Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса: S Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как — inakhan.ru

Содержание

S Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как

Подборка по базе: ТЕМА 13. ОБЪЕКТНО-ОРИ ЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ПРОЕКТИРОВАНИЮ ПО.doc, Лидерство; теория, подходы, стиль.doc, Металлопластмассовые коронки, кому подходит и где поставить.pdf, Доклад о новых подходах ГО маленький.doc, Основные подходы к управлению персоналом.rtf, Арошидзе А.А. (2020) Методический подход к оценке факторов устой, Модный и современный стиль контемпорари в интерьере подходит для, Подходы к управлению с точки зрения различных школ.docx, Семинар по Процессному подходу.pdf, Задачи по физике новый подход к решению.pdf

S: Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как:

+: сложную совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем

-: реализацию совокупности общих и специальных функций управления

-: использование различных методов управления в зависимости от конкретной ситуации

-: систему, основанную на разработке и реализации комплекса стратегических, тактических и оперативных целей управления

S: Под превентивным управлением в менеджменте понимается:

+: устранение возможности возникновения потенциальных проблем

-: поиск возможных управленческих проблем

-: устранение отклонений в процессе управления

-: изучение внутренних и внешних симптомов проблемы

S: К универсальным принципам управления, сформулированным А. Файолем, относится:

+: подчинение личных интересов интересам организации

-: делегирование полномочий

-: проявление власти эксперта

-: личная культура руководителя

S: Один из основных принципов управления по Анри Файоля гласит: «Власть не отделима от »:

+: ответственности

-: коррупции

-: администрации

-: прибыли

S: К основным задачам деятельности менеджера в организации относится:

+: поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний

-:добиться устранения конкурентов на рынке труда экономическими методами

-:организовать выпуск собственной продукции по минимальным ценам

-:осуществлять контроль за четким соблюдением режима рабочего дня

S: Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:

+: децентрализации

-: концентрации

-: централизации

-: деконцентрации

S: С повышением уровня управления удельный вес заданий по менеджменту…
+: возрастает

-: падает

-: не меняется

-: сокращается до нуля

S: К общим закономерностям управления можно отнести:

-: закономерность преимущественной эффективности сознательного планомерного управления

-: закономерность больших затрат ресурсов для эффективного управления

-: закономерность преобладания управляемой системы над управляющей в организации

+: закономерность инерции управления

S: Информация об исполнении команд и состоянии объекта управления, поступающая объекта к субъекту управления, в менеджменте называется термином:

+: «обратная связь»

-: «прямая связь»

-: «коммуникационная сеть»

-: «интегральная связь»

S: Набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению, организации и/или конкретной должности менеджера в теории менеджмента обозначается термином:

+: «роль руководителя»

-: «коммуникационные навыки»

-: «имидж менеджера»

-: «оперативное управление»

S: Атрибутом автократичного стиля управления является:

+: директивность

-: инициативность

-: децентрализация полномочий

-:преобладание неформальных коммуникаций

S: Деловыми качествами, относящимися к организаторским способностям руководителя, не являются:

-: знание и умение использовать формы морального поощрения

+: знания и умение работать по приказу

-: способность своевременно оказаться в критической точке производстве работ и решить проблему на месте

-: способность повести за собой подчиненных при решении задач управления

S: Этичное управленческое поведение в теории менеджмента характеризуется как поведение, которое:

-: законно

-: приемлемо для большинства людей

+: соответствует морали большей части общества

-: не противоречит концепции равных возможностей

S: На практике под термином лидерство чаще всего подразумевают ### лидерство:

+: неформальное

-: формальное

-: харизматическое

-: деструктивное

S: Термин «партнерство» в теории менеджмента обозначает:

-:совместное участие в каком-либо процессе деятельности организации

+: объединение усилий для решения проблемы
-: что партнер разделяет вашу точку зрения на данный вопрос и поддерживает ее в различных ситуациях

-: меньшую степень влияния на участников какого-либо процесса

S: Термин «власть» в теории менеджмента обозначает:

+: возможность влиять на поведение других лиц

-: поведение одного лица, которое вносит изменение в поведение другого

-: манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации

-: наличие неофициальных источников информации в организации

S: Основным отличием искусства управления группой от искусства управления человеком вообще является необходимость:

+: учитывать интересы каждого члена группы

-: иметь авторитет

-: иметь управленческое образование

-: составлять план действий

S: Термином «коммуникационный процесс» в теории менеджмента принято обозначать:

+: обмен информацией

-: делегирование полномочий

-: систему обратной связи

-: оперативное управление

S: К требованиям, предъявляемым к управленческой информации не относится:

+: образность

-: адресность

-: оперативность

-: достоверность

S: Элементом эффективного коммуникационного процесса не является:

+: посредник

-: информация

-:способ передачи информации

-: шум

S: Процесс общения на основе мимики, жестов, взглядов называется ### коммуникацией ### :

+: невербальной

S: Сбор, обработка, накопление, хранение, поиск и распространение информации в теории менеджмента обозначается термином:

+: «информационные процессы»

-: «информационная система»

-: «коммуникационная система»

-: «информационная технология»

S: Формализованность правил и процедур обмена информацией характерна для ### организации:

+: бюрократической

S: Повышению эффективности коммуникационного процесса в большей степени способствует:

+: регулирование информационных потоков

-: барьер коммуникационного процесса

-: его бюрократизация

-: латеральные мышление

S: К видам каналов информации в организации не относятся:

+: структурные подразделения по разработке, созданию и обработке документов

-: глобальные информационные сети

-: решения, распоряжения администрации

-: неофициальные источники информации в организации

S: Основным принципом эффективного использования информационных ресурсов сети Интернет в деятельности организации является:

+: достоверность информации

-: авторитетность, репутация источника информации

-: стоимость услуг

-: форма, способ передачи информации

S: Для осуществления процесса мотивации наиболее существенны результаты ### контроля.

+: преактивного

S: Система эффективного контроля должна обладать следующими характеристиками: своевременностью, гибкостью, простотой и ### :

+:экономичностью

-: структурностью

-: формализованостью процедур

-: многовариантностью методов и способов проведения контроля

S: Термин ### в теории менеджмента обозначает процесс, при помощи которого руководство получает информацию о состоянии дел по выполнению плана в ходе решения управленческих задач.

+: «контроллинг»

S: Предварительный контроль на конкретном участке ведения работ предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ и предшествует процессу:

+: осуществления хозяйственных операций

-: планирования

-: анализа среды организации

-: установки производственного оборудования на данном участке

S: Задачами проведения текущего контроля в теории менеджмента не могут быть:

+:сопоставление итоговых фактических результатов с запланированными

-: выявление нарушений и нарушителей

-: проверка эффективности и оптимальности выбранного варианта действий

-: исследование морально-психологического климата в коллективе

S: В теории менеджмента термин «объект контроля» наиболее полно отражает совокупность понятий:

+:«персонал, процессы, ресурсы, структура организации»

-: «предприятия, организации»

-: «управляющая и управляемая подсистемы организации»

-: «внутренняя и внешняя среда организации»

S: Координационные действия по управлению производственно-хозяйственным механизмом в организации осуществляются посредством:

+: проведения совещаний, личных контактов между руководителями

-: вынесения решения соответствующих вопросов на общее собрание акционеров этой организации

-: внедрения эффективной системы премирования

-: снижения затрат на производство и реализацию продукции

S: К методам и способам координационных действий в теории менеджмента следует относить:

+: процессы согласования рабочих планов и графиков, внесения в них необходимых корректировок

-: сбор и анализ информации о состоянии внешней среды

-: разработка и апробация системы вознаграждения

-: прогнозирование и моделирование предполагаемых процессов

S: К целям координации и регулирования деятельности в организации не относится:

-: сопоставление ресурсов, возможностей и целей развития организации

-: установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов

+: анализ использования ресурсов, достижения возможностей и целей развития организации

-: корректировка направления и скорости развития отдельных структурных подразделений

S: Координацию деятельности подразделений организации с точки зрения теории и практики менеджмента осуществляют менеджеры:

+: высшего звена

-: низшего звена

-: штабной структуры

-: производственных структур

S: Метод мозгового штурма в принятии управленческого решения применяется в тех случаях, когда:

+: имеется минимум информации о проблеме и установлены сжатые сроки

-: решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована

-: в организации нет специалистов по рассматриваемой проблеме

-: есть возможность ориентироваться на уже апробированные варианты решения проблемы

S: Использование математических моделей в принятии управленческого решения позволяет дать ### характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

+: количественную

S: В тех случаях принятия управленческого решения, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, обычно применяются методы:

+: экспертных оценок

-: теории игр

-: математического моделирования

-: информационного программирования

S: Метод мозгового штурма в принятии управленческого решения ориентирован на:

+: коллективную выработку творческих идей

-: разработку детального алгоритма процесса решения проблемы

-: применение единоличной власти эксперта

-: выработку специалистами творческих идей при помощи ассоциаций

S: В качестве экспертов при применении методов экспертных оценок в принятии управленческого решения не могут выступать лица, не обладающие:

+: специальными знаниями и опытом по проблеме

-: стажем работы более 10 лет в данной организации

-: ученой степенью в соответствующей области науки

-: определенным уровнем доверия по отношению друг к другу

S: Выдвижение предложений по решению проблемы во время мозгового штурма в процессе принятия управленческого решения не подразумевает:

+: критики высказываний

-: фиксирования предложений

-: внимания к высказываниям со стороны коллег

-: наличия специальных знаний у предлагающего их эксперта

1-В, 2-Б, 3-А

S: Обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и привлечением всех ее участников в методологии принятия управленческого решения называется методом:

+: дискуссий

-: симпозиума

-: инверсии

-: мозгового штурма

S: Содержательные теории мотивации основаны на анализе:

+: потребностей человека

-: причины существования организации

-: категорий конкретного конечного состояния организации или желаемого результата ее деятельности

-: стратегии развития персонала

S: Процесс мотивации труда в организации не включает в себя:

-: сдельную оплату труда работников, временно привлеченных со стороны по контракту для выполнения конкретного вида и объема работ

-: негативную мотивацию

+: ценностное мотивирование

-: прямое стимулирование

S: Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации в теории менеджмента называется термином:

+: «мотивация»

-: «стимулирование»

-: «руководство»

-: «контроль»

S: Теории мотивации в менеджменте подразделяются на две категории:

+: содержательные и процессуальные

-: сущностные и формальные

-: организационные и процессуальные

-: системные и процессуальные

S: В соответствии с теоpией мотивации Геpцбеpга, к гигиеническим факторам относятся:

+: отношения с коллегами

-: пpодвижение по службе

-: пpемиpование

-: похвала на общем собрании перед коллегами

S: Новизна теоретических обобщений, сделанных в комплексной модели мотивации Портера-Лоулера заключается в том, что:

-: результативный труд ведет к удовлетворенности работников

-: удовлетворенность от совершенных трудовых действий повышает результативность труда работников

-: результативность труда растет при улучшении условий труда

-: результативность труда не зависит от удовлетворенности работников

S: Потребность во власти выделяется отдельно в теории мотивации:

+: МакКлелланда

-: Маслоу

-: Герцберга

-: справедливости

S: Мотивация как комплекс мероприятий в процессе управления и организации персонала не вызывает с его стороны:

+: управленческого воздействия

-: качественное выполнение работ

-: инициативность

-: выполнение работ в больших объемах

S: К формам нематериального стимулирования относится:

+: грамота

-: премия

-: зарплата

-: производимая продукция

S: К мотивам трудовой деятельности не относятся мотивы:

-: сопротивления

-: подчинения

+: безопасности

-: приобретения

S: В состав управляющей подсистемы организации входят:

+: руководители и органы управления

-: социальная и экономическая подсистемы

-: производственная и экономическая подсистемы

-: элементы иерархии организации

S: К внешним ситуационным факторам, влияющим на качество функционирования организации, относятся:

+: конкуренты

-: люди

-: структуры

-: задачи

S: Переменную, используемую для исследования среды организации, в менеджменте называют:

+: фактор, условие

-: имидж

-: функция

-: инфраструктура

S: Атмосфера в коллективе организации, обычаи, нравы, ожидания сотрудников с точки зрения теории менеджмента в совокупности формируют:

+: культуру организации

-: имидж организации

-: факторы успеха организации

-: инфраструктуру организации

S: Под внешней средой организации понимается:

+: вся совокупность факторов, ее окружающих

-: группа организаций в той же отрасли

-: комплекс факторов ее окружающей среды

-: условия функционирования организации

S: Целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого, в теории менеджмента называется:

+: системой

-: комплексом

-: общностью

-: подразделением

S: Совокупность стадий, которые проходит организация в период своего существования, называется:

+: жизненный цикл организации

-: возраст организации

-: эволюция организации

-: прогресс организации

S: Фирма, выполняющая для нашей организации заказы по оказанию рекламных услуг, относится к среде:

+: непосредственного делового окружения

-: внешней

-: внутренней

-: общественной

S: Организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур называются:

+: неформальными

-: некоммерческими

-: оперативными

-: венчурными

S: К составляющим внешней среды прямого воздействия не относятся:

+: специалисты службы снабжения

-: конкуренты

-: потребители

-: поставщики

S: Организационная структура, позволяющая быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок, в менеджменте называется:

+: адаптивной

-: линейной

-: функциональной

-: матричной

S: Процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий называется ### полномочий.

+: делегированием

S: Система связей и полномочий, объединяющая людей для достижения целей организации, в управлении называется термином:

+: «организационная структура»

-: «организационная цель»

-: «координация»

-: «интегрированная система»

S: Для небольшой фирмы, производящий один или несколько видов продукции или услуг, с точки зрения теории менеджмента наиболее приемлема ### организационная структура.

+: линейно – функциональная

S: Большим дублированием функций управления характеризуется ### организационная структура:

-: проектная

+: дивизиональная

-: функциональная

-: линейно-функциональная

S: Основными факторами формирования продуктовой организационной структуры являются:

+: виды товаров и услуг, производимых организацией

-: группы покупателей продукции организации

-: географические регионы деятельности организации

-: производственные и хозяйственные функции в организации

S: Права менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение тех или иных задач являются сутью термина:

+: «полномочия»

-: «делегирование»

-: «ответственность»

-: «власть»

S: Функция менеджмента, имеющая целью сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить рациональные связи между ними, называется:

+: организация

-: планирование

-: контроль

-: проектирование

S: Согласно теории менеджмента полномочия бывают:

+: линейными

-: линейно-функциональными

-: линейно-штабными

-: функционально-штабными

S: Под организационной структурой управления в менеджменте понимается:

+: упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

-: иерархическая совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях взаимного подчинения

-: совокупность самостоятельных элементов, находящихся между собой в экономических взаимоотношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

-: система взаимосвязанных производственных подразделений, ориентированных на достижение целей деятельности организации

S: Менеджмент- это:

+: управление людьми с целью получения прибыли

-: экономические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов при взаимодействии зарубежными организациями

-: вид человеческой деятельности, направленный на поиск и удовлетворение нужд и потребностей потребителя путем обмена

-: достижение определенного результата или желаемого

S:Общие характе

Тест Организационное управление, Менеджмент — Ответы на билеты

Ответы на билеты по предмету: Менеджмент (Пример)

Содержание

Организационное управление

1. Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как…

a) сложную совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем

b) реализацию совокупности общих и специальных функций управления

c) использование различных методов управления в зависимости от конкретной ситуации

d) систему, основанную на разработке и реализации комплекса стратегических, тактических и оперативных целей управления

2. К универсальным принципам управления, сформулированным А.Файолем, относится…

a) подчинение личных интересов интересам организации

b) делегирование полномочий

c) проявление власти эксперта

d) личная культура руководителя

3. Один из основных принципов управления по Анри Файолю гласит: «Власть не отделима от…»

a) ответственности

b) коррупции

c) администрации

d) Прибыли

4. К основным задачам деятельности менеджера в организации относится задача…

a) поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний

b) добиться устранения конкурентов на рынке труда экономическими методами

c) организовать выпуск собственной продукции по минимальным ценам

d) осуществлять контроль за четким соблюдением режима рабочего дня

5. Логическая цепочка «вход→процесс→выход→обратная связь→вход…» является отражением сути ________________ подхода к управлению

a) системного

b) ситуационного

c) процессного

d) синергетического

6. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса…

a) децентрализации

b) концентрации

c) централизации

d) деконцентрации

7. С повышением уровня управления удельный вес заданий по менеджменту…

a) возрастает

b) падает

c) не меняется

d) сокращается до нуля

8. К общим закономерностям управления можно отнести…

a) закономерность преимущественной эффективности сознательного планомерного управления

b) закономерность больших затрат ресурсов для эффективного управления

c) закономерность преобладания управляемой системы над управляющей в организации

d) закономерность инерции управления

9. Информация об исполнении команд и состоянии объекта управления, поступающая объекта к субъекту управления, в менеджменте называется термином…

a) «обратная связь»

b) «прямая связь»

c) «коммуникационная сеть»

d) «интегральная связь»

10. Неформальные коллективы отличаются от формальных, тем что…

a) неформальные возникают стихийно, а формальные создаются специально для достижения поставленных целей

b) неформальные не носят конструктивный характер для организации

c) формальные долговечнее и надежней неформальных

d) формальные не имеют лидера

11. Основным отличием искусства управления группой от искусства управления человеком вообще является необходимость…

a) учитывать интересы каждого члена группы

b) иметь авторитет

c) иметь управленческое образование

d) составлять план действий

12. Формализованность правил и процедур обмена информацией характерна для __________ организации.

a) бюрократической

b) эдхократической

c) партисипативной

d) матричной

13. В состав управляющей подсистемы организации входят…

a) руководители и органы управления

b) социальная и экономическая подсистемы

c) производственная и экономическая подсистемы

d) элементы иерархии организации

14. К внешним ситуационным факторам, влияющим на качество функционирования организации, относятся…

a) конкуренты

b) люди

c) структуры

d) задачи

15. Переменную, используемую для исследования среды организации, в менеджменте называют…

a) фактор, условие

b) имидж

c) функция

d) инфраструктура

16. Атмосфера в коллективе организации, обычаи, нравы, ожидания сотрудников с точки зрения теории менеджмента в совокупности формируют…

a) культуру организации

b) имидж организации

c) факторы успеха организации

d) инфраструктуру организации

17. Под внешней средой организации понимается…

a) вся совокупность факторов, ее окружающих

b) группа организаций в той же отрасли

c) комплекс факторов ее окружающей среды

d) условия функционирования организации

18. Целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого, в теории менеджмента называется…

a) системой

b) комплексом

c) общностью

d) подразделением

19. Совокупность стадий, которые проходит организация в период своего существования, называется…

a) жизненный цикл организации

b) возраст организации

c) эволюция организации

d) прогресс организации

20. Фирма, выполняющая для нашей организации заказы по оказанию рекламных услуг, относится к среде…

a) непосредственного делового окружения

b) внешней

c) внутренней

d) общественной

21. Организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур называются…

a) неформальными

b) некоммерческими

c) оперативными

d) венчурными

22. К составляющим внешней среды прямого воздействия не относятся…

a) специалисты службы снабжения

b) конкуренты

c) потребители

d) поставщики

23. Подход к управлению, основанный на общей теории систем, основоположником которой считается Л. фон Берталанфи, называется …

a) системным

b) комплексным

c) систематизированным

d) ситуационным

24. Прогнозирование, планирование, организация, мотивация, принятие решений и контроль с точки зрения теории менеджмента в совокупности представляют собой __________ менеджмента.

a) функции менеджмента

b) принципы менеджмента

c) школы менеджмента

d) подходы менеджмента

25. Менеджмент в организации призван увязывать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиента и …

a) целей организации

b) целей руководства

c) целей конкурентов

d) целей поставщиков

Выдержка из текста

Организационное управление

1. Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как…

a) сложную совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем

b) реализацию совокупности общих и специальных функций управления

c) использование различных методов управления в зависимости от конкретной ситуации

2. К универсальным принципам управления, сформулированным А.Файолем, относится…

a) подчинение личных интересов интересам организации

b) делегирование полномочий

c) проявление власти эксперта

d) личная культура руководителя

3. Один из основных принципов управления по Анри Файолю гласит: «Власть не отделима от…»

a) ответственности

b) коррупции

c) администрации

d) Прибыли

4. К основным задачам деятельности менеджера в организации относится задача…

a) поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний

b) добиться устранения конкурентов на рынке труда экономическими методами

c) организовать выпуск собственной продукции по минимальным ценам

d) осуществлять контроль за четким соблюдением режима рабочего дня

a) системного

b) ситуационного

c) процессного

d) синергетического

6. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса…

a) децентрализации

b) концентрации

c) централизации

d) деконцентрации

7. С повышением уровня управления удельный вес заданий по менеджменту…

a) возрастает

b) падает

c) не меняется

d) сокращается до нуля

8. К общим закономерностям управления можно отнести…

a) закономерность преимущественной эффективности сознательного планомерного управления

b) закономерность больших затрат ресурсов для эффективного управления

c) закономерность преобладания управляемой системы над управляющей в организации

d) закономерность инерции управления

a) «обратная связь»

b) «прямая связь»

c) «коммуникационная сеть»

d) «интегральная связь»

10. Неформальные коллективы отличаются от формальных, тем что…

a) неформальные возникают стихийно, а формальные создаются специально для достижения поставленных целей

b) неформальные не носят конструктивный характер для организации

c) формальные долговечнее и надежней неформальных

d) формальные не имеют лидера

a) учитывать интересы каждого члена группы

b) иметь авторитет

c) иметь управленческое образование

d) составлять план действий

12. Формализованность правил и процедур обмена информацией характерна для __________ организации.

a) бюрократической

b) эдхократической

c) партисипативной

d) матричной

13. В состав управляющей подсистемы организации входят…

a) руководители и органы управления

b) социальная и экономическая подсистемы

c) производственная и экономическая подсистемы

d) элементы иерархии организации

14. К внешним ситуационным факторам, влияющим на качество функционирования организации, относятся…

a) конкуренты

b) люди

c) структуры

d) задачи

15. Переменную, используемую для исследования среды организации, в менеджменте называют…

a) фактор, условие

b) имидж

c) функция

d) инфраструктура

a) культуру организации

b) имидж организации

c) факторы успеха организации

d) инфраструктуру организации

17. Под внешней средой организации понимается…

a) вся совокупность факторов, ее окружающих

b) группа организаций в той же отрасли

c) комплекс факторов ее окружающей среды

d) условия функционирования организации

a) системой

b) комплексом

c) общностью

d) подразделением

19. Совокупность стадий, которые проходит организация в период своего существования, называется…

a) жизненный цикл организации

b) возраст организации

c) эволюция организации

d) прогресс организации

20. Фирма, выполняющая для нашей организации заказы по оказанию рекламных услуг, относится к среде…

a) непосредственного делового окружения

b) внешней

c) внутренней

d) общественной

21. Организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур называются…

a) неформальными

b) некоммерческими

c) оперативными

d) венчурными

22. К составляющим внешней среды прямого воздействия не относятся…

a) специалисты службы снабжения

b) конкуренты

c) потребители

d) поставщики

a) системным

b) комплексным

c) систематизированным

d) ситуационным

a) функции менеджмента

b) принципы менеджмента

c) школы менеджмента

d) подходы менеджмента

a) целей организации

b) целей руководства

c) целей конкурентов

d) целей поставщиков

Список использованной литературы

НЕТ

Делегирование полномочий. Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория Организации»

на тему

Делегирование полномочий. Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию. Изменение ответственности за управленческие решения при делегировании полномочий.

Липецк — 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Делегирование полномочий

2.Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию

3.Изменение ответственности за управленческие решения при делегировании полномочий

Заключение

Список литературы

Существуют общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все — свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека. Именно поэтому тема моей контрольной работы – «Дилегирование полномочий» — столь актуальна.

1.Делегирование полномочий

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

2.Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

3.Изменение ответственности за управленческие решения при делегировании полномочий

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным — это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости — консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Список литературы

1. Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.

2. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.

3. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.

4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 1998.

5. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

6. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

9. Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 1998г.

Тест с ответами по Менеджменту

Тест с ответами по Менеджменту

Доступные файлы (1):

n1.docx

Ответы на Тест по «Менеджмент» (Сборник тестов дл студентов «Финансы и кредит» МЭСИ)
1. «Принцип ориентации» Файоля заключается в группировке элементов менеджмента по

видам выполняемой работы

2. В зависимости от характера взаимодействия с внешней средой организации делятся на два типа

механистические и органические

3. В новую стадию построения информационного общества человечество вступило в

последней четверти ХХ в.

4. В соответствии с матричным методом самыми конкурентоспособными считаются предприятия, имеющие

наибольшую долю на рынке

5. Взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие частей целого — это

координация

6. Внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого или совокупность процессов и действий между частями целого — это

организация

7. Две или несколько взаимоисключающих возможностей, а также каждая из исключающих друг друга возможностей называются

альтернативой

8. Делегирование полномочий является составной частью

децентрализации

9. Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия в зарубежном бизнесе используют следующие методы

индикаторный и матричный

10. Законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи, называется

операцией

11. Замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих интересов, называется

корпоративной

12. Застой в производстве, торговле, экономике называется

стагнацией

13. Затраты разного рода, как правило, составляющие цены, — это

издержки

14. Знаменитым разработчиком основ бюрократической организации является

Вебер

15. К факторам внутренней среды организации относятся

цели, задачи и ресурсы организации

16. Ключевой (основной) целью подсистемы маркетинга в организации является

увеличение объема продаж

17. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются

менеджеры, возглавляющие производственные отделения

18. Концентрирование руководства и управления в одном органе, подразделении, месте, лице (с отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности )- это

централизация

19. Крупная функциональная составляющая сложной системы — это

подсистема

20. Маркетинг — это

современная система управления производственно-сбытовой деятельностью коммерческих предприятий, основанная на комплексном анализе рынка

21. Методичная оценка функциональных зон организации для выявления стратегически сильных и слабых сторон называется

управленческим обследованием

22. Миссия — это

общая цель предприятия, выражающая причину его существования

23. Многие специалисты считают механистический подход синонимом организации

бюрократической

24. Модель комплексного, системного подхода к определению состава целей, основанного на упорядочении их иерархии путем декомпозиции главной цели на подцели, называется

деревом целей

25. Наиболее очевидной и признанной формой роста является

слияние корпораций

26. Наиболее радикальным вариантом стратегии сокращения является

ликвидация

27. Наивысший уровень децентрализации управления характерен для

конгломератов

28. Некоторая целостность взаимосвязанных подразделений, подчиненных одной или нескольким главным целям, является организационной (ым)

структурой

29. Некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, — это

система

30. Несостоятельность, отсутствие средств у должника — это

банкротство

31. Новым статусом подразделений, выпускающих принципиально новую продукцию, станут

центры инвестирования

32. Новым статусом подразделений, выпускающих традиционную конечную продукцию, станут

центры прибыли

32.1. Норма управляемости выражается в количестве

подчиненных

33. Общая цель предприятия, выражающая причину его существования, — это

миссия

34. Общий комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации, — это

стратегия

35. Ограниченный рост, сокращение и их сочетание являются основными видами

стратегических альтернатив

36. Операционная система производственной деятельности организации включает в себя подсистемы

планирующую, контролирующую, перерабатывающую, обеспечивающую

37. Организации (в зависимости от отношений организации и ее работников) классифицируются на

корпоративные и индивидуалистские

38. Организации с экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти, являются

механистическими

39. Организационная структура, основанная на автономии рабочей группы людей, обладающей производственной самостоятельностью и независимостью, полной ответственностью за результаты деятельности и гибкостью связей, называется

бригадной

40. Организационная структура, построенная на основе прямого распределения должностных обязанностей от высшего звена к низшему, называется

линейной

41. Организационная структура, представляющая собой группу лиц, на которых возложено решение специальных задач, называется

комиссией

42. Организационная структура, сформированная на временной основе в целях обеспечения выполнения конкретного задания, программы, объема работ, называется

проектной

43. Организационные структуры, ориентированные на продукт, потребителя или регионы, называются

дивизиональными

44. Организация, ключевыми организационными факторами которой являются люди, группы и их квалификация, приоритет индивидуальной компетентности и инициативы, гибкость и сетевое построение, акцент на имеющиеся возможности и эффективность, называется

предпринимательской

45. Организация, основанная на власти компетентности и знания, высокой личной ответственности и степени свободы сотрудников, минимуме формальностей, высокой квалификации и творчестве персонала, гибкости и подвижности структуры, называется

эдхократической

46. Организация, построенная на участии работников всех уровней в управлении подотчетности всех лиц совместному контролю, творческом отношении к работе, называется

партисипативной

47. Основной современной идеей развития системы управления является создание

внутриорганизационного рынка

48. Основой матричного метода оценки конкурентоспособности потенциала предприятия является

кривая жизненного цикла товаров

49. Относительная скорость изменения внешней среды называется ее

подвижностью

50. Относительно полное количество информации о внешней среде и ее возможная неточность называется

неопределенностью

51. По Тофлеру, происходящая социотехнологическая революция является

информационно-компьютерной

52. Полная система производственной деятельности организации, состоящая из четырех подсистем: планирующей, контролирующей, перерабатывающей и обеспечивающей, называется

операционной

53. Поскольку люди являются социальными компонентами любой организации, последняя является системой

социотехнической

54. Преимуществом централизованного управления является

лучший контроль над деятельностью предприятий

55. При ухудшении показателей деятельности компании, экономическом спаде или просто для спасения организации прибегают к стратегии

сокращения

56. Приведение к единой системе, форме, единообразию — это

унификация

57. Производственные ресурсы системы, упорядоченные в некоторой последовательности, образуют

технологическую линию

58. Процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий — это

делегирование полномочий

59. Развитие организационных структур приведет к преобразованию статуса цеха в

центр издержек производства

60. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы — это

диверсификация

61. Решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта, — называется

матричной структурой

62. Роспись доходов и расходов государства, учреждения, семьи или отдельного лица на определенный срок — это

бюджет

63. Самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке, называется

предприятием

64. Свободная, открытая, добровольная организация, представляющая собой совокупность или сообщество полуавтономных образований, называется

индивидуалистской

65. Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы, называется

взаимосвязанностью факторов

66. Система управления, предполагающая предоставление большей свободы действий подразделениям наряду с жестким персональным подчинением их руководителей первому лицу организации, называется

выборочной централизацией

67. Система, взаимодействующая с внешней средой и приспосабливающаяся к изменениям в ней, называется

открытой

68. Система, имеющая жесткие фиксированные границы, действия которой относительно независимы от окружающей среды, называется

закрытой

69. Совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, и способности его сотрудников и менеджеров к их использованию, с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода, — это

экономический потенциал

70. Совокупность устойчивых связей составных частей объекта, обеспечивающих его целостность — это

структура

71. Совокупность характеристик, позволяющих в формализованном виде описать состояние параметров того или иного исследуемого объекта и на их основе выбрать рекомендации по повышению результативности его функционирования, называется

индикатором

72. Состав и соотношение отдельных видов продукции, подбор различных видов и сортов товаров — это

ассортимент

73. Сравнительная характеристика потенциала предприятия, содержащая комплексную оценку состояния его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов, называется

конкурентоспособностью

74. Стратегией последнего средства называют стратегию

сокращения

75. Структура организации и отдельных ее слоев, а также система признаков дифференциации — это

стратификация

76. Структуры управления, при которых централизованно планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения, дифференцируемые по территориальному либо продуктовому признаку, принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, называются

дивизиональными

77. Уменьшение размеров с нарушением функций — это

атрофия

78. Уровень силы, с которой изменение одного фактора внешней среды воздействует на другие, называется

взаимосвязанностью факторов внешней среды

79. Факторы, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них, являются факторами среды

косвенного воздействия

80. Факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе их воздействие, являются факторами среды

прямого воздействия

81. Форма общественного разделения труда, состоящая в сосредоточении производства отдельных видов продукции или ее частей в самостоятельных отраслях, производствах, на отдельных предприятиях, называется

специализацией производства

82. Форма современных экономических объединений, осуществляемых путем функциональных слияний или путем инвестиционных слияний, называется

конгломератом

83. Центром исследований организации как процесса является

человек

84. Численность работников, непосредственно подчиненных одному начальнику — это

масштаб управления

85. Число и разнообразие факторов внешней среды, значимым образом влияющих на организацию, называется

сложностью внешней среды

86. Эффективность труда в процессе производства — это

производительность

87. Явление или предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, называется

объектом

Для небольшой фирмы, производящий один или несколько видов продукции или услуг, с точки зрения теории менеджмента

Внешняя среда организации делится на среды
(*ответ*) прямого и косвенного воздействия
немедленного и заторможенного воздействия
опосредованного и технологического воздействия
потребителей и продавцов
Выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях; выполнение функций, обязательных для продолжения существования — это развитие
(*ответ*) функционирования
адаптации
стагнации
систематизации
Главная роль планирования в командно-административной системе управления состояла в том, что оно являлось
(*ответ*) инструментом постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации однозначно заданных сверху целей
методом определения директивных индикаторов, показывающих эффективные пути решения целей и задач организации
методом установления четких формулировок и систем показателей, необходимых для последующего контроля результатов управления
инструментом обеспечения согласованности в работе всех составных частей организации, методом контроля процессов управления
Главная функция менеджера сетевой организации — это
(*ответ*) организация совместной работы в качестве командного тренера
создание функциональных рабочих единиц
построение эффективных взаимоотношений с внешней средой организации
поиск наиболее выгодных клиентов
Главными принципами управления сетевыми объединениями являются
(*ответ*) культура, взаимность и доверие
восприятие, культура и сущность
понимание, знание и умение
системность, значимость и многофункциональность
Группа внутри организации, которой делегированы полномочия какого-либо задания или комплекса заданий
(*ответ*) комитет
департамент
отдел
сегмент
Делегирование полномочий — это
(*ответ*) наделение подчиненных дополнительной властью для реализации ими целей компании
выполнение подчиненными всех заданий за своего руководителя
желание менеджера сохранить существующее положение вещей через закрепление функций сотрудников в их должностных инструкциях
участие сотрудников в принятии решений по финансовым вопросам компании
Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса
(*ответ*) децентрализации
централизации
специализации
дезинтеграции
Дифференциация процесса управления на операциях по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации, выполняемых определенными категориями управленческих работников и технологическими специализированными подразделениями, — это
(*ответ*) технологическое разделение труда
ситуационное разделение труда
системное разделение труда
функциональное разделение труда
Для менеджмента характерны следующие организационные связи
(*ответ*) гибкие, децентрализованные, образующие команду
открытые горизонтальные связи, меняющиеся под воздействием внешней среды
дружеские связи между работниками организации
вертикальные связи с жёсткой иерархией
Для небольшой фирмы, производящий один или несколько видов продукции или услуг, с точки зрения теории менеджмента наиболее приемлема _ организационная
(*ответ*) матричная
линейно — функциональная
дивизионная
структура

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………….……………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ

УПРАВЛЕНИЯ ………………………………………….……….5

Содержание процесса организации………..…………………..5
Организация управления ……………………………………7
Принципы эффективного делегирования полномочий ………8

ГЛАВА 2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

И ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА СОВРЕМЕННОМ

ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА…………….……………11

2.1 Понятие и сущность делегирования полномочий…………..11

2.2 Полномочия и их виды…………………………………………12

2.3 Централизация и децентрализация управления……………..15

2.4 Основные принципы делегирования полномочий…………...18

ГЛАВА 3. ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ЭФФЕКТ ПРИ ИХ ЛИКВИДАЦИИ…………………………...23

3.1. Причины низкой эффективности делегирования…….…….23

3.2 Факторы, повышающие эффективность делегирования……24

3.3 Делегирование полномочий: единство доверия

и требовательности………………………………………………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…….………………………………………….….29

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА……………………………….30

Введение

Универсальный характер организации, наблюдаемый во всех явлениях окружающего нас мира, процессах неживой и живой природы и человеческой деятельности, служит фундаментальной основой интеграции различных наук, поиска объединяющих принципов и моделей, соответствующих усложняющимся организационным процессам в технике, экономике и общественных отношениях.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

раскрыть понятие и методы делегирования полномочий;
проанализировать основные способы делегирования полномочий;
показать, какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.

Глава 1. Организация как функция управления

Содержание процесса организации

Как процесс организация есть проявление общественной деятельности, основанной на общественном разделении труда. Функциональное назначение организации как процесса — создание новых и качественное совершенствование ранее созданных и функционирующих систем любого типа. Организовать — значит: 1) создать систему вновь; 2) улучшить состояние функционирующей системы (улучшить ее организационную форму) в соответствии с внутренними и внешними условиями; 3) создать условия для эффективного функционирования системы. Таким образом, процесс организации есть установление упорядоченности, согласованности частей в соответствии с объективными законами и принципами организации. Организация как форма общественной деятельности всегда конкретна, как и другие виды труда. Конкретность организации обусловлена ее объектом. Для производственно-хозяйственных систем (ПХС) основное значение имеют организация производства, организация труда, организация управления.

Организация реализуется в процессе управления как одна из его
основных функций. Назначение этой функции — реализация принципа самоорганизации системы и целенаправленного воздействия
специального органа аппарата управления или непосредственно
руководителя на производственно-хозяйственную систему. В силу
этого самоорганизация также выступает в качестве организационного процесса. В таком виде организация сливается со всеми
функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления. Вместе с тем процесс организации выступает и как объект управления.

Следовательно, можно сказать, что управление организуется, а организация управляется.

Организация как процесс состоит из ряда стадий (подпроцессов), которые реализуются в организационной деятельности.

Эволюция организационных структур от линейных до программно-целевых отражает реализацию системного подхода к функции организации. Сущность такого явления состоит в том, что в окружающем мире нет строго идентичных объектов в силу разнообразия внешнего окружения и внутреннего развития объектов. Отсюда и организационные структуры также разнообразны, как и организационные системы [7, с. 60].

Субъектами организации в любых социальных системах являются менеджеры (руководители) разных уровней иерархии. При этом объем, и содержание организационной деятельности существенно различаются по уровням иерархии.

Работа руководителя является составной частью процесса организации, поскольку требует выбора, использования и совершенствования определенных организационных форм; составления общего плана работы; объединения людей; руководства работой; согласования отдельных частей организации и отдельных работников, контроля работы.

Следовательно, понятие «организация управления» включает создание, образование системы управления или внесение прогрессивных изменений в построение и порядок функционирования ранее образованной действующей системы управления. При этом сама ПХС выступает и как исходная предпосылка, и как результат управления.

Управление организуется с помощью методов управления, поскольку любой субъект управления по отношению к вышестоящему выступает объектом управления.

Полная упорядоченность системы управления достигается комплексным применением организационных методов управления: регламентирования, нормирования, инструктирования. Основой этих методов является ориентация не на силу управляющего воздействия, а на согласованность с собственными тенденциями эволюции системы. Эффективно управлять — это инициировать, выводить объекты управления на собственные линии развития.

Речь идет о потенциальной возможности для каждой организации гармонизировать управляющее воздействие со стороны субъекта управления с внутренним самоуправлением организации.

Организация управления

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей [6, с.600].

Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием и не только потому, что «одна голова — хорошо, а две — лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.

Как отмечает В.И. Кнорринг, современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократических сил, хотя важность принципов демократии проповедуется со всех трибун [3, с. 376].

Принципы эффективного делегирования полномочий

В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Децентрализации абсолютная и нулевая в организации невозможны. Важным моментом в делегировании является вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оставить себе, не делегируя никому.

Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен С. Паркинсоном и М. Рустомджи в виде «принципа исключения»[8]:

«Руководитель должен быть избавлен от деталей повседневной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он должен заниматься деталями только, когда где-то произошел серьезный сбой и его не могут исправить руководители более низкого ранга.

Если не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-настоящему важные дела окажутся заброшены.

Руководители должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться».

Не подлежат делегированию:

постановка задач и выдача заданий подчиненным;
контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных;
подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных работников;
задачи особой важности и высокой степени риска;
срочные дела;
задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо:

рутинную работу;
специализированную деятельность;
неактуальные, частные вопросы;
подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т. п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делегируют управленческие полномочия:

мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное задание лучше подчиненного;
сомнение в возможностях и способностях подчиненного и не
желание рисковать;
отсутствие у руководителя организаторских способностей;
опасение потерять контроль над делом;
отсутствие доверия к подчиненному;
нежелание развивать подчиненных;
позиция недопущения ошибок.

Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются[2, с. 164]:

восприимчивость к новым идеям;
готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
готовность доверять низшему звену управления;
стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Тесты по дисциплине Менеджмент 1 блок

КОНТРОЛЬНО-ОЦЕНОЧНЫЕ СРЕДСТВА

ТЕСТ

(1 блок)

МЕНЕДЖМЕНТ

РАЗРАБОТАЛ(А):

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ 1 КВАЛИФИКАЦИОННОЙ КАТЕГОРИИ

__________________ПОНОМАРЕНКО Ж.В.

МОСКВА

2016

ТЕСТ№1

Вариант 1

Инструкция для обучающихся:

Внимательно прочитайте задание.

Время выполнения задания – 45 минут.

Задание

№

Тестовые задания закрытого типа

Ответ

С точки зрения теории менеджмента наиболее корректным определением цели управления является…

а)

результат, на достижение которого направлено управление;

б)

желательное, необходимое и возможное состояние управляемой системы;

в)

видение будущего, которое желательно достичь;

г)

объективная тенденция развития организации.

Целями финансового менеджмента в деятельности организации являются…

а)

обеспечение роста стоимости собственного (акционерного) капитала;

б)

максимизация прибыли предприятия;

в)

обеспечение платежеспособности предприятия;

г)

распределение финансовых ресурсов предприятия.

Власть, построенная на силе личных качеств или способности лидера, является…

а)

экспертной;

б)

харизматической;

в)

диктаторской;

г)

принудительной.

Проблема эффективности управленческих решений в менеджменте является составной частью проблемы использования управленческого…

а)

времени;

б)

потенциала;

в)

персонала;

г)

труда.

Управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий, называется в теории менеджмента…

а)

контролем;

б)

мотивацией;

в)

координацией;

г)

планированием.

Согласно теории менеджмента под термином «методы управления» следует понимать…

а)

общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации;

б)

наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией;

в)

совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей;

г)

устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

В теории менеджмента цели формирования политики управления персоналом заключаются…

а)

в финансировании деятельности персонала в организации;

б)

в построении мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения;

в)

в обеспечении организации кадрами, их эффективном использовании, профессиональном и социальном развитии;

г)

в прогнозировании и перспективном планировании кадров.

Согласно теории менеджмента руководитель, придерживающийся авторитарного стиля управления, использует власть, основанную на…

а)

принуждении;

б)

убеждении;

в)

компромиссе;

г)

вознаграждении.

Горизонтальные связи в структуре управления организацией являются одноуровневыми и носят характер…

а)

согласования;

б)

кооперации;

в)

доверия;

г)

взаимного подчинения.

10.

Правильным на Ваш взгляд соответствием школы менеджмента и ее представителя является…

а)

гарвардская школа менеджмента: М.П.Фоллет;

б)

ранний менеджмент: Г.Гантт;

в)

бюрократический менеджмент: А.Файоль;

г)

научный менеджмент: А.Смит.

11.

В теории менеджмента решение, не зависящее от прошлого опыта, а основанное на объективном аналитическом процессе, является…

а)

интуитивным;

б)

рациональным;

в)

аналитическим;

г)

основанным на суждении.

12.

Раздел менеджмента, в котором рассматриваются вопросы планирования и организации внешнеторговой деятельности организации, называется…

а)

«инновационный менеджмент»;

б)

«логистический менеджмент»;

в)

«инвестиционный менеджмент»;

г)

«международный менеджмент».

13.

Отличительным признаком конфликта в организации является…

а)

деятельность людей, преследующих различные цели;

б)

невозможность реализации целей какой-либо из взаимодействующих сторон;

в)

социально-психологическая напряженность, порождающая изменения в деятельности организации;

г)

реальная борьба между действующими людьми или группами.

14.

Решение специальных вопросов деятельности предприятия одной структурной единицей осуществляется при использовании таких типов структур, как…

а)

функциональная;

б)

линейная;

в)

линейно-функциональная;

г)

матричная.

15.

Согласно теории менеджмента организацию как открытую систему характеризуют…

а)

способность адаптировать методы ведения бизнеса к изменяющимся условиям внешнего окружения;

б)

обмен ресурсами с внешней средой;

в)

сильное лидерство;

г)

правильный подбор персонала.

16.

Сущность деятельности в сфере финансового менеджмента организации заключается…

а)

в проведении финансового анализа результатов деятельности организации;

б)

в управлении материальными потоками организации;

в)

в управлении финансовой информацией;

г)

в управлении финансовыми потоками организации.

17.

В процессе управленческого контроля количественно определяют полученный эффект с помощью __________эффективности…

а)

критериев;

б)

нормативов;

в)

норм;

г)

показателей.

18.

Назовите методы, входящие в группу организационно-регламентирующих методов управления…

а)

приказ;

б)

убеждение;

в)

премирование;

г)

инструкция.

19.

В менеджменте некая группа может считаться организацией, если члены этой группы…

а)

тесно связаны друг с другом;

б)

намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;

в)

связаны друг с другом с помощью информационных потоков;

г)

работают в одном офисе.

20.

К портфельным методам анализа в стратегическом менеджменте относят…

а)

матрицу жизненного цикла отрасли;

б)

матрицу стратегических соответствий;

в)

единичную матрицу;

г)

матрицу Бостонской консалтинговой группы.

21.

Заключительным этапом фазы подготовки управленческого решения является…

а)

разработка вариантов решения;

б)

выбор оптимального варианта решения;

в)

постановка задачи;

г)

уяснение проблемы.

22.

К мотивам трудовой деятельности не относятся мотивы…

а)

объединения;

б)

приобретения;

в)

подчинения;

г)

безопасности.

23.

Категорию «функция менеджмента» можно характеризовать как…

а)

получение информации, необходимой для диагностики проблем организации;

б)

проект реструктуризации организации;

в)

регулярную проверку соответствия стратегической установки фирмы имеющимся рыночным возможностям;

г)

вид деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект.

24.

Как Вы понимаете предпринимательство ?

а)

Это функция управления, определяющая его эффективность.

б)

Это управление бизнесом.

в)

Это менеджмент в рыночной экономике.

г)

Это вид экономической деятельности в условиях рыночных отношений.

25.

К основным функциям менеджмента, входящим в общепринятую классификацию, относятся…

а)

финансирование;

б)

мотивация;

в)

планирование;

г)

контроль.

26.

В чем состоит различие между открытой и закрытой системами?

а)

Во взаимодействии с внешней средой в виде обмена материалами, энергией и информацией.

б)

Во взаимодействии между элементами системы.

в)

В надежности и живучести системы.

г)

В многофункциональности системы.

27.

Английское слово «МЕНЕДЖМЕНТ» происходит от латинского слова «МАНУС», которое на русском языке означает…

а)

рука;

б)

купец;

в)

воин;

г)

деньги.

28.

Назовите методы, входящие в группу организационно-регламентирующих методов управления…

а)

приказ;

б)

убеждение;

в)

премирование;

г)

инструкция.

29.

Годом признания менеджмента как науки считается…

а)

1911г.;

б)

1885г.;

в)

1903г.;

г)

1893г.

30.

К инновациям относится…

а)

новая молодежная организация;

б)

зарубежная технология производства продукции;

в)

новый товар;

г)

фундаментальная научная идея.

КЛЮЧ

Вариант №1

№

Ответ

Б, В, Г

А, Б

А, В

Б. В

10.

11.

12.

13.

А, Г

14.

Б, В

15.

А, Б

16.

А, В, Г

17.

18.

А, Г

19.

Б, В

20.

21.

22.

23.

В, Г

24.

25.

В, Г

26.

27.

28.

А, Г

29.

30.

Вариант 2

Инструкция для обучающихся:

Внимательно прочитайте задание.

Время выполнения задания – 45 минут.

Задание

№

Тестовые задания закрытого типа

Ответ

К основным функциям менеджмента, входящим в общепринятую классификацию, относятся…

а)

финансирование;

б)

мотивация;

в)

планирование;

г)

контроль.

К портфельным методам анализа в стратегическом менеджменте относят…

а)

матрицу жизненного цикла отрасли;

б)

матрицу стратегических соответствий;

в)

единичную матрицу;

г)

матрицу Бостонской консалтинговой группы.

Отличительным признаком конфликта в организации является…

а)

деятельность людей, преследующих различные цели;

б)

невозможность реализации целей какой-либо из взаимодействующих сторон;

в)

социально-психологическая напряженность, порождающая изменения в деятельности организации;

г)

реальная борьба между действующими людьми или группами.

К функциям менеджмента, выполнение которых возможно только на основе накопленного опыта, относятся…

а)

организация;

б)

планирование;

в)

прогнозирование;

г)

мотивация.

Согласно теории менеджмента увеличение количества звеньев организационной структуры управления приводит…

а)

к увеличению расходов на координацию деятельности организации;

б)

к сокращению расходов на координацию деятельности организации;

в)

к специализации управленческой деятельности;

г)

к увеличению времени реакции управляющего органа на изменения внешней среды.

а)

рука;

б)

купец;

в)

воин;

г)

деньги.

Сущность деятельности в сфере финансового менеджмента организации заключается…

а)

в проведении финансового анализа результатов деятельности организации;

б)

в управлении материальными потоками организации;

в)

в управлении финансовой информацией;

г)

в управлении финансовыми потоками организации.

В содержание понятия «кадровая политика организации» не входит…

а)

выработка целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

б)

генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм работы с персоналом;

в)

создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива;

г)

государственная кадровая политика в области трудового коллектива.

В теории менеджмента основаны на достижении временного результата такие виды разрешения конфликтов, как…

а)

избегание;

б)

сотрудничество;

в)

подавление;

г)

компромисс.

10.

В теории менеджмента стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество – это мотивация…

а)

достижений;

б)

власти;

в)

компетентности;

г)

принадлежности к группе.

11.

В менеджменте некая группа может считаться организацией, если члены этой группы…

а)

тесно связаны друг с другом;

б)

намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;

в)

связаны друг с другом с помощью информационных потоков;

г)

работают в одном офисе.

12.

Согласно теории менеджмента к социотехническим системам относятся (-ится)…

а)

станки с программным управлением;

б)

люди, участвующие в процессе производства;

в)

компьютер;

г)

компьютерные системы, заменяющие определенное количество работников.

13.

К инновациям относится…

а)

новая молодежная организация;

б)

зарубежная технология производства продукции;

в)

новый товар;

г)

фундаментальная научная идея.

14.

Годом признания менеджмента как науки считается…

а)

1911г.;

б)

1885г.;

в)

1903г.;

г)

1893г.

15.

Согласно теории менеджмента под термином «методы управления» следует понимать…

а)

б)

в)

г)

16.

Управленческой информацией в теории менеджмента нельзя назвать часть потока данных, которая позволяет уточнить, подтвердить или опровергнуть сведения…

а)

о рыночной среде;

б)

об объекте управления;

в)

о настроении работников;

г)

о конкурентах.

17.

Под самоменеджментом традиционно понимаются (-ется)…

а)

построение деловой карьеры;

б)

усилия менеджера по совершенствованию своей деятельности;

в)

проектирование рабочего времени;

г)

фейсбилдинг.

18.

С точки зрения теории менеджмента наиболее корректным определением цели управления является…

а)

результат, на достижение которого направлено управление;

б)

желательное, необходимое и возможное состояние управляемой системы;

в)

видение будущего, которое желательно достичь;

г)

объективная тенденция развития организации.

19.

Каково на Ваш взгляд отличие термина “ менеджмент” от термина “ управление”

а)

Эти термины синонимы.

б)

Эти термины в русском и английском языках употребляются в разных контекстах.

в)

Термин “управление” применяется к разным видам человеческой деятельности”.

г)

Эти термины анонимы.

20.

а)

интуитивным;

б)

рациональным;

в)

аналитическим;

г)

основанным на суждении.

21.

С точки зрения теории менеджмента под стратегией в сфере бизнеса понимается…

а)

система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

б)

структура плана социального развития организации;

в)

увеличение производственного потенциала предприятия;

г)

проект реструктуризации основных бизнес-проектов.

22.

Кто впервые сформулировал принципы научного управления ?

а)

Ф. Тейлор.

б)

Г. Эмери.

в)

А. Маслоу.

г)

Т. Питерс, Р. Уотермен.

23.

Заключительным этапом фазы подготовки управленческого решения является…

а)

разработка вариантов решения;

б)

выбор оптимального варианта решения;

в)

постановка задачи;

г)

уяснение проблемы.

24.

Содержание и понятие инновационного менеджмента можно рассматривать как науку и искусство управления инновациями, как аппарат управления инновациями и как…

а)

рациональное обеспечение организации всеми видами ресурсов и их эффективное использование;

б)

выявление и использование внутренних резервов управляющей, управляемой и информационных систем;

в)

вид деятельности и процесс формирования и принятия управленческих решений;

г)

формирование рациональных механизмов управления.

25.

Что главное в научном подходе к управлению ?

а)

Широкое обобщение накопленного положительного опыта управления.

б)

Анализ проблем развития производства и определение путей их разрешения.

в)

Знания и их использование в практической работе по управлению.

г)

Хорошее экономическое образование.

26.

Что является предметом изучения науки менеджмент ?

а)

Управляемая социально — экономическая система.

б)

Управленческая деятельность человека.

в)

Законы управления.

г)

Система управления.

27.

Назовите методы, входящие в группу организационно-регламентирующих методов управления…

а)

приказ;

б)

убеждение;

в)

премирование;

г)

инструкция.

28.

а)

критериев;

б)

нормативов;

в)

норм;

г)

показателей.

29.

Категорию «функция менеджмента» можно характеризовать как…

а)

получение информации, необходимой для диагностики проблем организации;

б)

проект реструктуризации организации;

в)

регулярную проверку соответствия стратегической установки фирмы имеющимся рыночным возможностям;

г)

вид деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект.

30.

В теории менеджмента под _________ понимается передача задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий…

а)

централизацией;

б)

«маятником концентрации»;

в)

делегированием;

г)

децентрализацией.

КЛЮЧ

Вариант №2.

№

Ответ

В, Г

А, Г

А, В, Г

В, Г

10.

11.

Б, В

12.

А, Б

13.

14.

15.

16.

17.

Б, В

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

А, Г

25.

26.

В, Г

27.

А, Г

28.

29.

В, Г

30.

Критерии оценки

Оценка индивидуальных образовательных достижений по результатам тестирования производится в соответствии с универсальной шкалой (таблица)

Процент результативности (правильных ответов)

Качественная оценка индивидуальных образовательных достижений

Балл (отметка)

Вербальный аналог

90 — 100

Отлично

80 — 89

Хорошо

70 — 79

Удовлетворительно

менее 70

Неудовлетворительно

Три основных элемента делегирования

Без делегирования ни одна организация не может эффективно функционировать. Тем не менее, отсутствие смелости для правильного делегирования полномочий и знания того, как это сделать, являются одной из самых общих причин неудач в организациях.
—Лестер Урвик, Элементы управления

Каждый раз, когда вы делегируете работу товарищу по команде, в игру вступают три неотъемлемых ключевых элемента делегирования. Полномочия , ответственность и ответственность образуют интегрированный процесс и должны применяться вами как единое целое.

Полномочия могут быть делегированы

Как лидер, вы можете передать часть своих официальных полномочий другому товарищу по команде при назначении ему задачи. По сути, вы можете поручить своему товарищу по команде действовать от вашего имени в рамках делегированных (переданных) полномочий.

Авторитет в основном исходит от силы позиции .Чем больше у вас полномочий, тем выше ваша способность делегировать другим более значимые и сложные задачи более высокого уровня, чтобы помочь им учиться, развиваться и расти.

Ответственность не может быть делегирована, но может быть назначена

Как руководитель, вы можете возложить ответственность на другого товарища по команде с точки зрения результатов, которые необходимо достичь. Однако вы должны помнить, что вы возложили ответственность только на своего товарища по команде.

Если ваш товарищ по команде «по-королевски испортил дело», ваш менеджер будет осуждать вас, а не вашего товарища по команде.Короче говоря, вы никогда не сможете полностью передать свои обязанности кому-то другому. Распределенная ответственность должна быть выражена в терминах целей или результатов, которые должны быть достигнуты, а не в деталях выполнения работы.

Подотчетность означает обязательство

Подотчетность — это моральное принуждение, которое испытывает товарищ по команде к достижению целей и задач поставленной задачи. В результате принятия задания ваш товарищ по команде фактически дает вам обещание — выраженное или подразумеваемое — приложить все усилия для выполнения связанных с ним действий.Взяв на себя задачу, ваш товарищ по команде обязан ее выполнить, и, таким образом, вы несете ответственность за достигнутые результаты.

Адаптировано из Построение силы команды : Как раскрыть коллективный гений команд для повышения вовлеченности, производительности и результатов Томаса А. Кайзера

* * *
Поставьте нам лайк в Facebook для получения дополнительных идей по лидерству и личному развитию.

Отправленный Майклом МакКинни в 12:09 PM
Постоянная ссылка | Комментарии (0) | Это сообщение о коммуникации , Управление

Значение, процесс, элементы, типы, принципы и преимущества

Передача полномочий означает передачу полномочий подчиненным, чтобы заставить их выполнять возложенные на них обязанности или задачи.Это та часть процесса организации, с помощью которой менеджеры позволяют другим участвовать в работе по достижению целей организации.

Делегирование состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных определенных областях и возложения на подчиненного ответственности за выполнение поставленных задач.

Делегирование относится к передаче работы другим лицам и предоставлению им необходимых полномочий для выполнения работы, назначенной .

Узнайте о: — 1. Введение в делегирование 2. Значение и определения делегирования 3. Природа и особенности 4. Цели 5. Характеристики 6. Элементы 7. Причины неудачи

8. Принципы 9. Процесс 10. Типы 11. Сопротивление 12. Преимущества 13. Заблуждения о делегировании 14. Барьеры 15. Соображения.

Делегирование: введение, значение, характеристики, элементы, типы, характер, принципы, преимущества, барьеры и процесс

Делегирование —

Введение

Делегирование необходимо для существования организации.Подобно тому, как ни один человек на предприятии не может выполнять все задачи, необходимые для достижения групповой цели, существует ограничение на количество лиц, за которыми менеджеры могут эффективно контролировать и принимать решения. После того, как этот лимит будет превышен, полномочия должны быть переданы подчиненным, которые будут принимать решения в рамках возложенных на них обязанностей.

Ни один человек не может выполнить всю работу в организации для достижения целей организации. Точно так же, что вызывает растущую озабоченность, одно лицо не может быть наделено всеми полномочиями по принятию решений.Таким образом, начальник возлагает обязанности или ответственность на своих подчиненных, а также делегирует им необходимые полномочия.

Делегирование — это навык, о котором мы все слышали, но мало кто понимает. Его можно использовать либо как предлог для того, чтобы переложить неудачи на плечи подчиненных, либо как динамический инструмент для мотивации и обучения вашей команды, чтобы полностью реализовать свой потенциал.

Делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для выполнения.Делегирование — это динамика управления.

Делегирование обычно происходит, когда нужно сделать что-то, что он либо не может, либо не хочет делать сам. Решение может быть основано на ситуациях, навыках, времени, установленном порядке или расширении и росте ответственности, продиктованной группой или организацией. Менеджеры могут делегировать ответственность подчиненным в том смысле, что они возлагают на подчиненных ответственность.

Однако такое делегирование подчиненным делает руководителей не менее ответственными перед начальством.Делегирование ответственности не означает уклонение от ответственности делегирующим менеджером. Ответственность — это не объект, который можно передать от человека к человеку. По правде говоря, делегирование основано на принципе паритета.

Принцип паритета гласит, что полномочия и ответственность должны совпадать. Руководство должно делегировать достаточные полномочия, чтобы позволить подчиненным выполнять свою работу. В то же время можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя ответственность только за те области, которые находятся в пределах их полномочий.

Подчиненные должны принять как полномочия, так и ответственность до завершения процесса делегирования. Иногда руководство ожидает, что сотрудники будут искать и брать на себя ответственность, которую им не давали (или не доверяли), а затем предлагали необходимые полномочия. Такая система приводит к играм в угадывание, которые ничего не делают, кроме разочарования и бесполезной траты энергии.

Делегирование — значение и определения

Делегирование означает передачу полномочий подчиненным, чтобы заставить их выполнять возложенные на них обязанности или задачи.Это та часть процесса организации, с помощью которой менеджеры позволяют другим участвовать в работе по достижению целей организации. Делегирование заключается в предоставлении полномочий или права на принятие решений в определенных областях и возложении на подчиненного ответственности за выполнение поставленных задач.

Делегирование означает передачу работы другим лицам и предоставление им необходимых полномочий для выполнения порученной работы.

1.По словам Ф. Мур — «Делегирование означает поручение работы другим и дает им полномочия делать это».

2. Луи А. Аллен сказал: «Делегирование — это динамика управления, это процесс, которому следует менеджер, разделяя порученную ему работу так, чтобы он выполнял ту часть, которую только он, в силу своего уникального организационного положения, может выполнять. может работать эффективно и так, чтобы другие помогли ему с тем, что осталось ».

3. E.F.L. Брех также сказал: «Делегирование — это процесс разделения некоторых или всех четырех элементов процесса управления, т.е.е., командование, планирование, координация и контроль ». Далее он говорит, что делегирование — это не вопрос выдачи инструкций, а снижение ответственности исполнительной власти и передача ее части или всей ее другим лицам.

Поскольку один человек составляет только одну человеческую силу, Ф.Г. Мур как-то сказал: «Следовательно, делегирование необходимо для расширения его возможностей, прося доверенных подчиненных разделить его бремя». Без делегирования, как говорит С.С. Чаттерджи: «Само существование организации сразу же разрушается.Если нет разделения обязанностей и разделения полномочий на предприятии, существование организационной структуры сводится к нулю и становится абсурдным. Управление этой организацией невозможно без делегирования полномочий ».

По этой причине деятельность должна быть интегрирована, скоординирована, а единство цели должно достигаться, это требует эффективного делегирования.

Делегирование —

Характер и особенности

Делегирование — это разрешение подчиненному менеджеру действовать определенным образом независимо.Передача полномочий — это передача одним человеком другому права действовать, принимать решения, использовать ресурсы и выполнять другие задачи для выполнения должностных обязанностей.

Некоторые важные особенности делегирования могут быть перечислены таким образом:

i. Двусторонняя связь:

Делегирование — это двусторонняя связь. Начальник должен быть готов пожертвовать частью своих полномочий, а подчиненный должен быть готов взять на себя дополнительные обязанности.

ii. Акт доверия:

Делегирование — это акт доверия, выражение уверенности в том, что подчиненный (делегат) будет искренне выполнять возложенные на него обязанности.

iii. Свобода мысли и действий:

Делегирование означает свободу действий, достаточную для выполнения задачи. Это означает свободу принимать решения, совершать ошибки, учиться и решать сложные задачи, используя свои собственные компетенции с максимальной пользой.

iv.Отношения зависимости:

Делегатору необходимо оказывать ему постоянную поддержку и благословения. Делегат должен стремиться к четкой информации о том, что от него ожидается, когда работа должна быть завершена и т. Д. В случае каких-либо проблем делегат должен оказать поддержку делегату.

v. Сложная задача:

Делегирование — сложная задача. Обе стороны должны ставить цели к обоюдному удовлетворению. Такие вопросы, как когда, где и как нужно правильно решать.Оба должны вкладывать свое время, использовать ресурсы наилучшим образом и добиваться результатов за счет постоянного взаимодействия, опроса и обмена заметками. Делегирование требует доверия и уверенности в качествах и способностях друг друга. Это умение, которое отличает мужчин от мальчиков в управлении.

vi. Принцип дальновидности:

Делегирование открывает новые отношения с высшим подчиненным. Ожидается, что как начальство, так и подчиненные будут играть свои роли в позитивной и взаимно поддерживающей манере.Начальник должен доверять подчиненному и давать достаточно места для действий. Точно так же подчиненный должен принимать вызовы и добиваться результатов. Оба должны следить за институциональными интересами и играть свои роли в меру своих возможностей и потенциала.

Состав делегации:

i. Дает указания руководителю при выполнении его обязанностей

ii. Он имеет двойные характеристики в том смысле, что, хотя полномочия делегированы, они все еще сохраняются за вышестоящим

iii.Его можно изменить даже после того, как действие превышает

iv. Менеджер не может делегировать полномочия, которыми он не обладает

v. Оно может быть конкретным или общим и

vi. Это скорее искусство, чем наука.

Делегирование —

Цели

Целью делегирования является выполнение работы кем-то другим. Не только простые задачи чтения инструкций и поворота рычага, но также принятие решений и изменений, которые зависят от новой информации.Благодаря делегированию ваши сотрудники имеют право реагировать на ситуации, не обращаясь к вам.

Цель делегирования — дать возможность делегатам взять на себя возрастающую ответственность. Помимо других достоинств, делегирование — отличный способ высвободить время занятого менеджера для выполнения различных действий по управлению эффективностью. Успешное делегирование рабочих обязанностей обязательно требует наставничества и консультирования делегатов.

Эти вложения в нужный момент окупаются, когда менеджеры начинают выполнять новые обязанности и освобождают менеджера для более эффективного управления производительностью группы в целом, выполнения новых проектов, принятия большего делегирования от своего босса, а также участия к саморазвитию и развитию.

Роллин Глейзер довольно подробно рассматривает процесс делегирования в своей книге «Как добиться выдающихся результатов от обычных людей». По его словам, делегации исходят из ролевого описания. Управляемые могут нести полную ответственность за некоторых других, где степень взаимозависимости выше.

Делегирование — важный навык для руководителей. Делегирование включает в себя работу с сотрудником по установлению целей, наделение его достаточными полномочиями и ответственностью для достижения целей, часто дает им существенную свободу в принятии решения о том, как будут достигнуты цели, оставаясь доступным в качестве ресурса, помогающего им в достижении целей, оценки их работы. (качество их усилий и достижение целей), решение проблем с производительностью и / или вознаграждение за их работу.В конечном счете, руководитель сохраняет ответственность за достижение целей, но решает достичь целей, делегируя полномочия кому-то другому.

Делегирование иногда может стать серьезной проблемой для новых руководителей, потому что они обеспокоены отказом от контроля или борются за то, чтобы поверить в способности других. Руководители, которые могут эффективно делегировать полномочия, могут высвободить много собственного времени, помочь своим подчиненным накапливать опыт в обучении и могут развить свои собственные лидерские навыки, которые имеют решающее значение для решения проблем, достижения целей и обучения.

Общая проблема при делегировании полномочий возникает из-за несоответствия между готовностью руководителя выполнять на определенном уровне и назначением ему задач. Иногда менеджер может делегировать слишком много ответственности до того, как он будет готов с ней справиться. С другой стороны, делегирование слишком мало по сравнению с готовностью управляющего выполнять задачу без присмотра; результатом может быть демотивация руководителя, отчуждение, чувство беспокойства или восприятие несправедливости.

Уловка эффективного делегирования, таким образом, заключается в достижении оптимального соответствия между желанием руководителя и его способностью действовать. Кроме того, стандарты и критерии уровня делегирования, используемые менеджером, должны быть четкими и прозрачными и должны рассматриваться как справедливо применяемые ко всем руководителям и задачам. Полезно делиться этими стандартами или критериями и приглашать руководителей искать разъяснения.

Готовность руководителя выполнить любую задачу лучше объясняется ситуационной моделью лидерства.Лидер использует стиль руководства, соответствующий уровню развития руководителя, определяемому с точки зрения управленческой компетентности и приверженности выполнению конкретной задачи. Высокая степень делегирования возникает, когда компетентность и приверженность руководителя находятся на таком уровне, что ему не требуется ни руководство задачи, ни поддержка взаимоотношений.

Делегирование — 8 основных характеристик

Ниже перечислены важные характеристики делегирования:

(1) Делегирование полномочий:

Делегирование — это полномочия менеджера действовать определенным образом.Степень делегирования определяет предел, в котором подчиненный менеджер должен решать вопросы. Являясь официальной властной организацией на верхнем уровне, это распределенное делегирование или повторное делегирование.

(2) Лицо, делегирующее право владения:

Подчиненный персонал получает полномочия от своего начальника, но начальник по-прежнему сохраняет свои первоначальные полномочия. По словам Терри: «Это что-то вроде импорта знаний. Вы делитесь с другими, которые затем обладают знаниями, но вы все равно сохраняете их.”

(3) Делегированные полномочия могут быть расширены, сокращены или отозваны:

Это может произойти в любое время в зависимости от ситуации и требований. Например, изменение политики, процедуры или метода и т. Д. Может привести к изменению степени делегирования полномочий.

(4) Нет делегирования без полномочий:

Менеджер не может делегировать полномочия, которыми он сам не обладает или которые ему предоставлены. Есть римская пословица «Delegatus Non-Delegare.”

(5) Полного делегирования быть не может:

Менеджер не может делегировать все предоставленные ему полномочия, потому что, если он делегирует все свои полномочия, он больше не требуется. Следовательно, делегируется только часть полномочий.

(6) Делегирование может быть общим или конкретным:

Делегирование называется конкретным, когда указывается курс действий для конкретных целей. Когда они не указаны, это обычное дело. Хотя цели могут быть указаны, делегирование может быть формальным или неформальным, письменным или подразумеваемым.

(7) Полномочия на делегирование зависят от нескольких факторов:

Эти факторы включают способность руководителя делегировать полномочия, способность подчиненного принимать делегирование, философию управления, уверенность начальника в подчиненный и т. д.

(8) Отсутствие ухода от ответственности:

Ни один руководитель не может уйти от своих обязательств, делегируя полномочия подчиненным. Следовательно, он должен предоставить средства для проверки того, была ли работа, порученная подчиненному, выполнена так, как он желает.

Делегирование — элементы

Ниже приведены три элемента делегирования:

1. Распределение обязанностей или ответственности:

Эта работа выполняется только в то время, когда начальник некогда выполнить всю работу. Начальник автоматически перекладывает ответственную работу на своего непосредственного подчиненного.

2. Передача полномочий:

Если работа поручена любому подчиненному, для ее выполнения потребуются полномочия.

После делегирования полномочий подчиненный может получить полномочия для выполнения задач в указанное время и по порядку.

3. Подотчетность:

Подотчетность означает, что подчиненный несет ответственность перед своим непосредственным начальником. Если есть какая-либо ошибка или ошибка, допущенная подчиненным, подчиненный должен принять на себя ответственность за это. В некоторых случаях вышестоящий (тот, кто делегирует полномочия) подотчетен руководству, но не подчиненный (которому делегируются полномочия)

Разделенные полномочия:

Разделенные полномочия существуют там, где проблема не может быть решена или решение принято без объединения полномочий двух и более менеджеров.Например, суперинтендант завода A может увидеть возможность снизить затраты за счет незначительного изменения своих процедур и процедур на заводе B, но его полномочия не могут охватывать это изменение.

Но если суперинтенданты двух заводов могут договориться об изменении (и если оно не затрагивает других менеджеров), все, что им нужно сделать, это объединить свои полномочия и принять решение. По отдельности их авторитет считается «раздробленным». В повседневной деятельности любой компании есть много случаев раздробления власти.Многие управленческие конференции проводятся из-за необходимости объединения полномочий для принятия решения.

Делегирование — 5 основных причин сбоя

Большинство сбоев в эффективном делегировании происходит не потому, что менеджеры не понимают природы и принципов делегирования, а потому, что они не могут или не хотят их применять.

Основная причина заключается в следующем:

i. Личное отношение к делегированию:

Восприимчивость:

Принятие решений всегда предполагает некоторую осмотрительность, и решение подчиненного вряд ли будет в точности тем, которое принял бы начальник.Менеджер, который умеет делегировать полномочия, должен уметь не только приветствовать идеи других, но также помогать другим и хвалить их за их изобретательность.

ii. Готовность отпустить:

Менеджер, который будет эффективно делегировать полномочия, должен быть готов предоставить право принимать решения подчиненным. Корпоративные президенты и вице-президенты, которые настаивают на подтверждении каждой покупки или утверждении назначения каждого работника, не понимают, что это отвлекает их время и внимание от гораздо более важных решений.

Менеджеры должны понимать, что существует «закон сравнительного управленческого преимущества», как и закон сравнительного экономического преимущества. Закон сравнительного экономического преимущества гласит, что богатство страны будет увеличиваться, если она будет экспортировать то, что производит наиболее эффективно, и импортировать то, что производит наименее эффективно, даже если она могла бы производить импортные товары дешевле, чем любая другая страна.

Точно так же менеджеры увеличат свой вклад в фирму, если они сконцентрируются на задачах, которые больше всего способствуют достижению целей фирмы, и поручают подчиненным другие задачи.

iii. Готовность позволить другим совершать ошибки:

Поскольку все совершают ошибки, подчиненному нужно разрешить совершать некоторые ошибки, а их стоимость должна рассматриваться как вложение в личное развитие.

Серьезных или повторяющихся ошибок можно в значительной степени избежать, не аннулируя делегирование и не препятствуя развитию подчиненного. Консультации пациентов, задавание наводящих или разборчивых вопросов, а также подробное объяснение целей и политики — вот некоторые из методов, доступных руководителю, который хорошо делегировал бы свои полномочия.

iv. Готовность доверять подчиненным:

У начальников нет альтернативы доверию своим подчиненным, поскольку делегирование полномочий подразумевает доверительное отношение между ними. Высшее руководство подавляет делегацию, думая, что подчиненные еще недостаточно опытны, не могут справиться с людьми или еще не выработали суждение.

Иногда эти соображения верны, но тогда начальник должен либо обучать подчиненных, либо выбирать тех, кто готов взять на себя ответственность.Слишком часто начальство не доверяет своим подчиненным, потому что они не хотят отпускать их и им угрожают успехи подчиненных.

v. Готовность установить и использовать широкий контроль:

Поскольку начальство не может делегировать ответственность за выполнение, им не следует делегировать полномочия, если они не желают найти средства получения обратной связи, то есть убедиться, что полномочия используется для поддержки целей и планов предприятия или отдела. Очевидно, что контроль не может быть установлен и реализован, если цели, политика и планы не используются в качестве основных стандартов для оценки деятельности подчиненных.

Делегация — Топ 7

Принципы

Делегация — это искусство. Его можно сделать эффективным, если придерживаться принципов делегирования полномочий. Эти принципы служат общими руководящими принципами для менеджеров, которые хотят делегировать свои полномочия своим подчиненным.

Принципы делегирования следующие:

Принцип № (i) Принцип функциональных определений:

Согласно Кунцу и О’Доннеллу, «больше должность или отдел имеет четкие определения результатов. Ожидаемые действия, подлежащие выполнению действия, делегированные полномочия организации и понимание полномочий и информационных отношений с другими должностями, тем более адекватно ответственные лица могут способствовать достижению целей организации.Подчиненный должен полностью понимать характер и значение своей работы, ее взаимосвязь с другими должностями и пределы своих полномочий.

Принцип № (ii) Принцип делегирования по ожидаемым результатам:

Характер и степень делегирования должны соответствовать результатам, ожидаемым подчиненными. Следовательно, начальство несет ответственность за то, чтобы прояснить результаты и цели для своих подчиненных, и подчиненные будут выполнять только необходимые действия, которые могут способствовать достижению заранее записанных целей.Это сделает делегацию более успешной и эффективной.

Например, если менеджер по продажам устанавливает цель достижения товарооборота в 5 лакхов, рупии для U.P. офис, он должен передать соответствующие полномочия менеджеру филиала U.P. офис.

Принцип № (iii) Принцип полномочий и ответственности:

Полномочия и ответственность должны быть логически связаны друг с другом. Следовательно, при делегировании обязанностей необходимо поддерживать надлежащий баланс между полномочиями и ответственностью.Не должно быть несоответствия между полномочиями, предоставленными подчиненному, и возложенной на него ответственностью.

Например, если руководитель пытается привлечь подчиненных к ответственности за выполнение обязанностей, для выполнения которых у них нет необходимых полномочий, это будет несправедливо. Также недопустимо, чтобы подчиненным были предоставлены достаточные полномочия, но они не были привлечены к ответственности за их надлежащее использование.

Принцип № (iv) Принцип абсолютной ответственности:

Согласно этому принципу могут быть делегированы только полномочия, но не ответственность.Если руководитель может делегировать свои полномочия своим подчиненным, его ответственность и подотчетность не меняются. Ответственен только руководитель, а не его подчиненные. Например, если филиал принимает решение об активном обороте продаж в две тысячи рупий, только менеджер филиала отвечает перед менеджером по продажам.

Принцип № (v) Принцип единства командования:

Каждый подчиненный должен подчиняться одному начальнику. Он должен получать приказы только от одного офицера.Если человек подчиняется двум начальникам с одинаковыми обязанностями, это приведет к путанице и трениям. Поэтому по возможности следует избегать двойного подчинения. Таким образом, процесс делегирования может быть эффективным и успешным только при соблюдении вышеуказанного принципа.

Принцип № (vi) Принцип скаляра:

Цепочка подчинения сверху вниз в организационной иерархии должна быть такой, чтобы каждый подчиненный знал, кто делегировал ему полномочия и кому это не относится. необходимо упомянуть тоже.Следует уточнить пределы полномочий, в пределах которых подчиненные могут проявлять инициативу.

Принцип № (vii) Принцип уровня полномочий:

Подчиненные должны передавать руководству только те решения, которые не могут быть приняты на их уровне. Они должны сами решать вопросы, входящие в сферу их полномочий, если они попытаются передать все вопросы для решения вышестоящему руководству, цель делегирования будет проиграна. Начальник не должен без необходимости вмешиваться в решения и действия подчиненных.

Делегирование — процесс (5 шагов)

В процессе делегирования важны следующие шаги, о которых следует помнить:

(1) Делегация должна определить результат, ожидаемый от своих подчиненных:

Первым требованием при определении взноса является этап создания различных должностей в организации.

(2) Обязанности должны быть назначены в соответствии с квалификацией, опытом и способностями подчиненных:

Обязанности должны быть определены очень четко.

Их можно описать двумя способами:

(a) С точки зрения деятельности, которую должен выполнять подчиненный.

(b) С точки зрения результатов, ожидаемых от выполнения деятельности.

Например — Сколько продаж должен достичь продавец? Лучше распределять обязанности с точки зрения ожидаемых результатов, потому что подчиненный заранее знает, в каких условиях будет оцениваться его работа, при оценке своих обязанностей и ответственности.

Представитель должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают задание; в противном случае делегирование было бы бессмысленным или неэффективным.

(3) Подчиненным должны быть предоставлены соответствующие полномочия:

Полномочия, которые должны быть делегированы каждому конкретному подчиненному, должны быть определены заранее. Делегатор предоставляет подчиненному право действовать определенным образом в ограниченных пределах. Он решает, какие действия он может предпринять, а какие — не может.Надлежащие полномочия подчиненного, не предоставленные вовремя, не принесут и не принесут ожидаемых результатов.

Например. Менеджер по продажам, отвечающий за увеличение продаж продукции компании, должен иметь право нанимать компетентных продавцов, выплачивать заработную плату и стимулы, допускать уступки в определенных пределах.

(4) Суб-ордината должна дать ожидаемые результаты от поставленной перед ним задачи:

Со стороны подчиненного обязательно, что он должен обеспечить удовлетворительное выполнение поставленных задач.Он становится ответственным за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Полномочия без подотчетности могут быть использованы не по назначению.

Подотчетность без полномочий может расстраивать подчиненных. Степень ответственности зависит от степени делегированных полномочий и ответственности. Подчиненный не может нести ответственности за действия, не порученные ему его начальником. Он подотчетен только своему непосредственному начальнику.

(5) Должна быть произведена надлежащая оценка работы:

В конце концов, должна быть создана система информации и контроля для проверки и оценки работы подчиненных, которым были делегированы полномочия.Обязанности, полномочия и ответственность — это три взаимозависимых важных шага в процессе делегирования полномочий. В связи с этим видный авторитет. Х. В. Ньюман сказал: «Эти три неизбежных атрибута делегирования подобны трехногому табурету, каждый зависит от других, чтобы поддерживать целое, и никакие двое не могут стоять в одиночестве».

Основные этапы процесса делегирования следующие:

(i) Распределение обязанностей — менеджер определяет задачу, которую должны выполнять подчиненные.Затем он распределяет работу между подчиненными. Также четко определены результаты, ожидаемые подчиненными. Каждый подчиненный должен четко понимать объем своей работы.

(ii) Предоставление полномочий — после назначения задач менеджер дает необходимые полномочия подчиненным. Подчиненные имеют право использовать ресурсы и принимать решения, необходимые для выполнения этих задач. Полномочия, предоставляемые подчиненным, должны соответствовать обязанностям, четко определяя пределы полномочий подчиненных.

(iii) Создание подотчетности — Последним шагом в делегировании полномочий является создание обязательств со стороны подчиненных и привлечение подчиненных к ответственности за выполнение поставленных задач. Подчиненные обязаны отчитываться о своей работе перед начальником. Ответственность и подотчетность органов власти — три важных элемента в процессе делегирования полномочий.

Делегирование —

Типы

Формальное, неформальное, общее и специальное делегирование.

В литературе по менеджменту принято различать:

(a) формальное и неформальное делегирование; и

(b) Общее и специальное делегирование.

Как концепции, группировки имеют свои достоинства; на практике они накладываются друг на друга, поскольку они обязаны это делать, поскольку структурная и человеческая динамика являются тем, чем они являются.

При формальном делегировании делегированные задания и соответствующие полномочия для каждого делегата записываются на листе бумаги.В неформальном типе делегирование осуществляется в атмосфере взаимопонимания между начальником и подчиненным. В качестве грубой аналогии в домашнем хозяйстве муж знает, чего от него ждут, и, возможно, домохозяйка знает, что у него нет даже хартии о распределении обязанностей и полномочий.

Должно быть ясно, является ли делегация формальной или неформальной. Отсутствие ясности в отношении того, кто что будет делать (и решать) и кто обладает какой властью, — это питательная среда для путаницы. Путаница снижает эффективность управления из-за последующих задержек, бездействия, расточительного перемещения файлов и недопонимания.

Заслуга официального делегирования в том, что она вносит ясность. Все написано там, чтобы все могли видеть; он распространяется; все знают, кто есть что, что он должен делать и чего добиваться и какой властью обладает. Это очищает операции от сомнений и двусмысленностей.

Часто говорят о жесткости формального делегирования. Он подрывает инициативу, ограничивает таланты, снижает жизнеспособность, подрывает способность адаптироваться к изменениям. Даже если бы это было правдой, а альтернативой была бы неуверенность, замешательство, их лучше переносили.Но опасения по поводу негибкости формального делегирования и предполагаемых последствий не обязательно должны быть правдой.

Устав делегирования — это общий план в области спорта, который способствует дисциплине и соблюдению правил игры. При условии, что отношения между руководителем и подчиненным являются теплыми и здоровыми, ни один менеджер не должен страдать от торможения в полной мере раскрыть свои таланты и инициативу только потому, что известно, что он обладает определенными четко определенными задачами и властью.

Делегирование также может быть общим или конкретным.Говорят, что это общее, когда задача поставлена широко, оставляя делегату решать, как он проработает детали. У менеджера по продажам, которому поручено управлять территорией продаж с широкими целями и полномочиями, не говоря уже о том, как он должен это делать, есть общая делегация.

Общее делегирование, возможно, устранило бы часть негибкости, заявленную в отношении формального делегирования, но могло бы добавить некоторые неопределенности неформального делегирования в области выполнения делегированной задачи.Эти противоречия должны быть тщательно сбалансированы при разработке устава общего делегирования полномочий.

Делегирование — причины сопротивления менеджера

делегированию полномочий

Сопротивление менеджера делегированию полномочий является естественным.

Есть несколько причин нежелания:

1. Страх, что подчиненные не справятся с задачей.

2. Убеждение, что легче выполнить задачу самому, чем делегировать ее.

3. Бояться, что подчиненные будут выглядеть «слишком хорошо» и сделают это лучше, чем руководитель.

4. Влечение людей к власти.

5. Комфортное выполнение задач предыдущей работы.

Несмотря на все эти причины для отказа от делегирования, у менеджера есть несколько очень веских причин для делегирования. Когда менеджер успешно делегирует полномочия, происходят разные вещи.

Делегирование — 7 основных преимуществ

i. Делегирование полномочий — ключ к организации.Без делегирования не было бы организации только операций одного человека.

ii. Делегирование позволяет вам сосредоточиться на своей настоящей профессии, а именно на управлении.

iii. Это дает время для планирования, мотивации и контроля.

iv. Помогает подчиненным проявлять инициативу и развиваться в работе. Это хороший метод мотивации подчиненных.

v. Обеспечивает дополнительное спокойствие как вам, так и вашим подчиненным.

vi. Это волшебный способ добиться большего с меньшим беспокойством и напряжением и с меньшим риском для здоровья, выполняя операции одним человеком.

vii. Он способствует развитию управленческих навыков и создает хороший запас управленческих навыков и талантов, потому что он создает менеджеров, а не просто посланников.

Делегирование — Заблуждения

Чтобы устранить некоторые распространенные заблуждения о делегировании, необходимо указать, что не является частью делегирования:

(i) Делегирование — это не Отречение:

Это не просто дать кому-то задание и сказать ему, чтобы он делал это.Делегатору необходимо обеспечить необходимую поддержку, наставничество и помощь в делегировании во время выступления. Делегирование может быть неэффективным, если делегируются только рутинные или бессмысленные действия.

(ii) Делегирование — это не отказ:

Делегат устанавливает определенные пределы, в которых подчиненные должны работать над возложенными на него обязанностями. Ожидается, что делегаты будут использовать свое усмотрение и суждения в определенных пределах. Основная цель политики и процедур должна заключаться в том, чтобы способствовать достижению результатов, а не препятствовать им.Чтобы делегировать полномочия эффективно, руководители должны создать благоприятный климат, позволяющий подчиненным добиваться результатов.

(iii) Делегирование не означает, что менеджер теряет контроль и власть:

Делегирование не ведет к ослаблению полномочий и полномочий. На самом деле это усиление силы. Менеджер может сэкономить свое время и сосредоточиться на важных проектах, делегируя полномочия. В фактическом упреждающем режиме делегирование происходит только тогда, когда различные действующие контрольные точки устанавливаются на основе знаний и опыта менеджера.

(iv) Делегирование не означает уклонения от решений:

Посредством делегирования менеджер решает важные вопросы и позволяет подчиненным решать те, которые лучше всего подходят для прямого контакта. «При этом менеджер избегает повседневных подробностей, максимально использует таланты людей и их близость к ситуации и оказывает им большую поддержку».

Делегирование —

Препятствия на пути Делегирование (с мерами)

Делегирование кажется простым процессом, но на практике эффективное делегирование сталкивается с множеством трудностей.

Эти трудности можно разделить на три категории, которые рассматриваются ниже:

1. Со стороны высшего руководства :

Управленческий сбой при делегировании может возникнуть из-за следующих ограничений:

(i) Сопротивление — заведующий может думать, что он может лучше справиться с работой, и поэтому он будет неохотно делегировать полномочия. Заблуждение «Я могу сделать это лучше сам» препятствует делегированию полномочий.Такие руководители часто выступают против разделения власти с другими.

(ii) Отсутствие способности планировать и направлять — Отсутствие способности менеджера правильно планировать и давать подходящие инструкции для руководства подчиненными, хотя он и готов делегировать полномочия, создает препятствия на пути эффективного делегирования.

(iii) Отсутствие желания отпустить — Желание доминировать над работой подчиненных на каждом этапе мешает делегированию. Более того, руководитель может опасаться, что если он позволит подчиненному принимать решения, то затмит его.

(iv) Отсутствие желания доверять подчиненным — Делегирование подразумевает доверительное отношение между начальником и подчиненным. Отсутствие уверенности в способностях, способностях и надежности подчиненного мешает вышестоящему делегировать полномочия. Поскольку руководителю не хватает доверия к подчиненному, он не будет делегировать полномочия, чтобы дать ему шанс ошибиться и научиться принимать правильные решения.

(v) Отсутствие контроля — при делегировании полномочий начальник должен найти средства убедиться в том, что полномочия используются для выполнения данных заданий.Если менеджер не устанавливает адекватный контроль или не имеет возможности узнать об использовании полномочий, он может колебаться перед делегированием полномочий.

2. Со стороны подчиненных :

Подчиненные могут уклоняться от ответственности, даже если со стороны начальника нет вины.

Они могут неохотно соглашаться с полномочиями по следующим причинам:

(i) Подчиненным может не хватать уверенности в себе из-за некомпетентности или боязни неудачи.

(ii) Подчиненные могут опасаться критики или могли быть жертвами необоснованной критики за совершение ошибок в прошлом.

(iii) Некоторые люди предпочитают полагаться на босса в принятии решений.

(iv) Подчиненные могут не желать принимать делегирование, если необходимая информация и средства недоступны или когда отсутствует эффективная связь.

(v) Может быть недостаточно стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности.

(vi) Подчиненные не примут делегирование, если они уже перегружены или когда они чувствуют, что делегирование только увеличит нагрузку на них.

3. Со стороны организации :

Ошибки, которые способствуют слабости делегирования на практике, также могут быть связаны с организацией.

Они могут включать следующее:

(i) Неисправная организационная структура и нечеткость отношений между полномочиями и ответственностью.

(ii) Неадекватное планирование.

(iii) Разделенная власть.

(iv) Нарушение принципа единоначалия.

(v) Отсутствие эффективного контроля.

Преодоление барьеров :

Некоторые из препятствий для делегирования полномочий в основном связаны с поведенческими аспектами отдельных лиц. Неуверенность, отвращение к риску, неуверенность в себе, неспособность доверять другому человеку выполнять задачу — все это разные аспекты человеческого поведения. Среди различных препятствий психологические барьеры преодолеть труднее всего. Чтобы преодолеть многие из этих препятствий, как начальство, так и подчиненные должны пристально взглянуть на них, признать свои собственные страхи и попытаться выйти из запретов.

Следующие меры могут помочь делегированию быть эффективным:

I. Постановка определенных целей

II. Эффективное общение

III. Паритет полномочий и ответственности

IV. Поощрение к дополнительной ответственности

V. Эффективное обучение

VI. Надлежащая мотивация

VII. Благоприятный организационный климат

VIII. Соответствующие методы контроля

Делегирование — соображения по достижению лучшего делегирования
Делегирование нацелено на повышение общей эффективности функционирования организации.Учитывая важность эффективного делегирования, следует принять эту меру для преодоления препятствий и повышения эффективности делегирования.
Чтобы добиться лучшего делегирования, следует учитывать следующие аспекты:
1. Четко определенные полномочия и ответственность — Полномочия и ответственность менеджеров должны быть четко определены. Четко определенные полномочия и ответственность позволяют менеджеру знать, что именно от него ожидается и пределы его полномочий.
2. Улучшенное общение. Улучшенное общение между руководителями и подчиненными улучшит взаимопонимание, а это поможет сделать делегирование более эффективным. Линии связи должны быть открыты от начальника к подчиненному и наоборот. Звуковая коммуникация делает делегирование эффективным.
3. Установите цели — Делегирование — это источник достижения целей организации. Цели должны быть четко определены для значимого делегирования. Задания должны быть четко определены с точки зрения целей или ожидаемых результатов.Подчиненному предоставляется достаточная свобода для выполнения порученной работы. Пределы должны быть четко объяснены.
4. Соответствующий подбор персонала — делегаты должны выбираться с учетом выполняемой работы. Следует судить о характере работы и личностных факторах. Отобранные лица также должны пройти соответствующее и необходимое обучение, чтобы принимать задания и полномочия.
5. Соответствующая среда — Необходимо создать рабочий климат, свободный от страха и разочарования.Руководители могут чувствовать, что они работают в благоприятной и допустимой среде. Руководство должно оказывать поддержку эффективному делегированию.
6. Безопасность работы — Менеджер может не делегировать полномочия из-за чувства незащищенности в своей работе. Этого страха следует избегать, убедив делегата в его возможном вкладе в работу группы. Руководство должно гарантировать безопасность работы, чтобы делегирование было эффективным.
7. Надлежащие методы контроля — Должны быть разработаны надлежащие методы контроля, чтобы удостовериться, что полномочия используются должным образом.Методы контроля должны иметь широкую основу и фокусировать внимание на значительных отклонениях от планов.
8. Надлежащая мотивация — должны быть предусмотрены стимулы за отличную работу начальников и подчиненных. Мотивация рассматривается как движущая сила при делегировании полномочий и становится эффективной только в том случае, если подчиненные с энтузиазмом выполняют порученную работу.
9. Соблюдение принципов делегирования — Строгое соблюдение принципов делегирования, таких как равенство полномочий и ответственности, единоначалие и абсолютная подотчетность, являются наиболее важными для эффективного делегирования.
Теория принятия власти — объяснение
Теория принятия власти утверждает, что власть менеджера над своими подчиненными зависит от готовности подчиненных признать свое право отдавать приказы и подчиняться им.
Хотя теория принятия по существу следует традиционному подходу к управлению сверху вниз, она также охватывает гораздо более современную философию управления, которая признает необходимость дать подчиненным четкое определение политики и инициатив компании.
Таким образом, эта теория стремится способствовать соблюдению, которое не является слепым, в то же время поощряя подчиненных задавать вопросы.
Назад к : менеджмент и организационное поведение
Как работает теория принятия авторитета ?

Существует четыре общепризнанных теории авторитета:
Формальная или классическая теория авторитета
Принятие теории авторитета
Авторитет Теория ситуации
Компетентность Теория власти
Теория принятия власти была первоначально задумана Мэри Паркер Фоллетт, но позже была популяризирована Честером Барнардом (1886-1961) в его книге 1938 года Функции исполнительной власти .
Эта теория авторитета подчеркивает роль менеджеров в поддержании взаимопонимания со своими подчиненными, чтобы облегчить беспрепятственное общение и заручиться поддержкой подчиненных при принятии управленческих решений.
Также известная как восходящая власть , теория принятия предполагает, что власть на самом деле течет снизу вверх, а не наоборот. В этом отношении поток полномочий более сопоставим с запросом высшего руководства, который, когда его принимают подчиненные, приводит к фактическому осуществлению полномочий менеджерами.
И наоборот, отклонение такого запроса подчиненными означает, что менеджеры не могут осуществлять свои полномочия.
Изюминкой теории признания авторитета является то, что она признает неформальные отношения внутри организации и, таким образом, обеспечивает гораздо более практическое понимание (по сравнению с классической теорией) того, как на самом деле работает формальная власть в организации.
Барнард далее формулирует концепцию зоны безразличия , в которой говорится, что, хотя сотрудники могут первоначально принимать полномочия менеджеров в обмен на денежную компенсацию, такое признание полномочий не является исчерпывающим (т.е. сотрудники склонны принимать полномочия только в пределах допустимого).
Ниже приведены ограничения, установленные отдельными сотрудниками, в пределах которых они принимают или отклоняют полномочия управления:
Действия, которые обычно считаются неприемлемыми для подчиненных и, следовательно, не выполняются ими.
Граница действия, которые могут быть восприняты подчиненными как приемлемые или неприемлемые.
Действия, которые подчиненные обычно считают приемлемыми, поскольку находятся в зоне безразличия.Такие действия проводят подчиненные.
Честер Барнард перечисляет четыре условия, выполнение которых обычно приводит к признанию полномочий. Это:
Подчиненный может полностью интерпретировать сообщение.
Подчиненный считает, что общение соответствует целям организации.
Подчиненный считает, что общение соответствует его личным целям.
Подчиненный физически и морально способен принять общение.
Рекомендации Честера Барнарда для менеджера w.r.t. Принятие полномочий
По словам Барнарда, есть несколько руководящих принципов, которым должен следовать менеджер, чтобы гарантировать принятие его / ее полномочий. Это
Во-первых, менеджеру необходимо использовать формальный канал связи, поскольку он знаком всем членам организации.
Во-вторых, менеджеру необходимо назначить формальный канал связи для каждого отдельного члена организации, чтобы передавать заказы.
В-третьих, в интересах бизнеса поддерживать как можно более прямую линию связи между менеджером и подчиненными.
Приказы должны отдаваться с использованием полной цепочки команд.
Менеджеры должны обладать как минимум адекватными коммуникативными навыками.
Менеджер обязательно должен использовать официальные каналы связи только для бизнеса организации.
Наконец, чтобы команда была принята, она всегда должна быть аутентифицирована как исходящая от менеджера.
Академические исследования теории принятия власти
Формальная теория трудовых отношений, Саймон Х. А. (1951). Формальная теория трудовых отношений. Econometrica: Journal of the Econometric Society , 293-305.
К поведенческой теории харизматического лидерства в организационной среде, Конгер, Дж. А., и Канунго, Р. Н. (1987).К поведенческой теории харизматического лидерства в организационной среде. Академия управленческого анализа , 12 (4), 637-647. Харизматическое лидерство в значительной степени игнорировалось теоретиками организации. Частично проблема может быть связана с отсутствием систематической концептуальной основы. Опираясь на политологию, социологию и социальную психологию, эта статья обращается к проблеме, предлагая модель, связывающую организационные контексты с харизматическим лидерством.Предлагается ряд исследовательских гипотез.
Подотчетность и авторитет : к теории политической подотчетности, Фереджон, Дж. (1999). Подотчетность и власть: к теории политической подотчетности. Демократия, подотчетность и представительство , 131 , 133.
Принятие со стороны родителей отказ: Теория , методы, межкультурные доказательства и последствия, Rohner, R.П., Халеке А. и Курнуайе Д. Э. (2005). Принятие со стороны родителей отвержение: теория, методы, кросс свидетельства культуры и последствия. Ethos , 33 (3), 299-334. В этой статье кратко излагаются концепции, методы, межкультурные свидетельства и последствия теории отказа родителей от принятия (PARTheory). Теория фокусируется в первую очередь на проявлениях, влиянии и происхождении родительской любви. Почти 2000 исследований, проведенных в Соединенных Штатах и межкультурных, подтверждают широко распространенное мнение о том, что дети повсюду нуждаются в принятии (любви) со стороны родителей и других фигур привязанности.Факты свидетельствуют о том, что, когда эта потребность не удовлетворяется, дети во всем мире, независимо от культурных, половых, возрастных или этнических различий, стремятся самостоятельно сообщать о конкретной форме психологической дезадаптации. Кроме того, люди, которые считают себя отвергнутыми, более склонны, чем принятые, к развитию поведенческих проблем, депрессии или депрессивного аффекта, злоупотребления психоактивными веществами и других проблем, связанных с психическим здоровьем. Наконец, дети и взрослые, по-видимому, повсеместно организуют свое восприятие отказа от принятия на основе одних и тех же четырех классов поведения.К ним относятся тепло / привязанность (или холодность / отсутствие привязанности), враждебность / агрессия, безразличие / пренебрежение и недифференцированное неприятие.
Плохие теории управления разрушают хорошие управленческие практики , Ghoshal, S. (2005). Плохие теории управления разрушают хорошие методы управления. Академия управления обучением и обучением , 4 (1), 75-91. В этой статье утверждается, что академические исследования, касающиеся ведения бизнеса и менеджмента, оказали очень значительное и негативное влияние на практику управления.Эти влияния были меньше на уровне принятия той или иной теории и больше на уровне включения в мировоззрение менеджеров набора идей и предположений, которые стали доминировать в большинстве исследований в области управления. В частности, эта статья предполагает, что, пропагандируя идеологически вдохновленные аморальные теории, бизнес-школы активно освобождают своих студентов от любого чувства моральной ответственности. Как было подробно описано в литературе за последние 50 лет, в исследованиях бизнес-школ все чаще используется научная модель — подход, который Фридрих А.Фон Хайек описал как притворство знания. Эта претензия требовала теоретизирования, основанного на частичном анализе, исключении какой-либо роли человеческой интенциональности или выбора, а также использовании точных предположений и дедуктивных рассуждений. Поскольку мораль или этика неотделимы от человеческой интенциональности, предварительным условием превращения бизнес-исследований в науку было отрицание каких-либо моральных или этических соображений в наших теориях и, следовательно, в наших рецептах для практики управления.
Социальная идентичность , теория и организация, Эшфорт Б. Э. и Мэл Ф. (1989). Теория социальной идентичности и организация. Академия управленческого анализа , 14 (1), 20-39. Утверждается, что (а) социальная идентификация — это восприятие единства с группой людей; (б) социальная идентификация проистекает из категоризации индивидов, самобытности и престижа группы, значимости чужих групп и факторов, которые традиционно связаны с формированием группы; и (c) социальная идентификация ведет к деятельности, которая соответствует идентичности, поддержке институтов, воплощающих идентичность, стереотипному восприятию себя и других, а также к результатам, которые традиционно связаны с формированием группы, и усиливает антецеденты идентификации.Эта точка зрения применяется к организационной социализации, ролевому конфликту и межгрупповым отношениям.
Общественное управление информационные системы : теория и рецепт, Bozeman, B., & Bretschneider, S. (1986). Информационные системы государственного управления: теория и рецепт. Обзор государственного управления , 475-487. Существующая теоретическая основа для исследований в области информационных систем управления (MIS) подвергается критике за недостаточное внимание к внешней среде организаций, и разработана новая структура, которая лучше приспособлена к MIS в общественных организациях: информационные системы государственного управления (PMIS).Четыре модели публичности, отражающие внешнюю организационную среду, объединены в единую модель. Затем базовая модель публичности используется для разработки ряда предложений / предписаний, которые различают управление информационными системами между государственными и частными организациями. Для иллюстрации этих предположений используются реальные примеры.
Управление теория или агентство теория : управление генеральным директором и прибыль акционеров, Дональдсон, Л., и Дэвис, Дж.Х. (1991). Теория управления или теория агентских отношений: управление генеральным директором и прибыль акционеров. Австралийский журнал менеджмента , 16 (1), 49-64. Теория агентства утверждает, что интересы акционеров требуют защиты путем разделения полномочий председателя совета директоров и генерального директора. Теория рационального управления утверждает, что интересы акционеров максимизируются за счет совместного выполнения этих правил. Результаты эмпирического теста не подтверждают теорию агентских отношений и в некоторой степени подтверждают теорию управления.
Причины и последствия потребности в самооценке: террор теория управления , Гринберг, Дж., Пищински, Т., и Соломон, С. (1986). Причины и последствия потребности в самооценке: теория управления терроризмом. В Общественное и частное лицо (стр. 189-212). Спрингер, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк. На протяжении последних нескольких тысяч лет в исторических отчетах, философских трактатах, художественных произведениях и поэзии часто изображалось, что люди испытывают потребность воспринимать себя хорошими, а свои действия — нравственными и оправданными.За последние сто лет ряд важных деятелей в развитии современной психологии также поддержали это представление о том, что людям нужна самооценка (например, Adler, 1930; Allport, 1937; Homey, 1937; James, 1890; Maslow, 1970). ; Мерфи, 1947; Ранг, 1959; Роджерс, 1959; Салливан, 1953). Из них Карен Хоми наиболее подробно обсудила способы, которыми люди пытаются достичь и поддерживать благоприятное представление о себе. В клинических трудах Хорни и других психотерапевтов описаны способы, которыми люди пытаются защитить и повысить самооценку; они также предполагают, что трудности с поддержанием самооценки и неадаптированные попытки сделать это могут быть главными причинами множества проблем психического здоровья.В этой главе мы сначала рассмотрим исследования, подтверждающие существование потребности в самооценке. Затем мы представим теорию, которая учитывает эту потребность и определяет роль, которую она играет в различных явлениях, включая самопрезентацию.
Влияние лидерства и изменений Стратегия управления на организационную культуру и индивидуальное принятие изменений во время слияния, Кавана, М. Х. и Ашканаси, Н. М. (2006). Влияние лидерства и стратегии управления изменениями на организационную культуру и индивидуальное принятие изменений во время слияния. Британский журнал менеджмента , 17 (S1), S81-S103. В этой статье рассказывается о продолжительном исследовании, в котором изучались слияния трех крупных многосайтовых организаций государственного сектора. Как качественные, так и количественные методы анализа используются для изучения влияния стратегий лидерства и управления изменениями на принятие культурных изменений людьми. Результаты показывают, что во многих случаях изменение, которое происходит в результате слияния, налагается на самих лидеров, и часто именно темпы изменений препятствуют успешному реинжинирингу культуры.В этом отношении успех любого слияния зависит от индивидуальных представлений о том, как осуществляется процесс, и от направления, в котором движется культура. Коммуникация и прозрачный процесс изменений важны, поскольку от этого часто зависит не только то, как будут относиться к руководителю, но и то, кто будет считаться лидером. Лидеры должны быть компетентными и обученными в процессе преобразования организаций, чтобы гарантировать, что отдельные лица в организации принимают изменения, вызванные слиянием.
Официальные и реальные полномочия в организациях, Aghion, P., & Tirole, J. (1997). Официальный и реальный авторитет в организациях. Журнал политической экономии , 105 (1), 1-29. Эта статья развивает теорию распределения формальных полномочий (право принимать решения) и реальных полномочий (эффективного контроля над решениями) внутри организаций и показывает, как формально интегрированная структура может приспособиться к различным степеням «реальной» интеграции.Реальные полномочия определяются структурой информации, которая, в свою очередь, зависит от распределения официальных полномочий. Увеличение реальных полномочий агента способствует инициативе, но приводит к потере контроля со стороны принципала. После определения (некоторых из) основных факторов, определяющих делегирование формальных полномочий в организациях, в статье исследуется ряд факторов, которые увеличивают реальную власть подчиненных в формально интегрированной структуре: перегрузка, мягкие правила, срочность решения, репутация и т. Д. измерение производительности и множественность начальства.Наконец, показано, что объем коммуникации в организации зависит от распределения официальных полномочий.
Теория изменений и эффективное использование менеджмента наука, Занд Д. Э. и Соренсен Р. Э. (1975). Теория изменений и эффективное использование науки управления. Административная наука Ежеквартально , 532-545.
Была ли эта статья полезной?
Что такое теория административного управления? — Определение и функции — Видео и стенограмма урока
Теоретики административного управления
Анри Файоль (1841-1925) : Файоль родился во Франции, где работал в угледобывающем бизнесе.Он разработал 14 административных принципов организационной структуры и управления.
Джеймс Д. Муни (1884–1957) : Муни изучал машиностроение и в конечном итоге стал ключевым членом высшего руководства General Motors. В 1931 году он написал , Вперед, промышленность! Книга считается значительным вкладом в теорию административного управления.
Лютер Х. Гулик (1892–1993) : Гулика часто считают «деканом государственного управления».Он применил принципы теории административного управления к правительству.
Ключевые компоненты организации
Теория административного управления включает в себя множество важных концепций, но эти концепции обычно можно разделить на следующие широкие категории:
Формализованная административная структура — Согласно этой теории, вы должны спроектировать организацию, используя очень формализованная структура с четкими полномочиями сверху вниз.Это иерархическая структура .
Например, рассмотрим крупную корпорацию. Наверху находится совет директоров, который дает указания генеральному директору, который, в свою очередь, дает указания вице-президентам каждого корпоративного подразделения. Затем вице-президенты будут давать указания своим менеджерам среднего звена, которые, в свою очередь, дают указания руководителям вплоть до отдельных сотрудников.
Разделение труда — Вторая ключевая структурная особенность организации, разработанная в соответствии с теорией административного управления, — это четкое разделение труда между подразделениями организации.Каждый отдел отвечает за определенный аспект деятельности организации по достижению целей организации.
Например, наша крупная корпорация может иметь производственное, маркетинговое, сбытовое и административное подразделения. Каждый из них работает над определенным аспектом бизнеса компании: производственное подразделение производит продукцию, маркетинговое подразделение продает продукты, распределительное подразделение отправляет продукты покупателям или розничным торговцам, а административное подразделение обеспечивает административную поддержку другим подразделениям.
Делегирование власти и полномочий — Еще одна ключевая особенность теории — делегирование полномочий и полномочий администраторам соразмерно их обязанностям в организации. Если у вас нет полномочий и полномочий для выполнения задач, необходимых для достижения конкретных целей, которые вам поручено достичь, организация не сможет достичь своей общей цели.
Например, совет директоров компании, которую мы обсуждали, отвечает за принятие общих политических решений для компании; однако работа генерального директора заключается в том, чтобы следить за тем, чтобы эти политики совета выполнялись.Правление должно предоставить генеральному директору полномочия по реализации политики. В свою очередь, генеральный директор не может делать все это и должен делегировать часть полномочий, данных ему или ей советом директоров, вице-президентам, которые делегируют часть своих полномочий соответствующим менеджерам среднего звена и т. Д.
Краткое содержание урока
Теория административного управления пытается спроектировать организацию и ее структуру управления для обеспечения эффективности и результативности. Три важных теоретика — Fayol , Mooney и Gulick .Основные компоненты административного управления включают использование формализованной административной структуры , четкого разделения труда и делегирования полномочий и полномочий администраторам, относящимся к сфере их ответственности.
Результаты обучения
По завершении этого урока вы должны быть в состоянии достичь следующих целей:
Объясните смысл теории административного управления
Назовите имена трех выдающихся теоретиков административного управления и упомяните их вклад
Изложить три основных аспекта теории административного управления
Роль делегирования в стимулировании поведения сотрудников по поиску обратной связи
Аннотация
Обратная связь помогает сотрудникам оценивать и улучшать свою работу, но было проведено относительно мало эмпирических исследований того, как руководители могут побудить сотрудников искать обратную связь.Чтобы восполнить этот пробел, мы изучили взаимосвязь между делегированием полномочий, психологическими возможностями и поведением, требующим обратной связи. Мы предположили, что делегирование полномочий способствует поиску обратной связи путем психологического расширения возможностей подчиненных. Кроме того, дистанция власти снижает взаимосвязь между делегированием полномочий и поиском обратной связи. Анализ данных выборки из 248 штатных сотрудников гостиничной группы на севере Китая показал, что делегирование предсказывает обратную связь подчиненных, ищущих людей с умеренной и высокой ориентацией на дистанцию власти, но не тех, кто ориентирован на низкую дистанцию власти.Гипотеза о посредничестве также была поддержана.
Ключевые слова: делегирование, психологическое расширение возможностей, поиск обратной связи, дистанция власти, позитивное поведение
Введение
Согласно опросу SHL, американской компании по психометрическому тестированию, менеджеры тратят около 14% своего времени на повторение задач и исправление сотрудников ‘ошибок, и эта доля еще выше в культурах с высокой дистанцией власти, таких как Гонконг (24%) и Индия (20%) (The Future Foundation, 2004).Очевидно, что людям нужна информация об их работе, но большинство сотрудников не получают своевременных отзывов о своей работе. В настоящее время все больше и больше людей активно ищут обратную связь вместо того, чтобы пассивно ждать ее. Руководители также осведомлены о ситуации и находят способы побудить сотрудников искать отзывы.
Поиск обратной связи происходит, когда люди сознательно стараются получить информацию о правильности и адекватности своего поведения и результатов у других (Ashford and Cummings, 1983).Отзывы руководителей могут помочь сотрудникам оценить и улучшить свою работу, а также прояснить ожидаемые роли (Ренн и Федор, 2001; Эшфорд и др., 2003; Уитакер и др., 2007). С тех пор, как Эшфорд и Каммингс (1983) предложили конструкцию поиска обратной связи, было проведено множество исследований, изучающих ее предшественники. В некоторых исследованиях подчеркивается роль индивидуальных характеристик в склонности к поиску обратной связи, например, есть доказательства того, что стремление к полезной информации, мотивация управлять впечатлением, ориентация на учебную цель и высокая самооценка побуждают сотрудников искать обратную связь на работе (например,г., Fedor et al., 2001; Tuckey et al., 2002; Берничон и др., 2003; Anseel et al., 2015).
Недавно исследователи начали изучать контекстуальные предшественники поиска обратной связи, в частности, как лидеры могут повлиять на поиск обратной связи сотрудниками. Например, в исследовании с 132 участниками Levy et al. (2002) обнаружили, что присутствие трансформирующего лидера положительно связано с намерением искать обратную связь. Они предположили, что знакомство с определенным лидером и представление о том, что лидер обладает определенными характеристиками, являются важными детерминантами тенденции стремиться получить обратную связь от руководителей.Qian et al. (в печати) предположил, что подлинное лидерство способствует поиску обратной связи, влияя на убеждения сотрудников о ценности обратной связи и стоимости ее поиска. Подлинное лидерство также вызывает у сотрудников положительные эмоции и, таким образом, побуждает их искать обратную связь с руководителями.
В этом исследовании мы сосредоточились на делегировании полномочий, методе управления, потенциал которого для изменения рабочего контекста уже признан. По мере того, как все больше и больше компаний принимают плоские или неиерархические организационные структуры, делегирование становится все более популярным методом управления (Kastelle, 2013).Многие успешные компании, в том числе Google и Facebook, привлекают таланты с более расслабленной культурой управления, при которой полномочия делегируются, а подчиненные более активно участвуют в принятии решений (Garvin, 2013). Когда полномочия и полномочия делегируются сотрудникам, они получают больше свободы для автономной работы и получают ряд положительных результатов, таких как более высокая удовлетворенность работой, приверженность организации, новаторское поведение и выполнение задач (Chen G. et al., 2007). Делегирование также мотивирует подчиненных повышать свои навыки и знания (Uhl-Bien et al., 2000). Однако пока отсутствуют эмпирические доказательства того, что делегирование связано с поиском обратной связи. Поэтому в этом исследовании мы проверили гипотезу о том, что делегирование повысит обратную связь сотрудников с руководителями.
Мы также намеревались изучить механизм, с помощью которого делегирование влияет на поведение подписчиков при поиске обратной связи. Расширение психологических возможностей определяется как усиление внутренней мотивации выполнения задачи, которая проявляется в познании, которое отражает активную ориентацию человека на его или ее рабочую роль (Spreitzer, 1995, p.1443). Многочисленные эмпирические исследования показали, что психологическое расширение возможностей — это механизм, лежащий в основе влияния лидеров на переменные результата (например, Avolio et al., 2004; Alge et al., 2006; Chen G. et al., 2007; Dewettinck and van Ameijde, 2011). ). Что еще более важно, было показано, что психологическое расширение возможностей играет важную роль в процессе поиска обратной связи (например, Chen Z. et al., 2007; Huang, 2012). В этом исследовании мы ответили на этот призыв, изучив психологическое расширение возможностей как потенциального посредника между делегированием и поиском обратной связи.Мы предположили, что психологическое расширение прав и возможностей подчиненных будет предсказывать поведение, ищущее обратную связь, и будет опосредовать отношения между делегированием и поиском обратной связи от руководителей.
Кроме того, мы стремимся определить пределы влияния делегирования на поведение, связанное с поиском обратной связи, исследуя, регулируется ли эта взаимосвязь переменной индивидуального уровня, а именно дистанцией власти. Дистанция власти определяется как степень, в которой человек принимает неравное распределение власти в обществе и организациях (Hofstede, 1980), и была исследована как конструкция на индивидуальном уровне и на культурном уровне (например.г., Киркман и др., 2009). Считается, что он оказывает важное влияние на реакцию лидеров (Kirkman et al., 2009). Поэтому неудивительно, что во многих исследованиях предпринимались попытки определить, как дистанция власти снижает влияние лидерского поведения и управленческих методов (например, Farh et al., 2007; Liu and Liao, 2013; Qian and Li, 2016). В этом исследовании мы изучили, как дистанция власти снижает влияние делегирования на поведение, связанное с поиском обратной связи.
Как сказал Басс, «делегирование подразумевает, что кто-то был уполномочен своим начальством брать на себя ответственность за определенные действия» (Bass, 1990, p.437). Делегирование тесно связано с расширением прав и возможностей. Расширение возможностей — это мотивационная концепция, связанная с самоэффективностью. Люди испытывают психологические возможности, когда чувствуют себя ответственными за выполнение значимых задач. Они также чувствуют себя воодушевленными, когда считают, что они компетентны и могут что-то изменить. В более ранних работах наделение полномочиями концептуализировалось как поведение лидера, подобное делегированию (например, Locke and Schweiger, 1979; Miller and Monge, 1986; Cotton, 1988, 1993), но в последнее время оно было определено как совокупность психологических состояний. опытные сотрудники (например,г., Сиглер и Пирсон, 2000; Нихофф и др., 2001; Рэндольф и Кемери, 2011; Фрейзер и Файншмидт, 2012; Maynard et al., 2014). Предыдущая работа продемонстрировала, что поведение, расширяющее возможности руководства, и практика расширения прав и возможностей руководителей положительно связаны с расширением психологических возможностей (Деветтинк и ван Амейде, 2011 г .; Рэндольф и Кемери, 2011 г.). Мы утверждаем, что делегирование полномочий является предпосылкой расширения психологических возможностей.
Когда ответственность или полномочия делегируются сотрудникам, они обычно обнаруживают, что перед ними стоит сложная задача, которую нужно решать самостоятельно; задача может потребовать высокого уровня навыков и может иметь значение.Таким образом, делегирование полномочий может заставить подчиненных почувствовать, что их работа значима и что они несут ответственность за ее результаты. Руководители с большей вероятностью будут делегировать свои полномочия подчиненным, которые проработали у них относительно долгое время и обладают особой компетентностью; они также более охотно делегируют подчиненным, которые также являются менеджерами (Yukl and Fu, 1999). Поэтому, когда подчиненные делегируются, они могут чувствовать себя доверенными, организационно важными и более высокими в организации (Gardner et al., 2004; Chen and Aryee, 2007).Делегирование также может повысить самооценку подчиненных и заставить их поверить в то, что они способны успешно выполнять задачи и что их поведение имеет значение. Делегирование позволяет подчиненным осуществлять самоуправление и контроль, дает сотрудникам смысл, представление о самоэффективности и самоопределении, а также ощущение того, что они оказывают влияние, — все это было определено как ключевые компоненты расширения прав и возможностей (Thomas and Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995).
Психологические возможности необходимы для организационной эффективности (Mathieu et al., 2006). Сотрудники, наделенные полномочиями, становятся более инновационными, счастливыми и продуктивными. Мотивация, лояльность, способность решать проблемы и координация между функциями также улучшаются с расширением психологических возможностей (например, Spreitzer, 1995; Sigler and Pearson, 2000; Niehoff et al., 2001; Laschinger et al., 2002; Molix and Bettencourt, 2010; Zhang, Bartol, 2010; Seibert et al., 2011). Однако существует мало эмпирических доказательств того, что расширение психологических возможностей увеличивает тенденцию запрашивать обратную связь от руководителей.Мы утверждаем, что расширение прав и возможностей должно способствовать получению обратной связи от руководителей несколькими способами.
Во-первых, наделенные полномочиями сотрудники мотивированы и активно ориентируются на свою рабочую роль. Они чувствуют, что их поведение имеет значение, и они несут ответственность за задачи (Spreitzer, 1995). Поэтому они могут активно искать способы улучшить качество своей работы. С инструментальной точки зрения обратная связь является ценным способом получения полезной информации (Ashford et al., 2003).Херольд и Греллер (1977) обнаружили, что работники рассматривают обратную связь как важный способ повышения качества своей работы, поскольку она дает им информацию о том, насколько хорошо, по мнению других, они выполняют свою работу. Подчиненные могут чаще искать обратную связь, чтобы улучшить качество своей работы (VandeWalle et al., 2000; Ashford et al., 2003). Соответственно, уполномоченные сотрудники могут активно искать обратную связь, чтобы улучшить свою работу.
Во-вторых, наделение полномочиями может указывать на относительно прочные отношения между работодателем и подчиненными.В частности, расширение прав и возможностей может указывать на взаимное доверие и частое взаимодействие между работодателем и подчиненными. Многочисленные эмпирические исследования показали, что расширение прав и возможностей сотрудников положительно связано с доверием к руководителям (Laschinger, Finegan, 2005; Moye and Henkin, 2006; Ergeneli et al., 2007; Huang, 2012). Zhu et al. (2004) предположили, что наделенные полномочиями сотрудники с большей вероятностью будут доверять своим лидерам и чувствовать приверженность организации. Было высказано предположение, что сотрудники, которые чувствуют себя уполномоченными, обычно доверяют своим работодателям, что обычно улучшает общение и улучшает процессы решения проблем (Willemyns et al., 2003). Доверие является определяющим фактором поиска обратной связи со стороны подчиненных (Barner-Rasmussen, 2003). Взаимное доверие и уважение лидеров к идеям подчиненных может усилить поиск обратной связи со стороны подчиненных за счет снижения предполагаемой стоимости обратной связи (VandeWalle et al., 2000). Уполномоченные сотрудники также более уверены в себе и чувствуют, что они компетентны и могут оказать влияние. Chen G. et al. (2007) предположили, что сотрудники, которые чувствуют себя уполномоченными, вносят более активный вклад, когда они участвуют в группах с более высоким организационным статусом.Это также может улучшить их отношения с руководителями, которые, как было показано, имеют решающее значение для поиска обратной связи подчиненными (Barner-Rasmussen, 2003). Было показано, что наличие поддерживающего лидера увеличивает частоту, с которой сотрудники обращаются за обратной связью (Williams et al., 1999).
Наконец, уполномоченные сотрудники меньше боятся негативных отзывов. Ученые предполагают, что обратная связь по эффективности — это сложная многомерная конструкция, которая включает в себя как положительную, так и отрицательную обратную связь (Van Dijk and Kluger, 2011).Люди, получившие отрицательный отзыв, могут его отрицать или искажать. Потому что это может быть воспринято как угроза и может привести к тому, что получатель потеряет лицо или повредит его или ее самооценку (Bernichon et al., 2003). Неизбежно, что иногда качество работы не соответствует ожиданиям руководителя и вызывает отрицательные отзывы. В этой ситуации от сотрудников может потребоваться внести много изменений и они столкнутся с серьезной критикой, в результате чего страдает их самооценка. Сотрудники, наделенные полномочиями, чувствуют себя компетентными, чувствуют, что они оказывают влияние, и, как правило, обладают высокой самооценкой.Они склонны искать обратную связь для достижения целей, даже если эта обратная связь отрицательная. Напротив, люди с низкой самооценкой озабочены самозащитой и менее способны переносить отрицательную обратную связь (Bernichon et al., 2003). Уполномоченные сотрудники, как правило, уверены в своей работе и, следовательно, меньше беспокоятся о перспективе отрицательной обратной связи и, следовательно, с большей вероятностью будут запрашивать отзывы у руководителей.
Делегирование может создать благоприятные условия, необходимые для поиска обратной связи, психологически наделяя подчиненных и мотивируя их повышать качество своей работы.При делегировании полномочий и ответственности подчиненные могут чувствовать, что им доверяют и они важны с точки зрения организации (Gardner et al., 2004; Pierce and Gardner, 2004; Chen and Aryee, 2007). Это также повысит их самооценку и заставит поверить, что их руководители считают их способными, компетентными и удовлетворяющими потребности (Blau and Alba, 1982; Sashkin, 1984). Следовательно, они заинтересованы в повышении качества своей работы. Как следствие, подчиненные могут активно искать обратную связь, которая полезна для сотрудников для оценки их работы и повышения эффективности (Ashford et al., 2003).
Если сотрудники не чувствуют себя уполномоченными, само делегирование может не привести к поведению, требующему обратной связи. При делегировании задач или полномочий сотрудники будут ощущать большую автономию и идентичность задач, что заставляет их чувствовать себя более ответственными за результаты и более чувствительными к отрицательной обратной связи (Krasman, 2013). Следовательно, поведение поиска обратной связи может не увеличиваться. Однако, если делегирование расширяет возможности сотрудников психологически, они могут больше искать обратной связи. Это потому, что сотрудники будут чувствовать большую мотивацию для качественного выполнения задачи.Делегирование может повысить их самооценку, и сотрудники будут менее чувствительны к негативным отзывам и с большей уверенностью будут искать обратную связь проактивно.
Более того, предыдущие исследования подчеркнули важность психологического процесса и мотивации, лежащих в основе процесса поиска обратной связи (например, Ashford and Cummings, 1983; Morrison and Bies, 1991; Tuckey et al., 2002). Эмпирические исследования показали, что психологическое расширение прав и возможностей играет важную роль в процессе поиска обратной связи (например,г., Чен Г. и др., 2007; Хуанг, 2012). Например, Хуанг (2012) предположил, что расширение психологических возможностей положительно связано с поведением, требующим обратной связи. Ансел и Ливенс (2007) призвали к дополнительным исследованиям по интеграции мотивов, традиционно используемых в литературе по поиску обратной связи (т.е. мотивации, основанной на эго или образе), с литературой по социальной психологии, посвященной самомотивации. Мы ответили на этот призыв, изучив психологическое расширение возможностей как потенциального посредника между делегированием полномочий и поиском обратной связи.Соответственно,
Мы также включили дистанцию власти в наше исследование, чтобы выяснить, влияет ли она на взаимосвязь между делегированием и поиском обратной связи. Расстояние между властями внутри организаций сильно различается на индивидуальном уровне (Clugston et al., 2000; Farh et al., 2007). Более ранние исследования показали, что убеждения в дистанции власти влияют на то, как люди реагируют на определенные стили лидерства или поведение (Eylon и Au, 1999; Brockner et al., 2001; Kirkman et al., 2009).Следуя предыдущим исследованиям, мы определили дистанцию власти на индивидуальном уровне с учетом того, принимает ли сотрудник неравное распределение власти в организации (Clugston et al., 2000, p. 9). Сотрудники с большой дистанцией власти считают неравномерное распределение власти в обществе естественным и даже желательным. Они принимают различия в статусе и имеют формальные, менее личные отношения со своими руководителями (Tyler et al., 2000). Люди с низкой дистанцией власти считают, что равенство и справедливость важны и что власть должна распределяться более равномерно (Mueller and Wynn, 2000; Yang et al., 2007).
Мы предположили, что дистанция власти снижает взаимосвязь между делегированием и поиском обратной связи, и, в частности, эта взаимосвязь будет сильнее в контексте дистанции высокой власти. Сотрудники с высокой дистанцией власти считают, что люди, занимающие влиятельные должности, обладают большей властью принимать решения и с большей вероятностью будут готовы подчиняться решениям других влиятельных людей (Farh et al., 2007; Chen and Aryee, 2007). Они могут ценить делегирование власти лидерам больше, чем людей с малой дистанцией власти, и делегирование может мотивировать их работать лучше и улучшать свои навыки и опыт (Uhl-Bien et al., 2000). Следовательно, делегирование может побудить сотрудников с высокой дистанцией власти чаще искать обратную связь, чтобы использовать информацию для улучшения своих навыков и производительности.
Обсуждение
Мы разработали и протестировали модель, связывающую делегирование с запросом сотрудниками обратной связи от руководителей, исследуя основные механизмы ассоциаций и их граничные условия. Результаты показали, что: (1) делегирование положительно связано с расширением психологических возможностей; (2) расширение психологических возможностей положительно связано с поиском обратной связи; (3) психологическое расширение возможностей опосредует взаимосвязь между делегированием и поиском обратной связи и (4) дистанция власти смягчает взаимосвязь между делегированием и психологическим расширением возможностей.
Наше исследование дополняет литературу по поиску обратной связи и расширяет предыдущие исследования следующим образом. Во-первых, как сказал Басс, «делегирование подразумевает, что кто-то был уполномочен своим начальством брать на себя ответственность за определенные действия» (Bass, 1990, p. 437). Раньше считалось, что делегирование было очень тесно связано с концепцией наделения полномочиями (например, Locke and Schweiger, 1979; Miller and Monge, 1986; Cotton, 1988, 1993), но теперь между ними проводится четкое различие (например, Locke and Schweiger, 1979; Miller and Monge, 1986; Cotton, 1988, 1993).г., Сиглер и Пирсон, 2000; Нихофф и др., 2001; Рэндольф и Кемери, 2011; Фрейзер и Файншмидт, 2012; Maynard et al., 2014), и было немного исследований, демонстрирующих связь между ними. Наши результаты свидетельствуют о том, что делегирование полномочий человеку положительно связано с психологическими возможностями этого человека.
Во-вторых, расширение психологических возможностей необходимо для эффективности организации (Mathieu et al., 2006): оно положительно связано с инновациями, счастьем, производительностью, мотивацией, лояльностью, эффективным решением проблем и координацией между функциями (например,г., Spreitzer, 1995; Сиглер и Пирсон, 2000; Нихофф и др., 2001; Лашингер и др., 2002; Моликс и Беттанкур, 2010 г .; Чжан и Бартол, 2010; Seibert et al., 2011). Однако существует мало эмпирических исследований, демонстрирующих, что расширение психологических возможностей увеличивает частоту, с которой сотрудники обращаются за обратной связью с руководителями. Наши результаты расширяют предыдущие исследования, демонстрируя, что расширение психологических возможностей положительно связано с поиском обратной связи.
В-третьих, наше исследование имеет важное теоретическое значение для развивающегося направления исследований того, как лидеры могут влиять на поведение сотрудников, стремящихся к обратной связи.В более ранних исследованиях изучалась степень, в которой индивидуальные характеристики, такие как стремление к полезной информации, ориентация на учебные цели и высокая самооценка, побуждают сотрудников искать обратную связь на работе (например, Fedor et al., 2001; Tuckey et al., 2002; Bernichon et al., al., 2003; Anseel et al., 2015). Однако было проведено относительно мало эмпирических исследований поведения лидеров и методов управления, которые побуждали бы сотрудников искать обратную связь. По мере роста популярности неиерархических организационных структур делегирование полномочий становится все более популярным способом расширения прав и возможностей сотрудников.Успешные компании все чаще привлекают сотрудников, предоставляя им больше свободы для автономной работы и большее участие в принятии решений. Мы исследовали, в какой степени делегирование полномочий руководителем усиливает склонность подчиненных к поиску обратной связи, и оценили, в какой степени эти отношения были опосредованы психологическими возможностями и, таким образом, заполнили пробел в литературе.
Предыдущее исследование показало, что дистанция власти может обеспечить граничное условие влияния руководства на отношения и поведение подчиненных (например,г., Эйлон и Аи, 1999; Киркман и др., 2009; Фок и др., 2012). Это может повлиять на отношения между делегированием и поиском обратной связи подчиненными, но природа этих отношений остается неизвестной. Наши результаты показали, что дистанция власти снижает влияние делегирования на поиск обратной связи. В частности, делегирование полномочий подчиненным с дистанцией власти от умеренной до высокой увеличивает частоту, с которой они ищут обратную связь, а делегирование власти подчиненным с более низкой дистанцией власти — нет.Этот результат показывает, что люди с более высокой дистанцией власти склонны более положительно реагировать на делегирование. Поскольку они считают неравномерное распределение власти в обществе естественным и даже желательным, когда лидеры делегируют полномочия, они могут больше ценить это действие и относиться к нему более серьезно, чем люди с низкой дистанцией власти. Таким образом, они могут чаще искать обратную связь в следующем процессе.
Практический вклад
Наша теоретическая модель и эмпирические результаты имеют важное значение для менеджеров и специалистов по кадрам.Во-первых, наша модель предполагает, что делегирование полномочий руководителем может дать сотрудникам психологические возможности и, таким образом, усилить их склонность к поиску обратной связи от руководителей. В нем предлагается полезный управленческий прием для поощрения поведения подчиненных, стремящихся к обратной связи. Руководители и специалисты по персоналу могут захотеть побудить лидеров делегировать больше задач и полномочий подчиненным, чтобы побудить их искать обратную связь.
Наше исследование также предполагает, что эффективность управленческой техники делегирования зависит от дистанции власти между лидерами и подчиненными.Делегирование полномочий сотрудникам, которые считают, что между ними и лидерами существует значительная дистанция власти, повышает вероятность получения обратной связи от руководителей, поэтому мы особенно рекомендуем лидерам в организациях с высокой дистанцией власти делегировать больше полномочий и увеличивать участие подчиненных в принятии решений. процесс. Поощрение поиска обратной связи со стороны сотрудников таким образом полезно, потому что обратная связь помогает сотрудникам оценивать адекватность и уместность своего рабочего поведения и улучшать свою производительность (Ashford et al., 2003; Whitaker et al., 2007).
Ограничения и дальнейшие исследования
У нашего исследования есть некоторые ограничения. Прежде всего, использованный нами план может быть использован для вывода причинно-следственных связей. Для определения причинно-следственной связи потребуются дальнейшие квазиэкспериментальные или продольные исследования. Во-вторых, мы исследовали только один метод содействия поиску обратной связи, а именно использование делегирования. В будущем исследователи могут изучить другие методы поощрения сотрудников к поиску обратной связи, например наставничество (например, наставничество).г., Аллен и др., 2010). В-третьих, наша выборка состояла из китайских сотрудников, а дистанция власти в Китае считается высокой, поэтому обобщение результатов ограничено. Мы предлагаем, чтобы будущие исследователи попытались воспроизвести наши результаты на образцах из других культур, особенно культур с более низкой дистанцией власти.
Пять прав сестринского делегирования — StatPearls
Введение
В профессиональной литературе существует множество определений делегирования. Одно из наиболее часто цитируемых определений этого слова было совместно создано Американской ассоциацией медсестер и Национальным советом государственных советов по медсестринскому делу.Эти группы описывают делегирование полномочий как процесс, когда медсестра направляет другого человека на выполнение медсестринских задач и действий. В делегировании участвуют как минимум два человека: делегат и делегат. Делегатору является дипломированная медсестра, которая распределяет часть ухода за пациентом между делегатом.
Основные компоненты делегирования
Ответственность
Согласно законам о практике медсестер отдельных штатов, дипломированные медсестры несут профессиональную ответственность за надежное и надежное выполнение задач по уходу за пациентами.
Полномочия
Полномочия — это способность человека выполнять обязанности в рамках определенной роли. Эти полномочия основаны на законах о практике медсестер, а также на организационной политике и должностных инструкциях.
Отчетность
Подотчетность в контексте сестринского дела относится к юридической ответственности медсестер за их действия, связанные с уходом за пациентами. Во время делегирования делегаты передают ответственность и полномочия по выполнению задачи делегату; однако делегат всегда несет ответственность за выполнение задачи.Дипломированная медсестра всегда несет ответственность за общий результат делегированных задач в соответствии с положениями закона о практике медсестер каждого штата.
Возможные юридические и этические ограничения возникают в связи с делегированием полномочий по уходу. Поэтому Американская ассоциация медсестер разработала пять прав делегирования, чтобы помочь медсестрам в принятии безопасных решений.
Пять прав делегирования
Правильная задача
Правильное обстоятельство
Правильное лицо
Правильный надзор
Правильное направление и коммуникация [1]
Вопросы, вызывающие озабоченность
Подход к тематическому исследованию «Пять прав делегирования»
Марк — новая дипломированная медсестра, недавно прошедшая инструктаж по сестринскому делу.Сейчас у него вторая неделя беспрепятственной практики в загруженном медико-хирургическом отделении. В середине своей загруженной ночной смены у Марка есть несколько задач, которые необходимо выполнить быстро. Эти задачи включают в себя смену белья для пациента, которого только что вырвало, оценку возможной инфильтрации внутривенной линии и введение внутривенного обезболивающего для пациента, который оценивает свою боль на 10 из 10. Марку также необходимо совершать ежечасные обходы в течение часа. следующие несколько минут, и он сильно отстает в своем графике.Он знает, что должен делегировать некоторые задачи своим коллегам. Однако Марк не уверен, что он может делегировать и кому. Он решает использовать пять прав делегирования, чтобы помочь с решениями о делегировании.
Правильные задачи
Во-первых, Марку нужно определить, какие задачи ему следует делегировать. Некоторые вопросы, которые он может задать в это время, включают: (1) какие задачи можно делегировать с юридической точки зрения и (2) могу ли я делегировать эти задачи на основе политик и процедур этой организации? Чтобы правильно ответить на эти вопросы, необходимо знать правила медицинского учреждения и практики медсестер.Как правило, дипломированные медсестры несут ответственность за оценку, планирование и оценку в рамках сестринского процесса. Эти действия не следует делегировать кому-либо, не являющемуся дипломированной медсестрой [2].
Правильные обстоятельства
Определив правильные задачи для делегирования, Марк рассматривает правильные обстоятельства делегирования. При этом Марк может задать следующие вопросы: (1) имеется ли соответствующее оборудование и ресурсы для выполнения задачи, (2) имеет ли делегат надлежащий надзор за выполнением задачи и (3) благоприятны ли условия для делегирования полномочий. в этой ситуации? Чтобы правильно ответить на эти вопросы, Марк обязательно должен провести оценку каждого клиента.Пациенты, которые являются или могут стать нестабильными, а также случаи с непредсказуемыми результатами, не являются хорошими кандидатами для делегирования. Например, для нелицензированного вспомогательного персонала может быть уместно кормить пациентов, которым требуется помощь в повседневной жизни. Однако, если у пациента высокий риск аспирации и сложная специальная диета, передача питания нелицензированному вспомогательному персоналу может быть небезопасной.
Право
Если задача и обстоятельства подходят для делегирования, следующее «право» делегирования — это правильный человек.Марку необходимо подумать, обладают ли потенциальные делегаты необходимыми знаниями и опытом для безопасного выполнения делегированных задач, особенно в отношении оцениваемой остроты зрения пациента. Перед тем, как делегировать задание, дипломированная медсестра должна знать описание работы делегата и его предыдущее обучение. Марк может быть не уверен в квалификации своего потенциального делегата. Следовательно, он может задать следующие вопросы, прежде чем делегировать задачу: (1) прошли ли вы обучение для выполнения этой задачи, (2) выполняли ли вы когда-либо эту задачу с пациентом, (3) выполняли ли вы когда-либо эту задачу без присмотра, и (4) с какими проблемами вы сталкивались при выполнении этой задачи в прошлом?
Правильный контроль
Правильный контроль должен быть доступен во всех ситуациях делегирования.Акты практики медсестер требуют, чтобы дипломированная медсестра обеспечивала надлежащий надзор за выполнением всех делегированных задач. В тематическом исследовании Марк должен быть уверен, что делегат предоставит обратную связь после завершения задачи. После завершения задачи Марк отвечает за оценку результатов задачи с пациентом. Зарегистрированные медсестры несут ответственность за оценку и общие результаты лечения пациентов.
Правильное направление и коммуникация
Наконец, делегат должен дать верное направление и коммуникацию делегату.Все делегаты должны четко и прямо сообщать ожидаемые результаты. [3] Марк не должен предполагать, что его представитель знает, что и как делать, даже для рутинных задач. Марк должен рассмотреть, понял ли делегат поставленную задачу, указания, ограничения пациента и ожидаемые результаты, прежде чем делегат возьмет на себя ответственность за это. Делегат также должен понимать, что, как и когда ему отчитываться после завершения делегированной задачи. Делегатам также нужен крайний срок для завершения задач для срочных задач.[4]
Используя пять прав делегирования полномочий, Марк должным образом позаботился о потребностях своих пациентов. Марк поручил смену белья обученному нелицензированному вспомогательному персоналу, а свои почасовые обходы поручил медсестре, отвечающей за смену. Марк решил сначала оценить пациента с возможно инфильтрированным участком для внутривенного введения. Обнаружив инфильтрацию участка, он осмотрел своего пациента, удалил внутривенную линию и наложил теплый компресс на приподнятую конечность пациента. Затем он ввел запрошенные другим пациентом обезболивающие после передачи нового внутривенного катетера сертифицированному коллеге для пациента с инфильтрацией.К концу смены Марк смог выполнить все требования к документации.
Клиническая значимость
Причины необходимости делегирования полномочий в современной среде здравоохранения
Если решения о делегировании полномочий настолько сложны и юридически обременены, почему медсестры должны делегировать полномочия? Финансовые ограничения, нехватка медперсонала и усложнение ухода за пациентами создали среду, в которой необходимо делегирование полномочий. При правильном использовании делегирование может значительно улучшить результаты лечения пациентов.
Неправильное делегирование
Неправильное делегирование полномочий может отрицательно сказаться на уходе за пациентом, а также потенциально подвергнуть делегатора судебному преследованию. [5] Все члены медицинской бригады могут внести ценный вклад в обеспечение безопасного и эффективного ухода за пациентами.
Основы коммуникации
При использовании пяти прав делегирования в сестринской практике важно помнить, что то, как делегат просит делегата выполнить задачу, может иметь большое значение.Делегат должен использовать прямое, честное, открытое и замкнутое общение для поощрения командной работы и безопасного выполнения задач. [6] Из пяти прав делегирования, правильное общение и руководство, возможно, являются наиболее важными для обеспечения хорошего качества и безопасности результатов [7]. Обычные недостатки делегирования для зарегистрированных медсестер возникают при делегировании задач нелицензированному вспомогательному персоналу. К ним относятся нечеткие инструкции по передаче полномочий от зарегистрированной медсестры, отсутствие сохраняющейся ответственности и последующих действий, а также отказ зарегистрированной медсестры получить согласие нелицензированного вспомогательного персонала.[8]
Функции менеджмента: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль
Менеджмент в той или иной форме является неотъемлемой частью жизни и необходим везде, где человеческие усилия должны быть предприняты для достижения желаемых целей. Основные составляющие управления всегда в игре, независимо от того, управляем ли мы своей жизнью или бизнесом.
«Менеджмент — это набор принципов, относящихся к функциям планирования, организации, управления и контроля, а также применения этих принципов для эффективного и действенного использования физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации».
Менеджмент необходим для организованной жизни и необходим для работы всех типов организаций. Управление жизнью означает выполнение задач для достижения жизненных целей, а управление организацией означает выполнение задач с другими людьми и через них для достижения своих целей.
Существует пять основных функций управления. Это:
1. Планирование
2. Организация
3. Персонал
4.Направление
5. Управление
Функция управления включает в себя координацию, отчетность и составление бюджета, и, следовательно, функцию управления можно разделить на эти три отдельные функции. Основываясь на этих семи функциях, Лютер Гулик придумал слово POSDCORB , которое обычно представляет собой инициалы этих семи функций, то есть P означает планирование, O — организация, S — укомплектование персоналом, D — руководство, Co — координация, R — Отчетность и Б для бюджетирования.
Но, Планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, и Контроллинг — широко признанные функции управления.
Пять функций управления
1. Планирование
Планирование ориентировано на будущее и определяет направление деятельности организации. Это рациональный и систематический способ принятия решений сегодня, который повлияет на будущее компании. Это своего рода организованное предвидение, а также корректирующая ретроспектива. Он включает в себя предсказание будущего, а также попытку контролировать события.Это включает в себя способность предвидеть последствия текущих действий в долгосрочной перспективе в будущем.
Питер Друкер определил планирование следующим образом:
«Планирование — это непрерывный процесс принятия текущих предпринимательских решений систематически и с максимально возможным знанием их будущего, систематически организовывая усилия, необходимые для выполнения этих решений, и оценивая эффективность. результаты этих решений вопреки ожиданиям посредством организованной и систематической обратной связи ».
Эффективная программа планирования учитывает влияние как внешних, так и внутренних факторов. Внешние факторы — нехватка ресурсов; как капитальные, так и материальные, общая экономическая тенденция в том, что касается процентных ставок и инфляции, динамичный технологический прогресс, усиление государственного регулирования в отношении общественных интересов, нестабильная международная политическая среда и т. д.
Внутренние факторы, влияющие на планирование, — это ограниченные возможности роста из-за насыщение, требующее диверсификации, изменения структуры рабочей силы, более сложных организационных структур, децентрализации и т. д.
2.Организация
Организация требует формальной структуры полномочий, а также направления и потока таких полномочий, посредством которых рабочие подразделения определяются, организовываются и координируются таким образом, чтобы каждая часть
соотносилась с другой частью единым и согласованным образом для достижения предписанного цели.
По словам Генри Файоля, «Организация бизнеса — это обеспечение его всем полезным или функционирующим, то есть сырьем, инструментами, капиталом и персоналом».
Таким образом, функция организации включает в себя определение действий, которые необходимо выполнить для достижения целей компании, назначение этих действий соответствующему персоналу и делегирование необходимых полномочий для выполнения этих действий в скоординированной и сплоченной форме. манера.
Следовательно, функция организации связана с:
Выявлением задач, которые должны быть выполнены, и их группировкой при необходимости
Назначение этих задач персоналу с определением их полномочий и ответственности.
Делегирование этих полномочий этим сотрудникам
Установление отношений между полномочиями и ответственностью
Координация этих действий
3. Персонал
Персонал — это функция найма и удержания подходящей рабочей силы для предприятия как на уровне управления, так и на уровне руководства. а также на неуправленческих уровнях. Он включает в себя процесс приема на работу, обучения, развития, оплаты и оценки сотрудников, а также поддержание этой рабочей силы с помощью надлежащих стимулов и мотивации.Поскольку человеческий фактор является наиболее важным фактором в процессе управления, важно нанять правильный персонал.
Согласно Kootz & O’Donnell, «Управленческая функция кадрового обеспечения включает укомплектование структурой организации посредством правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения функций, предусмотренных в структуре».
Эта функция еще более важна, поскольку люди различаются по своему интеллекту, знаниям, навыкам, опыту, физическому состоянию, возрасту и взглядам, и это усложняет функцию.Следовательно, руководство должно понимать, помимо технической и операционной компетенции, социологическую и психологическую структуру рабочей силы.
4. Руководство
Функция руководства связана с лидерством, коммуникацией, мотивацией и контролем, чтобы сотрудники выполняли свою деятельность наиболее эффективным образом для достижения желаемых целей.
Элемент руководства Элемент включает выдачу инструкций и инструктаж подчиненных о процедурах и методах.
Связь должна быть открыта в обоих направлениях, чтобы информация могла передаваться подчиненным и получать от них обратную связь.
Мотивация очень важна, поскольку высокомотивированные люди демонстрируют отличную работу при меньшем руководстве со стороны начальства.
Наблюдение за подчиненными приведет к постоянному составлению отчетов о проделанной работе, а также к заверению начальства в том, что указания выполняются должным образом.
5.Контроль
Функция контроля состоит из тех действий, которые предпринимаются, чтобы гарантировать, что события не отклоняются от заранее составленных планов. Эти действия заключаются в установлении стандартов выполнения работ, измерении производительности и сравнении ее с установленными стандартами, а также в принятии корректирующих действий по мере необходимости для исправления любых отклонений.
Согласно Koontz & O’Donnell, «Контроллинг — это измерение и корректировка служебной деятельности подчиненных, чтобы удостовериться, что цели и планы предприятия достигаются как выполняемые».
Управляющая функция включает:
a. Установление стандартного исполнения.
г. Измерение фактической производительности.

S Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как

Тест Организационное управление, Менеджмент — Ответы на билеты

Ответы на билеты по предмету: Менеджмент (Пример)

Содержание

Выдержка из текста

Список использованной литературы

Делегирование полномочий. Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию

Тест с ответами по Менеджменту

n1.docx

Для небольшой фирмы, производящий один или несколько видов продукции или услуг, с точки зрения теории менеджмента

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

Тесты по дисциплине Менеджмент 1 блок

Три основных элемента делегирования

Три основных элемента делегирования

Значение, процесс, элементы, типы, принципы и преимущества

Делегирование: введение, значение, характеристики, элементы, типы, характер, принципы, преимущества, барьеры и процесс

Делегирование —

Делегирование — значение и определения

Делегирование —

Делегирование —

Делегирование — 8 основных характеристик

Делегирование — элементы

Делегирование — 5 основных причин сбоя

Делегация — Топ 7

Делегирование — процесс (5 шагов)

Делегирование —

Делегирование — причины сопротивления менеджера

Делегирование — 7 основных преимуществ

Делегирование — Заблуждения

Делегирование —

Делегирование — соображения по достижению лучшего делегирования

Теория принятия власти — объяснение

Академические исследования теории принятия власти

Что такое теория административного управления? — Определение и функции — Видео и стенограмма урока

Теоретики административного управления

Ключевые компоненты организации

Краткое содержание урока

Результаты обучения

Роль делегирования в стимулировании поведения сотрудников по поиску обратной связи

Аннотация

Введение

Обсуждение

Практический вклад

Ограничения и дальнейшие исследования

Пять прав сестринского делегирования — StatPearls

Введение

Вопросы, вызывающие озабоченность

Клиническая значимость

Функции менеджмента: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль

Пять функций управления

1. Планирование

2.Организация

3. Персонал

4. Руководство

5.Контроль

Добавить комментарий Отменить ответ