Виды мотивации персонала в организации: Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Типы мотивации персонала

Мотивация — это неотъемлемая часть любой трудовой деятельности. Правильное стимулирование сотрудников высшим руководством в полной мере позволяет каждому человеку реализовывать свои способности и выполнять поставленные рабочие планы. Естественно, любой руководитель знает о том, что существуют разные типы мотивации, а также внешний и внутренний стимул работать, но что он конкретно означает и как верно внедрить мотивацию в бизнес знают далеко не все начальники. Каждый руководить желает увеличить продуктивность персонала и рост продаж. Грамотное стимулирование работников способно направить человека в нужном направлении и принести прибыль компании. Если суметь его найти для каждого менеджера по продажам, то возможно выстроить длительные и плодотворные отношения с командой.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Особенности мотивации

Для успешной деятельности любого бизнеса необходима внутренняя и внешняя мотивация персонала. Обычно этим вопросом занимаются опытные кадровики, которые могут найти индивидуальный подход к каждому человеку. Вначале следует разобраться, что является стимулом к выполнению качественной работы для конкретного работника. Определить материальную и нематериальную мотивацию. Поэтому важно пробудить его внутреннюю заинтересованность, но не нужно забывать о внешней мотивации, которая имеет свои неоспоримые положительные качества.

Какие бывают типы мотивации?

Внешняя мотивация сотрудников предполагает применение определённых факторов для воздействия на персонал. Выделяют типы мотивации персонала — материальное и нематериальное стимулирование.

К материальным факторам относят поощрения в виде:

• Дополнительные премии;
• Бонусы;
  
• Карьерный рост.

Такой способ действительно будет эффективным для отдельно взятого человека или небольшого коллектива. Но с течением времени работник получающих такие материальные блага будет испытывать желание получить ещё больше премии и бонусы, или, например, достижение следующей степени карьерной лестницы и повышение размера оклада. Нематериальный вид благ предполагает получение рабочих кадров эмоционального поощрения. Такой вариант идеально подходит для применения во всем коллективе. В результате появляется самооценка всего коллектива и уверенность в работе. Эта мотивация требует профессионального подхода и подразделяется на типы мотивации персонала. Первый вариант, когда руководитель создает комфортные условия работы, во втором — эффективная работа должна быть гарантией, например, карьерного роста.

Что такое внутренний стимул?

Внутренняя мотивация направлена на саморазвитие сотрудника, достижение цели, реализацию творческого потенциала и стремление к новым знаниям. Следует отметить, что внедрение этого типа стимулирования требует длительного времени. Также нужно учитывать, что эти формы тесто связаны друг с другом. Таким образом, это означает, что внешний фактор поддерживает сотрудников на пути к достижению цели, а внутренние факторы является движущей силой.

Инструменты мотивации

Одним из сильнейших методов поощрения команды является признание её успеха. Поэтому начальник должен замечать и отмечать работу успешных сотрудников и ставить их в пример. Также, руководитель на собраниях должен отмечать лучших работников за прошедший месяц. Во многих компаниях это становится хорошей традицией и очень действенным положительным стимулом. Также эффективный инструмент – это поддержка личностного роста. Сделать это несложно, достаточно лишь создать возможные условия для роста и проводить тренинги, обучающие курсы для повышения квалификации.

Конечно, существует множество факторов и способов, которые способны побуждать к трудовой деятельности. Ниже приведен перечень основных инструментов, способных мотивировать персонал:

• Командная работа;
• Поощрение по достижении корректной задачи;
• Определение значимости каждого члена коллектива и признание этого факта на работе;
  
• Постановка определенных целей.
  

Психологи рекомендуют проводить тренинги по внутренней мотивации, таким образом, развивая заинтересованность в работе.

Почему сотрудники плохо работают?

По статистике, лишь малая доля начальников довольна своими сотрудниками и результатом их работы. Любой компании, даже самой успешной, всегда есть куда стремится. Выделяют несколько основных причин, по которым работники недобросовестно выполняют свои обязательства:

• Отсутствие заинтересованности в самой работе, в результате от трудовой деятельности, нет желания идти на работу с настроением и выкладываться на все 100 процентов; и главное сотрудник не ощущает своей значимости в коллективе;
  
• Нет четкого понимания, как складывается заработная плата, как начисляется премия и от каких показателей зависит дополнительный бонус;
  
• Отсутствие профессионализма в команде (сотрудникам, необходимо проходили тренинги и обучаться навыкам общения с клиентами). Итак, после того, как руководитель разобрался в причинах, почему коллектив работает не интенсивно, следует ввести систему мотивации. И совсем не секрет, что самой эффективной является денежная мотивация.

Правильный выбор поощрения кадров

Для любого начальства важно вовремя понять то, что какие стимулы двигают тем или другим работником. Поэтому, выстраивая систему мотивации так важно ориентироваться в коллективе и понимать каждого сотрудника. Начальнику необходимо изучить причины отсутствие интереса к работе у персонала с помощью анкетирования или опроса. Полученные результаты помогут понять, какие принципы премирования годятся для стимулирования этих работников. Различные цели и планы у людей, уровень образования и стремление работника определяют использование разных типов мотивации персонала:

1. Материальный стимул;
   
2. Нематериальная мотивация персонала;
   
3. Мотивирование лидера команды. \

Первое, что нужно сделать сформулировать цель, которая может быть слегка завышена, но вполне выполнима работником. Помимо этого, сейчас на полках магазинов множество книг по эффективности управления персоналом. В специализированной литературе собраны советы и способы, после применения, которых в компании произойдут какие-то изменения.

Проблемы и варианты совершенствования системы мотивации кадров

Вопрос стимула работников к рабочему труду волнует руководителей во всех областях деятельности. Для того, чтобы управление персоналом, было эффективно следует прибегать к современным способам мотивации. Помимо денежного стимула, рекомендуется использовать, так называемые дополнительные баллы и бонусы. В данном случае выполнение плана будет похоже на игру. Целью, которой формирование для людей комфортных условий деятельности, стимулирующих их к действию с достижением максимального дохода. Но, перед внедрением такого альтернативного способа мотивации следует убедиться, что он подходит для всей команды.

Ниже расположен, образец успешной системы оплаты заработной платы для персонала в отделе продаж:

• Фиксированная оплата за месяц – оклад;
  
• Процент от дохода, полученного предприятием в конце года.

Это только один из примеров стимулирования сотрудников. И в конкретном случае мотивация направлена на достижение и получение годового бонуса. А это в свою очередь стимулирует человека работать более интенсивно, чем раньше и не терять заработанной премии. Есть варианты и выплаты ежемесячных премий или ежеквартальных бонусов. Что внедрить в каждой компании решает сам начальник отдела или всего бизнеса. Важно помнить, что менеджеру, который выполнил план и достигнуть успеха, непременно захочет его повторить ещё раз.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Твитнуть

Поделиться

Поделиться

Отправить

Вам будет интересно

Мотивация персонала — виды и методы

Эффективность компании напрямую зависит от успешной работы сотрудников. Чтобы улучшить работу компании необходимо применять различные виды и методы мотивации персонала, для повышения мотивации персонала. Компании, которые стремятся иметь сплоченную команду, нацеленную на высокий результат, должны заниматься разработкой системы мотивации персонала.

Если следующие ситуации можно обнаружить в вашей организации, то немедленно приступите к вопросам стимулирования персонала:

• Вам трудно найти и удержать сотрудников;
• Работа подчиненных выполняется некачественно и не в срок;
• Постоянно поступают жалобы и т.д.

Какие трудности решает мотивация персонала:

1. Привлечение высококвалифицированных кадров. Профессионалам, находящимся в поиске работы, поступают п
   редложения от различных крупных компаний. Приведем простой пример, высококлассный специалист по маркетингу получил 2 приглашения от ведущих российских компаниях, при этом размер заработной платы, график и работа одинаковые.
   В результате специалист выбрал ту компанию, которая по пятницам устраивала корпоративный обед за счет работодателя.
2. Удержание персонала. Всем известно, что «разбрасываться» кадрами, уже знающими работу, не выгодно. Чтобы удержать кадры помимо обеспечения достойной зарплаты и комфортных условий труда, обратите внимание на методы мотивации для того, чтобы не потерять хорошие кадры.

Виды и методы мотивации персонала бывают:

Мотивация персонала подразделяется на 2 типа:

• Материальное;
• Нематериальное.

Рассмотрим виды и методы мотивации персонала по каждому из направлении более подробно.

Виды и методы материальной мотивации персонала

1. Карьерный рост. Такой вид стимулирования мотивации персонала считается одним из самых эффективных. Сотрудник осознает, что выполняя работу успешно, он может достигнуть самых высот по карьерной лестнице.  В мировых компаниях такой метод использует часто, в результате руководящие должности занимают  рядовые специалисты.
2. Корпоративная скидка. За высокие результаты успешному сотруднику предоставляется скидка на товары или услуги, производимые организацией. Такой способ является своего рода лояльностью персонала к руководству.
3. Премия. Метод можно интерпретировать по — разному: — установить KPI в разрезе каждого структурного подразделения и уже от % достигнутого показателя рассчитывать премию, но тут есть и отрицательная сторона, при  не достижении показателя, премия уменьшается;
4. Более лояльный метод. Установить план, к примеру, план продаж. При  выполнении плана 100%, сотруднику выплачивается премия 100%, если достигнуто менее 65%, то премия не выплачивается. Денежный эквивалент премии может зависеть от должности, от продолжительности работы в организации или от других факторов.
5. Оплата транспорта или сотовой связи. Такая мелочь, как оплата транспортных расходов или сотовой связи будет приятна любому сотруднику.
6. Оплата обучения. Принимайте участие в развитие персонала. Отправляйте сотрудников на конференции, тренинги. Повышайте профессионализм!
7. Оплата хобби. К примеру, некоторые компании приобретают корпоративные карты в фитнес-клуб. Это не только мотивирует людей, совместные занятия спортом сплачивают коллектив.

Виды и методы нематериальной мотивации персонала

Хвалите свой персонал добрым словом. Высшему руководству несложно сказать «Молодец!», «Отличная работа!», как приятно любому работнику, что его работа замечена руководством.

Примеры похвалы представлены ниже:

1. Дополнительный выходной день. За хорошую работу можно предоставит выходной день или разрешение уйти с работы пораньше. К примеру, в одном из колл-центре г. Москвы сотрудник, который за неделю принял большее количество звонков, разрешается в пятницу уйти с работы пораньше.
2. Поощрение дипломами или подарками. Можно награждать грамотами за хорошую работу «Лучший сотрудник месяца», «Самая быстрая продажа». Не стоит забывать и о семьях подчиненных, дарите подарки детям на Новый год такой  способ нематериального стимулирования будет приятен каждой семье.
3. Публичная визуализация предстоящих задач. Напишите на доске предстоящие стратегические задачи, сроки выполнения и ответственного. И поставьте доску на видное для всех место. При выполнении задачи отмечайте задачу. В таком случае, весь персонал компании будет видеть, какие задачи решены, какие просрочены, к каким приближается срок выполнения. К тому же, подчиненным будет стыдно если все будут знать, что та задача, где он является ответственным просрочена или не выполнена вовсе. Метод стимулирует персонал к выполнению стратегических задач в установленный срок.
4. Публичное совещание руководителей. Метод подразумевает дать возможность узнать мнение сотрудников, отличившихся хорошей работой. Так персонал будет чувствовать свою большую роль в повышении эффективности своей компании, а руководители сформируют мнения персонала на конкретные задачи и возникающие сложности, ведь все будут вовлечены в «практику», а менеджеры в «теорию».
5. Общение с руководителем компании. Способ используют известные бизнесмены. К примеру, общение за обедом или как Стив Джобс, который приглашал сотрудников на прогулку. При личном общении можно поговорить на личные темы или затронуть рабочие процессы.
6. Обед за счет компании. Раз в неделю можно организовать бесплатные обеды, ланчи. Российская компания Форус в последнюю пятницу месяца заказывает для своего персонала бесплатную доставку пиццы, фруктов и др.
7. Доска почета. Метод известен еще со времен Советского Союза, когда фотографии лучших передовиков вывешивали на Доску Почета. Тот, кто «попал» на Доску Почета, будет стараться удержать свое лидерство.
8. Возможность работать удаленно. Малая доля российских руководителей предоставляют возможность работать удаленно, а зря, психологические эксперименты доказали, что у сотрудников, работающих в удобном для них месте и времени, возрастает производительность на 21%.
9. Сбор идей. Не стоит недооценивать сотрудников, у большинства из них есть блестящие идеи. Создайте портал для общего доступа, где любой желающий может разместить свою идею.

Виды стимулирования персонала

Мотивация и мотивационный менеджмент

Очень важную роль в управлении персоналом играет мотивационный менеджмент. Он представляет собой специфический вид управленческой деятельности, который связан с формированием и дальнейшим развитием системы стимулирования и мотивирования персонала. Мотивационный менеджмент направлен на достижение групповых, индивидуальных, а также организационных целей.

Мотивация представляет собой совокупность механизмов, факторов и процессов, которые обеспечивают возникновение побуждения к достижению значимых для индивида и организации целей.

Сущность и значение стимулирования персонала

Определение 1

Стимулирование — это вид управленческой деятельности, который направлен на управление трудовым поведением персонала. Целью стимулирования человеческих ресурсов является эффективное достижение целей организации. В широком понимании, стимулирование представляет собой совокупность требований к персоналу организации, а также соответствующая им система наказаний и поощрений.

Основу процесса стимулирования составляет стимул – побуждение к действию. Причиной такого побуждения является интерес как форма реализации потребностей человека.

Стимулирование труда персонала подразумевает создание определенного механизма, при котором активная деятельность, которая дает определенные результаты, становится достаточным и необходимым условием удовлетворения социально обусловленных, значимых потребностей работников, формирования у них устойчивых мотивов к производительному труду.

Виды стимулирования персонала

Можно выделить такие основные виды стимулирования персонала:

Материальное стимулирование. Оно включает в себя:

• оплату труда работника (основная и дополнительная (надбавки, премии, компенсации) заработная плата)
• так называемые бонусы, которые представляют собой единовременные выплаты из прибыли компании (премия, дополнительное вознаграждение и т. д.)
• участие работника в акционерном капитале компании (ели простой работник чувствует себя совладельцем фирмы, то как правило, это положительно отражается на его мотивации и, следовательно, на производительности труда)
• участие работников в вопросах, связанных с распределением прибыли и т. д.

Моральное – это стимулирование на основе выражения общественного признания (публичное поощрение, объявление благодарности, создание в организации особой атмосферы атмосфера взаимного доверия, уважения и т. д.).

Административное (организационное) стимулирование основывается на законодательно закрепленном праве работодателя требовать от своих работников неукоснительного соблюдения правил трудовой деятельности. Основа административного стимулирования – дисциплина труда, а также дисциплинарная ответственность, которая предусматривает меры воздействия на подчиненного за ненадлежащее исполнение обязанностей. Организационное стимулирование может включать также и некоторые меры поощрения, такие как: выдача премии, награждение почетной грамотой или ценным подарком и т. д.

В современных организациях довольно часто практикуется дополнительное стимулирование через предоставление свободного времени (посредством предоставления дополнительных отпусков, выходных, а также сокращения продолжительности рабочего дня, организации гибкого графика работы и т. д.). В некоторых фирмах персоналу оплачиваются транспортные расходы, создаются корпоративные пенсионные фонды, предоставляются различные льготы, оплачивают образование, оздоровление и медицинское обслуживание и т. д.

Персоналу организации должны быть известны стимулы производительного труда и объем необходимых его затрат еще до начала работ. В процессе стимулирования и мотивирования персонала на максимальную производительность, руководители должны обращать внимание на все тонкости формирования доходов организации, на особенности организации оплаты труда, что необходимо учитывать при нормировании компенсационного пакета отдельных работников и т. д.

Система стимулирования персонала должна опираться на соответствующую нормативно-правовую базу. Что касается самого работника, то он должен ясно знать, какие к нему предъявляются требования, какое вознаграждение он получит при качественном выполнении работы, какие санкции ждут в случае нарушения требований и т. д.

Замечание 1

Таким образом, основная цель стимулирования – это не вообще побудить человека работать, а побудить его делать свою работу лучше и производительнее.

Виды нематериальной мотивации персонала – Виртуозы

Нематериальная мотивация персонала представляет собой тщательно продуманную систему мер, которая позволяет руководителям добиваться высокой производительности труда. При этом не требуется внушительных финансовых затрат. Нематериальная мотивация основана на физиологических и психологических особенностях личности. По этой причине она должна разрабатываться опытными профессионалами, способными учесть все характеристики коллектива.

Важность нематериальной мотивации персонала при успешной организации работы

Немногие руководители понимают, что мотивировать сотрудников только премиями и высокой зарплатой следует далеко не всегда. Это связано с тем, что со временем (уже спустя 2-3 месяца) денежные компенсации превращаются в норму. Они не воспринимаются как «награда за заслуги». К премиям квалифицированные сотрудники часто относятся как к естественным выплатам.

Пользуясь новыми источниками мотивации персонала, часто можно достичь более выраженных результатов. Современные нематериальные инструменты воздействия направлены на развитие в специалистах постоянного и повышенного желания к достижению высоких показателей.

К положительным чертам нематериальной мотивации персонала относят:

• Стабильность
• повышение заинтересованности в рабочем процессе у сотрудников,
• отсутствие необходимости в существенных затратах.

При правильном подходе руководителей все специалисты будут чувствовать вовлеченность в жизнь компании, понимать собственный вклад в ее деятельность, адекватно оценивать свою значимость и роль в команде.

Как грамотно подобрать путь мотивации персонала?

Новая мотивация персонала должна строиться на базе следующих факторов:

• Профессиональный подход. Поиском источников эффективной мотивации персонала должны заниматься HR-специалисты и руководители. Только в этом случае пути стимулирования будут выбраны верно и окажутся максимально приближенными к конкретному коллективу.
• Учет финансирования. Разрабатывая новую мотивацию персонала, следует учитывать, что она также потребует вложений. Просчитать их следует с руководителем организации. Далеко не все методы стимуляции подходят для компаний с ограниченным бюджетом.
• Правильный подбор сотрудников. Далеко не все способны настроиться на нужный рабочий лад, получив похвалу, например. Существует и категория людей, замотивировать которую могут (в определенной ситуации и в конкретный момент времени) только материальные блага.

Основные виды нематериальной мотивации персонала

Виды мотивации персонала постоянно дополняются и расширяются. Мы предлагаем вам ознакомиться с самыми популярными и эффективными по мнению, как руководителей компаний, так и HR-специалистов.

Признание заслуг

Элементарная похвала является одним из важнейших способов мотивации персонала. Руководители должны всегда предоставлять специалистам обратную связь при эффективной работе. Только в этом случае возможна стимуляция сотрудника на приложение максимальных усилий к достижению цели. Лучше, если похвала будет публичной. В этом случае руководителю удастся стимулировать не одного, а уже нескольких сотрудников.

Создание благоприятного психологического климата и его поддержание в любых ситуациях

Труд сотрудников будет эффективным только в доброжелательной атмосфере. Очень важно формировать корпоративную культуру, создавать определенные ритуалы, работать над оформлением правил местной этики. Сплотить коллектив помогут корпоративные мероприятия и различные тренинги. Также очень важно своевременно пресекать все конфликты и бороться с интриганами. Важно понимать, что в команде не должно быть людей, которые способны поссорить всех вокруг!

Обучение и повышение квалификации

Такой способ мотивации персонала активно применяется во всех развитых странах. Он служит великолепным стимулом для амбициозных сотрудников, которые хотят стать настоящими мастерами своего дела. Занимаясь обучением персонала, вы не просто мотивируете специалистов, но и создаете конкурентоспособную компанию, которая с легкостью преодолеет любую кризисную ситуацию и сумеет достичь поставленных целей.

Предоставление возможностей для постоянного карьерного роста

Такая нематериальная мотивация персонала позволяет сотрудникам организации не останавливаться на достигнутом, а постоянно развиваться. Руководителям очень важно создать максимально прозрачные условия для карьерного роста и донести их до специалистов. Мощным толчком к развитию могут стать как включения в кадровый резерв, так и постоянное повышение категорий и разрядов. Компании без возможностей карьерного роста могут рассматриваться работниками только как стартовые. В них приходят, чтобы набраться опыта.

Предоставление возможностей для занятий любимым делом

Некоторые люди склонны к рутинной работе, другим важно постоянно менять сферу интересов. Важно обеспечить персонал возможностями для оптимальной деятельности. Для внедрения этого способа современной мотивации персонала важно заранее позаботиться о правильном распределении ресурсов и разработке системы диагностики при приеме на работу.

Проведение конкурсов

Здоровая конкуренция способна стимулировать к плодотворной и максимально эффективной деятельности. Руководители могут организовывать самые разные конкурсы (например, «лучший менеджер года»). Каждый сотрудник наверняка приложит максимум усилий, чтобы стать победителем. Конкурсы полезны и с точки зрения выявления сильных сторон профессионалов. Руководитель сможет определить лидеров и направить их на дальнейшее обучение.

Бонусы за успешную работу

Способы мотивации персонала нередко совмещаются между собой. Бонусы за успешную работу относятся как раз к категории нематериальной стимуляции, основанной на денежном вознаграждении. Тем не менее, руководителем не выдаются материальные компенсации. Сотрудники могут получать бесплатные обеды в столовой, билеты в театр или кино и др.

Стимулирование активного общения сотрудников вне работы, формирование у них общих интересов, организация совместного досуга Такой вид нематериальной мотивации персонала является одним из самых эффективных. Это неудивительно! Именно сплоченный и дружный коллектив всегда работает продуктивно. Сотрудники не конкурируют между собой в погоне за поощрениями, а всегда готовы прийти на помощь друг другу. Такая нематериальная мотивация любого персонала имеет и еще одно достоинство. Она не требует постоянного контроля со стороны руководителя. Топ-менеджерам достаточно выделять определенные средства на организацию совместного досуга персонала, например.

Корпоративные занятия музыкой как эффективная нематериальная мотивация любого персонала

Школа «Виртуозы» предлагает профессиональную помощь в построении сильной и перспективной команды. Корпоративные уроки музыки станут идеальным способом организации и совершенствования досуга персонала, направленным на его мотивацию.

Специалисты одного или нескольких отделов смогут:

• интересно проводить время,
• развивать собственные навыки и получать новые знания, открывать в себе и коллегах новые таланты,
• общаться на общие темы.

Это способствует формированию сплоченного коллектива, ускоренному решению поставленных задач и достижению целей.

Мы предлагаем коллективам широкий спектр полезной занятости, в том числе:

• занятия по хоровому пению;
• обучение игре на музыкальных инструментах;
• подготовка музыкальных номеров для корпоративных праздников
• вокально-инструментальные занятия и другие форматы.

Занятия в нашей школе позволят:

• Развить артикуляцию и моторику, что важно, как для специалистов, постоянно общающихся с клиентами и партнерами компании, так и для тех, кому приходится решать сложные технические задачи внутри офиса.
• Обеспечить постановку дыхания, научиться брать под контроль свои эмоции посредством правильного дыхания, оказать укрепляющее действие на организм.
• Раскрепоститься. Это также очень важно для специалистов, находящихся в коммуникации с другими людьми. Повышение продуктивности, заинтересованности, лояльности и появление здоровых амбиций – все это тоже положительные черты совместных занятий музыкой.

Руководители компаний, персонал которых проводит совместный досуг именно в такой форме, смогут сэкономить и на совершенствовании мотивации. Топ-менеджерам не придется постоянно находиться в поиске новых идей по стимулированию сотрудников.

Корпоративные занятия музыкой способны удовлетворить самые разные потребности – кто-то воплотит в жизнь свою давнюю мечту и исполнит любимую песню, кто-то обрадуется возможности вспомнить уроки сольфеджио, так недооцененные в школьном возрасте, а кто-то с горящими глазами поддержит идею научиться играть на саксофоне…

Занятия музыкой в школе «Виртуозы» обязательно понравятся даже скептически настроенным сотрудникам. Наши курсы позволят забыть о проблемах, зарядиться позитивом и просто хорошо провести время. Опытные педагоги найдут подход к каждому. У нас удобный график, а место для занятий выбираете вы! Обращайтесь! Мы готовы ответить на все возникшие у вас вопросы.

Виды мотивации персонала и их значение для деятельности фирмы

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Мотивация — это умение руководства убедить работников осуществлять эффективную деятельность во благо развития организации, при этом получать за это соответствующее поощрение. Перед руководителями встает вопрос о том, каким образом привлечь сотрудников к реализации намеченных целей наиболее эффективным образом?

К основным видам мотивации персонала к плодотворной деятельности на предприятии принято относить: материальные и нематериальные вознаграждения. К материальным следует отнести различные бонусы, начисления дополнительных средств и премиальные. К нематериальным — помощь в социальных и творческих вопросах.

Виды мотивации персонала и их значение для деятельности фирмы

Одним из важных моментов управленческой функции руководителя является способность умело стимулировать своих работников к проявлению большего усердия в труде. Процесс мотивации персонала в данном случае очень важен и играет значимую роль для любой фирмы, которая стремится к развитию. Формирование дружелюбного и успешного коллектива напрямую влияет на результативность деятельности всей компании в целом. Поэтому первостепенной задачей любого работодателя будет являться построение благоприятных отношений с подчиненными и справедливое вознаграждение деятельности каждого.

Основные способы мотивации:

• Положительные способы;
• Отрицательные.

Положительное поощрение ведет к стремлению добиться отличных результатов деятельности, при этом оказывает благоприятное влияние на сотрудника. Например, с помощью одобрения выполненной работы одним из рабочих или начальником, предоставления награды и подарка за реализуемую деятельность.

Второй способ имеет обратную сторону, то есть стимулирование к наибольшему усердию приобретается благодаря тому, что сотрудник осуждается и даже может подвергнуться наказанию. Такие действия, в свою очередь, влекут за собой попытки исправить ситуацию, что содействует к повышению успеха в работе.

Виды нематериальной мотивации персонала

Чтобы стимулировать рабочие процессы в организации, руководство прибегает к различным методам мотивации персонала. Одним из таких средств является нематериальная мотивация, также она имеет название — психологическая. Из этого названия можно сразу понять, что данный вид стимулирования отличается от материального и в первую очередь тем, что с помощью такого подхода не привлекаются денежные средства.

Существует ряд способов нематериального подхода к мотивации персонала:

• Социальный, который подразумевает под собой благоприятное отношение со стороны нанимателя, демонстрация лояльности и дружелюбного общения;
• Моральный, его роль заключается в справедливом и корректном отношении по отношению ко всем сотрудникам без исключения;
• Психологическая, заключается в предоставлении поддержки в любых моментах деятельности. Не имеет значение, если речь идет о положительных или отрицательных ситуациях;
• Организационный, в данном случае широкое применение имеют различного рода мероприятия, конкурсы и совместный отдых коллектива.

Нестандартные виды мотивации персонала

Также на пользу деятельности организации могут пойти и различные нестандартные подходы. Данный вид способствует повышению рабочей активности сотрудников не меньше, чем материальные вознаграждения и угроза увольнения.

К нестандартным видам можно отнести:

• Поощрения в виде предоставления внеочередных отгулов;
• Применение новых названий для должностей с целью привлечения к достижению высоких задач;
• Проведение интересных конкурсов среди рабочих;
• Предоставление стажировок и бесплатных курсов для повышения квалификации;
• Внедрения разных удобств на работе для наиболее лучшего комфорта для труда.

Виды материального стимулирования персонала

Материальное стимулирование можно классифицировать на:

• Денежное стимулирования;
• Непрямое денежное поощрение.

В первом включены основные и дополнительные группы. К основным относится привлечение работников или удержание их на своих должностях посредством заработной платы. К дополнительным относят различные поощрения за оказанный сотрудником труда, например, бонусные начисления или выплата премиальных.

Ко второму относятся мотивирующие факторы, несущие не прямой денежный характер. Такие факторы включают в себя: особые условия для труда, улучшение социальных аспектов, оплата дополнительного образования трудящихся, а также повышение имиджа персонала.

Какой вид мотивации персонала считается наиболее эффективным в долгосрочном периоде?

В настоящее время существует широкая разновидность методов мотивации сотрудников к увеличению продуктивности на предприятии. Каждый вид несет за собой пользу, применяя при этом разнообразные методики по стимулированию персонала к выполнению поставленной задачи с максимальной эффективностью.

Самым успешным видом в долгосрочном периоде считается стимулирование, которое побуждает к повышению результата работы. Такое стимулирование касается денежных вознаграждений, которые получают сотрудники за качественное выполнение своих должностных обязанностей перед организацией. Чем лучше будет заботиться об оплате труда руководство, тем качественнее и продуктивнее будет трудиться персонал.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Мотивация персонала в организации: методы управления, примеры, виды

Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и творческий потенциал, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение. Все определения, которые вы читали в книгах или словарях, относятся к тому факту, что мотивация – это поведение, и, чтобы достичь желаемых целей и результатов нужно направить это поведение в нужное русло.

Мотивация персонала в организации – это то, насколько сотрудник чувствует себя вовлеченным в связи с целями организации. Мотивация бывает двух типов:

• Внутренняя мотивация
• Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники являются активом для организации, они прямо пропорциональны успеху организации. Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно сложно контролировать, но ее очень легко повысить, если все сделано правильно. Все дело в намерении, интенсивности и настойчивости.

Виды мотивации персонала в организации

Есть два типа мотивации – внутренняя и внешняя. Организации необходимо понять, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными чертами характера. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

Понимая это, вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху.

Исследования показали, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, как и положительный отклик сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переборщите с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и это используется здесь в качестве примера – если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается.

Поэтому, если вы менеджер или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалу. Убедитесь, что это расширяет возможности, и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами – наградами и признанием. Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать в их случае для выполнения задач.

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение иногда может стимулировать желание человека осваивать новый набор навыков. Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. д., могут мотивировать людей или обеспечивать реальную обратную связь.

Но с внешними наградами тоже нужно быть осторожным! Слишком много чего-либо может быть вредным, и как менеджер или руководитель вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения целей организации.

10 лучших способов мотивации персонала в организации

Если вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 10 простых способов заставить это работать:

1. Выявление мотивации сотрудников. Используйте программное обеспечение или платформу для онлайн-опросов для проведения опросов мотивации сотрудников. Позвольте им дать откровенный и искренний отзыв о своем опыте, идеях и предложениях. Это поможет вам определить области, требующие вашего внимания.
2. Выявление удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность сотрудников зависит от множества факторов, таких как рабочая среда, инфраструктура, роли и обязанности и т. д. Проведение опросов об удовлетворенности сотрудников поможет менеджерам понять факторы неудовлетворенности и действовать в соответствии с ними. Частые опросы помогут быстрее решать проблемы, связанные с неудовлетворенностью.
3. Работа сделана хорошо – признайте это! Признание играет огромную роль в повышении уровня мотивации сотрудников. Это помогает создать здоровую связь между работодателем и сотрудниками. Это не только удовлетворяет нашу основную потребность в уважении, но и способствует принадлежности.
4. Сосредоточьтесь на внутреннем вознаграждении. Это правда, что некоторым людям нужно вознаграждение за выполнение заданий, но внешние вознаграждения исчезают очень быстро. Сосредоточьтесь на мотивации ваших сотрудников изнутри. Кто-то может даже сказать: «Да, это все хорошо, но мы должны есть и платить за квартиру» … ну, это правда, для этого вы хорошо платите своим сотрудникам, но убедитесь, что вы создаете для своей организации долгосрочные ценности.
5. Автономия, а не бюрократия. Микроменеджмент – худшее, что вы можете сделать как менеджер. Это не только трудоемко, но и совершенно нежелательно. Если вы наняли людей с определенными навыками, позвольте им выполнять свою работу, будьте фасилитатором, а не диктатором. Люди ценят автономию, так как это дает им свободу делать дела приемлемыми способами и видеть изменения.
6. Создайте прекрасную рабочую среду. Нет, это не футбольный мяч, бесплатные закуски или кофеварка. Согласно исследованию, проведенному Университетом штата Огайо, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение. Так что имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди фактически проводят 60 часов в неделю. Создание хорошей атмосферы мотивирует ваших сотрудников.
7. Будьте дальновидными. Руководите видением. Сотрудники должны знать, что их усилия приводят к чему-то важному. Им нужно знать свое место назначения и, что еще более важно, путь, который приведет их туда. Если у вас как у лидера отсутствует видение собственной организации, как вы ожидаете, что сотрудники будут соответствовать вашему видению? Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей организации, поощряйте своих сотрудников добавлять ее. Вы будете удивлены, насколько они могут быть инновационными.
8. Просите идеи и предложения, действуйте в соответствии с ними. Теперь, когда вы провели опросы, вы получили отклик от своих сотрудников. Убедитесь, что выдвинутые ими идеи, предложения и жалобы будут своевременно изучены и рассмотрены.
9. Карьерный рост. Наличие плана карьерного роста с четко указанными ролями и обязанностями имеет решающее значение для сотрудников. Это помогает им сосредоточиться и направить свои усилия на достижимую цель. Убедитесь, что вы сели с каждым сотрудником и придумали план карьеры, который является прозрачным и четко изложенным.
10. Обеспечьте гибкость. Не все сотрудники одинаковы. Некоторые предпочитают 9–5, другие не очень; некоторым нравится приходить на работу каждый день, другим – нет. Для некоторых поездка на работу может быть долгой и сложной. Допустите некоторую гибкость в пределах разумного, и ваши сотрудники будут счастливы и мотивированы.

В чем важность мотивации персонала в организации?

По мнению психологов, самореализация – очень человечное дело. Наша основная природа – лелеять что-то и видеть, как это процветает, и это применимо к большинству вещей, которые мы делаем в повседневной жизни. Это верно как для социального, так и для социетального пространства.

Мотивация играет очень важную роль в жизни человека. Будь то улучшение нас самих или нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно объяснять, как добиваться результатов, они проявляют инициативу, готовы брать на себя дополнительные обязанности, новаторски и целеустремленно.

Мотивированные сотрудники обеспечивают следующее:

• В организации царит позитивная атмосфера
• Коллеги счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе
• Убеждаются, что клиенты довольны
• Они всегда добиваются лучших результатов, чем их коллеги

Таким образом, мотивация является очень важным фактором и гарантирует, что сотрудники остаются активными и делают все возможное для своей организации. Кроме того, высокий уровень мотивации снижает текучесть кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников.

Теория мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга или двухфакторная теория утверждает, что существует два фактора, к которым организация может приспособиться, чтобы повлиять на уровни мотивации на рабочем месте.

Герцберг выделил два фактора:

1. Мотивирующие факторы. Наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать усерднее. Это факторы на рабочем месте.
2. Гигиенические факторы. Гигиенический фактор, если он отсутствует, будет мешать сотрудникам делать все возможное на работе. Гигиенические факторы – это окружающие факторы, которые способствуют поведению сотрудников.

Вот несколько примеров мотивирующих и гигиенических факторов.

Мотивирующие факторы	Гигиенические факторы
Признание	Безопасность
Рост	Политика компании
Достижения	Зарплата
Сама работа	Условия работы
Ответственность	Менеджер/руководитель

Здесь задействованы 4 статистики:

1. Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, которой хотел бы достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники имеют хорошую мотивацию и очень мало недовольств.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они также не обладают высокой мотивацией. Очень хороший пример такой ситуации: работникам хорошо платят, но работа не очень интересная. Сотрудники просто забирают зарплату и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это непростой вопрос, здесь сотрудники очень мотивированы, но у них есть множество недовольств. Типичный пример такой ситуации – когда работа чрезвычайно интересна, но работникам платят не по рыночным стандартам.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, это явно плохая ситуация. Здесь нет ни мотивации сотрудников, ни соблюдения гигиенических требований.

Как применить эту теорию на практике?

1. Прежде всего, исправить и изменить бюрократическую политику компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и что они знают, чего ожидает руководство. Принимая во внимание и то, и другое, составляйте правила, которые беспроигрышны для всех.
2. Убедитесь, что ваши менеджеры также являются наставниками, а не просто начальниками. Каждого сотрудника следует уважать и поддерживать.
3. Организационная культура играет здесь очень важную роль. Здесь нет штампов.
4. Убедитесь, что компенсация, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы плохо оплачиваете работу своих сотрудников, почему они должны проявлять интерес к каким-либо инициативам?
5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места построены хорошо и сотрудники считают свою работу значимой.
6. Делегируйте обязанности своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и при необходимости принимайте меры.

Предприниматель, бизнес-тренер, специалист по обучению персонала по следующим темам: менеджмент, улучшение клиентского опыта, личная эффективность, работа с возражениями.

Виды мотивация персонала в организации

Мотивация персонала в организации – неотъемлемая часть корпоративной культуры каждой компании. Подбирая индивидуальные стимулы для различных категорий сотрудников, можно управлять продуктивностью и результатами команды в целом. Мотивация работников должна учитывать стратегические цели организации, особенности корпоративной культуры, долгосрочные планы развития. Совокупность этих факторов влияет на построение и своевременную корректировку системы мотивации персонала в компании. В этой рубрике вы найдете материалы, затрагивающие такие вопросы, как мотивация сотрудников, виды и системы мотивации, подходы к процессу; повышение производительности и трудовая мотивация персонала в компании; нематериальное мотивирование персонала, развитие сотрудников, повышение вовлеченности, организация рабочего пространства и многие другие.  Мотив — социальный статус  Поведение: носит дорогую одежду, а стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т. д., а хочет соответствовать корпоративным ценностям, отдает предпочтение дорогим аксессуарам, ценит все престижное, а стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой. Вознаграждение должно придавать подчиненному больший вес в глазах руководства: высокий титул, офис, пользование определенной столовой или клубом, право носить редкие или уникальные вещи (например, галстук), право на машину с шофером, обращение начальника с ним как с равным.  В моей практике один руководитель никак не мог удержать своего строптивого подчиненного, который постоянно собирался уходить. Начальник перепробовал все методы ~ от дополнительной премии до бонуса. Разгадка оказалась на удивление примитивной: этот сотрудник мечтал о мобильном телефоне, аргументируя тем, что у всех его друзей уже есть эти атрибуты высокого статуса (в его представлении), и он чувствует себя на их фоне ущербно. Предоставление телефона решило все проблемы руководства.  Мотив — надежность Поведение: одевается чисто и аккуратно, следует давно установившимся привычкам, негативно воспринимает нововведения в организации, а любит вдаваться в подробности, беспокоен, если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего, любит правила и инструкции, а нуждается в точности и ясности инструкций, трудоголик, без инструкций чувствует дискомфорт. Люди этого типа любят действовать в рамках хорошо определенной структуры в ситуациях, когда им предоставляется всестороннее руководство. Они должны быть вознаграждены: отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, безопасности и уверенности в будущем; краткосрочными целями и частой обратной связью; детальным объяснением всех аспектов политики компании, особенно влекущих за собой изменения; ясными инструкциями, точно выражающими требования; хорошими программами социальных льгот; высокой оценкой длительного стажа работы и преданности фирме; возможностью быстрого доступа к начальнику в необходимое время; вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды.  Руководители одной холдинговой компании после длительных поисков наконец-то подобрали специалиста на должность управляющего крупной розничной сетью. Новый управляющий имел богатый опыт административной работы, и ему доверили не только обеспечение текущей работы магазинов, но и определение стратегических аспектов управления и политики сети. Через несколько месяцев его деятельности руководство пригласило консультанта. Основная проблема заключалась в застое, который обнаружился в работе сети магазинов. Учредители не могли понять, почему система не совершенствуется. При этом в адрес нового менеджера высказывались одни похвалы: все отчеты предоставлялись им вовремя, и информационные потоки были прекрасно отлажены. Сам он просиживал на работе по 12~13 часов, проявляя необыкновенную исполнительность и ответственность. Да, он был прекрасным исполнителем-трудоголиком, но проблема заключалась в том, что его основной мотив — надежность — не позволял ему выходить за рамки привычных инструкций и предписаний. Для оптимизации управленческой ситуации консультант порекомендовал взять в качестве помощника для этого управляющего человека с ведущим мотивом — развитие и генерация новых идей.

5 английских букв:

Девять типов сотрудников — и как их мотивировать | Guardian Careers

Руководители часто инстинктивно понимают, что если вы хотите, чтобы сотрудники работали лучше всех, им нужна правильная мотивация. И эти чувства верны: исследование Hay group показало, что у высоко вовлеченных сотрудников на 50% больше шансов превысить свои плановые показатели.

Будь то иерархия потребностей Маслоу или теория мотивации-гигиены Герцберга, данные свидетельствуют о том, что успех и счастье определяются тем, соблюдаются ли ваши индивидуальные мотиваторы, и это не обязательно связано с деньгами.

По словам эксперта по мотивации Джеймса Сейла, у нас есть собственный уникальный набор мотиваторов. Определив эти девять факторов мотивации в вашей команде и адаптируя свой стиль лидерства к каждому сотруднику, вы сможете лучше вовлекать сотрудников, чтобы они преуспели в их ролях. Вот девять типов рабочих:

Защитник

Этот работник стремится к безопасности, предсказуемости и стабильности. Им нравятся стабильные, хорошо зарекомендовавшие себя организации с четкими ролями с установленным распорядком и карьерным путем.Повышение их мотивации требует регулярного общения.

Лидеры должны общаться, общаться, общаться с этими работниками — особенно хорошие новости об организации и ее успехах. Частое предоставление точной информации очень мотивирует их. Полезны регулярные брифинги, даже электронные письма, чтобы держать их в курсе. Они хотят преемственности от менеджера. Сообщите им в письменной форме, чего вы от них ожидаете, свяжите достижение целей с безопасностью и поддержите их в периоды перемен.Вознаграждайте и цените их верность и верную службу.

Друг

Они стремятся к общению, дружбе и полноценным отношениям. Этому работнику нравятся организации и роли с сильным командным духом, отличной социальной деятельностью и возможностями для помощи другим. Они мотивированы, когда чувствуют поддержку, консультации и участие. Создайте хорошую социальную рабочую среду — им нравятся общественные мероприятия, индивидуальный подход и культура, ориентированная на людей. Они также ценят, если вы публично заступитесь за них.Регулярно спрашивайте их: «Что вы думаете о X?» и доверяйте им.

Звезда

Они ищут признания, уважения и общественного уважения. Им нравятся видимые льготы, связанные с их должностью, четкие иерархические структуры, должности и возможность проявить себя. Мотивируйте их наградами и статусом. Удовлетворяйте их потребность в признании, вовлекая их в проекты, обеспечивая четкий карьерный рост и регулярно пересматривая их цели и задачи. Они особенно ценят положительные отзывы и любят хорошую рекламу, поэтому, когда они достигают амбициозных целей, награждайте их видимым образом.

Директор

Они стремятся к власти, влиянию и контролю над людьми и ресурсами. Сотрудникам этого типа нравятся управленческие или руководящие должности с четкой и видимой ответственностью за людей и ресурсы, а также за продвижение по службе и карьерные перспективы. Дайте им ответственность и влияние, дайте им наставника и найдите возможности для них заменить — им нравится, когда их растягивают. Дайте им должность, которая отражает власть — они найдут это мотивирующим. Обучение или коучинг, помогающие им добиться успеха, тоже стимулируют их.

Строитель

Ищет денег, материального удовлетворения и жизни выше среднего. Им нравится тесная связь между производительностью и вознаграждением, их привлекают профессии с оплатой выше среднего и видимыми путями продвижения по службе. Это единственный тип сотрудников, которых сильно мотивируют деньги и материальные льготы. Они воодушевлены, когда у них есть четкий карьерный путь и план, регулярные обзоры прогресса и возрастающая ответственность. Вам необходимо поставить перед ними четкие цели и связать их с вознаграждениями, особенно финансовыми.Вовлеките их соревновательный дух в игры, спортивные мероприятия и соревнования — все это повысит их мотивацию.

Эксперт

Этот сотрудник стремится к знаниям, мастерству и специализации. Им нравятся роли, требующие специальных знаний и навыков, и их мотивирует среда, в которой личное развитие приводит к формальному признанию опыта. Их горячая клавиша мотивации — обучение и развитие, особенно когда обучение, коучинг или наставничество связаны с продвижением по службе.Их мотивируют амбициозные цели и они могут быть наставниками или наставниками для других, поскольку им нравится возможность делиться своим опытом и специализироваться в областях, представляющих интерес. Поощряйте их связываться с другими экспертами и повышать их квалификацию.

Создатель

Стремится к инновациям, творчеству и изменениям. Им нравится решение проблем, разработка в передовых инновационных организациях или в сложных условиях. Вовлекайте их в генерацию идей, давая им задачи для решения и проекты, требующие оригинальности.Признавайте их творческий потенциал, награждая их за инновации. Не заставляйте их слишком долго выполнять рутинную роль, так как они быстро устают и быстро теряют мотивацию. Чем более стимулирующую среду вы можете создать, тем лучше; встряхивание офиса и создание пространства для мозгового штурма дает им толчок.

Дух

Этот работник стремится к свободе, независимости и автономии. Им нравятся роли, дающие свободу, когда они контролируют свое время, могут принимать собственные решения и действовать по своему усмотрению.Вы можете мотивировать их, разделяя видение и цели компании, делегируя ответственность и позволяя им работать автономно. Помогите им понять их ценности и прояснить их видение своей жизни и работы. Ограничения, правила и процедуры могут демотивировать их, поскольку они ненавидят бюрократию. Четко и конкретно изложите свои цели; избегайте микроменеджмента, но создавайте четкие границы, чтобы дать им необходимую свободу.

Искатель

Ищет смысл, цель и хочет изменить ситуацию.Им нравятся целеустремленные организации, и они мотивированы обучением, ролями и проектами, ориентированными на заботу, часто с возможностями, ориентированными на потребителя. Их главные мотивы — похвала и регулярные отзывы. Они получают энергию, связывая свои цели с целями более широкой команды или организации и получая обратную связь о том, как они меняют ситуацию. Дайте им значительную, важную работу, разнообразие и помогите им увидеть общую картину.

Определение типов

Существуют индивидуальные инструменты профилирования, такие как мотивационные карты, которые определяют типы и измеряют мотивацию, или, альтернативно, вы можете выявить определенные черты в своей команде.Используя такое понимание, руководство может действительно понять, что движет их сотрудниками и как им нужно вести себя, чтобы зафиксировать уровень энергии.

Кэрол Гаскелл — управляющий директор консалтинговой компании Full Potential Group.

Ищете работу? Найдите вакансии в Guardian или зарегистрируйтесь на сайте Guardian Careers, чтобы получать последние вакансии и советы по карьерному росту

Frontiers | Как трудовая мотивация влияет на инвестиции сотрудников в работу и их вовлеченность в работу? Перспектива умеренной умеренности через международную призму

Введение

Наш сегодняшний мир описывается аббревиатурой VUCA (изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный).В этом быстро меняющемся мире организациям и частным лицам необходимо постоянно учиться. Для достижения конкурентного преимущества организациям необходимо развивать организационное обучение, которое может быть достигнуто путем привлечения обучающихся людей. С точки зрения последнего, работникам становится все более необходимо постоянно учиться, чтобы повышать и поддерживать свои возможности трудоустройства. Как показано в предыдущем исследовании, количество людей, участвующих в непрерывном обучении, значительно увеличилось (Corrales-Herrero and Rodríguez-Prado, 2018).

В такую ​​эпоху организации необходимо привлекать и удерживать обучающихся людей. Однако это непростая задача, потому что у них могут быть намерения по смене, даже если они мотивированы работать. Поскольку обучающиеся люди постоянно повышают свои навыки и занимают «третье место» для новых встреч (например, в школе), они, вероятно, найдут другие привлекательные возможности для работы. Поэтому для нас важно изучить, как мотивация влияет на отношение и поведение обучающихся.Однако, насколько нам известно, исследователи не рассматривали этот вопрос.

В последнее время исследователи и практики уделяют повышенное внимание вовлеченности сотрудников в работу (JE) (Bailey et al., 2017). Предыдущие исследования показали, что привлеченные работники, скорее всего, добьются высоких результатов и не будут стремиться к увольнению (Rich et al., 2010; Alarcon and Edwards, 2011). Однако JE не обязательно отражает благоприятное отношение рабочих (van Beek et al., 2011). В случае с работающими людьми их видимость «высокой вовлеченности» может быть вызвана нехваткой времени или мотивом управления впечатлением.

Признавая неоднозначную природу «привлеченных работников», это исследование также фокусируется на относительно новой конструкции, называемой «инвестирование в тяжелый труд» (HWI). Люди с высоким уровнем HWI, очевидно, похожи на людей с высоким уровнем JE. Однако, как будет обсуждаться позже, эти две конструкции различны. Сосредоточившись как на вовлечении, так и на HWI, мы можем выявить основной механизм того, как мотивация влияет на вовлеченность обучающихся.

Для решения этих проблем мы проанализировали количественные данные, которые включают как обучающихся (в дальнейшем именуемых «работающими студентами»), так и работников, не являющихся студентами.Выбор сотрудников, которые являются студентами, а не «обычными» сотрудниками, был основан на аргументах, представленных в теории сохранения ресурсов (COR) (Hobfoll, 1989, 2011). Это будет более подробно описано в этой статье.

Кроме того, поскольку контекст непрерывного обучения и работы в организации может влиять на координационный механизм, мы собрали данные из двух стран — Израиля и Японии — и провели сравнительный анализ между странами. Как мы обсудим ниже, эти две страны сильно различаются по культурным аспектам, как предполагает Хофстеде (1980, 2018).Мы ограничиваем объем исследования Израилем и Японией, чтобы сосредоточиться на конкретной проблеме, которая не исследовалась в предыдущих исследованиях, особенно при сравнении этих двух стран (насколько нам известно). Выборка и анализ этого исследования могут дать важные выводы, поскольку эти две страны сильно различаются по национальному культурному контексту.

Трудовая мотивация

Общее определение мотивации — это психологическая сила, которая порождает сложные процессы целенаправленных мыслей и поведения.Эти процессы вращаются вокруг внутренних психологических сил человека наряду с внешними средовыми / контекстными силами и определяют направление, интенсивность и устойчивость личного поведения, направленного на достижение определенной цели (целей) (Kanfer, 2009; Kanfer et al., 2017). В сфере труда трудовая мотивация — это «набор энергетических сил, которые возникают внутри людей, а также в их окружении, чтобы инициировать связанное с работой поведение и определять их форму, направление, интенсивность и продолжительность» (по Пиндеру, 2008 г., п.11). Как уже упоминалось, трудовая мотивация возникает из взаимодействия между индивидуальными различиями и их средой (например, культурными, социальными и организационными) (Latham and Pinder, 2005). Кроме того, на мотивацию влияют личностные черты, потребности и даже пригодность к работе, при этом генерируются различные результаты и отношения, такие как удовлетворенность, гражданское поведение в организации (OCB), вовлеченность и многое другое (для дальнейшего чтения см. Tziner et al., 2012).

Более того, трудовая мотивация, как обобщающий термин в рамках теории самоопределения (SDT), обычно разбивается на две основные конструкции — внутреннюю и внешнюю мотивацию (Ryan and Deci, 2000b).С одной стороны, внутренняя мотивация — это внутренний драйвер. Сотрудники работают из-за возбуждения, чувства выполненного долга, радости и личного удовлетворения, которые они получают как от процессов, связанных с работой, так и от их результатов (Deci and Ryan, 1985; Bauer et al., 2016; Legault, 2016). С другой стороны, внешняя мотивация утверждает, что стремление человека к работе находится под влиянием организации, самой работы и окружающей среды сотрудника. Это могут быть социальные нормы, влияние сверстников, финансовые потребности, обещания вознаграждения и многое другое.Таким образом, внешняя мотивация сосредоточена на полезности деятельности, а не на самой деятельности (см. Deci and Ryan, 1985; Legault, 2016). Однако это никоим образом не означает, что внешняя мотивация менее эффективна, чем внутренняя (Deci et al., 1999).

Более того, SDT (Ryan and Deci, 2000b) утверждает, что каждый тип мотивации находится на противоположных полюсах единого континуума. Однако мы согласны с мнением, что они независимы друг от друга, как писали Рокманн и Баллинджер (2017):

«… появляется все больше свидетельств того, что внутренняя и внешняя мотивация независимы, каждая из которых имеет уникальные предшественники и результаты… в организациях, поскольку финансовые стимулы существуют наряду с интересными задачами, люди могут одновременно испытывать внешнюю и внутреннюю мотивацию для выполнения своей работы.»(Стр. 11)

С точки зрения литературы, внутренне-внешнему взгляду на мотивацию недостает последовательного исследования, и, насколько нам известно, большая часть прошлых исследований касалась внутренней части (например, Rich et al., 2010; Bauer et al., 2016) . Таким образом, мы должны согласиться с подходом к различению двух рабочих мотиваций, который был рассмотрен в этом разделе, и, следовательно, рассматривать его как прогнозирующий фактор в нашем исследовании.

Работа

Работа обычно определяется как «позитивное, приносящее удовлетворение, связанное с работой состояние ума, которое характеризуется энергией, целеустремленностью и поглощенностью» (Schaufeli et al., 2002, с. 74). Таким образом, вовлеченные сотрудники кажутся трудолюбивыми ( энергичность ), более вовлечены в свою работу ( преданность ) и более погружены в свою работу ( поглощение ) (см. Также Bakker et al., 2008; Chughtai и Бакли, 2011; Taris et al., 2015). Первоначально ЯЭ был предложен как позитивный конструкт (Кан, 1990), и эмпирические исследования показали, что высокий уровень ЯЭ приводит к положительным результатам работы. Например, недавние исследования показали его положительное влияние на индивидуальную производительность труда и отрицательное влияние на намерение смены персонала (Breevaart et al., 2016; Оуэнс и др., 2016; Shahpouri et al., 2016; Кумар и др., 2018). Таким образом, СО сотрудников рассматривается как один из показателей эффективности управления человеческими ресурсами.

С точки зрения антецедентов и предикторов широко признано, что на ЯЭ могут влиять как индивидуальные различия (например, Sharoni et al., 2015; Latta and Fait, 2016; Basit, 2017), так и элементы окружающей среды / контекста (например, Sharoni et al., 2015; Basit, 2017; Gyu Park et al., 2017; Lebron et al., 2018) (см. также Macey and Schneider, 2008) или даже взаимодействие между этими двумя факторами (e.г., Sharoni et al., 2015; Эрнандес и Гуарана, 2018).

Внутренняя / внешняя мотивация и JE

Насколько нам известно, лишь в нескольких статьях изучалась связь между трудовой мотивацией и ЯЭ. Например, Rich et al. (2010) протестировали модель, в которой внутренняя мотивация и ЯЭ тестировались «вертикально», то есть они оба были медиаторами (в модели), а не двумя факторами во взаимосвязи предиктор-результат. Это предлагает дополнительный стимул для изучения связи между (внутренней / внешней) трудовой мотивацией и ЯЭ.

Поскольку JE «… движется восприятием психологической значимости, безопасности и доступности на работе» (Эрнандес и Гуарана, 2018, стр. 1), жизненно важным понятием, лежащим в основе трудовой мотивации, является восприятие работы как места для выполнения различных задач. потребности: внешние потребности, такие как доход и статус, и внутренние потребности, такие как удовольствие и личные проблемы. Такое восприятие, скорее всего, укрепляет связь между стремлением сотрудников к работе и рабочим местом или самой работой, увеличивая вовлеченность и объем работы, которую они вкладывают в свою работу (т.е., JE). Эти предположения приводят нас к гипотезе о следующем:

h2: Внутренняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

h3: Внешняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

Инвестиции в тяжелые работы

Принципиально отличается от погружения или вовлечения в работу (например, JE), сотрудники обычно вкладывают время и энергию на своем рабочем месте в различные проявления, которые в конечном итоге сводятся к концепции HWI. Этот общий термин охватывает два основных ключевых аспекта: (1) вложение времени (т.е., многочасовая работа) и (2) вложение усилий и энергии (т. е. значительные усилия, как физические, так и умственные, на работе) (Snir and Harpaz, 2012, Snir and Harpaz, 2015). Эти параметры, соответственно, называются (а) обязательным временем (HWI-TC) и интенсивностью работы (HWI-WI). Примечательно, что во многих исследованиях рассматриваются последствия сверхурочной работы (например, Stimpfel et al., 2012; Caruso, 2014). Однако, насколько нам известно, эмпирические исследования, посвященные вложению усилий в работу как индикатору HWI (например,g., Tziner et al., 2019) немногочисленны. Таким образом, текущее исследование затрагивает оба основных аспекта HWI (то есть время [HWI-TC] и усилие [HWI-WI]).

В действительности HWI состоит из множества различных конструктов (например, трудоголизма и трудовой зависимости или страсти к работе), но окончательно вращается вокруг посвящения времени и усилий работе (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6). HWI, по-видимому, похож на JE, но эти две конструкции различны. Как показано в предыдущих исследованиях, корреляция между трудоголизмом — одним из компонентов HWI — и ЯЭ обычно слабая, и вовлеченные люди могут иметь не только высокий уровень HWI, но и низкий уровень HWI (van Beek et al., 2011).

Что касается возможных предикторов HWI, Snir и Harpaz (2012, 2015) провели различие между ситуативными и диспозиционными типами HWI (на основе атрибутивной структуры Weiner, 1985). Примерами ситуационных типов являются финансовые потребности или непредвиденные обстоятельства, обусловленные работодателем (внешние факторы), тогда как диспозиционные типы характеризуются индивидуальными различиями (внутренние факторы), такими как трудовая мотивация.

Внутренняя / внешняя мотивация и HWI

Как упоминалось ранее, сотрудников могут побуждать к работе как внутренние, так и внешние силы, мотивирующие их участвовать в трудовой деятельности для удовлетворения различных потребностей (например,g., зарплата, удовольствие, вызов и продвижение по службе). В конечном итоге эти два взаимоисключающих элемента приведут к одному и тому же результату — увеличению инвестиций в работу. Однако на данном этапе мы не можем сказать, какой тип трудовой мотивации (внутренняя / внешняя) будет более тесно связан с (1) более тяжелым посвящением времени (HWI-TC) или (2) более тяжелым вложением усилий (HWI- WI) на работе. Следовательно, мы предполагаем следующее:

h4: Внутренняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

h5: Внешняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

HWI и JE

Важно подчеркнуть, что, опять же, HWI и JE являются взаимно независимыми конструкциями. Тем не менее, HWI указывает на два разных «типа» инвестиций — время и усилия. Теоретически мы видим, что, хотя оба аспекта инвестиций, вероятно, связаны с JE, мы также можем сделать вывод, что эти ассоциации будут различаться в зависимости от типа инвестиций.Например, хотя рабочие могут предположительно проводить много времени на работе, на самом деле они могут вообще не работать (старательно) над поставленными перед ними задачами, и такая ситуация обозначена как «презентизм» (см. Rabenu and Aharoni-Goldenberg, 2017). Однако прилагать больше усилий на работе, по определению, означает, что человек в какой бы то ни было степени более вовлечен в работу (например, вкладывать больше усилий, по сути, также означает инвестировать время, но , а не , наоборот). Другими словами, хотя мы ожидаем, что JE будет положительно связан с измерениями HWI (нужно уделять время и вкладывать больше усилий, чтобы быть вовлеченным в работу), мы также предполагаем, что JE будет более сильно коррелирован с измерением усилия , а не раз .Таким образом, мы предполагаем следующее:

H5a: JE положительно ассоциируется с HWI-TC.

H5b: JE положительно ассоциируется с HWI-WI.

H5c: JE имеет более сильную связь с HWI-WI, чем с HWI-TC.

Назначение H5a – H5c — отличить JE от HWI-WI и HWI-TC, поскольку они могут частично совпадать. Тем не менее, они по-прежнему являются автономными конструкциями, что является причиной того, что текущее исследование оценивает их обоих и коррелирует их, хотя обе они являются конечными переменными (проблема конвергентной и дискриминантной валидности).

Статус работника — эффект буферизации

Организация или рабочее место обычно состоит из нескольких типов сотрудников, хотя не все из них демонстрируют одинаковое отношение и поведение на работе. Например, временные работники сообщают о большей незащищенности работы и более низком благосостоянии, чем постоянные сотрудники (Dawson et al., 2017). Другой пример — студенты (т. Е. Работающие студенты против сотрудников, не являющихся студентами). Мотиваторы и стимулы, необходимые для стимулирования корпоративных / работающих студентов, отличаются от других.Они, например, больше заинтересованы в заработной плате, продвижении по службе, материальном вознаграждении за свою работу и других подобных преимуществах (Palloff and Pratt, 2003).

Кроме того, основываясь на теории COR (Hobfoll, 1989, 2011), главный аргумент состоит в том, что сотрудники вкладывают различные ресурсы (например, время, энергию, деньги, усилия и социальное доверие) в работу. Чем больше ресурсов будет выделено, тем меньше останется в распоряжении человека, и длительное состояние истощения ресурсов без привлечения других может привести к стрессу и, в конечном итоге, к выгоранию.Таким образом, работник, который также является студентом, по определению будет иметь меньше ресурсов в любой сфере (работа, общественная жизнь или семья), в отличие от работника, который вообще не получает никакого высшего образования. Работающие студенты испытывают более серьезные ограничения по времени, чем сотрудники, не являющиеся студентами, потому что они сталкиваются с «конфликтом работы и учебы». Таким образом, по сравнению с рабочими, не являющимися студентами, работающим студентам трудно посвящать работе столько времени, а также физических и психологических усилий. В частности, работающие студенты с низким уровнем мотивации могут проявлять интерес к учебе и, таким образом, вряд ли будут уделять много усилий работе.Однако мотивированные работающие студенты будут поддерживать свои усилия за счет эффективного управления временем, потому что они высоко ценят свою текущую работу. Таким образом, JE и HWI работающих студентов будут зависеть от их мотивации в большей степени, чем рабочие, не являющиеся студентами. Таким образом, мы утверждаем, что связи между внутренней / внешней мотивацией и HWI и JE обусловлены типом исследуемого работника.

Для текущего исследования соотношение работающих студентов и не студентов будет измерено, так как не уделялось много внимания различению обеих групп в исследовании.Обычно образцы составлялись отдельно друг от друга, а не в тандеме друг с другом. Следовательно, мы предполагаем следующее, основываясь на наших предыдущих гипотезах:

H6: Статус работника регулирует взаимосвязь между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эта взаимосвязь будет слабее для работающих студентов, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

H7: Статус работника регулирует взаимосвязь между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что для работающих студентов эта связь будет слабее, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

Разница между странами — эффект буферизации

Статус работника — модерация связей между внутренней / внешней мотивацией к HWI и JE, как упоминалось выше, не возникает в вакууме. Это обусловливание также может зависеть от международных культурных различий. То есть мы предполагаем, что получим разные результаты в зависимости от исследуемой страны, потому что социальные, рабочие, культурные и национальные ценности различаются от одной страны к другой. Во-первых, культура в этом смысле может быть определена как «общие модели убеждений, предположений, ценностей и норм поведения человеческих групп (представленных обществами, институтами и организациями)» (Aycan et al., 2000, с. 194). Как уже упоминалось, страны отличаются друг от друга по многим аспектам. Наиболее ярким примером являются культурные / национальные измерения, разработанные Хофстеде (1980, 1991). В разных странах существуют разные культурные коды, нормы и модели поведения, которые могут повлиять на их рыночные и рабочие ценности и поведение. Таким образом, можно с уверенностью предположить, что нормы и кодексы, связанные с работой, различаются от страны к стране до такой степени, что работающие студенты могут проявлять или выражать определенные отношения и поведение в стране X, но разные — в стране Y.То же самое и с работниками, не являющимися студентами (или «постоянными»).

В этом исследовании мы исследуем ситуацию, в которой Израиль отличается от Японии, и культурные перспективы с точки зрения работы. Японская культура более иерархична и формальна, чем израильская. Японцы считают, что усилия и упорный труд могут принести «все» (например, процветание, здоровье и счастье), в то время как в Израиле много неформального общения, и «уважение» заслуживается (практическим) опытом, а не обязательно иерархия сверху вниз.Японцы делают упор на лояльность, сплоченность и командную работу (Deshpandé et al., 1993; Deshpandé and Farley, 1999). По сравнению с израильтянами, японские сотрудники более строго обязаны соответствовать нормам организации и посвятить себя ее будущему. Такие культурные особенности могут повлиять на отношение к работе и поведение работающих студентов. В частности, в Японии работающие студенты стараются уделять как можно больше времени, даже если они находятся в жестких временных ограничениях, вызванных учебной нагрузкой.Более того, иногда они испытывают чувство вины, потому что они используют свое время для себя (например, учеба), а не для фирмы (например, общение с коллегами). Таким образом, они много работают сверхурочно в качестве тактики управления впечатлением (Лири и Ковальски, 1990), чтобы выглядеть лояльными и трудолюбивыми.

Кроме того, в Израиле высоко ценится производительность, в то время как в Японии конкуренция (обычно между группами) коренится в обществе и ведет к совершенству и совершенству.Кроме того, израильтяне уважают традиции и нормативное познание. Они склонны «жить настоящим», а не копить на будущее, в то время как японцы склонны вкладывать больше (например, в НИОКР) в будущее. Даже в экономически трудные периоды японцы отдают предпочтение устойчивому росту и собственному капиталу, а не краткосрочным доходам, так что «компании здесь не для того, чтобы ежеквартально зарабатывать деньги для акционеров, а для того, чтобы служить заинтересованным сторонам и обществу в целом для многих будущих поколений. ”(Для дальнейшего чтения см. Hofstede, 2018).

При использовании этого термина Хофстеде некоторые аспекты этих культурных различий можно резюмировать как Япония, которая по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации выше, чем Израиль (Hofstede, 2018). Эти культурные различия побудили нас сформулировать следующие гипотезы:

H8: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что влияние статуса работника, предложенного в H6, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

H9: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что влияние статуса работника, предложенного в H7, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

Однако важно отметить, что H8 и H9 также разработаны для повышения внешней достоверности исследования и его обобщения за пределами единой культуры, как отметили Барретт и Басс (1976), «большинство исследований в области промышленной и организационной психологии являются сделано в одном культурном контексте.Этот контекст накладывает ограничения как на наши теории, так и на наши практические решения организационной проблемы »(стр. 1675).

На рис. 1 представлена ​​общая модель.

Рисунок 1. Исследовательская модель. Статус работника: 1 = работающие студенты, 2 = сотрудники, не являющиеся студентами. Страна: 1 = Израиль, 2 = Япония. HWI-TC = измерение сроков вложений в тяжелые работы. HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Материалы и методы

Для проверки гипотез в этом исследовании было проведено исследование на основе анкет с использованием выборки сотрудников компании, которые также имеют высшее образование (т.е., работающие студенты) и те, кто этого не делает (т.е. «постоянные» или не являющиеся студентами сотрудники). Поскольку работающие студенты в обеих странах не концентрируются на определенных возрастных группах, отраслях или функциональных областях, участники набирались из разных областей. Более того, чтобы уменьшить влияние специфической культуры организации, мы собирали данные от разных компаний, а не от конкретной компании в обеих странах.

Участников

В исследовании приняли участие 242 израильтянина (70,9% ответов) и 171 японец (56.6% ответивших) участников из различных отраслей и организаций. Демографические и описательные статистические данные для каждой выборки представлены в таблице 1. Таблица также содержит результаты тестов групповых различий, указывающие на некоторые демографические различия между израильскими и японскими выборками. Следовательно, следующий анализ включает эти демографические данные в качестве контрольных переменных, чтобы контролировать их потенциальное влияние на модель исследования и уменьшить проблему, которая может возникнуть из-за указанных различий между двумя странами.

Таблица 1. Демографическая и описательная статистика для израильской ( N = 242) и японской ( N = 171; в скобках) выборок.

Меры

Пункты анкеты были первоначально написаны на английском языке, а затем переведены на иврит и японский язык с использованием процедуры обратного перевода (Brislin, 1980).

Трудовая мотивация оценивали по Шкале внешней и внутренней мотивации работы (WEIMS; Tremblay et al., 2009), состоящий из 18 пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совсем не соответствует») до 6 («Точно соответствует»). Внутренняя мотивация имела высокую надежность (α _{Израиль} = 0,92, α _Япония = 0,86; например, «… потому что я получаю много удовольствия от изучения нового»), как и внешняя мотивация (α _{Израиль} = 0,73, α _Япония = 0,75; например, «… для дохода, который он обеспечивает мне»).

HWI (см. Snir and Harpaz, 2012) был задействован 10 заданиями типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен»), по пять пунктов для каждого измерения, а именно, временных обязательств (HWI -TC; например, «Некоторые из моих сверстников / коллег тратят на работу больше рабочих часов в неделю, чем я») и интенсивность работы (HWI-WI; например, «Когда я работаю, я действительно выкладываюсь на полную») , соответственно. HWI-TC имел высокую надежность (α _{Израиль} = 0.85, α _Япония = 0,92), как и HWI-WI (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0,91).

JE был оценен по Утрехтской шкале занятости-9 (UWES-9; Schaufeli et al., 2006), состоящей из девяти пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен») . Мера имела очень высокую надежность (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0.94; например, «Я погружен в свою работу»).

Процедура

Для израильской выборки карандашный и бумажный исследовательский опрос был распространен среди 341 потенциального участника в двух университетах и ​​одном колледже. Один из авторов предоставил анкеты по нескольким курсам (MBA и менеджмент, управление человеческими ресурсами, психология и др.) В конце каждого занятия. Желающие принять участие ответили утвердительно и были включены в общую выборку. Мы обеспечили анонимность и конфиденциальность участников и данных, полученных в результате исследования, и включили вопрос о сознательном согласии в начале опроса с просьбой дать согласие на участие.Никаких стимулов для сотрудничества участникам не было. В общей сложности был распространен 341 опрос, но только 242 были заполнены, и все они были пригодны для использования в качестве данных в исследовании.

Для выборки из Японии данные были собраны с помощью онлайн-анкетной системы электронной таблицы Google. Приглашения рассылались потенциальным респондентам по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях со ссылкой на анкету. Один из авторов связался с 189 штатными сотрудниками, которые участвовали в одном или нескольких из следующих (1) курсов по стратегическому менеджменту и организационному менеджменту в японском частном университете, (2) курса управления человеческими ресурсами в компании, предоставляющей образовательные услуги, или (3) ) разовые лекции, проводимые автором.Все они не были студентами, и в конечном итоге 97 из них полностью ответили на вопросы анкеты (51,3% ответивших). Что касается работающих студентов, тот же автор связался с тремя аспирантурами через личные сети. Затем он попросил представителя каждой школы составить список работающих студентов и отправить им ссылку на анкету по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях. Всего ссылка была отправлена ​​113 работающим студентам (в трех указанных университетах), 74 заполнили анкету (ответ 65,5%).Таким образом, общий процент ответивших составил 56,6%.

Анализ данных

Данные были проанализированы с использованием программного пакета SPSS (v. 23) и макроса PROCESS для SPSS (v. 3.3). PROCESS — это дополнительный макрос для программных пакетов SPSS и SAS, написанный Эндрю Ф. Хейсом. Это инструмент моделирования, основанный на обычном методе наименьших квадратов (МНК) и логистической регрессии для базового и сложного анализа путей с сильными алгоритмами и модульными возможностями, и может обрабатывать одновременные эффекты модерации и посредничества (включая эффекты модерации и модерации).

Выбор ПРОЦЕССА (вместо SEM) основан на методологических и математических соображениях. Для разработки целостного тестирования всей модели (см. Рисунок 1) с помощью SEM результатом будет 15 различных наблюдаемых переменных (включая эффекты взаимодействия) и сравнение двух групп, а многочисленные линии регрессии приведут к большому количеству степеней свободы. . Также потребуется значительно больший размер выборки, чтобы соответствовать математическим условиям для SEM. Однако следует отметить, что одним из ограничений PROCESS является невозможность тестирования моделей с более чем одной зависимой переменной ( Y ) или более чем с одной независимой переменной ( X ), и поэтому необходимо протестировать модель (см. рисунок 1) отдельно — по одной для каждой связи предиктор-критерий.

Управляющие переменные

Согласно таблице 1, мы можем видеть некоторые различия между двумя странами, и поэтому мы включили их в качестве ковариат в анализ модерируемой модерации. Другими словами, в этом анализе мы контролировали влияние должности, возраста, количества детей, срока пребывания в должности, а также пола и семейного положения. Это актуально для таблиц 4–6. Очевидно, включение контрольных переменных повысило предсказательную способность и достоверность наших результатов. Пол — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) мужской или (2) женский. Возраст — открытый вопрос: «сколько вам лет (в годах)? ______. » Семейное положение — закрытый вопрос с вариантами (1) холост, (2) женат, (3) разведен или (4) вдовец. Количество детей — открытый вопрос: «Сколько у вас детей? ______. » Срок пребывания — открытый вопрос: «Каков ваш срок пребывания на работе (в годах)? ______. » Должность — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) неуправленческий или (2) управленческий.

Смещение общего метода

Однофакторный тест Хармана (Podsakoff et al., 2003) использовалась для оценки степени, в которой взаимные корреляции между переменными могут быть артефактом дисперсии общепринятого метода (CMV). Первый общий фактор, выявленный в результате анализа, составил только 35,19% объясненной дисперсии в израильской выборке и 37,27% в японской выборке. Хотя этот результат не исключает полностью возможности смещения от одного и того же источника (CMV), согласно Podsakoff et al. (2003), менее 50% объясненной дисперсии, объясняемой первым возникающим фактором, указывает на то, что ЦМВ является маловероятным объяснением результатов нашего исследования.

Результаты

Сначала мы исследовали описательную статистику и связи между переменными. Эти результаты отображаются в таблицах 2, 3 для каждого образца.

Таблица 2. Корреляционная матрица Пирсона для работающих студентов ( ниже по диагонали; n = 77) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше по диагонали; n = 165), средние и стандартные отклонения в Израильский образец ( N = 242).

Таблица 3.Корреляционная матрица Пирсона для работающих студентов ( ниже по диагонали; n = 97) и не учащихся ( выше по диагонали; n = 74), средние и стандартные отклонения в японской выборке ( N = 171).

Как показано в Таблице 2, мы обнаружили следующее относительно израильского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC для работающих студентов, r (77) = 0,55, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (165) = 0.30, p = 0,000 (поддерживает H5a, в Израиле).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (77) = 0,76, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (165) = 0,77, p = 0,000 (поддержка H5b, в Израиле).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Fisher Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 2,31, p = 0,021), а также для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 6,41, p = 0,000). Это поддерживает H5c в Израиле.

Более того, как показано в Таблице 3, мы обнаружили следующее относительно японского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC только для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,30, p = 0,001, но несущественно для работающих студентов, r (94) = 0 .15, p = 0,146 (частично поддерживает H5a в Японии).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (94) = 0,72, p = 0,000, и для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,62, p = 0,000 ( поддерживающий H5b, в Японии).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Fisher Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 5,12, p = 0,000), а также значима для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 2,48, p = 0,013). Это поддерживает H5c в Японии.

Чтобы проверить остальные наши гипотезы (т.е. h2 – h5 и H6 – H9), мы использовали макрос PROCESS для SPSS, используя модель №. 3 для модерируемой модерации (бутстрэп с 95% коррекцией смещения с 5000 повторных выборок). Результаты анализов представлены в таблицах 4–6.Однако важно отметить, что мы также использовали оценки стандартной ошибки (SE), согласованные с гетероскедастичностью, как было предложено Hayes и Cai (2007), чтобы гарантировать, что оценка ковариационной матрицы оценок параметров не будет смещенной и непоследовательной. при нарушении гетероскедастичности.

Таблица 4. Модерфикаторы и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-TC.

Таблица 5. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-WI.

Таблица 6. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (CI) для прогнозирования занятости (JE).

Во-первых, результаты, представленные в таблицах 4–6, подтверждают h2 — h5 , что означает, что как внутренняя, так и внешняя мотивация положительно связаны с HWI-TC, HWI-WI и JE во всех выборках (Израиль и Япония. ). Кроме того, эффекты взаимодействия (большинство из них) значительны, что является наиболее важной частью любого анализа модерации (см. Приложение в Shkoler et al., 2017). На рисунках 2–7 показаны эффекты замедления.

Рис. 2. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 3. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 4. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI.HWI-WI, измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рис. 5. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI. Примечания . HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рисунок 6. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

Рис. 7. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

На рисунках 2–7 показаны удивительные результаты:

(1) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя странами в целом, так что это означает, что и корреляции выше в израильской выборке, чем в японской. один.

(2) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, в каждой стране отдельно , так что (а) работающие студенты, в Израиле демонстрируют более сильную связь с переменными результата (т.e., HWI-TC, HWI-TC и JE) в отличие от сотрудников, не являющихся студентами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между указанными группами в японской выборке.

(3) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, когда сравнивает каждой страны, так что (а) работающие студенты в Израиле, демонстрируют более сильные связи с переменными результата по сравнению с их японскими аналогами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между сотрудниками, не являющимися студентами (в Израиле vs.Япония).

(4) Единственный анализ, в котором пункты 1-3 выше не применяются, — это использование внутренней мотивации для прогнозирования HWI-WI (опять же, в модели с умеренной модерацией). Это предполагает, что влияние внутренней мотивации на увеличивающиеся усилия на работе меняется не в зависимости ни от статуса работника, ни от страны / культуры.

Эти результаты подтверждают наши гипотезы H6 – H9: (1) статус работника действительно влияет на связь между производственной мотивацией и переменными результата (HWI-TC, HWI-TC и JE), и (2) различия между округами и культурой могут смягчаться. отношения тоже.Тем не менее, что более важно, они работают в качестве модератора кондиционирования при предыдущей модерации (т. Е. Модерируемой модерации) во всех проведенных анализах.

Обсуждение

Цели данной статьи: (1) пролить свет на взаимосвязь между внутренней / внешней мотивацией и HWI времени (HWI-TC) и усилием (HWI-WI) и JE, (3) оценить конвергентные и дискриминантные свойства. JE по отношению к HWI-TC и HWI-WI, и (4) для измерения влияния модерации на оба статуса рабочего (работающие студенты vs.сотрудников, не являющихся студентами) и страны / культуры (Израиль против Японии) по указанным отношениям (точка 1) в типе анализа с модерацией и модерацией. Наши исследовательские гипотезы в значительной степени подтвердились. Результаты обобщены в Таблице 7.

Таблица 7. Результаты проверки гипотез.

Теоретические последствия

Наше исследование придерживается очень немногих исследований, которые проверяли и подтверждали концептуальную модель HWI Snir and Harpaz (2015) между ее различными предикторами (т.д., внутренняя / внешняя мотивация) в отношении конкретных модераторов (например, статус работника и страна / культура). Наши результаты подтвердили модель (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6) и способствовали ее возрастающей достоверности. Помимо реализации частей структуры и процессов модели, мы также показали, что эффекты модерации, предложенные в модели, могут быть обусловлены и другими модераторами (в нашем исследовании — различия между странами и культурами), что требует дополнительных исследований.

Хотя это не является основным направлением текущего исследования, мы установили некоторую конвергентную и дискриминантную взаимосвязь между JE и HWI.В частности, JE имеет высокую конвергентную достоверность с HWI-WI и низкую конвергентно-пограничную дискриминантную достоверность с HWI-TC, что увеличивает потребность в дальнейшем изучении этих проблем.

Мы предоставили больше доказательств того, что культура играет решающую роль в различении моделей поведения и взаимоотношений. Наши выводы относительно межстрановых различий, обнаруженных в смягчающем воздействии статуса рабочих, подтвердили наши гипотезы, предполагая, что по сравнению с рабочими местами в Израиле, в Японии действительно большое внимание уделяется лояльности и сплоченности.Японские работающие студенты демонстрируют такое же поведение на работе (т. Е. JE и HWI), как и рабочие, не являющиеся студентами. Установки, нормы и кодексы поведения, принятые в стране X, могут сильно отличаться в стране Y не только в обществе в целом, но и на рабочем месте. Что касается статуса работников, то кажется правдоподобным, что различное восприятие сотрудниками рабочего контекста может повлиять на их «готовность» преобразовать стремление к работе в реальный HWI JE, отдельно или в сочетании с культурными представлениями.

Кроме того, наши выводы о различиях между странами имеют важное значение для исследований в области организационного обучения. Непрерывное обучение сотрудников необходимо для того, чтобы организации были конкурентоспособными в нынешнем и будущем мире VUCA. Следовательно, организации необходимо предоставить сотрудникам возможности для обучения и поддержки, которые позволят им эффективно управлять конфликтом между работой и изучением. Однако, как показывают результаты японской выборки, вполне возможно, что культурные нормы удерживают рабочих от посвящения своего времени обучению.Помимо воздействия климата на развитие человеческих ресурсов на уровне организации (Chaudhary et al., 2012), нам также необходимо учитывать влияние культуры на национальном уровне при изучении практик организационного обучения и их последствий.

Практическое значение

Если JE — это организационная цель, к которой стремятся многие рабочие места, их соответствующим менеджерам вполне может потребоваться усилить мотивацию сотрудников (например, предложить больше вознаграждений или проблем), тем самым увеличивая склонность сотрудников к воплощению этой мотивации в фактическую HWI или JE.

Эффекты модерации подчеркивают необходимость разумного и осторожного управления на рабочих местах с международными сотрудниками, поскольку мы замечаем, насколько Израиль отличается, например, от Японии. Руководители и даже лица, предоставляющие услуги, должны обращать внимание на эти культурные различия при выполнении работы с организацией (например, страной, организацией или группой) или для нее (например, страны, организации или группы) за пределами национальных границ предоставляющей стороны.

Кроме того, более сильные ассоциации между трудовой мотивацией и JE или HWI в израильской выборке (см. Рис. 2–7) предполагают, что работающие студенты фактически активизируют больше своих рабочих побуждений в поведенческих проявлениях своих побуждений к работе, тем самым вкладывая в них больше средств.Это может быть связано с тем, что работающие студенты стремятся доказать организации, что они готовы к достижению конечной цели — быть нанятыми в качестве постоянных сотрудников (что подтверждается результатами, полученными в Израиле, а не в Японии). Следовательно, те, у кого меньше профессиональная безопасность, с большей вероятностью переведут свое стремление к работе в настоящие HWI и JE. Тем не менее, в сегодняшней экономике, в которой «профессиональное чувство безопасности», похоже, ослабевает, кажется правдоподобным, что в будущем умеренная связь между мотивацией и HWI, обнаруженная в нашей статье, ослабнет или даже полностью исчезнет.Эта аргументация находит поддержку в недавних публикациях (например, Neuner, 2013; Koene et al., 2014; Weil, 2014). Возможно, работающие студенты также более восприимчивы к организационным стимулам (т. Е. Внутренним или внешним), в отличие от их коллег, не являющихся студентами (т. Е. «Обычных» сотрудников).

С другой стороны, японские рабочие показали относительно слабую связь между трудовой мотивацией и JE или HWI. Эти данные свидетельствуют о том, что японские нормы на рабочем месте не позволяют работающим студентам прилагать много усилий для учебы, и, таким образом, они работают много часов, чтобы управлять впечатлением или компенсировать свое «нарушение» рабочих норм.Такое рабочее место происходит из традиционной японской культуры, которая подчеркивает лояльность и преданность работодателю (Бломберг, 1994), и даже современные компании в Японии ожидают, что сотрудники будут посвящать большую часть своей жизни организации, что приводит к сверхурочной работе японских рабочих (Франклин, 2017; Пилла, Курианский, 2018; Мейсон, 2019). Таким образом, чтобы поощрять сотрудников к непрерывному обучению и ассоциированному организационному обучению, менеджеры японских фирм должны реконструировать нормы рабочего места, чтобы работающие студенты не чувствовали себя виноватыми, обучаясь за пределами своей организации.

Ограничения и направления будущих исследований

Хотя наше исследование основано на новизне результатов и использовании международной выборки, мы должны упомянуть его ограничения. Во-первых, наши данные являются перекрестными и получены из одного источника. Это ограничивает обобщаемость исследования и не позволяет нам увидеть, стабильны ли результаты во времени. Хотя это может и не быть серьезным ограничением, наше исследование не было сосредоточено на конкретной отрасли, секторе или типе работников (например, высокотехнологичные, низкотехнологичные, услуги или маркетинг и продажи).Хотя это поддерживает внешнюю валидность исследования, это ограничивает конструктивную валидность результатов.

В нашу модель мы включили только индивидуальные различия в качестве предикторов и только контекстные элементы в качестве модераторов. Таким образом, мы рекомендуем использовать сочетание указанных переменных, таких как «место» в модели, в качестве предикторов и модераторов, чтобы не ограничиваться одним направлением объяснений. Для модели HWI Снира и Харпаза (2015) (стр. 6) мы подтвердили только ее часть, но не включили HWI в качестве посредника, а только как результат.Таким образом, мы рекомендуем использовать полную модель, чтобы пролить свет на ее возможные процессы, помимо взаимосвязей «предиктор – результат». Кроме того, мы призываем исследователей изучить и определить более потенциально интересных и релевантных модераторов, как мы показали в нашей модели (т. Е. Различия между странами и культурой).

Чтобы расширить наше понимание культурных различий, мы рекомендуем повторить наше исследование в других странах с культурным сходством или различием с теми, которые использовались в исследовании, чтобы расширить обобщаемость и достоверность наших результатов.Как мы уже отмечали ранее, в использовании этого термина Хофстеде Япония выше по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации, чем Израиль. Таким образом, это исследование может выявить сдерживающие эффекты как этих культурных аспектов, так и статуса работника. Однако в это исследование включены только две страны, что может ограничить возможность обобщения результатов. Поэтому мы предлагаем ученым во всем мире не только повторить наши исследования в других странах, но и рассмотреть другие культурные аспекты, чтобы обобщить и расширить наши выводы.Кроме того, в будущих международных сравнительных исследованиях исследователи могут изучить, почему и как культурные и институциональные компоненты каждой страны влияют на различия, которые будут существовать между странами.

Что касается наших выводов относительно конвергентной и дискриминантной валидности между JE и HWI, мы также призываем провести дополнительные исследования, чтобы предоставить более ясную картину относительно этих вопросов валидности, которые мы подняли в текущем исследовании.

Мы предлагаем провести лонгитюдные исследования, включающие другие потенциальные модераторы (такие как рабочая этика и пол) или посредников (как упоминалось ранее), и дальнейшее изучение процессов, которые мы перечислили в разделе обсуждения, которые могут связать трудовую мотивацию с JE, HWI, и потенциальные результаты.

Также можно с уверенностью предположить, что ассоциации, обнаруженные нами в ходе исследования, будут зависеть от того, на какой отрасли мы ориентируемся (например, высокие технологии, низкие технологии, маркетинг или услуги), и поэтому мы также предлагаем включить этот элемент в будущих исследованиях.

Наконец, мы предлагаем, чтобы в будущих исследованиях сравнивалось влияние внутренней и внешней мотивации на различные типы поведения на одной и той же выборке. Хотя это исследование — одно из немногих, в котором изучается влияние обоих типов мотивации в одном исследовании, предполагается, что они приводят к схожему отношению и поведению.Как утверждали Райан и Деси (2000a), эти два типа поведения могут приводить к различным типам поведения, поскольку их источники различны — то есть внутренняя мотивация происходит из свободного выбора, а внешняя мотивация поддерживается внешним контролем. Таким образом, будущие исследования могут включать в модель различные типы поведения и выяснять, приводят ли эти два типа мотивации к разному поведению и почему.

Заявление о доступности данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Процедура данного исследования была одобрена этическим комитетом Высшей школы карьерных исследований Университета Хосэй. Комитет одобрил, что это исследование не содержит этических недостатков, таких как утечка частной информации и бесчеловечные вопросы в анкете. Все субъекты дали письменное информированное согласие относительно цели исследования, сбора данных и метода защиты конфиденциальности. Текущее исследование было корреляционным, основано на опросе, а не на манипуляциях с испытуемыми.В начале каждой анкеты мы объясняли общую цель исследования. Информированное согласие было получено от всех отдельных участников, включенных в исследование. Мы обеспечили анонимность и конфиденциальность результатов, а также позаботились о том, чтобы испытуемые знали, что они могут отказаться от участия в любое время по своему выбору.

Авторские взносы

Все перечисленные авторы внесли существенный, прямой и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее к публикации.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Аларкон, Г. М., и Эдвардс, Дж. М. (2011). Взаимосвязь вовлеченности, удовлетворенности работой и намерений текучести. Стресс-здоровье 27, e294 – e298. DOI: 10.1002 / smi.1365

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Aycan, Z., Kanungo, R., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., et al. (2000). Влияние культуры на практику управления человеческими ресурсами: сравнение по 10 странам. Заявл. Psychol. 49, 192–221. DOI: 10.1111 / 1464-0597.00010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бейли К., Мэдден А., Альфес К. и Флетчер Л. (2017). Значение, предшественники и результаты вовлеченности сотрудников: повествовательный синтез. Внутр. J. Manag. Ред. 19, 31–53. DOI: 10.1111 / ijmr.12077

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер А. Б., Шауфели В. Б., Лейтер М. П. и Тарис Т. В. (2008). Вовлеченность в работу: новая концепция в психологии профессионального здоровья. Рабочее напряжение 22, 187–200. DOI: 10.1080 / 02678370802393649

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Барретт, Г. В., и Басс, Б. М. (1976). «Межкультурные проблемы в производственной и организационной психологии», в Справочнике по промышленной и организационной психологии , изд. , изд. М. Даннетт, (Чикаго, Иллинойс: Рэнд МакНелли), 1639–1686.

Google Scholar

Басит А.А. (2017). Доверие к руководителю и вовлеченность в работу: посредничество в психологической безопасности и чувстве обязательств. J. Psychol. 151, 701–721. DOI: 10.1080 / 00223980.2017.1372350

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бауэр, К. Н., Орвис, К. А., Эли, К., и Поверхность, Е. А. (2016). Пересмотр мотивации в контексте обучения: метааналитическое исследование роли типа мотивации в прогнозировании ключевых результатов обучения. J. Автобус. Psychol. 31, 33–50. DOI: 10.1007 / s10869-015-9401-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бломберг, К.(1994). Сердце воина: происхождение и религиозное происхождение системы самураев в феодальной Японии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Брееваарт, К., Баккер, А. Б., Демерути, Э., и Деркс, Д. (2016). Кто берет на себя инициативу? Дневник из нескольких источников, посвященный лидерству, вовлеченности и производительности труда. J. Organ. Behav. 37, 309–325. DOI: 10.1002 / job.2041

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брислин, Р.W. (1980). «Перевод и анализ содержания устных и письменных материалов», в справочнике по межкультурной психологии , ред. Х. К. Триандис и Дж. У. Берри, (Бостон: Аллин и Бэкон), 389–444.

Google Scholar

Чаудхари Р., Рангнекар С. и Баруа М. К. (2012). Взаимосвязь между профессиональной самоэффективностью, климатом развития человеческих ресурсов и вовлеченностью в работу. Team Perform. Manag. 18, 370–383. DOI: 10.1108 / 135275281110

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чугтай, А.А., и Бакли, Ф. (2011). Вовлеченность в работу: антецеденты, посредническая роль в ориентации на цели обучения и производительности труда. Карьера Dev. Int. 16, 684–705. DOI: 10.1108 / 13620431111187290

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Корралес-Эрреро, Х., Родригес-Прадо, Б. (2018). Роль неформального обучения на протяжении всей жизни на разных этапах делового цикла. Внутр. J. Manpow. 39, 334–352. DOI: 10.1108 / IJM-08-2016-0164

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Доусон, К., Велизиотис, М., и Хопкинс, Б. (2017). Временная занятость, удовлетворенность работой и субъективное благополучие. Экон. Indust. Демократия 38, 69–98. DOI: 10.1177 / 0143831X14559781

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци Э. Л., Кестнер Р. и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Plenum Press.

Google Scholar

Дешпанде Р. и Фарли Дж. У. (1999). Корпоративная культура и рыночная ориентация: сравнение индийских и японских фирм. J. Int. Отметка. 7, 111–127. DOI: 10.1177 / 1069031×9

0407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дешпанде Р., Фарли Дж. У. и Вебстер Ф. Э. младший (1993). Корпоративная культура, ориентация на клиента и новаторство в японских фирмах: квадрад-анализ. Дж. Марк. 57, 23–37. DOI: 10.2307 / 1252055

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Франклин, С. (2017). Японская деловая культура: исследование интеграции иностранцев и социальной интеграции. Диплом с отличием, Университет Восточного Кентукки, Ричмонд, Кентукки.

Google Scholar

Гю Пак, Дж., Сик Ким, Дж., Юн, С. В. и Джу, Б. К. (2017). Влияние расширения прав и возможностей лидерства на психологическое благополучие и занятость: посредническая роль психологического капитала. Лидер. Орган. Dev. J. 38, 350–367. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2015-0182

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Hayes, A. F., and Cai, L. (2007). Использование согласованных с гетероскедастичностью оценок стандартной ошибки в регрессии OLS: введение и программная реализация. Behav. Res. Методы 39, 709–722. DOI: 10.3758 / BF03192961

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эрнандес, М., и Гуарана, К. Л. (2018).Изучение временных сложностей найма на работу. J. Manag. 44, 1711–1735. DOI: 10.1177 / 0149206315622573

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хобфолл, С. Э. (2011). Сохранение ресурсных караванов и занятых мест. J. Occup. Орган. Psychol. 84, 116–122. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.2010.02016.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хофстеде, Г. (1980). Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой. Беверли-Хиллз, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Хофстеде, Г. (1991). Культуры и организация: программное обеспечение разума. Лондон, Великобритания: Макгроу-Хилл.

Google Scholar

Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и разобщения на работе. Acad. Manag. J. 33, 692–724. DOI: 10.5465 / 256287

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Канфер Р. (2009). Мотивация к работе: определение направлений исследований, основанных на использовании. Indust. Орган. Psychol. 2, 77–93. DOI: 10.1111 / j.1754-9434.2008.01112.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коэн, Б. А., Гале, Н., Гарстен, К. (ред.) (2014). Управление и организация временных заемных работ. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Кумар, М., Джаухари, Х., Растоги, А., и Сивакумар, С. (2018). Управленческая поддержка развития и намерения оборота: роли организационной поддержки, вовлеченности в работу и удовлетворенности работой. J. Organ. Чанг. Manag. 31, 135–153. DOI: 10.1108 / JOCM-06-2017-0232

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латам, Г. П., и Пиндер, К. С. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Annu. Rev. Psychol. 56, 485–516. DOI: 10.1146 / annurev.psych.55.0

.142105

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латта, Г. Ф., и Фейт, Дж. И. (2016). Источники мотивации и участия в работе: межотраслевой анализ дифференцированных профилей. J. Organ. Psychol. 16, 29–44.

Google Scholar

Лири М. Р. и Ковальски Р. М. (1990). Управление впечатлением: обзор литературы и двухкомпонентная модель. Psychol. Бык. 107, 34–47. DOI: 10.1037 / 0033-2909.107.1.34

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Леброн, М., Табак, Ф., Школер, О., и Рабену, Э. (2018). Контрпродуктивное рабочее поведение по отношению к организации и обмену лидером и членом: посреднические роли эмоционального истощения и вовлеченности в работу. Орган. Manag. J. 15, 159–173. DOI: 10.1080 / 15416518.2018.1528857

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лего, Л. (2016). «Внутренняя и внешняя мотивация», в энциклопедии личности и индивидуальных различий , , ред. З. Х. Вирджил и Т. К. Шекелфорд, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Спрингер), 1–3.

Google Scholar

Мейси, В. Х., и Шнайдер, Б. (2008). Значение вовлеченности сотрудников. Indust. Орган. Psychol. 1, 3–30.

Google Scholar

Мейсон, С. (2019). Учителя, Твиттер и борьба с переутомлением в Японии. Issues Educ. Res. 29, 881–898.

Google Scholar

Оуэнс, Б. П., Бейкер, У. Э., Самптер, Д. М., и Кэмерон, К. С. (2016). Энергия отношений на работе: последствия для вовлеченности и производительности труда. J. Appl. Psychol. 101, 35–49. DOI: 10.1037 / apl0000032

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Паллофф Р.М., и Пратт, К. (2003). Виртуальный студент: профиль и руководство по работе с онлайн-учащимися. Сан-Франциско, Калифорния: John Wiley & Sons.

Google Scholar

Пилла Д., Курянский Дж. (2018). Психическое здоровье в Японии: пересекающиеся риски на рабочем месте. J. Stud. Res. 7, 38–41.

Google Scholar

Пиндер, К. С. (2008). Мотивация работы в организационном поведении , 2-е изд., Нью-Йорк, Нью-Йорк: Psychology Press.

Google Scholar

Подсакофф, П. М., Маккензи, С. Б., Ли, Дж. Ю., и Подсакофф, Н. П. (2003). Распространенные систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рабену Э. и Ахарони-Гольденберг С. (2017). Понимание взаимосвязи между сверхурочной работой и выгоранием. Внутр.Stud. Manag. Орган. 47, 324–335. DOI: 10.1080 / 00208825.2017.1382269

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рич Б. Л., Лепин Дж. А. и Кроуфорд Э. Р. (2010). Вовлеченность в работу: предшественники и влияние на производительность труда. Acad. Manag. J. 53, 617–635. DOI: 10.5465 / amj.2010.51468988

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рокманн, К. В., Баллинджер, Г. А. (2017). Внутренняя мотивация и организационная идентификация среди сотрудников по требованию. J. Appl. Psychol. 102, 1305–1316. DOI: 10.1037 / apl0000224

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Райан, Р. М., и Деси, Э. Л. (2000b). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Am. Psychol. 55, 68–78. DOI: 10.1037 / 0003-066X.55.1.68

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Баккер, А. Б., и Саланова, М.(2006). Измерение рабочей вовлеченности с помощью короткой анкеты. Educ. Psychol. Measur. 66, 701–716. DOI: 10.1177 / 0013164405282471

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Саланова, М., Гонсалес-Рома, В., и Баккер, А. Б. (2002). Измерение вовлеченности и эмоционального выгорания: двухвыборочный подход к анализу подтверждающих факторов. J. Happ. Stud. 3, 71–92. DOI: 10.1023 / A: 1015630930326

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шахпури, С., Намдари К. и Абеди А. (2016). Посредническая роль трудового участия во взаимосвязи между рабочими ресурсами и личными ресурсами с намерением смены персонала среди медсестер-женщин. Заявл. Nurs. Res. 30, 216–221. DOI: 10.1016 / j.apnr.2015.10.008

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шарони Г., Школер О., Цинер А. (2015). Вовлеченность в работу: антецеденты и результаты. J. Organ. Psychol. 15, 34–48.

Google Scholar

Школер, О., Рабену Э., Цинер А. (2017). Размерность трудоголизма и его связь с внутренними и внешними факторами. J. Рабочий орган. Psychol. 33, 193–203. DOI: 10.1016 / j.rpto.2017.09.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир Р. и Харпаз И. (2012). За пределами трудоголизма: к общей модели вложений в тяжелый труд. Гум. Ресурс. Manag. Ред. 22, 232–243. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2011.11.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир, Р., и Харпаз, I. (2015). «Общая модель инвестиций в тяжелую работу», в «Инвестиции в тяжелую работу: ее природа, источники, результаты и направления на будущее» , ред. И. Харпаз и Р. Снир (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Routledge), 3–30.

Google Scholar

Стимпфел, А. В., Слоан, Д. М., и Эйкен, Л. Х. (2012). Чем дольше работают медсестры в больницах, тем выше уровень выгорания и неудовлетворенности пациентов. Health Aff. 31, 2501–2509. DOI: 10.1377 / hlthaff.2011.1377

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тарис, Т., ван Бик, И., и Шауфели, В. Б. (2015). «Красавица против чудовища: по мотивам занятых и трудоголиков», в «Инвестиции в тяжелую работу: ее природа, источники, результаты и направления на будущее» , ред. И. Харпаз и Р. Снир (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж), 121–138.

Google Scholar

Трембле, М. А., Бланшар, К. М., Тейлор, С., Пеллетье, Л. Г., и Вильнев, М. (2009). Шкала внешней и внутренней мотивации работы: значение для исследования организационной психологии. Кан. J. Behav. Sci. 41, 213–226. DOI: 10.1037 / a0018176

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цинер А., Бузея К., Рабену Э., Трута К. и Школер О. (2019). Понимание взаимосвязи между предшествующими вложениями в тяжелую работу (HWI) и выгоранием. Экон. Амфит. 21: 153

Google Scholar

Цинер А., Фейн Э. и Орен Л. (2012). «Человеческая мотивация и результаты работы в контексте сокращения», в книге «Сокращение: меньше — еще больше?» ред C.Л. Купер, А. Панди и Дж. К. Куик (Кембридж: издательство Кембриджского университета), 103–133. DOI: 10.1017 / cbo97805117

.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вейль, Д. (2014). Растрескавшееся рабочее место: почему работа для многих стала такой плохой и что можно сделать для ее улучшения ?. Магистерская диссертация, издательство Гарвардского университета, Кембридж, Массачусетс.

Google Scholar

ван Бик, И., Тарис, Т. В., и Шауфели, В. Б. (2011). Трудоголики и занятые работой сотрудники: мертвые звенящие или разные миры? Дж.Ок. Health Psychol. 16, 468–482. DOI: 10.1037 / a0024392

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вайнер Б. (1985). Атрибуционная теория мотивации достижения и эмоций. Psychol. Ред. 92, 548–573. DOI: 10.1037 / 0033-295X.92.4.548

CrossRef Полный текст | Google Scholar

6 типов сотрудников и способы их мотивации

Улучшите брендинг вашей компании с помощью Zippia Выучить больше

Примечание редактора: Этот пост написан Полом Слезаком, соучредителем и генеральным директором RecruitLoop — крупнейшего в мире рынка профессиональных рекрутеров и поставщиков услуг, доступных по запросу.

Я никогда не забуду один особый случай, когда много лет назад я взял бриф от потенциального клиента, когда она посмотрела мне в глаза и сказала что-то, что действительно застало меня врасплох. « Вообще-то, Пол. Прежде всего, очень важно найти мне Скорпиона ».

Я думал, она шутила, но она говорила совершенно серьезно.

Затем она добавила: « Нам нужно немного покусать здесь. Трудно мотивировать команду одержимых Дев, пока я такая динамичная Рыба »!

Создание эффективной командной среды жизненно важно для успеха любого бизнеса.На самом деле нет возможности для личностных столкновений, и нет никакого способа, чтобы бизнес достиг своих целей, если по какой-либо причине команда не мотивирована.

Как вы можете гарантировать, что вы создаете правильную культуру в своей организации? Как сохранить мотивацию для всех?

Мотивировать разных личностей может быть невероятно сложно. В то время как большинство команд состоят из очень разных типов личности, каждая из которых требует сложного и деликатного обращения, чтобы обеспечить максимальное раскрытие их потенциала, понимание того, что движет этими разными типами личности, не только сделает вас лучшим менеджером, но и побудит ваших сотрудников быть лучшими руководителями. лучшие версии себя в офисе.

Вознаграждение и признание, будь то финансовые стимулы, обучение и развитие или потенциальное продвижение по службе и карьерный рост, — все это важные факторы, которые вы должны учитывать при создании (и поддержании) эффективной командной среды.

Если вы окажетесь в положении, когда вы привлекаете новых людей в свой бизнес, важно, чтобы вы приняли во внимание индивидуальные и характерные различия, которые могут уже существовать в вашей команде, иначе вы можете непреднамеренно создать ситуацию, созревшую для конфликта. .И хотя конфликты на рабочем месте являются обычным и неизбежным явлением, ненужное напряжение внутри любого бизнеса может быть невероятно мотивирующим!

Наши друзья из Headway Capital создали эту потрясающую инфографику, которая показывает, как вы можете задействовать мотивационный огонь каждого отдельного сотрудника, чтобы ваше рабочее место было максимально продуктивным.

Наука о повышении мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, повышающими самооценку человека, или просто исходит из внутренней мотивирующей деятельности, которой мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но также создают ощущение жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест таким образом, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля и т. Д. разнообразие и сотрудничество.

Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы могли бы бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, которые имеют решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк, в своей книге « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» объясняет сложный аспект внешних вознаграждений и утверждает, что они похожи на наркотики, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009).Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести вред творческим усилиям.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин.Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Снижение производительности
• Поощрять обман
• Уменьшение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• вызывает привыкание
• Способствовать краткосрочному мышлению (Pink, 2009)

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) также было признано более эффективным, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, некоторые из которых были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойного фактора или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопросы об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность своей работой влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, включая опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
• Факторы гигиены, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиены влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Аналогичным образом, наличие гигиенических факторов не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
• Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
• Потребности в дружбе, отношениях и семье.
• Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
• Потребности в самоактуализации, которые определяют желание достичь всего, что возможно, и реализовать свой потенциал в полной мере.

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Хоторнский эффект

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил тенденцию некоторых людей работать усерднее и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя в ходе экспериментов исследователи изменили многие физические условия, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда сотрудников увеличилась, она была более значимой в ответ на внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей пообещали повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и рассматривал результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте и находящаяся под влиянием нашей уверенности в себе и нашего ожидания того, насколько трудно достичь цели.
• Эффективность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда верим, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о вознаграждении или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть сотрудник, полагающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач.

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, может привести к стабильной атрибуции, характеризующейся чувством бесполезности, и может привести к заниженным ожиданиям в будущем.

Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько управляемой или предотвратимой была ситуация. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у того, кто чувствует, что факторы, находящиеся вне его контроля, вызвали обстоятельства, связанные с неудачей.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна подталкивать и контролировать их персонал посредством обеспечения соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, подразумевает, что для наиболее счастливой и производительной рабочей силы компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием.

Герцберг

Иерархия потребностей Маслоу , с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства в Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном упражнении он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося вдали от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вейнера имеет значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянных возможностей для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая в дальнейшем может способствовать их пониманию того, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и обеспечивают чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если им предоставят возможность принимать решения, которые влияют на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и создает чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Андерсон, 2018), как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а ее недостатком. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследования Адама Гранта говорят о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывают, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

Создание оптимистичной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

• поощрение совместной работы и обмена идеями
• предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
• устранение конфликта по мере его возникновения
• предоставление сотрудникам свободы работать независимо, когда это необходимо
• помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
• разъяснение причинно-следственной связи путем установления цели и ее награды
• предлагает поддержку, когда работники достигают заметных вех
• отмечая достижения сотрудников и достижения команды, избегая сравнения достижений одного работника с достижениями других
• предлагает стимулы для программы распределения прибыли, коллективного постановки целей и совместной работы
• запрос на участие сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
• обеспечение профессионального обогащения за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, семинарах по повышению квалификации и семинаров, а также предоставления компенсации за обучение
• мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Вмешательства в психологический капитал

Исследования показывают, что вмешательства психологического капитала связаны с различными результатами работы, включая повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• самоэффективность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
• оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
• надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Ремесло Вмешательства

Исследования показывают, что вмешательства в создание рабочих мест, при которых сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между рабочими требованиями и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al.2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

• пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• структурных рабочих мест, таких как возможности для развития на работе
• сложных требований к работе, таких как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их рабочими требованиями и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Любые лидеры могут иметь большое значение в повышении мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие, вероятно, приведет к нескольким положительным формам поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и производительность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды участвовать в межличностных рисках и относится к способности использовать свое подлинное «я» на работе, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в свои рабочие задачи. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение руководителей может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение их целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и коллег, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не мешает отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои работай.

Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что требования к работе, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Клятва MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и контракты, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и я буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером порядочности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут дать положительные черты характера, которые, в свою очередь, могут дать положительный субъективный опыт их сотрудникам.

Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но определенные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Чулла

Просоциальная мотивация была показана для повышения творческих способностей внутренне мотивированных сотрудников, эффективности сотрудников с высокой основной самооценкой, а также оценки эффективности инициативных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, включают важность задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, до тех пор, пока их работа будет выполнена.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и личной жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моэн, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, которая предлагает автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед. Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
• Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro и J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
• Койл, Д. (2018). Культурный код: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
• Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
• Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, Нью-Йорк: HarperCollins.
• Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
• Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
• Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
• Деси, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
• Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
• Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
.
• Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
• Фридман Р. (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
• Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
• Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра работы: концентрация, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
• Гоулман Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
• Грант А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
• Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
• Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В «Успехах экспериментальной социальной психологии» (том 25, стр. 115–191). Академическая пресса.
• Вжесневский, А., & Даттон, Дж. Э. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Академия управленческого анализа, 26 (2), 179-201.

Почему важна мотивация сотрудников (и как ее улучшить)

Мотивация сотрудников — важнейший аспект на рабочем месте, от которого зависит эффективность работы отдела и даже компании. Мотивация ваших сотрудников должна быть обычным делом.

Есть компании, которые, к сожалению, не понимают важность мотивации сотрудников.Исследования показывают, что многие компании уволили сотрудников с низкой мотивацией; Только 13% сотрудников заняты на работе (Gallup) .

В этой статье мы рассмотрим, почему мотивация сотрудников важна в любом бизнесе или компании.

«Мотивация сотрудника — прямой результат совокупности взаимодействий с его или ее руководителем».

— Боб Нельсон

Важность мотивации сотрудников

Есть несколько причин, по которым мотивация сотрудников важна.В основном потому, что это позволяет руководству достичь целей компании. Без мотивированного рабочего места компании могут оказаться в очень рискованном положении.

Мотивированные сотрудники могут привести к повышению производительности и позволить организации достичь более высокого уровня производительности. Представьте себе сотрудника, у которого нет мотивации на работе. Они, вероятно, будут использовать время, проведенное за рабочим столом, для личного удовольствия или даже для поиска другой работы. Это пустая трата вашего времени и ресурсов.

Обратите внимание, что это рассчитано на одного сотрудника. Представьте, что большинство ваших сотрудников делают то же самое. Это не то положение, в котором никто не хочет находиться.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Преимущества мотивированных сотрудников

Мотивация сотрудников очень важна для каждой компании из-за преимуществ, которые она приносит компании.Преимущества включают:

Повышение приверженности сотрудников

Когда сотрудники мотивированы на работу, они обычно прилагают все усилия для выполнения порученных им задач.

Повышение удовлетворенности сотрудников

Удовлетворенность сотрудников важна для каждой компании, потому что это может привести к положительному росту компании.

Постоянное развитие персонала

Мотивация может способствовать достижению работником его / ее личных целей и может способствовать саморазвитию человека.Как только этот работник достигает некоторых первоначальных целей, он понимает четкую связь между усилиями и результатами, что в дальнейшем будет мотивировать его продолжать работу на высоком уровне.

Повышение эффективности сотрудников

Уровень эффективности сотрудника зависит не только от его способностей или квалификации. Чтобы компания могла добиться наилучших результатов, у сотрудника должен быть хороший баланс между способностью выполнять поставленную задачу и желанием ее выполнить. Этот баланс может привести к увеличению производительности и повышению эффективности.

Изображение: Stock Snap

Как повысить мотивацию сотрудников

Вот три практических совета, которые помогут повысить мотивацию сотрудников на вашем рабочем месте.

Улучшение связи

Самый простой способ повысить мотивацию сотрудников — это позитивное общение на рабочем месте. Не полагаясь только на электронные письма, но и убедившись, что они разговаривают со своими сотрудниками лично и даже на личном уровне, если это возможно.

Попробуйте каждый день выделять время для разговоров с сотрудниками, или вы можете присоединиться к ним во время перерывов на кофе вместо того, чтобы сидеть за своим столом.Поступая таким образом, вы действительно заставляете сотрудников чувствовать себя частью команды; лидер, а не просто начальник. Эксперты сходятся во мнении, что командное общение очень ценно.

Сотрудники также хотят видеть успех компании, ради которой они работают. У многих есть отличные идеи, начиная от экономии денег и заканчивая эксплуатационными улучшениями. Руководство должно уделять время тому, чтобы задавать вопросы и выслушивать предложения. Нет ничего более ценного, чем чувствовать себя ценным.

Оцените индивидуальные взносы

Руководство должно убедить своих сотрудников в том, что их индивидуальные усилия и вклад играют важную роль в достижении общих целей и направлений деятельности компании.Сотрудники будут гордиться своей работой и будут вовлечены в нее, если будут знать, как их усилия влияют на организацию; независимо от того, насколько велик или мал их вклад.

Руководству не нужно вознаграждать своих сотрудников подарками каждый раз, когда они хорошо справляются с задачей. Иногда достаточно простого «Спасибо» или «Отличная работа». Эти многозначительные слова подтверждают усилия, укрепляют лояльность и побуждают людей работать еще усерднее.

Статья по теме: 40 отличных способов сказать спасибо своим сотрудникам

«Сотрудники, которые считают, что руководство заботится о них как о личности, а не только о сотрудниках, — более продуктивны, более удовлетворены, более удовлетворены.Довольные сотрудники — это довольные клиенты, что ведет к прибыльности ».

— Энн М. Малкахи

Благоприятная рабочая среда

Иногда сотрудникам не хватает мотивации, потому что на их рабочем месте нет благоприятной рабочей среды. Чтобы исправить это, руководство могло разослать опросы и получить обратную связь от сотрудников, чтобы решить проблемы, с которыми они могут столкнуться.

Руководство

может также опубликовать положительную цитату или фотографию, сделанную копировальным аппаратом, кофеваркой или где-нибудь еще, что видно и где много людей, чтобы их могли видеть другие.Флора и фауна также помогают создать безмятежную рабочую среду для ваших сотрудников, так почему бы не добавить пару растений вокруг офиса.

Руководство

также могло бы найти творческие пути, чтобы постоянно поддерживать как можно большую мотивацию своих сотрудников. Вы можете прочитать нашу публикацию о том, как мотивировать своих сотрудников с помощью 12 простых шагов, которые помогут вам с мотивацией сотрудников вашей компании.

Вкратце

Хорошее рабочее место — это основной элемент, который поможет вашей компании добиться успеха.Мы понимаем, что стимулирование мотивации сотрудников на рабочем месте может занять много времени и трудностей.

Однако для достижения высокого уровня продуктивности сотрудников руководству необходимо поощрять благоприятную рабочую среду.

Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют, что их работа и усилия являются важным вкладом в успех компании. Не забывайте всегда придерживаться политики «открытых дверей» и иметь доступную управленческую команду.

Мотивация сотрудников на рабочем месте

Исследования показывают, что мотивированная, заинтересованная и отзывчивая рабочая сила значительно более продуктивна, чем немотивированная, апатичная группа сотрудников.Когда сотрудники чувствуют себя вовлеченными, они с большей вероятностью будут усерднее работать на благо компании, потому что они могут воочию увидеть, что их вклад означает для ее успеха.

Помимо повышения производительности, эти сотрудники неизменно обеспечивают более качественные результаты, а благодаря более низкой текучести кадров они даже экономят вашей компании время и деньги, необходимые для набора и обучения их замен.

Так как же начать мотивировать сотрудников? Вот четыре проверенных совета.

Не ждите, чтобы мотивировать.

Сотрудники, довольные своей работой, оказывают большое влияние на рост и успех вашей компании. Точно так же отстраненные сотрудники могут негативно повлиять на способность вашей организации стать или оставаться лидером отрасли. Фактически, по оценкам экспертов, расходы на уволенную рабочую силу исчисляются триллионами долларов.

Развитие талантов в вашей компании и подготовка сотрудников к продвижению по службе — идеальные способы подготовиться к будущему.Часто бывает быстрее и эффективнее продвигаться из собственных рядов, чем искать новые таланты за пределами вашей организации.

Знайте, где они стоят.

Определение мотивации и заинтересованности сотрудников — это первый шаг к созданию благоприятной рабочей среды. Обычно сотрудники, которые работают с энтузиазмом и чувствуют глубокую связь с компанией, являются теми, кто продвигает инновации, проявляет большую инициативу, выполняет более качественную работу и продвигает организацию вперед.

С другой стороны, отстраненные сотрудники вредны для вашей организации, потому что они могут заразить остальную часть вашей команды негативными взглядами.Это не только снижает производительность, но и может привести к тому, что ключевые члены вашей команды уйдут в поисках новых возможностей. Выявление этих сотрудников и устранение причин их недовольства имеет решающее значение. Если активно отстраненные люди не могут или не хотят активизировать и переориентировать, может потребоваться удалить их из организации для блага всей команды.

Золотая середина между вовлеченными и активно не вовлеченными служащими зарезервирована для незанятых — по сути, эти люди «проверены».«Ходя во сне в течение рабочего дня, они вкладывают в работу только время, а не энергию или страсть. В результате они могут отрицательно сказаться на производительности и качестве работы. Вот почему так важно сохранить свою команду — особенно жизненно важны ваши лучшие сотрудники. К счастью, те, кто попадает в эту золотую середину, обычно имеют лучший потенциал для повторного вовлечения.

Узнавайте, что движет сотрудниками.

Когда у вас есть приблизительное представление о том, к какой группе относятся ваши сотрудники, пора действовать.Создание среды, в которой сотрудники чувствуют, что их вклад является неотъемлемой частью общего успеха организации, может быть проблемой, но, безусловно, стоит затраченных усилий. На самом деле основные факторы вовлеченности сотрудников относительно просты:

• Заинтересованность руководства в благополучии сотрудников
• Четкое видение высшего руководства
• Сложная работа
• Полномочия на принятие решений и ввод данных
• Возможности карьерного роста
• Совместная рабочая среда
• Ресурсы для выполнения работы

Мотивируйте изнутри.

Энтузиазм — это то, что должно исходить от каждого сотрудника. Однако то, что вдохновляет одного человека, может не сработать для кого-то другого — ваша задача — создать общую «выигрышную рабочую среду» и побудить сотрудников поверить в нее.

Задайте тон.

Положительное отношение к вашей компании, своему положению и жизни в целом может оказать значительное влияние на моральный дух. Ваше отношение распространяется и на тех, кем вы руководите, поэтому важно начинать и заканчивать каждый день на позитивной ноте.Простые комплименты, восторженные приветствия и светские беседы с членами вашей команды помогут сохранить энергию для сотрудников.

Вот еще кое-что, о чем следует помнить, когда речь идет о признании сотрудников:

Дайте им то, что они хотят.

Если сотрудник хочет получить больше отзывов о своей работе или большей ответственности, дайте ему это! Следует поощрять к этому того, кто активно пытается принять более активное участие в успехе организации. Позвольте ответственному сотруднику принимать больше решений или попросите его внести свой вклад в деловые вопросы.Когда ваши лучшие люди чувствуют, что их таланты и вклад ценятся, они с большей вероятностью сохранят мотивацию.

Небольшая похвала имеет большое значение.

Предлагайте искреннюю и адресную похвалу. Большинство людей могут почувствовать, когда менеджер ведет себя неискренне или предлагает общую обратную связь, а не комментирует конкретное достижение. Поэтому определите, сколько похвалы требует каждый сотрудник, и при необходимости выдавайте ее. Некоторым, например новым или неопытным сотрудникам, обычно требуется больше похвалы, чем их более опытным коллегам.Помните, что слишком долгое ожидание похвалы сотрудника мало способствует его повторению. Прежде всего, помните главное правило: хвалить публично, выговаривать наедине.

Инвестируйте в программы признания сотрудников.

Общекорпоративные или региональные конкурсы — это дополнительный стимул для стремления сотрудников к успеху. Это фантастические возможности для сотрудников проявить себя, и они дают вам возможность вознаградить своих лучших людей и публично признать их вклад.Принимая решение о параметрах конкурса, не забывайте о сотрудниках, которые работают в сфере, в которой их результаты не поддаются простой количественной оценке, — например, на позиции, не связанной с продажами. Часто эти люди могут иметь значительное влияние на ваш бизнес, но долгое время обходятся без особого вознаграждения за свой труд.

Программы, подчеркивающие успехи сотрудников, — это разумное вложение для вашей компании. Поэтому обязательно выделите эти награды и сделайте их действительно достойной награды — денежные бонусы, поездки и подарочные карты — все это отличные варианты.Дайте понять своим сотрудникам, что это важная программа, и пусть призы будут отражать ее. Их усилия по отбору обязательно будут соответствовать.

Держите линии связи открытыми.

Запланируйте регулярные встречи и форумы, на которых сотрудники могут поделиться своим мнением и идеями. Создание корпоративного адреса электронной почты для обратной связи и предложений также является отличным способом поощрения сотрудников к тому, чтобы они играли более активную роль в компании. Предлагая сотрудникам возможность высказать свои опасения и прокомментировать проблемы компании и отрасли, вы поддерживаете открытость каналов связи и предоставляете им возможность увидеть общую картину.Кроме того, вы показываете им, что их вклад важен как для вас, так и для будущего вашей организации.

Платите им, сколько они стоят.

Выплата справедливой заработной платы вашим сотрудникам показывает им, что вы цените их вклад в вашу команду. И хотя деньги обычно не являются основным источником мотивации для стабильной работы сотрудников, недоплата членам вашей команды — верный способ их потерять. Когда кто-то считает, что вы не цените его усилия, он будет искать в другом месте.Это увеличивает текучесть кадров и снижает боевой дух команды.

Не экономьте на обучении.

Если вы хотите сохранить своих лучших людей и получить максимальную отдачу от них, вы должны инвестировать в них. Вот почему эффективный план обучения и развития важен для ведущих компаний в современной деловой среде.

Организации, у которых есть устоявшиеся программы помощи сотрудникам в развитии их навыков и которые работают над поддержанием и воспитанием разнообразных и высококвалифицированных сотрудников, имеют подтвержденный послужной список успеха в бизнесе и прибыльности в течение длительного периода времени.Без такой программы сотрудники могут отставать в производительности по сравнению с теми, кто проходит обучение в своей отрасли. Кроме того, они с большей вероятностью станут скучными, беспокойными и потерявшими интерес. Это приводит к более высокой текучести кадров и неспособности вашей компании продвигаться изнутри — и то, и другое в долгосрочной перспективе обходится дороже, чем инвестиции в обучение талантливых сотрудников, которые у вас уже есть.

Поощрять участие отрасли.

Поощряйте своих людей вступать в профессиональные организации.Вы даже можете спонсировать их членство, поскольку некоторые организации предлагают скидку на членство в группах. Большинство профессиональных организаций предлагают мастер-классы или семинары по различным темам, предоставляя вашим сотрудникам фантастические возможности для повышения их квалификации и быть в курсе отраслевых тенденций. Поощрение ваших сотрудников
к участию в профессиональных организациях и мероприятиях поможет им оставаться в курсе развития кадровых ресурсов и, в конечном итоге, принесет пользу вашему бизнесу.

Иногда простое лучше.

Существует множество простых и экономичных способов связи с вашими сотрудниками. Например, выделение времени в рабочий день для быстрой игры или веселой музыки позволяет сотрудникам отдохнуть от повседневной рутины и на самом деле может привести к повышению производительности. Точно так же время от времени походы в мини-гольф или боулинг могут стать отличным упражнением для тимбилдинга, которое еще больше продемонстрирует вашу приверженность общему благополучию ваших людей.

Положите конец обзорам производительности.

Многие менеджеры полагаются на ежегодные обзоры результатов деятельности, программы повышения зарплаты и бонусные программы, чтобы мотивировать своих сотрудников. Тем не менее, анализ производительности, в котором просто подробно описывается, что сотрудник сделал неправильно или в каких областях ему нужно улучшить — и получат ли он повышение или премию — обычно не помогает поддерживать их воодушевление и энергию. Фактически, многие эксперты называют это «управлением на основе угроз».

Когда повышение или вознаграждение сотрудника напрямую основывается на результатах анализа эффективности, проведенного его руководителем, он часто чувствует себя вынужденным скрыть свои истинные чувства, вместо того чтобы рисковать упустить повышение или вознаграждение.В результате обзоры производительности могут быть неточными и фактически способствовать снижению производительности и интереса среди работников. Поэтому убедитесь, что вы используете эту возможность, чтобы измерить рост каждого сотрудника и обсудить положительный вклад, который они внесли в течение года.

Есть способы гарантировать, что ежегодные обзоры производительности являются положительным процессом, который способствует вашей успешной рабочей среде и помогает
поддерживать вовлеченность ваших сотрудников:

Задавайте открытые вопросы.

Хороший способ сделать положительный акцент на процессе проверки эффективности — попросить сотрудников написать самооценку, в которой подробно изложено их впечатление о работе, которую они проделали за последний год. Обязательно задайте
открытых вопросов, поскольку они дают сотрудникам возможность обсудить те части их работы, которые являются наиболее — и наименее — полезными. Это может помочь вам определить
областей, в которых им может потребоваться помощь или где они заинтересованы в получении дополнительной информации.

Сосредоточьтесь на будущем.

Если вы попросите своих людей поделиться своими профессиональными целями, это поможет вам определить, находитесь ли вы на одной волне с вашими сотрудниками. Это прекрасное время, чтобы обсудить дополнительные обязанности, которые они могут взять на себя, или то, как вы представляете себе их место в компании в будущем. Постановка целей сотрудником должна осуществляться совместными усилиями, и ежегодные обзоры эффективности — прекрасная возможность начать это обсуждение.

Предложите конструктивную критику.

Предоставление сотрудникам точных сведений о том, какие области их работы, по вашему мнению, им необходимо улучшить, может иметь решающее значение для их профессионального развития.В конце концов, если вы не скажете им, что их эффективность в определенной области недостаточна, как они узнают? Конструктивная критика позволяет сотрудникам точно знать, где они находятся, и дает им возможность улучшить свою работу. Ключ к сохранению позитивного настроения — уравновесить критику, четко заявив, что вы верите, что они могут улучшить свою работу, и что вы поддерживаете их усилия в этом направлении. Обязательно проверяйте сотрудников на регулярной основе, чтобы определять, как они продвигаются, и соответственно хвалить их усилия.В позитивном ключе конструктивная критика может стать ценным инструментом, приносящим пользу сотруднику и его руководителю.

Поощряйте открытый диалог.

После ознакомления с самооценкой сотрудников и обсуждения вашего обзора их работы предоставление им возможности ответить на любые
ваших комментариев помогает поддерживать связь с ними. Если ваш сотрудник упоминает что-то негативное о вас как о менеджере, принятие его конструктивной критики и работа над исправлением проблемы — отличный способ улучшить свои управленческие навыки.

Независимо от того, как вы решите проводить проверки производительности, не забудьте предоставить своим сотрудникам обратную связь в течение года. Во время ежегодной проверки никого не должны удивлять проблемы с производительностью. Регулярное общение с вашими сотрудниками предоставляет множество возможностей для решения проблем по мере их возникновения, а не нарастание до времени рассмотрения.

Когда вы успешно мотивируете сотрудников, успех неизбежен.

Вклад вовлеченных сотрудников является неотъемлемой частью успеха вашего бизнеса.Точно так же отстраненные сотрудники могут иметь совершенно противоположное, но столь же значительное влияние на эффективность вашей компании. Вот почему стоит приложить усилия для создания рабочей среды, которая мотивирует и вдохновляет ваших сотрудников делать все возможное. В конечном итоге, когда ваши сотрудники вовлечены в процесс, достижения вашей компании становятся их достижениями, а успех практически гарантирован.

Чтобы получить помощь во внедрении этих передовых методов или узнать больше о мотивации сотрудников на рабочем месте, свяжитесь с нами сегодня.

Мотивационные стимулы — стимулы для мотивации сотрудников

Поощрение — это акт или обещание большего действия. Его также называют стимулом к ​​более активным действиям. Поощрения — это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или вознаграждение сотруднику в знак признания его достижений или лучшей работы. Стимулы побуждают сотрудников к повышению производительности или стремятся к ним.Это естественно, что никто не действует без цели. Поэтому надежда на вознаграждение — мощный стимул для мотивации сотрудников. Помимо денежного стимула, существуют и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение работой, надежность работы, продвижение по службе и гордость за свои достижения. Таким образом, стимулы действительно могут иногда работать для достижения поставленных целей. Потребностей в стимулах может быть много:

1. Для увеличения производительности,
2. Чтобы управлять движением или стимулировать работу,
3. Чтобы повысить приверженность к выполнению работы,
4. Чтобы психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворению от работы,
5. Для формирования поведения или взглядов подчиненных на работу,
6. Чтобы привить усердие и энтузиазм к работе,
7. Чтобы получить максимум своих возможностей, чтобы они использовались и использовались по максимуму.

Таким образом, руководство должно предложить следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

1. Денежные стимулы — Те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в рупиях. Деньги признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными ценностями. Таким образом, деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но и потребности в безопасности и обществе.Поэтому на многих предприятиях вводятся различные планы заработной платы и бонусные схемы, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.
2. Неденежные стимулы — Помимо денежных стимулов, существуют определенные нематериальные стимулы, которые могут удовлетворить потребности сотрудников в эго и самореализации. Стимулы, которые невозможно измерить в деньгах, относятся к категории «неденежных стимулов». Когда руководителю приходится удовлетворять психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы.Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов: —
   1. Безопасность обслуживания- Гарантия занятости — это стимул, который обеспечивает большую мотивацию сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может выложиться на предприятии как можно лучше.
   2. Похвала или признание- Похвала или признание — это еще один нематериальный стимул, который удовлетворяет эго-потребности сотрудников.Иногда похвала оказывается более действенной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут чаще отвечать на похвалу и стараться отдать все свои силы делу.
   3. Схема предложений — Организация должна рассчитывать на принятие предложений и приглашение схем предложений от подчиненных. Это прививает сотрудникам дух участия. Это может быть сделано путем публикации различных статей, написанных сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые могут быть опубликованы в различных журналах компании.Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые могут быть применены для улучшения методов работы. В конечном итоге это помогает в росте озабоченности и адаптации новых методов работы.
   4. Расширение рабочих мест — Расширение рабочих мест — это еще один неденежный стимул, с помощью которого можно улучшить работу рабочего. Это можно сделать, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение, увеличив содержание и характер работы.Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, на которой он сможет доказать свою ценность. Это также способствует максимальной мотивации эффективных сотрудников.
   5. Возможности для продвижения по службе — Поощрение — это эффективный инструмент для повышения духа работы в концерне. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и довольными и становятся более приверженными организации.

   Вышеупомянутые нефинансовые инструменты можно эффективно разработать, уделив должное внимание роли сотрудников.Сочетание финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе создать мотивацию и рвение к работе в концерне.

Положительные стимулы

Положительные стимулы — это те стимулы, которые обеспечивают положительную уверенность в удовлетворении потребностей и желаний. Позитивные стимулы, как правило, имеют за собой оптимистичное отношение и обычно предоставляются для удовлетворения психологических требований сотрудников. Например — продвижение по службе, похвала, признание, льготы и надбавки и т. Д.Это положительно по своей природе.

Отрицательные стимулы

Негативные стимулы — это те, целью которых является исправление ошибок или неисполнений сотрудников. Цель — исправить ошибки для получения эффективных результатов. К отрицательному стимулу обычно прибегают, когда положительный стимул не работает и сотрудникам приходится психологически сдерживать себя.