Структура и организация: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Автор: | 10.10.1975

Содержание

Структура и органы управления образовательной организацией:

Наименование структурного подразделения Фамилия
Имя
Отчество
Должность Место нахождения структурного подразделения Адрес официального сайта Адрес электронной почты
Административно-управленческий персонал Лунгул
Ольга
Альбертовна
директор г. Мурманск,
ул. Декабристов, д. 13а
http://kmcot.ru [email protected]
Испытательная лаборатория Леонкина
Наталья
Рэмовна
руководитель испытательной лаборатории г. Мурманск,
ул. Декабристов, д. 13а
http://kmcot.
ru
[email protected]
Отдел обучения Скворцова Анна Владимировна педагог – организатор г. Мурманск,
ул. Декабристов, д. 13а
http://kmcot.ru [email protected]
Наименование структурного подразделения Административно-управленческий персонал
Фамилия
Имя
Отчество
Лунгул
Ольга
Альбертовна
Должность директор
Место нахождения структурного подразделения г. Мурманск,
ул. Декабристов, д. 13а
Адрес официального сайта http://kmcot.ru
Адрес электронной почты [email protected]
Наименование структурного подразделения Испытательная лаборатория
Фамилия
Имя
Отчество
Носов
Игорь
Сергеевич
Должность руководитель испытательной лаборатории
Место нахождения структурного подразделения г. Мурманск,
ул. Декабристов, д. 13а
Адрес официального сайта http://kmcot.ru
Адрес электронной почты [email protected]
Наименование структурного подразделения Отдел обучения
Фамилия
Имя
Отчество
Должность ведущий специалист
Место нахождения структурного подразделения г. Мурманск,
ул. Декабристов, д. 13а
Адрес официального сайта http://kmcot. ru
Адрес электронной почты
[email protected]

Управление АНО ДО «КМ ЦОТ» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Организации. В соответствии с Уставом система управления включает в себя:

  • Высший орган управления – Учредители АНО ДО «КМ ЦОТ».
  • Единоличный исполнительный орган – Директор.
  • Директор организует деятельность Организации, несет персональную ответственность за ее состояние и результаты.
  • Права и обязанности директора регламентированы трудовым договором и соответствуют Уставу.
  • Коллегиальным органом управления является Правление.

Схема организационной структуры АНО ДО «КМ ЦОТ»

Директор АНО ДО «КМ ЦОТ»

Офис-менеджер (ответственный за кадровую работу)

Отдел обучения

Руководитель испытательной лаборатории-менеджер по качеству (ответственный за политику и систему менеджмента качества)

Финансовый директор АНО ДО «КМ ЦОТ»

Заместитель руководителя испытательной лаборатории

Бухгалтер

Ведущий специалист по СОУТ проведение измерений физических факторов и химических факторов, оценка тяжести и напряженности трудового процесса.

Ответственный за фонд НД и ведение архива

Ведущий специалист по СОУТ проведение измерений физических факторов и химических факторов, оценка тяжести и напряженности трудового процесса. Контроль за техническим состоянием, выдачей и возвратом СИ

Ведущий специалист по СОУТ Обслуживание заказчиков услуг ИЛ

Врач-специалист (по общей гигиене)

Организационная структура организации. Определение, описание, краткая характеристика, достоинства и недостатки

Организационная структура организации — это… Что? Схема из квадратиков с названиями подразделений организации, выстроенная в определенном порядке?

Обывателем принято считать, что организационная структура — это некое теоретическое понятие, имеющее весьма посредственное отношение к реально действующей организации. Более того, внутри некоторых существующих предприятий при осуществлении ими хозяйственной деятельности организационной структуре придается слишком мало значения. В итоге — размытые функции и обязанности среди руководителей подразделений, хаотичность системы подчиненности, отсутствие слаженности работы и выполнения задач для достижения общей цели любого бизнеса — получения прибыли.

Анализ финансового состояния организации начинается именно с изучения ее организационной структуры. Кому это нужно? Представителям внешней среды обитания фирмы — кредиторам, инвесторам, поставщикам, покупателям и заказчикам, им всем необходимо четко понимать логику деятельности фирмы-партнера. Представителям внутренней среды — непосредственно работникам предприятия, которым также необходимо знать, каким образом они взаимодействуют с коллегами, кому подчиняются, а кому можно делегировать часть обязанностей. Совокупность групп всех сотрудников составляет организационную структуру персонала организации.

Что такое организационная структура

Так что представляет из себя данное понятие? Организационная структура организации — это совокупность всех ее подразделений, между которыми распределены функции и задачи, а также взаимосвязь между ними.

Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления — это конфигурация системы управления, определяющая полномочия и ответственность, подотчетность и взаимосвязь между руководителями подразделений, а также устанавливающая перечень служебных обязанностей персонала.

Среди основных типов организационных структур выделяют линейный, функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, матричный и комбинированный.

Линейная структура

Линейный тип организационной структуры характеризуется тем, что каждым подразделением организации управляет один руководитель, который подчиняется вышестоящему руководителю и т. д. Этот тип изжил себя, поскольку не является гибким, не способствует приспособляемости к экономическим изменениям и росту фирмы в современных условиях. Руководитель должен уметь ориентироваться в разных сферах, быть действительно специалистом широко профиля, чтобы отдавать распоряжения каждой службе организации. Хотя из основных достоинств линейного типа можно выделить его простоту, четкость взаимосвязей подразделений предприятия и их функций.

Линейная структура организации на примере армии

Самым ярким примером для характеристики линейной формы организационной структуры является армия, где, как известно, руководит четкая схема организации подчиненности младшего по званию старшему.

Схема организационной структуры офицерского состава армии представлена выше.

Функциональная структура

Функциональная организационная структура предполагает наличие в организации отдельных служб (например, отдел продаж, кадровая служба, бухгалтерия, производственно-технический отдел и т. д.), персонал каждой из которых может взаимодействовать друг с другом, а не только с основным руководителем. Это снимает большую часть нагрузки с главного управленца, снимает задачу поиска широкопрофильных специалистов, что является достоинствами данной структуры. Присутствие в отделах специалистов именно в своей области способствует улучшению качества выпускаемой продукции. Тем не менее использование функциональной оргструктуры усложняет внутрифирменные связи и способствует развитию тенденции перекладывания ответственности сотрудников одних служб на работников других.

Функциональная форма организационной структуры управления на примере организации по производству молочной продукции

Рассмотрим этот тип оргструктуры на примере предприятия пищевой промышленности.

Схема функционального типа организационной структуры показывает связь между подразделениями предприятия. Так, например, транспортный цех взаимодействует в процессе осуществления своих обязанностей с подразделениями финансовой службы: с бухгалтерией по нормам расхода ГСМ и списания запчастей, с отделом сбыта по выписке товарно-сопроводительной документации и согласованию маршрута, со складом сырья и основным производством по транспортировке между ними материалов для цеховых нужд и т. д. То есть подразделения связаны между собой функционально, но не подчинены между собой.

Линейно-функциональная структура

Линейная и функциональная формы организационных структур управления крайне редко применяются в чистом виде. Решить недостатки этих типов организационных структур способна линейно-функциональная структура управления. С линейной ее обобщает наличие линейных руководителей, от функциональной она заимствовала наличие функциональных служб, которые помогают первым, но административно им не подотчетны.

Среди достоинств этой структуры следует отметить разумное соотношение между единоначалием и узкопрофильной специализацией руководителей функциональных служб; возможность делегирования полномочий на боле низкие уровни линейных звеньев функциональных служб. А вот к недостаткам стоит отнести низкую степень взаимодействия между персоналом функциональных подразделений, поскольку взаимосвязь зачастую отлажена только среди их руководителей. Принцип единоначалия при его усилении может отрицательно влиять на качество выпускаемой и реализуемой продукции.

Линейно-функциональная структура на примере магазина бытовой техники и цифровой электроники

Чтобы проиллюстрировать наглядно, что представляет собой этот тип, представим в виде схемы организационную структуру магазина бытовой техники и цифровой электроники.

На схеме сплошными линиями показаны линейные связи, а пунктирными — функциональные. Так, например, касса напрямую (линейно) подотчетна подразделению бухгалтерии, но в процессе выполнения своих функций взаимодействует со сбытом по инкассации денежных средств, с отделом продаж магазина, с отделом кадров по выдаче средств подотчет, с отделом закупок по организации оплаты поставщикам и подрядчикам наличностью. Отделы продаж магазина напрямую подчинены сбытовому отделу, но в процессе деятельности функционально взаимосвязаны и с отделом закупок, и с бухгалтерией, и с кадровой службой.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура отличается тем, что подразделения группируются по какому-либо критерию: по видам выпускаемой продукции, по регионам, по группам потребителей. Положительными сторонами использования этой модели являются высокий уровень реагирования и приспособляемости к изменениям во внешней среде существования фирмы, выпуск продукта более высокого качества и конкурентоспособности счет ориентации всех участников производственного процесса на одном дивизионе. Среди минусов структуры нужно отметить такие негативные явления, как дублирование функций подразделений и управления, рост конфликтов по причине двойственности подчинения, сложность управления дивизионами в целом.

Дивизиональная структура на примере завода по изготовлению пищевых продуктов

В качестве примера представлена организационная структура завода по производству пищевых продуктов. Предприятие занимается изготовлением нескольких видов продукции. Одно из направлений — производство безалкогольных газированных напитков и кваса, а другое — изготовление пряников и печенья.

Как видно из схемы дивизиональной организационной структуры предприятия, оно взяло за основу дивизионального разделения виды выпускаемой продукции. К каждому относится бригада работников, служба лаборантов, группа менеджеров по реализации и состав бухгалтерии по начислению оплаты труда, калькуляции себестоимости продукта и т. д.

Матричный тип организационной структуры

Матричная структура представляет собой тип структуры с двойственной подотчетностью. Этот тип организационной структуры реализует себя в проектных работах. Например, организация получает заказ на выполнение какого-либо вида работ. Для этого назначается руководитель проекта и ему в подчинение выделяется ряд исполнителей из разных функциональных служб. Однако из подчинения своих непосредственных руководителей они не выходят, а по завершении работ возвращаются обратно в свое подразделение. В числе достоинств данного типа организационной структуры: высокая скорость реагирования и восприимчивость предприятия к изменениям внешней среды, высокий уровень адаптивности, оптимальное распределение полномочий, ответственности, подотчености между функциональными и линейными подразделениями. К недостаткам можно отнести путаницу в расставлении приоритетных задач между работой над временным проектом и в постоянно действующем подразделении, отсюда же вытекает угроза назревания конфликтов между руководителями проектов и руководством функциональных подразделений. Сам принцип двойственной подотчетности в значительной степени усложняет всю систему управления.

Чтобы более четко представить себе эту форму организационной структуры, обратимся к схеме предприятия, которое взяло ее за основу.

У предприятия 5 видов деятельности: аварийно-диспетчерская служба, которая оказывает нескольким фирмам услуги по ликвидации аварийных ситуаций; оказание услуг по текущему санитарно-техническому ремонту жилых домов; услуги по установке домофонов; оптовая и розничная торговля электрооборудованием. Но также предприятие принимает участие в электронных торгах и берется за выполнение временных проектов. Для каждого отдельного проекта назначается его руководитель, и ему в подчинение отпускают ряд сотрудников из каждого функционального подразделения: бухгалтера, кадровика, снабженца и рабочую бригаду. После окончания работ по проекту производственный состав распускается по местам выполнения прямых обязанностей.

Комбинированная структура

Основной характеристикой комбинированной организационной структуры организации является объединение в ней нескольких вышеназванных типов. В нем присутствуют черты линейного руководства, функциональных взаимосвязей, деления служб по выбранным критериям, а также принцип двойственности подчинения. Комбинированная организационная структура дает возможность увеличить гибкость предприятия и его восприимчивость к изменениям во внутренней и внешней среде. К достоинствам и недостаткам комбинированной структуры те же, что и структур, заложенных в ее основу.

Комбинированная структура управления на примере предприятия по добыче и переработке апатито-нефелиновой руды

Рассмотрим эту форму организационной структуры на примере организации, имеющей филиалы в разных регионах страны, а также занимающегося несколькими видами деятельности. Ниже представлена схема комбинированной организационной структуры.

Руководство осуществляется общим собранием акционеров, которое стоит над советом директоров. Советом директоров назначается генеральный директор и состав коллегиального органа Правления, в обязанности которых входит управление стратегическим развитием предприятия. Правлению и Генеральному директору линейно подчинены Управления финансами, кадрами, основным производством, логистикой и материалопотоками. Функциональные подразделения Комплекса — это предприятия, осуществляющие добычу, обогащение, переработку, транспортировку руды, а также научно-исследовательская группа. Организационную структуру подразделений организации, осуществляющих свою деятельность в разных регионах, также составляют линейные и функциональные службы.

Вне зависимости от формы, организационная структура должна выполнять функции разделения задач между службами организации, определения компетентности каждой из них в достижении конечного результата деятельности, а также контролировать нерушимость взаимосвязей между подразделениями.

Структура


Учёный совет МАИ
1 Ректор
1.1 Ректорат
1.2 Департамент организационной и кадровой работы
1. 2.1 Управление по работе с персоналом
1.2.1.1 Отдел кадрового делопроизводства работников
1.2.1.2 Отдел кадрового делопроизводства обучающихся
1.2.1.3 Отдел оценки и мотивации персонала
1.2.2 Правовое управление
1.2.2.1 Отдел правового обеспечения
1.2.2.2 Отдел судебно-претензионной работы
1.2.2.3 Отдел правового сопровождения международных проектов
1.2.3 Управление делами
1.2.3.1 Отдел командирований и визового сопровождения
1.2.3.2 Отдел контроля, анализа и учета поручений
1.2.3.3 Отдел документационного обеспечения
1.2.3.4 Объединенный архив
1.
2.3.5
Отдел распорядительных документов
1.2.4 Управление качества, стандартизации и сертификации
1.2.4.1 Отдел управления качеством
1.2.4.2 Отдел контроля, мониторинга и сертификации
1.2.5 Экзаменационный центр
1.2.6 Отдел охраны труда и экологии
1.2.7 Служба радиационной безопасности
1.2.8 Информационно-технический центр
1.3 Дирекция перспективных образовательных программ
1.3.1 Группа корпоративных программ
1.3.2 Центр «Школа управления»
1.4 Дирекция инфраструктурных программ
1.5 Дирекция космических систем
1. 6 Дирекция перспективных научных программ
1.7 Дирекция специальных систем
1.8 Дирекция перспективных производственных проектов
1.8 Факультет довузовской подготовки
1.9 Приёмная комиссия
1.10 Институт № 1 «Авиационная техника»
1.11 Институт № 2 «Авиационные, ракетные двигатели и энергетические установки»
1.12 Институт № 3 «Системы управления, информатика и электроэнергетика»
1.13 Институт № 4 «Радиоэлектроника, инфокоммуникации и информационная безопасность»
1.14 Институт № 5 «Инженерная экономика и гуманитарные науки»
1.15 Институт № 6 «Аэрокосмический»
1.16 Институт № 7 «Робототехнические и интеллектуальные системы»
1.17 Институт № 8 «Информационные технологии и прикладная математика»
1.18 Институт № 9 «Общеинженерной подготовки»
1.19 Институт № 10 «Иностранных языков»
1.20 Институт № 11 «Материаловедения и технологии материалов»
1.21 Институт № 12 «Аэрокосмические наукоёмкие технологии и производства»
1.22 Военный институт при МАИ
1.23 Филиал «Ракетно-космическая техника» МАИ в г. Химки Московской области
1.24 Филиал «Стрела» МАИ в г. Жуковский Московской области
1.25 Филиал «Восход» МАИ в г. Байконуре
1.26 Филиал «Взлёт» МАИ в г. Ахтубинске
1.27 Ступинский филиал МАИ
2 Проректор по стратегическому развитию
2.1 Управление инноваций, стратегии и коммуникаций (УИСК)
2.1.1 Отдел по связям с общественностью УИСК
2.1.2 Отдел маркетинга и внешнеэкономической деятельности УИСК
2.1.3 Редакция газеты «Пропеллер» УИСК
2.1.4 Множительный центр УИСК
2.1.5 Отдел «Дирекция специальных программ» УИСК
2.1.6 Центр начинающего предпринимательства МАИ
2.1.7 Отдел технического обеспечения мероприятий
2.1.8 Музейно-выставочный комплекс МАИ
2.2 Управление международной деятельности
2.2.1 Отдел управления международными проектами УМД
2.2.2 Отдел международных связей УМД
2.2.3 Центр обучения иностранных граждан УМД
2.2.4 Контрактно-финансовый отдел УМД
2.3 Управление «IT-центр»
2.3.1 Отдел IT-программ дополнительного профессионального образования
2.3.2 Отдел IT-магистратур
2.3.3 Группа программ развития студенческого предпринимательства
2.3.4 Группа IT выпускников
2.4 Центр «Детский технопарк «Траектория взлёта»»
2.4.1 Лаборатория «Школа дронов»
2.5 Центр «Сервис высокотехнологичной продукции»
3 Проректор по учебной работе
3.1 Учебное управление (УУП)
3.1.1 Отдел организации и обеспечения учебного процесса Учебного управления (ОУП УУП)
3.1.2 Отдел практик и трудоустройства УУП
3.1.3 Отдел планирования учебного процесса УУП
3.2 Управление методического обеспечения образовательной деятельности (УМО ОД)
3.2.1 Отдел проектирования основных образовательных программ и нормирования учебного процесса УМО ОД
3.2.2 Отдел контроля нормативной документации образовательной деятельности УМО ОД
3.2.3 Отдел образовательных стандартов УМО ОД
3.2.4 Отдел аккредитации и лицензирования УМО ОД
3.2.5 Отдел межвузовского взаимодействия УМО ОД
3.3 Управление поддержки и мониторинга электронного обучения (УПиМЭО)
3.3.1 Отдел электронных образовательных ресурсов и централизованного тестирования УПиМЭО
3.3.2 Отдел поддержки технологий электронного обучения УПиМЭО
3.3.3 Отдел технических средств и электронных технологий обучения УПиМЭО
3.4 Управление дополнительного профессионального образования
3.4.1 Центр дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов (ЦДПО РиС)
3.4.2 Отдел учебно-методического обеспечения дополнительного профессионального образования (ОУМО ДПО)
3.4.3 Центр повышения квалификации научных и педагогических работников (ЦПК НПР)
3.5 Научно-техническая библиотека МАИ (НТБ МАИ)
3.6 Отдел сетевых образовательных программ и мониторинга
3.7 Учебно-авиационная база МАИ
3.8 Издательство МАИ
3.9 Управление довузовской подготовки
3.9.1 Центр «Предуниверсарий МАИ»
3.9.2 Центр по реализации образовательных проектов
3.9.3 Центр «Физико-математическая школа»
3.10 Ресурсный центр научных исследований и инновационных технологий (РЦ НИИТ)
3.11 Авиационный учебный центр МАИ
3.12 Межвузовский центр по историческому образованию в технических вузах Российской Федерации
3.13 Межвузовский центр по политологическому образованию Российской Федерации
3.14 Межвузовский центр гуманитарного образования по содержанию и методике преподавания философии
3.15 Учебно-методический центр повышения квалификации профессиональных бухгалтеров
4 Проректор по научной работе
4.1 Научно-исследовательская часть (НИЧ)
4.2 Научно-организационное управление (НОУ)
4.2.1 Отдел научно-технической информации НИЧ
4.2.2 Патентный отдел НИЧ
4.2.3 Научно-организационный отдел НИЧ
4.2.4 Информационно-аналитический отдел НИЧ
4.2.5 Производственный отдел НИЧ
4.3 Управление научных программ и проектов (УНПП)
4.3.1 Финансово-договорной отдел НИЧ
4.3.2 Отдел технико-экономических исследований НИЧ
4.3.3 Метрологическая служба МАИ
4.3.4 Отдел сопровождения специализированных проектов
4.3.5 Административно-организационный отдел НИЧ
4.4 Отдел аспирантуры и докторантуры
4.5 Отдел НИРС
4.6 Экспериментально-опытный завод МАИ
4.7 Научный центр специальных радиоэлектронных систем и менеджмента (НЦ СРМ)
4.8 Научно-исследовательский центр новых технологий МАИ
4.9 Научно-исследовательские подразделения институтов/филиалов
4.10 Научно-исследовательские подразделения кафедр
4.11 Отдел ученого и диссертационных советов
4.12 Центр технологической поддержки образования
4.13 Научно-исследовательский институт прикладной механики и электродинамики МАИ
5 Проректор по экономике и финансам
5.1 Управление финансового учёта и финансового контроля
5.1.1 Отдел учёта банковских операций и расчётов
5.1.2 Отдел расчёта с физическими лицами
5.1.3 Отдел учёта нефинансовых активов
5.2 Управление экономики и финансов
5.2.1 Отдел труда и заработной платы УЭФ
5.2.2 Отдел формирования и исполнения бюджета университета УЭФ
5.2.3 Отдел доходной деятельности университета УЭФ
5.4 Управление регулирования имущественных отношений
5.4.1 Отдел формирования комплектов документов и регистрации имущественных прав УРИО
5.4.2 Отдел арендных отношений УРИО
5.5 Управление информационных систем (УИС)
5.5.1 Отдел автоматизированной обработки данных УИС
5.5.2 Отдел информационных сетей УИС
5.5.3 Отдел программного и технического обеспечения АСУПК
5.5.4 Отдел разработки и сопровождения информационной системы управления учебным процессом УИС
5.5.5 Отдел сопровождения программного обеспечения УИС
5.5.6 Отдел специализированных данных УИС
5.5.7 Отдел технической поддержки пользователей УИС
5.5.8 Отдел анализа и автоматизации процессов УИСБ
5.6 Управление внутреннего контроля
6 Проректор по безопасности
6.1 Отдел контроля пропускного и внутриобъектового режимов (ОКПВР)
6.2 Бюро пропусков (ОКПВР)
6.3 Отдел пожарной безопасности (ОПБ)
6.4 Первый отдел
6.4.1 Сектор первого отдела 2 и 5 факультетов
6.4.2 Сектор первого отдела 3, 8, 9 факультетов
6.4.3 Сектор первого отдела 4 факультета
6.4.4 Сектор первого отдела 1 и 6 факультетов
6.4.5 Сектор первого отдела 7 факультета
6.5 Второе (мобилизационное) управление
6.6 Штаб по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям «Штаб ГОЧС»
6.7 Третий отдел (отдел безопасности)
6.8 Четвёртый отдел
6.9 Дворец культуры и техники МАИ
7 Проректор по развитию комплекса университета и социальным вопросам
7.1 Подразделения в ведении главного инженера
7.1.1 Отдел главного механика (ОГМ)
7.1.2 Отдел главного энергетика (ОГЭ)
7.1.3 Управление по эксплуатации и ремонту (УЭР)
7.1.3.1 Эксплуатационно-технический отдел
7.1.3.2 Отдел проектных работ
7.1.3.3 Ремонтно-технический отдел
7.2 Управление материально-технического обеспечения
7.2.1 Контрактная служба
7.2.2 Автохозяйство
7.2.3 Техническая группа по драгметаллам
7.2.4 Хозяйственный отдел
7.2.5 Отдел материально-технического снабжения
7.4 Управление по развитию и эксплуатации социально-бытового комплекса
7.4.1 Координационная группа
7.4.2 Студенческий городок
7.4.3 Общежитие «Дружба»
7.4.4 Парикмахерская
7.4.5 Детские ясли № 642
7.4.6 Медицинский центр МАИ
7.4.7 Столовая МАИ
7.8 Управление по эксплуатации и развитию загородных баз (УЭРЗБ)
7.8.1 Детский оздоровительный лагерь «Ястребок»
7.8.2 Загородная база отдыха «Волна-Истра»
7.8.3 Оздоровительно-учебный центр «Алушта» МАИ
7.8.4 Отдел загородных баз
7.8.5 Оздоровительно-учебный центр «Ярополец»
7.8.6 Учебный спортивно-оздоровительный центр «Звёздный»
7.9 Управление капитального строительства (УКС)
7.9.1 Отдел согласований и перспективного развития УКС
7.9.2 Отдел технического надзора УКС
7.9.3 Сметно-договорной отдел УКС
7.10 Отдел слаботочного оборудования
7.11 Информационно-технический отдел производственно-хозяйственных подразделений
8 Проректор по молодёжной политике
8.1 Управление по молодёжной политике
8.1.1 Волонтёрский центр
8.1.2 Отдел развития спортивной и досуговой работы
8.1.3 Административно-организационный отдел
8.1.4 Отдел льготного материального обеспечения обучающихся
8.1.5 Служба психологического сопровождения обучающихся
8.2 Студенческий культурный центр
8.3 Учебно-спортивный комбинат «Наука»

2. Организационная структура управления. Организация управления предприятием ООО «Завод Шинглас», г. Рязань, Рязанская область

Похожие главы из других работ:

Анализ в деятельности «Астраханского областного инновационного центра» и «Центра кластерного развития»

1.2 Организационная структура и структура управления.

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений…

Анализ сервисного менеджмента в отеле

7. Организационная структура управления

1) Цели (назначение) и функции основных подразделений отеля «Раздолье» Организационная структура гостиничного предприятия зависит от многих факторов. Прежде всего, она зависит от вместимости предприятия…

Власть и влияние в организации

2.2 Структура управления, организационная структура

Высшим органом холдинговой компании «Росгосстрах» является Общее собрание. Все Участники компании имеют право присутствовать на Общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений…

Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

2.2 Организационная структура и структура управления

организационный управление персонал В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности…

Департаментизация организационной структуры предприятия на примере ООО «Техцентр Север-авто»

3.1 Организационная структура и структура управления, применяемые на предприятии

Данная организационная структура является линейно-функцинальной. Во главе организационной структуры стоит Директор ООО «Техцентр Север-Авто». Распределения обязанностей по отделам зависит от признака…

Деятельность туристического агентства «Би трэвэл» г. Коломна

2.1 Организационная структура управления

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1. Структура управления туристического агентства «Би трэвэл» представляет собой линейно-функциональную структуру управления. Рис…

Менеджмент организации бильярдного клуба «Абриколь»

10. Организационная структура управления

· Генеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, решает организационные вопросы, касающиеся направлений развития клуба…

Организационная структура управления

1.1 Организационная структура управления

Организационная структура управления — это главная характеристика социальной системы. Существуют разные общие определения структуры. Согласно одним она включает “элементы системы, их связи и ее целостные свойства…..

Организационная структура управления «М-Тур»

· организационная структура управления;

· управление технологическим процессом; · управление персоналом; · информационная система управления; · экономические службы и финансовый менеджмент; · управление маркетингом. В первой части отчета указана организационно-правовая форма…

Организационно-экономические условия деятельности организации ООО «Дятьково-ГМЗ»

2. Организационная структура управления

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности…

Организация предприятия общественного питания

Глава 7. Организационная структура и структура управления ООО «Русь»

Ввиду небольшой численности персонала целесообразно применить следующую организационную структуру (см. Рисунок 1). Рис.1. Организационная структура кафе «Русь» Как видим во главе предприятия стоит управляющий…

Организация управления предприятием ООО «Завод Шинглас», г. Рязань, Рязанская область

2. Организационная структура управления

Структура устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации…

Особенности развития персонала образовательного учреждения на примере школы №2 г. Вятские Поляны Кировской области

2.2 Организационная структура и структура управления

Изучив потребности социума и устав данного общеобразовательного учреждения можно представить его функциональную структуру (Приложение 1). Педагогический коллектив МОУ СОШ с УИОП № 2 состоит из 46 педагогов, из них лишь 4 педагога мужчины…

Производственная и общая структура предприятия

1.3. Организационная структура управления

Организационная структура управления — это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов. Между элементами системы управления существуют связи…

Совершенствование организации труда персонала на примере ОАО «Барки» Иркутского района Иркутской области

2.2 Организационная структура предприятия и структура управления

Организационная структура представляет собой совокупность производственных, обслуживающих и вспомогательных подразделений, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда…

Структура организации

№ п/п

Наименование профсоюзной организации

1.         

1.

Горно-обогатительное производство

2.         

1.1

Рудник

3.         

1.2

Рудо-обогатительная фабрика (РОФ)

4.         

1.3

Аглоцех

5.         

1.4

Цех подготовки агломерационной шихты (ЦПАШ)

6.         

1.5

Дробильно-обжиговый цех (ДОЦ)

7.         

2.

Металлургическое производство

8.         

2.1

Доменный цех

9.         

2.2

Электросталеплавильный цех (ЭСПЦ)

10.     

2.3

Кислородно-конвертерный цех (ККЦ)

11.     

2.4

Копровый цех

12.     

3.

Прокатное производство

13.     

3.1

Сортовой цех

14.     

3.2

Производство толстолистового проката (ПТЛ)

15.     

3.3

Производство металла с покрытием (ПМП)

16.     

3.4

Листопрокатный цех № 4 (ЛПЦ № 4)

17.     

3.5

Листопрокатный цех № 5 (ЛПЦ № 5)

18.     

3.6

Листопрокатный цех № 8 (ЛПЦ № 8)

19.     

3.7

Листопрокатный цех № 10 (ЛПЦ № 10)

20.     

3.8

Листопрокатный цех № 11 (ЛПЦ № 11)

21.     

4.

Коксохимическое производство

22.     

4.1

Управление КХП

23.     

4.2

Углеподготовительный цех

24.     

4.3

Коксовый цех

25.     

4.4

Цех улавливания и переработки химических продуктов (ЦУПХП)

26.     

5.

Управление главного энергетика

27.     

5.1

Управление УГЭ

28.     

5.2

Центральная электростанция (ЦЭС)

29.     

5.3

Теплоэлектроцентраль (ТЭЦ)

30.     

5.4

Паровоздуходувная электростанция (ПВЭС)

31.     

5.5

Газовый цех

32.     

5.6

Центральная электротехническая лаборатория (ЦЭТЛ)

33.     

5.7

Цех электрических сетей и подстанций (ЦЭСиП)

34.     

5.8

Энергоцех

35.     

5.9

Паросиловой цех (ПСЦ)

36.     

5.10

Цех водоснабжения (ЦВС)

37.     

5.11

Кислородный цех

38.     

5.12

Центр энергосберегающих технологий (ЦЭСТ)

39.     

6.

Железнодорожный транспорт

40.     

6.1

Управление логистики

41.     

6.2

Локомотивный цех

42.     

6.3

Цех эксплуатации

43.     

6.4

Цех железнодорожного транспорта (ЦЖТ)

44.     

6.5

Грузовая служба

45.     

6.6

Вагонный цех ООО «Ремпуть»

46.     

6.7

Цех пути ООО «Ремпуть»

47.     

6.8

Служба сигнализации, централизации и блокировок (ССЦБ) ООО «Ремпуть»

48.     

6.9

Цех сервисного обслуживания локомотивов (ЦСОЛ) ООО «Ремпуть»

49.     

6.10

Служба контактной сети ООО «Ремпуть»

50.     

6.11

Цех подготовки вагонов (ЦПВ) ООО «Ремпуть»

51.     

7.

Управление ПАО «ММК»

52.     

7.1

подразделения управления ПАО «ММК»

53.     

7.2

Газоспасательная станция (ГСС)

54.     

7.3

ООО «ММК-Учетный центр»

55.     

7.4

ООО «ММК-Право»

56.     

7.5

ООО «Таможенный брокер»

57.     

8.

Инженерные службы

58.     

8.1

Научно-технический центр (НТЦ)

59.     

8.2

Центральная лаборатория контроля (ЦЛК)

60.     

8.3

Управление подготовки производства (УПП)

61.     

8.4

Отдел контроля качества и приёмки продукции (ОКП)

62.     

9.

ООО «Механоремонтный комплекс»

63.     

9.1

Управление ООО «МРК»

64.     

9.2

Литейный цех

65.     

9.3

Вальцешлифовальный цех (ВШЦ)

66.     

9.4

Цех металлоконструкций (ЦМК)

67.     

9.5

Механический цех

68.     

9.6

Цех ремонта металлургического оборудования № 1        (ЦРМО № 1)

69.     

9.7

Цех ремонта металлургического оборудования № 2        (ЦРМО № 2)

70.     

9.8

Цех ремонта металлургического оборудования № 3        (ЦРМО № 3)

71.     

9.9

Служба качества и инжиниринга (СКИ)

72.     

9.10

Цех подготовки производства (ЦПП)

73.     

10.

ЗАО «Магнитогорский завод прокатных валков»

74.     

11.

ООО «Строительный комплекс»

75.     

11.1

Завод керамических изделий

76.     

11.2

Завод железобетонных изделий (ЗЖБИ)

77.     

11.3

Строительно-монтажное управление № 2 (СМУ № 2)

78.     

11.4

Стекольный завод

79.     

12.

ООО «Объединенная сервисная компания»

80.     

12.1

Управление ООО «ОСК»

81.     

12.2

Цех «Прокатсервис № 1»

82.     

12.3

Цех «Прокатсервис № 2»

83.     

12.4

Цех «Прокатсервис № 3»

84.     

12.5

Цех «Прокатсервис № 4»

85.     

12.6

Цех «Стальсервис № 1»

86.     

12.7

Цех «Стальсервис № 2»

87.     

12.8

Цех «Энергосервис»

88.     

12.9

Автотранспортный цех (АТЦ)

89.     

12.10.

Цех ремонта электрооборудования металлургических цехов (ЦРЭМЦ)

90.     

12.11

Электроремонтный цех (ЭРЦ)

91.     

12.12

Ремонтно-механический цех (РМЦ)

92.     

12.13

Цех ремонта энергетического оборудования (ЦРЭО)

93.     

12.14

Цех вентиляции

94.     

12.15

Цех «Домнасервис»

95.     

12.16

Цех «Домнаремонт»

96.     

12.17

Цех контрольно-измерительных приборов и автоматики (КИПиА)

97.     

12.18

Кустовой ремонтный цех (КРЦ)

98.     

12.19

Кустовой ремонтный цех № 1 (КРЦ № 1)

99.     

12.20

Кустовой ремонтный цех № 2 (КРЦ № 2)

100. 

12.21

Служба технического обслуживания вспомогательных цехов

101. 

12.22

Цех ремонта металлургического оборудования № 4        (ЦРМО № 4)

102. 

12.23

Цех ремонта металлургического оборудования № 9        (ЦРМО № 9)

103. 

12.24

Кустовой электроремонтный цех (КЭРЦ)

104. 

12.25

Кустовой ремонтно-механический цех №1 (КРМЦ № 1)

105. 

12.26

Кустовой ремонтно-механический цех №2 (КРМЦ № 2)

106. 

12.27

Цех по ремонту коксовых печей (ЦРКП)

107. 

12.28

Ремонтно-строительный цех (РСЦ)

108. 

12.29

Цех ремонта металлургических печей (ЦРМП)

109. 

12.30

Служба технического обслуживания и ремонтов «ММК-Метиз»

110. 

12.31

Служба по производству продукции (СПП)

111. 

13.

ООО «Огнеупор»

112. 

14.

ООО «Эмаль»

113. 

15.

ООО «Автотранспортное управление»

114. 

16.

ООО «Шлаксервис»

115. 

17.

ООО «ММК-Информсервис»

116. 

17.1

ООО «ЧерметИнформСистемы»

117. 

18.

АО «МАГНИТОГОРСКИЙ ГИПРОМЕЗ»

118. 

19.

АНО «Центральная клиническая медико-санитарная часть»

119. 

ООО «ОМС-Питание металлургов»

120. 

ООО «Полиграфия»

121. 

АНО «Универсальная массовая библиотека»

122. 

АНО ДПО «Корпоративный центр подготовки кадров «Персонал»

123. 

Частное учреждение ПАО «ММК» «ДКМ им. С.Орджоникидзе»

124. 

ЧУ ДО «Спортивный клуб «Металлург-Магнитогорск»

125. 

20.

Работники ППО Группы ПАО «ММК» ГМПР

126. 

.

ООО «Санаторий «Юбилейный»

127. 

ООО «Абзаково»

128. 

АНО «Редакция газеты «Магнитогорский металл»

129. 

ООО «Стоматологический центр «Агат»

130. 

АНО «Хоккейный клуб «Металлург»

131. 

ЧУ ДО ПАО «ММК» «Детский оздоровительно-образовательный комплекс» (ЧУ ДО ПАО «ММК» «ДООК»)

132. 

ООО «Санаторий-профилакторий «Южный»

133. 

ООО Управляющая компания «ММК-Курорт»

134. 

АНО «Телекомпания «ТВ-ИН»

135. 

ГОУ СПО «Политехнический колледж»

136. 

ООО ЧОО «СБК Охрана» ММК

137. 

ООО «Европак»

138. 

21.

ООО «Санаторий «Металлург»

139. 

22.

ООО «Бускуль»

140. 

23.

МП «Маггортранс»

141. 

24.

МП трест «Теплофикация»

Структура успеха: как вывести вашу организацию из грязи

Может ли ваша организация быстрее принимать более обоснованные решения? Вы делаете ставку.

Поместите себя в этот сценарий: вы получили новое захватывающее задание — возглавить проектную группу, которой поручено продвигать ключевую инициативу. Вы сразу же приступаете к работе, завершая начальные встречи с членами команды и назначая задачи, которые необходимо выполнить в течение следующих нескольких недель.

Проходят первые несколько недель, и кажется, что ваша команда идет по правильному пути, достигает начальных этапов и следует курсом.Но внезапно вы попадаете в критический момент. Беседы прогресс, но кажется, что вы не можете достичь прогресса . Люди связаны другими обязательствами, и кажется, что почти каждый разговор теперь требует нескольких точек соприкосновения для обеспечения полного «согласования». Проходит еще немного времени, и вы тратите время на принятие решений и скептически двигаетесь вперед. Вы счастливы, что можете перейти к следующему этапу, но все же задаетесь вопросом: «Неужели это должно быть так сложно?»

Звучит знакомо? Если вы киваете головой, будьте уверены, ваша ситуация не уникальна.Сложные организации существуют повсюду, и даже организации с лучшими намерениями могут оказаться в слишком большом количестве слоев между ключевыми лицами, принимающими решения, и членами поддерживающей команды. Такое расстояние может добавить ненужных сложностей к решениям, которые необходимо принимать в более быстром темпе.

Итак, остается вопрос на миллион долларов — как сделать вашу организацию более компактной и обеспечить более быстрые решения, повышение прозрачности, снижение затрат и улучшение коммуникации?

Осмысление организационной схемы

Одной из методологий, часто используемых для формализации такого организационного анализа, является «интервалы и уровни».Вкратце, диапазон относится к количеству непосредственных подчиненных данного сотрудника, а уровень — к количеству различных уровней отчетности в организации, от генерального директора до «цеха». Итак, каков средний период контроля «нормальный» или «лучший»? Какое рекомендуемое количество уровней в организации? Здесь все становится немного сложнее — давайте рассмотрим каждую из них.

Пролетов

Традиционно восьмерка считалась золотым стандартом, по которому нужно стремиться — ни больше, ни меньше [2].Однако в базе данных Bain & Company о 125 глобальных компаниях [3] некоторые из наиболее успешных фирм имели средний охват до 15. Таким образом, учитывая результаты Bain, можно прийти к выводу, что «чем меньше, тем лучше». Хотя мы находим это эмпирическим путем (особенно с более устоявшимися, медленно развивающимися предприятиями), ответ не так однозначен.

Чтобы определить идеальный диапазон контроля сотрудника (или, что более вероятно, диапазон допустимых), задайте себе несколько вопросов: выполняют ли прямые подчиненные аналогичные стандартизированные функции? Являются ли проекты, над которыми они работают, зрелыми и хорошо изученными или концептуальными и постоянно меняющимися? Находятся ли они физически в одном месте или географически рассредоточены?

Эти факторы невероятно важны.Например, руководитель контакт-центра наблюдает за сотрудниками, которые сидят вместе и отвечают на телефонные звонки, используя подробную СОП каждый раз, когда клиент звонит. Напротив, команда директора по маркетингу работает над различными концептуальными проектами одновременно, с большой вероятностью путешествий по стране или даже за границу. Неудивительно, что менеджер контакт-центра мог курировать более крупную команду, скажем, 15-20 представителей службы поддержки клиентов, в то время как директору по маркетингу было бы трудно работать с кем-либо, кроме нескольких непосредственных подчиненных.

слоев

Как и в случае с промежутками, не существует быстрого ответа или практического правила для определения соответствующих уровней управления. Визуально легко увидеть, что слои, естественно, являются продуктом промежутков и общего размера организации — было бы невозможно расти как компания, сохраняя постоянный средний промежуток без расширяющихся слоев.

Распространенное предписание состоит в том, что соотношение пролетов к слоям должно быть больше, чем один к одному — другими словами, организация должна быть более плоской, чем высокой.В базе данных Bain средняя крупная компания имела от восьми до девяти уровней управления, тогда как «лучшие в своем классе» фирмы более плоские — от шести до семи уровней. Хотя такие обозначения служат лишь в качестве полезного контекста, справедливо будет сказать, что успешные компании имеют тенденцию быть более плоскими и избегать чрезмерно бюрократических организационных структур по сравнению со своими «средними» коллегами.

Практическое применение

Методология интервалов и слоев дает хорошее представление о структуре организации, но не может охватить качественные аспекты того, как организация должна быть собрана (например,g., функциональное разнообразие, уровень стандартизации, разнообразие проектов, географическая разбросанность). Таким образом, когда ваша организация испытывает трудности с точки зрения принятия решений или обмена информацией, ответ заключается не в том, чтобы просто рубить головы или сокращать руководство среднего звена — проблема простирается гораздо дальше. Организации должны копнуть глубоко, чтобы по-настоящему оценить и смягчить источники дисфункциональной структуры.

В одном из самых громких тематических исследований генеральный директор Target Брайан Корнелл назвал сложность организации очевидным фактором, способствовавшим борьбе за рост Target за последние несколько лет, особенно на корпоративном уровне, заявив, что «упрощение, сокращение сложности в штаб-квартире сделает нас больше конкурентоспособной »и подчеркивая тот факт, что Target необходимо« избавить организацию от чрезмерной сложности »[4].Хотя проблемы Target определенно усугублялись стратегическими решениями, которые не принесли результатов (например, Target Canada), совершенно очевидно, что улучшение раздутой организационной структуры — это основная инициатива, на которую делает ставку Корнелл.

Совсем недавно в презентации для инвесторов с Уолл-стрит новый генеральный директор McDonald’s Стив Истербрук обрисовал ключевые будущие инициативы, направленные на улучшение мрачных финансовых результатов. В частности, Истербрук подчеркнул серьезные опасения по поводу нынешней организационной структуры, заявив, что «структуры громоздкие, а принятие решений слишком медленное» [5].В результате McDonald’s будет реорганизован на четыре сегмента — американский, международный, быстрорастущие рынки и основные рынки. Согласно другому изменению, каждый сегмент будет контролироваться одним президентом подразделения, и, по словам Истербрука, «скорость передачи знаний» между руководителями подразделений улучшится в результате новой структуры сегментов.

С нашей точки зрения, и Target, и McDonald’s делают большие шаги в правильном направлении, чтобы решить свои недавние проблемы. И хотя эти два примера представляют собой огромные, устоявшиеся корпорации, другие компании могут извлечь уроки из их агрессивных усилий.Более того, раздутость в организационном плане характерна не только для «голубых фишек» — малые предприятия и предприятия среднего бизнеса должны защищаться от этих симптомов, замедляющих принятие решений и ограничивающих информацию.

Когда мы повторно исследуем ситуацию, представленную в начале, если не улучшить громоздкую организационную структуру и медленную скорость принятия решений, может сохраниться опасная культура, когда люди верят, что ничего нельзя сделать, или, что еще хуже, люди ожидают, что проекты терпят неудачу при старте, учитывая базовую систему поддержки.

В конечном итоге, в условиях растущей конкуренции, где постоянная изменчивость по всей цепочке создания стоимости может представлять риск для производительности и прибыльности, принятие правильной организационной структуры может помочь повысить производительность за счет более быстрых решений, повышения прозрачности и улучшения коммуникации. Хотя организационная структура — это всего лишь один из рычагов изменения, долгосрочное влияние, пожалуй, является наиболее значительным, что позволяет вашей организации достичь хороших результатов для достижения будущих целей.


[1] Другая формула, которую можно использовать, — это [N + (S-C)] / S, где N = количество лиц, не являющихся супервизорами (т. Е.д., «цех») сотрудников, S = количество подчиненных (т. е. иметь хотя бы одного прямого подчиненного) и C = количество сотрудников уровня 1 (обычно = 1, если есть один генеральный директор) [2] Хотя существует несколько источников этого числа, одним из распространенных объяснений является то, что менеджер может разумно посвятить 20% своего времени коучингу и наставничеству, и что для каждого прямого подчинения потребуется около одного часа наставничества в неделю

Пять подходов к организационному дизайну

Пять подходов к организационному дизайну

Руководители должны делать выбор в отношении того, как объединить людей вместе для выполнения своей работы.Пять общих подходов — функциональный, дивизионный, матричный, командный и сетевой — помогают менеджерам определять подразделения по подразделениям (группирование должностей по подразделениям). Эти пять структур представляют собой базовые организационные структуры, которые затем адаптируются к потребностям организации. Все пять подходов сочетают в себе различные элементы механистической и органической структур. Например, тенденция организационного дизайна сегодня включает минимум бюрократических функций и отображает больше функций органического дизайна с децентрализованной структурой полномочий, меньшим количеством правил и процедур и так далее.

Функциональная структура группирует должности в рабочие единицы на основе схожих действий, навыков, опыта и ресурсов (функциональную организационную схему см. На Рисунке 1). Производство, маркетинг, финансы и человеческие ресурсы — это общие группы внутри функциональной структуры.


Как самый простой подход, функциональная структура включает четко определенные каналы связи и отношения полномочий / ответственности. Такая структура может не только повысить производительность за счет минимизации дублирования персонала и оборудования, но также сделать сотрудников удобными и упростить обучение.

Но у функциональной структуры есть много недостатков, которые могут сделать ее неприемлемой для некоторых организаций. Вот несколько примеров:

  • Функциональная структура может сузить кругозор из-за разделения рабочих групп разных отделов. Менеджерам может быть трудно, например, относиться к маркетингу, который часто находится в совершенно другой группе. В результате может быть сложно предугадать изменение потребностей потребителей или отреагировать на них. Кроме того, может произойти сокращение сотрудничества и общения.
  • Решения и обмен информацией происходят медленно из-за множества уровней иерархии. Власть более централизована.
  • Функциональная структура дает менеджерам опыт только в одной области — своей собственной. У менеджеров нет возможности увидеть, как все отделы фирмы работают вместе, и понять их взаимосвязь и взаимозависимость. В конечном итоге эта специализация приводит к появлению руководителей с узким опытом и небольшой подготовкой, выполняющих обязанности высшего руководства.

Поскольку менеджеры крупных компаний могут испытывать трудности с отслеживанием всех продуктов и видов деятельности своей компании, могут развиваться специализированные отделы. Эти отделы разделены в соответствии с их организационными выходами. Примеры включают отделы, созданные для разделения производства, обслуживания клиентов и географических категорий. Такое группирование отделов называется структурой подразделения (см. Рисунок 2). Эти отделы позволяют менеджерам лучше сосредоточить свои ресурсы и результаты.Дивизиональная структура также упрощает мониторинг производительности. В результате эта структура гибкая и быстро реагирует на изменения.


Однако у дивизиональной структуры есть свои недостатки. Поскольку менеджеры настолько специализированы, они могут тратить время на дублирование действий и ресурсов друг друга. Кроме того, конкуренция между подразделениями может развиваться из-за ограниченности ресурсов.

Матричная структура

Матричная структура сочетает функциональную специализацию с акцентом на дивизиональную структуру (см. Рисунок 3).В этой структуре используются постоянные кросс-функциональные команды для интеграции функционального опыта с ориентацией на подразделения.

Сотрудники в матричной структуре принадлежат как минимум к двум формальным группам одновременно — функциональной группе и группе продукта, программы или проекта. Они также подчиняются двум начальникам — одному в функциональной группе, а другому — внутри команды.

Эта структура не только повышает мотивацию сотрудников, но также позволяет проводить техническое и общее обучение менеджменту в функциональных областях.Возможные преимущества включают

  • Лучшее сотрудничество и решение проблем.
  • Лучшая подотчетность.
  • Улучшенное стратегическое управление.

Как и ожидалось, матричная структура также имеет потенциальные недостатки. Вот несколько недостатков этой конструкции:

  • Система двух начальников подвержена борьбе за власть, поскольку функциональные руководители и руководители команд соперничают друг с другом за власть.
  • Члены матрицы могут столкнуться с путаницей в задачах при получении приказов от более чем одного начальника.
  • Команды могут развить сильную преданность команде, что приведет к потере внимания к более крупным целям организации.
  • Добавление руководителей групп — важнейшего компонента в матричную структуру — может привести к увеличению затрат.

Состав команды

Структура команды объединяет отдельные функции в группу на основе одной общей цели (см. Рисунок 4).Эти межфункциональные группы состоят из членов из разных отделов, которые работают вместе по мере необходимости для решения проблем и изучения возможностей. Цель состоит в том, чтобы разрушить функциональные барьеры между отделами и создать более эффективные отношения для решения текущих проблем.

Структура команды имеет множество потенциальных преимуществ, в том числе следующие:

  • Нарушение внутриведомственных барьеров.
  • Время принятия решений и отклика сокращается.
  • Уровни менеджеров исключены.
  • Снижены административные расходы.

К недостаткам можно отнести:

  • Конфликт лояльности среди членов команды.
  • Проблемы с тайм-менеджментом.
  • Увеличение времени на собраниях.

Менеджеры должны осознавать, что то, насколько хорошо члены команды работают вместе, часто зависит от качества межличностных отношений, динамики группы и их способностей к управлению командой.

Структура сети

Сетевая структура полагается на другие организации, выполняющие критические функции на договорной основе (см. Рисунок 5). Другими словами, менеджеры могут поручать конкретную работу специалистам.

Этот подход обеспечивает гибкость и снижает накладные расходы, поскольку можно уменьшить размер персонала и операций. С другой стороны, сетевая структура может привести к непредсказуемости поставок и отсутствию контроля, поскольку менеджеры полагаются на контрактных работников для выполнения важной работы.

Закон об организационной структуре и правовое определение

Организационная структура определяет область допустимого поведения внутри организации, ее полномочия и подотчетность, а также до некоторой степени отношения организации с ее внешней средой. В частности, он показывает структуру или расположение должностей и групп должностей в организации, и все же это больше, чем организационная диаграмма. Организационная структура относится как к отчетности, так и к рабочим отношениям, при условии, что они имеют некоторую степень постоянства.Отдельные элементы организационной структуры обычно включают в себя множество компонентов, которые можно с пользой рассматривать как строительные блоки: 1) отделы или подразделения; 2) иерархия управления; 3) правила, процедуры и цели; и 4) больше временных строительных блоков, таких как рабочие группы или комитеты.

В идеале, организационные структуры должны формироваться и реализовываться с основной целью облегчить достижение целей организации эффективным образом. Действительно, наличие подходящей организационной структуры, которая учитывает и учитывает различные человеческие и деловые реалии рассматриваемой компании, является предпосылкой для долгосрочного успеха.Тем не менее слишком часто организационные структуры не вносят положительного вклада в деятельность компании. Обычно это происходит из-за того, что структуре было позволено несколько органично развиваться и не изменяться по мере роста компании, чтобы более эффективно управлять поведением отдельных лиц и групп, чтобы они были максимально продуктивными, эффективными, гибкими и мотивированными. Владельцы малого бизнеса, стремящиеся создать выгодную организационную структуру, должны осознавать, что этот процесс может быть сложным, поскольку эту задачу часто оставляют до тех пор, пока не будет создана начинающая организация.К тому времени структура де-факто уже существует, и менять ее нужно будет осторожно, чтобы не оттолкнуть или не расстроить ключевых игроков.

Даже крупные корпорации, которые пытаются реструктурировать или реорганизовать и внедрить новую или измененную организационную структуру, могут обнаружить, что простое объявление о новой структуре не сразу приводит к реальным изменениям. Иерархия — важный элемент любой организационной структуры. Чем больше уровней управления присутствует в организации, тем она более иерархична.В конце 1990-х — начале 2000-х годов стало модным сокращать иерархию в крупных корпорациях, и эта тенденция получила название сглаживания корпоративной структуры. Но, как сказала Патрику Дж. Кигеру в своей статье «Скрытые иерархии» консультант по вопросам управления и автор Эйлин Шапиро, вещи не всегда такие, какими кажутся. «Я был во многих компаниях, которые придерживаются плоской организационной структуры и самоуправления. Но когда вы действительно начинаете смотреть, как все работает на самом деле, вы обнаруживаете, что на самом деле существует иерархия — та, которая не является явной.«Она объясняет, что большинство фирм, независимо от стиля, действительно имеют иерархию, явную или нет, и что попытка отразить истинную функциональную иерархию в организационной структуре поможет предотвратить феномен скрытой иерархии. Это также предотвратит недопонимание, которое может возникнуть, когда явная организационная структура не соответствует фактической функциональной структуре.

КЛЮЧИ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Различные организационные структуры доказали свою эффективность в содействии успеху бизнеса.Некоторые фирмы выбирают высокоцентрализованные, жестко обслуживаемые структуры, в то время как другие — возможно, даже в том же промышленном секторе — развивают децентрализованные, свободные механизмы. Оба этих организационных типа могут выжить и даже процветать. Не существует единого наилучшего способа спроектировать организацию или тип структуры. Каждый зависит от вовлеченной компании, ее потребностей и целей, и даже от личностей людей, вовлеченных в малый бизнес. Тип бизнеса, в котором участвует организация, также является фактором при разработке эффективной организационной структуры.Организации работают в разных средах с разными продуктами, стратегиями, ограничениями и возможностями, каждая из которых может влиять на дизайн идеальной организационной структуры.

Но, несмотря на большое разнообразие организационных структур, которые можно найти в деловом мире, успешные, как правило, обладают некоторыми общими характеристиками. Действительно, бизнес-эксперты называют ряд характеристик, которые отделяют эффективные организационные структуры от неэффективных. Признание этих факторов особенно важно для предпринимателей и состоявшихся владельцев малого бизнеса, поскольку эти люди играют ключевую роль в определении окончательной структуры своих предприятий.

Когда владельцы малого бизнеса взвешивают свои различные варианты в этой сфере, они должны убедиться, что во внимание принимаются следующие факторы:

  • Относительные сильные и слабые стороны различных организационных форм.
  • Юридические преимущества и недостатки вариантов организационной структуры.
  • Преимущества и недостатки вариантов ведомства.
  • Вероятные тенденции роста компании.
  • Отношения отчетности, существующие в настоящее время.
  • Отчетность и отношения с властями, которые, как вы надеетесь, будут реализованы в будущем.
  • Оптимальное соотношение руководителей / менеджеров к подчиненным.
  • Подходящий уровень автономии / полномочий, предоставляемый сотрудникам на различных уровнях организации (с одновременным признанием индивидуальных способностей к независимой работе).
  • Конструкции, которые принесут наибольшее удовлетворение работникам.
  • Конструкции, обеспечивающие оптимальную эффективность работы.

После того, как все эти факторы будут объективно изучены и объединены в эффективную организационную структуру, владелец малого бизнеса сможет достичь своих бизнес-целей с гораздо большей вероятностью успеха.

БИБЛИОГРАФИЯ

День, Георгий. «Приведение организационной структуры в соответствие с рынком». Обзор бизнес-стратегии . Осень 1999 г.

Кигер, Патрик Дж. «Скрытые иерархии». Управление персоналом .27 февраля 2006г.

Никельсон, Джек А. и Тодд Р. Зенгер. «Быть ​​эффективно непостоянным: динамическая теория организационного выбора». Организационные науки . Сентябрь-октябрь 2002 г.

«Мышление для жизни». Экономист . 21 января 2006г.

Вагнер-Цукамото, Зигмунд. Человеческая природа и теория организации . Эдвард Элгар Паблишинг, 2003.

14.3 Выбор организационной структуры — Организационное поведение

Что вы научитесь делать: определять лучшие структуры для различных типов организаций

Не все организации созданы одинаково.У организаций разные стратегические потребности, и для удовлетворения этих потребностей они должны иметь организационную структуру, поддерживающую бизнес-деятельность. Мы уже узнали о различных типах организационных структур, от жесткой бюрократической структуры до свободной и свободной безграничной организационной структуры. То, что работает для одной организации, не будет работать для другой, и во многих случаях организации будут использовать несколько структур для выполнения работы. Как организации определяют, как действовать в отношении структуры?

Результаты обучения

  • Обсудить органические и механистические модели организационной структуры
  • Определите факторы, определяющие организационную структуру
  • Организационная структура и ее влияние на успех

Органические и механические модели

Мы потратили некоторое время на понимание элементов организационной структуры и типов структур, которые организация может выбрать для использования при организации своей работы и сотрудников.Некоторые из этих структур очень строгие и иерархические, например бюрократическая модель, а некоторые из структур, например безграничные, довольно свободны и свободны. У всех есть свои достоинства и недостатки.

Когда менеджеры объединяют вместе основные компоненты и элементы организационной структуры, результат имеет определенные характеристики, которые лучше всего понять, если взглянуть на него через призму органических и механистических организаций.

Органические организации

Органические организации имеют низкую степень формальности, специализации и стандартизации.Их принятие решений децентрализовано, а их деятельность хорошо интегрирована. Органическая модель обычно плоская и обычно использует кросс-иерархические и кросс-функциональные команды и обладает всеобъемлющей информационной сетью, которая включает горизонтальную и восходящую коммуникацию в дополнение к нисходящей коммуникации.

Органические организации очень похожи на организации без границ. Они позволяют сотрудникам развивать больше идей и проявлять больше творчества, потому что бизнес не так жестко структурирован.Органические структуры используются в динамичных, нестабильных средах, где бизнесу необходимо быстро адаптироваться к изменениям, поскольку структура дает организации гибкость, позволяющую справляться с быстрыми изменениями окружающей среды и множеством различных элементов.

Хорошим примером организации, использующей органическую структуру, может быть консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма реагирует на проблемы клиентов по мере их возникновения, и эти проблемы меняются вместе с бизнес-средой. Консалтинговые фирмы хотят быстро реагировать на изменения, поэтому, выбирая органическую структуру, они могут быть гибкими и удовлетворять потребности своих клиентов.

Механические организации

Механистические организации имеют централизованное принятие решений и формальные стандартизированные системы контроля. По сути, это бюрократия.

Механические организации хорошо работают в стабильной и простой среде. Менеджеры объединяют деятельность четко определенных отделов через официальные каналы и на официальных встречах. Часто они имеют много иерархических уровней и сосредоточены на отношениях отчетности.

Дженерал Моторс

General Motors — хороший пример организации, использующей механистическую модель.Почему они это используют? Во-первых, они очень большие, и когда задействовано такое количество людей и функций, необходим порядок. Но они также находятся в стабильной, если не в некоторой степени простой, среде. Да, автомобильный рынок меняется в зависимости от экономики, но компания производит легковые и грузовые автомобили. Во всех их подразделениях эта функция в основном одинакова.

DMV

Другой пример механистической модели — Департамент транспортных средств. Когда вы получаете новые водительские права, вы переходите из одного отдела в другой, сдает письменный тест, экзамен по глазам, фактический экзамен по вождению, заполняет документы и, наконец, получает водительские права.Эта структура очень механистична: к каждому человеку, желающему получить водительские права, нужно относиться одинаково. Это просто и стабильно.

Вот таблица, в которой сравниваются основные характеристики обеих моделей:

Органический Механический
Общие задачи Специализированные задачи
Нечетко определенные отделы и иерархия Четко определенные отделы с четкой иерархией
Децентрализованное принятие решений многими людьми Централизованное принятие решений несколькими людьми
Интеграция достигается за счет взаимодействия менеджеров и сотрудников и обмена информацией по мере необходимости Интеграция достигается путем официальных встреч руководителей
Гибкость и возможность быстрой смены Четкие и эффективные отношения отчетности

Большинство компаний оказываются где-то посередине между двумя крайностями: органическим и механистическим.Каждая организация разрабатывает свою структуру с учетом своей миссии, целей и стратегии. Если структура согласуется с другими контекстными элементами, у нее больше шансов быть эффективной в поддержке организации.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/14000

Теперь, когда мы полностью понимаем разницу между органическими и механистическими структурами, давайте воспользуемся ими, чтобы лучше понять, какие организационные структуры лучше всего подходят для разных организаций и почему.

Факторы организационной структуры

Какие элементы влияют на структуру структуры организации? Некоторые организации предпочитают быть механистическими, другие — более органичными. Почему так?

По большей части это касается стратегии, размера организации, технологий и среды. Давайте посмотрим на каждый из этих элементов и на то, как они влияют на структуру организации.

Стратегия

Он есть в каждой организации (или, по крайней мере, в каждой организации должен).Если структура организации является средством, с помощью которого организация достигает своих целей, то стратегия и структура должны быть тесно связаны.

Инновационная стратегия — это стратегия, при которой особое внимание уделяется внедрению основных новых продуктов и услуг. Такие компании, как 3M или Apple, можно охарактеризовать как организации, которые применяют инновационные стратегии. В идеале для поддержки инновационной стратегии больше подходит органичная, рыхлая организационная структура.

Организация, которая контролирует затраты и воздерживается от ненужных инноваций или маркетинговых расходов, вероятно, применяет стратегию минимизации затрат.Эти компании продают базовый продукт и поддерживают низкие цены. Wal-Mart применяет эту стратегию. Механистическая стратегия допускает жесткий контроль, обширную специализацию работы, высокую формализацию и централизацию, поэтому она лучше всего подходит для этой стратегии.

Имитационная стратегия — это стратегия, направленная на выход на новые продукты или новые рынки после того, как их жизнеспособность уже доказана. Они хотят минимизировать риски и максимизировать прибыль, поэтому берут успешные идеи и копируют их. Такую компанию, как IBM, можно рассматривать как компанию, использующую стратегию имитации в своих интересах.Лучшим структурным вариантом здесь может быть сочетание механистической и органической структуры, которое позволит обеспечить жесткий контроль за текущим бизнесом и более свободную структуру для новых занятий.

Размер организации

Существуют значительные исследования, подтверждающие идею о том, что на организационную структуру влияет размер организации, о которой идет речь. В крупных организациях обычно больше специализации работы, больше вертикальных уровней, правил, положений и так далее. Таким образом, они имеют тенденцию быть более механистическими по своей природе.

Крупные организации, в которых работает 2000 и более сотрудников, вероятно, будут более механистичными, но по мере их увеличения они не станут более механистичными. Если организация увеличится до 2500 человек, механистичность структуры организации не обязательно возрастет. Но если вы добавите 500 сотрудников в организацию, у которой для начала было всего 300, процентное увеличение размера, вероятно, сделает эту меньшую организацию более механистической.

Технологии

В данном случае слово технология относится к тому, как организация передает свои входы и выходы.В каждой организации есть по крайней мере одна технология для преобразования своих ресурсов в продукты или услуги. Например, технология Ford Motor Company для производства автомобилей — это сборочная линия.

Нет сильной связи между технологией и организационной структурой, но исследования показали, что существует некоторая корреляция между степенью рутинности технологии, которую использует организация, и структурой, которая лучше всего ее поддерживает. Под «степенью рутинности» мы подразумеваем, что технология имеет тенденцию к рутинным (автоматизированным и стандартизованным) или нестандартным (разнообразным операциям) действиям.

Рутинные задачи часто поддерживаются более высокими организационными структурами и большим количеством отделов. Организации, которые полагались на рутинные задачи, часто имели больше руководств и формализованной документации, а решения были более централизованными. Нестандартные задачи требовали децентрализации решений для поддержки уникальности задач.

Окружающая среда

General Motors, как мы отмечали ранее, не претерпит серьезных изменений в окружающей среде. Автомобильный рынок кое-где колеблется, но в основном они делают машины и продают их.В других организациях есть все виды неопределенности. Организационные структуры могут помочь бизнесу противостоять внешним проблемам окружающей среды.

Существует три различных аспекта экологической неопределенности: емкость, изменчивость и сложность.

Емкость означает степень, в которой среда может поддерживать рост. Волатильность относится к уровню непредсказуемого изменения. Сложность относится к степени неоднородности и концентрации элементов окружающей среды.

Чем выше степень сложности и изменчивости среды и чем более динамична ее способность, тем более органичной должна быть организационная структура. Если происходят постоянные изменения и конкуренция, организация должна быть гибкой к изменяющимся потребностям, которые эта динамика несет с собой. Компания, работающая в сфере высоких технологий или Интернет, может служить хорошим примером компании, которая сталкивается со сложной, дефицитной и динамичной средой.

Однако табачная компания может находиться на другом конце этого спектра.Phillip Morris или Brown & Williamson сталкиваются с очень немногими конкурентами, а их отрасль чрезвычайно стандартизирована. Единственное изменение, с которым они столкнулись за эти годы, — это сокращение использования их продукта. Эти организации склоняются к механизации.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/14001

Итак, как эти элементы влияют на организационную структуру, особенно когда организация может склоняться в одном направлении, когда речь идет о стратегии, и в другом, в том, что касается технологий и окружающей среды?

Конструкция 3М

3M — компания, у которой, казалось бы, есть инновационная стратегия.Компания, которая изобрела Post-it Notes, малярный скотч и первую водостойкую наждачную бумагу, вряд ли могла быть чем-то другим. Но это еще и очень большая компания. У них есть множество производственных технологий, которые, вероятно, довольно рутинны, но их новаторство было бы намного меньше. Их окружение? На самом деле в них есть самые разные отделы, от здравоохранения до офисных товаров и строительства. Скажем, усредняя эти разные интересы, они попадают в середину шкалы сложности, волатильности и возможностей.

Некоторые из этих элементов предполагают, что 3M следует склоняться к органической структуре, но на самом деле они являются гибридом. Компания 3M, насчитывающая более 91 000 сотрудников, почти вынуждена быть механистической, и на самом деле она хорошо структурирована в корпоративной сфере. В остальном они организованы по отделам, и области, где требуются инновации, часто имеют матричную структуру, которая дает более органичный вид. Они поддерживают связь между отделами с помощью инновационных методов коммуникации.

Организационная структура и успех

Организации постоянно растут и меняются, и организационная структура, которая когда-то работала для компании, не всегда работает для компании по мере ее роста. Мы говорили о том, как небольшие компании в нестабильных условиях могут иметь органичные организационные структуры и очень гибко реагировать на потребности клиентов. Но по мере их роста возникает необходимость в более механистическом подходе. В конце концов, в компании не может быть 2000 сотрудников, обладающих полномочиями принимать решения, и все они будут вести бизнес так, как они считают правильным.

Мы собираемся взглянуть на пару организаций, в которых произошли некоторые изменения организационной структуры, чтобы мы могли увидеть, где исходная организационная структура шла не так, и как изменения в этой структуре снова привели эту организацию к успеху.

Google

Google — отличный пример того, как пара парней в гараже изменила мир. Они начали с одной цели — разработать лучшую в мире поисковую систему в Интернете.

Это был примерно последний раз, когда Google уделял только одно внимание.

Google быстро рос, и за 20 лет у них накопились десятки офисов, более 90 000 сотрудников «Googler» и много-много разных интересов. Среди их предложений — Google Docs, Google Translate, Google Maps, Waze, Android, YouTube, Blogger, Google Fiber, Google Home и беспилотные автомобили. Просто назвать несколько. Единый зонтик Google с его относительно «плоской» организационной структурой становился чудовищно разнообразным.

Как единая, относительно плоская организационная структура поддерживает «чудовищно разнообразную»? Короткий ответ: нет.

Генеральный директор и основатель

Ларри Пейдж создал холдинговую компанию для всех проектов Google и назвал ее Alphabet. Затем каждое из этих интересов Google (всего 26, как вы могли догадаться) превратилось в отдельную компанию со своим генеральным директором. Генеральный директор каждой из этих компаний теперь может сосредоточиться на целях этой компании, не беспокоясь о миссии Google в целом. Это дало большую автономию более мелким компаниям под эгидой Alphabet.

Ларри Пейдж объяснил в своем блоге: «По сути, мы считаем, что это позволяет нам больше масштабировать управление, поскольку мы можем запускать вещи независимо, которые не очень связаны между собой.Alphabet — это бизнес, процветающий благодаря сильным лидерам и независимости ».

Пейдж признал, что реорганизация была радикальной в том же посте, сказав: «В технологической отрасли, где революционные идеи стимулируют следующие большие области роста, вам нужно чувствовать себя немного неудобно, чтобы оставаться актуальным».

Реорганизация Alphabet в холдинговую компанию для 26 дочерних компаний Google идет успешно с 2015 года. Сотрудники могут сосредоточиться на миссии своей компании, и, поскольку каждая компания несет ответственность за свои собственные расходы и доходы, Пейдж ожидал, что они Считаю инновации более значимыми.

Это пример того, как очень большая компания, вынужденная использовать механистическую структуру из-за ее огромных размеров и масштабов, сделала организационный шаг, позволяющий своим более мелким подразделениям внедрять инновации и внедрять более органичные структуры, если это лучше соответствует их потребностям. Выручка Alphabet в 2018 году составила 136,82 миллиарда долларов в прошлом году, и это хороший показатель того, что он работает.

Microsoft

Microsoft зарекомендовала себя как мировой производитель операционных систем для персональных компьютеров и пакетов Office.Но внезапно гигантская технологическая компания начала бороться. Департаменты, которые были созданы для инноваций, теперь конкурировали друг с другом, создавая токсичную среду, которая угрожала будущему успеху компании.

В то время как Google был доминирующим онлайн-провайдером, а Apple — правителем мира мобильных продуктов, Microsoft изо всех сил пыталась изобретать, а затем потеряла интерес к своим собственным продуктам, когда они это сделали. Zune — отличный тому пример. Кто-нибудь помнит, что такое Zune? И я нет.

В 2014 году новый генеральный директор, Сатья Наделла, начал свою должность с крупной реструктуризации компании. Его первым делом было покончить с разрушительной внутренней конкуренцией, которая представляла такую ​​большую угрозу, но он также хотел заново изобрести производительность и бизнес-процессы, создать интеллектуальную облачную платформу и создать больше персональных вычислений. Имея план реструктуризации и поставив перед собой задачу, состоящую из трех частей, он приступил к работе.

Наделла ждал два года, прежде чем он объединил Microsoft Research Group с группами Bing, Cortana и Information Platform, чтобы создать новую исследовательскую группу и искусственный интеллект, целью которой является внедрение инноваций в области искусственного интеллекта во все линейки продуктов Microsoft.

Реструктуризация этой организации увенчалась успехом, поскольку переориентировала сотрудников Microsoft. Компания страдала от низкой вовлеченности сотрудников, и манипулирование организационной структурой с целью устранения вредоносной конкуренции и создания нового командного центра было огромной победой. Наделла помог сотрудникам Microsoft обрести новый смысл в своей работе.

В обоих случаях генеральные директора рассмотрели текущие операции и решили, что пришло время для новой организационной структуры, которая лучше повлияет на успех компании.Будь то изменение функциональной стратегии, как было в случае с Google, или кадровой стратегии в случае Microsoft, оба генеральных директора решили переделать структуру, чтобы поддержать новую стратегию. Затем новые структуры настраивают компании на будущий успех.

Что каждая хорошая организационная структура должна делать для компании? Список включает, но не ограничивается, следующее:

  • Обеспечивает эффективное общение
  • Помощь в оценке эффективности
  • Повышает эффективность
  • Освобождает сотрудников от избыточной или избыточной работы
  • Обеспечивает более быстрое и эффективное принятие решений
  • Обеспечивает четкую отчетность и рабочие отношения

Компания всегда должна пересматривать свою стратегию, размер, технологии и среду, чтобы решить, поддерживает ли структура организации бизнес.Если что-то нужно изменить, это должно произойти. Мы поговорим о том, как управлять такими изменениями в следующем модуле.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/14002

CC Лицензионный контент, опубликованный ранее

Представляя стоящую женщину. Автор: rawpixel. Источник: Pexels. Находится по адресу: https://www.pexels.com/photo/woman-standing-in-front-of-sitting-people-1157859/. Лицензия: CC0: Права не защищены

Лицензионный контент CC, особая атрибуция

Модификация выбора.Автор: Герд Альтманн. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https://pixabay.com/photos/choice-select-decide-decision-vote-2692575/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay

Почему плоская организационная структура не сработает по мере роста

Несколько лет назад плоская организационная структура была в моде. Известные компании, такие как Zappos, Medium и Buffer, превозносили его и писали подробные сообщения, объясняющие свои доводы.

Интернет порадовался, устав от плохих начальников и корпоративной политики.

На бумаге это звучало так здорово. Зачем нужны менеджеры? Кому нужна структура? Мы ведь здесь все взрослые, да?!?

Не так быстро.

С тех самых ярких моментов прессы и похвалы блеск и волнение по поводу плоской организационной структуры превратились в провалы и вскрытия:

Эти громкие неудачи и публичные обвинения в адрес многих основателей этих компаний почти забили гвозди в гроб идею развития компании с плоской организационной структурой.

Будь то холакратия или другая форма # менеджеров, картина, похоже, одна и та же: чем больше вы становитесь, тем сложнее терпеть неудачу.

Сегодня мы выступаем в роли следователя, выясняя причины смерти плоских организаций. Мы также подскажем, что делать, чтобы избежать некоторых из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются обычные организации.

«Те, кто не знает ошибок истории, обречены на их повторение». — Джордж Сантаяна, философ и писатель (1863-1952)

Buffer, Medium, Zappos и другие, которые пытались, но не смогли создать различные формы плоской организационной структуры, извлекли тяжелые уроки.Если вы понимаете , почему они потерпели неудачу, вы с большей вероятностью будете избегать их сами, независимо от вашего размера или типа организации.

Просмотр сообщений в прессе и блогах об этих компаниях дает нам важные выводы, из которых мы все можем извлечь пользу.

Сбой плоской организационной структуры №1: Вы не можете управлять всеми самостоятельно

Хотя некоторые компании очень намеренно вводят плоскую организационную структуру, такую ​​как холакратия, слишком часто компании попадают в нее.

Однажды вы посмотрите вокруг, и у вас есть 15-20 сотрудников, которые все вам подчиняются.

Многим из ваших первых сотрудников особенно нравятся свобода и автономия, которые у вас были с самого начала, и поэтому вы боитесь добавлять структуру, которая может их расстроить. Многие оставили свою корпоративную работу в , избегая структуры и политики .

Как вы можете видеть на изображении выше, добавление большего количества людей в группу геометрически увеличивает сложность ; существует больший налог за добавление 8-го человека, чем 7-го, 9-го человека по сравнению с 8-м и т. Д.

Замедление.

Без структуры и менеджеров гораздо труднее добиваться результатов и быть уверенным, что у нужного человека есть вся необходимая информация.

Когда у вас более 100 сотрудников, никто не знает обо всем на уровне, позволяющем принимать эффективные и подробные решения. Без структуры вы мешаете людям специализироваться и быстро двигаться вперед.

Это именно та проблема, которая заставила Medium отойти от холакратии, как они писали:

«Наш опыт показал, что было трудно координировать усилия в масштабе .В чистом выражении холакратии каждая команда имеет цель и работает автономно, чтобы найти лучший путь для ее достижения. Но для более крупных инициатив, требующих координации между функциями, может занять много времени и вызвать разногласия, чтобы согласовать ».

По мере роста вашей компании делегирование полномочий становится важным. Обдуманно выбирая, кого вы выбираете для руководства различными командами, больше шансов на успех, чем надеяться, что это произойдет органично.

Сбой в плоской организационной структуре № 2: Неназванные каналы связи и форма принятия решений

Теоретически плоская организационная структура — это хорошо; лучший человек для данной проблемы подходит и решает ее, и все их поддерживают.Это позволяет большему количеству людей брать на себя руководящие роли и всегда гарантирует, что у вас есть лучший человек для решения данной проблемы.

К сожалению, на практике это не работает. Как выяснила компания Wistia из Бостона, когда их число выросло с 2 до 30 до более чем 60 человек, плоская структура превратилась из актива в блокирующий. Их генеральный директор Крис Сэвидж отразил в своем блоге:

«Мы начали понимать, что, создав компанию с плоской организационной структурой, мы сделали прямо противоположное тому, что планировали. Мы централизовали все процессы принятия решений и полагались на секретную неявную структуру для достижения прогресса.

У каждой компании есть структура. Если вы не определите свою структуру явно, то останется неявная структура, которая может снизить производительность. Мы надеялись, что плоская форма позволит нам двигаться быстрее и быть более креативными, но по мере роста мы пришли к невысказанной иерархии, которая фактически замедлила нашу способность к выполнению.

Организационная диаграмма — это карта растущего организма вашей компании. Если у вас есть четкая карта, всем будет проще узнать, как ориентироваться в общении и принятии решений. и чувствовать себя более комфортно, когда вы движетесь в правильном направлении ».

Это общий набор проблем, с которыми сталкиваются плоские организации при масштабировании, независимо от их отрасли или миссии.

Тирания бесструктурности

Американская феминистка Джо Фриман написала эссе под названием «Тирания бесструктурности», основанное на своем опыте работы в женской освободительной группе 1960-х годов, которая пыталась создать плоскую организационную структуру.Она задумалась о корне проблемы, когда написала:

«Это очевидное отсутствие структуры слишком часто маскировало неформальное, непризнанное и неподотчетное руководство, которое было тем более пагубным, потому что отрицалось само его существование».

Когда у вас нет определенной структуры, она возникает естественным образом. К сожалению, в этой органической структуре отсутствуют авторитет и подотчетность официально назначенных лидеров. Навигация по этой теневой иерархии создает конфликты и путаницу, замедляя работу вашей компании.

Сбой плоской организационной структуры # 3: Вы упускаете из виду проблемы или вас ошеломляют

Без иерархии любой лидер рано или поздно потерпит поражение. В то время как общая передовая практика — это не более 10 прямых подчиненных, в некоторых случаях руководители пытались иметь до 100 человек, подчиняющихся одному человеку.

При отсутствии структуры большое значение приобретает количество проблем. Как вы решаете все проблемы, которые возникают, когда к вам приходит слишком много людей? Их либо игнорируют, либо вы никогда не получаете достаточного количества правильных вещей.

К кому вы идете?

Это именно то, с чем столкнулась компания Google, когда они пытались избавиться от своих менеджеров, когда у них было около 400 сотрудников. Как сообщает HBR, сооснователь Google Ларри Пейдж усвоил этот урок на собственном горьком опыте:

«Этот эксперимент длился всего несколько месяцев: Они уступили, когда слишком много людей пошли прямо на страницу с вопросами об отчетах о расходах, межличностных конфликтах и ​​других мелочах.

По мере роста компании основатели вскоре поняли, что менеджеры вносят свой вклад во многих других важных направлениях — например, сообщая стратегию, помогая сотрудникам определять приоритеты проектов, облегчая сотрудничество, поддерживая карьерный рост и обеспечивая согласованность процессов и систем. с целями компании.”

Этот урок также получил Treehouse. Переход к подходу без менеджера вызвал серьезные проблемы по мере их роста:

«Подход без начальника был прекрасен, когда Treehouse была небольшой компанией — в 2013 году в ней работало 61 человек, — но Карсон сказал, что это стало препятствием для бизнеса, поскольку Treehouse выросла к северу от 100 сотрудников. По словам Карсона, проекты остались незавершенными, и привлечь к ответственности некого ».

Вы можете сосредоточиться только на очень многих вещах одновременно.При плоской организации есть много вещей, которые будут упускать из виду хороший менеджер .

Это внимание хорошего менеджера часто даже приветствуется сотрудниками. Как узнал один из менеджеров Google, : «Инженеры ненавидят микроменеджмент с технической стороны, но им нравится, когда им уделяют пристальное внимание с точки зрения карьеры».

Ошибка плоской организационной структуры # 4: Вы тратите время на изобретение колеса

Начать бизнес сложно.Масштабирование и рост бизнеса — это , действительно, сложно.

Независимо от того, какой у вас бизнес, вам придется решать бесконечный поток задач. Зачем добавлять целый второй набор проблем к тем, которые у вас уже есть при продаже продукта или услуги?

Тод Сакердоти, соучредитель Brightroll (приобретенный Yahoo за 640 миллионов долларов), хорошо усвоил этот урок в своем посте «Неочевидные извлеченные уроки»:

«Управление персоналом — это еще одна область, в которой стартапы слишком много думают, перегружаются и часто терпят неудачу в своих попытках быть новаторскими.

… если вы считаете, что вы эффективно используете свое время, чтобы попытаться внедрить новшества в адаптации сотрудников, обратной связи с производительностью, ежеквартальных обзорах, рекламных акциях или еженедельных общих собраниях, вы в лучшем случае ошибаетесь, а в худшем — разрушаете свою компанию.

Позвоните десяти друзьям, которые работают в отличных компаниях, и поделитесь лучшими практиками. Эти передовые практики широко известны и широко применяются, а различия минимальны или, возможно, несущественны.

Когда вы пытаетесь создать свою собственную инновационную организационную структуру, вы подвергаете себя огромному риску. Все, что делает ваш бизнес, движется им.

И когда вы застряли и нуждаетесь в совете, хотите ли вы, чтобы несколько небольших компаний по всему миру попытались попросить о помощи, или мудрость миллионов компаний за последние 50 с лишним лет?

Есть причина, по которой до сих пор настоятельно рекомендуется классическая книга Энди Гроува 1980 года «High Output Management»; правильная организационная структура с менеджерами — это очень эффективный, проверенный в боях подход.

Сбой плоской организационной структуры # 5: Важные решения могут привести к беспорядку

Самоорганизация работы и принятия решений может привести к множеству непредвиденных последствий. Одна из самых сложных — это ответственность за сложные решения, которые необходимо принимать, такие как дисциплина, увольнение и продвижение по службе.

Гейм-дизайнер Oculus Кэти Чиронис (Katie Chironis) опубликовала отличный твит, который хорошо отражает эту задачу:

https://twitter.com/katiechironis/status/923596864506568704

https: // twitter.com / katiechironis / status / 923597127359459328

https://twitter.com/katiechironis/status/923597435435302912

Должен ли каждый иметь свое мнение обо всем? Могут ли они действительно?

Хотите ли вы формировать комитет по каждому принимаемому решению?

«Теоретически нет разницы между теорией и практикой. На практике есть. — Йоги Берра

Йоги был прав. Теоретически плоские организации звучат великолепно. На практике все эти проблемы возникают.

Quartz отлично разбирается в проблемах Zappos, в том числе и в этом конкретном выпуске:

«По иронии судьбы, поскольку она стремится к эффективности и пытается устранить человеческие эмоции, холакратия накладывает слои бюрократии и добавляет ненужный психологический вес сотрудникам.

Appelo цитирует Бада Кадделла, консультанта по вопросам управления, который провел время в Zappos, чтобы посоветовать [генеральному директору], как улучшить развертывание Holacracy: «Средний сотрудник уже перегружен работой и недостаточно обучен; просить их изучить управленческий эквивалент Dungeons and Dragons в дополнение к их рабочей нагрузке — глупо, если не бесчеловечно.

Дополнительная бюрократия и неуверенность в ключевых решениях — это накладные расходы для каждого члена команды в плоской организационной структуре. Это также создает множество проблем, как описано в этом замечательном комментарии Hacker News в ветке об уходе Github от плоской организации:

«Это наивно, потому что хороших идей не всегда хорошо воспринимаются корыстолюбивыми актерами, особенно когда вы имеете дело с людьми разного уровня опыта и опыта , как и любая компания с более чем несколькими сотрудниками.

Роль менеджера состоит в том, чтобы провести критический анализ предложения и сделать часто трудный выбор в отношении того, что будет в долгосрочных интересах организации ».

Вы хотите оставить критические решения на волю случая? Вы уверены, что самоорганизованный комитет примет правильное решение? Как вы привлекаете такую ​​группу к ответственности?

Плоская организационная структура звучит так романтично, пока она не используется, а ваша компания растет.

К сожалению, проблемы, которые он вызывает, вредит работе каждого и ставят под угрозу ваш бизнес. Именно поэтому вы видите, как все эти основатели пишут о том, почему они остановились; у них не было выбора, и они не хотят, чтобы вы повторяли те же ошибки, что и они.

Что делать вместо этого: создавайте и награждайте своих лидеров

Как обнаружил в своей работе Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета и автор бестселлеров по лидерству:

«Невозможно найти группы или организации, где все члены имеют примерно равный статус и власть.Независимо от того, изучают ли исследователи людей, собак или бабуинов, иерархия очевидна уже через несколько минут наблюдения ».

Вместо того, чтобы бороться с этим, примите это.

Марк Темплтон, генеральный директор Citrix, понимает, что на самом деле лежит в основе проблемы, которая приводит к попытке использовать плоскую структуру управления:

«Вы должны убедиться, что никогда не путаете иерархию, необходимую для управления сложностью, с уважением, которого заслуживают люди.

Потому что именно здесь многие организации сбиваются с пути, путает уважение и иерархию, и думает, что низкий уровень иерархии означает низкое уважение; высокий уровень в иерархии означает высокое уважение.Итак, иерархия — неизбежное зло управления сложностью, но она никоим образом не имеет ничего общего с уважением, которым должен обладать человек ».

Лучший способ избежать ловушек плоской организации и обеспечить уважение всех ваших сотрудников — это сосредоточиться на своих лидерах. Когда вы разрабатываете и развиваете свою организацию, четко определяйте, что вы хотите, чтобы ваши лидеры делали, а чего не делали.

Вот с чего стоит начать.

1) Получите бай-ин от своих скептиков

Очевидно, что ваши первые сотрудники очень ценны для вашей компании.У них есть опыт с самого начала работы в компании, они помогли определить культуру и часто пользуются большим уважением со стороны других в вашей компании.

К сожалению, они часто также наиболее скептически относятся к организационной структуре. Они могут стонать, закатывать глаза и сопротивляться установлению какой-либо иерархии. Они могут даже выступать за сохранение плоской структуры по мере вашего роста.

Вот почему вам нужно приложить усилия для того, чтобы они приняли эти изменения по мере вашего роста.

У Камиллы Фурнье в своей книге «Путь менеджера» есть отличный раздел, посвященный именно этому.

Ее совет сводится к тому, чтобы не торопиться вовлекать их в проблемы, которые вы пытаетесь решить. Когда вы помогаете им понять проблемы, которые вы пытаетесь решить, и можете предоставить данные, они с большей вероятностью их примут.

Это именно то, что сделал Google, когда обнаружил, насколько полезны менеджеры для их успеха:

«Менеджеры с высокими показателями видели меньшую текучесть кадров в своих командах, чем другие — и удержание было больше связано с качеством менеджера, чем с выслугой, производительностью, сроком полномочий или повышением в должности .Данные также показали тесную связь между качеством менеджеров и счастьем работников ».

Предоставление этих данных их технической организации помогло получить их поддержку.

Вместо того, чтобы вносить серьезные изменения в одиночку, подумайте о том, чтобы привлечь в свою компанию ключевых влиятельных лиц и скептиков, чтобы обеспечить широкую поддержку.

2) Начните развивать лидеров

Если вы хотите, чтобы в вашей компании были выдающиеся лидеры, вы должны их развивать. Вы должны установить стандарт, которого вы ожидаете от своих менеджеров, и научить их, как это делать.

Одна из самых больших ошибок, которые, как мы видим, совершают лидеры, — это предположение, что если кто-то хорошо выполняет свою текущую работу, то они будут хороши и на совершенно новой работе.

Переход от индивидуального сотрудника к менеджеру — огромный скачок для любого сотрудника, которого вы продвигаете. Зрелость, соответствующая их задаче, быстро переходит от отличной к плохой.

Если вы не тренируете и не развиваете их в этот момент, вы сделаете их такими плохими менеджерами, которые заставят людей думать, что плоская организационная структура — хорошая идея.

Обучайте своих менеджеров основам и выбирайте людей в своей компании, которые хотят, чтобы выполнял привычки хороших менеджеров. Вот несколько мест для начала:

Не хватает времени для инвестиций в развитие своих лидеров? Тогда подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse, которая поможет вашим менеджерам научиться и развить ключевые привычки, чтобы стать великими лидерами.

3) Цените и вознаграждайте лидеров за правильные привычки

Обучение ваших лидеров правильным привычкам — это только первый шаг.О тренировках быстро забывают, если не применять их на практике.

Мы все заняты, поэтому большинство ваших сотрудников будут делать только то, что требуется. Если вы не оцениваете и не вознаграждаете своих лидеров за то, что они делают правильные вещи (например, за рост своих сотрудников, обучение и обратную связь, общение один на один и сосредоточение внимания на правильных вещах), не ожидайте, что у вас будут отличные менеджеры.

То, что измеряется, имеет тенденцию к улучшению, а то, что игнорируется, вряд ли улучшится само по себе. Вот почему Google, а теперь и многие другие компании, проводят опросы, такие как опрос Google Upward Feedback, и гарантируют, что все их менеджеры общаются один на один.

Также подумайте о примере, который вы показываете. Ничто не сигнализирует вашей команде больше о том, что важно, чем ваши действия.

Есть ли у вас хорошие привычки?

В дополнение к этому то, что вы измеряете, признаете и вознаграждаете, сигнализирует вашей команде, что важно. Если вы поощряете и продвигаете хороших лидеров, вы увидите их больше. Однако, если вы плохой лидер, который не вкладывает средства в развитие лидеров, вполне вероятно, что ваши лидеры тоже будут бедными.

Вывод:

Масштабировать организацию сложно, как бы вы это ни делали.Добавление неопределенности и скрытой сложности плоской организационной структуры только усложняет задачу.

Может показаться заманчивым попробовать новую, дикую, плоскую структуру управления, но не поддавайтесь песне сирены. Ваши усилия гораздо лучше вложить в создание самой лучшей традиционной организации.

Как показали многие компании и руководители, о которых мы рассказали сегодня, вам все равно придется переходить на другой продукт после того, как плоская организационная структура для вас не удалась.

Почему бы вместо этого не начать движение в правильном направлении?

Хотите продолжить изучение «1 на 1»? Этот пост — один из десятков, которые мы должны помочь вам быть лучшими в любой ситуации. Здесь вы найдете полное руководство по встречам один на один.

Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь им, чтобы ваши друзья тоже могли:

Матричная организационная структура

— Краткое руководство

Рекомендуется иметь организационную структуру для точного определения действий в проекте. У проектов много действий, от распределения задач до составления бюджета и всего, что между ними. Следовательно, эта организационная структура должна быть не жесткой, а эффективной, гибкой и, возможно, новаторской.

Каждая организация так или иначе структурирована, и эта структура определяется целями организации. То, как вы структурируете организацию, будет предлагать стандарт рабочих процедур и распорядков. Это также определит, кто в чем будет участвовать и какие инструменты проекта лучше всего подходят для данной работы.

Матричная организационная структура часто используется в управлении проектами, поскольку она связана как с продуктом проекта, так и с функцией руководства, его производящего.Давайте подробнее рассмотрим этот тип организационной структуры, чтобы определить его плюсы и минусы в управлении проектами.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура представляет собой комбинацию двух или более типов организационных структур. Матричная организация — это структура, объединяющая эти другие организационные структуры для придания им баланса. Обычно существует две цепочки подчинения, где у членов проектной группы есть два начальника или менеджера.

Часто один менеджер выполняет функциональную деятельность, а другой является более традиционным менеджером проекта. Эти роли изменчивы и не фиксированы, поскольку баланс сил между этими двумя типами менеджеров организационно не определен.

Он будет использовать лучшее из обеих структур и стилей управления для усиления сильных сторон и компенсации слабых сторон. Таким образом, если организация работает над производством двух продуктов или услуг одновременно, она может организовать и то, и другое и использовать эту двойственность в своих интересах с помощью матричной организационной структуры.

Истоки матричной организационной структуры

Матричная организационная структура возникла как реакция бизнеса на рост масштабных проектов. Им требовались технологические приложения быстрого доступа и способность эффективно обрабатывать большие объемы данных. Организация проекта была необходима для быстрого реагирования на междисциплинарные потребности без нарушения уже существующих функциональных организационных структур.

Матричные организационные структуры были впервые разработаны в аэрокосмической отрасли в США.S. as проекты становились все более сложными в середине века. До этого момента они использовали единую иерархическую организацию, что было нормально, когда был только один очень большой проект.

Однако с появлением все большего и большего числа проектов, имеющих различные размеры и сложности, возникла необходимость в расширении за пределы одной дисциплины. Так что с течением времени использование одной дисциплины для структурирования проекта становилось все более редким. Но оставалась потребность в едином источнике информации и ответственности за каждый проект.Поэтому вместо создания множества автономных проектов была разработана матрица проектов.

Для управления более чем одним проектом требуется надежное программное обеспечение для управления проектами. В ProjectManager есть обзорный раздел, который включает дорожные карты портфолио. Это представление Ганта позволяет вам видеть все проекты в вашем портфолио на одной странице, чтобы лучше продумать стратегию распределения ресурсов. Настройте дорожную карту, чтобы показать именно то, что вы хотите увидеть. Фильтр для определенного диапазона дат или отслеживание работы только одного менеджера проекта.Станьте лучше организованными сегодня, попробовав наш инструмент бесплатно.

Настройте представление дорожной карты в ProjectManager и отслеживайте только то, что вы хотите отслеживать.

Плюсы и минусы матричной организационной структуры

Матричная организационная структура не является универсальным решением. Есть преимущества и недостатки, которые необходимо понимать, чтобы знать, подходит ли он для организации.

Плюсы

Одним из главных преимуществ матричной организационной структуры является то, что она позволяет разделить высококвалифицированные ресурсы между функциональными подразделениями и проектами.Коммуникации открыты, что помогает знаниям перемещаться по всей организации с меньшими препятствиями. Поскольку матричная организационная структура способствует лучшему общению, она делает обычные границы между группами более проницаемыми, что обеспечивает более тесное сотрудничество и интегрированную, более динамичную организацию.

Эта структура может стать большим подспорьем для сотрудников, которые стремятся расширить свой опыт и навыки. Они могут быть частью множества различных аспектов различных проектов.Это помещает их в среду, которая облегчает обучение и дает им возможность расти в профессиональном плане.

Кроме того, в функциональных отделах работают высококвалифицированные специалисты, которые готовы помочь команде проекта в случае необходимости. Это создает пул ценных ресурсов, которые можно использовать, и обеспечивает большую гибкость для решения проблем без необходимости использования новых ресурсов.

Кроме того, эффективность повышается, а команды остаются лояльными, потому что структура обеспечивает более стабильную среду, в которой повышается безопасность рабочих мест.Люди работают усерднее и получают больше поддержки в проектах, когда чувствуют, что им не вырваться на ковер.

Минусы

Может возникнуть некоторая путаница, когда член команды подчиняется двум менеджерам. Это также может создать ненужный конфликт. Это особенно верно, если оба менеджера имеют равные полномочия.

Затем есть функциональный менеджер и менеджер проекта. Между этими двумя менеджерами могут возникать искры в том, что они считают авторитетом в организации.Это замешательство может проявиться и у членов команды, если их роли и обязанности не определены четко. И эта путаница может привести к конфликту, если ресурсы трудно достать и за них борются конкурирующие менеджеры.

В матричной организационной структуре много менеджеров, что не всем нравится. И это тоже может иметь финансовые последствия. Увеличение числа людей на руководящих должностях повлияет на чистую прибыль организации.

Члены команды могут чувствовать напряжение, работая в матричной организационной структуре, поскольку их рабочая нагрузка может быть большой. Часто им поручают свои обычные задания, а затем дополнительную работу, что может привести к выгоранию или игнорированию некоторых задач.

Наконец, есть общие расходы матричной организационной структуры. Это выходит за рамки наличия нескольких менеджеров, но также требует дополнительных затрат на содержание ресурсов, которые могут использоваться не все время.

Обратите внимание, что некоторые из этих недостатков можно преодолеть.Им просто нужно знать о стрессовых точках и более сообща работать над их устранением.

Программное обеспечение

для управления проектами может помочь вам лучше работать вместе, сделав ваш проект прозрачным. В ProjectManager есть доски канбан, которые показывают менеджерам рабочий процесс своей команды, не мешая им. Они могут видеть, где будут потенциальные блоки в производстве, и тем самым распределять ресурсы, чтобы каналы оставались открытыми. Другие функции управления ресурсами, такие как диаграмма рабочей нагрузки, позволяют сбалансировать задачи команды.Это хорошо для морального духа и производительности.

Найдите стрессовые моменты в своем проекте и устраните их с помощью панели управления ProjectManager.

Зачем нужна матричная организационная структура?

Матричная организационная структура — это ответ на проблему управления большими и сложными проектами. При работе над большим проектом высоко иерархическая структура может стать препятствием на пути успешного продвижения этого процесса вперед.

Вместо того, чтобы пытаться найти обходной путь для ситуации, которая может не иметь жизнеспособного решения, матричная организационная структура предоставляет новую систему, которая может более правильно решать сложные задачи больших проектов.

Проблема фрагментации функций и навыков в организации затрудняет успешное выполнение крупных проектов. С такой организационной структурой сверху вниз сложнее иметь целостное представление. Перспектива сверху искажена, в то время как матричная организационная структура может видеть проблему с более близкой точки зрения и использовать различные подходы к ее решению.

Матричная организационная структура более католична в том смысле, что действует так, как будто не существует единственного лучшего способа организовать проект.Он видит альтернативы, а не один намеченный путь вперед.

ProjectManager может управлять матричной организационной структурой

Учитывая сложность матричной организационной структуры, крайне важно иметь правильные инструменты, чтобы члены команды четко и упорядоченно выполняли свои задачи. Два начальника могут создать путаницу, поэтому очень важно, чтобы вся коммуникация по проекту была размещена в одном программном обеспечении.

В

ProjectManager есть раздел «Моя работа», который позволяет членам команды видеть все свои задачи в одном месте, независимо от того, назначил ли их руководитель проекта или функциональный менеджер.Это позволяет им более эффективно управлять своим рабочим процессом, отмечая свой прогресс и попутно добавляя комментарии для менеджеров. Они также могут работать над задачами по проектам, если хотят сохранить одно мышление, прежде чем переходить к другому проекту.

ProjectManager позволяет работникам выполнять задачи так, как они хотят.

Для руководителей проектов и функциональных менеджеров инструменты отчетности в ProjectManager могут быть просто незаменимыми. Благодаря панели мониторинга проекта в реальном времени и расширенным функциям отчетности руководство всегда может быть в курсе того, что происходит.С помощью ProjectManager вы можете создать отчет по проекту одним щелчком мыши. Наши отчеты включают отчеты о состоянии, отчеты о задачах, отчеты об отклонениях, отчеты о доступности и многое другое. Это комплексное программное обеспечение для управления проектами, которое подходит всем в организации.

Получите автоматические подробные отчеты.

При работе с проектами огромного размера и сложности матричная организационная структура может дать вам преимущество, но только если вы и ваша команда вооружены мощными инструментами.ProjectManager — это облачное программное обеспечение, предназначенное для управления проектами любого размера и уровня сложности. Его данные в реальном времени обновляют менеджеров и предоставляют командам платформу для совместной работы. Попробуйте сегодня с помощью этой бесплатной 30-дневной пробной версии.

А причинно-следственный анализ в JSTOR

Абстрактный

Данные, описывающие 194 департамента финансов городов, округов и штатов в 1966 и 1971 годах, подтверждают следующие утверждения: (1) Влияние размера на другие параметры организации — количество подразделений, уровни иерархии и руководителей — повсеместно.(2) Причинность однонаправлена; остальные параметры организаций практически не влияют на размер. (3) Влияние размера больше всего на параметры, которыми менеджеры могут легко манипулировать. (4) Очевидные взаимосвязи между параметрами, отличными от размера, исчезают, когда размер контролируется.

Информация о журнале

Официальный флагманский журнал Американской социологической ассоциации (ASA), American Sociological Review (ASR), публикует работы, представляющие интерес для дисциплины в целом, новые теоретические разработки, результаты исследований, которые способствуют нашему пониманию фундаментальных социальных процессов, а также важные методологические инновации.Приветствуются все области социологии. Особое внимание уделяется исключительному качеству и общему интересу. Публикуется два раза в месяц в феврале, апреле, июне, августе, октябре и декабре. Информация о подписках, размещении статей и расценках на рекламу: http://www.asanet.org/journals/asr/

Информация об издателе

Заявление о миссии Американской социологической ассоциации: Служить социологам в их работе Развитие социологии как науки и профессии Содействие вкладу социологии в общество и ее использованию Американская социологическая ассоциация (ASA), основанная в 1905 году, является некоммерческой организацией. членская ассоциация, посвященная развитию социологии как научной дисциплины и профессия, служащая общественному благу.ASA насчитывает более 13 200 членов. социологи, преподаватели колледжей и университетов, исследователи, практикующие и студенты. Около 20 процентов членов работают в правительстве, бизнес или некоммерческие организации. Как национальная организация социологов Американская социологическая ассоциация, через свой исполнительный офис, имеет все возможности для предоставления уникального набора услуги своим членам и способствовать жизнеспособности, заметности и разнообразию дисциплины.Работая на национальном и международном уровнях, Ассоциация стремится сформулировать политику и реализовать программы, которые, вероятно, будут иметь самые широкие возможное влияние на социологию сейчас и в будущем.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *