Структура компании это: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Структура предприятия — это… Что такое Структура предприятия?

• Страховое предпринимательство
• Субабонент

Смотреть что такое «Структура предприятия» в других словарях:

• Структура предприятия — (фирмы)   совокупность подразделений предприятия, объединенных различными видами связей. При формировании структуры организации применяются разные признаки. 1. Получение разными подразделениями организации различных конечных результатов,… …   Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

• Организационная структура предприятия — Это взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели, а также сама схема… …   Википедия

• Производственная структура предприятия — – состав и взаимосвязь между его производственными подразделениями. Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает влияние на технико экономические показатели… …   Коммерческая электроэнергетика. Словарь-справочник

• иерархическая структура предприятия — — [Интент] Тематики автоматизированные системы EN plant hierarchy …   Справочник технического переводчика

• ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ — вид и способ структурного построения предприятия, компании, корпорации, предусмотренный законами и др. правовыми нормами страны, зависящий от формы собственности, масштаба предприятия, формирования его капитала, характера соединения и… …   Профессиональное образование. Словарь

• организационно-правовая структура (предприятия, фирмы) —    вид и способ структурного построения предприятия, компании, корпорации, предусмотренный законами и другими правовыми нормами страны, зависящий от формы собственности, масштаба предприятия, формирования его капитала, характера соединения и… …   Словарь экономических терминов

• структура — (framework): Логическая структура для классификации и организации сложной информации [3]. Источник: ГОСТ Р ИСО/ТС 18308 2008: Информатизация здоровья. Требования к архитектуре электронного учета здоровья 3.38 стру …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Структура предприятий — это внутреннее устройство и организация предприятия. Различают Иерархическую, Матричную, Штабную, Звезда, Круговая и некоторые другие виды структур. В зависимости от типа, размера и вида деятельности предприятия применяется одна из них. Наиболее… …   Википедия

• Структура пассивов — соотношение долей различных видов обязательств и собственных средств в общей сумме пассивов предприятия. По английски: Structure of liabilities См. также: Структура капитала Пассивы предприятия Финансовый словарь Финам …   Финансовый словарь

• Структура управления

  — Структура управления  институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций.[1] Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом. Содержание …   Википедия

Матричная структура управления | Глоссарий ПитерСофт

Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые — установкой сроков и содержания работ.

Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.

Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач.

Наряду с матричной различают также такие структуры управления как линейная, линейно-функциональная, функциональная, а также множественная, которая содержит различные структуры управления на разных ступенях иерархии.

Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах.

Матричная структура управления в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей.

Линейно функциональная организационная структура преимущества и недостатки. Линейная и функциональная структуры управления

Контрольная работа

на тему:

Линейная и функциональная структуры управления

Введение

1 Линейная структура управления

2 Функциональная структура управления

3 Линейно-функциональная структура управления

СИТУАЦИЯ

Список литературы

Введение

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

Разнообразие структур усиливается, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

1 Линейная структура управления

Линейная структура управления (рис. 1) – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

Простота построения;

Получение непротиворечивых заданий;

Недостатки:

Эффективна только для малых организаций;

Сложность координации процессов производства и управления;

Необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

2. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (рис. 2).

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Рис.2. Функциональная структура управления

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

Быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

Нарушение принципа единоначалия;

Ответственность обезличена;

Трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

3 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура (рис. 3) – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

Привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

Оперативность в решении нестандартных ситуаций;

Быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

Получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

Полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

Трудность координации деятельности всех подразделений;

Большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Тест

Верно ли утверждение, что увеличение концентрации производства способствует:

1) оптимальному сочетанию крупных, средних и малых предприятий;

2) развитию монополизма;

3) снижению дефицита продукции;

4) лучшему использованию основных и оборотных фондов, рабочей силы.

Ответ: 1 – нет, в каждой отрасли имеется свое оптимальное сочетание крупных, средних и малых предприятий; 2 – да; 3 – нет; 4 – да.

Какие документы необходимо представить для государственной регистрации предприятия?

1. Бизнес-план первого года деятельности.

2. Справку Минюста РФ.

3. Заявление о регистрации.

5. Справку из налоговой инспекции о доходах учредителей.

6. Договор учредителей.

7. Документ, подтверждающий оплату не менее 50% уставного капитала.

8. Документ, подтверждающий оплату уставного капитала в размере 150-кратной минимальной оплаты труда в месяц;

9. Свидетельство об уплате государственной пошлины.

Ответ: 1, 3, 4, 6, 7, 9.

1. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 1993.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996.

4. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Оганесян А. Экономика предприятия (конспект лекций). – М.: Издательство «ПРИОР», 2001.

6. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1995.

7. Ходеев Ф.П. Менеджмент. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2002.

8. Хачатуров С.Е. Организация производственных процессов (теоретическое обоснование организационной науки). – Тула: Шар, 1996.

9. Экономика предприятия: Учебник / Под В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

Охарактеризуем отдельные типы организационных структур управления/

Линейный тип организационной структуры управления образуется в результате расположения должностей по принципу прямого подчинения: «вышестоящий руководитель» — «руководители» — «исполнители». Такой способ является наиболее простым и логичным, обеспечивает организации иерархическую подчиненность, единство распорядительства с указанием, что, кому и как делать. Иерархия при всем вариантах модификации отношений в организационной структуре управления не может исчезнуть вовсе, так как существование различных ее уровней наиболее полно соответствует задаче институализации ответственности.

Линейный тип структуры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые, повторяющиеся задачи.

В то же время нужно видеть негибкость и ограниченные возможности линейного типа оргструктуры управления. Заключаются они в следующем:

При его использовании на основного субъекта управления ложится большая нагрузка. В данном случае ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразнее функции, выполняемые подчиненными, тем труднее линейному руководителю осуществлять эффективное управление;

Строгая формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает эффективность управления;

Линейная структура демонстрирует классический синдром «чужого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделения извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержки.

Помогает преодолеть указанные проблемы функциональный тип.

Функциональный тип организационной структуры управления основан на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей.

При функциональном построении организационных структур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке работы, располагает, несомненно, большими возможностями для эффективного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тонкостях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.

Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство наилучших работников как рычаг воздействия на остальной персонал. Оно создает условия для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения.

Наконец, функциональная организация позволяет исключить потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик.

Функциональные структуры особенно подходят для бригадной, групповой работы и дают руководству необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности.

Однако функциональный тип организационной структуры управления не свободен и от недостатков:

Узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождает сложную проблему межфункциональной координации;

К существенным недостаткам следует отнести потерю централизованных начал в руководстве. Исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей и не всегда может определить, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в руководстве;

Те же причины, которые помогают функциональным подразделениям приобрести единую, разделяемую всеми точку зрения, могут как бы ослеплять сотрудников и мешать им видеть потребности других подразделений. Чрезмерно поглощенные своими собственными профессиональными интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации, и тогда их ответная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется сопротивление переменам и новшествам.

Линейно-функциональный тип организационной структуры управления является производным от линейного и функционального типов. Он концентрирует в себе положительные стороны каждого из последних и в определенной мере свободен от недостатков, присущих каждому из них.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной) тип организационной структуры управления позволяет значительно повысить качество линейного руководства за счет объединения специалистов в специализированные, так называемыештабные подразделения , которые занимаются анализом управленческой информации статистического, аналитического, планирующего, координирующего и иного, свойства и выработкой на его основе рекомендаций и предложении. Чтобы освободить руководителя органа управления от решения второстепенных вопросов, функциональным руководителям вменяется в обязанность давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления.

Однако и этому типу организационных структур управления присущи определенные недостатки. Например, штабные подразделения имеют тенденцию к постоянному увеличению своего состава, что часто влечет их отрыв от решения актуальных практических проблем. При этом резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя. Он становится посредником между штабным и другими подчиненными ему структурными подразделениями: через него проходит вся информация «снизу», на основе которой он дает штабному подразделению соответствующие распоряжения, и лишь затем они поступают оттуда к низовым звеньям системы в виде указаний, рекомендаций. Именно с тем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделениям можно предоставить ограниченные права в отношении подразделений нижестоящего уровня (например, только контролировать, координировать их деятельность).

Программно-целевой тип организационной структуры государственного управления обеспечивает наибольшую гибкость в управлении. Программно-целевая структура управления — это один из видов организационных структур управления, который представляет собой упорядоченную совокупность структурных единиц, объединенных организационно для решения комплексных задач. Руководитель Программы, набирающий коллектив, вряд ли возьмет лишних и некомпетентных людей.

По типам организационного механизма такие структуры различаются как обычные и матричные.

В первом случае в подчинение руководителю Программы выделяются сотрудники функциональных соответствующих подразделений для которых участие в Программе становится на время основным занятием. По окончании работы в Программе сотрудники возвращаются в свое подразделение. Задания участникам дает руководитель программы. Дисциплинарные санкции налагает линейный руководитель по представлению руководителей программно-целевых структур.

Матричные структуры управления обеспечивают параллельное выполнение участниками функций программы и в стационарной системе, т. е. занятость в программе не освобождает их от выполнения постоянных обязанностей. Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей.

Программно-целевой тип оргструктуры управления на практике применяется в виде кратко- и долгосрочной программно-целевой структуры, организационной структуры управления по проекту.

Краткосрочная программно-целевая оргструктура управления обусловливается необходимостью создания временных структурных образовании (например, групп специалистов для оказания помощи территориальным органам на местах, проведения лицензирования, аттестации образовательных учреждений или специальности). За работниками, включаемыми в их состав, сохраняется прежняя должность. Создание таких структур оформляется кратким распоряжением без детализации обязанностей их представителей.

Долгосрочные программно-целевые оргструктуры управления создаются для регулирования хода крупномасштабной работы, рассчитанной на сравнительно длительный период. В их состав включаются, как правило, специально формируемые в этих целях штабные подразделения. Деятельность таких структур требует детальной правовой регламентации.

Организационная структура управления по проекту формируется для обеспечения программы реализации крупномасштабных проектов, когда возможны частые перестройки системы по мере достижения промежуточных целей.

При использовании матричных видов оргструктур за каждым работником функциональной службы закрепляется либо определенная зона, либо какой-то объект. В этом случае данный работник находится как бы в двойном подчинении: руководителю своей службы и куратору зоны (объекта). Создание зональных групп позволяет работникам различных служб согласовывать свои действия в отношении нижестоящих подразделений без обращений к вышестоящему руководству.

Координационные организационные структуры управления формируются на базе действующих оргструктур различных служб, ведомств без выделения дополнительной штатной численности. Это, например, различные комиссии, советы, группы внутренних консультантов и т.д. Преимущество координационных структур состоит в возможности оперативного решения комплексных проблем, затрагивающих интересы многих органов, ведомств.

Программные структуры группируют сотрудников в соответствии с услугами и клиентурой. Здесь меньше неопределенности в том, что касается проблем ответственности и подотчетности. Размеры и состав таких подразделений могут быть определены в соответствии со спросом с наименьшими отклонениями.

Благодаря своей способности быстро реагировать на изменения спроса на услуги организация может оптимизировать использование ресурсов.

После успешного завершения проекта члены группы возвращаются в соответствующие функциональные зоны. В этом есть двойная выгода: люди приобретают новые навыки по мере выполнения проекта; снижается накал традиционных сепаратистских конфликтов между отделами, поскольку сотрудники знакомятся с работой других функциональных подразделений.

Матричная или смешанно-матричная структура, где специальная проектная или целевая группа как бы «накладывается» на традиционную функциональную организацию и проблемы решаются с помощь «передачи людей», относится к новаторским и способствует новаторству в процессе управляющего воздействия. Здесь делается упор на горизонтальные связи, четко осуществляется концепция единых ценностей и норм. Зоны служебных обязанностей накладываются одна на другую, люди общаются через границы этих зон, информация распространяется без помех, многие руководители располагают свободным, средствами в своих бюджетах, многие управленцы занимают должности со свободным кругом обязанностей, а системы вознаграждения ориентированы на будущие результаты, а не на прошлое.

Прогресс в сфере информационных технологий и особенно разработка компьютерных систем, обслуживающих проектные группы, может выполнить ту же функцию, что и матричная структура управления, но без ее высокой стоимости. Все программно-целевые структуры (управление по проекту, службы нововведений, матричные координационные комиссии и др.) в зависимости от характера складывающихся обстоятельств могут быть чрезвычайными и ординарными, кратко- и долгосрочными. В последнее время все больше в управленческой практике России возникает чрезвычайных целевых структур — правительственных комиссий во время стихийных бедствий, аварий, локальных войн, вынужденных миграций населения и т.д.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы о сущности и специфике организационной структуры государственного управления.

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния. К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым — кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур и структур управления.

1. Наличие у каждого структурного подразделения своего целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т.е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции должен быть ответственный за ее реализацию, исполнение.

2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную недостаточность. Этот принцип предусматривает определенную автономизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подразделения или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.

3. Организационная обеспеченность функции предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически. Так, во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно незакрепленными.

4. Организационная структура государственных учреждений не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастания потоков информации и т.д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры управления — актуальная задача.

5. Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффективно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления — информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности. Более того, при этом нередко снижают оперативность в принятии решений, инициативность подчиненность звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей.

Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, а с другой — местнические. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену — на вопросах оперативно-тактического характера.

6. Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

7. Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.

8. Минимально возможное число иерархических уровней в организационной структуре управления, для обеспечения кратчайшего пути накопления и прохождения информации между приказом (решением) и его исполнением.

9. В организационной структуре управления целесообразно предусмотреть возможность взаимодополняемости и взаимозаменяемости работников, с тем чтобы каждый умел выполнить функцию по крайней мере двух работников своего уровня, а руководитель — имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления/

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления . Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой — начальник «моего» начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не больших организациях на низшем уровне управления.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 1

Преимущества	Недостатки
1) единство и четкость распорядительства	1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
2) согласованность действия исполнителей	2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3) простота управления (один канал связи)	3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
4) четко выраженная ответственность	4) затруднительные связи между инстанциями
5) оперативность в принятии решений	5) концентрация власти в управляющей верхушке
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

В данном случае вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации..

Как и линейная, функциональная структура имеет свое преимущества и недостатки.

Таблица 2

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	3) появление тенденций чрезмерной централизации
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	4) длительная процедура принятия решения
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп равления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Таблица 3

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвуют в его реализации
3) возможность привлечения консультантов и экспертов	3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии, подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой про­граммы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно я роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены. не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 4

Преимущества	Недостатки
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации	1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами	2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства	4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе
5) усиление контроля за отдельными задачами проекта
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активны программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

4.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

---

Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.

Функциональная структура

Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.

Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Проектная структура

Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет (рис. 4.2).

Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.

Упрощенная матричная структура

В таком варианте организации (рис. 4.3) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

Сбалансированная матричная структура

При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

Усиленная матричная структура

К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки (табл. 4.4), поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение — служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

Таблица 12.1 – Преимущества и недостатки различных организационных структур

Другие организационные структуры

Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.

Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.

Сетевая организационная структура — группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть.

Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе — последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных — есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.

Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы — нет возможности создавать новые виды продукции.

Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность — им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/прибыли. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.

Предыдущий параграф: 4.2. УПРАВЛЯЮЩИЙ (МЕНЕДЖЕР) ПРОЕКТОМ

Следующий параграф: 4.4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

 

Назад: pi51

Организационная структура организации — это… Определение, описание, характеристика, достоинства и недостатки

Организационная структура организации — это… Что? Схема из квадратиков с названиями подразделений организации, выстроенная в определенном порядке?

Обывателем принято считать, что организационная структура — это некое теоретическое понятие, имеющее весьма посредственное отношение к реально действующей организации. Более того, внутри некоторых существующих предприятий при осуществлении ими хозяйственной деятельности организационной структуре придается слишком мало значения. В итоге — размытые функции и обязанности среди руководителей подразделений, хаотичность системы подчиненности, отсутствие слаженности работы и выполнения задач для достижения общей цели любого бизнеса — получения прибыли.

Анализ финансового состояния организации начинается именно с изучения ее организационной структуры. Кому это нужно? Представителям внешней среды обитания фирмы — кредиторам, инвесторам, поставщикам, покупателям и заказчикам, им всем необходимо четко понимать логику деятельности фирмы-партнера. Представителям внутренней среды — непосредственно работникам предприятия, которым также необходимо знать, каким образом они взаимодействуют с коллегами, кому подчиняются, а кому можно делегировать часть обязанностей. Совокупность групп всех сотрудников составляет организационную структуру персонала организации.

Что такое организационная структура

Так что представляет из себя данное понятие? Организационная структура организации — это совокупность всех ее подразделений, между которыми распределены функции и задачи, а также взаимосвязь между ними.

Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления — это конфигурация системы управления, определяющая полномочия и ответственность, подотчетность и взаимосвязь между руководителями подразделений, а также устанавливающая перечень служебных обязанностей персонала.

Среди основных типов организационных структур выделяют линейный, функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, матричный и комбинированный.

Линейная структура

Линейный тип организационной структуры характеризуется тем, что каждым подразделением организации управляет один руководитель, который подчиняется вышестоящему руководителю и т. д. Этот тип изжил себя, поскольку не является гибким, не способствует приспособляемости к экономическим изменениям и росту фирмы в современных условиях. Руководитель должен уметь ориентироваться в разных сферах, быть действительно специалистом широко профиля, чтобы отдавать распоряжения каждой службе организации. Хотя из основных достоинств линейного типа можно выделить его простоту, четкость взаимосвязей подразделений предприятия и их функций.

Линейная структура организации на примере армии

Самым ярким примером для характеристики линейной формы организационной структуры является армия, где, как известно, руководит четкая схема организации подчиненности младшего по званию старшему.

Схема организационной структуры офицерского состава армии представлена выше.

Функциональная структура

Функциональная организационная структура предполагает наличие в организации отдельных служб (например, отдел продаж, кадровая служба, бухгалтерия, производственно-технический отдел и т. д.), персонал каждой из которых может взаимодействовать друг с другом, а не только с основным руководителем. Это снимает большую часть нагрузки с главного управленца, снимает задачу поиска широкопрофильных специалистов, что является достоинствами данной структуры. Присутствие в отделах специалистов именно в своей области способствует улучшению качества выпускаемой продукции. Тем не менее использование функциональной оргструктуры усложняет внутрифирменные связи и способствует развитию тенденции перекладывания ответственности сотрудников одних служб на работников других.

Функциональная форма организационной структуры управления на примере организации по производству молочной продукции

Рассмотрим этот тип оргструктуры на примере предприятия пищевой промышленности.

Схема функционального типа организационной структуры показывает связь между подразделениями предприятия. Так, например, транспортный цех взаимодействует в процессе осуществления своих обязанностей с подразделениями финансовой службы: с бухгалтерией по нормам расхода ГСМ и списания запчастей, с отделом сбыта по выписке товарно-сопроводительной документации и согласованию маршрута, со складом сырья и основным производством по транспортировке между ними материалов для цеховых нужд и т. д. То есть подразделения связаны между собой функционально, но не подчинены между собой.

Линейно-функциональная структура

Линейная и функциональная формы организационных структур управления крайне редко применяются в чистом виде. Решить недостатки этих типов организационных структур способна линейно-функциональная структура управления. С линейной ее обобщает наличие линейных руководителей, от функциональной она заимствовала наличие функциональных служб, которые помогают первым, но административно им не подотчетны.

Среди достоинств этой структуры следует отметить разумное соотношение между единоначалием и узкопрофильной специализацией руководителей функциональных служб; возможность делегирования полномочий на боле низкие уровни линейных звеньев функциональных служб. А вот к недостаткам стоит отнести низкую степень взаимодействия между персоналом функциональных подразделений, поскольку взаимосвязь зачастую отлажена только среди их руководителей. Принцип единоначалия при его усилении может отрицательно влиять на качество выпускаемой и реализуемой продукции.

Линейно-функциональная структура на примере магазина бытовой техники и цифровой электроники

Чтобы проиллюстрировать наглядно, что представляет собой этот тип, представим в виде схемы организационную структуру магазина бытовой техники и цифровой электроники.

На схеме сплошными линиями показаны линейные связи, а пунктирными — функциональные. Так, например, касса напрямую (линейно) подотчетна подразделению бухгалтерии, но в процессе выполнения своих функций взаимодействует со сбытом по инкассации денежных средств, с отделом продаж магазина, с отделом кадров по выдаче средств подотчет, с отделом закупок по организации оплаты поставщикам и подрядчикам наличностью. Отделы продаж магазина напрямую подчинены сбытовому отделу, но в процессе деятельности функционально взаимосвязаны и с отделом закупок, и с бухгалтерией, и с кадровой службой.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура отличается тем, что подразделения группируются по какому-либо критерию: по видам выпускаемой продукции, по регионам, по группам потребителей. Положительными сторонами использования этой модели являются высокий уровень реагирования и приспособляемости к изменениям во внешней среде существования фирмы, выпуск продукта более высокого качества и конкурентоспособности счет ориентации всех участников производственного процесса на одном дивизионе. Среди минусов структуры нужно отметить такие негативные явления, как дублирование функций подразделений и управления, рост конфликтов по причине двойственности подчинения, сложность управления дивизионами в целом.

Дивизиональная структура на примере завода по изготовлению пищевых продуктов

В качестве примера представлена организационная структура завода по производству пищевых продуктов. Предприятие занимается изготовлением нескольких видов продукции. Одно из направлений — производство безалкогольных газированных напитков и кваса, а другое — изготовление пряников и печенья.

Как видно из схемы дивизиональной организационной структуры предприятия, оно взяло за основу дивизионального разделения виды выпускаемой продукции. К каждому относится бригада работников, служба лаборантов, группа менеджеров по реализации и состав бухгалтерии по начислению оплаты труда, калькуляции себестоимости продукта и т. д.

Матричный тип организационной структуры

Матричная структура представляет собой тип структуры с двойственной подотчетностью. Этот тип организационной структуры реализует себя в проектных работах. Например, организация получает заказ на выполнение какого-либо вида работ. Для этого назначается руководитель проекта и ему в подчинение выделяется ряд исполнителей из разных функциональных служб. Однако из подчинения своих непосредственных руководителей они не выходят, а по завершении работ возвращаются обратно в свое подразделение. В числе достоинств данного типа организационной структуры: высокая скорость реагирования и восприимчивость предприятия к изменениям внешней среды, высокий уровень адаптивности, оптимальное распределение полномочий, ответственности, подотчености между функциональными и линейными подразделениями. К недостаткам можно отнести путаницу в расставлении приоритетных задач между работой над временным проектом и в постоянно действующем подразделении, отсюда же вытекает угроза назревания конфликтов между руководителями проектов и руководством функциональных подразделений. Сам принцип двойственной подотчетности в значительной степени усложняет всю систему управления.

Чтобы более четко представить себе эту форму организационной структуры, обратимся к схеме предприятия, которое взяло ее за основу.

У предприятия 5 видов деятельности: аварийно-диспетчерская служба, которая оказывает нескольким фирмам услуги по ликвидации аварийных ситуаций; оказание услуг по текущему санитарно-техническому ремонту жилых домов; услуги по установке домофонов; оптовая и розничная торговля электрооборудованием. Но также предприятие принимает участие в электронных торгах и берется за выполнение временных проектов. Для каждого отдельного проекта назначается его руководитель, и ему в подчинение отпускают ряд сотрудников из каждого функционального подразделения: бухгалтера, кадровика, снабженца и рабочую бригаду. После окончания работ по проекту производственный состав распускается по местам выполнения прямых обязанностей.

Комбинированная структура

Основной характеристикой комбинированной организационной структуры организации является объединение в ней нескольких вышеназванных типов. В нем присутствуют черты линейного руководства, функциональных взаимосвязей, деления служб по выбранным критериям, а также принцип двойственности подчинения. Комбинированная организационная структура дает возможность увеличить гибкость предприятия и его восприимчивость к изменениям во внутренней и внешней среде. К достоинствам и недостаткам комбинированной структуры те же, что и структур, заложенных в ее основу.

Комбинированная структура управления на примере предприятия по добыче и переработке апатито-нефелиновой руды

Рассмотрим эту форму организационной структуры на примере организации, имеющей филиалы в разных регионах страны, а также занимающегося несколькими видами деятельности. Ниже представлена схема комбинированной организационной структуры.

Руководство осуществляется общим собранием акционеров, которое стоит над советом директоров. Советом директоров назначается генеральный директор и состав коллегиального органа Правления, в обязанности которых входит управление стратегическим развитием предприятия. Правлению и Генеральному директору линейно подчинены Управления финансами, кадрами, основным производством, логистикой и материалопотоками. Функциональные подразделения Комплекса — это предприятия, осуществляющие добычу, обогащение, переработку, транспортировку руды, а также научно-исследовательская группа. Организационную структуру подразделений организации, осуществляющих свою деятельность в разных регионах, также составляют линейные и функциональные службы.

Вне зависимости от формы, организационная структура должна выполнять функции разделения задач между службами организации, определения компетентности каждой из них в достижении конечного результата деятельности, а также контролировать нерушимость взаимосвязей между подразделениями.

Матричная организационная структура

По просьбе группы товарищей начинаю публикацию кратких обзоров основных типов организационных структур. Прежде всего это матричная структура.

Начало применению матричной организации было положено  в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема такой структуры напоминает решетку, отсюда и название матричная структура. В качестве примера приведена матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс».  Рисунок взят из книги: Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Дело, 2004.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

ПРЕИМУЩЕСТВА
1.            Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.
2.            Гибкость, адаптивность к окружающей среде.
3.            Развитие как общей, так и специальной подготовки.
4.            Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.
НЕДОСТАТКИ
1.            Путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия.
2.            Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
3.            Сложность координации проектных групп.
4.            Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Однако практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.

Если у Вас есть примеры подобного «сожительства», то буду благодарен за описание.

как организованы процессы в Apple — Карьера на vc.ru

И почему компания больше доверяет экспертам, чем менеджерам — Harvard Business Review собрал основные принципы, которые помогают Apple одновременно выпускать инновационные продукты и не вязнуть в бюрократии.

{«id»:169944,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/169944-funkcionalnaya-struktura-vmesto-produktovoy-i-odin-glavnyy-upravlyayushchiy-tim-kuk-kak-organizovany-processy-v-apple»,»title»:»\u0424\u0443\u043d\u043a\u0446\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0441\u0442\u0440\u0443\u043a\u0442\u0443\u0440\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u043e\u0432\u043e\u0439 \u0438 \u043e\u0434\u0438\u043d \u0433\u043b\u0430\u0432\u043d\u044b\u0439 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0449\u0438\u0439 \u2014 \u0422\u0438\u043c \u041a\u0443\u043a: \u043a\u0430\u043a \u043e\u0440\u0433\u0430\u043d\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u044b \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u0441\u0441\u044b \u0432 Apple»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/169944-funkcionalnaya-struktura-vmesto-produktovoy-i-odin-glavnyy-upravlyayushchiy-tim-kuk-kak-organizovany-processy-v-apple»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/169944-funkcionalnaya-struktura-vmesto-produktovoy-i-odin-glavnyy-upravlyayushchiy-tim-kuk-kak-organizovany-processy-v-apple&title=\u0424\u0443\u043d\u043a\u0446\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0441\u0442\u0440\u0443\u043a\u0442\u0443\u0440\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u043e\u0432\u043e\u0439 \u0438 \u043e\u0434\u0438\u043d \u0433\u043b\u0430\u0432\u043d\u044b\u0439 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0449\u0438\u0439 \u2014 \u0422\u0438\u043c \u041a\u0443\u043a: \u043a\u0430\u043a \u043e\u0440\u0433\u0430\u043d\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u044b \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u0441\u0441\u044b \u0432 Apple»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/169944-funkcionalnaya-struktura-vmesto-produktovoy-i-odin-glavnyy-upravlyayushchiy-tim-kuk-kak-organizovany-processy-v-apple&text=\u0424\u0443\u043d\u043a\u0446\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0441\u0442\u0440\u0443\u043a\u0442\u0443\u0440\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u043e\u0432\u043e\u0439 \u0438 \u043e\u0434\u0438\u043d \u0433\u043b\u0430\u0432\u043d\u044b\u0439 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0449\u0438\u0439 \u2014 \u0422\u0438\u043c \u041a\u0443\u043a: \u043a\u0430\u043a \u043e\u0440\u0433\u0430\u043d\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u044b \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u0441\u0441\u044b \u0432 Apple»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/169944-funkcionalnaya-struktura-vmesto-produktovoy-i-odin-glavnyy-upravlyayushchiy-tim-kuk-kak-organizovany-processy-v-apple&text=\u0424\u0443\u043d\u043a\u0446\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0441\u0442\u0440\u0443\u043a\u0442\u0443\u0440\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u043e\u0432\u043e\u0439 \u0438 \u043e\u0434\u0438\u043d \u0433\u043b\u0430\u0432\u043d\u044b\u0439 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0449\u0438\u0439 \u2014 \u0422\u0438\u043c \u041a\u0443\u043a: \u043a\u0430\u043a \u043e\u0440\u0433\u0430\u043d\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u044b \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u0441\u0441\u044b \u0432 Apple»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/169944-funkcionalnaya-struktura-vmesto-produktovoy-i-odin-glavnyy-upravlyayushchiy-tim-kuk-kak-organizovany-processy-v-apple»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u0424\u0443\u043d\u043a\u0446\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0441\u0442\u0440\u0443\u043a\u0442\u0443\u0440\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u043e\u0432\u043e\u0439 \u0438 \u043e\u0434\u0438\u043d \u0433\u043b\u0430\u0432\u043d\u044b\u0439 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0449\u0438\u0439 \u2014 \u0422\u0438\u043c \u041a\u0443\u043a: \u043a\u0430\u043a \u043e\u0440\u0433\u0430\u043d\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u044b \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u0441\u0441\u044b \u0432 Apple&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/169944-funkcionalnaya-struktura-vmesto-produktovoy-i-odin-glavnyy-upravlyayushchiy-tim-kuk-kak-organizovany-processy-v-apple»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

34 968 просмотров

Единая вертикаль управления

Реорганизацию компании начал ещё Стив Джобс в 1997 году — сразу после своего возвращения. В первый год на посту гендиректора он уволил генеральных менеджеров всех бизнес-подразделений, объединил разрозненные отделы в одну функциональную организацию.

Также ранее каждое бизнес-подразделение вело собственный отчёт о прибылях и убытках. Джобс оставил один общий P&L для компании.

Функциональная организация Apple в 1996 году и в 2019-м

С такой структурой компания разбита на сотни специализированных команд. Десятки групп могут работать над одним компонентом нового продукта. Например, над двухобъективной камерой с портретным режимом работали не менее 40 команд: по программному обеспечению для датчика движения, разработке сенсора и другим аспектам.

Старшие вице-президенты отвечают за функции, а не за продукты.

Тим Кук сейчас, как и Джобс прежде, занимает единственную управляющую позицию во всей организации. Он контролирует дизайн, разработку, маркетинг, торговлю и любые другие процессы в Apple. В остальном в компании нет генеральных менеджеров, которые могли бы так прямо влиять на процессы.

Эксперты важнее менеджеров

Решения в компании принимают только сотрудники с наибольшим опытом и экспертизой в конкретной области:

• Apple конкурирует на рынках с высоким темпом технологических изменений. Поэтому важно полагаться на решения сотрудников с глубокими знаниями. Компания делает ставку на технологии, которые должны быть успешными ещё до того, как они станут популярными на рынке — эксперты повышают вероятность удачного продукта.
• Если бы компания полагалась в первую очередь на финансовые показатели, это бы замедлило работу над инновационными продуктами. К примеру, топам исследовательских подразделений выплачивают премии по показателям эффективности всей компании, а не по финансовым результатам отдельных продуктов. Также финансовая команда не участвует в совещаниях команд разработчиков, а инженерные команды не определяют цену продуктов.
  

Репутация влияет на решения в компании — и наоборот

В функциональной организации репутация отдельного сотрудника и команды — механизм контроля над решениями. Пример такого подхода — введение портретного режима в iPhone 7 Plus в 2016 году.

Старший руководитель этого подразделения Пол Хьюбел и его команда сильно рисковали: было неясно, сможет ли функция убедить клиентов купить новую дорогую модель — или её будет недостаточно.

Если пользователи не захотят доплачивать за камеру, команде будут меньше доверять во время выхода нового смартфона и в целом отдавать ей меньший приоритет. Но камера оказалась главной особенностью iPhone 7 Plus — и её успех ещё больше укрепил репутацию Хьюбела и команды.

Менеджеры должны быть экспертами в своей области

После внедрения функциональной организации Стивом Джобсом менеджеры Apple на всех уровнях должны были обладать тремя ключевыми характеристиками:

1. Глубокий опыт, который позволяет осмысленно участвовать во всех процессах вокруг конкретной функции.
2. Погружение в детали этих функций.
3. Готовность к дискуссии о других функциях во время коллективного принятия решений. Так на действия компании влияют только квалифицированные сотрудники.

Apple считает, что легче обучить эксперта хорошо управлять, чем обучить менеджера быть экспертом.

В Apple мы подумали: «О, мы станем большой компанией, давайте наймём профессиональных менеджеров». Это вообще не сработало… Они знали, как управлять, но не знали, как сделать хоть что-нибудь.

Стив Джобс

в интервью в 1984 году

Также Apple сохраняет минимальное количество топ-менеджеров: в 2006 году в компании было 17 тысяч сотрудников и 50 топ-менеджеров. В 2019 году — 137 тысяч сотрудников и 96 менеджеров.

5 юридических структур бизнеса

2. Партнерство

Партнерство — это деловые отношения между двумя или более людьми. Каждый человек обеспечивает компанию деньгами, рабочей силой, навыками и другими активами и рассчитывает участвовать в прибылях и убытках бизнеса. Двумя распространенными типами товариществ являются товарищества с ограниченной ответственностью (LP) и товарищества с ограниченной ответственностью (LLP).

Партнерства с ограниченной ответственностью, согласно SBA, «имеют только одного генерального партнера с неограниченной ответственностью, а все остальные партнеры имеют ограниченную ответственность.«Генеральный партнер также должен платить налоги на самозанятость. Партнерство с ограниченной ответственностью дает всем партнерам, как следует из названия, ограниченную ответственность. «ТОО защищает каждого партнера от долгов перед партнерством; они не несут ответственности за действия других партнеров ».

Товарищества обязаны подавать годовую налоговую декларацию, но не платят подоходный налог; вместо этого прибыль и убытки передаются партнерам через компанию. Они включают свою долю дохода или убытка в свои личные налоговые декларации.

См. Этот список налоговых форм, за которые вы можете нести ответственность как партнерство.

Плюсы:

• Эта структура представляет собой простой способ для двух или более людей совместно владеть бизнесом.

• Один тип, ТОО, означает, что каждый собственник имеет ограниченную ответственность, которая защищает его от долгов перед бизнесом.

• Партнерские отношения могут быть хорошим выбором для групп и компаний с несколькими владельцами, чтобы проверить воду.

Минусы:

• Один партнер в LP, другой тип партнерства, имеет неограниченную ответственность.

• Партнеры с ограниченной ответственностью обычно также имеют ограниченный контроль над компанией.

• Партнер с неограниченной ответственностью должен платить налоги на самозанятость, поскольку прибыль направляется в личную налоговую декларацию.

3. Корпорация

Корпорация — это более сложная бизнес-структура, которая считается отдельным от своих владельцев юридическим лицом.Есть несколько различных типов корпораций, хотя SBA, IRS и другие правительственные сайты в основном обсуждают корпорации C и S.

В этом типе структуры корпорации могут получать прибыль, но при этом также подлежат налогообложению и привлечению к ответственности по закону. Потенциальные акционеры обменивают деньги, собственность или и то, и другое на основной капитал. Корпорация обычно имеет те же вычеты, что и индивидуальное предприятие, при определении налогооблагаемого дохода.

См. Этот список налоговых форм, за которые вы можете нести ответственность как корпорация.

Плюсы:

• Хотя корпорации могут нести юридическую ответственность, такая структура обеспечивает надежную защиту от личной ответственности.

• Корпорация считается отдельным юридическим лицом, поэтому акционер может покинуть компанию или компания может быть продана, и бизнес может продолжаться в обычном режиме.

• Корпорации имеют право на специальные налоговые вычеты.

• Эта бизнес-структура может быть хорошим вариантом для предприятий, стремящихся привлечь деньги, поскольку ее предпочитают внешние инвесторы и для подачи заявок на IPO.

Минусы:

• Создание корпорации обычно стоит больше денег по сравнению с другими бизнес-структурами.

• Это требует строгого ведения учета, отчетности и других корпоративных формальностей для обеспечения полного соответствия законодательству.

Корпорации платят подоходный налог с прибыли, в отличие от индивидуальных предпринимателей, товариществ и ООО. Корпоративная прибыль иногда облагается налогом дважды — «сначала, когда компания получает прибыль, и снова, когда дивиденды выплачиваются акционерам по их личным налоговым декларациям», согласно SBA.

Какая структура бизнеса подходит моей компании?

Выбор бизнес-структуры — одно из первых решений, которые вам нужно принять при создании компании. Каждый тип структуры имеет свои преимущества и недостатки, и выбор правильного юридического лица может защитить вас от личной ответственности, снизить налоговое бремя или позволить вам продавать акции — в зависимости от выбранной вами структуры.

Давайте рассмотрим различные бизнес-структуры, которые следует учитывать при принятии решения о том, какая из них подходит для вашей компании.

1. Индивидуальное предприятие

Индивидуальное предприятие — это самый простой вид бизнеса. Фактически, если вы начнете предоставлять продукты или услуги, не зарегистрировавшись как конкретное лицо, вы автоматически будете считаться индивидуальным предпринимателем.

В этой структуре нет различия между активами или обязательствами компании и активами владельца. Другими словами, вы можете нести личную ответственность по финансовым обязательствам компании.

Несмотря на этот недостаток, подавать налоговую декларацию в качестве индивидуального предпринимателя легко, потому что доходы и расходы бизнеса будут просто частью вашего личного дохода.Эта организация идеально подходит для предприятий с низким уровнем риска и для концепций, которые вы хотите протестировать на рынке.

2. Партнерство

Когда два или более человека хотят начать совместный бизнес, самая простая структура, которую они могут использовать, — это партнерство. Как и индивидуальные предприниматели, эти организации позволяют владельцам передавать прибыль через свои личные налоговые декларации.

В товариществе с ограниченной ответственностью (LP) одно физическое лицо — генеральный партнер — несет неограниченную личную ответственность (или несет ответственность) по финансовым обязательствам компании.В товариществе с ограниченной ответственностью (ТОО) , с другой стороны, нет генерального партнера; вместо этого каждый владелец несет ограниченную ответственность, что означает, что все они защищены от долгов компании и от действий других партнеров.

3. Корпорация

Корпорации — это, по сути, «искусственные лица», что означает, что они могут возбуждать судебные иски. Как отдельные организации, каждая корпорация несет ответственность за уплату налогов на свою прибыль.

Хотя эти механизмы более сложны, они защищают владельцев практически от любой личной ответственности.Они также позволяют продавать акции.

Из-за разнообразия корпораций выбор наилучшего для вашего бизнеса будет зависеть от обстоятельств.

4. Общество с ограниченной ответственностью

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) по сути представляет собой сочетание товарищества и корпорации. LLC защищает личные активы владельцев в судебных процессах и заявлениях о банкротстве, позволяя им передавать прибыли и убытки через свои личные налоговые декларации. Другими словами, у них есть правовая защита корпорации без огромного налогового бремени.

5. Кооператив

Кооператив — это организация, принадлежащая тем же людям, которым она служит. Все пользователи-владельцы делят между собой прибыль и заработок; однако обычно за операциями наблюдает совет директоров.

Поговорите с бизнес-юристом Лафайет сегодня.

Если вы хотите открыть компанию в Индиане, обратитесь к Боллу Эгглстону за стратегическим руководством на каждом этапе процесса. Наша компания, основанная в 1950 году, с гордостью помогает владельцам малого бизнеса и крупным коммерческим клиентам в сложных судебных разбирательствах.

Если вам нужна помощь в структурировании новой компании или вы столкнулись со спором о зонировании, вы можете обратиться к нашей компетентной команде за персональным и внимательным советом. Позвоните по телефону (765) 742-9046 или заполните нашу контактную форму, чтобы договориться о консультации с бизнес-юристом в Лафайете.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы назначить консультацию с одним из наших опытных юристов.

---

Болл Эгглстон — юридическая фирма в Лафайете, штат Индиана, — находится по адресу: 201 Main Street, Suite 810 P.O. Box 1535 Lafayette, IN 47902.Свяжитесь с Ball Eggleston по телефону (765) 742-9046, по факсу (765) 742-1966 или по электронной почте [email protected]. Дополнительную информацию можно найти на сайте Ball Eggleston на сайте www.ball-law.com.

Фирму также можно найти на Facebook и YouTube.

Заявление об ограничении ответственности: Содержание этого блога носит общий и информационный характер. Это рекламный материал, который не предназначен и не является юридической консультацией для какого-либо конкретного лица, дела или обстоятельства.Каждая ситуация индивидуальна, и вам следует проконсультироваться с юристом, если у вас есть какие-либо вопросы о вашей ситуации.

Что означает корпоративная структура для вашего бизнеса | Управление юридическим лицом

Корпоративная структура относится к управлению и владению любым бизнесом. Оба связаны и отчетливый. Используйте правильную структуру для своего бизнеса.

Зачем создавать корпоративную структуру?

Эффективная корпоративная структура дает три преимущества:

1. Сегментированная финансовая отчетность,
2. Управление рисками и
3. Лучшее соответствие нормативным требованиям.

Корпоративные структуры могут быть простыми или сложными, но все они влияют на управление и владение решения.

Разница между структурами управления и собственности

Управление и собственность объединяются, образуя корпоративную структуру. Управление и владение взаимосвязаны, но отчетливый для наших целей.

Структура управления

Корпоративная структура бизнеса начинается с ролей, созданных в организационных документах для юридическое лицо.

Их обычно называют «офицерами». Например, обычно корпорации США иметь следующих офицеров:

  - президент и главный исполнительный директор
- казначей
- Секретарь
  

Офицеров может быть больше. Роли и обязанности каждого офицера вытекают из соответствующего статута и организационные документы.

Мы обсудим юридически значимые роли более подробно в Юридической форме. раздел.Ждать! А как насчет Совета директоров ? Совет директоров представляет собой перекресток структуры собственности и структуры управления.

Совет директоров

Совет директоров назначает высшее должностное лицо компании и несет ответственность за контроль за деятельностью компании. офицеры. Доска также представляет структуру собственности как инструмент, который владельцы используют для управления управление.

В некоторых юрисдикциях требуется двойная структура совета директоров: один совет является наблюдательным; один управленческий.

Корпоративная структура включает еще один уровень, помимо офицеров, созданных вместе с организацией.

Управленческая часть корпоративной структуры включает в себя организационную схему должностей и отношения отчетности. В этом контексте менеджмент ориентирован на бизнес. операции.

Эти отношения не являются «юридически значимыми», поскольку в организационных документах не упоминается их.В Уставе нет «Директора по маркетингу продукции».

Внутренняя структура управления имеет значение для бизнеса. Внутренняя неправовая структура управления правильно получает наибольшее внимание.

Структура управления включает матрицу, дивизиональный и функциональный дизайны. Все, что показывает диаграмма HR-организации, начиная с генерального директора и ниже, является внутренним структура управления.

Структура собственности

За некоторыми исключениями, у предприятий есть собственники.Характер и количество владельцев сильно различаются.

Владельцами могут быть физические или юридические лица. Еще больше усложняет ситуацию то, что права владельца на бизнес могут быть расколоть между управлением и имущественными правами. Права управления относятся к способности влиять на назначение офицеры. Имущественные права включают право на получение доходов от бизнеса.

Многие предприятия также владеют другими предприятиями. В корпоративной структуре существует три основных уровня владения: родительские, аффилированные и дочерние компании.

Структура собственности

Родители владеют дочерними компаниями. Размер доли владения может варьироваться от долей процента до 100%. в org диаграмма здесь, Sonoma, Inc. является материнской компанией Great NewCo, Inc.

Материнские и дочерние компании

Аффилированная компания — это дочернее юридическое лицо. Например, Maker Group является дочерней компанией New Lux Example в этом изображение. И наоборот, New Lux Example является дочерней компанией Maker Group.

Этот подход к структуре собственности включает такие ситуации, как совместные предприятия, внешние инвесторы, компании и публичные фирмы.

Факторы, определяющие корпоративную структуру

Бизнес-лидеры и юристы принимают решения о корпоративной структуре для достижения конкретных целей или сделки с выявленные риски.

Рассмотрим эти четыре фактора для корпоративных структур:

1. Юридическая форма лица,
2. Регулирующие юрисдикции,
3. Тип собственности,
4. Стратегия или бизнес-цели.

Юридическая форма

Юридическая форма рассматриваемого лица может влиять на терминологию как для внутреннего, так и для внешнего конструкции.

Условия для владельцев и менеджеров в различных корпоративных структурах приведены в этой таблице.

Тип конструкции	Собственность	Менеджмент
C Corporation	Акционеров	Офицеры
S Corporation	Акционеров	Офицеры
Общество с Ограниченной Ответственностью	участников	Менеджеры
Полное товарищество	Партнеры	Партнеры
Товарищество с ограниченной ответственностью	Ограниченные партнеры	Генеральный партнер

Есть пара предостережений.Во-первых, организационные документы для любой конкретной организации могут изменять эти Общее правила. Например, технологические стартапы часто организуются как LLC, но используют корпоративный стиль управления.

Регулирующие юрисдикции

Место регистрации источник закон о создании вашего типа юридического лица. Корпорация в Калифорнии использует закон Калифорнии, ООО в Нью-Йорке — Новый Закон Йорка и так далее.Хотя есть много общего, каждая юрисдикция может налагать ограничения как на внутренние и внешняя корпоративная структура.

Внутренний Доход Сервис также накладывает ограничения на корпоративную структуру. Например, согласно федеральному налоговому законодательству, корпорации S не может иметь более 100 акционеров, чтобы претендовать на статус сквозного налога.

Форма собственности

Форма собственности варьируется от простой до сложной.

Партнерские отношения обычно передают «партнерские интересы» каждому партнеру.

Партнерства

Партнерства с ограниченной ответственностью , включая товарищества с ограниченной ответственностью, могут относиться к « доли товарищества »или« паи коммандитного товарищества ».

Партнерство с ограниченной ответственностью

Компании с ограниченной ответственностью называют единицы собственности «долями участия». Немного юрисдикции допускают практически корпоративный подход к единицам собственности для ООО.

Общества с ограниченной ответственностью

Корпорации могут иметь просто «акционеров» или «акционеров». Есть ли находятся 2 или 2 000, структура простая.

Корпорации

Корпорации также могут иметь сложную структуру собственности, в которую входят акции, классы акций, опционы, ордера, и держатели конвертируемых долгов.

Комплексная корпоративная собственность

Стратегия и бизнес-цели

Наиболее важно, что цели бизнеса имеют решающее значение для разработки корпоративной структуры .Корпорация США который хочет выйти на аргентинский рынок, должен будет создать аргентинское юридическое лицо. Придется сделать выбор в отношении управления и собственности в соответствии с местным законодательством. Этот выбор также повлияет на результаты бизнес вернулся в США.

ООО создает дочернюю компанию, которую планирует сделать публичной. Первоначальные публичные предложения (IPO) обычно удавшийся продавая акции корпораций.Материнская компания LLC формирует новое юридическое лицо как корпорацию C.

Заключение

Корпоративное структурирование может повысить ценность любого бизнеса. Важно учитывать правовую форму, регулирующие юрисдикции, формы собственности и бизнес-цели.

Какая бизнес-структура подходит для моего бизнеса?

Одна из первых задач, стоящих перед новым владельцем бизнеса, — это выбор бизнес-структуры. Но, столкнувшись с множеством похожих вариантов, легко запутаться.

Как вы, , сравните бизнес-структуры и определите, какая из них лучше? Давайте посмотрим на преимущества и недостатки некоторых из наиболее распространенных типов бизнеса.

ИП

Для индивидуального предпринимателя или мужа и жены индивидуальное предпринимательство является самым простым видом бизнеса. Вам не нужно ничего делать, чтобы создать его, и вы укажете свой доход от бизнеса в своей личной налоговой декларации.

Обратной стороной является то, что индивидуальные предприниматели юридически не отделены от своего бизнеса, поэтому они несут ответственность по всем обязательствам своего бизнеса.Это означает, что банковские счета, дом и автомобили индивидуального предпринимателя находятся под угрозой судебного иска против компании.

Индивидуальное предпринимательство лучше всего подходит для бизнеса, принадлежащего физическому лицу или паре, у которых нет сотрудников или значительных контрактов с арендодателями, продавцами, поставщиками или субподрядчиками.

Полное товарищество

Бизнес с двумя или более собственниками, который не учредил юридическое лицо, автоматически рассматривается как полное товарищество. Генеральные партнеры обычно разделяют управление бизнесом, а также его прибыли и убытки.

Однако, как и индивидуальное предпринимательство, полное товарищество не освобождает своих партнеров от ответственности по деловым обязательствам.

Юристы

, как правило, не рекомендуют работать в качестве полного товарищества, потому что полные партнеры не имеют никакой защиты от ответственности за халатность или неправомерное поведение своих партнеров. И слишком часто партнеры пренебрегают подписанием официального соглашения о партнерстве, что впоследствии приводит к дорогостоящим спорам.

Товарищество с ограниченной ответственностью

Коммандитное товарищество имеет два уровня партнеров: по крайней мере, один генеральный партнер, который активно участвует в ведении бизнеса и несет личную ответственность по деловым обязательствам, и по крайней мере один ограниченный партнер, который не участвует в ведении бизнеса.Партнер с ограниченной ответственностью участвует в прибылях бизнеса, но его или ее ответственность ограничена суммой, инвестированной в бизнес.

Компании, которые выбирают партнерство с ограниченной ответственностью, обычно имеют внешних инвесторов, которые не участвуют в повседневных деловых операциях. Тем не менее, LLC — лучший выбор для многих предприятий, потому что он предлагает ограниченную ответственность в дополнение к управлению избранной группой.

Товарищество с ограниченной ответственностью

Партнерство с ограниченной ответственностью похоже на полное товарищество, но партнеры защищены от ответственности за халатность других партнеров.LLP часто используют такие профессионалы, как юристы и бухгалтеры, которые не хотят нести ответственность за злоупотребления своих партнеров. В некоторых штатах этим профессионалам не разрешается создавать корпорации или ООО.

Общество с Ограниченной Ответственностью

Как следует из названия, компания с ограниченной ответственностью или ООО предоставляет своим владельцам (известным как «участники») защиту от ответственности по обязательствам компании. Таким образом, если ваша LLC не может выплатить свои долги или не может выполнить свои обязательства, только бизнес-активы — а не личные активы участников — подвергаются риску в судебном процессе.Участники несут ответственность за свою личную халатность или проступки.

LLC гибки в том, что они могут облагаться налогом так же, как индивидуальное предприятие или товарищество, или они могут выбрать налогообложение как корпорация. LLC могут управляться их членами, или ими могут управлять люди, назначенные в качестве менеджеров. И у LLC может быть один участник или несколько участников.

Эта гибкость и ограниченная ответственность делают LLC популярным выбором для малых предприятий всех типов.У LLC также меньше требований к ведению документации, соблюдению требований и отчетности, чем у корпораций.

Однако LLC — не лучший выбор, если вы планируете искать венчурный капитал или бизнес-ангелов, или если вы планируете стать публичной компанией. Кроме того, LLC — относительно новый вид бизнеса, и для LLC доступно меньше формальных указаний и юридических прецедентов, чем для корпораций.

Корпорация

Корпорации предлагают своим владельцам (называемым «акционерами») такую ​​же защиту ответственности, как и ООО.Корпорации, как правило, имеют несколько более сложные требования к ведению документации и отчетности, чем LLC, в зависимости от штата, в котором вы зарегистрированы.

Корпорации могут облагаться налогом как «корпорации C» или «корпорации S». Корпорация C платит корпоративный подоходный налог, а ее акционеры также платят налоги с денег, которые они приносят домой. S-корпорации не платят налоги на корпоративном уровне: доход от бизнеса переходит в личные отчеты акционеров. Бухгалтер может посоветовать вам лучший налоговый статус для вашего бизнеса.

Корпоративные акции легко передать от одного человека к другому. Это может быть важно, если вы хотите привлечь внешнюю финансовую поддержку или поделиться акциями с сотрудниками или людьми, которые помогли с вашим стартапом. Многие внешние инвесторы решительно предпочитают вкладывать средства в корпорации.

Некоммерческая корпорация

Если ваш бизнес предназначен для помощи другим или поддержки дела, а не для получения прибыли для его владельцев, вы можете создать некоммерческую корпорацию. Некоммерческие корпорации имеют такую ​​же защиту ответственности, как и коммерческие корпорации.

После того, как вы создали некоммерческую корпорацию в своем штате, вы все равно должны подать заявление на получение статуса освобождения от налогов в налоговую службу. Чтобы быть освобожденным от налогов, вы должны, среди прочего, использовать прибыль для управления своим бизнесом или благотворительности и не выплачивать дивиденды акционерам.

Начало работы

Если вы не являетесь индивидуальным предпринимателем или полным товариществом, вам необходимо подать документы в штат для создания выбранного вами юридического лица.

Каждой компании, не являющейся индивидуальным предпринимателем, нужен письменный документ, в котором содержатся инструкции о том, как ваша компания будет принимать решения, принимать новых владельцев, разрешать споры и вести дела с уходящими собственниками.Документ может называться партнерским соглашением, операционным соглашением или уставом, но независимо от названия, это выгодное вложение, которое может сэкономить вам много денег и сэкономить стресс в будущем.

Бизнес-структура — Как выбрать бизнес-структуру

Выбор бизнес-структуры

Первым шагом в выборе бизнес-структуры является определение того, нужна ли вам защита личной ответственности.

Компаниям, которые зарабатывают прибыль или рискуют, требуется защита ответственности.

Что такое защита личной ответственности? Если владелец бизнеса имеет защиту личной ответственности, он не может нести личную ответственность, если бизнес понесет убытки. Это означает, что личные активы (автомобиль, дом и банковский счет) защищены.

Официальные бизнес-структуры , такие как LLC и корпорации, предлагают защиту ответственности, поскольку бизнес юридически отделен от своего владельца.

Неформальные бизнес-структуры , такие как индивидуальное предпринимательство и партнерство, не обеспечивают защиты, потому что нет никакого разделения между бизнесом и владельцем.Таким образом, личные активы владельцев полностью подвержены кредиторам и судебным искам.

Посетите наше руководство «Стоимость создания LLC», чтобы узнать больше о , формирующем LLC .

Индивидуальное предпринимательство и партнерство: неформальные бизнес-структуры

Неформальные бизнес-структуры не предлагают налоговых льгот или защиты личной ответственности.

Существует два основных типа неформальных бизнес-структур:

ИП. Бизнес, принадлежащий физическому лицу, формально не организованный. Индивидуальный предприниматель подает налоги от своего имени и несет личную ответственность за любые действия, предпринятые против бизнеса.

Полное товарищество. Бизнес, принадлежащий более чем одному физическому лицу, формально не организованный. Полное товарищество подает налоги от имени партнеров, и партнеры несут ответственность за любые действия, предпринятые против бизнеса.

Когда использовать ИП или товарищество

Неформальные бизнес-структуры, такие как индивидуальное предпринимательство и полное товарищество, лучше всего подходят для предприятий со следующими характеристиками:

• Они ДОЛЖНЫ быть с низким уровнем риска (низкая вероятность ответственности или финансовых потерь)
• У них меньшая клиентская база; часто друзья, семья и соседи
• Иногда они начинаются как хобби, например фотография, ведение блога или потоковое видео

Преимущества и недостатки неформальных структур

Самое большое преимущество создания индивидуального предпринимателя или партнерства — это простота; Наладить и запустить бизнес не может быть проще или дешевле.

Недостатки неформальных бизнес-структур:

• Отсутствие защиты личной ответственности. Неформальные бизнес-структуры не обеспечивают защиту личной ответственности. Это означает, что ваши личные активы (автомобиль, дом, банковский счет) окажутся под угрозой в случае предъявления иска к вашему бизнесу или дефолта по долгу. ТОЛЬКО предприятия с низкой прибылью / низким уровнем риска должны работать как неформальные предприятия.
• Нулевые налоговые льготы. Индивидуальные предприниматели и товарищества платят налоги на самозанятость и подоходный налог со своей чистой прибыли.Когда бизнес становится прибыльным, облагаться налогом как неформальная бизнес-структура будет очень дорого.
• Ограниченный потенциал роста. Высокое налоговое бремя и отсутствие защиты от ответственности могут помешать успеху бизнеса.
• Снижение доверия и возможностей брендинга. Индивидуальный предприниматель или товарищество должны выставлять счета, получать платежи, открывать банковский счет и продавать свою фамилию (имена), если их штат не позволяет им регистрировать и вести бизнес под именем (DBA).

ООО и корпорации: официальные бизнес-структуры

Официальные бизнес-структуры предлагают налоговые льготы, повышенный авторитет и, что наиболее важно, защиту личной ответственности.

Существуют два основных типа официальных бизнес-структур:

Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО). LLC — это официальная юридическая бизнес-структура, принадлежащая ее участникам. LLC — это самый простой способ структурирования вашего бизнеса для защиты ваших личных активов в случае, если ваш бизнес понесет убытки.LLC также предлагают уникальные налоговые льготы.

Corporation. Корпорация — это официальная юридическая бизнес-структура, принадлежащая акционерам. Корпорация предлагает защиту личной ответственности, и ее сложнее поддерживать, чем LLC. Корпорации предлагают собственный набор налоговых льгот и возможностей для инвесторов.

LLC просты в запуске и обслуживании. Посетите наше руководство по формированию LLC, чтобы получить простые пошаговые инструкции по созданию вашего LLC.

Когда использовать официальную бизнес-структуру

Официальные бизнес-структуры, такие как ООО и корпорации, рекомендуются для предприятий со следующими характеристиками:

• Большая клиентская база
• Возможность получения немедленной и стабильной прибыли
• Повышенный риск ответственности или убытка
• Получат выгоду от уникальных вариантов налогообложения

Преимущества и недостатки формальных бизнес-структур

Единственные недостатки формирования официальной юридической структуры — это стоимость и обслуживание.Для прибыльного бизнеса эти недостатки перевешиваются финансовыми и юридическими преимуществами.

Преимущества формальных бизнес-структур:

• Защита личной ответственности. Официальные бизнес-структуры, такие как ООО и корпорации, обеспечивают защиту личной ответственности. Это означает, что ваши личные активы (автомобиль, дом, банковский счет) защищены в случае предъявления иска к вашему бизнесу или дефолта по долгу.
• Налоговые льготы. Официальные бизнес-структуры, такие как LLC и корпорации, имеют возможность настраивать свою налоговую структуру.Это позволяет предприятиям использовать лучшую налоговую стратегию для своих обстоятельств.
• Потенциал роста. Формальные бизнес-структуры, такие как LLC и корпорации, могут расти в прибыли и рисках, потому что они обеспечивают защиту личной ответственности и налоговые льготы.
• Надежность и доверие потребителей. LLC и корпорации обычно пользуются большим доверием как со стороны банков, так и со стороны потребителей, чем неформальные бизнес-структуры, такие как индивидуальные предприниматели. Это может повлиять на способность бизнеса брать ссуды и может повлиять на конкурентоспособность.

Выбор неформальной или формальной бизнес-структуры

Защита личной ответственности является основным фактором, который следует учитывать при выборе бизнес-структуры. К счастью, определить, нужно ли вам это, довольно просто.

Если ваш бизнес сталкивается с ответственностью или риском или использует бизнес-кредит, у вас должна быть защита личной ответственности.

Как создать индивидуальное предприятие или товарищество

Если вы не ожидаете получить большую часть прибыли или понесете ответственность за травму и т. Д., вы можете создать свой бизнес, просто управляя им. В большинстве штатов индивидуальное предприятие не требует какой-либо государственной регистрации.

В некоторых штатах для регистрации своих наименований компаний требуется полное товарищество. Чтобы узнать, применимо ли это в вашем штате, посетите наше руководство «Как подать заявку на регистрацию администратора базы данных» и выберите свой штат из раскрывающегося списка.

Создание ООО или корпорации

Если вы рассчитываете получить прибыль или если при ведении бизнеса существует какой-либо потенциальный риск, вы должны действовать в рамках официальной юридической структуры для защиты ваших личных активов.

LLC просты в создании и обслуживании, и большинство владельцев малого бизнеса предпочитают создавать LLC.

Наши затраты на создание LLC — полезное руководство для выбора работы в качестве индивидуального предпринимателя по сравнению с LLC.

Далее мы поможем вам выбрать между ООО или корпорацией. Затем мы обсудим, когда имеет смысл выбрать корпоративный налог S.

Посетите наше руководство по созданию LLC для получения простых пошаговых инструкций по созданию вашего LLC.Вы также можете нанять услугу по созданию ООО для создания своего ООО (за небольшую дополнительную плату).

Выбор между ООО и корпорацией

Большинство малых предприятий больше всего выигрывают от создания компании с ограниченной ответственностью (LLC), а не корпорации. Это связано с тем, что большинство малых предприятий не переносят ежегодно достаточную прибыль, чтобы оправдать уплату высоких корпоративных налогов.

Основным (но редким) исключением из этого правила являются малые предприятия, которые вынуждены полагаться на внешних инвесторов.

Когда создавать ООО

Большинство малых предприятий начинаются как общества с ограниченной ответственностью (ООО). LLC, скорее всего, лучшая структура для вашего бизнеса, если:

• не нужно привлекать инвесторов
• вы планируете ежегодно инвестировать большую часть своей прибыли в бизнес
• Вы получите максимальную выгоду от простой в обслуживании бизнес-структуры

Сквозное налогообложение и выборы S Corporation

Если вы планируете реинвестировать большую часть прибыли обратно в свой малый бизнес, и вам не нужно привлекать инвесторов, имеет смысл создать ООО.

Малые предприятия обычно несут очень небольшую прибыль от одного налогового года к другому. Это связано с тем, что малые предприятия часто тратят большую часть своего дохода на расходы, чтобы помочь бизнесу расти.

LLC также могут выбрать налоговую классификацию S. Этот вариант предназначен для LLC, которые генерируют достаточно прибыли, чтобы выплачивать своему владельцу (-ам) разумную заработную плату и регулярные ежегодные выплаты в размере около 10 000 долларов США или более.

Сквозное налогообложение

Сквозное налогообложение означает, что чистый доход (прибыль за вычетом расходов) бизнеса передается индивидуальным налоговым декларациям участников ООО.Это означает, что сам бизнес не будет облагаться налогом, и вы будете облагаться подоходным налогом только с чистой прибыли бизнеса. Выплаты подлежат обложению как подоходным налогом, так и налогами FICA.

Чистая прибыль корпорации облагается налогом на корпоративном уровне единовременно по ставке 21%. Если какая-либо из этой прибыли выплачивается в качестве дивидендов акционерам, они также платят подоходный налог и налоги FICA с дивидендов.

Чтобы узнать больше, прочитайте наше руководство LLC и корпоративные налоги.

S Вариант налога на прибыль для ООО

Если вы рассчитываете получать значительную прибыль каждый год и не нуждаетесь в привлечении инвесторов, то для вашего бизнеса будет наиболее целесообразным ООО, облагаемое налогом S-корпорация.Мы подробно рассмотрим эту тему в последнем разделе этого руководства.

LLC легко начать и поддерживать

Компании с ограниченной ответственностью (ООО) представляют собой простую бизнес-структуру: они требуют меньше документов, меньше административных накладных расходов, и их намного проще создать и поддерживать, чем корпорацию.

LLC также могут быть адаптированы и позднее могут стать корпорациями. Это делает LLC отличной отправной точкой для роста вашего бизнеса.

Когда создавать корпорацию

Большинство малых предприятий начинаются как компании с ограниченной ответственностью (LLC), но в некоторых случаях начинать как корпорацию имеет смысл.

Ваш малый бизнес выиграет от корпоративной структуры, если:

• Вам необходимо привлечь венчурного капиталиста и инвесторов
• вам необходимо перенести значительную прибыль из налогового года в налоговый год
• есть преимущества в управлении сложной бизнес-структурой

Перенос прибыли из года в год

Если малый бизнес не может потратить значительную часть своей прибыли в течение налогового года на расходы на его развитие, имеет смысл структурировать бизнес как корпорацию, а не как LLC.Это связано с разницей в способах налогообложения двух хозяйствующих субъектов.

Корпорация облагается налогом в размере около 15% от всей прибыли, которая переносится на следующий налоговый год. В этом же сценарии налоговое бремя участника LLC будет больше, поскольку они платят налоги FICA, а также федеральные налоги и налоги штата, которые выше, чем корпоративная ставка 15%.

Тем не менее, владелец бизнеса, который ожидает, что ему потребуется переносить прибыль в следующий налоговый год, должен внимательно изучить финансовые выгоды от создания корпорации.

Венчурный капитал и инвесторы

Если вам нужно привлечь инвесторов, создание корпорации может быть лучшим выбором для вашего малого бизнеса.

Инвестор корпорации платит налоги на дивиденды только тогда, когда они их получают, тогда как инвестор в ООО должен будет платить налоги независимо от того, получили ли они распределение или нет. Инвестор LLC может никогда не получить отдачу от своих инвестиций, но, возможно, ему придется платить налоги каждый год в любом случае.Вот почему инвесторы предпочитают корпус C.

Управление сложной бизнес-структурой

Если преимущества управления сложной бизнес-структурой перевешивают затраты, создание корпорации может иметь смысл для вашего малого бизнеса.

Корпорации — более сложные организации по сравнению с LLC, с увеличенными административными накладными расходами, большим количеством документов и сложными требованиями соответствия. Для управления корпорацией может потребоваться помощь юриста или бухгалтера, что может увеличить общие бизнес-расходы.

Чтобы узнать больше о сложностях управления корпорацией, посетите наше руководство «Как начать работу в корпорации».

Создание ООО или корпорации

Большинство владельцев малого бизнеса предпочитают создавать ООО, а не корпорацию. Следуйте приведенным ниже инструкциям, чтобы выбрать лучший вариант для вашего бизнеса.

Следующие шаги для создания корпорации

Если ваш бизнес получит наибольшую выгоду от корпоративной структуры, посетите нашу страницу «Как создать корпорацию» и выберите свой штат в раскрывающемся меню.Мы предлагаем простые шаги для самостоятельного создания (и запуска) корпорации.

Следующие шаги для запуска LLC

Малые предприятия часто больше всего выигрывают от создания ООО, а не от корпорации. Мы предлагаем простые инструкции по открытию ООО в каждом штате. Посетите нашу страницу «Как создать LLC» и выберите свой штат в раскрывающемся меню, чтобы начать работу сегодня.

Рекомендуется: Продолжайте читать ниже для получения дополнительной информации о обозначении налога на прибыль корпораций S для LLC.

S Обозначение налога на прибыль корпорации

Большинство малых предприятий подают налоги в соответствии с налоговой классификацией LLC по умолчанию. Это связано с тем, что малые предприятия обычно не генерируют (или не получают) ту сумму прибыли, которая сделала бы выгодным налоговое обозначение S-корп.

В рамках S corp владелец (и) бизнеса может сэкономить около 17 процентов на распределительной части своего дохода, если верны следующие утверждения:

• Предприятие может выплачивать владельцу (-ам) «разумную зарплату».
• Существуют значительные распределения из года в год.
• Имеется положительный возврат инвестиций на оплату услуг по начислению заработной платы.
• Предприятие соответствует требованиям S Corp.

Когда следует выбирать налоговую декларацию S Corp

Корпоративная налоговая классификация S позволяет облагать налогом владельцев бизнеса как сотрудников ООО. В рамках S corp владелец бизнеса LLC платит FICA (налог на медицинское обслуживание и социальное обеспечение) и федеральный подоходный налог только со своей заработной платы.В этом случае распределения подлежат только налогу на прибыль.

Рассчитать

В качестве ИП или ООО с индивидуальным участием

S Corp

Заработная плата работодателя
(S Corp. платит)

Общая занятость
Уплаченные налоги

Экономия на налогах на самозанятость

С этой экономией вы должны сбалансировать время и затраты на ведение заработной платы и удержание налогов.Чтобы узнать больше о том, сколько это будет стоить, получите бесплатную налоговую консультацию.

Вы можете создать S-корпорацию самостоятельно или сделать так, чтобы ZenBusiness сформировал вашу S-корпорацию за вас.

Создайте S-корпорацию с ZenBusiness

Когда использовать классификацию LLC по умолчанию

Многие LLC получат наибольшую выгоду от налоговой классификации LLC по умолчанию. Владельцы LLC часто возвращают прибыль своему малому бизнесу каждый год, чтобы способствовать росту.А без прибыли и распределений нет оснований для выбора корпорации S.

Налоговая льгота LLC по умолчанию: Владельцы бизнеса могут инвестировать столько прибыли предприятия, сколько они сочтут нужным в любом налоговом году.

Налоговая структура LLC по умолчанию лучше всего подходит для предприятий со следующими характеристиками:

• Их владельцы реинвестируют прибыль обратно в бизнес для стимулирования роста
• Стоимость бухгалтерских услуг и услуг по начислению заработной платы перевесит налоговые льготы S corp.

Налоговая льгота S Corp: При наличии разумной заработной платы владелец платит FICA и подоходный налог только с заработной платы.Распределения LLC в этом случае облагаются только налогом на прибыль.

Следующие критерии определяют, имеет ли смысл выбор корпоративной налоговой классификации S для ООО:

• Владельцы бизнеса LLC должны получать «разумную зарплату».
• Бизнес должен стабильно получать прибыль и получать выплаты.
• Должно быть положительное налоговое преимущество для компенсации затрат на содержание S corp.
• Компания должна соответствовать требованиям IRS S.

Чтобы узнать больше о различиях и преимуществах классификации LLC и S Corp по умолчанию, прочитайте нашу статью LLC против S Corp.

Ресурсы бизнес-структуры

Как определить правовую структуру вашего бизнеса

Должен ли ваш бизнес быть частной собственностью, партнерством, партнерством с ограниченной ответственностью, корпорацией C, корпорацией S или LLC? Будьте в курсе, чтобы помочь определить лучшую бизнес-структуру для вас.

ЧТО ОЖИДАТЬ

Этот Business Builder предоставит вам информацию, которая поможет вам определить лучшую бизнес-структуру для вас.

ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ [наверх]

Для ведения бизнеса требуется не только знание своей профессии, но и понимание законов на местном, государственном и федеральном уровнях. Сегодня есть много причин, по которым владельцы-менеджеры малых предприятий обращают внимание на юридическую структуру бизнеса своих фирм.Изменение законов и потребность в капитале — это лишь два из многих факторов, которые требуют от менеджеров-собственников тщательной оценки того, какие юридические структуры лучше всего соответствуют их потребностям. Этот Business Builder предоставит вам информацию, которая поможет вам определить лучшую бизнес-структуру.

Как владелец малого бизнеса, вы должны играть множество ролей, чтобы бизнес функционировал бесперебойно и правильно. Однако бывают случаи, когда вам не следует пытаться быть юристом, бухгалтером, специалистом по маркетингу, мастером, продавцом и т. Д.Вместо этого воспользуйтесь профессиональным советом, который так легко доступен. Хороший адвокат или бухгалтер может помочь вам интерпретировать многие юридические и технические вопросы, которые относятся к любой или всем юридическим структурам для бизнеса. Ваша экономия времени и денег на услуги профессионального консультанта может намного перевесить возможные расходы, связанные с ошибками и неправильными поворотами при выборе бизнес-структуры для вашей фирмы. Поскольку законы постоянно меняются, лучше всего проконсультироваться с юристом или бухгалтером о последних положениях и требованиях, прежде чем вы выберете подходящую для вас бизнес-структуру.

КАКОВЫ МОИ АЛЬТЕРНАТИВЫ? [наверх]

Чтобы правильно выбрать юридическую структуру вашего бизнеса, вы должны знать, какие альтернативы вы можете выбрать. Деловое предприятие может быть структурировано несколькими способами; однако закон классифицирует предприятия таким образом, что большинство из них относятся к одной из трех юридических форм. Это:

• Индивидуальное предприятие
• Общее товарищество
• Корпорация

Существуют также варианты некоторых из этих основных юридических форм — корпорация S, товарищество с ограниченной ответственностью и общество с ограниченной ответственностью (LLC), относительно новое форма организации бизнеса, получившая правовой статус в большинстве государств.

Каждая бизнес-структура, которую вы собираетесь рассмотреть, имеет свои преимущества и недостатки. Нет хорошей или плохой структуры. Оптимальный выбор зависит исключительно от вашей личной ситуации. Внимательно прочтите каждый раздел. Затем решите, какая структура лучше всего соответствует потребностям вашего бизнеса.

Индивидуальное предприятие

Самым простым (и минимальным объемом бумажной работы) из любой юридической бизнес-структуры является индивидуальное предприятие. Чтобы создать индивидуальное предприятие, вам понадобится хорошая идея, много решимости и бесконечный запас энергии для предстоящей тяжелой работы.Однако единственные документы, которые вам понадобятся, — это те, которые необходимы для регистрации вымышленного имени (если вы решите не использовать свое собственное) и любых лицензий, которые вам понадобятся для начала вашей деятельности. От вас не требуется выполнять какие-либо формальные действия для создания индивидуального предприятия. Следовательно, нет необходимости нанимать профессионалов для подачи необходимых государственных документов для начала работы. Вы все делаете сами!

Поскольку почти три четверти всех предприятий действуют как индивидуальные предприниматели, эта бизнес-структура, безусловно, является самой популярной из всех структур.Фактически, многие предприятия, которые сегодня являются партнерствами и корпорациями, первоначально начинали как индивидуальные предприниматели и изменились, когда это стало выгодно.

Как индивидуальное предприятие, бизнес принадлежит и управляется одним человеком — вами! У вас нет партнеров, с которыми можно было бы посовещаться, или совета директоров, которым можно было бы отвечать. Закон признает вас и бизнес как одно целое. Бизнес — это вы; вы бизнес. И именно этот статус единого юридического лица отвечает за преимущества регистрации в качестве индивидуального предпринимателя, а также за недостатки.

Преимущества

• Легко сформировать — Как уже упоминалось, это самая простая в создании бизнес-структура. С этим бизнес-форматом связано минимальное количество бумажной волокиты и бюрократизма.
• Наименее дорого в установке — Стоимость варьируется в зависимости от того, где вы живете, но обычно все, что вам нужно заплатить, — это номинальный сбор за лицензию на ведение бизнеса и, возможно, налог на бизнес. Свяжитесь с правительственными учреждениями вашего города или округа, чтобы узнать их требования.
• Легкость роспуска — Прекратить так же просто, как создание этого вида бизнеса. Как единственный владелец, вы можете в любой момент распустить свой бизнес. Нет никакого юридического периода ожидания или формальной документации.
• Единственный получатель прибыли (и убытков) — Вы, как владелец, получаете всю прибыль и убытки от бизнеса. Прибыли и убытки указываются непосредственно в вашей индивидуальной налоговой декларации. В случае, если вы понесете коммерческие убытки, вы можете вычесть их из любого другого дохода, который может вам потребоваться, чтобы снизить общее налоговое бремя.

  Например, Джина решила открыть свою собственную рекламную фирму на условиях неполного рабочего дня. Ее план состоит в том, чтобы продолжать свою работу в качестве директора по рекламе в ведущей городской газете своего города до тех пор, пока она сама не заработает достаточно денег, чтобы работать в одиночку на полную ставку. В первые годы ведения бизнеса с частичной занятостью Джина может компенсировать свой доход от газеты чистыми убытками от своего бизнеса с частичной занятостью, чтобы снизить общий подоходный налог, который она должна платить как физическое лицо.

• Максимальные полномочия — Здесь не нужно беспокоиться об организационных маневрах и манипуляциях со стороны руководства, вы и только вы принимаете все бизнес-решения.
• Не облагаемое налогом снятие активов — Вы можете переводить средства на свои бизнес-счета и выходить из них или вывести активы из бизнеса с небольшими налоговыми или другими юридическими последствиями.

Недостатки

• Неограниченная личная ответственность — Это, безусловно, главный недостаток бизнес-структуры данного типа. Как индивидуальный предприниматель, вы несете ответственность за все долги, понесенные бизнесом. Поскольку закон признает вас и ваш бизнес как одно целое, ваш бизнес И личные активы могут быть конфискованы для выполнения ваших деловых обязательств.После того, как активы вашего бизнеса истощены, кредиторы могут потребовать выплаты оставшейся части непогашенного долга, придя за вашими личными активами, такими как ваш дом и автомобиль.

  Например, предположим, что ваш бизнес по производству виджетов потерпел значительную потерю доли рынка из-за усиления конкуренции со стороны Азиатско-Тихоокеанского региона. Вы сделали все, что в ваших силах, чтобы удержаться, но у вас нет другого выхода, кроме как ликвидировать. К сожалению, после вашей «продажи бизнеса» у вас все еще есть непогашенные долги, и эти кредиторы не желают разрабатывать какой-либо план расширенных платежей для погашения долга.Таким образом, вы вынуждены продать свой дом и продать свое имущество с аукциона, чтобы погасить долг. И вы, и ваш бизнес разорены.

• Ограниченные возможности по привлечению капитала — Довольно часто, пока ваш бизнес не вырастет и не получит хороший кредитный рейтинг, вам может быть трудно получить бизнес-ссуды, которые в противном случае помогли бы вашему бизнесу расти. Банкиры предоставляют ссуды в зависимости от силы владельца (ов) / инвестора (ов). Самостоятельная работа может продлить время, необходимое для привлечения капитала для вашего бизнеса.
• Рост бизнеса, ограниченный личной энергией — Вы можете делать только так много, как владелец, администратор, представитель по маркетингу, клерк по счетам и т.д. Новому бизнесу, возможно, придется подождать, пока ваше расписание не позволит вам.
• Ограниченная экономия на налогах на дополнительные льготы — Как индивидуальный предприниматель, вы не имеете права получать налоговые льготы, которые получают корпорации за предоставление определенных дополнительных льгот, таких как групповое страхование жизни, страхование долгосрочной нетрудоспособности и медицинская страховка или возмещение медицинских расходов.
• Прекращение бизнеса в случае смерти владельца — Поскольку физическое лицо и бизнес являются единым целым, бизнес прекращает свое существование после смерти владельца.

Общее товарищество

В соответствии с Законом о едином партнерстве (принятым в большинстве штатов) товарищество представляет собой «объединение двух или более лиц, которые действуют как совладельцы бизнеса с целью получения прибыли». Часто вы можете решить взять напарника, потому что у него есть навыки или опыт, которых вам может не хватать.Однако будьте особенно внимательны при выборе подходящего партнера. Не выбирайте первого человека, который предлагает инвестировать в вашу компанию. Партнерство — это брак во многих смыслах; однако немногие находят время и прилагают усилия, чтобы выбрать партнера, которого они хотели бы при выборе супруга. Тем не менее, многим предприятиям пришлось закрыть свои двери из-за того, что бизнес-союз не работал.

Во многом структура партнерства очень похожа на индивидуальное предпринимательство. Например, неограниченная ответственность партнеров и ограниченный срок существования бизнеса.Однако он отличается тем, что вы можете делиться работой, финансовым давлением, принятием решений и всем остальным, что связано с бизнесом, с надежным коллегой. Если вы правильно выбрали партнеров, вы можете рассчитывать на синергетический эффект.

В зависимости от того, насколько активны ваши партнеры, может быть много разных вариантов партнерской темы. У вас могут быть общие партнеры, которые участвуют в управлении, финансировании и ответственности компании, или у вас могут быть партнеры с ограниченной ответственностью, которые не принимают активной роли в управлении бизнесом, но ответственность которых ограничивается их инвестициями.Подробнее об ограниченном партнерстве будет рассказано позже в Business Builder. Кроме того, партнерство не обязательно должно делиться поровну. Совершенно законно, чтобы один партнер владел контрольным пакетом акций.

Например, Larry’s Limited, оптовый торговец сельскохозяйственным оборудованием, была структурирована как полное товарищество с Ларри, Гарри и Барри в качестве совладельцев. Из-за различного уровня опыта и капитала, которые каждый владелец привнес в бизнес, было решено, что доля каждого партнера в бизнесе будет напрямую связана с его вкладом.Поскольку Ларри ранее руководил аналогичной компанией и предоставлял большую часть начального капитала для запуска, было решено, что он сохранит 50% доли в бизнесе, в то время как Гарри и Барри будут иметь по 25%.

Теперь давайте рассмотрим некоторые из основных преимуществ и недостатков партнерства.

Преимущества

• Легко создать — Как и в случае индивидуального предпринимателя, здесь нет формальных документов или периода ожидания. Если вы работаете под вымышленным именем, вам необходимо подать «Свидетельство о ведении бизнеса в качестве партнера».«Рекомендуется, чтобы вы составили соглашение о« Статьях партнерства »(обсуждается позже), что потребует дополнительных затрат. Скорее всего, вам также потребуется получить бизнес-лицензию, чтобы начать работу.
• Synergistic — Опирается на финансовую и управленческую мощь всех партнеров. В целом, «две головы лучше, чем одна», если вы наняли правильных партнеров. Хорошее партнерство — это партнерство, партнеры которого дополняют навыки и знания друг друга.
• Более сильный потенциал роста — Ваши шансы на получение ссуды увеличиваются, когда вас больше одного. Банкиры более благосклонно относятся к партнерству, чем к индивидуальному предпринимательству. Необходимо изучить несколько кредитных рейтингов, и если что-то случится с владельцем, есть другие владельцы, которые могут вмешаться и взять на себя управление. Кроме того, имея более одного владельца, вы сможете воспользоваться дополнительными талантами и опытом, необходимыми для развития вашего бизнеса.
• Прямое вознаграждение — Партнеры пожинают плоды своих усилий, напрямую разделяя прибыль.
• Свобода от государственного контроля и специального налогообложения — Хотя товарищество должно подавать федеральные (форма 1065) и, как правило, государственные информационные декларации, оно, как правило, не платит подоходный налог. Вместо этого партнеры сообщают о каждой своей доле дохода или убытка в своей индивидуальной налоговой декларации.

Недостатки

• Неограниченная личная ответственность за долги фирмы — Как и в случае с индивидуальным предпринимателем, вы и каждый из ваших партнеров несете личную ответственность по долгам, налогам и другим претензиям к партнерству.
• Бизнес прекращается в случае смерти партнера — Если партнерское соглашение не предусматривает иное, партнерство обычно прекращается, когда какой-либо партнер умирает или выходит из партнерства.
• Любой партнер может взять на себя обязательства по бизнесу. — Любой партнер считается агентом партнерства и может принимать решения, которые могут привести к партнерству, превышающему реалистичные ожидания. Сложность избавления от партнерских интересов, если иное не оговорено в письменном соглашении.

Соглашение о партнерстве

Хотя это и не требуется по закону, Соглашение о партнерстве, также известное как Статьи о партнерстве, часто составляется для определения вклада каждого из партнеров в бизнес. Эти статьи определяют роли партнеров в деловых отношениях, будь то финансовые, материальные или управленческие. Ниже приведены некоторые из них, которые вы, возможно, захотите включить в свои «письменные статьи о партнерстве», чтобы защитить интересы вашего партнерства.

• Капитализация — обеспечивает начальную капитализацию бизнеса, превращая то, что обычно является моральным обязательством, в юридическое. Бизнес не может продвигать свои идеи без достаточных средств для их поддержки. Поскольку невозможно адекватно спрогнозировать будущие финансовые потребности бизнеса, это одноразовое условие, а не постоянное обязательство.
• Полномочия / Разрешение споров — Предусматривает арбитраж споров между партнерами.Арбитраж — это гораздо более простой и менее затратный метод урегулирования споров между сторонами, поскольку не требуется сторонних судебных разбирательств. Поскольку это соглашение написано собственными участниками и для них, и поэтому суды иногда скептически относятся к нему, участники должны решить, подлежат ли некоторые или все споры, касающиеся бизнеса, арбитражу.
• Менеджмент — Метод управления бизнесом также должен быть охвачен соглашением о партнерстве.Соглашение может ограничивать или расширять обычные полномочия партнеров. Это соглашение может также предусматривать отсутствие конкуренции между владельцами и бизнесом. а также предоставить метод расчета заработной платы и премий. Также сюда включено положение о продолжении бизнеса в случае, если один из владельцев станет настолько инвалидом, что он или она не сможет помочь управлять бизнесом.
• Продажа доли участия — Это одно из важнейших положений соглашения.Это ограничение права участника продать свою долю третьим лицам. Партнеры выбрали друг друга из-за своих личных качеств, поэтому разрешение одному из них продать свою долю третьей стороне нарушит намерения обоих партнеров. С другой стороны, несправедливо заставлять партнера продолжать бизнес. Соглашение должно предусматривать метод, с помощью которого недовольный партнер может избавиться от своей доли в бизнесе, не заставляя другого партнера принимать незнакомца.Один из методов — это право компании или другого партнера выкупить долю до того, как она будет предложена посторонним лицам. Положение должно охватывать метод определения цены и условия оплаты интереса неудовлетворенного собственника.
• Смерть партнера — В случае смерти одного из партнеров или его постоянной нетрудоспособности это предусматривает обязательный выкуп доли умершего партнера в бизнесе. Неспособность предусмотреть эти непредвиденные обстоятельства может привести к огромным трудностям для бизнеса.При отсутствии такого соглашения смерть партнера автоматически расторгает партнерство.

Партнерство с ограниченной ответственностью

В товариществе с ограниченной ответственностью закон предусматривает особый вид соглашения, в соответствии с которым определенные партнеры несут ограниченную личную ответственность. Коммандитное товарищество более регулируется, чем более обычное полное товарищество, но оно позволяет инвесторам, которые не будут активно участвовать в деятельности товарищества, стать партнерами, не подвергаясь неограниченным обязательствам по долгам бизнеса в случае его банкротства.

Партнер с ограниченной ответственностью рискует только своими инвестициями, но в обмен на это должен позволить одному или нескольким основным партнерам осуществлять контроль над бизнесом. Фактически, если ограниченный партнер становится вовлеченным в деятельность партнерства, он или она может потерять свой защищенный статус в качестве ограниченного партнера. Полные партнеры в коммандитном товариществе несут полную ответственность по долгам товарищества.

Есть законы штата, требующие определенных формальностей в коммандитном товариществе, которые не требуются в других товариществах.Чтобы претендовать на свой особый статус, товарищества с ограниченной ответственностью обычно должны подать Сертификат об ограниченном партнерстве у государственного секретаря или других офисов штата или округа. Для создания коммандитного товарищества также требуется письменное соглашение о партнерстве.

Корпорация

Этот тип бизнес-структуры считается наиболее формализованной и сложной формой организации бизнеса. Это дороже, сложнее и требует больше документов.

Корпорация — это отдельное юридическое лицо, учрежденное в соответствии с законами штата и федеральными законами.Право собственности делится на акции. Деловая деятельность продиктована уставом, в котором указаны полномочия и ограничения конкретного бизнеса. Корпорации, ведущие бизнес в более чем одном штате, должны соблюдать федеральные законы, касающиеся торговли между штатами, и законы штата, которые могут значительно различаться.

Теперь давайте посмотрим на некоторые преимущества и недостатки корпорации.

Преимущества

• Ответственность ограничивается суммой, уплаченной владельцами за свою долю акций. Как правило, акционеры корпорации не несут личной ответственности по искам к корпорации и, следовательно, несут ответственность только за свои личные инвестиции.
• На жизнь бизнеса не влияет смерть или передача акций его владельцами или их владельцами. Бизнес будет продолжаться как корпорация на неопределенный срок. Кредиторы, поставщики и клиенты часто предпочитают иметь дело с зарегистрированным бизнесом из-за этой преемственности.
• Легче привлечь капитал в больших объемах и от многих инвесторов.
• Делегированные полномочия. Централизованный контроль обеспечивается, когда владельцы делегируют полномочия наемным менеджерам.
• Опирается на финансовую и управленческую силу (опыт) всех владельцев.

Недостатки

• Формирование дороже. Существует множество форм для подачи, например, учредительных документов и разрешений. Юридические сборы за заполнение этих форм могут быть значительными.
• Власть ограничена уставом и различными законами. После создания устав диктует все решения, действия и т. Д. Бизнеса.
• Обширный учет. Из-за различных форм, связанных с корпорацией и постоянных графиков подачи документов в правительство, как на уровне штата, так и на федеральном уровне, постоянное ведение документации является обязательным.
• Манипуляции. Миноритарные акционеры иногда подвергаются эксплуатации.
• Двойное налогообложение. Собственникам уплачиваются налоги на прибыль бизнеса и налоги на дивиденды.Последний пункт, указанный в разделе «Недостатки», двойное налогообложение, можно избежать, зарегистрировавшись как корпорация «S».

Корпорация S похожа на любую другую корпорацию с точки зрения требований корпоративного права, ограниченной ответственности акционеров и всех других корпоративных аспектов, кроме налогового режима. Корпорация S — это обычная корпорация, которая, по сути, решила рассматривать ее как партнерство для целей федерального подоходного налога. S-корпорации не платят налоги на корпоративном уровне.Вместо этого налогооблагаемый доход, убытки, вычеты и кредиты передаются акционерам корпорации. Изменения в налоговом законодательстве, введенные в действие Законом о налоговой реформе 1986 года, заставили многие предприятия, в настоящее время облагаемые налогом в соответствии с правилами корпоративного налогообложения (известные как корпорации «C»), пересмотрели свои варианты налогообложения.

При работе в форме S-корпорации физические лица облагаются налогом по максимальной ставке 28%. С другой стороны, корпорации облагаются налогом по максимальной ставке 34%. (Эти цифры могут быть изменены.Проконсультируйтесь со своим налоговым консультантом о текущих ставках.) Очевидно, что уплата налогов в качестве S-корпорации может быть более желательной в соответствии с новым законом.

В некоторых случаях S-корпорация может облагаться налогом на «встроенную прибыль». Встроенная прибыль — это не облагаемая налогом прибыль от активов корпорации, которая была бы признана налогооблагаемой, если бы активы были проданы по справедливой рыночной стоимости в день, когда корпорация стала корпорацией S.

Планируется, что прибыль корпорации будет выплачена акционерам в последний день налогового года корпорации, независимо от того, распределяется ли прибыль фактически.Следовательно, если прибыль S-корпорации распределяется в виде дивидендов, само распределение обычно не облагается налогом, поэтому двойное налогообложение распределенной прибыли отсутствует.

В дополнение к преимуществам налога на прибыль, статус корпорации S может устранить проблемы с налогом на накопленную прибыль, поскольку все доходы, независимо от того, распределены они или нет, ежегодно облагаются налогом для акционеров. Кроме того, акционеры корпорации S могут использовать свои личные убытки, вычитаемые из налогооблагаемой базы, в счет пропорциональной доли налогооблагаемого дохода компании.Они также могут вычесть свою пропорциональную долю в чистом операционном убытке S-корпорации из своего личного валового дохода.

Для того, чтобы квалифицироваться как корпорация S, ваш бизнес должен соответствовать следующим требованиям:

Корпорация должна быть создана в соответствии с законодательством США или одного из 50 штатов.

Корпорация должна иметь 35 или менее акционеров. (Муж и жена считаются единоличными акционерами.)

Все акционеры должны быть физическими лицами, наследниками, имуществом банкротства или определенными типами трастов.

Корпорация должна иметь только один класс выпущенных и находящихся в обращении акций. Различия только в праве голоса не означают, что акции принадлежат к разным классам.

Выбор S-корпорации не должен проводиться без совета и помощи налогового специалиста, поскольку это очень сложная и техническая область налогового права.

Выбор статуса корпорации S для корпорации обычно наиболее благоприятен в следующих ситуациях:

Если ожидается, что корпорация понесет убытки в течение первого года или лет ведения бизнеса и когда акционеры будут получать доход из других источников, бизнес убытки можно укрыть от налога.

Где, из-за низких налоговых ставок акционеров, будет экономия налогов, если ожидаемая прибыль бизнеса будет передана им, а не будет облагаться налогом по ставкам корпоративного налога.

Если характер бизнеса таков, что корпорации нет необходимости удерживать значительную часть прибыли от бизнеса. В этом случае вся или большая часть прибыли может быть распределена в виде дивидендов без двойного налогообложения, которое произошло бы, если бы не действовал статус корпорации S.

Если компания рискует понести налог на накопленную прибыль за невыплату своей прибыли в качестве дивидендов.

Также необходимо учитывать возможные недостатки статуса S. Налогооблагаемый доход корпорации S облагается налогом для акционеров, даже если доход фактически не распределяется между ними. Следовательно, если денежные потоки бизнеса неравномерны или неопределенны, статус корпорации S может быть не самым разумным выбором. Наконец, некоторые статьи, подлежащие вычету из налогооблагаемой базы для корпорации C, такие как затраты на определенные дополнительные льготы, не подлежат вычету для корпорации S.

Общества с ограниченной ответственностью

Помимо трех обсуждаемых основных форм бизнес-структур, многие штаты приняли новый тип юридического лица, называемого обществом с ограниченной ответственностью (LLC). LLC подобна партнерству и облагается налогом как партнерство, и оно предлагает преимущества ограниченной ответственности, как корпорации и корпорации S.

В 1988 году компании с ограниченной ответственностью штата Вайоминг было разрешено классифицироваться как партнерство для целей федерального подоходного налога, несмотря на ее ограниченную ответственность, в связи с краткосрочным сроком существования бизнеса.В некоторых штатах LLC должны прекратить деятельность в течение определенного периода лет, обычно 30 лет или меньше. LLC предлагают корпоративные преимущества с ограниченной ответственностью, сохраняя при этом гибкий сквозной налоговый режим партнерства.

Как и во всех других бизнес-структурах, у ООО есть недостатки. Поскольку не все штаты приняли закон об обществах с ограниченной ответственностью, если вы создаете ООО в одном штате, которое разрешает ООО, и вы ведете бизнес в другом штате, а это не так, ваше ООО не может обеспечивать защиту с ограниченной ответственностью от кредиторов в этом штате. .Это серьезный риск, с которым вы не столкнетесь, если ваш бизнес будет зарегистрирован.

По мере развития вашего бизнеса первоначальный выбор бизнес-структуры, независимо от того, насколько хорошо она работала на этапе запуска, может потребовать корректировки или изменения.

Задайте себе следующие вопросы, чтобы определить, какая бизнес-структура лучше всего подходит для вашего бизнес-плана.

• Какой была бы преемственность (жизнь) фирмы, если бы со мной что-то случилось?
• Каковы затраты и процедура запуска? Лицензии?
• Какова конечная цель и цель бизнеса, и какие юридические структуры могут лучше всего служить этой цели?
• Каков размер риска (т.д., каков размер ответственности инвесторов по долгам и налогам)?
• Какая правовая структура обеспечит максимальную адаптивность администрирования для бизнеса?
• Какие есть возможности для дополнительного капитала?
• Каковы потребности и возможности (если есть) в привлечении дополнительной экспертизы?
• Какое влияние оказывает действующее законодательство?

РЕСУРСЫ [вверх]

Администрация малого бизнеса США

Центр развития малого бизнеса Делавэра

Автор: Линн Филлипс

Все права защищены.Текст этой публикации или любая ее часть не могут быть воспроизведены каким-либо образом без письменного разрешения издателя.

Ваш путеводитель по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки

Для ведения успешного бизнеса обычно требуется определенная форма организационной структуры. Функциональная структура — это один из типов организационной структуры, которая помогает компаниям управлять сотрудниками и достигать своих бизнес-целей. В этой статье мы обсудим преимущества и недостатки функциональной организационной структуры, а также узнаем о других организационных структурах в бизнесе.

Что такое функциональная организационная структура?

Функциональная организационная структура — это бизнес-структура, которая группирует сотрудников по специальностям, навыкам или связанным ролям. Он основан на уровнях иерархии, которые включают различные отделы под руководством назначенных руководителей. Бизнесы обычно работают в рамках функциональной структуры, поскольку она объединяет людей, обладающих аналогичными знаниями, и при использовании в командной среде помогает компаниям достигать своих целей.

Связано: Организационная структура: определение и типы

Преимущества использования функциональной организационной структуры

Использование функциональной структуры в вашем бизнесе дает множество преимуществ. К ним относятся:

• Повышенная производительность
• Развитие навыков
• Ясность

• Минимальные эксплуатационные расходы

Повышенная производительность

Люди в условиях функциональной структуры обладают специализированными навыками, которые позволяют им работать быстрее и эффективнее чем те, кто может быть незнаком с конкретными предметами, что ведет к большей производительности.Кроме того, их уровень уверенности позволяет им выполнять задачи с минимальным контролем. Сотрудники этой системы иерархии, демонстрирующие высокий уровень продуктивности, часто получают повышение до других должностей.

Развитие навыков

Компании, следующие функциональной организационной структуре, имеют несколько отделов, состоящих из небольших команд. В каждой команде опытные менеджеры имеют возможность обучать членов своей команды тем же навыкам, которыми они обладают, что приводит к расширенному набору навыков для всех участников.Как мягкие (межличностные), так и жесткие (технические) навыки могут развиваться со временем, когда люди работают вместе, чтобы найти уникальные решения и преодолеть связанные с работой проблемы.

Ясность

Когда компании объединяют людей одной специальности, это создает среду ясности. Каждый раз, когда кому-то в компании требуется высокоуровневая информация, связанная с маркетингом, человеческими ресурсами, обслуживанием клиентов или производственной деятельностью, они знают, куда идти. Это также относится к людям за пределами компании, которые могут обратиться в компанию с особым запросом.Кроме того, иерархический характер функциональной структуры проясняет конкретные роли и обязанности каждого человека в отделе.

Минимальные эксплуатационные расходы

Организационные структуры помогают предприятиям экономить деньги во многих отношениях. Организуя сотрудников в соответствии с бизнес-функциями, отделы могут снизить вероятность того, что несколько отделов будут выполнять одинаковую работу. Поручение задач людям с нужными навыками также экономит деньги, потому что работа выполняется более эффективно.

Функциональная организационная структура лучше всего подходит для крупных компаний, в которых работают несколько человек с одинаковыми ролями. Когда в отделах есть сотрудники, организованные по их навыкам и соответствующим функциям в компании, у владельцев бизнеса появляется больше времени, чтобы сосредоточиться на своих общих целях, в то время как руководители отделов управляют целями своей команды. В небольших компаниях может не хватить сотрудников с соответствующими навыками, чтобы оправдать их объединение в отдельные отделы.

Недостатки использования функциональной организационной структуры

Некоторые из недостатков функциональных организационных структур включают:

• Затруднения в принятии решений
• Конкуренция между отделами

• Узкая сфера действия

Затруднения в принятии решений

Для компаний, которые стремятся к большей гибкости и творчеству, функциональная организационная структура может повлиять на их способность работать эффективно.Подобные формальные организационные структуры обычно требуют, чтобы сотрудники получали одобрение руководства и других авторитетных лиц перед принятием решений. Когда руководство недоступно для обратной связи во время срочных проектов, это может помешать общему прогрессу команды. Руководители, которые понимают эту проблему, могут избежать задержек, связанных с работой, хорошо общаясь с членами своей команды.

Конкуренция между отделами

По мере того, как сотрудники в каждом отделе работают вместе, они начинают действовать как единая команда с упором на достижение конкретных целей.Такое целеустремленное мышление, хотя обычно и положительное, может вызвать конкуренцию между отделами. Чтобы поддерживать гармоничную рабочую среду, менеджеры должны работать, чтобы эффективно общаться с другими руководителями отделов и уважать приоритеты главного исполнительного директора в отношении потребностей компании.

Узкий охват

Без дополнительных указаний и информации от менеджеров сотрудники в отделах могут работать с ограниченными знаниями о том, как их роли соотносятся с целями компании.Они также могут не понимать, как их работа связана с другими отделами. Компании, практикующие функциональную структуру, должны предпринять шаги, чтобы убедиться, что каждый отдел понимает, как компания работает вместе в целом. Это может быть сделано посредством встреч в масштабе компании и групповых электронных писем.

Другие типы организационных структур

Помимо функциональной организационной структуры, существуют и другие типы организационных структур, которые помогают предприятиям достичь своих целей, например:

• Иерархическая
• Матрица
• Плоская
• Плоская

• Подразделения

Иерархические

Иерархические структуры аналогичны функциональной организационной структуре и очень похожи на пирамиды организации.Цепочка подчинения компании начинается с генерального директора или другой должности руководящего уровня. Оттуда структура может перейти к консультативному совету или директору по персоналу, который курирует различных директоров отделов. Перед этими директорами подотчетны специалисты отдела и другие сотрудники. Роли управления в иерархической структуре четко определены, что позволяет сотрудникам лучше понимать, кому они должны подчиняться.

Подробнее: Иерархическая структура: определение и примеры

Матрица

В матричной организационной структуре, которая имитирует сетку, сотрудники внутри компании обычно подчиняются двум менеджерам, а не одному.Например, сотрудник может подчиняться как функциональному менеджеру, так и менеджеру по продукту. Роль функционального менеджера может заключаться в том, чтобы помочь членам команды понять приоритеты работы и проанализировать выполненные задачи. Роль менеджера по продукту — определять направление компании в отношении продуктовых предложений. Матричные структуры создают кросс-функциональные команды для специальных проектов.

Подробнее: Матричная организационная структура: преимущества и недостатки

Плоская

Плоская структура является противоположностью иерархии, поскольку в ней отсутствуют старшинства, названия должностей и конкретные описания должностей.Сотрудники плоской конструкции свободно участвуют в работе по мере необходимости. Стартапы и малые предприятия обычно работают в рамках плоской структуры, хотя компании часто переходят к той или иной форме иерархии по мере своего развития.

Flatarchy

Компании, работающие в рамках гибридной плоской структуры, практикуют элементы как иерархической структуры, так и плоской структуры. Хотя у них есть линейная власть и специализированные команды, они также позволяют обмениваться новаторскими идеями.По мере того, как предприятия разрабатывают новые продукты и услуги, они обычно обращаются за советом к различным отделам организации, сохраняя при этом иерархическую структуру.

Дивизиональная

Дивизионная структура хорошо работает с крупными компаниями, которые охватывают широкий географический регион. Компании делят сотрудников на подразделения, связанные с конкретными продуктами, рынками или услугами. Внутри каждого подразделения может существовать функциональное подразделение, состоящее из таких отделов, как маркетинг и операции.