Системы мотивации персонала: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

30 бюджетных идей для системы мотивации

30 бюджетных идей для системы мотивации сотрудников 

На днях попалась на глаза заметка, касающаяся недорогих способов для системы мотивации персонала. Ее автор – один из западных специалистов в области управления персоналом.

В очередной раз убедился в том, как далеки еще наши компании от некоторых предложенных вариантов системы мотивации. А может быть, дело в нашем менталитете.

Безусловно, во многих компаниях есть работающие и хорошо себя зарекомендовавшие системы мотивации. Но даже им еще есть к чему стремиться. Те, кому интересно ознакомиться с западным вариантом недорогой системы мотивации, читайте ниже. Возможно, что-то возьмете на вооружение.

1. Гибкий график

Некоторые компании требуют от работников присутствовать на рабочем месте в течении основного рабочего времени, человек при этом может организовать свое расписание с учетом этих основных часов. Другие же позволяют своим сотрудникам составлять график работы по своему усмотрению.

Большинство компаний требует, чтобы график согласовывался заранее так, чтобы менеджеры могли планировать работу. График может корректироваться с учетом личных нужд, например, посещения врача.

2. Дни инноваций

Выделите несколько дней в году, чтобы позволить сотрудникам отойти от своих обычных обязанностей и посвятить время проектам, связанным с организацией рабочего процесса и обустройства рабочих мест. На следующее утро можно обсудить полученные результаты на общем совещании.

3. Ежемесячные пособия на проезд общественным транспортом

Предложите сотрудникам ежемесячную дотацию ( 100$ или около того) для тех, кто пользуется общественным транспортом. Или, как вариант, организуйте доставку сотрудников в офис на служебном транспорте.

4. Пользование кухней компании

Обеспечьте бесплатный кофе, безалкогольные напитки и легкие закуски для сотрудников в течении рабочего дня. Хотите сделать больше? Держите запас йогуртов, свежих фруктов и добавьте здоровые продукты в список покупок.

5. Поддержка здорового образа жизни

Сотрудники могут получать возмещение за покупки, связанные с занятиями спортом (до 300$ в год). Например, частичное возмещение расходов на абонемент в тренажерный зал, покупку спортинвентаря – кроссовки, коврик для йоги, велосипед и т.д.

6. Бесплатный обед

Заказывайте раз в неделю обед для вех своих сотрудников, чтобы способствовать общению.

7. Собачья работа

У вас в офисе есть любители собак и кошек? Тогда заведите домашних животных. Пусть они станут полноценными участниками вашей команды.

8. Отпуск по уходу за ребенком

Вы можете сразу сделать особенной вашу команду, предоставив сотрудникам право на сохранение зарплаты в полном размере на время отпуска после рождения или усыновления ребенка.

9. Отсутствие дресс-кода

10. Летние часы

Сотрудникам разрешается пораньше заканчивать работу по пятницам  в течени летних месяцев, что позволит им справиться с жарой, а также с пробками, если они отправляются за город на выходные.

11. Бесплатное массажное кресло

Пятнадцать минут в кресле раз в неделю, и сотрудники, освежившись, вернутся на свои рабочие места готовыми решать сложные задачи.

12. Удаленная работа

В условиях все большей мобильности и развития цифровых технологий многие сотрудники могут легко и успешно работать из дома частично или полный рабочий день.

13. Выбор технологической платформы

Предложите сотрудникам выбор платформы: PC или Mac.

14. Гибкость оплачиваемого отпуска

Сотрудники могут выбрать, как использовать свое время оплачиваемого отпуска (продолжительный отпуск, дополнительный отпуск по болезни или личное время), чтобы максимально удовлетворить потребность в решении своих конкретных проблем.

15. Культура баланса работы и личной жизни

Создайте в офисе атмосферу, где нормально уйти из офиса до 19:00

16. Льготы работникам с частичной занятостью

Многие организации относятся к таким работникам как к временному персоналу. Обеспечьте сотрудников дополнительными льготами, и они станут вести себя как полностью занятые сотрудники в кратчайшие сроки.

17. Культурные бонусы

Предложите сотрудникам поощрение  в виде билетов на концерт, в кино, экскурсии или на спортивные мероприятия. Не забудьте выделить немного денег для ваших сотрудников, чтобы покрыть расходы на няню.

18. Творческий отпуск

Работники могут получить дополнительный месячный отпуск после пяти лет службы или отпуск на два месяца после 10 лет службы.

19. Услуги прачечной

Найдите компанию, предоставляющую услуги прачечной и химчистки, чтобы забирать одежду сотрудников и возвращать ее обратно в офис чистой и выглаженной.

20. Уход за автомобилем

Компания может договориться об услугах по ухожу за автомобилем в то время, пока сотрудники работают.

21. Благотворительность

Компания может поддержать благотворительные пожертвования сотрудников, делая дополнительные пожертвования на основе того, что компания может себе позволить.

22. Помощь в усыновлении

Эта финансовая помощь может быть использована для юридических расходов, расходов на услуги агентств по усыновлению или другие профессиональные услуги.

23. Еда на вынос

Чтобы упростить жизнь новоиспеченных мам и пап, выделите до 300$ на покупку готовой еды в течении первых трех месяцев, которые они проводят дома с новорожденным.

24. Программа рекомендации сотрудников

Хорошие люди знают других хороших людей, и лучших сотрудников обычно нанимают через знакомых. Тот, кто порекомендовал кандидата, принятого на работу, может рассчитывать на денежную премию.

25. “Зеленые” инициативы

Предпочтительные места парковки или субсидии для тех, кто пользуется гибридными транспортными средствами.

26. Оплачиваемый отпуск для волонтерской деятельности

Сотрудникам выделяется определенное количество времени, чтобы добровольно помогать в своих общинах.

27. Клининговые услуги

Чтобы окончательно поразить своих сотрудников, наймите профессиональную клининговую компанию, чтобы навести порядок дома у сотрудников раз в две недели.

28. Возмещение расходов на образование

29. Позаботьтесь об ужине

Позаботьтесь о тех, кто важен для вас, привлекая поставщиков, которые могут поставлять готовую к употреблению здоровую еду, тогда сотрудники смогут купить ее и забрать домой к ужину.

30. Забота о членах семьи

Когда сотрудники должны работать до позднего часа, их супругам приходится нести двойную нагрузку. Отметьте их вклад, отправив цветы или подарочные карты, сопроводив посланием о том, как вы цените их участие.

Читайте также:

 

Услуги по разработке систем мотивации

Компенсации и льготы – довольно спорная и неоднозначная практика управления персоналом.

С одной стороны, любой руководитель рано или поздно приходит к идее платить по справедливости, — за выполненную работу. Из этой мысли часто рождаются проекты по разработке систем мотивации. С другой стороны, каждый хотя бы раз сталкивался с неработающими мотивационными схемами, и имел дело с демотивированными сотрудниками.

На протяжении 15 лет наша команда оказывала услуги по разработке и внедрению систем мотивации в десятках различных компаний. Этот опыт позволяет нам создавать по-настоящему эффективные программы общего вознаграждения, системы премирования и нематериальной мотивации. В своих проектах мы используем авторские специализированные решения по мотивации ТОП-менеджеров, сбытовых подразделений, производственных рабочих, рабочих строительных специальностей, проектных команд, а также ряда других целевых групп персонала. Сегодня мы уверены, что мотивационные программы должны и могут работать эффективно, повышая результативность персонала и увеличивая рентабельность вашего бизнеса.

ООО «Формула труда» также разрабатывает сдельные системы оплаты труда персонала для различных отраслей экономики — производства, строительства, сельского хозяйства. Имея профессиональные компетенции в области нормирования труда, мы помогаем нашим заказчикам правильно рассчитать сдельные расценки, спланировать оптимальную численность персонала и настроить систему вознаграждения сотрудников.

Зачем компании заказывают услуги

по разработке систем мотивации?

Как реализуются услуги по разработке систем мотивации?

Этап 1. Разработка дизайна системы вознаграждения

На первом этапе проекта проводится аудит действующей системы мотивации, анализ бизнес-процессов и ключевых показателей эффективности компании, а также имеющихся систем управленческого учёта. Результатом этапа является дизайн системы мотивации, определяющий количество и типы бонусных планов.

Этап 2. Разработка проектных решений.

Второй этап посвящён проработке различных характеристик бонусных планов, таких как размер и условия премирования, периодичность выплаты премии, показатели премирования для каждой должности, формулы расчёта премий в зависимости от выполнения показателей. На втором этапе также оценивается изменение ФОТ в новой системе мотивации и принимается решение о ее внедрении.

Этап 3. Регламентация и внедрение системы.

Продуктами третьего этапа проекта являются математическая модель расчёта переменной части вознаграждения и положения о мотивации персонала. На данном этапе мы сопровождаем внедрение новой системы мотивации, а если необходимо, то берём на аутсорсинг регулярный расчёт премий.

Какие системы мотивации мы разрабатываем?

Компания «Формула труда» оказывает услуги по разработке и внедрению систем мотивации для любых профессий и отраслей экономики, включающие как различные виды материального вознаграждения, так и системы нематериального стимулирования.

Окладно-премиальные системы оплаты труда, ориентированные на результат. В данных системах мотивации размер вознаграждения зависит частично от отработанного времени, а частично — от выполнения KPI или других показателей премирования.

Сдельные системы оплаты основаны на нормах труда, от выполнения которых зависит размер вознаграждения. В проект по внедрению сдельной оплаты труда входит разработка или корректировка норм, расчёт сдельных расценок и разработка самой системы вознаграждения.

Программы дополнительного материального стимулирования, предполагающие выплату вознаграждения в особых случаях. К этой категории относятся, например, программы мотивации проектных команд и системы премирования за рацпредложения.

Программы неденежной и нематериальной мотивации. Создаём систему социальных льгот и гарантий по методике «Кафетерий». Разрабатываем программы социально-бытовой поддержки, развития корпоративной культуры, системы корпоративных мероприятий и награждения сотрудников.

Что получаем в результате услуг

по разработке систем мотивации?

Ориентация на результат

Система мотивации позволяет установить четкие цели и задачи каждому сотруднику, дать объективную оценку его успехов.

Инструмент управления

Система мотивации становится действеннным инструментом управления персоналом для линейных руководителей.

Повышение производительности труда

Одним и главных результатов правильно выстроенной системы мотивации является рост производительности труда.

Привлечение лучших работников

Лучшие сотрудники получают заслуженное признание и стимулы для дальнейшего развития в компании.

Командная работа

Правильно настроенная система мотивации создаёт предпосылки для работы на общий результат.

Рациональное использование ФОТ

Дифференцированный подход к мотивации сотрудников, связь результатов работы и вознаграждения.

Формирование культуры эффективности

Система мотивации задает цели и транслирует ценности в работе, повышает лояльностьи вовлеченность персонала.

Системы материальной и нематериальной мотивации персонала

Как повысить заинтересованность сотрудников в своей профессиональной деятельности? Какие методы способствуют созданию здоровой атмосферы в коллективе? Премии, проценты, бонусы, тантьема, team-building — чем они отличаются и в каких случаях их использовать. Описываются методы мотивации персонала в зависимости от поставленных руководством задач. Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в профессиональной деятельности, имеющие материальную и нематериальную основу. Видео по теме: Материальная мотивация сотрудников Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправданно, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию. Мотивация труда сотрудников Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и самым основным является определение величины изменения заработной платы. Чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого  в наших условиях  не происходит. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. Спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу». Премии Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии и премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. Процент Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. Бонусы В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. Нематериальная мотивация Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей. Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации. Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников. Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы. К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу. Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании. Источник: Vacant.ru https://www.hr-portal.ru ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ Еще статьи по теме «Мотивация персонала»: Принципы и приемы неденежной мотивации персонала кадрового центра Мотивация продавцов Факторы мотивации персонала Мотивация персонала в инновационном бизнесе Продуктивная мотивация Системы мотивации персонала 95 из 100 на основе 2614 оценок. 56745 обзоров пользователей.

Какую бизнес-систему использовать для мотивации персонала? | Малый бизнес

Мотивация сотрудников напрямую связана с их производительностью. Организация с мотивированными сотрудниками отличается высокой производительностью и довольными сотрудниками. Сохранение мотивации сотрудников должно быть приоритетом в компаниях. Существует несколько методов мотивации сотрудников, но один из распространенных методов предполагает создание системы вознаграждений. Система вознаграждений — это бизнес-система, которая предоставляет сотрудникам финансовые и нефинансовые вознаграждения в зависимости от результатов работы.Компании должны понимать, как работают системы вознаграждения, а также преимущества и недостатки системы вознаграждения, чтобы получить максимальную выгоду.

Разработка системы вознаграждений

Первым шагом в разработке системы вознаграждений является определение целей отдела и организации, которые приводят к вознаграждениям. Например, компания может вознаградить отдел продаж, если они выполнили свою квоту продаж на месяц. В отличие от оценок производительности, системы вознаграждения обычно основаны на вкладе команды.Однако некоторые работодатели предпочитают устанавливать системы вознаграждения, учитывающие индивидуальные результаты и поведение. Менеджеры должны определить, как измерить достижение целей. Компании могут использовать повышение прибыльности, производства или обслуживания клиентов как способ измерения целей. Менеджеры должны объяснить детали программы вознаграждений всем сотрудникам, чтобы они могли понять ожидания организации.

Преимущества системы вознаграждений

Явным преимуществом внедрения системы вознаграждений является повышение мотивации сотрудников.Сотрудники, которых награждают за положительный вклад в развитие компании, чувствуют, что их ценит и ценит руководство. Хотя деньги не являются единственным определяющим фактором удовлетворенности сотрудников, денежное вознаграждение играет определенную роль в повышении мотивации сотрудников и повышении производительности. Сотрудники, которые понимают, что эффективность их группы связана с финансовым вознаграждением, более склонны работать вместе для достижения общих целей.

Недостатки системы вознаграждений

В некоторых случаях вознаграждения могут привести к конфликту и нежелательной конкуренции между сотрудниками.В системе вознаграждений, основанной на результатах работы группы, сотрудники могут начать обвинять друг друга, если цели не достигнуты. Отсутствие вознаграждения может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников. Если руководство устанавливает вознаграждение на основе целей, которые чрезвычайно трудно достичь, сотрудники могут потерять мотивацию и перестать пытаться повысить производительность.

Типы вознаграждений

Бонусы и повышение заработной платы — это распространенные типы финансовых вознаграждений, предоставляемых через систему вознаграждений. Однако существуют и другие виды вознаграждений, которые ценны для сотрудников.Сотрудники высоко ценят такие преимущества, как время отпуска, гибкий график, опционы на акции и пособия по здоровью. Другие награды включают признание и признательность, которые имеют большое значение для повышения морального духа. Например, менеджер может решить пригласить команду на обед или отправить благодарственное письмо, чтобы выразить благодарность за всю их тяжелую работу. Компании должны основывать типы вознаграждения на типах достигнутых целей.

Программы мотивации сотрудников: системы поощрений и вознаграждений — видео и стенограмма урока

Категории мотивации

Один из наиболее распространенных способов, с помощью которых компании претворяют в жизнь программы мотивации, — это создание определенной системы мотивации. Стимулы — это система вознаграждения, при которой человек каким-то образом получает мотивацию за свою работу. Причина, по которой я говорю «какой-то тип мотивации», заключается в том, что это могут быть деньги, это может быть поездка, билеты на спортивное мероприятие, выходной или, может быть, даже награда. Разберем различные категории программ мотивации.

• Денежная система : Этот тип программы стимулирует рабочих к производительности и производительности, давая им больше денег. Деньги, если хотите, могут принимать форму опционов сотрудников на акции, планов распределения прибыли, оплачиваемого отпуска, бонусов и даже наличных денег.Эти награды можно давать в течение определенного периода времени. Они могут быть годовыми, полугодовыми или любым из ряда вариантов.
• Неденежные : Отойдя от денежного аспекта программ стимулирования, неденежные программы не используют деньги, а вместо этого используют льготы или различные типы вознаграждений. Например, организация может включать гибкий график работы, дополнительные возможности обучения или возможность для сотрудника брать отпуск, чтобы пойти в школу и изучить новую профессию. Все это примеры неденежного вознаграждения.
• Признание сотрудников : Признание сотрудников — это средство, с помощью которого работодатели могут предложить своим сотрудникам обратную связь и поощрение. Этот тип программы может включать словесную похвалу, награду или, возможно, даже публичное объявление, когда сотрудник выполняет исключительную работу. Многие опрошенные люди постоянно заявляют, что они хотели бы программ признания сотрудников так же, если не больше, чем денежные программы. Это говорит нам о том, что работа выполнена хорошо, и признание этой работы организацией — это то, что заставляет людей чувствовать себя мотивированными.

Мотивация и производительность

При всем этом акцентировании внимания на системах поощрений и поощрений нам нужно уделить время, чтобы понять, как система поощрений или программа поощрений на самом деле может помочь увеличить производство или производительность труда. На самом деле это очень просто и очень логично, если мы потратим время на его анализ. Чтобы программа мотивации работала, она должна затрагивать потребности сотрудников (в том, что касается мотивации), и соответствовать целям организации.

Например, если организация хочет иметь нулевое количество дефектов, но устанавливает программы стимулирования того, насколько быстро сотрудник может создать продукт, ошибок может быть больше, потому что сотрудники создают продукт быстрее, чтобы фактически получить вознаграждение. В этом случае сотрудник получает награду за создание более быстрого продукта, но это не соответствует целям организации. И наоборот, если сотрудники мотивированы общественным признанием и организация вводит программу стимулирования, которая включает бонусную выплату в чек сотрудника, это не соответствует мотивационным потребностям сотрудников, даже если им, вероятно, понравятся дополнительные деньги.

Краткое содержание урока

Видите ли, мотивация — очень личное дело. Каждый из нас по-разному мотивирован, в разное время жизни разные мотивирующие факторы. Кто-то может быть мотивирован дополнительным отпуском, а другой — просто получением большего количества денег.

Независимо от того, какая мотивация есть, по-прежнему существует только три основных категории мотивации. Опять же, это в денежном выражении, , стимулирующие работников к производительности и производительности, давая им больше денег, неденежных стимулов, , которые используют льготы или различные виды вознаграждений, а не наличные, и, наконец, признание сотрудников , который использует метод, который не имеет денежной оценки, но признает сотрудника за хорошо выполненную работу.

Результаты обучения

Завершите этот видеоурок в рамках подготовки к:

• Продемонстрируйте свои знания о некоторых льготах, которые организации предлагают в качестве мотивации для своих сотрудников
• Укажите три категории мотивации
• Обсудите системы вознаграждения, поскольку они связаны с производительностью сотрудников
• Определите, что требуется для успеха программ мотивации

Четыре внутренних вознаграждения, повышающих вовлеченность сотрудников

Мотивационная динамика резко изменилась, чтобы отразить новые требования к работе и изменившиеся ожидания работников.Одним из самых больших изменений стало повышение важности психических или внутренних наград и снижение материальных или внешних вознаграждений. Этот автор опирается на недавние исследования, чтобы объяснить популярность внутренних вознаграждений и то, как эти вознаграждения можно использовать для создания культуры высокой вовлеченности.

Я изучаю мотивацию на рабочем месте около 30 лет и поражаюсь тому, как многое изменилось за последнее время. Автоматизация и оффшорство устранили большинство повторяющихся работ в США.S., в то время как глобальная конкуренция привела к появлению более плоских и более отзывчивых организаций, которые требуют от сотрудников в гораздо большей степени суждения и инициативы. За тот же 30-летний период доля американских рабочих, которые говорят, что их работа значима, дает им свободу действий и использует свои способности, увеличилась более чем вдвое — с менее чем одной трети до примерно двух третей. ¹ Кроме того, молодые работники теперь приходят в организации с другими ожиданиями, чем их родители.Выросшие в эпоху быстрых технологических изменений и мгновенного доступа к данным, они лучше всего реагируют на более значимую работу, позволяют им приобретать передовые навыки и позволяют им находить собственные способы выполнения задач.

Большинство мотивационных моделей, используемых сегодня, были разработаны в более ранние эпохи, когда работа и рабочие были разными. Вот почему мы с коллегами разработали модели и стратегии мотивации, которые лучше отражают изменения в сегодняшней динамике работы. ² При этом мы обнаружили, что внутреннее вознаграждение сегодня стало более важным и более распространенным на рабочем месте.В этой статье будут описаны причины этого увеличения и почему внутренние вознаграждения так важны сегодня.

Внешнее и внутреннее вознаграждение

Внешнее вознаграждение — обычно финансовое — это материальное вознаграждение, данное сотрудникам руководителями, например повышение заработной платы, премии и льготы. Их называют «внешними», потому что они являются внешними по отношению к самой работе, и другие люди контролируют их размер и то, будут ли они предоставлены. Напротив, внутреннее вознаграждение — это психологическое вознаграждение, которое сотрудники получают за выполнение значимой работы и ее хорошее выполнение.

Внешнее вознаграждение играло доминирующую роль в более ранние эпохи, когда работа, как правило, была более рутинной и бюрократической, а соблюдение правил и процедур было превыше всего. Эта работа предлагала работникам небольшое внутреннее вознаграждение, так что внешнее вознаграждение часто было единственным мотивационным инструментом, доступным организациям.

Внешние награды, конечно же, остаются значительными для рабочих. Заработная плата является важным фактором для большинства работников при принятии на работу, а несправедливая оплата может быть сильным демотиватором.Однако после того, как люди устроились на работу и были решены вопросы несправедливости, мы обнаружили, что внешние вознаграждения теперь менее важны, поскольку повседневная мотивация в большей степени определяется внутренними вознаграждениями.

Награды, присущие сегодняшней работе

Чтобы определить эти внутренние награды, мы начали с анализа характера сегодняшней работы. По сути, от большинства сегодняшних работников требуется в значительной степени самоуправление — использовать свой интеллект и опыт, чтобы направлять свою рабочую деятельность для достижения важных организационных целей.Вот как сегодняшние сотрудники добавляют ценность — вводят новшества, решают проблемы и импровизируют, чтобы соответствовать условиям, с которыми они сталкиваются, чтобы удовлетворить потребности клиентов.

В свою очередь, мы обнаружили, что процесс самоуправления включает четыре ключевых этапа: ³

1. Стремление к осмысленной цели
2. Выбор наилучшего способа достижения этой цели
3. Убедиться в правильности выполнения трудовой деятельности и
4. Убедиться, что человек продвигается к цели.

Каждый из этих шагов требует от работников вынесения суждения о значимости их цели, степени выбора , которую они имеют для того, чтобы делать что-то правильно, компетентности их работы и фактическом прогрессе, достигнутом в достижении цели. цель. Эти четыре суждения являются ключевыми факторами в оценке работниками ценности и эффективности своих усилий — и того вклада, который они вносят.

В положительном случае каждое из этих суждений сопровождается положительным эмоциональным зарядом.Эти положительные обвинения — это внутреннее вознаграждение, которое сотрудники получают за работу, от тихого удовлетворения до бурного «Да!» Они являются подкреплением, которое позволяет сотрудникам активно управлять собой и заниматься своей работой.

Ниже приводится описание четырех внутренних наград и того, как их видят работники: ⁴

• Чувство смысла . Эта награда включает в себя значимость или важность цели, которую вы пытаетесь достичь.Вы чувствуете, что имеете возможность достичь чего-то действительно ценного — чего-то, что имеет значение в более широкой схеме вещей. Вы чувствуете, что идете по пути, который стоит вашего времени и энергии и дает вам четкое представление о цели или направлении.
• Смысл выбор . Вы можете свободно выбирать, как выполнять свою работу — руководствуясь здравым смыслом, выбирать те виды деятельности, которые имеют для вас наибольший смысл, и выполнять их так, как вам кажется подходящим. Вы чувствуете ответственность за свою работу, верите в свой подход и чувствуете ответственность за то, чтобы она работала.
• Чувство компетентности . Вы чувствуете, что хорошо справляетесь со своей рабочей деятельностью, что ваша эффективность этой деятельности соответствует вашим личным стандартам или превосходит их, и что вы делаете хорошую и качественную работу. Вы чувствуете удовлетворение, гордость или даже артистизм от того, насколько хорошо вы справляетесь с этой деятельностью.
• Чувство прогресса . Вы воодушевлены тем, что ваши усилия действительно чего-то достигают. Вы чувствуете, что ваша работа идет в правильном направлении.Вы видите убедительные признаки того, что дела идут хорошо, вселяя в вас уверенность в сделанном вами выборе и уверенность в будущем.

Уровни внутреннего вознаграждения

Мы с профессором Уолтером Таймоном (Университет Вилланова) разработали и уточнили меру четырех внутренних вознаграждений, которая теперь доступна как профиль Work Engagement Profile . ⁵ Вместе с нашими коллегами мы использовали его для исследований, обучения и вмешательства в ряде организаций в США.С., Канада и Индия.

Мы сочли полезным разбить каждую награду на три уровня: высокий (верхние 25% нашей стандартной выборки), средний уровень (средние 50%) и низкий (нижние 25%).

бомбардиров с высоким уровнем результативности наиболее интенсивно испытывают четыре внутренних награды. Эти награды очень вдохновляют и увлекательны.

Игроки среднего уровня получают те же награды в более умеренной степени — как в некоторой степени положительные, но ограниченные. Например, их работа может показаться достаточно значимой, когда они задумаются о ней; у них может быть изрядный выбор, но им придется смириться с некоторыми решениями, которые для них не имеют смысла; им может казаться, что они хорошо справляются с большинством вещей, но не с некоторыми другими; и они могут чувствовать, что добились некоторого прогресса, но меньше, чем им хотелось бы.Они воспринимают эти уровни вознаграждения как умеренно бодрящие и увлекательные — достаточные для «честного рабочего дня», но в конечном итоге чувствуют себя менее удовлетворенными, чем им хотелось бы.

Младший счетчик недоволен многими аспектами своей работы. Им может казаться, что их работа относительно бессмысленна или бессмысленна, что они не могут принимать или влиять на решения о том, как выполнять свою работу, не могут выполнять свою работу очень хорошо, и что они мало или совсем не продвигаются вперед. Переживание этих чувств истощает рабочих энергии, и они, вероятно, со временем станут циничными и недовольными своей работой.

Важные преимущества внутренних вознаграждений

Результаты нашего исследования на сегодняшний день показывают широко распространенные преимущества вышеупомянутых внутренних вознаграждений как для организаций, так и для сотрудников. ⁶

С точки зрения организации, наши данные подтверждают влияние внутреннего вознаграждения на самоуправление сотрудников. Например, люди с высоким уровнем вознаграждения проявляют большую концентрацию и оцениваются начальством как более эффективные. Но преимущества выходят за рамки самоуправления.Внутреннее вознаграждение является сильным предиктором удержания. Обратите внимание, что это «правильный» вид удержания — удержание энергичных и самоуправляемых людей, а не тех, кто не может позволить себе уйти. Мы обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем внутреннего вознаграждения также становятся неформальными рекрутерами и маркетологами для своей организации. Они рекомендуют организацию друзьям как место работы и рекомендуют ее продукты и услуги потенциальным клиентам.

Внутреннее вознаграждение также является относительно здоровым и устойчивым источником мотивации для сотрудников.При такой форме мотивации шансы на выгорание невелики. Работники с высоким уровнем вознаграждения испытывают больше положительных эмоций и меньше отрицательных на работе. Их удовлетворенность работой выше, они сообщают о меньшем количестве симптомов стресса и с большей вероятностью считают, что они профессионально развиваются. ⁷

В целом, внутреннее вознаграждение, кажется, создает сильную, беспроигрышную форму мотивации как для организации, так и для ее сотрудников — и соответствующую времени. Этот тип мотивации основан на общем желании, чтобы работа сотрудников приносила эффективный вклад в достижение значимых целей, так что она ориентирована на результативность.Он воплощает тот вид самоуправления и профессионального развития, который востребован молодыми работниками. Это не зависит от больших денежных затрат для создания дополнительных усилий, так что это возможно при ограниченных средствах. Кроме того, для внутреннего вознаграждения не требуется присутствие босса, что подтверждается ростом числа виртуальных рабочих и удаленных рабочих сред…

Однако, несмотря на эти преимущества, ряд менеджеров недооценивают важность внутреннего вознаграждения и продолжают рассматривать финансовое вознаграждение как ключевой фактор в мотивации других.Хотя отчасти это предубеждение может быть вызвано просто их использованием и знакомством со старыми моделями, есть и другое объяснение. Исследования показывают, что, хотя люди быстро осознают роль внутреннего вознаграждения в своем собственном поведении, существует общая тенденция предполагать, что других человек мотивированы в основном деньгами и личными интересами. ⁸ В наших мастерских, например, менеджеры обычно удивляются, узнав, что внутреннее вознаграждение ценится не только их сотрудниками, но и ими самими.Поэтому важно обучить менеджеров вашей организации этому вопросу.

Создание культуры высокой вовлеченности

В нашей работе с менеджерами, агентами по изменениям и специалистами по обучению мы разработали семь руководящих принципов для построения культуры, поддерживающей высокий уровень вовлеченности и внутреннего вознаграждения: ⁹

1. Начните со значимой цели.

В отличие от финансового вознаграждения, вы просто не можете поручить отделу кадров разработать «внутреннюю систему вознаграждения».«Создание внутренней мотивации — это в значительной степени ответственность линейного руководства, хотя HR может предложить значительную помощь. Эта ответственность начинается с определения значимой цели для организации. Чтобы иметь смысл, эта цель обычно должна включать в себя нечто большее, чем прибыль, напрямую задействуя вклад, который работа организации вносит в своих клиентов, — вклад, который позволяет ей получать прибыль. Опять же, во многом это чувство вклада во что-то ценное движет всем процессом самоуправления.

2. Создавайте внутреннюю мотивацию и вовлеченность в обучение менеджменту и коучинг руководителей.

Как упоминалось ранее, менеджеры склонны осознавать роль внутренних вознаграждений в своей мотивации, но часто недооценивают их важность для других людей. Для создания культуры взаимодействия важно включить обучение внутренней мотивации и вовлеченности сотрудников в программы развития менеджмента. Мы также обнаружили, что менеджеры более надежны и эффективны в продвижении ценности взаимодействия, когда они впервые узнают, как лучше понимать свое собственное внутреннее вознаграждение и управлять им.Обучение обычно начинается с того, что менеджеры знакомятся с их собственными внутренними вознаграждениями, а затем переходит к обучению тому, как поддерживать внутренние вознаграждения своих непосредственных подчиненных. На руководящем уровне четыре внутренних вознаграждения также обеспечивают полезную основу для коучинга руководителей. Например, Институт Нового Запада строит свой коучинг на смене руководителей вокруг четырех наград, определяя, что будет наиболее значимым для руководителей на их новой должности, какие у них есть возможности выбора, новые компетенции, которые им необходимо развивать, и способы их достижения. определить прогресс. ¹⁰ Таким образом, обучение и коучинг являются важной частью внедрения внутренней мотивации и вовлеченности в культуру организации.

3. Сосредоточьте беседы на значимости, выборе, компетентности и прогрессе.

Лидеры сверху вниз должны донести одно и то же: организация выступает за то, чтобы делать важную работу и делать ее хорошо. Подходя к любому рабочему проекту, руководители могут подчеркнуть важность вклада, сосредоточив обсуждение на основных вопросах процесса самоуправления:

• Что мы можем сделать здесь значимого?
• Какие творческие решения мы можем придумать, чтобы достичь этого?
• Как убедиться, что мы делаем эту работу грамотно?
• Как мы можем убедиться, что действительно достигаем цели?

Эти вопросы выводят вклад сотрудников на передний план и подчеркивают внутреннее вознаграждение.

4. Включите «середину».

Обратите особое внимание на создание внутренней мотивации для людей среднего уровня — большой группы, которая вовлечена лишь в некоторой степени. Если вы сможете переместить их внутреннее вознаграждение в более высокий диапазон, они объединятся с людьми, которые уже активно участвуют в работе, и образуют значительное большинство очень заинтересованных и энергичных людей — критической массы, необходимой для поддержки культуры высокой вовлеченности.

5. Измерьте внутренние уровни вознаграждения.

Без какого-либо способа оценки состояния внутренних вознаграждений в вашей организации вы будете летать вслепую. Мы используем профиль Work Engagement Profile для систематического измерения, хотя с опытом можно получить приблизительное представление об уровнях вознаграждения из повседневных разговоров с сотрудниками. ¹¹ Измерение уровней вознаграждения покажет вам общий уровень вовлеченности в вашей организации и позволит вам заметить улучшения. Это также позволит вам определить, находятся ли какие-либо награды на более низком уровне, чем другие.Поскольку для самоуправления требуются все четыре уровня вознаграждения, самые низкие вознаграждения будут со временем тормозить общую вовлеченность, поэтому они заслуживают особого внимания.

6. Обеспечьте недостающие строительные блоки для внутренних вознаграждений, которые вам необходимо укрепить.

У каждой награды есть свои уникальные строительные блоки. Формирование чувства компетентности включает в себя действия, которые, например, отличаются от тех, которые используются для формирования чувства выбора. Ниже приводится список основных строительных блоков. ¹²

Чувство смысла Осмысленность :

• Антициничный климат — свобода глубоко заботиться
• Ясно определенные страсти — понимание того, что нас волнует
• Захватывающее видение — яркая картина того, что можно сделать.
• Соответствующие цели задачи — связь между нашей работой и видением
• Целые задачи — ответственность за идентифицируемый продукт или услугу

Чувство выбора :

• Делегированные полномочия — право принимать решения
• Доверие — уверенность в самоуправлении человека
• Безопасность — не бояться наказания за честные ошибки
• Четкая цель — понимание того, чего мы пытаемся достичь
• Информация — доступ к соответствующим фактам и источникам

Чувство компетенции :

• Знания — достаточный запас идей, полученных из образования и опыта
• Положительный отзыв — информация о том, что работает
• Признание навыков — наша заслуга
• Задача — сложные задачи, соответствующие нашим способностям
• Высокие, несравнимые стандарты — требования, которые не влияют на рейтинг.

Смысл Прогресс :

• Атмосфера сотрудничества — сотрудники помогают друг другу добиваться успеха
• Вехи — ориентиры для обозначения этапов достижения
• Празднование — повод поделиться радостью о вехах
• Доступ к клиентам — взаимодействие с теми, кто использует то, что мы производим.
• Измерение улучшений — способ увидеть, улучшается ли производительность

Обратите внимание, что некоторые из этих строительных блоков включают относительно наблюдаемые или «жесткие» элементы, такие как планы работы, информационные системы и формальные полномочия.Другие связаны с более «мягкими» аспектами организационной культуры и стиля управления, такими как нециничный климат, празднования, доверие и признание навыков.

7. Принять процесс изменения и внедрения, который сам по себе является интересным.

Вы можете попытаться получить внутреннее вознаграждение, используя централизованный процесс принятия решений сверху вниз. Но мы считаем, что более разумно использовать сам процесс изменений как средство повышения уровня вовлеченности. Это был гениальный процесс тренировки, который использовал Джек Уэлч, чтобы изменить культуру GE. ¹³ Подобные процессы сейчас используются для планирования и изменений в ряде организаций. ¹⁴ В этих приложениях процессы участия позволяют командам сотрудников выявлять значимые проблемы, связанные с работой, рекомендовать разумные решения, применять их разнообразные компетенции и быстро ощутить прогресс. Когда эти процессы направлены на создание внутренних вознаграждений и вовлеченности, они не только приводят к работающим решениям, но и создают собственное чувство возбуждения, что часто служит важным поворотным моментом в культуре организации. ¹⁵

Перепечатка: 9B09TF06
Заказать перепечатку статьи

---

Примечания и ссылки

1. Эти данные взяты из Джеймса О’Тула и Эдварда Лоулера, III, The New American Workplace , Palgrave Macmillan, 2006.
2. Эта статья основана на результатах исследований и опыте, полученном со следующими коллегами: Уолтером Таймоном-младшим, Университет Вилланова; Эрик Янсен, Высшее военно-морское училище; Брюс Винсент и Стив де Бри, Институт Нью-Уэста; и Бетти Велхаус, Мичиганский университет, Флинт.
3. Процесс самоуправления более подробно описан в Kenneth Thomas, Intrinsic Motivation at Work , Berrett-Koehler, 2009.
4. Эти описания адаптированы из Кеннета Томаса и Уолтера Таймона младшего, Профиль рабочего взаимодействия , CPP, Inc., 2009.
5. Профиль рабочего взаимодействия с пояснительными материалами доступен в печатной форме через CPP, Inc. по адресу www.cpp.com/WEP. Онлайн-версия будет доступна в 2010 году. Информация о надежности и действительности профиля Profile представлена ​​в Техническом обзоре профиля рабочего взаимодействия, доступном на сайте www.cpp.com/WEPtechbrief.
6. Эти выводы кратко изложены в Техническом описании профиля рабочего задания.
7. Эти выводы также резюмируются в Техническом описании профиля рабочего задания. Я особенно признателен профессору Жаку Форесту из Квебекского университета в Монреале за разрешение подвести итоги его работы. См. Также выводы о профессиональном развитии в статье Уолтера Таймона-младшего, Стивена Стампфа и Джонатана До «Изучение управления талантами в Индии: игнорируемая роль внутренних вознаграждений», J , Журнал World Business , 2010 в печати.
8. Об этом открытии сообщил Чип Хит, «О социальной психологии агентских отношений: простые теории мотивации чрезмерно подчеркивают внешние стимулы», Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 1999, стр. 25-62.
9. Я особенно признателен Брюсу Винсенту и Стиву Дебри из Института Нового Запада, одним из первых принявших профиль Work Engagement Profile и мою книгу Внутренняя мотивация на работе (Berrett-Koehler, 2000 и 2009).Они внесли ряд уроков, извлеченных из их приложений, в организационные изменения и коучинг по переходу руководителей.
10. Информация о подходе New West к коучингу по вопросам перехода руководителей доступна на сайте www.newwestinstitute.com.
11. Для получения более конкретных советов по распознаванию и увеличению уровней внутреннего вознаграждения см. Внутренняя мотивация на работе , 2009.
12. Этот список адаптирован из профиля Work Engagement Profile . Более подробное обсуждение строительных блоков и связанных с ними управленческих действий содержится в Внутренняя мотивация в работе .
13. Процесс тренировки был описан в ряде книг, в том числе Джек: Прямо из кишечника Джека Уэлча и Джона Бирна, Warner Business Books, 2001.
14. См., Например, процесс совместного планирования, описанный Марвином Вейсбордом и Сандрой Янофф в книге Future Search , Second Edition, Berrett-Koehler, 2000.
15. Это наблюдение основано на работе Института Нью-Веста по изменениям, построенной на концепциях, изложенных в этой статье.Информация о подходе Института Нового Запада к изменениям доступна на сайте www.newwestinstitute.com.

МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ [cou]

МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ [cou]

E — МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ВВЕДЕНИЕ.

Знание того, как и почему мотивировать сотрудников, является важным управленческим навыком.

ПРИРОДА МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Мотивация — это набор сил, которые заставляют людей выбирать определенное поведение из множества доступных им альтернатив.

Мотивация и эффективность в организациях.

На производительность сотрудника обычно влияют мотивация, способности и рабочая среда. Некоторые недостатки могут быть устранены путем обучения или изменения окружающей среды, проблемы с мотивацией не так легко решить.

Мотивация важна из-за ее значения как определяющего фактора производительности и ее нематериального характера.

ИСТОРИЧЕСКИЕ ВИДЫ МОТИВАЦИИ.

Эволюцию можно проследить от научного менеджмента через движение человеческих отношений до подхода к человеческим ресурсам.

Предположения научного менеджмента заключались в том, что работа по своей природе неприятна для большинства людей, а деньги, которые они зарабатывают, важнее для сотрудников, чем характер выполняемой ими работы.

• Движение человеческих отношений:

Эта школа мысли подчеркивала роль социальных процессов в организациях и предполагала, что потребность в принадлежности и потребность чувствовать себя полезнее для мотивации сотрудников важнее денег.

Кадровый подход:

Эта точка зрения предполагает, что люди хотят внести свой вклад в повышение эффективности организации и могут внести реальный вклад. Ответственность организации заключается в создании рабочей среды, в которой в полной мере используются доступные человеческие ресурсы.

Подход с человеческими ресурсами направляет большинство размышлений о мотивации сегодня, но три интегративных подхода концептуализируют мотивацию более полно: подход, основанный на потребностях, процессный подход и подход, основанный на поощрении.

НЕОБХОДИМЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ.

Подходы к мотивации, основанные на потребностях, сосредотачиваются на том, что побуждает сотрудников выбирать определенное поведение, как показано на следующей диаграмме.

Два подхода, основанных на потребностях, — это иерархия потребностей и подход двойной структуры.

Иерархии потребностей

Двумя наиболее популярными иерархиями потребностей являются иерархия Абрахама Маслоу и теория мотивации ERG Клейтона Альдерфера.

Иерархия потребностей Маслоу предполагает, что люди мотивированы удовлетворять потребности пяти уровней:

• физиологические,
• охрана,
• принадлежность,
• почитай, а
• самоактуализация.

Иерархическая структура предполагает, что пять уровней потребностей расположены в порядке возрастания важности, начиная с физиологических потребностей. Согласно теории, когда потребности на одном уровне удовлетворяются, они больше не являются мотиваторами, и человек «поднимается» по иерархии, чтобы удовлетворить потребности на следующем уровне.Взгляд Маслоу на мотивацию обеспечивает логическую основу для категоризации потребностей, но не дает полной картины.

Alderfer

разработал теорию мотивации ERG в ответ на критику иерархии Маслоу.

ERG означает существование, взаимосвязь и рост потребностей теории ERG. Потребности в существовании удовлетворяются дополнительными пособиями в пище и воде и условиями труда.Потребности в общении удовлетворяются отношениями с коллегами по работе, вышестоящими членами семьи и друзьями. Потребности в росте покрывают потребность в продвижении и развитии.

Как и в теории Маслоу, предполагает, что мотивированное поведение следует иерархии, но имеет два важных отличия:

• Теория ERG предполагает, что более одного уровня потребностей могут вызывать мотивацию одновременно;
В теории
• ERG есть элемент фрустрации-регрессии, который предполагает, что, если потребности останутся неудовлетворенными на каком-то высоком уровне, человек будет разочарован, регрессирует на более низкий уровень и снова начнет преследовать потребности более низкого уровня.

Двойной подход к мотивации.

Подход двойной структуры был разработан Фредериком Герцбергом и часто называется теорией двух факторов.

Исследования Херцберга бухгалтеров и инженеров привели его к выводу, что с удовлетворением и с неудовлетворенностью связаны совершенно разные наборы факторов.

Факторы мотивации, относящиеся к самой работе, приводят к ощущениям от удовлетворения до отсутствия удовлетворения.

Гигиенические факторы, связанные с рабочей средой, вызывают чувства, варьирующиеся от неудовлетворенности до отсутствия неудовлетворенности.

Приобретаемые потребности.

Другие точки зрения на мотивацию, основанные на потребностях, сосредоточены на приобретенных потребностях: потребностях в достижении, принадлежности и власти. Этот подход касается не упорядочивания потребностей, а скорее самих потребностей. Дэвид Макклеланд первым определил потребность в достижении, которая отражает желание человека делать что-то более эффективно, чем в прошлом.Потребность во власти — это желание быть влиятельным в группе и контролировать свое окружение.

ПРОЦЕССОВЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ.

Эти подходы к мотивации связаны с тем, как происходит мотивация. Они сосредоточены на том, почему люди выбирают определенные варианты поведения для удовлетворения своих потребностей и как они оценивают свое удовлетворение после достижения своих целей. Два полезных подхода, основанных на процессах, — это теория ожиданий и теория справедливости.

Теория ожидания.

Теория ожидания предполагает, что мотивация основана на том, насколько мы чего-то хотим и насколько вероятно, что мы думаем, что получим это.

Формальная основа теории ожидания была разработана Виктором Врумом. Эта структура утверждает, что мотивация плюс усилия приводят к результативности, которая затем приводит к результатам.

Согласно этой теории, для того, чтобы индивиды проявляли мотивированное поведение, должны быть выполнены три условия:

• ожидаемое усилие к результату должно быть больше нуля;
• ожидаемое значение от производительности к результату также должно быть больше нуля; и
• сумма оценок для всех соответствующих исходов должна быть больше нуля.

Ожидание от усилия к результату — это индивидуальное восприятие вероятности того, что усилия приведут к высокой производительности. Это ожидание варьируется от 0 до 1, где 1 означает твердое убеждение, что усилия приведут к высокой производительности.

Ожидание от производительности к результату — это индивидуальное восприятие того, что производительность приведет к определенному результату. Это ожидание находится в диапазоне от 0 до 1. Ожидаемое ожидание от производительности к результату будет равно 1 или близко к нему.

Результаты — это последствия поведения. Человек может испытать различные результаты в организационной среде. С каждым результатом связана оценка, которая является показателем того, насколько человек желает определенного результата. Результат, которого хочет человек, имеет положительную оценку. Результат, которого не хочет человек, имеет отрицательную оценку. Когда индивид безразличен к результату, оценка равна нулю.

Портер и Лоулер расширили базовую модель ожидания, предположив, что высокая производительность может вызывать большое удовлетворение.Когда результативность приводит к различным внешним и внутренним вознаграждениям, человек оценивает справедливость этих различных вознаграждений относительно затраченных усилий и достигнутого уровня производительности. Человек удовлетворен, если вознаграждение зависит от затраченных усилий и достигнутого уровня производительности. Человек удовлетворен, если вознаграждение считается справедливым.

Значение для менеджеров:

Надлер и Лоулер предлагают, как менеджеры могут применить основные идеи теории ожидания.Руководители должны сначала определить результаты, которые, скорее всего, захочется каждому сотруднику. Затем они должны решить, какие виды и уровни производительности необходимы для достижения целей организации, убедившись, что желаемые уровни производительности достижимы. Затем менеджерам необходимо обеспечить связь между желаемыми результатами и желаемой производительностью. Наконец, вознаграждение должно быть достаточно большим, а вся система должна быть справедливой.

Теория капитала.

Теория справедливости, разработанная Дж.Стейси Адамс предполагает, что после того, как человек выбрал действие, которое, как ожидается, удовлетворит его потребности, он оценивает равенство или справедливость результата. Справедливость — это убеждение человека в том, что с ним обращаются справедливо по сравнению с обращением с другими.

Возможны три позиции: человек может чувствовать себя справедливо вознагражденным, недооцененным или чрезмерно вознагражденным. Когда люди чувствуют себя недооцененными или переоцененными, они будут делать что-то, чтобы уменьшить неравенство.Самое важное, что нужно помнить о теории справедливости, — это то, что если вознаграждения должны мотивировать сотрудников, они должны восприниматься как справедливые и справедливые.

ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ, ОСНОВАННЫЕ НА УСИЛЕНИИ.

Эти подходы к мотивации объясняют роль вознаграждений, поскольку они заставляют поведение измениться или остаться прежним. Поведение, которое приводит к положительным последствиям, скорее всего, будет повторяться. Теория ожидания и теория подкрепления схожи в том, что обе рассматривают процессы, с помощью которых человек выбирает поведение в конкретной ситуации.Однако теория ожидания больше фокусируется на выборе поведения, а теория подкрепления больше сосредотачивается на последствиях этого выбора.

Непредвиденные расходы по армированию.

Непредвиденные обстоятельства подкрепления — это возможные результаты, которые человек может испытать в результате своего выбора поведения. Их четыре: положительное подкрепление, избегание, наказание и исчезновение.

• Положительное подкрепление — это награда или положительный результат после выполнения желаемого поведения; он служит для усиления поведения.
• Избегание происходит, когда человек выбирает поведение, чтобы избежать неприятных последствий; это может усилить желаемое поведение.
• Наказание — это неприятные последствия, используемые для ослабления нежелательного поведения.
• Вымирание — это прекращение нежелательного поведения путем его игнорирования, а не усиления.

Обеспечение армирования

Есть четыре подхода к армированию.

• Расписание с фиксированным интервалом обеспечивает подкрепление через фиксированные промежутки времени, независимо от поведения.
• Расписание с переменным интервалом обеспечивает подкрепление через разные промежутки времени.
• График с фиксированным рационом дает подкрепление после фиксированного количества действий, независимо от времени, прошедшего между поведениями.
• График переменного рациона варьирует количество действий, необходимых для каждого подкрепления, и является наиболее эффективным графиком для поддержания желаемого поведения.

ДРУГИЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Теория постановки целей

.

Этот подход предполагает, что менеджеры и подчиненные должны регулярно ставить перед человеком цели и что награды должны быть привязаны к достижению целей. Исследовательская поддержка теории постановки целей более благоприятна, чем любой другой отдельный подход к мотивации сотрудников.

Японский подход к мотивации.

Японский подход — это не теория или модель, а философия управления.Основной принцип заключается в том, что менеджеры и работники должны объединяться как партнеры — как одна группа.

ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Менеджеры могут влиять на мотивацию через системы вознаграждения организации или могут принимать конкретные меры, основанные на одной или нескольких теориях.

Системы организационного вознаграждения.

Система вознаграждения организации — это основной структурный механизм, который организация использует для мотивации работников.Система вознаграждения включает формальные и неформальные механизмы, с помощью которых определяется, оценивается и вознаграждается работа сотрудников. Основная цель организации вознаграждений — повлиять на поведение сотрудников.

Влияние организационных вознаграждений:

Организационные вознаграждения могут влиять на индивидуальное отношение, поведение и мотивацию. Эдвард Лоулер описывает четыре основных обобщения об отношении сотрудников к вознаграждениям.

• На удовлетворенность сотрудников влияет сравнение получаемых ими вознаграждений с вознаграждениями, полученными другими.
• Сотрудники часто неверно воспринимают вознаграждения, полученные другими.
• Система распознает, что у разных людей разные потребности, и выбирают разные способы их удовлетворения.
• Системы, основанные на результатах:

Организационные системы вознаграждения традиционно имеют либо фиксированную заработную плату, либо почасовую систему, либо систему поощрений. Фиксированное вознаграждение может быть напрямую связано с производительностью через системы оплаты за заслуги, в соответствии с которыми люди получают различные повышения заработной платы в конце года в зависимости от их общей эффективности работы.Многие организации экспериментируют с различными системами стимулирования, которые пытаются вознаграждать сотрудников пропорционально их достижениям. Четыре популярные системы стимулирования включают участие в прибыли, распределение прибыли, паушальные бонусы и плату за знания.

вмешательства для повышения мотивации.

Три мотивационных вмешательства: изменение поведения, изменение рабочей недели и изменение рабочего плана.

• Модификация поведения — это метод применения концепций теории подкрепления в организационных условиях.
• Модифицированной рабочей неделей может быть любой график работы, который не соответствует традиционному плану восемь часов в день, пять дней в неделю. Некоторые альтернативы включают сжатую рабочую неделю, гибкий график работы, работу дома и разделение работы.
• Использование в качестве мотивационного приема изменения характера работы людей. Любая из альтернатив специализации должностей — ротация должностей, расширение должностей, обогащение должностей, подход к характеристикам должностей, автономные рабочие группы — может использоваться как часть мотивационной программы.

Как повысить как мотивацию, так и вовлеченность

Работая с руководителями среднего звена и их сотрудниками, они часто задаются вопросом о производительности и профессиональном развитии своих сотрудников. Я часто замечаю, что они упускают из виду один из важнейших компонентов производительности: вовлечены ли ваши сотрудники или они мотивированы? Члены команды могут быть мотивированы бонусом, и они будут продуктивными, но если член команды также вовлечен в свою работу — и ее цель — они будут продуктивнее почти на треть.Давайте поговорим о мотивации и вовлеченности сотрудников, поскольку это не одно и то же.

Как работодатель вы хотите, чтобы ваш персонал был заинтересован и мотивирован. По данным Gallup, уровень вовлеченности сотрудников составляет около 15% во всем мире и 34% в США, поэтому важно понимать разницу между вовлеченностью сотрудников и их мотивацией. Вовлеченные сотрудники снизят текучесть кадров, и у вас будут гораздо более счастливые сотрудники с более длительным сроком службы! Это сокращает затраты на обучение и найм, чтобы увеличить чистую прибыль в долгосрочной перспективе

Вовлеченность — это активное согласие сделать что-то для кого-то.Мотивация — это желание что-то сделать. Оба имеют решающее значение для создания высокопроизводительных команд, но мотивация и вовлеченность сотрудников — это разные вещи, и оба имеют решающее значение для создания отличной команды. Активные команды активно ищут способы повысить свою продуктивность и помочь команде достичь поставленных целей. Каковы движущие силы вовлеченности на вашем рабочем месте? Некоторые из наиболее распространенных — это цель, ясность ролей, смысл, общие ценности, доверие, справедливость и отношения с вашим менеджером.

Как узнать, есть ли у вас высокомотивированные и заинтересованные сотрудники? Все мы знаем, что в некоторые дни сложно найти мотивацию на работе, и уровень вашей вовлеченности может меняться день ото дня, но в целом вы заметите разницу между вовлеченными и мотивированными сотрудниками. Ознакомьтесь с приведенными ниже примерами, чтобы увидеть разницу между внутренней мотивацией на работе и вовлеченностью сотрудников. Вы обнаружите, что существует сильная связь между мотивацией и вовлеченностью сотрудников.Отдельные сотрудники хотят попасть на рабочее место, где они заняты! Никто не хочет оставаться на работе или переходить на новую, где никто не занимается своей работой.

Примеры мотивации и вовлеченности сотрудников:

1. Сотрудники эмоционально привержены своей работе. (Помолвка)

2. Сотрудники считают свою работу значимой. (Мотивация)

3. Сотрудники постоянно учатся и ищут знания. (Помолвка)

4. Сотрудники проявляют инициативу по задачам и проектам.(Мотивация)

5. Сотрудники настойчивы в своих личных и корпоративных целях. (Помолвка)

6. Работники работают над премией. (Мотивация)

7. Команда работает на общую цель. (Помолвка)

Если вы визуальный человек, вот инфографика, иллюстрирующая разницу между вовлечением и мотивацией:

Вот несколько простых советов, которые помогут вашим сотрудникам оставаться заинтересованными и мотивированными:

1.Убедитесь, что у вас есть полная ясность в отношениях с командой, чтобы они знали, к каким целям они стремятся.

2. Празднуйте улучшения и достижения. Убедитесь, что ваша команда знает, что их ценят!

3. Ставьте реалистичные цели, используя красно-желто-зеленые критерии успеха.

4. Поощряйте свою команду постоянно учиться и совершенствовать свои навыки.

5. Привлекайте свою команду к ежегодному и ежеквартальному планированию. Ваша команда будет более мотивирована, когда они помогут создать план, который они сейчас выполняют.

6. Общайтесь, общайтесь, общайтесь! Во время еженедельного собрания персонала поощряйте конструктивный разговор. Поощряйте обратную связь со всеми сотрудниками.

7. Разные личности лучше работают в разных средах. Учитывайте разные стили личности и предпочтения, когда вы привлекаете и мотивируете членов команды.

8. Работа над опытом сотрудников. Подумайте обо всем, от парковки до кофе, который вы подаете в комнате отдыха. Приветствует ли это сотрудника?

9.Оценивайте удовлетворенность сотрудников не реже двух раз в год. Опросы вовлеченности дают вам представление о вашей культуре вовлеченности в любой момент времени. Убедитесь, что вы встретитесь со своим отделом кадров, менеджерами команд и руководящим составом, чтобы правильно определить вовлеченность сотрудников.

10. Создайте культуру от генерального директора и ниже для культуры коллективной ответственности. Все начинается сверху, и вам нужно развивать своих лидеров, выделяя время и деньги на обучение.

11. Измените образ мышления вашего руководства с «начальника» на «тренера».Вы должны обеспечивать постоянную обратную связь со своими сотрудниками. Член команды также должен иметь четкое представление о ролях и целях в своих оценочных карточках

.

Чтобы узнать больше о вовлеченности сотрудников, посетите наш Центр ресурсов по вовлечению сотрудников или загрузите наш информационный документ о доходах от заработной платы вовлеченных сотрудников, который полон замечательных исследований и историй успеха! Удачи в мотивации и вовлечении вашей команды!

-Тед Скиннер

Ищете дополнительную информацию по теории вовлеченности сотрудников, которая поможет вам начать работу?

Пример оценочной карты реальной работы [SlideShare]

Карточка оценок вакансий

vs.Описание работы: В чем разница? (Видео)

Не застревайте в оценочной карточке работы

5 принципов подотчетности команды

10 лучших ключевых показателей эффективности взаимодействия с сотрудниками (видео)

Ритм-системы

Фото предоставлено: iStock by Getty Images

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек.Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 69e47413da0816c3.

Как мотивировать сотрудников в логистике?

Мотивация сотрудников имеет огромное значение в логистике, поскольку мотивированные, эффективные и здоровые сотрудники представляют собой решающее конкурентное преимущество, особенно в периоды повышенного конкурентного давления и кризиса.

Вы когда-нибудь подробно спрашивали себя, что мотивирует вашу команду приходить на работу каждый день? Что удерживает сотрудников в вашей компании? Что создает реальную долгосрочную приверженность сотрудника вашей компании? Что мотивирует сотрудников к реальной работе и приверженности?

Согласно исследованию Gallup в 2019 году, две трети (69%) сотрудников не испытывают особой лояльности к своему работодателю. Только 15% сотрудников в Германии эмоционально связаны со своим работодателем. Остальные 16%, или почти шесть миллионов сотрудников, не имеют эмоциональных связей со своей компанией и уже уволились внутри компании.Из них 650 000 сотрудников активно ищут работу. Для индекса вовлеченности Gallup в феврале и марте 2019 года было опрошено 1000 сотрудников в возрасте 18 лет и старше. Треть сотрудников (34%) считают, что их компания не поддерживает цифровое обучение.

Согласно данным консалтинговой компании Gallup, «менеджеры должны осознавать, что именно они своим поведением оказывают значительное влияние на корпоративную культуру». В конце концов, эмоциональные связи могут быть созданы в непосредственной рабочей среде.

Внешняя и внутренняя мотивация

Что касается мотивации сотрудников, существует два основных типа — внешняя и внутренняя. При внешней мотивации мотивирующие или демотивирующие влияния являются внешними по отношению к сотруднику. Мотивация обычно создается третьей стороной (часто прямым руководителем или менеджером сотрудника) или внешними стимулами, такими как деньги, наказание, похвала и признание.

Руководители и менеджеры хотят мотивировать отдельных лиц и группы к определенному поведению.Часто внешние мотивационные факторы оказывают более сильное, но более краткосрочное влияние на поведение. Следовательно, внешняя мотивация с большей вероятностью будет рассматриваться как вариант, если невозможно сделать рабочую деятельность достаточно самомотивацией или если сотрудники, выполняющие эту роль, не привносят свою самомотивацию на рабочее место.

С другой стороны, внутренняя мотивация возникает из самой задачи, поскольку на нее влияют факторы, которые каждый человек считает важными для себя.Типичными внутренними факторами являются, например, ответственная и значимая деятельность, свобода дизайна и принятия решений, возможности личного развития и интересное содержание работы. Сотрудники компаний, которые демонстрируют определенное поведение из-за внутренней мотивации, как правило, более удовлетворены своей работой, более настойчиво преследуют цели, более счастливы в достижении цели и лучше справляются с неудачами по сравнению с внешне мотивированными сотрудниками. Таким образом, сама задача вызывает чувство удовлетворения.

Теории мотивации

Психология, коучинг и теория менеджмента для компаний уже давно занимаются темой мотивации подробно. В частности, мотивационная психология может предложить интересные объяснительные модели.

Вообще говоря, существуют теории мотивации содержания и процесса, а также теории поведения. В теориях содержания делаются предположения о том, что влияет на мотивы и потребности человека. Наиболее широко известна иерархия потребностей Маслоу, а другие — теория ERG (Alderfer), двухфакторная модель (Herzberg) и теория усвоенных потребностей (McClellands).

Теории процессов имеют дело с когнитивными процессами и тем, как они влияют на поведение, а не с тем, что на них влияет. Как формируется, направляется и прекращается поведение? Это включает теорию справедливости по Адамсу и теорию ожидания по Вруму. Поведенческие теории мотивации сосредотачиваются на том, как изучаются мотивы в соответствии с тем, как цели взаимодействуют, чтобы произвести определенное изменение в поведении. Примером может служить концепция потока, выявленная психологом Чиксентмихали.Часто используемая фраза для описания потока, находящегося «в зоне», когда уровень навыков человека и задача или проблема равны.

В промышленной психологии важное значение имеют теории X и Y, разработанные Дугласом МакГрегором (1970), и двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга (1959). В частности, двухфакторная теория оказала значительное влияние на развитие тенденции к обогащению рабочих мест. Работа устроена таким образом, что достигается максимальная внутренняя мотивация и удовлетворение.

Дуглас Мюррей МакГрегор был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте (MIT), где он также создал теорию X и теорию Y в 1950-х и 1960-х годах, которые предлагают представить естественное отношение людей к своей работе.

Так называемая «Теория Х» относится к открытию МакГрегора о том, что менеджеры компаний доверяют людям с в основном негативным отношением. Согласно теории X, люди принципиально не хотят. У них врожденное отвращение к работе, и они стараются ее избегать, когда это возможно.Из-за их неприязни к работе их обычно заставляют, направляют, направляют и угрожают наказанием, чтобы внести продуктивный вклад в достижение целей организации. Амбиции не имеют большого значения. Таким образом, сотрудник X-типа внешне мотивирован и обычно пессимистичен. Руководители и менеджеры, использующие подход теории X, как правило, более авторитарны в своем подходе к работе.

МакГрегор отверг подход X-теории к мотивации и противопоставил ему свою (более позитивную) Y-теорию.Эта теория предполагает, что работа имеет высокую ценность для людей и является важным источником удовлетворения, потому что они естественным образом желают работать и внутренне мотивированы изнутри. Их самые важные стимулы к работе — это удовлетворение эго-потребностей, таких как чувство собственного достоинства, признание и стремление к самореализации. Если компания или человек создает условия, которые мотивируют сотрудника и особенно удовлетворяют внутренние факторы, тогда у сотрудника гораздо больше шансов хорошо работать и демонстрировать позитивное поведение.Обе теории можно рассматривать как самореализующиеся пророчества, и на самом деле существует комбинация двух теорий управления, называемая теорией Z.

Ученый-бихевиорист Герцберг различает факторы, вызывающие удовлетворение и неудовлетворенность на рабочем месте. Есть такие мотиваторы, которые вызывают удовлетворение, такие как признание, успех, ответственность и содержание работы. Только с помощью этих мотиваторов можно достичь реального удовлетворения сотрудников. В то же время существуют так называемые «факторы гигиены», которые действуют как демотиваторы и вызывают недовольство, если они не соблюдаются.Примеры факторов гигиены включают справедливую оплату труда, возможность непосредственного влияния на работу, рабочую атмосферу, статус и безопасность. Ожидается, что хорошая работа также будет вознаграждена соответствующим уровнем оплаты. Однако, если зарплата не на том уровне, который сотрудник считает адекватным, очень быстро может возникнуть неудовлетворенность и демотивация. Хорошие гигиенические факторы имеют важное значение, но, по словам Герцберга, настоящая мотивация сотрудников может возникнуть только в том случае, если присутствуют обе составляющие, то есть гигиенические факторы и мотиваторы.

Мотивация сотрудников на складе и в логистике

Мотивация сотрудников, конечно, также имеет огромное значение в логистике, поскольку высоко мотивированные, эффективные и здоровые сотрудники имеют решающее конкурентное преимущество в сегодняшней деловой среде.

Проект исследования мотивации

Исследование мотивации было проведено от имени немецкой организации Bundesvereinigung Logistik (BVL), и цель исследования заключалась в том, чтобы понять, как повысить мотивацию квалифицированных и неквалифицированных рабочих на складах.За счет повышения мотивации он был направлен на то, чтобы понять, как улучшить процессы и тем самым повысить эффективность и качество пропускной способности склада. Другими организациями, участвовавшими в исследовании, были Аугсбургский университет прикладных наук (HSA), Рабочая группа Фраунгофера по службам цепочки поставок (SCS) и кафедра психологии трудовой жизни (PiA).

В рамках проекта были выявлены, описаны и оценены различные нефинансовые, внутренние методы повышения мотивации и эффективности в компаниях.В процессе были разработаны «Каталог методов мотивации сотрудников» (2) и онлайн-платформа для операционных менеджеров на складе. Оба из них содержали методы и приемы повышения мотивации сотрудников, а также советы для менеджеров.

Для достижения высокого уровня мотивации и производительности часто используются внешние денежные стимулы. Стандартные рыночные ставки заработной платы в сочетании с надбавками, особенно на низкооплачиваемых должностях, рассматриваются сотрудниками как центральное условие базовой готовности работать.Другие внутренние методы мотивации сотрудников на рабочем месте могут основываться на этом. Это соответствует двухфакторной теории Герцберга, описанной выше. Неденежные системы в логистике до сих пор недооцениваются. Исследование Miebach по мотивации сотрудников (3) показывает, что сотрудники в логистике особенно движимы нематериальными и внутренними факторами, а благодарное лидерство считается особенно позитивным.

Основные проблемные места в логистических компаниях

Менеджмент в логистических компаниях иногда слишком много внимания уделяет операционным аспектам бизнеса при взаимодействии с сотрудниками.Слишком часто менеджеров выбирают из числа сотрудников, иногда практически не готовых к выполнению задач в своей новой роли. Большинство доступных рычагов мотивации не нацелены на оперативный персонал, а некоторые инструменты управления персоналом не могут быть реализованы самостоятельно руководителями групп. Следовательно, для повышения уровня мотивации необходимы действия в этих областях.

Мотивация со стороны менеджеров чрезвычайно важна, и очень важно, чтобы новый менеджер был должным образом подготовлен посредством обучения для решения предстоящих управленческих задач.Они должны все чаще выступать в роли тренеров и уважительно относиться к сотрудникам. Неподходящие и неквалифицированные менеджеры могут сильно демотивировать. Согласно ранее процитированному отчету о мотивации, «(хорошие) менеджеры, которые отзывчивы к своим сотрудникам, знают их потребности, мотивы и цели, способствуют мотивации, благополучию, удовлетворенности работой и даже производительности. Например, сотрудники обычно благодарно реагируют на вопросы. о своих личных целях и потребностях ».

Успешные методы мотивации сотрудников

Из точек действий, определенных в исследовании, можно вывести методы, которые устранят существующие пробелы в мотивации.Отправной точкой для мотивации сотрудников всегда является здоровье и благополучие сотрудников. Здесь психологические факторы, такие как стресс и рабочая нагрузка, часто являются причиной плохого состояния здоровья и низкой мотивации сотрудников. Исследовательский проект определил следующие важные внутренние методы мотивации сотрудников, поощрение и облегчение обратной связи с сотрудниками, целенаправленные обсуждения, целевые соглашения, справедливую оценку производительности и целевое развитие, улучшение климата в коллективе и недопущение перерывов в работе.Другие методы включают кружки качества, смену ролей, расширение и обогащение ролей, структурированное введение в курс дела, прозрачную информацию и коммуникацию, а также оптимизированные процессы, удобные для сотрудников.

Приятная рабочая среда и подходящее функциональное рабочее оборудование, особенно во внутренней логистике, являются предпосылками высокой мотивации сотрудников. Поощрения, бонусы и т. Д. Могут лишь в ограниченной степени способствовать мотивации, а при неправильном использовании часто имеют противоположный эффект.

Каков эффект от высокой мотивации сотрудников?

Высокая мотивация сотрудников приводит к высокой эмоциональной привязанности сотрудников к компании, а с улучшенной мотивацией можно достичь увеличения производительности до 20%.Сотрудники часто хотят гибко организовывать свое время и вносить свой вклад в улучшение рабочих процессов, что может привести к более высокой добавленной стоимости в компании. Мотивированные сотрудники также с большей вероятностью примут личные трудности в своей роли, если увидят, что они помогают компании.

Высокая мотивация сотрудников важна для выживания компании, особенно в трудные периоды. Это необходимо, особенно в плохой экономической ситуации, чтобы высшее руководство оптимально выполняло необходимые задачи руководства.Коммуникация руководства не должна быть улицей с односторонним движением. Также важно ценить сотрудников и получать отзывы об эффективности используемых мотивационных стимулов. Без обратной связи вполне возможно, что благие побуждения легко могут привести к результату, противоположному ожидаемому.

Литература:

1 Krupp Проф. Д-р Майкл, Ниссен Проф. Д-р Корнелия, Бак Мойк, окончательный отчет MoLa, Проект: Повышение мотивации для квалифицированных и неквалифицированных рабочих на складе (MoLa), Период: 2016 — 2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html

2 Krupp Проф. Д-р Майкл, Исакович Марьян, Скорупа Леа-Алина, Каталог методов для практической мотивации сотрудников — Инструменты and Techniques, Hochschule Augsburg — University of Applied Sciences, загрузить

3 Link, I., Müller-Dauppert B .; Юнг К.П. (2012): «Исследование мотивации 2012 — Мотивация сотрудников в логистике», Мибах, Франкфурт-на-Майне, 2012, Ральф Хоффманн (hoffmann@miebach.