Делегирование базируется на: Делегирование полномочий. Коммуникация. Коммуникационные сети : Farmf

Автор: | 11.03.1977

Содержание

Делегирование полномочий. Коммуникация. Коммуникационные сети : Farmf

Делегирование полномочий. Коммуникация. Коммуникационные сети

Укажите принципы делегирования полномочий:
+ норма управляемости
– экономическая эффективность
+ единоначалие
+ власть
– принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Передача полномочий от руководителя подчинённому называется:
– координацией;
– коммуникацией;
+ делегированием;
– организацией;
– мотивацией.

Делегирование полномочий в фармацевтических организациях базируется на соблюдении следующих принципов:
единоначалия, мотивации, ответственности
+ единоначалия, соответствия, ограничения нормы управляемости
единоначалия, ограничения нормы управляемости, кооперации
ответственности, мотивации, специализации
ограничения нормы управляемости, мотивации, кооперации

Делегирование полномочий – это:
+ один из важнейших методов современного управления;

+ способ управленческого воздействия;
+ процесс передачи задач лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение;
+ предоставление ограниченного права на использование ресурсов организации;

Признаки эффективного делегирования полномочий:
+ благоприятные условия для делегирования в коллективе
+ открытый стиль руководства
+ признание заслуг подчинённых
– либеральный стиль руководства
+ внимание к сотрудникам.

Процесс обмена информацией между членами организации называется:
– координацией;
+ коммуникацией;
– делегированием;

– организацией;
– мотивацией.

Виды коммуникаций по отношению к организации:
+ внутренние
– межличностные
+ внешние
– управленческие
– социальные

Вербальные коммуникации подразделяются на:
+ письменную
+ устную
– телефонную
– компьютерную
– голосовую

Укажите открытые коммуникационные сети:
– «соты»
– «круг»
+ «змея»
+ «звезда»
+ «шпора»
+ «тент»

Укажите закрытые (замкнутые) коммуникационные сети:
– сеть типа «змея»;
– «тент»
– «звезда»
– «соты»
+ «круг»
+ «колесо»

Комбинированные коммуникационные сети – это:


– «палатка»
– «тент»
– «шпора»
– «колесо»
– «круг»
+ нет правильного ответа

Коммуникации внутри фармацевтической организации принято делить на:
+ вертикальные
+ горизонтальные
– официальные
– неофициальные
– интриги

Коммуникация – это:
+ общение людей в процессе их совместной деятельности;
+ обмен идеями, мыслями, чувствами;
+ обмен информацией;

Укажите основные функции коммуникации:
+ информационная
– властная
– управленческая
+ личностная

В зависимости от способа передачи коммуникации делят на:


+ вербальные
– горизонтальные
+ невербальные
– устные
– письменные

Устная вербальная коммуникация – это:
+ совещание
– отчёты
– приказы
+ конференции
+ деловые беседы

К основным видам делового взаимодействия не относится:
+ беседа;
– совещание;
– собрание;
– невербальная коммуникация;
– собеседование.

Разновидности деловых бесед:
+ проблемная
– деловая
+ целенаправленная
+ регламентированная
– внеочередная

Виды делового совещания:
+ проблемное
– праздничное

+ инструктивное
+ оперативное
– подготовительное

Для разработки альтернатив решения проблемы не применяют метод:
– аналогии;
– «мозгового штурма»;
+ эмпатии;
– упрощения;
– динамических показателей.

Для официальных взаимоотношений в организации не характерно следующее условие:
+ полномочия.

Официальные взаимоотношения в фармацевтической организации определяют следующие условия:
ответственность, власть, компетентность
+ ответственность, власть, подотчетность
ответственность, власть, социально-психологический климат
ответственность, подотчетность, стиль руководства
власть, компетентность, стиль руководства

Морально-психологический настрой в коллективе, складывающийся в процессе совместной работы и проявляющийся во взаимоотношениях сотрудников, называется:
стилем руководства
жизненным циклом организации
+ социально-психологическим климатом
неформальной структурой
организационной структурой

Деловые беседы, совещания, собрания, переговоры относятся к:
письменным коммуникациям
законам организации
+ устным коммуникациям
методам управления
законам управления

В качестве межличностных методов управления конфликтной ситуацией выступают:
распоряжение, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество
приказы, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество

+ уклонение, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество
слияние отделов, приказы, приспособление, конкуренция, компромисс
перевод в другой отдел, компромисс, конкуренция, приспособление, приказы

Мотивация – это:
– контроль
+ побуждение
– руководство
– организация
– координация

Столкновение противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей – это:
инцидент
+ конфликт
социально-психологический климат
деловая беседа
производственное совещание

Трудноразрешимое противоречие, возникающее в коллективе в процессе трудовой деятельности, называется:


+ конфликтом;
– стилем руководства;
– деловым взаимодействием;
– неформальными отношениями;
– формальными отношениями.

Проблемные ситуации бывают:
+ структурированные;
+ неструктурировыанные;

К методам управления конфликтной ситуацией не относятся:
– структурные;
– экономические;
+ межличностные;
– расформирование подразделений;
– слияние отделов.

К основным причинам конфликтов в фармацевтической организации не относятся:


+ общие.

Делегирование, ответственность и полномочия — Энциклопедия по экономике

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ  [c.308]

Делегирование, ответственность и полномочия иллюстрация  [c.313]

Приведем пример делегирования полномочий в культуре типа семья . Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим заместителям — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Великобритании и Франции.  [c.47]

Делегирование прав, ответственности и полномочий в процессе принятия управленческих решений.  [c.9]

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный, так и вероятностный характер. Организация предполагает деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур подразделения, участка, фирмы, экономики страны. Так как эти организационные образования представляются персонифицированными представителями власти — руководителями различных рангов, то функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между ними. Однако, поскольку каждым таким руководителем является конкретная физическая личность с многообразием ее качеств, функция организации оказывается связанной не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий.  [c.

204]

В последнее десятилетие очень многие компании стали применять и развивать систему делегирования полномочий, при которой часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передается на более низкий уровень организационной структуры. При этом применяются показатели объема делегирования полномочий (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).  [c.135]

Определить объем полномочий, делегирования, ответственности и сферы взаимодействия подразделений.  [c.533]

Принцип соответствия — соответствие ответственности и полномочий — правило, необходимое для эффективного использования механизма делегирования полномочий.  [c.116]

Делегирование — это процесс передачи ответственности и полномочий сотрудникам ради достижения той или иной цели. Ответственность и полномочия передаются сотрудникам именно ради достижения цели. Делегирование — важнейший навык менеджера, потому что оно позволяет ему выполнять другие важные задачи и может развить способности сотрудников.

Источником трудностей делегирования могут быть организация, руководитель или сотрудники. На недостаточное делегирование указывают перегрузки на работе и высокий уровень стресса, который испытывает менеджер.  [c.125]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  [c.308]

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.  [c.327]

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.  [c.327]

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.  [c. 302]

Организационное обеспечение подразумевает создание в фирме определенной структуры управления финансами, финансовых потоков, системы делегирования полномочий по принятию решений финансового характера, ответственности и т. п.  [c.52]

Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации  [c.487]

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.  [c.223]

Делегирование — это передача задания, а также ответственности и властных полномочий.  [c.48]

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  [c.85]

Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.  [c.85]

Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. В основном это касается функций текущего контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенные самостоятельными функциями и определенной ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается из жесткого и централизованного, с полицейскими функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится более действенным и эффективным. Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.  [c.121]

С этой точки зрения суть процесса делегирования полномочий следует понимать как привлечение подчиненного звена системы к процессу принятия и реализации решений в рамках определенной части прав и ответственности вышестоящего уровня управления. Делегирование полномочий не освобождает вышестоящий уровень от наложенной на него ответственности и не лишает прав, которыми он наделен. Освободиться от имеющихся прав и ответственности орган управления или руководитель может только передав их на вышестоящий уровень или другому звену своего уровня управления.  [c.58]

При осуществлении делегирования полномочий руководителю непременно приходится решать вопрос о соотношении прав и ответственности подчиненных. Вопрос этот не имеет однозначного решения, причем ответы на него могут показаться взаимоисключающими. В одном случае утверждается, что делегирование полномочий не равнозначно делегированию ответственности, а в другом — полагают само собой разумеющимся возникновение ответственности вслед за предоставлением полномочий. Персонализация ответственности за выполнение фиксированных задач и обязанностей признает-  [c.41]

В качестве фактора мотивации больше, чем прежде, выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выяснение и уменьшение числа факторов, препятствующих достижению результатов, улучшает возможности мотивации. При этом особое значение имеет уменьшение индивидуальных проблем и помех, улучшение условий труда, а также другие моменты, повышающие привлекательность работы.  [c.175]

По характеру распределения зон ответственности можно выделить функции, заканчивающиеся принятием решений в Центральном аппарате Банка России, и функции, по которым принимаются решения в ТУ. Функции ТУ Банка России реализуются в рамках исполнения соответствующих технологических процессов, в разной степени отражающих специфику деятельности каждого территориального учреждения. Решения, принимаемые ТУ, это юридически значимые действия, осуществляемые в рамках делегированных Банком России полномочий, предполагающие наличие самостоятельного механизма поддержки их принятия.  [c.170]

Обеспечивает логичный и действенный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях. Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия. Каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования.  [c.339]

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ  [c.86]

Существует практика, когда генеральный директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и часть проектов и заданий для подразделений предприятия. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам приводит к снятию значительной части ответственности с согласующих подразделений. Увеличение количества объектов управления требует делегирования значительной части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, в связи с тем, что все внимание первых лиц должно быть сосредоточено на определении политики предприятия и филиалов и решении вопросов стратегического управления.  [c.16]

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ Рейдио Шэк , может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.  [c.326]

Ньюмен назвал пять причин, почему руководители с неохотой делегируют задачи и полномочия, и шесть причин, почему подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование. Обсудите эти положения в свете реалий современного общества.  [c.328]

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.  [c.505]

Management by Delegation (MbD) — управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи.  [c.275]

Уменьшение иерархии как формы организации крупных корпораций. Для сохранения эффективности крупных организаций значительно меняются их внутренние структуры, уменьшается количество уровней, происходит делегирование полномочий и ответственности и децентрализация управления за деятельностью отдельных подразделений (дивизионов) с одновременным усилением стратегических функций корпоративного уровня. Доминируют тенденции разукрупнения структурных подразделений внутри корпорации и использования аутосорсинга (подряда), когда многие функции отдаются сторонним организациям.  [c.35]

Таким образом, по своей сути делегирование аналогичн разделению функций, прав и полномочий. Только в перво случае речь идет о разделении, производимом самим руковс дителем в отношении уже возложенных на него задач. Как при разделении функций, при делегировании также делаете упор на определение ожидаемых результатов, установлен круга делегируемых задач, возложение ответственности за и решение и создание системы контроля за эффективность делегирования.  [c.28]

Возможности становления во всех хозяйственных системах высокорезультативного стиля лимитируется все еще бытующими в их деятельности недостатками. В их числе, напомним, канцелярско-бюрократические приемы работы, несовершенство делегирования полномочий, обезличка управления (нередко прикрываемая коллегиальностью руководства), отсутствие должной личной ответственности и контроля за исполнением, открытые и скрытые нарушения трудовой дисциплины и пр. Задача заключается в том, чтобы, опираясь на рекомендации науки и передовой опыт управления, устранить эти недостатки и тем самым существенно поднять научный уровень руководства посредством целенаправленного обучения кадров, усиления личной ответственности за порученное дело, дальнейшего развертывания критики и самокритики, всемерного поощрения разумной предприимчивости руководителей.  [c.251]

Вопрос 84 Что такое делегирование?. Менеджмент

Читайте также

Вопрос 1 Что такое менеджмент?

Вопрос 1 Что такое менеджмент? Ответ Английское слово «management», возможно, происходит от того же латинского корня, что и французское слово «menagement», известное с XVI в. , образованное от глагола «menager» (умело подготавливать, тщательно упорядочивать). См. Тьетар Р.-А. Менеджмент /

Вопрос 6 Что такое объекты менеджмента?

Вопрос 6 Что такое объекты менеджмента? Ответ Объектом менеджмента следует признать все, в отношении чего осуществляется менеджмент. Объекты менеджмента достаточно разнообразны. К ним относятся, например, функциональные области:

Вопрос 7 Что такое субъекты менеджмента?

Вопрос 7 Что такое субъекты менеджмента? Ответ Субъектами менеджмента следует признать всех, кто осуществляет управление социальными объектами, т. е. менеджеров.Менеджер – это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее

Вопрос 14 Что такое организация?

Вопрос 14 Что такое организация? Ответ Нормативного (обязательного к использованию и общепризнанного) определения организации нет. Под организацией следует понимать группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (одной или

Вопрос 61 Что такое стратегия?

Вопрос 61 Что такое стратегия? Ответ Определений стратегии имеется много. В данном учебном пособии под стратегией будем понимать генеральную программу действий организации, отражающую логику бизнеса. Логика бизнеса определяет, за счет чего фирма может получить

Вопрос 62 Что такое философия организации?

Вопрос 62 Что такое философия организации? Ответ Философия включает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых организацией (смысл деятельности организации, принципы отношения менеджеров к персоналу, партнерам, конкурентам, инновациям, риску), условий

Вопрос 64 Что такое мечта (видение)?

Вопрос 64 Что такое мечта (видение)? Ответ Под мечтой следует понимать некую воодушевляющую панораму будущего фирмы, надежды, перспективы, которые менеджер связывает со своей фирмой и которые дают его коллегам силы пройти через трудности сегодняшнего дня во имя будущих

Вопрос 73 Что такое структура управления?

Вопрос 73 Что такое структура управления? Ответ Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента. Формирование структуры управления

Вопрос 81 Что такое сетевая организация?

Вопрос 81 Что такое сетевая организация? Ответ Сетевая структура относится к адаптивным структурам. Сетевая структура представляет собой новейший подход к департаментализации. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым

Вопрос 82 Что такое виртуальная организация?

Вопрос 82 Что такое виртуальная организация? Ответ Виртуальная организация относится к адаптивным структурам. Виртуальная организация представляет собой модификацию сетевой структуры. В этом случае специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта.

Вопрос 85 Что такое организационные полномочия?

Вопрос 85 Что такое организационные полномочия? Ответ Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение определенных задач. Почему

Вопрос 86 Что такое линейные полномочия?

Вопрос 86 Что такое линейные полномочия? Ответ Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Линейные полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей

Вопрос 89 Что такое ответственность?

Вопрос 89 Что такое ответственность? Ответ Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому были

Вопрос 91 Что такое единоначалие?

Вопрос 91 Что такое единоначалие? Ответ В соответствии с принципом единоначалия сотрудник организации должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В этом случае все формальные коммуникации проходят только по цепи команд. Сотрудник

Вопрос 119 Что такое невербальная коммуникация?

Вопрос 119 Что такое невербальная коммуникация? Ответ Невербальная коммуникация основана не на словах, а на действиях людей. Специалисты по изучению коммуникаций утверждают, что в личном общении слова не имеют особого значения. Вербальные воздействия (слова) в

Что такое делегирование?

Что такое делегирование? Если делегирование осуществляется правильно, оно превращается в уникальный инструмент профессионального развития. Состоит делегирование из нескольких элементов:? выбор задач, которые помогут членам команды мобилизоваться и полнее реализовать

Способы организации подразделений

 

 

Довольно редко говорят о способах организации подразделений, обеспечивающих защиту информации. Среди наиболее часто встречающихся примеров можно указать: делегирование полномочий по эксплуатации в другое подразделение и выпестовывание контрольных функций, направленных на обеспечение соответствия (аудит, compliance). При этом размер организации задает еще несколько параметров: иерархичность (учитывает принятый стиль управления), способ взаимодействия (рекомендации, стандартизация, прямое воздействие), зависящий от формы управляемых компанией объектов (филиалы, ДЗО и пр.) и собственно количество защищаемых объектов и пользователей. Все эти параметры напрямую влияют на количество ресурсов (бюджет/количество работников), которыми управляет руководитель службы ИБ. А чтобы он не просто руками водил (или разводил), каждым таким руководителем применяются инструменты управления проектами и командой. А так как в этой области есть большое количество стандартов, грех не обратиться к ним.

К примеру, обсуждаемая с подачи многих интеграторов (или, как сейчас модно говорить, сервис-провайдеров) тема аутсорсинга услуг в области обеспечения ИБ давно признана понятной и эффективной в ИТ-среде. Есть формулы, подходы, позволяющие рассчитать предполагаемую выгоду и прогнозируемый эффект. При этом в ITIL есть область, касающаяся управления поставщиками, которая в проекции на наши реалии и законодательные ограничения трансформируется в управление сервис-контрактами.

Интересна форма управления ИБ, предполагающая сочетание нескольких сервис-провайдеров для полноценного делегирования основных функций обеспечения ИБ. В зависимости от принятой формы по-разному выглядят механизмы управления.

  1. Руководитель службы, обеспечивающей все этапы, – классический управленец, нацеленный на многие аспекты обеспечения ИБ. Основной инструмент – знания и классические методы управления.
  2. Руководитель подразделения с контрольными функциями, в основном обеспечивает контроль и соответствие, делегируя остальные функции. Инструментарий базируется на контролях, описанных в документах, принятой методологии проверки таких контролей.
  3. Менеджер сервис-контрактов, опирается на SLA, прописанный в договорах. Самый приземленный и приближенный к проектной деятельности управленец, ориентируется на качество выполнения заданных договором обязательств.

Принцип распределения полномочий Выполнил Марченко Г М ФИ

Принцип распределения полномочий Выполнил: Марченко Г. М. ФИ, 43 гр

Поскольку распределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о распределении принимаются только “сверху вниз”, синонимом понятия “распределение” мы можем считать понятие “делегирование”

Делегирование n n ДЕЛЕГИРОВАНИЕ(распределение), как термин, используемый в теории управления, означает пе редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (обособленных оргструктурных подразделений, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.

Полномочия и ответственность n n Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Виды полномочий n n n Линейные полномочия; Штабные полномочия это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Линейные полномочия n Линейные полномочия это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Принципы распределения полномочий n n n Принцип функциональной дефиниции Скалярный принцип Принцип уровня полномочий Принцип единоначалия Полномочия должны соответствовать ответственности

Принцип функциональной дефиниции n n Чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делеги рованные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред приятия. Несоблюдение данного принципа способно вы звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

Скалярный принцип n n Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Принцип уровня полномочий Сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Принцип единоначалия Чем полнее взаимо связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

Принцип соответствия полномочий и ответственности. Ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее

Заключение Принцип разделения обязанностей предполагает такое распределение ролей и ответственности, при котором один человек не может нарушить критически важный для организации процесс. Это имеет особое значение для предотвращения злонамеренных или неквалифицированных действий системного администратора.

Список литературы n n Распределение полномочий http: //www. referat. ru/referats/view/31116 Защита информации http: //www. studfiles. ru/dir/cat 32/subj 1166/ file 9275/view 99524/page 5. html

Делегирование полномочий (2) (Контрольная работа)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ЧАСТНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Кафедра управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу «Менеджмент»

Вариант 5

«Делегирование полномочий»

2006

СОДЕРЖАНИЕ

1. Сущность делегирования полномочий 3

2. Характеристика СП «Стеклолюкс» ЗАО 8

3. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП «Стеклолюкс» ЗАО 11

4. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП «Стеклолюкс» ЗАО 13

Список литературы 16

  1. СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации [2, с.324] в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на при­нятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются ре­шения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а де­централизованными – решения, относящиеся к оперативному управлению [1, с. 9].

Под децентрализацией понимается передача права принятия реше­ний низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятель­ностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей адми­нистрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обес­печения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осущест­вление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделе­ний еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Сте­пень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо­чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [4].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.


Цели делегирования



Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рисунок 1. Цели делегирования.

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реали­зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти ре­шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче [3, с. 53]. Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу 1).

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т. е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

6 принципов делегирования полномочий 

На руководителя компании обрушивается нескончаемый поток задач. Приходится задерживаться в офисе, работать по выходным. Если оставить все, как есть — в течение времени это скажется не только на здоровье, но принесет вред компании.

Чтобы уберечь себя от негативных последствий достаточно разобраться в принципах делегирования и научиться практически их применять. Также, придется автоматизировать часть процессов — для этого подойдет тайм трекер — и освободить время для решения более важных вопросов.

Зачем делегировать обязанности?

Делегирование — договоренность между делегатом и поручителем. Если грамотно внедрить этот инструмент в своей компании, удастся равномерно распределить ответственность и достичь главных целей делегирования:

  1. повысить интерес подопечных к работе;
  2. оптимизировать использование времени;
  3. мотивировать сотрудников;
  4. подготовить управляющие кадры;
  5. выделить инициативных и самостоятельных сотрудников;
  6. устранить недостатки персонала;
  7. разгрузить начальников.

Каждая из этих целей делегирования сказывается на развитии бизнеса и помогает сотруднику следовать глобальному плану. А у руководителя освобождается время для выполнения своих основных обязанностей. Чем меньше вторичных заданий, тем больше времени на основную работу.

Рассмотрим пример делегирования на практике. Руководитель компании по разработке программного обеспечения сформировал стратегию выхода на новые рынки. Планируя запуск рекламной кампании, он представил анализ целевой аудитории и регионы поиска клиента своему сотруднику. Тот должен был структурировать эту информацию и оформить для подрядчика.

Руководитель потратил 15 минут на объяснение, на запись видео инструкции для сотрудника и предоставление всей необходимой информации. Процесс делегирования занял меньше времени, чем если бы руководитель самостоятельно исполнял шаблонную работу.

Как правильно делегировать полномочия?

Поручение заданий это часть менеджмента. Он будет эффективным тогда, когда все его составляющие базируются на основных принципах делегирования:

  • Один начальник

Делегат подчиняется одному руководителю, ему отчитывается за выполнение работы и только к его рекомендациям прислушивается. Аналогично, начальник не должен вмешиваться в работу подчиненного, закрепленного за другим руководителем.

  • Сохранение ответственности

Делегирование полномочий не сваливает ответственность на исполнителя. Назначаются точки контроля, предназначены для отслеживания качества работы.

  • Полная отчетность

Ведутся итоговые отчеты по всех выполненных задачах, включая допущенные ошибки, изменения и отклонения от первоначальных планов.

  • Выполнение обязанностей

Делегату разрешено отказываться от задания, которое не входят в перечень должностных обязанностей. Согласие сотрудника в такой ситуации расценивается, как проявление лояльности к компании.

Приведем пример нарушения этого принципа делегирования, который в результате обеспечил более творческий подход к ситуации. Руководитель отдела маркетинга работал над сценарием рекламного видео для компании. Параллельно, он делегировал это задание копирайтеру, хотя и поручение не входило в его прямые обязанности. Для сотрудника это была возможность попробовать себя в других направлениях, не беря на себя полную ответственность, а руководитель получил новый взгляд на продукт. Сценарий видео кардинально отличался от варианта начальника, но был одобрен на съемки.

  • Снижение контроля

Делегирование учит руководителя отказаться от слежки за работой подчиненного. Если задание не должно выполнятся конкретным методом, то сотруднику предоставляется полная свобода действий.

  • Постоянная мотивация

Этот принцип делегирования описывает не только материальную мотивацию, но и вознаграждение за работу в виде пиццы или кофе. Приятные мелочи укрепляют отношения между исполнителем и поручителем.

В завершение

Передача полномочий незаменимый инструмент для бизнеса. Он требует как лидерских качеств, так и знания правил, а также планирования делегирования. Решение получить часть функций персоналу нужно обдумать и подготовить не только задачи, но и самих сотрудников в приеме полномочий. Планирование делегирования учитывает необходимые ресурсы, методы, навыки персонала, препятствия в работе поручителя и исполнителя. Также, подготовка к процессу обозначает временные рамки и точки контроля промежуточных результатов. Такой основательный подход к делу гарантирует успех делегирования полномочий.

Развитие навыков делегирования

Элис Вейдт, RN, MS

Один из самых сложных сестринских навыков — это умение делегировать полномочия. Это требует сложной клинической оценки и окончательной ответственности за уход за пациентом. Эффективное делегирование основывается на действии государственной медсестры и понимании концепций ответственности, полномочий и подотчетности. Оценка сложности работы, программа, которая определяет и количественно оценивает различные уровни сложности оказания помощи на основе знаний и навыков, необходимых для выполнения работы, продемонстрировала, что методы распределения пациентов и планирования персонала, поддерживающие согласованность, увеличивают то, что может быть делегировано вспомогательному персоналу. используя более эффективные шаблоны назначения.Автор начинает эту статью с обсуждения делегирования и связанных с ним концепций ответственности, подотчетности и полномочий. Представлены следующие факторы, которые следует учитывать в процессе делегирования, а именно решение медсестры , межличностных отношений и схем распределения . В заключение автор рассказывает, как развивать навыки делегирования .

Образец цитирования: Weydt, A., (31 мая 2010 г.) «Развитие навыков делегирования» OJIN: Интернет-журнал по вопросам сестринского дела Vol. 15, № 2, Рукопись 1.

DOI: 10.3912 / OJIN.Vol15No02Man01

Ключевые слова: подотчетность, полномочия, делегирование, потенциал делегирования, сценарии сопряжения и партнерства, назначения пациентов, профессиональная практика, управление взаимоотношениями, ответственность, моделирование, штатное расписание, акт государственной медсестры, единичный, оценка сложности работы

дипломированных медсестер (RN) являются брокерами ресурсов по уходу за пациентами. RN синтезируют данные, собранные медсестрами и другими медицинскими работниками, чтобы координировать безопасный индивидуальный уход за пациентом и наилучшим образом удовлетворять потребности пациента и семьи таким образом, чтобы максимально использовать доступные ресурсы.РН решают, какие вмешательства по уходу за пациентами необходимы и как, когда и кем эти вмешательства должны быть предоставлены. Эти решения принимаются в клинической среде, в которой сокращение ресурсов и повышенный спрос на услуги усиливают потребность медсестер в делегировании услуг на основании профессиональных рекомендаций и актов их государственной практики медсестер. Автор начинает эту статью с обсуждения делегирования и связанных с ним понятий ответственности, подотчетности и полномочий. Представлены следующие факторы, которые следует учитывать в процессе делегирования, а именно мнение медсестер, межличностные отношения и схемы распределения.В заключение автор рассказывает, как можно обучить и укрепить навыки делегирования.

Делегирование — важный навык, влияющий на клинические и финансовые результаты … Возможно, одна из самых сложных обязанностей RN — эффективное делегирование. РН должны понимать, в чем нуждаются пациенты и их семьи, а затем вовлекать соответствующих лиц, осуществляющих уход, в план ухода, чтобы достичь желаемых результатов для пациентов, при этом максимально используя доступные ресурсы от имени пациента.Делегирование — важный навык, влияющий на клинические и финансовые результаты; тем не менее, навыки делегирования полномочий медсестрой часто не оцениваются так же, как другие клинические навыки, даже несмотря на то, что ряду медсестер по-прежнему требуется помощь в надлежащем делегировании полномочий.

Следующий сценарий представляет собой типичную ситуацию, которую RN часто описывают, сообщая о своей потребности в дополнительном персонале:

… RN выполнила работу, которую могли выполнить другие. Ближе к концу своей смены RN обнаруживает, что LPN и медсестра завершили всю свою работу и сидят на медпункте, ожидая прибытия следующей смены.RN работает весь вечер, пытаясь манипулировать конкурирующими потребностями пациентов, такими как введение крови и начало внутривенного введения антибиотиков для пациентов, назначенных на LPN и помощника медсестры, в дополнение к ответам на вопросы фармацевта о результатах лабораторных исследований пациента и выполнению запросов, сделанных командой. члены из других служб, все время пытаясь завершить лечение, необходимое для ее пациентов. RN поражена тем, насколько она потрясена, и спрашивает LPN и медсестру о том, почему они не помогли ей.LPN и фельдшер отвечают, что, если бы RN попросил их о помощи, они бы сделали это, добавив: «Но мы не можем читать ваши мысли». RN ответил: «Не было времени спросить. Разве ты не видишь, что я был занят? »

Нет сомнений в том, что этому РН была нужна помощь. Однако проблема RN не была связана с нехваткой персонала. Скорее ситуация сложилась из-за того, что RN выполнила работу, которую могли выполнить другие. Практически все RN могут извлечь выгоду из усиления своих навыков делегирования, чтобы максимально использовать доступные ресурсы.

Делегирование — это сложный процесс в профессиональной практике, требующий сложной клинической оценки и окончательной ответственности за уход за пациентами (Национальный совет государственных советов по медсестринскому делу [NCSBN], 2005). Изменчивость и сложность каждой ситуации пациента требует оценки RN, чтобы определить, что подходит LPN, ассистенту медсестры и / или другому вспомогательному персоналу или даже другому RN. В процессе делегирования RNs должны согласовывать навыки персонала с потребностями пациента и семьи.Соответствие навыков персонала потребностям пациента и семьи подчеркивает разницу между делегированием и назначением. NCSBN определяет делегирование как «предоставление кому-либо задачи из практики делегата» (NCSBN, 1995, стр.1). Однако эта задача должна быть той, которую лицо, принимающее задание, должно выполнить. Назначение определяется как «поручение кому-то другого задания в рамках его / ее собственной практики и основывается на описании должностных обязанностей и политике» (NCSBN, 1995, стр.1). Уточнение разницы между делегированием и назначением помогает сотрудникам понять, почему нельзя составить простой подробный список того, что можно делегировать другим.

Возможно, одна из самых сложных обязанностей RN — эффективное делегирование. Делегирование относится к практике дипломированных медсестер, но часто это плохо понимается или практикуется. Эбрайт, Паттерсон, Чалко и Рендер (2003) заявили, что такие инновации, как редизайн работы, способствовали увеличению сложности, влияющей на то, как происходит делегирование. Перепланировка работы в значительной степени зависит от вспомогательного персонала, иногда называемого медсестрами-помощниками; однако многие задачи нельзя делегировать этим помощникам, потому что они выходят за рамки практики этого персонала (Ebright, et al. )

В приведенном выше сценарии RN руководил работой других. Однако RN не сообщила LPN и медсестре о том, что необходимо сделать. Кроме того, RN взяла на себя ответственность выполнять дополнительные действия, запрошенные другими отделами, вместо того, чтобы перенаправлять некоторые из них. Такое поведение не редкость. Исследование 170 000 медицинских работников показало, что медсестры часто выполняли ненадлежащую работу или работу, которую могли бы выполнять другие, тем самым способствуя потере профессиональных компонентов медсестры (Murphy, Ruch, Pepicello, & Murphy, 1997).

Медсестры управляют ресурсами здравоохранения. Они способствуют сдерживанию затрат для организаций здравоохранения (NCSBN и Американская ассоциация медсестер [ANA], 2006). Делегирование — это навык, который максимизирует доступные ресурсы в интересах ухода за пациентами. Профессиональным медсестрам необходимо эффективно работать со вспомогательным персоналом из-за растущей нехватки медперсоналов, повышения остроты зрения пациентов и сложности терапии (NCSBN и ANA). RN несут ответственность за оказываемую ими помощь и за определение того, какую помощь можно надлежащим образом делегировать другим.LPN и вспомогательный персонал обладают техническими знаниями, которые можно максимизировать, когда RN становятся квалифицированными делегатами, которые понимают концепции ответственности, подотчетности и полномочий и понимают, как эти концепции влияют на то, какие действия RN могут делегировать другим (Forte, Forstrum, & Lindquist, 1998). ).

Ответственность

Часто при обсуждении делегирования RN комментируют: «Если я отвечаю за чью-то работу, я лучше сделаю это сам».Это утверждение подразумевает, что один несет ответственность или должен отвечать за действия другого. ANA заявило, что ответственность включает в себя ответственность за выполнение обязанностей в определенной роли (Кодекс этики ANA, 2001). Ответственность — это двусторонний процесс, который одновременно распределяется и принимается (Creative Health Care Management, 2008). Вспомогательный персонал принимает на себя ответственность, когда соглашается выполнить порученную ему деятельность.

Отчетность

Подотчетность включает ретроспективный обзор, который включает критическое мышление, чтобы определить, было ли действие уместным, и дать ответ на то, что произошло.РН демонстрируют ответственность, когда они отвечают за свои действия как за себя, так и за других (Кодекс этики ANA, 2001). RN обеспечивают надлежащую подотчетность, подтверждая, что принимающее лицо принимает делегирование и сопутствующую ответственность (NCSBN и ANA, 2006).

Орган

RN на основании своей профессиональной лицензии имеют право передавать выбранную медсестринскую деятельность в конкретной ситуации компетентному лицу (NCSBN, 1995).Власть — это право действовать в тех сферах, где человек принимает на себя ответственность (Creative Health Care Management, 2008). У RN есть полномочия или законные полномочия для анализа оценок, планирования сестринского ухода, оценки сестринского ухода и вынесения решений по сестринскому делу (NCSBN), включая делегирование. В сценарии, приведенном в начале статьи, RN имела полномочия, но не использовала эти полномочия, чтобы делегировать их LPN и / или помощнику медсестры.

Резюме

LPN несут ответственность за качество своей работы… В процессе делегирования подотчетность основывается на решении о делегировании, в то время как ответственность возлагается на выполнение задачи. LPN несут ответственность за качество своей работы и за выполнение порученных им действий. Когда RN делегирует действие, такое как прием лекарств, LPN, LPN несет ответственность за безопасное выполнение этого приема лекарства в соответствии с установленными правилами и стандартами и отвечает за выполнение этого действия.Затем RN отвечает за последующие действия с LPN для проверки результатов. Это преднамеренное осмысление делегированной деятельности направляет будущие усилия и способствует обучению (Creative Health Care Management, 2008). Понимание разницы между ответственностью и подотчетностью помогает прояснить, как RN могут делегировать работу другому, не неся ответственности за свои действия.

Кодекс этики ANA (2001) отмечает, что делегирование полномочий основано на суждении RN относительно состояния пациента, компетентности всех членов медсестры и степени необходимого надзора.Это заявление совпадает с пятью правами делегирования, разработанными NCSBN (1995). Эти права делегирования включают: (а) правильную задачу, (б) правильные обстоятельства, (в) нужное лицо, (г) правильное руководство / общение и (д) правильный надзор.

Кроме того, Колорутис (2004, стр. 136) выделил четыре руководства по эффективному делегированию. В их число входят:

  1. Делегирование требует, чтобы RN принимали решения на основе потребностей пациента, сложности работы, компетентности человека, принимающего делегирование, и времени, в течение которого работа была сделана.
  2. Делегирование требует, чтобы своевременно предоставлялась информация об отдельном пациенте, определяло конкретные ожидания, разъясняло любую адаптацию работы в контексте индивидуальной ситуации пациента и предоставляло необходимое руководство и поддержку со стороны RN.
  3. Конечная ответственность за процесс и результаты лечения — даже те, которые он или она делегировал — остается за RN.
  4. RN выполняют задания, а поставщик медицинских услуг принимает на себя ответственность, полномочия и подотчетность за порученную работу.

Решения о делегировании полномочий иногда принимаются на основе списка задач, содержащихся в должностной инструкции, например, обследование жизненно важных функций, купание или передвижение пациентов. В этих случаях RN действительно назначает задачи, а не использует профессиональное суждение, чтобы сопоставить навыки сотрудника с потребностями пациента. Назначение помощников медсестры для принятия всех ванн или обследования всех показателей жизнедеятельности для группы пациентов указывает на то, что делегирование основывается на задачах, а не на суждениях. Выполнение заданий на основе списка задач в должностной инструкции сокращает навыки критического мышления RN, потому что суждения RN не используются.Соответствие опыта сотрудника потребностям пациента важно для принятия правильных решений о делегировании полномочий.

Примером такого соответствия может быть решение RN о том, что LPN с пятилетним опытом долгосрочного ухода до работы в ортопедии является более квалифицированным лицом, оказывающим помощь пациенту после операции артропластики в возрасте 91 года, чем LPN, который также доступен, но у кого меньше опыта в уходе за гериатрическими пациентами. Именно понимание потребностей гериатрических пациентов в данный момент времени может привести к тому, что RN намеренно выберет LPN с длительным опытом лечения.В этой ситуации RN по-прежнему будет брать на себя ответственность за первую оценку пациента перед передачей ухода в LPN, а также ответственность за разъяснение ожиданий в отношении лечения, которое будет оказано для достижения желаемых результатов. RN будет периодически оценивать состояние пациента и, не колеблясь, инструктировать LPN о том, что следует контролировать и направлять конкретные вмешательства. В этом примере соответствие потребности пациента навыкам медсестры было бы очень преднамеренным, полагаясь на профессиональное суждение RN.

Хотя делегирование — это навык, требующий знаний и практики, делегирование обычно не идентифицируется как компетенция RN. Понимание и применение принципов делегирования, представленных выше, обеспечивает основу для эффективного делегирования.

То, как делегирующая RN просит члена команды оказать помощь, влияет на его готовность ответить. Еще одним важным фактором при делегировании полномочий являются отношения между RN и LPN, помощником медсестры и / или другим членом (ами) команды.Каждый член медицинской бригады может внести ценный вклад в уход за пациентами (Creative Health Care Management, 2006). Этот вклад увеличивается, когда у RN есть здоровые межличностные отношения с командой, обеспечивающей уход. Делегация — это приглашение к участию. То, как делегирующую RN просят члена команды оказывать помощь, влияет на его готовность ответить. Стиль общения влияет на командную работу и отношения. Прямое, открытое и честное общение — характеристика хорошей командной работы.Таким образом, на способность делегировать и качество делегирования влияют здоровые межличностные отношения, способ делегирования деятельности и открытость общения.

Напротив, в сценарии в начале этой статьи комментарии, сделанные различными членами команды, создают почву для обвинения. LPN и фельдшер заявили, что они бы помогли, если бы RN попросила их об этом, таким образом обвиняя RN. Можно задаться вопросом, почему LPN и фельдшер не предложили помощь или не проявили инициативу, чтобы сделать больше.Если бы у RN, LPN и помощника медсестры были лучшие отношения, LPN и / или ассистент, возможно, имели бы большее желание, чтобы их команда предоставила наилучший возможный уход, и взяли бы на себя инициативу по оказанию помощи, которая входила в их объем упражняться. Тогда RN могла бы лучше справиться с тем, что необходимо сделать, и можно было бы лучше заботиться о пациентах.

В идеальной ситуации RN, LPN и ассистент медсестры были бы активными партнерами по уходу и разделяли бы работу.RN, предвидя, что нужно будет сделать, пока она будет занята другими делами, обсудила бы открыто, напрямую и честно с LPN и ассистентом дополнительную помощь, которую ей нужно было попросить у них. Здоровые межличностные отношения между всем персоналом в смену способствуют синергии между членами команды, позволяя им работать вместе более эффективно. Хотя существует связь между здоровыми отношениями между членами команды и качественным уходом, позитивное взаимодействие между всеми сотрудниками в данную смену не всегда проявляется на практике.

Здоровые межличностные отношения между всем персоналом в смену способствуют синергии между членами команды, позволяя им работать вместе более эффективно. Доверие — важный элемент в развитии здоровых командных отношений. Колоруитс (2004) отметил, что эффективное делегирование основывается как на доверии, так и на понимании профессиональной практики. Когда RN заявляют, что они не хотят делегировать помощь, когда они не знают уровень квалификации члена своей команды, они, вероятно, говорят, что избегают делегирования, потому что они не доверяют другим членам своей команды.Доверие, критический фактор в отношениях, основано на знании способностей друг друга и уверенности в этих способностях. Последовательность опекунов, которая укрепляет доверие, достигается за счет штатного расписания и методов распределения пациентов, которые напрямую влияют на то, как делегируется работа. График укомплектования персоналом и методы распределения пациентов, которые способствуют согласованности между опекунами и между опекунами и их пациентами, становятся основой для повышения качества рабочих отношений (Koloroutis, 2004), как описано ниже.

Взаимосвязь между постоянством лиц, обеспечивающих уход, и потенциалом делегирования полномочий (объем сестринского ухода, который может быть законно и безопасно поручен непрофессиональному сотруднику) исследуется в Программе оценки сложности работы (WCA). WCA — это процесс под руководством консультантов, разработанный Томом Ингаллсом и лицензированный через Creative Health Care Management; он помогает определить и количественно оценить различные уровни сложности ухода на основе знаний и навыков, необходимых для выполнения работы. Потенциал делегирования основан на том, что может быть делегировано , а не на традиционных методах делегирования, которые часто основаны на задачах.WCA использует три сценария (три разных способа назначения персонала) для определения потенциала делегирования и изучения влияния графиков укомплектования персоналом и методов распределения пациентов на делегирование. Три сценария, а именно на базе отделения, в паре и в партнерстве, различаются по времени, в течение которого медсестры и другой персонал работают в одни и те же смены и ухаживают за одними и теми же пациентами (Koloroutis, 2004). Каждый сценарий описан ниже.

Единичные сценарии

В сценарии на базе отделения вспомогательный персонал, например секретарь отделения и помощник медсестры, обслуживает отделение.Помощник медсестры работает по списку задач, который обычно содержится в описании должности, и имеет минимальное руководство или взаимодействие с медперсоналом. Помощнику медсестры часто приходится расставлять приоритеты по нескольким задачам, которые дают разные медсестры, которые не знают о просьбах помощника друг друга. Это отсутствие общения может вызвать конфликты. RN не знают, что их коллеги RN также просили сделать помощника, и помощник не имеет возможности узнать, перед каким RN они в конечном итоге подотчетны.Помощники медсестры выражают разочарование в связи с конфликтами и рабочими ожиданиями, с которыми невозможно договориться. Медсестры выражают разочарование из-за того, что не знают, где находятся помощники медсестер или чем они занимаются.

Пример сценария, основанного на отделении, — это назначение помощнику медсестры для обследования всех показателей жизненно важных функций или купания всех пациентов. Помощник медсестры понимает, что ожидается, но может быть прерван при заполнении основных показателей жизнедеятельности и принятии ванн, и один медсестра попросит передвигаться с пациентом, который не знает, что другой медсестер только что попросил помощника медсестры помочь со сменой повязки.Тем временем помощник медсестры пытается завершить ванну и измерить жизненно важные показатели всех пациентов, в то время как медсестры спрашивают, почему медсестра не ответила на их просьбы о помощи. В этих сценариях упор делается на выполнении задач по уходу, а не на процессе ухода. В этих условиях сложно развивать здоровые отношения и доверие.

Сопряжение

Сопряжение — это второй сценарий, в котором один RN работает с LPN и / или медсестрой в смену (Koloroutis, Felgen, Person, & Wessel, 2007).Тем не менее, RN и LPN и / или помощник намеренно не планируют работать в одну и ту же смену каждый день. Хотя все они могут работать в одну смену на следующий день, они могут не работать в паре на следующий день для ухода за одними и теми же пациентами. Однако в определенную смену они работают вместе или работают в паре и ухаживают за одной и той же группой пациентов. Делегирование обычно увеличивается с образованием пары. В этом сценарии RN и LPN или ассистент медсестры обсуждают, как следует расставить приоритеты по уходу и как это должно быть сделано, и определяют ожидаемые индивидуальные результаты для смены.Например, терапевтическая цель смены пациента может заключаться в том, чтобы пациент прошел по коридору через 30 минут после введения обезболивающего, с оценкой боли не более 2 по шкале от 1 до 10 в конце. прогулки. Помощник медсестры сообщит о наблюдениях и шкале боли RN, который затем определит, является ли план контроля боли адекватным. Создание пары увеличивает потенциал делегирования полномочий и способствует здоровым отношениям.

Партнерство

Третий сценарий — партнерство (Koloroutis, Felgen, Person, & Wessel, 2007).В партнерстве один RN и один LPN и / или помощник медсестры постоянно планируют работать вместе, принимая на себя обязательство поддерживать здоровые межличностные отношения, доверять друг другу и расширять знания друг друга. Признано, что RN имеет право принимать решения о делегировании. В этой модели LPN, фельдшер и RN знают друг друга достаточно хорошо, чтобы предвидеть, что потребуется для ухода за пациентом. LPN или ассистент медсестры, работающий в партнерстве с RN, знает, что RN будет хотеть, чтобы конкретный пациент передвигался и достигал контроля боли к определенному времени в течение восьмичасовой смены и / или ему потребуется определенное оборудование или определенное оборудование. поставки в определенное время.Эти знания позволяют помощнику получить информацию или оборудование еще до того, как RN попросит об этом. По сравнению с помощником в парном назначении, помощник, который является партнером, может ожидать, что RN захочет, чтобы пациент ходил в течение определенного периода времени после введения обезболивающего, и может планировать, что будет доступен для прогулки с пациентом в соответствующее время. . Вместе RN и LPN или медсестра заботятся о «наших пациентах», а не о «ваших пациентах» и «моих пациентах».Это отражает серьезный сдвиг в мышлении и методах, которые выполняются. Если бы партнерство использовалось в сценарии, приведенном в начале статьи, задействованный персонал знал бы потребности и ожидания друг друга и мог бы более эффективно координировать свои усилия.

Партнерство поддерживается штатным расписанием, которое разработано таким образом, чтобы лица, обеспечивающие уход, постоянно работали вместе, и методом распределения пациентов, который обеспечивает одинаковый уход персонала за одной и той же группой пациентов на протяжении всего срока их пребывания.Партнерство отражает философию заботы, которая ценит преемственность и отношения, а руководство и персонал уважают партнерство. Потенциал делегирования, как правило, наиболее высок, когда сотрудники сотрудничают друг с другом, потому что постоянные отношения с течением времени расширяют знания о способностях и помогают укрепить доверие между членами медперсонала.

Таким образом, штатное расписание и назначение пациентов влияют на потенциал делегирования. Когда эта связь понимается и ценится, сотрудники видят, как можно по-другому выполнять работу.Это становится особенно эффективным, когда персонал на месте оказания помощи берет на себя ответственность за штатное расписание, которое способствует непрерывности ухода, и когда назначение пациента соответствует талантам лиц, осуществляющих уход, потребностям пациента и семьи.

… объем делегированной работы может быть увеличен, если лица, осуществляющие непосредственный уход, работают вместе последовательно. Поскольку глубина опыта варьируется в зависимости от ролей, включая роль RN, делегирование труднее, когда помощник не известен RN.Создание пары и партнерство увеличивают делегирование полномочий, поскольку развивается доверие, укрепляются отношения и поддерживается рост. В партнерстве появляется повышенная приверженность друг другу и уверенность в том, что можно управлять сложными ситуациями. Партнерство позволяет RN более полно совершенствовать свои навыки делегирования.

Некоторые сотрудники поделились со мной, что наличие ограниченного числа помощников медсестры или LPN, с которыми они могут сотрудничать, создает проблему для реализации этого сценария партнерства.Требуется творческий подход, чтобы этот сценарий работал с использованием имеющихся ресурсов. Например, в ситуациях, когда преобладает штат RN, более опытные RN могут наставлять новых RN, используя спаривание или партнерство, тем самым улучшая уход и помогая новым RN расти в профессиональном плане.

Консультанты

по оценке сложности работы продемонстрировали, что объем делегируемой работы может быть увеличен, если лица, осуществляющие непосредственный уход, работают вместе последовательно. Потенциал делегирования значительно выше, когда лица, осуществляющие уход, работают в паре или в партнерстве, при этом сценарий партнерства обычно имеет самый высокий потенциал делегирования.Анализируя результаты исследований потенциала делегирования, RN часто ссылаются на доверие к своим коллегам как на ключевой фактор при делегировании. Они заявляют, что делегирование полномочий требует понимания знаний и навыков друг друга. Было установлено, что лица, обеспечивающие непосредственный уход, которые работают вместе последовательно, получают следующие преимущества в рабочих условиях: (а) больше знаний о компетенции друг друга и постоянный рост компетенций; (б) повышенная приверженность друг другу и способность справляться с более сложными ситуациями; и (c) повышение эффективности выполнения работы за счет естественной синергии (Weydt, 2009, стр.11). В таблице сравниваются описание, результаты и проблемы моделей назначения на основе единиц, пар и партнеров.

Таблица. Описание, результаты и проблемы единичных, парных и партнерских сценариев

Из расчета

Парный

Партнерские

Описание

Вспомогательный персонал работает из списка задач, который обслуживает подразделение без указания со стороны RN.В этом сценарии могут работать секретари отделений и помощники медперсонала.

LPN и / или помощник медсестры работают с RN для смены ухода за теми же пациентами под руководством RN и с переговорами о том, как наилучшим образом удовлетворить потребности в уходе за пациентами. RN также могут быть парными.

LPN или помощник медсестры и RN намеренно имеют одинаковый график и уход за одними и теми же пациентами с пониманием того, что RN имеет право делегировать и направлять план ухода.RN также могут быть партнерами.

Результаты

Минимальное время нахождения в направлении

Помощники медсестры отдают предпочтение своей работе

Часто возникают проблемы во взаимоотношениях

Не уделяется внимания планированию или назначению пациентов, влияющих на непрерывность лечения

Повышенное взаимодействие между RN, LPN или фельдшером с RN, руководящим сменой

Делегирование увеличивается

Определены исходы смен

Подотчетность повышена

Не уделяется внимания расписанию или назначению пациентов

Больше знаний о компетенции друг друга и постоянный рост компетенции

Повышенная приверженность друг другу и способность справляться с более сложными ситуациями

Повышение эффективности выполнения работы за счет естественного взаимодействия с потенциалом максимального делегирования полномочий

Продолжительность пребывания подчеркивается результатами

Отмечены повышенная подотчетность и непрерывность оказания помощи

Внимание уделяется планированию и назначению пациентов

Вызовы

Подотчетность сложнее

Акцент на завершении задачи vs.процессы и результаты ухода

Не подчеркивается преемственность персонала, оказывающего помощь

Взаимоотношения сменные

Изменение продолжительности смен, т. Е. 12 часов, 8 часов, увеличение времени, необходимого для координации

Планирование и назначение пациентов должны быть преднамеренными. Партнеры работают в одну смену, в выходные, праздничные дни и каникулы

Вариация продолжительности смен, эл.грамм. 12 часов, 8 часов, увеличьте время, необходимое для координации.

Партнерские отношения требуют поддержки персонала и руководства

Необходимо поддерживать здоровые межличностные отношения

… уточнение ролей становится все более важным, поскольку появляются новые должности для удовлетворения … сложных потребностей в уходе за пациентами. Делегирование — это многогранный набор навыков, который начинается с понимания закона о медицинской практике штата, в котором излагаются юридическая ответственность, полномочия и подотчетность медсестер за уход за пациентами.RN рекомендуется проводить постоянные обзоры своего закона о государственной практике, уделяя особое внимание делегированию. Обзор часто требует обсуждения политики и процедур организации, а также уточнения ролей, таких как роль LPN или персонала службы технической поддержки. Разъяснение ролей становится все более важным по мере появления новых должностей, направленных на удовлетворение разнообразных потребностей в комплексном уходе за пациентами. Понимание ожидаемых ролей, а также знание опыта сотрудников, которым делегируется помощь, влияют на то, что делегирует RN.

Навыки делегирования можно улучшить, если:

  • РН понимают закон о государственной практике медсестер
  • Медсестринское образование и медсестринские услуги поддерживают студентов и медсестер, поскольку они постоянно расширяют свои знания о делегировании полномочий
  • Имитационные упражнения с использованием сценариев, встречающихся в повседневной практике, используются для обучения и демонстрации компетенции делегирования
  • Сопряжение и / или партнерство используются и поддерживаются графиком персонала и методом распределения пациентов
  • Делегирование рассматривается как компетенция, основанная на наборе навыков и требующая постоянного развития

Развитие навыков делегирования — действительно многогранный процесс.Развитие навыков делегирования начинается во время подготовки медсестер до получения лицензии. Важно, чтобы преподаватели и организации предоставляли студентам клинический опыт, чтобы они могли рассматривать делегирование как набор навыков, который необходимо практиковать, чтобы совершенствовать его. Создание условий для практики, которые способствуют обучению студентов навыкам делегирования, укрепляет полномочия всех RN по делегированию полномочий LPN и помощникам медперсонала, которые могут рассматривать учащегося как неопытного. По мере того, как новые RN входят в профессиональную практику, они нуждаются в постоянной поддержке и обучении для совершенствования этого навыка.

Навыки делегирования также можно развивать с помощью моделирования для создания практических сценариев, отражающих повседневную практику. Навыки делегирования также можно развивать с помощью моделирования для создания сценариев практики, отражающих повседневную практику. Во время моделирования можно оценить как клинические аспекты ухода, так и навыки делегирования полномочий. Моделирование создает возможность для обратной связи и анализа того, как студенты, получившие предварительное лицензирование, и / или RN руководили работой других во время моделирования, с акцентом на влияние, которое моделируемое делегирование имело бы на клинические и финансовые результаты.RN могут оценить свои навыки межличностного общения, использованные во время симуляции, а также проанализировать выполненную работу, спросив, как эта работа могла бы быть выполнена иначе, и подумать о том, кто еще мог бы выполнять эту работу.

Моделирование может использоваться, например, для улучшения навыков делегирования и приема крови послеоперационному пациенту. В сценарии моделирования можно оценить требуемые технические навыки введения крови, а также способность медсестры надлежащим образом делегировать во время процедуры некоторые обязанности по уходу за пациентом либо медперсоналу, либо медсестре.Обсуждение после моделирования (разбор полетов) может включать оценку как процедуры введения крови, так и качества делегирования с акцентом на коммуникативные навыки RN. LPN и ассистент медсестры могут предоставить обратную связь относительно своего восприятия навыков делегирования полномочий RN.

Важно, чтобы преподаватели и организации предоставляли студентам клинический опыт, чтобы они воспринимали делегирование как набор навыков, которые необходимо практиковать, чтобы совершенствовать его.Делегирование — это сложный профессиональный навык, требующий сложной клинической оценки и окончательной ответственности за лечение пациентов. Эффективное делегирование основывается на акте государственной медсестры; он служит для максимального увеличения ресурсов по уходу за пациентами. Концепции ответственности, подотчетности и авторитета являются неотъемлемой частью понимания каждой медсестрой медсестер, что включает в себя надлежащее принятие на себя полномочий в отношении решений и результатов, связанных с уходом за пациентом, совместное использование процесса ухода за пациентом с другими ответственными членами сестринской бригады и привлечение всех членов медсестры к ответственности за свои обязанности.Делегирование требует от RNs использовать навыки критического мышления, чтобы соответствовать опыту сотрудников и потребностям пациентов и их семьи. Отношения с персоналом также влияют на потенциал делегирования и процесс делегирования. В оценке сложности работы используются три сценария назначения, а именно, на основе единиц, объединение в пары и партнерство, чтобы определить потенциал делегирования для конкретного отделения / службы ухода за пациентами. Графики укомплектования персоналом и согласованные назначения пациентов, которые поддерживают объединение в пары и партнерство, позволяют сотрудникам расширять знания друг о друге и помогают укрепить чувство доверия, тем самым увеличивая потенциал делегирования.

Когда RN эффективно не передают полномочия другим, качество обслуживания может быть снижено, а ценные ресурсы могут быть неправильно использованы. Ресурсы, несомненно, будут продолжать сокращаться, а потребности в уходе, несомненно, будут расти, тем самым увеличивая риски несоответствующего делегирования. Четкое понимание того, что можно делегировать, помогает определить качественную профессиональную практику не только для медсестер, но и для других членов команды, пациентов и семей.

Alice Weydt, RN, MS
Электронная почта: aliceweydt @ yahoo.com

Г-жа Вейдт имеет более чем тридцатилетний опыт работы в отделениях неотложной помощи и возглавляет медсестринские и междисциплинарные бригады в различных отделениях неотложной помощи. Работая над улучшением процессов и результатов ухода за пациентами, она сосредоточила значительное внимание на развитии здоровых межличностных отношений и систем оказания помощи, охватывающих весь спектр услуг. В настоящее время она работает директором службы ухода за пациентами в Медицинском центре Аркадия, Аркадия, штат Висконсин, и дополнительным преподавателем в Creative Health Care Management.Она получила степень магистра в области управления здравоохранением в Университете Кардинала Стритча, Милуоки, штат Висконсин, и степень бакалавра гуманитарных наук в Университете штата Монтана. Алиса также является выпускником программы независимого обучения в области управления уходом за пациентами Миннесотского университета.

Американская ассоциация медсестер. (2001). Кодекс этики медсестер с пояснительными заявлениями независимый учебный модуль. Автор: Вашингтон, округ Колумбия.

Американская ассоциация медсестер. (2010). Принципы делегирования полномочий медсестрам .Получено 24 августа 2010 г. с веб-сайта www.safestaffingsaveslives.org/WhatisSafeStaffing/SafeStaffingPrinciples/PrinciplesforDelegationhtml.aspx#Nurse

.

Креативное управление здравоохранением. (2007). Руководство уполномоченной организации . Миннеаполис: Автор.

Эбрайт, П., Паттерсон, Э., Чалко, Б., и Рендер, Л. (2003). Понимание сложности работы дипломированной медсестры в отделении неотложной помощи, JONA, 33, (12), 630-638.

Forte, P., Forstrom, S., & Линдквист, Л. (1998). Оценка сложности работы: Записки с мест. Журнал сестринского дела, 28 (7/8), 39-44.

Колорутис, М. (2004). Уход на основе взаимоотношений: модель для преобразования практики. Миннеаполис, Миннесота: Creative Health Care Management, Inc.

Колорутис, М., Фельген, Дж., Персон, К., и Вессель, С. (2007). Полевой гид: Видения, стратегии, инструменты и примеры ухода на основе взаимоотношений для преобразования практики. Миннеаполис, Миннесота: Creative Health Care Management, Inc.

Мерфи, Э., Рух, С., Пепичелло, Дж., И Мерфи, М. (1997). Управление все более сложной системой. Управление сестринского дела, 28 (10), 33-38.

Национальный совет государственных медсестер. (1995). Концепции и процесс принятия решений . Позиционный документ Национального совета . Получено 29 июля 2009 г. с сайта www.ncsbn.org/323.htm

.

Национальный совет государственных медсестер и Американская ассоциация медсестер.(2006) NSCBN и ANA опубликовали совместное заявление о делегировании полномочий медсестер. Получено 14 января 2010 г. с сайта www.ncsbn.org/pdfs/Joint_statement.pdf

Weydt, A. (2009). Определение, анализ и количественная оценка сложности работы. Creative Nursing, 15 (1), 7-14.


© 2010 OJIN: Интернет-журнал по вопросам сестринского дела
Статья опубликована 31 мая 2010 г.


Статьи по теме

  • Делегирование в школе: это безопасная практика?
    Шерил Реша, редактор, MSN, RN (31 мая 2010 г.)
  • Делегация по долгосрочному уходу: сфера практики или должностная инструкция?
    Кирстен Н.Кораццини; Рут А. Андерсон; Карла Джин Рэпп; Кристин Мюллер; Элеонора С. МакКоннелл; Дебора Лекан (31 мая 2010 г.)
  • Делегация медсестер в Соединенном Королевстве
    Патриция Гиллен, доктор философии, RN, RM, RNT, MSc, BSc; Шон Граффин, RN, RNT, RMN, RNT, BSc (31 мая 2010 г.)
  • Внимательное общение: новый подход к улучшению делегирования полномочий и повышению безопасности пациентов
    Мэри К. Энтони, доктор философии, RN, CS; Кэтлин Видал RN MSN (31 мая 2010 г.)
  • Когда делегирование делает вас руководителем?
    Дженнифер Мэтьюз, доктор философии, ACNS-BC (31 мая 2010 г.)

Назначение, делегирование и контроль: NCLEX-RN || Зарегистрированныйorg

В этом разделе экзамена NCLEX-RN вы должны будете продемонстрировать свои знания и навыки по назначению, делегированию и контролю, чтобы:

  • Определение задач для делегирования в зависимости от потребностей клиента
  • Обеспечить соответствующее образование, навыки и опыт персонала, выполняющего делегированные задачи
  • Назначать и контролировать помощь, оказываемую другими (например, LPN / VN, вспомогательный персонал, другие RN)
  • Сообщать о задачах, которые необходимо выполнить, и немедленно сообщать о проблемах клиента
  • Организуйте рабочую нагрузку для эффективного управления временем
  • Используйте пять прав делегирования (e.g., правильная задача, правильные обстоятельства, правильный человек, правильное направление или общение, правильный контроль или обратная связь)
  • Оценивать делегированные задачи, чтобы гарантировать правильное завершение деятельности
  • Оценить способность сотрудников выполнять поставленные задачи для должности (например, описание должности, объем практики, обучение, опыт)
  • Оценить эффективность навыков управления временем сотрудников

Поручение ухода другим лицам, включая помощников медсестер, лицензированных практических медсестер и других зарегистрированных медсестер, является, возможно, одним из наиболее важных повседневных решений, которые принимают медсестры.

Надлежащее и соответствующее назначение способствует качественному уходу. Неправильные и несоответствующие назначения могут привести к низкому качеству ухода, неутешительным результатам лечения, угрозе безопасности клиента и даже к юридическим последствиям.

Например, когда дипломированная медсестра поручает лицензированной практической медсестре аспекты ухода за пациентом, которые выходят за рамки практики лицензированной практической медсестры, клиент оказывается в потенциальной физической и / или психологической опасности из-за выполнения этой делегированной задачи, которая является за пределами практики этой лицензированной практической медсестры — это то, к чему эта медсестра не была подготовлена ​​и обучена.Эта практика также является незаконной, и считается, что практика выходит за рамки своей практики, когда и если эта лицензированная практическая медсестра принимает это задание. Медсестры всех уровней должны отказываться принимать любые задания, выходящие за рамки их практической деятельности.

СВЯЗАННЫЕ:

Простое определение делегирования — это передача ответственности медсестры за выполнение задачи другому медсестре с сохранением ответственности за результат.Ответственность можно делегировать. Ответственность не может быть делегирована. Делегирующая дипломированная медсестра несет ответственность за весь уход за клиентом, несмотря на то, что некоторые из этих аспектов ухода могут и передаются другим.

Определение задач для делегирования на основе потребностей клиента

Надлежащие решения, относящиеся к успешному назначению помощи, точно основаны на потребностях пациента, навыках персонала, описании должности персонала или должностных инструкциях, политике и процедурах учреждения-работодателя, а также юридических аспектах ухода, таких как установленный законом объем практики для медсестер, помощников медсестер и других членов медсестер.

«Пять прав делегирования полномочий», которые необходимо использовать при передаче ухода другим лицам:

  • «Правильный» человек
  • «Правильная» задача
  • «Правильные» обстоятельства
  • «Правильные» направления и коммуникации и
  • «Правильный» надзор и оценка

Другими словами, правильному человеку должны быть назначены правильные задачи и работа при правильных обстоятельствах. Медсестра, которая назначает задачи и задания, должна затем общаться с человеком, выполняющим задание или работу, и направлять его.Медсестра наблюдает за человеком и определяет, была ли работа выполнена правильно, надлежащим, безопасным и компетентным образом.

«Правильная задача» и «правильный человек»: определение задач для делегирования на основе потребностей клиента

Клиент — это центр заботы. Потребности клиента должны быть грамотно удовлетворены со знаниями, навыками и способностями персонала для удовлетворения этих потребностей. Другими словами, медсестра, которая делегирует аспекты ухода другим членам медсестринской бригады, должна уравновешивать потребности клиента со способностями тех, кому медсестра делегирует задачи и аспекты ухода, среди прочего, такие как объем практика, а также политики и процедуры в конкретном медицинском учреждении.

Некоторые потребности клиентов относительно предсказуемы; и другие потребности пациентов непредсказуемы в зависимости от меняющегося статуса клиента. Некоторые потребности требуют высокого уровня профессионального суждения и навыков; и другие потребности пациентов в некоторой степени рутинны и не требуют высокого уровня профессионального суждения и навыков. Некоторые потребности клиентов острые, постоянно меняющиеся и / или редко встречающиеся; другие потребности пациентов носят хронический характер, относительно стабильны, более предсказуемы и встречаются чаще.

Основываясь на этих характеристиках и общих потребностях клиентов для группы клиентов, за которые ответственна и подотчетна дипломированная медсестра, дипломированная медсестра определяет и анализирует все потребности в медицинской помощи для группы клиентов; дипломированная медсестра делегирует уход, соответствующий навыкам человека, которому она поручает.

Например, новый госпиталь, который очень нестабилен, должен быть назначен дипломированной медсестре; уход за стабильным хроническим больным, который является относительно стабильным и более предсказуемым, чем серьезный больной и нестабильный острый клиент, может быть поручено лицензированной практической медсестре; а помощь в повседневной жизни, а также базовая гигиена и уход за пациентом могут быть назначены и делегированы нелицензированному вспомогательному персоналу, например, медсестре или технику по уходу за пациентами.Наконец, уход за клиентом с плевральной дренажной трубкой и дренажем грудной клетки может быть делегирован либо другой дипломированной медсестре, либо лицензированной практической медсестре, поэтому уполномоченная медсестра должна убедиться, что медсестра компетентна выполнять эту сложную задачу, контролировать реакция клиента на это лечение, и чтобы убедиться, что оборудование работает должным образом.

Обеспечение соответствующего образования, навыков и опыта персонала, выполняющего делегированные задачи

Уровень образования, знаний, прошлого опыта, навыков, способностей и компетенций сотрудников также оценивается и сопоставляется с потребностями всех пациентов в группе пациентов, за которыми будет оказываться медицинская помощь.Некоторые сотрудники могут обладать большим опытом, чем другие. Некоторые, например новые выпускники, могут не обладать такими же уровнями знаний, прошлого опыта, навыков, способностей и компетенций, которыми обладают более опытные сотрудники. Некоторые могут даже быть более компетентными в некоторых аспектах обслуживания клиентов, чем в других аспектах обслуживания клиентов. Например, лицензированная практическая медсестра в отделении хирургической хирургии может иметь больше знаний, навыков, способностей и компетенций, чем дипломированная медсестра, с точки зрения обслуживания и ухода за плевральной дренажной трубкой, потому что у них, возможно, были годы предыдущего опыта работы в интенсивной терапии. перед посещением медицинского учреждения другого медицинского учреждения.

Делегирование должно осуществляться в соответствии с дифференцированной практикой для каждого из сотрудников. Технического специалиста по уходу за пациентами, сертифицированного помощника медсестры, лицензированной практической медсестры, дипломированной медсестры со степенью младшего специалиста и дипломированной медсестры со степенью бакалавра не следует делегировать для выполнения одних и тех же аспектов сестринского ухода. Основываясь на различиях в базовой подготовке к поступлению среди этих членов медсестры, уход следует распределять в соответствии с уровнем образования конкретного члена бригады.

Кроме того, сотрудники различаются по своим знаниям, навыкам, способностям и компетенции. От сотрудника, который только что получил диплом дипломированного помощника медсестры, и от недавно получившего диплом зарегистрированной медсестры нельзя ожидать, что он будет выполнять задачи по уходу за пациентами на том же уровне квалификации, навыков и компетенций, что и опытный помощник медсестры или дипломированная медсестра. Новым выпускникам требуется время, чтобы отточить навыки, полученные в школе.

Подтвержденные и задокументированные компетенции также должны быть рассмотрены до назначения ухода за пациентом.Никакой аспект ухода не может быть назначен или делегирован другому медсестре, если у этого сотрудника нет документальных свидетельств того, что дипломированная медсестра считает его компетентным делать это. Например, недавно нанятый сертифицированный помощник медсестры не может совершать ванночку в постели до тех пор, пока наблюдающая дипломированная медсестра не увидит, как этот сертифицированный помощник медсестры предоставляет ванночку, и не решит, что теперь они могут выполнять эту задачу без непосредственного надзора.

Все медицинские учреждения и агентства должны оценивать и подтверждать компетентность до того, как полный уход или какой-либо аспект ухода будет выполняться человеком без прямого надзора со стороны другого, независимо от их многолетнего опыта.Контрольные списки компетентности используются для документирования компетентности персонала; они должны упоминаться по мере выполнения поручений. Уход может быть передан другому только в том случае, если это лицо считается компетентным для выполнения роли или задачи и эта компетенция задокументирована.

Объем практики также рассматривается перед назначением помощи. Во всех штатах есть практики для опытных практикующих медсестер, зарегистрированных медсестер, лицензированных практических медсестер и нелицензированного вспомогательного персонала, такого как фельдшеры и техники по уходу за пациентами.

Назначение и контроль ухода, предоставляемого другими лицами

Работа дипломированной медсестры далека от завершения после того, как забота о клиенте была передана членам медсестры. За делегированным лечением необходимо следить, а сотрудники должны находиться под наблюдением во время оказания помощи. Дипломированная медсестра несет ответственность за качество, соответствие, полноту и своевременность всей оказываемой помощи.

Надзор за уходом, предоставляемым другими, включает в себя мониторинг ухода, наставничество и поддержку сотрудника, обеспечивающего уход, помощь сотруднику с установкой приоритетов и навыками управления временем, как указано, обучение сотрудника надлежащему обеспечению заботы, о чем свидетельствует дефицит знаний или навыков, а также хвалить и позитивно укреплять персонал за хорошо выполненную работу.

Помните, что уполномоченная медсестра по-прежнему несет ответственность за всю заботу о клиенте, которую делегируют другим.

Сообщение о задачах, которые необходимо выполнить, и немедленное сообщение о проблемах клиента

Зарегистрированные медсестры, которые назначают, делегируют и / или предоставляют сестринский уход клиентам и группам клиентов, должны сообщать обо всех значительных изменениях, которые происходят с клиентом и его состоянием. Например, для значительного изменения лабораторных показателей клиента требуется, чтобы зарегистрированная медсестра сообщила об этом руководителю медсестры и врачу.

Они также должны сообщать и документировать все выполненные задачи и ответы клиента на это лечение. Как гласит старая пословица: «Если это не было задокументировано, это не было сделано».

Организация рабочей нагрузки для эффективного управления временем

Время ограничено, и часто потребности клиента практически бесконечны. Следовательно, навыки управления временем, организации и расстановки приоритетов необходимы для полного и эффективного оказания помощи отдельному клиенту и группе клиентов.

Приоритеты оказания помощи, как обсуждалось ранее, устанавливаются с использованием ряда методов и структур, включая ABC, иерархию потребностей Маслоу и метод определения приоритетов ABC / MAAUAR.

Некоторые методы управления временем, в дополнение к установке приоритетов, которые вы, возможно, захотите использовать, чтобы обеспечить эффективное управление своей рабочей нагрузкой и временем, включают:

  • Уточнение вашего задания при необходимости
  • Упорядоченное и систематическое планирование вашей работы, зная, что приоритеты и статус клиентов часто меняются
  • Избегайте ненужных перерывов в работе
  • Научитесь говорить «нет» другим, когда они просят вас о помощи, и у вас есть приоритетные потребности пациентов, которые не были бы решены, если бы вы помогли другому

Использование пяти прав делегирования

Как обсуждалось ранее, любое делегирование может основываться на «пяти правах делегирования», а именно:

  • «Правильный» человек
  • «Правильная» задача
  • «Правильные» обстоятельства
  • «Правильные» направления и коммуникации
  • «Правильный» надзор и оценка

Оценка делегированных задач для обеспечения правильного завершения действия или действий

В дополнение к надзору за делегированными задачами с точки зрения качества, соответствия и своевременности, дипломированная медсестра, которая делегировала задачи, должна гарантировать, что порученные действия были правильно выполнены.

После выполнения назначений дипломированная медсестра должна убедиться, что у сотрудника будет достаточно времени в течение смены для выполнения задания, а затем дипломированная медсестра должна отслеживать и измерять прогресс сотрудников в выполнении поставленных задач в течение всего периода. продолжительность смены.

Этот контроль должен проводиться постоянно и непрерывно, а не в конце смены, когда уже слишком поздно вносить исправления.

Оценка способности сотрудников выполнять поставленные задачи для должности

Как обсуждалось ранее, сотрудники должны иметь документально подтвержденную компетентность для выполнения всех возложенных на них задач.Однако все члены бригады медсестер обязаны отказаться от задания, если они считают, что не могут выполнить его должным образом. Когда это происходит, дипломированная медсестра должна либо научить сотрудника выполнять задание, а затем задокументировать его компетенцию с точки зрения этой порученной задачи, либо поручить задачу другому члену медсестринской бригады, который документально подтвердил свою компетенцию и уверен, что сможет выполнить эту задачу. задача в правильной манере.

Часть супервизии влечет за собой постоянную оценку способности персонала со стороны дипломированной медсестры выполнять поставленные задачи с использованием прямых наблюдений и косвенных наблюдений за безопасностью пациентов, качеством оказываемой помощи, уместностью оказанной помощи и своевременностью оказанной помощи.Например, дипломированная медсестра может непосредственно наблюдать за работой помощника медсестры, пока клиента переводят с кровати на кресло; и дипломированная медсестра может просмотреть запись о приеме лекарств, чтобы определить, вводила ли лицензированная практическая медсестра лекарства своевременно, что является примером косвенного наблюдения.

Способность сотрудника выполнять конкретную задачу зависит не только от его компетенции, но и от его:

  • Юридическая сфера деятельности,
  • Подтвержденная компетентность,
  • Образование и обучение,
  • Прошлый опыт,
  • Описание должности, которое также называется должностной инструкцией и
  • Политика и процедуры, относящиеся к конкретным медицинским учреждениям.

Во всех штатах нашей страны законодательно закреплены области практики для зарегистрированных профессиональных медсестер, лицензированных практических медсестер и медсестер продвинутого уровня; и у них также есть правовые инструкции, касающиеся того, что нелицензированный вспомогательный сотрудник, такой как студент-медсестра, помощник по уходу за пациентом, техник по уходу за пациентом или помощник медсестры, может и не может выполнять законные действия независимо от того, является ли поставщик медицинских услуг или делегирующий медсестра считает, что они в состоянии это сделать.

Хотя эти правовые, законодательно закрепленные рамки практики могут немного отличаться от штата к штату, они имеют много общего и сходного. Например:

  • Объем практики дипломированной медсестры, скорее всего, будет включать в себя юридическую способность зарегистрированной профессиональной медсестры выполнять все этапы сестринского процесса, включая оценку, диагностику медсестер, планирование, выполнение и оценку.
  • Объем практики лицензированной практической медсестры или профессиональной медсестры, скорее всего, будет включать в себя юридическую способность этой медсестры выполнять сбор данных, планировать, осуществлять и оценивать уход под непосредственным наблюдением и руководством зарегистрированной медсестры.
  • Объем практики продвинутой практикующей медсестры, такой как практикующая медсестра, скорее всего, будет включать юридические возможности продвинутой зарегистрированной профессиональной медсестры для выполнения всех этапов сестринского процесса, включая оценку, медсестринскую диагностику, планирование, реализацию и оценка в дополнение к назначению некоторых лекарств.

Медсестры нарушают уставы или законы об объеме практики, когда они выполняют функции и аспекты ухода, которые находятся выше, выходят за рамки и / или не входят в сферу их деятельности.Постоянная аннулирование лицензии может произойти, если медсестра практикует за пределами установленной законом области практики. Кроме того, лицензированные медсестры, которые не смогли повторно подать заявление на получение лицензии или ее отозвали в рамках дисциплинарного взыскания штата, не могут и продолжают заниматься медсестринским уходом без лицензии.

Среди задач, которые НЕ МОГУТ быть законно и надлежащим образом делегированы непрофессиональному, нелицензированному вспомогательному медсестринскому персоналу, такому как медсестры, техники по уходу за пациентами и помощники по личному уходу, включают в себя оценки, диагностику медсестер, установление ожидаемых результатов, оценку ухода и любые другие задачи и аспекты ухода, включая, но не ограничиваясь, те, которые влекут за собой стерильную технику, критическое мышление, профессиональное суждение и профессиональные знания.

Некоторые примеры задач и аспектов ухода, которые могут быть делегированы на законных основаниях непрофессиональному, нелицензированному медсестринскому персоналу, при условии, что они компетентны в этих областях, под непосредственным наблюдением медсестры, включают:

  • Помощь клиенту в повседневной деятельности, такой как передвижение, одевание, уход, купание и гигиена
  • Измерение и регистрация расхода и расхода жидкости
  • Измерение и регистрация показателей жизнедеятельности, роста и веса
  • Обеспечение нефармакологического комфорта и обезболивающих, таких как создание и поддержание среды, способствующей комфорту, и предоставление клиенту успокаивающего и терапевтического средства для массажа спины
  • Наблюдение и сообщение об изменениях и текущем статусе состояния пациента и реакции на лечение
  • Транспортировка клиентов и образцов, а также другие поручения и задачи, такие как хранение запасов
  • Помощь при перемещении, диапазоне движений, кормлении, передвижении и других задачах, таких как заправка кроватей и помощь в работе кишечника и мочевого пузыря

В дополнение к установленным законом объемам практики штата, дипломированная медсестра также должна гарантировать, что делегированные задачи допустимы в соответствии с описанием должности членов медсестры, которое также называется должностной инструкцией, и конкретными политиками конкретного учреждения. и процедуры, связанные с обслуживанием клиентов, и кто может, а кто не может выполнять определенные задачи.

Например, внутривенное болюсное и проталкивающее введение лекарств может быть разрешено только лицензированным медсестрам в определенных областях медицинского учреждения, таких как отделения интенсивной терапии; прием крови и компонентов крови может быть ограничен только дипломированными медсестрами; и уход за клиентом, который получает седативные препараты в сознании, может быть ограничен только несколькими дипломированными медсестрами в конкретном медицинском учреждении в соответствии с этими должностными инструкциями, политиками и процедурами.

Оценка эффективности навыков управления временем сотрудников

Как упоминалось ранее, дипломированная медсестра должна выделять сотрудникам разумное количество времени для выполнения своих заданий при делегировании ухода и задач. Персонал должен иметь возможность выполнять свои задания в отведенный период времени. Если задание не выполнено, как ожидалось, делегирующая медсестра должна определить, почему это произошло, и предпринять корректирующие действия, чтобы обеспечить выполнение задания.

Одна из вещей, которую делегирующая медсестра захочет рассмотреть, если задание не выполнено в отведенные сроки, — это определить, организует ли сотрудник свою работу и использует ли она эффективные навыки управления временем. Если сотрудник не использует эффективные навыки управления временем, медсестра должна научить сотрудника и помочь ему в улучшении навыков управления временем и расстановки приоритетов.

СВЯЗАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПОМОЩЬЮ NCLEX-RN:

SEE — Контрольные вопросы практики управления медицинской помощью

Alene Burke, RN, MSN

Alene Burke RN, MSN является национально признанным преподавателем сестринского дела.Она начала свою карьеру учителем начальной школы в Нью-Йорке, а затем поступила в общественный колледж Квинсборо, чтобы получить степень младшего специалиста по медсестринскому делу. Она работала дипломированной медсестрой в отделении интенсивной терапии местной общественной больницы, и в то время она решила стать преподавателем медсестер. Она получила степень бакалавра наук по медсестринскому делу в колледже Excelsior, который входит в состав Университета штата Нью-Йорк, и сразу же по окончании обучения поступила в аспирантуру в университете Адельфи на Лонг-Айленде, штат Нью-Йорк.Она закончила Summa Cum Laude в Адельфи со степенью двойного магистра в области сестринского образования и сестринского администрирования и сразу же получила докторскую степень по сестринскому делу в том же университете. Она является автором сотен курсов для медицинских работников, включая медсестер, она работает медсестрой-консультантом в медицинских учреждениях и частных корпорациях, она также является утвержденным поставщиком непрерывного образования для медсестер и других дисциплин, а также была членом Американской ассоциации медсестер. Целевая группа ассоциации по компетентности и обучению членов медсестер.

Последние сообщения Alene Burke, RN, MSN (посмотреть все)

5 принципов эффективного делегирования

Когда вы начинаете думать о себе как об успешном лидере, вы понимаете, что на ваше время больше требований, чем вы можете удовлетворить. Это обычная проблема, с которой сталкиваются многие руководители. Решением этой проблемы является разработка процесса эффективного делегирования. Однако делегирование полномочий — важный инструмент, который многие лидеры не решаются использовать, и это привело к падению многих лидеров.Самым большим препятствием для делегирования является преодоление позиции, что вы должны все это делать! Когда вы придерживаетесь поговорки: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано правильно, делай это сам», это становится проклятием для лидера.

Делегирование очень отличается от простого поручения кому-либо задачи или проекта, которые подпадают под его или ее установленные должностные инструкции или требования . Когда вы делегируете полномочия, вы поручаете кому-то другому выполнить одну из своих служебных задач с полномочиями и контролем, чтобы выполнить ее должным образом.Делегирование — это не отречение. Вы разделяете ответственность за выполнение задания, поэтому для отслеживания общего прогресса устанавливаются контрольные точки. Так же, как вы несете ответственность за результаты всего вашего отдела, вы также несете ответственность за конечный успех процесса делегирования.

Когда делегирование осуществляется правильно и по правильным причинам, оно помогает создать атмосферу доверия и создает возможности роста для ваших сотрудников. Вот пять принципов, которые помогут вам создать эффективный процесс делегирования полномочий.

1. Определите, что вы будете делегировать. Эффективное делегирование начинается с определения ваших обязанностей. Запишите все свои действия и обязанности. Просмотрите свой основной список и разделите все элементы на два дополнительных списка: то, что вы должны делать в одиночку, и то, что другие могут сделать или помочь вам выполнить. Все, что попадает во второй список, представляет собой возможность делегирования.

2. Выберите подходящего человека, которому вы хотите передать задачу. Эндрю Карнеги сказал: « Секрет успеха заключается не в том, чтобы делать свою работу, а в том, чтобы найти подходящего человека, который сделает это. »Ключом к поиску подходящего человека, которому можно поручить задание, является соответствие навыков и отношения к поставленной задаче.

3. Уточните желаемые результаты. Когда результаты очевидны, это позволяет сотруднику использовать его или ее собственное творчество и ресурсы для выполнения задачи. Дополнительным преимуществом эффективного делегирования является то, что человек может найти лучший и более эффективный способ выполнения задачи или достижения желаемых результатов.

4. Четко определите ответственность и полномочия сотрудника по отношению к делегированной задаче. Четко изложите ожидания, обязанности и сроки. Обязательно попросите сотрудника поделиться своим пониманием.

5. Назначьте дополнительную встречу или точки соприкосновения. Последующие встречи должны быть сосредоточены на двух вещах — мониторинге прогресса и определении потребности в помощи. Количество последующих встреч будет зависеть от объема задачи или проекта, а также от того, является ли сотрудник новым или постоянным членом отдела.

Создав надежный процесс делегирования, придерживайтесь его и избегайте обратного делегирования . Иногда член команды может попытаться вернуть делегированную задачу вам, и вы можете почувствовать искушение вернуть ее, особенно если он или она, кажется, борются. Помощь ему или ей выйти за пределы его или ее зоны комфорта — все это часть положительного роста и развития. Используйте запланированные последующие встречи, чтобы управлять процессом делегирования, поддерживать и контролировать результаты!

Эффективное делегирование за три простых шага

Делегирование — это не действие «сделай и забыл».«Очень редко можно за один разговор передать кому-то проект, а затем бум, он волшебным образом появляется именно так, как вы ожидали», — говорит Джерри Хаузер, генеральный директор The Management Center, фирмы из Вашингтона, округ Колумбия, которая консультирует руководителей некоммерческих организаций о том, как для более эффективного управления своими организациями. По опыту Хаузера, делегирование — это баланс между доверием другим выполнять работу и принятием мер, гарантирующих, что те, кого вы делегировали, получили поддержку, необходимую для оправдания ожиданий. Он обрисовал в общих чертах трехэтапный процесс, который может помочь руководителям некоммерческих организаций обеспечить достижение их целей, одновременно давая возможность своим сотрудникам брать на себя более широкие обязанности.

Шаг 1. Передача ответственности и согласование ожиданий

Этот шаг многие лидеры делают интуитивно, но часто не так тщательно, как следовало бы, — говорит Хаузер. Передавая ответственность за проект или задачу, помните о пяти Ws:

  • What : Убедитесь, что у вас и человека, которого вы делегируете, есть согласованная четкая картина того, как выглядит успех. «Если вы делаете только один шаг, это самый важный шаг», — говорит Хаузер.

    «Один менеджер, с которым мы работали, — объясняет Хаузер, — делегировал работу по изменению дизайна веб-сайта организации, чтобы он выглядел более современно. Но она и ее сотрудники не обсуждали, что это значит. В проект было вложено много работы, прежде чем они осознали, что у них обоих разные идеи относительно конечного результата. Все было бы по-другому, если бы они были согласованы с самого начала — четко объясняя, что означает «современный» и что впечатлит их аудиторию. , смотрят на другие веб-сайты, отвечающие критериям, и обсуждают, почему, и так далее.»

  • Почему : сформулируйте, почему проект важен и, когда это уместно, почему вы попросили конкретного человека сделать это. «Лидеры обычно забывают об этом шаге, но он может иметь большое значение при делегировании работы», — говорит Хаузер. Например, предположим, что вы попросили сотрудника организовать панно на предстоящем мероприятии; объясните, почему так важно иметь действительно отличную панель. «Мы пытаемся заинтересовать наших избирателей этой проблемой. Мы хотим, чтобы они подписались, чтобы потом предпринять все эти действия.Эта панель — первый шаг в этом, поэтому она должна иметь огромный успех ». Затем объясните, почему вы попросили этого конкретного человека сделать это.« Я просил вас сделать это, потому что я хотел привлечь вас больше думать о политических последствиях нашей работы. Думать о том, кто будет хорошими участниками дискуссии, — это еще один шаг в этом направлении ».
  • Who : «Одна из сильных сторон некоммерческих организаций заключается в том, что мы умеем быть инклюзивными и вовлекаем множество людей в наши процессы и различные виды нашей работы», — говорит Хаузер.«Я искренне верю, что это приводит к лучшим результатам — если все сделано правильно. Когда все сделано неправильно, может возникнуть хаос, и никто не сможет понять, какова его или ее роль в конкретном проекте или процессе», — предупреждает он. Поэтому четко определите роли всех, кто участвует в проекте, в том числе, кто является владельцем (человек, в конечном счете ответственный за успех проекта), и кого еще владелец должен привлечь в качестве помощников, утверждающих или людей, с которыми следует консультироваться по ходу проекта. способ.
  • Где : Куда этот человек может обратиться за помощью? Есть ли что-то, что было сделано в прошлом, что может служить моделью для текущего проекта? Или бюджет, содержащий информацию, важную для успешного завершения проектов? Составьте список потенциальных ресурсов и поделитесь им при назначении проекта.
  • Когда : это крайний срок. Вы также можете встретиться для обзора проекта на промежуточных этапах, например, для просмотра черновика или части проекта. Четко укажите, когда должны произойти эти промежуточные этапы.
  • … И немного из How : Хотя люди часто думают, что рассказывать кому-то, как выполнять задачу, выходит за рамки микроменеджмента, если у вас есть мысли о том, как что-то лучше всего сделать, вы должны поделиться ими. «Мы снова и снова обнаруживаем, что сотрудники практически умоляют выслушать, что у вас на уме», — говорит Хаузер.Если вы не скажете им, может быть информация, полезная для завершения проекта, которой никто не поделился. Сотрудники всегда могут воспользоваться вашим советом или предложить лучший подход, но если у вас есть мысли, не скрывайте их, — предлагает Хаузер.

После того, как вы составили задание, попросите человека, выполняющего задание, подвести итоги проекта, если оно достаточно простое. Если это более крупный проект, попросите короткое электронное письмо, в котором резюмируются ключевые моменты, с которыми вы согласились.«Вы неизбежно поймете, что забыли поделиться тем, что вам следовало бы иметь. И через неделю будет полезно иметь что-то на бумаге, что напоминает вам и им о разговоре, чтобы вы могли проверить это», — добавляет Хаузер.

Связанное содержимое

Дилемма делегирования
Интервью с Джерри Хаузером о том, как лидеры некоммерческих организаций могут научиться отпускать и делегировать больше

Как изменить мир
Книга Джерри Хаузера и Элисон Грин о том, как превратить миссии и стратегии в реальное воздействие

Шаг 2. Не делегируйте полномочия и исчезайте

«Классическая ошибка многих руководителей некоммерческих организаций состоит в том, что они устанавливают ожидания и передают что-то, а затем предполагают, что это просто произойдет», — говорит Хаузер.Чтобы быть уверенным, что все идет по плану, не зависая, найдите способ «запачкать руки и увидеть часть работы, пока не стало слишком поздно», — добавляет он. Есть несколько способов сделать это в зависимости от контекста. Например, один менеджер, с которым работал Хаузер и его команда, регулярно расстраивался, когда ее сотрудники давали ей для подписи полностью письменные материалы кампании, которые не соответствовали ее ожиданиям. И ее сотрудники тоже были разочарованы, потому что они проделали значительную работу с материалами, а затем должны были переделать их в последнюю минуту.«Когда она начала просить показать основные аргументы и тезисы для ключевых аргументов, она смогла дать рекомендации на нужном этапе процесса, избавив как своих сотрудников, так и себя от этого разочарования, и сэкономив всем время в будущем», — говорит Хаузер.

«Дело не в том, что вы все время наблюдаете через плечо человека за всем, что он делает. Это как взять кусок пирога, вам не нужно есть весь пирог, чтобы знать, какой он вкус», — добавляет он. Вы должны проверить это, чтобы быть уверенным, что человек, ответственный за проект, сможет приспособиться, пока не стало слишком поздно.

Шаг 3. Создайте возможности для обучения

Обсуждение того, как проходил проект. Способы сделать это могут варьироваться от короткого разговора до общей проверки. Вы можете спросить: что сработало? Что не сработало? А что мы хотим вспомнить в следующий раз? «Вы можете запланировать целую отдельную встречу, чтобы подвести итоги и обдумать уроки. И, честно говоря, самое сложное в этом [для руководителей некоммерческих организаций] — это не забыть, чтобы это произошло», — говорит Хаузер.

Упростите запоминание, спланировав это в начале задания.«Одно из преимуществ этого состоит в том, что вы не ждете, пока что-то пойдет не так, а затем говорите:« О, нам нужно разобрать это », что затем заставляет разбор вопросов казаться карательным», — говорит Хаузер. «Скажите в начале:« Мы собираемся подвести итоги по этому поводу. Если все пойдет хорошо, мы хотим убедиться, что мы усвоили уроки; если нет, мы хотим убедиться, что мы усвоили уроки ». Подотчетность важна «.

То, как вы выполняете все три вышеперечисленных шага, будет зависеть от последнего соображения: адаптации вашего подхода к контексту.Вы можете учитывать как человека, которому вы делегируете, так и характер задачи. Является ли человек, на которого вы возлагаете ответственность, высококвалифицированными специалистами для выполнения этого конкретного задания, или это непростая возможность, в которой может потребоваться более активное участие? Является ли проект одноразовым предложением или чем-то, что имеет более длительный хвост и более серьезные последствия для организации? Понимание контекста, в котором вы делегируете, должно служить вашим руководством к тому, как наилучшим образом использовать каждый из трех шагов.

Как делегировать задачи на рабочем месте

Делегирование задач может быть непростым решением и требует множества подготовительных шагов. Как менеджер, делегирование задач — необходимый шаг в работе над большими проектами, в которых задействованы все ваши сотрудники. Понимание того, что значит делегировать задачи и как их делегировать, может в конечном итоге улучшить ваше рабочее место и обеспечить успех проекта. В этой статье мы перечисляем шаги, необходимые для делегирования задач, объясняем, что означает делегирование задач, и обсуждаем, как делегирование задач может улучшить ваше рабочее место и производительность.

Подробнее: Как стать лучшим менеджером за 8 шагов

Что означает делегирование задач?

Когда менеджеры делегируют задачи, это означает, что они используют свои полномочия для назначения задач другим сотрудникам на рабочем месте — чаще всего тем, кто работает в их отделе. Делегирование задач помогает подготовиться к кампаниям с другими компаниями или помогает начинать проекты, требующие координации рабочих нагрузок несколькими сотрудниками.

Менеджер, который хорошо делегирует задачи, распределяет обязанности между теми, кто лучше всех подготовлен для их выполнения или имеет способности в отношении предмета или задачи.Если менеджер эффективно делегирует задачи, производительность может возрасти, и он может завершить проект намного быстрее, чем если бы он делегировал задачи без разбора.

Подробнее: Советы, которые помогут вам работать более эффективно

Важность делегирования задач

Делегирование задач важно, потому что это может повлиять на общую производительность ваших сотрудников и проекта. Это может улучшить ваше рабочее место как внутри, так и за пределами крайнего срока проекта во многих отношениях.Разделение работы между теми, у кого больше опыта, гарантирует, что проект будет продвигаться максимально эффективно. Вот преимущества эффективного делегирования задач:

Снимает вашу рабочую нагрузку

Делегирование задач освобождает менеджеров от утомительных обязанностей и позволяет им эффективно разрабатывать стратегию и планировать будущее. Если вы сосредоточитесь на мелких деталях, которые отнимают много времени, более важные задачи в проекте могут не получить столько времени, сколько им требуется.Делегирование задач гарантирует, что менеджеры расставляют приоритеты в своей деятельности, а сотрудники работают над приоритетными задачами в соответствии с их набором навыков.

Эффективно выполняет ваши задачи

Делегирование помогает менеджерам назначать задачи тем, кто может выполнять их более эффективно. Делегирование задачи сотруднику, который получает удовольствие от задачи или который в ней преуспевает по сравнению со своими коллегами, может оказаться более эффективным, чем простая передача задачи случайному сотруднику. Эффективность сотрудников существенно влияет на завершение работы над продуктом и даже влияет на кажущиеся незначительными решения относительно того, какие сотрудники выполняют какие задачи.

Укрепляет командный дух

Делегирование задач помогает укрепить команду, давая работникам задачи, которые их удовлетворяют, или задачи, которые они выполняют так хорошо, что они чувствуют себя ценными в своей организации. Общая ответственность способствует развитию товарищества. Кроме того, когда рабочие получают задания, отличные от обычных, это рассеивает однообразие.

Когда проекты идут хорошо или делегированные задачи решаются быстро, у сотрудников может появиться больше мотивации продолжать принимать делегированные задачи. При условии, что менеджер предлагает поддержку, дает надлежащую обратную связь и обеспечивает признание сотрудников за их усилия, моральный дух сотрудника может расти параллельно с их производительностью.

Позволяет творчески решать проблемы

Делегирование задач позволяет большему количеству умов работать над предметом, а не только одному. Когда вы привносите в ситуацию различные области знаний, это не только может решить проблему быстрее, но также может вызвать метод решения, которого не было бы, если бы вы попытались решить ее в одиночку. Когда команды часто работают вместе, это с большей вероятностью приведет к творческим и уникальным способам решения проблем.

Делегирование задач также позволяет сотрудникам привыкнуть к решению сложных задач со знанием дела.Это позволяет им думать о каждой проблеме, как о проблеме, которую они должны решить. Поощрение творчества на рабочем месте может не только повысить продуктивность, но также повысить моральный дух и уверенность в себе.

Повышает лидерские качества

Для менеджеров делегирование задач — это лидерский навык, который требует постоянного развития. После делегирования задач вы можете использовать свободное время для дальнейшего развития своих лидерских и рыночных навыков. Делегирование также позволяет другим членам вашего рабочего места приобретать и развивать навыки, которые принесут пользу вашей организации.

Делегирование также позволяет вам использовать свои лидерские навыки для обучения сотрудников в областях, которые могут отличаться от их повседневных рутинных задач, таких как лидерство или делегирование задач. Таким образом, когда вы получите повышение или в конечном итоге покинете компанию, другой сотрудник сможет эффективно выполнять ваши обязанности благодаря вашему обучению и их собственному наблюдению.

Как эффективно делегировать задачи на рабочем месте

Делегирование задач имеет много преимуществ для вашего рабочего места, ваших сотрудников и вашего расписания.Чтобы воспользоваться этими преимуществами, вам нужно не только давать задания сотрудникам, которым они нравятся, но и правильно подготовиться. Попробуйте выполнить некоторые из следующих шагов, чтобы помочь эффективно делегировать свои задачи:

1. Назначьте задачи на основе aptitude

Aptitude имеет огромное значение для производительности сотрудников. Когда сотрудник получает задание, в котором он преуспевает, он более склонен получать удовольствие от работы. Руководителю важно понимать сильные стороны, предпочтения и слабые стороны своих сотрудников.

Выясните, каким сотрудникам какие задачи нравятся, и подумайте о том, чтобы использовать каждую деталь в своих интересах. Делегируйте задачи на основе способностей, чтобы выполнять задачи быстрее. Например, делегирование групповой задачи тем, кому нравится работать вместе, может оказаться более эффективным и действенным, чем делегирование задачи случайной группе сотрудников. В конечном итоге, если вы потратите время на то, чтобы поручить сотруднику задачу, в которой он хорошо разбирается, можно сэкономить время.

В качестве альтернативы рассмотрите возможность самостоятельного назначения части делегации.Самостоятельная работа может повысить мотивацию и эффективность сотрудников. Предоставление сотрудникам возможности выбирать, какие задачи получить, не только укрепляет доверие в команде, но также вдохновляет ее участвовать и чаще высказывать свое мнение.

Подробнее: 11 Онлайн-вакансии для гибкости работы

2. Уведомить сотрудников должным образом

Получение другого набора задач или другой долгосрочной ответственности может вызвать у сотрудника стресс, особенно если они ожидается, что они сохранят как свои текущие обязанности, так и свои новые.Дайте им время подготовиться, чтобы они почувствовали себя готовыми к работе, которую они собираются предпринять.

Кроме того, объясните, почему вы делегируете им эту работу, и объясните, почему вы выбрали их для этой работы, чтобы поднять их моральный дух. Вы можете не только обратить внимание на потенциальные сильные стороны, но и доказать, что доверяете им эту задачу. Доверие работы сотрудникам дает им возможность расти и развивать новые навыки. Сотрудники могут чувствовать мотивацию к эффективному выполнению задачи, если они понимают ее важность и тот факт, что это имеет значение для компании или отдела.

3. Представьте четкие инструкции

Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, что от них требуется. Чтобы сотрудник мог успешно выполнить делегированную задачу, он должен знать каждую часть требуемой задачи. Если они знают, чего от них ждут, вы можете избежать их микроменеджмента на протяжении всего процесса.

Обязательно дайте четкие инструкции, которые охватывают все аспекты делегированной задачи. Информируйте сотрудников о целях и вехах, которых необходимо достичь. Однако позвольте сотруднику проявить инициативу, а не инструктировать его по каждому аспекту, касающемуся реакции на указанные цели или этапы.Инструкции могут включать в себя следующее:

  • Продолжительность периода задачи
  • Подробная информация о задаче
  • Ожидания в отношении задачи
  • Сроки выполнения или крайние сроки проекта

Поскольку при делегировании некоторые решения должны оставаться на усмотрение сотрудника, инструктируя их по каждому аспекту делегирование может привести к поражению цели, если оно слишком детально. Разрешение сотруднику оценивать и принимать решения, основанные на его собственном суждении, укрепляет уверенность, улучшает его лидерские навыки и может привести к результату, отличному от того, что вы сделали бы, и превосходящему его.

Подробнее: 30 лучших карьерных советов, о которых вам никто не говорил

4. Предложите обучение и предоставьте ресурсы

Рассмотрите возможность предложения как обучения, так и ресурсов, которые могут понадобиться вашим сотрудникам для работы. Хорошо информированный, подготовленный и обученный сотрудник может приложить больше усилий для выполнения задачи, располагая достаточными ресурсами, информацией, подготовкой и обучением.

Сотрудник также может приветствовать обучение, потому что оно основано на их рыночных навыках и дает им то, что они могут извлечь из делегации.Подумайте о планировании заранее, чтобы обучить и снабдить сотрудников до крайних сроков выполнения задач, и убедитесь, что на любом из этих шагов есть место для компенсации.

5. Делегируйте полномочия с ответственностью

Заставьте сотрудников чувствовать себя вправе принимать необходимые им решения. Точно так же, как вам нужно обучение навыкам, вам также нужен авторитет для принятия решения. Сотрудник, который знает, как принимать решения и знает, что у него есть полномочия, может не просить о помощи и может не занимать так много времени у менеджера.В конце концов, авторитетный сотрудник может требовать от вас меньше работы и выполнять большую часть работы сам.

Чтобы сотрудники чувствовали, что у них достаточно полномочий для принятия решений, поощряйте среду, которая способствует индивидуальности, задаче вопросов и свободе принятия решений. Если сотрудник уже демонстрирует интуицию, он с большей вероятностью сохранит эти тенденции в будущем.

6. Предложите обратную связь

Предложите обратную связь, чтобы обеспечить продуктивность ваших сотрудников в отношении делегированных им задач.Вместо микроменеджмента давайте обратную связь после завершения задачи, а не на этапе ее выполнения. Обеспечьте четкую обратную связь, соответствующую вашим инструкциям. Рассмотрите возможность обратной связи не только для улучшения задачи, но и для улучшения общего прогресса сотрудника в будущем.

Честная и искренняя обратная связь может привести к тому, что мотивированные сотрудники будут удовлетворены проделанной работой. Постарайтесь построить свой отзыв в позитивном ключе. Даже если обратная связь не совсем положительная, сосредоточение внимания на правильных вещах, которые сотрудник выполнял во время выполнения задачи, может поддерживать высокий моральный дух и улучшаться.

7. Покажите, что вы благодарны за помощь

Покажите своим сотрудникам, что вы благодарны за то, что они взяли на себя некоторую ответственность за достижение целей компании. Попробуйте привлечь внимание к тем проектам, которые у них были хорошо выполнены. Уведомление сотрудников о том, что, по вашему мнению, прошло хорошо в проекте, помогает им понять, что они могут сделать лучше в будущих проектах.

Выражение благодарности устраняет беспокойство, которое может окружать руководство. Если вы проявите искреннюю признательность, беспокойство сотрудников по поводу новых обязанностей может рассеяться, создавая в будущем менее стрессовую рабочую среду.

Как эффективно делегировать полномочия в качестве лидера

Управление ежедневной, еженедельной и ежемесячной рабочей нагрузкой является проблемой как для членов команды, так и для руководителей, но по-разному. Команды имеют свои KPI и знают, какие задачи им необходимо выполнить для достижения этих целей. У руководителей и менеджеров команд есть дополнительные задачи, связанные с целями команды, ключевыми показателями эффективности команды, другими проблемами и другими командными проектами, которые дополняют их списки дел. Разница в том, что у лидеров есть люди, которым они могут поручить задачу в своей команде.Задача любого стиля лидерства — найти подходящего человека для работы, и это не всегда должно быть вами.

Если ваш список дел стал громоздким или вам нужно сократить его, чтобы вы могли сосредоточиться на своей БИХАГе, пора начать искать задачи, которые вы можете делегировать членам своей команды. Умение эффективно делегировать полномочия даст вам нужные результаты, а также расширит возможности и расширит ваши команды на этом пути. Чтобы стать великим лидером, необходимо использовать все сильные стороны вашей команды для выполнения конкретных задач.Делегирование необходимо для успешных лидеров и их сотрудников.

При эффективном выполнении делегирование задач и проектов команде может многое показать вам о способностях и талантах вашей команды. Но первый шаг к эффективному делегированию — это осознание того, что вам нужно это делать. Это большая проблема, которую нам нужно решить для эффективного делегирования — control . Если все сделано правильно, член команды будет рассматривать делегированную задачу как возможность для профессионального роста или повышения своих навыков и способностей.

Прочтите эти утверждения и посмотрите, верны они для вас или нет:

  • Меня недавно повысили до руководящей роли, и я должен доказать, что я все еще могу все делать.
  • Я бы отдал этот проект Джеку или Джилл, но мне пришлось бы потратить так много времени, объясняя, как я хочу, чтобы он был реализован, я должен просто пойти дальше и сделать это сам.
  • Мои сверстники продвигаются по карьерной лестнице быстрее, чем я, поэтому мне нужно брать на себя больше, чтобы показать руководству, что у меня все еще есть это.
  • Джек или Джилл могли бы это сделать, но я не думаю, что они сделают это вовремя из-за другой работы.
  • Никто другой не может выполнить этот проект так же хорошо, как я или так быстро, как я. Это моя вещь, и это то, что делает меня незаменимым.
  • Способность делегировать — это то, о чем я думаю при каждой инициативе, порученной моей команде.

Все приведенные выше утверждения указывают на уровни контроля, которые необходимо проверить перед делегированием задачи. Лидеры делегируют задачи, которые другой член команды может выполнять более эффективно, не является главным приоритетом, чтобы предоставить возможность роста, создать культуру подотчетности и многое другое.Особенно сложно отпустить и позволить кому-то другому взять на себя задачу, к которой вы привыкли. Если есть какие-либо опасения, что человек, которому вы делегируете задачу, сделает ее лучше, быстрее или отодвинет вас на второй план в процессе, значит, вы упускаете ключевую возможность проявить свои лидерские качества и возможности для развития для вас и вашего сотрудника.

Проверка реальности — никто не может все сделать сам, и даже лучшим суперзвездам нужна помощь профессиональных тренеров. Вот три совета, которые помогут вам сохранять спокойствие и делегировать полномочия:

Как лидеры эффективно делегируют полномочия Совет №1 — Делегируйте с учетом целей развития команды

Ставя цели вместе со своей командой каждый год или каждый квартал, вы, вероятно, знаете их ключевые показатели эффективности наизусть.Вы также должны знать их цели развития. Держите визуальное напоминание об этих целях, чтобы вы могли искать возможности делегировать полномочия, исходя из сильных и слабых сторон вашей команды. Эффективное делегирование укрепляет командный дух и является важной частью высокопроизводительных команд.

Подумайте, как делегирование этой задачи может помочь члену вашей команды освоить или развить новый навык. Достаточно верьте в свои знания и опыт, чтобы затем направить этого сотрудника через делегированную задачу или проект. Это принесет беспроигрышный вариант как для развития сотрудников, так и для ваших лидерских способностей.

Как лидеры эффективно делегируют Совет № 2 — четко сформулируйте ожидания

Вы не можете рассчитывать, что ваша команда или сотрудник сможет читать ваши мысли. Эффективное делегирование — это не электронное письмо, в котором говорится: «Вот, позаботьтесь об этом за меня, а?» Запланируйте время, чтобы пройтись по проекту или задаче, которую вы делегируете. Четко сформулируйте, что вам нужно и когда нужно завершить работу. Желаемый результат должен быть четко обозначен в ходе обсуждения, и сотрудник должен иметь ответственность и полномочия для выполнения делегированной работы.Это будет не совсем так, как ты, но ничего страшного.

Задавайте вопросы для понимания. Вы хотите убедиться, что ваш сотрудник понимает, что им нужно сделать, чтобы начать работу. Помните, что они могут задавать дополнительные вопросы по ходу дела. Они не зря называют это процессом делегирования; это не просто передача, это процесс, над которым вы вместе работаете в рамках проекта.

Это также отличное время, чтобы оценить, где вам нужно лучше всего взаимодействовать во время проекта.Если вы наведете курсор мыши, вы рискуете управлять проектом на микроуровне, что лишает его цели делегирования. Если вы игнорируете их до тех пор, пока они не завершат проект, вы можете упустить важную возможность в процессе перенаправления или обратной связи.

Как лидеры эффективно делегируют полномочия Совет № 3 — Постоянно поддерживайте обратную связь

Сотрудники всегда ценят искреннее признание того, что их работа хорошо принята и что они сделали хорошо. Будьте конкретны с ними в том, что они сделали действительно хорошо — это укрепляет позитивное поведение, а также устанавливает доверие между вами и вашим сотрудником.

Если есть вещи, которые нужно улучшить в следующий раз, найдите время, чтобы обсудить все с вашим сотрудником. Все ли ваши инструкции ясны? Это также прекрасная возможность для двустороннего общения. Лидерам также нужна обратная связь, и это важный разговор, когда сотрудник может научить вас тому, что вы делаете или не делаете, что поможет им добиться успеха. Найдите время, чтобы послушать, поскольку в будущем вы научитесь лучше делегировать свои полномочия. Даже если в первый раз проект займет немного больше времени, так как вам нужно будет отвечать на вопросы в рамках процесса делегирования, в долгосрочной перспективе вы сэкономите время и повысите продуктивность команды.

Эффективное делегирование — это не способ избавиться от задач, которые вы не хотите выполнять, и не способ очистить колоды, чтобы вы могли уйти рано в пятницу. Помните, что вы не можете делегировать само лидерство, эффективное делегирование использует силу ваших команд и их способности для достижения результатов. Это возможность для членов вашей команды расправить крылья, чтобы узнать что-то новое или реализовать проект. Это способ поделиться своими знаниями и опытом, чтобы помочь будущему руководителю или руководителю приобрести новые навыки с помощью надлежащего обучения и добавить в свои резюме пункты маркированного списка.Это также признак слаженной и здоровой команды.

Тед Скиннер

Ищете дополнительную информацию, которая поможет вам начать работу? Ознакомьтесь с нашими дополнительными ресурсами:

Пример оценочной карты реальной работы [SlideShare]

Использование оценочных карточек для повышения ответственности команды

Не застревайте в оценочной карточке работы

Используйте свои основные ценности и оценочные листы в процессе найма

Как развернуть оценочные листы вакансий в вашей организации

Ошеломляющая цена неправильного найма: вместо этого используйте оценочные листы

5 принципов подотчетности команды

Почему традиционные служебные аттестации могут быть большой ошибкой (и что делать вместо этого)

Совместное использование служебных карточек и рейтинговых карточек для привлечения и удержания игроков

Центр ресурсов по взаимодействию с сотрудниками Rhythm Systems

Фото предоставлено: iStock by Getty Images

Пять прав делегирования | Масса.gov

Обеспечьте соответствующий персонал и набор навыков, определите четкое распределение полномочий и отчетности, а также обеспечьте достаточное количество оборудования и материалов для удовлетворения потребностей коллективного сестринского ухода.

Наблюдать за выполнением определенной сестринской деятельности или назначать наблюдение другим лицензированным медсестрам

Совет медсестер: 244 CMR 3.05 (1)
Надзор: предоставление рекомендаций квалифицированной лицензированной медсестрой для выполнения медсестринской задачи или деятельности с первоначальным указанием задачи или деятельности и периодической проверкой фактического выполнения задачи или активность.

244 CMR 3.5 (2) (e) «Квалифицированная лицензированная медсестра должна надлежащим образом контролировать выполнение делегированной медсестринской деятельности в соответствии с требованиями к надзору, изложенными в 244 CMR 3.05 (3).

  • Укажите лицензированных медсестер, ответственных за наблюдение, по должности, званию, разграничению ролей. и компетентность.
  • Дайте указания и четкие ожидания относительно того, как должна выполняться деятельность:
    • Наблюдать за производительностью и при необходимости вмешиваться;
    • Получение и предоставление обратной связи
    • Обеспечьте надлежащую документацию.

Совет медсестер: 244 CMR 3.05 (3)
«… медсестра должна обеспечивать надзор за всей медсестринской деятельностью, переданной лицу, не имеющему лицензии, в соответствии со следующими условиями:

Степень необходимого наблюдения определяется квалифицированной лицензированной медсестрой после оценки соответствующих факторов, включая, помимо прочего, следующие:

(а) Стабильность состояния пациента;

(b) Обучение и возможности лица, не имеющего лицензии, которому переданы обязанности медсестры

(c) характер делегируемых медсестер;

(d) Близость и доступность…. медсестра для лица, не имеющего лицензии, при выполнении сестринской деятельности. «

Предоставьте указания и четкие ожидания относительно того, как должна выполняться деятельность:

  • Наблюдать за производительностью и при необходимости вмешиваться
  • Получение и предоставление обратной связи
  • Обеспечьте надлежащую документацию.

Совет медсестер: 244 CMR 3.05 (3)
«… медсестра должна обеспечивать надзор за всей медсестринской деятельностью, переданной лицу, не имеющему лицензии, в соответствии со следующими условиями:

Степень необходимого наблюдения определяется квалифицированной лицензированной медсестрой после оценки соответствующих факторов, включая, помимо прочего, следующие:

(а) Стабильность состояния пациента;

(b) Обучение и возможности лица, не имеющего лицензии, которому переданы обязанности медсестры

(c) характер делегируемых медсестер;

(d) Близость и доступность…. медсестра для лица, не имеющего лицензии, при выполнении сестринской деятельности. «

Оценивайте результаты для сообщества пациентов и используйте информацию для разработки гарантий качества и внесения вклада в планы управления рисками.

Оценить весь процесс делегирования:

  • Оцените пациента; и
  • Оцените эффективность деятельности.
  • Оцените результат делегирования.

Медсестра: 244 CMR 3.02 [3.03]
Зарегистрированная медсестра [лицензированная практическая медсестра] может делегировать сестринскую деятельность другому … медицинскому персоналу, при условии, что делегирующая зарегистрированная [лицензированная практическая медсестра] медсестра несет полную … ответственность за:

(1) Выполнение соответствующего поручения;

(2) Правильно и адекватно обучать, направлять и контролировать делегата; и

(3) Результаты этого делегирования [все в пределах параметров его / ее общего и непрерывного образования и опыта.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.