Управленческие риски это: Оценка управленческих рисков

1. Природа и классификация управленческих рисков. Антикризисное управление: конспект лекций

1. Природа и классификация управленческих рисков

Всем известно, что любая деятельность, связанная с управлением всегда, но в разной степени имеет рисковый характер.

Само определение риска имеет очень многофакторную природу и в первую очередь оно связанно с такими понятиями: вероятность и неопределенность. Риск – это экономическая категория, которая характеризует состояние неопределенности в отношениях, связанных с производством. Также риск понимается как вероятность потери организацией части своих доходов в результате осуществления какойлибо деятельности.

Размер потерь организации представляет собой «цену риска», а успех или дополнительная прибыль – «плату за риск». Риск выступает одним из ключевых результатов деятельности организации.

При экономическом риске возможны три результата:

1) отрицательный, в результате которого наблюдается ущерб, убыток – проигрыш;

2) нулевой;

3) положительный, вследствие которого наблюдается выгода, прибыль – выигрыш.

На рынке существуют неконтролируемые и непредсказуемые колебания в спросе и предложении; перемены в государственной политике, часто приводящие к политической нестабильности в стране; нет гарантированного положительного эффекта инвестиционной политики внутри фирмы.

В практике менеджмента существуют характеристики риска:

1) правомерность риска – его вероятность находиться в пределах нормативного уровня;

2) приемлемость риска – вероятность потерь и вероятность того, что они не превысят определенный рубеж;

3) степень риска – величина риска и его вероятность. Выделяют четыре степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

4) уровень риска – определяется отношением величины ущерба к затратам на реализацию и подготовку рискрешения. Измеряется он от нуля до единицы. Если значение выше единицы, то риск считается неоправданным;

5) вероятность риска – измеряется в пределах от 0 до 1. В общем, каждый вид риска имеет верхние и нижние границы вероятности.

Приведем примеры управленческого риска:

1) финансовый риск: чаще всего выражен в объеме потерь доходности ценных бумаг изза финансового кризиса, снижении валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации;

2) инвестиционный риск заключается в неопределенности возврата вложенных средств и получении дохода;

3) маркетинговый риск развития фирмы бывает выражен в потере доли рынка, в падении объема продаж и размера прибыли;

4) производственный риск образуется в результате превышения текущих расходов по сравнению с бизне-спланом в результате непредвиденных ситуаций: недопоставки материалов, простоев оборудования.

Наиболее распространенные риски социально-экономического развития страны.

Экономические:

1) утрата богатства нации;

2) падение конкурентоспособности страны;

3) снижение инвестиционной привлекательности экономики;

4) сокращение доли ВВП на душу населения;

5) повышение уровня инфляции;

Социальные:

1) падение уровня образованности населения;

2) снижение материальной обеспеченности населения;

3) повышение смертности и заболеваемости населения;

4) сложная демографическая ситуация;

Экологические:

1) загрязнение окружающей среды;

2) эрозия почвы, вырубка лесов;

Политические:

1) угроза возникновения национальных конфликтов;

2) моратории.

Многие из этих рисков соответствуют кризисному положению экономики нашей страны.

Существуют риски, которые наиболее часто повторяются в процессе деятельности предприятия. К ним относятся:

1) риск, связанный с неблагоприятной политической и экономической атмосферой в стране;

2) риск падения научного потенциала;

3) риск утраты престижа предприятия;

4) риск падения качества продукции;

5) риск потери кадрового потенциала;

6) риск изменения внешних факторов;

7) риск снижения управляемости.

Классификация рисков представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация рисков

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Ключевые управленческие риски при управлении изменениямиTalent Management

Какие основные управленческие риски возникают при внедрении изменений в организации? В статье аналитиков Deloitte кратко, ёмко и понятно описаны 12 основных тем «Колеса Горя» — так метко авторы статьи назвали ключевые точки сопротивления изменениям.

Управленцев высокого класса, как правило, не нанимают для того, чтобы сохранить статус-кво. Обычно, их нанимают для  повышения производительности предприятия, бизнес-единицы или функциональной области.

Это требует от управленцев, которые приходят в организацию, быть катализаторами изменений в их организациях, часто, в самом начале их работы на новом месте. Новым руководителям, возможно, придется определить и начать инициативы по изменениям или получить проекты, которые воспринимаются как переход на “другие рельсы”. Возможно, им придется реорганизовать свою собственную группу и модернизировать таланты, структуру, системы и процессы. Успешное стимулирование может быть очень сложным и рискованным для входящих руководителей. На основании опыта наших многочисленных лабораторий переходного периода мы определили различные факторы риска для руководителей и назвали их “Колесом Горя”. Это вопросы, которые лидеры должны быть в состоянии решать, чтобы успешно справиться с изменениями. Вдумчивое рассмотрение этих факторов и реагирование на них может существенно улучшить шансы на успех инициатив.

 

Колесо Горя

Это может быть целый ряд рисков, которые подрывают инициативы изменений. Эти 12 элементов “Колеса Горя” — вопросы, с которыми мы сталкиваемся чаще всего в нашей лаборатории переходного периода. Как правило, эти вопросы имеют дело с тремя базовыми стимулами управленческих рисков: наличие критических ресурсов, приверженность и согласованность заинтересованных сторон, а также эмоциональное, когнитивное и социальное сопротивление. Риски в каждой из этих категорий рассматриваются в этой статье.

 

 

Рис.1 Колесо Горя: ключевые управленческие риски

 

Ресурсы

1. Бюджет

Ключевой проблемой для многих инициатив по изменениям, является недостаточный бюджет. Это может вести к стрессу, снижению уровня проработки отдельных инициатив и провалу проекта в части ожиданий заинтересованных сторон. Это критично для бюджетов и ожиданий  — быть согласованными с самого начала, чтобы избежать инициатив, которые могут провалиться по определению.

 

2. Нагрузки

Изменения требуют работы и усилий. Наиболее частым рефреном от руководителей в наших переходных лабораториях и командных воркшопах, я слышу, что эти усилия часто добавляются к существующим рабочим требованиям персонала. Новые стимулы или изменения часто имеют либо очень незначительный, либо не имеют вообще доступа к мощностям и времени, необходимым для осуществления ещё одного проекта по изменениям. Усилия, направленные на изменения особенно сложны, и, вероятно не будут полностью обеспечены, когда компания переживает трудное время и сокращение персонала уже привело к увеличению индивидуальной нагрузки. Таким образом, важно спросить о том, может ли быть работа приостановлена, чтобы освободить время для успешного осуществления изменений.

Другой вопрос в том, где рабочие нагрузки включают сопротивление персонала и это вопрос о том, что сам результат изменения создает больше работы для ключевых сотрудников без какой-либо дополнительной оплаты для них. Например, представьте — что ваша компания — это сеть первоклассных ресторанов. И финансовый директор добивается более жесткой дисциплины закупок. Вы внедряете систему, в которой повара теперь должны ввести свои заказы в онлайн-систему, а не просто писать свой выбор ингредиентов на листе бумаги и прикреплять эти факсы к закупочной деятельности организации. Эта инициатива вряд ли может заручиться поддержкой поваров, так как практически, для них не существует дополнительных выплат в процессе изменения и это, скорее всего, потребует нового уровня усилий с их стороны.

Чтобы избежать этих форм сопротивления изменениям, нужно учитывать дополнительные усилия, необходимые после изменения. Лидеры изменений должны провести анализ заинтересованных сторон, где они диагностируют, как усилия по изменениям или новые процессы повлияют на требования к работе разных стейкхолдеров. Чтобы “продать” инициативу различным заинтересованным сторонам, лидеры должны обеспечить дополнительные выплаты критическим стейхолдерам, чтобы компенсировать новые требования к работе.

 

3. Талант

Важнейший ресурс для успешных изменений — это люди, обладающие навыками и опытом, необходимыми для исполнения и поддержания инициативы изменений.   Представьте, что вы хотите имплементировать  интеллектуальный анализ и анализ данных, но существующий персонал имеет ограниченные аналитические способности. Найм людей с нужными аналитическими навыками может исправить эту ситуацию, но такой новый прием на работу может занять много времени и потребовать бюджет. Часто, рекрутинг и адаптационные усилия для специализированных высококачественных талантов могут занять около года. Кроме того, вам, возможно, придется уволить людей, чтобы общая численность персонала сохранялась. Это тоже может привести к задержкам.

Особенно важный талант лидерства — это талант проведения изменений. Являются ли люди, которых вы хотите привлечь к этой инициативе, способными вовлечь, активизировать тех, кто в ней участвует и сообщить, “продать” им эту идею? Могут ли они разбить проект на части и потом, снова собрать эти части вместе? В состоянии ли они создать нужный уровень срочности, чтобы реализовать участие не забегая вперед или делая ошибки, или их прогресс слишком медленный и они “заваливают” сроки?

Есть ли у них правильный уровень полномочий для принятия ключевых решений в области изменения?

Если лидер не обладает всеми этими вещами, изменение, скорее всего провалится.

 

4. Данные и системы

На сегодняшний день, многие инициативы изменений требуют вспомогательной информации и данных. Тем не менее, в наших лабораториях  переходного периода, мы обнаруживаем, что это критическое ограничение для изменений во многих организациях. Основные существующие системы могут быть не в состоянии обеспечить своевременную и точную информацию и анализ для принятия бизнес-решений. В других случаях, когда организации выросли неорганическим за счет приобретений, критически важные системы и наборы данных не могут быть легко интегрированы, чтобы дать исчерпывающие представление в режиме реального времени по ключевым вопросам бизнеса. Таким образом, часто, основные данные и ИТ-инфраструктуры должны быть улучшены прежде, чем процессы и организационные изменения начинают реализовываться в компании. Как было отмечено выше, неадекватные бюджеты, время, талант и информационные ресурсы системы часто сдерживают и ограничивают реализацию ценности ключевых инициатив в области изменения бизнеса.

Лидеры изменений должны обеспечить достаточные ресурсы для снижения рисков проведения изменений.

 

Согласование

5. Приверженность заинтересованных сторон.

Усилия по изменениям требуют приверженности, согласования и спонсорства со стороны ключевых заинтересованных сторон. Без правильного уровня согласованности, изменения могут быть отложены или вообще проваливаются и их становится все труднее выполнять. Это не всегда происходит из-за разногласий или крупных конфликтов между стейкхолдерами. Они могут возникнуть просто из-за того, что у разных людей по-разному расставлены приоритеты в их работе. Например, вам может быть поставлена задача осуществить проект по изменениям, и это является основным фактором, определяющим ваш ежегодный обзор производительности. Однако, другие заинтересованные стороны, от которых вы зависите,  могут иметь и другие основные задачи, определяющие их обзоры производительности, и ваш проект изменения может быть ниже в их списке приоритетов. Таким образом, совмещение приоритетов заинтересованных сторон часто требует старшего спонсора проекта, который может сделать инициативу по изменениям более высокой по важности и обеспечить приверженность критических ресурсов. Для каждого из ваших проектов, крайне важно иметь спонсора с полномочиями согласования приоритетов для критических заинтересованных сторон.

6. Управление

Один из способов поддержания приверженности заинтересованных сторон и постоянной перестройки в процессе изменений — это эффективный механизм управления. Управление структурой и процессом принесет всем заинтересованным сторонам движение “в ногу” во время осуществления изменения для их информированности и приверженности, чтобы получать ресурсы и их советы по решению проблем, возникающих в процессе и заручиться их поддержкой по отношению к будущим направлениям работы. Управление может быть многослойным. Например, в крупных ИТ-проектах, могут быть бизнес-технологии управления группой старших спонсоров, которые устанавливают направление бизнеса, принимают решение о крупных ИТ-инвестициях, выделяют средства и обеспечивают межгрупповое стимулирование.  Для конкретных проектов, может быть оперативное управление, где основные заинтересованные стороны работают вместе, чтобы реализовать проекты. Аналогичным образом, могут существовать группы управления технологиями, которые обеспечивают выбор такой технологии, которая соответствует технологии дорожной карты и архитектуры компании. Слишком часто в наших лабораториях переходного периода, мы обнаруживаем неэффективные структуры управления и процессы, подрывающие успех.

 

7. Двусмысленность и неопределенность

Изменения также могут провалиться из-за отсутствия ясности или двусмысленности относительно цели изменения, нового процесса и технических характеристик системы, а также желаемых результатов и определения успеха усилий. Например, когда компании не имеют четкого представления о своих ключевых стратегических решениях, их стратегии не могут эффективно приводить к созданию стоимости.

Неоднозначность может быть особенно дорогостоящей в проектах, которые требуют изменения информационных систем. Когда есть двусмысленность требований относительно проекта, система не может быть точно определена. Программисты и разработчики системы затем дают свою интерпретацию требований пользователей, но при этом могут быть утеряны специфические особенности. Это может привести к разработке систем, которые не отвечают потребностям пользователей. Таким образом, проекты должны иметь правильный уровень детализации и взаимной приверженности всех заинтересованных сторон.

Рассмотрим случай создания приложения для подключения вашей компании к клиентам. Является ли его целью создание дополнительного  удобства ваших клиентов, чтобы заказать у вас в безопасном режиме на мобильном устройстве? Или его цель информировать клиентов о новых продуктах, которые вы предлагаете? Является ли его целью понимание того, что ищут клиенты для целевого маркетинга? Или его цель — предоставить им возможность отслеживать свои собственные расчеты с вашей компанией? А может быть — все вышеперечисленное?

Ясность целей и их приоритетов, как правило, является хорошей отправной точкой, с которой можно вести проектирование процессов и систем, которые обеспечивают цели.

 

Неоднозначность может также возникать из-за неизвестного, например, в приведенном выше примере, мы не можем действительно знать, как клиенты будут реагировать на новое приложение. Даже если фокус-группы  клиентов используются для первоначального определения потребностей пользователей и технических характеристик, может потребоваться создание предварительного приложения, тестирования его с пользователями и итеративных изменений функции приложения с текущей информацией от пользователей в несколько релизов, чтобы прийти к продукту, который соответствует бизнес-цели. Итерационный процесс выполнения разработки и тестирования может решить неопределенности полностью, с указанием всех потребностей именно в самом начале развития. Но это требует заинтересованности стейкхолдеров. Лидеры изменений  должны уменьшить риски заинтересованных сторон, привлекая эффективных спонсоров, согласовывая стимулы и приоритеты, управляя системами и постоянно согласовывая заинтересованные стороны относительно целей а также общего соглашения о том, как определить требования и разрешить двусмысленности и неопределенности в задачах, требованиях и подходах к исполнению. Эффективный процесс управления помогает инициативе изменения эффективно адаптироваться к разворачивающимся событиям и новой информации.

Эмоциональные, когнитивные и социальные риски

8. Привычка.

Прежние привычки могут быть очень мощным сдерживающим фактором для реализации изменения. Руководители в наших лабораториях переходного периода часто отмечают фразу: “это тот способ, которым мы всегда делали это”.  Привычки препятствуют изменениям, потому что сотрудники, которые придерживаются предшествующей привычки не могут принять новый способ работы или новую систему.

Например, рассмотреть вопрос о переходе от использования электронных таблиц Excel к новому онлайн-приложению для планирования бюджетов.  Если люди в части организации продолжают использовать свои старые электронные таблицы вместо новой системы, вы поддерживаете две системы вместо одной и не понимаете все преимущества новой системы. Изменение привычек может быть трудным и удаление старых систем обеспечения привычек может иметь решающее значение для включения позитивных изменений.

 

9. Страх

Мощная эмоция, которая может подавлять изменение  — это страх потери или неизвестности. Например, рассмотрим облачные хранилища. Ряд управленческих команд изначально неохотно рассматривают облако как ресурс, из страха кибербезопасности рисков и потери личных данных. Со временем, когда пользователи получают больше уверенности в провайдерах облачных услуг, все больше приложений и данных перемещаются в облако. Другой страх перемен включает в себя будущую потерю работы, особенно с некоторыми типами инициатив в области изменения. Страх может быть парализующим или привести к активному сопротивлению выполнения инициативы изменения.

 

10. Снижение автономии и власти.

Некоторые усилия по изменениям могут оказать влияние на отношения власти и автономии некоторых индивидов в организации. Например, когда финансовый директор группы более высокого уровня стремится к большей прозрачности бизнес-подразделений и их товарно-материальных запасов в процессе работы, он может раскрыть информацию о том, что резко изменяет структуру власти между центром и бизнес-единицами. Информация, предоставленная группе финансового директора может выявить недостатки исполнительного директора бизнес-единицы и подорвать его или ее власть и влияние в общей группе. Таким образом, предоставление информации, которая подрывает местную автономию и власть, вероятно, будет встречаться с сопротивлением. Для того, чтобы преодолеть сопротивление к изменениям во власти,  скорее всего, финансовый директор должен будет накапливать свою собственную силу или иметь силу исполнительного директора группы в качестве спонсора изменений информационных потоков, которые изменяют распределение власти в организации.

 

11. Социальная неудовлетворенность

Сопротивление может быть также вызвано тем, что когда рабочие роли преобразуются, это приводит к снижению удовлетворенности работой или изменении статуса сотрудника. Например, многие лидеры пытаются улучшить операции и реализовать экономию в их деятельности путем общих сервисных решений. Эти решения могут обещать лучшую специализацию и определение пути развития карьеры. Но  перемещение ключевых сотрудников из нескольких мест в централизованный общий центр обслуживания может вести к сокращению расходов, и, как  реальный результат — может быть снижена степень удовлетворенности клиентов и увеличения оборота, нивелируя экономию затрат и другие выгоды. Иногда, когда рабочие места и их расположение переопределены, удовлетворение опытных сотрудников уменьшается. Они могут иметь меньше связи со своими локальными клиентами и меньше чувства ценности, которое определяется тем, как эти клиенты оценивают их работу. Эти изменения могут породить сопротивление изменениям или снижение производительности, что подрывает усилия по внедрению изменения. Риск неблагоприятных воздействий может быть смягчен путем тщательного рассмотрения «социально-технических систем» компании. Для того, чтобы эффективно управлять изменениями, у руководителей должны быть лидеры изменений, предвидящие последствия для социальной удовлетворенности, которая влияет на работу, при попытке внедрения изменения и план по их смягчению.

 

12. Культура

Другая категория эмоциональных и социальных рисков возникает от господствующей культуры в организации. Например, в наших переходных лабораториях мы часто слышим, что некоторые конкретные группы не желают меняться из-за веры, что они «особенные и отличаются от других групп в компании.» В этих случаях, преобладающие убеждения должны быть изменены до того, как изменяется культура, чтобы быть в состоянии принять новые правила, такие, как единая  ERP система (система планирования ресурсов предприятия (прим. пер.)) или общих операционных протоколов бизнес-единиц. Наша предыдущая статья об изменении культуры определяет способы определения  преобладающих убеждений и некоторых мер по изменению культуры. Решение проблемы эмоциональных и социальных рисков, требует определенного уровня предвидения возможные привычек, страхов, власти, социального удовлетворения, а также культурных убеждений, которые стимулируют сопротивление переменам. После того, как эти риски предусмотрены, они могут быть предупреждены с помощью продуманных коммуникаций, перепроектирования работы и действий, чтобы успокоить реальные страхи и опасения. Там, где эти стратегии не работают — возможно, можно нанять новых сотрудников, поддерживающих изменения.

 

Резюме

Для управленцев, приходящих в компанию, путь к оздоровлению деятельности может повлечь за собой значительные изменения. Тем не менее, многие инициативы изменений могут столкнуться со значительным сопротивлением и провалиться, будучи раздавленными “Колесом Горя” управленческих рисков, изложенных выше. Отправная точка для повышения шансов на успех, заключается в систематическом предвидении и определении приоритетности рисков, которые, скорее всего, будут препятствовать осуществлению изменений.

Первые три риска могут быть смягчены за счет сбора адекватных ресурсов для поддержки изменений. Следующие четыре могут быть смягчены за счет тщательного плана коммуникаций, обеспечивая согласованный выигрыш заинтересованных сторон, эффективного управления, а также процессы планирования и управления, которые адаптированы к потребностям  инициативы изменения. Эмоциональные, когнитивные и социальные риски могут быть частично компенсированы за счет продуманных связей, перенаправления индивидуальных и групповых проблем или изменения состава сотрудников. Шансы на успех могут быть улучшены за счет обеспечения достаточного количества ресурсов, согласования управления, и помогая людям преодолеть сопротивление переменам.

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Управленческие риски при РУР — Энциклопедия по экономике

Страхование собственных рисков страховой компании. Для обеспечения безопасности от собственных рисков страховая компания не может использовать свой страховой фонд. Собственные риски страховой компании могут быть классифицированы в соответствии с причинами, их порождающими. Например, имеется риск того, что сформированный страховой фонд недостаточен для выплаты возмещения перестраховочный риск управленческий риск имущественный риск.  [c.395]

Для реализации стратегии предпринимательства организации требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, готовые брать на себя ответственность за управленческие риски, готовые работать сверхурочно, умеющие работать в группах.  [c.60]

Составляющие управленческих рисков. Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть  [c.167]

Управленческие риски приводят к оперативным и стратегическим приобретениям или потерям в деятельности организации. Позитивное действие управленческих рисков всеми работниками воспринимается как само собой разумеющееся, а негативное вызывает раздражение у руководителей и желание не допустить эти риски в дальнейшем.  [c.168]

Страхование управленческих рисков  [c.168]

Имущество Персонал (руководители) Система управленческих знаний, навыков и умений Управленческие решения Имущество Персонал (специалисты) Система технологических знаний, навыков и опыта Технологические решения Технологическое оборудование машины, станки и др. Персонал (рабочие, служащие) Финансово-хозяйственные и производственные решения Имущество Профессионализм персонала Интеллектуальная собственность Управленческие риски Имущество Профессионализм персонала Интеллектуальная собственность Операционные риски Имущество Профессионализм персонала Основные и оборотные фонды Транспорт Ответственность Предпринимательские риски Отрасль разработана Отрасль разрабатывается Отрасль разрабатывается Отрасль разрабатывается Отрасль разработана Отрасль разрабатывается Отрасль разрабатывается Отрасль еще не разрабатывается Отрасль разработана Отрасль еще не разрабатывается Отрасль разработана Отрасль разработана Отрасль разрабатывается Отрасль разработана  [c.170]

Структура элементов, составляющих систему страхования бизнеса, представлена на рис. 4.17. При страховании объектом страхования могут быть как управленческие риски в целом, так и их составляющие в отдельности.  [c.176]

Дайте общее представление о страховании управленческих рисков.  [c.179]

Читатель может использовать во благо себе даже часть изученного материала и получить при этом быстрый положительный эффект, например, использовать материалы по формам разработки и реализации УР, влиянию паники на РУР, страхованию управленческих рисков.  [c.248]

Исполнительский и управленческий риск  [c.203]

В данном случае области формирования риска соответствуют укрупненным этапам кругооборота средств предприятия, на каждом из которых формируются укрупненные затраты на производство и реализацию продукции. Как правило, на предприятии за эти центры образования затрат несут ответственность заместители директора по транспорту, по снабжению, производству, сбыту-маркетингу, по финансам и т.д. В нашей классификации последнее составляющее в данной группе названо управленческим риском, так как аккумулирует затраты нескольких подразделений, осуществляющих в разной форме процесс управления предприятием. Кроме того, добавлен риск этапа хранения готовой продукции. Он имеет очень важное значение, поскольку на многих предприятиях на складе готовой продукции осуществляется ее доводка до стадии готовности — маркировка, комплектация, упаковка и другие производственные операции. Сроки, объемы и условия хранения также существенно различаются по предприятиям и могут нести в себе риск. Одновременно не выделен этап хранения материальных ресурсов до их потребления в производство. Чтобы не расширять классификацию, допустим, что он и риски, которые он несет, содержатся в снабженческом риске.  [c.320]

К Управленческим рискам можно отнести  [c.275]

Важным инструментом достижения высоких результатов, а также профилактики управленческих рисков, является аудит.  [c.57]

Управленческий риск определяется квалификацией менеджеров, осуществляющих управление предприятием. Ошибки, допущенные бизнес-менеджером, могут привести к ущербу тех, кто вложил средства ценные бумаги данного эмитента.  [c.315]

Аудит является важным инструментом достижения высоких результатов, а также профилактики управленческих рисков. В России еще в период становления рыночной экономики возникла объективная необходимость в услугах независимых экспертов, устанавливающих достоверность финансовой отчетности. Банкротства предприятий, обманы со стороны их администрации существенно повышают риск финансовых вложений. Интересы руководителей предприятий, которые выступают в качестве клиентов аудиторских фирм, сводятся обычно к минимизации налогов и защите своих интересов в спорах с налоговыми инспекторами. Однако они порой забывают о том, что аудитор, прежде всего, обязан защищать интересы собственников, т.е. акционеров.  [c.71]

Изучение и оценка системы внутреннего контроля задачи внутреннего контроля оценка системы внутреннего и управленческого риска контрольные тесты планирование внутренней ревизии, типы тестов, программа ревизии, выборочный метод ревизии.  [c.111]

О природе управленческих рисков, о возможностях антикризисного управления ими и пойдет речь в настоящей главе.  [c.106]

Природа и классификация управленческих рисков  [c.106]

В этой связи управленческий риск, по мнению автора, следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации. Под управлением рисками следует понимать такое управление, которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечения его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на базе собственных ресурсов.  [c.107]

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры.  [c.149]

Одной из основных задач организационной культуры является снижение доли субъективного фактора в реализации процедур управления и соответственно снижение управленческого риска. Это достигается за счет обезличенности создаваемой организационной культуры. Последнее означает, что она должна действовать независимо от индивидуальных особенностей членов организации. Любой человек, поступающий на работу, должен знать, что заняв определенную должность, он обязан неукоснительно выполнять установленный должностными инструкциями круг обязанностей и как член коллектива соблюдать нормы поведения и взаимоотношений с людьми. Разумеется, деятельность каждого конкретного человека зависит от психологических и физических свойств индивидуума, уровня образования, опыта и других личностных факторов. Однако сотрудник должен знать, что нарушение установленного распорядка ведет к административной ответственности вплоть до увольнения.  [c.272]

Как можно снизить управленческий риск в организации  [c.279]

Стратегия предпринимательства характерна для вновь создающихся организаций или организаций, которые осваивают новые перспективные направления деятельности. Для реализации такой стратегии отбираются преимущественно молодые люди, обладающие необходимой подготовкой, гибким новаторским мышлением, способные работать в группе, брать на себя управленческие риски. Руководство таким персоналом должно быть мало формализовано, необходимо приветствовать стремление персонала к повышению квалификации, поощрять высокую степень участия в решении стоящих перед организацией задач.  [c.50]

При проверке органов контроля и управления под допустимой ошибкой понимается максимальный уровень отклонения от предписанной контрольной процедуры, которая определяется аудитором на основании предварительной оценки управленческого риска. При осуществлении независимых процедур допустимая ошибка представляет собой максимально допустимую сумму отклонения в бухгалтерском балансе и проводках, не вносящую существенных искажений в бухгалтерскую (финансовую) отчетность.  [c.123]

Разработка и производство нового продукта требуют переориентации деятельности всей компании. В этом есть риск, поскольку необходима структурная перестройка, которая может оказать значительное влияние на функционирование всех подразделений компании. Поэтому высшему управленческому звену компании принадлежит важная роль, прежде всего в качестве инициатора такой перестройки. В разработке и успехе новой продукции важно всё насколько далеко смотрит руководство компании вперед, является ли оно консервативным или новаторским, пассив-  [c.262]

Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. все то, что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Автор одного исследования, в котором сравниваются характеристики успешного предпринимателя и успешного менеджера, приходит к следующему выводу  [c.46]

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый рад разнообразных факторов. Многие из них будут рассмотрены ниже при обсуждении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.  [c.208]

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие риск используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.  [c.209]

Для читателя, желающего лучше разобраться в материалах по разработке управленческих решений и освоить новое направление в повышении эффективности УР, рекомендуется проработать тему 7.3, посвященную супероптимальным решениям, и темы 4.5, 4.6, посвященные управленческим рискам и их страхованию.  [c.8]

Общие положения. Риск — это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире. С риском связаны процессы развития — как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого набора рисков. Управленческий риск (в дальнейшем — риск) рассматривается по всей цепочке разработки и реализации УР. Риск определяет соотношение двух полярных результатов отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 9 20% 80% и т.д.), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения риск 50% 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид  [c.164]

Составление перечня участников/соучастников необходимо для составления организационной схемы проекта. Проектная команда должна иметь в виду, что именно участники соучастники являются главным источником управленческих рисков, а адекватноегь ор1анизационной схемы является мощным превентивным инструментом.  [c.359]

Допустимо совмещение технических работ разного типа. Например, в строительстве применима технология строительства «с листа». В этом способе разработка строительной документации ведется параллельно с выполнением строительно-монтажных работ. Совмеiцение технических работ сопровождается появлением чисто управленческих рисков срыв координации работ.  [c.401]

Риск в управленческой деятельности | Anthropology

[164]

На современном этапе состояние в обществе характеризуется неопределенностью, нестабильностью. Существует угроза жизни и здоровью человека, иным его ценностям, риск возникновения негативных, отрицательных последствий того или иного события.

Понятие «риск» можно использовать не в смысле опасности. Риск скорее всего относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решения в управленческой системе принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства можно классифицировать как условия определенности, риска и неопределенности.

Конкретные причины, порождающие риск:

• во-первых, вероятностный, нелинейный характер среды, в которой постоянно действуют люди, наличие множества путей развития систем и событий;
  
• во-вторых, существует постоянная изменчивость окружающей среды. Это возникает в результате противодействия (конкуренция и конфликты, войны и пожары, революции и стихийные бедствия).
  
• в-третьих, в результате случайных воздействий на систему, особенно когда она находится в состоянии нестабильности, неустойчивости, возникают различные отклонения от ожидаемого пути развития системы.
  
• в-четвертых, неполнота информации при принятии решения, ограниченные возможности людей в сборе и переработке информации являются существенными причинами существования риска.
  

На существование риска влияет наличие в управленческой деятельности инноваций и творчества; ограниченные возможности управления различными ситуациями, нехватка ресурсов; нехватка времени для детального анализа управляемой ситуацией; некомпетентность работников управленческой системы.

Существуют различные виды рисков.

Риски в менеджменте. При этом может возникнуть:

• риск из-за некомпетентности руководителей или специалистов, которые подготавливают и принимают решения;
  
• риски ошибок людей, принимающих решения;
  
• риск ненадежности информации, на основе которой принимается решение.
  

Политический риск характеризуется:

• изменениями текущего законодательства и системы налогообложения;
  
• появлениями правительственных указов, постановлений на федеральном и региональном уровне;
  
• сменой правительства, крупными кадровыми перестановками в правительстве.
  

[165]

Также существуют военный, экологический, судебный риски, риск стихийных бедствий.

Управленческая деятельность связана с риском, т. е. с вероятностью возникновения побочных эффектов, неблагоприятных результатов. Поэтому люди, принимающие и реализующие решения должны уметь разрабатывать средства, с помощью которых можно либо уменьшить возможность их появления, либо локализовать негативные последствия. Такого рода действия называются системой менеджмента риска или управлением риском.

Процедуры управленческих действий по минимизации рисков:

• Разработка и осуществление мер политической и общественной поддержки действий по минимизации рисков, привлечение влиятельных политиков, общественных движений, спонсоров и т. д.
  
• Использование метода лимитирования — это установление предельных норм расходов, кредитов, затрат, которые могут потратить организации.
  
• Получение дополнительной информации.
  
• Распределение средств в различные проекты (например, приобретение акций разных предприятий вместо акций одного предприятия).
  
• Использование правил минимизации риска (принцип минимакса, минимаксного риска, правило «оптимиста — пессимиста»).
  
• Возможность использования метода самострахования.
  
• Разработка и реализация ситуационного плана. Он содержит действия, которые необходимо предпринять, если события будут развиваться неблагоприятно. Для большей объективности применяется метод экспертных оценок.
  

Управление рисками — это способ заранее предупредить проблему у компании и нивелировать их вредное воздействие

Управление рисками — это отдельное направление менеджмента, которое помогает компании заранее выявить опасности, просчитать потенциальное воздействие и принять меры по их ликвидации. Если вы владеете инструментами риск-менеджмента, то спрос на вас в бизнес-среде увеличивается в разы.

Разобрались, что конкретно называют риск-менеджментом, какие существуют методы и принципы управления рисками и где учиться этому направлению.

Что такое управление рисками

С точки зрения науки риск-менеджментом будет называться некая система, которая предупреждает появление опасностей для бизнеса. Кроме того, утверждает автор практического пособия «Риски в торговле» для студентов направления экономической теории Елена Саркисова, риск-менеджмент должен предложить бизнесу три сценария выхода из ситуации:

• Положительный исход, в котором риски оборачиваются на пользу бизнесу, и компания получает прибыль или доход от ситуации.
• Отрицательный исход событий — предприниматель остается в убытке.
• Нулевой результат — когда компания не заработала, но и не потеряла на ситуации.

К этому определению стоит добавить мнение вице-президента компании
Du Pont Сюзан Штальнекер:

«Риск-менеджмент — стратегическое средство увеличения рентабельности и сглаживания непостоянства уровня прибыли».

Можно сказать, что основная цель риск-менеджера — определить в организации такой набор действий, при котором получится риск превратить в прибыль или как минимум не допустить неблагоприятного результата. Для этого необходимо учитывать множество разнообразных факторов, способных оказать влияние на этот процесс.

Классификация рисков

Какого-то устоявшегося разделения рисков на виды и категории нет — все зависит от специфики бизнеса. Например, можно попробовать разделить события, взяв за основу учебник по экономике «Экономические и финансовые риски. Оценка, управление…», авторы Шапкин А.С. и Шапкин В.А.

Разделение ведется по сфере возникновения и сфере деятельности:

• Производственный риск — невыполнение обязательств по созданию или поставке продуктов. Возникает в первую очередь из-за внутренних факторов, например, по причине неадекватного использования сырья.
• Природно-естественные риски — ситуации, связанные с проявлениями природы. Например, сложности из-за стихийных бедствий. Или риски наступления ответственности из-за потенциального нанесения ущерба экологии.
• Политические риски — это сложности, связанные со сменой законодательства, ужесточения отношения к предпринимательству или возможность изъятия имущества без адекватной компенсации.
• Риск изменения покупательской способности денег — если в стране активная инфляция, снижаются реальные доходы клиентов бизнеса. В случае дефляции падает уровень цен, это ведет к понижению доходности компании.
• Валютные риски — актуально практически для любого бизнеса. Если компания напрямую рассчитывается в иностранной валюте, стоит заняться диверсификацией финансовых потоков на разные валюты. От валюты зависят и расходы компании — например, если техника или сырье покупается за иностранные деньги. Валютные риски важно просчитывать и в случае инвестирования в капитал компании из-за рубежа.
• Риск ликвидности — возможность появления дефицита наличных средств или иных активов, которые нужны для выполнения обязательств.
• Риск контрагента — важность просчета сценария, в котором ваши партнеры не смогут выполнить обязательства. И из-за этого разрушится вся экономическая модель компании и ее бизнес-процессы.

Видов рисков — десятки. В зависимости от компании, в классификацию стоит добавить репутационные сложности, проблемы с персоналом, если его сложно нанять, или, например, кредитные проблемы.

Смотрите также: Корпоративная безопасность. 5 базовых угроз

Что должен делать менеджер по управлению рисками

Если изучить вакансии риск-менеджера, то получается, что их должностные обязанности следуют из классификации рисков. Например, в зависимости от специфики бизнеса, необходимо:

• Провести аудит производства и проанализировать, насколько эффективно построена система использования сырья, не грозят ли компании производственные проблемы.
• Выявить ключевые метрики, которые помогут спрогнозировать потенциальные проблемы на производстве.
• Сделать систему мониторинга безопасности производства, чтобы предупредить вред окружающей среде.
• Создать возможности получения актуальной информации о законах, принимаемых в регионе работы компании. Сформировать запасные пути в случае, если бизнес-процессы будут нарушены из-за смены политической власти или отношений между странами. Например, если компания поставляет продукты в европейские страны, стоит на всякий случай внести поиск азиатских партнеров в стратегию развития бизнеса.
• Обеспечить взаимодействие аналитиков и службы безопасности, которые должны изучать контрагентов и их финансовую стабильность.
• Создать систему прогнозирования снижения покупательской способности у населения.
• Убедиться, что бухгалтерская система работает надежно и в компании нет потенциальных кассовых разрывов.

Список обязанностей будет меняться в зависимости от размера компании и ее задач.

Какие методы использует риск-менеджмент

Методы и принципы риск-менеджмента зависят от того, какие цели ставит руководство компании перед отделом управления рисками.

Например, менеджеры могут разработать оценку риска банкротства компании с помощью различных математических методов. Одни из популярных — методы Таффлера и Альтмана, когда за основу данных берется отношение прибыли от продаж до уплаты налога к сумме текущих обязательств плюс суммы текущих активов, обязательств и выручки.

Смотрите также: Комплаенс — новое понятие в российском законодательстве

Еще один вариант оценки — изучение «контроллинга» с помощью подхода Нортона и Каплана. Это способ выяснить, насколько сбалансирована модель бизнеса. Изучается сразу несколько индикаторов:

• Финансовые перспективы, то есть насколько компания привлекательная для акционеров.
• Перспективы удовольствия — какими компанию хотят видеть клиенты.
• Перспективы инноваций — есть ли у компании способности к росту и обучению.
• Перспективы организации — насколько сильны наши конкурентные преимущества, есть ли они вообще.

Где учиться риск-менеджменту

Один из полноценных и проверенных вариантов — тренинг «Контроллинг и риск-менеджмент» в Русской Школе Управления. В программу входит подробное изучение всех современных способов прогнозирования рисков и создания системы защиты компании. Курс практический, с двумя практикумами — «Управление организацией по системе KPI» и «Прибыльность в разрезе клиент-продукт».

В программе тренинга:

• Обзор рисков в современном бизнесе, в том числе изучение рисков бизнес-процессов и активов. Знакомство с концепцией трех линий защиты бизнеса от рисков.
• Изучение культуры управления рисками через кейсы — случаи Sumitomo / Хаманака, LTCM & Barrings, Enron & WorldCom, Societe Generale и другие.
• Подробная классификация современных рисков, в том числе рисков лояльности, информационных и операционных рисков.
• Использование количественного анализа рисков, инструментов VaR и ROV для принятия краткосрочных и долгосрочных решений. Использование дерева решений для проработки стратегии бизнеса.
• Создание модели управления бизнес-рисками.
• Управление рисками в менеджменте международных компаний.
• Разработка противорисковых мероприятий.

Подробно о программе, форматах обучения и условиях — здесь. Присоединяйтесь к сообществу профессионалов!

Следите за нашими обновлениями:

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Интеграция управления рисками в управленческий контроль

Реферат статьи Нормана Шихена

Одним из основных уроков прошедшего кризиса стало то, что компании, которые идут на риск, не будучи подготовленными, либо страдают от низкого уровня эффективности, либо исчезают. Автор представленной статьи отмечает, что модели стратегического менеджмента в основном ориентированы на своевременное использование выгодных возможностей и обычно отличаются слабой проработкой вопроса управления рисками. Поэтому автор предлагает свой подход к стратегическому управлению, предполагающий интеграцию принципов управления рисками в систему управленческого контроля.

Основным преимуществом описываемого подхода является то, что он позволяет менеджерам сосредоточиться на возможностях в соответствии с их стратегическим планом и в то же время минимизировать потенциальное воздействие любых угроз, он позволяет им быстро и уверенно реагировать на появляющиеся возможности или угрозы.

Еще одним преимуществом, говорит автор, является то, что систематическое внедрение управления рисками в систему управленческого контроля позволяет организации добиться более высокого курса акций, поскольку менеджеры демонстрируют финансовым аналитикам понимание и грамотное управление рисками. В основе представленного подхода лежит модель стратегического управления Нортона и Каплана.

Четыре основных шага позволяют осуществлять основанное на управлении рисками стратегическое управление.

1. Составление стратегической карты. Так как менеджеры не могут воплощать стратегию, которую они не понимают, в первую очередь необходимо четко определить, чего компания стремится достичь. Для этого необходимо определить миссию, видение и стратегию организации. Миссия организации определяет то, что компания продает, где и кому она это продает, а также ценности организации. Видение определяет ожидания владельца относительно будущего организации. Стратегия же определяет то, как компания достигнет максимальной эффективности, используя имеющиеся ресурсы и создавая уникальное предложение для своей целевой аудитории. Автор подчеркивает: есть существенное различие между стратегическим планом и стратегической картой. Если стратегический план определяет то, чего компания хочет достичь, то стратегическая карта – это иллюстрация того, каким образом компания достигнет желаемого. На ней показано, каким образом должны использоваться ресурсы, какие действия компании необходимо предпринять в отношении финансов, клиентов, общества.

Составление стратегической карты начинается с финансовой перспективы, которая определяет то, какой размер и тип дохода организация должна получить, чтобы удовлетворить все группы заинтересованных лиц и акционеров. Обычно, финансовые цели компании включают в себя повышение дохода, снижение затрат и повышение уровня производительности активов. Далее необходимо перейти к перспективе работы с клиентами, которая описывает те преимущества, которые компания обязуется предоставлять клиентам. Эти преимущества составляют причину, по которой клиент пользуется услугами именно этой компании, а не ее конкурентов. В их число входят следующие преимущества: лидирующее положение продукта, долгосрочные доверительные отношения с клиентами и высокие стандарты ведения бизнеса. Следующая часть стратегической карты – это процессы, здесь описывается, как организация будет достигать тех преимуществ, которые она предлагает клиентам. Обычно это следующие процессы: процессы, связанные с работой с клиентами, операционные процессы, инновационные процессы, а также регулятивные и социальные процессы. Последняя часть стратегической карты – обучение и развитие, здесь описываются ресурсы, позволяющие работникам организации эффективно заниматься указанной выше деятельностью. Это человеческий капитал, организационный капитал и информационный капитал.

2. Определение рисков с использованием стратегической карты. Риски – это внешние и внутренние события, которые повышают уровень затрат компании или снижают уровень ее дохода, таким образом негативно влияя на финансовые показатели компании.

2.1. Риски в отношении клиентов. Какие внешние события могут снизить привлекательность компании в глазах существующих и потенциальных клиентов? Существуют два инструмента, позволяющих определить эти события – это анализ PESTE и анализ конкурентных сил Портера. Политические, Экономические, Социально-демографические технологические и экологические риски – это изменение вкусов потребителей, демографические изменения (например, постаревшие бэби-бумеры), снижение расходов потребителей по причине экономического кризиса и снижение уровня доверия потребителей.

2.2. Риски в отношении процессов. Это те события, которые могут помешать компании предоставить потребителям те преимущества, которые она им обещает. Существует четыре типа рисков, связанных с процессами, имеющими место в организации: риски, связанные с клиентами, операционные, инновационные, а также регулятивные и социальные. К первой группе относятся неудачные брендинговые и маркетинговые кампании, а также торговые агенты, не способные осуществлять продажи. Ко второй группе относятся события, повышающие затраты или снижающие эффективность работы компании. К третьей группе рисков относятся такие события, как неспособность компании эффективно разрабатывать новые предложения или постоянно совершенствовать методы производства. Последняя группа рисков относится к работникам, которые намеренно или случайно нарушают правила организации или внешние законы.

2.3. Риски, связанные с обучением и развитием. Эта категория рисков включает в себя события, которые негативно влияют на один или несколько видов организационных ресурсов – человеческие, организационные или информационные. Любое событие, которое уменьшает базу знаний организации, разрушает ее культуру или информационную систему, негативно повлияет на прибыль компании.

3. Оценка рисков. Следующий шаг – это распределить риски в зависимости от их финансовых последствий и вероятности реализации. Для этого автор рекомендует использовать матрицу реакции на риски. В зависимости от того, какое место занимает риск в этой матрице, существуют четыре варианта действий – сокращение риска, избегание риска, перенос риска и принятие риска.

3.1. Сокращение риска. В тех случаях, когда вероятность реализации риска высокая, но потенциальные последствия каждого отдельного случая достаточно слабые, самый лучший вариант реакции для организации – постараться снизить вероятность потерь с помощью системы управленческого контроля.

3.2. Избегание риска. Если деятельность подразумевает высокую вероятность больших финансовых потерь, наилучшим вариантом не заниматься таким делом.

3.3. Перенос риска. Когда вероятность реализации риска достаточно низкая, но каждый отдельный случай несет за собой потенциальные серьезные финансовые потери, лучшим вариантом действий является перенос части риска или всего риска на третью сторону. В данном случае компания может, например, приобрести страховку, прибегнуть к аутсорсингу или вступить в партнерские отношения с другой организацией.

3.4. Принятие риска. Если затраты, необходимые для того чтобы снизить риск, выше потенциальных потерь от реализации риска, то наиболее выгодный вариант – просто принять риск. В данном случае организации не надо ничего делать, кроме как принимать рисковой случай во внимание и следить за развитием ситуации.

4. Разработка системы управленческого контроля, основанной на управлении рисками. Выделяют следующие составляющие управления:

4.1. Диагностическое управление. Заключается в объяснении работникам, какие действия обеспечивают воплощение стратегии в жизнь, и насколько успешно они выполняются. Это управление, основанное на цифрах; ожидания менеджмента выражаются в постановке целей в каждом виде деятельности, предоставляются необходимые ресурсы с последующим мониторингом того, достигнуты цели или нет и вознаграждением работников, если цели достигнуты.

4.2. Ограничение деятельности. Осуществляется, для того чтобы сдерживать, ограничивать деятельность работников, чтобы дать им понять, какая деятельность полезна и приемлема, а какая недопустима. Это могут быть различного рода правила (например, использования собственности компании, распространения информации), нормы, регламент организации.

4.3. Контроль взглядов. Если первые две составляющие нацелены на то, чтобы соотнести действия работников со стратегией компании, апеллируя к их рациональной стороне, то данный элемент апеллирует скорее к их эмоциональной стороне. Если эмоционально работники поддерживают видение и ценности организации и демонстрируют приверженность ее делу, эффективность и отдача их труда значительно возрастает.

4.4. Внутренний контроль заключается в тщательном ведении записей, охране ресурсов организации, контроле за соблюдением различных норм и правовых актов.

Использование составляющих контроля для работы с рисками

Для сокращения рисков можно использовать такой инструмент, как диагностическое управление. В данном случае необходимо четко давать работникам понять, чего вы от них ждете, контролировать их деятельность и вознаграждать за успехи. Также в здесь полезен такой инструмент, как ограничение деятельности сотрудников – четко объясняйте работникам, как не нужно себя вести, какая деятельность вредна для организации. Контроль взглядов помогает сократить риски, так как этот инструмент позволяет нанимать и удерживать лучших работников, которые, в свою очередь, менее склонны совершать ошибки. Как только убеждения организации получили официальную формулировку, существует несколько способов увеличить силу их влияния: нанимать лишь тех сотрудников, которые поддерживают убеждения организации; менеджеры должны не только говорить о ценностях и убеждениях но и демонстрировать их на собственном примере; вознаграждать те стили поведения, которые соответствуют ценностям организации; прививать необходимые ценности во время занятий и тренингов; рассказывать снова и снова истории о работниках, которые жили в соответствии с ценностями организации.

Для избегания рисков полезен такой инструмент, как ограничение деятельности сотрудников – нежелательную деятельность необходимо вывести за рамки дозволенного в организации. Также полезно контролировать взгляды сотрудников, так как если сотрудник находится «на одной волне» с организацией, то вероятность неправильного поведения с его стороны очень низка.

Для переноса риска организация также может использовать перечисленные выше инструменты управления. Например, такой инструмент, как диагностическое управление: риск переносится с владельца компании на менеджмент, через достаточно низкую фиксированную зарплату, и множество надбавок и бонусов за необходимую эффективность работы.

Если риски попадают в категорию принимаемых, они становятся предметом мониторинга.

Интеграция управления рисками в стратегическое управление предполагает обязательное непрерывное отслеживание ситуации на предмет сопоставления избранной стратегии, выявленных рисков и способов работы с ними и изменений во внешней среде. Необходимо регулярно подвергать сомнению обоснованность текущей стратегии и адекватность принятой программы компенсации рисков в свете текущих изменений. Чтобы это происходило своевременно, высшее руководство должно быть уверено в том, что получает всю необходимую информацию. Поэтому внутри компании необходимо наладить процесс постоянного обсуждения необходимых корректировок стратегии на всех уровнях. При этом важно, чтобы все сотрудники имели адекватное представление стратегической карты компании, понимали, как они могут внести свой вклад в формирование и корректировку стратегии, и чувствовали, что такое участие соответствует ценностям организации.

Грамотная интеграция управления рисками в стратегическое управление организацией может обеспечить непрерывность и эффективность ее деятельности в долгосрочной перспективе. А участие в процессе всех сотрудников, когда они хорошо понимают, в чем состоит стратегия и зачем необходимо ее исполнение, гарантирует более эффективную деятельность и полноту информации для своевременного внесения изменений. Темы: Стратегия

Риск-менеджмент как инструмент для принятия правильных управленческих решений.

Риск-менеджмент как инструмент для принятия правильных управленческих решений.

 

 

 

Мир меняется. Иногда очень быстро. Пример у всех на виду — пандемия COVID-19 и спровоцированный ею экономический кризис. Несмотря на то, что выводы еще делать рано, но уже можно утверждать, что мир не станет прежним! Для всех это было неожиданно и непредсказуемо. И возникает вопрос – есть ли что-то, какие-то методы и инструменты, позволяющие поступать правильно и принимать верные решения в условиях неопределенности? Да, есть.

 

Один из современных инструментов поддержки в принятии решений – это риск-менеджмент, т.е. скоординированные действия по управлению организацией с учетом риска. Такое достаточно лаконичное и емкое его определение дано в ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство.

 

Но сразу возникает закономерный вопрос — ведь жили же без этого риск-менеджмента раньше? Наверное, и дальше неплохо проживем.

 

 

Да, можно и без риск-менеджмента жить. Но в условиях смены технологий, эпох, укладов, непрерывных вызовов нового времени выживут не все. Или будут существовать, а не замечательно жить, как хотелось. Одной из причин является непредсказуемость будущего, его неопределенность. А человек по своей природе очень плохо работает с такими категориями как вероятность, неопределенность.

 

Очень наглядно и убедительно об этом говорят лауреат Нобелевской премии Д.Канеман в книге «Думай медленно… решай быстро» и Н.Талеб в своих работах «Одураченные случайностью. О скрытой роли шанса в бизнесе и в жизни», «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» и других книгах.

 

Есть картинка, достаточно хорошо иллюстрирующая взаимоотношения человека и будущего. Это в полной мере относится и к компаниям.

 

Посмотрев на рисунок, можно сказать, что это очевидная и банальная история. Мы все об этом знаем. Но строим-то свои планы мы чаще всего именно как на верхней картинке! По большому счету это ситуация, когда в компании нет риск-менеджмента, а нижняя картинка объясняет почему он должен быть!

 

Мы живем, работаем, управляем по привычке, по инерции, в соответствии со своими знаниями и навыками, интуитивно даже. И как-то «вдруг» выясняется, что цели и задачи, которые стоят перед лицами, принимающими решения в компании, используя методы риск-менеджмента, можно не только сформулировать иначе, но и выполняться они будут совершенно по-другому.

 

 

Как могут выглядеть некоторые задачи и инструменты управления, если использовать риск-менеджмент:

 

Руководитель проекта — срок реализации проекта с учетом риска.

 

Одной из причин того, что только каждый шестой проект заканчивается вовремя и в рамках выделенного бюджета, является планирование без учета рисков проекта, либо неверный учет данных рисков. В итоге срабатывает один из законов Мерфи — Закон Хеопса «Ничто никогда не строится в срок…»

 

 

Финансовый директор – бюджетирование с учетом рисков. денежный поток под риском (максимальные потери денежных потоков, которые могут возникнуть из-за влияния рисков в отчетном периоде).

 

 

При рассмотрении проекта бюджета, с учетом всех неопределенностей в будущем, возникает масса вопросов:

 

— какова вероятность, что мы получим именно такую выручку, прибыль и т.д.

 

— а итог будет меньше или больше? и на сколько?

 

— какова цена этих отклонений?

 

— какие факторы, влияющие на исполнение бюджета, принципиальны, а какие второстепенны?

 

 

Генеральный директор — вероятность выполнения ключевых показателей эффективности.

Например, финансовому директору установлен целевой годовой показатель «Снижение процентной ставки по кредитам банков до 7% годовых». Интуитивно мы все оцениваем шансы на выполнение или невыполнение показателей. И большой вопрос насколько верно мы это делаем.

 

Допустим, проведенные расчеты показывают, что вероятность выполнения данного целевого показателя составляет 90-95 %, значит показатель будет мотивировать. Но если вероятность достижения установленного показателя всего 15-20 %, то работать он не будет, и нужно вносить изменения.

 

 

Собственник бизнеса – зная, что сегодня качественные решения нужно принимать только с учетом рисков, он контролирует КАК топ-менеджмент принимает решения в его компании, используются ли все имеющиеся инструменты по выявлению, анализу и влиянию на риски.

 

И когда мы видим, что управленческие решения принимаются с учетом риска, а значит становятся по-настоящему качественными, то возникает фантастический по своей новизне вопрос: «А что, так можно было?».

 

Кстати, достаточно удивительно, что ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство был принят в России еще в 2010 году, т.е. 10 лет назад.

  

 

Почему же в малом и среднем бизнесе не применяют инструменты риск-менеджмента? Почему собственники и руководители даже слышать не хотят про риски?

 

Если вы не выявили риск, это не значит, что его нет и негативных последствий не будет. Вы просто не можете его минимизировать, не можете управлять им. Соответственно, из четырех классических способов воздействия на риски (избежание, снижение, перенос и принятие) вы выбираете пятый – ИГНОРИРОВАНИЕ !

 

 

Есть несколько цитат, подслушанных мной, которые характеризуют отношение топ-менеджеров и собственников к риск-менеджменту:

 

«У нас нет рисков, мы все продаем по предоплате».

«Если штраф в законодательстве не предусмотрен, значит риска нет».

«Наши финансисты прекрасно понимают свой прогноз и уверены в нем на 100%».

«У нас нет валютных рисков».

 

 

После этого хочется сказать, что это не вина руководителей и бизнесменов, а как говорится, их беда. Попробую выделить несколько причин почему тема рисков находится как бы за рамками обычной жизни:

 

1. Само слово РИСК человека обычно ставит в ступор. При вопросе про риски он сразу «закрывается», ставит барьер в общении независимо от отрасли работы, квалификации, опыта.

 

2. Существуют так называемые ментальные ловушки – это систематические ошибки в мышлении или суждениях человека, связанные с особенностями человеческого мозга и процесса мышления. В работе с рисками они мешают, хотя могут быть полезны в других ситуациях.

Например, руководители очень часто недооценивают риски, которые обещают большую выгоду. Наш мозг, если речь идет о существенной выгоде, не реагирует на реальные факты и не позволяет трезво оценить существенность тех или иных рисков.

 

3. «Никто ничего не понимает». Руководители среднего звена, топ-менеджеры и собственники, как правило, даже не знакомы с целями, задачами и возможностями современного риск-менеджмента. Одной из весомых причин является отсутствие соответствующего образования. У нас до сих пор практически не выпускают специалистов по риск-менеджменту, а выпускники по специальности «Управление/менеджмент» в процессе обучения скорее всего не делали акцент на такой курс. И могу утверждать, что современный подход к риск-менеджменту, его актуальные инструменты и методики студентам сегодня не преподают!

 

4. Устоявшиеся привычки. Во-первых, как человек, много лет проработавший на производственных предприятиях, я не раз сталкивался с тем, что иногда не хочется трогать налаженные бизнес-процессы. Это совершенно несекретная точка зрения наемного сотрудника, причем любого уровня! Нередко при изменении какой-либо внутренней процедуры, или регламента, наработаешься от души, а результат, может оказаться копеечный. Во-вторых, каждый руководитель сталкивался с потрясающей фразой: «Мы всегда так делали». Понятно, что в такой ситуации внедрять риск-менеджмент легко не будет.

 

5. К сожалению, некоторые современные инструменты риск-менеджмента достаточно сложны. Чтобы использовать некоторые методы количественной оценки надо иметь представление о теории вероятности, имитационном моделировании, поведенческой экономике. Либо найти человека, который будет переводить все это на язык бизнеса! Но об этом поговорим в следующий раз.

 

 

Так что же надо сделать, чтобы принимать качественные решения, чтобы получать плюсы от использования риск-менеджмента?

 

Первая хорошая новость — ответы кроются в самих причинах, которые названы выше. Достаточно небольших усилий, чтобы начать использовать риск-менеджмент в своей деятельности.

 

Вторая хорошая новость заключается в том, что многие предприниматели не то, чтобы готовы применять риск-менеджмент в работе, они это делают! Просто они не знают, что это риск-менеджмент. И не получают всех плюсов от использования этих инструментов, так как делают это интуитивно и несистемно.

 

 

Приведу пример из личной практики. Несколько лет назад я работал в одной машиностроительной компании, и на одном из совещаний собственник компании поставил нам задачу внедрить новый, достаточно нестандартный механизм для расчетов с покупателями.

 

Мы, как люди, имеющие определенный опыт работы с контрагентами, банками, налоговой инспекцией, сразу же обозначили ряд сложностей и возможных негативных последствий для компании. На что был получен мгновенный великолепный ответ, что мы должны изучить этот новый вопрос, выявить все плюсы и минусы, предложить альтернативы, а решение собственник компании примет сам, с учетом открывающихся возможностей и рисков. Сейчас я понимаю, что этот человек готов к внедрению риск-менеджмента в своей компании.

 

Несмотря на относительную новизну концепции риск-менеджмента, инструменты, применяемые в риск-менеджменте не новы, многим по 50-70 лет. Имитационное моделирование по методу Монте Карло было применено в 40-х годах ХХ века в Манхэттенском проекте — программе США по разработке атомной бомбы. Метод «дерево целей» был предложен в 1957 г.

 

 

Если вспомнить историю менеджмента как науки, то большая часть современных инструментов риск-менеджмента пришла из так называемой школы количественных методов и системного подхода (или математической школы управления), сформировавшихся в 50-х годах ХХ века.  Даже самым «новым» методам в риск-менеджменте, разработанным лауреатом Нобелевской премии 2002 г. Д.Канеманом и А.Тверски, основоположниками поведенческой экономики, более 30 лет.

 

Есть в арсенале рисковиков очень эффективный инструмент «Проверка допущений». Этот метод заимствован в ЦРУ. Источник — так называемая Фиолетовая книга («Psychology of Intelligence Analysis») — находится в открытом доступе на сайте спецслужбы много лет. Суть этой методики в том, что для принятия решения необходимо оставить только те допущения (предположения), которые должны быть истинными.

 

 

Например, ваша компания планирует экспортировать продукцию в Европу. При расчете экономической эффективности было сделано несколько допущений: был заложен будущий курс евро, ставка таможенной пошлины, тарифы на перевозку автотранспортом и т.д.

 

В соответствии с методом «Проверка допущений» до принятия решения об экспорте необходимо выяснить кто внес в проект значение курса евро, почему именно такую величину, какова надежность этого прогноза, сохранит ли актуальность данный прогноз при любых условиях? И такая проверка должна быть сделана по всем ключевым допущениям, относящимся к данному проекту, чтобы выявить и проанализировать риски, определить их влияние на принимаемое решение и на результат всего проекта в целом.

 

 

Риск-менеджмент — это управленческий инструмент для принятия качественных управленческих решений. И умение им пользоваться — всего лишь составная часть знаний современного руководителя.

 

P.S. Следующий раз мы поговорим о ментальных ловушках, с которыми каждый руководитель сталкивается ежедневно: в чем они проявляются и как их преодолеть.

 

 

04.08.2020

 

Владимир Здунов

 

 

 

Посмотреть «Весь список»

Что такое управление рисками и почему это важно?

Управление рисками — это процесс выявления, оценки и контроля угроз капиталу и прибыли организации. Эти угрозы или риски могут происходить из самых разных источников, включая финансовую неопределенность, юридические обязательства, ошибки стратегического управления, аварии и стихийные бедствия. Угрозы ИТ-безопасности и риски, связанные с данными, а также стратегии управления рисками для их смягчения стали главным приоритетом для цифровых компаний.В результате план управления рисками все чаще включает в себя процессы компаний по выявлению и контролю угроз своим цифровым активам, включая проприетарные корпоративные данные, информацию, позволяющую установить личность клиента (PII), и интеллектуальную собственность.

Каждый бизнес или организация сталкивается с риском неожиданных, вредных событий, которые могут стоить компании денег или привести к ее окончательному закрытию. Управление рисками позволяет организациям попытаться подготовиться к неожиданностям, минимизируя риски и дополнительные расходы до того, как они произойдут.

Важность

Реализуя план управления рисками и учитывая различные потенциальные риски или события до их возникновения, организация может сэкономить деньги и защитить свое будущее. Это связано с тем, что надежный план управления рисками поможет компании установить процедуры, позволяющие избегать потенциальных угроз, минимизировать их влияние в случае их возникновения и справляться с результатами. Эта способность понимать и контролировать риски позволяет организациям быть более уверенными в своих деловых решениях.Кроме того, строгие принципы корпоративного управления, в которых особое внимание уделяется управлению рисками, могут помочь компании достичь своих целей.

Другие важные преимущества управления рисками включают:

• Создает безопасную и безопасную рабочую среду для всех сотрудников и клиентов.
• Повышает стабильность деловых операций, а также снижает юридическую ответственность.
• Обеспечивает защиту от событий, наносящих ущерб как компании, так и окружающей среде.
• Защищает всех вовлеченных людей и имущество от потенциального вреда.
• Помогает определить потребности организации в страховании, чтобы сэкономить на ненужных страховых взносах.

Также была выявлена ​​важность сочетания управления рисками с безопасностью пациентов. В большинстве больниц и организаций отделы управления рисками и безопасности пациентов разделены; они включают различное руководство, цели и масштабы. Тем не менее, некоторые больницы признают, что способность оказывать безопасную и качественную помощь пациентам необходима для защиты финансовых активов и, как следствие, должна быть включена в систему управления рисками.

В 2006 году Медицинский центр Вирджинии Мейсон в Сиэтле, штат Вашингтон, интегрировал свои функции управления рисками в свой отдел безопасности пациентов, в конечном итоге создав методы управления производственной системой Вирджинии Мейсон (VMPS). VMPS фокусируется на постоянном улучшении системы безопасности пациентов за счет повышения прозрачности в снижении рисков, раскрытии информации и отчетности. С момента внедрения этой новой системы Вирджиния Мейсон испытала значительное сокращение медицинских премий и значительный рост культуры отчетности.

Стратегии и процессы управления рисками

Все планы управления рисками следуют одним и тем же этапам, которые в совокупности составляют общий процесс управления рисками:

• Установить контекст. Поймите обстоятельства, при которых будет происходить остальная часть процесса. Также следует установить критерии, которые будут использоваться для оценки риска, и определить структуру анализа.
• Идентификация рисков. Компания выявляет и определяет потенциальные риски, которые могут негативно повлиять на конкретный процесс или проект компании.
• Анализ рисков. После определения конкретных типов рисков компания определяет вероятность их возникновения, а также их последствия. Цель анализа риска — глубже понять каждый конкретный случай риска и то, как он может повлиять на проекты и цели компании.
• Оценка рисков. Затем риск подвергается дальнейшей оценке после определения общей вероятности возникновения риска в сочетании с его общими последствиями. Затем компания может принять решение о том, является ли риск приемлемым и готова ли компания принять его, исходя из своего аппетита к риску.
• Снижение риска . На этом этапе компании оценивают свои наивысшие риски и разрабатывают план по их снижению с помощью специальных средств контроля рисков. Эти планы включают процессы снижения рисков, тактику предотвращения рисков и планы действий в чрезвычайных ситуациях в случае реализации риска.
• Мониторинг рисков . Часть плана смягчения последствий включает отслеживание как рисков, так и общего плана по постоянному мониторингу и отслеживанию новых и существующих рисков. Следует также соответствующим образом пересмотреть и обновить общий процесс управления рисками.
• Общайтесь и консультируйтесь. Внутренние и внешние акционеры должны участвовать в обмене информацией и консультациях на каждом соответствующем этапе процесса управления рисками и в отношении процесса в целом.

Стратегии управления рисками также должны пытаться ответить на следующие вопросы:

1. Что может пойти не так? Рассматривайте как рабочее место в целом, так и индивидуальную работу.
2. Как это повлияет на организацию? Учитывайте вероятность события и его влияние.
3. Что можно сделать? Какие шаги можно предпринять, чтобы предотвратить потерю? Что можно сделать, чтобы восстановить, если убыток все-таки произошел?
4. Если что-то случится, как организация за это заплатит?

Подходы к управлению рисками

После того, как конкретные риски компании определены и процесс управления рисками внедрен, существует несколько различных стратегий, которые компании могут использовать в отношении различных типов рисков:

• Избежание рисков . Хотя полное устранение всех рисков редко возможно, стратегия предотвращения рисков предназначена для отражения как можно большего числа угроз, чтобы избежать дорогостоящих и разрушительных последствий разрушительного события.
• Снижение риска . Иногда компаниям удается уменьшить ущерб, который определенные риски могут нанести корпоративным процессам. Это достигается путем корректировки определенных аспектов общего плана проекта или процесса компании или путем сокращения его объема.
• Разделение рисков. Иногда последствия риска распределяются между несколькими участниками проекта или бизнес-подразделениями. Риск также может быть разделен с третьей стороной, например с поставщиком или деловым партнером.
• Сохранение риска. Иногда компании решают, что риск стоит того с точки зрения бизнеса, и решают сохранить риск и справиться с любыми возможными последствиями. Компании часто сохраняют определенный уровень риска, если ожидаемая прибыль от проекта превышает стоимость его потенциального риска.

Ограничения

Хотя управление рисками может быть чрезвычайно выгодной практикой для организаций, следует также учитывать его ограничения. Многие методы анализа рисков, такие как создание модели или симуляция, требуют сбора больших объемов данных. Такой обширный сбор данных может быть дорогостоящим, и его надежность не гарантируется.

Кроме того, использование данных в процессах принятия решений может иметь плохие результаты, если простые показатели используются для отражения гораздо более сложных реалий ситуации.Точно так же принятие решения на протяжении всего проекта, которое было предназначено для одного небольшого аспекта, может привести к неожиданным результатам.

Еще одним ограничением является отсутствие аналитических знаний и времени. Компьютерные программы были разработаны для моделирования событий, которые могут оказать негативное влияние на компанию. Хотя эти сложные программы рентабельны, они требуют обученного персонала, обладающего всесторонними навыками и знаниями, чтобы точно понимать полученные результаты. Для анализа исторических данных с целью выявления рисков также требуется высококвалифицированный персонал.Эти люди не всегда могут быть задействованы в проекте. Даже если это так, часто не хватает времени, чтобы собрать все результаты, что приводит к конфликтам.

Другие ограничения включают:

• Ложное чувство стабильности. При оценке стоимости, подверженной риску, основное внимание уделяется прошлому, а не будущему. Таким образом, чем дольше дела идут гладко, тем лучше выглядит ситуация. К сожалению, это увеличивает вероятность спада.
• Иллюзия контроля. Модели риска могут дать организациям ложное представление о том, что они могут количественно оценить и отрегулировать каждый потенциальный риск. Это может заставить организацию пренебречь возможностью новых или неожиданных рисков. Кроме того, для новых продуктов нет исторических данных, поэтому нет опыта, на котором можно было бы основывать модели.
• Неспособность увидеть общую картину. Трудно увидеть и понять полную картину совокупного риска.
• Управление рисками незрелое. Политика управления рисками в организации недостаточно развита и не имеет опыта, необходимого для проведения точных оценок.

Стандарты управления рисками

С начала 2000-х годов несколько отраслевых и государственных органов расширили правила соблюдения нормативных требований, которые тщательно проверяют планы, политики и процедуры компаний по управлению рисками. Во все большем числе отраслей от советов директоров требуется анализировать и сообщать об адекватности процессов управления рисками предприятия.В результате анализ рисков, внутренний аудит и другие средства оценки рисков стали основными компонентами бизнес-стратегии.

Стандарты управления рисками были разработаны несколькими организациями, включая Национальный институт стандартов и технологий (NIST) и Международную организацию по стандартизации (ISO). Эти стандарты разработаны, чтобы помочь организациям идентифицировать конкретные угрозы, оценивать уникальные уязвимости для определения их риска, определять способы снижения этих рисков, а затем реализовывать усилия по снижению рисков в соответствии со стратегией организации.

Принципы ISO 31000, например, обеспечивают основу для улучшения процессов управления рисками, которые могут использоваться компаниями, независимо от размера организации или целевого сектора. Согласно веб-сайту ISO, стандарт ISO 31000 разработан, чтобы «увеличить вероятность достижения целей, улучшить идентификацию возможностей и угроз, а также эффективно распределять и использовать ресурсы для обработки рисков». Хотя ISO 31000 не может использоваться для целей сертификации, он может помочь предоставить руководство для внутреннего или внешнего аудита рисков и позволяет организациям сравнивать свои методы управления рисками с международно признанными эталонами.

ISO рекомендует следующие целевые области или принципы, которые должны быть частью общего процесса управления рисками:

• Процесс должен создавать ценность для организации.
• Он должен быть неотъемлемой частью общего организационного процесса.
• Это должно влиять на общий процесс принятия решений в компании.
• Он должен явно учитывать любую неопределенность.
• Он должен быть систематическим и структурированным.
• Он должен быть основан на наилучшей доступной информации.
• Он должен быть адаптирован к проекту.
• Он должен учитывать человеческий фактор, в том числе возможные ошибки.
• Он должен быть прозрачным и всеобъемлющим.
• Он должен быть адаптирован к изменениям.
• Его следует постоянно контролировать и улучшать.

Стандарты ISO и другие подобные стандарты были разработаны во всем мире, чтобы помочь организациям систематически внедрять передовые методы управления рисками. Конечная цель этих стандартов — установить общие рамки и процессы для эффективной реализации стратегий управления рисками.

Эти стандарты часто признаются международными регулирующими органами или целевыми отраслевыми группами. Они также регулярно дополняются и обновляются, чтобы отражать быстро меняющиеся источники бизнес-рисков. Хотя соблюдение этих стандартов обычно является добровольным, их соблюдение может потребоваться отраслевыми регулирующими органами или посредством заключения деловых контрактов.

Примеры управления рисками

Одним из примеров управления рисками может быть бизнес, выявляющий различные риски, связанные с открытием нового места.Они могут снизить риски, выбрав места с высокой проходимостью и низкой конкуренцией со стороны аналогичных предприятий в этом районе.

Другим примером может быть парк развлечений на открытом воздухе, который осознает, что их бизнес полностью зависит от погодных условий. Чтобы снизить риск крупного финансового удара в плохой сезон, парк может постоянно тратить небольшие средства и наращивать денежные резервы.

Еще одним примером может быть инвестор, покупающий акции новой интересной компании с высокой оценкой, даже если они знают, что акции могут значительно упасть.В этой ситуации принятие риска отображается, когда инвестор покупает, несмотря на угрозу, чувствуя, что потенциал большого вознаграждения перевешивает риск.

См. Также: разведка рисков

Управленческий риск

Что такое управленческий риск?

Управленческий риск — это риск — финансовый, этический или иной — связанный с неэффективным, деструктивным или неэффективным управлением. Управленческий риск может быть фактором для инвесторов, владеющих акциями компании.Риск управления также может относиться к рискам, связанным с управлением инвестиционным фондом.

Понимание управленческого риска

Управленческий риск означает вероятность того, что на активы инвестора будет негативно влиять управленческая деятельность его директоров.

Ключевые выводы

• Управленческий риск — это риск — финансовый, этический или иной — связанный с неэффективным, деструктивным или неэффективным управлением.
• Управленческий риск может быть фактором для инвесторов, владеющих акциями компании.
• Риски, связанные с управлением инвестиционным фондом, также называют управленческим риском.

Директора публично торгуемых акций несут обязательства перед своими акционерами и должны действовать в наилучших интересах акционеров при принятии финансовых решений.

Управляющие портфелем несут фидуциарную ответственность при управлении капиталом для инвесторов. Любое нарушение этих обязательств может создать риски для акционеров и привести к судебным искам.

Риск управления компанией

Для защиты акционеров публичных компаний от управленческих рисков применяются многочисленные правила, положения и рыночные практики. Закон Сарбейнса-Оксли 2002 года повысил важность прозрачности и отношений с инвесторами для публичных компаний.

В публично торгуемых компаниях есть обширные отделы по связям с инвесторами, которые несут ответственность за управление событиями для инвесторов и информирование о соблюдении обязательств инвестора.

Фидуциарные обязанности по управлению фондом

Фидуциарные обязанности — обычная практика, связанная с управлением инвестиционными фондами. Фонды должны соответствовать Закону об инвестиционных компаниях 1940 года. Этот Закон включает некоторые встроенные положения, которые помогают защитить инвесторов от управленческого риска. Одно из таких положений — требование о совете директоров. Правление наблюдает за всей деятельностью фонда и следит за тем, чтобы он инвестировал в соответствии со своей целью.

Хотя управляющие фондами должны соблюдать правовые обязательства, которые предусматривают фидуциарные обязанности, они, как правило, имеют некоторую свободу в принятии инвестиционных решений. В рамках широкой рыночной инвестиционной стратегии управляющие портфелем могут переводить инвестиции в различные инвестиции и из них. Как правило, этот тип инвестирования может вызвать изменение стиля, что может стать риском для инвесторов.

Когда происходит дрейф стиля, инвесторы могут столкнуться с риском для своих инвестиций из-за новых стилей инвестирования, о которых они не полностью осведомлены.Дрейф стиля чаще всего вызван погоней за доходностью, что увеличивает общий доход для инвесторов. Однако дрейф стиля может также привести к потере капитала, что обычно приводит к оттоку средств.

Мошеннические действия

Менеджеры, которые действуют вне своих обязательств, могут быть привлечены к судебным искам. Заслуживающие внимания корпоративные скандалы, которые впоследствии привели к Сарбейнсу-Оксли, включают Enron, Worldcom, Tyco и Xerox, чьи менеджеры действовали таким образом, что в конечном итоге обанкротили компании и разрушили богатство акционеров.

Управленческий риск также распространяется на инвестиционных менеджеров, решения и действия которых могут отвлекать их от юридических полномочий по управлению фондами инвесторов.

Мошенническая деятельность представляет меньшую угрозу для зарегистрированных фондов с установленным советом директоров и надзорными процессами. Однако хедж-фонды, фонды с частным управлением и офшорные фонды могут иметь более высокие риски управления для инвесторов из-за меньшего регулирования.

Управление рисками — Обзор, важность и процессы

Что такое управление рисками?

Управление рисками включает в себя идентификацию, анализ и реагирование на факторы риска, которые составляют часть жизненного цикла бизнеса Жизненный цикл бизнеса Жизненный цикл бизнеса — это поэтапное развитие бизнеса с течением времени, которое обычно делится на пять этапов.Эффективное управление рисками означает попытку максимально контролировать будущие результаты, действуя проактивно, а не реагируя. Таким образом, эффективное управление рисками дает возможность снизить как вероятность возникновения риска, так и его потенциальное воздействие.

Структуры управления рисками

Структуры управления рисками созданы, чтобы делать больше, чем просто указывать на существующие риски. Хорошая структура управления рисками также должна рассчитывать неопределенности и прогнозировать их влияние на бизнес.Следовательно, в результате возникает выбор между принятием рисков или отказом от них. Принятие или отклонение рисков зависит от уровней терпимости, которые бизнес уже определил для себя.

Если бизнес устанавливает управление рисками как дисциплинированный и непрерывный процесс с целью выявления и устранения рисков, то структуры управления рисками можно использовать для поддержки других систем снижения рисков. Они включают планирование, организацию, контроль затрат и составление бюджета. Составление бюджета — это тактическое выполнение бизнес-плана.Для достижения целей в стратегическом плане бизнеса нам нужен какой-то тип бюджета, который финансирует бизнес-план и устанавливает меры и показатели эффективности. В таком случае бизнес обычно не испытывает много сюрпризов, потому что основное внимание уделяется проактивным действиям. управление рисками.

Реагирование на риски

Реагирование на риски обычно принимает одну из следующих форм:

• Предотвращение : бизнес стремится устранить определенный риск, избавившись от его причины.
• Смягчение последствий : Уменьшение прогнозируемой финансовой стоимости Типы финансовых моделей Наиболее распространенные типы финансовых моделей включают: модель с тремя отчетами, модель DCF, модель M&A, модель LBO, модель бюджета. Откройте для себя 10 основных типов, связанных с риском, снизив вероятность возникновения риска.
• Принятие : В некоторых случаях бизнес может быть вынужден принять риск. Этот вариант возможен, если у хозяйствующего субъекта возникают непредвиденные обстоятельства для смягчения воздействия риска в случае его возникновения.

При создании непредвиденных обстоятельств бизнесу необходимо использовать подход, основанный на решении проблем. В результате получается хорошо детализированный план, который можно выполнить, как только возникнет необходимость. Такой план позволит бизнес-организации Типы организаций В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, на которые могут подпадать организационные структуры. Организационные структуры для преодоления препятствий или препятствий на пути к успеху, потому что они могут справляться с рисками, как только они возникают.

Важность управления рисками

Управление рисками — важный процесс, потому что он наделяет бизнес необходимыми инструментами, чтобы он мог адекватно идентифицировать потенциальные риски и справляться с ними. Как только риск был идентифицирован, его легко уменьшить. Кроме того, управление рисками дает бизнесу основу, на которой он может принимать обоснованные решения.

Для бизнеса оценка рисков и управление ими — лучший способ подготовиться к непредвиденным обстоятельствам, которые могут помешать прогрессу и росту.Когда бизнес оценивает свой план по устранению потенциальных угроз, а затем разрабатывает структуры для их устранения, у него повышаются шансы стать успешным предприятием.

Кроме того, прогрессивное управление рисками гарантирует, что высокоприоритетные риски решаются как можно более агрессивно. Более того, у руководства будет необходимая информация, которую они смогут использовать для принятия обоснованных решений и обеспечения прибыльности бизнеса.

Процесс анализа рисков

Анализ рисков — это качественный подход к решению проблем, который использует различные инструменты оценки для разработки и ранжирования рисков с целью их оценки и разрешения.Вот процесс анализа рисков:

1. Выявление существующих рисков

Идентификация рисков в основном включает мозговой штурм. Компания собирает своих сотрудников вместе, чтобы они могли изучить все источники риска. Следующий шаг — расположить все выявленные риски в порядке приоритетности. Поскольку снизить все существующие риски невозможно, расстановка приоритетов гарантирует, что те риски, которые могут существенно повлиять на бизнес, будут устранены в более срочном порядке.

2.Оценка рисков

Во многих случаях решение проблемы включает выявление проблемы и последующий поиск подходящего решения. Однако, прежде чем выяснять, как лучше всего справляться с рисками, бизнес должен определить причину рисков, задав вопрос: «Что вызвало такой риск и как это могло повлиять на бизнес?»

3. Разработайте соответствующий ответ

После того, как бизнес-объект настроен на оценку возможных средств защиты для снижения выявленных рисков и предотвращения их повторения, ему необходимо задать следующие вопросы: Какие меры можно предпринять, чтобы предотвратить выявленный риск. повторяющийся? Кроме того, что лучше всего делать, если это повторится?

4.Разработайте превентивные механизмы для выявленных рисков

Здесь идеи, которые были признаны полезными для снижения рисков, превращаются в ряд задач, а затем в планы действий в чрезвычайных ситуациях, которые могут быть применены в будущем. Если возникают риски, планы могут быть реализованы.

Резюме

Наши коммерческие предприятия сталкиваются с множеством рисков, которые могут повлиять на их выживание и рост. В результате важно понимать основные принципы управления рисками и то, как их можно использовать для смягчения воздействия рисков на хозяйствующие субъекты.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™ Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Идиосинкратический риск Идиосинкратический риск Диосинкразический риск, также иногда называемый несистематическим риском, — это неотъемлемый риск, связанный с инвестированием в конкретный актив, такой как акции,
• Отвращение к убыткам Отвращение к убыткам Неприятие убытков — это тенденция в поведенческих финансах, где инвесторы настолько опасаются потерь, что они больше стараются избежать убытков, чем получить прибыль.Чем больше человек терпит убытки, тем больше вероятность того, что он станет склонным к неприятию потерь.
• RAID LogRAID LogA RAID Log — это инструмент управления проектами, предназначенный для централизации и упрощения сбора, мониторинга и отслеживания данных проекта. опять таки. Эта характеристика обычно присваивается инвесторам или участникам рынка, которые предпочитают инвестиции с более низкой доходностью и относительно известными рисками инвестициям с потенциально более высокой доходностью, но также с более высокой неопределенностью и большим риском.

Управлять рисками

Каждый бизнес сталкивается с рисками, которые могут представлять угрозу его успеху.

Риск определяется как вероятность события и его последствий. Управление рисками — это практика использования процессов, методов и инструментов для управления этими рисками.

Управление рисками фокусируется на выявлении того, что может пойти не так, оценке рисков, с которыми следует иметь дело, и реализации стратегий борьбы с этими рисками.Компании, которые определили риски, будут лучше подготовлены и найдут более рентабельные способы борьбы с ними.

В этом руководстве описывается, как определять риски, с которыми может столкнуться ваш бизнес. В нем также рассматривается, как реализовать эффективную политику и программу управления рисками, которые могут повысить шансы вашего бизнеса на успех и снизить вероятность неудачи.

Процесс управления рисками

Компании сталкиваются с множеством рисков, поэтому управление рисками должно быть центральной частью стратегического управления любого бизнеса.Управление рисками помогает выявлять и устранять риски, с которыми сталкивается ваш бизнес, и тем самым повышать вероятность успешного достижения целей вашего бизнеса.

Процесс управления рисками включает:

• Методическое определение рисков, связанных с вашей коммерческой деятельностью
• оценка вероятности наступления события
• понимание того, как реагировать на эти события
• Создание систем для ликвидации последствий
• мониторинг эффективности ваших подходов к управлению рисками и средств контроля

В результате процесса управления рисками:

• улучшает процесс принятия решений, планирования и расстановки приоритетов
• помогает более эффективно распределять капитал и ресурсы
• позволяет вам предвидеть, что может пойти не так, сводя к минимуму количество пожаротушения, которое вам необходимо предпринять, или, в худшем случае, предотвращая катастрофу или серьезные финансовые потери
• значительно увеличивает вероятность того, что вы представите свой бизнес-план вовремя и уложитесь в бюджет.

Управление рисками становится еще более важным, если ваш бизнес решает попробовать что-то new , например, запустить новый продукт или выйти на новые рынки.Конкуренты, идущие за вами на эти рынки, или прорывы в технологиях, которые делают ваш продукт избыточным, — это два риска, которые вы, возможно, захотите принять во внимание в подобных случаях.

Типы рисков, с которыми сталкивается ваш бизнес

Основные категории рисков, которые следует учитывать:

• стратегический , например, конкурент, выходящий на рынок
• соответствие , например, введение нового законодательства в области здравоохранения и безопасности
• финансовый , например, неплатеж со стороны клиента или повышенные проценты по бизнес-ссуде
• в рабочем состоянии , например, поломка или кража ключевого оборудования

Эти категории не являются жесткими, и некоторые части вашего бизнеса могут относиться к нескольким категориям.Риски, связанные с защитой данных, например, могут быть учтены при проверке вашей деятельности или соответствия вашего бизнеса.

Прочие риски включают:

• экологические риски, включая стихийные бедствия
• Управление рисками сотрудников, например, поддержание достаточной численности персонала и покрытия, безопасность сотрудников и обновление навыков
• политическая и экономическая нестабильность на любых внешних рынках вы экспортируете товары на
• риски для здоровья и безопасности

Стратегические риски и риски соответствия

Стратегические риски — это риски, связанные с деятельностью в определенной отрасли.

Сюда входят риски, возникающие из:

• деятельность по слияниям и поглощениям
• изменений среди клиентов или спроса
• отраслевые изменения
• исследования и разработки

Например, вы можете рассмотреть стратегические риски возможности покупки американской компанией одного из ваших канадских конкурентов. Это может дать американской компании дистрибьюторское подразделение в Канаде. Вы можете рассмотреть:

• , есть ли какие-либо компании в США, у которых есть цена наличных денег / акций для этого
• , есть ли какие-либо канадские конкуренты, которые могут стать целью поглощения, возможно, из-за финансовых трудностей
• будет ли американская компания снижать цены или вкладывать больше средств в исследования и разработки

Там, где это может произойти, следует подготовить ответ.

Риск соответствия

Риски соответствия — это риски, связанные с необходимостью соблюдения законов и нормативных актов. Они также относятся к необходимости действовать в соответствии с ожиданиями инвесторов и клиентов, например, обеспечивая надлежащее корпоративное управление.

Возможно, вам придется подумать о том, может ли законодательство о трудоустройстве или охране труда увеличить ваши накладные расходы или вынудить вас изменить ваши устоявшиеся методы работы.

Вы также можете принять во внимание законодательные риски для вашего бизнеса.Вы должны спросить себя, можно ли сделать товары или услуги, которые вы предлагаете, менее востребованными из-за законодательства или налогообложения, как это произошло с табаком и асбестовыми изделиями. Например, опасения по поводу роста ожирения могут побудить к ужесточению правил маркировки пищевых продуктов, что может привести к увеличению затрат или снижению привлекательности определенных типов продуктов питания.

Финансовые и операционные риски

Финансовые риски связаны с финансовой структурой вашего бизнеса, транзакциями, которые совершает ваш бизнес, и финансовыми системами, которые у вас уже есть.

Выявление финансового риска включает изучение ваших ежедневных финансовых операций, особенно денежных потоков . Если ваш бизнес слишком зависит от одного клиента и они не могут платить вам, это может иметь серьезные последствия для жизнеспособности вашего бизнеса.

Вы можете изучить:

• способ предоставления кредита новым клиентам
• кто должен вам деньги
• шаги, которые вы можете предпринять, чтобы восстановить его
• страховка, покрывающая большие или сомнительные долги

Финансовый риск должен учитывать внешние факторы, такие как процентные ставки и обменные курсы.

Изменение ставок повлияет на погашение ваших долгов и конкурентоспособность ваших товаров и услуг по сравнению с теми, которые производятся за рубежом.

Операционные риски

Операционные риски связаны с операционными и административными процедурами вашего бизнеса. К ним относятся:

• набор персонала
• цепочка поставок
• органы бухгалтерского учета
• ИТ-системы
• правила
• состав доски

Вам следует изучить эти операции по очереди, определить приоритеты рисков и предусмотреть возможность возникновения такого риска.Например, если вы в значительной степени полагаетесь на одного поставщика в отношении ключевого компонента, вам следует подумать о том, что может случиться, если этот поставщик прекратит свою деятельность, и найти других поставщиков, чтобы помочь вам минимизировать риск.

ИТ-риски и защита данных становятся все более важными для бизнеса. Если хакеры взломают ваши ИТ-системы, они могут украсть ценные данные и даже деньги с вашего банковского счета, что в лучшем случае будет неудобно, а в худшем — вывести вас из бизнеса. Безопасная ИТ-система, использующая шифрование, защитит коммерческую информацию и информацию о клиентах.

Как оценивать риски

Оценка рисков позволяет определить значимость рисков для бизнеса и принять решение о принятии конкретного риска или принятии мер для его предотвращения или минимизации.

Чтобы оценить риски, стоит оценить эти риски и после того, как вы их определили.

Это можно сделать, рассматривая последствия и вероятность каждого риска. Многие компании считают, что оценка последствий и вероятности как высокая, средняя или низкая подходит для их нужд.

Затем их можно сравнить с вашим бизнес-планом — чтобы определить, какие риски могут повлиять на ваши цели — и оценить в свете требований законодательства, затрат и опасений инвесторов. В некоторых случаях стоимость снижения потенциального риска может быть настолько высокой, что бездействие имеет больше смысла для бизнеса.

Есть несколько инструментов, которые можно использовать для оценки рисков. Вы можете нанести на карту рисков значимость и вероятность возникновения риска. Каждый риск оценивается по десятибалльной шкале.Если риску присвоен 10 баллов, это означает, что он имеет большое значение для компании. Один из них наименее значительный. Карта позволяет визуализировать риски по отношению друг к другу, оценивать их масштабы и планировать, какие меры контроля следует внедрить для снижения рисков.

Приоритизация рисков, как бы вы это ни делали, позволяет направить время и деньги на наиболее важные риски. Вы можете установить системы и элементы управления , чтобы справиться с последствиями события.Это может включать определение процесса принятия решений и процедур эскалации, которым будет следовать ваша компания в случае возникновения события.

Используйте превентивные меры для обеспечения непрерывности бизнеса

Управление рисками включает внедрение процессов , методов и инструментов для устранения последствий событий, которые вы определили как значительные угрозы для своего бизнеса. Это может быть что-то столь же простое, как выделение финансовых резервов для облегчения проблем с денежными потоками в случае их возникновения или обеспечение эффективного резервного копирования компьютеров и процедур ИТ-поддержки для устранения сбоев системы.

Программы

, направленные на устранение угроз, выявленных в ходе оценки рисков, часто называют планами обеспечения непрерывности бизнеса . В них изложено, что вы должны делать, если произойдет определенное событие, например, если пожар уничтожит ваш офис. Вы не можете избежать всех рисков, но планы обеспечения непрерывности бизнеса могут свести к минимуму нарушение вашего бизнеса.

Оценка рисков будет меняться по мере роста вашего бизнеса или в результате внутренних или внешних изменений. Это означает, что процессы, которые вы внедрили для управления бизнес-рисками, должны регулярно пересматриваться.Такие обзоры выявят улучшения в процессах, а также могут указать, когда в процессе больше нет необходимости.

Как управлять рисками

Существует четыре способа борьбы или управления каждым выявленным вами риском. Вы можете:

• принять
• передать это
• уменьшить
• устранить

Например, вы можете принять решение о риске, потому что стоимость его полного устранения слишком высока.Вы можете решить передать риск, что обычно делается со страховкой. Или вы можете снизить риск, введя новые меры безопасности, или полностью устранить его, изменив способ производства вашего продукта. Когда вы оценили и согласовали действия и процедуры по снижению риска, необходимо принять эти меры.

Управление рисками — это не разовое мероприятие. Непрерывный мониторинг и анализ имеют решающее значение для успеха вашего подхода к управлению рисками.Такой мониторинг гарантирует, что риски были правильно идентифицированы и оценены, а также введены соответствующие меры контроля. Это также способ извлечь уроки из опыта и улучшить свой подход к управлению рисками.

Все это может быть формализовано в политике управления рисками , определяющей подход и аппетит вашего бизнеса к рискам, а также его подход к управлению рисками. Управление рисками будет еще более эффективным, если четко возложить ответственность за него на выбранных сотрудников.Также неплохо получить приверженность управлению рисками на уровне совета директоров.

Хорошее управление рисками может улучшить качество и доходность вашего бизнеса.

Выберите подходящую страховку для защиты от убытков

Страхование

не снизит риски вашего бизнеса, но вы можете использовать его как финансовый инструмент для защиты от убытков, связанных с некоторыми рисками. Это означает, что в случае проигрыша вам будет выплачена денежная компенсация. Это может иметь решающее значение для выживания вашего бизнеса в случае, например, пожара, разрушающего фабрику.

Некоторые расходы не подлежат страхованию, например, ущерб репутации компании. С другой стороны, в некоторых сферах страхование обязательно.

Страховые компании все чаще нуждаются в доказательствах того, что риск управляется. Прежде чем предоставить прикрытие, им нужны доказательства эффективной работы действующих процессов, чтобы свести к минимуму вероятность предъявления претензий. Вы можете попросить совета у своего страхового консультанта относительно соответствующих процессов.

Страховые продукты

Вы можете использовать политику прерывания бизнеса , например, чтобы застраховаться от упущенной выгоды и более высоких накладных расходов, связанных, например, с повреждением оборудования.

Вы также можете рассмотреть:

• Страхование ответственности за продукцию
• Страхование ключевого человека
• группа страхования жизни

Страхование ответственности — общественное страхование и страхование ответственности за качество продукции — предназначено для выплаты любых компенсаций и судебных издержек, возникающих в результате халатности или неисполнения обязанностей.

Страхование ключевого персонала предназначено для покрытия финансовых затрат, связанных с потерей ключевого персонала.

Групповое страхование жизни предоставляется работодателями как часть пакета льгот и выплачивает единовременную выплату семье сотрудника в случае его смерти.

---

Исходный документ, Управление рисками , © Crown copyright 2009
Источник: Business Link UK (ныне GOV.UK/Business)
Адаптировано для Квебека предпринимателями Info

---

Что такое управление рисками? | APM

Что такое управление рисками? | APM

Определение

Анализ рисков и Управление рисками — это процесс, который позволяет понимать отдельные события риска и общий риск и управлять ими проактивно, оптимизирует успех по минимизирует угрозы и максимизирует возможности и результаты.

Определение из Свода знаний APM 7 ^{-е издание} 📖

Управление рисками

Управление рисками сосредоточено на прогнозировании того, что может не соответствовать плану, и реализации действий по снижению неопределенности до допустимого уровня.

Риск может восприниматься как положительно (потенциальные возможности), так и отрицательно (отрицательные угрозы).Риск — это возможность ситуации или события повлиять на достижение конкретных целей

Работая с владельцем риска, профессионал проекта гарантирует, что риски четко определены, прежде чем перейти к этапу анализа рисков в процессе управления рисками.

Процесс управления рисками проекта отражает динамичный характер проектной работы, улавливая и управляя возникающими рисками, а также отражая новые знания в существующих анализах рисков.

Реестр рисков используется для документирования рисков, анализа и реагирования, а также для четкого определения прав собственности на действия.

(Иллюстрация из 6-го издания Свода знаний)

Что такое анализ рисков?

Анализ рисков дает рекомендации относительно наиболее уязвимых мест.Поскольку анализ рисков в основном основан на восприятии, профессионалу проекта важно вовлечь заинтересованные стороны на раннем этапе для выявления рисков.

Чтобы понять различия в восприятии, важно четко описать события риска, отделяя причины (факты сейчас) от событий риска (ситуации, которые могут произойти), от последствий (которые влияют на одну или несколько мер проекта) . Это дает возможность последующего анализа и управления рисками.

Эффективный анализ рисков и планирование на случай непредвиденных обстоятельств будет видеть использование запланированного времени и / или непредвиденных обстоятельств.Неиспользованные непредвиденные расходы, скорее всего, вызваны переоценкой, удачей или эффективным управлением рисками. Недостаточная непредвиденная ситуация, скорее всего, вызвана оптимистической оценкой, невезением или неэффективным управлением рисками.

Результаты анализа рисков помогают специалисту по проекту:

• Понять вероятность достижения сроков окупаемости, затрат или
• Информировать и влиять на принятие решений о шансах достижения бизнес-модели и
• Согласуйте уровень непредвиденных обстоятельств, чтобы обеспечить требуемый уровень уверенности.

Изучение возникающих тенденций в управлении рисками БЛОГ
Презентация о возникающих тенденциях на рынке в условиях, когда управление рисками теперь рассматривается как важный фактор, способствующий принятию решений, а не просто «галочка» … подробнее

10 главных мифов о риске БЛОГ
С незапамятных времен человечество использовало мифы, чтобы разобраться в окружающей нас неопределенности… читать дальше

Какое отношение к риску имеют черные лебеди? БЛОГ
Иногда во время семинаров по рискам кто-то (обычно скрестив руки и с самодовольным выражением лица) поднимает тему черных лебедей … читать дальше

Свод знаний APM, 7-е издание

Вы можете узнать больше об управлении рисками в четвертой главе Свода знаний APM 7 ^{-е издание} .

Свод знаний APM 7-е издание — это базовый ресурс, содержащий концепции, функции и действия, которые составляют профессиональное управление проектами . Он отражает развивающуюся профессию, признавая проектную работу на всех уровнях и во всех секторах для влиятельных лиц, лиц, принимающих решения, профессионалов проектов и их команд.

Седьмое издание продолжает в духе предыдущих выпусков, сотрудничая с проектным сообществом, чтобы создать основу для успешной реализации проектов, программ и портфелей.

Свод знаний APM

APM Risk SIG

APM Risk SIG (Специальная группа по интересам) представляет собой форум, на котором можно обмениваться знаниями и идеями, развивать опыт и понимание, а также активно продвигать внедрение управления рисками проекта.

SIG о рисках APM

Могли бы вы быть менеджером проекта?

Хорошее место для начала — посетить наш раздел карьеры; это предоставляет вам инструменты и ресурсы, чтобы начать свой путь к управлению проектами.

APM Карьера

Подпишитесь на рассылку новостей APM.

Пять этапов процесса управления рисками

Процесс управления рисками

Процесс управления рисками представляет собой основу для действий, которые необходимо предпринять. Есть пять основных шагов, которые предпринимаются для управления рисками; эти шаги называются процессом управления рисками. Он начинается с выявления рисков, продолжается анализом рисков, затем определяется приоритетность рисков, внедряется решение и, наконец, осуществляется мониторинг рисков.В ручных системах каждый шаг включает в себя много документации и администрирования. Теперь давайте посмотрим, как эти шаги выполняются в более цифровой среде.

Шаг 1. Определите риск

Первым шагом является определение рисков, которым подвержен бизнес в своей операционной среде. Существует множество различных типов рисков — юридические риски, экологические риски, рыночные риски, нормативные риски и многое другое. Важно определить как можно больше этих факторов риска.В ручной среде эти риски записываются вручную. Если в организации используется решение по управлению рисками, вся эта информация вводится непосредственно в систему. Преимущество этого подхода состоит в том, что эти риски теперь видны каждому заинтересованному лицу в организации, имеющему доступ к системе. Вместо того, чтобы скрывать эту важную информацию в отчете, который нужно запрашивать по электронной почте, любой, кто хочет узнать, какие риски были идентифицированы, может получить доступ к информации в системе управления рисками.

См. Пять шагов к лучшей концепции управления рисками

Шаг 2: Анализ риска

После выявления риска его необходимо проанализировать. Необходимо определить масштаб риска. Также важно понимать связь между риском и различными факторами внутри организации. Чтобы определить серьезность и серьезность риска, необходимо увидеть, на сколько бизнес-функций он влияет. Существуют риски, которые могут привести к остановке всего бизнеса в случае их актуализации, а есть риски, которые принесут лишь незначительные неудобства при анализе.В среде ручного управления рисками этот анализ должен выполняться вручную. Когда внедряется решение по управлению рисками, одним из наиболее важных основных шагов является сопоставление рисков с различными документами, политиками, процедурами и бизнес-процессами. Это означает, что в системе уже будет картированная структура рисков, которая будет оценивать риски и сообщать вам о далеко идущих последствиях каждого риска.

Шаг 3. Оцените или ранжируйте риск

Риски необходимо ранжировать и расставлять по приоритетам. Большинство решений по управлению рисками имеют разные категории рисков в зависимости от серьезности риска.Риск, который может причинить неудобства, оценивается низко, риски, которые могут привести к катастрофическим потерям, оцениваются самым высоким. Важно ранжировать риски, потому что это позволяет организации получить целостное представление о подверженности рискам всей организации. Бизнес может быть уязвим перед несколькими низкоуровневыми рисками, но это может не потребовать вмешательства высшего руководства. С другой стороны, достаточно лишь одного из рисков с наивысшей оценкой, чтобы потребовать немедленного вмешательства.

Более подробно Использование количественного анализа рисков в управлении рисками предприятия

Шаг 4. Устранение риска

Каждый риск должен быть устранен или ограничен в максимально возможной степени.Это делается путем связи с экспертами в той области, к которой относится риск. В ручной среде это влечет за собой контакт со всеми заинтересованными сторонами, а затем организацию встреч, чтобы каждый мог поговорить и обсудить проблемы. Проблема в том, что обсуждение разбито на множество различных цепочек писем, разных документов и таблиц и множество разных телефонных звонков. В решении для управления рисками все соответствующие заинтересованные стороны могут получать уведомления изнутри системы.Обсуждение риска и его возможного решения может происходить внутри системы. Высшее руководство также может внимательно следить за предлагаемыми решениями и прогрессом, достигнутым в системе. Вместо того, чтобы каждый мог связываться друг с другом для получения обновлений, каждый может получать обновления непосредственно из решения по управлению рисками.

Проверьте нашу недавнюю публикацию: Улучшение рисков и соответствия нормативным требованиям с помощью более разумных данных

Шаг 5. Мониторинг и анализ рисков

Не все риски можно устранить — некоторые риски присутствуют всегда.Рыночные риски и экологические риски — это всего лишь два примера рисков, которые необходимо постоянно отслеживать. В ручных системах мониторинг осуществляется прилежными сотрудниками. Эти профессионалы должны внимательно следить за всеми факторами риска. В цифровой среде система управления рисками контролирует всю структуру рисков организации. Если какой-либо фактор или риск меняются, это сразу видно всем. Компьютеры также намного лучше справляются с постоянным мониторингом рисков, чем люди.Мониторинг рисков также позволяет вашему бизнесу обеспечить непрерывность. Мы расскажем вам, как создать план управления рисками для отслеживания и анализа рисков.

Основы процесса управления рисками остаются прежними

Даже в цифровой среде основы процесса управления рисками остаются неизменными. Изменения заключаются в том, насколько эффективно могут быть предприняты эти шаги, и, как уже должно быть ясно, конкуренции между ручной системой управления рисками и цифровой системой просто нет. Также существует много новых рисков, с которыми бизнес впервые сталкивается в 2019 году, и современные проблемы требуют современных решений.

Оценка управления рисками

Любой бизнес, который хочет максимизировать эффективность управления рисками, должен сосредоточиться на оценке управления рисками. Эти оценки и оценки помогают предприятиям по-настоящему понять свои собственные возможности, сильные стороны и уязвимые места. Больше оценок приводит к большему пониманию того, где бизнесу необходимо улучшить свою структуру управления рисками. Проведение этих оценок вручную может быть затруднительным, но решения и технологии управления рисками могут упростить процесс оценки и оценки.Перед внесением каких-либо серьезных изменений в структуру управления рисками важно провести оценку.

Управление рисками

Управление рисками — это важная бизнес-практика, которая помогает предприятиям выявлять, оценивать, отслеживать и улучшать процесс снижения рисков в бизнес-среде. Управление рисками практикуется в бизнесе любого размера; малые предприятия делают это неформально, а предприятия кодифицируют. Бизнесы хотят обеспечить стабильность по мере своего роста. Управление рисками, влияющими на бизнес, является важной частью этой стабильности.Незнание рисков, которые могут повлиять на бизнес, может привести к убыткам для организации. Незнание о риске конкуренции может привести к потере доли на рынке, незнание финансового риска может привести к финансовым потерям, осознание риска для безопасности может привести к аварии и т. Д. У компаний есть выделенные ресурсы по управлению рисками; малые предприятия могут иметь только одного менеджера по рискам или небольшую команду, в то время как предприятия имеют отдел управления рисками. Люди, работающие в сфере управления рисками, контролируют организацию и ее среду.Они смотрят на бизнес-процессы, выполняемые в организации, и на внешние факторы, которые могут так или иначе повлиять на организацию. Бизнес, который может предсказать риск, всегда будет в выигрыше. Бизнес, который может предсказать финансовый риск, ограничит свои инвестиции и сосредоточится на укреплении своих финансов. Бизнес, который может оценить влияние риска для безопасности, может разработать безопасный способ работы, который может стать основным конкурентным преимуществом. Если мы думаем о деловом мире как о ипподроме, тогда риски — это выбоины, которых каждый бизнес на трассе должен избегать, если они хотят выиграть гонку.Управление рисками — это процесс выявления всех выбоин, оценки их глубины, чтобы понять, насколько опасными они могут быть, а затем разработка стратегии, позволяющей избежать повреждений. Небольшая выбоина может просто потребовать от бизнеса замедления, в то время как крупная выбоина потребует от компании полностью ее избежать. Знание серьезности риска и вероятности риска помогает предприятиям эффективно распределять свои ресурсы. Если предприятия понимают риски, которые на них влияют, они будут знать, какие риски требуют наибольшего внимания и ресурсов, а какие бизнес может игнорировать.Управление рисками позволяет предприятиям действовать проактивно по устранению уязвимостей до того, как будет нанесен какой-либо серьезный ущерб. Существуют разные типы стратегий управления рисками и решения для разных типов рисков.

Читайте также: Важность отслеживания аппетита к риску в реальном времени

Что такое управление рисками?

Управление рисками — это важная бизнес-практика, которая помогает предприятиям выявлять, оценивать, отслеживать и снижать риски, существующие в бизнес-среде. Управление рисками практикуется в бизнесе любого размера; малые предприятия делают это неформально, а предприятия кодифицируют.

Что такое управление рисками предприятия?

Управление рисками предприятия — это область управления, которая имеет дело с операционными, экологическими, финансовыми, нормативными, рыночными и другими рисками, которые влияют на перспективы и планирование крупных предприятий. Его часто называют сокращенно ERM. Компании предпочитают использовать программное обеспечение для управления рисками предприятия, чтобы упростить управление рисками.

Почему так важно управление рисками?

Управление рисками важно, потому что оно сообщает предприятиям об угрозах в их операционной среде и позволяет им упреждающе снизить риски.В отсутствие управления рисками предприятия понесли бы большие убытки, потому что они были бы ослеплены рисками. Если вы хотите увидеть, что такое решение по управлению рисками, как Predict360, может сделать для вашей организации, просто зарегистрируйтесь, чтобы получить живую демонстрацию самых интересных функций Predict360, связавшись с нами в чате или заполнив форму обратной связи.

О компании

360factors, Inc. (Остин, Техас) помогает компаниям повысить эффективность бизнеса за счет снижения рисков и соблюдения нормативных требований.Predict360, его флагманский программный продукт, вертикально объединяет правила и требования, управление политиками и процедурами, риски и средства контроля, управление аудитом и проверки, а также онлайн-обучение и квалификацию в единой облачной платформе, основанной на искусственном интеллекте. Будьте в курсе отраслевых новостей / обновлений через наши профили в Twitter и Linkedin.

Подход и план управления рисками

Определение: Управление рисками — это процесс выявления риска, оценки риска и принятия мер по снижению риска до приемлемого уровня [1].Подход к управлению рисками определяет процессы, методы, инструменты, а также командные роли и обязанности для конкретного проекта. План управления рисками описывает, как управление рисками будет структурировано и реализовано в рамках проекта [2].

Ключевые слова: управление рисками, подход к управлению рисками, план управления рисками, процесс управления рисками

MITRE SE Роли и ожидания: MITRE Системные инженеры (SE), работающие над государственными программами, предлагают и влияют, а часто и разрабатывают подход к управлению рисками.Они готовят и контролируют планы и стратегии снижения рисков для правительственного офиса проекта или программы, а также проверяют планы управления рисками, подготовленные государственными подрядчиками [3].

Фон

В качестве процесса управления управление рисками используется для выявления и предотвращения потенциальных затрат, графика и производственных / технических рисков для системы, принятия упреждающего и структурированного подхода для управления негативными результатами, реагирования на них, если они возникают, и выявления потенциальных возможности, которые могут быть скрыты в ситуации [4].Подход и план управления рисками позволяют реализовать эти цели управления.

Поскольку нет двух абсолютно одинаковых проектов, подход и план управления рисками должны быть адаптированы к масштабам и сложности отдельных проектов. Другие соображения включают роли, обязанности и размер проектной группы, процессы управления рисками, требуемые или рекомендуемые правительственной организацией, а также инструменты управления рисками, доступные для проекта.

Риск возникает во всех сферах деятельности правительства и его различных предприятий, систем и отдельных систем.На системном уровне внимание к рискам обычно сосредоточено на развитии. Риск существует в операциях, требованиях, проектировании, разработке, интеграции, тестировании, обучении, развертывании и т. Д. (См. Раздел «Строительные блоки жизненного цикла SE» настоящего Руководства). Для систем-систем риски зависимости возрастают. Согласованность работы в системе систем, синхронизация разработки и развертывания возможностей, рассмотрение вопроса о том, следует ли взаимодействовать, взаимодействовать или интегрировать, и риски, связанные с этими путями, выходят на первый план в среде системы систем.На уровне предприятия риски управления и сложности становятся более заметными. Риск управления, связанный с различными рекомендациями на предприятии в интересах предприятия, будет просачиваться в систему систем и отдельные системы, что приведет к потенциально непредвиденным требованиям и, возможно, к неоптимальным решениям на низком уровне, которые могут быть полезны на уровне предприятия. Работа с возрастающими неизвестными и связанными с ними рисками — методы, описанные в разделе Руководства по корпоративной инженерии, такие как слабые связи, объединенные архитектуры и управление портфелем, — могут помочь MITER SE снизить эти риски.

Управление рисками в программах системного уровня

Управление рисками на системном уровне в основном является обязанностью группы, работающей над предоставлением возможностей для конкретных усилий по разработке. В зоне риска системного уровня основная ответственность ложится на менеджера системной программы и SE за управление рисками, а на разработчиков и интеграторов — за помощь в выявлении и создании подходов к снижению риска. Кроме того, ключевая ответственность ложится на лицо, принимающее решение, когда сообщество пользователей принимает остаточный риск после выявления его и его последствий.Статьи в тематической области «Управление рисками» содержат рекомендации по выявлению риска (Идентификация рисков), снижению рисков на системном уровне с помощью таких опций, как контроль, передача и наблюдение (Планирование, внедрение и мониторинг снижения рисков), а также оценка программных рисков. шкала и матрица (оценка воздействия рисков и приоритезация). Эти рекомендации вместе с MITRE SE, использующими такие инструменты, как те, что указаны в статье «Инструменты управления рисками», помогут команде программы справиться с управлением рисками и обеспечат реалистичность при разработке и внедрении возможностей для пользователей.

Управление рисками в системных программах

Сегодня объем литературы по управлению инженерными рисками в основном направлен на рассмотрение традиционных проектов инженерных систем — систем, спроектированных и спроектированных в соответствии с набором четко определенных требований пользователей, спецификаций и технических стандартов. Напротив, мало что известно о том, как принципы управления рисками применяются к системе, функциональность и производительность которой регулируются взаимодействием набора тесно взаимосвязанных, но независимых, взаимодействующих систем.Такие системы могут называться системами-системами.

Систему систем можно рассматривать как набор или группу систем, которые связаны или взаимосвязаны для обеспечения заданной возможности, которая в противном случае была бы невозможна. Потеря какой-либо части поддерживающих систем ухудшает или, в некоторых случаях, сводит на нет производительность или возможности в целом.

Что делает управление рисками при проектировании систем-систем более сложным, чем управление рисками в традиционном проекте системного проектирования? Основные этапы процесса управления рисками такие же.Проблема возникает из-за внедрения и управления этапами процесса в крупномасштабной, сложной системе систем, подчиненные системы, менеджеры и заинтересованные стороны которой могут быть географически рассредоточены, распределены по организациям и могут не иметь полностью пересекающихся потребностей пользователей.

Как предоставление возможностей с течением времени влияет на управление рисками в системе систем? Сложность состоит в том, чтобы согласовать или сопоставить выявленные риски с возможностями, которые планируется реализовать в рамках указанной сборки к указанному времени.Здесь критически важно, чтобы оценки воздействия риска производились в зависимости от того, какие возможности будут затронуты, когда эти эффекты возникнут, и их влияние на пользователей и заинтересованные стороны.

Отсутствие четко определенных границ системы, линий ответственности и подотчетности еще больше усложняет управление рисками при проектировании систем-систем. Принятие пользователями и заинтересованными сторонами управления рисками и их участие в процессе имеет важное значение для успеха.

Учитывая вышесказанное, программа должна создать среду, в которой сообщение о рисках и их потенциальных последствиях поощряется и вознаграждается. Без этого картина риска будет неполной. Риски, которые угрожают успешному проектированию системной системы, могут стать очевидными только тогда, когда уже слишком поздно эффективно управлять ими или смягчать их.

Часто системы систем планируются и проектируются так, чтобы предоставлять возможности посредством серии эволюционных сборок.Риски могут происходить из разных источников и угрожать системе систем в разное время в ходе их эволюции. Эти риски и их источники должны быть сопоставлены с возможностями, на которые они потенциально могут повлиять, в соответствии с запланированной датой их реализации. Следует проводить оценки потенциальных воздействий каждого риска на запланированные возможности, а также того, имеют ли они побочные эффекты для зависимых возможностей или технологий.

В большинстве случаев общий риск системы — это не просто линейное «сведение» подчиненных ему рисков на уровне системы.Скорее, это комбинация конкретных системных рисков более низкого уровня, которые в совокупности могут отрицательно повлиять на систему систем способами, которые не приравниваются к простому сворачиванию рисков системного уровня. В результате некоторые риски будут важны для отдельных систем и управляться на этом уровне, в то время как другие потребуют внимания системной инженерии и управления.

Управление рисками в инженерных программах предприятия

Управление рисками корпоративных систем представляет собой даже более сложную задачу, чем управление рисками в программах системного уровня.

Корпоративные среды (например, Интернет) предлагают пользователям повсеместный трансграничный доступ к широкому спектру услуг, приложений и хранилищ информации. Системная инженерия предприятия — развивающаяся дисциплина. Он охватывает и расширяет «традиционную» системную инженерию для создания и развития «паутины» систем и систем-систем, которые работают сетецентрическим образом, чтобы предоставлять возможности через услуги, данные и приложения через взаимосвязанную сеть информации и коммуникаций. технологии.Это среда, в которой системная инженерия находится «на грани воды».

На предприятии управление рисками рассматривается как интеграция людей, процессов и инструментов, которые вместе обеспечивают раннее и постоянное выявление и устранение корпоративных рисков. Цель состоит в том, чтобы предоставить лицам, принимающим решения, общее понимание рисков, их потенциальных последствий, взаимозависимостей и волнообразных эффектов внутри и за пределами «границ» предприятия. В конечном итоге управление рисками направлено на создание и поддержание целостного представления о рисках в масштабах всего предприятия, поэтому возможности и показатели производительности достигаются за счет принятия решений о ресурсах и инвестициях с учетом рисков.

Сегодня мы находимся на ранней стадии понимания того, как методы системной инженерии, инженерного менеджмента и социальных наук переплетаются вместе для создания систем, которые «живут» и «развиваются» в корпоративных средах.

Требования для начала управления рисками

• Требуется приверженность и участие высшего руководства.
• Требуется заинтересованность и участие заинтересованных сторон.
• Управление рисками становится приоритетом всей программы и «применяется» как таковое на протяжении всего жизненного цикла программы.
• Представлены и задействованы технические и программные дисциплины управления. И управление программами, и инженерные специальности должны сообщать информацию о рисках и продвигаться к смягчению последствий. Руководству программы необходимо выявлять контракты, проблемы с финансированием, SE должны взаимодействовать со всей командой и выявлять риски, затраты и потенциальные разветвления, если риск должен был возникнуть, а также планы смягчения (действия по снижению риска и затраты / ресурсы необходимо для успешного выполнения).
• Управление рисками интегрировано в бизнес-процессы программы и планы системного проектирования. Примеры включают статус риска, включенный в собрания руководства и / или обзоры программы, действия плана снижения риска, отслеживаемые в графиках, и оценки затрат, отражающие подверженность риску.

План управления рисками

План управления рисками описывает процесс, например, основные этапы, показанные на рисунке 1, которые предназначены для обеспечения возможности проектирования системы, которая выполняется в пределах стоимости, доставляется вовремя и отвечает потребностям пользователей.

Рисунок 1. Основные этапы управления рисками

Передовой опыт и извлеченные уроки

Поддерживая проекты и программы как Министерства обороны (DoD), так и гражданских агентств, компании MITRE SE нашли следующие минимальные условия, необходимые для успешного начала и непрерывного выполнения управления рисками. С их помощью программа увеличивает свои шансы на раннее выявление рисков, чтобы цели и задачи были достигнуты [5].

Двадцать одно сусло

1. Управление рисками должно быть приоритетом для руководства и на всех уровнях управления программой.Сохраняйте приоритет лидерства и открытое общение. Команды не будут выявлять риски, если они не воспринимают открытую среду для обмена информацией о рисках (мессенджер не задействован) или приоритет руководства при желании знать информацию о рисках (запрашивается на обзорах программ и собраниях), или если они не считают, что информация будет используется для поддержки управленческих решений (на словах, информация неинформативна, члены команды не будут тратить свое время, если информация не будет использована).
2. Управление рисками никогда не должно делегироваться сотрудникам, не имеющим полномочий.
3. Должен присутствовать формальный и повторяемый процесс управления рисками — такой, который сбалансирован по сложности и потребностям в данных, так что значимые и действенные идеи производятся с минимальным бременем.
4. Культура управления должна поощрять и поощрять выявление рисков персоналом на всех уровнях участия в программе.
5. Руководство программы должно иметь способность регулярно и быстро привлекать экспертов в предметной области.
6. Управление рисками должно быть официально интегрировано в управление программой
7. Участники должны быть обучены конкретным методам и процедурам управления рисками программы.
8. План управления рисками должен быть составлен с указанием практик и процедур, соответствующих процессу обучения.
9. Осуществление управления рисками должно быть разделено между всеми заинтересованными сторонами.
10. Риски необходимо выявлять, оценивать и анализировать постоянно, а не только до основных проверок.
11. Рассмотрение рисков должно быть в центре внимания обзоров программы.
12. Рабочие группы по управлению рисками и контрольные комиссии должны быть перенесены в случае возникновения конфликтов с другими потребностями программы.
13. Необходимо разработать планы снижения рисков, определить критерии успеха и контролировать их выполнение с точки зрения достижения результатов критериев успеха.
14. Риски должны возлагаться только на персонал, обладающий полномочиями выполнять действия по смягчению последствий и выделять ресурсы.
15. Управление рисками никогда не должно передаваться на аутсорсинг.
16. Необходимо учитывать риски, выходящие за рамки традиционных параметров воздействия, таких как затраты, график и технические характеристики (например, программные, корпоративные, межпрограммные / межпортфельные, а также социальные, политические, экономические воздействия).
17. Необходимо понимать зрелость технологий и их готовность к будущему.
18. Необходимо понимать адаптируемость технологии программы к изменениям в операционной среде.
19. Риски должны быть четко описаны с использованием протокола Condition-If-Then.
20. Характер и потребности программы должны определять структуру процесса управления рисками, которому соответствует инструмент / база данных управления рисками.
21. Инструмент / база данных по управлению рисками должны поддерживаться с актуальной информацией о статусе риска; предпочтительно использовать инструмент / базу данных, которые быстро создают отчеты о состоянии, похожие на информационные панели, для управления.

Для MITER SE, а также руководителей проектов и программ важно помнить об этих минимальных условиях при каждом действии, соответствующем их ролям. В частности, SE должна оказывать эффективную поддержку следующим образом:

• Получите бай-ин на высшем уровне. MITER SE могут помочь заручиться поддержкой высшего руководства в области управления рисками, выделив некоторые инженерные, а также программные риски. Компании MITRE SE должны подготовить оценки воздействия, которое могут проявить риски, и подкрепить их фактами и данными (например,g., увеличенный график из-за большего количества разработок, увеличения затрат, усиленного обучения пользователей уникальным, технологическим возможностям и потенциального риска того, что возможности не будут использоваться из-за того, что они не взаимодействуют с унаследованными системами). MITER SE могут выделить различные области риска, представить плюсы и минусы альтернативных курсов действий по смягчению последствий (и их воздействия) и помочь лицам, принимающим решения, определить фактические дискриминаторы и остаточное влияние на принятие того или иного действия. Помимо технических оценок, основанных на данных, для достижения успеха в получении поддержки на высшем уровне необходимо учитывать политические, организационные / операционные и экономические факторы с точки зрения высшего руководства.Обратитесь к [6] для получения основной информации об искусстве убеждения.
• Завоюйте доверие заинтересованных сторон. Завоюйте доверие заинтересованных сторон, четко основывая рекомендации по снижению рисков или принятию решений на предоставлении пользователям функциональных возможностей.
• Используйте своих коллег. Кто-то в MITER знает толк в каждой мыслимой теме управления рисками. Сюда входят технические, операционные и программные аспекты рисков и их смягчения. Приведение компании в действие — это больше, чем слоган — это метод, который следует использовать при определении рисков, особенно в системе систем и на предприятии.По всей видимости, MITER работает над другими частями этих больших проблем.
• Думайте горизонтально. Сделайте акцент на межпрограммном или межорганизационном участии в выявлении, оценке и управлении рисками. Межкомандная координация и коммуникация могут быть особенно полезны в управлении рисками. Все «возможности» (например, обеспечение информации, безопасность, логистика, программное обеспечение) должны быть представлены в анализах рисков. Передача информации о рисках помогает выявить риски, которые влияют на всю организацию, и усиливает выгоды от общих мер по снижению рисков.
• Сохраняйте смекалку в процессах и инструментах управления рисками. Станьте знающим консультантом по имеющимся процессам и инструментам управления рисками. Многие правительственные организации имеют офисы управления программами, в которых определены процессы, шаблоны и инструменты управления рисками. Их следует использовать в качестве отправной точки для разработки конкретного подхода и плана для отдельного проекта или программы. Убедитесь, что государственные спонсоры или клиенты имеют актуальную информацию о подходе к управлению рисками и планах, требуемых их организациями, и помогайте им соблюдать их.Помогите спонсорам или клиентам в определении минимального набора действий для их конкретной программы, которые приведут к эффективному подходу и плану управления рисками.

Ссылки и ресурсы

1. Национальный институт стандартов и технологий, июль 2002 г., Руководство по управлению рисками для системы информационных технологий, Специальная публикация 800-30, с. 1.
2. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide), Fourth Edition, ANSI / PMI 99-001-2008, pp.