Управленческая структура и организационная структура: Глоссарий. Организационная структура управления

Маркетинг — основа успешной работы компании. С помощью маркетинга компания понимает, какие потребности рынка она может удовлетворить и как сделать это максимально эффективно. Поэтому вопрос управления маркетингом должен быть приоритетным для компании.

Мы уже писали о концепциях управления маркетингом раньше, а сегодня поговорим о структуре управления.

Почему структура имеет значение?

Для достижения целей бизнеса важны три фактора:

• Выбранная стратегия развития
• Организационная структура управления
• Эффективная работа структуры

Организация маркетинга в компании включает:

• Построение организационных структур для управления маркетингом и дальнейшее их совершенствование
• Создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб
• Организация эффективного взаимодействия маркетинговых и других служб компании

Структура управления определяет то, как происходит взаимодействие между менеджерами, специалистами и маркетинговыми подразделениями компании.

Принципы построения:

• Простота структуры
• Должна быть эффективная система связей между подразделениями
• Небольшое количество звеньев структуры
• Гибкость и способность приспособиться к изменениям

Чем проще структура — тем легче происходит процесс управления и тем эффективнее работает маркетинг в компании.

Виды организационных структур управления маркетингом

Вид структуры зависит от следующих факторов:

• Спецификой деятельности компании
• Количеством рынков, на которых компания работает и их емкостью
• Спецификой и количеством выпускаемых товаров
• Масштабами сбыта
• Ресурсами компании

Основные виды организационной структуры:

1. Функциональная

2. Товарная

3. Рыночная

4. Географическая

5. Матричная

Есть также смешанные виды структур, например, товарно-рыночная. Но мы рассмотрим основные структуры и поговорим о плюсах и минусах каждого вида.

Функциональная организационная структура управления маркетингом

Самая распространенная форма организации маркетинга на предприятии. При такой структуре за подразделениями или специалистами закрепляются основные маркетинговые функции:

• Сбыт
• Реклама и стимулирование сбыта
• Маркетинговые исследования
• Разработка новых продуктов
• Маркетинговое планирование

Как правило, один отдел — одна функция.

Плюсы

• Простота управления
• Профессиональный рост маркетологов благодаря функциональной специализации
• Конкуренция между отделами стимулирует развитие и повышение эффективности работы всей службы маркетинга
• Быстрое принятие решений

Минусы

• При увеличении количества товаров снижается качество работы: сложно планировать новые продукты и рынки
• Конкуренция между отделами вредит. Отделы соперничают за бюджет и статус. В этом случае конкуренция не идет на пользу общим целям компании
• Нет специальных региональных служб. Из-за этого трудно выводить новые товары на определенные рынки
• Сложно координировать и контролировать деятельность всех отделов при разработке новых товаров

Товарная структура управления маркетингом

Если компания производит широкий ассортимент товаров разных категорий, то есть смысл организовать управление маркетингом на основе товаров.
Схема структуры примерно следующая: руководитель → менеджер торговой категории → менеджер конкретного товара или торговой марки.

Товарная организационная структура используется как дополнение к функциональной структуре. Дополнительный уровень управления.

При такой структуре менеджер по продукту отвечает за комплекс маркетинга этого продукта: от планирования до анализа результатов и корректировки.

В обязанности менеджера входит:

• Создание стратегии развития продукта в долгосрочной перспективе
• Разработка годового плана маркетинга и прогноз по объемам сбыта
• Организация работы с агентствами и проведение рекламных кампаний
• Работа с торговыми работниками и дистрибьюторами по стимулированию поддержки продукта
• Аналитика продукта, сбор обратной связи от покупателей и продавцов
• Анализ изменения потребностей рынка и улучшение продукта

Плюсы

• Больше внимания каждому продукту
• Возможность быстро реагировать на проблемы рынка или изменение потребностей
• Каждый менеджер концентрируется на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего продукта

Минусы

• Недостаточно полномочий у менеджеров. Затрудняется процесс управления, так как менеджерам приходится обращаться за поддержкой других отделов
• Быстро растут штаты — увеличиваются затраты на организационную структуру

Рыночная организационная структура

Подходит для компаний, которые работают с разными рынками. При такой структуре для каждого рынка назначается свой руководитель. Его задача — учитывать специфику рынка, анализировать потребности, разрабатывать маркетинговую стратегию и контролировать реализацию планов.

Преимущество такой организации — для каждого рынка разрабатывается собственная стратегия. Это позволяет компании действовать максимально эффективно, учитывая особенности и потребности конкретного рынка.

Географическая (региональная) структура

Если деятельность компании распространяется на большую территорию, имеет смысл организовать отделы маркетинга для каждого региона или зоны. Таким образом региональные менеджеры могут учитывать особенности работы в конкретном регионе. Более гибко адаптировать маркетинговую стратегию и повышать эффективность работы с учетом специфики региона.

Так как менеджеры находятся непосредственно в регионе — это позволяет делать точные прогнозы рынка, а также собирать информацию о потребностях рынка (и разрабатывать на ее основе новые перспективные продукты).

Матричная структура управления маркетингом

Как правило, применяется для проведения проектов и носит временных характер. Реализуется примерно следующим образом:

1. Для регулярного управления в компании используется функциональная организационная структура

2. Чтобы реализовать новый проект или маркетинговую программу, создается временная проектная группа

3. Менеджер проектной группы набирает специалистов из функциональных отделов

4. Менеджер координирует работу проектной группы, а специалисты отвечают за выполнение задач внутри своих отделов

Если в компании одновременно работают несколько проектных групп, то нужен также центр управления маркетинговыми программами. Его задачи: координация действий групп, распределение ресурсов, контроль реализации.

Плюсы

• Позволяет гибко и быстро достигать целей проектов (маркетинговых программ)
• Эффективное использование опытных специалистов
• Используются современные методы управления проектами
• Лучше всего подходит для решения проектных задач

Минусы

• Растет количество связей между сотрудниками — усложняет коммуникацию
• Если в компании много одновременных программ — матричная структура становится неэффективной
• Большие затраты на реализацию структуры
• Конфликт интересов менеджеров — за ресурсы, время, кадры

Что важно для каждого вида структуры

Независимо от того, какая структура управления маркетингом используется в компании, она должна соответствовать нескольким важным критериям.

1. Гибкость и адаптивность. Это важно не только для маркетинга, но и для всего управленческого механизма компании. Структура должна быть выстроена таким образом, чтобы компания могла быстро реагировать на рыночные изменения и корректировать свои стратегические задачи.

2. Простота. Чрезмерно усложненные структуры становятся громоздкими и неповоротливыми. Принимать решения в них — сложно и долго. Процесс управления становится слишком дорогим, а сама структура неспособна быстро меняться при необходимости. Поэтому, чем проще — тем лучше.

3. Ориентация на потребителей. Любая структура должна в конечном итоге приводить к эффективному удовлетворению потребностей рынка. От этого зависит успех и прибыльность компании.

4. Товарный принцип. Структура должна учитывать особенности продуктов компании, их ассортимент, специфику рынков.

Выстроить структуру для эффективной работы компании и грамотного использования маркетинговых инструментов вам поможет курс “Директор по digital-маркетингу”.

Эволюция организационных структур

Начальники и подчиненные, отделы и департаменты, дивизионы и территориальные отделения — знакомый нам мир бизнеса создавался, развивался, видоизменялся в течение двух столетий, но при этом все равно оставался понятным и устойчивым: эволюция организационных моделей следовала в первую очередь за ростом масштаба. Сегодня стремительно меняется сам мир вокруг нас, и бизнес активно ищет новые организационные форматы, позволяющие решать принципиально новые задачи и оставаться на плаву даже в условиях тотальной внешней нестабильности

Говоря об эволюции организационных структур, можно смело углубляться во тьму веков — ведь и первобытные племена, и империя Александра Македонского имели четкие и эффективные для своего времени и своих целей организационные структуры. Те общественные образования, у которых их не было или в которых управление было недостаточно эффективным, просто не выживали.

О бизнесе можно сказать то же самое. Появление крупных коммерческих организаций потребовало разработки новых систем управления бизнесом. Конечно, во многом к новым реалиям адаптировались все те же общественные организационные структуры, основой которых были в первую очередь единоначалие и жесткая иерархия власти. Впрочем, даже для крупных промышленных и финансовых организаций не требовалось такого количества уровней управленческой вертикали, как для общественных институтов, поэтому часть из них подверглись сокращению, и в первую очередь среднее звено. При этом были расслаблены гайки централизации управления, затянутость которых негативно влияла на оперативность принятия решений.

Штабы и линии

Периодом зарождения организационных бизнес-структур, многие из которых дожили до наших дней, принято считать XIX век, что, разумеется, объясняется промышленной революцией, стремительно преобразовывавшей действительность. И, как большая часть историй об изменении мира в позапрошлом столетии, история развития организационных моделей бизнеса берет начало в США, где карту страны стали активно перекраивать трансконтинентальные железные дороги. Поддержание жизнедеятельности этих огромных и при этом непрерывно растущих организмов требовало создания эффективной системы администрирования и управления. Причем система эта создавалась, совершенствовалась, оттачивалась в процессе развития самого бизнеса. В итоге была создана первая в истории модель, основанная на деятельности специалистов абсолютно новой направленности — профессиональных менеджеров. Она получила название децентрализованной линейно-штабной (или линейно-функциональной) и характеризовалась делением корпуса управленцев на линейный и функциональный: первые контролировали работу низового персонала на местах, вторые формировали производственные стандарты в центральном аппарате. При этом линейная вертикаль управления была абсолютно четкой: линейные менеджеры географически распределенных отделений подчинялись руководителям производственных отделений, а те, в свою очередь, — президенту компании.

Абстрагировавшись от американских железных дорог позапрошлого века, формулу линейно-функциональной модели можно еще упростить: линейные менеджеры распоряжаются ресурсами в соответствии с поставленными целями, функциональные менеджеры — готовят управленческие решения. Такую организационную структуру вполне можно встретить и сегодня, хотя гораздо более распространена ее эволюционная последовательница — функциональная модель, которую называют классической.

От функций к дивизионам

Появлением классической организационной модели мир обязан процессу дальнейшего укрупнения бизнеса и появлению гигантских корпораций, которые для повышения оперативности принятия решений и гибкости дробились на многочисленные блоки: сектора, отделы, отделения, соответствующие различным областям деятельности организации. Штатная структура этих корпоративных пазлов формировалась исходя из конкретных задач и направлений: производство, сбыт, финансы, маркетинг и так далее.

Такое построение с одной стороны позволяет сократить нагрузку на менеджеров высшего звена в условиях по-настоящему крупной организации с ее огромным количеством одновременных задач в разных сферах деятельности. Однако потери в эффективности приходят с другой стороны: руководители функциональных подразделений постепенно начинают вести между собой борьбу за ресурсы, так как каждый считает самой важной именно свою задачу. К чему может привести такая внутренняя конкуренция догадаться несложно: перекосы никогда не помогают общему делу.

Благодаря внедрению матричной модели управления IBM создала компьютер System/360, имевший фантастический успех и определивший направление дальнейшей мировой компьютеризации

Тем не менее к началу XX столетия большая часть крупных корпораций управлялась именно по функциональному принципу, который абсолютно соответствовал рыночными, да, и общеэкономическими, реалиями того времени и был достаточно эффективен: специализация позволяла сократить издержки и увеличить прибыль. Но только когда фирма имела четкую специализацию, то есть занималась производством одного вида продукции. Между тем корпорации продолжали расти, отдельных рыночных сегментов и даже целых рынков им становилось мало, а значит, требовалось все больше подразделений, секторов, отделов. При такой громоздкости центральный аппарат все хуже справлялся со своими задачами — слишком велика была нагрузка. Стоит сказать, что вместе с развитием корпораций ускорялась и мировая экономика, причем второе десятилетие прошлого столетия спокойным временем не назовешь. А в периоды экономической нестабильности главным фактором конкурентоспособности для бизнеса становится эффективность. Инструментом ее повышения оказалась новая организационная модель — дивизиональная, — которая предполагала гораздо большую децентрализацию, чем классическая. Принцип дивизиональной структуры — в выделении относительно обособленных и наделенных большими правами структурных подразделений-дивизионов. Причем принципы организации таких подразделений могут быть совершенно различными: дивизионы могут создаваться вокруг производства какого-то продукта, основываться на географическом расположении, быть нацеленными на какой-то определенный сектор рынка. По сути, это компании в компании, так как менеджеры подразделений-дивизионов сами вырабатывают стратегию, выбирают пути достижения целей и подчиняются только высшему руководству фирмы.

Главным испытательным полигоном для дивизиональной модели стал знаменитый General Motors, который, правда, к этому моменту находился в плачевном состоянии. А центральную роль в процессе возрождения компании и ее стремительном развитии сыграл менеджер Альфред Причард Слоун, занявший пост президента General Motors в 1923 году. Смысл преобразований заключался в создании полуавтономных центров прибыли, которые функционировали по принципу самоокупаемости. Сегодня дивизионы концерна известны всем: «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил», «Кадиллак». Генеральная дирекция анализировала результаты работы этих центров, распределяла ресурсы и занималась глобальной стратегией. Уже к концу десятилетия General Motors стал лидером автомобилестроения США.

Впрочем, столь быстрого и масштабного распространения, как классическая функциональная, дивизиональная модель не получила. Все же она менее универсальна и применима. Массовая эксплуатация этой системы началась лишь во второй половине XX века — c образованием конгломератных концернов, таких, например, как Ford или General Electric, многие из которых потом трансформировались в транснациональные корпорации.

Эффективный симбиоз

В принципе, большую часть изменений, которую внесли конгломератные концерны в дивизиональную модель управления, наверное, не отнесешь к принципиальным — по большей части они эволюционны. Однако есть и очень важный момент: постепенный уход от принципа единоначалия. Все большую роль в управлении компаниями стали играть комитеты, каждый из членов которых, как правило, отвечал за какую-то одну ключевую сферу деятельности.

Следующий шаг в децентрализации связан с зарождением в 1960–1970-х годах матричной системы управления, сочетающей классическую функциональную структуру со специальными проектными группами, привлекающими к своей деятельности специалистов из функциональных отделов. Очевидно, что такой подход рушит привычную вертикаль, формируя еще и горизонтальные, диагональные связи внутри компании: у сотрудников матричной компании сразу два руководителя — функциональный и проектный.

Внедрить такую модель удавалось далеко не всем — это сложно и требует коренного изменения корпоративной культуры. Но те, кому это удалось, получили огромные конкурентные преимущества. Достаточно вспомнить фантастический успех компьютера IBM System/360. Проект стоимостью порядка $5 млрд окупился с лихвой, так как был создан настоящий эталон, по сути, определивший направление дальнейшей мировой компьютеризации. А залогом успеха стал переход IBM на временную организацию проектных структур: в разработке 360-й модели участвовал едва ли не каждый сотрудник компании. Преимущества создания временных проектных групп впоследствии подтвердили и другие корпорации, а с развитием информационных технологий деятельность проектных команд, работающих по принципу продуктового подхода, стала визитной карточкой всей IT-отрасли. На принципах симбиоза иерархии и плоских продуктовых команд — флатархии — сегодня строят свою работу такие монстры, как Google, 3M, Adobe.

Работа без начальников

Разрушение бизнес-вертикалей и иерархий оказалось увлекательным процессом, который, похоже, только начинается: четвертая индустриальная революция, вызванная тотальной диджитализацией, предоставляет совершенно иные возможности в управлении бизнесом и формирует новые принципы.

Уже есть успешные примеры создания абсолютно плоских (флат) организаций, работа которых, на первый взгляд, представляет собой хаос: здесь нет должностей, руководителей, никто никому не отдает приказов и ни перед кем не отчитывается. Все решения принимаются коллективно, люди по собственному желанию переходят из одной рабочей группы в другую. В это сложно поверить, но именно так работает американская Valve Corporation, создавшая знаменитую игру Counter-Strike. Ее основатель — бывший сотрудник Microsoft Гейб Ньюэлл считает, что в технологической индустрии неуместна и бесполезна иерархия, нет нужды в формальном менеджменте и карьерном росте. При этом в пособии для новичков Valve написано, что Гейб Ньюэлл в наибольшей степени среди прочих не является начальником.

Уже есть успешные примеры создания абсолютно плоских организаций, работа которых похожа на хаос: здесь нет должностей, руководителей, никто не отдает приказов и ни перед кем не отчитывается

Еще одно новое изобретение — холократия. Здесь тоже нет вертикальной иерархии с начальниками и подчиненными, отделов и департаментов, постоянных должностей у каждого сотрудника. Здесь каждый может влиять на принятие решений, так как все сотрудники объединяются в круги для решения конкретных задач. Вместо должностей менеджеры имеют обязанности, распределенные по четырем управленческим ролям: лидлинк либо заполняет круг участниками с релевантными компетенциями, либо сам выполняет их функции, реплинк обеспечивает коммуникацию с внешним миром, секретарь координирует встречи и собирает их результаты, а фасилитатор выступает лидером встреч круга. Помимо управленческих ролей у участников круга есть и функциональные. В такой системе каждый может выбрать себе дело по душе и умениям. Система на первый взгляд сложная и не очень понятная. На второй и третий, в принципе, тоже. Но она тоже работает. Например, вице-президент по технологическим вопросам всем известной площадки Airbnb Майк Кертис так объяснял выбранную систему: «Руководители должны убирать препятствия с пути своих сотрудников, а не указывать им, что делать». У такой модели есть понятные достоинства: она позволяет сократить штат за счет менеджеров, повысить ответственность сотрудников за результат и быстрее реагировать на изменения. Но также очевидно, что в такой организационной структуре вряд ли может существовать крупный географически распределенный бизнес, при этом работающий не с IT-продуктами и сервисами, а с большим количеством физических объектов. Такой как нефтяная компания.

Прогрессивная консервативная нефтянка

В представлении большинства людей нефтяные компании — крайне консервативные организации, едва ли далеко ушедшие от основ систем управления, заложенных почти два века назад. Однако это просто потому, что большинство очень плохо знакомо с современным состоянием нефтегазовой отрасли. И, открывая приложение сети АЗС, отслеживая в нем цены, выбирая наиболее удобно расположенные станции, а в случае с сетью «Газпромнефть» еще и оплачивая купленное топливо смартфоном, не выходя из машины с помощью «АЗС.GO», мало кто задумывается о том, что пользуется продуктом, который разрабатывался так же, как любой другой прогрессивный софт — с помощью продуктового подхода.

Более того, фактически все гранды мирового нефтегазового бизнеса уже используют плоские выделенные кросс-функциональные команды для создания проектов освоения месторождений и целых кластеров добычи. Сегодня такие команды управляют разработкой активов, причем достаточно сложных, например, шельфовых. Да и в целом иерархичность управления хотя и не ушла в прошлое (для столь крупного бизнеса это как минимум нерационально, а, скорее всего, просто губительно), но значительно ослабела, вертикаль сжалась, растеряв уровни в погоне за эффективностью.

«Газпром нефть», запустив программу комплексной трансформации бизнеса, сегодня идет по этому же пути. В компании уже активно работают современные цифровые центры управления различными бизнес-процессами, населенные кросс-функциональными командами, создаются проектные кластеры. В рамках программы организационной трансформации именно сейчас ведется поиск оптимальной модели управления компанией нового поколения, которую планируется построить для достижения стратегических целей 2030 года. Целей, для достижения которых необходимо кардинально повысить эффективность бизнеса. Ведь эффективность — фактор конкурентоспособности номер один во времена нестабильности. Так было в начале XX века, ничего не изменилось и сегодня. Только мир стал гораздо более непредсказуемым, а жизнь — на несколько порядков быстрее.

Понимание организационных структур

Область — В этой статье дается обзор важности и влияния организационная структура в достижении стратегических целей бизнеса. Это обсуждает характеристики, преимущества и недостатки разных типов организационных структур, а также когда конкретные структуры могут быть эффективный. В статье рассматривается потенциальная роль HR в разработке и внедрение эффективных организационных структур и выделение показателей, коммуникации, технологии, глобальные и правовые вопросы, касающиеся организационных конструкции.В этой статье не рассматривается связанная с этим тема разработки культура организации.

Обзор

Организационная структура выравнивает и связывает части организации, чтобы она могла достичь максимальной производительности. Выбранная структура влияет на успех организации в реализации ее стратегии и целей. Специалисты по персоналу должны понимать характеристики, преимущества и ограничения различных организационных структур, чтобы помочь в этом стратегическом согласовании.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с организационной структурой:

• Доводы в пользу согласования организационной структуры с бизнес-стратегией предприятия.
• Роль HR в оценке и внедрении организационных структур.
• Ключевые элементы организационной структуры.
• Типы организационных структур и возможные преимущества и ограничения каждой из них.
• Влияние стадии развития организации на ее структуру.
• Связь, технологии, показатели, глобальные и юридические вопросы.

См. Введение в дисциплину управления персоналом в области организационного развития и развития сотрудников.

Эта статья не затрагивает родственную, но отдельную тему развития корпоративной культуры.

Для получения информации об организационной культуре, см. :

Отчет об удовлетворенности работой и вовлеченности сотрудников за 2015 год: Оптимизация организационной культуры для достижения успеха

Копайте глубже, чтобы раскрыть культуру

Понимание и развитие организационной культуры

Общие сведения

Организационная структура это метод, с помощью которого работа проходит через организацию. Это позволяет группам работать вместе в рамках своих индивидуальных функций для управления задачами. Традиционные организационные структуры, как правило, более формализованы — сотрудники сгруппированы по функциям (например, финансы или операции), региону или линейке продуктов. Менее традиционные структуры более рыхлые и гибкие, с возможностью быстрого реагирования на изменение бизнес-среды.

Организационные структуры развивались с 1800-х годов. Во время промышленной революции люди были организованы, чтобы добавлять детали в производство продукта, перемещающегося по конвейеру.Научная теория управления Фредерика Тейлора оптимизировала способ выполнения задач, поэтому работники выполняли только одну задачу наиболее эффективным образом. В 20 веке General Motors разработала революционную организационную структуру, в которой каждое крупное подразделение производило свои собственные автомобили.

Сегодня организационные структуры стремительно меняются — от виртуальных организаций к другим гибким структурам. В будущем, вероятно, появятся функциональные, продуктовые и матричные организационные структуры. Однако по мере того, как компании продолжают развиваться и увеличивать свое глобальное присутствие, будущие организации могут олицетворять гибкую, свободно формирующуюся организацию, собственность участников и предпринимательский подход всех участников.

Business Case

Отличительной чертой хорошо слаженной организации является ее способность адаптироваться и перестраиваться по мере необходимости. Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность, организация должна адаптировать свою структуру к новым экономическим реалиям без уменьшения основных возможностей и конкурентной дифференциации. Организационная перестройка включает устранение структурных пробелов, препятствующих эффективности организации.

Проблемы, создаваемые несогласованной организационной структурой

Быстрая реорганизация бизнес-единиц, подразделений или функций может привести к неэффективным, несогласованным организационным структурам, которые не поддерживают бизнес. Плохо продуманная реорганизация может создать серьезные проблемы, в том числе следующие:

• Структурные пробелы в ролях, рабочих процессах, подотчетности и критических информационных потоках могут возникнуть, когда компании устраняют руководящие звенья среднего звена, не сокращая работу, вынуждая сотрудников брать на себя дополнительные обязанности.
• Проблемы с ограниченными возможностями, возможностями и гибкостью могут возникнуть, когда: а) сотрудники нижнего уровня, которые вмешиваются, когда менеджмент среднего звена устраняется, недостаточно подготовлены для выполнения требуемых обязанностей и б) когда руководители более высокого уровня должны брать на себя больше тактических обязанностей, минимизация ценности их лидерских навыков.
• Дезорганизация и ненадлежащее укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат, денежный поток и способность компании поставлять товары или услуги. Гибкие организации могут быстро задействовать людей для удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса. Однако при сокращении ресурсов до мозга костей сотрудники большинства организаций могут сосредоточиться только на своих непосредственных обязанностях, оставляя мало времени, энергии или желания работать за пределами своей текущей работы. В конечном итоге сниженная мощность и запаздывающее время отклика влияют на способность организации оставаться конкурентоспособной.
• Снижение вовлеченности персонала может снизить удержание, снизить лояльность клиентов и ограничить эффективность организации и ценность для заинтересованных сторон.
  

См. :

Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников

Исследование SHRM: Удовлетворенность и вовлеченность сотрудников (PDF)

Важность согласования структуры с бизнес-стратегией

Ключ к прибыльной деятельности — это степень согласованности четырех бизнес-элементов:

Лидерство. Лица, ответственные за разработку и внедрение стратегии и мониторинг результатов.

Организация. Структура, процессы и операции, посредством которых развертывается стратегия.

Вакансии. Необходимые роли и обязанности.

чел. Опыт, навыки и компетенции, необходимые для реализации стратегии.

Понимание взаимозависимостей этих бизнес-элементов и необходимости их адаптации к быстрым и стратегическим изменениям необходимо для успеха в высокопроизводительной организации.Когда эти четыре элемента синхронизированы, повышается вероятность выдающейся производительности.

Процесс организационного проектирования является стержневым связующим звеном между бизнесом организации (например, лидерство на высшем уровне, организационная стратегия и цели) и формами кадровой поддержки (например, разработка рабочего процесса, выбор, развитие и компенсация). Стратегия должна постоянно определять структуру и решения людей, а структура и дизайн должны отражать и обеспечивать эффективное лидерство.

Достижение согласованности и поддержание организационного потенциала требует времени и критического мышления. Организации должны определить результаты, которые призвана обеспечить новая структура или процесс. Обычно это требует повторной калибровки следующего:

• Какая работа является критически важной, может быть сокращена или должна быть устранена.
• Существующие требования к ролям с указанием необходимых новых или измененных ролей.
• Ключевые показатели и ответственность.
• Критические информационные потоки.
• Полномочия по принятию решений на уровне организации.

См. :

Согласованность важна для эффективной работы, прибыльности

Коллективное лидерство

Организационный дизайн, диагностика Go Agile

Роль HR

Правильное руководство и поддержка со стороны высшего руководства необходимы любой процесс организационного проектирования и играет важную роль в объединении организации в соответствии со стратегическим направлением и бизнес-приоритетами.HR может служить ценным партнером в процессе организационного проектирования.

Большая часть работы по организационному дизайну HR происходит, когда изменения в конкурентной среде требуют изменения структуры организации и ее целей или поддержания или достижения согласования с бизнес-стратегией фирмы.

Роли и обязанности HR в организационном дизайне должны включать следующее:

• Предоставление руководителям структурной диагностики путем выявления основных причин проблем с производительностью организации.
• Помощь руководителям в оценке ряда четких вариантов дизайна.
• Обеспечение того, чтобы руководители согласовывали решения по организационному дизайну с краткосрочными и долгосрочными стратегическими целями, определяя важнейшие виды деятельности, сильные и слабые стороны.
• Помощь лидерам в обеспечении правильной реализации структуры.
• Постоянный мониторинг структуры на предмет соответствия бизнес-стратегии организации.

Выполнение этих обязанностей увеличивает вклад HR в организационное проектирование и процесс внедрения:

• Предоставление инструментов для измерения текущей внутренней и внешней среды и организационной структуры.
• Демонстрирует знание плюсов и минусов различных организационных структур.
• Поощрять лидеров рассматривать стратегию как краеугольный камень при проектировании и конструктивных решениях.
• Создание релевантных и точных рабочих планов после определения организационной структуры. Эта задача включает в себя определение необходимых знаний, навыков и умений (KSA), а также определение степени автономности, идентификации и значимости задачи, разнообразия навыков в зависимости от специализации работы и темпа работы.
• Помощь менеджерам в эффективной работе посредством обучения соответствующим управленческим навыкам и лидерским качествам (например, устранение двусмысленности и проведение служебной аттестации с другим менеджером в матричной структуре).
• Помогаем сотрудникам понять связь между организационной структурой и их вкладом, где получить то, что им нужно, и как структура согласуется с корпоративной стратегией.

См. :

Leading Effective Change: Primer for the HR Professional

Designing for Growth and Success

Managing the Matrix

Reach New Heights

Ключевые элементы организационной структуры

Пять элементов создают организационная структура: структура работы, подразделение, делегирование, объем управления и цепочка подчинения. Эти элементы составляют организационную схему и создают саму организационную структуру. «Подразделение» относится к тому, как организация структурирует свои рабочие места для координации работы. «Диапазон контроля» означает количество лиц, которые подчиняются менеджеру. «Цепочка подчинения» относится к линии власти.

Стратегия компании по централизации или децентрализации управления также влияет на организационные структуры. «Централизация», то есть степень, в которой полномочия по принятию решений ограничиваются высшими уровнями управления, обычно приводит к пирамидальной структуре.Централизация обычно рекомендуется, когда конфликтующие цели и стратегии операционных единиц создают необходимость в единой политике. «Децентрализация», то есть степень, в которой нижние уровни иерархии обладают полномочиями по принятию решений, обычно приводит к более компактной и плоской организации. Децентрализация рекомендуется, когда противоречащие друг другу стратегии, неопределенность или сложность требуют локальной адаптации и принятия решений.

Типы организационных структур

Организационные структуры эволюционировали от жестких, вертикально интегрированных, иерархических, автократических структур до относительно безграничных, наделенных полномочиями, сетевых организаций, предназначенных для быстрого реагирования на потребности клиентов с помощью индивидуальных продуктов и услуг.

Сегодня организации обычно имеют вертикальную, вертикальную и горизонтальную структуру или с открытыми границами. Конкретные типы структур в каждой из этих категорий следующие:

• Вертикальные — функциональные и разделенные.
• Вертикальная и горизонтальная — матрица.
• Без границ (также называется «открытая граница») — модульная, виртуальная и сотовая.

См. :

Какие организационные структуры обычно используются?

Управление устарело?

Вертикальные структуры (функциональные и дивизиональные)

Существуют два основных типа вертикальной структуры: функциональная и дивизиональная. Функциональная структура делит работу и сотрудников по специализации. Это иерархическая, обычно вертикально интегрированная структура. Он подчеркивает стандартизацию организации и процессов для специализированных сотрудников на относительно узких должностях.

Этот традиционный тип организации формирует такие отделы, как производство, продажи, исследования и разработки, бухгалтерский учет, управление персоналом и маркетинг. Каждый отдел выполняет отдельную функцию и специализируется в этой области. Например, все специалисты по персоналу выполняют одну и ту же функцию и подчиняются старшему руководителю отдела кадров.Такой же процесс отчетности будет справедлив и для других функций, таких как финансы или операции.

В функциональных структурах сотрудники подчиняются непосредственно менеджерам в своих функциональных областях, которые, в свою очередь, подчиняются главному директору организации. Управление сверху должно централизованно координировать специализированные отделы.

Функциональная организационная схема может выглядеть примерно так:

Преимущества функциональной структуры включают следующее:

• Организация развивает экспертов в соответствующих областях.
• Люди выполняют только те задачи, в которых они наиболее эффективны.
• Форма логична и проста для понимания.

Недостатки связаны с координацией или ее отсутствием:

• Люди находятся в специализированных «бункерах» и часто не могут координировать свои действия или общаться с другими отделами.
• Сложнее продвигать кросс-функциональную активность.
• Структура устойчива к изменениям.

Эта структура лучше всего подходит для организаций, которые остаются централизованными (т.д., большая часть принятия решений происходит на более высоких уровнях организации), потому что существует несколько общих проблем или целей между функциональными областями (например, маркетинг, производство, закупки, ИТ). При централизованном принятии решений организация может воспользоваться преимуществами экономии за счет масштабов, поскольку функции закупок, вероятно, будут централизованы.

Необходима соответствующая система управления для координации отделов. Система управления может быть особым лидером, например, вице-президентом, компьютерной системой или каким-либо другим форматом.

Также вертикальная структура, дивизионная структура чаще всего разделяет работу и сотрудников по выпуску, хотя дивизионная структура может быть разделена по другой переменной, такой как рынок или регион. Например, компания, занимающаяся продажей мужской, женской и детской одежды через розничную торговлю, электронную торговлю и распродажу по каталогам на Северо-Востоке, Юго-Востоке и Юго-западе, может использовать структуру подразделений одним из трех способов:

• Товар — мужская одежда , женская и детская одежда.
• Market — розничный магазин, электронная коммерция и каталог.
• Регион — Северо-восток, Юго-Восток и Юго-запад.

Этот тип организационной структуры может выглядеть следующим образом:

Преимущества этого типа структуры следующие:

• Она обеспечивает больше внимания и гибкости в отношении основных компетенций каждого подразделения.
• Это позволяет подразделениям сосредоточиться на производстве специализированных продуктов, одновременно используя знания, полученные в связанных подразделениях.
• Он обеспечивает большую координацию, чем функциональная структура.
• Полномочия по принятию решений, переданные на более низкие уровни организации, позволяют быстрее принимать индивидуальные решения.

К недостаткам этой структуры можно отнести следующее:

• Это может привести к потере эффективности и дублированию усилий, поскольку каждому подразделению необходимо приобретать одни и те же ресурсы.
• Каждое подразделение часто имеет собственные подразделения по исследованиям и разработкам, маркетингу и другие подразделения, которые в противном случае могли бы помогать друг другу.
• Сотрудники с аналогичным техническим карьерным ростом меньше взаимодействуют.
• Подразделения могут конкурировать за одних и тех же клиентов.
• Каждое подразделение часто покупает аналогичные материалы в меньших количествах и может платить больше за каждую единицу.

Этот тип структуры полезен при увеличении количества или сложности продуктовой базы. Но когда конкуренция между подразделениями становится значительной, организация не адаптируется достаточно быстро или когда отсутствует эффект масштаба, организации может потребоваться более сложная матричная структура.

Матричные организационные структуры

Матричная структура объединяет функциональные и структурные подразделения для создания ситуации с двойным командованием. В матричной структуре сотрудник подчиняется двум менеджерам, которые совместно несут ответственность за работу сотрудника. Как правило, один менеджер выполняет административную функцию, такую ​​как финансы, HR, информационные технологии, продажи или маркетинг, а другой работает в бизнес-подразделении, связанном с продуктом, услугой, клиентом или географией.

Типичная матричная организационная структура может выглядеть так:

• Она создает функциональное и разделенное партнерство и фокусируется на работе больше, чем на людях.
• Он сводит к минимуму затраты за счет разделения ключевых сотрудников.
• Обеспечивает лучший баланс между временем выполнения и стоимостью.
• Это дает лучший обзор продукта, который производится в нескольких регионах или продается различными дочерними компаниями на разных рынках.

К недостаткам матричных организаций можно отнести следующее:

• Обязанности могут быть нечеткими, что усложняет управление и контроль.
• Подотчетность более чем одному руководителю одновременно может сбивать с толку как сотрудника, так и руководителей.
• Двойная цепочка подчинения требует сотрудничества между двумя непосредственными руководителями для определения рабочих приоритетов, рабочих заданий и стандартов производительности сотрудника.
• Когда руководитель подразделения и руководитель продукта предъявляют противоречащие друг другу требования к сотруднику, уровень стресса сотрудника увеличивается, а производительность может снижаться.
• Сотрудники проводят больше времени на собраниях и взаимодействуют с другими сотрудниками.

Эти недостатки могут усугубиться, если матрица выходит за рамки двухмерного (например, сотрудники подчиняются двум менеджерам) до многомерного (например, сотрудники подчиняются трем или более менеджерам).

Матричные структуры широко распространены в организациях, сильно ориентированных на проекты, таких как строительные компании. Эти структуры выросли из проектных структур, в которых сотрудники из разных функций формировали команды до завершения проекта, а затем вернулись к своим собственным функциям.В матричной организации каждый руководитель проекта подчиняется непосредственно вице-президенту и генеральному менеджеру. Каждый проект, по сути, является мини-центром прибыли, и поэтому бизнес-решения обычно принимают генеральные менеджеры.

Организация с матричной структурой также обеспечивает большую прозрачность, более надежное управление и больший контроль в крупных и сложных компаниях. Он также хорошо подходит для развития сфер бизнеса и координации сложных процессов с сильными зависимостями.

Матричные структуры создают сложные задачи для специалистов по персоналу, которым поручено обеспечить равенство и справедливость во всей организации.Специалисты по персоналу, работающие в матричных структурах, должны быть готовы вмешаться посредством коммуникации и обучения, если структура ставит под угрозу эти цели. Кроме того, HR должен контролировать отношения между менеджерами, которые имеют непосредственные подчиненные. Эти отношения между менеджерами сотрудников имеют решающее значение для успеха матричной структуры.

См. :

Управление матрицей

Пять способов повлиять на влияние

Привязка планирования рабочей силы к бизнес-стратегии все еще является проблемой для большинства

Открытые структуры границ (полые, модульные и виртуальные)

Более поздние тенденции в структурных формах стирают традиционные границы организации. Типичные внутренние и внешние барьеры и организационные рамки устранены, и все организационные единицы эффективно и гибко связаны. Команды заменяют отделы, а организация и поставщики работают так же тесно, как части одной компании. Иерархия плоская; статус и звание минимальны. Все, включая высшее руководство, менеджеров и сотрудников, участвуют в процессе принятия решений. Также широко распространено использование 360-градусной обратной связи. См. Оценка плюсов и минусов 360-градусной оценки эффективности.

Преимущества организаций без границ:

• Способность использовать таланты всех сотрудников.
• Более быстрое реагирование на изменения рынка.
• Расширенное сотрудничество и обмен информацией между функциями, подразделениями и персоналом.

К недостаткам можно отнести следующие:

• Сложность преодоления разрозненности внутри организации.
• Отсутствие сильного руководства и общего видения.
• Процессы, отнимающие много времени.
• Возможность негативного воздействия на сотрудников усилий по повышению эффективности.
• Возможность отказа организаций от изменений, если реструктуризация не приведет к быстрому повышению эффективности.

Организационные структуры без границ могут быть созданы в различных формах, включая полые, модульные и виртуальные организации.

Пустотные организации. Полые структуры разделяют работу и сотрудников по основным и непрофильным компетенциям. Полые структуры — это модель аутсорсинга, в которой организация поддерживает свои основные процессы внутри компании, но передает на аутсорсинг непрофильные процессы.Полые конструкции наиболее эффективны, когда отрасль является конкурентоспособной по ценам и существует возможность выбора аутсорсинга. Примером полой структуры является спортивная организация, в которой HR-функции (например, расчет заработной платы и льгот) выполняются сторонними организациями.

Преимущества этого типа структуры включают следующее:

• Минимизация накладных расходов.
• Позволяет организации сосредоточиться на ее основном продукте и устраняет необходимость в накоплении опыта в непрофильных функциях.

К недостаткам относятся:

• Потеря контроля над функциями, которые регулярно влияют на сотрудников.
• Ограничение определенных отраслей (например, здравоохранения) на объем аутсорсинга.
• Отсутствие конкурентоспособных вариантов аутсорсинга.

Модульные организации. Модульные конструкции отличаются от полых организаций тем, что компоненты продукта передаются на аутсорсинг. Модульные структуры могут содержать основную часть продукта внутри компании и передавать непрофильные части продукта на аутсорсинг.Сети добавляются или удаляются по мере изменения потребностей. Чтобы модульная структура стала вариантом, продукт должен быть разбит на части. Например, производитель компьютеров Dell покупает детали у различных поставщиков и собирает их в одном центре. Поставщики с одной стороны, а клиенты с другой становятся частью организации; организация делится информацией и нововведениями со всеми. Настройка продуктов и услуг является результатом гибкости, творческого подхода, командной работы и оперативности.Деловые решения принимаются на корпоративном уровне, уровне подразделений, проектов и отдельных членов команды.

Преимущества включают следующее:

• Сведение к минимуму специализации и необходимых специалистов.
• Минимизация накладных расходов.
• Позволяет компании передавать запасные части на аутсорсинг и координировать сборку качественной продукции.

К недостаткам можно отнести опасения по поводу действий поставщиков, находящихся вне контроля основной управляющей компании. Риск возникает, если партнерская организация отказывается от проверки качества конечного продукта или если аутсорсинговая организация использует вторую аутсорсинговую организацию.Примеры проблем, вызывающих обеспокоенность поставщиков, включают следующее:

• Поставщики или субподрядчики должны иметь доступ к большей части, если не всем, данным и коммерческим секретам основной компании и обеспечивать их защиту.
• Поставщики могут внезапно поднять цены на ключевые детали или прекратить их производство.
• Может быть сложно узнать, где заканчивается одна организация и начинается другая.

Виртуальные организации. Виртуальная организация — это сотрудничество между компаниями, учреждениями или отдельными лицами, предоставляющими продукт или услугу в рамках общего бизнес-понимания.Организации формируют партнерские отношения с другими, часто с конкурентами, которые дополняют друг друга. Сотрудничающие подразделения представляют собой единую организацию.

К преимуществам виртуальных структур можно отнести следующее:

• Вклады от каждой части подразделения.
• Устранение физических границ.
• Чувствительность к быстро меняющейся среде.
• Меньшие организационные накладные расходы или их отсутствие.

К недостаткам виртуальных организаций можно отнести следующее:

• Возможное отсутствие доверия между организациями.
• Возможное отсутствие организационной идентификации среди сотрудников.
• Потребность в повышенном общении.

Виртуальные структуры являются совместными и создаются в ответ на исключительную и часто временную маркетинговую возможность. Примером виртуальной структуры является охрана окружающей среды, при которой несколько организаций снабжают виртуальную организацию служащими, чтобы спасти, например, историческое место, возможно, с целью экономической выгоды для партнеров.

См. :

5 заданий будущего: архитектор виртуальной культуры

Виртуальные команды

Налаживание виртуальных рабочих отношений — непросто

Успешный переход к виртуальной организации: проблемы, влияние и технологии

Понимание организационной среды имеет решающее значение в моделях открытых границ. Например, некоторые отрасли не могут передавать непрофильные процессы на аутсорсинг из-за государственного регулирования. (Например, медицинские страховые организации не могут передать процессы Medicare на аутсорсинг). Или, в некоторых случаях, может потребоваться согласование аутсорсинга с профсоюзом.

Ключ к созданию эффективных организаций без границ — это размещение легко адаптируемых сотрудников на всех уровнях. Руководство должно отказаться от традиционного автократического контроля, чтобы научить сотрудников творчеству и достижению организационных целей. Сотрудники должны проявлять инициативу и творческий подход на благо организации, и системы вознаграждения должны признавать таких сотрудников.

Влияние стадии развития на организационную структуру и кадровые стратегии

Как правило, зрелость организации является последовательной и предсказуемой.По мере того, как они проходят различные стадии роста, им приходится решать различные проблемы. Этот процесс создает потребность в различных структурах, управленческих навыках и приоритетах.

Четыре стадии развития в жизненном цикле организации включают следующее:

Startup

Начальный этап развития характеризуется непоследовательными темпами роста, простой структурой и неформальными системами. На этом этапе организация обычно сильно централизована.Компании «Доткома» — хороший пример начинающих компаний.

Расширение

Об этапе расширения свидетельствует быстрый положительный рост и появление формальных систем. Организации на этом этапе обычно сосредотачиваются на централизации с ограниченным делегированием.

Консолидация

Этап консолидации характеризуется более медленным ростом, отделением, формализованными системами и умеренной централизацией.

Диверсификация

Стадия диверсификации наступает, когда более старые и крупные организации переживают быстрый рост, бюрократию и децентрализацию.

По мере того, как организация растет или переходит от одной стадии развития к другой, для достижения максимальной эффективности могут потребоваться тщательно спланированные и продуманные изменения в методах и стратегиях управления персоналом. Нет никаких гарантий, что организация перейдет от одного этапа к другому. Фактически, ключевая возможность для HR-специалистов состоит в том, чтобы распознать индикаторы, указывающие на то, что организация находится в опасной или нездоровой стадии, и помочь руководству компании внести соответствующие структурные изменения и соответствующим образом согласовать кадровые стратегии и практики.

Метрики

Искусство организационного дизайна — это оценка важных аспектов среды и их значения для будущего организации. Преобразование этих характеристик в правильную структуру имеет решающее значение для повышения эффективности и контроля затрат. При выборе наилучшей структуры для организации руководители компании и команда HR должны изучить и оценить текущие ключевые структурные параметры и контекстные факторы. См. Как определить, какие показатели HR следует измерять и составлять в отчет? и Создание показателей для высшего руководства.

Структурные размеры

Лидеры могут развить понимание внутренней среды организации путем измерения и анализа ее структурных размеров. Ключевые параметры, которые обычно измеряются в ходе опроса, включают:

Специализация. Степень, в которой деятельность организации разделена на специализированные роли.

Стандартизация. Степень, в которой организация действует в соответствии со стандартными правилами или процедурами.

Оформление. Степень документирования инструкций и процедур.

Централизация. Степень, в которой лидеры на вершине управленческой иерархии обладают полномочиями принимать определенные решения.

Конфигурация. Форма ролевой структуры организации, которая включает:

• Цепочка подчинения. Количество вертикальных уровней или слоев на организационной диаграмме.
• Диапазон контроля. Количество прямых подчиненных на одного менеджера или количество горизонтальных уровней или слоев в организационной диаграмме.

Контекстные факторы

Анализ контекстных факторов обеспечит лучшее понимание внешней среды и взаимосвязи между внутренней и внешней средой. Некоторые из важных контекстуальных факторов, которые следует учитывать в этом обзоре, включают:

Происхождение и история. Была ли организация частной? Какие изменения произошли в собственности или местонахождении?

Собственность и контроль. Является ли организация частной или государственной? Разделен ли контроль между несколькими людьми или многими?

Размер. Сколько сотрудников в организации? Каковы его чистые активы? Каково его положение на рынке?

Расположение. Сколько операционных площадок поддерживает организация?

Продукция и услуги. Какие виды товаров и услуг производит и предоставляет организация?

Технологии. Эффективно ли интегрированы рабочие процессы организации?

Взаимозависимость. В какой степени организация зависит от клиентов, поставщиков, профсоюзов или других связанных субъектов?

После изучения структурных измерений и контекстуальных факторов и развития понимания связи между структурой и стратегией организации руководители организации и специалисты по персоналу могут рассмотреть альтернативные структуры. Они могут использовать диагностические модели и инструменты для управления процессом проектирования.

Связь и технологии

За последние несколько лет произошло беспрецедентное расширение и улучшение онлайн-общения. Программное обеспечение расширило границы общения на рабочем месте за пределы электронной почты в совместные платформы социальных сетей и инновационные интрасети. Эксперты прогнозируют, что упадок традиционных методов коммуникации и резкое увеличение киберсвязи окажут серьезное влияние на рабочее место и приведут к его радикальной реструктуризации.

По мере того, как организации продолжают реструктуризацию, чтобы оставаться конкурентоспособными, коммуникации могут стимулировать переход к новой эффективной организационной структуре. Исследования показывают, что компании могут положительно повлиять на доверие к себе сотрудников с помощью различных программ организационной коммуникации.

При создании каналов внутренней коммуникации специалисты по персоналу должны осознавать преимущества и недостатки коммуникационных технологий и согласовывать их с потребностями, стратегическими целями и структурой организации. Специалисты по персоналу также должны знать и быть готовыми к решению общих коммуникативных проблем в различных организационных структурах. Например, коммуникационные технологии позволили организациям создавать виртуальные рабочие места и команды. В виртуальной команде члены из разных географических регионов работают вместе над задачей, общаясь с помощью электронной почты, обмена мгновенными сообщениями, телеконференций, видеоконференций и веб-рабочих мест. Несмотря на то, что виртуальные команды имеют значительные преимущества — в первую очередь сокращение командировочных расходов и гибкость кадрового и рабочего графика, — они также создают проблемы.Виртуальным командам часто сложно координировать командную логистику и осваивать новые технологии. Коммуникация также является серьезной проблемой из-за отсутствия визуальных (язык тела) и вербальных (интонация) подсказок. Исследования показывают, что организации могут преодолеть эти проблемы с помощью эффективной поддержки и обучения.

Глобальные проблемы

Организационные структуры часто нуждаются в изменении по мере расширения компаний по всему миру. Руководители организации и руководители отдела кадров должны тщательно спланировать, прежде чем открывать офисы в другой стране.

Многие проблемы возникают, когда работодатель планирует открыть международный филиал, нанять международных сотрудников и сформулировать глобальную стратегию управления персоналом. Среди вопросов, на которые необходимо ответить:

• Как юридические требования и практика в отношении человеческих ресурсов различаются от страны к стране?
• Должны ли сотрудники отдела кадров в штаб-квартире выполнять работу, или компания должна открывать отделы кадров в другой стране?
• Следует ли организации нанимать консультантов для обработки местного найма и кадровых услуг?

Если у работодателей не будет продуманной кадровой стратегии перед тем, как перейти в другую страну, они могут потерпеть неудачу. See Руководители говорят, что HR играет решающую роль в растущем бизнесе во всем мире

Когда организация открывает международные офисы, специалисты по персоналу и другие руководители бизнеса должны иметь возможность так же эффективно общаться с работниками по всему миру, как и за углом. Это может быть проблемой. Наличие надежной внутренней сети и использование видеоконференцсвязи являются альтернативой личному общению.

Поскольку быстрые изменения в технологиях влияют на глобальную коммуникацию, сотрудники должны осознавать языковые, культурные, религиозные и социальные различия между коллегами и деловыми контактами.Организация должна обучать всех сотрудников (а не только менеджеров и генеральных директоров, которые путешествуют) культурной грамотности. См. Глобальная коммуникация приносит проблемы, возможности и создание платформы для глобальной коммуникации.

Более того, специалисты по персоналу должны осознавать, что языковые трудности, проблемы времени и расстояния, отсутствие личного контакта и, прежде всего, барьеры, создаваемые культурными различиями и стилями личного общения, делают глобальную виртуальную работу намного более сложной. сложнее местных структур.Эти методы могут улучшить глобальные виртуальные командные отношения:

• Использование онлайн-чатов, видео- и аудиоконференций в дополнение к беседам один на один и электронной почте.
• Публикация профилей членов команды, в которых описывается их опыт и роли в организации.
• Чувствительность к уровню вовлеченности членов аудиторской группы может обеспечить их выполнение, если им придется встречаться в неудобные часы в разных часовых поясах.

См. : Налаживание виртуальных рабочих отношений — непростая задача, поэтому для руководителей многокультурных команд требуется глобальное обучение.

Юридические вопросы

Независимо от типа структуры, специалисты по персоналу должны обеспечивать соблюдение требований законодательства в странах, где работают их организации. Некоторые из этих требований будут довольно обширными (например, специалисты по персоналу в публичных компаниях должны обеспечить соблюдение Закона Сарбейнса-Оксли, а большинство организаций должны обеспечить соблюдение Закона о справедливых трудовых стандартах и ​​связанных с ним законов штата). Когда организационные структуры меняются, или если иерархия подчиняется слабой или не может быть в курсе изменений в бизнесе, у компании могут возникнуть проблемы с соблюдением нормативных требований, поскольку структура не была оценена с учетом этих законов. Представьте, например, реструктуризацию, которая сокращает количество прямых подчиненных для всего уровня управления, что, возможно, приведет к тому, что эти люди больше не будут освобождены от ответственности.

По мере того, как организация переезжает на международный уровень, законы в принимающих странах также должны быть оценены и разработан план их соблюдения до того, как произойдет расширение. Специалисты по персоналу должны предвидеть и планировать законы, влияющие на все аспекты работы сотрудников, включая прием на работу, льготы, отпуска и увольнения. См. , «Законные трансграничные передачи личных данных сотрудников».

Шаблоны и инструменты

Информационные инструменты

Набор инструментов: управление организационными коммуникациями

Экспресс-запросы

В Центре знаний по персоналу собраны ресурсы по актуальным темам в области управления персоналом. Щелкните здесь, чтобы просмотреть и запросить информацию.

Организационная структура и управление | Малый бизнес

То, как структурирована организация, имеет большое влияние на стиль управления, необходимый для оптимизации организации.Несоответствие между стилями управления и организационной структурой приведет к тому, что компания будет плохо функционировать, даже несмотря на то, что все другие активы для успеха могут присутствовать.

Значение

Значение хороших менеджеров может показаться довольно очевидным, но даже самые лучшие менеджеры могут быть не в состоянии изменить положение отдела или компании. Неудачу часто можно отнести к стилю управления, который не соответствует структуре организации. Сильный, руководящий менеджер с наилучшей квалификацией может оказаться неспособным управлять органической открытой организацией.Очень важно, чтобы менеджеры понимали, какой стиль управления лучше всего подходит для организационных структур.

Типы

Существует два основных стиля управления. Централизованное управление характеризуется менеджерами, которые определяют стратегию, принимают решения и делегируют задачи. Сотрудники следуют приказам. Этот стиль управления лучше всего подходит для простой организационной структуры, такой как малый бизнес, или машинной бюрократии, такой как компания массового производства.

Децентрализованное управление характеризуется менеджерами, которые координируют выполнение задач экспертов внутри организации, но не вмешиваются в содержание работы.Менеджеры обладают высокой аналитичностью, сосредоточены на вопросах логистики и помогают специалистам создавать хорошие условия для работы. Такой стиль управления лучше всего подходит для профессиональной бюрократии, такой как исследовательская компания, структурных подразделений, таких как компания, работающая в национальном или международном масштабе, или специальной структуры, такой как арт-хаус или лейбл модельера.

Соображения

Важно понимать рынок, на котором работает компания, чтобы установить свою организационную структуру и стиль управления, которые лучше всего подходят компании.Всегда существует комбинация между рынком, организационной структурой и стилем управления, которую необходимо оптимизировать. Например, на рынке фаст-фуда нет смысла структурировать компанию как ресторан высокой кухни. Он должен быть организован таким образом, чтобы он мог массово производить и удовлетворять спрос. Проанализируйте тип бизнеса и тип рынка, на котором находится организация, прежде чем организовывать компанию с определенной структурой и стилем управления.

Заблуждения

Часто существует неправильное представление о стиле управления компанией в целом и индивидуальных навыках менеджера.Управленческие навыки, такие как навыки работы с людьми или лидерство, являются индивидуальными управленческими навыками, которыми менеджеры любого стиля управления могут обладать или не обладать. Компания провозглашает централизованное или децентрализованное управление. Поэтому важно видеть разницу между навыками управления и стилем управления, чтобы иметь возможность принять правильное решение между централизованным или децентрализованным стилем управления.

Преимущества

Хорошее соответствие между организационной структурой и стилем управления дает двоякие преимущества. Компании с правильным подходом максимизируют производительность, потому что стиль управления позволяет оптимизировать производительность. Компании с подходящей посадкой выигрывают от счастливой рабочей силы. Сотрудники видят в менеджерах с хорошими управленческими навыками бонус, но в основном они будут ценить менеджеров, которые соответствуют стилю управления, необходимому для вывода компании на более высокий уровень.

Список литературы

• «Структуры из пяти»; Генри Минцберг; 1983
• «Парадокс стратегического контроля»; Журнал стратегического управления; М.Goold; 1990

Автор биографии

Эшли Миллер — лицензированный социальный работник, психотерапевт, сертифицированный практик Рейки, энтузиаст йоги и ароматерапевт. Она также работала консультантом по программе помощи сотрудникам и специалистом по токсикомании. Миллер имеет степень магистра социальной работы и обширную подготовку в области диагностики психического здоровья, а также детской и подростковой психотерапии. У нее также есть степень бакалавра музыки.

Функциональные нисходящие, плоские, разделенные и матричные

Организационные диаграммы — хороший способ визуализировать отношения в отчетах и ​​командные роли в компаниях, некоммерческих организациях, образовательных учреждениях и государственных учреждениях.

Тип необходимой вам организационной схемы будет отражать тип вашей организации и то, какую информацию вы хотите передать.

Вот четыре типа организационных схем:

1. Функциональный нисходящий
2. Подразделение
3. Матричная организационная структура
4. Плоская организационная структура

Функциональная иерархия сверху вниз

Функциональная нисходящая организационная схема отражает традиционную бизнес-структуру.Эта структура показывает C-Suite наверху, за ним следуют другие высшее руководство, менеджеры среднего звена и так далее. Структура разделена на традиционные отделы, такие как ИТ, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и операции в зависимости от функциональной роли каждого в организации.

В такой организационной структуре сотрудники с одинаковым набором навыков и специализацией сгруппированы вместе. Однако они часто страдают от недостаточной видимости и связи с другими отделами.

Организационная структура подразделения

Организационная структура дивизиона отражает компанию, организованную по линейке продуктов или определенной географии. Например, в автомобильной компании подразделения могут представлять внедорожники, седаны и электромобили. Каждое подразделение имеет собственную функциональную структуру, такую ​​как ИТ и маркетинг.

Компания будет использовать подобную структуру подразделения, когда одно подразделение достаточно независимо от другого, однако такая структура может также добавить некоторый учет и другие накладные расходы.

Организационная структура

Матричная организационная диаграмма отражает компанию, в которой сотрудники делятся на команды по проектам или по продукту, возглавляемым менеджером проекта или продукта, но также подчиняются функциональному менеджеру. На нем показана компания, которая работает с кросс-функциональными группами вместо вертикальных разрозненных структур.

Матричная организационная структура может способствовать лучшему, более открытому общению и созданию гибкой, динамичной рабочей среды, которая может легко перемещать ресурсы туда, где они необходимы, но также может создавать путаницу и разочарование из-за противоборства приоритетов и руководителей.

1. Структура управления

Организационная диаграмма показывает отдельные роли и цепочку подчинения в рамках бизнес-структуры. В соответствии с этой структурой будет функционировать и хорошо управляемая компания.

На диаграмме выше показана организационная структура компании, выпускающей видеоигры. В этой гипотетической компании четыре должности подчиняются генеральному директору.

• Офис-менеджер
• Арт-директор
• Директор по технологиям
• Операционный директор

С первого взгляда видно, что компания разделена на четыре зоны ответственности.

• Администрация
• Создание произведения искусства
• Программирование
• Производство

За каждую из этих областей отвечает руководитель.

Организационная диаграмма полезна как ценный инструмент управления. Это позволяет менеджерам эффективно управлять целями, разрабатывать стратегию и улучшать взаимодействие между отдельными людьми или целыми отделами. Если структура организационной диаграммы не отражает способ функционирования предприятия, это указывает на потенциальные проблемы в работе компании.

4. Справка сотрудника

Многие организации предоставляют копию организационной схемы каждому сотруднику или размещают ее во внутренней сети компании.

Как только сотрудник находит свое положение на диаграмме, он сразу видит, кто его руководитель, кто его коллеги и как они вписываются в организацию.

В небольшой организации вы можете легко распечатать организационную диаграмму на одной странице и распространить ее таким образом. В более крупной организации наиболее практичным способом поделиться организационной структурой с сотрудниками является просмотр онлайн-копии в веб-браузере.

Справочник сотрудников

Независимо от того, являетесь ли вы новым сотрудником в небольшой организации или любым сотрудником в более крупной организации, организационная диаграмма может служить справочником для других сотрудников. Добавление хедшотов — отличный способ позволить людям использовать организационную диаграмму, чтобы «ставить имена с лицами».

Организационная схема позволяет найти имя человека, ответственного за определенную функцию.Например, если вы хотите узнать имя вице-президента по продажам, вы можете сразу найти его на организационной диаграмме.

Электронная карта может быть еще более полезной. Имя каждого человека в таблице может содержать гиперссылку на его адрес электронной почты. Добавочные номера телефонов также могут быть включены в таблицу.

типов организационных структур | Исследование управления HQ

Организационная структура определяет, как рабочие места и задачи формально разделяются, группируются и координируются. Тип организационной структуры будет зависеть от типа самой организации и ее философии деятельности. В основном структура может быть механической или органической по природе или их комбинацией. Однако большинство организационных структур по-прежнему построено по механистическим или классическим принципам.

Ключевые элементы правильной организационной структуры

• Специализация работы : В какой степени статьи разделены на отдельные должности?
• Отделение : На каком основании будут сгруппированы вакансии?
• Цепочка подчинения : Кому будут подчиняться отдельные лица и группы?
• Диапазон контроля : Сколько человек может эффективно руководить менеджером?
• Централизация против децентрализации : Кто будет единолично принимать решения?
• Формализация : В какой степени будут существовать правила и положения для руководства сотрудниками и руководителями?

Вот некоторые из наиболее распространенных организационных структур:

Линейная организация

Линейная организация — это простейшая форма организации, наиболее распространенная среди небольших компаний. Полномочия встроены в иерархическую структуру и проходят по прямой линии от вершины управленческой иерархии вниз к различным уровням менеджеров и подчиненных и далее вниз к оперативным уровням работников. Он четко определяет полномочия, ответственность и подотчетность на каждом уровне.

Эти отношения в иерархии связывают положение и задачи каждого уровня с теми, которые находятся выше и ниже его. Существует четкое единство командования, так что человек на каждом уровне разумно независим от любого другого человека на том же уровне и несет ответственность только перед лицом, стоящим над ним.Линейный персонал принимает непосредственное участие в достижении целей компании.

Из-за небольшого размера компании линейная структура проста, а полномочия и ответственность четко определены, легко распределяются и отслеживаются. Легко развить чувство принадлежности к организации, общение происходит быстро и легко, а обратная связь от сотрудников может быть реализована быстрее.

Можно легко поддерживать дисциплину среди сотрудников и легко осуществлять эффективный контроль. Если президент и другие руководители доброжелательны по своей природе, тогда сотрудники склонны рассматривать организацию как семью и стремятся быть ближе друг к другу, что очень выгодно для организации.

С другой стороны, это жесткая форма организации, и линейная власть имеет тенденцию становиться диктаторской, что может вызвать возмущение со стороны сотрудников. Кроме того, отсутствуют специалисты и специализация, которые необходимы для роста и оптимизации, и, следовательно, для растущих компаний структура чисто линейного типа становится неэффективной.

Линейная организация может быть линейной или подчиненной. При настройке чисто линейного типа все аналогичные действия выполняются на одном уровне. Каждая группа действий является автономной, независимой от других подразделений и способна выполнять возложенные на нее обязанности без помощи других. В подразделениях линейного типа организации, также известной как функциональная структура, соответствующие работники и руководители группируются по функциональному признаку, например по финансам, производству, маркетингу и так далее.

Линия и штатная организация

В организациях этого типа к линии добавляются функциональные специалисты, что придает ей преимущества специалистов. Этот тип организации наиболее распространен в нашей деловой экономике и особенно среди крупных предприятий. Персонал в основном носит консультативный характер и обычно не обладает и не командует линейными менеджерами. Персонал бывает двух видов:

Генеральный штаб: Эта группа имеет общий опыт работы, который обычно аналогичен руководству, и служит помощниками высшего руководства.Они не являются специалистами и, как правило, не имеют собственных полномочий или ответственности. Они могут быть известны как специальные помощники, помощники менеджеров или в колледже как заместители председателя.

Специализированный персонал: В отличие от генерального персонала, который обычно помогает только одному линейному руководителю, специализированный персонал предоставляет квалифицированные консультации и услуги всем сотрудникам в масштабах компании. Эта группа имеет специализированный опыт в какой-либо функциональной области и может выполнять любую из следующих функций:

(a) Консультативный потенциал: Основная цель этой группы заключается в предоставлении специализированных консультаций и помощи руководству при необходимости.Некоторые типичные области, в которых работают консультанты, — это юриспруденция, связи с общественностью и экономическое развитие.

(b) Объем услуг: Эта группа предоставляет услуги, которые полезны для организации в целом, а не только для какого-либо конкретного подразделения или функции. Примером может служить отдел кадров, обслуживающий предприятие, закупающий необходимый персонал для всех отделов. Другие области обслуживания включают исследования и разработки, закупки, статистический анализ, страхование и так далее.

(c) Возможности контроля: В эту группу входят сотрудники отдела контроля качества, которые могут иметь право контролировать качество и обеспечивать соблюдение стандартов.

Линейно-штатный тип организации использует опыт специалистов, не ослабляя единоначалия. По советам этих специалистов линейные руководители также становятся более научными и склонны к объективному анализу бизнес-проблем. Согласно Солтонстоффу, сотрудник может выступать в роли коуча, диагноста, разработчика политики, координатора, тренера, стратега и так далее.

Линейный и штатный тип организации широко используется и выгоден в той степени, в которой специализированный совет улучшает качество решений, что приводит к операционной экономике. Кроме того, поскольку линейные руководители обычно заняты своими повседневными текущими операциями, у них нет времени или фона для будущего планирования и разработки политики. Штатные специалисты концептуально ориентированы на перспективу и имеют время для стратегического планирования и анализа возможных последствий ожидаемых будущих событий.

Его основные недостатки — путаница и конфликт, возникающие между линейным подразделением и персоналом, высокая стоимость, связанная с наймом специалистов, и склонность штатного персонала к созданию собственного имиджа и ценности, что иногда происходит за счет подрыва авторитета и ответственность линейных руководителей.

Функциональная организация

Одним из недостатков линейной организации является отсутствие у линейных руководителей специализации. Кроме того, линейный руководитель не может быть специалистом во всех областях.В организации линейного и штатного типа штатный специалист не имеет полномочий обеспечивать выполнение своих рекомендаций. Функциональная организационная концепция, созданная Фредериком У. Тейлором, позволяет специалисту в данной области обеспечивать выполнение своей директивы в четко определенных пределах своих полномочий.

Функциональный менеджер может принимать решения и отдавать приказы лицам в подразделениях, кроме его собственного, с правом требовать выполнения своих рекомендаций. Хорошие примеры специалистов, которым были предоставлены функциональные полномочия в некоторых организациях, относятся к области контроля качества, безопасности и трудовых отношений.

Функциональная организация включает отдельные иерархии для каждой функции, создавая более крупномасштабную версию функциональных отделов. Функциональная отделенность — это основа для группировки должностей, которые относятся к одной организационной функции или специализированным навыкам, таким как маркетинг, финансы, производство и т. Д. Цепочка подчинения в каждой функции ведет к функциональному руководителю, который, в свою очередь, подчиняется топ-менеджеру.

Функциональный дизайн повышает операционную эффективность, а также качество продукта, поскольку специалисты задействованы в каждой функциональной области, а также потому, что ресурсы распределяются по функциям, а не дублируются или распределяются по всей организации.

Одним из основных недостатков функционального дизайна является то, что он поощряет узкую специализацию, а не общие управленческие навыки, так что функциональные менеджеры недостаточно хорошо подготовлены для работы на высших руководящих должностях. Кроме того, функциональные подразделения могут быть настолько озабочены своими собственными областями, что они могут быть менее отзывчивыми на общие потребности организации.

Подразделение организации

Подразделение или ведомственная организация включает в себя группировку людей или видов деятельности с похожими характеристиками в один отдел или единицу.Эти отделы, также известные как автономные структуры, работают так, как если бы они были небольшими организациями под большим организационным зонтиком, выполняя цели подразделения, как предписано организационной политикой и планами.

Решения обычно децентрализованы, так что департаменты сами руководят своей деятельностью. Это облегчает общение, координацию и контроль, тем самым способствуя успеху организации. Кроме того, поскольку подразделения являются независимыми и полуавтономными, это приносит удовлетворение менеджерам, что, в свою очередь, повышает эффективность и результативность.

Это разделение и концентрация связанных видов деятельности в интегрированных единицах подразделяется на следующие категории:

Отделение по продуктам. В этом случае подразделения формируются в соответствии с типом продукта, и это более полезно в многопрофильных корпорациях, где расширение и диверсификация продукта, а также производственные и маркетинговые характеристики продукта являются первоочередной задачей. Общая политика определяется высшим руководством в соответствии с философскими принципами организации.

Отделение клиентов. Этот тип отделений используется теми организациями, которые по-разному работают с разными типами клиентов. Таким образом, клиенты являются ключом к способу группировки действий. Многие банки предоставляют приоритетные услуги для клиентов, которые вносят определенную сумму денег в банк на определенный период времени. Точно так же бизнес-клиенты получают больше внимания в банках, чем другие частные лица.

Отделение по районам. Если организация обслуживает разные географические районы, разделение может быть основано на географической основе. Такие подразделения особенно полезны для крупных предприятий, которые географически разбросаны, таких как банковское дело, страхование, сетевые универмаги или продукты, которые распространяются на национальном уровне.

Отделение по времени. Больницы и другие коммунальные предприятия, такие как телефонные компании, которые работают круглосуточно, как правило, делятся на отделения на основе временных смен. Например, телефонная компания может иметь дневную смену, вечернюю смену и ночную смену, и для каждой смены может существовать отдельный отдел, даже если все они одинаковы с точки зрения целей.

Проектная организация

Это временные организационные структуры, сформированные для конкретных проектов на определенный период времени, и как только цель будет достигнута, они ликвидируются. Например, целью организации может быть разработка нового автомобиля. Для этого проекта будут привлечены к совместной работе специалисты из разных функциональных отделов.

Эти функциональные отделы включают производство, инжиниринг, маркетинговые исследования по контролю качества и т. Д. По завершении проекта эти специалисты возвращаются к своим обязанностям. Эти специалисты отбираются в основном на основе навыков, связанных с выполнением задачи, и технических знаний, а не опыта принятия решений или способности планирования.

Эти конструкции очень полезны, когда:

1. В проекте четко определены цели, которые должны быть достигнуты, и установлен целевой срок завершения проекта.Примером может служить проект строительства нового аэропорта.

2. Проект отдельный и уникальный и не является частью повседневной работы организации.

3. Должны быть разные виды деятельности, требующие навыков и специализации, и они должны быть скоординированы для достижения желаемой цели.

4. Проект должен носить временный характер и не распространяться на другие связанные проекты.

Матричная организация

Матричная структура, в некотором смысле, представляет собой комбинацию и взаимодействие проектных и функциональных структур и предлагается для индивидуального решения проблем, связанных с проектной и функциональной структурами.Ключевые особенности матричной структуры заключаются в том, что функциональная и проектная линии полномочий накладываются друг на друга и разделяются как функциональными менеджерами, так и руководителями проектов.

Руководители проекта обычно несут ответственность за общее руководство и интеграцию деятельности и ресурсов, связанных с проектом. Они несут ответственность за выполнение работ по графику и в рамках установленного бюджета. Они также несут ответственность за объединение усилий всех функциональных менеджеров по выполнению проекта, а также за руководство и оценку деятельности по проекту.Функциональные менеджеры заинтересованы в операционных аспектах проекта. Функциональная структура в первую очередь отвечает за:

1. Техническое сопровождение проекта.

2. Предоставление функционального высококвалифицированного и специализированного персонала.

3. Выполнение проекта в соответствии с установленными техническими условиями.

Грейнер рассматривает матричную организацию, в которой используются кросс-функциональные команды, как ответ на растущую сложность, связанную с ростом организации.Эти сложности, как внутренние (размер, технология), так и внешние (рынки, конкуренты), создают проблемы обработки информации и коммуникации, с которыми лучше всего справляются организации матричного типа.

Матричный организационный дизайн наиболее полезен, когда существует потребность в общих ресурсах. Например, компании может потребоваться восемь групп продуктов, но при этом у нее есть ресурсы, чтобы нанять только четырех специалистов по маркетингу. Матрица предоставляет восьми группам удобный способ поделиться навыками четырех специалистов.

Каждая матрица содержит три уникальных набора ролевых отношений: (1) топ-менеджер или главный исполнительный директор, который является главой и уравновешивает двойные цепочки подчинения; (2) руководители функционального и проектного (или продуктового) отделов с общими подчиненными; и (3) специалисты, которые подчиняются как соответствующему функциональному менеджеру, так и руководителю проекта.

Важным аспектом матричной структуры является то, что у каждого человека, работающего над проектом, есть два супервайзера — менеджер проекта и функциональный менеджер.

Автор фото: pmexamsmartnotes.com, RouteMark

Ссылки

http://smallbusiness. chron.com/different-types-organizational-structure-723.html

https://www.boundless.com/finance/introduction-to-the-field-and-goals-of-financial-management/business-organization-types/overview-of-organizational-structure/

Я мать прекрасного ребенка и страстная поклонница технологий, компьютеров и управления.Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Пять подходов к организационному дизайну

Пять подходов к организационному дизайну

Функциональная структура группирует должности в рабочие единицы на основе схожих действий, навыков, опыта и ресурсов (функциональную организационную схему см. На Рисунке 1). Производство, маркетинг, финансы и человеческие ресурсы — это общие группы внутри функциональной структуры.

В качестве простейшего подхода функциональная структура включает четко определенные каналы коммуникации и отношения полномочий / ответственности. Такая структура не только может повысить производительность за счет минимизации дублирования персонала и оборудования, но также делает сотрудников удобными и упрощает обучение.

Но у функциональной структуры есть много недостатков, которые могут сделать ее неприемлемой для некоторых организаций. Вот несколько примеров:

• Функциональная структура может сузить кругозор из-за раздельности рабочих групп разных отделов. Менеджерам может быть трудно, например, заниматься маркетингом, который часто находится в совершенно другой группе. В результате может быть сложно предугадать изменение потребностей потребителей или отреагировать на них. Кроме того, может произойти сокращение сотрудничества и общения.

• Решения и обмен информацией принимаются медленно из-за наличия множества уровней иерархии. Власть более централизована.

• Функциональная структура дает менеджерам опыт только в одной области — своей собственной. У менеджеров нет возможности увидеть, как все отделы фирмы работают вместе, и понять их взаимосвязь и взаимозависимость. В конечном итоге эта специализация приводит к появлению руководителей с узким опытом и небольшой подготовкой, выполняющих обязанности высшего руководства.

Поскольку менеджеры крупных компаний могут испытывать трудности с отслеживанием всех продуктов и видов деятельности своей компании, могут развиваться специализированные отделы. Эти отделы разделены в соответствии с их организационными выходами. Примеры включают отделы, созданные для разделения производства, обслуживания клиентов и географических категорий. Такое объединение отделов называется структурой подразделения (см. Рисунок 2). Эти отделы позволяют менеджерам лучше сосредоточить свои ресурсы и результаты.Дивизиональная структура также упрощает мониторинг производительности. В результате эта структура является гибкой и быстро реагирует на изменения.

Однако у дивизиональной структуры есть свои недостатки. Поскольку менеджеры настолько специализированы, они могут тратить время, дублируя деятельность и ресурсы друг друга. Кроме того, конкуренция между подразделениями может развиваться из-за ограниченности ресурсов.

Матричная структура

Матричная структура сочетает функциональную специализацию с акцентом на дивизиональную структуру (см. Рисунок 3).В этой структуре используются постоянные кросс-функциональные команды для интеграции функционального опыта с ориентацией на подразделения.

Сотрудники в матричной структуре принадлежат как минимум к двум формальным группам одновременно — функциональной группе и группе продукта, программы или проекта. Они также подчиняются двум начальникам — одному в функциональной группе, а другому — к команде.

Эта структура не только повышает мотивацию сотрудников, но также позволяет проводить техническое и общее обучение менеджменту в функциональных областях.Возможные преимущества включают

• Лучшее сотрудничество и решение проблем.

• Лучшая подотчетность.

• Улучшенное стратегическое управление.

Как и ожидалось, матричная структура также имеет потенциальные недостатки. Вот несколько недостатков этой конструкции:

• Система с двумя начальниками подвержена борьбе за власть, поскольку функциональные руководители и руководители команд соперничают друг с другом за власть.

• Члены матрицы могут запутаться в задачах при получении приказов от более чем одного начальника.

• Команды могут развить сильную привязанность к команде, что приведет к потере внимания к более крупным целям организации.

• Добавление руководителей групп, важнейшего компонента в матричную структуру, может привести к увеличению затрат.

Состав команды

Структура команды объединяет отдельные функции в группу на основе одной общей цели (см. Рисунок 4).Эти межфункциональные группы состоят из членов из разных отделов, которые работают вместе по мере необходимости для решения проблем и изучения возможностей. Цель состоит в том, чтобы разрушить функциональные барьеры между отделами и создать более эффективные отношения для решения текущих проблем.

Структура команды имеет множество потенциальных преимуществ, в том числе следующие:

• Разрушение внутриведомственных барьеров.

• Время принятия решений и отклика сокращается.

• Уровни менеджеров исключены.

• Снижены административные расходы.

К недостаткам можно отнести:

• Конфликт лояльности среди членов команды.

• Вопросы тайм-менеджмента.

• Увеличение времени на собраниях.

Менеджеры должны осознавать, что то, насколько хорошо члены команды работают вместе, часто зависит от качества межличностных отношений, динамики группы и их способностей к управлению командой.

Структура сети

Сетевая структура зависит от других организаций, выполняющих критические функции на договорной основе (см. Рисунок 5). Другими словами, менеджеры могут поручить конкретную работу специалистам.

Такой подход обеспечивает гибкость и снижает накладные расходы, поскольку можно сократить штат и количество операций. С другой стороны, сетевая структура может привести к непредсказуемости поставок и отсутствию контроля, поскольку менеджеры полагаются на контрактных работников для выполнения важной работы.

Типы организационных структур бизнеса + шаблоны

Назад

24 мая 2019 г.

Каждая организация, большая или маленькая, должна иметь определенную организационную структуру. Хорошо продуманная и стратегическая бизнес-конфигурация проясняет отношения отчетности и поддерживает хорошее общение, что приводит к эффективному и результативному потоку рабочего процесса.

Правление и высшее руководство должны быть группой, которая определяет тип организационной структуры, которая наилучшим образом поддерживает внутренние операции, как выполняется работа и порядок подчинения.

Определение наилучшей структуры осуществляется путем ответов на вопросы:

• Каковы функциональные группы рабочих процессов?
• Существуют ли естественные группы команд, рабочих групп или единиц?

Высшее руководство рассматривает все функции и определяет, как они хотели бы, чтобы рабочая деятельность была организована и выполнялась. Этот процесс также определяет естественные отношения отчетности и цепочку подчинения. Отношения отчетности могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

Организации, использующие традиционную иерархическую структуру, полагаются на вертикальную цепочку команд как на основной метод организации сотрудников и их обязанностей. Военные, правительственные и другие очень крупные организации используют иерархию для определения уровня контроля сотрудников над своей работой, а также их ранга по отношению к другим.

Иерархические структуры обычно включают несколько уровней управления и, следовательно, подвержены бюрократии и созданию разрозненных структур, препятствующих сотрудничеству между командами.

Пример иерархической организационной структуры:

Матричная структура обеспечивает уровни отчетности как по горизонтали, так и по вертикали.Сотрудники могут быть частью функциональной группы (например, инженером), но могут работать в команде, которая поддерживает разработку нового продукта (например, нового альбома). В такой структуре члены разных групп могут работать вместе над разработкой новой линейки продуктов.

Например, инженер звукозаписи, который работает в музыкальном издательстве, может иметь инженеров, которые ему подчиняются, но также может использовать его опыт и работать с группами для разработки новых музыкальных альбомов.

Преимущество матричной организационной структуры в том, что сотрудники несут ответственность не только за свой отдел, но и за организационные проекты.Проблема с такой структурой возникает, когда сотрудники получают указания от двух разных менеджеров, и им необходимо расставить приоритеты в своих рабочих обязанностях.

Функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными. Структура этого типа группирует людей по конкретным выполняемым функциям. Общие отделы, такие как отдел кадров, бухгалтерский учет и закупки, организованы путем разделения каждой из этих областей и управления ими независимо от других.

Например, все менеджеры различных функциональных областей подчиняются одному директору или вице-президенту, который отвечает за все операционные области.

Преимущество такого типа структуры состоит в том, что функции разделены опытом, но проблемы возникают, когда разные функциональные области превращаются в разрозненные области, которые сосредоточены только на своей сфере ответственности и не поддерживают функции других отделов.

Пример функциональной организационной структуры:

Готовы построить свою собственную функциональную организационную схему?

Другая распространенная структура должна быть организована по определенному типу продукта. Каждая группа продуктов входит в структуру отчетности руководителя, и это лицо контролирует все, что связано с этой конкретной линейкой продуктов.

Например, руководитель продуктов Kraft будет нести ответственность за каждый продукт под этим лейблом — заправки, мясо, соусы и т. Д.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что она упорядочивает продукты по категориям, но может создавать полностью отдельные процессы от других продуктовых линеек внутри организации.

Пример организационной структуры продукта:

Готовы создать собственную организационную схему продукта?

Определенные отрасли будут организованы по типу клиентов. Это делается для того, чтобы конкретные ожидания клиентов оправдались за счет индивидуального подхода к обслуживанию.

Примером может служить здравоохранение. У пациента, которого считают амбулаторным пациентом, очень разные потребности, чем у пациентов, которые проводят время в больнице в качестве стационарных пациентов.Структура, ориентированная на клиента, обеспечивает индивидуальный уход за этими пациентами.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что она специализируется на потребностях каждой группы клиентов, но может игнорировать потребности разных типов клиентов.

Пример организационной структуры заказчика:

Готовы построить свою организационную схему клиентов?

Для организаций, охватывающих несколько географических регионов, иногда имеет смысл организовать по регионам.Это сделано для лучшей поддержки логистических требований и различий в географических потребностях клиентов.

Обычно структура, организованная по географическим регионам, подчиняется центральному контролеру. Вы видите этот тип структуры в компаниях, которые выходят за пределы города или штата и могут иметь клиентов по всей стране или в нескольких штатах.

Пример географической организационной структуры:

Готовы построить свою географическую организационную схему?

7.Организационная структура сети

Сетевые организационные структуры работают для предприятий, в которых работают фрилансеры, субподрядчики и поставщики, разбросанные по вспомогательным офисам. Такая структура обеспечивает правильное распределение ресурсов компании. Сотрудники могут визуализировать рабочие процессы, процессы и отношения с коллегами на рабочем месте и за его пределами.

Коммуникация, присущая сетевым организационным структурам, побуждает сотрудников сотрудничать для выполнения проектов.Поскольку нет строгой иерархии, сотрудники имеют право проявлять инициативу и принимать решения.

Преимущество сетевой организационной структуры состоит в том, что в ней делается упор на открытое общение сотрудников на рабочем месте, а не на иерархию. Нет никакого подчинения. Это позволяет сотрудникам узнать об участии друг друга в проекте, чтобы они могли легко сотрудничать.

Пример сетевой организационной схемы

Целенаправленное время и размышления должны уйти на разработку структуры организации и построение организационной схемы.Это важно, чтобы сотрудники имели наглядное представление о том, как функционирует организация, и понимали цепочку подчинения. Работа в рамках определенной структуры с хорошими коммуникационными процессами и рабочими потоками помогает обеспечить эффективное управление ресурсами — людьми, временем и деньгами.

Создайте организационную диаграмму сегодня, импортируя данные о людях в Pingboard или просто перетащив людей в организационную диаграмму. С Pingboard легко спланировать персонал, потому что вы можете создать несколько версий своей организационной диаграммы и поделиться частной ссылкой с коллегами для совместной работы.Когда вы будете готовы поделиться со своими сотрудниками, предоставьте всем безопасную ссылку на организационную диаграмму, чтобы они могли видеть структуры отчетности в вашей организации и подробные профили сотрудников и коллег.

Испытайте нас бесплатно сегодня! Если вам нужна помощь в настройке учетной записи, мы всегда здесь.

Ссылки по теме

Что такое функциональная организационная структура?

Ваш стиль работы зависит от вашей организационной структуры.Организационная структура определяет вашу роль, обязанности и культуру работы. Эта культура включает рабочую среду, систему отчетности, иерархию и т. Д.

Организация может адаптироваться к любой структуре в соответствии со своими требованиями. Если они занимаются проектами, они выберут проектную организацию. Однако организация, занимающаяся операциями, будет придерживаться функциональной структуры.

У каждой организационной структуры своя система.

В спроектированной организационной структуре вы подчиняетесь менеджеру проекта.В функциональной организационной структуре вы подчиняетесь функциональному менеджеру. В матричной организационной структуре это зависит.

Я обсуждал матрицу и спроектированные структуры в других сообщениях блога. Теперь обсудим функциональную организационную структуру.

Что такое функциональная организационная структура?

Функциональная структура делит организацию на отделы в зависимости от их функций. Каждую из них возглавляет функциональный менеджер, а сотрудники сгруппированы по их ролям.Функциональные менеджеры имеют опыт работы в контролируемых ими ролях. Это гарантирует, что сотрудники эффективно используют свои навыки. Это помогает организациям в достижении их бизнес-целей.

В этой структуре сотрудники классифицируются в соответствии с их функциями. Организационная схема функциональной структуры показывает иерархию ролей: например, президент, вице-президент, финансовый отдел, отдел продаж, служба поддержки клиентов, администрация и т. Д.

В каждом отделе есть ответственный за него руководитель.Это помогает организации контролировать качество и единообразие своей работы. Эти сотрудники очень квалифицированные. У них есть опыт в одной и той же работе, и они отлично работают; высокая производительность в функциональной структуре.

Функциональные отделы иногда называют «разрозненными». Это означает, что система является вертикальной и отключенной, связь проходит через руководителей отделов с высшим руководством.

Здесь все полномочия остаются за функциональным менеджером.Обычно менеджер проекта не играет никакой роли в этой структуре. Их роль будет минимальной, даже если они существуют. Им потребуется разрешение функционального менеджера на использование ресурсов, и они могут действовать как координаторы или экспедиторы.

Функциональная организационная структура подходит для ведения бизнеса с операциями, например, в обрабатывающих отраслях.

Эту структуру используют большинство малых предприятий с небольшим количеством продуктов. Сотрудники обладают высокой квалификацией благодаря повторяющейся работе, что означает высокую эффективность и лучшую производительность.

Преимущества функциональной организационной структуры

Ниже приведены некоторые преимущества функциональной организационной структуры:

• Сотрудники сгруппированы по своим знаниям и навыкам, что позволяет им достигать высокой производительности.
• Их роли и обязанности фиксированы, что упрощает подотчетность за работу.
• Иерархия ясна. Это уменьшает количество каналов связи.
• Коммуникация внутри отдела без трения.
• Работа не дублируется, так как все отделы имеют определенные обязанности.
• Сотрудники чувствуют себя в безопасности; они работают без страха.
• Из-за гарантии занятости сотрудники обычно лояльны к организации.
• У сотрудников четкая траектория карьерного роста.
• Сотрудничество внутри отдела отличное.

Недостатки функциональной организационной структуры

Ниже приведены некоторые недостатки функциональной организационной структуры:

• Сотрудникам может быть скучно из-за повторяющейся работы.Это однообразие вызывает потерю энтузиазма.
• Конфликты могут возникнуть, если система служебной аттестации не управляется должным образом. Высококвалифицированный сотрудник стоит дороже.
• У отделов эгоцентричный менталитет. Функциональные менеджеры уделяют больше внимания своим отделам и игнорируют интересы других.
• Связь между отделами слабая. Это приводит к плохой координации между отделами, влияя на гибкость и инновации.
• Отсутствует совместная работа между различными отделами.
• Сотрудники могут не беспокоиться о событиях за пределами своей группы.
• Функциональная структура жесткая, адаптация к изменениям сложная и медленная.
• Принятие решений происходит медленно из-за бюрократической иерархии.
• Функциональные менеджеры могут принимать решения без консультации с членами команды. Это плохо для организации.
• Личная предвзятость может повлиять на моральный дух сотрудников. Например, сотрудник может почувствовать себя деморализованным, когда его продвигают по службе.
• Когда организация становится больше, управлять функциональными областями становится сложно. Каждый отдел может начать вести себя как небольшая компания со своими мощностями.
• Функциональные отделы могут быть отвлечены целями отдела, а не целями организации.
• Сотрудники не осваивают новые навыки, и их роли не часто меняются.

Примеры функциональной организационной структуры

Найти реальный пример хорошо известной функциональной организации сложно.Небольшая организация, занимающаяся производством, может быть похожа на функциональную структуру.

Однако по мере их роста им потребуются элементы проектируемой структуры.

Например:

• Научно-исследовательские проекты по запуску нового продукта
• Проекты по улучшению своего продукта или операций
• Проекты по строительству новых производственных мощностей

Вы можете не найти пример большой функциональной организационной структуры.