизируют цели, но и являются эффективным инструментом отслеживания реализации стратегии.

Показатели действия и результата

В идеальных условиях с каждой целью должен быть связан по крайней мере один показатель действия и один показатель результата. Здесь мы обсудили разницу между ними.

Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана необходимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.

Нахождение показателей

Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярных KPI.

Подходящий показатель должен быть сформулирован во время обсуждения стратегии.

Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот KPI-шаблон. Другие идеи о показателях и их проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI«.

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от очень абстрактной стратегии к относительно конкретным целям, измеряемым при помощи KPI. Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.

Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственных сотрудников:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

3.5. Бюджет стратегии

Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.

В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:

  • Бюджет, назначаемый каждой цели
  • Действительно используемый бюджет
  • Бюджетное отклонение — разница между назначенным и реально использованным бюджетами

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
Стратегическая система показателей представляет собой иерархию целей, каждой из которой может быть назначено по несколько инициатив, имеющих собственный бюджет. Учитывая эту информацию, мы можем подсчитать:
  • Бюджет, доступный для конкретных инициатив
  • Общий бюджет цели, учитывающий все инициативы
  • Бюджет перспективы с множеством подцелей
  • Стоимость стратегии — общий бюджет системы показателей

Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.

Этап 4. Каскадирование стратегии

В целом, согласование (каскадирование) стратегии — это обсуждение бизнес-целей, призванное объяснить участникам, как желаемый результат может быть достигнут на определённом уровне бизнеса (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий), а также как можно измерить успех и неудачу (согласование соответствующих показателей).

Стратегия нужна не только топ-менеджерам (Уровень 1). Каждый в компании, включая подразделения бизнеса (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), должен понимать стратегию и то, как конкретная работа связана с достижением конечной цели (видения компании).

На диаграмме согласование стратегии представлено в качестве отдельного сектора, однако оно не должно восприниматься как отдельный этап стратегического процесса.

Двунаправленное каскадирование:

Процесс согласования не должен осуществляться сверху вниз. В идеальных условиях он является двунаправленным.

Это означает, что менеджеры отделов должны начать участвовать в обсуждении стратегии на ранних этапах. В этом случае стратегия станет отражением различных точек зрения и, в результате, будет более реалистичной. Наилучшей реализацией этой идеи является подход Catch ball, который является частью метода Хосин Канри.

Каскадирование в BSC Designer

При помощи BSC Designer вы можете создавать отдельные системы показателей для каждого подразделения и связывать их так, как вам это нужно. В рамках этого подхода вы можете создавать не только иерархические, но и более гибкие связи в стиле OKR.

Этап 5. Реализация стратегии

Завершив процесс формулирования и каскадирования стратегии, вы можете начать её реализацию. Хорошо описанная, четкая стратегия станет системой навигации вашей компании.

  • Стратегическая карта поможет сконцентрировать ресурсы компании на важных целях
  • Показатели действия и результата помогут менеджерам отслеживать процесс реализации
  • Согласованные/каскадированные цели вовлекут в реализацию стратегии всех сотрудников

Стратегическое планирование и ПО для реализации

Стоит ли пользоваться ПО для реализации стратегии? Безусловно, для фиксации идей, касающихся стратегии компании, вы можете использовать такие популярные инструменты, как MS PowerPoint или MS Excel.

Действительно, Excel прекрасно подходит для построения прототипа стратегической системы показателей.

Если обсуждение стратегии:

  • проводится регулярно,
  • и в нём принимает участие большое количество сотрудников,

Хорошей инвестицией может стать специализированное ПО для реализации стратегии.

Здесь вы найдёте видеообзоры некоторых инструментов для автоматизации ССП.

Реализация стратегии в BSC Designer

BSC Designer — это ПО для реализации стратегии, признанное профессионалами бизнеса по всему миру. Программа может помочь вам в следующих областях:

  • Автоматизация стратегических карт
  • Отслеживание KPI
  • Упрощение отчетности
  • Информирование команды посредством уведомлений
  • Анализ данных о производительности
  • Создание панелей бизнес-аналитики
  • Контроль прав доступа к ССП и KPI

Часто задаваемые вопросы

Вы можете задать вопрос в комментариях к этой статье или связаться с нашей командой. Далее вы найдёте некоторые вопросы, которые задавали нам клиенты.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» нередко заменяют друг друга в речи. Некоторые авторы утверждают, что миссия является целью организации, другие используют это же определение для слова «видение». Иные специалисты решают эту проблему посредством использования одного из двух терминов.

В этом контексте мой основной совет прост:

Договоритесь об использовании терминов внутри организации

В этой статье я объясняю подход, который используется в BSC Designer. Благодаря своей простоте (см. диаграмму в начале статьи) он подошел многим нашим клиентам.

Каковы преимущества формальных миссии, видения, приоритетов?

Все ли организации записывают свои ценности и видение? Далеко не все. К примеру, стартапы сначала создают что-то полезное, тестируют идею. Когда же наступает пора искать инвесторов, они более формально описывают то, что было сделано к данному моменту.

Значит ли это, что сначала у них не было ценностей, видения или миссии? Стартапы не были лишены их, однако это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (у нас имеется продукт и, вероятно, людям он понравится).

У любой организации есть ценности и видение, однако не все компании описывают их в формальном документе.

На мой взгляд, формальное описание миссии, видения и ценностей обладает рядом преимуществ:

  1. Этот самоанализ бизнеса помогает понять, что именно для вас важно.
  2. Таким образом вы формулируете руководящие принципы культуры организации и объясняете их другим (своей команде).
  3. Последнее, но не по важности: они формируют культуру, которая станет основой вашего бренда. Как сказал Питер Друкер: “Культура ест стратегию на завтрак.”
Как всё это работает для BSC Designer

Если кто-то спрашивает меня о том, что делает компанию BSC Designer особенной, я отвечаю, ориентируясь на наши ценности:

  • Если вы хотите узнать больше о моделях реализации стратегии, вы найдёте множество идей на нашем сайте, поскольку мы не только разрабатываем программное обеспечение, пишем книги, участвуем в отраслевых мероприятиях, руководим программой обучения, проводим мастер-классы. Мы эксперты в своей области.
  • Если вы хотите пользоваться нашим продуктом, вы можете рассчитывать на прекрасное сервисное обслуживание. Мы выдаём большое число бесплатных материалов, например, готовые шаблоны ССП, которые помогают профессионалам бизнеса с легкостью внедрить KPI и стратегические задачи в рабочий процесс.
  • Если вы работаете с нами, мы создадим для вас комфортные условия труда. Нам нравится находить таланты по всему миру. Для нас важен результат деятельности, а не расписание.

Что такое внедрение стратегии (strategy deployment)? Можно ли сравнить его со стратегическим планированием?

В действительности не существует договорённости об использовании термина, который описывает рассмотренный ранее процесс. Иногда его называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».

Одним из альтернативных имён является стратегическое развёртывание/внедрение (strategy deployment), которое является частью модели Хосин Канри.

По сути этот термин означает тот же процесс, который начинается с высших уровней абстракции и продвигается к более низким уровням, которые определяют показатели эффективности и планы действий.

Могут ли измениться миссия и видение?

Многие консультанты по стратегии утверждают, что меняться они не должны, однако я не могу с этим согласиться. Если личные ценности человека меняются в течение его жизни, то почему организация должна оставаться неизменной?

Хорошим примером изменения миссии бренда является Zappos. Тони Шей, исполнительный директор компании, говорит об этом в своей книге:

  • 1999 – Самая большая коллекция обуви
  • 2003 – Обслуживание клиентов
  • 2007 – Личная эмоциональная связь
  • 2009 – Доставляем счастье

Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого смелого обещания, как «Доставляем счастье»? Вряд ли…

  • В 1999 году компании Zappos требовалось нечто более осязаемое, например, предложение «самой большой коллекции обуви», которая представляла собой хорошую функциональную миссию.

Zappos встроила в свою ДНК фокус на клиентах в 2009 году, а фраза «Доставляем счастье» стала лучшим объяснением миссии или обещания бренда.

Как цель компании сформулирована теперь?

  • Жить и доставлять WOW

Обзор процесса стратегического планирования

В рамках бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорный видеоролик ниже:

Резюме

Перечислим основные этапы стратегического планирования:

  • Этап 1. Определение параметров стратегии. Определение миссии, видения и основных ценностей организации.
  • Этап 2. Формулирование стратегии. Использование различных моделей для формулирования стратегической гипотезы.
  • Этап 3. Описание стратегии. Описание стратегии на карте, согласование целей с KPI действия и результата, написание комментария.
  • Этап 4. Каскадирование. Объяснение стратегии другим подразделениям и командам.
  • Этап 5. Реализация. Использование стратегической карты и сопутствующей документации для реализации стратегии. Отслеживание посредством KPI.

В комментариях к статье вы можете задать вопрос или поделиться своим мнением.

Ссылки

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление — управление организацией, которое:

  • опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
  • ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
  • осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

  1. анализ внешней и внутренней среды;
  2. формулирование миссии организации;
  3. определение ее целей;
  4. разработка стратегий для достижения этих целей;
  5. реализация стратегий;
  6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
  1. Анализ внешней и внутренней среды
  2. «Среда» или «окружение» организации — совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

    Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.

    При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

  3. Формулирование миссии
  4. Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия — предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

    Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

    Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

  5. Определение целей
  6. Определение целей — очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

    Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

  7. Разработка стратегий
  8. Стратегии — пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

    Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

    Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

  9. Стратегический план
    • Отчет о стратегической диагностике.
    • Миссия предприятия.
    • Основные стратегические цели.
    • Стратегия развития компании.
    • План стратегических мероприятий.
  10. Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

    Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

    В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):

  11. Реализация стратегии и корректирующие воздействия
  12. После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Возможные трудности

Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Что такое организационная стратегия и зачем она нужна вашему бизнесу

Организационная стратегия больше не предназначена только для большого бизнеса. Даже стартап , кофейня или , кейтеринг, , если он хочет расти и процветать, должен планировать стратегически.

Но что такое стратегия организации и зачем она нужна вашему бизнесу? Мы ответим на эти вопросы в этой статье, дадим вам четыре ключевых особенности хорошей организационной стратегии и покажем, как лучше всего начать работу.

Что такое организационная стратегия?

По сути, организационная стратегия — это план, который определяет, как ваш бизнес будет распределять ресурсы (например, деньги, рабочую силу и инвентарь) для поддержки инфраструктуры, производства, маркетинга, инвентаризации и других бизнесов. виды деятельности.

Когда вы садитесь создавать свою организационную стратегию, вы должны сначала разделить ее на три отдельные категории:

  1. Стратегия корпоративного уровня
  2. Стратегия бизнес-уровня
  3. Стратегия функционального уровня

Думайте о каждой категории как о строительном блоке в более широкая организационная стратегия, которой руководствуется ваш бизнес.Вот краткое описание каждого из них.

Стратегия корпоративного уровня

Стратегия корпоративного уровня — основная цель вашего бизнеса, это пункт назначения, к которому ваш бизнес движется.

Общие стратегии корпоративного уровня включают:

  • Концентрация
  • Диверсификация
  • Без изменений
  • Прибыль
  • Расследование
  • Оборот
  • Ликвидация

Большинство стратегий корпоративного уровня будут широкими по объему, сложными и ориентированными на главные цели вашего бизнеса.

Стратегия бизнес-уровня

Стратегия бизнес-уровня является связующим звеном между стратегией корпоративного уровня и большей частью «загрузки на месте», которая происходит в стратегии функционального уровня. Из-за этого стратегия бизнес-уровня более сфокусирована, чем стратегия корпоративного уровня, которая им движет.

Так, например, если вашей стратегией корпоративного уровня является диверсификация, ваши стратегии бизнес-уровня могут выглядеть примерно так:

  • Увеличение маркетинга бюджет
  • Ребрендинг
  • Исследование новых рынков
  • Расширение экспозиции

Тем более Затем конкретные цели будут направлять вас при разработке стратегий на функциональном уровне.

Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня — это конкретные действия и контрольные показатели, которые вы назначаете отделам и отдельным лицам, которые продвигают ваш бизнес к целям, поставленным вашей стратегией корпоративного уровня. Они являются прямым ответвлением стратегии вашего бизнеса.

Стратегии функционального уровня по своей природе будут очень подробными. Итак, если одна из стратегий вашего бизнеса — ребрендинг продукта, стратегия функционального уровня может заключаться в том, чтобы отдел маркетинга исследовал, какого цвета должен быть ваш продукт, чтобы он понравился вашей целевой аудитории .

Эти три стратегии вместе — функциональная, деловая и корпоративная — составляют очень широкую, очень общую организационную стратегию, которая необходима каждой компании для успеха.

Почему вашему бизнесу нужна организационная стратегия?

1) Устанавливает направление и приоритеты

Мы уже говорили об этом, но стоит сказать еще раз: организационная стратегия определяет направление вашего бизнеса. Без этого направления ваш бизнес может, так сказать, развеваться на ветру.

Одна неделя вы работаете над диверсификацией, а на следующей неделе вы работаете над тем, чтобы ничего не менять (противоположные стратегии организации). Это рецепт катастрофы. По крайней мере, организационная стратегия дает вам последовательность .

Организационная стратегия также определяет приоритеты вашего бизнеса. Он определяет успех и показывает, какие действия вы должны поставить в первую очередь (а также вторую и третью), чтобы приблизить свой бизнес к этой цели.

2) Объединяет команды и отделы в общую цель

Достаточно сложно заставить все ваши отделы и команды двигаться в одном направлении.Без организационной стратегии это практически невозможно.

Когда вы устанавливаете общую стратегию — даже если это что-то довольно расплывчатое, например увеличение прибыли, — вы ставите перед всеми своими сотрудниками общую цель — отстать. Это обеспечивает согласованность внутри отделов (по горизонтали) и во всей организации (по вертикали).

3) Разъясняет и упрощает процесс принятия решений

Решения, касающиеся вашего бизнеса, могут быть одними из самых сложных, которые вам когда-либо приходилось принимать.Но имея организационную стратегию, вы можете уменьшить количество решений , с которыми вам придется столкнуться, и уточнить, какие из них имеют наибольший смысл в зависимости от ваших целей.

Так, например, если вашей организационной целью является увеличение прибыли, но ваш продукт уже насытил рынок, у вас есть только один или два варианта (например, диверсификация).

4) Позволяет адаптироваться вашему бизнесу

Если вы едете на работу утром и попадаете в объезд, разворачиваетесь ли вы и идете домой? Нет.Вы следуете по объезду (или, если вы знаете местность, вы найдете лучший способ обойти строительство), пока не прибудете в пункт назначения.

Ваша организационная стратегия похожа на пункт назначения (приступить к работе). Если по пути возникают проблемы, вы не сдадитесь полностью; вы адаптируете , чтобы продолжить движение к конечной цели.

Ключевые особенности организационной стратегии

1) Реалистичная

Ваша организационная стратегия должна, прежде всего, быть реалистичной.Если ваша годовая прибыль стабильно составляет 100 000 долларов, то постановка цели получить прибыль 1 000 000 долларов в следующем году может быть немного нереалистичной.

Приятно иметь высокие стандарты, но, возможно, создание небольших целей для постепенного продвижения к цели (например, 250 000 долларов в следующем году, 500 000 долларов через год после этого и т. Д.) — лучшее и более реалистичное решение.

2) Измеримые

Все стратегии организации должны быть измеримыми . Сказать, что вы хотите стать лучше (качественная цель) — это нормально, но вам нужно найти способ измерить , насколько вы становитесь лучше.

3) Конкретный

Устанавливая стратегию организации, сделайте ее как можно более конкретной. Вместо того чтобы говорить: «Мы хотим быть лучшими в отрасли», скажите: «Мы хотим удерживать 51-процентную долю рынка среди всех наших прямых конкурентов ». Это конкретная измеримая цель, к которой вы можете стремиться.

4) Limited

Стратегия вашей организации не должна быть бессрочной. Нужен крайний срок. Большинство предприятий дают себе от трех до пяти лет (опять же, конкретнее) для достижения своих организационных целей .Этот крайний срок определяет, что вы делаете и как быстро вы это делаете.

Лучший способ создать организационную стратегию

Один из лучших способов начать создание организационной стратегии — это изучить ваши текущие процедуры. Планирование , например, общеизвестно сложно. Подготовка своего бизнеса к грядущим изменениям означает оптимизацию процесса, чтобы ваша команда могла лучше адаптироваться после того, как вы определите свои организационные стратегии.

Мало что может помочь вам в этом отношении так, как программное обеспечение для планирования .Такие приложения, как Sling , предоставляют все необходимое — простой в использовании интерфейс, мощные функции связи , часы , аналитики труда и другие — чтобы сократить время, необходимое для составления расписания ваших сотрудников. Это означает, что у вас будет больше времени, чтобы ставить цели и вести свой бизнес к успеху.

Чтобы получить дополнительные бесплатные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание вашей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.

Корпоративная стратегия — изучите 4 столпа корпоративной стратегии

Что такое корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия использует портфельный подход к принятию стратегических решений, анализируя все виды деятельности компании, чтобы определить, как создать максимальную ценность. Чтобы разработать корпоративную стратегию, фирмы должны проанализировать, как различные бизнесы, которыми они владеют, сочетаются друг с другом, как они влияют друг на друга и как устроена материнская компания, чтобы оптимизировать человеческий капитал, процессы и управление.Корпоративная стратегия строится на основе бизнес-стратегии, которая касается принятия стратегических решений для отдельного бизнеса.

Узнайте больше в курсе корпоративной и бизнес-стратегии CFI.

Каковы компоненты корпоративной стратегии?

Есть несколько важных компонентов корпоративной стратегии, на которых сосредоточены руководители организаций. Основными задачами корпоративной стратегии являются:

  1. Распределение ресурсов
  2. Организационная структура
  3. Управление портфелем
  4. Стратегические компромиссы

В следующих разделах данное руководство разбивает четыре основных компонента. над.

# 1 Распределение ресурсов

Распределение ресурсов в фирме в основном сосредоточено на двух ресурсах: людях и капитале. Стремясь максимизировать ценность всей фирмы, руководители должны определить, как распределить эти ресурсы между различными предприятиями или бизнес-единицами, чтобы сделать целое больше, чем сумма частей.

Ключевыми факторами, связанными с распределением ресурсов, являются:

  • Люди
    • Выявление основных компетенций и обеспечение их правильного распределения в компании
    • Перемещение руководителей в те места, где они больше всего нужны и приносят наибольшую пользу (изменения со временем, в зависимости от приоритетов)
    • Обеспечение соответствующего предложения талантов для всех предприятий
  • Капитал
    • Распределение капитала между предприятиями для получения максимальной прибыли с поправкой на риск
    • Анализ внешних возможностей (слияния и приобретений) и распределение капитала между внутренними (проектами) и внешними возможностями

# 2 Организационная структура

Организационная структура предполагает наличие в фирме необходимой корпоративной структуры и связанных систем для создания максимальной стоимости.Факторами, которые должны учитывать руководители, являются роль головного офиса компании (централизованный или децентрализованный подход) и структура отчетности отдельных лиц и бизнес-единиц — вертикальная иерархия, матричная отчетность и т. Д.

Ключевые факторы, связанные с организационной структурой:

  • Головной офис (централизованный или децентрализованный)
    • Определение степени автономии для бизнес-единиц
    • Принятие решений: сверху вниз или снизу вверх
    • Влияние на стратегию бизнес-единиц
  • Организационная структура ( отчетности)
    • Определите, как крупные инициативы и обязательства будут разделены на более мелкие проекты
    • Интеграция бизнес-подразделений и бизнес-функций без дублирования
    • Обеспечение баланса между риском и доходностью за счет разделения ответственности
    • Центры разработки передового опыта
    • Deter определение соответствующего делегирования полномочий
    • Установка структур управления
    • Установка структур отчетности (военная / нисходящая, матричная отчетность)

# 3 Управление портфелем

Управление портфелем смотрит на то, как бизнес-единицы дополняют друг друга , их корреляции, и решает, где фирма будет «играть» (т.е. в какой бизнес он войдет или не войдет).

Корпоративная стратегия, связанная с управлением портфелем, включает:

  • Определение того, в каком бизнесе быть или выйти из него
  • Определение степени вертикальной интеграции, которую должна иметь фирма
  • Управление рисками посредством диверсификации и уменьшения корреляции результатов между компаниями
  • Создание стратегических вариантов путем создания новых возможностей, в которые можно было бы вложить значительные средства, если это необходимо. Наиболее сложным аспектом корпоративной стратегии является баланс между риском и доходностью в рамках всей фирмы.Важно иметь целостное представление обо всех предприятиях вместе взятых и обеспечивать достижение желаемых уровней управления рисками и получения прибыли.

    Ниже приведены основные факторы, которые следует учитывать при стратегических компромиссах:

    • Управление риском
      • Риск всей компании во многом зависит от выбранных ею стратегий
      • Истинная дифференциация продукта, например, очень высокая. стратегия риска, которая может привести к лидерству на рынке или полному краху
      • Многие компании применяют стратегию подражания, глядя на то, что сделали другие лица, принимающие риск, и немного изменяя ее
      • Важно полностью осознавать стратегии и связанные с ними риски в фирма
      • В некоторых областях может потребоваться истинная дифференциация (или лидерство в затратах), но другие области могут лучше подходить для стратегий копирования, основанных на постепенных улучшениях
      • Степень автономии бизнес-единиц важна для управления этим риском
    • Создание доходность
      • Стратегии с более высоким риском создают возможность более высокой нормы прибыли.Приведенные выше примеры истинной дифференциации продукта или лидерства по затратам могут принести наибольшую отдачу в долгосрочной перспективе, если они будут хорошо выполнены.
      • Раскачивание заборов приведет к большему количеству хоум-ранов и большему количеству аутов, поэтому важно иметь соответствующее количество вариантов в портфолио. Эти варианты позже могут превратиться в большие ставки по мере развития стратегии.
    • Стимулы
      • Структуры поощрений будут играть большую роль в том, какой риск и сколько прибыли хотят получить менеджеры
      • Может возникнуть необходимость разделить обязанности по управлению рисками и генерированию прибыли, чтобы каждая из них могла быть реализована в желаемый уровень
      • Это может дополнительно помочь в управлении несколькими перекрывающимися временными шкалами, в диапазоне от краткосрочного риска / доходности до долгосрочного риска / доходности и обеспечения соответствующего разброса

    Узнайте больше в корпоративной и бизнес-стратегии CFI Курс.

    Итоги корпоративной стратегии

    Корпоративная стратегия отличается от бизнес-стратегии, поскольку она фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в компании, а не на поиске конкурентных преимуществ.

    Лидеры, ответственные за принятие стратегических решений, должны учитывать множество факторов, включая распределение ресурсов, организационную структуру, управление портфелем и стратегические компромиссы.

    Оптимизируя все вышеперечисленные факторы, можно надеяться, что лидер сможет создать портфель предприятий, который стоит больше, чем просто сумма частей.

    Дополнительную информацию о стратегии можно найти в ресурсах Harvard Business Review.

    Дополнительные ресурсы

    Спасибо, что прочитали вводное руководство CFI по корпоративной стратегии. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице в качестве финансового аналитика, эти дополнительные ресурсы и руководства по CFI будут большим подспорьем:

    • Отраслевой анализ Промышленный анализ Промышленный анализ — это инструмент оценки рынка, используемый предприятиями и аналитиками для понимания сложности отрасли.Есть три наиболее часто используемых:
    • Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца относится к преимуществу, полученному компанией, которая первой представляет продукт или услугу на рынке. Преимущество первопроходца
    • Стратегические альянсыСтратегические альянсыСтратегические альянсы — это соглашения между независимыми компаниями о сотрудничестве в производстве, разработке или продаже продуктов и услуг.
    • Все ресурсы по стратегииСтратегияРуководства по корпоративной и бизнес-стратегии.Прочтите все статьи и ресурсы CFI по бизнесу и корпоративной стратегии, важным концепциям, которые финансовые аналитики могут использовать в своем финансовом моделировании и анализе. Преимущество первопроходца, 5 сил Портера, SWOT-анализ, конкурентное преимущество, переговорная сила поставщиков

    Корпоративная стратегия: четыре ключевых компонента

    Что такое корпоративная стратегия?

    Корпоративная стратегия, возможно, является наиболее важным и широким уровнем стратегии в рамках стратегии организации.Уровень корпоративной стратегии касается всей организации на более или менее абстрактном уровне, где решения принимаются в отношении общего роста и направления компании. Для контекста, другие уровни стратегии включают бизнес-стратегию и функциональную стратегию — подробнее об этом позже!

    Говоря более конкретно, основными компонентами корпоративной стратегии являются:

    • Видение
    • Постановка цели
    • Распределение ресурсов
    • Стратегические компромиссы (расстановка приоритетов)

    Видение включает в себя определение общего направления деятельности организации, а именно видения, миссии и потенциально корпоративных ценностей.

    Постановка целей включает в себя разработку созданных аспектов видения и превращение их в серию высокоуровневых (иногда все еще довольно абстрактных) целей для компании, обычно рассчитанных на 3-5 лет.

    Распределение ресурсов относится к решениям, которые касаются наиболее эффективного распределения человеческих и капитальных ресурсов в контексте заявленных целей и задач.

    Стратегические компромиссы лежат в основе корпоративного стратегического планирования.Не всегда удается воспользоваться всеми возможными возможностями. Кроме того, деловые решения почти всегда влекут за собой определенный риск. Эти факторы необходимо принимать во внимание при принятии решений на корпоративном уровне при выработке оптимального сочетания стратегий.

    БОНУС: Получите эту и другие статьи в виде БЕСПЛАТНОЙ электронной книги!

    Загрузить электронную книгу «Уровни стратегии» — она ​​содержит все, что вам нужно знать обо всех трех уровнях стратегии, в том числе о том, как написать корпоративную и бизнес-стратегию, а также как создать согласованную функциональную стратегию.

    Какие три уровня стратегии?

    Как мы отмечали ранее, полная стратегия организации разделена на три отдельных уровня, основанных на задачах и целях трех иерархических элементов, составляющих организацию — на корпоративном уровне, уровне бизнеса и функциональном уровне.

    Поскольку мы уже вкратце рассмотрели уровень корпоративной стратегии , уровень , полезно понять другие стратегические уровни, поскольку они относятся к корпоративной стратегии.

    Уровень бизнес-стратегии — это стратегический уровень, который опосредует абстрактные стратегические цели, лежащие в основе корпоративной стратегии, с потребностями и возможностями уровня бизнес-единицы для организаций с более чем одним бизнес-подразделением.

    Уровень бизнес-стратегии берет стратегическую цель корпоративного уровня, такую ​​как «увеличение доли рынка в данном регионе или демографическом», и превращает ее в более детализированную практическую стратегическую цель, основанную на знаниях и опыте бизнеса.

    Функциональный уровень — это наиболее детализированный уровень стратегии — область практических решений и проблем, которые менее актуальны на уровне бизнеса или корпоративной стратегии. На функциональном уровне стратегии и цели на уровне бизнеса и корпорации превращаются в значимые, функциональные результаты, которые в конечном итоге определяют результаты для бизнеса.

    Например, функциональный уровень телекоммуникационной компании, такой как Vodafone, может состоять из районных менеджеров или даже менеджеров магазинов.На этом уровне стратегического планирования общие стратегические цели сводятся к конкретным стратегическим мерам.

    Важно отметить, что хотя на иерархическом уровне корпоративная стратегия может рассматриваться как высший уровень процесса корпоративного планирования, каждый уровень принятия решений включает двустороннее влияние.

    Если взять пример производственного бизнеса, корпоративная стратегия обязательно будет зависеть от функциональных стратегических проблем, таких как НИОКР и маркетинг, которые, в свою очередь, будут зависеть от производственных возможностей функциональных слоев, таких как капитал и персонал.

    Чтобы узнать, как применять уровни стратегии в вашем бизнесе, щелкните здесь.

    Каковы преимущества корпоративной стратегии?

    Теперь, когда мы рассмотрели элементы, составляющие корпоративную стратегию, и то, как они соотносятся с другими уровнями стратегии, вы можете задаться вопросом

    «Каковы преимущества корпоративной стратегии для моего бизнеса?

    В конечном итоге, преимущества четко определенной корпоративной стратегии для организации возрастают по мере ее масштабирования.В то время как малый или даже средний бизнес вполне может получить к , не вкладывая время в разработку корпоративной стратегии. Но по мере того, как потребности организации растут и развиваются, становится все более и более необходимым атаковать процесс стратегического планирования таким образом, чтобы отражать сложность этой организации.

    При этом корпоративная стратегия предлагает ряд преимуществ для любой организации, независимо от масштаба.

    Корпоративная стратегия предлагает вашему бизнесу стратегическое направление. Без различия между абстрактными потребностями и целями организации, которые очевидны на корпоративном стратегическом уровне, и ключевыми компетенциями и ресурсами, которые бизнес и функциональные подразделения могут использовать для реализации этих целей, сложно развивать и развивать бизнес.

    Кроме того, корпоративная стратегия позволяет нам управлять изменениями и лучше понимать наши организации . В динамичном мире организациям необходимо идти в ногу с происходящими изменениями — путем постоянного определения корпоративной стратегии и стратегических целей в отношении возможностей или угроз в том виде, в каком они представляются, корпоративная стратегия позволяет нам работать оптимально.

    Наконец, определяя четкую корпоративную стратегию, организации могут улучшить процесс принятия решений, и мотивировать своих сотрудников. Без четко определенных стратегий на корпоративном уровне подразделения бизнес- и функционального уровня будут работать неоптимально. Абстрактный уровень принятия решений, который возможен только на корпоративном уровне, приведет к лучшим результатам на других уровнях принятия решений и поможет сотрудникам почувствовать, что их организация имеет четкое направление и цель.

    Как реализуется корпоративная стратегия?

    Как уже отмечалось, корпоративная стратегия отличается динамичным характером. В ответ на потребности и окружающую среду бизнеса корпоративная стратегия должна отражать оптимальный подход к этим переменным.

    Имея это в виду, полезно разделить корпоративную стратегию на три возможные классификации на основе внешних и внутренних факторов.

    Стратегии роста — это стратегии, разработанные для развития бизнеса определенным образом.Стратегии роста могут включать выход на новые рынки, увеличение или диверсификацию существующих, а также использование прямой или обратной интеграции для получения выгоды от эффекта масштаба.

    Стратегии стабильности предназначены для консолидации текущего положения организации с прицелом на создание стратегической среды, которая обеспечит большую гибкость для будущего использования стратегий роста или сокращения. Стратегии стабильности — это более консервативные стратегии, ориентированные на сохранение прибыли, снижение затрат и изучение будущих стратегических возможностей.

    Стратегии сокращения расходов — это ответ на убыточные или разрушительные элементы бизнеса или организации. Это может включать ликвидацию или продажу убыточных активов или производственных линий.

    Как должна выглядеть моя модель корпоративной стратегии?

    Существует ряд различных моделей, которые можно применять к процессу стратегического планирования, каждая из которых имеет свои достоинства.

    Планирование корпоративной стратегии — это высший уровень стратегического планирования в рамках бизнеса или организации.В результате процесс корпоративного планирования представляет собой наиболее сложный уровень стратегического планирования и должен учитывать огромное количество переменных.

    Определение видения

    Уменьшение этой сложности — необходимость. Корпоративное планирование начинается с определения абстрактного видения или всеобъемлющей цели, основанной на текущей организации и среде, в которой она существует. Это видение обеспечит точку отсчета, по которой можно будет оценивать цели и стратегии.

    Для более подробного объяснения процесса разработки заявления о видении ознакомьтесь с этой статьей.

    Опишите ценности своей компании

    Заявление о видении вашей организации — это пункт назначения. Ценности компании описывают способ, которым вы прибудете в этот пункт назначения. Ценности, которые вы описываете, должны быть ясными, краткими и, прежде всего, реальными. Здесь описан процесс установления и определения ценностей вашей компании.

    Выберите зоны фокусировки

    Приоритетные области можно рассматривать как столпы, на которых основано корпоративное планирование. Абстрактные идеи, представленные в вашем заявлении о видении и ценностях компании, применяются здесь для выбора областей, в которых ваша компания может действовать для достижения поставленных целей.

    Определение целей

    После определения четкого видения и выбора областей фокусировки корпоративные стратеги должны обозначить определенные цели, которые будут представлять собой более конкретный и конкретный пример того, что вы хотите достичь, с установленными сроками и целями. Более подробное объяснение процесса определения конкретных целей для можно найти в этой статье.

    Обратите внимание, что на уровне корпоративной стратегии у вас может быть несколько разных уровней целей, согласованных друг с другом.

    Запись КПЭ

    Процесс корпоративного планирования заканчивается определением ключевых показателей эффективности, которые позволят корпоративным стратегам понять и скорректировать стратегию на основе результатов.

    Примечание: Мы сознательно исключили «проекты» из нашей корпоративной модели стратегии. Это связано с тем, что проекты, как правило, не должны присутствовать в корпоративной стратегии. Вместо этого проекты будут начинаться либо на бизнес-уровне, либо на функциональном уровне вашей стратегии.

    Корпоративная стратегия — вершина организационной стратегии

    Корпоративная стратегия предоставляет вашей компании основные концептуальные инструменты, необходимые для успеха на конкурентных рынках.Потратив время на понимание корпоративной стратегии, а также стратегии организации в целом, вы быстро получите преимущества, которые поддаются количественной оценке, а также предложите понимание работы вашей организации в целом.

    Дополнительную информацию о корпоративной стратегии и процессе стратегического планирования в целом можно найти в нашей электронной книге: «Как написать стратегический план»

    БОНУС: Загрузите электронную книгу об уровнях стратегии — В ней содержится все, что вам нужно знать обо всех трех уровнях стратегии, в том числе о том, как написать корпоративную и бизнес-стратегию, а также как создать согласованную функциональную стратегию.

    Корпоративная стратегия — ManagementMania.com

    Корпоративная стратегия иерархически является высшим стратегическим планом организации, который определяет общие корпоративные цели и направления, а также способ их достижения в рамках деятельности стратегического управления.

    Это долгосрочное, четко определенное видение направления компании или организации. Он помогает определить общую ценность организации, ставит стратегические цели и мотивирует работников на их достижение.В нем изложен базовый план того, что и когда должно быть достигнуто. Для этого используются стратегические цели и основные этапы. Однако корпоративная стратегия — это также непрерывный процесс , который должен уметь надлежащим образом реагировать на меняющиеся условия и окружение — рыночную ситуацию.

    Корпоративная стратегия должна включать и влиять на все аспекты организации и всего ее продуктового портфеля.

    Что должна включать и охватывать корпоративная стратегия?

    Четко сформулированное видение и миссия должны быть частью стратегии.Для разработки стратегии используются многочисленные аналитические методы (см. PESTLE, SWOT, VRIO). При реализации стратегии, например, BSC используется для реализации.

    Корпоративная стратегия влияет на то, как компания создает ценность. Это означает, что он должен охватывать как портфель продуктов, так и допущения — ресурсы и организационные аспекты.

    • Портфель продуктов является основой для всей компании и, следовательно, для направления стратегии.Компания должна четко понимать, что она хочет поставлять, кому она нужна, каковы ключевые конкурентные преимущества, стратегии ценообразования и многое другое. Они либо являются частью корпоративной стратегии, либо подробно разрабатываются в отдельных, но второстепенных стратегических документах, таких как бизнес-стратегии, маркетинговые стратегии и тому подобное.

    • Ресурсы компании необходимы для доставки продуктов и продвижения процессов. Корпоративная стратегия должна включать хотя бы базовую оценку существующих ресурсов (например, с использованием VRIO) и план того, как будут приобретаться новые ресурсы, чтобы можно было достичь стратегических целей .Опять же, это описание является либо частью корпоративной стратегии как таковой, либо подробно разработано в частичных стратегических документах (кадровая стратегия, финансовая стратегия, ИТ-стратегия и т. Д.). Ресурсы являются ключевым ограничением деятельности компаний. Чаще всего не хватает человеческих ресурсов. Иногда компании сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов, иногда у них нет достаточных технологий, иногда они пропускают разрешение на строительство, чтобы построить производственный цех. Самый ограничивающий ресурс — это люди: нехватка квалифицированных работников является наиболее частой причиной недостижения бизнес-целей компании.

    • Организационная модель затем сообщает, как настроить процессы, организационную структуру и общие принципы работы для достижения стратегических целей. Необходимо установить правила работы, политику, руководящие принципы, организационную структуру, систему управления, а также полномочия и обязанности людей, чтобы они эффективно поддерживали достижение стратегических целей. В этом отношении не существует оптимальной модели — всегда необходимо использовать систему управления, устанавливать процессы и организацию в соответствии с ресурсами, культурой и общей ситуацией в организации и на рынке.То, что хорошо работает в одной компании, может вызвать проблемы у другой.

    Таким образом, корпоративная стратегия должна определять не только направление продукта и бизнеса (бизнес, рыночные и финансовые цели), но также то, что должна делать фирма для достижения этих целей. В какие ресурсы нужно инвестировать и как их организовать. Какие профили навыков нужны людям, какие компетенции необходимо развивать и как их использовать для развития бизнеса.

    Корпоративное, деловое и функциональное ОБЪЯСНЕНИЕ

    Стратегия лежит в основе каждого решения, которое необходимо принять в организации.Если стратегия неправильно выбрана и сформулирована высшим руководством, она оказывает серьезное влияние на эффективность сотрудников практически во всех отделах организации. В нашей предыдущей статье «Что такое стратегия ?!» мы уже пытались определить и объяснить, к чему относится бизнес-стратегия, а что НЕ считается частью стратегии. В этой статье мы разделим стратегию на три различных компонента, или «Уровни стратегии». Этими тремя уровнями являются: стратегия корпоративного уровня, стратегия бизнес-уровня и стратегия функционального уровня.Вместе эти три уровня стратегии можно проиллюстрировать в так называемой «пирамиде стратегии» (рис. 1). Корпоративная стратегия отличается от Бизнес-стратегии и Функциональной стратегии. Несмотря на то, что стратегия корпоративного уровня находится на вершине пирамиды, мы начинаем эту статью с объяснения стратегии бизнес-уровня.

    Рисунок 1: Три уровня пирамиды стратегии

    Стратегия бизнес-уровня

    Стратегия бизнес-уровня — это то, с чем знакомо большинство людей, и она связана с вопросом «Как мы конкурируем?», «Как мы получаем прибыль. (устойчивое) конкурентное преимущество перед соперниками? ».Чтобы ответить на эти вопросы, важно сначала хорошо разбираться в бизнесе и его внешней среде. На этом уровне мы можем использовать структуры внутреннего анализа, такие как Анализ цепочки создания стоимости и Модель VRIO, и внешние структуры анализа, такие как Пять сил Портера и Анализ PESTEL. Когда будет проведен хороший стратегический анализ, высшее руководство может перейти к формулированию стратегии, используя такие концепции, как Дисциплины ценностей, Стратегия Голубого океана и Общие стратегии Портера.В конце концов, стратегия бизнес-уровня направлена ​​на получение конкурентного преимущества за счет предложения истинной ценности для клиентов, в то же время являясь уникальным и трудно подражаемым игроком в конкурентной среде.

    Стратегия функционального уровня

    Стратегия функционального уровня связана с вопросом «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-уровня в функциональных отделах, таких как маркетинг, HR, производство и исследования и разработки?». Эти стратегии часто направлены на повышение эффективности операций компании внутри отделов.В этом отделе сотрудники часто ссылаются на свою «маркетинговую стратегию», «кадровую стратегию» или «стратегию НИОКР». Цель состоит в том, чтобы максимально согласовать эти стратегии с более широкой бизнес-стратегией. Если бизнес-стратегия, например, направлена ​​на предложение продуктов студентам и молодежи, отдел маркетинга должен как можно точнее ориентироваться на этих людей с помощью своих маркетинговых кампаний, выбирая правильные (социальные) каналы СМИ. С технической точки зрения эти решения носят оперативный характер и поэтому НЕ являются частью стратегии.Как следствие, их лучше называть тактиками, чем стратегиями.

    Стратегия корпоративного уровня

    Однако на корпоративном уровне руководство должно учитывать не только то, как получить конкурентное преимущество в каждом из направлений бизнеса, в котором работает фирма, но и то, в каком бизнесе им следует работать. первое место. Речь идет о выборе оптимального набора бизнесов и определении того, как они должны быть интегрированы в корпоративное целое: портфель.Как правило, на этом уровне высшее руководство принимает решения о крупных инвестициях и продаже активов. Слияния и поглощения (M&A) также являются важной частью корпоративной стратегии. Такой уровень стратегии необходим только тогда, когда компания работает в двух или более сферах бизнеса через разные бизнес-единицы с разными стратегиями бизнес-уровня, которые необходимо согласовать для формирования внутренне согласованной стратегии корпоративного уровня. Вот почему корпоративная стратегия часто проявляется не в малых и средних предприятиях (МСП), а в многонациональных предприятиях (МНП) или конгломератах.

    Матрица BCG и уровни стратегии Видеоурок

    Пример Samsung

    Давайте возьмем Samsung в качестве примера. Samsung — это конгломерат, состоящий из нескольких стратегических бизнес-единиц (SBU) с разнообразным набором продуктов. Samsung продает смартфоны, фотоаппараты, телевизоры, микроволновые печи, холодильники, стиральные машины и даже химикаты и страховку. Каждому продукту или стратегическому бизнес-подразделению нужна бизнес-стратегия, чтобы успешно конкурировать в своей отрасли.Однако на корпоративном уровне Samsung должен решить более фундаментальные вопросы, такие как: «Собираемся ли мы в первую очередь развивать бизнес по производству камер?» или «Может быть, лучше инвестировать больше в бизнес смартфонов или лучше сосредоточиться на бизнесе телевизионных экранов?». Матрица BCG или матрица GE McKinsey являются средами анализа портфеля и могут использоваться в качестве инструмента для выяснения этого.

    Рисунок 2: Иерархия стратегии

    Уровни стратегии в сумме

    Наиболее распространенным уровнем стратегии является бизнес-стратегия, которая существует внутри стратегических бизнес-единиц с целью получения конкурентного преимущества на определенном рынке.Если у компании несколько SBU, должна быть всеобъемлющая корпоративная стратегия, которая связывает все SBU вместе через корпоративную конфигурацию. Здесь высшее руководство должно принять решение о распределении ресурсов, а также о том, куда инвестировать и куда продавать. Наконец, функциональная стратегия существует в таких отделах, как маркетинг, HR и производство. В идеале мы должны ссылаться на тактику, а не на стратегии, из-за оперативного характера решений, принимаемых в этих отделах.

    Связанные

    Что такое стратегия? Стратегическое обучение от MindTools.com

    Вы, наверное, слышали термин «бизнес-стратегия», используемый на рабочем месте.

    Но что именно означает стратегия ? И знаете ли вы, что вам нужны разные типы стратегии на разных уровнях вашей организации?

    В этой статье мы рассмотрим некоторые общие определения стратегии. Мы сосредоточимся на трех стратегических уровнях — корпоративной стратегии, стратегии бизнес-подразделения и стратегии команды — и рассмотрим некоторые из основных инструментов и моделей, связанных с каждой областью.

    Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

    Определение стратегии

    Стратегия годами изучалась лидерами бизнеса и теоретиками бизнеса. Тем не менее, нет однозначного ответа о том, что такое стратегия на самом деле.

    Одна из причин этого в том, что люди думают о стратегии по-разному.

    Например, некоторые люди считают, что вы должны тщательно анализировать настоящее, предвидеть изменения на вашем рынке или отрасли и, исходя из этого, планировать, как вы добьетесь успеха в будущем.Между тем другие думают, что будущее слишком сложно предсказать, и предпочитают развивать свои стратегии органично.

    Джерри Джонсон и Кеван Скоулз, авторы книги «Изучение корпоративной стратегии», говорят, что стратегия определяет направление и масштабы организации в долгосрочной перспективе, и они говорят, что она должна определять, как ресурсы должны быть сконфигурированы для удовлетворения потребностей рынков и заинтересованные стороны.

    Майкл Портер, эксперт по стратегии и профессор Гарвардской школы бизнеса, подчеркивает необходимость стратегии для определения и передачи уникального положения организации и говорит, что она должна определять, как организационные ресурсы, навыки и компетенции должны быть объединены для создания конкурентного преимущества.

    Хотя всегда будет какой-то развивающийся элемент стратегии, в Mind Tools мы считаем, что планирование успеха на рынке важно; и что для того, чтобы в полной мере воспользоваться открывающимися перед ними возможностями, организациям необходимо предвидеть будущее и готовиться к нему на всех уровнях.

    Например, у многих успешных и продуктивных организаций есть корпоративная стратегия, определяющая общую картину. У каждого бизнес-подразделения в организации есть стратегия бизнес-подразделения, которую руководители используют для определения того, как они будут конкурировать на своих индивидуальных рынках.

    В свою очередь, каждая команда должна иметь собственную стратегию, чтобы ее повседневная деятельность помогала организации двигаться в правильном направлении.

    На каждом уровне, однако, простое определение стратегии может быть таким: «Определение того, как мы собираемся выиграть в предстоящий период».

    Теперь мы более подробно рассмотрим каждый уровень стратегии — корпоративный, бизнес-подразделение и команду.

    Корпоративная стратегия

    В бизнесе корпоративная стратегия относится к общей стратегии организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц, работающих на нескольких рынках.Он определяет, как корпорация в целом поддерживает и увеличивает ценность бизнес-единиц внутри нее; и он отвечает на вопрос: «Как мы структурируем бизнес в целом, чтобы все его части вместе создавали больше ценности, чем по отдельности?»

    Корпорации могут сделать это путем наращивания сильных внутренних компетенций, обмена технологиями и ресурсами между бизнес-единицами, за счет рентабельного увеличения капитала, развития и развития сильного корпоративного бренда и т. Д.

    Итак, на этом уровне стратегии мы заинтересованы в том, чтобы подумать о том, как бизнес-единицы внутри корпорации должны взаимодействовать друг с другом, и понять, как следует использовать ресурсы для создания максимально возможной ценности. Такие инструменты, как общие стратегии Портера , Бостонская матрица , матрица ADL и анализ VRIO поможет с этим типом анализа и планирования высокого уровня.

    Дизайн организации — еще один важный стратегический фактор, который необходимо учитывать на этом уровне.Как вы структурируете свой бизнес, своих сотрудников и другие ресурсы — все это влияет на конкурентное преимущество и может способствовать достижению ваших стратегических целей.

    Получите бесплатный информационный бюллетень

    Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

    Прочтите нашу Политику конфиденциальности

    Стратегия бизнес-единицы

    Стратегия на уровне бизнес-единицы связана с успешной конкуренцией на отдельных рынках и отвечает на вопрос: «Как нам победить на этом рынке?» Однако эта стратегия должна быть связана с целями, определенными в стратегии корпоративного уровня.

    Конкурентный анализ, включая сбор конкурентной информации , является отличной отправной точкой для разработки стратегии бизнес-подразделения. В рамках этого важно подумать о своей основной компетенции. и как их можно использовать для наилучшего удовлетворения потребностей клиентов. Оттуда вы можете использовать анализ USP понять, как укрепить свои конкурентные позиции.

    Вы также захотите изучить свои варианты создания и использования новых возможностей.Пять сил Портера является обязательным инструментом для этого процесса, в то время как SWOT-анализ поможет вам понять и устранить возможности и угрозы на вашем рынке.

    Примечание:

    Для малых предприятий корпоративная стратегия и стратегия бизнес-единицы могут совпадать или совпадать. Однако, если организация конкурирует на разных рынках, каждое бизнес-подразделение должно думать о своем собственном стратегическом направлении.

    Однако важно, чтобы стратегия каждого бизнес-подразделения была согласована с общей стратегией корпорации, особенно в тех случаях, когда важен бренд корпорации.

    Стратегия вашего бизнес-подразделения, вероятно, будет наиболее заметным уровнем стратегии в каждой сфере бизнеса. Люди, работающие в каждом подразделении, должны иметь возможность проводить прямые связи между этой стратегией и работой, которую они делают. Когда люди понимают, как они могут помочь своему бизнес-подразделению «выиграть», у вас будет основа для высокопроизводительной и мотивированной рабочей силы. Таким образом, важно иметь четкое определение миссии, видения и ценностей бизнес-подразделения. .

    Стратегия команды

    Для успешного выполнения корпоративной стратегии и стратегии бизнес-подразделения вам необходимо, чтобы в вашей организации работали вместе команды.Каждая из этих команд может внести свой вклад, а это означает, что каждая команда должна иметь свою собственную стратегию на уровне команды, пусть даже простую.

    Эта командная стратегия должна вести непосредственно к достижению бизнес-единиц и корпоративных стратегий, а это означает, что все уровни стратегии поддерживают и усиливают друг друга, чтобы гарантировать успех организации.

    Здесь полезно определить цель и границы команды, используя, например, устав команды. ; и управлять им, используя такие методы, как Управление по целям и использование ключевых показателей эффективности .

    Вам необходимо работать эффективно, чтобы достичь стратегических целей, которые были поставлены на более высоких уровнях организации; Итак, важным элементом стратегии вашей команды является внедрение передового опыта, который поможет вашей команде достичь своих целей. Действия, которые оптимизируют управление поставщиками , качественный , и операционное превосходство также являются важными факторами в создании и реализации эффективной командной стратегии.

    Ключевые моменты

    Стратегию сложно определить, но хорошее определение таково: «Определение того, как мы выиграем в предстоящий период.«

    В бизнесе есть разные уровни стратегии. Каждый из них имеет разную направленность и требует разных инструментов и навыков.

    Корпоративная стратегия фокусируется на организации в целом, в то время как стратегия бизнес-единицы фокусируется на отдельной бизнес-единице или рынке.

    Наконец, командная стратегия определяет, как команда поможет организации достичь своих общих целей и задач.

    Совет:

    Наша разработка вашей стратегии В статье представлен пошаговый подход к разработке стратегии, который можно применить при разработке корпоративной стратегии, стратегии подразделения или команды.Вы также можете узнать больше о разработке стратегии, воспользовавшись нашей Essential Strategy Тренировка на размер прикуса ™.

    16 моделей стратегического планирования для рассмотрения

    Инструменты или модели стратегического планирования разработаны, чтобы помочь организациям разработать план действий для достижения своих целей. Существует множество моделей стратегического планирования. Мы знаем. Вот почему мы составили список из 16 самых популярных и описали наиболее полезные сценарии.

    Готов поспорить, что одна из этих ситуаций звучит знакомо:

    • Стратегии в вашей организации не существует, и вам поручено найти модель стратегического планирования, чтобы вы могли начать процесс стратегического планирования.
    • Ваша общекорпоративная стратегия существует, но совершенно неэффективна — и вы подозреваете, что использование модели стратегического планирования (и программного обеспечения стратегии) ​​будет иметь большое значение.
    • Ваша общеорганизационная стратегия хороша, но есть одна область в вашей деловой среде (или внутреннем процессе), которую необходимо согласовать с вашей стратегией.

    Если вы можете идентифицировать себя с одним из этих сценариев, эта статья для вас!

    Прочтите каждую из моделей или найдите те, которые вы ищете, из списка ниже и сразу переходите к ним.

    1. Сбалансированная карта оценок

    Сбалансированная карта оценок — это структура управления стратегией, созданная докторами наук. Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Он принимает во внимание ваши:

    • Цели , которые являются целями организации высокого уровня.
    • Показатели , которые помогут вам понять, достигаете ли вы своей цели стратегически.
    • Инициативы , которые являются ключевыми программами действий, которые помогут вам достичь ваших целей.

    Существует множество способов создания сбалансированной системы показателей, в том числе с помощью таких программ, как Excel, Google Sheets или PowerPoint, или с помощью программного обеспечения для отчетов. В качестве примера приведенный ниже снимок экрана взят из программного обеспечения для создания отчетов ClearPoint.

    Это лишь одно из многих «представлений», которые вы сможете увидеть в программном обеспечении для системы показателей после завершения BSC.Он дает вам подробную информацию о ваших мерах и инициативах и позволяет вам детализировать каждую, щелкая по ним. С первого взгляда вы можете определить статус RAG каждой цели, меры или инициативы. (Зеленый цвет указывает на то, что все идет по плану, а желтый и красный указывают на то, что существуют проблемы различной степени, связанные с тем, что просматривается.) на той же странице с вашей стратегией.

    См. Также: Пример полной и исчерпывающей сбалансированной системы показателей

    2. Стратегическая карта

    Стратегическая карта — это визуальный инструмент, предназначенный для четкой передачи стратегического плана и достижения бизнес-целей высокого уровня. Сопоставление стратегии является важной частью сбалансированной системы показателей (хотя она не является эксклюзивной для BSC) и предлагает отличный способ передачи высокоуровневой информации в вашей организации в легко усваиваемом формате.

    Стратегическая карта предлагает множество преимуществ:

    • Она обеспечивает простое, чистое, визуальное представление, к которому легко вернуться.
    • Объединяет все цели в единую стратегию.
    • Это дает каждому сотруднику четкую цель, о которой нужно помнить при выполнении задач и мероприятий.
    • Помогает определить ваши ключевые цели.
    • Это позволяет вам лучше понять, какие элементы вашей стратегии нуждаются в работе.
    • Это поможет вам увидеть, как ваши цели влияют на другие.

    См. Также: Шаблон карты стратегии для средних компаний

    3. SWOT-анализ

    SWOT-анализ (или SWOT-матрица) — это модель высокого уровня, используемая в начале стратегического планирования организации .Это аббревиатура от слов «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». Сильные и слабые стороны считаются внутренними факторами , а возможности и угрозы считаются внешними факторами .

    Ниже приведен пример SWOT-анализа, проведенного правительством штата Квинсленд, Австралия:

    Использование SWOT-анализа помогает организации определить, где они преуспевают и в каких областях они могут улучшить. Если вам интересно узнать больше, эта статья Business News Daily предлагает некоторые дополнительные сведения о каждой области SWOT-анализа и о том, на что обращать внимание при его создании.

    См. Также: Шаблон SWOT-анализа (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    4. Модель PEST

    Как и SWOT, PEST также является аббревиатурой, означающей «политический, экономический, социокультурный и технологический». ” Каждый из этих факторов используется для анализа отрасли или деловой среды и определения того, что может повлиять на здоровье организации. Модель PEST часто используется в сочетании с внешними факторами SWOT-анализа. Вы также можете столкнуться с «пятью силами» Портера (см. № 7 ниже), которая представляет собой аналогичный подход к рассмотрению вашего бизнеса с разных сторон.

    Иногда вы можете увидеть модель PEST с добавлением нескольких дополнительных букв. Например, PESTEL (или PESTLE) указывает, что организация также учитывает «экологические» и «правовые» факторы. STEEPLED — это еще один вариант, который означает «социокультурный, технологический, экономический, экологический, политический, правовой, образовательный и демографический».

    См. Также: Шаблон анализа PEST (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    5.Планирование пробелов

    Планирование пробелов также называют «анализом недостатков», «оценкой потребностей» или «пробелами в стратегическом планировании». Он используется для сравнения того, где находится организация сейчас, где она хочет быть, и как преодолеть разрыв между ними. Он в первую очередь используется для выявления конкретных внутренних недостатков.

    В своем исследовании планирования пробелов вы также можете услышать о «повестке дня изменений» или «графике смен». Они похожи на планирование промежутков, поскольку оба учитывают разницу между тем, где вы сейчас находитесь, и где вы хотите быть по разным осям.Исходя из этого, ваш процесс планирования заключается в том, как «сократить разрыв».

    В приведенной ниже таблице, например, показана разница между прогнозируемыми и желаемыми продажами фиктивной компании:

    См. Также: Разрыв Шаблон планирования (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    6. Стратегия голубого океана

    Стратегия голубого океана — это модель стратегического планирования, которая появилась в одноименной книге в 2005 году. Книга под названием «Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной », — написал У.Чан Ким и Рене Моборн, профессора Европейского института делового администрирования (INSEAD).

    Идея стратегии Blue Ocean заключается в том, чтобы организации развивались в «неоспоримом рыночном пространстве» (например, в синем океане), а не в рыночном пространстве, которое либо развито, либо насыщено (например, красный океан). Если ваша организация способна создать голубой океан, это может означать огромный рост ценности для вашей компании, ее покупателей и сотрудников.

    Например, Ким и Моборн в своей статье в Harvard Business Review за 2004 год объясняют, как Cirque du Soleil не пытался работать как обычный цирк, а вместо этого занял для себя нишу, которую не пробовал ни один другой цирк.

    Ниже приведена простая сравнительная таблица с веб-сайта Blue Ocean Strategy, которая поможет вам понять, работаете ли вы в синем или красном океане:

    См. Также: Шаблон анализа синего океана (+ семь Другие шаблоны стратегического планирования)

    7. Пять сил Портера

    Пять сил Портера — это более старая структура реализации стратегии (созданная Майклом Портером в 1979 году), построенная вокруг сил, влияющих на прибыльность отрасли или рынка.Он исследует следующие пять сил:

    1. Угроза проникновения. Могут ли другие компании легко выйти на рынок или им придется преодолевать многочисленные входные барьеры?
    2. Угроза замены товаров или услуг. Могут ли покупатели легко заменить ваш товар другим?
    3. Сила клиентов на переговорах. Могут ли отдельные покупатели оказать давление на вашу организацию с целью, скажем, снижения затрат?
    4. Сила поставщиков на переговорах. Могут ли крупные розничные торговцы оказать давление на вашу организацию, чтобы снизить затраты?
    5. Конкурентное соперничество между существующими фирмами. Готовы ли ваши нынешние конкуренты к значительному росту? Если кто-то запустит новый продукт или подаст новый патент — может ли это повлиять на вашу компанию?

    Уровень давления на каждую из этих сил может помочь вам определить, как будущие события повлияют на будущее вашей компании.

    См. Также: Шаблон «Пять сил Портера» (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    8.VRIO Framework

    Структура VRIO — это аббревиатура от « v alue, r arity, i mitability, o rganization». Этот процесс стратегического планирования больше относится к вашему видению, чем к вашей общей стратегии. Конечная цель внедрения модели VRIO состоит в том, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

    Вот как можно представить себе каждый из четырех компонентов VRIO:

    • Значение: Можете ли вы использовать возможность или нейтрализовать внешнюю угрозу с помощью определенного ресурса?
    • Редкость: Существует ли на вашем рынке большая конкуренция, или только несколько компаний контролируют упомянутый выше ресурс?
    • Имитация: Легко ли имитировать продукт или услугу вашей организации, или это будет сложно сделать другой организации?
    • Организация: Достаточно ли организована ваша компания, чтобы иметь возможность использовать свой продукт или ресурс?

    Ответив на эти четыре вопроса, вы сможете сформулировать более точное видение, которое поможет вам пройти через все дополнительные стратегические элементы вашего плана.

    См. Также: Шаблон анализа VRIO (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    9. Структура Болдриджа

    Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа — это «наивысший уровень национального признания за выдающиеся результаты деятельности, который может получить.» Созданная в 1987 году, цель компании Baldrige — помогать организациям вводить новшества и совершенствоваться, одновременно выполняя свою миссию и видение. В настоящее время награда открыта для производств, сферы услуг, малого бизнеса, некоммерческих организаций, правительства, образования и здравоохранения.

    При подаче заявки на получение награды Болдриджа на национальном уровне организации проходят конкурсный процесс, включающий внедрение концепции Болдриджа. В структуре изложены «Критерии Болдриджа для повышения эффективности», согласно которым организации должны продемонстрировать достижения и улучшения независимой экзаменационной комиссии в следующих семи областях:

    • Лидерство
    • Планирование и стратегия
    • Клиенты
    • Измерение, анализ и знания менеджмент
    • Персонал
    • Процесс
    • Результаты

    Чтобы внедрить структуру Болдриджа в вашей организации, начните с двух анкет, которые помогут вам самооценку на основе семи категорий критериев Болдриджа, и получить снимок ваших сильных сторон и возможностей для улучшение.

    10. OKR (цели и ключевые результаты)

    Модель стратегического планирования, которую выбрали Google, Intel, Spotify, Twitter, LinkedIn и многие другие успехи Кремниевой долины, структура OKR, является одним из наиболее простых стратегических решений. инструменты планирования. Он предназначен для согласования и взаимодействия вокруг измеримых целей путем четкого определения:

    • Целей: Чего вы хотите достичь. Выберите от трех до пяти целей, которые являются краткими, вдохновляющими и ограниченными по времени.
    • Ключевые результаты: Как вы будете оценивать прогресс в достижении своих целей. Установите от трех до пяти ключевых результатов (они должны быть количественными) для каждой цели.

    Эта модель эффективна отчасти благодаря своей простоте; он также использует «обратную» иерархию, которая работает для получения поддержки и согласования с нуля. Вы начинаете с установки OKR на уровне сотрудников, а затем продвигаетесь вверх по уровням управления. Структура OKR также эффективна, потому что цели постоянно ставятся, отслеживаются и переоцениваются, чтобы организации могли быстро адаптироваться при необходимости.Это динамичный итеративный подход, который переворачивает традиционные нисходящие стратегические модели. Матрица RACI — это полезный наглядный материал для определения роли, которую каждый человек в вашей организации играет в проектах и ​​процессах, обеспечивая ее соответствие их OKR.

    Вам нравится модель стратегического планирования? Загрузите один из этих бесплатных шаблонов, чтобы мгновенно начать процесс планирования.

    11. Hoshin Planning

    Подход Hoshin Planning согласовывает ваши стратегические цели с вашими проектами и задачами, чтобы гарантировать координацию усилий.Эта модель стратегического управления меньше ориентирована на меры и больше на цели и инициативы.

    В некоторых источниках упоминается до семи шагов в модели планирования Хошина, но наиболее важными из них являются четыре:

    • Определите ключевые цели. В идеале вы должны сосредоточиться на трех-пяти целях.
    • Поиграйте в «мяч». Делитесь целями сверху донизу вашей организации, чтобы получить поддержку.
    • Собирайте информацию через гемба. Отслеживайте выполнение ваших ключевых целей и собирайте отзывы сотрудников, используя определенный процесс.
    • Внесите корректировки. Инициируйте изменения на основе обратной связи и повторяйте шаги ловли мяч и гемба.

    Вы визуализируете свои цели, меры и задачи, программы измерения и элементы действий в матрице планирования Hoshin. Четыре направленных квадранта (север, юг, восток, запад) информируют друг друга и демонстрируют выравнивание.

    12. Проблемно-ориентированное стратегическое планирование

    Проблемно-ориентированная стратегическая модель ориентирована на настоящее и ориентирована на будущее.Он направлен на определение основных проблем, с которыми сталкивается ваша организация сейчас — другими словами, вы начинаете с проблем, чтобы сгладить проблемы, прежде чем расширяться, менять свою стратегию и т. Д. Обычно это краткосрочный период (6-12 месяцев), внутренне ориентированный процесс. Планирование на основе проблем идеально подходит для молодых организаций или организаций с ограниченными ресурсами.

    Руководящая группа или заинтересованные стороны в качестве первого шага определяют основные проблемы и цели. Затем ваша организация создаст планы действий для решения проблем, включая распределение бюджета.Оттуда вы будете выполнять и отслеживать прогресс. После того, как план, основанный на проблемах, был реализован и основные проблемы, которые вы определили, решены, ваша организация может рассмотреть возможность перехода к более широкой и сложной модели стратегического управления.

    13. Стратегическое планирование, основанное на целях

    Стратегическое планирование, основанное на целях, — это противоположность задачному планированию. Этот подход работает в обратном направлении от будущего к настоящему. Все начинается с видения вашей организации.

    По своей природе заявления о видении амбициозны и дальновидны, но для их реализации требуются особенности.Планирование на основе целей решает эту проблему, устанавливая измеримые цели, соответствующие вашему видению и стратегическому плану. Затем вы определяете временные рамки для достижения цели. Это инструмент долгосрочного стратегического планирования, поэтому сроки достижения цели обычно составляют от трех до пяти лет. Оттуда заинтересованные стороны будут создавать планы действий для каждой цели и начинать отслеживать и измерять прогресс.

    Вы хотите, чтобы ваш отдел мог видеть свои цели и шаги по их достижению. Используйте панель управления бизнес-планом отдела

    14.Модель стратегического планирования согласования

    Подобно планированию на основе задач, модель согласования фокусируется на первом внутреннем поиске стратегии. Эта модель предназначена для синхронизации внутренних операций организации с ее стратегическими целями.

    Ваше стратегическое планирование начнется с определения цели и анализа того, какие операции или ресурсы необходимо согласовать с этой целью. Затем вы определите, какие части операций работают хорошо, а какие нет, и проведете мозговой штурм, исходя из успешных аспектов решения проблем.Наконец, вы создадите серию предлагаемых изменений в операциях или процессах для достижения целей, которые приведут к желаемому стратегическому согласованию. Модель стратегического планирования согласования особенно полезна, когда компании необходимо уточнить свои цели или устранить текущие проблемы или недостатки, препятствующие прогрессу.

    15. Органическая модель стратегического планирования

    Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку она фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах.В рамках этой модели компания использует «естественные» самоорганизующиеся системы, которые исходят из ее ценностей, а затем используют собственные ресурсы для достижения целей, экономии средств и эффективной работы.

    Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку она фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах. Click To Tweet

    В простейшей форме есть три основных шага, которые необходимо выполнить при внедрении органической модели стратегического планирования:

    1. Заинтересованные стороны разъясняют видение и ценности. Это совместный процесс, в котором могут участвовать как внешние, так и внутренние заинтересованные стороны — состав участников собрания полностью зависит от конечной цели планирования вашей организации. Цель состоит в том, чтобы установить общие взгляды и ценности для всех заинтересованных сторон.
    2. Заинтересованные стороны создают личные планы действий. Здесь играет роль нетрадиционный аспект этой модели. Разделенные на небольшие группы, заинтересованные стороны определяют действия и обязанности каждого человека по реализации видения (в соответствии с ценностями).
    3. Заинтересованные стороны сообщают о результатах выполнения планов действий. Каждый человек возьмет на себя ответственность за свой план и сообщит группе о своем прогрессе. Это коллективный подход к подотчетности, и сообщаемый прогресс может иметь качественные, а не количественные результаты.

    Для какой компании лучше всего подходит модель органического стратегического планирования? Если в вашей организации есть большая и разнообразная группа заинтересованных сторон, которым необходимо найти точки соприкосновения, видение, на реализацию которого потребуется много времени, и сильный стратегический акцент на видении и ценностях (а не на структуре и процедурах), это может быть подходящая модель для вас.Это также будет полезно для более молодых организаций, которым необходимо получить финансирование без представления официального стратегического плана.

    16. Стратегическое планирование в реальном времени

    Подобно органической модели, стратегическое планирование в реальном времени представляет собой подвижную, нетрадиционную систему. Он в основном используется организациями, которым необходимо более активно реагировать и выполнять стратегическое планирование в «реальном времени». Для этих компаний подробные, долгосрочные планы, как правило, теряют актуальность в рамках типичного трех-пятилетнего цикла планирования, поскольку среда, в которой они работают, быстро меняется.Многие некоммерческие организации используют эту модель — например, агентству по оказанию помощи при стихийных бедствиях требуется способность быстро реагировать и адаптировать свою стратегию для немедленного преодоления кризиса.

    Стратегическое планирование в реальном времени включает три уровня стратегии: организационный, программный и операционный. На первом уровне вы определите миссию, видение, положение на рынке, конкурентов, тенденции и т. Д. Организации. Затем программная стратегия требует исследования внешней среды для определения подходов и предложений, которые помогут организации достичь своей миссии.Исследование должно охватывать возможности, угрозы, конкурентные преимущества и другие моменты, чтобы стимулировать стратегический мозговой штурм.

    На последнем операционном уровне анализируются внутренние процессы, системы и персонал для разработки стратегии, учитывающей «внутренние» сильные и слабые стороны. Рассматривая все три уровня в целом, руководители стратегии могут формировать критерии для разработки, тестирования, внедрения и адаптации стратегий на постоянной основе, позволяя при необходимости быстро и продуманно реагировать.

    Лучше ли одна модель стратегического планирования, чем другие?

    Это отличный вопрос, и ответ на него непростой. Некоторые из этих структур существуют дольше других или по-разному использовались в различных тематических исследованиях. А иногда менеджерам удобнее друг с другом по ряду причин.

    Мы рекомендуем определить, какая из этих моделей стратегического планирования больше всего подходит к образу мышления вашей организации. Например, если вам все еще нужно разработать формулировку своего видения, возможно, будет разумным начать со структуры VRIO, а затем перейти к чему-то вроде сбалансированной системы показателей для отслеживания и управления вашей текущей стратегией.

    Если вы настроены предложить руководству конкретную модель стратегического планирования, будьте готовы дать вашему боссу или совету директоров пример другой успешной компании, использовавшей эту конкретную модель.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *