Виды структуры организации: Виды и типы организационных структур предприятием — Студопедия

К основным видам структур предприятия относятся:

— Производственная структура;

— Структура управления;

— Организационная структура.

Организационная структура предприятия — это состав специализированных подразделений предприятия, функционирующих во взаимосвязи, обеспечивающих его нормальную работу и достижение целей организационного развития.

В рамках организационной структуры предприятия выделяют две её составляющие:

— Структура управления;

— Структура производства.

Структура управления — определяется составом взаимосвязанных должностей и специализированных органов управления предприятием.

Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями о подразделениях, отделах и службах, должностными инструкциями для всех уровней управления.

Структуры управления могут быть двух видов –

Высокие иерархические структуры управления предполагают наличие большого числа уровней управленческой иерархии, относительно узкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия всех видов производственных издержек.

Низкие горизонтальные структуры управления – предполагают минимальное количество уровней управленческой иерархии, относительно широкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия на упущенной выгоде предприятия.

Различают следующие основные типы структур управления:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— проектная;

— дивизиональная;

— матричная и некоторые другие.

Линейная структура управления – представляет собой иерархическую структуру с однозначными сильными вертикальными связями и слаборазвитыми горизонтальными связями между подразделениями (рис. 9.1).

Достоинства линейной структуры управления сводятся к ниже следующему:

— Четкое разграничение ответственности и компетенций;

— Простой контроль;

— Быстрые и экономичные формы принятия решений;

— Простые иерархические (вертикальные) коммуникации;

— Персонифицированная ответственность

— Четкое исполнение принципа единоначалия.

Недостатки линейной структуры управления:

— Высокие профессиональные требования к руководителям;

— Сложные коммуникации между исполнителями;

— Низкий уровень специализации руководителей;

— Выраженный авторитарный стиль руководства;

— Перегрузка руководящего состава работой.

Функциональная структура управления организацией представляет собой структуру, в которой каждый исполнитель подчиняется руководителю-специалисту, имеющему право отдавать ему прямые распоряжения в пределах своей профессиональной компетенции (рис.9.2).

Достоинства функциональной структуры управления:

— Высокий профессиональный уровень руководителей;

— Быстрые коммуникации;

— Разгрузка высшего руководства;

— Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.

Недостатки функциональной структуры управления сводятся к ниже следующему:

— Отход от принципа единоначалия;

— Сложность подготовки и согласования решений;

— Дублирование распоряжений и коммуникаций;

— Отсутствие ответственного за конечный результат деятельности;

— Сложность осуществления контроля.

Линейно-функциональная структура управления является симбиозом линейной и функциональных структур предприятия и призвана сохранить достоинства и освободиться от недостатков обеих из них(рис.9.3).

Достоинства линейно-функциональной структуры управления организацией:

— Баланс функционального и линейного руководства;

— Улучшение горизонтальной коммуникации;

— Разгрузка высшего руководства;

— Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления организацией:

— Увеличение штатов за счет штабных работников;

— Опасность конфликтов между линейными и штабными руководителями;

— Усложнение вертикальной коммуникации;

— Снижение четкости в принятии решений.

— Усложнение осуществления контроля.

Проектная структура управления – представляет собой линейно-функциональный тип структур, содержащий блок целевого управления реализацией конкретного, актуального для предприятия проекта (рис.9.4).

Область применения и специфические задачи использования проектных структур могут быть определены следующим образом:

1. При создании нового предприятия, филиала, «дочки»…

2. Освоение нового инновационного продукта;

3. Проведение масштабных НИОКР;

4. Решение конкретной задачи;

5. Специфические требования к подбору руководителей проектов;

6. Обеспечение единой инвестиционной политики;

7. Создание специфических мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию и т.п.

Достоинства проектной структуры управления организацией:

— Гибкость и адаптивность структуры;

— Снижение риска ошибочных решений;

— Высокий профессионализм участников проекта;

— Кадровая автономия проектной группы;

— Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Недостатки проектной структуры управления организацией:

— Сложные механизмы координации;

— Опасность конфликтов из-за двойного подчинения;

— Сложность контроля работ по проекту;

— Сложность осуществления единой инвестиционной политики;

— Необходимость дифференцированного контроля по функциональным областям деятельности.

Дивизиональная структура управления организацией – представляет собой множественную структуру, когда структуры управления отдельными специализированными подразделениями организации (дивизионами), имеющими, как правило, линейно-функциональную структуру, дублируются (рис.9.5).

Область применения и специфические задачи использования дивизиональных структур могут быть определены следующим образом:

— Многопродуктовые предприятия;

— Предприятия размещенные в разных географических регионах;

— Предприятия работающие в разных рыночных нишах, с разными целевыми группами потребителей;

— Тщательный подбор руководителей дивизионов;

— Единая инновационная политика во всех дивизионах;

— Предотвращение внутренней конкуренции между дивизионами;

— Обеспечение единой интегрированного плана развития организации в целом, исключение сепаратизма;

— Приоритет линейного руководства над функциональным и т.п.

Достоинства дивизиональной структуры управления организацией:

— Четкое разграничение ответственности;

— Высокая адаптивность системы;

— Высокая самостоятельность дивизионов;

— Снижение нагрузки на высшее руководство организации;

— Простые коммуникации;

— Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки дивизиональной структуры управления организацией:

— Сложные механизмы координации на уровне компании;

— Высокая потребность в руководящих кадрах;

— Рост затрат на управление из-за дублирования функций;

— Сложность реализации единой политики;

— Разобщенность персонала;

— Слабый синергетический эффект.

Матричная структура управления организацией – считается высшим достижением ХХ века в области менеджмента и представляет собой симбиоз линейно-функциональной и проектной структур с целью резкого усиления горизонтальных связей при сохранении положительных качеств сильной властной вертикали (рис. 9.6).

Область применения и специфические задачи использования матричных структур управления могут быть определены следующим образом:

— Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

— Союзы и альянсы предприятий с централизованной инфраструктурой;

— Предприятия холдингового типа;

— Необходимость обеспечения единой инновационной политики;

— Выделение состава функциональных служб и подразделений;

— Обеспечение координации управления проектами;

— Разработка специальных мотивационных механизмов, направленных на внутрифирменную кооперацию.

Достоинства матричных структур:

— Четкое определение ответственности за конечный результат проекта;

— Высокая гибкость и адаптивность структуры;

— Относительная самостоятельность функциональных подразделений;

— Высокий профессионализм руководителей функциональных подразделений;

Недостатки матричных структур:

— Отход от принципа единоначалия;

— Высокая конфликтность структуры;

— Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

— Высокие требования к коммуникациям;

— Сложность согласования при принятии управленческих решений;

— Необходимость и опасность компромисности решений.

Организационные структуры управления предприятием должны строиться с соблюдением определенных правил (принципов). Приведем некоторые из основных принципов построения:

1. Согласованность – обеспечение максимально возможной согласованности целей фирмы и интересов субординированных органов управления.

2. Централизация, дифференциация – предусматривает специализацию органов управления на выполнении определенных функций (дифференциация), централизация принятия и выполнения решения важнейших проблем.

3. Иерархия – предусматривает разделение решений стратегического и оперативного характера по соответствующим уровням управленческой иерархии. Все указания сверху вниз должны проходить в порядке подчиненности. Отчеты об исполнении — в соответствии с управленческой субординацией снизу вверх.

4. Рациональное сочетание вертикальных и горизонтальных связей – вертикальные связи определяют ответственного, ускоряют процессы управления, горизонтальные связи координируют действия исполнителей, ускоряют поиск приемлемого решения проблемы.

5. Единоначалие в управлении – подчинение каждого исполнителя только одному руководителю, что обеспечивает рациональную схему ответственности и делегирования в системе управления.

6. Соединение прав и ответственности – предоставление руководителю полномочий на принятие управленческих решений в рамках его компетенции с одновременной ответственностью за их исполнение и получение положительных результатов.

7. Соблюдение норм управляемости – число подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель, ограничено.

Виды организационных структур — Студопедия

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, функционально-линейная (штабная), дивизиональная, проектная, матричная, бригадная, сетевая, виртуальная.

1. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Эта организационная структура образуется в результате построения аппарата управления в виде иерархической структуры. Каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру иногда называют однолинейной.

Основные преимущества и недостатки линейной структуры приведены в Таблице 1.

Таблица 1.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, снабжение, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Основные преимущества и недостатки функциональной структуры приведены в Таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Линейная и функциональная структуры в современной действительности не имеют применения в чистом виде. Вместе с тем, их изучение необходимо, поскольку все другие виды структур строятся с использованием их элементов.

3. Линейно-штабная организационная структура (функционально-линейная или штабная) отражает функциональное разделение управленческого труда в штабных подразделениях разного уровня. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают руководителю в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут образовываться исключительно на высших уровнях управления (штабы руководства), находиться на нескольких уровнях управления, а также образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы предоставляют консультации и участвуют в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

При таком организационном строении главной задачей руководителя становится координация действий организационных звеньев. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Основные преимущества и недостатки функционально-линейной (штабной) структуры приведены в Таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки линейно-штабной (штабной) организационной структуры

4. Дивизиональная организационная структура. Необходимость ее создания была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Ключевой фигурой в управлении организацией с дивизиональной структурой является руководитель производственного отделения. Структуризация по отделениям производится по выпуску определённой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) или по ориентации на потребителя (потребительская специализация). В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному принципу.

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре организации самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями осуществляется в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные подразделения производственных отделений поддерживают тесные контакты с соответствующими функциональными центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках организации в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих корпорации географиески рассредоточенных предприятий. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одного региона (страны) затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной корпорации по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге регионов (стран), испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией.

Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства организации и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов. Основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в Таблице 4.

Таблица 4.

Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Все рассмотренные выше организационные структуры относятся к механистическому типу. К органическому типу организационных структур относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные.

5. Проектная организационная структура предназначается для разработки и реализации определенного проекта (разработки темы, решения комплексной задачи) с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений в организации, в частности, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д. Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить эффективное осуществление нескольких проектов одновременно.

Любая проектная структура является временной. Управление проектом включает в себя определение его целей, разработку концепции, формирование структуры, определение приоритетов, планирование и организацию выполнения работ, координацию деятельности исполнителей и т.д. Над проектом работают наиболее квалифицированные специалисты разных профессий, в том числе менеджеры, а также исследователи. Руководителю проекта подчинены все участники проекта, а также все выделенные для его осуществления ресурсы.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями и несет ответственность за качество планирования, выполнение графика работ, за расходование материальных, финансовых ресурсов, в частности, за материальное стимулирование работников. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные к выполнению проекта работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе, переходят к работе по осуществлению следующего проекта или, в случае работы по контракту, увольняются.

Такого рода структуры обладают большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации.

Проектные организационные структуры различаются по характеру используемых научно-технических разработок, по степени ориентации на использование новейших технологий, по масштабам проводимых разработок, по охвату проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными подразделениями организации, кругу полномочий пи взаимодействии с внешней средой и иным параметрам. Основные преимущества и недостатки проектной структуры приведены в Таблице 5.

Таблица 5.

Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

Наиболее распространенной разновидностью проектной структуры является матричная.

6. Матричная организационная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей – с одной стороны, руководителю проекта, а с другой – руководителю функционального подразделения. Функциональные подразделения предоставляют для выполнения проекта персонал и техническую помощь.

Ее графическое изображение напоминает матрицу (решетку), состоящую из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

— подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

— определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

— организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены в Таблице 6.

Таблица 6.

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

7. Бригадная организационная структура. Данная структура предполагает формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающих за результаты своей деятельности. При формировании бригад предпочтение отдается работникам с универсальными навыками и знаниями. Концепция бригадной работы, поощряет мастерство, максимальное использование имеющегося делового и творческого потенциала работников, взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей.

Подобного рода структуры в своей деятельности опираются на следующие основные принципы:

— автономность работы бригады;

— самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

— привлечение, при необходимости, для разработки и решения задач работников других подразделений и организаций.

Бригаду возглавляет руководитель, управление которого носит преимущественно характер консультаций и опирается на коллективное решение проблем. В бригадах повышается квалификация работников за счет освоения ими нескольких специальностей, профессий и более полного развития способностей. Оборудование, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется на ее производственной площади.

Используются гибкие системы заработной платы, увязывающие для каждого участника бригады ее уровень и результаты общего труда, прежде всего по показателям прибыли (дохода). При бригадной организации труда отношения между сторонами (администрацией и трудовым коллективом, между участниками трудового коллектива, между подрядными организациями) стоятся на договорных началах. Договор фиксирует взаимные обязательства сторон и наделяют их соответствующими правами. Одна из проблем, возникающих при бригадной структуре – это горизонтальная координация между бригадами. Бригадная структура является частным случаем сетевой.

8. Сетевая организационная структура – представляет собой совокупность организаций или специализированных единиц, деятельность которых осуществляется на контрактной основе и координируется рыночными механизмами (а не командными методами). Любые функции в сети реализуются на основе договора в интересах реализации проекта, производства или поставки продукции, предоставления услуг и т.д. Компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию или услуги и т.д. Многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм.

Сетевые отношения могут устанавливаться внутри крупной корпорации, тогда они образуют так называемую внутреннюю сеть (иначе говоря, внутренний рынок). В некоторых отраслях сеть есть не что иное, как объединение организаций (производителей, поставщиков, финансовых и торговых компаний), основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников. В качестве разновидности сетевой организации рассматриваются стратегические союзы некоторых организаций, прежде всего крупных фирм, которые стремятся к обеспечению для себя конкурентных преимуществ в глобальном масштабе.

Отношения между составными частями сети могут быть долгосрочными и стабильными или временными, динамичными. Во всех случаях для этих отношений характерна взаимозависимость и взаимовыгодность.

Как стабильные, так и динамичные и внутренние сети могут включать в себя элементы различных других организационных структур (линейно-функциональных, матричных и т.д.), как базовых составляющих сети.

9. Виртуальная организационная структура – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией виртуальных продуктов и услуг с использование современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Виртуальный продукт – то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Оплачивается это продукт заказчиком также мгновенно. Выпуск виртуального продукта возможен в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Примером виртуального продукта являются интегральные схемы, создаваемые инженером с использованием компьютерной техники в течение нескольких минут.

Виртуальные организации функционируют на основе объединения ряда новейших технологий и компетенций для наиболее полого удовлетворения спроса на потребительском рынке.

Основные черты виртуальных организаций:

— непостоянный характер функционирования;

— осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

— взаимоотношения со всеми партнерскими и иными заинтересованными организациями осуществляется посредством соглашений, договоров и взаимного владения собственностью;

— договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях;

— образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности.

Принципами образования виртуальной структуры являются следующие:

— упразднение отношений подчинения;

— географическая рассредоточенность;

— возможность оперативного формирования и упразднения отношений с любым из элементов, входящих в альянс с виртуальной организацией;

— использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов;

— свобода немедленного доступа к информации;

— ускоренное производство и обслуживание;

— отделение выработки политики от принятия решений;

— совместная работа поставщиков и заказчиков, руководителей и исполнителей.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР — Студопедия

Орг. структура — это иерархическая подчиненность для каждого подразделения, группировка для него необходимых задач орг-ции и обеспечение поведенческих связей для принятия решений и выполнения задач организации. Выбранная структура воздействует на то, как люди владеют ситуацией и как служащие общаются друг с другом. Характеристика организ структуры: 1) координация усилий 2) общая цель 3) разделение труда 4) иерархия власти

Характеристики оргструктуры отражаются в орган схеме, к-я показывает распределение на отделы, централизацию и децентрализацию, зону контроля. В оргструктуре существует 3 уровня разделения труда:

1) высший уровень – руководитель, к-й обладает деят-ью руководителей низшего уровня. 2) Средний – заместители директоров, руководители отделов. 3) Низший – бригадиры.

Вертикальная дифференциация — говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Горизонтальная дифференциация отражает распределение труда м/д звеньями различных подразделений.

Организационные структуры бывают бюрократические – четкая взаимосвязь подразделений (линейные, функциональные, штабные, дивизиональные) и адаптивные – позволяют хорошо адаптироваться в изменяющейся среде (матричные).

Типы организационных структур:

Линейная структура – рекомендуется для небольших орг-ий при высоком авторитете руководителя. Эта структура позволяет осуществлять централизацию. Для линейной структуры недостаток состоит в том, что высокие требования к подготовки руководителя. При появлении нестандартных задач, он может не справиться.

Штабная структура – ее преимущество в том, что мы можем пригласить по договору любого специалиста для решения любой задачи. Отрицательный момент состоит в том, что штабные специалисты не несут ответственности за принятые решения.

Линейно-функциональная – эта структура предназначена для стабильного работающего производства, для предприятий выпускающих огран номенклатуру продукции и функционирующих в условиях решения стандартных управлен проблем. Положительный момент – обеспечивают выполнение специализ задач, соответствует эффективному производ процессу. Отриц момент – нарушение принципа единоначалия.

Матричная – это наложение проектной структуры на линейную. Когда создается проектная группа в к-ю входят члены различных отделов.

«+» учет требований внешней среды, более творческий процесс, комплексный подход для решения задач. «-« нарушение принципа единоначалия, сложность, необходимость больших усилий по координации горизонтальных и вертикальных связей.

· Дивизиональная –предоставляет хозяйственную самостоятельность низшим звеньям для достижения доходности функционирования. Продуктовая дивиз структура – описывает предприятия, низовые звенья к-х ориентированы на произ-во разной продукции, что определяет специфику их деят-ти на всех фазах произ-ва. Региональная– описывает предприятия низовые звенья к-х ориентированы на работу различных регионов, рынков.

«+» Более высокая маневренность предприятия в выборе ассортимента выпускаемой продукции и высокая адаптация к изменения внешней среды. «-« Расширение численности административно-управленческого персонала и дублирование функций. Организационные структуры бывают бюрократические – четкая взаимосвязь подразделений (линейные, функциональные, штабные, дивизиональные) и адаптивные – позволяют хорошо адаптироваться в изменяющейся среде (матричные).

Орган-ая структура – взаимосвязь звеньев управления.

Функциональная – разделение управленческих функций м/д руководством и отдельными подразделениями.

Штатная– определяет состав подразделений и перечень должностей, размер должностных окладов и фонд заработной платы.

Ролевая – хар-ет коллектив по участию тврч процессов на производстве, коммуникативным и поведенческим ролям.

Звено управления – это самост часть орган ступени управления, состоящая из аппарата управления и производ подразделений.

Ступень управления – это единство звеньев управления одинаково удаленных от верхнего звена.

Аппарат управления – коллектив работников управляющей сис-мы, наделенный правами, имеющий помещение, технические ср-ва, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Существуют требования к формированию эффективных структур управления:

1.сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированными кадрами.

2.уменьшение числа уровней управления

3.групповая орг-ия труда

4.ориентация текущей работы на запросы потребителей

5.создание условий для гибкой комплектации продукции

6.минимизация запасов

7.быстрая реакция на изменение внешней среды

8.гибкое переналаживаемое оборудование

9.высокая производительность и низкие зтраты

10.безупречное качество продукции.

Основные виды организационных структур управления — Студопедия

Требования к организационной структуре управления

Требование	Содержательная характеристика
1. Оптимальность	Организационная структура управления не должна содер­жать в себе слишком большого числа звеньев как по верти­кали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
2. Оперативность	Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого — минимальное количество посред­ников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
3. Экономичность	Организационная структура управления должна быть уст­роена таким образом, чтобы затраты на содержание управ­ленческого аппарата окупались и не были слишком значи­тельными.
4. Надежность	Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

В менеджменте выделяется шесть наиболее распространенных орга­низационных структур управления.

1. Линейная организационная структура. Данная структура уп­равления характерна для мелких и средних предприятий, которые осу­ществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только од­ного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь выше­стоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего ру­ководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководите­лем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — ка­нал между руководителем и подчиненным, а следовательно, ис­полнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в проти­воречие друг с другом;

2) обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность руководителя за результаты при­нимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1) к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, по­скольку управление подразделением предполагает высокую компетен­тность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений или, попро­сту говоря, к бюрократической волоките.

2. Функциональная организационная структура. В рамках фун­кциональной структуры принятие управленческих решений распределя­ется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь.

Преимущество функциональной структуры управления:

1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток ли­нейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в опре­деленной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешен­ные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом слу­чае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться ис­ключительно на управлении производством.

3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существен­ных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно координировать решения, принимаемые функцио­нальными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в связи с необхо­димостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиня­ется одновременно нескольким функциональным руководителям; появ­ляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, фун­кциональный руководитель не всегда может в достаточной мере про­контролировать действия своих подчиненных.

6) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функци­ональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Фак­тически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функ­циональных руководителей возлагается обязанность принимать реше­ния, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией фун­кциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной струк­туры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руко­водителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые кон­сультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты их руководство исполнителями хотя и входит в их полно­мочия, все жe носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между раз­личными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функцио­нальной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уро­вень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

2) Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

З) Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

2) На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слиш­ком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более со­вершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подраз­делений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3) Линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости прини­мать решения стратегического характера.

4) Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стре­мится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5) Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помо­щью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контрол­линга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.

Преимущества линейно-штабной структуры:

1) Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позво­ляет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2) Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1) У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

2) Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подго­тавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполни­тель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю про­екта.

Преимущества матричной организационной структуры:

1) Текущее управление оказывается более эффективным.

2) Повышается возможность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

3) Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной про­граммы.

4) более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

Недостатки матричной организационной структуры:

1) Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением при­оритетов.

2) Возможно возникновение конфликтов между менеджерами фун­кциональных подразделений и руководителями проектных групп.

3) Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в коман­де, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координа­ции отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Под­разделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной при­знак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, ру­ководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

1) Подразделения функционируют как небольшие самостоятель­ные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2) Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

3) Более высокая координированность внутри подразделений дос­тигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала про­цесса до его завершения.

2) Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содер­жание аппарата.

3) Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

Виды организационных структур. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: — Студопедия

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур:

На слайде 8

–линейную;

– функциональную;

– линейно-функциональную;

– линейно-штабную;

– дивизиональную;

– матричную.

1 Линейная организационная структура управления (слайд 9)

Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Из слайда 9 видно, что в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Поэтому преимуществами линейной структуры можно считать:

1 Простота управления (один канал связи)

2 Простой контроль

3 Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения

4 Оперативность в принятии решений

Недостатки линейной структуры управления:

1 Высокие требования к квалификации руководителя. Он должен иметь обширные знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности.

2 Большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов с подчиненными, а также с вышестоящими организациями.

3 Перегруженность обязанностями, ответственностью, что приведет к плохому управлении.

Функциональная структура управления (слайд 10)

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

1 Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2 Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки функциональной системы управления:

1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

2. Длительная процедура принятия решений.

3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между
работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы.

4. Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

5. Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления слайд 11)

Линейно-функциональную структуру управления характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Линейно-функциональная структура присуща большинству средних и крупных предприятий России.

К её основным достоинствам относятся:

1. Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде).

2. Экономия на управленческих расходах.

3. Специализация и компетентность персонала.

4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

5. Позволяет осуществлять стандартизацию, формализацию и программирование процессов управления.

6. Позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы, в том числе, кадровые.

К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

1. Образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Линейно-штабная система управления (слайд 12)

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

– Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

– Снижение загрузки линейных руководителей

– Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов

– Улучшение горизонтальной координации

– Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

Недостатки линейно-штабной организационной структуры управления

– Увеличение штатов за счет штабных структур

– Опасность конфликтов линейных и функциональных структур

– Сложность вертикальных коммуникаций

– Нечеткость процедур принятия решений

Дивизиональная структура управления (слайд 13)

Дивизиональная (отделенческая, филиальная) структура управления бывает двух типов:

— с выделением дивизионов по областям деятельности;

— с выделением дивизионов по географическому признаку.

Эта схема широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

При дивизиональной структуре управления высшее звено управления (топ-менеджеры) занято разработкой долгосрочной стратегии предприятия, централизованным планированием, постановкой и решением общих для предприятия задач, в это же время менеджеры, управляющие подразделениями, самостоятельно принимают оперативные решения по основному кругу вопросов, связанных с получением подразделением прибыли, (финансовое управление, учет, оперативное планирование и т.п.) и несут полную ответственность за реализацию принятых решений.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

Основные преимущества дивизиональной структуры следующие.

1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде).

2. Оперативность в принятии решений.

3. Ориентация на новые рынки и технологии.

5. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов.

6. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. Дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом.

2. Относительно высокие затраты на координацию деятельности дивизионов.

Матричная структура управления (слайд 14)

Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления для определения горизонтальных связей необходимы:

1. Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении.

2. Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов, для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчиняются не ему, а линейным руководителям.

Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей.

Достоинства матричной системы

1. Ориентация на новые рынки, технологии и продукты.

2. Разделение функций управления между руководителям ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителям ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Руководители совместно контролирую работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Недостатки матричной организационной структуры управления

1. Высокие требования к линейным и функциональным руководителям

2. Высокие требования к коммуникации

3. Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения

4. Ослабление персональной ответственности и мотивации

5. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых

5.3 Основные службы предприятий нефтяного комплекса

Аппарат управления каждого нефтеперерабатывающего и нефтехимического предприятия должен иметь простую и четкую структуру, под которой понимается состав, взаимосвязь органов управления и порядок подчиненности работников руководителей во всех производственных подразделениях.

Структура управления зависит от многих факторов:

1. масштаба и профиля предприятия

2. сложности технологических процессов

3. технической вооруженности предприятия и т.д.

Давайте рассмотрим основные службы существующие на предприятиях нефтяного комплекса.

Во главе предприятия (объединения) находится директор (генеральный директор), избираемый трудовым коллективом и утверждается вышестоящей организацией.

Руководитель предприятия является единоначальником и отвечает за результаты всей производственно – хозяйственной деятельности. С помощью подведомственного ему аппарата он направляет работу предприятия на выпуск запланированной товарной продукции, внедрению новой техники, технологии и организации производства, а также определяет пути и методы выполнения народнохозяйственного плана, своевременно обеспечивает производство необходимыми материально-техническими ресурсами, отвечает за выполнения обязательств перед государством и бюджетом и др.

Руководитель предприятия осуществляет руководство заводом при помощи своих заместителей и соответствующих отделов и секторов.

Права и обязанности каждого заместителя и отдельных работников аппарата управления определяются специальными положениями, которые утверждаются руководителем предприятия.

Первым заместителем руководителя предприятия является главный инженер.

Главный инженер осуществляет техническое руководство производством и наравне с директором несет ответственность за производственно-хозяйственную деятельность завода. Он обеспечивает применение передовой техники, руководит разработкой мероприятий по механизации и автоматизации производства и рациональному использованию всех материальных ресурсов, организует научно-исследовательские работы по освоению новых видов производств, руководит работой по рационализации и изобретательству. Важнейшим участком работы главного инженера завода является руководство службой очистных сооружений, борьба по уменьшению загрязнения воздушного и водного бассейнов.

Заместитель директора по кадрам руководит административно-хозяйственной работой, жилищно-коммунальным хозяйством, обеспечивает комплектование завода кадрами, условия для культурно-технического роста работников и их закрепления на предприятии.

Заместитель директора по снабжению и сбыту руководит материально-техническим снабжением завода и сбытом продукции, организует работу дорожного и транспортного цехов.

Главный экономист (заместитель директора по экономическим вопросам) координирует и контролирует деятельность всех экономических случаев, обеспечивает осуществление мероприятий по улучшению экономических результатов производственно-технической деятельности завода.

Заместитель директора по капитальному строительству осуществляет руководство и обеспечивает выполнение плана капитального строительства и ввод в действие мощностей, несет ответственность за своевременное обеспечение подрядных организаций проектно-сметной документации, организует работу по комплектации строящихся объектов оборудованием и специальных материалов поставки заказчика.

Планово-экономический отдел разрабатывает текущие и перспективные планы, осуществляет контроль и учет выполнения плановых заданий, анализирует производственно-хозяйственную деятельность завода и его подразделений, организует хозяйственный расчет, участвует в разработке прогрессивных норм и изучает фактическое их выполнение.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает вопросы организации труда и заработной платы, обобщает и внедряет трудовые методы труда, участвует в организации социалистического соревнования, возглавляет работу по пересмотру норм выработки и расценок, осуществляет контроль за правильным применением законодательства о труде, организует работу по заключению коллективных договоров и участвует в периодической проверке принятых в них обязательств.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за расходами материальных ценностей и денежных средств, составляет бухгалтерские отчеты и балансы, производит расчеты с рабочими и служащими. На заводах, где нет финансовых отделов, бухгалтерия организует финансовую работу.

Финансовый отдел организует расчеты с поставщиками и покупателями, разрабатывает мероприятия по укреплению финансовой дисциплины и ускорению оборачиваемости оборотных средств.

Отдел материально-технического снабжения (и сбыта) организует снабжение завода всем необходимым для производства, материальными ресурсами (оборудованием, инструментами, материалами и т.д.), заключает договора на материально-технические снабжения и реализует их, организует работу по сбыту продукции.

Производственно-технический отдел осуществляет оперативное руководство производством, разрабатывает мероприятия по совершенствованию технологических процессов улучшению использования оборудования, осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины, разрабатывает технологические регламенты, планы внедрения новой техники, техники по рационализации и изобретательству, координирует производственную деятельность всех подразделений предприятия, организует работу диспетчерской службы завода.

Отдел главного механика руководит работами по монтажу, демонтажу, обслуживанию и ремонту всей техники, находящейся на вооружении завода. На этот отдел возлагается контроль за правильной эксплуатацией оборудования, распределения вновь поступающего и модернизация устаревшего оборудования, внедрение прогрессивных систем ухода за оборудованием и совершенствования способов его ремонта, выявление неиспользуемого оборудования и принятие мер к его реализации. Отдел возглавляется главным механиком, который непосредственно подчиняется главному инженеру и несет ответственность за поддержание техники в рабочем состоянии.

Отдел главного энергетика организует обеспечение завода всеми видами энергии, эксплуатацию энергетического оборудования, разрабатывает мероприятия по экономии энергетических ресурсов. Отдел возглавляется главным энергетиком, который непосредственно подчиняется главному инженеру. Отдел главного энергетика создается только на крупных заводах. На средних и мелких НПЗ его функции возлагаются на отдел главного механика или механоэнергетический отдел.

Отдел капитального строительства руководит строительно-монтажными работами, производимыми хозяйственным способом, выполняет функции заказчика (обеспечение технической документации и оборудованием) при строительстве подрядными организациями.

Отдел охраны труда и техники безопасности контролирует соблюдение правил техники безопасности, охраны труда. Проводит профилактические мероприятия по предотвращению промышленного травматизма, профессиональных заболеваний и отравлений. Пропагандирует нормы и правила техники безопасности.

Отдел кадров занимается комплектованием кадров предприятия, оформлением приема, перемещения и увольнения работников завода, учетом и отчетностью по движению кадров.

Отдел технического обучения готовит новые кадры и руководит повышением квалификации разных категорий работников.

Отдел технической информации, рационализации и изобретательства информирует работников предприятия о техническом прогрессе в интересующих их областях. Оказывает помощь изобретателям и рационализаторам (консультации, проектные разработки и т.д.)

Управление цехом основано на тех же принципах, что и управление предприятием. Структура управления цехом во многом определяется характером технологических процессов и техникой производства.

Во главе стоит его начальник, который единоначально руководит цехом. Начальник цеха организует производственную, техническую и хозяйственную деятельность своего подразделения. Он обеспечивает выполнение заданий государственного плана при минимальных затратах труда, материальных и денежных средств, организует правильную расстановку работников и систематическую проверку выполнения ими своих производственных обязанностей, участвует в разработке технологии, внедряет хозрасчет, организует первичный учет материальных ценностей и их сохранность, обеспечивает высокий уровень трудовой и производственной дисциплины, организует социалистические соревнования, внедряет в производства новую технику, технологию, рационализаторские предложения, а также наиболее совершенные формы организации производства и труда, обеспечивает соблюдение правил техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты.

Механик цеха руководит ремонтными рабочими цеха, проводит их силами текущие ремонты и принимает с ремонтной бригадой цеха участие в капитальных ремонтах, выполняющих ремонтно-механическим цехом завода. Механик руководит также дежурными слесарями и должен обеспечить бесперебойную работу оборудования всех установок цеха.

В обязанности экономиста цеха входит ведение текущего учета производства, анализ хозрасчетной деятельности цеха и составление ежемесячных статистических отчетов.

Бухгалтер цеха учитывает выработку рабочих, начисляет заработную плату работникам цеха и подготовляет необходимую документацию для машиносчетной станции предприятия.

Структура управления вспомогательным цехом, как правило, аналогична описанной для основного цеха.

Управление технологической установкой несложно. Во главе установки стоит начальник, помощником которого является старший оператор. Если установки не сложны по устройству (технологии) и не велики по мощности, то руководство объединяют и подчиняют одному начальнику.

Для обеспечения непрерывного руководства производственной деятельностью предприятия в строгом соответствии с оперативными планами и графиками организуются диспетчерские службы. Необходимость ее вызвана круглосуточным характером производства нефтепродуктов, возможными отклонениями от графика выработки продукции (компонентов) отдельными цехами, отклонениями от тех. условий, несвоевременного вывоза готовой продукции и т.д.

Основные обязанности диспетчерской службы завода сводятся к обеспечению:

— ритмичной работы всех подразделений и завода в целом;

— контроля за своевременной поставкой сырья и вывоза готовой продукции;

— контроля за качеством вырабатываемых полупродуктов на технологических установках;

— выявление причин и принятие мер ликвидации отклонений от нормативного хода производства;

— выработка конкретных заданий товарному цеху по приготовлению готовой продукции и др.

Для выполнения этих функций диспетчеру завода по специальному графику (обычно через каждые два часа соблюдаются сведения о выработке продукции цехами, внутризаводских перекачках, о качестве компонентов, направленных в товарный цех и др.).

Для этих целей диспетчерская служба оснащается телефонной связью, сигнализацией, телевизионными установками.

На многих предприятиях в качестве технических средств для оперативного управления используются ЭВМ. Все распоряжению и указания диспетчера является обязательными для всех подразделений завода.

Диспетчерская служба создается в составе производственного отдела заводоуправления и, как правило, непосредственно подчиняется заместителю главного инженера производства.

Сущность, основные элементы и виды организационных структур — Студопедия

Изучение данного вопроса темы студент должен с усвоения понятия «организационная структура».

Организационная структура – совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные.

Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень менеджмента – группа отделов, занимающая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – могут быть как восходящие, так и нисходящие.

Для большинства предприятий характерны организационные структуры трех уровней:

— высший уровень – руководство предприятий: президент, совет директоров, общее собрание акционеров, председатель и члены правления, наблюдательный совет. Высшее руководство выполняет концептуальную роль, обеспечивая постановку целей деятельности, стратегическое планирование, разрешение проблем на перспективу.

— средний уровень – руководитель предприятия и его заместители, руководители функциональных подразделений. Они обеспечивают реализацию разработанной высшим руководством стратегии, принятие оперативных тактических решений.

— низший уровень – руководители первичных структурных подразделений: заведующие отделами и секциями, заведующие производством (в общественном питании).

Анализ практики функционирования как зарубежных, так и отечественных предприятий дает возможность выделить определенные виды организационных структур.

Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 7.3).

Рис. 7.3 — Линейная структура управления

Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества:

— единство и четкость распорядительства;

— простота управления;

— оперативность подготовки и реализации управленческих решений;

— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

— ограничение инициативы работников на нижних уровнях;

— высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство;

— концентрация власти в руках 1 – 2 человек

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис.7.4).

Рис. 7.4 — Функциональная структура управления.

Преимущества:

— стимулирование деловой и профессиональной специализации;

— улучшение координации в функциональных областях;

— относительно незначительное дублирование управленческой деятельности.

Недостатки:

— слабые взаимосвязи между функциональными отделами;

— функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач;

— удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю;

— ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации.

Линейно-функциональная структура предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис.7.5).

Преимущества:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции;

— исключение дублирования функций.

Недостатки:

— информационная перегрузка руководителей высших уровней управления;

— чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач «своих» подразделений;

— длительность процедур принятия решений.

Дивизиональная структура возникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть отдел».

Рис. 7.6 — Дивизиональная организационная структура

Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.

Преимущества:

— высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды;

— четкое распределение ответственности в рамках подразделения;

— повышение самостоятельности менеджеров;

— высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений;

— более полный учет требований потребителей.

Недостатки:

— дублирование деятельности;

— слабые связи с головным предприятием;

— ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

— конкуренция за корпоративные ресурсы.

Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены – высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть – в новую проектную команду.

Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования.

Преимущества:

— концентрация усилий на решении одной задачи;

— гибкость структуры управления.

Недостатки:

— необходимость привлечения внешних специалистов;

— создание условий для роста затрат;

— увеличение нагрузки на специалистов, работающих в собственных отделах, и участвующих в проектах.

Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.

Преимущества:

— гибкая реакция на изменения внешней среды;

— рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

— повышение личной ответственности за выполнение программы в целом.

Рис. 7.7 — Матричная организационная структура

Недостатки:

— множество проблем возникает в связи с наложением вертикальных и горизонтальных полномочий, что разрушает принцип единоначальности. Это приводит к увеличению числа конфликтных ситуаций;

— рост информационных связей между работниками подразделений.

В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой .

Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием.

Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 7.8).

Преимущества:

— устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов;

— ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений;

— сокращение числа административных уровней.

Рис. 7.8 — Командная организационная структура.

Недостатки:

— увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов;

— нежелательный уровень децентрализации.

Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия – сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям (рис. 7.9).

Рис. 7.9 — Сетевая организационная структура

Преимущества:

— конкурентоспособность на мировом уровне;

— сокращение потребности в управленческом персонале;

— гибкость.

Недостатки:

— отсутствие возможности непосредственного контроля;

— низкая лояльность сотрудников;

— возможность нежелательной утраты организационных частей.

Виды организационных структур. Общие понятия организационной структуры

Общие понятия организационной структуры

Современные формы организации

Виды организационных структур

Общие понятия организационной структуры

Под структурой управления организацией понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры управления протекает управленчес­кий процесс, между участниками которого распределены зада­чи и функции управления.

С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Элементами организационной структуры являются: работник управления, орган управления ( группа работников, связанных между собой отношениями, состоящие из первичных групп), первичная группа ( коллектив работников управления, у которой есть общий руководитель, но нет подчиненных)

Структура управления включает в себя наличие связей:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вертикальные связи- связи подчинения. Возникают при наличии нескольких уровней управления. Могут носить характер линейных и функциональных связей.

Линейные предполагают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

а) Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми правами и полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными, в его руках сосредоточены все функции управления.

При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия- одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций и подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя.

Плюсы:

· единство и четкость распорядительства

· согласованность действий исполнителя

· четкая система взаимных связей между подчиненным и руководителем

· быстрота реакции в ответ на прямые указания

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Минусы:

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем сферам управления. Это снижает эффективность управления

· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими

· тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Б) Линейно-штабная ОС включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения ( штабы), которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи руководителям и менеджерам в выполнении отдельных функций управления.

К штабным подразделениям относят службу контролинга, консалтинга, юридическая служба, психологическая и социальная службы.

Плюсы:

· более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений

· разгрузка линейных менеджеров

· возможность привлечения внешних экспертов и специалистов

Минусы:

· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решения не участвует в их реализации.

Функциональная организационная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Рис.3 Функциональная организационная структура

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, т.к. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций высококвалифицированными функциональными руководителями.

Данная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Она используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества функциональной организационной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширении их возможностей по операционному управлению предприятием;

— оперативная основа для использования в работе консультаций опытных специалистов.

Недостатки структуры:

— трудности поддержания постоянно возникающих взаимосвязей между различными функциями;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

— снижение ответственности исполнителей за работу вследствие того что он получает указ от нескольких руководителей.

Матричная организационная структурапредставляет собой современный эффективный тип организационной структуры, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, с другой стороны, руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Генеральный директор

Функциональные руководители

Руково- A,B,C — проект 1,2,3

дители

проекта

Рис.4 Матричная организационная структура

Руководитель проекта взаимодействует с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Создаются структуры целесообразно когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных проектов в сжатые сроки.

Преимущества:

— лучшая ориентация на проектные цели и идеи;

— более эффективное управление, снижение затрат, повышение качества работы услуг;

— личная ответственность руководителя за программу;

— гибкость организационной структуры.

Недостатки:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий могут нарушить стабильность функционирования системы;

— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возникновение конфликтных ситуаций между менеджерами и руководителями функциональных подразделений.

4 типа организационных структур

Что нужно для успеха компаний и организаций?

Есть много ответов на этот вопрос. Кто-то скажет, что у него эффективная миссия; другие скажут, что он продает продукт или услугу, которая пользуется большим спросом.

В конечном счете, именно организационная структура компании помогает определить успех.

Организационная структура определяется как «система, используемая для определения иерархии внутри организации.Он идентифицирует каждую работу, ее функцию и где он отчитывается внутри организации ». Затем разрабатывается структура для определения того, как организация работает для достижения своих целей.

Существует много типов организационных структур. Существует более традиционная функциональная структура, дивизионная структура, матричная структура и плоская структура. Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки и может работать только для компаний или организаций в определенных ситуациях или в определенные моменты их жизненных циклов.

«Плохой организационный дизайн и структура приводят в изумительную массу противоречий: путаница в ролях, отсутствие координации между функциями, неспособность делиться идеями и медленное принятие решений приводят к ненужной сложности, стрессу и конфликтам у менеджеров», — пишет Джилл Коркиндейл в Harvard Business Review. «Часто те, кто на вершине организации, не замечают этих проблем или, что еще хуже, выдают их за проблемы, которые нужно преодолеть, или возможности для развития».

В конечном счете, важно, чтобы организационная структура группы была правильной, чтобы ее цели были успешными.

Продвиньте свою карьеру в бизнесе

Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к будущему успеху с помощью онлайновой программы B.A. в организационном лидерстве.

Исследовать степень

Типы организационных структур

Функциональный

Если у вас была работа, вы, вероятно, работали в функциональной организационной структуре.

Функциональная структура основана на организации, разделенной на более мелкие группы с конкретными задачами или ролями.Например, в одной компании может быть группа, работающая в области информационных технологий, другая в сфере маркетинга и другая в сфере финансов.

В каждом отделе есть менеджер или директор, который отвечает руководителю на более высоком уровне в иерархии, который может контролировать несколько отделов. Одним из таких примеров является директор по маркетингу, который руководит отделом маркетинга и отвечает вице-президенту, который отвечает за отделы маркетинга, финансов и ИТ.

Преимущество этой структуры состоит в том, что сотрудники сгруппированы по набору навыков и функциям, что позволяет им сосредоточить свои коллективные усилия на выполнении своих функций в качестве отдела.

Одной из проблем, с которыми сталкивается эта структура, является отсутствие межведомственного взаимодействия, при этом большинство вопросов и дискуссий происходят на уровне руководства между отдельными отделами. Например, один отдел, работающий с другим над проектом, может иметь разные ожидания или детали для своей конкретной работы, что может привести к проблемам в будущем.

Кроме того, в группах, связанных по функциям работы, у сотрудников есть возможность развить «туннельное зрение» — видеть компанию исключительно сквозь призму рабочих функций сотрудника.

Дивизион

Крупные компании, которые работают по нескольким горизонтальным целям, иногда используют организационную структуру подразделения.

Эта структура обеспечивает гораздо большую автономию между группами внутри организации. Одним из примеров этого является такая компания, как General Electric. GE имеет много различных подразделений, включая авиацию, транспорт, токи, цифровую и возобновляемую энергию, среди других.

В рамках этой структуры каждое подразделение по сути работает как собственная компания, контролируя свои собственные ресурсы и сумму, которую оно тратит на определенные проекты или аспекты подразделения.

Кроме того, в рамках этой структуры можно также создать подразделения географически, с компанией, имеющей подразделения в Северной Америке, Европе, Восточной Азии и т. Д.

Структура такого типа обеспечивает большую гибкость для большой компании с множеством подразделений, позволяя каждому работать в качестве своей собственной компании, когда один или два сотрудника подчиняются главному исполнительному директору или руководящему составу материнской компании. Вместо того чтобы утверждать все программы на самых верхних уровнях, на эти вопросы можно ответить на уровне отделов.

Недостатком организационной структуры такого типа является то, что, сосредоточившись на подразделениях, сотрудники, выполняющие одну и ту же функцию в разных подразделениях, могут не иметь возможности общаться между подразделениями. Эта структура также вызывает проблемы с бухгалтерской практикой и может иметь налоговые последствия.

Матрица

Гибридная организационная структура, матричная структура представляет собой смесь функциональной организационной структуры и проектной организационной структуры.

В матричной структуре сотрудники могут отчитываться перед двумя или более начальниками в зависимости от ситуации или проекта. Например, при нормальных функциональных обстоятельствах инженер в крупной инженерной фирме может работать на одного начальника, но может возникнуть новый проект, когда требуется опыт этого инженера. На протяжении всего этого проекта сотрудник также отчитывается перед руководителем этого проекта, а также перед его или ее руководителем по всем другим повседневным задачам.

Матричная структура сложна, потому что это может быть сложная отчетность для нескольких боссов и знание того, что с ними общаться.Вот почему для сотрудников очень важно знать их роли, обязанности и рабочие приоритеты.

Преимущества этой структуры в том, что сотрудники могут делиться своими знаниями между различными функциональными подразделениями, что позволяет лучше общаться и понимать роль каждой функции. Работая над разными функциями, сотрудники могут расширять свои навыки и знания, что ведет к профессиональному росту в компании.

С другой стороны, отчетность перед несколькими менеджерами может добавить путаницу и конфликт между менеджерами по поводу того, что следует сообщать.И если приоритеты не определены четко, сотрудники тоже могут запутаться в своих ролях.

Flatarchy

Хотя предыдущие три типа организационных структур могут работать для некоторых организаций, другая гибридная организационная структура может быть лучше для стартапов или небольших компаний.

Смешивание функциональной структуры и плоской структуры приводит к плоской организационной структуре, которая позволяет принимать больше решений на всех уровнях организации и в целом выравнивает вертикальный вид иерархии.

Лучший пример такой структуры внутри компании — наличие в организации внутреннего инкубатора или инновационной программы. В рамках этой системы компания может работать в существующей структуре, но сотрудникам любого уровня рекомендуется предлагать идеи и работать с ними, потенциально создавая новые плоские команды. Lockheed Martin, по словам Forbes, был известен своим проектом скунсов, который помог разработать дизайн самолета-шпиона.

Google, Adobe, LinkedIn и многие другие компании имеют внутренние инкубаторы, в которых сотрудники поощряются к творчеству и инновациям, чтобы способствовать общему росту компании.

Преимущество этой системы заключается в том, что она позволяет внедрять больше инноваций в масштабах всей компании, а также устраняет волокиту, которая может затормозить инновации в функциональной структуре. Что касается негативов, структура может быть запутанной и неудобной, если все участники не согласны с тем, как структура должна быть организована.

Визуальное представление приведено на диаграмме в этой статье Forbes.

Посмотрите, что работает лучше для вашей организации

Каждая организация отличается и ни одна организационная структура не является идеальной, но один из перечисленных выше типов организационной структуры может быть лучшим для вашей компании.Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к будущему успеху с онлайн-университетом Point Park University B.A. в организационном лидерстве. В небольших классах, предназначенных для работающих студентов, вы узнаете об основах современного менеджмента, а также о критических навыках управления, эффективном общении, управлении проектами и многом другом.

Программа онлайн-обучения

Point Park позволяет получить образование, сохраняя при этом занятость. И вы будете учиться у знающих преподавателей, которые думают о вашем успехе.

,

видов организационных схем | Типы организационной структуры для компаний

В одной из наших предыдущих статей мы обсуждали лучшие практики организационной структуры. Теперь давайте рассмотрим типы структур организационных диаграмм, которые могут использоваться в различных сценариях. И вам не нужно беспокоиться о создании их тоже. Наше программное обеспечение организационной структуры поддерживает все типы, упомянутые ниже.

Типы организационных структур

1) Иерархическая структура

Иерархическая модель является наиболее популярным типом организационной структуры.Есть несколько моделей, которые получены из этой модели.

В иерархической организационной структуре сотрудников сгруппированы с каждым сотрудником, имеющим одного явного руководителя . Группировка осуществляется на основе нескольких факторов, отсюда вытекает множество моделей. Ниже приведены некоторые из этих факторов

• Функция — сотрудники сгруппированы по функциям, которые они предоставляют. На рисунке ниже показана функциональная организационная диаграмма с финансовыми, техническими, кадровыми и административными группами.
• География — сотрудники сгруппированы по регионам.Например, в США сотрудники могут быть сгруппированы по штату. Если это глобальная компания, группировка может быть проведена по странам.
• Продукт — если компания производит несколько продуктов или предлагает различные услуги, ее можно сгруппировать по продукту или услуге.

Это некоторые из наиболее распространенных факторов, но есть еще много факторов. Вы можете найти примеры диаграмм org для большинства из этих типов в нашем сообществе диаграмм.

Диаграмма функциональной организационной структуры, разновидность иерархической модели

Это доминирующий способ организации среди крупных организаций.Например, корпорации, правительства и организованные религии являются иерархическими организациями с различными уровнями управления, власти или власти.

2) Матричная структура

В организационной структуре Matrix отношения отчетности устанавливаются в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии. Это тип организационного управления, при котором люди с похожими навыками объединяются для выполнения рабочих заданий, в результате чего приходится отчитываться перед несколькими менеджерами (иногда их называют сплошными и пунктирными отчетами со ссылкой на традиционные диаграммы организации бизнеса).

Например, все инженеры могут находиться в одном инженерном отделе и отчитываться перед инженером. Но эти же инженеры могут быть назначены для различных проектов и могут также отчитываться перед этими менеджерами проектов. Поэтому некоторым инженерам, возможно, придется работать с несколькими менеджерами на их рабочих местах.

Матрица организационной структуры построена с помощью Creately

3) Горизонтальная / плоская структура

Это тип организационной структуры, в основном принятый небольшими компаниями и стартапами на ранней стадии.Практически невозможно использовать эту модель для крупных компаний с большим количеством проектов и сотрудников.

Самое важное в этой структуре — то, что много уровней среднего звена устранены . Это позволяет сотрудникам принимать решения быстро и самостоятельно. Таким образом, хорошо обученная рабочая сила может быть более продуктивной, непосредственно участвуя в процессе принятия решений.

Это хорошо работает для небольших компаний, потому что работа и усилия в небольшой компании относительно прозрачны.Это не означает, что у сотрудников нет начальников и людей, которые могли бы отчитываться. Только эта власть принятия решений распределяется, и сотрудники несут ответственность за свои решения.

Плоская организационная структура построена с помощью Creately

Итак, в итоге, при выборе подходящей организационной структуры важно иметь представление о текущей организационной структуре вашей компании.

4) Структура сети

Организационная структура сети помогает визуализировать как внутренние, так и внешние отношения между менеджерами и руководством высшего уровня.Они не только менее иерархичны, но и более децентрализованы и более гибки, чем другие структуры.

Идея структуры сети основана на социальных сетях. Его структура опирается на открытое общение и надежных партнеров; как внутренние, так и внешние. Структура сети рассматривается как более гибкая, чем другие структуры, поскольку в ней мало шин, больше контроля и минимальный поток принятия решений.

Использование организационной структуры сети иногда является недостатком из-за ее сложности.Приведенный ниже пример диаграммы организации сети показывает быструю связь между сущностями.

Диаграмма организационной структуры сети построена с помощью Creately

5) Подразделение

В структуре подразделения каждая организационная функция имеет свое подразделение, соответствующее продуктам или географическим регионам. Каждое подразделение содержит необходимые ресурсы и функции, необходимые для поддержки линейки продуктов и географии.

Другая форма структуры организационной структуры — это многоотраслевая структура.Он также известен как М-форма. Это законная структура, в которой одна материнская компания владеет несколькими дочерними компаниями, каждая из которых использует бренд и название материнской компании.

Основным преимуществом структуры подразделения является независимый операционный поток: отказ одной компании не угрожает существованию других.

Это тоже не идеально. Может быть эксплуатационная неэффективность из-за разделения специализированных функций. Увеличение бухгалтерских налогов может рассматриваться как еще один недостаток.

Диаграмма организационной структуры подразделения с Creately

6) Линия Организационная структура

Линейная организационная структура является одним из самых простых типов организационных структур. Его авторитет течет сверху вниз. В отличие от других структур, специализированных и вспомогательных служб в этих организациях нет.

Командная цепь и каждый начальник отдела контролируют свои отделы. Самостоятельная структура отдела может рассматриваться как его главная характеристика.Независимые решения могут быть приняты линейными офицерами из-за его единой структуры.

Основное преимущество линейной организационной структуры можно определить как эффективную коммуникацию, которая обеспечивает стабильность в организации.

Линия организационной структуры построена с помощью Creately

7) Организационная структура на основе команды

Организационные структуры, основанные на команде, состоят из команд, работающих для достижения общей цели, работая над своими индивидуальными задачами.Они менее иерархичны и имеют гибкие структуры, которые усиливают решение проблем, принятие решений и командную работу.

Организационные структуры команды изменили способ работы многих отраслей. Глобализация позволила людям во всех отраслях промышленности по всему миру совместно производить товары и услуги. В частности, компании-производители должны работать вместе с поставщиками по всему миру, сохраняя при этом минимальные затраты при производстве высококачественной продукции.

Диаграмма организационной структуры на основе команды, составленная с помощью Creately

Другие типы организационных диаграмм

Те, что показаны выше, являются наиболее часто используемыми типами структур орг-диаграмм или структур органограмм, как их называют некоторые.Но есть еще много моделей, которые имеют различные преимущества и недостатки в зависимости от ситуации и организации. Вы можете легко экспериментировать с различными моделями, используя наше программное обеспечение org chart.

В следующей статье мы надеемся рассказать о преимуществах и недостатках использования организационных диаграмм. Следите за этой статьей и надеюсь, вам понравилась эта статья.

Есть вопросы? Не стесняйтесь спрашивать их в комментариях, или вы можете связаться с нами через наши социальные сети.

,

различных типов организационной структуры | Малый бизнес

Автор Alexis Writing Обновлено 12 февраля 2019 г.

Организации создаются особым образом для достижения разных целей, и структура организации может помочь или помешать ее прогрессу в достижении этих целей. Организации, большие и малые, могут достичь более высоких продаж и другой прибыли, правильно сопоставив свои потребности со структурой, которую они используют для работы. Существует три основных типа организационной структуры: функциональная структура, структура подразделения и их сочетание, называемое матричной структурой.

Функциональная структура организации

Функциональная структура настроена таким образом, чтобы каждая часть организации была сгруппирована в соответствии с ее назначением. Например, в организации такого типа могут быть отдел маркетинга, отдел продаж и производственный отдел. Функциональная структура работает очень хорошо для малых предприятий, в которых каждое подразделение может рассчитывать на талант и знания своих работников и поддерживать себя.

Однако одним из недостатков функциональной структуры является то, что координация и взаимодействие между отделами могут быть ограничены организационными границами, когда различные отделы работают по отдельности.

Структурная структура организации

Структурная структура обычно используется в крупных компаниях, которые работают в широком географическом регионе или имеют отдельные небольшие организации в рамках зонтичной группы для охвата различных типов продуктов или областей рынка. Например, ныне несуществующая Tecumseh Products Company была организована подразделением — с небольшим подразделением по производству двигателей, подразделением по производству компрессоров, подразделением по производству деталей и подразделений для каждой географической области для удовлетворения конкретных потребностей.

Преимущество этой структуры состоит в том, что потребности могут быть удовлетворены более быстро и более конкретно, поскольку каждое подразделение может работать более или менее независимо для других подразделений компании. Тем не менее, разделение может также быть обременительным, так как общение запрещено, потому что сотрудники в разных отделах не работают вместе. Структура подразделения является дорогостоящей из-за ее размера и объема. Малые предприятия могут использовать подразделенную структуру в меньших масштабах, например, располагая различными офисами в разных частях города, или назначая разные группы продаж для работы в разных географических зонах.

Матричная структура организации

Третий основной тип организационной структуры, называемый матричной структурой, представляет собой гибрид дивизионной и функциональной структуры. Обычно используемая в крупных транснациональных компаниях, матричная структура позволяет использовать преимущества функциональных структур и структур подразделения в одной организации. Это может создать борьбу за власть, потому что в большинстве областей компании будет двойное управление — функциональный менеджер и менеджер по продукту или подразделению, работающие на одном уровне и охватывающие одну и ту же управленческую территорию.

7 Типы организационных структур

Типы организационных структур

1. Иерархическая структура организации
2. Функциональная организационная структура
3. Горизонтальная или плоская органная структура
4. Структурные организационные структуры (рыночные, товарные, географические)
5. Матричная структура орг.
6. Организационная структура на основе команды
7. Сетевая организационная структура

В какой-то момент вы, вероятно, видели организационную структуру вашей компании.И мы можем, вероятно, догадаться, как это выглядело.
Типичная организационная диаграмма выглядит как пирамида, ваши руководители высшего звена наверху с линиями, идущими до среднего звена и, наконец, сотрудников уровня персонала.

Но не каждая компания работает лучше всего с иерархической организационной структурой. Существует много типов организационных диаграмм, потому что существует много типов организационных структур.

Давайте рассмотрим семь общих типов организационных структур и причины, по которым вы могли бы рассмотреть каждую из них.

1. Иерархическая структура организации

Пример иерархической организационной диаграммы (щелкните изображение, чтобы изменить его в режиме онлайн)

Организационная схема в форме пирамиды, на которую мы ссылались ранее, называется иерархической организационной диаграммой. Это наиболее распространенный тип организационной структуры — цепочка команд идет сверху вниз (например, генеральный директор или менеджер) вниз (например, сотрудники начального и низкого уровня), и у каждого сотрудника есть руководитель.

Плюсы

• Лучше определяет уровни полномочий и ответственности
• Показывает, кому каждый человек отчитывается или с кем говорить о конкретных проектах
• Мотивирует сотрудников четкими карьерными путями и шансами на повышение в должности
• дает каждому сотруднику специальность
• Создает дух товарищества между сотрудниками в одном отделе.

Минусы

• Может замедлить инновации или важные изменения из-за увеличения бюрократии
• Может заставить сотрудников действовать в интересах отдела, а не компании в целом.
• Может заставить сотрудников более низкого уровня чувствовать, что у них меньше собственности, и не может выразить свои идеи для компании

2.Функциональная структура организации

Пример функциональной оргструктуры (нажмите на изображение, чтобы изменить онлайн)

Подобно иерархической организационной структуре, функциональная организационная структура начинается с позиций с наивысшими уровнями ответственности наверху и снижается оттуда. Тем не менее, в первую очередь, сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдельный отдел управляется независимо.

Плюсы

• Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли
• Поощряет специализацию
• Группы поддержки и отделы чувствуют себя самоопределенными
• легко масштабируется в любой компании

Минусы

• Может создавать бункеры в организации
• Мешает межведомственной связи
• Затеняет процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании

3.Горизонтальная или плоская структура орг

Пример горизонтальной или плоской оргструктуры (щелкните изображение, чтобы изменить его в режиме онлайн)

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между руководителями высшего звена и сотрудниками. Многие начинающие компании используют горизонтальную организационную структуру, прежде чем они станут достаточно большими, чтобы создать различные отделы, но некоторые организации поддерживают эту структуру, поскольку она поощряет меньший контроль и большую вовлеченность всех сотрудников.

Плюсы

• дает сотрудникам больше ответственности
• способствует более открытому общению
• Улучшает координацию и скорость реализации новых идей

Минусы

• Может создать путаницу, так как у сотрудников нет четкого руководителя, чтобы сообщить в
• Может производить сотрудников с более общими навыками и знаниями
• Может быть трудно поддерживать, когда компания выходит за рамки начального статуса

4.Структура подразделения

В организационных структурах подразделений подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по существу работая как их собственная компания в рамках более крупной организации. Каждое подразделение может иметь свою собственную маркетинговую команду, отдел продаж, ИТ-отдел и т. Д. Эта структура хорошо работает для крупных компаний, поскольку она дает возможность различным подразделениям принимать решения без необходимости отчитываться перед несколькими руководителями.

В зависимости от направленности вашей организации, есть несколько вариантов для рассмотрения.

Рыночная дивизионная организационная структура

Подразделения разделены по рынку, отрасли или типу клиента. Крупная компания по производству потребительских товаров, такая как Target или Walmart, может отделить свои товары длительного пользования (одежду, электронику, мебель и т. Д.) От своих отделов продуктов питания или логистики.

Пример организационной организационной диаграммы на основе рынка (нажмите на изображение, чтобы изменить онлайн)

Структурная организационная структура на основе продукта

Подразделения разделены по продуктовой линейке. Например, у технической компании может быть подразделение, специализирующееся на облачных предложениях, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — e.Например, Adobe и его творческий набор Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.

Пример организационно-организационной организационной структуры (нажмите на изображение, чтобы изменить онлайн)

Географическая структура организационной организации

Подразделения разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут создавать спутниковые офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться рядом со своими клиентами.

Пример географической организационной организационной структуры (нажмите на изображение, чтобы изменить онлайн)

Pros

• Помогает крупным компаниям оставаться гибкими
• Позволяет быстрее реагировать на изменения отрасли или потребности клиентов
• Способствует независимости, автономии и индивидуальному подходу

Минусы

• Может легко привести к дублированию ресурсов
• Может означать запутанную или недостаточную связь между штаб-квартирой и ее подразделениями.
• Может привести к конкуренции компании с самим собой

5.Структура Matrix org

Пример Matrix Org Chart (Нажмите на изображение, чтобы изменить его в режиме онлайн)

Организационная схема Matrix выглядит как сетка, и на ней показаны многофункциональные команды, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может регулярно входить в инженерный отдел (во главе с техническим директором), но работать над временным проектом (во главе с руководителем проекта). Матрица оргструктуры учитывает как эти роли, так и отношения отчетности.

Плюсы

• Позволяет руководителям легко выбирать физических лиц в соответствии с потребностями проекта
• Дает более динамичный взгляд на организацию
• Призывает сотрудников использовать свои навыки на разных должностях, помимо своих первоначальных ролей

Минусы

• Представляет конфликт между руководителями отделов и менеджерами проектов
• Может меняться чаще, чем другие типы организационных диаграмм

6.Организационная структура на основе команды

Пример оргструктуры на основе команды (нажмите на изображение, чтобы изменить его в сети)

Неудивительно, что организационная структура на основе команды группирует сотрудников по группам (что еще?) — думает, что это команды по подбору или тигра. Организационная структура команды призвана нарушить традиционную иерархию, уделяя больше внимания решению проблем, сотрудничеству и предоставлению сотрудникам большего контроля.

Плюсы

• Повышает производительность, производительность и прозрачность за счет разрушения силосов
• Способствует росту мышления
• Изменяет традиционные модели карьеры, заставляя людей двигаться в боковом направлении
• ценностей опыта, а не стажа работы
• Требует минимального управления
• Хорошо подходит для гибких компаний с командами схваток или тигров.

Минусы

• Идет вразрез с естественной склонностью многих компаний к чисто иерархической структуре
• Может сделать продвижение по службе менее понятным для сотрудников

Узнайте, почему формирование групп тигров — разумный шаг для вашей организации.

Узнать больше

7. Структура сетевой организации

Пример структуры организации сети (щелкните изображение, чтобы изменить его в режиме онлайн)

В наши дни немногие компании имеют все свои услуги под одной крышей, и манипулирование множеством поставщиков, субподрядчиков, фрилансеров, удаленных офисов и спутниковых офисов может привести к путанице. Организационная структура сети имеет смысл в распределении ресурсов. Он также может описывать внутреннюю структуру, которая больше ориентирована на открытое общение и отношения, чем на иерархию.

Плюсы

• Визуализирует сложную сеть внутренних и внешних отношений в компаниях
• Позволяет компаниям быть более гибкими и гибкими
• Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, инициативы и принятия решений
• Помогает сотрудникам и заинтересованным сторонам понять рабочие процессы и процессы

Минусы

• Может быстро стать чрезмерно сложным при работе со многими внешними процессами
• Может затруднить сотрудникам узнать, кто имеет право голоса

Рассмотрите потребности вашей организации, включая культуру компании, которую вы хотите развить, и выберите одну из этих организационных структур.

После того, как вы выбрали правильную структуру организации, изучите этапы процесса реорганизации компании.

Подробнее

,