Стратегия в бизнесе: Стратегия бизнеса: как найти свою

Бизнес-стратегия компании или как занять свое место в будущем? В чем суть, зачем нужна и как разработать?

«В Будущее возьмут не всех»
Илья Кабаков, художник.

{«id»:185862,»url»:»https:\/\/vc.ru\/marketing\/185862-biznes-strategiya-kompanii-ili-kak-zanyat-svoe-mesto-v-budushchem-v-chem-sut-zachem-nuzhna-i-kak-razrabotat»,»title»:»\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044f \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0438\u043b\u0438 \u043a\u0430\u043a \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442\u044c \u0441\u0432\u043e\u0435 \u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u0432 \u0431\u0443\u0434\u0443\u0449\u0435\u043c? \u0412 \u0447\u0435\u043c \u0441\u0443\u0442\u044c, \u0437\u0430\u0447\u0435\u043c \u043d\u0443\u0436\u043d\u0430 \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u0442\u044c?»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/marketing\/185862-biznes-strategiya-kompanii-ili-kak-zanyat-svoe-mesto-v-budushchem-v-chem-sut-zachem-nuzhna-i-kak-razrabotat»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/marketing\/185862-biznes-strategiya-kompanii-ili-kak-zanyat-svoe-mesto-v-budushchem-v-chem-sut-zachem-nuzhna-i-kak-razrabotat&title=\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044f \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0438\u043b\u0438 \u043a\u0430\u043a \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442\u044c \u0441\u0432\u043e\u0435 \u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u0432 \u0431\u0443\u0434\u0443\u0449\u0435\u043c? \u0412 \u0447\u0435\u043c \u0441\u0443\u0442\u044c, \u0437\u0430\u0447\u0435\u043c \u043d\u0443\u0436\u043d\u0430 \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u0442\u044c?»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/marketing\/185862-biznes-strategiya-kompanii-ili-kak-zanyat-svoe-mesto-v-budushchem-v-chem-sut-zachem-nuzhna-i-kak-razrabotat&text=\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044f \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0438\u043b\u0438 \u043a\u0430\u043a \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442\u044c \u0441\u0432\u043e\u0435 \u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u0432 \u0431\u0443\u0434\u0443\u0449\u0435\u043c? \u0412 \u0447\u0435\u043c \u0441\u0443\u0442\u044c, \u0437\u0430\u0447\u0435\u043c \u043d\u0443\u0436\u043d\u0430 \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u0442\u044c?»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/marketing\/185862-biznes-strategiya-kompanii-ili-kak-zanyat-svoe-mesto-v-budushchem-v-chem-sut-zachem-nuzhna-i-kak-razrabotat&text=\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044f \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0438\u043b\u0438 \u043a\u0430\u043a \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442\u044c \u0441\u0432\u043e\u0435 \u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u0432 \u0431\u0443\u0434\u0443\u0449\u0435\u043c? \u0412 \u0447\u0435\u043c \u0441\u0443\u0442\u044c, \u0437\u0430\u0447\u0435\u043c \u043d\u0443\u0436\u043d\u0430 \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u0442\u044c?»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/marketing\/185862-biznes-strategiya-kompanii-ili-kak-zanyat-svoe-mesto-v-budushchem-v-chem-sut-zachem-nuzhna-i-kak-razrabotat»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044f \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0438\u043b\u0438 \u043a\u0430\u043a \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442\u044c \u0441\u0432\u043e\u0435 \u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u0432 \u0431\u0443\u0434\u0443\u0449\u0435\u043c? \u0412 \u0447\u0435\u043c \u0441\u0443\u0442\u044c, \u0437\u0430\u0447\u0435\u043c \u043d\u0443\u0436\u043d\u0430 \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u0442\u044c?&body=https:\/\/vc.ru\/marketing\/185862-biznes-strategiya-kompanii-ili-kak-zanyat-svoe-mesto-v-budushchem-v-chem-sut-zachem-nuzhna-i-kak-razrabotat»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

2277 просмотров

Введение.

В одной из ранее опубликованных статей был задан вопрос. Вашей компании нужны серьезные изменения в стратегии развития бизнеса?
Получено 294 ответа.
Да — 153 (52%)
Нет – 141 (48%)

Опыт работы с разными клиентами показал, что под стратегией часто понимают план операционных действий, которые могут улучшить текущую ситуацию в бизнесе.

Поэтому возникает вопрос:
Есть ли у Вас бизнес-стратегия?

Проверьте себя:

• Что отличает Вашу компанию в глазах целевых клиентов от ближайших конкурентов?

• Каким образом в компании создаются эти отличия? За счет каких процессов и ресурсов?

• Какие из этих отличий в наибольшей степени ценят Ваши клиенты?

• По каким причинам постоянные клиенты выбирают Вашу компанию?

• Какие слова используете Вы и ваша команда для описания компании и какие слова используют Ваши постоянные клиенты?

• Есть ли разница и в чем она заключается?

Собственнику/руководителю на заметку.

Соберите ответы на эти вопросы от членов своей топ-команды. Оцените их сходство или степень различия. Сравните со своими ответами. А потом сами ответьте на вопросы ниже.

1. Есть ли у Вас бизнес-стратегия компании?

2. Устраивают ли Вас ответы топ-команды на эти вопросы?

Александр Тимошин — Team партнёр

[email protected]

Самое простое определение стратегии, которое мне встретилось.

Стратегия – это то, на что Вы тратите время и ресурсы! (Клейтон Кристенсен).

У компании всегда есть стратегия, даже если собственник и топ-команда никогда о ней не думали.

Разница в одном.

Стратегия компании носит осмысленный характер или получена по принципу – что выросло, то выросло.

Каждый собственник сам выбирает вариант развития для своего бизнеса:

Суть бизнес-стратегии.

Существует огромное количество определений бизнес-стратегии. Однако есть важный момент, который объединяет разные определения.

Стратегический треугольник (Кеничи Омае).

Анализ этого треугольника показывает, что с точки зрения клиентов/потенциальных покупателей есть 3 варианта:

• Вариант 1. Конкурентное преимущество есть у Вашей компании

• Вариант 2. Конкурентное преимущество есть у Ваших конкурентов

• Вариант 3. В глазах клиентов компании-конкуренты и Ваша компания неразличимы

В случае варианта 3 возникает жесткая ценовая конкуренция, так как в этом случае только цена может выделить компании в глазах потенциальных покупателей.

Бизнес-стратегия направлена на выявление и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ компании.

Создание бизнес-стратегии предполагает ВЫБОР взаимоувязанных решений/ответов, которые принимает собственник/руководитель, отвечая на следующие вопросы:

• A. Какие продукты компания производит?

• B. Какие проблемы потенциальных покупателей эти продукты решают?

• C. Какие проблемы из этого перечня Ваша компания решает наилучшим образом?

• D. Какие группы целевых клиентов могут быть носителями этих проблем?

• E. Что будет устойчиво отличать компанию и ее продукты от других компаний, в глазах целевой аудитории?

• F. В чем суть/идея позиционирования компании?

• G. Каким должно быть организационное устройство компании, чтобы производить эти продукты и создавать устойчивые конкретные преимущества?

• H. Каким образом компания будет зарабатывать деньги?

Зачем собственнику/руководителю нужна бизнес-стратегия?

Закономерный вопрос и я часто слышал его, обсуждая с собственниками проект по разработке стратегии для их компаний. Правда звучал он в немного другой форме. Как мне поможет наличие стратегии в управлении бизнесом?

Прежде, чем ответить на этот вопрос, я хочу описать несколько проблем, которые наиболее часто встречались в разных проектах. По сути, бизнес-стратегия является их возможным решением.

Типичные проблемы бизнеса.

«Туннельное видение»

Каждое функциональное подразделение живет своей жизнью и принимает решения, исходя из своих приоритетов, KPI и представлениях о задачах компании. Как правило, эти представления сильно отличаются у разных подразделений. Особенно «штормит» на границах «продажи-маркетинг», «продажи-производство».

«Каждый менеджер сам себе режиссер»

Скорость принятия и реализации решений сейчас стало одним из ключевых факторов Успеха. Это особенно актуально в ситуации быстрых изменений во внешней среде. Обратная сторона скорости заключается в том, что принимаемые решения слабо связаны с приоритетами компании. Каждый менеджер принимает текущие решения, исходя из своих представлений о том, что важно для компании.

«Компанией управляет «внешняя среда»

Управленческие действия построены на пассивной реакции. Компания реагирует на события, которые уже произошли во внешней среде. Отсутствуют приоритеты и критерии для выработки опережающих решений.

«Любой покупатель – наш клиент»

Еще одна проблема связана с ответом на вопрос: Кто Ваши клиенты? Часто можно услышать ответ: Кто покупает наши продукты, тот и является нашим клиентом? Такой ответ создает серьезные проблемы для компании, потому что в этом многообразии и стремлении угодить всем клиентам возникает обратная ситуация: довольных практически не бывает. Действует принцип: купил и забыл.

Эти проблемы вместе приводят к возникновению фундаментальной проблемы для компании.

Фундаментальная проблема. Потеря компанией своей индивидуальности на рынке.

Следствие: Низкая цена на продукты становится единственным фактором выбора для покупателей.

Ответ на вопрос.

Для чего собственнику/руководителю бизнеса нужна бизнес-стратегия?

• A. Оценить существующий потенциал развития бизнеса и выявить точки его роста.

• Б. Сформировать основу для принятия согласованных операционных решений на разных уровнях управления и в разных функциональных блоках.

• С. Определить целевую аудиторию и индивидуальный образ компании. Выделить наиболее сильные преимущества.
• D. Сформировать ценность продуктов и компании в глазах целевой аудитории для усиления неценовых факторов выбора продуктов компании.
  
• E. Выбрать адекватные способы продвижения в Интернете.
• F. Повысить уровень определенности и независимости компании от изменений во внешней среде.

• G. Итог: обеспечить устойчивое получение положительных финансовых результатов.

Как разработать бизнес-стратегию?

Ядро стратегии.

A. Перечень проблем компании, которые можно решить только новой бизнес-стратегией.

B. Ключевая идея, которая ляжет в основу позиционирования компании.

C. Магистральное направление движения.

D. Приоритетные задачи по реализации стратегии.

Возможная структура документа по стратегии.

A. Стратегические цели

B. Существующая стратегия.

• В чем ее суть?

• Какие проблемы она создает? (2-3 наиболее значимых проблемы)

С. Ситуационный анализ.

• Ключевой вопрос: Какие тренды в экономике, технологиях, социальной среде наиболее важны для компании? (возможности и угрозы)

D. Базовый треугольник: Клиенты-Конкуренты-Компания.
Клиенты.

• основные сегменты рынка по типам клиентов.

• наиболее значимые проблемы для каждого выбранного сегмента

• образ целевых клиентов, особенности их поведения

• На чем строятся конкурентные преимущества основных конкурентов?
• Что их выделяет/может выделять в глазах Ваших целевых клиентов?
  

• Существующие сильные стороны

• Преимущества компании по отношению к конкурентам

• Какие существующие сильные стороны поддерживают выделенные преимущества?

• Ключевая идея, вокруг которой строится бизнес.

• Образ компании в глазах клиентов из целевых сегментов (как хотите, чтобы ее воспринимали целевые клиенты?)

• Основные услуги компании.

Сравнительный анализ существующей стратегии и сформулированной стратегии.

F. Первоочередные задачи по реализации стратегии.

Заключение.

Почему проще тушить пожары, чем начать заниматься стратегией?

Стратегия всегда основана на выборе решений, которые будут определять будущее компании. Их поиск требует творческого подхода и новых взглядов. Необходимо выходить за привычные рамки представлений о своих рынках, клиентах, потребностях и т.д. Это всегда трудно!

В условиях изобилия товаров и услуг у компании есть 3 варианта существования:

• Быть как все.

• Быть лучшей из всех.
• Быть собой.
  

Каков Ваш выбор?

Все написанное в этой статье основано на моем личном опыте реализации проектов по разработке стратегии. Безусловно, у каждого прочитавшего эту статью есть свое отношение к тому, что написано в разных разделах. Если у Вас есть комментарии к отдельными выводам и в целом к подходу, я буду рад обсудить эти вопросы с Вами.

Александр Тимошин — Team партнёр

[email protected]

Нужно ли собственнику/руководителю именно сейчас заниматься стратегией своего бизнеса?

Показать результаты

Переголосовать

Проголосовать

Эффективная бизнес-стратегия: 5 признаков того, что вы развиваете бизнес правильно | by tsockol

Доктор Гарвардской школы бизнеса Ричард Румельт[i]распознает эффективные бизнес-стратегии всего по пяти критериям. Если есть хотя бы один пробел, компания обречена на финансовые трудности и поражение в конкурентной борьбе. Проверьте по методу профессора, насколько эффективна стратегия вашего бизнеса.

Стратегия компании изложена на бумаге и содержит три пункта.

1. Диагноз — главная проблема бизнеса, которую предстоит решить, — «Что?».
2. Направляющая политика. Это общий вектор развития, без описания конкретных шагов, но с объяснением, для чего это нужно компании, — «Зачем?».
3. План согласованных действий. Пошаговый перечень мер с указанием, каким образом будут распределяться финансы и материальные ресурсы и что предпримет компания в непредвиденных обстоятельствах, — «Как?».

При стратегическом прогнозировании компании опираются на результаты прошлых событий: смену тенденций, социально-экономическую динамику, устоявшиеся процедуры и поведение других игроков.

Последний пункт особенно важен. Ричард Румельт не советует учитывать опыт компаний, которые действуют давно и стабильно. У гигантов отрасли раздутая структура, слишком большие расходы, инертный подход. Успех ведет к вялости организации и в итоге к упадку.

При прогнозировании берите в пример предприятия, которые агрессивно и успешно завоевывают рынок. Именно у них вы найдете тщательно проработанный набор мер, процедур и рабочих методик.

Пример. Инертность корпораций играет на руку молодым компаниям, стремящимся в лидеры рынка. Часто успех одних — следствие бездействия или неумения других. Netflix, поставщик фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа, ловко обошел компанию-«мастодонта» Blockbuster, которая делала ставку исключительно на розничные продажи и не желала от них отказываться. За считанные годы Blockbuster уступила лидерские позиции, а затем и вовсе обанкротилась. Еще один пример — компания Microsoft, которая на ранних этапах разработки операционных систем для мобильных телефонов являлась лидером рынка, но медлила с усовершенствованием ПО. В итоге выгодную нишу быстро заняли предприимчивые конкуренты: Apple и Google.

Лучшее оружие против конкурентов — стратегия, построенная на непревзойденном качестве или уникальности товара. Такую оборонительную позицию можно сохранять очень долго — до тех пор, пока не произойдут серьезные структурные изменения в экономике или поведении потребителей.

Пример. Американский производитель тяжелых грузовиков Paccar завоевал лидерство на рынке под девизом «Оставаться лучшими в своем деле». Компания установила на свои грузовики цены выше средних по отрасли, позиционируя товар как премиальный. Секрет в том, что затраты владельцев на эксплуатацию грузовиков минимальны. Двигатели экономично расходуют топливо, а внешний вид и удобство салона сравнимы с автомобилями Lexus. Компания потратила на свои разработки долгие годы и десятки миллионов долларов. Скопировать технологии без потери легендарного качества Paccar просто невозможно. Компания не несла убытков с 1939 года, даже во время кризиса 2008–2009 годов.

Преимущество устойчиво, если Ваши конкуренты не могут продублировать ресурсы, лежащие в его основе. Ричард Румельт советует компаниям обзавестись «изолирующим механизмом» — юридически закрепленным правом использовать технологии. Это могут быть патенты, товарные марки, авторские права. «Изолирующий механизм» мешает конкурентам копировать Ваш продукт. Тем самым Вы повысите стоимость бизнеса.

Пример. Бренды Apple (iPhone, iPad, iPad, Mac book и др.) защищены надежной репутацией компании и сотнями патентов на сами устройства, установленные операционные системы, приложения и услуги iTunes. Это дефицитные ресурсы, которые трудно воссоздать конкурентам при разумных затратах.

Этот пункт не работает без предыдущего. Повышение спроса увеличит долгосрочную прибыль, только если компания обладает дефицитными ресурсами, которые обеспечивают конкурентное преимущество.

Пример. Сельскохозяйственная компания POM Wonderful в 1980-е годы выкупила 18 тыс. га ореховых садов. Среди миндальных и фисташковых деревьев было 120 акров гранатовых кустов.

Сначала руководство хотело засадить орешником и эти земли, но потом гранат решили оставить. В США этот плод практически не знали и не выращивали. Компании предстояло привить населению страны культуру потребления гранатов. POM Wonderful инициировала медицинские исследования, доказывавшие пользу гранатового сока для здоровья.

Результаты растиражировали в прессе. Попутно компания скупала дополнительные площади для выращивания гранатов. Спустя несколько лет плантации приносили львиную долю прибыли. Вплоть до 2000 года компания POM Wonderful фактически была монополистом отрасли.

Инженерно-технические просчеты. Старайтесь учесть все риски. Не забудьте проанализировать и описать пошагово, как будете действовать, например, в случае отказа дорогостоящего оборудования или возврата бракованной партии товара.

Дрейфующее заблуждение. Если в последнее время дела шли гладко, форс-мажоров не было, а прибыль стабильно росла, это еще не значит, что риски отсутствуют. Часто специалисты по оценке рисков основывают свои выводы на анализе колебаний рыночных цен в прошлом. В результате руководство принимает ошибочные решения.

К примеру, компания покупает акции, ликвидность которых 10 лет подряд была высокой, незадолго до их обесценивания.

Азарт. Эмоции резко увеличивают число рискованных и необдуманных решений. Рано или поздно одно из них обернется для компании серьезными потерями.

Стадное чувство. Людям свойственно предполагать, что кто-то знает больше них или лучше разбирается в ситуации. Работа с оглядкой на конкурентов и нерешительность приводят к тому, что все участники рынка начинают вести себя одинаково.

Робко действующая компания не сможет совершить прорыв и не получит конкурентных преимуществ.

Взгляд на проблему изнутри. Обратная сторона предыдущей ошибки, когда руководитель считает, что его организация — «совсем другой случай», и принимает решения, ориентируясь лишь на собственное чутье и чрезмерные амбиции, не учитывая при этом объективных данных.

Например, открывает дорогой ресторан в спальном районе, в окружении дешевых закусочных, считая, что переманит клиентов других заведений, ведь у них нет такого «замечательного шеф-повара из Италии».

Поделись с другом! @eskeeti

Стратегия, операции и тактика в бизнесе

Антон Бахарев

Бизнес унаследовал от вооруженных сил различие между стратегией и тактикой. Стратегия была искусством генерала, а тактика — ремеслом солдата. Но между тактикой и стратегий существует и третий уровень, и он очень важен для бизнеса. Разбираемся вместе с книгой «Искусство действия», как стратегии ведения боя двухвековой давности помогают в бизнесе.

Среднее звено

Искусство действия
Генералы занимались планированием, а солдаты выполняли планы. Основной ролью строевых офицеров (руководителей среднего звена того времени) был контроль над солдатами: они определяли, делают ли те то, что им приказано. А еще офицеры вели солдат в бой — акт исполнения во всех возможных смыслах.

Во времена Наполеона это двухуровневое различие стало спорным. На протяжении XIX столетия сложности, которые оно создавало, еще более усугубились, но большинство армий по-прежнему придерживались привычного разделения функций.

Наглядным примером проблем, с которыми могла столкнуться армия в ХХ веке, пытаясь реализовать стратегический план привычными методами, служит сражение на Сомме 1 июля 1916 года, одно из самых кровопролитных в истории человечества.

Получив приказ развернуть наступление у реки Сомма, 4-я британская армия потратила пять месяцев на разработку плана. План был очень подробным, но так и должно было быть, поскольку для того, чтобы он работал, он должен был превратиться в тактику. Однако множество деталей «на месте» не позволило его выполнить. У офицеров среднего ранга не было полномочий принимать решения, поэтому все, что они могли сделать, — просто передать информацию наверх, командирам корпусов, и ждать, что им прикажут делать. Но командиры корпусов тоже почти ничем не могли помочь. Общий замысел не был понятен, а верхушка командования никак не могла прийти к согласию.

Еще за пятьдесят лет до битвы на Сомме военачальник и военный теоретик Хельмут фон Мольтке пришел к выводу, что мышление в категориях стратегии и тактики не позволяет добиться желаемого результата.

Уже тогда он ввел понятие операций третьего уровня, располагающегося между стратегией и тактикой.

Это область свободного мышления, где стратегия переходит в действие, требующее стратегического мышления и оперативного руководства со стороны всего офицерского корпуса. Сам фон Мольтке считал, что эти уровни обусловливают друг друга и зависимость между ними носит двусторонний характер.

По мнению фон Мольтке, именно на уровне операций происходило решение проблем.

Связующей стратегической задачей была цель войны, она определяла ответ на вопрос «Почему?». Оперативная задача обрисовывала, «чего нужно достичь». Оперативные решения принимались на основании анализа действий, необходимых для достижения стратегической цели, рассмотрения альтернативных решений проблем, возникших в конкретной ситуации, и оценки возможных вариантов развития событий.

Именно в области принятия единичных, нестандартных решений фон Мольтке требовал от себя и других свободного, творческого подхода, поскольку даже оперативные задачи могли измениться. При этом тактика была областью стандартных, повседневных действий, которые осваивались на учебном плацу. Она включала ряд общих правил, сформулированных на основе лучших решений нестандартных, но периодически повторяющихся задач.

Рутинные задачи, такие как формирование походной колонны или передислокация войск, были стандартизованы — процедуре их выполнения обучали всех.

В наше время эти задачи обозначают термином «стандартная операционная процедура» (SOP).

Они обеспечивают единообразие, а значит, и предсказуемость там, где это имеет большую ценность. Кроме того, они повышают производительность, позволяя быстро выполнять такие задачи при минимальном контроле.

Между тремя уровнями, обозначенными фон Мольтке, и уровнями в бизнес-организации можно провести параллель.

Суть стратегии сводится к победе в войне и подразумевает участие армий; суть операций сводится к победе в кампаниях и подразумевает участие корпусов и дивизий; суть тактики сводится к победе в сражениях и подразумевает участие бригад, батальонов и рот.

В бизнесе

В случае бизнес-организации можно сказать, что стратегия — это участие бизнес-единиц, операции — участие отделов и функциональных подразделений, а тактика — участие команд, играющих вспомогательную роль или поддерживающих непосредственные контакты с клиентами.

Каждый их этих уровней самостоятелен, но все они взаимосвязаны. Стратегическое мышление красной нитью проходит сквозь операционную деятельность. Оперативные решения принимаются на основе стратегии. Стратегия обеспечивает их согласованность, даже если их принимают разные люди в разное время при разных обстоятельствах. Все сотрудники придерживаются единой тактики, поэтому руководителям не нужно размышлять о способах ее выполнения, и они могут сосредоточиться на более важной задаче — управлении операциями.

С помощью трех концептуальных уровней фон Мольтке удалось примирить два на первый взгляд противоречащих друг другу требования: гибкость и эффективность.

Как писал Арден Бухольц в исследовании о фон Мольтке, «самая высокая продуктивность достигается в том случае, когда большая часть действий приобретает рутинный характер; однако, если существует неопределенность в способах достижения цели, наибольшую ценность приобретает специализированная деятельность».

Формулировка стратегии — это «специализированная деятельность», выполняя которую, топ-менеджеры от имени организации обозначают, как именно они намерены формировать будущее. Создание области оперативного управления позволяет руководителям среднего звена осуществлять «специализированную деятельность», обозначая, как они намерены этому способствовать, не прибегая к реорганизации отлаженных процессов.

Ограничения

Введение уровня операций было инновационным решением, но поскольку он располагается между стратегией и тактикой, у него свои ограничения. Не все происходившее в армии действительно требовало креативности, и ни один офицер не имел права поступать, как ему заблагорассудится. Расширение уровня операций вплоть до нижних чинов негативно сказалось бы на эффективности, надежности и скорости армии. А в худшем случае это создало бы хаос. На уровне тактики намеренно ограничивается подчинение, основанное на независимом мышлении. Тактика определяет, как выполнять обязательные для всех действия. Так что продуманная тактика имеет большое значение.

В бизнесе, к сожалению, не проводится различие между стратегией, операциями и тактикой. Пытаясь реализовать стратегию, мы рискуем вести себя подобно британской армии в первый день битвы на Сомме. Стратегия носит единый и обязательный характер, а тактика — стандартизованный и обязательный. До тех пор пока мы не создадим третий уровень, у всех будут связаны руки. А если мы не очертим его границы, мы откроем дорогу хаосу.

По материалам книги «Искусство действия».

Фото: источник.

Стратегия бизнеса

Что такое стратегия? Слово очень затасканное, а понятие – запутанное.

Вот и получается, что многие собственники бизнеса и руководители вообще далеки от нее. А в некоторых компаниях и холдингах пишут толстые талмуды (сами или с консультантами за дорого), утверждают их на советах директоров. И на этом все заканчивается. А через год: «Ой, что же это мы так мало выполнили?»

На самом деле, суть стратегии очень проста:

• Вы сейчас находитесь в точке А.
• Вы наметили себе прийти в точку Б.
• Для этого вам нужно понять свой путь: как из А прийти в Б. Ясное понимание этого пути – и есть стратегия.

Стратегия может быть сформулирована длинно или кратко — не суть важно.

На практике мы часто сталкиваемся с разными проблемами в области стратегии, например:

• В компании нет согласия относительно текущего состояния.
• Нет понимания, куда двигаться. Зарабатывать деньги, расти — это понятно. Но эти цели не слишком оригинальны. Да и вообще это не цели. Как правило, компания движется вперед, основываясь на чуйке своих владельцев. А даже топ-менеджеры (не говоря уже про всех остальных), не знают, куда идти. Так и копают от забора до обеда. К тому же чуйка иногда ошибается, а делегировать ее невозможно.
  
• И, раз такое дело, вперед движутся интуитивно: «Нам бы день простоять…», «Какое на хрен планирование, когда в России живем?» и пр.

Хорошая новость в том, что создать толковую стратегию можно. И самые успешные — те компании, которым удается посмотреть за горизонт, наметить цель и путь к ней. Есть примеры успешных стратегий длиной в десятилетия и даже столетия. Если внешняя среда нестабильна, то это повод не отказываться от стратегии, а, наоборот, продумывать ее более тщательно.

Конечно, иногда стратегию нужно обновлять: в соответствии со своим новым пониманием, всевозможными изменениями.

Создание стратегии бизнеса — одна из важных частей в проекте наведения порядка в бизнесе.

Вот основные блоки, которые нужно продумать, чтобы создать качественную стратегию:

• Нынешнее положение и состояние бизнеса.
• Его желаемое состояние — куда хотим прийти через несколько лет.
  
• Кто ваши клиенты, какие у них потребности.
• С помощью каких своих продуктов (товаров и услуг) вы эти потребности удовлетворяете.
• Кто ваши конкуренты, чем вы выделяетесь на их фоне.
• Какие основные тенденции (тренды) есть на ваших рынках, в обществе, экономике и пр.
• Какие нужны ресурсы, чтобы достичь вашего вИдения и целей. Что из них есть у вас в наличии, где взять недостающие.

В каждом из блоков много нюансов. К тому же нужно не только собрать исходную информацию, но и – главное – ее проанализировать, сделать глубокие управленческие выводы (увы, по опыту, с этим очень туго). По каждому блоку — свои методики.

В вашем бизнесе

Мы помогаем бизнесменам и топам создавать стратегию компании. Вы можете пригласить нас для проведения стратегической (рабочей) сессии. 

На ней вы сможете пройти к согласию относительно того, где вы находитесь сейчас, куда хотите прийти, и каким путем будете двигаться. Сессия проходит на выезде, чтобы текучка не отвлекала участников от стратегических задач развития бизнеса. Подробности тут.

Очень желательно проводить сессию с помощью внешнего профессионального модератора. Который не даст вам уйти в сторону от сложных вопросов, увязнуть в противоречиях, поможет услышать друг друга и договориться.

Рекомендуем

Изучить теорию (со множеством практических заданий):

Научится создавать стратегию на практике — живых примерах из своего бизнеса:

Оставить заявку

Основные стратегии развития бизнеса



Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия.

Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный  способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с частью меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:

• стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

• стратегия ликвидации — осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» — распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
• стратегия сокращения — заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Концептуальные основы бизнес-стратегии: Учеб.- метод. пособие :: Федеральный образовательный портал

Курс «Экономическая стратегия фирмы» читается на первом курсе магистратуры. В качестве основного пособия служит учебник А.Хэкса и Н.Мэжлафа «Стратегическая концепция и процесс: прагматический подход». Несмотря на то, что в последние годы на книжном рынке появилось много интересных работ по данной проблеме этот учебник по-прежнему занимает первое место в списке рекомендуемой литературы. Это объясняется тем, что он прекрасно структурирован и потому логичен, содержит добротный методический материал, что позволяет проиллюстрировать теоретические положения курса. Учебник не переведен на русский язык, а языковая подготовка некоторых слушателей не всегда позволяет свободно работать с текстом. Это породило идею подготовить реферативную версию учебника. В качестве основного подхода к пониманию стратегем служит идея иерархичности. Исходя из этого, авторы рассматривают стратегию на бизнес-уровне, корпоративном и функциональном, подчеркивая специфику каждого из них с точки зрения задач планирования стратегии и содержательности каждого из этапов планирования. В предлагаемом учебно-реферативном пособии рассматривается только бизнес- стратегия, что соответствует последовательности изложения материала в учебнике.

Предисловие	4
Глава 1. Концепция стратегии и процесс формирования стратегии	5
Глава 2. Процесс формального стратегического планирования	18
Глава 3. Бизнес-стратегия: сущность концепций	32
Глава 4. Миссия бизнеса	39
Глава 5. Сканирование внешней среды бизнеса	44
Глава 6. Сканирование внутренней среды бизнеса	79
Глава 7. Разработка бизнес-стратегии	98
Приложения	110

Ключевые слова

См. также:

Алексей Дмитриевич Касатов

Экономические науки. 2010.  Т. 66. № 5. С. 92-96. 

[Статья]

Thomas H. Davenport, Marius Leibold, Sven C. Voelpel

[Книга]

Евгений Юрьевич Хрусталев, Виталий Иванович Цымбал

Экономическая наука современной России. 2001.  № 2. С. 47-56. 

[Статья]

Gerald L. Gordon

[Книга]

Вячеслав Евгеньевич Селиверстов

Регион: экономика и социология. 2009.  № 2. С. 207-218. 

[Статья]

[Интернет-ресурс]

почему малому бизнесу нужна стратегия и как её разработать

В бизнес-среде часто звучит мнение, что долгосрочная стратегия развития – это инструмент для крупных и средних компаний, а малому бизнесу она не особенно нужна. Есть и другое мнение: качественно разработанная стратегия необходима для компаний любого уровня, так как помогает оценить потенциал бизнеса и вывести его на новый уровень. О том, почему малому бизнесу тоже нужна стратегия и как её разработать, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал эксперт по стратегическому маркетингу Михаил Бакунин.

Досье

Михаил Бакунин, предприниматель из Санкт-Петербурга, управляющий партнёр консалтинговой компании  Bakunin&Partners, директор маркетингового агентства  Cool Content. Окончил Военный университет МО РФ, Российский экономический университет им. Плеханова, прошёл MBA в Стокгольмской школе экономики. Эксперт по стратегическому маркетингу и построению систем продаж, разработчик бизнес-игр и симуляций.

Зачем вообще нужна стратегия

Российская реальность нередко подбрасывает бизнесу сюрпризы. Но и мировая экономика, как показывают события последних недель, очень быстро может перейти в очень нестабильное состояние. В таких условиях компаниям, чтобы выжить, недостаточно уметь быстро адаптироваться к обстоятельствам, «ловить волну». И планы, которые рушатся как карточный домик, также не работают. А вот формализованная стратегия поможет оставаться на плаву и чувствовать уверенность даже в шторм. «Планы — ничто, планирование – всё», — говорил Дуайт Эйзенхауэр, генерал армии США. А военные начальники, как никто другой, знают, на что можно рассчитывать, когда всё вокруг рушится. 

Малый бизнес часто действует тактически, но довольно редко – стратегически. За мою многолетнюю практику в области консалтинга для компаний разного масштаба я не раз слышал мнение, в том числе от собственников бизнеса, что стратегия необходима компании, достигшей определенного объёма: выручки, продаж, сотрудников, клиентов. И потому небольшим фирмам достаточно иметь планы, да и то краткосрочные. Однако я постоянно убеждаюсь на практике, что стратегия является важным и универсальным инструментом бизнеса для бизнеса любого уровня, в том числе для небольших компаний.

Крайне важно, что разработка стратегии помогает, прежде всего, оценить потенциал бизнеса, его ресурсы, возможности компании по продвижению, ключевые отличия от конкурентов. Благодаря этому и лидер, и команда могут лучше понять, какую ценность для аудитории несут продукт или услуга, которые они предлагают. 

Поскольку стратегия предполагает создание долгосрочного плана развития, благодаря ей небольшая компания может чётко оценить свои перспективы на рынке, скорректировать в случае необходимости как бизнес-модель, так и планы по продвижению и отстраиванию от конкурентов. Добавление в этот план элементов визуализации даёт возможность по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывает поле для новых идей. 

Создание стратегии: общие правила

Сначала поговорим о тех общих шагах, которые предпринимаются компаниями любого масштаба при создании стратегии, недетализированного плана, охватывающего длительный период времени. Стратегия проходит красной линией через весь процесс принятия решений и влияет на все направления деятельности компании. Это как геймплан в спорте — видение спортсмена, как он будет побеждать, зная свои слабые и сильные стороны. Это своего рода проекция существующей роли организации в будущее, определяющая её дальнейшие шаги в достижении различных целей. Чтобы сформировать стратегию, руководство компании должно учесть ряд важных факторов. 

Для начала необходимо оценить те ресурсы и возможности, которые имеются в распоряжении организации. Так, у любой компании есть трудовые ресурсы – сотрудники и управленцы, обладающие определённой квалификацией. Если компания занимается производством, то могут быть в распоряжении собственные производственные мощности. Создание продуктов и услуг поддерживается оборотными средствами. Также у компании есть в распоряжении финансовые ресурсы, предназначенные для обеспечения его работы. Иногда в бизнесе присутствуют инвестиции, то есть долгосрочные вложения капитала его команды или сторонних инвесторов. 

Важным аспектом для развития любого бизнеса является наличие нематериальных ресурсов, поскольку именно они несут в себе значительную часть потенциала предприятия и его конкурентоспособности. К ним относятся товарные знаки, торговые марки, патенты, авторские права, контракты и лицензии, коммерческие секреты, базы данных, организационная структура и ноу-хау персонала. Одной из важных составляющих этой группы ресурсов является деловая репутация предприятия. 

Наличие в распоряжении компании различных ресурсов напрямую определяет её возможности для развития. А также ту цепочку ценностей, которые она готова предложить аудитории. В процессе формирования стратегии компания может определить, какие проблемы потенциальных и реальных клиентов она способна закрыть за счёт предоставления своих продуктов и услуг, какие ценности создать. Также должны быть проанализированы отношения с контрагентами, которые напрямую связаны со стратегией развития любой организации. 

Оценив ресурсы, имеющиеся в её распоряжении, компания может переходить к анализу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – — так называемому SWOT-анализу. Он поможет определить следующие характеристики:

• сильные стороны (Strengths) — ресурсы, которые дают бизнесу преимущество перед потенциальными конкурентами;

• недостатки (Weaknesses) — факторы, неблагоприятные для развития бизнеса;

• возможности (Opportunities) — элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах;

• угрозы (Threats) — элементы среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке и/или затрудняющие движение к цели.

Поскольку любая организация развивается не в вакууме, а в определённой бизнес-среде, которая в значительной мере определяет, насколько может реализоваться потенциал компании, при формировании стратегии также стоит обратить внимание на внешние факторы. Сделать это поможет анализ бизнес-среды — PEST, это аббревиатура от Political, Economic, Social и Technological.

PEST оценивает политическую обстановку (например, политические запреты могут серьёзно подорвать поток иностранных инвестиций в страну), экономические факторы (включающие, в том числе, инфляцию и оценку покупательской способности потребителей), технологические факторы (возможности для развития инноваций), социальные факторы (например, глобальная эпидемия, которая вносит коррективы в развитие бизнеса по всему миру).

Далее, компании необходимо оценить бизнес-модель, по которой она работает. Большинство организаций использует три основных: производитель (в сфере питания это могут быть как крупные корпорации вроде Nestle или «Лебедянского», так и совсем небольшие компании, например, снеки здорового питания «Живо»), дистрибьютор (любые сети косметики, продуктов, товаров для взрослых и т.д., а также небольшие точки по распространению эко-продуктов, например) и ритейлер (как «Магнит», «ВкусВилл» или магазин у дома). Также довольно распространённой в регионах и на вторичных рынках является бизнес-модель франшизы, предполагающая использование модели и бренда материнского бизнеса, с выплатой процента головной организации. В качестве примера здесь можно привести франчайзинговую сеть McDonald’s по всему миру, федеральную сеть фирмы «1С» или небольшую сеть российских парикмахерских «Персона Лаб».

С распространением и развитием интернет-технологий появилось немало бизнес-моделей, делающих ставку на цифровизацию. Прежде всего, это электронная коммерция, предполагающая продажу товаров через интернет. В среде различных приложений сейчас распространена модель Freemium, предполагающая, что клиенты сначала пользуются продуктом или услугой бесплатно, а потом покупают «расширения»; пример — приложения для занятий спортом или фоторедакторы. 

Ещё недавно набирали популярность постепенно, а в последние недели просто взлетели из-за карантина по всему миру некоторые компании, работающие по принципу P2P, Peer-to-Peer, взаимообмена без посредников. Здесь в качестве примера можно привести ZOOM и eBay. Также набирают популярность сервисы предоставления контента по подписке, например, Netflix и Spotify. 

Благодаря растущей популярности шеринговой экономики получили большое распространение такие модели, как аренда вместо покупки (каршеринг, одежда и другие вещи напрокат) и краудфандинг – коллективный сбор средств на удовлетворение общей потребности («Планета», Kickstarter и т.д.). А стремление найти новые ниши и креативно отстроиться от конкурентов породило такую модель, как айкидо, предполагающую дифференциацию, максимальное дистанцирование от конкурентов за счёт включения необычных элементов. Хорошим примером здесь служит Cirque du Soleil, который стал больше, чем цирком и театром и очень быстро завоевал признание в разных странах.

Такой многогранный анализ позволяет достаточно быстро, но и взвешенно взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли. И по его результатам возможно уже составить план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Причём полезно бывает также провести такую оценку не только для своих ресурсов, но и для тех, что поставляют на рынок конкуренты.

Специфика малого бизнеса

Если шаги по созданию стратегии одинаковы для компаний разных масштабов, то в чём различие, в чём основная разница между большим и малым бизнесом? В первую очередь, конечно, это объём денег. Второе — центр принятия решений. Чем больше бизнес, тем сложнее структура организации, тем больше количество менеджеров, собственников, акционеров, контролирующих друг друга. Третье — иерархия менеджеров, исполняющих решения. Чем крупнее организация, тем она разветвлённее.

Стратегия — это не набор готовых решений, это масштабные цели, в соответствии с которыми принимаются различные решения в зависимости от той или иной ситуации.

Малому бизнесу не всегда интересны отвлечённые материи: миссия, глобальное видение и т.д. Здесь на первое место при разработке стратегии должны выходить прибыльность бизнеса и его устойчивость. Если нет дохода и прибыли, то нет и бизнеса. Поэтому хорошая стратегия всегда привязана к конкретным метрикам. Первая метрика — оборот, то, сколько суммарно денег клиенты платят компании за определённый период. И у нас два основных способа увеличить оборот:

• Привлечь новых клиентов;
• Стимулировать существующих покупать больше.

Здесь мы переходим к маркетинговой части стратегии. Задача маркетинга как раз и заключается в том, чтобы привлекать новых клиентов. Но с точки зрения стратегии важно обозначить, на какую именно аудиторию нацелена компания, способна ли она совершать повторные покупки. Ну и нужны ли повторные покупки бизнесу (некоторые сферы их не подразумевают).

Следующий за этим важный вопрос, способна ли компания привлекать желаемых клиентов и какова сумма привлечения каждого такого клиента. Эту информацию можно предполагать, то есть строить гипотезы. И проверять на практике: анализировать свои затраты и рассчитывать израсходованные средства на привлечение каждого клиента. Делать это можно по следующей формуле:

• стоимость маркетинговых активностей разделить на количество привлечённых клиентов, совершивших покупки

К примеру, если у вас ресторан, то аренду помещения тоже можно закладывать в маркетинговые активности, ведь расположение заведения непосредственно влияет на количество посетителей. Поэтому, в том числе, можно рассчитать, сколько стоит клиент, привлекаемый на той или иной локации.

Таким образом, мы должны ответить на два важных вопроса:

Многие исследования и эксперты утверждают, что привлечение нового клиента может стоить до десяти раз больше, чем удержание и обслуживание существующих. То есть с финансовой точки зрения лояльные клиенты, совершающие повторные покупки, более полезны для компании.

Возникает ещё один важный вопрос:

• Как стимулировать клиентов совершать повторные покупки?

Следующий набор показателей связан с прибылью, которая есть ни что иное, как доход за вычетом всех расходов и налогов. Соответственно, важно не только то, сколько привлекается денег, но и то, как ведётся управление различными затратами. Стоимость привлечения клиента относится к переменным расходам. Но также существуют и постоянные затраты, которыми тоже необходимо управлять. 

Следующая группа вопросов относится к внешней и внутренней стабильности бизнеса. Когда мы говорим о внешней стабильности бизнеса, то главное понимать, какие факторы и в какой степени прямо или косвенно влияют на наш рынок и бизнес. Для этого подойдёт упоминавшаяся выше модель PEST.

Внутренняя стабильность зависит от сотрудников, финансовой и бухгалтерской политики (например, управления дебиторской и кредиторской задолженностью), устава компании и взаимоотношения учредителей.

На первый взгляд, поскольку в малом бизнесе всего меньше (денег, руководителей и менеджеров), то и порядок (в виде формирования стратегии, в нашем случае) навести проще. Однако здесь нередко собственник является и руководителем, и советом директоров — такая сосредоточенность всей власти в одном лице ведёт к тому, что решения принимаются субъективно. Это отлично в том случае, если мы имеем дело с выдающимся предпринимателем. Но если нет? 

Когда центр принятия решений сосредоточен в голове одного человека, это имеет свои риски, поскольку существует большая вероятность, что он не видит целиком всю картину, а для любого бизнеса это важно. Как показывает практика, многие собственники, достигшие определённых успехов, вырастившие свой бизнес, имеющие своё видение, которое их никогда не подводило, оказываются не готовы к тому, что на масштабе некоторые вещи не работают. Не всё, что взлетает в начале пути, продолжает положительно влиять, когда компания растёт в объёме. 

И если есть желание продолжать рост и развитие, есть два пути: либо существующему руководителю совершенствоваться в управлении и прокачивать свои управленческие скиллы, либо нанять квалифицированного специалиста-управленца, который не только сможет помочь в бизнесе на определённом этапе, но также научит полезным для нового масштаба вещам. Без этого глубокого понимания, возможности анализировать положение компании текущее и желаемое, невозможно создать эффективную стратегию и расти.

Хотите ли вы строить свою стратегию или быть частью чужой стратегии? Решать только вам. 

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен». 
biz360

Бизнес-стратегия | IMD Business School

Повысьте свои навыки для разработки и реализации бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия жизненно важна для любой компании, стремящейся к стратегическому развитию своего бизнеса, но что такое бизнес-стратегия? Проще говоря, это четкий набор планов, действий и целей, которые определяют, как бизнес будет конкурировать на определенном рынке или рынках с продуктом или рядом продуктов или услуг. Но хотя теоретически это просто понять, разработка хорошей бизнес-стратегии — а затем ее реализация на практике — непростая задача.Посмотрите видео профессора Уоткинса о навыках, необходимых для превращения опытных менеджеров в лидеров бизнеса.

Итак, как вы планируете бизнес-стратегию …?

Бизнес-стратегия должна учитывать ряд факторов, включая рынок, конкурентов и бизнес-среду, а также структуру, сильные и слабые стороны компании. Он также должен быть достаточно гибким , чтобы обрабатывать сдачу . Поэтому планирование и подготовка бизнес-стратегии требует сильных навыков стратегического планирования и бизнес-анализа, а также хорошего понимания таких функций, как маркетинг, продажи и распространение.

Что вам нужно: изменяющаяся бизнес-стратегия для меняющегося мира

Бизнес-стратегия включает в себя покрытие основ, перечисленных выше, но что необходимо для формулирования успешной бизнес-стратегии? Сегодняшний мир постоянно меняется . Сегодня бизнес уже не тот, что был вчера или каким он будет завтра. Таким образом, любая бизнес-стратегия должна быть гибкой, адаптируемой и опираться на современные исследования.

Разработка хороших бизнес-стратегий включает в себя ряд основных шагов:

• Видение лидерства: Бизнес-стратегия должна исходить от лидеров.Ключевой отправной точкой является четкое видение лидерства. Куда мы идем и зачем?
• Культура: Культура компании — ключевой фактор реализации успешной бизнес-стратегии. Без поддерживающей культуры вы ничего не добьетесь.
• Стратегический маркетинговый план: Конечно, маркетинговая концепция или маркетинговые концепции — это хорошо, но без четкого маркетингового плана никакая бизнес-стратегия не может работать.
• Менеджмент: Сильная и вдохновляющая команда менеджеров необходима для реализации вашей бизнес-стратегии.
• Системы: Вам также нужны эффективные и действенные бизнес-системы, если вы хотите успешно реализовать свою бизнес-стратегию.
• Ресурсы: И вам понадобится много ресурсов.

Развитие

ваших навыков бизнес-стратегии

Понимание того, что требуется для разработки и последующего внедрения хорошей бизнес-стратегии, — это одно дело; как вы можете улучшить свои навыки, чтобы на самом деле это сделать?

Метод проб и ошибок — один из подходов, но курс управления бизнесом, ориентированный на стратегическое управление, разработку бизнес-стратегии и / или вдохновляющее лидерство, вероятно, лучше.В хороших бизнес-школах вы можете воспользоваться знаниями профессоров мирового класса, а также соответствующими тематическими исследованиями и практическими инструментами обучения. Обучение, которое является достаточно гибким, чтобы мог решать ваши собственные задачи. будет наиболее эффективным — и принесет самую немедленную отдачу, когда дело доходит до разработки и реализации успешной бизнес-стратегии.

Все еще ищете бизнес-стратегию?

Узнайте, как программа IMD ​​«Переход к бизнес-лидерству» может подготовить вас к более высокопоставленным должностям.Загрузите брошюру (НОВАЯ) программа прямо сейчас.

Рекомендуемые статьи:

Что, кто, как и почему

Многие лидеры, с которыми я работаю, борются со стратегией. Они знают, что важно иметь стратегии для согласования процесса принятия решений в их бизнесе. Они понимают, что не могут наблюдать и контролировать все в своей организации (как многие из них хотели бы). Они искренне хотят разработать хорошие стратегии и понимают теорию.Но когда дело доходит до мельчайших деталей стратегии крафта, они быстро увязают.

Это прискорбно, но не так уж и удивительно. Это прямое следствие непонимания того, что такое «бизнес-стратегия»… а что нет. Вот мое определение: бизнес-стратегия — это набор руководящих принципов, которые, когда они сообщаются и принимаются в организации, генерируют желаемый образец принятия решений. Таким образом, стратегия заключается в том, как люди во всей организации должны принимать решения и распределять ресурсы для достижения ключевых целей.Хорошая стратегия представляет собой четкую дорожную карту, состоящую из набора руководящих принципов или правил, которые определяют действия, которые люди в бизнесе должны предпринимать (а не предпринимать), и то, что им следует расставить по приоритетам (а не по приоритетам) для достижения желаемых целей.

Таким образом, стратегия — это лишь один элемент общего стратегического направления, которое лидеры должны определить для своих организаций. Стратегия — это , а не миссия, чего хотят добиться руководители организации; миссии превращаются в конкретные цели и показатели производительности.Стратегия также , а не сеть создания ценности — сеть взаимоотношений с поставщиками, клиентами, сотрудниками и инвесторами, в рамках которой бизнес создает и получает экономическую ценность. Наконец, стратегия — это , а не видение, которое является вдохновляющим портретом того, что будет выглядеть и ощущаться при реализации и достижении миссии и целей организации. Видение — это часть (наряду со стимулами) того, что делают лидеры, чтобы побудить людей в организации прилагать усилия, превышающие средний уровень.

Вкратце, как показано ниже, миссия составляет примерно то, что будет выполнено; сеть значений составляет около , из которых будет создано и захвачено значений; стратегия — это примерно , как ресурсов должны быть распределены для выполнения миссии в контексте сети создания ценности; а видение и стимулы — около , почему человек в организации должны чувствовать мотивацию работать на высоком уровне. Вместе миссия, сеть, стратегия и видение определяют стратегическое направление бизнеса.Они предоставляют информацию о том, что, кто, как и почему необходимо для эффективного согласования действий в сложных организациях.

Одно прямое следствие состоит в том, что вы не можете разработать стратегию для своего бизнеса, не продумав сначала миссию и цели. Точно так же вы не можете разработать последовательную стратегию в отрыве от решений, касающихся сети партнеров, с которыми бизнес будет совместно создавать и получать ценность. Сосредоточив внимание на всех четырех элементах и ​​выстроив их в правильной последовательности, можно прояснить процесс создания стратегии.

Согласны ли вы с моим определением бизнес-стратегии и других элементов стратегического направления? Вы видели, как у людей возникают проблемы, путающие стратегию с миссией, целями, сетью или видением? У вас есть совет о том, как лидеры могут лучше всего определять стратегическое направление для своих организаций?

Окончательное руководство по стратегическому планированию

Стратегическое планирование — это организованный, систематический и скоординированный способ планирования для достижения конкретных целей. Используя стратегию для определения пути вашей личной карьеры, ваша команда или ваша организация могут создать направление и ясность, что в конечном итоге приведет к успеху.

В этом руководстве по стратегическому планированию мы объясним важность стратегического планирования, способы разработки и планирования стратегии и преимущества этого. Имея стратегический процесс на месте, вы можете оптимизировать операции своей карьеры и наладить процесс достижения целей.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это стратегия управления бизнесом, которая помогает компаниям сообщать о целях организации, а также о действиях и действиях, необходимых для достижения этих целей.Основные идеи стратегического планирования включают:

• Надлежащая направленность трудовых ресурсов и ресурсов
• Установка приоритетов
• Корректировка организационного направления
• Согласование целей заинтересованных сторон, акционеров и сотрудников
• Сотрудничество на всех уровнях организации для достижения общей цели

При правильном применении стратегическое планирование может определить текущее состояние бизнеса, его планы развития в будущем и способы измерения успеха.Не существует универсального метода разработки стратегического плана, поскольку все отрасли разные. В зависимости от вашей роли в бизнесе или опыта работы вам, возможно, также придется настроить стратегии стратегического планирования в соответствии с вашими краткосрочными и долгосрочными целями.

Но открытие различных способов составления, применения и реализации стратегического плана имеет много преимуществ для компаний любого размера. Используя стратегию и планирование, вы составляете карту прибыльности, эффективности и возможного расширения.

Как разработать стратегический план

Чем тщательнее вы будете в своем фундаментальном планировании, тем точнее будет ваш план. Создание и написание стратегического плана начинается с этапа разработки. Помните, что создание этого шага может занять недели или даже месяцы. Это должно быть очень подробным, исследовательским и хорошо написанным, чтобы уменьшить двусмысленность и путаницу.

Вот шаги, необходимые для разработки стратегического плана:

1. Проанализируйте отраслевые, потребительские и конкурентные тенденции.
2. Выполните SWOT-анализ.
3. Напишите свою миссию.
4. Создайте заявление о видении.
5. Определите свои долгосрочные и краткосрочные цели.
6. Создание основных ценностей и целей отдела.
7. Определите потребности в бюджете, финансах и кадрах.

Хороший стратегический план, когда он завершен, позволяет менеджерам обрабатывать ключевые решения и направляет внутреннюю работу бизнеса. Давайте рассмотрим каждый из вышеперечисленных шагов более подробно:

1.Анализ отраслевых, потребительских и конкурентных тенденций

Первым шагом к стратегическому планированию организации является приведение ее в соответствие с установленной миссией и целями организации. Это начинается с анализа тенденций отрасли, рынка и конкурентов.

Лучше всего начать этот процесс с рассмотрения внешних факторов в вашем бизнесе, а не внутренних аспектов. Некоторые из идей, которые вам следует изучить в своем анализе, включают:

• Размер вашей соответствующей отрасли
• Ценовые тенденции
• Государственное регулирование, лицензирование и другие потенциальные проблемы
• Модные увлечения продуктами
• Потребительские проблемы, связанные с продуктами и услугами
• Конкуренты и угрозы, а также их действия за последние шесть месяцев до года
• Темпы роста отрасли

Большая часть этой информации легко доступна.Еще раз повторю: чем более тщательно и тщательно исследованы эти области вашего плана, тем более эффективным станет ваш план. Понимание отрасли сверху вниз и выделение вашего бренда среди конкурентов — два наиболее важных аспекта.

2. Выполните SWOT-анализ

Теперь, когда вы рассмотрели исследовательскую часть вашего плана, вы должны составить SWOT-анализ. Этот анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вас, вашей команды или вашей организации.Как и во многих других процессах стратегического планирования, важно найти время, необходимое для проведения углубленной оценки каждого аспекта.

• Сильные стороны: Подумайте о том, что вы делаете лучше, чем кто-либо другой в отрасли. Высококвалифицированный персонал, большой объем капитала или денежных ресурсов, инвесторы, рост отрасли, низкие барьеры для входа, клиентская база и размер прибыли — все это может повлиять на то, что вы делаете лучше, чем ваши конкуренты.
• Слабые стороны: Недостаток капитала, небольшой персонал, низкая рентабельность, высокие барьеры для входа и небольшая клиентская база — все это примеры слабых сторон.SWOT-процесс может помочь при поиске решений по устранению слабых мест.
• Возможности: Возможности — это области, в которых вы, ваша команда или ваша организация можете преуспеть. Примеры возможностей включают в себя желающих и заинтересованных инвесторов, узнаваемость бренда по другим предложениям продуктов, предложения новых продуктов, патенты или что-либо еще, что дает шанс на успех в некотором роде.
• Угрозы: Угрозы включают все, что может нанести ущерб вашей организации.Примерами являются рыночные тенденции, покупательная способность потребителей, отсутствие денежных потоков или снижение цен на ваш продукт.

SWOT-анализ фокусируется как на внутренних (сильные и слабые стороны), так и на внешних (возможности и угрозы) факторах. На этом этапе важно использовать этот и другие инструменты анализа, чтобы получить хорошее представление о своей позиции и о том, к каким целям следует стремиться.

3. Напишите свое заявление о миссии

Разработка заявления о миссии может помочь вашей организации определить цели и планы по их достижению.Конкретное и прямолинейное, хорошее заявление о миссии может внести ясность в вашу организацию на всех уровнях, определяя основные ценности и объясняя причину существования организации. Эти два аспекта являются центральными для стратегического планирования.

Примеры заявлений о миссии, которые вы можете использовать для собственного информирования, большинство компаний размещают свои заявления в Интернете для клиентов. Поищите в Интернете свои любимые бренды, чтобы узнать, как они заявляют о своих целях и основных ценностях. Заявления о миссии могут быть короткими или длинными.Идея состоит в том, чтобы объяснить, почему существует ваш бизнес и что вы можете предложить клиентам.

4. Создайте заявление о видении

Заявление о видении должно объяснить, как вы будете выполнять заявление о миссии. Чтобы сформулировать отличное видение, удалите жаргон и отраслевой язык, чтобы сделать его доступным для всех. В отличие от заявления о миссии, заявление о видении используется в качестве вдохновения для сотрудников, а не посторонних лиц, таких как инвесторы или клиенты. Написание заявления о видении поддержит и поддержит ценности, цели, цель и миссию вашего бренда.

Вы можете сформулировать свое собственное видение, ответив на следующие вопросы:

• Где будет бренд через пять-десять лет?
• Как моя компания будет взаимодействовать с клиентами или улучшать их жизнь?
• Какое влияние окажет моя компания на отрасль? мир? потребители?

После того, как вы ответили на вышеперечисленные вопросы, вы можете составить заявление о видении, в котором излагаются ваши планы на будущее.

5. Определите свои долгосрочные и краткосрочные цели

После завершения SWOT-анализа и определения основных ценностей компании вы должны разработать краткосрочные и долгосрочные бизнес-цели.Долгосрочные цели должны соответствовать заявленной миссии компании, а краткосрочные цели — это вехи, которые помогут вам их достичь. Использование структуры целей SMART может дать направление для постановки конкретных, актуальных целей.

Хотя ваши цели должны быть конкретными для вашей организации, вот несколько примеров областей, в которых цели могут создавать ценность:

• Повышение операционной эффективности
• Развитие корпоративной культуры
• Увеличение доходов
• Изменение или обновление продуктовых предложений
• Поддержка новых стратегий продаж и маркетинга

Самый важный аспект создания цели — сделать ее сложной, но достижимой.Кроме того, у вас должен быть метод измерения ваших целей для улучшений.

6. Создание основных ценностей и целей отдела

Другой частью стратегического планирования является создание основных ценностей. Они не только помогают сформулировать вашу миссию и формулировку видения, но также могут действовать и наоборот. Это означает, что ваше видение и миссия могут помочь вам определить ваши основные ценности. Основные ценности обычно состоят из одного или двух слов, которые описывают фундаментальные убеждения вашей организации.

Примеры включают:

• Честность
• Качество
• Надежность
• Целостность
• Страсть
• Разнообразие

Из этих основных ценностей вы можете вывести цели отдела. Цели отдела помогают выстраивать стратегию и являются ключевым компонентом корпоративного стратегического планирования. Каждую из этих целей следует ставить ежегодно, чтобы ваша команда могла их достичь и при необходимости корректировать в последующие годы.

Например, целью компании может быть запуск новой линейки продуктов. Таким образом, ваша ведомственная цель для вашей группы исследований и разработок может заключаться в создании нового продукта, который удовлетворит проблемы или проблемы, которые могут возникнуть у потребителей. Использование конкретных, измеримых и действенных целей внутри отдела может помочь в достижении успеха. В некоторых случаях компании выплачивали бонусы сотрудникам, выполнившим эти задачи до указанного срока.

Связанные: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

7.Определение потребностей в бюджете, финансах и кадрах

Заключительная часть вашего стратегического плана — это определение бюджета, финансирования и кадровых потребностей для достижения поставленных целей. Каждый отдел должен сыграть свою роль в определении того, что им потребуется для поддержки миссии организации.

Стандартные разделы стратегического плана

Хотя ваш план может включать различные элементы в зависимости от потребностей вашей организации, вот стандартные разделы стратегического плана:

• Краткое содержание: Обобщите цель вашего стратегического плана в резюме.Это должно быть кратко и по существу. В некоторых случаях вы можете захотеть написать эту часть в последнюю очередь, чтобы все было свежо в вашей памяти и вы могли сформулировать идеи в нескольких предложениях.
• Страница для подписи: Это страница, на которой все заинтересованные лица высокого уровня должны подписаться под вашим стратегическим планом.
• Описание компании: Это может быть полезно для предоставления контекста, такого как краткая история компании, ее продуктов и деловых предложений. Выделите важные достижения бренда, относящиеся к плану.
• Заявления о миссии и видении с основными ценностями: Основные ценности также могут быть помещены в этот раздел, чтобы помочь укрепить ваши заявления о миссии и видении.
• SWOT-анализ и стратегический анализ: Чтобы представить свои цели и планы, вы должны включить свой SWOT-анализ вместе с любыми другими важными исследованиями, которые используются в остальной части стратегии.
• Планы действий: Ваш план действий должен четко объяснять, как вы планируете достичь своего видения и целей в течение заданного периода времени.Будьте точны в своих действиях и в том, как применять план во всей компании.
• Финансовый и операционный бюджет: Финансовые специалисты или бухгалтеры могут помочь вам составить прогнозы относительно того, сколько денег вам понадобится для финансирования вашего плана действий. Включите такие элементы, как прогнозируемый денежный поток, расходы, выручка, рентабельность инвестиций, рентабельность собственного капитала и любые долги, которые могут возникнуть у вас.
• Оценка стратегического плана: Предоставьте подробные критерии оценки вашего стратегического плана.Это может включать анализ показателей на конец года, запрос отзывов клиентов, интервьюирование сотрудников и многое другое. Составьте одно или два предложения, в которых резюмируйте, как вы планируете измерить успех плана.
• Выполнение: Это должно объяснить, как вы хотите представить план вовлеченным отделам, сотрудникам и отдельным лицам. Этот раздел должен быть предоставлен каждой заинтересованной стороне в руководстве и вашей команде. Каждый человек должен четко понимать, какой вклад он вносит в план в соответствии с его положением.Они должны понимать, что значит добиться успеха в выполнении своих обязанностей.
• Обратная связь и оценочная карта: Раздел обратной связи или оценочной карты необязателен, но может позволить руководству и сотрудникам задавать ценные вопросы о ходе выполнения плана. Система показателей — это визуальный метод, который лучше работает с большинством людей, чем письменный документ.

Советы по разработке стратегического плана

При написании стратегического плана примите во внимание следующие советы, чтобы сделать его ясным и эффективным:

• Сделайте язык максимально простым.Используйте ясный, простой язык, понятный каждому.
• Используйте команду доверенных лиц, чтобы помочь вам составить стратегический план. Использование различных перспектив сделает окончательный документ лучше.
• При необходимости наймите консультанта. Многие консультанты специализируются на стратегическом планировании. Хотя им потребуется оплата за консультационные услуги, их опыт поможет вам составить лучший стратегический план, который приведет к прибыли в будущем.
• Если вы менеджер среднего звена или индивидуальный участник, отправьте проекты стратегического планирования на утверждение высшему руководству.Это обеспечит согласование плана с целями более высокого уровня внутри организации.
• Сделайте ваш документ легким для чтения и повторного использования. Используйте форматирование, такое как выделение жирным шрифтом, подчеркивание, маркированные или нумерованные списки, для организации информации.

Как написать стратегический план личных карьерных целей

Персональный стратегический план полезен для людей, которые хотят улучшить свои перспективы работы, укрепить свои личные навыки и достичь карьерных целей.Подобно стратегическому плану для бизнеса, ваш личный стратегический план должен вам помочь:

• Оцените свои личные сильные и слабые стороны.
• Оцените свои основные цели за определенные промежутки времени.
• Оцените, каким вы видите себя в будущем.

Чтобы разработать личную карьерную стратегию, рассмотрите следующие шаги:

1. Обозначьте свои основные ценности

Понимание того, что для вас наиболее важно, может помочь вам определить свои карьерные цели.Цените ли вы финансовую стабильность, помощь другим, построение отношений или другие вещи, они должны определять вашу стратегию.

2. Запишите цели SMART

Для разработки плана вам понадобится конечная точка или пункт назначения. Определение целей может помочь вам укрепить свое направление и понять, к чему вы стремитесь. Это могут быть карьерные цели, характерные для вашей текущей работы, такие как получение определенной должности или уровня стажа, или более общие цели, такие как получение определенной степени, навыков или открытие собственного дела.Чтобы соответствовать стандартам целей SMART, ваши цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и основанными на времени.

3. Определите вехи

После того, как вы установили долгосрочные цели, вы должны определить, какие вехи или краткосрочные цели вам нужно будет достичь для их достижения. Например, если вы ищете продвижение по службе, вам следует установить вехи (такие как обучение определенным навыкам или руководство определенным количеством людей), которые необходимы для получения продвижения по службе.

4.Обновляйте свои цели

Каждый год вам следует обновлять свой стратегический план, чтобы компенсировать любые изменения в вашей жизни. Ваши цели могут измениться, или вам может потребоваться добавить, удалить или пересмотреть вехи, которые вы для себя установили. Следите за тем, чего вы достигли и на каких областях вам нужно сосредоточиться.

Стратегическое планирование — жизненно важная часть любого бизнеса, предоставляющая документацию для отслеживания прогресса в достижении цели. Помните, что стратегическое планирование — это процесс, а не единичное событие.Стратегическое планирование направлено на улучшение или преобразование компании в течение длительного периода времени, и его следует регулярно решать и корректировать.

Сегментация, будущая бизнес-стратегия, размер рынка, анализ производителей и прогноз к 2027 году с данными по ведущим странам — Новости FLA

Глобальный рынок автострахования будет расти значительными темпами в течение оценочного периода 2021–2027 годов, отмечается в недавно опубликованном исследовательском отчете из хранилища документов RMoz.Это исследование призвано предоставить полные знания по различным важным аспектам, таким как тенденции, возможности роста, движущие силы, ограничения и проблемы на этом рынке. Двигаясь вперед, он также подчеркивает влияние недавнего COVID-19 на рост мирового рынка автострахования.

Исследователи RMOZ следуют принципу «Механизмов больше, информация для ядра!» Этот принцип описывает использование разнообразных механизмов для передачи каждой части подробной информации заинтересованным сторонам и CXO.

Исследователи

RMOZ проводят тщательные и подробные исследования по каждому пункту, связанному с ростом рынка автострахования, тем самым добавляя дополнительное измерение блеска. Все моменты систематически включаются в исследование, чтобы сделать процесс обмена информацией беспрепятственным для заинтересованных сторон и руководителей высшего звена. Различные аспекты, включенные в исследование, предоставляют заинтересованным сторонам всю необходимую информацию для освещения рынка автострахования в течение оценочного периода 2021-2027 годов.

Получите бесплатный образец PDF-файла (включая полное содержание, таблицы и рисунки) [Страхование транспортных средств] Market @ https://www.researchmoz.us/enquiry.php?type=S&repid=2

9

Некоторые видные участники рынка автострахования:

(Allianz, AXA, Ping An, Assicurazioni Generali, China Life Insurance, Metlife, Nippon Life Insurance, Munich Reinsurance, State Farm Insurance, Zurich Insurance, Old Mutual, Samsung, Aegon, Sumitomo, Aetna, MS&AD, HSBC)

Ответ на все сложные вопросы

В новом исследовании глобального рынка автострахования проводится углубленный анализ ключевых рыночных предприятий.В результате читатель может получить доступ к данным по разнообразным важным статистическим данным, включая долю, объем, продажи, выручку, производственные мощности и производство всех рыночных предприятий. Помимо этого, документ проливает свет на различные стратегии развития трендов, используемые участниками рынка. Слияния, поглощения, создание совместных предприятий, партнерство, сотрудничество и запуск новых продуктов — вот некоторые из важных стратегических шагов, используемых участниками рынка автострахования.

Глобальное исследование рынка автострахования предлагает глубокое понимание отрасли за счет сегментации этого рынка на основе различных ключевых факторов, таких как тип продукта, область применения и регионы.В дополнение к этому, основной упор в этом отчете делается на то, чтобы в простой для понимания форме представить краткую информацию о мировом рынке автострахования и дать представление о будущих сценариях развития этого рынка. Эта информация важна для всех ключевых субъектов, участвующих в рынке автострахования, чтобы понять поразительные стороны, связанные с этим рынком на различных региональных рынках.

Получите разумную скидку на этот премиальный отчет @ https://www.researchmoz.us/enquiry.php? type = D & repid = 2

9

По типу продукта глобальный рынок автострахования подразделяется на следующие сегменты:

• Коммерческий автомобиль
• Личный автомобиль

На основании заявки глобальный рынок автострахования подразделяется на следующие подсегменты:

• Договор перестрахования
• Факультативное перестрахование

Данный отчет является конечным продуктом комплексной оценки глобального рынка автострахования.Аналитики рассмотрели все возможные рыночные сценарии, включая как консервативный, так и оптимистичный сценарий, чтобы предложить прогнозы по общему количеству продаж на рынке автострахования в течение периода оценки. Исследование включает анализ и оценку сравнения цен на основе продукта и региона вместе со средней международной ценой на продукты, доступные на рынке автострахования.

Есть ли у вас какие-либо вопросы или особые требования? Спросите нашего отраслевого эксперта @ https: // www.researchmoz.us/enquiry.php?type=E&repid=2

9

360-градусный анализ конкурентов на рынке автострахования

RMOZ проводит тщательный анализ общей конкурентной ситуации на рынке автострахования. Он предоставляет информацию об игроках, участвующих в рынке страхования транспортных средств, и последних событиях, касающихся их соответствующих портфелей. В исследование включены запуски новых продуктов и последние разработки, связанные с конкурентами на рынке автострахования.

Слияния, поглощения, партнерства, совместные предприятия и сотрудничество также тщательно отслеживаются исследователями RMOZ, и отчет обновляется соответствующим образом. Это помогает заинтересованным сторонам и CXO оставаться в курсе.

Прогнозирование будущих тенденций

В исследовании также прогнозируются тенденции, которые, как ожидается, будут набирать силу на рынке автострахования в период с 2021 по 2027 год. Это делается путем тщательного исследования различных параметров. Он включает в себя тщательное изучение различных веб-сайтов, патентов, финансовых инициатив, раундов финансирования, инвестиций и других аспектов, связанных с рынком автострахования.Информация распутана и представлена ​​заинтересованным сторонам в надлежащей и подробной форме и служит универсальным решением для каждой детали, связанной с рынком страхования транспортных средств.

Географические данные

Регионы, связанные с рынком автострахования: Северная Америка , Южная Америка , Европа и APAC . Перспективы роста в каждом регионе зависят от демографии. В отчете содержится исследование каждого региона на основе демографических данных каждого региона, чтобы заинтересованные стороны и главные операторы могли выработать соответствующую стратегию.

COVID-19 Воздействие

В исследовании содержится разнообразная информация о влиянии вспышки нового коронавируса на рынок автострахования. Он включает в себя изменяющуюся динамику рынка из-за вспышки COVID-19, а также различные события, сравниваемые с точки зрения сценария до и после COVID. Отчет также информирует заинтересованных лиц о продолжительности воздействия COVID-19 на рынок автострахования.

Отчет об исследовании дает надежные ответы на многие важные вопросы, такие как:

• Каков текущий размер и объем мирового рынка автострахования?
• Какими будут темпы роста рынка в прогнозный период с 2021 по 2027 год?
• Каковы основные движущие силы мирового рынка автострахования?
• Каковы ключевые регионы этого рынка?
• Какой регион рынка будет расти наиболее быстрыми темпами в ближайшие годы?
• Каковы последние технологические достижения на рынке автострахования?
• Какие ключевые тенденции могут привести к расширению этого рынка в ближайшие годы?
• Какой сегмент приложений должен продемонстрировать прибыльные возможности в прогнозируемые годы?
• Какие факторы риска могут повлиять на рост мирового рынка автострахования в ближайшие годы?

Спасибо за прочтение этой статьи. Вы также можете получить версии отчета по отдельным главам или по регионам, например для Северной Америки, Европы, MEA или Азиатско-Тихоокеанского региона.

Об исследованииMoz:

Researchmoz — это универсальный онлайн-сайт, где можно найти и купить отчеты об исследованиях рынка и отраслевой анализ. Мы помогаем предприятиям любого размера и из самых разных отраслей преодолеть разрыв между успехом и неудачей, в основном за счет идей и аналитических решений, предлагаемых в наших отчетах. В Researchmoz есть специальная команда для выявления наиболее важных аспектов бизнес-ландшафта и разработки схемы их включения в текущие отчеты.Все наши решения для бизнес-аналитики, которые мы предоставляем или предлагаем через третьих лиц, помогают им в достижении этой цели. Наши опытные аналитики иногда выступают в роли консультантов, чтобы предоставить аналитические идеи и помочь вам опередить ваших конкурентов. Опыт, который содержится в десятках тысяч отчетов, позволяет предложить индивидуальные решения, отвечающие вашим возникающим потребностям. Мы помогаем расшифровывать тенденции и склонности людей, чтобы помочь компаниям понять своих клиентов.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, обращайтесь:

ResearchMoz
Тел .: + 1-518-621-2074
Бесплатный звонок из США и Канады: 866-997-4948
Электронная почта: sales @ researchmoz.us
Следуйте за нами в LinkedIn: https://bit.ly/1TBmnVG
Следуйте за нами в Twitter: https://twitter.com/researchmoz
Пресс-релиз: https://www.researchmoz.us / pressrelease
Просмотреть другие отчеты Посетите @ http://marketresearchlatestreports.blogspot.com/

Бизнес-стратегия

против стратегии продукта, Роман Пихлер

Как специалисты по продуктам, мы можем очень любить продукты, которыми управляем. Хотя о них хорошо заботиться, мы не должны забывать, что они являются средством достижения цели: продукты существуют только для того, чтобы создавать ценность для их пользователей и бизнеса.Поэтому важно, чтобы ваш продукт помог вашей компании двигаться вперед и поддерживал общую бизнес-стратегию, о чем я говорю в этой статье.

Бизнес-стратегия и продуктовая стратегия

Бизнес-стратегия описывает, как компания хочет достичь своих общих целей и создать ценность для своих пользователей, сотрудников и акционеров. Она отличается от продуктовой стратегии: бизнес-стратегия определяет, как компания будет успешной, а продуктовая стратегия описывает, как продукт достигнет успеха, как показано на следующем рисунке.

Бизнес-стратегия дает компании основу для принятия правильных инвестиционных решений. Это включает определение того, следует ли развивать идею нового продукта и сколько денег следует потратить на существующий продукт. В то же время он предлагает вам, ответственному за продукт, контекст, необходимый для принятия правильных стратегических решений по продукту, например, рынок, на котором должен работать ваш продукт, и бизнес-цели, которым он должен соответствовать. Следовательно, это ключевой вклад в любую работу по обнаружению продукта.

К сожалению, из моего опыта нередко, что у организаций нет бизнес-стратегии или что о стратегии не сообщают. Такие заявления, как , мы хотим расти , увеличиваем нашу прибыль или увеличиваем долю рынка не являются бизнес-стратегиями. Достижение роста — это требование бизнеса; увеличение прибыли и доли на рынке — это цели, которые могут быть частью бизнес-стратегии. Сами по себе их недостаточно.

---

Элементы эффективной бизнес-стратегии

Как выглядит эффективная бизнес-стратегия? Я считаю подход Роджера Мартина к созданию такой стратегии полезным.Он включает в себя ответы на следующие пять вопросов.

В чем вы стремитесь к победе? Почему существует ваша организация? Каково видение компании? Укажите цель организации, которая обеспечивает постоянное руководство и помогает определить правильные стратегические цели. Подумайте, например, о видении Google «организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной».

Где будешь играть? Четко опишите области, в которых компания будет конкурировать, чтобы реализовать свое стремление.Кому выгодны ваши предложения? Собираетесь ли вы, например, обратиться к существующим рынкам? Или вы стремитесь создать новые рынки (также называемые голубые океаны ). К каким географическим регионам или регионам вы хотите обратиться? Какие категории продуктов и каналы вам потребуются? Обратите внимание, что для ответа на этот вопрос необходимо сделать непростой выбор — сказать «да» некоторым вариантам и явно отказаться от других.

Как вы выиграете? В чем ваше конкурентное преимущество? Например, лидерство по затратам (низкие цены), дифференциация (уникально желательные продукты и услуги) или фокус (нишевые рынки) — три варианта, первоначально предложенные Майклом Портером.Чтобы ответить на этот вопрос, вы должны понимать сильные и слабые стороны вашего бизнеса, а также конкуренцию, с которой вы сталкиваетесь.

Какие возможности должны быть в наличии? Что вам нужно, чтобы быть действительно успешным? Какие новые продукты или услуги вам требуются? Какие существующие продукты вам следует улучшить, а какие — удалить? Другими словами, решите, как вам следует скорректировать свой продуктовый портфель, тем самым создавая контекст, позволяющий разработчикам продукта делать правильный стратегический выбор для своих индивидуальных продуктов.

Какие системы управления необходимы? Какие процессы и структуры необходимы для создания соответствующих возможностей и усиления стратегического выбора вашей организации? Это может включать создание или укрепление организации по управлению продуктами, а также найм или развитие людей, которые обладают необходимыми навыками для профессионального управления цифровыми продуктами.

Обратите внимание, что не существует идеальной бизнес-стратегии — точно так же, как не существует идеальной стратегии продукта.Напротив, стратегия заключается в увеличении шансов на успех. Имейте в виду, что стратегия не является фиксированной: по мере изменения рынка и конкуренции ваши бизнес-стратегии и продуктовые стратегии должны развиваться. Поэтому важно, чтобы вы регулярно пересматривали бизнес-стратегию, а также стратегию продукта — как правило, раз в два года для первой и ежеквартально для второй.

---

Владение бизнесом и продуктовая стратегия

Кто отвечает за создание эффективной бизнес-стратегии? На мой взгляд, ответ прост: исполнительное руководство.Команда руководителей любой компании должна возглавить усилия по созданию, пересмотру и корректировке бизнес-стратегии.

Но с продуктовой стратегией дело обстоит иначе. Менеджмент продукта должен отвечать за портфель продуктов и принимать необходимые решения по продуктовой стратегии — в контексте, установленном бизнес-стратегией. Для этого необходимо, чтобы люди, работающие с продуктом, знали бизнес-стратегию, обладали соответствующими полномочиями по принятию решений, доверием и поддержкой, а также необходимыми знаниями и навыками, как показано на рисунке ниже.

К сожалению, указанное выше разделение труда используется не всегда. Я работал даже со средними компаниями, где руководство твердо отвечало за продуктовую стратегию; Людям, работающим с продуктом, в основном было поручено управлять портфелями продуктов и писать истории пользователей. Хотя обычно для такой установки есть причина — например, основатели все еще несут ответственность, и им трудно отказаться, или людям, работающим с продуктом, не хватает нужных навыков и опыта, — я считаю, что это рискует превратить команду лидеров в узкое место. тем самым ограничивая возможности роста компании.Часто это также негативно сказывается на моральном духе в управлении продуктом — немногие люди, работающие с продуктом, получают удовольствие от того, что занимаются только бэклогом и не могут формировать ключевые решения по продукту.

Хотя я считаю, что наличие правильных ролей и обязанностей полезно, успех бизнеса и продукта зависит от эффективного сотрудничества между исполнительным / старшим руководством и менеджментом продукта. Как специалист по продукту, вы должны вносить свой вклад в бизнес-стратегию. Вы часто владеете ключевыми знаниями о рынках, конкуренции и тенденциях.Таким образом, вы можете помочь ответить на пять стратегических вопросов, обсужденных ранее, и, в частности, определить необходимые корректировки портфеля продуктов. Точно так же команда руководства может помочь принять правильные решения по портфелю и, вероятно, хочет понять, как портфель продуктов выполняет бизнес-стратегию, какие бизнес-цели поддерживают отдельные продукты и какие ключевые показатели эффективности будут использоваться для измерения их эффективности.

Если в настоящее время у вас нет бизнес-стратегии, я бы посоветовал вам совместно с руководством создать ее.Без этого вы рискуете принять неправильные или неоптимальные решения о продукте вместо того, чтобы добиться успеха.

Что это такое и как создать эффективный

В деловом мире профессионалы одержимы тактикой, потому что они могут помочь им в достижении их краткосрочных целей. Но если все, что вы делаете, это сосредотачиваетесь на краткосрочном, вы не потратите достаточно времени или энергии на выяснение того, как вы можете добиться успеха в долгосрочной перспективе.

К счастью, построение стратегии может помочь вам достичь как краткосрочных, так и долгосрочных целей.Стратегия фокусируется на принципах, которые помогают вам думать, а не на тактике, которая помогает вам выполнять, поэтому она позволяет вам сосредоточиться на том, почему ваш бизнес выполняет определенные действия, а не только на том, как вы их делаете или что делаете. Читайте дальше, чтобы узнать, что такое бизнес-стратегия и как вы можете построить эффективную сегодня.

Бизнес-стратегия

Ваша бизнес-стратегия — это дорожная карта для достижения целей вашего бизнеса. Он устанавливает набор принципов, которые определяют приоритеты, решения и действия вашего бизнеса.Однако это не та тактика, которую вы будете использовать для реализации своей бизнес-стратегии.

Как построить бизнес-стратегию

1. Определите стремления вашего бизнеса и установите цели, чтобы измерить свой прогресс в их достижении.
2. Определите, какие сегменты вашего рынка вы хотите захватить.
3. Определите, как вы победите своих конкурентов.
4. Выясните, какие компетенции необходимы, чтобы победить ваших конкурентов и поддержать успех вашего бизнеса.
5. Решите, какие системы управления необходимы для оттачивания этих компетенций.

1. Определите стремления вашего бизнеса и установите цели, чтобы измерить свой прогресс в их достижении.

В бизнесе традиционная постановка целей позволяет вам измерить то, что вы делаете, но не позволяет оценить, как вы это делаете и почему.А если вы сосредотачиваетесь только на результатах, это иногда может побудить вас принять курс действий, который ставит потребности вашей организации выше потребностей ваших клиентов.

Чтобы помочь вам больше сосредоточиться на своей цели и процессе, а не только на результатах, при построении бизнес-стратегии подумайте о настройке и привязке к устремлению или своему видению вашего бизнеса в будущем — это вдохновит вас на работу это лучше обслуживает ваших клиентов. После того, как вы установили стремление и привязались к нему, вы можете добавить свою цель в уравнение, что поможет вам одновременно выполнять работу, ориентированную на клиента, и достигать желаемых результатов.

2. Определите, какие сегменты вашего рынка вы хотите захватить.

Скорее всего, ваш продукт или услуга не подходят для всего вашего рынка, поэтому очень важно определить сегмент или сегменты вашего рынка, которые получают наибольшую выгоду от вашего продукта или услуги.

Клиенты, которые действительно нуждаются в вашем продукте или услуге и хотят их, также являются клиентами, которые удерживают их дольше всех и с меньшей вероятностью уйдут, увеличивая жизненную ценность ваших клиентов и снижая затраты на привлечение клиентов.

3. Определите, как вы победите своих конкурентов.

Легендарное изречение Рики Бобби о том, что «если ты не первый, то ты последний» не обязательно применимо к деловому миру, но имеет к нему какое-то отношение. Ваши клиенты не купят два одинаковых продукта или услуги, поэтому, если вы хотите захватить как можно большую часть своего сегмента рынка, вам нужно занять первое место в умах большинства ваших целевых клиентов.

Некоторые из лучших способов оставаться в центре внимания — это создание творчески освежающего бренда, выделение вашего продукта или услуги среди остальной толпы и определение цены вашего продукта в соответствии с его воспринимаемой ценностью.

4. Выясните, какие компетенции необходимы, чтобы побеждать ваших конкурентов и поддерживать успех вашего бизнеса.

К сожалению, энтузиазма недостаточно, чтобы превзойти ваших конкурентов и вырваться на вершину своей отрасли. Талант и навыки не менее важны. В зависимости от ваших устремлений, целей и рынка вам необходимо выяснить, какие типы команд и сотрудников вам нужно развивать и набирать, чтобы не только побеждать своих конкурентов, но и поддерживать свой успех.

5. Решите, какие системы управления необходимы для оттачивания этих компетенций.

Если ваш бизнес — это команда, то тренеры — это ваши менеджеры. Они несут ответственность за развитие, поддержку и воодушевление ваших сотрудников на то, чтобы они работали как можно лучше. Потому что независимо от того, насколько талантливы ваши сотрудники, они никогда не раскроют свой потенциал и, в свою очередь, помогут бизнесу раскрыть свой потенциал, если не усовершенствуют навыки и дисциплину, необходимые для конкуренции и успеха.

Принципы важнее тактики

Мы живем в эпоху, когда Интернет перегружен советами.У вас есть доступ к бесчисленному количеству советов и приемов, которые потенциально могут помочь вам построить успешный бизнес. Но без способности критически оценивать, применимы ли эти советы и уловки к вашей конкретной ситуации, вы никогда не достигнете долгосрочного успеха.

Вот почему в наше время так важна стратегия. Он основывает ваш бизнес на принципах, которые применимы практически к ситуации и, в свою очередь, помогают вашему бизнесу достичь как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Как увеличить прибыль с помощью надежной бизнес-стратегии

Построение прибыльного бизнеса в сфере услуг начинается с определения надежной бизнес-стратегии. Здесь вы определяете уникальность компании и ваших услуг, чтобы вы могли объединить всех вокруг вашего видения, миссии и ценностей.

Вам нужно начать здесь, поскольку это фундамент, на котором можно создать высокопроизводительную команду или повысить производительность вашей текущей команды. Давайте рассмотрим вопросы, которые вам нужно задать и ответить, чтобы определить свою бизнес-стратегию и увеличить прибыль.

Почему вы существуете?

Самопознание — важный компонент вашей бизнес-стратегии.Задайте вопросы кто, что и почему, чтобы определить, почему ваша компания существует.

В то время как бизнес-план ориентирован на финансовую основу, целевой рынок и операционную структуру бизнеса, бизнес-стратегия сосредоточена на том, кто, почему и что в вашей организации.

Если вы обращаетесь в банк или к другому финансисту с просьбой о финансировании вашей компании, ваш бизнес-план может помочь или сорвать сделку. Бизнес-стратегия фокусируется на том, что является уникальным в вашем бизнесе — почему кто-то должен нанять вас или прийти работать на вас.

Драйверы ценности — это переменные, которые существенно повышают ценность вашей компании. По данным CGMA, сегодня движущие силы бизнеса на 68 процентов являются нефинансовыми. Это означает, что ценность для сервисного бизнеса — в людях, и эти ключевые факторы ценности включают:

В чем заключается ваше уникальное торговое предложение?

Этот вопрос лежит в основе мантры «познай самого себя». Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, у вас будут конкуренты, которые продают услуги, аналогичные вашей.Чтобы выделиться среди конкурентов, вы должны точно знать, какие эксклюзивные преимущества вы предлагаете, которые будут привлекать клиентов — и заставлять их возвращаться снова и снова.

Отличным примером УТП и позиционирования бренда является Salesforce.com. Их УТП заключалось в том, что их веб-инструменты означали конец программного обеспечения. Они разработали логотип «Без программного обеспечения», который помог им «овладеть» идеей в умах потенциальных клиентов.

USP Amazon изначально был «крупнейшим книжным магазином на Земле». Джефф Безос справился с этим? Мы должны спросить?

У

Enterprise есть еще один отличный пример успешного УТП: «Мы можем предоставить бесплатную услугу получения и возврата на месте», и это указано в их слоге «Мы заберем вас».”

Теодор Левитт, профессор Гарвардской школы бизнеса, предположил, что…

«Дифференциация — одно из важнейших стратегических и тактических действий, которым компании должны постоянно заниматься».

Кто ваш идеальный клиент?

В каждом бизнесе есть идеальный клиент. Это тот, кто находит идеальное решение своих проблем или потребностей в услугах или продуктах, которые предоставляет ваша компания.

Идеальный клиент предан вашей компании, любит пользоваться вашими продуктами или услугами и даже может порекомендовать вас своим друзьям и коллегам.Кроме того, особенно для предприятий сферы услуг, клиент должен соответствовать

ВАШЕ определение IDEAL:

• Быть на правильном этапе жизненного цикла / роста бизнеса
• Выберите размер — доход, или количество сотрудников, или и то, и другое
• Имейте правильное отношение или психографию
• Быть обслуживаемым с большой рентабельностью
• Потенциал удержания выше среднего и пожизненная ценность

Почему люди должны покупать у вас?

Когда вы знаете свое УТП и своего идеального клиента, вы также знаете, что отличает ваш продукт или услугу, а также какие потребности они удовлетворяют.Например, бизнес с удаленным персоналом не может позволить себе кибербезопасность низкого уровня, потому что это может поставить под угрозу работу системы, а также конфиденциальную информацию о сотрудниках и клиентах. Если ваше решение для кибербезопасности явно лучше, чем все другие, компания купит ваше.

Точно так же производитель медицинского оборудования не может передать обслуживание клиентов любому контакт-центру. Ему нужен центр, который может предоставить агентов, обученных технической поддержке этого конкретного продукта, и в то же время предоставить надежные технологии для обработки большого количества вызовов.Если вы можете быстро обучить команду способных агентов и предоставить необходимое оборудование и программное обеспечение, вы будете компанией, которая привлекает клиента, а не оффшорной компанией, предоставляющей услуги более низкого качества.

Какова ваша стратегия выхода на рынок?

У вас может быть лучший сервис в мире, но если вы не знаете, как донести его до нужных людей таким образом, чтобы ясно продемонстрировать, как он может принести им пользу, он вряд ли будет продаваться. Вот тут-то и приходит на помощь стратегия выхода на рынок.Как правило, ваша стратегия вывода на рынок используется для скоординированного запуска вашего сервиса, специально разработанного для поддержки его успеха.

Ваша стратегия продаж и маркетинга будет продолжать развиваться по мере роста вашей компании и добавления продуктов или услуг.

Вы можете создать свою стратегию выхода на рынок, точно определив, кто ваши клиенты, определив ваши факторы стоимости и выбрав ценовую стратегию. Другие решения, которые необходимо принять в отношении вашей стратегии продаж и маркетинга, могут включать:

• Прямые продажи vs.онлайн
• Позиционирование и брендинг
• Стоимость
• Входящий маркетинг и исходящий
• Стратегия канала
• Реферальная стратегия

Как генеральный директор вы должны располагать ресурсами, внутренними или внешними агентствами, которые помогут вам определить стратегию, которая лучше всего подходит для вашей компании и отрасли.

Кому вы служите?

Многие начинающие предприниматели совершают ошибку, пытаясь продать как можно большему целевому рынку.Хотя это может показаться логичным, правда в том, что продать что-то каждому труднее, чем сосредоточиться только на целевой группе. Почему? Потому что создать стратегию продаж, которая понравится каждому, практически невозможно.

Более разумный выбор — сосредоточиться на небольшом сегменте рынка. Возможно, вы слышали поговорку «Богатство в нишах». По сути, это означает, что если вы нацеливаетесь на сегмент рынка, вы можете изучить эту группу, чтобы определить их точные болевые точки, конкретную выгоду, которую они получают от ваших услуг, и самую высокую цену, которую они готовы и могут заплатить.Это значительно упрощает создание эффективной маркетинговой кампании.

По мере взросления и роста вашей компании появляется возможность выйти на новые нишевые рынки либо с той же услугой, либо с новыми. Однако наиболее прибыльные компании сначала укрепляют свои позиции на одном конкретном рынке.

Какая у вас стратегия ценообразования?

Ценообразование — самый важный компонент успешной стратегии выхода на рынок.

Клиент хочет, чтобы цена была разумной с точки зрения объема и качества продукта или услуги.В некоторых случаях новаторство и своевременность тоже могут сыграть роль. С другой стороны, вам необходимо покрыть расходы на создание и маркетинг услуги и получить прибыль. Цена, которую вы в конечном итоге выбираете, должна уравновешивать ваши потребности с потребностями клиента.

На выбор доступны четыре модели ценообразования:

Ключевые выводы — бизнес-стратегия

• Самопознание — важный компонент вашей бизнес-стратегии.

• Когда вы знаете свое УТП, факторы стоимости и идеального клиента, вы знаете, что отличает вашу услугу от других и какие конкретные потребности она удовлетворяет.