Делегирование полномочий это передача подчиненным: базовые принципы и как избежать ошибок

Автор: | 26.06.2021
Нет комментариев

Содержание

Принципы делегирования полномочий: сущность и основные цели

На чтение 7 мин. Просмотров 970 Опубликовано Обновлено

«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — одно из главных заблуждений руководителей. JCat.Работа расскажет, почему такой подход «не работает» и научит эффективно делегировать обязанности и задачи.

Заниматься всем в одиночку не могут даже супергерои: у них всегда есть команда, которая делает их сильнее и помогает спасти мир. Руководитель организации тоже не в состоянии следить за всем самостоятельно. Игнорируя помощь и пытаясь единолично контролировать рабочие процессы на всех уровнях, он снижает не только личную эффективность, но и показатели всего коллектива. 

Умение делегировать полномочия — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. И для начала важно побороть собственные страхи и понять, что передавать часть обязанностей подчиненным — это нормально, и совсем не показатель плохого руководителя. Скорее, наоборот, ряд вопросов вызывает лидер, который предпочитает делать все сам. 

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение. 

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий. 

Что такое делегирование?

Делегирование — это передача части своих прав и обязанностей подчиненным. При этом нужно не просто раздать задания, а наделить подчиненных правом принятия решений, дать им определенную свободу действий и сделать ответственными за их последствия. Руководитель при этом только контролирует правильность работы подчиненных, корректируя при необходимости их решения. 

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям. 

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

  • освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
  • повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
  • вовлечение коллектива в трудовой процесс;
  • создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
  • формирование кадрового резерва;
  • повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации. 

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени. 

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

  1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
  2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
  3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
  4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
  5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач? 
  6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

  1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника. 
  2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
  3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
  4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы. 

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом. 

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

  • оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
  • учитывать способности и возможности членов команды;
  • вводить новые задания постепенно;
  • не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
  • учитывать вероятность ошибки подчиненных;
  • давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Этапы делегирования

В процессе передачи части обязанностей своим подчиненным важно быть последовательным. Делегирование состоит из нескольких этапов:

  1. Создание плана передачи обязанностей.
  2. Поручение подчиненным индивидуальных заданий.
  3. Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, обучение, передача опыта.
  4. Четкое формулирование новых обязательств подчиненных.
  5. Контроль выполнения делегированных заданий.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

  • перфекционизм;
  • страх ошибок;
  • недоверие к подчиненным;
  • опасение, что персонал не справится с задачами;
  • нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
  • нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач. 

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений. 

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения. 

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице.

Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании. 

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все. 

Хвостов М.В. Делегирование полномочий и ответственности на примере анализа страховой компании

Хвостов Максим Витальевич
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Khvostov Maxim Vitalievich
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Хвостов М.В. Делегирование полномочий и ответственности на примере анализа страховой компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4724 (дата обращения: 29.03.2021).

Грамотное распределение полномочий и ответственности играет очень важную роль в управлении компанией. Во многом именно этот процесс определяет успешность функционирования организации и  темпы ее развития. С помощью распределения полномочий можно добиться максимальной полезности в использовании человеческих ресурсов. Многие проблемы неэффективного управления компаний связаны именно с неправильным распределением обязанностей между сотрудниками, несоблюдением основных принципов делегирования полномочий, недостаточным делегированием или наоборот – гиперделегированием. Все это говорит об актуальности исследования проблемы делегирования полномочий и ответственности.

Основы делегирования полномочий и ответственности

Суть делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части своих обязанностей подчиненным. Чем больше компания, тем сложнее и разностороннее этот процесс по причине того, что глава компании не имеет возможности самостоятельно решать многие возникающие управленческие проблемы. На это физически не хватает времени и, кроме того, основная задача руководителя – не решение рутинных и повседневных проблем, а разработка стратегии успешного развития компании, корректировка этой стратегии в соответствии с динамикой внешней среды и формирование основных целей и ценностей компании. Поэтому одной из главных целей делегирования полномочий является высвобождение времени вышестоящих руководителей для решения более глобальных управленческих проблем с помощью передачи некоторых полномочий своим подчиненным. Соответственно, вместе с этими полномочиями передается и ответственность за выполнение тех или иных функций в компании.
Также к целям делегирования полномочий относятся:
▪ Максимально эффективное использование персонала и повышение навыков и квалификации сотрудников. Руководитель должен способствовать развитию подчиненных. Также необходимо предельно четко и ясно формулировать поставленную задачу, конкретные функции и зону ответственности работника.
▪ Максимизация эффективности работы компании за счет того, что подчиненный выполняет некоторые специфические функции лучше, чем руководитель.
▪ Повышение уровня заинтересованности сотрудника и, соответственно, увеличение производительности по причине желания оправдать доверие начальника.[1]

Полномочия можно определить как сумму прав, обязанностей и ответственности сотрудника.[2] Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности. Их можно разделить на две группы[3]:
● линейные  –  передаются конкретно от руководителя к подчиненному и далее по иерархии к другим подчиненным
● штабные (аппаратные) – аппаратно-штабная деятельность по обслуживанию и выполнению вспомогательных функций для руководителей.
Штабные полномочия бывают нескольких видов[4]:

▪ Рекомендательные – обладатель данных полномочий рекомендует, советует, как действовать руководителю.
▪ Согласовательные – тот, кто обладает этими полномочиями, обязательно должен высказать мнение о принимаемом решении; одобрение или блокировка решения зависит от этого мнения. Это могут быть несколько сотрудников, которые в соответствии со своими функциями разделят полномочия и каждый со своей стороны дает оценку данному решению.
▪ Функциональные – дают право аппаратному штабу предлагать или запрещать некоторые действия в пределах собственной компетенции.
▪ Параллельные – дают возможность расширения штабных полномочий, увеличения их значимости вплоть до возможности отклонять определенные решения линейного руководства.

Также выделяют следующие виды полномочий:
▪ Распорядительные – обязательные для исполнения подчиненными
▪ Координационные – носитель данных полномочий решает одну из самых важных задач на предприятии – способствует координации деятельности сотрудников и подразделений. В условиях разделения труда и разграничения функций различных сотрудников на предприятии необходимо наладить координирующую систему, нередко для этого создаются комитеты, рабочие или проектные группы.
▪ Контрольно-отчетные – наделенные такими полномочиями сотрудники производят проверку работы руководителей и отправляют собранные данные в вышестоящие инстанции.
Необходимо рассмотреть взаимосвязь полномочий и ответственности и различные виды делегирования. Не всегда объем делегированных обязанностей равен объему делегированной ответственности.
Ответственность – обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение. Существуют два вида ответственности: общая и функциональная.[5]
▪ Общая ответственность выражается в создании наиболее благоприятных условий для выполнения поставленных задач.
▪ Функциональная ответственность напрямую связана с успешностью выполнения работы.
В зависимости от объема делегированной ответственности выделяют различные варианты степени делегирования полномочий[6]:
▪ Полное делегирование («Бад-Гарцбургская модель Р. Хена»[7]): вместе с обязанностями подчиненному полностью делегируется ответственность за выполнение поставленной задачи.
▪ Ограниченное делегирование (Традиционная модель): подчиненный наделен обязанностями и долей ответственности за выполнение работы; подчиненный разделяет ответственность с начальником перед высшим руководством компании.
▪ Нулевое делегирование: подчиненный имеет только обязанности по выполнению какой-либо работы, но не несет никакой ответственности перед высшим руководством за ее результат, она полностью остается на плечах начальника.
▪ Делегирование наоборот: исполнение полученного задания подчиненный перекладывает на своего начальника.

Главная задача делегирования полномочий и ответственности – с помощью достижения целей, которые описаны выше, оптимизировать работу организации и добиться максимальной эффективности. Возникает вопрос –  какие полномочия руководителю  необходимо оставить  в своем ведении, а какие было бы эффективнее делегировать другим сотрудникам? Безусловно, решение задач, связанных с большим риском, ответственностью и определяющих направление развития компании должно оставаться за руководителем (постановка целей, формирование политики компании и прочее). Делегируются в основном рутинные, однообразные обязанности, они также важны для успешного существования компании, но с ними вполне могут справиться нижестоящие сотрудники. Также это могут быть специализированные, узкопрофильные функции или какие-то менее значимые полномочия. Существуют  две концепции передачи полномочий – классическая и концепция принятия полномочий[8].  В классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, без учета мнения представителей низших уровней. А в концепции принятия полномочий, сформулированной Честером Бернардом, подчиненный может отклонить требования руководителя. Подчиненный сам вправе направлять свою деятельность и решать, что ему необходимо делать, а что нет для достижения целей компании. То есть делегирование полномочий происходит на добровольной, а не на распорядительной основе.
Для правильного делегирования полномочий необходимо соблюдать основные принципы[9]:
▪ Принцип единоначалия – подчиненный получает обязанности от одного начальника и несет ответственность за их выполнение только перед ним. Это упрощает процесс передачи полномочий, подчиненному более понятны его обязанности, так как критерии оценки выполнения работы у разных руководителей могут различаться. Однако данный принцип соблюдается не во всех типах организационных структур – матричная модель предполагает возможность подчинения двум или даже более начальникам одновременно. Нарушение принципа единоначалия считается одним из недостатков матричной системы.[10] В то же время, принцип, который можно сформулировать как: «вассал моего вассала – не мой вассал» универсален для любого типа организации, то есть подчиненный не несет прямой ответственности перед начальником своего начальника, и тот не может напрямую наделить подчиненного какими-либо полномочиями.
▪ Принцип ограничения нормы управления – не превышение оптимального количества сотрудников, которые находятся в прямом подчинении у начальника. Количество, которое является оптимальным, зависит от нескольких факторов: тип и важность работ; способности руководителя; квалификация подчиненных, но в среднем это 8-9 подчиненных. При нарушении данного принципа страдает организация и контроль деятельности подчиненных.
▪ Принцип соответствия прав обязанностям – делегированные полномочия и права должны соответствовать. Подчиненный должен получить доступ к тем ресурсам, которые необходимы для выполнения поставленной задачи.
▪ Принцип закрепления и передачи ответственности  – снять ответственность с сотрудника может только его начальник, даже если сотрудник делегирует свои полномочия и ответственность подчиненному, он сам не освобождается от ответственности. Однако необходимо понимать, что в этом случае сотрудник, делегировавший свои полномочия, несет ответственность в том случае, если ошибка стала результатом неверно поставленной или плохо сформулированной цели, ошибочных указаний или делегирования тех полномочий, которые выше компетенций подчиненного.  Если же речь идет о низкой квалификации подчиненного, не справляющегося со своими обязанностями, то неуместно возлагать ответственность на руководителя. [11]
▪ Скалярный принцип – линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного (следующих друг за другом, как по цепи) должна быть четкой. В этом случае коммуникации внутри компании наиболее эффективны.
▪  Принцип отчетности по отклонениям – подчиненный обязан информировать руководителя обо всех случившихся или ожидаемых отклонениях в достижении поставленной задачи. Эта «обратная связь» очень важна для корректировки и изменения направления деятельности подчиненных.
Делегирование полномочий и ответственности на практике

Рассматриваемая страховая компания занимает одно из ведущих мест на рынке страхования в России. Компания занимается корпоративным страхованием и страхованием жизни и здоровья физических лиц, имеет свои представительства в 30 городах РФ. Организация имеет хорошую репутацию, высокие международные и российские рейтинги, в последние годы регулярно получает премии за успешную деятельность в сфере страхования.[12]

Компания имеет дивизиональную (дивизионную) модель управления. Ее суть заключается в структуризации производства по отделениям (дивизионам) на основании трех принципов:[13]
1) Принятие во внимание особенностей товара и, соответственно, деление на производство нескольких продуктов (у каждого продукта свой персонал для его производства).
2) Основываясь на географическом факторе, то есть формирование отделов по работе в конкретном регионе.
3) Ориентирование на конкретного потребителя.

В компании изначально идет глобальное деление на производство продукции для организаций (корпоративное страхование), продукции для физических лиц (страхование от несчастных случаев и болезни), также отдельно рассматривается сфера банкострахования; для каждого вида продукции существуют свой необходимый персонал, занимающийся изучением рынка, разработкой продукта и его продвижением. Затем формируются отделы по региональному признаку:
▪  Страхование физических лиц сначала делится на отделы по федеральным округам России, а затем и на филиалы организации в городах.
▪  Корпоративное страхование делится на отделы продаж в Москве и в регионах.

Президент осуществляет общее руководство компанией и принятие стратегических решений. В соответствии с основными принципами делегирования полномочий он передает множество обязанностей, необходимых для деятельности компании, своим подчиненным:

▪ Функция контроля бизнес процессов, выполнения норм и правил, выявление слабых мест компании делегирована внутренним аудиторам.

▪ Решения об инвестировании, планирование бюджета и еще множество специфических функций в своей сфере выполняет финансовый директор. Он в свою очередь также делегирует часть полномочий Инвестиционному и Учетному (бухгалтерии) отделам.

▪ Директор по маркетингу и продажам осуществляет поиск новых партнеров, принятие решений о заключении с ними договоров, а также руководство продажами в сфере банкострахования.

▪ Директор по работе с персоналом выполняет функции, необходимые для эффективной работы HR отдела.

По причине большого масштаба организации трудно подробно рассмотреть все элементы структуры и их полномочия, свои функции также выполняют: руководитель производственного процесса (с помощью 2 уровней различных, подчиненных ему, отделов), актуарный и страховой отдел, а также руководители управления корпоративного страхования и страхования физических лиц (2 отдельных дивизиона, со своими подотделами).

Компания имеет гибридную структуру, существует не только деление по продуктовому или территориальному фактору, но и формирование отделов по их функциям в управлении компанией. Данная структура достаточно часто используется крупными компаниями по причине ее гибкости и возможности быстрой адаптации к изменениям внешней среды, несмотря на большой масштаб компании.
С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом является разграничение стратегического и оперативного управления, что позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать к большей самостоятельной деятельности подчиненных (особенно руководителей отделов). В организации соблюдаются основные принципы делегирования полномочий и ответственности.
Однако есть и отрицательные моменты: необходимость большого количества персонала, задействованного в управлении, приводит к увеличению «этажей» иерархии, что затрудняет осуществление контроля. Также, по причине неоднократного делегирования каких-либо обязанностей, цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к недопониманию верхних и нижних «этажей» управления. Кроме того, одной из главных проблем является дублирование выполняемых функций.

Руководство компании решает эту проблему с помощью введения горизонтальных связей между отделами и формирования общих отделов, выполняющих смежные функции в производстве разных продуктов. Так, например, по данным, предоставленным HR отделом компании, в 2008 году существовало четкое разделение на 2 отдела: страхование физических лиц и корпоративное страхование. На сегодняшний день, в соответствии с дивизиональной моделью управления, это разделение осталось, однако в связи с тем, что выпускаемый продукт (предоставляемые услуги) не так сильно диверсифицирован, некоторые схожие функции выполняются одним, общим отделом.

Заключение

Делегирование полномочий и ответственности – очень важный и достаточно сложный процесс. Без применения основных принципов делегирования полномочий невозможно успешно руководить организацией.
Проанализировав организационную структуру страховой компании и установив, каким образом руководитель делегирует часть своих обязанностей подчиненным, можно сделать вывод о правильном использовании основных принципов делегирования и успешном применении данного процесса компанией. Руководство пытается постоянно совершенствовать систему делегирования и устранять негативные эффекты. Это способствует стабильности и положительной динамике развития компании.

 


Библиографический список
  1. Либин А.В. Делегирование: основные правила и цели. (URL:http://www.elitarium. ru/2007/10/01/delegirovanie_osnovnye_pravila_i_celi.html).Проверено14.03.2014
  2. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.
  3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: учебное пособие. —  М.: ИНФРА-М., 2008 — 440 с.
  4. Лигинчук Г.Г. Менеджмент. – М., МИЭМП, 2010 –  138 с.
  5. Дружинина З.Г. Менеджмент. (URL: http://www.be5.biz/ekonomika/m010/22.htm). Проверено 14.03.2014
  6. Глухов В.В. Правила и нормы делегирования полномочий.(URL:http://www.elitarium.ru/2010/09/03/pravila_normy_delegirovanija.html).Проверено 14.03.2014
  7. Веснин В.Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным. (URL:http://www.elitarium.ru/2006/06/30/delegirovanie_prav_i_otvetstvennosti_podchinennym.html).Проверено 14.03.2014
  8. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. Management: Third-edition.– New York: Harper & Row, Publishers, 1988
  9. Рульев В.А., Гуткевич С.О. Менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с.
  10. Дафт Р. Менеджмент: 8-е изд./ Пер.с англ. – Спб.: Питер, 2008
  11. Календжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности// Российское предпринимательство.– 2003.– № 11(47). – c.16-21.
  12. МетЛайф в России. (URL:https://www.metlife.ru/ru/individual/who-we-are/locally/). Проверено 14.03.2014
  13. Дивизиональные структуры управления. (URL:http://rosinvest.com/page/divizionalnye-struktury-upravlenija). Проверено 14.03.2014

Все статьи автора «Хвостов Максим Витальевич»

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — это… Что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
— передача полномочий другому лицу Применяется обычно как средство децентрализации управления (Д.п. подчиненным со стороны руководителя).

Экономика и право: словарь-справочник. — М.: Вуз и школа. Л. П. Кураков, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков. 2004.

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КРЕДИТОВ
  • ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ» в других словарях:

  • Делегирование полномочий — Делегирование полномочий  это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия… …   Википедия

  • делегирование полномочий — Распоряжение ответственному лицу по ликвидации разливов нефти о делегировании полномочий и об установленной ответственности. Примечания 1. Делегирование полномочий может включать в себя цели, приоритеты, ожидание, принуждение, распоряжения или… …   Справочник технического переводчика

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя). Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е… …   Экономический словарь

  • делегирование полномочий —    передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя) …   Словарь экономических терминов

  • Делегирование полномочий — управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя [13] …   Современный образовательный процесс: основные понятия и термины

  • Делегирование полномочий — (devolution), передача законодат. или руководящих функций региональным властям. При этом функции принятия решений распределяются между властью с возросшими полномочиями и центром, за к рым остаются общие функции конституц. надзора. Д.п. часто… …   Народы и культуры

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача гражданами (политическими органами, должностными лицами) части своих прав специальным представителям, призванным выражать и защищать их интересы и выполнять определенные функции. В качестве форм и процедур Д.п. выступают голосование,… …   Политология: словарь-справочник

  • Делегирование Полномочий В Менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Словарь бизнес терминов.… …   Словарь бизнес-терминов

  • делегирование полномочий и ответственности — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN empowerment …   Справочник технического переводчика

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Д.п. представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения… …   Большой экономический словарь


Делегирование полномочий


Руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно подчиненных ему рабочих . А поскольку он не имеет возможности лично заниматься всеми возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проблемы тоже один из способов ее решения), то решение проблемы должно быть поручено кому-либо из работников, естественно, лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опытом.
Поручения решить ту или иную проблему могут даваться при условии делегирования работнику полномочий, необходимых для ее решения.
Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для вывода проблемы. Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необходимые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может потребоваться для решения проблемы. Работник может распоряжаться переданными ему ресурсами только для решения поставленных перед ним задач.
Делегирование полномочий означает, что начальник , передавая работнику решение проблемы, передает ему право принятия решений, связанных с поставленной перед работником задачей, оставляя за собой лишь право контроля и при необходимости внесения коррективов в решения подчиненного ему работника.
В этом случае происходит как бы отчуждение от руководителя и передача работнику основной составляющей процесса управления права принимать решения.
В то же пора ответственность за решение любой проблемы, возникающей на фирме, несет руководитель. Интересна надпись на рабочем столе Г. Трумэна одного из президентов США: «Больше ответственность сваливать не на кого».
Поэтому еще одним важным условием делегирования полномочий работнику является доверие, которым он должен пользоваться у руководителя.
Передача полномочий может быть осуществлена при условии, как решение такого рода задач входит в функциональные обязанности работника. В противном случае должно иметься согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновь поставленной задачи. Иными словами, работник обязан изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.
Таким образом, руководитель делегирует работнику полномочия при следующих условиях:
решение проблемы необходимо, но она не входит в круг тем , решаемых непосредственно руководителем;
работник обладает необходимыми квалификацией и опытом;
работник пользуется необходимым уровнем доверия руководителя;
работнику передается право управления ресурсами, необходимыми для вывода проблемы;
работник согласен принять делегируемые ему полномочия.
Мы хотим также подчеркнуть важное правило, которое должно соблюдаться при делегировании полномочий.
Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко определены и однозначно понимаемы.
Нарушение этого правила приводит к снижению качества решения проблемы, а в некоторых случаях к невозможности ее успешного решения и создает дополнительные трудности во взаимоотношениях «руководитель подчиненный».
Делегирование полномочий основа организации любой фирмы, предприятия, банка, финансово-промышленной группы и т. д. Управление осуществляется с помощью делегирования задач и полномочий, необходимых для их решения, поскольку суть управления добиться, чтобы другие эффективно выполняли необходимую работу.
В основу делегирования полномочий заложены специализация и разделение труда. Делегируемые полномочия подразделяются на линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия, согласно работе, это полномочия, передаваемые прямо от начальника к подчиненному. Обладая линейными полномочиями, работник может в оговоренных рамках без согласования с непосредственным начальством принимать решения относительно переданных в его распоряжение ресурсов.
Аппаратные, пли штабные, полномочия носят преимущественно консультативный характер. Работники, которым делегированы аппаратные полномочия, это чаще всего специалисты, разрабатывающие рекомендации для линейного руководителя, которому они непосредственно подчинены.
невинно же принимать решения относительно имеющихся для выполнения задачи ресурсов принадлежит линейному руководителю.
Иногда к числу аппаратных относят полномочия по обслуживанию решения поставленных задач. Здесь имеются в виду когда-то всего работа с кадрами, финансирование, планирование, маркетинговые исследования и т. д.
К числу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работники частного аппарата руководителя.
В ряде случаев работники, которым предоставлены аппаратные полномочия, обладают правом обязательного согласования принимаемых линейным руководителем решений в области их полномочий.
Важной разновидностью аппаратных полномочий являются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими, могут запретить действия линейного руководителя в области своей компетенции. Функциональными полномочиями обладают, например, бухгалтерия, службы контроля свойства , плановые службы и т. д.
В некоторых случаях аппаратным службам при решении особо важных задач могут предоставляться параллельные полномочия, т. е. право отклонять начатые линейным руководителем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает парламент, который может отклонить решения правительства.
Делегирование полномочий, обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:
руководителю освободиться от выполнения задач, не требующих его непосредственного внимания, в частности от решения стереотипных, рутинных задач, и находить время для решения более величественных задач, в большей степени требующих творческого подхода;
работникам повысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего его профессиональной подготовке круга задач при делегировании ему дополнительных полномочий;
работникам почувствовать себя в большей степени причастными к решению проблем предприятия, хозяевами положения, обладающими правом принятия самостоятельного решения.
Последний фактор может служить дополнительной мотивацией рабочих на предприятии.
Не все руководители в достаточной степени осознают те возможности, которые им предоставляет право делегирования полномочий подчиненным ему работникам, и не все умеют эффективно им воспользоваться.
К числу причин, по которым руководители избегают пользоваться правом делегирования полномочий, относятся прежде всего:
·        заблуждение, что «я это выучу лучше», хотя дело может быть не столь важным, а на более важное просто не останется времени, да и квалификация работника именно в этом деле может оказаться более возвышенной , чем у руководителя:
·        отсутствие способности руководить, ведь излишняя трата времени на «текучку» может не оставить времени для решения стратегических вопросов;
·        отсутствие доверия к подчиненным, что отрицательно сказывается на их отношении к работе, развивает чувство неуверенности в своих действиях;
·        боязнь риска, а руководитель, не умеющий оправданно рисковать, как правило, редко добивается успеха;
·        отсутствие выборочного контроля, что не позволяет своевременно выявить опасность отрицательного развития

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

Сегодня, в связи с быстро меняющимся условиям в сфере бизнеса, обязанности менеджера расширяются: помимо функциональной деятельности (цикла менеджмента), менеджер должен развивать и обучать свой персонал, участвовать в проектах других подразделений, постоянно развиваться самому.

Но где же вам взять время для выполнения всех обязанностей?

Ответ один — делегирование полномочий.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Многие обязанности, которые выполняли вы сами, например, бюджетирование, составление графиков, проведение обучения внутри команды — должны взять на себя отдельные сотрудники или ваша команда.

Вы могли бы передать некоторые из своих прежних обязанностей в следующих случаях:

  • Если вы полагаете, что подчиненные готовы к выполнению функции, которая обычно
    была закреплена за вами.
  • У вас нет времени на выполнение какой-то новой функции.
    • Подчиненные лучше справлялись бы с работой, если бы получили полномочия в принятии решений по конкретным вопросам.
    • Подчиненным необходимо напрямую контактировать с другой командой или сотрудником, чтобы работать эффективнее.
    • Члены команды стремятся к расширению круга обязанностей, ответственности и полномочий в принятии решений.
    • Когда очевидно, что качество работы улучшится, если руководить процессом будет непосредственно команда, которая выполняет работу.

Передача подчиненным части ваших обязанностей должна быть хорошо организована. Основные этапы делегирования полномочий: подготовка к делегированию, выбор сотрудника для делегирования, разработка плана передачи полномочий, получение обязательств к выполнению задачи. Выполнение этих этапов поможет вам успешно спланировать и провести этот процесс делегирования полномочий сотруднику наиболее эффективно как для вас, так и для команды и для результата.

Делегирование полномочий может быть как индивидуальным, так и командным. Алгоритм действий будет аналогичен.

 

СУММИРОВАНИЕ

Алгоритм 7: Делегирование

1.  Подготовка:                

Анализ и определение задач, подлежащих делегированию.

Определение и назначение сотрудника, которому задача будет делегирована.

Разработка плана передачи задачи или функции.

2.  Проведение:

Инструктаж сотрудника по выполнению задачи. Получение обязательства к выполнению.

3.  Контроль и оценка:

Мониторинг деятельности.

Поддержка деятельности.

Оценка деятельности и обратная связь.

Делегирование полномочий очень важный процесс. Но методов управления персоналом очень много.

Академия | Руководство по делегированию полномочий

По мотивам прочтения книги

Делегирование полномочий. Руководство для менеджеров

(The Busy Manager’s Guide to Delegation)

Ричард Люк, Перри Макинтош

© AMACOM, подразделение American Management Association, 2009

Все мы знаем руководителей, которые вместо того, чтобы руководить, пытаются все делать своими руками. Их попытки обычно оканчиваются плачевно, поскольку у большинства из них очень мало времени, зато много обязанностей. Естественный выход в такой ситуации – научиться поручать работу другим людям, передавая полномочия. Этот управленческий навык не менее важен, чем навыки планирования или составления бюджета. Авторы книги – специалисты по организации бизнеса – предлагают простой пятиэтапный план делегирования полномочий, а также перечисляют типичные проблемы, возникающие при этом, и предлагают способы их разрешения.

Чем вызвана необходимость передавать полномочия

Время – наиболее ценный ресурс для менеджера. Телефонные звонки, переписка по электронной почте, встречи, деловые обеды и различные непредвиденные события – все это отвлекает вас от выполнения прямых управленческих обязанностей. К таким обязанностям относятся планирование и контроль, организация рабочего процесса и направление усилий коллектива на решение первоочередных задач. Может ли менеджер освободиться от выполнения этой рутины? Эта возможность заключается в передаче полномочий. Ниже приведены вопросы, ответив на которые вы сможете оценить, насколько эффективно используете этот управленческий инструмент. Любой утвердительный ответ свидетельствует, что вам следует более серьезно отнестись к возможности наделять своих подчиненных полномочиями для выполнения тех или иных задач.

  • Часто ли вы бываете настолько заняты, что едва успеваете перевести дух, хотя у ваших подчиненных есть время болтать, бездельничать и бороздить Интернет?

  • Сфера вашей ответственности осталась такой же, какой она была до того, как вы стали менеджером?

  • Испытываете ли вы более острую нехватку времени, чем другие менеджеры?

  • Идея взять отпуск на несколько дней звучит для вас как неуместная шутка?

  • Подчиненные всегда советуются с вами, принимая самостоятельные решения?

Делегируя полномочия, вы не только экономите свое время, но и стимулируете профессиональный рост подчиненных. Быстрее всего люди учатся на практике, а получение новых полномочий дает им возможность проявить свои способности. Таким образом выявляются претенденты на повышение в должности. Однако даже несмотря на эти преимущества некоторые менеджеры предпочитают не поступаться своими полномочиями ни с кем. В основе этого нежелания чаще всего лежат следующие заблуждения.

  • “Я никому не могу доверить эту работу. Если она будет сделана плохо, это подорвет мою репутацию”. Ваши подчиненные – неглупые люди. Если вы подробно и доходчиво проинструктируете их и дадите им возможность взять на себя дополнительную ответственность, они вас наверняка не подведут.

  • “Я делаю эту работу лучше, чем любой из моих подчиненных”. Никто не спорит, что вы профессионал высокого класса. Однако это не значит, что вы должны делать то, с чем отлично могут справиться другие. Компания платит вам, чтобы вы управляли, а не занимались посторонней работой.

  • “Я в ответе за происходящее и эту ответственность не могу передать никому”. Как менеджер вы отвечаете за качество работы подчиненных, однако вы остаетесь их начальником вне зависимости от того, чем они занимаются.

Делегирование полномочий – специфическая особенность работы менеджера. Оно позволит вам высвободить время, повысить профессионализм сотрудников и общую производительность труда в коллективе. Процесс делегирования состоит из пяти этапов.

Первый этап: определение круга задач для делегирования

Делегирование должно касаться тех задач, с которыми подчиненные могут справиться сейчас или после соответствующего обучения. Начните с задач, для выполнения которых сотруднику не требуется вашего опыта. Исполнителем каждого из заданий назначайте человека, который может выполнить его целиком. Не следует поручать подчиненным ваши основные функции, например, такие как подбор персонала. Сотрудники могут участвовать в собеседованиях с кандидатами, однако решение о приеме на работу должны принимать именно вы. Также не следует поручать подчиненным оценку эффективности работы друг друга, чтобы не вызвать трений в коллективе. Нельзя перепоручать и такие функции, как увольнение или наказание сотрудников. Не делегируйте подчиненным выполнение заданий, которые вы получаете от своего начальника (за исключением тех случаев, когда он предложит это сам). Берите на себя часть “грязной работы” – если вы полностью дистанцируетесь от нее, то рискуете вызвать недовольство сотрудников.

Второй этап: выбор исполнителя

Делегировать полномочия следует подчиненным, которые:

  • Располагают для этого достаточным количеством времени. Ищите сотрудников, которые могут полностью посвятить себя выполнению вашего поручения.

  • Заинтересованы в выполнении работы. Среди подчиненных обязательно найдутся те, кто охотно возьмется за ваши задания. Часто заинтересованность человека можно пробудить, с особым воодушевлением описав ему предстоящую задачу.

  • Понимают суть работы. Поручайте работу тому, кто имеет необходимую подготовку и может приступить к выполнению немедленно и без затруднений.

  • В состоянии выполнить задачу. Не поручайте работу человеку без опыта или знаний для ее выполнения. При необходимости организуйте обучение сотрудников.

  • Заслуживают доверия. Выбирайте человека, который подойдет к работе ответственно и выполнит ее вовремя. Надежность работника часто важнее, чем его профессионализм, – ответственного сотрудника всегда можно обучить новым навыкам, но нельзя поручить работу человеку, на которого невозможно положиться.

  • Желают расти как профессионалы. Поручать работу надо тому, кто сможет сделать ее эффективно и качественно. С другой стороны, выполняя ваши задания, сотрудники должны повышать свой профессиональный уровень.

Третий этап: поручение задания

Убедитесь, что человек, которому вы поручаете задание, хорошо представляет, каких результатов вы от него ожидаете, знает, как их добиться, предвкушает работу и готов отвечать за качество ее выполнения. Дайте ему необходимые для этого полномочия и ресурсы. Подробно объясните задание, чтобы сотруднику было понятно, какую роль играет его выполнение в общем контексте бизнеса компании.

Желание выполнить задание должна пробуждать сама форма, в которой вы его даете. Поставьте человека в известность о том, какое поощрение его ждет, если работа будет выполнена качественно и в срок. Ставьте наводящие вопросы – например, поинтересуйтесь, есть ли у него идеи об оптимальном способе выполнения работы. Возложите на него ответственность за выполнение задания от начала до конца, а также наделите его правом принимать решения – только так вы сможете вызвать у сотрудника живой интерес к работе. Объясните, какие результаты ожидаете, согласуйте сроки выполнения отдельных этапов задания, принципы контроля и временные рамки всей работы.

Четвертый этап: контроль выполнения работы

В ходе выполнения задания следите за действиями сотрудника и по мере необходимости помогайте ему советами или делом. Периодически интересуйтесь, идет ли работа в соответствии с графиком. Не пытайтесь перехватывать инициативу посредством мелочной опеки. Особенно внимательно следите за работой подчиненных, которые находятся в командировке, работают на дому или отсутствуют в офисе. В таких случаях важны периодичность контроля, слежение за сроками и оценка промежуточных результатов.

Контролируя ход работы, высказывайте свои наблюдения и замечания. При этом следует избегать осуждающего тона, иначе подчиненные начнут сообщать вам только хорошие новости, скрывая плохие. Своевременно указывайте сотруднику на недочеты в его работе и способы их исправления. Коммуникация с сотрудником должна быть двусторонней: сначала вы, не перебивая, выслушиваете человека, затем он вас. Общая ошибка большинства менеджеров состоит в том, что они много говорят и мало слушают. В случае, если сотруднику для выполнения задания нужна дополнительная подготовка, организуйте ее. Не допускайте, чтобы сотрудник бросал задачу на полпути потому, что испытывает те или иные затруднения. Отказ от работы подрывает саму идею делегирования.

Пятый этап: оценка результатов

Объективная оценка выполненной работы стоит затраченного на нее времени и сил. Если вы не имеете возможности наградить сотрудника, успешно справившегося с работой, премией или повысить в должности, то хотя бы выразите ему благодарность. Люди чаще всего учатся на своих ошибках, поэтому тщательный анализ недочетов в сделанной работе поможет избежать ошибок в будущем.

Оцените результаты проделанной работы. Выполнена ли она полностью, качественно и в срок? Опирайтесь на конкретные факты. Выявив недочет в работе, критикуйте его, а не человека, его допустившего. При оценке результатов избегайте следующих распространенных ошибок и заблуждений.

  • “Эффект ореола”. Если сотрудник обычно работает хорошо, это не значит, что он так же хорошо справится с любым новым заданием. И наоборот: избегайте предвзятого отношения к подчиненным, которые почти всегда плохо справляются с работой. Дайте им шанс удивить вас, сделав что-то по-настоящему хорошо.

  • Ложное впечатление на основе единичного случая. Если человек не справился с работой однажды в прошлом, нельзя автоматически полагать, будто он не способен выполнить любое задание вообще.

  • Ложное впечатление на основе личных предпочтений. Не следует думать, что подчиненный отлично справится с работой только потому, что между вами есть нечто общее – например, этническая принадлежность или пол.

Типичные проблемы и способы их разрешения

Перечислим проблемы, с которыми руководителю приходится регулярно сталкиваться при делегировании полномочий, а также покажем способы их разрешения.

  • Сопротивление сотрудника. Сотрудник отказывается от поручения, ссылаясь на занятость. Выясните, так ли это, и если да, то почему у него не хватает времени. Возможно, вам следует организовать для него тренинг в области тайм-менеджмента. Однако не давайте ввести себя в заблуждение: если сотрудник просто-напросто отлынивает от работы, поручите ему задание в приказном порядке.

  • Склонность по любому поводу советоваться с начальником. Эта склонность может вывести из себя любого руководителя. Возможно, вы поручили человеку слишком трудное задание. Если это так, проведите необходимый инструктаж. Но если человек просто не может брать на себя ответственность, выясните, что является причиной этого.

  • • Стремление брать на себя слишком много обязанностей. Вам повезло, если у вас в коллективе есть человек, который добровольно берет на себя дополнительную ответственность. Однако не стоит перегружать его работой, иначе бремя обязанностей рано или поздно может оказаться для него непосильным.

  • Неумение эффективно взаимодействовать с коллегами. Есть работа, которую можно выполнить только совместными усилиями. Убедитесь, что у человека, который берет на себя ответственность за выполнение задания, есть возможность обратиться за помощью к коллегам. Если у сотрудника не складываются с ними отношения, выступите в роли посредника или же обучите его навыкам командной работы.

  • Неспособность брать на себя ответственность. Если сотрудник не привык брать на себя ответственность, начните с мелких поручений и постепенно переходите к более сложным, но четко сформулированным заданиям.

  • Непонимание требований. Чтобы избежать этой проблемы, задайте четкие сроки выполнения работы и ясно изложите ее суть. Инструктируйте подчиненного лично, а не в письменной форме.

  • Неспособность выполнить работу. Вы сможете справиться с этой проблемой, если научитесь правильно распределять задания между подчиненными. Если и это не поможет, выясните причину этой неспособности.

  • Постепенное снижение мотивации. Если задачи, которые вы ставите перед подчиненными, со временем становятся все более стандартными, мотивация людей падает, поэтому вам следует постепенно повышать уровень сложности заданий.

Пятидневный план по отработке навыков делегирования

Освоение навыков делегирования дается многим менеджерам непросто. Если вы принадлежите к их числу, ситуацию поможет исправить практическая отработка этих навыков длительностью в пять рабочих дней. Начните с составления списка действий, которые вам предстоит выполнить.

  • Выбор задания для поручения.

  • Выбор сотрудника, который будет его выполнять.

  • Формулировка основных этапов работы для сотрудника.

  • Согласование с сотрудником промежуточных сроков и параметров для проверки выполнения работы; инструктаж работника и обеспечение его всем необходимым для выполнения задания.

  • Согласование с сотрудником даты завершения работы.

Чтобы отточить свои навыки делегирования, попробуйте для начала поручать задания сотрудникам ежедневно в течение пяти дней. Следите за успехами ваших подчиненных. Оценивайте по пятибалльной шкале понимание человеком сути работы, соблюдение сроков, качество ее выполнения. Наконец, оцените качество своей работы в роли менеджера, передающего полномочия подчиненным. Насколько успешной получилась отработка навыков делегирования? Учитесь на своих ошибках. Старательно следуя этому алгоритму, со временем вы научитесь справляться с делегированием не менее успешно, чем с другими своими обязанностями.

Об авторах

Ричард Люк – предприниматель, автор книг по деловой тематике. Перри Макинтош – один из авторов курса самоподготовки для будущих руководителей.

Урок XX. Делегирование полномочий как инструмент мотивации

Каждый наверняка был свидетелем такой ситуации, когда после нескольких лет успешной работы в компании увольняются самые лучшие, профессиональные, самые перспективные сотрудники. Переход из компании в компанию проходит для них обычно очень легко, так как они высоко компетентны, а предложение вакансий на рынке труда практически всегда превышает спрос.

Не секрет, что компания при этом теряет большие деньги, которые идут на поиск и обучение нового сотрудника, который еще не скоро по своему уровню профессионализма сможет полноценно заменить того, кто уволился.

Завоевание лояльности наиболее перспективных сотрудников в компании — является важной задачей практически каждого руководителя.

Чем заинтересовать сотрудника, если заработная плата и всевозможные социальные гарантии именно для самых лучших сотрудников не являются универсальным средством удержания, как создать условия для их развития вместе с компанией и для развития компании вместе с ними?

В решении этой задачи может помочь одна из функций менеджера, которая называется ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

Прежде, чем подробно рассмотреть особенности этой функции и ее возможности как управленческого инструмента, давайте для начала определимся с терминологией:

  • Делегирование – это передача задач и полномочий, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач.
  • Полномочия — ограниченное право принимать решения по использованию ресурсов организации и координировать усилия некоторых ее сотрудников для выполнения определенных задач.
  • Ответственность – обязательство сотрудника выполнять порученные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Пожалуй, делегирование — это одна из самых сложных функций руководителя.

Сложность состоит в том, что необходимо не просто отдать задачу во временное выполнение своему подчиненному, но и передать часть полномочий для ее выполнения.

Необходимо уметь четко сформулировать задачу, понимать и контролировать эмоциональное состояние подчиненного, мотивировать его на выполнение не входящей в его прямые обязанности задачи, контролировать и оперативно корректировать исполнение, при этом нести ответственность за итоговый результат, поскольку за результаты выполнения делегируемых дел всегда и полностью несет ответственность руководитель.

Делегирование – процесс сотрудничества подчиненного и руководителя, т.е. не приказание, указание или жесткое направление, а в большей степени совместный поиск решений, совместная работа по развитию подчиненного, что полноценно умеет делать не каждый руководитель.

Перед руководителем, понимающим ценность и важность делегирования, постоянно стоят вопросы: какие задачи делегировать, а что выполнить самостоятельно?
Кто из подчиненных готов для выполнения делегируемых задач?
Почему подчиненные сопротивляются передаче им задач и как преодолеть это сопротивление?Какие шаги предпринять в начале?
Как системно подойти к вопросу делегирования задач, полномочий и ответственности?

Если вы руководитель, для начала сделайте сами для себя следующее небольшое упражнение: составьте список дел на вчерашний день, которые вы планировали для выполнения, а так же внесите в него дела, которые возникали в течение рабочего дня. Сделайте его максимально подробным. Не поленитесь, пусть список составляет не менее 20 пунктов. Как вариант, если вы ведете ежедневник, можно открыть его на вчерашнюю дату и без проблем восстановить все дела вчерашнего дня по ежедневнику.

Теперь вспомните назначение вашей должности. Это то, что записано в вашей должностной инструкции руководителя; то, за что компания платит вам деньги, для чего компания нанимала вас на работу.

Отметьте в составленном списке те дела, которые напрямую связаны с целью должности, от которых в максимальной степени зависит ваша результативность.

Постройте оси координат, где одна ось будет обозначать дела по их степени срочности, а вторая – по их степени важности(так называемую «матрицу Эйзенхауэра»). Это разные параметры, как заметил еще старина Эйзенхауэр, «дела срочные далеко не всегда бывают важными, а дела важные – срочными». Если дело нельзя отложить на завтра (то есть завтра его выполнение потеряет смысл), то оно срочное. Если дело отвечает предназначению должности – то оно важное.

В координатах у вас получилось четыре квадранта, соответственно, четыре возможных вида дел: срочные и важные, срочные и не важные, важные и не срочные, не срочные и не важные. Перенесите в эти координаты дела из вашего ежедневника.

Подумайте:в каком квадранте у вас больше всего оказалось дел?Какие дела вы будете делать сами, и их выполнение зависит только от вас?
Если вы решили, что это дела важные и срочные, то вы решили правильно.

Что делать с делами из остальных квадрантов?

Дела не срочные и не важные вы можете безболезненно игнорировать, все остальные дела – придется либо делать самому, либо вы их можете делегировать.

Таким образом, матрица Эйзенхауэра наглядно дает понять, какие же дела подлежат делегированию: те, которые нельзя отложить, но они не связаны напрямую с предназначением вашей должности (то есть дела срочные, но не важные), а также те, которые связаны с целью должности, но которые можно выполнять не спеша (то есть дела важные, но не срочные).

Итак, мы знаем теперь, какие дела необходимо делегировать своим подчиненным.

Но очень часто мы встречаемся с тем, что менеджеры выполняют всю работу сами. Как часто такое происходит?У некоторых менеджеров — постоянно.

Как вы думаете, почему такое происходит?
Масса причин: нравится делать самому, боязнь конкуренции, нет уверенности в выполнении, недоверие подчиненным, отсутствие навыков делегирования.

Нередко руководители считают, что им просто некому делегировать, и что «если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его самостоятельно». Давайте разбираться с этими причинами более подробно.

Для того, чтобы быть уверенным в выполнении делегированной задачи, необходимо уметь правильно подобрать сотрудника, который возьмет на себя ответственность за ее выполнение. Например, делегирование задачи, как и ее контроль, может быть совершено только по отношению к сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении.

!!!NB: Нельзя делегировать задачи подчиненному своего подчиненного, то есть минуя один из уровней управления: вышестоящий руководитель может быть не полностью осведомлен о загруженности подчиненного; снижается авторитет непосредственного руководителя.

Для этого необходима ясная и понятная каждому сотруднику структура организации, у каждого сотрудника должен быть очерчен круг обязанностей, функционал подразделения четко определен и известен всем.

Какими качествами должен обладать подчиненный для того, чтобы справиться с делегированной ему задачей?
Он должен иметь необходимый уровень мотивации для выполнения и достаточный уровень развития навыков, которые потребуются для выполнения.

Поэтому выбор задания и управленческий подход будет зависеть от комбинации этих двух факторов: МОТИВИРОВАННОСТИ и КОМПЕТЕНТНОСТИ

  1. Сотрудник может иметь высокий уровень мотивации, но иметь недостаточно компетентным. Такой сотрудник характеризуется желанием выполнять порученное дело, но для этого у него не достаточно знаний и навыков.
    Какие наши действия должны быть по отношению к такому подчиненному? Правильно, учим.
  2. Если же сотрудник компетентный, но не мотивированный, то есть характеризуется высоким уровнем знаний и навыков, но у него отсутствует желание выполнять поставленную задачу – что делаем?
    Анализируем его мотиваторы, разрабатываем индивидуальную систему мотивации, применяем к нему мотивационный подход.
  3. Если сотрудник мотивированный и компетентный, то это самый желанный для любого руководителя типаж сотрудника. Создаем план его индивидуального профессионального развития с постепенным расширением спектра делегируемых ему обязанностей.
  1. Наконец, если имеем дело с не мотивированным и не компетентным сотрудником, для которого у нас нет механической рутинной работы типа «копать отсюда и до обеда», то нам ничего не остается, как его уволить.

А теперь вспомните своих подчиненных и постарайтесь определить их уровень мотивации и компетентности.

  • Если вы хорошо знаете своих подчиненных и вам удалось справиться с этим заданием, вы сможете сделать следующий шаг: составьте список задач для делегирования, используя подготовленный ранее список дел.
    Кому из своих подчиненных какое дело вы сможете делегировать?
    Что вы можете делегировать на периодической, а что на постоянной основе?
    Кого из подчиненных вам при этом необходимо подучить, а в чей адрес оказать мотивирующее воздействие?

Надеемся, теперь вы разобрались с тем, ЧТО и КОМУ можете делегировать.

Осталось определиться с тем, КАК это необходимо делать.

При постановке делегируемой задачи, разумеется, необходимо четко описать сотруднику свое видение требуемого результата и срок выполнения. При этом можно опираться на широко известную технологию SMART, которая позволяет сформировать у сотрудника ясный образ требуемого результата.

Однако, поскольку в данном случае мы имеем дело с делегируемой задачей, то есть прямо не входящей в функционал сотрудника, этого будет недостаточно.

Необходимо еще мотивирующее воздействие, для этого нужно объяснить сотруднику:

  • контекст выполнения задания (почему и зачем его необходимо выполнить), а также объяснить,
  • почему задание делегируется именно ему (для этого признать профессионализм сотрудника, выразить заинтересованность в его перспективном развитии).
  • обозначить сотруднику объем его полномочий по выполнению задания — кого он может привлекать к выполнению, с кем из других подразделений осуществлять коммуникации, какие ресурсы может использовать.
  • выяснить, насколько сотрудник готов выполнить задание, насколько хочет и может за него взяться (как правило в финале).

Если у сотрудника возникли сомнения по поводу выполнения задания, необходимо выяснить причины. Если сомнения связаны с недостаточной мотивацией сотрудника, мы можем оказать дополнительное мотивирующее воздействие: объяснить, что даст выполнение задания лично ему, поддержать уверенность в своих силах.

Если же сомнения сотрудника связаны с недостаточностью его навыков, мы должны детально обсудить с ним способ выполнения задания: этапы выполнения, технологию, возможные трудности, их преодоление.

Таким образом, постановка задач при делегировании имеет свои выраженные особенности, осуществляется только в режиме диалога с сотрудником, но никак не управленческого монолога и приказа.

Если при постановке задачи вы все сделали правильно, на эмоциональном уровне у вас и у сотрудника должно сформироваться ощущение партнерства по выполнению задания, взаимопонимания, взаимодоверия.

Это ощущение, пожалуй, и является критерием правильно осуществленного делегирования.

Осталось обсудить регламент дальнейшего консультирования и точки контроля, чтобы сотрудник понимал, как часто и каким образом он может обращаться к вам за помощью, как часто и каким образом вы будете наблюдать ход выполнения.

Если вы поставили подчиненному задачу, вы как руководитель обязаны осуществлять контроль, независимо от того, это стандартная входящая в функционал сотрудника задача или делегированная. Однако, контроль при делегировании имеет ряд особенностей:

  • Осуществление контроля всегда должно сопровождаться мотивирующим воздействием.
  • В обратной связи о результатах работы подчиненного акцент должен быть существенно смещен в сторону положительной обратной связи. Помните, что это задание подчиненный взял сверх своей стандартной нагрузки, и не бойтесь его перехвалить.
  • Обсуждая возникшие трудности, сначала выясняйте, как сотрудник сам намерен их решать, только потом выносите свое суждение. Не предлагайте сотруднику готовых решений, побуждайте его искать самому.
  • Признавайте право подчиненного на ошибку, помните, что на ошибках учатся. Воспринимайте стоимость ошибок как своего рода инвестиции в развитие персонала.
  • Если вы наделили подчиненного полномочиями, не отменяйте сами его распоряжений. Если необходимо отменить указание, попросите сотрудника самому сделать это.
  • По результатам выполнения задания дайте сотруднику итоговую обратную связь таким образом, чтобы подкрепить предпринятые им усилия и сформировать мотивацию к дальнейшему участию в делегировании.

В результате регулярно применяемого делегирования у вас появляется больше времени для перспективных дел, растет уважение и доверие к вам сотрудников. При этом вы достигаете еще одной важной цели: в вашем подразделении снижается текучесть самых перспективных сотрудников, поскольку они получают возможность для удовлетворения своих амбиций, мотивации карьерного и профессионального развития.

Напоследок еще один совет: сравните объем делегированных дел у себя и у руководителей аналогичного уровня.

Выберите наиболее успешных на ваш взгляд коллег, проанализируйте, какой объем функций выполняют ваши коллеги самостоятельно, а что делегируют. Используйте полученные данные для внесения изменений в свою деятельность. Желаем вам успехов в развитии собственных навыков делегирования и развитии ваших подчиненных!

Значение, принципы, важность, процесс и преимущества

Все, что вам нужно знать о делегировании полномочий. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения. Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Кунц и О’Доннелл заявляют, что «весь процесс делегирования включает определение ожидаемых результатов, постановку задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и привлечение к ответственности за их выполнение».

Узнать о:

1.Значение делегирования 2. Особенности делегирования 3. Формы 4. Процесс 5. Аспекты 6. Методы 7. Эффективное делегирование 8. Факторы, влияющие на 9. Надлежащие рекомендации по обеспечению эффективного делегирования

10. Что можно делегировать? 11. Трудности 12. Барьеры 13. Преодоление барьеров для делегирования 14. Значимость 15. Можно ли делегировать как полномочия, так и ответственность? и другие подробности.

Делегирование полномочий: значение, особенности, формы, процесс, аспекты, методы, факторы, значение, преимущества

Делегирование полномочий —

Значение и определения различных авторов: Лаунсбери Фиш, Мартин, Бартол, Пирс и Робинсон

Если бы все организационные действия, стратегические и рутинные, могли управляться высшим руководством, не возникло бы необходимости в формальной организационной структуре с функциональными отделами, укомплектованными людьми разного уровня, выполняющими различные виды деятельности.Поскольку из-за физических и психических ограничений невозможно, чтобы один человек выполнял все действия в отношении всех функциональных областей, становится необходимым, чтобы он передавал часть своей рабочей нагрузки подчиненным вместе с соразмерными полномочиями для выполнения поставленной задачи. .

Каждый тип задач не может быть назначен подчиненным. Руководители должны выбирать между задачами, которые могут выполняться подчиненными, и задачами, которые должны выполняться только ими. Таким образом, вся рабочая нагрузка делится на блоки, часть назначается подчиненным, наделенным полномочиями выполнять поставленную задачу.Это разделение работы и ее назначение людям вниз по скалярной цепочке называется делегированием. «Делегирование — это процесс, который менеджер использует для распределения работы среди подчиненных».

Менеджмент — это искусство добиваться результатов через других, что возможно, если они делегируют полномочия и ответственность. Делегирование — важный навык, которым должен обладать менеджер для эффективного управления своей организацией. Аллен очень точно выразился: «От того, насколько хорошо менеджер делегирует полномочия, зависит, насколько хорошо он может управлять.«Делегация создает здоровую атмосферу в организации. Компании определяют способности менеджеров, оценивая их навыки по тому, насколько эффективно они выполняют работу в процессе делегирования полномочий.

«Человек — это только одна рабочая сила. В одиночку он может сделать очень много за день. Единственный способ, которым он может добиться большего, — это делегирование полномочий через разделение своей нагрузки и разделение своих обязанностей с другими ». — Лаунсбери Фиш

Это «передача части работы менеджера другим вместе с ответственностью и полномочиями, необходимыми для достижения ожидаемых результатов.»- Мартин и Бартол

«Делегирование — это процесс, с помощью которого менеджер назначает задачи и полномочия подчиненным, которые берут на себя ответственность за эту работу». — Пирс и Робинсон

Делегирование полномочий —

Функции

Делегирование имеет следующие особенности:

1. Делегирование — это процесс. Менеджеры делегируют задачи подчиненным в последовательном порядке шагов.

2. Текущий процесс — Делегирование — это непрерывный процесс.Менеджеры продолжают делегировать задачи и получать их от начальства для достижения целей организации.

3. Это искусство, а не наука. Когда делегат передает подчиненным, это не обязательно означает, что подчиненные будут хорошо выполнять эти задачи. Между поставленной задачей и их фактическим выполнением нет причинно-следственной связи. Таким образом, делегирование — это не наука. Это искусство того, как и что менеджер делегирует подчиненным.

4. Делегирование полномочий, а не подотчетности — менеджеры могут делегировать работу и полномочия для выполнения этой работы только подчиненным.Делегирование не означает, что менеджеры не подотчетны своему начальству за задачи, возложенные на подчиненных. Они несут ответственность за задачи, возложенные на подчиненных, и отчитываются перед начальством за их выполнение.

5. Необходимая организационная деятельность — Менеджеры не могут избежать делегирования. Они не могут выполнить все задачи самостоятельно. Они должны овладеть искусством делегирования, то есть, как делегировать и что делегировать. О корпоративной деятельности судят по тому, насколько хорошо менеджеры выполняют работу через других в процессе делегирования.

6. Он имеет разные формы — Делегирование может принимать разные формы. Он может быть нисходящим, восходящим или боковым.

Делегирование полномочий — 3 важные формы

: делегирование сверху вниз, делегирование снизу вверх и боковое делегирование

Делегирование может иметь три формы:

1. Делегирование сверху вниз:

Процесс делегирования, при котором начальство делегирует рабочую нагрузку подчиненным, является делегированием сверху вниз.

2. Снизу вверх Делегация:

Эта форма делегирования признает важность неформальных групп в официальных организационных структурах. Сила притяжения членов группы настолько велика, что, если им приходится подчиняться вышестоящему или члену группы, они могут выбрать последнего. Руководители должны быть осторожны при отдаче приказов / указаний подчиненным для выполнения делегированных задач.

Они должны мотивировать подчиненных как членов группы, а не отдельных членов.По словам Аллена, «в той мере, в какой менеджер убеждает членов группы в том, что их потребности, его собственные потребности и потребности компании совпадают, он может мотивировать их производить продукцию в соответствии с установленными им стандартами».

3. Боковое делегирование:

Когда менеджеры делегируют полномочия подчиненным в иерархии, подчиненные далее неформально делегируют задачи людям на том же уровне в других подразделениях. Например, если генеральный менеджер отдела продаж просит менеджера по продажам составить данные о продажах и торговом персонале за январь, менеджер по продажам обратится за помощью к финансовому менеджеру и менеджеру по персоналу.Таким образом, делегированные менеджеру по продажам полномочия и ответственность он разделяет с руководителями других отделов, работающих на том же уровне. Это форма бокового делегирования. Группы сверстников в этом случае собираются вместе и выполняют задачу как одна команда.

Делегирование полномочий — 7 основных этапов процесса делегирования

: определение целей, определение ответственности, определение полномочий, обучение подчиненных и несколько других
Процесс делегирования :

Процесс делегирования включает следующие шаги:

Шаг №1. Определите цели:

Первым шагом делегирования является определение цели или задачи должности / должности, чтобы человек определил необходимость делегирования. Если делегирование инициируется в отделе продаж, необходимо четко указать цель; стимулирование сбыта или удержание продаж.

Шаг № 2. Определите ответственность:

После того, как требования к работе определены, ответственность разных лиц определяется с точки зрения возложенных на них задач.Это помогает им узнать своих начальников и подчиненных, которым они могут давать инструкции.

Шаг № 3. Определить полномочия:

Назначение работы дает полномочия, позволяющие людям выполнять обязанности, связанные с этой работой.

Шаг № 4. Мотивировать подчиненных:

Обязанность руководителя не заканчивается делегированием полномочий и ответственности подчиненным.Он следит за тем, чтобы подчиненные охотно участвовали в порученной работе, чтобы цели организации могли быть оптимально достигнуты. Руководители мотивируют подчиненных работать с энтузиазмом и энтузиазмом. Они используют финансовые и нефинансовые (совместное принятие решений, признание и т. Д.) Стимулы для мотивации подчиненных.

Шаг № 5. Оставить учетную запись:

Независимо от характера и степени делегирования, менеджеры постоянно следят за действиями подчиненных, чтобы отслеживать их прогресс и давать указания, когда это необходимо.Они считают их ответственными за порученную работу, но в конечном итоге остаются подотчетными своему начальству за успешное выполнение задачи и ее координацию с общей организационной работой.

Шаг № 6. Обучить подчиненных:

Несмотря на полномочия, соизмеримые с ответственностью, подчиненные могут быть не в состоянии эффективно выполнять делегированные задачи. Поэтому менеджеры организуют учебные программы, чтобы расширить свои знания о поставленных задачах.

Шаг № 7. Установить контроль:

Конкретные стандарты эффективности сформулированы таким образом, чтобы подчиненные могли оценивать свою работу в соответствии со стандартами, контролировать свою деятельность и согласовывать ее с целями организации.

Делегирование полномочий —

3 Уникальные аспекты делегирования: назначение ответственности, предоставление полномочий и создание подотчетности

Весь процесс делегирования охватывает:

и.Определение ожидаемых результатов,

ii. Поручение или ответственность или работа,

iii. Делегирование полномочий на выполнение задачи и

iv. Подотчетность, то есть привлечение к ответственности за ее выполнение. В процессе делегирования задействованы три действия.

Это три уникальных аспекта делегирования:

(1) Передача ответственности:

Менеджер поручает подчиненному для выполнения определенную функцию, работу или обязанность.Это называется возложением ответственности. Это создание обязательства выполнять возложенные на него обязанности. Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный». Говорят, что ответственность создается, а не делегируется.

(2) Предоставление полномочий:

Руководитель предоставляет полномочия, то есть права и полномочия, которые должны выполняться подчиненным. Власть проистекает из ответственности. Это право выполнять определенную работу или обязанности.Это также подразумевает силу, то есть способность делать определенные вещи. Это право отдавать приказы или командовать и должным образом делегируется или передается от начальника к подчиненному, чтобы дать ему возможность выполнять свои обязанности по порученной работе или обязанностям.

Начальник может передавать определенные права, такие как право тратить деньги, направлять работу других, использовать материалы и предпринимать другие необходимые шаги для выполнения своих обязанностей или ответственности. Должен быть баланс между ответственностью и властью для эффективности и экономии организации.

Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы. Мы рассматриваем власть как институциональное право принимать решения и отдавать приказы от имени организации.

(3) Создание подотчетности:

Так же, как ответственность возникает из работы, а полномочия возникают из ответственности, учетная запись
логически вытекает из полномочий. После того, как на подчиненного возложена ответственность за выполнение определенных работ, и ему или ей предоставлены достаточные полномочия для выполнения порученной работы, заключительный этап делегирования (или основных организационных отношений) заключается в привлечении подчиненного к ответственности или ответственности перед своим начальником за выполнение возложенных на него обязанностей, т.е.е. обязанность выполнять возложенные на нее обязанности.

Подотчетность определяется как система управления, которая возлагает определенные обязанности на линейный или штатный персонал и, в свою очередь, ожидает, что они будут подотчетны или несут ответственность за достижение заявленных целей в пределах своей области ответственности.

Обратите внимание, что полномочия идут вниз, тогда как подотчетность идет вверх через цепочку подчинения или через организационную пирамиду. Каждый менеджер снизу подотчетен своему начальнику.Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет или равенство на каждой позиции в иерархии управления. Опять же, подчиненный подотчетен только одному непосредственному начальнику и не более, то есть одному начальнику перед каждым подчиненным. Единая подотчетность улучшает дисциплину и способствует координации.

Эти три атрибута или компонента делегирования (Ответственность-Полномочия-Подотчетность) подобны трем ножкам стула. Каждый зависит от другого. Никакие двое не могут стоять в одиночестве.

Если одна ножка стула слабее или короче, стул делегирования будет неустойчивым. При эффективном делегировании все три атрибута равны, взаимосвязаны и взаимозависимы. Все они одинаково важны. На практике разделить процесс делегирования невозможно. Например, распределение ответственности (работа или обязанности) бессмысленно при отсутствии полномочий, потому что это просто невозможно выполнить.

После того, как руководитель возложил обязанности на своего подчиненного и делегировал ему полномочия, с подчиненного должна быть возложена ответственность.

i. Ответственность:

Давайте определим ответственность как «обязанность подчиненного, которому начальник должным образом возложил обязанности или задачу по оказанию необходимых услуг». Таким образом, это означает обязательство выполнять определенные действия с ответственностью за результаты. В организациях ответственность — это обязанность выполнять задачи, функции или поручения членом организации.

ii. Администрация:

Управленческая власть — это право действовать, командовать, мотивировать, направлять других и требовать повиновения.Это также право принимать решения, отдавать приказы и следить за их выполнением. Обратите внимание, что полномочия делегируются сверху, но для того, чтобы иметь смысл, они должны быть приняты снизу, то есть вашими подчиненными. У менеджера есть полномочия (право) что-то делать, а также сила (способность) это делать. Предполагается, что руководителю предоставлены равные полномочия и полномочия. Только тогда он сможет выполнять работу через других и достигать намеченных целей.

iii.Отчетность:

Подотчетность — это ответственность, созданная за использование полномочий. Ответственность за выполнение возложенных обязанностей. Это связано с тем, что каждый человек, наделенный полномочиями и ответственностью, должен осознавать, что его начальник будет судить о качестве и результатах его работы.

Каждый член организации обязан отчитываться перед своим начальником о том, насколько хорошо он выполняет свои обязанности и использует делегированные ему полномочия.Подотчетность всегда наверху.

Авторитет, власть, ответственность и подотчетность для каждой должности и каждого человека в организации должны быть сбалансированы, если мы хотим стабильного равновесия. Менеджер должен искать такой баланс для себя, а также для своих подчиненных.

Делегирование полномочий — 4 важных метода

для обеспечения лучшего результата: административное делегирование, географическое делегирование, функциональное делегирование и техническое делегирование

В крупном производственном концерне следующие могут быть методы делегирования полномочий для обеспечения лучшего результата, единого руководства и командования, а также эффективного делегирования.

(1) Делегация администрации:

Когда некоторые из административных функций делегируются подчиненному персоналу, это называется административным делегированием. Эти функции обычно носят рутинный характер, например поддерживать дисциплину, контролировать работу, рекомендовать к вознаграждению или наказанию и т. д.

(2) Географическое представительство:

Когда предприятие находится в разных отдаленных местах, руководитель не может управлять всеми делами в одиночку.Затем он передает свои полномочия тем, кто размещен в местах, где он физически не может находиться круглый год. Это известно как географический метод делегирования полномочий.

(3) Функциональное делегирование:

Когда предприятие организовано на основе функциональной организации, делегирование полномочий также осуществляется на функциональной основе. Всем руководителям, конечно же, дается управлять своими отделами в соответствии с их навыками, знаниями и опытом; они подотчетны Генеральному директору.

(4) Техническое делегирование:

Этот метод делегирования полномочий основан на технических знаниях и навыках. Здесь делегируются полномочия, чтобы получить преимущества опытных и опытных рук и их технических навыков.

Делегирование полномочий —

Фактическое делегирование

Для того чтобы делегирование было эффективным, нужны две стороны: начальник, готовый делегировать и предоставить своим подчиненным реальную свободу для выполнения делегированных задач, и подчиненный, готовый взять на себя дополнительные обязанности, самостоятельно разрабатывать решения проблем и учиться в процессе, хотя и болезненном, методом проб и ошибок.

Барьеры для делегирования, как мы видели, являются чисто психологическими и могут быть уменьшены за счет улучшения коммуникации между руководителями и подчиненными, ведущей к лучшему взаимопониманию. Следующие ниже рекомендации были предложены разными авторами, чтобы помочь менеджерам эффективно делегировать полномочия.

Подчиненный:

1. Подбирать подчиненных в соответствии с выполняемой задачей. Предоставьте им руководство, помощь и информацию. Поддерживайте открытые линии общения.

2. Не бойтесь ошибок, совершаемых подчиненными. Удалите элементы страха и разочарования. Позвольте им учиться на ошибках. Не научишься играть в теннис / крикет, читая книгу. Требуется законченная работа.

3. Позвольте подчиненным увидеть общую картину. Подчиненному нужно знать, почему его работа и нужна, и важна.

4. Обеспечить подчиненных достаточными полномочиями для выполнения поставленных задач.

5. Вознаграждение за принятие ответственности.Пот не уходит далеко без небольшого вдохновения.

Организационная культура:

1. Создайте атмосферу доверия и риска.

2. Используйте конструктивную критику, чтобы помочь подчиненному расти.

3. Все делегации должны быть в письменной форме.

Структура управления:

1. Приравнивать власть к ответственности; можно злоупотребить слишком большим авторитетом; слишком мало полномочий может расстроить подчиненных.

2. Сдерживайте любую склонность отвергать, мешать или подрывать делегирование.

Системы управления:

1. Предотвратить незаконную узурпацию власти путем установления широкого контроля.

2. Обеспечьте стандарты, чтобы подчиненный мог измерить и оценить свою работу по сравнению со стандартом.

Казалось бы, легко и просто делегировать задачу подчиненным с соблюдением вышеуказанных правил. Но, как правильно указал Роберт Фулмер; делегирование почти никогда не бывает простым.Фактически, это навык, который отличает мужчин от мальчиков в управлении. Делегирование требует более внимательного изучения всех случайных факторов, таких как размер, сложность задачи, дороговизна решения, организационная культура, качества подчиненных и т. Д.

Подчиненный должен быть готов к решительным усилиям, а начальник — в свою очередь, должен быть готов к расширению свободы и сотрудничеству. Кунц и О’Доннелл перечислили некоторые личные качества, которые могут способствовать эффективному делегированию полномочий.

Эффективный делегат должен:

I. Дайте шанс идеям других людей.

II. Позвольте подчиненным принимать решения самостоятельно.

III. Будьте терпеливым консультантом, а не «парящим ястребом».

IV. Уверенность и доверие к подчиненным.

V. Знайте, как разумно использовать средства управления.

Делегирование полномочий —

Факторы, влияющие на делегирование полномочий по трем аспектам: аспект делегата, аспект делегата и организационный аспект

Факторы, влияющие на делегирование полномочий, могут быть стандартными с трех сторон.

Это:

и. Аспекты делегатора (Начальника) и (Суб-ординаты)

ii. Полномочия делегата

iii. Организационный аспект

i. Аспект делегата:

Менеджер не может эффективно делегировать полномочия, если у него есть любовь к власти, боязнь продвижения подчиненных, боязнь разоблачения своих недостатков и негативное отношение к сотрудникам. Кроме того, на делегирование полномочий могут влиять личные качества руководителя и его опыт.

Любовь к власти:

Деспотичный менеджер вряд ли делегирует полномочия своим подчиненным, такой менеджер любит выражать свою важность, заставляя подчиненных часто приближаться к нему, чтобы получить одобрение внутренних решений. Менеджер также не может делегировать полномочия своим подчиненным, если он хочет сохранять жесткий контроль над своей деятельностью.

Страх перед продвижением подчиненных:

Страх перед продвижением подчиненных также влияет на способность менеджера эффективно делегировать полномочия.Менеджер не может эффективно делегировать полномочия по двум причинам. Во-первых, начальник может опасаться, что компетентность и хорошая работа подчиненного могут принести ему повышение по службе, в результате чего он потеряет хороших подчиненных.

Во-вторых, начальство может также опасаться, что подчиненный может преуспеть в своей работе до такой степени, что он может стать претендентом на должность, статус и титул менеджера.

Страх разоблачения:

Начальник не может делегировать соответствующие полномочия, опасаясь, что его управленческие недостатки будут выявлены, если он это сделает.Как правило, это тот случай, когда процедуры и методы, которым руководствуется начальник, не очень хороши. Таким образом, страх раскрытия своих недостатков может сделать менеджеров неэффективными при делегировании полномочий.

Отношение к суб-ординатам:

Передача полномочий требует определенного доверия между начальником и его подчиненным. Следовательно, для делегирования важны превосходное отношение к своим подчиненным и отношение подчиненных к вышестоящему.Недоверие к подчиненным — главный фактор, влияющий на делегирование полномочий. Недостаток уверенности может быть оправдан, если подчиненным также не хватает знаний и навыков.

Личностные качества и опыт начальства:

Личностные черты и опыт начальника влияют на то, как он делегирует власть своим подчиненным. Например, начальник, которому были делегированы соответствующие полномочия в его или ее собственной карьере или который продвинулся вверх по служебной лестнице, скорее всего, будет делегировать полномочия.С другой стороны, авторитарные менеджеры с меньшей вероятностью делегируют полномочия.

ii. Полномочия делегата:

На делегирование полномочий влияют не только различные факторы, относящиеся к делегатору, но и факторы, обсуждаемые ниже:

Боязнь критики:

Подчиненный может не принимать делегированные задачи, если он подозревает, что успех будет отдан начальнику, а критика за неудачи будет направлена ​​в его адрес.Боязнь критики также заставляет подчиненных неохотно соглашаться с авторитетом.

Отсутствие информации и ресурсов:

Подчиненные не хотят принимать делегирование, если у них нет соответствующей информации и ресурсов. Когда задачи четко не определены, когда не делегированы соответствующие полномочия. Когда инструкции расплывчаты, а ресурсов мало, подчиненные вряд ли будут хорошо выполнять свою работу, и их энтузиазм по отношению к делегированной работе ослабевает.

Отсутствие уверенности в себе:

Иногда подчиненные могут отказываться выполнять делегированные задачи, поскольку им не хватает уверенности в себе.Страх критики и / или увольнения со службы за допущенную ошибку не позволяет им брать на себя дополнительные обязанности.

Отсутствие поощрений и поощрений:

Многие подчиненные могут не захотеть брать на себя дополнительные обязанности и давление, если они не получат вознаграждения и стимулы за удовлетворительную работу. Поэтому всем компаниям следует разработать систему поощрений и поощрений.

iii. Организационный аспект:

Помимо личных факторов делегатов и делегатов, делегирование полномочий также зависит от определенных организационных аспектов.Различные организационные факторы, которые влияют на делегирование полномочий, включают политику организации в отношении централизации или децентрализации, наличие управленческого персонала, тип механизмов контроля, принятых в организации, философию управления и т. Д., Неблагоприятные организационные факторы могут отрицательно повлиять на делегирование полномочий. .

Делегирование полномочий —

Надлежащие инструкции по обеспечению эффективного делегирования

Необходимо принять во внимание надлежащие руководящие принципы, прежде чем передавать кому-либо какие-либо полномочия.

Ниже приведены важные рекомендации по эффективному делегированию:

(1) Должно быть правильное планирование:

Руководитель должен заранее спланировать, что должно быть достигнуто в случае делегирования полномочий. Он должен четко определить цели, которые должны быть достигнуты, и функции, которые должны выполняться путем делегирования полномочий.

Работа должна быть разработана и разделена таким образом, чтобы достичь целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и чего от него ожидает делегат.

(2) Должен быть равенство полномочий и ответственности:

Должен соблюдаться правильный баланс между властью и ответственностью. Ответственность без достаточных полномочий сделает подчиненного неэффективным, поскольку он не может должным образом контролировать деятельность и не может хорошо выполнять свои обязанности.

Кроме того, власть без ответственности сделает подчиненного безответственным. Соотношение между властью и ответственностью невозможно измерить математически.Двое должны двигаться вместе, потому что двое относятся к одному и тому же заданию.

(3) По возможности следует избегать двойного подчинения:

Подчиненные должны быть подотчетны своим старшим. Если он будет подчиняться двум начальникам за одну и ту же работу, это вызовет путаницу и конфликт, и в таких случаях его лояльность может разделиться.

(4) Следует четко и четко определить пределы полномочий:

Пределы полномочий каждого подчиненного должны быть четко определены, чтобы исключить злоупотребление полномочиями.Ограничения полномочий позволяют подчиненному проявлять инициативу и свободу действий в определенных пределах. Любые вопросы, выходящие за рамки его полномочий, должны быть переданы начальнику.

(5) Субордината должна работать в рамках делегированных полномочий:

После того, как подчиненному назначена работа и делегированы полномочия, ему должно быть разрешено принимать решения по вопросам, относящимся к его юрисдикции. Только вопросы, выходящие за рамки полномочий подчиненных, решаются вышестоящим.Им следует ограничиться исключениями.

(6) Эффективное и свободное общение между Делегатором и Делегатом необходимо для обеспечения эффективности делегирования:

Это поможет начальнику давать четкие и точные инструкции, а подчиненный может запросить необходимые разъяснения и рекомендации. Руководителям должна быть доступна точная и своевременная информация, чтобы можно было устранить любые препятствия на пути выполнения поставленной перед подчиненным задачи.

(7) Для надлежащей мотивации делегирования через положительные стимулы, предоставляемые подчиненным:

Это поможет с радостью принять на себя ответственность и может показать отличные результаты. Стимулы могут быть денежными или неденежными. Для некоторых подчиненных признание и похвала могут быть важным стимулом, в то время как денежный стимул, например вознаграждение за лучшую работу, может быть важным для других.

(8) Правильный подбор и обучение персонала:

Подбор персонала на различные должности должен быть справедливым и справедливым.Это не должно быть произвольным, но оно должно основываться на определенных принципах. Только правильных людей нужно направлять на правильную работу.

Выбранный человек также должен пройти надлежащую подготовку, чтобы он мог эффективно справляться с должностью и должным образом выполнять порученную работу. Правильный отбор и обучение помогают развить в них уверенность в себе и моральный дух.

(9) Необходимо разработать надлежащие методы контроля:

В хорошей организации должны быть разработаны надлежащие методы контроля и проверены основные отклонения от стандарта.Не должно быть вмешательства в повседневную деятельность подчиненных.

Делегирование полномочий — 5 важных правил, которые необходимо соблюдать при делегировании

Чтобы поддерживать лучший контроль над операциями и общее убеждение руководителей, на что их подчиненные не способны, чтобы отговорить делегата делегировать свои полномочия кому-то, кто работает с ним или под его руководством. Но атмосфера совместной работы и взаимного доверия вдохновляет делегацию.

При наличии атмосферы совместной работы, взаимного доверия также присутствует чувство независимости в достижении общих целей и свободный обмен идеями и предложениями, но остается без ответа уместный вопрос, что действительно можно делегировать? Что делегировать, а когда делегировать — два щекотливых вопроса, на которые делегат должен ответить самому себе в рамках организации?

Обычно делегируют работу по рутинным делам.Подчиненный, пользующийся доверием делегата или подчиненного, которому поручена конкретная работа, обычно является делегатом. Луиза А. Аллен предложила руководителям определенные руководящие принципы в этом отношении.

По его словам, исполнитель может соблюдать указанные правила при делегировании:

(1) Поставленные цели должны быть достигнуты.

(2) Определите и перечислите полномочия, которые может осуществлять делегат, и ответственность, которую он несет.

(3) Мотивируйте подчиненного (делегата) и дайте ему достаточное руководство. При необходимости, делегат должен пройти надлежащую и адекватную подготовку до передачи ему полномочий.

(4) Спросите о выполненных работах. Между тем, если делегат нуждается в какой-либо помощи, ему следует предоставить такую ​​помощь либо непосредственно через кого-то, кто знает работу и готов помочь.

(5) Установить адекватный контроль, чтобы контролировать и обеспечивать необходимое руководство.

Исполнительная власть оставляет за собой полномочия и сохраняет за собой почти все полномочия по принятию решений. Он делегирует полномочия исполнения своим подчиненным, чтобы они могли проработать детали и работать в соответствии с данными им указаниями.

Делегирование полномочий —

Трудности, возникающие из-за страха

В делегировании присутствует аспект страха, который играет доминирующую роль при принятии решения о том, «что делегировать» и «кому делегировать».Руководители точно знают, что после делегирования полномочий они потеряют контроль над своими подчиненными, а также контроль над операциями. Естественно, что руководители могут не захотеть терять хватку или контроль над операцией.

Но важная психология состоит в том, что по своей природе руководители не доверяют своим подчиненным. Они чувствуют, что подчиненные не в состоянии взять на себя ответственность; поэтому вопрос о делегировании полномочий не возникает.

Иногда руководители страдают психозом неполноценности. Они точно знают, что хоть и занимают сильную позицию, но их знания и навыки не на должном уровне. Их подчиненные хорошо экипированы и поэтому могут хорошо выполнять порученную работу. Ни один руководитель не захочет делегировать полномочия, если чувствует, что подчиненный может его превзойти.

Из приведенного выше обсуждения мы можем прийти к выводу, что существует три типа страха, которые препятствуют делегированию и, таким образом, создают трудности в делегировании.

Это:

(1) Страх потерять контроль над операциями;

(2) Боязнь не лучшей работы подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия; и

(3) Страх перед лучшей работой подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия.

Вышеуказанные трудности возникают из-за:

(a) Отсутствие взаимного доверия;

(б) Отсутствие атмосферы командной работы;

(c) Отсутствие независимости в мышлении и поведении;

(d) Отсутствие надлежащего и двусмысленного определения общих целей, которые необходимо достичь;

(e) Отсутствие обмена идеями и предложениями;

(f) Отсутствие благоприятного управленческого климата;

(g) Наличие элемента страха и разочарования; и

(h) Недееспособные работники, занимающие руководящие должности.

Делегирование — важный метод управления. Следует приложить все усилия для поощрения делегирования полномочий. Это создает чувство принадлежности среди подчиненных. Он развивает личность подчиненных и помогает в оценке управленческой деятельности. Это также вызывает чувство безопасности как у руководителей, так и у их подчиненных. Для поощрения делегирования необходимо создать благоприятный управленческий климат.

Делегирование полномочий — 8 критических

препятствий для эффективного делегирования: отсутствие уверенности в подчиненных, неуверенность в себе, боязнь потери контроля и некоторые другие

Несмотря на делегирование как важный процесс управления, немногие менеджеры не верят в делегирование.Это не значит, что они не хотят верить в делегирование, но есть несколько препятствий для этого процесса.

Вот некоторые из препятствий на пути эффективного делегирования:

1. Недоверие к подчиненным:

Некоторые менеджеры не желают делегировать полномочия, потому что не доверяют своим подчиненным. Они считают, что лучше сделать это самому, чем тратить силы на исправление ошибок подчиненных.

2. Неуверенность в себе:

Неуверенность в себе заставляет руководителя не раскрывать власть подчиненным. Они опасаются разоблачения в отделении. К таким менеджерам, как правило, относятся те, кто продвигает себя наиболее талантливыми, но на самом деле они неэффективны. Это становится более серьезным для начальников, когда они получают более талантливых подчиненных. Они опасаются, что после разоблачения могут потерять позицию.

3.Недоверие к системе:

Есть так много менеджеров, которые не верят в систему. Они думают, что если полномочия будут делегированы подчиненным, то они снова получат поддержку со стороны системы, особенно непосредственного начальника. Если что-то случится не так, они опасаются фиксации ответственности.

4. Страх потери контроля:

Некоторые менеджеры всегда боятся потерять контроль над работой. Следовательно, они не хотят делегировать полномочия.Они сохраняют за собой власть и приказывают подчиненным следовать за ними механически, без интеллектуального участия.

5. Отсутствие координации:

Иногда отсутствие координации между подчиненным и начальником также создает барьер для делегирования полномочий. Подчиненному нужна моральная поддержка и развитие координации между начальником и подчиненным. В отсутствие координации эффективное делегирование невозможно.

6. Подход «Я могу делать лучше»:

Уверенность — всегда желательная характеристика менеджера, но чрезмерная уверенность в том, что лучше всех справится со своей работой, иногда становится опасной.Это создает препятствия для делегирования полномочий. У немногих людей есть такой подход, когда они думают: «Я могу сделать это лучше». Делегация дает возможность научиться добиваться результатов через людей и вместе с ними.

7. Ответственность vs подотчетность:

Делегирование обеспечивает ответственность подчиненных. Это не означает, что если подчиненный ошибается в принятии решения, начальник не несет ответственности. Подчиненный может нести ответственность за решение, но окончательная ответственность лежит на начальнике.

8. Невозможность установить канал:

В некоторых случаях менеджеру не удается установить правильный канал делегирования. Это может быть связано с отношениями начальника и подчиненного или с неопределенной реакцией системы. Это также препятствие для эффективного делегирования.

Делегирование полномочий — 10 важных мер по

преодолению барьеров для делегирования : доверие к подчиненным, общение, мотивация и некоторые другие

Барьеры для делегирования могут быть преодолены с помощью следующих мер:

1. Примите необходимость делегирования:

Когда начальство не желает делегировать полномочия, потому что они хотят делать что-то самостоятельно, а не позволяют подчиненным, они должны осознавать необходимость делегирования. На самом деле, чем больше будет делегации, тем успешнее будет организация.

2. Доверие к подчиненным:

Вместо того, чтобы чувствовать, что подчиненные неспособны принять на себя ответственность, чтобы делегат не рисковал делегированием, делегат должен понимать, что человек учится на ошибках, и если он совершает ошибки, он также будет пытаться найти решения проблем.Если подчиненные совершают ошибки, начальство должно направлять их, а не вовсе не делегировать полномочия.

3. Связь:

Если делегирование становится неэффективным из-за того, что подчиненные не имеют информации для принятия решений, следует разработать эффективную систему коммуникации, чтобы информация свободно передавалась от начальства к подчиненным. Делегатам должно быть разрешено свободно обсуждать проблемы с делегатами.

4. Мотивация:

Подчиненные должны быть мотивированы к принятию на себя ответственности путем предоставления финансовых и нефинансовых вознаграждений, таких как признание, статус и т. Д.

5. Действующая система контроля:

Поскольку конечная ответственность за порученную работу лежит на делегате, он должен обеспечить хорошую работу подчиненных, установив стандарты работы, по которым будет измеряться фактическая работа. Делегатору следует проверять действия делегатов, а не вовсе не делегировать.

6. Выберите подходящего человека для правильной работы:

Недоверие к подчиненным можно преодолеть, разделив работу на подразделения и подразделения и назначив лиц, наиболее подходящих для этой работы.Должно быть надлежащее соответствие работы и лиц, выполняющих эту работу. Квалификация делегата должна соответствовать требованиям работы. «Круглые колышки в круглых отверстиях» делают делегирование эффективным, поскольку правильная работа будет отдана нужному человеку.

7. Свобода подчиненным:

Когда менеджеры признают необходимость делегирования, они также должны предоставить подчиненным свободу принимать решения в отношении делегированных задач. Вместо того, чтобы не делегировать или делегировать меньшую ответственность, из опасения, что подчиненные сделают ошибки, менеджеры должны дать подчиненным полномочия находить решения проблем и научиться не делать ошибок в будущем.

8. Ясность задач:

Обязанности или задачи, делегированные подчиненным, должны быть четко определены с точки зрения результатов, ожидаемых от этих задач. Знание своей работы и целей, которые должны быть достигнуты, позволит подчиненным лучше выполнять делегированные задачи.

9. Контроль критических отклонений:

Подчиненные могут ошибаться, как бы эффективно они ни работали. Начальники должны не обращать внимания на незначительные отклонения в отношении делегированных задач и сосредоточивать внимание на серьезных отклонениях в поставленных задачах.Это способствует лучшему реагированию и чувству ответственности среди сотрудников.

10. Развивать доверие к подчиненным:

Делегирование — это непрерывный процесс. Руководители должны хвалить работу подчиненных, когда они работают хорошо. Им следует поручать им больше задач и выражать им доверие и уверенность. Это повысит их боевой дух, чтобы они могли работать лучше в будущем.

Делегирование полномочий —

Значение

Делегирование полномочий — это процесс, посредством которого формальное право организации на командование, предоставленное высшему руководству, частично передается по цепочке подчинения поэтапно путем создания иерархии управленческих должностей.

Все руководящие должности в иерархии вертикально связаны между собой отношениями полномочия и ответственность, и эти отношения создаются в процессе делегирования полномочий. Каждая управленческая должность в организации представляет собой совокупность прав, ролей, обязанностей, отношений и обязательств, которые требуют от лица, занимающего эту должность, действовать определенным образом.

Делегирование полномочий — важный инструмент эффективной организации. Каждый руководитель должен выполнять более широкий спектр действий.Объем его полномочий достаточно широк, но его способность работать и контролировать ограничена, поэтому в интересах организации всегда делегировать рутинную, обычную и общую работу компетентным подчиненным.

Это, с одной стороны, приведет к эффективному выполнению работы, а с другой — повысит эффективность исполнительной власти. Менеджер сможет получить большую часть работы, выполняемой компетентными подчиненными, и он будет умножать себя в том, что касается количества работы, выполненной от его имени делегатами.

Делегирование полномочий необходимо для лучшего управления. Когда работа человека выходит за рамки его личных возможностей, его успех заключается в его способности приумножать себя через других людей. От того, насколько хорошо он делегирует полномочия, зависит, насколько хорошо он может управлять. Эндрю Карнадж, ведущий промышленник Америки, однажды заметил: «Когда человек понимает, что он может позвать других, чтобы помочь ему выполнять работу лучше, чем он может сделать это в одиночку, он сделал большой шаг в своей жизни».

Делегирование — важный управленческий навык, требующий от менеджера:

(i) Оценить свою общую рабочую нагрузку в оперативном плане,

(ii) Разделите его общую рабочую нагрузку на подзадачи,

(iii) Отделить подзадачи, которые он должен оставить для себя, от тех, которые он может поручить своим подчиненным,

(iv) Разработка содержания полномочий, необходимых для выполнения назначаемых подзадач,

(v) Распределить назначаемые подзадачи вместе с авторитетным содержанием среди своих подчиненных,

(vi) Обеспечивает индивидуальную ответственность подчиненных перед ним за выполнение возложенных на него задач и осуществление делегированных полномочий, и

(vii) Обучать, направлять и мотивировать подчиненных в выполнении ими своих обязанностей.

Делегирование полномочий —

Могут ли полномочия и ответственность быть делегированы ?

Полномочия — это право или полномочия, предоставленные человеку, позволяющие ему эффективно выполнять работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги, нанимать людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Это означает, что полномочия можно делегировать. Но ответственность в смысле подотчетности делегировать нельзя.Это обязательство разумно выполнять возложенную задачу и пользоваться полномочиями.

Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий. Ответственность или подотчетность нельзя делегировать. Менеджер может делегировать полномочия, но не может делегировать свою ответственность за выполнение работы. Он остается ответственным за результаты своих подчиненных. Ответственность начальника за действия подчиненных безусловна. Подотчетность движется вверх, потому что человек всегда подотчетен руководителю, который делегировал ему полномочия.С другой стороны, поток власти нисходящий.

Ответственность не может быть делегирована. Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Делегат не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.Это можно проиллюстрировать на примере трех руководителей, представляющих разные уровни управления.

Как показано выше, A — главный начальник. B — подчиненный A, а C — подчиненный B. B делегирует полномочия и ответственность C. В этом процессе C становится подотчетным B. Несмотря на это, B продолжает нести ответственность перед A даже за ту часть ответственности, которую он делегировал C. что это ответственность или ответственность C, потому что он возложил эту часть своей ответственности на него.B может, однако, привлечь C к ответственности и предпринять самые суровые меры против него, вплоть до прекращения его услуг из-за халатного отношения к своим обязанностям.

На этой иллюстрации также показано, что власть течет вниз, а подотчетность — вверх. Подчиненный будет подотчетен своему начальнику, стоящему над ним в иерархии организации.

Делегирование полномочий — 6 основных преимуществ

: основа эффективного функционирования, снижение управленческой нагрузки, преимущества специализированных услуг и некоторые другие

Делегирование дает несколько преимуществ.Важная сумма:

1. Основа эффективного функционирования:

Делегирование обеспечивает основу для эффективного функционирования организации. Он устанавливает отношения в организации и помогает в достижении координации различных действий для достижения целей предприятия.

2. Снижение управленческой нагрузки:

Делегирование освобождает менеджера от необходимости выполнять второстепенные или рутинные обязанности.Таким образом, он получает возможность уделять больше внимания и усилий более широким и более важным обязанностям.

3. Пособие специализированного обслуживания:

Делегирование позволяет руководителю воспользоваться специальными знаниями и опытом людей на более низких уровнях. Таким образом, закупки могут быть делегированы менеджеру по закупкам, продажи — менеджеру по продажам, реклама — менеджеру по рекламе, бухгалтерский учет — бухгалтеру, юридические вопросы — юристу, а кадровые функции — менеджеру по персоналу.

4. Эффективная работа филиалов:

В современном мире, где бизнес редко ограничивает свою деятельность одним местом, только делегирование может обеспечить ключ к бесперебойному и эффективному ведению различных отраслей бизнеса в удаленных и близких местах.

5. Помощь в развитии сотрудников:

Делегирование позволяет сотрудникам бизнеса развивать свои способности для выполнения новых и более сложных задач.Кроме того, это способствует удовлетворению работой и способствует повышению морального духа сотрудников.

6. Помощь в расширении и диверсификации бизнеса:

Благодаря тому, что его сотрудники полностью обучены процессу принятия решений в различных областях, компания может уверенно расширять и диверсифицировать свою деятельность. Потому что у него уже будет компетентная команда довольных работников, чтобы взять на себя новые обязанности.

Делегирование полномочий — 12 основных ограничений

В бизнес-системе есть определенные условия, как внутренние, так и экологические, которые вызывают тенденции к централизации и работают против децентрализации и делегирования полномочий и ответственности.Некоторые из них отражают более широкие, неконтролируемые силы; другие относительно открыты для манипуляций.

(i) Некоторые решения необратимы, особенно в краткосрочной перспективе; другие могут быть отменены или исправлены, но это дорого стоит с точки зрения денег или затруднений. Это так, независимо от размера обязательства, которое может быть большим, средним или даже небольшим. Например, например, когда дилерский центр должен быть предоставлен одному из исключенных категорий.

(ii) Некоторые решения связаны с большими обязательствами с точки зрения денег, времени или направления, либо их комбинации.Даже начальный шаг (не такой уж и большой) может спровоцировать широкую цепочку обязательств. Передавать такие первоначальные решения юниорам небезопасно.

(iii) Некоторые решения могут создать неприятный прецедент, поскольку они отклоняются от правильного пути или идут вразрез с признанной политикой предприятия. Независимо от индивидуального содержания (важности) таких решений, их лучше удерживать на высоком уровне.

(iv) Определенное решение, не имеющее особого значения, может вызвать последствия — цепную реакцию в другом месте.Примером может служить отказ от минимального уровня образования рабочего завода для его продвижения по службе. Последствия могут распространяться на весь климат производственных отношений на предприятии: такое решение не следует делегировать.

(v) Решения, в которых задействовано личное (полусудебное) суждение старшего. Примером может служить вынесение приказов о серьезных наказаниях по соображениям дисциплины — например, увольнение или увольнение со службы. Решение может быть сохранено на высоком уровне независимо от уровня заинтересованных сотрудников.

(vi) Традиционная структура предприятия влияет на степень децентрализации и делегирования. С рядом способных и авторитарных администраторов наверху, доминирующих над предприятием, скажем, в течение полувека, традиция, вероятно, ослабит тенденции против децентрализации и делегирования полномочий.

(vii) На предприятиях, принадлежащих и управляемых династией или семейной группой, децентрализация, как правило, ограничивается членами семьи. Узловые точки принятия решений и контроля остаются в руках немногих.В такой ситуации профессионализация управления оказывает влияние на нижние рутинные эшелоны управления и на услуги специалистов-консультантов.

(viii) Политические решения обычно пересматриваются на более высоких уровнях управления. Помимо принципов размера и приверженности, это также обусловлено необходимостью соблюдения единообразия.

(ix) Рост, разнообразие и сложность предприятия вызывают тенденции децентрализации и делегирования полномочий по функциональным, территориальным или производственным линиям или комбинации двух или более критериев.

(x) Часто адекватность обученных и компетентных менеджеров накладывает ограничения на децентрализацию и делегирование. Ключевые посты в такой ситуации, как правило, занимают несколько старших и хорошо зарекомендовавших себя руководителей.

(xi) Ситуация нестабильности (может быть, в определенной фазе жизненного цикла организации) или быстрое изменение способно затормозить прогресс децентрализации и схемы делегирования. Система делегирования не будет работать хорошо, если она не будет стабильной системой и сравнительно монотонным повторяющимся управлением.

(xii) Окружающая среда, институциональная структура и законы страны оказывают сильное влияние на делегирование полномочий внутри компании и децентрализацию. В контролируемой системе многие аспекты деятельности и принятия решений предприятия ограничиваются регулирующими мерами и формами предписывающего характера.

Хотя в такой ситуации общая и абсолютная децентрализация ограничена, нет ничего, что могло бы предотвратить поток делегирования полномочий наверху вниз по скалярной цепочке.

Делегирование полномочий —

Проблемы , возникающие в процессе делегирования полномочий

Делегирование может быть чрезвычайно сложной задачей, если начальство и подчиненные не могут конструктивно понять роли, которые они должны играть.

Проблемы могут исходить из нескольких источников, как указано ниже:

1. Нежелание делегата:

Менеджеры предлагают многочисленные объяснения в поддержку своего консервативного взгляда.

i. Лучшая производительность — я могу делать это лучше сам:

Многие менеджеры страдают от раздутого эго. Они думают, что в этом мире они могут приносить только результаты, а другие неспособны приносить пользу клиентам. Страдая от завышенного чувства собственного достоинства, они предпочитают увлекаться рутинной работой, которую легко поручать подчиненным.

ii. Нет доверия — я не могу доверять работу другим:

Менеджер, попавший в ловушку этого заблуждения, может делегировать, но продолжает смотреть через плечи подчиненных и не позволяет другим принимать независимые решения. Он начинает все делать сам, никому не доверяя и тем самым лишает подчиненных возможности учиться и расти.

iii. Подчиненный может получить заслугу — я потеряю важность, если позволю другим выполнять работу:

Менеджеры часто проявляют большое нежелание делегировать часть своей работы подчиненным, потому что такой акт ослабит их авторитет и важность в организации.Подчиненные могут научиться всему, а со временем могут даже затмить руководителя. Они могут даже быть сильными претендентами на должность начальника. Ни один менеджер не захочет пойти по этому пути.

iv. Непрерывное руководство затруднено — я не могу тренировать все:

Эффективное делегирование требует, чтобы менеджер заранее сообщил своему подчиненному, что должно быть сделано. Это может оказаться неприятным упражнением для руководителя, потому что теперь он вынужден думать наперед и визуализировать рабочую ситуацию, формулировать цели, общие планы действий и, наконец, сообщать их своему подчиненному.Кроме того, он вынужден создать систему контроля, чтобы можно было отслеживать действия подчиненных. Менеджеры, как правило, не получают удовольствия от процесса руководства, проверки и перекрестного допроса, которые неизбежно возникают, если они делегируют работу подчиненным.

v. Кто столкнется с музыкой?

Даже после принятия всех необходимых мер предосторожности нет гарантии, что делегирование окажется плодотворным. Руководители несут ответственность за действия подчиненных, и это может заставить их не рисковать.Многие просто не хотят отпускать и позволять другим совершать ошибки.

2. Нежелание принимать делегирование:

Для того, чтобы делегирование было полезным, нужны две стороны: делегат, готовый делиться своей работой, и делегат, готовый взять на себя ответственность. Делегирование оказывается бесполезным занятием в таких ситуациях, когда начальник готов делегировать полномочия, но подчиненный не желает его принимать.

Обычно процессу делегирования препятствует следующее отношение делегатов:

i.Легко спросить — «Проще спросить начальника»:

Мудрые решения — результат напряженного умственного труда. Лучше обратиться за советом к начальнику, если подчиненный обнаружит, что он может передать проблему своему начальнику и получить ответ, естественно, он это сделает. Разделить бремя с начальником — безопасное решение. Принятие решения в одиночку — не что иное, как открытое приглашение к неприятностям в будущем.

ii. Страх критики. Почему я должен подставлять голову этому парню?

В случае неудачи начальник, скорее всего, направит стрелы критики на подчиненных.Если делегирование окажется успешным, тогда начальник, скорее всего, украдет доверие у подчиненного. Подчиненный всегда в проигрыше. «Он, естественно, будет склонен проявлять осторожность и перестраховаться, если на собственном опыте убедится, что больший риск может привести к неловким и необоснованным выкрикам».

iii. Отсутствие информационных ресурсов — мне никто ничего не говорит:

Принятие на себя большей ответственности может быть рискованным из-за отсутствия необходимой информации и ресурсов.Опасения подчиненных по этому поводу реальны. Во многих случаях верно то, что их обязанности четко не определены, полномочия не конкретны, а инструкции расплывчаты. Ресурсов, имеющихся в их распоряжении, может быть явно недостаточно для хорошей работы. Из-за нехватки необходимых помещений их энтузиазм угасает, и они вынуждены отказываться от дальнейших заданий.

iv. Слишком тяжело — я уже перегружен:

При отсутствии адекватного вознаграждения за удовлетворительную работу подчиненные обычно неохотно берут на себя дополнительные обязанности и подвергаются эмоциональному давлению.Риск неудачи неприятен, и, если стимулы не являются привлекательными, никто не заинтересован в принятии делегированных обязанностей. Безопасным ответом было бы — я уже перегружен. Почему я должен брать на себя больше работы? Чтобы делегирование было эффективным, оно должно подкрепляться адекватными стимулами.

v. Отсутствие уверенности в себе — у меня нет психологической подготовки, чтобы брать на себя тяжелые обязанности:

Иногда подчиненный может просто отказаться рисковать результатом из-за неуверенности в себе.Он может не справиться с задачей так же хорошо, как босс. Страх критики из-за неудачи может быть сильным сдерживающим фактором, не позволяющим ему стать кандидатом на роль делегата.

У руководства может быть история раздачи словесной критики, отрицательной оценки работы и даже увольнений для тех, кто совершает ошибки. В такой атмосфере подчиненный неуверен в себе и не любит «лобового столкновения» с делегированием.

Статьи по теме

Делегирование полномочий | BetterUp

Передача полномочий относится к разделению полномочий подчиненным.Это организационный процесс, в котором менеджер распределяет свою работу между всеми своими людьми и возлагает на них ответственность за выполнение соответствующих задач. Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий, чтобы обязанности могли выполняться эффективно.

На одном уровне делегирование просто разделяет работу на задачи, которые могут выполнять другие. В лучшем случае делегирование дает людям возможность выполнять ту работу, для которой они лучше всего подходят, чтобы менеджер мог выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или более высокого уровня.

Другими словами, делегирование полномочий — это разделение полномочий и контроль их эффективности путем привлечения подчиненных к ответственности за свои действия. Делегирование — это поручение другому человеку выполнять часть вашей работы и успешно выполнять ее.

В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:

1. Авторитет:

в контексте компании власть — это сила и право отдельного лица эффективно использовать и распределять свои ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации.

Этот компонент всегда должен быть четко определен — каждый, у кого есть полномочия, должен знать объем своих полномочий.

По сути, это право отдавать команду, а это означает, что высшее руководство всегда имеет высшие полномочия. Из-за симбиотических отношений между властью и ответственностью, власть всегда должна сопровождаться равным объемом ответственности, если задача должна быть выполнена успешно.

2. Ответственность:

Это относится к специфике и возможностям человека для выполнения возложенной на него задачи.

Подобно конфликтам, которые могут возникнуть, когда кому-то предоставлены слишком большие полномочия и слишком мало ответственности, ответственность без адекватных полномочий может привести к недовольству, неудовлетворенности и разочарованию человека.

В то время как власть течет сверху вниз, ответственность течет снизу вверх. Руководители среднего и нижнего звена несут больше ответственности.

3. Подотчетность:

В отличие от полномочий и ответственности, подотчетность не может быть делегирована.Скорее, это присуще самому возложению ответственности, и каждый, кто ставит перед собой задачу выполнить задачу и приступить к работе в компании, становится ответственным за результаты своих усилий. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. Подотчетность возникает из ответственности.

Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления.

Делегирование полномочий и препятствия для надлежащего делегирования

Организация тесно связана с другими фазами управления. Это становится более очевидным, если мы рассмотрим изменения в организационной структуре и влияние таких изменений на другие задачи управления.

Фактически, изменения в организационной структуре должны сопровождаться соответствующими изменениями на этапах планирования, укомплектования персоналом и контроля. Становится яснее, если вспомнить, что организация оживает только в сочетании с другими задачами управления.Таким образом, организацию всегда следует рассматривать как часть общей задачи управления.

Делегирование полномочий :

Делегирование полномочий — ключ к организации. Фактически, ни одна организация невозможна без делегирования, потому что это предполагает отсутствие подчиненных в организации, когда все делает один человек. При создании организационной структуры менеджер должен сгруппировать виды деятельности, назначить их разным лицам в организации и делегировать полномочия, необходимые для их эффективного и действенного функционирования, для достижения миссии предприятия.

Таким образом, делегирование является важным процессом, без которого не обойтись все организации. Принцип управления также требует делегирования полномочий подчиненным. Поэтому очевидно, что когда менеджер делегирует полномочия, он или она создает подчиненные должности и тем самым делает возможной организацию.

При делегировании полномочий менеджер должен знать, что должно быть делегировано и до какого предела. Ни один менеджер не может делегировать полномочия, которых у него нет, и он не может делегировать все свои полномочия, не жертвуя своим положением менеджера.

Элементы / особенности делегирования полномочий :

Передача полномочий включает три основных элемента, независимо от уровня, на котором полномочия передаются подчиненным:

(i) Распределение задач и обязанностей, то есть с указанием того, какую работу должны выполнять подчиненные.

(ii) Предоставление полномочий, то есть исполнитель, который делегирует полномочия, должен передать достаточные права или разрешения подчиненным, помогая им выполнять поставленные задачи.

(iii) Создание обязательства, то есть после распределения обязанностей и делегирования полномочий ответственность за выполнение задач затем спонтанно фиксируется. По словам Файоля, это привлечение к ответственности подчиненных за выполнение поставленных задач.

Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства составляют три важных составляющих делегирования. Все эти три аспекта неразрывно связаны, и изменение одного обязательно потребует корректировки других.

Препятствие для делегирования :
Со стороны руководителей :

(i) Есть менеджеры, которые предпочитают отказываться от большей части своих полномочий под тем предлогом, что, несмотря на делегирование, они сами по-прежнему несут ответственность за выполнение задач. Такая психология обречена на провал и действительно ограничивает делегирование полномочий.

(ii) Определенное личное отношение также важно для реального делегирования полномочий.Каждое делегирование должно предполагать определенную степень полномочий или усмотрения. Решение подчиненного вряд ли будет точно таким же, как у самого делегата. Следовательно, менеджер должен быть восприимчивым и давать шанс идеям других людей.

Точно так же, чтобы делегирование было реалистичным и эффективным в истинном смысле этого слова, менеджер должен не только быть готовым снизить полномочия по принятию решений на уровнях организационной структуры, но и быть готовым позволить другим совершать ошибки.Тем более важно, чтобы руководитель верил и доверял подчиненным.

(iii) Отсутствие способности хорошо руководить — еще одно препятствие на пути к успешному делегированию со стороны высшего руководства.

Со стороны сотрудников :

(i) Существуют также реальные препятствия на пути подчиненного приема делегирования. Даже когда руководитель готов делегировать часть своих полномочий, подчиненный считает, что ему удобнее и проще взять под диктовку и спросить начальника, чем участвовать в творческом процессе принятия решений.

(ii) Боязнь критики также может удерживать подчиненного от принятия делегирования; неуверенность — еще одна серьезная проблема.

(iii) Кроме того, отсутствие необходимой информации и ресурсов для выполнения возложенных обязанностей также заставляет подчиненных нерешительно принимать делегирование.

Важность и элементы делегирования полномочий

Прочтите эту статью, чтобы узнать о важности и элементах делегирования полномочий!

В каждой организации руководителям поручается много работы, и в одиночку руководитель не может выполнять всю работу.Он распределяет работу между разными людьми, работающими под его руководством, в соответствии с их квалификацией и получает от них работу. Менеджер начинает с разделения обязанностей со своими подчиненными. Он сознательно перекладывает часть своих обязанностей на подчиненных.

Изображение предоставлено: geobandwm.com/Images/main%20management.jpg

После передачи обязанностей менеджер также разделяет часть своих полномочий, то есть право принимать решения со своими подчиненными, чтобы обязанности могли выполняться должным образом.Чтобы его подчиненные выполняли всю работу эффективно и результативно, как и ожидалось, менеджер создает подотчетность, и весь этот процесс известен как делегирование. Таким образом, делегирование можно определить как:

Принцип абсолютной ответственности :

Делегирование — очень важный процесс для систематического выполнения работы в организации. Но делегирование полномочий — это не процесс отречения, что означает абсолютную подотчетность.Его нельзя передать или делегировать. После установления ответственности на подчиненных, начальство также остается ответственным. Например, если менеджеру по продажам назначается цель продать 1000 единиц за один месяц, он разделит эту цель между пятью продавцами, работающими под его руководством. Один из продавцов заболел.

Итак, в конце месяца можно было продать всего 800 единиц. В такой ситуации ответственность лежит на менеджере, хотя он делегировал или передал эту цель своим подчиненным.Но передав или делегируя обязанности, он не может избавиться от ответственности. Он должен был время от времени проверять и контролировать, идет ли работа в правильном направлении или нет, и принимать своевременные меры.

Важность делегирования :
1. Эффективный менеджмент:

В процессе делегирования менеджеры передают рутинную работу подчиненным. Так что они могут сосредоточиться на других важных делах.Основная задача менеджеров — добиться того, чтобы работа выполнялась эффективно, и, делегируя полномочия и обязанности, менеджеры могут эффективно и рационально выполнять работу от своих подчиненных.

2. Развитие сотрудников:

В результате делегирования сотрудники получают больше возможностей для раскрытия своих талантов. Это позволяет им развивать те навыки, которые помогают им выполнять сложные задачи. Делегирование помогает улучшить будущих менеджеров, давая им возможность использовать свои навыки, получить опыт работы, связанной с более высокой должностью.

3. Мотивация сотрудников:

В делегировании, когда руководитель делит свои обязанности и полномочия с подчиненными, это мотивирует подчиненных, поскольку они развивают чувство принадлежности и доверия, которое проявляют к ним их начальство. Некоторых сотрудников можно мотивировать такими нефинансовыми стимулами.

4. Способствует организационному росту:

В процессе делегирования, когда руководители передают свою ответственность и полномочия подчиненным, они учитывают квалификацию и возможности всех подчиненных.Это приводит к разделению работы и специализации, что очень важно для роста организации.

5. Основа иерархии управления:

Делегирование устанавливает отношения «начальник-подчиненный», которые являются основой иерархии менеджеров. Степень полномочий, делегированных подчиненным, определяет, кто кому будет подчиняться, а полномочия на каждой должности формируют Иерархию управления.

6. Лучшая координация:

При делегировании ответственность и полномочия систематически разделяются, и сотрудники привлекаются к ответственности за невыполнение задания.Это систематическое разделение работы дает четкое представление о работе для всех, и нет дублирования в работе. Четкость назначенных обязанностей, а отношения отчетности обеспечивают эффективную координацию в организации.

7. Снижает нагрузку на менеджеров:

В процессе делегирования менеджеры могут разделить свои обязанности и работать с подчиненными, что помогает менеджерам снизить их рабочую нагрузку. В процессе делегирования руководители могут передать всю свою рутинную работу подчиненным и сосредоточиться на важной работе.Без делегирования менеджеры будут перегружены работой.

8. Основа отношения «начальник-подчиненный»:

В процессе делегирования участвуют только две стороны: вышестоящая и подчиненная. Если начальство разделяет или передает свои обязанности и полномочия подчиненным, это указывает на хорошие отношения между начальником и подчиненным, поскольку начальство передаст свою ответственность и полномочия своим подчиненным только в том случае, если они им доверяют.Так делегирование улучшает отношения между начальством и подчиненными.

Элементы делегирования / процесс делегирования :

Есть три элемента делегирования:

и. Ответственность

ii. Власть

iii. Подотчетность

1. Ответственный:

Ответственность означает работу, возложенную на физическое лицо. Он включает в себя все физические и умственные действия, которые должны выполняться сотрудниками на определенной должности.Процесс делегирования начинается, когда менеджер передает некоторые из своих обязанностей своим подчиненным, что означает, что ответственность может быть делегирована.

Особенности ответственности:

1. Ответственность — обязанность подчиненного надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности.

2. Он возникает из-за отношения к высшему и подчиненному, поскольку подчиненный обязан выполнять обязанности, возложенные на него начальником.

3. Ответственность перетекает вверх, потому что подчиненный всегда будет нести ответственность перед своим начальником.

2. Орган:

Власть означает право принимать решения. Чтобы выполнять свои обязанности, каждый сотрудник должен обладать определенными полномочиями. Таким образом, когда менеджеры передают свои обязанности подчиненным, они также передают часть полномочий подчиненным. Передача полномочий — это второй этап организационного процесса. Разделяя полномочия, менеджеры помните, что полномочия, соответствующие ответственности, должны быть только делегированы.Они не должны передавать всю свою власть своим подчиненным.

Особенности полномочий:

(1) Полномочия относятся к праву принимать решение в соответствии с вашей руководящей позицией.

(2) Власть определяет высшие подчиненные отношения. Поскольку подчиненный сообщает о своих решениях подчиненному, ожидая от него согласия в соответствии с его указаниями.

(3) Полномочия ограничиваются законом и правилами и положениями организации.

(4) Авторитет возникает из скалярной цепочки, которая связывает различные должности.

(5) Полномочия растут по мере того, как мы поднимаемся выше в иерархии управления, объем полномочий увеличивается.

(6) Полномочия должны быть равны ответственности, т.е.

Полномочия = Ответственность

3. Отчетность:

Чтобы убедиться, что сотрудники или подчиненные выполняют свои обязанности ожидаемым образом, создается подотчетность. Подотчетность означает, что подчиненные будут нести ответственность за невыполнение задачи; создание подотчетности — третий и последний шаг процесса делегирования полномочий.

Ответственность не может быть передана или делегирована. Этим можно поделиться только с подчиненными, что означает, что даже после делегирования ответственности и полномочий менеджеры будут нести ответственность за невыполнение задачи.

Если руководителю производства дана цель произвести 20 станков в течение одного месяца, и он разделит эту задачу между четырьмя мастерами, работающими под его руководством, то есть 5 машин, которые должны быть изготовлены каждым мастером, но один мастер не может достичь цели и в К концу месяца произведено всего 17 машин, затем руководитель производства будет нести ответственность за невыполнение задания, поскольку ответственность не может быть передана или разделена: это абсолютный срок.

Функции отчетности:

(1) Ответственность означает ответственность за окончательный результат.

(2) Он не может быть делегирован или передан.

(3) Это обеспечивается посредством регулярных отзывов о проделанной работе.

(4) Если течет вверх, то есть подчиненный будет отчитываться перед своим начальником.

Эффективное делегирование. Как выполнить работу

Ингалят

Определение

Предоставьте делегированным сотрудникам инструменты и полномочия для получения работы Дон

переговоры

Узнайте, как делегировать

Эффективное делегирование
Пять шагов к эффективному делегированию (14)

Подсказки успешного делегирования

Преимущества делегирования полномочий
Преимущества для менеджера
Преимущества для команды сотрудников, выполнивших задачи
Преимущества для самого бизнеса

Список литературы

Определение

1.Делегирование — это процесс предоставления подчиненным разной степени полномочий по принятию решений. {1}
2. Делегирование — это передача полномочий и ответственности сотрудникам более низкого уровня. {2}
3. Делегирование — это передача формальных полномочий сверху вниз от начальника к подчиненному. {3}
4. Делегирование — это передача полномочий и полномочий другим лицам. {4}
5. Делегирование — это средство вертикальной координации, которое включает передачу части работы менеджера другим вместе с ответственностью и полномочиями, необходимыми для достижения ожидаемых результатов.{5}
6. Делегирование — это способ повысить эффективность управления в то же время, когда менеджеры обучают и развивают сотрудников. {6}
7. Делегирование подразумевает возложение на другого человека задачи, за которую делегат несет полную ответственность. {7}
8. Делегирование — это процесс, который позволяет вам разместить нужную работу на нужном уровне ответственности, помогая как вам, так и членам команды, которых вы делегируете, расширить свои навыки и вклад, гарантируя, что вся работа выполняется своевременно нужным человеком с правильный опыт или интерес к нужной теме.(8)
9. Мои определения {9}

а. Делегирование — это нисходящая передача полномочий и ответственности от руководителей, менеджеров или руководителей квалифицированным подчиненным для выполнения порученной работы.
б. Делегирование — это передача полномочий сотрудникам более низкого уровня для замещения руководителей, менеджеров или руководителей на назначенную работу.
c. Делегирование — это определенные полномочия, данные кому-либо, чтобы он или она могли должным образом выполнять порученную работу.

Делегирование — это навык, о котором мы все слышали, но который мало кто понимает.Его можно использовать либо как предлог для того, чтобы переложить неудачи на плечи подчиненных, либо как динамический инструмент для мотивации и обучения вашей команды, чтобы полностью реализовать свой потенциал. Он лежит в основе стиля управления, который позволяет вашим сотрудникам в полной мере использовать и развивать свои навыки и знания. Без делегирования вы полностью теряете их ценность. Делегирование — это прежде всего передача своей власти другим. Это означает, что они могут действовать и инициировать независимые действия и берут на себя ответственность за выполнение определенных задач вместе с вами.Если что-то пойдет не так, вы остаетесь ответственным, так как вы являетесь менеджером, уловка заключается в том, чтобы делегировать полномочия таким образом, чтобы все было сделано, но не пошло (плохо) неправильно.

Чтобы понять делегирование, нужно действительно думать о людях. Делегирование нельзя рассматривать как абстрактный метод, оно зависит от индивидуальных и индивидуальных потребностей. (10. Для менеджера непрактично выполнять всю работу организации напрямую. Для достижения целей организации сосредоточьтесь на задачах и Чтобы убедиться, что вся работа выполнена, руководитель должен делегировать полномочия подчиненным.Полномочия — это законные полномочия менеджера направлять подчиненных к действиям в рамках его должности. В более широком смысле эта власть или ее часть делегируются и используются от имени менеджера. Делегирование — это нисходящая передача формальных полномочий от вышестоящего к подчиненному. Сотрудник уполномочен действовать от имени менеджера, в то время как менеджер остается ответственным за результат. Делегирование полномочий — это личные отношения, требующие доверия, приверженности и заключения контрактов между менеджером и сотрудником.

Менеджер помогает в развитии сотрудников с целью усиления организации. Он или она отказывается от полномочий принимать решения, которые лучше всего принимаются подчиненными. Это означает, что менеджер дает подчиненным свободу учиться у них. Он или она не контролирует принятие решений подчиненными, но дает им возможность развивать свои собственные навыки. Менеджер дает понять подчиненным, что он или она готовы помочь, но не желают выполнять за них свою работу.Менеджер не убежден, что лучший способ для сотрудников учиться — это рассказывать им, как решить проблему. Это приводит к тому, что подчиненные становятся зависимыми от менеджера. Менеджер позволяет сотрудникам добиваться этого и получать за это признание.

Самый ценный ресурс организации — это ее люди. Наделяя сотрудников, выполняющих делегированные задания, полномочиями управлять этими заданиями, менеджеры более эффективно освобождают себя для управления. Успешное обучение будущих менеджеров означает делегирование полномочий.Это дает сотрудникам плодотворные навыки, опыт и, как следствие, уверенность в том, что они могут развиваться на более высокие должности. Делегирование обеспечивает лучших менеджеров и более высокую степень эффективности. Таким образом, коллективные усилия, приводящие к росту организации, зависят от делегирования полномочий.

Предоставьте делегированным сотрудникам инструменты и полномочия для получения работы Дон

Вы не можете выполнять работу без надлежащих инструментов или полномочий для ее выполнения. Предоставление оборудования, компьютерного времени и доступа к ресурсам — очевидный шаг, но предоставление полномочий — это совсем другое дело.

Многие менеджеры не хотят отказываться от своих полномочий. Если работа должна выполняться без вашего микроменеджмента, вы должны дать людям, выполняющим эту работу, право принимать решения. Дайте людям достаточно полномочий для выполнения работы. Если им нужны расходные материалы или материалы, дайте им бюджет, чтобы они могли заказать то, что им нужно, не спрашивая вашего разрешения на каждую покупку. Если работа требует сверхурочной работы, дайте им право заказать ее, чтобы работа не увязла из-за того, что вас нет рядом, чтобы принять решение.(11)

Переговоры

Поскольку делегирование касается управления полномочиями, вы не можете диктовать, что делегируется или как управлять этим делегированием. Чтобы контролировать делегирование, вам необходимо установить начало самой задачи, график отчетности, источники информации, вашу доступность и критерии успеха. Об этом вы должны договориться со своими сотрудниками: только путем получения и их вклада, и их согласия. Можете ли вы надеяться прийти к работающей процедуре. (12)

Узнайте, как делегировать

Как делегат научитесь правильно делегировать.Вот несколько советов, которые помогут вам научиться делегировать полномочия стильно: (13)

Знайте, когда пора делегировать — вам нужно заранее решить, когда вы планируете проект, когда пора делегировать задачу или задачи другим сотрудникам. Не делегируйте полномочия слишком рано, иначе людям станет скучно и они потеряют из виду цель, которую они пытаются достичь.

[…]

Концепций организации

Рабочие отношения — вертикальные и горизонтальные связи между отдельными людьми и группами — которые существуют внутри организации, влияют на то, как ее деятельность выполняется и координируется.Эффективная организация зависит от владения несколькими важными концепциями: специализация работы, порядок подчинения, полномочия, делегирование, объем контроля и централизация в сравнении с децентрализацией. Многие из этих концепций основаны на принципах, разработанных Анри Файолем.

Специализация работы

Одна из популярных организационных концепций основана на фундаментальном принципе, согласно которому сотрудники могут работать более эффективно, если им разрешено специализироваться. Специализация труда, иногда называемая разделением труда, — это степень, в которой организационные задачи разделены на отдельные должности.Сотрудники в каждом отделе выполняют только задачи, относящиеся к их специализированной функции.

Когда специализация обширна, сотрудники специализируются на одной задаче, например, на запуске конкретной машины на заводской сборочной линии. Работа, как правило, небольшая, но работники могут выполнять ее эффективно. Напротив, если бы один заводской служащий построил целый автомобиль или выполнил большое количество несвязанных работ на заводе по розливу, результаты были бы неэффективными.

Несмотря на очевидные преимущества специализации, многие организации отходят от этого принципа.Из-за слишком большой специализации сотрудники изолированы и выполняют только мелкие, узкие и скучные задачи. Кроме того, если этот человек покинет компанию, его специализированные знания также могут исчезнуть. Многие компании увеличивают количество рабочих мест, чтобы создавать более сложные задачи, и создают команды, чтобы сотрудники могли сменять несколько рабочих мест.

Цепочка подчинения

Цепочка подчинения — это непрерывная линия полномочий, которая связывает всех сотрудников в организации и определяет, кто кому подчиняется.В этой цепочке есть два основных принципа: единоначалие и скалярный принцип.

  • Единство командования: Этот принцип гласит, что у сотрудника должен быть один и только один руководитель, перед которым он или она несет прямую ответственность. Ни один сотрудник не должен подчиняться двум или более людям. В противном случае сотрудник может получить противоречивые требования или приоритеты сразу от нескольких руководителей, что поставит этого сотрудника в безвыходную ситуацию.

Однако иногда организация намеренно разрывает цепочку подчинения, например, когда создается проектная группа для работы над специальным проектом.В таких случаях члены команды подчиняются своему непосредственному руководителю, а также руководителю проекта группы. Другой пример: торговый представитель подчиняется как непосредственному начальнику округа, так и специалисту по маркетингу, который координирует внедрение нового продукта в домашнем офисе.

Тем не менее, эти примеры являются исключениями из правил. Они случаются при особых обстоятельствах и обычно только в рамках особого типа группы сотрудников. Однако по большей части при распределении задач между отдельными лицами или группировке заданий руководство должно обеспечить, чтобы у каждого был один босс и только один босс, которому он или она подчиняются напрямую.

  • Скалярный принцип: Скалярный принцип относится к четко определенной линии полномочий, которая включает всех сотрудников в организации. Классическая школа менеджмента предполагает, что должна быть четкая и непрерывная цепочка команд, связывающая каждого человека в организации с последовательно более высокими уровнями власти, вплоть до высшего менеджера. Когда организации растут в размерах, они, как правило, становятся выше по мере добавления все новых и новых уровней управления.Это увеличивает накладные расходы, добавляет больше коммуникационных уровней и влияет на понимание и доступ между верхним и нижним уровнями. Это может значительно замедлить процесс принятия решения и привести к потере контакта с клиентом или покупателем.

Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения организационно желаемых результатов. Полномочия менеджера определены в его должностной инструкции.

Организационная власть основана на трех важных основополагающих принципах:

  • Полномочия основаны на положении в организации, и все лица, занимающие такую ​​же должность, обладают такими же полномочиями.
  • Власть принимается подчиненными. Подчиненные подчиняются, потому что считают, что менеджеры имеют законное право отдавать приказы.
  • Полномочия переходят вниз по вертикальной иерархии. Должности наверху иерархии наделены более формальными полномочиями, чем должности внизу.

Кроме того, полномочия бывают трех видов:

  • Линейные полномочия дают руководителю право руководить работой своих сотрудников и принимать многие решения, не консультируясь с другими.Линейные менеджеры всегда отвечают за такие важные виды деятельности, как продажи, и они уполномочены отдавать приказы своим подчиненным по цепочке подчинения.
  • Полномочия персонала поддерживает линейные полномочия, консультируя, обслуживая и помогая, но этот тип полномочий обычно ограничен. Например, помощник начальника отдела имеет полномочия в отношении персонала, потому что он или она действует как продолжение этих полномочий. Эти помощники могут давать советы и предложения, но им не нужно подчиняться.Глава отдела может также предоставить помощнику полномочия действовать, например, право подписывать отчеты о расходах или служебные записки. В таких случаях директивы издаются под непосредственным руководством начальника.
  • Функциональные полномочия — это полномочия, делегированные отдельному лицу или отделу в отношении определенных действий, выполняемых персоналом других отделов. Руководители персонала могут иметь функциональные полномочия, что означает, что они могут отдавать приказы по всей цепочке подчинения в очень узких пределах своих полномочий.Например, руководители на заводе-изготовителе могут обнаружить, что их непосредственные начальники имеют над ними линейные полномочия, но кто-то в штаб-квартире корпорации может также иметь линейные полномочия в отношении некоторых их действий или решений.

Зачем организации создавать должности с функциональной властью? В конце концов, эта власть нарушает принцип единоначалия, заставляя людей подчиняться двум начальникам. Ответ заключается в том, что функциональные полномочия позволяют специализацию навыков и улучшенную координацию.Первоначально эта концепция была предложена Фредериком Тейлором. Он отделил «планирование» от «делания», создав специальный отдел, чтобы освободить рабочего и мастера от работы по планированию. Роль мастера стала следить за тем, чтобы запланированные операции были выполнены. Основная проблема функциональной власти — это перекрывающиеся отношения, которые можно решить, четко обозначив людям, над какими действиями их непосредственные начальники имеют власть, а какие — под чьим-то руководством.

Делегация

Понятие, связанное с полномочиями, — это делегирование. Делегирование — это нисходящая передача полномочий от менеджера подчиненному. Большинство организаций сегодня поощряют менеджеров делегировать полномочия, чтобы обеспечить максимальную гибкость в удовлетворении потребностей клиентов. Кроме того, делегирование ведет к расширению прав и возможностей, поскольку люди имеют свободу вносить идеи и выполнять свою работу наилучшим образом. Такое участие может повысить удовлетворенность работой человека и часто приводит к более высокой производительности труда.Без делегирования менеджеры выполняют всю работу сами и недоиспользуют своих сотрудников. Умение делегировать имеет решающее значение для успеха в управлении. Менеджерам необходимо сделать четыре шага, если они хотят успешно делегировать обязанности своим командам.

1. Определите задачи для отдельных членов команды.

Менеджер должен убедиться, что сотрудники знают, что в конечном итоге они несут ответственность за выполнение конкретных заданий.

2.Предоставьте членам команды необходимые полномочия для выполнения заданий.

Обычно сотруднику назначаются полномочия, соответствующие задаче. Классический принцип организации предостерегает руководителей от делегирования полномочий без предоставления подчиненным полномочий для выполнения делегированных задач. Когда у сотрудника есть ответственность за результат задачи, но мало полномочий, выполнение работы возможно, но сложно. Подчиненный, не имеющий полномочий, должен полагаться на убеждение и удачу, чтобы оправдать свои ожидания.Когда у сотрудника есть полномочия, превышающие ответственность, он или она может стать тираном, используя власть для легкомысленных результатов.

3. Убедитесь, что члены команды берут на себя ответственность.

Ответственность — это оборотная сторона авторитета. Ответственность — это обязанность выполнять порученную сотруднику задачу или действие. Важное различие между полномочиями и ответственностью заключается в том, что руководитель делегирует полномочия, но ответственность разделяется.Делегирование полномочий дает подчиненному право брать на себя обязательства, использовать ресурсы и предпринимать действия в отношении возложенных на него обязанностей. Однако при выполнении этого делегирования созданное обязательство не перекладывается с руководителя на подчиненного — оно разделяется. Руководитель всегда сохраняет некоторую ответственность за работу, выполняемую подразделениями или отдельными лицами более низкого уровня.

4. Создайте подотчетность.

    • Члены команды должны знать, что они несут ответственность за свои проекты. Подотчетность означает ответственность за свои действия и принятие последствий. Членам команды может потребоваться отчитываться и обосновывать результаты задачи своему начальству. Менеджеры могут встраивать подотчетность в свои организационные структуры, отслеживая результаты деятельности и награждая успешные результаты. Хотя менеджеров поощряют делегировать полномочия, они часто находят выполнение этого шага трудным по следующим причинам:
    • Делегирование требует планирования, а планирование требует времени.Менеджер может сказать: «К тому времени, когда я объясню кому-то эту задачу, я смогу сделать это сам». Этот менеджер упускает из виду тот факт, что первоначальное время, потраченное на предварительное обучение кого-то выполнению задачи, может сэкономить гораздо больше времени в долгосрочной перспективе. Как только сотрудник научился выполнять задачу, менеджеру не придется тратить время на то, чтобы снова показать этому сотруднику, как это сделать. Это улучшает ход процесса с этого момента.
    • Руководители могут просто не доверять способностям своих подчиненных.Такая ситуация способствует формированию отношения: «Если хочешь, чтобы все было хорошо, делай сам». Если руководители чувствуют, что их подчиненным не хватает способностей, им необходимо провести соответствующее обучение, чтобы все могли комфортно выполнять свои обязанности.
    • Руководители несут двойную ответственность. Руководители несут ответственность за свои действия и действия своих подчиненных. Если подчиненный не выполняет определенную задачу или делает это плохо, в конечном итоге ответственность за неудачу подчиненного ложится на руководителя.Но к тому же, если подчиненный преуспевает, менеджер тоже разделяет этот успех, и отдел может работать еще более продуктивно.
    • Наконец, менеджеры могут воздерживаться от делегирования полномочий, потому что они не уверены в своей ценности для организации. Однако менеджеры должны понимать, что они становятся более ценными по мере того, как их команды становятся более продуктивными и талантливыми.

Несмотря на очевидные недостатки делегирования, в действительности руководитель может улучшить работу своих рабочих групп, наделив подчиненных полномочиями посредством эффективного делегирования.Немногие менеджеры добиваются успеха в долгосрочной перспективе, не научившись эффективно делегировать полномочия.

Итак, как менеджеры учатся эффективно делегировать полномочия? Следующие дополнительные принципы могут быть полезны менеджерам, которые пытались делегировать полномочия в прошлом и потерпели неудачу:

  • Принцип 1: Подберите сотрудника к задаче. Руководители должны внимательно относиться к сотрудникам, которым они делегируют задачи. Выбранный человек должен обладать навыками и возможностями, необходимыми для выполнения задачи.Возможно, еще важнее передать полномочия человеку, который не только способен выполнить задачу, но и готов ее выполнить. Поэтому менеджеры должны делегировать свои полномочия сотрудникам, которые будут рассматривать свои достижения как личные выгоды.
  • Принцип 2: Будьте организованы и общайтесь четко. Менеджер должен четко понимать, что нужно сделать, какие сроки существуют и какие специальные навыки требуются. Кроме того, менеджеры должны уметь эффективно передавать свои инструкции, если их подчиненные должны выполнять их ожидания.
  • Принцип 3. Передача полномочий и ответственности за выполнение задачи. Процесс делегирования обречен на провал, если лицо, которому делегируется задача, не имеет полномочий на ее успешное выполнение, а также не несет ответственности за результаты. Руководители должны ожидать, что сотрудники несут мяч, а затем позволяют им это делать. Это означает предоставление сотрудникам необходимых ресурсов и сил для достижения успеха, своевременную обратную связь об их успехах и полную ответственность за результаты своих усилий.Менеджеры также должны быть готовы ответить на вопросы по мере необходимости.
  • Принцип 4. Тщательно выбирайте уровень делегирования. Делегирование не означает, что менеджер может уйти от задачи или от человека, которому эта задача делегирована. Менеджер должен поддерживать некоторый контроль как над процессом, так и над результатами делегированных действий. В зависимости от доверия руководителя к подчиненному и важности задачи менеджер может делегировать полномочия на нескольких уровнях.

Диапазон регулирования

Диапазон контроля (иногда называемый диапазоном управления) означает количество работников, которые подчиняются одному менеджеру. Сотни лет теоретики искали идеальный диапазон контроля. Когда не стало очевидным идеального количества подчиненных, которым руководил бы менеджер, они обратили свое внимание на более общий вопрос: должен ли диапазон быть широким или узким.

Широкий диапазон управления существует, когда у менеджера много подчиненных.Как правило, диапазон контроля может быть широким, когда

  • Руководитель и подчиненные очень грамотные.
  • У организации есть хорошо отлаженный набор стандартных операционных процедур.
  • Ожидается несколько новых проблем.

Узкий диапазон управления существует, когда у менеджера всего несколько подчиненных. Пролет должен быть узким при

  • Физически рабочие находятся далеко друг от друга.
  • У менеджера много работы, помимо надзора за рабочими.
  • Между руководителем и работниками требуется активное взаимодействие.
  • Новые проблемы возникают часто.

Имейте в виду, что объем управления может меняться от одного отдела к другому в рамках одной и той же организации.

Общий характер полномочий в организации определяет степень централизации или децентрализации этой организации.

Централизованная организация систематически работает над концентрацией власти на верхних уровнях. В децентрализованной организации руководство сознательно пытается распространить полномочия на более низкие уровни организации.

На степень централизации или децентрализации фирмы могут влиять различные факторы. Ниже приводится список возможных детерминантов:

  • Внешняя среда, в которой работает фирма. Чем более сложна и непредсказуема эта среда, тем больше вероятность того, что высшее руководство позволит руководителям нижнего уровня принимать важные решения.В конце концов, менеджеры низшего звена ближе к проблемам, потому что они с большей вероятностью будут иметь прямой контакт с клиентами и работниками. Таким образом, они могут лучше определять проблемы и опасения.
  • Суть самого решения. Чем рискованнее или важнее решение, тем сильнее тенденция к централизации принятия решений.
  • Способности менеджеров нижнего уровня. Если у этих менеджеров нет сильных навыков принятия решений, топ-менеджеры не захотят децентрализоваться.Сильные навыки принятия решений на низком уровне способствуют децентрализации.
  • Традиции управления организацией. Организация, которая традиционно практиковала централизацию или децентрализацию, вероятно, сохранит эту позицию в будущем.

В принципе, ни одна философия не является правильной или неправильной. То, что работает для одной организации, может работать или не работать для другой. Kmart Corporation и McDonald’s добились больших успехов — обе практикуют централизацию.К тому же децентрализация очень хорошо зарекомендовала себя для General Electric и Sears. Каждая организация должна оценить свою ситуацию, а затем выбрать наиболее эффективный уровень централизации или децентрализации.

Важные навыки делегирования полномочий для успеха на рабочем месте

Возможность делегировать полномочия важна для каждого руководителя или менеджера. Менеджеры должны уметь доверять сотрудникам свои обязанности, при этом обеспечивая хорошее выполнение работы.

Сильные навыки делегирования позволяют менеджеру знать, какую работу делегировать, а кому поручить обязанности для успешного достижения целей организации.

Что такое делегирование?

В рабочих условиях делегирование обычно означает передачу ответственности за задачу от менеджера к подчиненному. Решение о делегировании обычно принимает менеджер. Однако иногда сотрудник добровольно берет на себя расширенную роль.

Делегирование также может происходить при менее формальной цепочке полномочий. Например, член группы сверстников, назначенный лидером группы, может делегировать задачи коллегам в группе.

Что такое навыки делегирования?

В большинстве случаев хорошие менеджеры знают, как выполнить каждую задачу, стоящую перед командой. Лучшие менеджеры знают, что им не следует пытаться выполнить все задачи по двум причинам.

Во-первых, они знают, что очень вероятно, что каждый член команды мог бы выполнять большинство из этих задач так же или лучше. А во-вторых, великие менеджеры понимают, что им не следует перегружать собственный график микроменеджментом.

Лидеры, которые умеют управлять, всегда делегируют свои полномочия.Они учатся справляться с собственными заботами о том, надёжны ли члены их команды.

Они знают, как обучать членов своей команды таким образом, чтобы они чувствовали себя уполномоченными выполнять требуемые от них задачи.

Делегирование не обязательно подразумевает передачу полной ответственности. Например, менеджер может попросить подчиненного нанять помощника по административным вопросам, но менеджер по-прежнему будет проверять действия, предпринимаемые подчиненным для выполнения задачи, и давать рекомендации.

Типы навыков делегирования

Когда работодатели нанимают сотрудников и продвигают их на руководящие должности, они ищут кандидатов с эффективными навыками делегирования полномочий. Вот некоторые из основных навыков и качеств, которые ищут работодатели.

Связь

Менеджерам необходимо иметь возможность четко общаться со своими сотрудниками при делегировании полномочий. Они должны объяснить, почему сотруднику была поставлена ​​задача, в чем заключается задача и каковы ожидания.Все это требует четких и эффективных навыков устного и письменного общения.

Слушание также является важным коммуникативным навыком при делегировании. Вам необходимо выслушать любые вопросы или опасения своего сотрудника и убедиться, что он или она понимают ваши ожидания.

  • Правильное объяснение инструкций по задаче
  • Определение ожиданий
  • Перефразирование
  • Активное прослушивание
  • Устное общение
  • Письменное сообщение
  • Быстрое исправление недопонимания

Обратная связь

Делегирование означает передачу задания кому-то другому, но это не означает, что вы не несете ответственности.Вы должны связаться с сотрудником, особенно в конце задания, чтобы убедиться, что цели достигнуты.

Менеджеры должны предоставить обратную связь о том, что сотрудник сделал хорошо, с чем у него были проблемы и почему. Это поможет сотруднику еще лучше выполнять задачи в следующий раз.

  • Оценка производительности
  • Наставничество
  • Коучинг
  • Мониторинг
  • Менеджмент
  • Отрицательное армирование
  • Положительное усиление
  • Руководство

Управление временем

Даже если эту задачу выполняет кто-то другой, вам все равно нужно эффективно управлять временем.Вам необходимо указать сотруднику четкие сроки и контрольные точки и привлечь его к ответственности. Для этого необходимо заранее спланировать, кому делегировать полномочия. Все это требует организации и управления временем.

  • Бюджет времени
  • Планирование
  • Создание вех
  • Знать, когда вмешиваться и помогать
  • Подотчетность
  • Гарантия качества
  • Оценка

Обучение

Часто при делегировании вам необходимо убедиться, что ваш сотрудник или коллега обладает навыками и способностями, необходимыми для выполнения задачи.Перед делегированием может потребоваться некоторое обучение. Хороший менеджер знает, как эффективно обучать своих сотрудников новой задаче или навыкам.

Некоторые задачи требуют понимания и опыта менеджера.

Перед делегированием менеджеры должны оценить задачи, чтобы определить, есть ли смысл передать их подчиненным.

Другая задача делегирования, которую берут на себя менеджеры, — это выявление внешних ресурсов — будь то технологии или другие компании — которые могут помочь в повседневных задачах.

  • Выявление ценных видов деятельности
  • Оценка сильных и слабых сторон сотрудников
  • Создание стимулов
  • Управление талантами
  • Продвижение
  • Создание должностных инструкций
  • Наем
  • Изучение доступных средств обучения
  • Аутсорсинг
  • Сотрудничество

Доверие

Часто менеджеры не делегируют полномочия, потому что не доверяют своим сотрудникам выполнять работу так же хорошо, как они.Хороший менеджер доверяет навыкам своих сотрудников. Они четко формулируют ожидания и предоставляют обратную связь, но не контролируют на мелочах, пока сотрудник работает над задачей. Доверие — ключ к эффективному делегированию полномочий.

  • Набор
  • Работа в команде
  • Руководство
  • Сопровождение группового обсуждения
  • Согласование ролей, основанных на индивидуальных сильных сторонах
  • Building Consensus
  • Выявление точек зрения у сопротивляющихся членов команды
  • Нелегко обидеть
  • способны отвлечься от собственных сильных эмоций
  • Выявление систематических проблем

Дополнительные примеры навыков делегирования

  • Управление персоналом
  • Чувствительность к этническому и религиозному происхождению
  • Программное обеспечение для повышения производительности
  • Анализ проблем без определения виновных
  • Мозговой штурм
  • Компромисс
  • Определение взаимоприемлемых ролей
  • Документирование прогресса команды
  • Дилижанс
  • Аналитические навыки
  • Эмоциональная устойчивость
  • Признание и награждение достижений группы
  • Творчество
  • Критическое мышление
  • Решение проблем
  • Инновации
  • Организация
  • Чувствительность к проблеме
  • Посредничество
  • Устойчивость
  • Разрешение конфликтов
  • Эмоциональный интеллект
  • Целостность
  • Мотивация
  • По усмотрению
  • переговоры
  • Тимбилдинг

Как выделить свои навыки

Добавьте навыки в свое резюме Добавьте слова и фразы, связанные с навыками, в свое резюме.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *