Управленческий баланс это: как составить и откуда взять данные

Управленческий баланс

Управленческий баланс

Управленческий баланс обеспечивает руководителя возможностью удобного управления финансами и тотального контроля за всеми активами и пассивами предприятия. Он является идеальным инструментом мониторинга финансовой устойчивости бизнеса.

Отчет для настоящего полководца Руководителя предприятия зачастую можно представить военным полководцем, эдаким Наполеоном. Вот он склонился над картой боевых действий, пытаясь оценить диспозицию своего войска. Проседает левый фланг? Бросить туда дополнительные силы! Большое скопление сил в резерве? Нужно срочно их перераспределить более рационально.

Для директора подобной картой является управленческий баланс. Это единственный отчет в финансовом учете, в котором можно увидеть все, чем располагает предприятие. Это «взгляд сверху» на все находящиеся в распоряжении компании ресурсы. Особенно важно бросить такой взгляд накануне решающей «битвы» (в конце отчетного периода, перед встречей с учредителями и т. п.)

Управленческий баланс под микроскопом Преимущество управленческого баланса заключается в том, что он раскрывает достоверную информацию о том, чем владеет компания — все активы видны в нем как на ладони. За счет этого руководитель может контролировать средства предприятия. Это важно в первую очередь для небольших компаний, где в задачи управленческого учета входит в том числе борьба с хищениями.

Любой показатель отчета можно детализировать. Это позволяет проверить каждую цифру в балансе и сразу выявить либо возможные ошибки в учете, либо недостачи в активах (хищения). Таким образом, управленческий баланс выступает отличным инструментом для инвентаризации денежных средств, товаров, материалов и имущества предприятия.

Оценка финансовой устойчивости предприятия Благодаря управленческому балансу можно без труда определить, насколько предприятие финансово устойчиво. Допустим, один бизнесмен решил купить предприятие у другого бизнесмена.

В первую очередь он просмотрит управленческий баланс. С его помощью бизнесмен сможет узнать, какие активы имеются в распоряжении предприятия, но главное — за счет каких средств, собственных или заемных, эти активы сформировались.

Если баланс покажет, что активы предприятия сформировались в основном за счет собственных средств предприятия (капитала и нераспределенной прибыли), то такое предприятие можно считать финансово устойчивым. Если же преобладает «кредиторка», значит перед нами «мыльный пузырь».

Контроль за вложенными средствами Любого собственника, который вложил свои средства в бизнес, волнует вполне закономерный вопрос: «Где находятся вложенные деньги?». С помощью управленческого баланса собственники бизнеса смогут оперативно получить ответ на этот вопрос.

Сумма вложенных учредителями средств отобразится как «Капитал» в пассиве управленческого баланса. А чтобы узнать, на что эти вложения пошли, следует обратиться к активу баланса. Актив наглядно покажет, какая часть вложений учредителей находится в товарах, деньгах, задолженностях поставщиков и т. д.

Когда же у предприятия появится прибыль, в балансе увеличится сумма пассива и на ту же сумму возрастут активы. Таким образом, управленческий баланс гарантирует, что ни одна копейка не уйдет из-под контроля.

Читайте также:

Управленческий баланс для ип | i-lawyers.ru

Управленческий баланс: задачи, составление, анализ

Управленческий баланс – итоговый результат ведения управленческого учёта за определённый промежуток времени. С его помощью генеральный директор имеет возможность контролировать состояние активов и пассивов своей компании и эффективно управлять финансами. ТОП-6 самых важных статей для руководителя: В бизнесе порой как в бою, и руководитель здесь — верховный главнокомандующий.

Его задача – правильно распределить свои войска, прикрыть все фланги, продумать военную стратегию. У предприятия нередко случается такая ситуация, что в одном его сегменте концентрируется наибольшее количество финансовых вливаний, в то время как другие сегменты остаются без внимания. А от этого может пострадать деятельность предприятия в целом.

Порой бывает, что в резерве компании есть достаточно средств, но в продвижении бизнеса они никак не задействованы.

Чтобы оценить расстановку сил на конкретный момент времени, руководителю нужно изучить управленческий баланс.

Управленческий баланс | автоматизация учета

Управленческий баланс – это «рентгеновский» снимок вашего бизнеса. Он дает ответ на ключевой вопрос: какое сейчас финансовое положение компании.

В этой статье, рассказываем, какие проблемы можно выявить и какие показатели рассчитать с помощью управленческого баланса. Вся эти данные помогут вам, в том числе, грамотно управлять продажами.

Оставляйте заявку Узнать подробности Читайте в статье:

1. Управленческий баланс: 3 основные функции
2. Управленческий баланс: как способ борьбы с воровством
3. Управленческий баланс: зачем он нужен
4. Управленческий баланс: анализ показателей
5. Управленческий баланс: общая структура
6. Управленческий баланс: скрытые выводы

Управленческий баланс – это отчет о финансовом положении компании на определенный момент времени.

Построение управленческого баланса группы компаний

Как обеспечить достоверность показателей консолидированного баланса группы компаний?

Его можно сравнить с фотографией вашего бизнеса.

Что нужно учитывать при исключении внутригрупповых операций между компаниями группы из показателей консолидированного баланса? Как проверить корректность элиминации показателей активов и обязательств при формировании управленческого баланса группы компаний? Деятельность группы компаний планируется и управляется общим бизнес-центром.

Он может быть как функциональным — отдельная управляющая компания, так и организационным — учет общих результатов группы поручается одной из ее компаний. При расширении хозяйственной деятельности в группе компаний неизбежно усложняется и управленческий учет, так как предприятия группы компаний ведут хозяйственные операции не только с внешними контрагентами, но и друг с другом.

Предприятия группы взаимодействуют друг с другом по всем видам деятельности: операционная

Управленческая отчетность

— внутренняя отчетность, т. е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам.

обладает определенными отличительными характеристиками:

более подробна, например, содержит информацию по отдельным видам продукции, фабрикам, центрам учета и так далее, которая обычно не разглашается сторонним организациям; более масштабна, включает, например, как будущие, так и прошлые расходы, доходы и прибыль.

Управленческий баланс: как составить и откуда взять данные

» Когда у руководителя есть управленческий баланс, он может осуществлять контроль над всеми пассивами и активами фирмы.

также характеризует потенциальный эффект от еще не принятых решений, таких как возможности инвестиций, внедрение новой продукции или увеличение продаж. Это ведет к дополнительной классификации расходов по их отношению к изменению объемов: постоянные в сравнении с пропорциональными расходами.

С его помощью удобно руководить финансами.

Это отличный инструмент, чтобы мониторить, насколько бизнес по финансам устойчивый. Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО, ознакомьтесь с нашим . Содержание Главный и второй бухгалтер знают значение термина бухгалтерский баланс. Кратко — это если суммарный дебет счетов балансовых точно совпадает по балансу с суммарным кредитом.

В ежемесячно учитываются точно остатки издержек с прибылью, как и активов с пассивами. Для управленческого учёта неизбежные издержки с прибылью не являются статьёй, входящей в баланс.

Их не накапливают, у них нет остатков. На их основе учитываются лишь обороты.

Анализ осуществляется подробно с множеством разрезов, благодаря которым есть возможность детально анализировать требуемые показатели.

Бухгалтерский баланс ИП

Бухгалтерский баланс является частью годовой отчетности абсолютно всех организаций, поэтому регулярное сведение дебета и кредита – прямая обязанность бизнеса.

В отношении ИП такого правила нет. В Федерального закона № 402-ФЗ прописано, что предприниматели, ведущие учет доходов и расходов (или только доходов) в целях подсчета налогообложения, освобождаются от обязанности вести бухгалтерский учет, но вправе принимать упрощенный учет для своего контроля.

В качестве проверки финансового состояния своего бизнеса каждому предпринимателю стоит составлять годовой , утвержденной в 2014 году. Для ИП, которые не перешли на специальный налоговый режим и не ведут КУДиР, это нужно делать обязательно и сдавать бухгалтерскую отчетность в ФНС. В структуре любого баланса отражается актив (материалы, запасы, деньги, нематериальные активы и т.д.) и пассив (источники формирования актива).

Для ИП, которые не перешли на специальный налоговый режим и не ведут КУДиР, нужно обязательно составлять годовой баланс и сдавать бухгалтерскую отчетность в ФНС.

Как сделать томографию компании, или 8 вопросов об управленческом балансе

Собственники большинства компаний просят не так уж много: получить в конце месяца отчёт о прибылях и убытках и увидеть, что доход вырос в несколько раз.

А прочие отчёты и тем более балансы – епархия финансового директора и бухгалтера.

Ему (собственнику) некогда – 38 совещаний и 5 командировок ждать не будут. Что в итоге? Перспектива шестизначных цифр в прибыли всё больше отдаляется, а вместо этого у директора возникает диссонанс: вроде заработали много, а денег нет.

Почему так происходит? Всё дело в том, что отчёт о прибылях и убытках показывает лишь частичную картину.

Например, если в компанию стали приходить штрафы ГИБДД, а до этого отчёт собирался без них, то новой статьи расходов там может не оказаться. К тому же, возможны ошибки ручного сбора данных и/или методологии, которые сложно и трудоемко проверять.

Здесь на сцену выходит управленческий баланс – важнейший инструмент в работе руководителя, который часто не используют.

Управленческий баланс и как он «бьется»

1. Статьи ↓

Всем бухгалтерам известно, что такое бухгалтерский баланс. Если очень коротко — это когда суммарный дебет всех балансовых счетов сходится с суммарным кредитом.

В бухгалтерии на балансовых счетах учитываются остатки активов, пассивов, прибыли и издержек. Другими словами, прибыль и издержки копятся на счетах и имеют остатки.

В управленческом учете прибыль и издержки — это вообще не статьи баланса.

Они не копятся и не имеют остатков.

По ним учитываются только обороты с исчерпывающей аналитикой (с большим количеством разрезов, по которым мы можем их подробно анализировать).

Поэтому прибыль и издержки в управленческом учете можно посчитать только за период.

1. Пассивы в управленческом учете — наши долги перед контрагентами.
2. Активы в управленческом учете равны реальным активам: деньги, товары на складах, ОС, НМА, долги контрагентов.

Сумма

Правила заполнения бухгалтерского баланса ИП

Бухгалтерский баланс – базовый элемент годовой отчетности юридических лиц. Для ИП обязанность его составления не предусмотрена. Индивидуальные предприниматели освобождены от необходимости постановки учета .

Однако многие бизнесмены используют формы в целях внутреннего контроля.

Обобщенная финансовая информация позволяет оценивать рентабельность проектов и эффективность решений. Структура бухгалтерского баланса Законодательная основа хозяйственного учета в малом бизнесе представлена преимущественно федеральными актами.

В список ключевых документов входят:

1. рекомендации Минфина России ;
2. закон ;
3. приказ Минфина РФ ;
4. письмо Минфина РФ .

Нормативные акты отвечают на вопрос, что такое баланс, а также дают подробные инструкции по его составлению. Рекомендации адресованы юридическим лицам. Тем не менее, изучение общих принципов обеспечит успешное управление финансами предприятия.

Управленческий учет на примерах — Контур.Бухгалтерия

Олег открыл кофейню, арендовал и оборудовал маленький зал в ТЦ, нанял баристу и сам тоже “встает к станку”, заказал регулярный клининг. Он закупает зерно, добавки к напиткам и одноразовую посуду, заказывает сладости в кондитерской у друга. Олег ведет три управленческих отчета:

• отчет о прибылях и убытках;
• отчет о движении денежных средств;
• управленческий баланс.

Отчет о прибылях и убытках (ОПУ)

Этот отчет помогает увидеть все доходы и расходы, которые возникли за отчетный период — неделю, месяц, год. Вы понимаете, какую получили прибыль и какие сделали траты, что продали и что купили. Деньги на счете в конце месяца не обязательно принадлежат вам: возможно, вы не оплатили все услуги или поставки за период, и отчет о прибылях и убытках помогает разобраться в этом. 

Такой отчет можно “опрокидывать” в будущее, чтобы спланировать прибыли и убытки в ближайшие периоды. Он покажет потенциальную прибыль, расходную часть проекта, точку безубыточности. Так вы поймете, стоит ли запускать дело. Отчет о прибылях и убытках на несколько лет вперед — это финансовая модель вашего бизнеса.

Еще ОПУ помогает понять, где можно сэкономить. Например, кофейня работает, выручки все больше, бариста тратит стаканчики, как пули, но почему-то чистая прибыль почти не растет. Олег смотрит в ОПУ и видит, как много денег идет на покупку зерна. Тогда он закупает крупную партию с хорошей скидкой и надеется в следующем периоде получить больше прибыли.

Пример отчета о прибылях и убытках кофейни Олега за месяц:

Чистая прибыль	29 750
Реализация	120 000
Прибыль до налогообложения	35 000
Налоги (УСН 15%)	5 250
Всего расходы	85 000
Закупки материалов	30 000
Зерно	10 000
Сиропы для напитков	3 000
Молоко и сливки	7 000
Посуда	3 000
Пончики	7 000
Оплата труда	39 000
Зарплата	30 000
Страховые взносы	9 000
Текущие расходы	13 000
Аренда + коммуналка	7 000
Клининг	2 000
Мобильная связь + интернет	1 000
Реклама	3 000
Банковский счет + эквайринг	3 000

Видим, что Олег получил прибыль, хоть и небольшую. Но положительный финансовый результат еще не означает, что на счете хватит денег для выполнения всех обязательств. Например, Олег запланировал купить большую партию зерна со скидкой в следующем месяце. Чтобы понять, когда он сможет оплатить заказ, придется заглянуть в отчет о движении денежных средств.

Отчет о движении денежных средств (ДДС)

Этот отчет показывает, какой объем денег прошел через бизнес за период: вы видите сумму на начало периода, поступления и оплаты за период и остаток средств в конце периода. ДДС отражает не доходы или расходы, а конкретные операции по расчетному счету и кассе.

Отчет помогает вовремя платить по счетам, избегать кассовых разрывов — это ситуация, когда у вас в конкретный момент нет денег на налоги или зарплату, хотя отчет о прибылях и убытках показывает прибыль. А еще ДДС показывает, что в бизнесе осталось мало денег и нужен займ или кредит, или что денег так много, что пора бы задуматься о расширении дела или вывести средства и купить себе новую “Ауди”.

Отчет ДДС тоже можно строить на будущее. Он покажет, сколько денег потребуется, чтобы исключить кассовые разрывы, и когда проект окупится. ДДС, особенно при планировании будущих периодов, всегда рассматривают в комплексе с ОПУ.

Олег вносит в отчет все операции и их назначение, разделяет платежи по категориям: продажи, зарплата, налоги и так далее, а еще выделяет три зоны отчета:

• операционная часть — все операции по основной деятельности;
• инвестиционная часть — инвестиции в активы (новые точки продаж, оборудование) или доходы от продажи активов;
• финансовая часть — потоки по кредитам и займам.

Вот пример отчета о движении денежных средств Олега за пару дней:

Операционная деятельность
Поступления — всего	5 000	6 000
Каппучино Раф Латте Американо Пончики	2 000 1 000 1 000  200  800	2 000 1 500 1 000  500 1 000
Платежи — всего	1 700	3 700
Аренда Клининг Охрана Связь Зерна Молоко/сливки Пончики Стаканы Тарелки Салфетки Зарплата Страховые взносы Банк. обслуживание Бухгалтерский сервис Другое	— — — 1 000 — 300  400 — — — — — — — —	— 2 000 — — — 300  400 — — 1 000 — — — — —
Инвестиционная деятельность
Поступления, всего	—	—
Продажа оборудования Возврат ранее выданных займов	— —	— —
Платежи, всего	—	—
Покупка оборудования Выдача займов	— —	— —
Финансовая деятельность
Поступления, всего	—	—
Получение кредитов и займов	—	—
Платежи, всего	—	—
Возврат кредитов и займов	—	5 000
Итого
Остаток на начало периода Сальдо от операционной д-ти Сальдо от инвестиционной д-ти Сальдо от финансовой д-ти Остаток на конец периода	4 000 3 300 — — 7 300	7 300 2 300 — — 5 000 4 600

Управленческий баланс

Баланс можно назвать “фотографией бизнеса”: он показывает состояние на выбранную дату. В балансе вы видите активы и пассивы:

• активы — это сырье, оборудование, материалы, запасы товара, деньги в кассе и на счетах;
• пассивы — кредиты, займы, вложения в уставной капитал, начисленные налоги, нераспределенная прибыль. 

Так можно понять, где “заморожены” деньги, откуда их можно высвободить. Например, Олег хочет повесить новую вывеску над своей кофейней, он заглядывает в баланс и видит вложение денег в крупную партию зерна. Значит взять деньги из бизнеса сейчас не получится, придется ждать или брать займ.

Управленческий баланс показывает, какой ваш собственный капитал в бизнесе. Для этого из активов вычитают пассивы, и эта сумма должна быть равна финансовому результату из ОПУ за тот же период. Если вы получили отрицательную сумму, это тревожный сигнал: в бизнесе не хватает денег на покрытие всех обязательств. 

Вот пример управленческого баланса Олега:

Актив	120 000
Оборудование Остаток в кассе Остаток на расчетном счете Запасы материалов Авансы поставщикам	105 000 5 000 2 000 8 000 —
Пассив	76 000
Долги поставщикам Кредит Начисленные налоги Начисленная зарплата и взносы	— 60 000 16 000 —
Собственный капитал	44 000

Управленческие отчеты можно строить самим в Excel — или работать в сервисе, который сам построит нужные отчеты автоматически на основе ваших данных. Веб-севис Контур.Бухгалтерия помогает легко вести учет, начислять зарплату, сдавать отчетность и получать управленческие отчеты, чтобы следить за деньгами в бизнесе. Первые две недели бесплатны для всех новых пользователей.

Бухгалтерский баланс и управленческая отчетность: в чем разница

Для корректной подготовки отчетных данных важно учитывать существующие между управленческим и финансовым (бухгалтерским) вариантами учета различия, связанные с методами, принципами и конечными целями.

Определение учетных типов

Бухгалтерский баланс

Бухгалтерский баланс — это способ подготовки сведений касательно капитала, обязательств компании в денежном отражении в виде сплошного документального отображения фактов функционирования предприятия.

Объектами регистрации при этом являются имущество и обязательства компании, все хозяйственные операции, производимые в ходе деятельности.

Целью способа выступает получение фактических данных обобщенного характера о функционировании и имущественном состоянии компании.

Внутри организации результаты финансового учета предоставляются руководству и владельцам компании, а к числу внешних потребителей информации относятся инвесторы, кредиторы, аудиторские компании и государственные органы.

Управленческая отчётность

Управленческая отчётность представляет собой обобщенную форму отбора, подсчета и доведения до пользователей информации о предприятии, требуемой для вынесения определенных решений по его деятельности.

Главной задачей в данном случае является детализированный анализ деятельности для выявления характеристик текущей ситуации в компании. Указанный способ подготовки информации позволяет руководителю полностью контролировать всю деятельность предприятия.

В состав данного варианта учета, как и в бухгалтерском методе, входят отчётности о прибылях и убытках, о движении денег и баланс (управленческий). Формат для них разрабатывается в каждой организации самостоятельно, а не регламентируется контролирующим органом.

Главные отличия бухгалтерского баланса и управленческого учёта

Основное отличие вариантов учета (бухгалтерского, управленческого) состоит в их отличающемся целевом предназначении. В бухгалтерском способе – это фиксирование хозяйственных фактов (деталей деятельности) для общего контроля работы предприятия, а в управленческом – оперативный анализ текущего состояния и составление планов работы.

Из главного отличия следуют некоторые другие:

• Конечный потребитель. Финансовая информация необходима руководству организации для оценки работы, налоговым структурам – для оценки прибыльности, аудиторским органам – для проверки правильности отражения данных. Управленческие сведения требуются руководству компании для осуществления планирования (краткосрочного, долгосрочного) работы.
• Уровень регламентации. Предоставление финансовой отчетности обязательно для любых типов организаций, а управленческой – по распоряжению руководства компании (при необходимости).
• Методы учета и отчеты. В первом варианте работа ведется на основании законодательных и нормативных документов по строго регламентированным формам для отчетов, во втором – присутствует большая детализация информации в соответствии с запросами руководства, изложенная в удобной для потребителя форме. Последний вариант позволяет руководству получать представление обо всех подробностях каждой операции, а бухучет предоставляет информацию только об итогах без широкой детализации.
• Сроки предоставления сведений. Отчеты по бухучету передаются контролирующим структурам в определенные законодательно сроки, управленческие данные формируются по мере необходимости (ежедневно, ежемесячно, раз в квартал).
• Консолидирование информации. Управленческая отчетность учитывает абсолютно все операции по всем юридическим подразделениям компании, представляя консолидированные и детализированные данные, а бухгалтерская отчетность формируется по отдельному юридическому лицу. Поэтому в первом случае владелец бизнеса имеет полное представление обо всех подразделениях, филиалах или направлениях деятельности.

Принцип строго документального отображения фактов хозяйственной деятельности принципиально важен именно для бухучета, в котором отражаются совершенные действия (факты), в то время как управленческий способ ориентирован на анализ и прогнозирование событий настоящего и будущих периодов. К тому же финансовый учет охватывает факты, выраженные в денежном виде, а второй способ учета оперирует сведениями, формулируемыми как в денежном выражении, так и в физических единицах измерения.

%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9%20%d0%b1%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d1%81 — со всех языков на все языки

Все языкиАбхазскийАдыгейскийАфрикаансАйнский языкАканАлтайскийАрагонскийАрабскийАстурийскийАймараАзербайджанскийБашкирскийБагобоБелорусскийБолгарскийТибетскийБурятскийКаталанскийЧеченскийШорскийЧерокиШайенскогоКриЧешскийКрымскотатарскийЦерковнославянский (Старославянский)ЧувашскийВаллийскийДатскийНемецкийДолганскийГреческийАнглийскийЭсперантоИспанскийЭстонскийБаскскийЭвенкийскийПерсидскийФинскийФарерскийФранцузскийИрландскийГэльскийГуараниКлингонскийЭльзасскийИвритХиндиХорватскийВерхнелужицкийГаитянскийВенгерскийАрмянскийИндонезийскийИнупиакИнгушскийИсландскийИтальянскийЯпонскийГрузинскийКарачаевскийЧеркесскийКазахскийКхмерскийКорейскийКумыкскийКурдскийКомиКиргизскийЛатинскийЛюксембургскийСефардскийЛингалаЛитовскийЛатышскийМаньчжурскийМикенскийМокшанскийМаориМарийскийМакедонскийКомиМонгольскийМалайскийМайяЭрзянскийНидерландскийНорвежскийНауатльОрокскийНогайскийОсетинскийОсманскийПенджабскийПалиПольскийПапьяментоДревнерусский языкПортугальскийКечуаКвеньяРумынский, МолдавскийАрумынскийРусскийСанскритСеверносаамскийЯкутскийСловацкийСловенскийАлбанскийСербскийШведскийСуахилиШумерскийСилезскийТофаларскийТаджикскийТайскийТуркменскийТагальскийТурецкийТатарскийТувинскийТвиУдмурдскийУйгурскийУкраинскийУрдуУрумскийУзбекскийВьетнамскийВепсскийВарайскийЮпийскийИдишЙорубаКитайский

 

Все языкиАбхазскийАдыгейскийАфрикаансАйнский языкАлтайскийАрабскийАварскийАймараАзербайджанскийБашкирскийБелорусскийБолгарскийКаталанскийЧеченскийЧаморроШорскийЧерокиЧешскийКрымскотатарскийЦерковнославянский (Старославянский)ЧувашскийДатскийНемецкийГреческийАнглийскийЭсперантоИспанскийЭстонскийБаскскийЭвенкийскийПерсидскийФинскийФарерскийФранцузскийИрландскийГалисийскийКлингонскийЭльзасскийИвритХиндиХорватскийГаитянскийВенгерскийАрмянскийИндонезийскийИнгушскийИсландскийИтальянскийИжорскийЯпонскийЛожбанГрузинскийКарачаевскийКазахскийКхмерскийКорейскийКумыкскийКурдскийЛатинскийЛингалаЛитовскийЛатышскийМокшанскийМаориМарийскийМакедонскийМонгольскийМалайскийМальтийскийМайяЭрзянскийНидерландскийНорвежскийОсетинскийПенджабскийПалиПольскийПапьяментоДревнерусский языкПуштуПортугальскийКечуаКвеньяРумынский, МолдавскийРусскийЯкутскийСловацкийСловенскийАлбанскийСербскийШведскийСуахилиТамильскийТаджикскийТайскийТуркменскийТагальскийТурецкийТатарскийУдмурдскийУйгурскийУкраинскийУрдуУрумскийУзбекскийВодскийВьетнамскийВепсскийИдишЙорубаКитайский

управленческий баланс — Сайт о кадрах и управлении

Одной из форм отчетности является управленческий баланс. Рассмотрим в статье, что собой представляет управленческий баланс, пример его составления и содержания.

Содержание статьи:

Управленческий баланс – пример, описание

Этот вид управленческой отчетности является методом группировки активов и пассивов фирмы, выраженной в денежной форме. Управленческий баланс создается для выполнения трех функций:

1. Проверочная. Суммарные активы должны быть равны объему пассивов. Это будет означать, что все данные внесены корректно, и арифметический ошибок в расчетах нет.
2. Информационная – содержит данные обо всем имуществе фирмы.
3. Аналитическая – на основании данных баланса проводится анализ финансовых показателей.

Установленной законодательно формы управленческий баланс не имеет. Этот отчет также может быть составлен за любой период (год, квартал, на конкретную дату и т.д.).

Как составить управленческий баланс — пример

Если рассматривать разные формы управленческого баланса, примеры его составления будут аналогичны. Все они имеют вид двусторонней таблицы. С одной стороны прописываются активы (вложения и требования), с другой – пассивы (капитал и обязательства).

В активах, как правило, содержатся следующие разделы:

• денежные средства – остаток по кассе, расчетные счета, документарные операции, ликвидные вложения и пр.;
• дебиторская задолженность – требования к сторонним компаниям за оказанные услуги, произведенные работы, отгруженной продукции и т.д.;
• запасы – остатки продукции, стоимость сырья, будущие расходы и пр.;
• основные средства – недвижимое имущество, транспортные средства, оборудование и т.д.

В табличной части пассивов содержатся следующие данные:

• займы и кредиты – невыплаченные займы, начисленные проценты;
• долгосрочные обязательства – налоговые платежи будущих периодов, лизинг, кредиторская задолженность с периодом погашения более года;
• краткосрочные обязательства – долги фирмы перед сторонними компаниями по оплате за оказанные услуги, за отгрузку продукции и т. д., начисления заработной платы сотрудникам, другие долговые обязательства;
• собственный капитал – займы владельцев, уставный капитал, нераспределенные доходы.

Для целей управленческого учета используются данные реальных активов и пассивов, подтвержденных документально. Это любые деньги, имущество и продукция, которая находится на складе.

Обзор управления балансом

Сальдо клиента — это сумма, которую клиент должен или на которую кредитуется. У каждой учетной записи есть по крайней мере одна балансовая группа, в которой хранятся данные об активах клиента. Каждая группа сальдо может включать несколько сальдо на основе различных типов элементов сальдо. Например, группа баланса может содержать баланс в долларах и баланс в минутах.

Каждый баланс может включать суббалансы. Например, баланс, который отслеживает минуты, может включать 300 минут, которые действительны только в текущем месяце, и 1000 минут, которые никогда не истекают.

Учетная запись может включать несколько групп баланса. Например, учетная запись может включать отдельные группы баланса для разных типов услуг. Это позволяет использовать различные кредитные лимиты для остатков.

На рис. 5-1 показана учетная запись с двумя группами баланса, одна для службы загрузки видео, а другая для службы мобильной связи. Сервис загрузки видео отслеживает только доллары, поэтому баланс у него один. Служба мобильной связи отслеживает два баланса: долларов и минут.Баланс минут включает два суббаланса для учета минут, предоставленных на разных условиях.

Сумма сальдо по валютному сальдо обычно равна нулю или дебетовому сальдо, что означает, что клиент должен вам. Дебетовый суббаланс представлен положительным числом. Сумма баланса для невалютного баланса, такого как минуты, обычно равна нулю или кредитный баланс, что означает, что вы должны клиенту. Суббаланс кредита представлен отрицательным числом.

Например, если клиент платит 30 долларов в месяц за телефонное обслуживание и получает 100 минут в месяц, остатки на начало месяца будут:

Невалютные остатки, такие как минуты, предоставляются в виде предложений начисления и скидок. Например, клиент может приобрести предложение, по которому каждый месяц предоставляется 100 минут. Количество минут записывается на баланс и затем дебетуется по мере использования минут.

Валютные остатки не хранятся непосредственно в остатках. Вместо этого сумма, отображаемая в валютном балансе, представляет собой сумму, взятую из нескольких различных позиций счетов и позиций дебиторской задолженности. Например, сумма баланса в 50 долларов может быть комбинацией сумм в двух разных позициях:

• 60 долларов в качестве платы за использование, зарегистрированной в элементе счета за использование

• Кредит в размере 10 долларов, отраженный в позиции корректировки дебиторской задолженности

BRM отслеживает расходы по этим типам счетов:

• Позиции циклического форвардного периода отслеживают дебиторскую задолженность по повторяющимся циклическим форвардным комиссиям.См. «О начислении платы за подписку» для получения информации о регулярных платежах.

• Пункты «Задолженность за цикл» позволяют отслеживать дебиторскую задолженность по вознаграждениям за периодическую задолженность за цикл.

• Позиции периодической форвардной задолженности отслеживают дебиторскую задолженность по периодическим циклическим форвардным платежам.

• Элементы использования позволяют отслеживать дебиторскую задолженность по комиссиям за использование, покупки и отмене. Эти комиссии хранятся в объекте / item / misc. См. «Как BRM обрабатывает данные» для получения информации об объектах.

  Объект / item / misc создается для каждой учетной записи и для каждой службы, которой она владеет. Это позволяет вам управлять платой за каждую услугу независимо; например, вы можете отобразить плату за использование отдельных услуг телефонии.

• Пользовательские позиции отслеживают дебиторскую задолженность по созданным вами индивидуализированным позициям счетов.

В этих позициях счета хранятся расходы, которые накапливаются на счете. Когда вы запускаете биллинг, все расходы объединяются в счет. Когда платеж от клиента получен, суммы баланса изменяются, чтобы показать, что расходы были оплачены.

Чтобы выставить счет по счету, BRM должен отслеживать и хранить следующую информацию для каждого платежного цикла:

• Баланс воздействует на события. Эта информация хранится в позициях счета.

• Общая сумма к оплате по всем событиям в платежном цикле. Итоговый баланс хранится в балансовой группе.

• Когда и как выставлять счет.Вся административная информация для создания счета, такая как способ оплаты, продолжительность цикла выставления счетов, дата сбора платежей и информация иерархии, хранится в блоке счета.

• Сам законопроект. Вся информация, необходимая для создания платежного запроса, хранится в счете.

Рисунок 5-2 показывает роль позиций счетов, групп сальдо, счетов и единиц счета в типичном цикле выставления счетов.

Новый взгляд на управление временем и баланс между работой и личной жизнью

В нашем загруженном мире легко чувствовать себя перегруженным и ограниченным во времени. Многим из нас сложно найти время для того, что для нас наиболее важно. Моя подруга Элизабет Грейс Сондерс, как основатель и генеральный директор Real Life E, компании по обучению и обучению рабочего времени, стремится помочь.

Ее новая электронная книга « Как инвестировать свое время, как деньги» появилась сегодня в Интернете и представляет уникальные идеи баланса времени и труда и баланса между работой и личной жизнью, основанные на принципах личных финансов.Мне нравится эта концепция, и я был очень рад узнать больше, поэтому обратился к Элизабет с несколькими вопросами. Вот основные моменты нашего разговора.

Какие негативные последствия видят люди, если не сбалансируют свои временные бюджеты?

Временной долг — который приводит к стрессу, перегрузке, несоблюдению сроков, невыполнению обязательств и чувству беспомощности, которое, как бы усердно вы ни работали, никогда не успеет.

Часто кажется, что мы не контролируем потребности нашего времени, особенно те, которые исходят от наших начальников и коллег.Почему в любом случае так важно брать на себя ответственность за эти требования времени?

Из-за того, что у большинства сотрудников есть несколько проектов, а у многих даже несколько начальников, вряд ли кто-то узнает, сколько у вас в повестке дня, если вы им не скажете. Ваш босс рассчитывает, что вы скажете ему, когда вы перегружены и вам нужна помощь с расстановкой приоритетов. Если вы этого не сделаете, он решит, что все в порядке, и продолжит давать вам дополнительную работу.

Как сотрудники могут сбалансировать время, которое они тратят на работу, с необходимостью удовлетворять потребности и ожидания своих начальников и коллег?

Все сводится к уважительному изложению ситуации, т.е.е. сколько времени у вас есть и различные задачи и проекты на вашей тарелке, а затем попросите совета по приоритетам. Как только ваш начальник узнает, сколько разных дел вам нужно сделать, он может посоветовать вам сосредоточиться на определенных действиях, а не на других. Кроме того, он может дать вам представление о том, сколько времени вам следует потратить на выполнение одной задачи, прежде чем перейти к следующей.

Что касается коллег, самое важное, что вы можете сделать, — это установить ожидания, сообщив им, когда вы сможете поручать им работу с учетом вашей общей рабочей нагрузки.

Но разве вам не нужно тратить много времени и усилий, чтобы добиться успеха в сегодняшнем рабочем мире?

Больше времени и усилий не всегда означает, что вы добьетесь более значимых результатов. Работая тренером по времени, я вижу, что люди, которые проводят больше всего времени за работой, часто оказываются наименее эффективными. Они склонны чрезмерно вкладывать средства в ответы на электронную почту, посещение несущественных встреч и выполнение других приятных, но не необходимых задач, а также недостаточно вкладываются в то, что действительно важно.Если вы выполняете самые важные дела, отказ от множества других мелких дел не будет иметь большого значения в вашей карьере.

Как соискатели могут определить хорошие возможности, которые будут соответствовать их бюджету времени и помочь им в достижении своих профессиональных и личных целей?

Ищите рабочие места, которые вознаграждают за эффективность, т. Е. За выполнение правильных действий в нужное время, в отличие от тех, которые поощряют проведение самого продолжительного количества часов за своим столом. Культура организации играет огромную роль в вашей способности достичь баланса.

Чем проблема управления временем отличается для миллениалов от задач старшего поколения?

Я думаю, что миллениалы склонны больше ценить баланс, но их также больше привлекают менее ценные виды деятельности, такие как электронная почта. Ключом к успешному инвестированию своего времени в качестве миллениала является осознание того, что вы можете работать в разумные часы, но вам нужно преодолеть соблазн тратить свое время на быстрые и легкие задачи и вместо этого сосредоточиться на больших и сложных проектах.

Если вы сделаете действительно важные дела в те часы, которые вы хотите работать, другие поколения будут уважать ваш подход. Если вы работаете меньше и не выполняете самые важные дела, ваша производительность может оказаться под вопросом. Это нормально, чтобы ваша рабочая среда работала на вас, но вам также нужно убедиться, что вы работаете над тем, чтобы приносить максимальную пользу, пока вы там.

С какими проблемами вы сталкиваетесь, пытаясь сбалансировать свой временной бюджет? Поделитесь со мной и Элизабет в Твиттере.

Знают ли ваши менеджеры, как улучшить баланс между работой и личной жизнью?

Основные моменты истории

• Flextime отлично, но не всегда вариант
• Реалистичные рабочие ожидания имеют далеко идущие преимущества
• Дайте сотрудникам чувство контроля и ответственности за свою работу

Баланс работы и личной жизни важен для ваших сотрудников.

В США женщины и, в частности, миллениалы говорят, что при поиске новой работы ищут компании с гибкой политикой, потому что для них так важен баланс между работой и личной жизнью. Многие организации отреагировали, предложив гибкий график работы, альтернативные графики работы и варианты удаленной работы.

Однако не каждая работа может быть гибкой — вы не можете ухаживать за пациентом в больнице удаленно или управлять производственной линией из кафе — и поддерживать культуру, которая поддерживает гибкий график работы, не всегда легко.

Хорошие новости: данные Gallup показывают, что наличие реалистичных целей в области производительности на самом деле является лучшим показателем баланса между работой и личной жизнью, чем наличие гибкого графика работы. Кроме того, среди штатных сотрудников в США работники, которые полностью согласны с реалистичными целями производительности, в 2,4 раза чаще полностью согласны с тем, что у них есть здоровый баланс между работой и личной жизнью.

Цели производительности и баланс между работой и личной жизнью

	Мои цели в отношении производительности реалистичны: полностью согласен	Мои цели по производительности реалистичны: не совсем согласен
	%	%
Я могу поддерживать здоровый баланс между работой и личными обязательствами: полностью согласен	64	26
Я могу поддерживать здоровый баланс между работой и личными обязательствами: не полностью согласен	36	74
Примечание. Пункты опроса основаны на пятибалльной шкале, где 5 означает полностью согласен, а 1 означает категорически не согласен.Процентные показатели «полностью согласен» в этой таблице представляют собой оценку элементов 5 баллов. Проценты «полностью не согласен» представляют собой комбинированные оценки элементов от 1 до 4.
Gallup

Установление реалистичных целей по производительности — это то, чего может достичь каждый менеджер. Независимо от отрасли, все менеджеры могут добиться лучшего ощущения баланса между работой и личной жизнью, поставив четкие и реалистичные цели.

Две вещи, которые каждый менеджер может сделать, чтобы поставить четкие цели

1.Вовлекайте сотрудников в постановку целей их деятельности. Исследование Gallup показывает, что сотрудники, которые говорят, что их руководитель включает их в постановку целей, в 2,3 раза чаще говорят, что их цели в области производительности реалистичны, чем сотрудники, чей руководитель не учитывает .

Разговор с сотрудниками до постановки целей также помогает устранить возможные недоразумения в отношении ожидаемых ролей. Gallup обнаружил, что почти половина всех сотрудников в США не знает, чего от них ждут на работе.Это снижает вовлеченность и препятствует способности организации успешно передавать корпоративные инициативы отдельным лицам и командам.

Когда сотрудники не участвуют в постановке своих целей, менее половины (47%) полностью согласны с тем, что они знают, чего от них ждут на работе. Когда из включены в постановку своих целей, более трех четвертей (76%) полностью согласны с тем, что они знают, чего от них ждут.

Включение отдельных лиц в постановку целей дает им большее чувство ответственности за свою работу и контроль над показателями эффективности.Это создает автономию, которая связана с улучшением вовлеченности, производительности и даже физического благополучия.

Сотрудники, которые говорят, что их руководитель включает их в постановку целей, в 2,3 раза чаще говорят, что их цели по производительности реалистичны.

2. Объясните последствия достижения целей , а не . Исследование Gallup на рабочем месте показало, что сотрудники, которые знают о последствиях невыполнения производственных задач, более чем в два раза чаще говорят, что их производственные цели реалистичны.

Последствия, конечно, могут быть положительными (награды, бонусы, признание, продвижение по службе) или отрицательными (понижение в должности, выговоры, увольнение). Сотрудники должны осознавать как положительные, так и отрицательные результаты своих действий на работе. Менеджеры должны найти время, чтобы четко объяснить результаты, связанные с производительностью — например, «X продвижение по службе или бонус будет результатом только достижения Y целей».

Подобные разговоры ставят перед сотрудниками цели, которые нужно достичь. Они также позволяют руководителям и работникам выявлять и устранять потенциальные препятствия на пути к производительности, прежде чем они повлияют на успех.Этот процесс дает работникам большую заинтересованность, дает менеджерам больше перспектив и приводит к более практическим решениям и меньшему количеству сюрпризов в будущем.

Преимущества реалистичных целей

Установление реалистичных целей с сотрудниками также может помочь предотвратить некоторые негативные поступки, которые могут повлиять на прибыль организации и репутацию бренда.

Слишком сильное давление, неясные ожидания и несправедливые последствия могут стимулировать неэтичное поведение — например, ложь и обман.Фактически, в статье Академии управленческих перспектив Goals Gone Wild: систематические побочные эффекты чрезмерного определения целей говорится, что «менеджеры и ученые должны концептуализировать постановку целей как лекарство, отпускаемое по рецепту, которое требует осторожного дозирования и учета вредных факторов. побочные эффекты и тщательное наблюдение ».

Осторожность и контроль — естественные побочные эффекты совместной постановки реалистичных целей. Кроме того, Gallup считает, что сотрудники, которые полностью согласны с реалистичностью своих производственных целей, — это 1.В 6 раз выше вероятность того, что они планируют остаться в своей организации как минимум еще на год (по сравнению с теми, кто не полностью согласен с тем, что их цели реалистичны).

Цели производительности и планы остаться

	Мои цели в отношении производительности реалистичны: полностью согласен	Мои цели по производительности реалистичны: не совсем согласен
	%	%
Я планирую работать в своей организации через год: Полностью согласен	72	44
Я планирую работать в своей организации через год: не совсем согласен	28	56
Примечание. Пункты опроса основаны на пятибалльной шкале, где 5 означает полностью согласен, а 1 означает категорически не согласен.Процентные показатели «полностью согласен» в этой таблице представляют собой оценку элементов 5 баллов. Проценты «полностью не согласен» представляют собой комбинированные оценки элементов от 1 до 4.
Gallup

Кроме того, сотрудники, которые полностью согласны с реалистичностью своих целей в области производительности, в три раза чаще рекомендуют свою организацию как отличное место для работы.

Цели производительности и вероятность рекомендации

	Мои цели в отношении производительности реалистичны: полностью согласен	Мои цели по производительности реалистичны: не совсем согласен
	%	%
Я бы порекомендовал свою организацию как отличное место для работы: Полностью согласен	51	17
Я бы порекомендовал свою организацию как отличное место для работы: не полностью согласен	49	83
Примечание. Пункты опроса основаны на пятибалльной шкале, где 5 означает полностью согласен, а 1 означает категорически не согласен.Процентные показатели «полностью согласен» в этой таблице представляют собой оценку элементов 5 баллов. Проценты «полностью не согласен» представляют собой комбинированные оценки элементов от 1 до 4.
Gallup

Установление реалистичных целей с сотрудниками может дать компаниям множество преимуществ. Но он также может предложить людям некоторые ценные награды — в частности, чувство автономии и сбалансированной жизни.

Это трудно найти в отраслях, в которых просто не допускается гибкий график или удаленная работа.Результаты исследования Gallup показывают, что баланс между работой и личной жизнью — это не просто разрешение работать в кафе или рано уезжать по пятницам. Речь идет о чувстве некоторого контроля и ответственности за свою работу. И эти качества полностью исходят от на рабочем месте .

Наберите оценку вовлеченности сотрудников. Станьте партнером Gallup.

Автор (ы)

Эмили Ветерелл — стажер-исследователь в Gallup.

Нейт Дворак — исследователь отдела прогнозной аналитики в Gallup.

Дженнифер Робисон внесла свой вклад в эту статью.

Как достичь идеального баланса

Быть частью бизнеса обычно означает быть частью экосистемы людей, которые постоянно взаимодействуют друг с другом. В обстановке, в которой вы ежедневно находитесь в тесном контакте с одними и теми же людьми, вы, как правило, налаживаете отношения с этими людьми. Тем не менее, возможны ли отношения «друг и начальник»?

Это часто приводит не просто к рабочим отношениям, а к настоящей дружбе.Ваши коллеги говорят с вами о личных проблемах, и эти отношения часто приводят к дружбе и контактам вне работы.

Хотя, конечно, нет ничего плохого в том, что сотрудники развивают близкие личные отношения друг с другом, динамика между начальником и сотрудником немного отличается.

Как руководитель, менеджеры и начальники должны быть осторожны в своем поведении со своими сотрудниками. Есть линии, которые нельзя пересекать по разным причинам.Если вы начальник или менеджер, все дело в балансе, когда дело доходит до дружбы со своими сотрудниками.

С одной стороны, вам следует избегать очень близких личных дружеских отношений с сотрудниками, но с другой стороны, вы должны дать им понять, что вы заботитесь о них как о личности, а не только как о сотрудниках.

Почему нельзя быть лучшими друзьями

Когда вы возглавляете команду, у вас больше обязанностей. Эти обязанности включают принятие сложных решений и оценку сотрудников.

Представьте, что вам нужно оценить кого-то, кто вам очень близок. Или представьте, что вам нужно уволить человека, с которым вы стали хорошими друзьями за эти годы.

Ким Скотт, соучредитель Candor, Inc, говорит, что хорошие начальники должны показать, что им не все равно. Однако она также говорит, что хорошие менеджеры должны напрямую бросать вызов своим сотрудникам. По словам Ким, сотрудники нуждаются в руководстве, а не в близкой дружбе со стороны своих менеджеров. Этот баланс она называет радикальной откровенностью.

Справедливость важна

Как лидер, вы должны избегать любого восприятия фаворитизма, а помощь приятелю на работе — это определение фаворитизма. Сотрудники замечают фаворитизм почти мгновенно, и недовольство начинает быстро расти. Если вы собираетесь выпить каждый вечер с одним из ваших сотрудников и гуляете с этим человеком по выходным, убедитесь, что все ваши сотрудники заметят это.

Это может привести к созданию восприятия фаворитизма и несправедливого обращения, даже если его на самом деле не существует.

Другой будет думать, что у них нет шансов на рост и что сотрудники, с которыми вы находитесь, в конечном итоге будут теми, кто, скорее всего, получит повышение и продвижение по службе, не основанное на производительности.

Возможности карьерного роста должны строго основываться на результатах и ​​навыках. Вот почему вам нужно убедиться, что все в вашей команде знают, что у них одни и те же возможности продвижения, которые строго основаны на заслугах и, что наиболее важно, вам нужно избегать создания восприятия, что есть определенные сотрудники, которые могут иметь преимущество. остальные из-за их близких личных отношений с вами.

Жесткие решения неизбежны

Когда вы дружите с сотрудником, вам трудно увидеть существующие недостатки или забыть о своих личных чувствах, когда это необходимо. Например, вы можете не обращать внимания на их ошибки, потому что у вас есть эмоциональная связь с ними.

Ваша дружба с сотрудником никогда не должна влиять на ваши решения о повышениях, назначениях и увольнениях. Увольнение плохих сотрудников — неизбежная часть вашей работы, и вы не можете заставить кого-то придерживаться другого набора критериев эффективности только потому, что вы друзья.

Отпустить неэффективных сотрудников — это то, что вы должны сделать, независимо от того, как часто вы кликаете с ними на личном уровне.

Необходимы оценки

Все менеджеры оценивают своих сотрудников и бросают им вызов. Это часть работы.

Если вы подружитесь с кем-то на работе, у него может сложиться впечатление, что он выше оценки и дисциплины.

Кроме того, на работе друзья не бросают вызов друг другу. В бизнесе сложные сотрудники необходимы для любого прогресса.Эффективные менеджеры должны постоянно анализировать производительность сотрудников и быть готовыми указывать на недостатки сотрудника — что практически невозможно сделать правильно, когда этот человек — ваш хороший друг.

Существуют передовые методы оценки сотрудников, и одним из них является исключение личных ощущений и личностных качеств при оценке эффективности.

Как найти баланс между боссом и другом

Вы должны найти баланс между дружелюбием со своими сотрудниками и хорошим менеджером по отношению к ним.Хорошая новость в том, что вам не нужно холодно относиться к своим сотрудникам, чтобы завоевать авторитет.

Вам не нужно дружить со своими сотрудниками, чтобы показать им, что они вам небезразличны.

Будьте одинаково хорошим наставником для всех своих сотрудников и проявляйте к ним сочувствие. Бросьте им вызов и покажите, что вы заботитесь об их карьере и личной жизни. Есть линии, которые можно и нужно провести.

Вот несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы найти идеальный баланс.

Поддерживайте

Друзья хотят друг для друга самого лучшего, верно? То же самое и с вашей командой.

Если они переживают трудные времена, покажите им, что вы готовы помочь, и дайте им совет. Вы можете проявить сочувствие к их проблемам, не вмешиваясь в них лично.

Вам не нужно дружить со своими сотрудниками, чтобы знать их сильные стороны и поддерживать их рост. Если вы действительно хотите для них самого лучшего, инвестируйте в их знания и навыки.Научите их, как добиться успеха. В конце концов, они — ваш самый важный актив на работе.

Будьте честны

Все прочные отношения строятся на честности. И точно так же, как хороший друг скажет вам, когда вы делаете что-то неправильно, независимо от того, насколько это больно, хороший менеджер будет использовать открытое общение, чтобы помочь сотрудникам стать лучше в том, что они делают.

Честность — один из лучших принципов, которые вы можете использовать для установления здорового баланса между заботой о ваших сотрудниках и их профессиональным руководством.Чем ближе вы подходите к кому-то на личном уровне, тем сложнее становится дать им честную обратную связь как сотрудникам.

Доверяйте и понимайте

Доверие укрепляет дружеские отношения, но также создает здоровые и продуктивные отношения между начальниками и персоналом.

Когда вы доверяете своим сотрудникам, вы неизбежно даете им больше свободы. Возьмем, к примеру, планирование рабочего времени. Дайте им независимость запрашивать между собой посменные сделки. Поступая так, вы показываете, что доверяете им правильно организовывать свое время.Взамен вы получите довольных сотрудников, которые любят работать каждый день, потому что знают, что делают свою работу хорошо. Позвольте им сообщить о своих предпочтениях смены. Покажите им, что вы понимаете, что они живут вне работы, и что вы уважаете эти внешние обязательства.

Суть в том, что есть много способов завоевать уважение и восхищение ваших сотрудников, не создавая с ними личных отношений, которые в конечном итоге могут отрицательно повлиять на динамику вашего рабочего места.

Важность баланса между работой и личной жизнью

Баланс «между работой и личной жизнью» означает способность сотрудника поддерживать здоровый баланс между своими рабочими ролями, личными обязанностями и семейной жизнью. Компании все больше осознают важность помощи своим сотрудникам в достижении этого баланса, поскольку все больше сотрудников сталкиваются с конфликтом между своей работой и личными ролями. В наше время личные обязанности многих работников возрастают — от ухода за детьми и престарелыми до волонтерской работы и выполнения семейных обязанностей.Это происходит в то время, когда их рабочие обязанности также возрастают, что приводит к конфликту между личными и рабочими обязательствами и увеличению стресса.

Еще один фактор, значительно усложняющий достижение баланса между работой и личной жизнью, — это меняющийся ландшафт того, как и где, как ожидается, будут работать сотрудники. По мере того как все больше и больше компаний вступают в эпоху технологий и переходят к глобализации, работа больше не ограничивается рабочим местом. Сотрудники могут работать практически из любого места с помощью ноутбуков, планшетов и смартфонов; и удаленная работа растет.Сотрудники могут получать доступ к рабочим электронным письмам и заданиям 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, что означает, что они также могут быть доступны для работодателей и клиентов. Хотя у этого гибкого рабочего режима есть множество преимуществ, он может стирать границы между работой и личной жизнью. Удаленная работа также означает, что сотрудники теперь могут обнаружить, что их обычная рабочая неделя больше не ограничивается традиционными 40 часами в неделю.

Результат плохого баланса между работой и личной жизнью не только влияет на сотрудников, но также влияет на компании, в которых они работают.Стресс сотрудников может возрасти до уровня выгорания, что приведет к снижению производительности труда, увеличению вероятности возникновения проблем со здоровьем и прогулов, связанных со стрессом, при этом связанные с этим расходы перекладываются на компанию. В дополнение к этому сотрудники могут также испытывать плохие личные отношения и отношения с коллегами и снижение удовлетворенности работой.

Есть несколько способов, которыми компании могут помочь поддержать баланс между работой и личной жизнью своих сотрудников, как в политике, которую они внедряют, так и в обеспечении того, чтобы менеджеры активно поощряли сотрудников пользоваться преимуществами этих политик.Предлагая сотрудникам гибкие варианты работы, они помогают сотрудникам строить свой рабочий график в соответствии со своими личными обязательствами, в конечном итоге уменьшая конфликт между работой и личными обязанностями. Гибкие варианты работы включают в себя возможность сотрудникам работать из дома, корректировать свое рабочее время в соответствии с личными обязательствами, использовать удаленную работу, сжатые рабочие недели и совместное использование рабочих мест. Руководители должны поощрять сотрудников использовать ежегодный отпуск и помогать сотрудникам устанавливать границы, поощряя сотрудников не отвечать на электронные письма и звонки, связанные с работой, в нерабочее время.Некоторые организации также реализуют оздоровительные программы, которые включают в себя семинары по снижению стресса и управлению временем, в то время как другие создают оздоровительные центры на рабочем месте, помогая связать сотрудников с врачами, психологами или спортивными залами на территории.

Удовлетворенность сотрудника личной жизнью и его способность выполнять личные обязательства в значительной степени влияют на его успех как работника, что приносит огромную пользу любой компании. Помощь сотрудникам в достижении хорошего баланса между работой и личной жизнью повышает удовлетворенность работой, повышает их лояльность к работодателю и помогает работодателям добиться долгой карьеры.Компания, которая осознает эти преимущества и реализует политику по обеспечению баланса между работой и личной жизнью, — это компания, которая не только увидит повышение производительности своей рабочей силы, но также увидит увеличение удержания персонала и сокращение затрат, связанных с высокой текучестью кадров.

10 способов поддержать здоровый баланс между работой и личной жизнью • Pingboard

Как родитель, обязанности по уходу за детьми не всегда прекращаются, когда вы уходите на работу утром. Благоприятная для семьи рабочая среда оказалась полезной как для работодателей, так и для сотрудников в самых разных отраслях.

Вы можете рассмотреть возможность создания на территории учреждения по уходу за детьми, в котором работают проверенные сотрудники и которые избавят вас от лишних догадок и разочарований, связанных с другими услугами по присмотру за детьми и дневным уходом. Если это невозможно, вы можете предложить своим сотрудникам скидку на услуги по уходу за детьми, чтобы облегчить стресс, связанный с уходом за детьми в течение рабочего дня, и сократить количество пропущенных работ.

Если ни один из этих вариантов не подходит для вашего бизнеса, постарайтесь предоставить вашим сотрудникам хотя бы некоторую гибкость в уходе за своими детьми.Это может включать в себя возможность взять отпуск, чтобы забрать больного ребенка из школы, возможность увидеть школьную игру в обеденное время или гибкое время начала и окончания для родителей, которые уезжают или забирают детей из школы.

Один из лучших способов поднять моральный дух сотрудников и помочь им узнать друг друга, не вызывая стресса, — это время от времени устраивать корпоративные экскурсии. Этот тип мероприятий может быть сколь угодно сдержанным или экстравагантным, в зависимости от культуры вашей компании и бюджета на такие вещи.

Например, вы можете организовать оплачиваемый компанией обед, который будет подан в офисе или в ближайшем любимом ресторане для групп. Счастливые часы, праздничные вечеринки, празднование дня рождения и дни в парке — еще один забавный способ выйти из офиса и пообщаться в нетрадиционной обстановке. Однако вам не нужно даже выходить из офиса, чтобы достичь этого чувства товарищества. Некоторые небольшие компании добились большого успеха в программах «клубов для завтраков», в которых сотрудники по очереди приносят свои любимые продукты для завтрака (домашние или купленные в магазине), чтобы поделиться ими с коллегами.

В центре внимания: пожилые люди

Снижение стресса для повышения производительности во всех сферах жизни, включая работу, — это конечная цель достижения баланса между работой и личной жизнью. Адаптируйте свои льготы к потребностям вашей рабочей силы и наблюдайте, как снижается стресс, улучшается баланс между работой и личной жизнью, а довольные, более счастливые сотрудники стремятся к успеху в своей роли.

«Счастливые часы» и поддерживающий присмотр за детьми не совсем соответствуют потребностям пожилых сотрудников, которые часто привыкли к более ранней, более традиционной культуре рабочего места, которая была менее ориентирована на обслуживание своих сотрудников.Это создает разрыв, который может усугубить любой разрыв между поколениями и неестественно или преждевременно подтолкнуть пожилых сотрудников к выходу на пенсию.

Почему это важно? Огромный сегмент рабочей силы США стареет, надвигается угроза массовой волны выхода на пенсию бэби-бумеров. Потеря пожилых сотрудников также означает потерю высококвалифицированных, организованных, преданных своему делу сотрудников с опытом, которые также составляют значительную часть потребительского населения.

Лучший способ сохранить отличную рабочую силу — удовлетворить потребности ваших сотрудников, чтобы они могли наилучшим образом служить вашей организации.С помощью некоторых простых настроек можно поддерживать баланс между работой и личной жизнью, чтобы удовлетворить потребности пожилых людей и сохранить их занятость.

Вот некоторые вещи, которые вы можете предложить своим старшим сотрудникам … хотя самое приятное то, что все эти преимущества могут прямо или косвенно служить всем вашим сотрудникам:

• Обеспечьте хорошее медицинское страхование для всех сотрудников, даже если они заняты неполный рабочий день. — Спросите своих сотрудников, что они хотели бы улучшить в своем страховании здоровья и жизни, и действуйте в соответствии с этим.Относитесь серьезно к здоровью и благополучию своих сотрудников, и они ответят вам уважением.
  • Велнес-преимущества , включая абонемент в тренажерный зал, полезные закуски и даже массажные процедуры, могут помочь всем вашим сотрудникам, но они особенно важны для пожилых сотрудников, которые в противном случае не смогли бы реализовать (или позволить) эти меры во время простоя.
  • Профилактические пособия учитывают реальную потребность человека в повышенных медицинских услугах после 50 лет. Если ваш текущий полис медицинского страхования не покрывает такие меры, как колоноскопия или обследование простаты, подумайте о добавлении этих льгот.
  • Пособия по уходу за собой , такие как личный уход, юридические услуги (в частности, составление завещаний и имущественное планирование) и программы скидок, также могут решить проблемы старших сотрудников и улучшить их жизнь.
• Позвольте сотрудникам работать на дому. — Не заставляйте пожилых людей уходить на пенсию, чтобы наконец осуществить свои мечты. Позволяя пожилым людям работать удаленно, они могут переехать в идеальное место, путешествовать и проводить больше времени со своими семьями, при этом внося свой вклад в успех вашей организации.
• Гибкие часы работы — Прекрасным дополнением к удаленной работе также является гибкий график. Помимо того, что они хотят заниматься, это дает сотрудникам возможность позаботиться о своих потребностях, например о посещении врача.
• Сохраняйте сотрудников на условиях неполного рабочего дня и / или подрядчиков или используя поэтапный выход на пенсию. — Принятие гибких моделей найма позволяет вам сохранять ценные бизнес-идеи и навыки, которые повысят ценность вашей команды.Кроме того, пожилые сотрудники могут проводить обучение менее опытных работников, предоставляя проверенные знания и передавая опыт. Одним из вариантов для этого является даже поэтапная модель выхода на пенсию, которая позволяет сотрудникам работать неполный рабочий день, а также получать часть пенсионного дохода, увеличивая тем самым свои зарплаты и льготы.
• Поощрять обучение, семинары и обучение сотрудников. Быстрый рост социальных сетей и новых технологий может быстро сделать базу знаний каждого человека устаревшей.Помогите сотрудникам осваивать новые технологии, поддерживая обучение и семинары.
  • Примите то, что обучение питает разум. Подумайте о том, чтобы предложить преимущества непрерывного образования, чтобы позволить вашим сотрудникам следовать своему «списку желаний». Различные компании, предлагающие это преимущество, различаются в зависимости от того, насколько тесной должна быть связь с работой компании для взятых занятий (или требуется ли вообще какое-либо подключение). Будь то в местном колледже или даже онлайн через МООК, такие как edX или Coursera, есть множество способов поддержать ваших сотрудников, чтобы они продолжали учиться.

Способы поощрения равновесия в офисе

Руководители проектов играют уникальную роль в оказании помощи компаниям и сотрудникам в совместной работе для достижения разумного баланса между работой и личной жизнью. На этих профессионалов часто возлагается ответственность за поддержку развития команды и соблюдение отраслевых стандартов условий труда. В конечном счете, это задачи, которые имеют решающее значение для индивидуальной и организационной продуктивности на рабочем месте.

Чтобы помочь вам сформировать культуру баланса на рабочем месте, вот 10 способов поощрения баланса между работой и личной жизнью среди ваших сотрудников.

Поддержание структурной согласованности

Важно поддерживать чувство последовательности и организованности в структуре вашей компании, потому что сотрудники, как правило, чувствуют меньше беспокойства, если они как можно чаще знают, чего ожидать в повседневной жизни. Не бойтесь время от времени встряхивать, но стабильная и надежная рабочая среда может противодействовать стрессам, которые сотрудники чувствуют как дома.

Повышение прозрачности, создание доверительной среды

Убедитесь, что все согласны с тем, кто есть кто и кто что делает.Предоставьте своим сотрудникам достоверную информацию об иерархии управления, ролях и обязанностях всех сотрудников компании. Один простой способ обеспечить прозрачность для вашей компании — использовать программное обеспечение для организационной диаграммы:

Повысьте прозрачность своей компании, создав интерактивную организационную диаграмму. Если вы начнете с этого шаблона, это займет всего несколько минут.

Предлагайте возможности взаимодействия с сообществом

Еще один отличный способ соединить точки между рабочим временем и временем вне работы — предложить мероприятия по вовлечению сообщества, которые являются значимыми и полезными.Например, вы можете подумать о том, чтобы предлагать своим сотрудникам восемь часов оплачиваемого волонтерского труда в год в качестве стимула к участию в важных общественных делах.

Создание специально отведенного «тихого места»

У каждого сотрудника время от времени бывают плохие дни, поэтому хорошо иметь место, куда сотрудники могут пойти, когда им просто нужно отойти на мгновение. Создайте в своем офисе спроектированное тихое место, где сотрудники могут отдохнуть, когда им нужно.

Это пространство должно быть незагроможденным и свободным от всех материалов компании.Вместо этого наполните его сочными растениями и цветами, удобными креслами, легкими материалами для чтения и, возможно, легкой музыкой. Создайте прецедент, что это пространство не является местом для отдыха сотрудников, где приветствуются болтовня, смех, беседы или встречи. Это должно быть успокаивающее место для безмолвных размышлений, уважающих уединение и покой.

Разрешить гибкость расписания

Не каждый бизнес подходит для виртуальной рабочей силы, поэтому не ставьте под угрозу производительность своей компании, если вам нужно, чтобы сотрудники приходили на работу лично.Однако совсем другое дело — дать вашим сотрудникам возможность работать удаленно, когда им это действительно нужно из-за чрезвычайной ситуации, которая требует от них наверстать упущенное позже.

Например, если ребенок вашего сотрудника заболел, подумайте о том, чтобы предложить ему возможность поработать дома в этот день или прийти в офис на выходных, чтобы наверстать упущенное. Таким образом, вашему сотруднику не придется беспокоиться о пропуске работы и заработной плате из-за перерыва, а сроки вашей компании могут быть соблюдены.

Примите участие в упражнениях по командообразованию

Упражнения по построению команды могут показаться слишком банальными для среды вашей компании, но некоторые из них действительно развивают столь необходимое чувство командной работы в офисе. Если ваши сотрудники чувствуют, что могут зависеть друг от друга в плане поддержки, они будут чувствовать, что им есть к кому обратиться, когда они испытывают стресс или подавленность.

Поощрять отпуск

Многие компании придерживаются старого стандарта двухнедельного отпуска в год, но исследования и опросы показали, что 14 выходных дней в 365 дней в году просто недостаточно для достижения баланса между работой и личной жизнью.Сотрудники, работающие в небольших компаниях и растущих стартапах, часто испытывают наибольшее давление, заставляя работать каждый день, независимо от личного времени и самоомоложения.

Один из способов побудить ваших сотрудников брать отпуск для их собственной выгоды — это реализовать политику отпусков «используй или потеряй», согласно которой отведенное для сотрудников время отпуска истекает в конце года, если оно не используется.

Поощряйте короткие перерывы в течение дня

В меньшем масштабе для психического и физического здоровья работников важно делать частые перерывы в течение дня.Человеческое тело не предназначено для того, чтобы сидеть на месте и смотреть на экран в течение восьми часов, и это может привести к большому количеству проблем со здоровьем. Перерывы в работе также помогают сотрудникам лучше выполнять свою работу, потому что они более сосредоточены, менее утомлены и более продуктивны в долгосрочной перспективе.

Разрешить неоплачиваемый отпуск для жизненных событий

Некоторые жизненные события заслуживают оплачиваемого отдыха, но другие потребности жизненного цикла немного сложнее. Внимательно относитесь к неотложным семейным потребностям ваших сотрудников и их желанию стать лучше.

Например, вы можете предложить неоплачиваемый отпуск для мероприятий, которые не подпадают под действие Закона о семейных и медицинских отпусках, таких как помощь в уходе за родителем с серьезным заболеванием или продление отпуска по беременности и родам еще на пару месяцев после рождения ребенка. . Вы также можете предложить неоплачиваемый отпуск ценным сотрудникам, которые хотят учиться в аспирантуре или изучают возможность переезда на новое место работы супруга.

Обратитесь к сотрудникам за советом

Кто может лучше проконсультироваться о том, что действительно нужно сотрудникам вашего офиса, чем сами сотрудники! Если вы чувствуете, что вашим сотрудникам сложно найти баланс между работой и личной жизнью, спросите их, какие изменения на рабочем месте могут помочь.Вы можете быть удивлены тем, что услышите, и в результате будете вместе работать над некоторыми взаимовыгодными стратегиями.

Чтобы облегчить эти дискуссии, которые часто бывает трудно поднять, подумайте о том, чтобы регулярно планировать встречи либо в группе, либо в виде дискуссий один на один, чтобы обсудить вопросы баланса. Эти типы встреч могут проводиться ежеквартально, раз в полгода или ежегодно в зависимости от размера и индивидуальных потребностей вашей рабочей силы.

Будьте хорошей моделью для баланса

Никто не любит принимать жизненные советы от лицемеров, поэтому убедитесь, что ваши слова и действия соответствуют друг другу.Если менеджеры вашей компании отвечают на электронные письма во время отпуска, они сообщают сотрудникам, что они тоже должны это делать. Обязательно соблюдайте уравновешенность и конфиденциальность своих сотрудников и избегайте контактов с ними в нерабочее время, за исключением случаев крайней необходимости.

Реализация идей

Как видите, долгосрочные выгоды от поощрения сотрудников к поиску баланса между работой и домашней жизнью значительно перевешивают любые временные неудобства и изменения в политике.Однако также важно распознать ранние признаки выгорания, которые представляют собой постоянное состояние физического и психического истощения. Согласно публикации American Journal of Nursing , состояние эмоционального выгорания может привести к тому, что сотрудники будут отключены как от работы, так и от дома, потому что у них недостаточно энергии для поддержания жизни обоих. Сотрудники, которые чувствуют себя непризнанными или неудовлетворенными на работе, могут привести к выгоранию, а такое истощение на работе может представлять опасность для здоровья и безопасности.

В целом, важно побуждать сотрудников осознавать свои особенности и склонности, поскольку некоторые люди более склонны к дисбалансу, чем другие. Своими словами, действиями и примером подчеркните необходимость постоянно оценивать свои цели, чтобы определить, что приносит удовлетворение, внутренний мир и равновесие. Предоставление вашим сотрудникам возможности контролировать свою работу и семейную жизнь может существенно повлиять на их удовлетворенность работой и производительность, позволяя вам делать то, что лучше и наиболее эффективно для вашей компании.

книг по медицине и наукам о здоровье @ Amazon.com

Гэри П. Якобсон, доктор философии, профессор кафедры слуха и речи и директор отделения аудиологии и вестибулярных наук в Медицинском центре Университета Вандербильта. Он был бывшим редактором журнала American Journal of Audiology (ASHA) и нынешним главным редактором журнала Journal Американской академии аудиологии (AAA). Доктор Джейкобсон является членом ASHA и удостоен высшей награды ASHA — Знака отличия Ассоциации.Доктор Джейкобсон получил премию Американского общества равновесия за заслуги перед жизнью. Наконец, он получил награду за выдающиеся достижения и премию Джергера за исследования в области аудиологии Американской академии аудиологии.

Нил Т. Шепард, доктор философии, является директором программы по проблемам головокружения и нарушений равновесия в клинике Мэйо — Рочестер, Миннесота, и профессором аудиологии в Клинической школе медицины Мэйо. Он получил степень бакалавра и магистра в области электротехнической и биомедицинской инженерии в Университете Кентукки (Лексингтон, Кентукки) и Массачусетском технологическом институте (Кембридж, Массачусетс).Он получил докторскую степень в области слуховой электрофизиологии и клинической аудиологии в Университете Айовы (Айова-Сити, штат Айова) в 1979 году. Он специализируется на клинической электрофизиологии слуховой и вестибулярной систем. За последние 34 года деятельность была сосредоточена на клинической оценке и реабилитации пациентов с нарушениями равновесия, а также на клинических исследованиях, связанных как с оценкой, так и с реабилитацией.

Камран Барин, доктор философии, заслуженный доцент кафедры отоларингологии — хирургии головы и шеи и кафедры речи и слуха Университета штата Огайо.Он основал и работал директором клиники нарушений баланса в Медицинском центре Университета штата Огайо более 25 лет до своего выхода на пенсию в июне 2011 года. Доктор Барин получил степень магистра и доктора в области электротехнической / биомедицинской инженерии в Университете штата Огайо. Он опубликовал более 80 статей и глав в книгах и провел национальные и международные курсы и семинары в различных областях вестибулярной оценки и реабилитации. Доктор Барин входит в совет директоров Ассоциации вестибулярных расстройств (VeDA) с 2017 года и в настоящее время является консультантом Interacoustics и Bertec Corp.Ранее он работал консультантом компании Otometrics.

Роберт Буркард, доктор философии, CCC-A, профессор кафедры реабилитационных наук Университета Буффало. Его исследовательские интересы включают калибровку, слуховую электрофизиологию (в частности, слуховые вызванные потенциалы), вестибулярную функцию / дисфункцию баланса, функциональную визуализацию и старение.