Хотите лояльных сотрудников – начните с себя / Habr
Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других — «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.
Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.
Ситуация №1 — Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью
Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.
Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает — внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.
Что может сделать работодатель:
- Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
- Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
- Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
- Поощрять проявления инициативы и лояльности.
Ситуация №2 — Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы
Компания — это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.
Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов — к кому обратиться в какой ситуации.
Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».
Другой распространенный вариант — когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция — «разбирайтесь сами, главное — дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести — то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.
Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.
Что может сделать работодатель:
- Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
- Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
- Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция — это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
- Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.
Ситуация №3 — Неприятие критики со стороны сотрудников
Если сотрудник критикует работодателя — это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход — уже лишь вопрос времени.
В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания — это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.
Распространенная ошибка многих компаний — считать критику «токсичным влиянием».
Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.
Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.
Что может сделать работодатель:
- Создать канал по сбору критики и предложений — ящик жалоб и пожеланий.
- Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
- Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
- Обучать менеджеров принципам работы с критикой.
В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.
Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.
Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.
Понятие лояльность персонала: обзор литературы
Существует несколько точек зрения на лояльность в целом и лояльность персонала в частности.
Слово » персонал » произошло от латинского persona — личность. В энциклопедическом словаре персона рассматривается как личность, лицо, важная особа.[14] Словарь В.И. Даля говорит о персоне как о человеке, лице, особе.[3] В толковом словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой слово «персонал» означает: личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. [8]
В толковом словаре В.И. Даля лояльный рассматривается как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный.[3] Энциклопедия Брокгауза добавляет к этому законность, верность долгу, принципу[2], а толковый словарь русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой говорит о лояльном как о держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему нибудь.[8] В энциклопедическом словаре лояльность рассматривается как выполнение законов, установлений и требований органов власти и как корректность, отказ от каких-либо предосудительных и недоброжелательных действий. Происхождение слова французское: loyal — верный.[14]
Синонимами лояльности персонала выступают термины: надёжность, патриотизм, дисциплина труда, благонадёжность, благонамеренность, конвенционализм. В этой связи часто говорят о мотивах и мотивации персонала. Можно также рассматривать понятия «корпоративная культура», «организационная культура», «идеология компании», «философия компании», «миссия компании», «социально-психологический климат». Определим также и понятия-синонимы.
Конвенционализм. В энциклопедическом справочнике по политологии конвенционализм рассматривается как приверженность или расположенность по отношению к тому, что является взаимно приемлемым, тенденция соблюдать конвенциональные обычаи и правила поведения, а также все, характеризующее приверженность к просто конвенции, конвенциональные принцип, идея, обычай, практика. Происхождение слова от латинского conventio-соглашение.[10]
Патриотизм. В словаре В.И. Даля слово «патриот» определяется как любитель отечества, ревнитель о благе его, отчизнолюб, отечественник или отчизник, а «патриотизм», соответственно, любовь к отчизне.[3] В словаре С.И.Ожегова и Н.Ю. Шведовой патриотизм рассматривается как преданность и любовь к своему отечеству, к своему народу.[8] Энциклопедия Брокгауза описывает патриотизм как любовь к отечеству, вытекающую из сознания солидарности интересов граждан данного государства или членов данной нации. «Чувства привязанности к родине и родному народу, проникнутые просвещенным пониманием умственных и нравственных потребностей народа, являются основой культурной общественной жизни; но те же чувства, пропитанные темными предрассудками и враждою к другим народам, вырождаются в узкий национализм и деморализующий шовинизм».[2]
Дисциплина. В словаре В.И. Даля дисциплина это воинское повиновение, послушание, порядок подчиненности, чинопочитание; воинская управа, расправа.[3] Словарь С.И.Ожегова и Н.Ю. Шведовой рассматривает дисциплину как обязательное для всех членов какого-нибудь коллектива подчинение установленному порядку, правилам.[8] В энциклопедии Брокгауза дисциплина определяется как воспитание, совокупность обязательных правил в школе, службе, особенно военной; воинская дисциплина выражается в строгой подчиненности младших чинов старшим и неукоснительном соблюдении правил. и предписаний начальства.[2] Энциклопедический словарь говорит о дисциплине как об обязательном для всех членов данного коллектива соблюдении определенного порядка, предусмотренного уставом, правилами и пр.[14]
Надежность. В словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой надежный определяется как внушающий доверие, верный, а также прочный, крепкий, хорошо сработанный, а благонадежный как заслуживающий доверия.[8]
Благонамеренность. Благонамеренный в словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой определяется как придерживающийся официального образа мыслей.[8]
Таким образом, лояльность персонала может означать:
- Доброжелательность, приветливость, доступность как в отношении фирмы в целом, так и в отношении других сотрудников.
- Честность.
- Верность.
- Соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.
В литературе также существуют различные точки зрения на лояльность персонала. Одна из наиболее распространенных — взгляд на лояльность персонала с точки зрения безопасности. А.И.Ефимов и С.В.Вихорев[4] в «Практических советах менеджеру или руководителю службы безопасности» пишут «…прежде, чем создавать систему безопасности, убедитесь в лояльности персонала Вашего учреждения; особенно сотрудников службы безопасности». Они советуют при приеме на работу сотрудника собрать все доступные сведения о нем, провести психологическое тестирование, оговорить в контракте условия сохранения коммерческой тайны. Кроме этого должна быть продумана система материального и морального поощрения за соблюдение лояльности.
Такой же точки зрения придерживается и А. Ковров[5]. Он пишет, что до тех пор, пока человек не поработает в компании, не познакомится с ее организационной культурой, нельзя в полном смысле слова говорить о его лояльности к фирме. Общую структуру лояльности он представляет в следующем виде:
Лояльность:
- Профессиональная пригодность
- Надежность
С точки зрения профессиональной пригодности, отмечая, что «…неспособного сотрудника вполне можно рассматривать, как своего рода преступника»(?!!), большее внимание А.Ковров уделяет надежности сотрудника. Выдвигаются критерии надежности:
- социальные
- психологические
- медицинские
- квалификационные
А. Ковров пишет, что к числу нелояльных действий, помимо хищений и утечки информации относят прогулы, систематические опоздания, частое и несвязанное с выполнением служебных обязанностей отстуствие на рабочем месте (абсентеизм), работа «спустя рукава», пьянство и т.д. Как правило, поступающий на работу сотрудник достаточно благожелательно или нейтрально относится к своему работодателю. Со временем отношение может измениться. Мотивация человека, сама по себе категория динамичная, претерпевает изменения под воздействием корпоративной культуры и иных факторов. Предлагается стимулировать позитивную мотивацию, а также предварительно получать информацию о возможных нелояльных действиях сотрудников и предупреждать их. Для реализации этого предлагается использовать аудио- и видеоконтроль, получение информации от других лиц, проверочные испытания (моделирование реальных рабочих ситуаций), полиграф, внутренний аудит (проверку обоснованности действий сотрудника), оперативные и оперативно-технические мероприятия. С точки зрения профессиональной пригодности «…периодическая аттестация персонала должна стать важной составной частью кадровой политики компании». Подчеркивается необходимость проведения обучения, подготовки с обязательной оценкой эффективности всей проделанной работы. В заключение А.Ковров отмечает, что «… для эффективной борьбы с предательством и нечестностью персонала необходимы формирование высокой корпоративной культуры и постоянное изучение лояльности сотрудников».
Необходимо отметить, что представленный взгляд на лояльность персонала отражает только одну сотавляющую определяемого понятия, связанную с областью профессиональных интересов служб безопасности. Можно предположить, что применение жестких и провокационных мер к сотрудникам не будет способствовать росту корпоративной культуры и лояльности персонала, однако, нужно учитывать необходимость обеспечения безопасности.
Другой взгляд на лояльность представлен в статье М.И.Магуры[6] «Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество». М.И.Магура пишет, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами.
Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает:
- идентификацию
- вовлеченность
- лояльность
Идентификация — это гордость за организацию, присвоение работниками организационных целей. Она зависит от того, в какой мере люди:
- информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем
- видят единство собственных целей и целей организации
- гордятся самим фактом своей работы в данной организации
- считают справедливой оценку своего труда со стороны организации
Вовлеченность — это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность может быть достигнута, если работа побуждает у людей:
- готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями
- чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой
- заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.
Лояльность — это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у сотрудников:
- удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации
- ощущение внимания и заботы со стороны организации
- удовлетворенность своей карьерой в организации
- уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации
Уровень приверженности работников зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех компонентов.
Уровень приверженности работников и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т.д.), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы.
Высокий уровень приверженности предполагает готовность работников брать на себя ряд обязательств:
- Вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов, используя свои силы и знания.
- Брать на себя ответственность за лучшее использование благоприятных возможностей для получения значимых результатов.
- Принимать активное участие в реализации целей, стоящих перед организацией в целом.
Отличительные особенности приверженных работников:
- Более высокий уровень уважения к себе и к другим
- Готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления
- Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи
- Стремление к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем различные средства, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения
- Умение полагаться на собственное мнение, меньшая поддаваемость влиянию пропаганды, условностей и манипуляций
- Стремление к профессиональному росту; такие работники не ищут легких путей или легкого дела
Необходимо осознание руководством важности повышения уровня приверженности сотрудников.
Низкая приверженность характеризуется:
- ухудшением отношения к работе, низкой трудовой моралью и т.д.
- снижением производительности и качества труда
- падением трудовой и исполнительской дисциплины
- появлением слухов и сплетен среди работников
- снижением уровня доверия к решениям руководства
- пассивностью, отсутствием инициативы и творчества
- нежеланием работать в команде
- снижением эффективности взаимодействия между работниками разных подразделений
- избеганием ответственности и риска
- снижением способности организации быстро реагировать на изменения внутри и вне организации.
За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и организации в целом.
Источники формирования приверженности:
- индивидуальные особенности работников
- основные характеристики работы и рабочей среды.
Индивидуальные характеристики:
- Мотивы выбора работы (большую приверженность проявляют сотрудники, ориентированные на содержание работы, а не на заработок).
- Мотивация труда и трудовые ценности: множественность мотивов труда и высокая ценность для работника содержания труда способствуют приверженности. Имеет значение, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми связан смысл работы. Работа имеет смысл, если она:
- дает положение и престиж
- обеспечивает необходимый доход
- обеспечивает занятость
- обеспечивает значимые социальные контакты
- является хорошим способом служения обществу
- является значимо интересной
- приносит удовлетворение.
- Особенности трудовой этики (ориентация на работу как на основную сферу самореализации, ориентация на труд с полной отдачей и принятие ответственности за рабочие результаты).
- Уровень образования (чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность)
- Возраст (чем старше, тем выше приверженность)
- Семейное положение (наличие семьи предполагает более высокую приверженность)
- Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем ниже приверженность).
Организационные факторы:
- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата и т.д.)
- уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, напряжением и т.д.
- степень информированности работников
- степень вовлеченности.
Отмечаются препятствия на пути формирования приверженности. К ним относятся:
- Плохая информированность сотрудников
- Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность, плохая перспектива решения социальных проблем, неуверенность в завтрашнем дне
- Неэффективная система стимулирования
- Недостаточное внимание руководителей к подчиненным
- Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя
- Неблагоприятные условия труда
- Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей роста и профессиональной самореализации
- Недостатки в управлении организацией
- Несоответствие квалификации работников сложности работы
- Плохой моральный климат в коллективе.
Указывается на необходимость выявления препятствий в конкретной организации, а затем выработки программы действий по повышению уровня приверженности. Отмечается, что для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем предприятия, обучения и переобучения.
Предлагается модель повышения приверженности по шагам:
- Определение/уточнение целей организации и стратегии, которая будет использована для их достижения
- Выявление проблем и барьеров на пути эффективного использования человеческих ресурсов
- Определение приоритетных направлений управления человеческими ресурсами
- Определение механизма реализации
- Подготовка и утверждение высшим руководством программы
- Начало реализации программы
- Регулярная (не реже 1 раза в месяц) оценка результатов.
В данном случае можно рассматривать лояльность в предложенном контексте, или как приверженность в целом.
В другой статье М.И.Магура[7] определяет лояльность как готовность всегда отстаивать интересы организации. Он пишет, что патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:
- гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;
- вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;
- лояльность к организации — готовность всегда отстаивать ее интересы.
Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:
- ИСТИННОЙ, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.
- ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.
- ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.
Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.
В статье «Психолог в организации» М.О. Олехнович и Н.О. Олехнович говоря о проблемах организаций также затрагивают проблему лояльности. Они пишут:»Многие выявленные проблемы и трудности описываются фразой: «Люди хотят поменьше работать и побольше получать.» Отсюда вытекают, по меньшей мере, три вопроса, встающие перед многими фирмами: дисциплина труда, вопросы мотивации к труду, лояльность фирме».[9]
В статье «Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям» Йоахим Хейнтце и Андреас Каммель пишут, что сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирме, опираясь на собственные ценности.[12] Таким образом указывается на связь лояльности с ценностями сотрудников.
На третьей региональной конференции «Актуальные проблемы управления персоналом», проходившей в июне 1999 года в Санкт-Петербурге было высказано мнение о лояльности персонала как о беззаветной преданности компании.[1]
В статье «Психологические предпосылки лояльности» М.А.Соловьева [11] пишет, что затянувшийся переходный период и связанные с ним изменения в нашем обществе влекут за собой конфликт между ценностями, традиционными для нашего общества, и новыми рыночными ценностями. В этих условиях вопрос лояльности актуален не только в отношениях «работник–работодатель», но и в отношениях «гражданин–государство». Далее отмечается, что несмотря на очевидную значимость, эта тема теоретически и практически мало разработана, терминологически не всегда понятна, а экспериментально вообще не изучена. Решение проблемы лояльности предполагает комплексный подход: учет личности работника (гражданина) и социально-психологических факторов.
Приводятся результаты исследования, проведенного среди студентов заочного отделения Санкт-Петербургского финансово-экономического колледжа (выборка 42 человека). При проведении исследования использовался многофакторный опросник, состоящий из 25 утверждений. Итогом проведения факторного и корреляционного анализа стало выделение трех ведущих факторов предпосылок лояльности:
- Фактор корпоративности. Результаты ответов на закрытые и открытые утверждения, вошедшие в этот фактор, показали, что сопряженность мотивов и дух корпоративности повышает ответственность работника перед фирмой даже после увольнения.
- Фактор психологического климата. Этот фактор показал, что для экстерналов морально-психологический климат в организации важнее, чем материальное стимулирование.
- Фактор самоконтроля. Он показал, что, осознавая правила, принятые внутри организации, работники включают самоконтроль на вербальном уровне.
Особо отмечается необходимость уточнения понятия лояльности, а также выявления структурных связей компонентов лояльности.
И.Г. Чумарин[13] в статье «Люди и организации: деструктивное противодействие» пишет, что лояльный сотрудник — это сотрудник, добровольно следующий законным правилам и процедурам организации. Рассматриваются пределы лояльности: «Выходя за эти пределы в позитивную сторону, мы говорим о сотрудниках, что они преданы компании или наоборот, что они становятся для компании разрушительной силой. Если есть пределы лояльности, то должна быть и мера ее. Чем же измеряется уровень лояльности? По всей видимости, на этот вопрос пока нет однозначного ответа. На наш взгляд, определяющим здесь является характер добровольности следования сотрудником установленным правилам и процедурам организации. Лояльность начинается там, где начинается внутренняя добровольность, присутствует положительный мотив на определенные действия.».
Далее он отмечает, что от уровня лояльности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации. Негативное, недоброжелательное отношение — это не что иное, как непринятие политики и культуры организации, отрицательное отношение к ее материальным ресурсам, предание ее интересов, разрушение внутриколлективных коммуникаций. Между позитивными и негативными действиями лежит понятие честности, формально обозначить или измерить которое еще сложнее, да и нет необходимости. Считается, что от 10 до 20% работников — люди абсолютно честные, которые не пойдут на воровство ни при каких обстоятельствах. Еще 10-20% будут пользоваться малейшей возможностью, чтобы украсть, — от совершения кражи их не удержит никакой контроль, каким бы суровым он ни был. Оставшиеся работники составляют 60-80% коллектива. Эта группа является довольно чувствительной к наличию возможностей для хищений. По своей природе это люди честные, однако при наличии подходящей возможности они могут решиться на кражу.
Для управления лояльностью на предприятии предлагается на предприятиях внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями: создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлениям нелояльности сотрудников. Могут существовать и иные цели в этом направлении, но они достигаются действиями других подразделений компании.
Для отслеживания позитивных изменений, прогнозируемых после внедрения на предприятии программ увеличения уровня лояльности, предлагается специальными методиками измерить исходный уровень лояльности в коллективе, и описать его. Далее целенаправленно и непосредственно заняться разработкой и внедрением программ и мероприятий коррекции лояльности, оптимизации внутриколлективных и межличностных отношений, изменения истинного отношения персонала к руководству, целям и миссии компании. По прошествии контрольного срока опять «замерить» средний уровень лояльности. Разумеется, с точки зрения предотвращения вреда, наносимого своим персоналом, не следует пренебрегать и усилением контрольных мер, ликвидацией возможностей совершения негативных поступков. Только комплекс мер, системный подход в этом вопросе способен принести пользу.
В заключение И.Г. Чумарин говорит о проблеме лояльности персонала, которая крайне актуальна для отношений работник-работодатель, для качества всего отечественного бизнеса. И это будет всегда. Особенно там и тогда, где и когда руководители организаций, менеджеры, специалисты по управлению персоналом будут забывать об истинных потребностях людей, о том, что надо управлять не только процессами, но и людьми. А удовлетворить эти потребности не так уж и трудно. Главное — понять наличие этой проблемы.
Для ее понимания рекомендуется научиться смотреть на сотрудников не только как на объект управления, но и как на источник опасностей для организации, а следовательно анализировать возможные опасности и научиться предотвращать их.
Таким образом, существует множество точек зрения на лояльность персонала. Единого определения лояльности выявить не удалось. По результатам обзора литературы можно сделать следующие выводы:
- Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник — это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное сотояние. Обозначим его как безразличного сотрудника.
- Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и безразличным, безразличным и нелояльным.
- Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.
- Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.
Литература
- Актуальные проблемы управления персоналом. Материалы конференции и статьи участников. СПб, 1999
- Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)
- Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг. Интернет версия. (http://vidahl.agava.ru)
- Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности. // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ)
- Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998
- Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998
- Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997
- Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
- Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в организации // (Материалы из Интернет)
- Политология. Энциклопедический справочник./ Аверьянов Ю.И. — М.: Изд-во «Паблишер»,1993
- Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции «Психология XXI века» // Источник: http://www.halyava.ru/psychology/a31.htm
- Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. // (Материалы из Интернет)
- Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции — СПб, ЗАО «ИМАТОН-М», 2000
- Энциклопедический словарь. Под ред. Б.А.Введенского. Т. 1,2. М.: Советская энциклопедия, 1963
Лояльность персонала в 2019 году
Задать вопрос эксперту ClubTK Вход/регистрация рубрики- Актуально
- Анонсы
- Архивное хранение
- Больничные
- Бухгалтерия в кадрах
- Военнослужащие
- Воинский учет
- Гарантии и компенсации
- Госслужба
- Делопроизводство
- Договоры
- Документооборот
- Должностные инструкции
- Законодательство
- Инвалиды
- Иностранные работники
- Инструкции по охране труда
Лояльность персонала как основной показатель стабильности вуза
Библиографическое описание:
Торгунская Н. Л., Торгунский П. С. Лояльность персонала как основной показатель стабильности вуза [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2018 г.). — М.: Буки-Веди, 2018. С. 37-40. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/266/14259/ (дата обращения: 24.03.2020).
Лояльность персонала демонстрирует его уважительное, корректное и непосредственно благожелательное отношение к организации и работодателю, личную заинтересованность работника в успешном развитии организации.
Лояльность персонала — важный компонент успеха не только в бизнесе, но и в сфере образования.
Неконкурентная заработная плата, напряженность и сложность труда педагогов делает проблему лояльности в образовательных учреждениях довольно актуальной и значимой. Нелояльность работников образовательного учреждения может привести к серьезным последствиям, а именно: снизить качество образования и конкурентоспособность вуза, нарушить организационную структуру и безопасность учреждения.
По сути, проявление лояльности персонала — это относительное явление, поскольку она может проявляться к руководителю организации, либо к организации в целом. То есть лояльность — это такое качество, которое возникает при взаимоотношениях, при этом должен быть и субъект, и объект общения[4].
Для того, чтобы определить это качество в исследованиях используются различные термины, такие как лояльность (Почебут Л. Г., Чикер В. А., Харский К. В., Доминяк В. И., Ковров А. В.), приверженность (Магура М. И., Курбатова М. Б.; Доценко В. С., Витман Д. С., Сидоренко Е. В.), преданность (Л. Джуэлл), патриотизм (М. И. Магура).
Лояльное отношение сотрудников к организации Почебут Л. Г. и Королева О. Е. рассматривали как установку и разработали суждения, которые определяют это отношение на основе процедуры построения шкал Л. Терстоуна. При этом «лояльный» означает находящийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации [7].
По мнению Дейнека О. С., лояльность — это приверженность делу организации, которая появляется благодаря эффективной подготовке сотрудников, идентификации личных интересов с успехом организации и, наконец, человеческая связь между сотрудниками и их руководством [3]. При этом выделяются взаимные обязательства сотрудников и руководителя: «сотрудники платят своей лояльностью, а организация заботится о своих сотрудниках, их благоприятном состоянии в организации и удовлетворении личных потребностей сотрудников» [3].
Исследуя уровень лояльности сотрудников в конфликтологическом ключе, Чистякова Т. Н. и Моисеенко Н. В. рассматривают лояльных работников как идентифицирующих себя с компанией.
В нормативном ключе определяет лояльность Бaрaнcкaя С. С., которая отмечает, что этимологическиe корни понятия «лояльность» уходят в представления о законопослушности, принятии правил и условий, возникающих в ходе договорных отношений. Договор, письменный или же устный, официальный или негласный, закрепляет за каждой из сторон права и обязанности, ответственность, связанную с возникновением данных отношений[1].
В этом же смысле Магура М. И., Курбатова М. Б., Доминяк В. И. приходят к выводу, что под лояльностью следует понимать корректное, благожелательное отношение, соблюдение установленных правил и норм, что говорит о наличии нормативного и эмоционального компонентов лояльного поведения[5].
Говоря о приверженности как преданности персонала, Дуэйн П. Шульц и Сидни Э. Шульц выделяют 3 условных вида:
1) преданность в силу долгосрочного сотрудничества;
2) аффективную преданность, основанную на эмоциональной принадлежности сотрудника компании;
3) нормативную преданность — осознание работником необходимости продолжения работы в данной организации [8].
Отечественные авторы Магура М. И., Доценко Е. В., Сидоренко Е. В., опираясь на ряд зарубежных моделей, предложили следующие виды приверженности как проявления лояльности:
1) организационную приверженность — отождествление сотрудника с организацией, выражающуюся в стремлении работать в ней и добиваться ее успеха;
2) эмоциональную приверженность — психологическую привязанность работника непосредственно к людям, месту и делу;
3) приверженность по расчету — привязанность к компании, выражающуюся личными мотивами человека;
4) приверженность по долгу — моральные обязательства которые обязуют оставаться в компании, выполнять свою работу и добиваться поставленных перед собой целей[5].
Доминяк В. И. пишет, что понятие «приверженности» включает в себя следующие элементы:
1) расположенность — доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к своему руководству, иным лицам, их действиям и к организации в целом;
2) разделение принципов и целей работы организации, понимание и поддержка целей своей организации;
3) разделение ценностей, норм, верований, базовых предположений, которые лежат в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные отношения, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия;
4) отсутствие таких действий, которые наносят ущерб интересам организации;
5) умение подчиняться, выполнять задания руководства, не зависимо от собственного или мнения других по поводу этих заданий;
6) заинтересованность в результатах компании — стремление к улучшению результатов, как своей деятельности, так и деятельности организации[3].
Еще одна классификация видов приверженности сформулирована на основе модели Дж. Мейер и Н. Аллен:
1) истинная приверженность — без выдвижения особых условий по отношению к организации.
2) прагматическая приверженность — стремление работников взвешивать и сравнивать то, что они дают своей организации, с тeм, чтo пoлучaют взамен от нее.
3) вынужденная приверженность — oтсутствие у работников возможности найти другую работу[6].
По мнению Хapcкoгo К. В., лояльность персонала организации — это довольно непростое явление, которое измерить напрямую довольно сложно, а, следовательно, трудно определить уровень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных работников. Обычно для этого используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или же измеряют по косвенным признакам.
Изучение уровня лояльности персонала на одном из факультетов МГУ им. адм. Г. И. Невельского проводилось с помощью методики измерения уровня лояльности С. С. Баранской [2].
Исследование проводилось в период с ноября по декабрь 2017 года. Группа респондентов составляла 72 человека. Целью исследования было установить взаимосвязь уровня лояльности и возраста работников университета.
Методика С. С. Баранской позволила нам изучить организационную лояльность, показатель которой складывался из трех подшкал (гордость за организацию, вовлеченность в дела организации, нелояльное поведение).
Высокую организационную лояльность показали респонденты от 61 до 80 лет. Высокая лояльность работников данной группы говорит об их преданности своей организации. Они принимают и разделяют условия и требования работы, стремятся быть в курсе планов и проблем факультета и участвовать в его жизни и развитии. Такие сотрудники ощущают себя ответственными за состояние дел своей организации и готовы прилагать собственные силы для её успеха и процветания.
Средние показатели организационной лояльности демонстрируют работники в возрасте от 41 до 60 лет (17 человек, что составляет 23,6 % от общего количества работников). По подшкалам в этой группе на первом месте показатель готовности проявлять нелояльное поведение, далее по степени проявления выделен уровень вовлеченности в дела организации и на последнем месте выступил показатель чувства гордости за организацию.
В возрастной группе работников от 20–40 лет преобладает низкий уровень лояльности (13 человек — 18 % от общего количества работников факультета).
Низкий показатель лояльности респондентов данной группы может свидетельствовать о том, что организация не является для них чем-то большим, чем временное место работы. Работники данной группы не видят причин разделять ответственность за неудачи и неуспехи университета, не чувствуют необходимости участвовать в его жизни и прилагать собственные усилия для более качественной, продуктивной работы и развития. По подшкалам исследование показало, отсутствие чувства гордости за организацию, отрицание вовлеченности в дела организации, готовность проявлять нелояльное поведение
Проведенное исследование подтверждает актуальность разработки программы повышения лояльности персонала МГУ им. Г. И. Невельского.
Такая программа может включать включающая следующие формы работы с персоналом: развитие организационных структур управления; проведение встреч работников с руководством университета; проведение собраний коллективов, для обсуждения тактических и стратегических планов развития организации и осмысление целей организации; привлечение молодых коллег к разработке совместных проектов и поэтапному внедрению нововведений; разработку адаптационных тренингов, на которых обеспечивается развитие «психологического контракта» между работниками разных возрастных категорий, а также работниками и организацией; проведение встреч которые направлены на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций; создание форума организации для обмена мнениями, предложениями; создание «банка идей» по совершенствованию сплоченности работников и развитию университета; создание информационных центров по введению новшеств, текущему мониторингу анализу и планированию показателей развития университета; расширение числа семинаров и конференций с приглашением ведущих зарубежных и отечественных специалистов; проведение стажировок преподавателей факультета в отечественных и зарубежных вузах.
Лояльный персонал — это прежде всего, работники, понимающие и принимающие цели организации, открытые для сотрудничества, способные разделить сложные времена из-за верности и чувства принадлежности. Это и есть кадровый резерв любой организации.
Литература:
- Баранская С. С. Проблема этимологии понятия «организационная лояльность» // Вестник КГУ им. Н. А. Некрасова. 2010. Т. 16, № 2, с. 301–304.
- Баранская С. С. Методика измерения лояльности [Электронный ресурс] // Психологические исследования: электрон. науч. журн. 2011. N 1(15). URL: http://psystudy.ru
- Дейнека О. С. Экономическая психология. Учеб. пособие. СПб.: Изд-во С. Петерб. ун-та, 2000. 160 с.
- Лавреха А. О. Управление и формирование лояльности персонала // Евразийский Научный Журнал. 2016.№ 10, с. 5–11.
- Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. № 11, с. 20–27.
- Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. № 6, с. 45–50.
- Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Никифорова Г. С., Дмитриевой М. А., Снеткова В. М.. СПб.: Речь, 2001. 346 с.
- Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. 8-е изд. СПб.: Питер, 2003. 178 с.
Основные термины (генерируются автоматически): нелояльное поведение, благожелательное отношение, лояльность, лояльность персонала, организационная лояльность, приверженность, работник, сотрудник, уровень лояльности.
Лояльность персонала к работодателю в организации
Для того чтобы бизнес не стоял на месте, организация должна развиваться. Одна из составляющих успеха — лояльность персонала. Выстроить доверительные отношения с коллективом гораздо труднее, чем внедрить инновационную технологию или запустить новое оборудование. Поддержка коллектива — это благодарность, которую получает руководство за справедливость и объективность в кадровой политике.
Лояльность коллектива: суть понятия
Многоплановый термин лояльность означает доброжелательное отношение человека к явлению, предмету или к каким-то персоналиям. В компании, где имеет место лояльность коллектива, работники не считают себя противопоставленными руководству. Напротив, они считают себя частью общей системы, поскольку их интересы с руководством во многом совпадают.
Если коллектив настроен лояльно по отношению к администрации, то профессиональные задачи выполняются на высоком качественном уровне и часто — с вдохновением. Лояльность по отношению к работодателю — это безоговорочное уважение и признание не только его профессиональных заслуг, но и человеческих качеств.
При таком подходе сотрудники работают увлеченно и с удовольствием делятся рационализаторскими предложениями. Они сознательно стремятся избегать профессиональных просчетов, поскольку считают их не столько личной неудачей, сколько опасаются в целом принести урон производству.
Лояльность коллектива: параметры
Часто за этим термином кроется доброжелательное отношение персонала к руководству. Это, в свою очередь, влечет признание за руководителем права принимать основополагающие решения. Базовый критерий понятия «лояльность сотрудников» предполагает доверительное следование действиям руководства, ориентированное на высокий результат в работе.
Лояльность персонала в организации констатируется, если имеет место:
- открытая и благожелательная атмосфера;
- созвучность целей руководства и работников;
- готовность поступиться личными принципами ради достижения интересов коллектива и предприятия в целом;
- готовность работать в полную силу;
- готовность подтверждать свой профессионализм высокими личными достижениями в работе;
- добросовестность каждого члена коллектива, которая предполагает отсутствие стремления к мошенничеству;
- личная заинтересованность в высокой производительности труда каждого работника.
Само отношение к понятию «лояльность» в таком коллективе является положительным и искренним. Типичным примером лояльности персонала является ситуация, в которой сообщение руководству о недобросовестности, воровстве или о сознательном занижении ежедневной нормы кем-то из сотрудников рассматривается не как пресловутое доносительство.
Выявление подобных ситуаций в лояльном коллективе воспринимается как естественное стремление к общему успеху и желание искоренять негативные явления на этом пути.
Кроме того, лояльность персонала имеет место только тогда, когда в каждый член коллектива дорожит местом работы. Заинтересованность в присутствии именно в этой компании и именно в этом коллективе, приносящая удовлетворение, — это высшее проявление доброжелательного отношения к руководству.
Факторы, составляющие лояльность и нелояльность персонала
Люди по разным причинам приходят на производство или в организацию. Кого-то привлекают высокие зарплаты, для других важнее социальные гарантии.
Практика показывает, что чем дольше человек работает в коллективе, тем выше его лояльность.
Сказывается человеческий фактор: привыкая, работник начинает считать своим личным достижением все успехи компании.
Факторы, составляющие лояльность работников к предприятию:
Нормативный. Он связан со скрупулезным выполнением всех параграфов трудового соглашения и выполнением взятых на себя обязательств.- Эмоциональный. Отображается во внутренних коммуникативных проявлениях и в степени задействования работника в общественной жизни организации. Позитивные эмоции во многом определяют дух, атмосферу в коллективе.
- Практический. Базируется на материальной заинтересованности сотрудника в хорошей работе и в стремлении во что бы то ни стало сохранить свою должность. Личные интересы могут быть прагматичными, но они также работают на общий результат.
Если в коллективе имеет место воровство или мошенничество, они расцениваются как проявление нелояльности к руководству.
Факторами нелояльности также считаются:
- неуважение к интересам предприятия;
- пренебрежение нормами трудового законодательства;
- пренебрежение выполнением своих обязанностей;
- элементы невежливости или грубости во внутрикоммуникативных проявлениях.
Основным фактором нелояльного отношения персонала считается открытая демонстрация личной выгоды и откровенное превалирование ее над коллективными задачами.
Согласно данным американского Института правосудия, до 30% сотрудников признаются в краже имущества компании. Данные получены на примере всего одного коллектива, в котором задействовано 10 000 человек. Организаторы исследования полагают, что воровство в компании — это высшее проявление нелояльности коллектива. Оно демонстрирует, что персонал не объединяет себя с руководством, и цели у них разные.
Поэтому важнейшей задачей руководства сделать так, чтобы приоритеты администрации совпадали с приоритетами коллектива.
Уровни лояльности коллектива
Нулевая лояльность констатируется, когда человек только пришел в коллектив. Отсутствие мнение о руководстве и задачах производства вовсе не означает плохого отношения. Термин нулевая лояльность в полной мере соответствует своему названию, он отражает отсутствие лояльности без негативного компонента.
Градация уровней лояльности, отличной от нулевого, выглядит следующим образом:
- Скрытая. Форма проявления — поверхностное, формальное отношение к требованиям руководства и к их соблюдению. Выполнение трудовых функций диктуется опасением потерять работу и стремлением к материальному поощрению.
- Открытая. Социологи часто определяют такой тип как фрондерство. Оно проявляется в откровенно неуважительном, ироничном и даже саркастичном отношении к принципам организации. Компания при этом рассматривается исключительно как источник материальных выгод при полном пренебрежении к требованиям администрации.
- В поступках. Большинству членов коллектива свойственен именно этот уровень. Сотрудники почти автоматически отрабатывают свои обязанности. Они принимают участие в традиционных коллективных мероприятиях. В такой лояльности нет эмоциональной или идеологической составляющей, но именно она определяет уровень дисциплинированности коллектива.
- В убеждении. Она характерна для высшего менеджмента. Высокие показатели производства становятся личной задачей. Признание авторитета руководства рождается не только из оценки личных качеств работодателя, но и от понимания того, что авторитет начальства необходим для максимальной эффективности в работе.
- На уровне идентичности. Высшая планка достигается при интеграции собственных интересов с интересами производства. Именно эта категория персонала отличается максимальной трудоспособностью и достижением лучших результатов.
Уровни лояльности могут повышаться или понижаться под воздействием объективных факторов. Во много они зависят от поведения работодателя.
Печально известный в истории пример катастрофического падения лояльности персонала — расстрел в Новочеркасске. Волнения рабочих, связанные с задержкой заработной платы и с нечеловеческими условиями труда, были подогреты безответственной фразой директора завода Б. Курочкина: «Ели пирожки с мясом, теперь будете есть с ливером». Бездумный месседж Курочкина спровоцировал взрыв негодования среди рабочих. Последующие события привели к трагедии.
Исторический урок заключается в том, что лояльность по отношению к работодателю чрезвычайно хрупка. Ее трудно заслужить, но потерять можно в одночасье.
Способы формирования лояльности
Прежде всего, руководитель должен создать достойные условия труда. Имеется в виду не только соблюдение требований безопасности и санитарно-гигиенических нормативов.
Привлечение дополнительных бюджетных средств для создания комфортной обстановки на рабочих местах высоко ценится в коллективе.
Например, если руководство не жалеет денег на установку кондиционеров и кулеров в каждой рекреации, это обязательно скажется на отношении к нему подчиненных. На лояльность сотрудников напрямую влияет также неформальное отношение к нуждам рабочих.
Если руководитель предприятия относится к коллективу как к команде, то он всегда найдет варианты сплочения людей. В этом отношении популярной практикой является корпоративный спорт. Нет лучшего способа сплотить коллектив, чем арендованный руководством спортивный зал на предприятии.
Фитнес, аэробика или йога помогут сбрасывать напряжение, накопленное за рабочую смену. Еще более эффективными в этом отношении являются командные виды спорта.
Другим популярным способом сплочения коллектива являются мастер-классы. Здесь важно провести предварительную работу па анонсированию мероприятия. В качестве площадки для рекламы мастер-классов можно использовать корпоративный сайт или доски объявлений.
Мастер-класс, когда кто-то из коллектива делится уникальными рецептами из личного опыта, может стать по-настоящему интересным, если для участия в нем приглашаются популярные на производстве личности, прирожденные лидеры, которых интересно слушать и с которыми в коллективе считаются.
Видеофильмы к разнообразным праздникам воспринимается как приятный подарок от руководства. Для того чтобы ролик был интересным и вызвал самые теплые эмоции, над ним следует основательно поработать, привлекая к участию не только ветеранов и передовиков производств, но и молодежь.
Наконец, любимые всеми корпоративные вечеринки — это еще один способ демонстрации лояльности к коллективу. В идеале ответной реакцией должна быть как минимум благодарность персонала.
Мудрое руководство заключается в том, чтобы усилия администрации вылились не только в «богато» накрытые столы, но и в запоминающуюся культурную составляющую вечеринки. Приглашенные артисты, аниматоры, подготовленные подарки в рамках беспроигрышной лотереи — это нюансы заботы о коллективе, которые обязательно будут замечены.
Лояльность персонала в организации часто становится результатом объединенных усилий отдела кадров и топ-менеджмента.
Способы оценки лояльности
Максимально объективным ответом на вопрос, насколько велика лояльность работников к предприятию, будет анализ проведенного на предприятии анкетирования. Тематика — отношение к компании. Если работодатель хочет получить действительно правдивые результаты, то он должен побеспокоиться о полной конфиденциальности опроса.
Анкета может включать в себя вопросы о личных качествах руководства или об уровне профессионализма администрации. При этом желательно направить опросник в практическое русло. Например, можно предложить респондентам внести предложение по оптимизации микроклимата в коллективе. Это даст возможность сотруднику почувствовать свою значимость для руководства.
Кроме анкет, специалисты рекомендуют использовать метод шкалы. Он включает в себя серию вопросов по сближению руководителя с подчиненными или по степени поощрение инициативы на производстве. Респондентам предлагается оценить каждый из пунктов по десятибалльной шкале.
Примерный перечень вопросов для построения шкалы:
- Насколько справедлив работодатель в оценке производительности труда?
- Насколько устраивает Вас распределение премиальных фондов?
- Насколько грамотно оборудованы рабочие места на производстве?
- Насколько работодатель соответствует занимаемой должности?
- Насколько работодатель близок с коллективом?
- Насколько члены администрации соответствуют занимаемой должности?
Возможно, администрация почерпнет из ответов что-то ценное и примет мнение коллектива как руководство к действию. С другой стороны, анкетирование дает возможность членам коллектива высказаться, почувствовать актуальность своего мнения.
Среди способов достижения лояльности персонала к предприятию основным во все времена остается убеждение работников в том, что в другом месте ему придется начинать все сначала и идти по карьерной лестнице с нуля. Это даст возможность сотруднику по-новому взглянуть на свое место работы и почувствовать его преимущества.
Для сплочения команды специалисты рекомендуют использовать классический метод коллективного решения спорных вопросов, когда сообща ищется выход из трудной ситуации. В споре не рождается истина, но чувство коллективизма вырабатывается именно так.
Наконец, лучшим способом убеждения для руководителя любого ранга является личный пример. Если работодатель хочет, чтобы его уважали в коллективе, он никогда сам не позволит себе грубости или недисциплинированности.
Загрузка…Понятие и сущность лояльности персонала организации — КиберПедия
В настоящее время в научно-практической литературе существуетмногообразие подходов к пониманию лояльности персонала и отсутствует единая теоретико-методическая база для исследования лояльности. В русском языке понятие «лояльность» имеет одно значение: верность действующим законом, корректное и благонадежное отношение к кому-либо или к чему-либо. В связи с этим зачастую под лояльностью понимают определенное отношение сотрудников к организации, которое складывается из преданности, верности, благонадежности. [54]. Наиболее распространённые определения лояльности персонала Э. Баттермана, Д. Страссела, Л. Портера, Р. Моудей и д.р. содержат основные положения данного феномена, к которым следует отнести стремление разделить ценности и цели организации,готовность персонала прикладывать дополнительные усилия, сознательная установка персонала на соблюдение норм и правил, а также личная заинтересованность персонала в развитии организации [34].
По мнению С.В. Василенко лояльность персонала по отношению к организации – это выражение чувства преданности, которое реализуется через позитивное отношение служащих к фирме-работодателю. А под благонадежностью автор понимает точное воспроизведение правил и норм, законов какой-либо конкретнойорганизации [5, с.59].
Д. Староверов определяет лояльность как удовлетворенность сотрудника условиями, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким) [45].
О. С. Дейнека определяет лояльность следующим образом: лояльность — это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, человеческая связь между подчиненными и его начальником [10].
В свою очередь А. Калабин пишет, что лояльность – это благожелательное, уважительное отношение сотрудника как непосредственно к руководству организации, так и к решениям, принимаемым руководством, готовность выполнять указания руководства даже в случае несогласия с ним [20].
По мнению Т. Соломанидиной позитивная модель развития отношения работника к организации включает три этапа (рисунок 1.1) [13].
Рисунок 1.1 Позитивная модель развития отношения работника к организации
Так, под благонадежностью в данной модели следует понимать, насколько работник законопослушен, честен, насколько высокие моральные его оральные установки, под лояльностью сотрудника следует понимать верность копании, желание быть полезным, эффективным, в свою очередь приверженность — это идентификация себя с компанией
Можно выделить следующие атрибуты лояльности персонала организации:
· честность по отношению к объекту лояльности;
· разделение персоналом основных ценностей и убеждений;
· верность и чувство гордости за свою организацию, за принадлежность к ней;
· заинтересованность в успехе организации;
· готовность предупредить об опасности;
· стремлением наилучшим образом выполнять свои должностные обязанности;
· стремление сохранить своё рабочее место.
Помимо модели организационной лояльности В. Соломанидиной в литературе существует ещё достаточное количество подходов к построению моделейлояльности. В. Доминяк описывает модель Оскара Груски, рассматривающего понятие лояльности, состоящего из четырех частей: стаж в организации, идентификация с компанией, отношения к администрации компании, общая удовлетворенность [14]. Также, например, модель Паулу Морроу, предполагает, что лояльность состоит из четырех универсальных форм: одобрение рабочей этики, лояльность к карьере, организационная лояльность и вовлеченность в работу [4].
Так, на основе изученной литературы в таблице 1.1 рассмотрим основные составляющие организационной лояльности.
| Составляющие | Содержание |
| Удовлетворённость | Удовлетворенность восприятие сотрудниками всех предоставляемых организацией условий и благ, оплаты труда и сравнение с собственными потребностями и запросами, т.е. это эмоциональное оценочное отношение персонала к работе и условиям труда. Одни авторы определяют удовлетворенность как первичное звено организационной лояльности, другие рассматривают лояльность персонала как следствие удовлетворенности работой в организации [4] |
| Идентификация | Под идентификацией следует понимать принятие как собственных целей и ценностей компании, приверженность делу организации |
| Вовлеченность | Под вовлеченностью следует понимать желание работника прикладывать личные усилия для достижения целей организации. Вовлеченность может быть достигнута, если работа побуждает людей прикладывать дополнительные усилия для достижения поставленных целей, вызывает заинтересованность в достижение значимых для организации целей[4]. Вовлеченность наиболее тесно связана с результативностью и эффективностью сотрудников |
| Приверженность | В научной литературе выделяют три ключевых составляющие приверженности: сильная вера в будущее компании и принятие целей и ценностей организации, готовность прилагать значительные усилия, желание и намерение продолжать работу в данной организации |
Таблица 1.1Составляющие моделей организационной лояльности
При изучении лояльности сотрудников организации необходимо получить данные об её уровнях. Уровень лояльности каждого сотрудника и в целом коллектива определяется с помощью наблюдения.
К.В. Харский выделяет пять уровней лояльности и описывает их содержание (рисунок 1.2). Рассмотрим содержание каждого уровня.
Рисунок 1.2Уровни лояльности
1 уровень. Лояльность на уровне внешних атрибутов, т.е. сотрудник организации будет следовать ожидаемому поведению, пока внешние атрибуты на виду. Внешние атрибуты не позволяют открыто демонстрировать нелояльное поведение.
2 уровень. Лояльность на уровне поступков, поведения. Для формирования лояльности этого уровня практически не требуется усилий и ресурсов. Персонал компании, лояльный на уровне поведения, будут стремиться выполнять действующие правила, но не будут препятствовать нарушению правил другими. Сотрудники с таким уровнем лояльности не готовы к самопожертвованию, развитию и изменениям.
3 уровень. Лояльность на уровне способностей предполагает, что человек обладает определенными умениями, он может демонстрировать определенное поведение. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, является ценным для компании. Такой сотрудник может находить противоречия и предлагать решения проблем компании, проявлять беспокойство о будущем.
4 уровень. Лояльность на уровне ценностей и убеждений. Лояльные на данном уровне сотрудники проявляют заботу о благополучии своей компании, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей, более ответственны.
5 уровень. Лояльность на уровне идентичности. Это самый высший уровень лояльности. Идентичность возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. В данном случает лояльность в меньшей степени зависит от уровня вознаграждения. Человек, обладающий такой лояльностью, максимально мотивирован и эффективен, он осознает организационные цели как собственные.
К. В. Харский отмечает, что каждый последующий уровень в данной классификации обеспечивает высокую степень вовлеченности и преданности [56].
Таким образом, лояльность – это не просто следование правилам и нормам, а принятие ценностей фирмы, т.е. благонадежность предшествует лояльности.
На основании многообразия мнений на понятие лояльность персонала организации, в литературе выделяют три основных аспекта данного понятия:
• социально-психологический аспект, включающий ожидания, установки работников, восприятие организации;
• аспект безопасности, включающий соблюдение правил и норм, действующих в организации, благонадежность персонала;
• кадровый аспект, включающий подбор персонала, расстановку, обучение, систему мотивации и стимулирования труда, корпоративную культуру [17].
Таким образом, под лояльность персонала следует понимать осознание сотрудником на психологическом уровне миссии организации, принятие целей и ценностей организации, удовлетворенность работой и условиями труда, соблюдение правил, требований руководства, отказ от выполнения действий, имеющих нежелательный характер, стремление сотрудника прикладывать максимум усилий для повышения производительности труда и эффективности деятельности организации.
Формирование лояльности
Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.
Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.
Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.
Выделяют следующие типы приверженности:
· истинная приверженность предполагает максимальное проявление всех трех признаков без выдвижения особых условий по отношению к организации.
· прагматическая приверженность характеризуется стремлением сотрудников взвешивать и сравнивать то, что они дают организации, с тем, что получают от неё взамен.
· вынужденная приверженность характеризуется отсутствием у сотрудников возможности найти другую работу.
Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно развивать.
Возможны два принципиально разных подхода к повышению доли приверженных работников:
1. Искать и отбирать для работы в организации людей, готовых к тому, чтобы демонстрировать приверженность, то есть по своей природе готовых устанавливать такого рода отношения с организацией.
2. Предпринимать целенаправленные действия для развития приверженности сотрудников организации.
В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно, имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они работают. Так, социологи из бизнес-школы Беркли провели исследование, которое идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характеристиками человека и его дальнейшим отношением к работе. Исследователи обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40 — 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 — 0,4), тем не менее эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зависит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника.
Что касается второго подхода, то здесь приверженность можно повышать разными способами. Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в своей области (McDonald’s, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson&Johnson и др.), свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.
Управление лояльность персонала является одним из ключевых элементов системы управления персоналом. Управление лояльностью персонала направлено на формирование желательного производственного поведения, с целью достижения стратегических целей предприятия [34].
Алгоритм управления лояльностью персонала включает следующие этапы:
1. Аудит структуры лояльности персонала на стадии найма сотрудников.
На данном этапе выявляется структура лояльности потенциальных сотрудников, тем самым на данном этапе можно обнаружить подходит ли кандидат имеющимся детерминантам лояльности.
2. Аудит лояльности работающих в организации сотрудников.
Данный этап является основным в системе управления лояльностью персонала организации, и он состоит из нескольких процедур.
• Экспресс-диагностика текущего состояния лояльности персонала организации, целью которой является выявление проблемных зон организации.
Симптомами низкой лояльности персонала являются:
— высокая текучесть персонала;
— низкая производительность труда;
— абсентеизм;
— нежелание персонала повышать свою квалификацию, обучаться;
— снижение качества продукции.
• Исследование лояльности, на основе более глубокого анализа уровня
лояльности персонала. Данная процедура включает: определение общего уровня лояльности персонала и определение соотношения типов лояльности персонала в структуре лояльности сотрудников.
Общий уровень лояльности персонала определяется с помощью методов, позволяющих измерить лояльность персонала, как в количественном, так и в качественном выражении. При количественном определении лояльности используются соответствующие опросники, базирующиеся на выражениях, характеризующих отношение сотрудников к организации. Качественный метод состоит из вопросов, когда сотрудник самостоятельно определяет важные стороны в деятельности организации и дает им субъективную оценку. В результате исследования складывается представление об общем уровне и структуре лояльности персонала.
• Определение особенностей факторов, влияющих на лояльность персонала.
К факторам, оказывающим влияние на лояльность персонала, относятся:
— рабочие характеристики;
— система мотивации и стимулирования;
— корпоративная культура;
— конфликты в организации;
— возможности продвижения по карьерной лестнице;
— ориентация на обучение;
— персональные факты: пол, возраст, образование, стаж [34].
• Сопоставление типов лояльности персоналов и влияющих факторов.
• Корректировка и разработка методов управления лояльность персонала
• Подведение итогов. Как правило, проводится повторная экспресс — диагностика проблемных зон через определенное время, с учетом явной видимости или отсутствия действия методов управления лояльностью персонала.
3. Аудит лояльности персонала сотрудников, уволившихся из организации
На данном этапе анализируются причины ухода из организации и сопоставление причин с применяемыми методами управления лояльностью, с целью их корректировки.Следует отметить, что алгоритм управления лояльностью изменяется в зависимости от специфики организации, её размеров и вида деятельности.
Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что приверженность своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к. сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.
Оценка лояльности персонала
Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов: фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психологическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры, casestudy, индивидуальное консультирование, круглые столы, четырех конференциальная модель группы Аксельрода и др.
Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.
Основными инструментами исследования лояльности персонала являются:
• Методика МИЛ Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой;
• Трехкомпонентная модель Д.Мейера и Н. Аллен;
• Модель OCQ Л. Портера [14].
Для оценки лояльности сотрудников организации применяется методика О. Е. Королевой и Л.Г. Почебут. Данная методика была создана на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. По данной методике испытуемому выдается карточка суждениям, которые свидетельствуют об отношении сотрудника к организации, в которой он работает, и ответный лист.
Задача испытуемого определить свое отношение к суждениям и рассортировать все суждения по градациям от 1 до 11. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценки, градация 6 — нейтральное отношение, градация 1- максимально негативное отношение [36].
Опросник организационной лояльности Л.Портера OCQ состоит из 15 вопросы, которые оцениваются по 7-балльной шкале.
По результатам заполнения анкеты-опросника Джона Сейпа и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности» выявляют три типа приверженности по (трем субшкалам): аффективную приверженность, нормативную приверженность и текущую приверженность.
Следует учитывать, что лояльность является феномен многоуровневым, уровень лояльности зависит от внешних и внутренних факторов и изменчив. Поэтому оценивать лояльность необходимо периодически.
С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.
Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-то вроде «средней температуры по больнице».
При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, — с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй — интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность. Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя. Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях — принадлежности к группе, признании, самореализации.
Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.
Этапы оценки уровня приверженности сотрудников к организации:
1. Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.
2. Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая приверженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых предубеждений и конфликтов.
3. Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.
4. Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации.
5. Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией.
6. Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников.
7. Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.).
8. Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала.
9. Анализ факторов, влияющих на приверженность сотрудников компании — выявление факторов, влияющих на приверженность: разделяемых норм и ценностей компании, условий труда, уровня доходов и т.д.Без знания руководителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают на пути формирования высокой приверженности работников своей организации.
10. Выработка механизмов повышения приверженности сотрудников компании:
· для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников;
· для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;
· для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации;
· для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.
Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать.
Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации.
Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других — с ведущими мотивами их деятельности.
С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.
Управление и формирование лояльности персонала
Лавреха Александра Олеговна
Магистрант кафедры менеджмента
Новосибирский Государственный Технический Университет
г. Новосибирск, Российская Федерация
E-mail: [email protected]
Аннотация: В статье изложено понятие управление лояльностью персонала и описаны этапы формирования лояльности.
Ключевые слова: лояльность, управление лояльностью, формирование лояльности
Лояльность персонала в современном мире важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности, демонстрирующий корректное и уважительное отношение к организации и личную заинтересованность в её успешном развитии. Вопросы, связанные с различными аспектами формирования лояльности персонала, рассмотрены в работах таких учёных как Агатова Л., Вершило Ю., Доминяк В и др[1,2,3].Однако, несмотря на большое количество мнений относительно методов и инструментов управления лояльностью персонала, все ёщё несформирована методика по мониторингу и повышению уровни лояльности персонала.
Управление лояльностью персонала — это процесс, позволяющий предприятию оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то есть формирования высокой степени лояльности персонала.
Рассматривая управление лояльностью персонала как способность компании получать определенные результаты можно выделить три основных этапа управления: внешнее управление, функционирование системы (внутреннее управление) и конечный результат.
На рисунке 1 показан процесс управления лояльностью персонала, который включает в себя профессиональные задачи предприятия по уровням управления, принятие сотрудникам своих профессиональных задач, формирование удовлетворенности/неудовлетворенности трудом, получение определенных результатов на основе включенности в работу и достижение целей деятельности.
Данный процесс взаимосвязан с системой управления персоналом предприятия, так как основные функциональные направления, такие как обучение персонала, мотивация и вознаграждение персонала, развитие и оценка результатов деятельности призваны обеспечить сотрудникам повышение удовлетворенности трудом, тем самым подкрепляя уровень компетенции сотрудника.
Рисунок 1 — Управление лояльностью персонала
Формируя правильную систему управления лояльностью сотрудников, организация может оказывать влияние на их поведении, что в будущем влияет на экономическую результативность персонала, следственно, на экономическую эффективность всей компании и способствует достижению целей организации, как показано на рисунке 2.
Рисунок 2 — Интегрированная модель лояльности персонала
Для достижения поставленной цели предприятию необходимо иметь высокий уровень качества управления организацией, одной из основных частей которого будет система управление персоналом и управление лояльностью сотрудников, так как управление лояльностью способствует «желаемому» поведению сотрудника, что отражается на эффективности персонала и следственно способствует наиболее быстрому достижению целей предприятия.
Формирование и поддержание лояльности персонала – одна из ключевых задач службы управления персоналом и руководства организации.
На этапе подбора персонала уже можно снизить риск проявления негативных последствий низкой лояльности персонала. Для этого необходимо, при приёме на работу, учитывать не только профессиональные качества, но и его способность проявлять лояльность по отношению к организации. Сохранение лояльности сотрудников решается с помощью стимулирования эффективной работы[4].
Создание эффективной системы управления лояльностью персонала — это долгий процесс, с помощью которого сотрудник ясно осознаёт справедливость принципов вознаграждения и позволяет подчеркнуть возможность равноправного участия, включает следующие этапы:
1. Определение актуальных показателей лояльности персонала.
Для этих целей следует использовать анонимные опросы, анкетирование, аттестации, интервью, наблюдение, психологическую диагностику, экспертные оценки, а также определение по «косвенным признакам», такими как «степень или частота несогласия» с решениями руководства и «текучесть кадров». При высокой степени лояльности «текучесть» кадров уменьшается и, следовательно, наоборот, при низкой степени лояльности – увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение сотрудника к руководству и к внутренней структуре организации.
2. Определение ключевых способов повышения лояльности.
В рамках этого этапа, стоит определить какой вид стимулирования: материальный (справедливые премии, повышение оплаты труда) или нематериальный (ощущение компетентности, престижность работы, страхование, социальные пакеты) подходит к той или иной группе персонала или сотруднику в частности.
3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.
На данном этапе следует учитывать личные потребности работников, особенности условий труда и трудовых отношений, систему оплаты труда и стимулирование сотрудников.
4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности и повышение лояльности.
В рамках этого этапа следует выявить закономерность между трудовой мотивацией и такими показателями в организации как: качество труда, «текучесть» кадров, трудовая дисциплина, квалификация, инициативность и заболеваемость сотрудников.
5. Разработать и внедрить системы мероприятий (организационных, социально-психологических, кадровых), способствующих повышению лояльности сотрудников.
6. Контроль и оценка.
Цель этапа контроля – определение соответствия (или отличия) реализуемых направлений управления состоянию внешней и внутренней среды, формирование направления изменений
Список литературы
- Доминяк В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Тезисы научно-практической конференции «Ананьевские чтения — 2007» / Под ред. А. А. Крылова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2007. – с 211-213
- Агатова Л. А. Нелояльность персонала как угроза безопасности организации [Электронный ресурс] / Л.А. Агатова, Г. Л.Смолян, Г. Н. Солнцева. — Режим доступа: http://www.isa.ru/proceedings/images/documents/2007-31/216-230.pdf
- Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-петербургского государственного политехнического университета Серия «Экономические науки». – 2008. – № 3.– С. 25-28.
- Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала — СПб.: Речь, 2013 – 176-178 с.