Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.
Что это значит делегировать полномочия?
Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.
Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.
Делегирование полномочий виды:
1. Линейные . Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.
2. Штабные . Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.
Что можно и нужно делегировать
Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.
Делегированию подлежат:
1. Рутинные обязанности . Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.
2. Специализированные задачи . Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.
3. Мелкие частные вопросы . Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.
4. Промежуточные (подготовительные) вопросы . Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.
Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать
Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:
1. Целеполагание . Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.
2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела . Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.
Плюсы делегирования
Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:
1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.
2. Повышает мотивацию сотрудников к работе . Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.
3. Повышает доверие в команде . Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.
4. Подготовка кадрового резерва . Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.
Сложности в делегировании
Нередко руководители сталкиваются с не
Ни для кого не секрет, что почти каждый руководитель считает, что подчиненные не смогут выполнить определенные задачи также результативно, как бы это сделал он. Однако это не отменяет необходимость в перекладывании примерно половины обязанностей, присущих руководителям, на обычных работников.
Этот процесс называется делегированием полномочий в организации.
Содержание статьи:
Что представляет собой делегирование полномочий
Делегирование представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. Делегирование – это средства, при помощи которых управляющий распределяет задачи между своих подчиненных. Если задача не была делегирована другому работнику, руководителю придется выполнить ее самостоятельно.
Для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным
Благодаря делегированию полномочий, управляющие освобождаются от текущих рутинных дел. У них появляется время для решения более трудных проблем. Также, этот процесс позволяет наиболее оптимально распределить нагрузку между подчиненными.
Делегирование обязанностей подчиненным позволяет:
- Проявить работникам самостоятельность и инициативу;
- Развивать себя как личность;
- Максимально эффективно применять имеющиеся знания и опыт;
- Показать другим работникам свои возможности;
- Получить максимальную удовлетворенность от трудового процесса.
Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям
Управляющий компании может делегировать свои полномочия и обязанности не только на рядовых работников, но и на других руководителей, подчиняющихся ему. Это делается для оптимального решения комплексной задачи.
При этом если главный управляющий делегировал задачи на руководителей, эти руководители не имеют права делегировать их на своих подчиненных.
Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий
Зачастую, руководители не хотят делегировать свои обязанности и полномочия, а подчиненные уклоняются от доп. задач.
Руководители не желают осуществлять процесс делегирования по следующим причинам:
- Считают, что выполняют работу лучше, чем подчиненный;
- Отсутствие способности к руководству, невозможность «смотреть на перспективу»;
- Нет системы контроля за работой подчиненного;
- Руководитель не имеет доверия к своим подчиненным;
- Боятся риска.
Подчиненные избегают делегирования на них обязанностей по следующим причинам:
- Они неуверенны в себе и своих силах;
- Боятся нареканий и критики;
- У работника уже итак много работы, он не потянет доп. нагрузку;
- У подчиненного нет стимулов;
- Подчиненный не имеет необходимых ресурсов для качественного исполнения работы;
- Работники боятся ответственности.
Делегирование полномочий в организации – пример
Приведем пример делегирования полномочий на основе деятельности кредитного комитета в банке. Этот орган осуществляет анализ всех полученных по заемщику сведений, оценивает степень риска и принимает решение.
То есть, руководство банка приняло решение управленческого характера и сформировало спец. документ – кредитную политику. В ней оно делегировало большинство своих обязанностей различным руководителям и их подчиненным.
Кредитный комитет, являясь самостоятельным органом, получил право на выполнение таких задач, как проведение анализа и принятие решения о выдаче кредита.
Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.
В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.
Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.
Итак, поехали!
Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Так и запомним.
История про Генри Форда
Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.
Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.
На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.
Делегировать легко!
В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.
Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.
Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:
И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:
И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:
Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.
Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»
Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.
Ответственность
Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.
И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.
Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.
Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.
Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.
Зачем нужно делегировать?
В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:
- решение сложных задач, которые не могут решить другие;
- повышение мотивации сотрудников;
- повышение доверия в коллективе;
- проверка исполнительности подчинённых.
Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.
Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.
Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:
- кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
- цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
- continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.
Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.
Когда можно начинать делегировать?
Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»
Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.
В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.
Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.
Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».
Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.
Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.
Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.
Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.
Ошибки при делегировании
Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.
- Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить.
- Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
- Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена.
- Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
- Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
- Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как.
- Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
- Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
- Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
- Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
- Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
- Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.
У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».
Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
Правила делегирования
Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.
- Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
- Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
- Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
- Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
- Мотивируйте.
- Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
- Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
- Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.
Исполнители
Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?
В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.
Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.
Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.
Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.
Желания и возможности
На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.
Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.
Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.
- «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
- «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
- «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
- «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям.
В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные.
Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.
Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.
Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.
Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?
Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.
Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?
Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.
Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.
Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.
Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.
И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.
Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».
А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.
И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.
А можно как-то проще?
Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».
Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.
Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».
Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.
Заключение
Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.
Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.
Спасибо за внимание!
— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:
https://studopedia.org/14-71669.htm l
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий
http://helpiks.org/3-32518.html
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml
https://studfiles.net/preview/908897/
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08
https://studfiles.net/preview/908897/
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two
Делегирование полномочий — Студопедия
Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.
В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.
Важность делегирования полномочий
Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.
Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.
Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.
Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.
Как правильно делегировать полномочия
Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.
В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.
Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.
В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.
Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.
Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.
Основные принципы делегирования
После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.
Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.
Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.
Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:
Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.
Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.
Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.
Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.
Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.
Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.
Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.
Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.
Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.
Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.
Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.
Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.
Основные ошибки при передаче полномочий
Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.
В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.
Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.
Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.
Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.
Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.
Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.
Какие полномочия не стоит делегировать
Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.
Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.
Ответы по Менеджменту в алфавитном порядке
В каких ситуациях по Фидлеру лучше подходит стиль руководства, ориентированный на отношения? умеренно благоприятных
В каких случаях обращаются к качественным методам прогназирования? Нехватка информации, получаемой количественными методами прогнозирования
В какой модели проектирования работ используется командный подход? социотехническая схема
В качестве примера многозвенной технологии (классификация Томпсона) может являться: сборочная линия массового производства
В компании производящей мебель работает 90 человек. Генеральному Директору подотчетно 12 человек. Один из заместителей Генерального его жена — Коммерческий директор. Финансовый директор уехал в отпуск. Его заменяет Главный бухгалтер. Норма контроля (норма управляемости) Генерального составляет : 12
В наибольшей степени зависят от национальной культуры следующие концепции менеджмента: трудовая мотивация, отношение к власти
В структуре какого типа нарушается принцип единоначалия? матричная
В теории менеджмента к функциям управления относятся: контроль, планирование, организация.
В чем заключается принцип единства управления? Полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек
В чем заключаются особенности кибернетизации относительно автоматизации? Включение в алгоритм этапа использование интеллекта, т.е. способность решать неформализировнные задачи и находить выход в непредвиденных ситуациях.
В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля? Во времени осуществления
В чем особенность матричной структуры? матричная ячейка подчиняется одновременно руководителю функционального и продуктового подразделений
В чем состоят ограничения количественных методов принятия решений? трудность перевода параметров, необходимых для принятия решения, в измеряемые показатели.
В чем, по мнению Берхорда, причина возникновения неформальной организации? Необходимость защиты от формальной организации
Внешняя среда прямого воздействия на организацию — это все перечисленные
Выполнение работы по принуждению или через экономические стимулы это: внешняя мотивация
Высшим достижением школы научного управления является разработка: анализ рабочих операций
Для каких целей в процессе принятия решений используется «мозговая атака»? Выявление альтернатив
Для любого бизнесмена определяющим признаком является то, что он: работает ради получения прибыли
Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть: экономным
Для чего используется в стратегическом менеджменте матрица А.Томпсона и А.Стрикланда? для выбора варианта стратегии
Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другими руководителям? Для оптимального решения комплексной задачи
Из каких составляющих складывается менеджмент? Все перечисленное
Из перечисленных менеджеров:1.Ген.дир-р, 2.Рук-ли самостоят.органов, 3.Рук-ли цехов. К высшему звену относятся 1
Из перечисленных пунктов: 1.Анализ обследования уровня заработной платы; 2.Условия на рынке труда; 3.Производительность и прибыльность организации. Структура заработной платы определяется с помощью: 1, 2, 3.
Из перечисленных пунктов: 1.Выработка четких, кратких целей; 2.Выработка целей снизу вверх; 3. Реалистичный план, пути его реализации, контроль и оценка результатов и контроль; 4.Корректировка принятых планов, оценка результатов и контроль — к основным стадиямм управления по 1, 3, 4.
Из перечисленных пунктов: 1.Предоставляет руководству информацию, необходимую для планирования в будующем; 2.Сравнение фактически полученных и требуемых результатов; 3.Способствует мотивации персонала. К функциям относятся 1, 2, 3
Из чего состоит экономический механизм менеджмента? Все перечисленное
Избегание является оптимальным способом управления конфликтом: нет
Информационным критерием эффективности межличностной коммуникации является: близость смысла принятого сообщения к смыслу посланного сообщения
Используется ли в модели мотивации Портера — Лоулера фактор «справедливости»? да
К какой разновидности коммуникации можно отнести поручение со стороны начальника цеха начальнику участка? нисходящая коммуникация
К какой категории менеджеров можно отнести заместителя исполнительного директора компании по маркетингу? функциональный менеджер
К какой модели принятия решений относится выбор удовлетворительного варианта действия? ограниченная рациональность
К какой разновидности эталонных стратегий относится создание собственной системы сбыта продукции? стратегия интегрированного роста
К какой школе менеджмента относится Г.Эмерсон? школа научного менеджмента
К какому типу ролей менеджера по Г.Минцбергу относится роль «устраняющего проблемы»? роли, связанные с принятием решений
К какому типу коммуникационных сетей относится вариант «колесо»? централизованный
К какому типу построения управления относится дующая ситуация: «Строительство трубопровода включает в себя ряд технологических операций: подготовительные работы, земляные работы (устройство траншей), сварочные работы (сварка труб в нитку), изоляция и укладка трубопровода в траншею идр.? Руководство производства каждого вида работ возложено на начальника специального строительного управления. Информация о каждом процессе поступает управляющему строительным трестом, а от него начальнику управления? линейная система управления
К какому типу продуктов в матрице БКГ можно применить стратегию сокращения? «собака»
К классификации по типу взаимодействия организации с внешней средой относится: органическая
К классификации по типу взаимодействия организации с человеком относится: корпоративная
К классификации по типу взаимодействия подразделений в оргранизации относится: матричная
К компетенции службы персонала относятся функции: обучение персонала, определение потребностей в повышении квалификации персонала
К организационным документам не относятся: объвления о начале распродаж
К функциям оперативного уровня управления не относятся: проектирование структуры организации
К функциям стратегического уровня управления не относятся: учет запасов сырья
Как называется стиль лидерства в теории П. Херси и К. Бланшара к подчиненным, которые желают, но не способны работать? «продавать»
Как следует отнестись к накоплению информации о проблеме? Избыток информации также вреден как и ее недостаток
Какаими чертами характера должен обладать такой архетип управляющего как «администратор» быть предельно объективным и полагаться на факты и логику
Какая из перечисленных коммуникационных ролей выполняет функцию передачи сообщений в организации? Связной
Какая из перечисленных теорий мотивации не относится к содержательным теориям: модель Портера Лоулера
Какая из человеческих потребностей является главной по теории мотивации Макклелланда? Успех
Какая обратная связь имеет более значение с точки зрения повышения эффективности коммуникации отрицательная
Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха: люди-продукция-прибыль
Какая составляющая не входит в концепцию «7-S» Питерса и Уотермана? ситуация
Какая способность менеджера, по Мак-Грегору, приводит к успеху? Прогнозирование человеческого поведения.
Какая структура является более централизованной? линейно-функциональная
Какая функция не свойственна процессному подходу к управлению по Файолю? Независимость суждения менеджеров по отдельным направлениям (программам)
Какие из форм власти по Р. Френчу и Б. Рэйвену могут существовать только в системе формального подчинения? законная власть
Какие исторические обстоятельства повлияли на становление менеджмента? промышленная революция
Какие критерии лежат в основе теории лидерства Врума — Йеттона? принятие решений
Какие могут быть функциональные последствия конфликтов в организации? более эффективное принятие решений в организации
Какие организационные структуры являются более адаптивными к изменениям рынка? Продуктовая, сетевая
Какие основные факторы участвуют в модели мотивации В.Врума: ожидание возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от этого результата и ожидание ценности вознаграждения
Какие переменные не входят в модель теории ожиданий В.Врума? справедливость вознаграждения; восприятие роли
Какие существуют аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению? Все перечисленное
Какие существуют структурные способы разрешения конфликтов? интеграционные механизмы
Какие черты не характерны для механистического типа организации? Амбициозная ответственность
Какие черты не характерны для стратегического управления? выстраивание детальных планов на основе представлений о стабильности среды; первоочередное внимание внутренним процессам в организации
Какие элементы образуют среду прямого влияния? Конкуренты, поставщики
Каким образом должна измениться организационная культура при уменьшении масштаба контроля в организации? она станет более демократичной
Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников? Запугивая возможностью ущемления самолюбия
Каким образом могут удовлетворяться потребности в теории К.Альдерфера? от потребностей низкого уровня к потребностям более высокого уровня
Какими основными чертами должен обладать такой архетип управляющего как «Лидер»? Умение общаться с людьми, способность распозновать потенциал каждого человека и заинтересовывать его в полном использовании этого потенциала
Какова важнейшая функция управления? Создавать условия для дальнейшего функционирования предприятия
Какова причина, по которой требуется проверка результата принятого решения? Если решение хорошее, вы будите знать, что делать в аналогичной ситуации, если плохое-юудете знать, что не следует делать
Каково оптимальное число подчиненных? 7-12 человек
Каковы причины необходимости контроля в организации? неопределенность внешней и внутренней среды; предупреждение кризисных ситуаций; поддержание успеха
Какого человека следует выбирать в качестве нового сотрудника в большинстве случаев? Человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности
Какое определение больше подходит к понятию «стратегия»? гибко изменяющийся долгосрочный план действий компании с целью достижения конкурентных преимуществ
Какое условие препятствует возникновению формальной организации людей (по Барнаду)? Стремление к свободе действий
Какой вид власти будет наиболее приемлем в исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов? Эксперта
Какой вид планирования используется в производственных системах с непрерывными технологическими процессами? Линейная поточная схема
Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию? Промышленный шпионаж
Какой из перечисленных ниже методов распределения обязанностей в организации принят по функцианальному признаку? Созданы отделы по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам
Какой из подходов не относится к известным школам в управлении новая экономическая политика
Какой из стилей лидерства по Р.Лейкерту максимально ориентирован на отношения? партисипативный
Какой метод принятия решения можно рассматривать как неформальный? мозговой штурм
Какой метод разрешения межличностных конфликтов в модели Блэйка -Моутона максимально ориентирован на решение задачи? компромисс
Какой механизм координации в модели Г. Минцберга используется в дивизиональной структуре? непосредственное
Какой смысл вкладывается в слово «риск» при принятии решений? Уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат
Какой стиль руководства отражает теория «X» МакГрегора? авторитарный
Какой тип отношений не характерен для корпоративной культуры организации? Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности работников
Какой ученый первым выделил роль разделения труда в становлении современной экономики и организации? А.Смит
Какой элемент организационной конфигурации Г.Минцберга связан с разработкой стандартов и нормативов? техноструктура
Какой элемент относится к числу связующих процессов в процессном подходе? принятие решений
Какому типу организации, согласно У.Оучи, свойственна неспециализированная карьера? японской
Какому типу отношений соответствует взаимоотношения мастера и начальника цеха? Линейные отношения
Какую основную задачу ставили и решали представители школы научного менеджмента? определение функций и принципов эффективного менеджмента
Качество продукции или услуг определяется: реакцией потребителей.
Классическая (административная) школа в управлении ставила своей целью создание универсальных принципов управления
Ключевым фактором в любой модели управления являются люди
Когда сотрудник получает дополнительное вознаграждение за перевыполнение нормы — это: стимулирование
Конечной целью менеджмента является: обеспечение прибыльности фирмы
Корпоративная культура основана: разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях
Кто был основателем административной школы? А.Файоль
Кто не относится к категории стейкхолдеров? конкуренты
Линейная организация управления позволяет сформулировать управленческую структуру, которая является стабильной и прочной
Линейное программирования применяется для: оптимального распределения ограниченных ресурсов.
Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь руководство
Менеджмент — это наука
Менеджмент — это наука, изучающая: управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми и материальными ресурсами
Менеджмент в основном занимается системами: открытыми
На какие составляющие традиционно делятся задачи организации? Работа с людьми, работа с людьми и информацией и работа с предметом и людьми
На какой рынок ориентирована стратегия дифференциации? массовый
На что в первую очередь должна опираться система контроля качества на современном предприятии: на оценку качества продукциирабочими в ходе производственного процесса
Наиболее частым источником конфликтов при изменении правил и процедур работы является: способ, каким руководство сообщает о новых правилах
Одна из важнейших функций корпоративной культуры — это: поддержание социальной стабильности в организации
Одной из основных функций менеджмента является: планирование
Определите основные характеристики внешней среды для организации все перечисленное
Определите основные этапы построения организации? Определение характера выполнения работы. Распределение работы между отдельными позициями менеджмента. Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.
Определите принципы, лежащее в основе менеджмента? Все перечисленные
Организационная структура — это система управления, определяющая состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов
Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление вследствие: неправильной последовательности действий
Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели
Основное отличие открытой системы от закрытой заключается в наличии взаимодействия с внешней средой
Основной характеристикой организации как открытой системы является: способность адаптировать методы ведения бизнеса к изменяющимся условиям внешнего окружения
Основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль
Основным в управлении по целям является выработка целей сверху вниз по цепи инстанций
Основным отличием команды от обычной рабочей группы является: наличие синергетического эффекта
Основным правилом при определении уровни зарплаты является абсолютно точное и объектное определение характера вложенного труда и исследующая всесторонняя и беспристрастная его оценка
Основными компонентами модели коммуникации являются: источник, сообщение, канал, получатель
От какого фактора не зависит тип производственной системы? От региональных программ обеспечения занятости
Отличительной чертой формальной организации является: сознательная координация действий двух или более лиц
Отцом научного управления «часто называют: Ф.Тейлора — он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометрожа и изучение его трудовых движений
Партисппативность — это вовлечение работников в анализ проблем и их решения
Планирование действий — это создание следующего звена между постановкой цели и программой ее реализации
Поведение, ориентированное на контроль — это действия подчиненных направленные на то, что хочет увидеть руководство при проверки их деятельности
Почему именно США стали родиной современного управления все перечисленные
Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения? Механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства
Правило — это гарантия выполнение конкретных действий конкретными способами и спецефической единичной ситуацией
Практика управления возникла: вмести с объединением людей в организованные группы, например, племена
Предварительным контролем финансовых ресурсов организации является бюджет
Пределом использования автоматизации является невозможность исключения непредвиденных ситуаций
При формировании организационной структуры соблюдение принципа единоначалия является обязательным: нет
При формировании структур управления необходимо принимать во внимание следующее: количество уровней управления. Степень формальности их взаимодействия. Степень централизма. Сложность организационной структуры
Пример влияния через разумную веру — это отношение пациента с лечащем врачом
Принцип теории «Зет» являющийся приоритетом для повышения производительности труда — участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся их работы
Приступая к выполнению той или иной работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознегражден». Данное положение отвечает: теории ожидания Врума
Процедра — это последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению
Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу? Передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению личных целей или целей организации это: мотивация
Процесс принятия решений начинается с: выявления проблемы
Развитию принципов научного управления в США способствовало: формирование крупных отраслей промышленности и предприятий
Реальное влияние при управлении по целям имеют руководители: высшего уровня
Руководитель исследовательской организации опирается преимущественно на следующие формы власти (расставьте источники в порядке приоритетности: 1 – высший приоритет, 5 – низший приоритет): экспертная власть — харизма — эталоновая власть — власть, основанная на вознаграждении — власть, основанная на принуждении
Рутинные технологии требуют усиления операционного контроля: да
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — это измерение результатов
Система контроля в организации обычно состоит из предварительного, текущего и заключительного.
Создание магазина по продаже полочек, стульев, столов и тумбочек при предприятии по изготовлению мебели — это стратегия: вертикальной интеграции;
Стресс на рабочем месте требует: регулирования.
Ступени мотивации по Маслоу — это потребность развития и признания, социальная потребность и потребность в защищенности, основные потребности
Суть делегирования состоит: передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена
Тактика — это краткосрочная стратегия
Теория бюрократии Макса Вебера обосновывает эффективность распределения полномочий в организации по типу: «Елочки»
Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяются в таких компаниях как «Боинг»
Технология непрерывного производства обычно применяются при производстве такой продукции как: переработка нефти, выплавка чугуна
Трехфазная модель управления изменениями К. Левина (размораживание — движение — новое замораживание) предполагает необходимость создания у работников ощущения дискомфорта: при «размораживании» ситуации
У менеджера среднего звена больше всего должны быть развиты : человеческие навыки
Укажите, что характерно для японской компании «Сони» в отношениях между руководителями и подчиненными: отсутствие дифференцированного отношения к людям
Успехи японских корпораций в конкурентной борьбе с американскими компаниями обусловлены главным образом: использованием особенностей национального характера японцев при организации бизнес-процессов
Факторы, улияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности — это все перечисленное
Функцией чего является неопределенность внешней среды? недостатка информации для принятия решений
Функции стратегического управления президента фирмы не подлежат делегированию: нет
Целт, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличает следующее: временные рамки, конкретный критерий
Целью классической школы управления было создание универсального принципа управления
Целью контроля является: обеспечение руководства информацией для корректировки плана
Целью планирования деятельности организации является определение целей, сил и средств
Чаще прибегают к ротации в Японии
Чем опасно чрезмерное число подчиненных? Потерей управляемости коллектива
Чем отличаются миссия и цели организации? степенью конкретизации
Чем характеризуется компромисс при принятии решения? Уменьшение выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом
Что должно содержаться в документе «Распределение обязанностей»? Все перечисленные
Что называется «социотехническими системами»? Люди, участвующие в процессах производства
Что не входит в пирамиду потребностей А.Маслоу? потребность во власти
Что означает «принцип исключения»? необходимо контролировать исключительные ситуации в исключительных случаях
Что означает стратегия «центрированной диверсификации»? когда фирма осуществляет производство нового продукта на основе той же технологии
Что озночает «принять решение»? Отдать распоряжение к реализации конкретного плана
Что относится к категории «Внутреннего вознаграждения» сама работа
Что понимается под понятием «кодирование»? выбор способа обозначения содержания информации
Что понимал А.Файоль под единоначалием? один подчиненный должен подчиняться только одному руководителю
Что порождает семантический барьер? различие в жизненном опыте, образовании, ценностях, установках между отправителем и получателем информации
Что согласно теории Ф.Герцберга является мотивирующим фактором? содержание работы
Что такое «побуждение»? Ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и сконцентрированное на достижении цели (желание сделать что-либо)
Что такое «Социотехническая система» организации с высокой технологией производства: интегрирование персонала и технологии, делегирование ответственности за конечный результат.
Что такое «шум» в коммуникационном процессе? все, что может повлиять на искажение информации
Что является первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте? Социальная адаптация.
Является ли управление производственным трудом? Да, поскольку этот вид деятельности неизбежен при высоком уровне специализации производства и призван обеспечить целостность трудового организма
V. Технология менеджмента
Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.
Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.
Характеристика полномочий включает описания:
— субъекта полномочий – менеджера, занимающего определенную должность;
— содержания полномочий – принятие конкретных решений;
— объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;
— критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;
— ограничений при принятии решений.
К внутренним ограничениям при принятии решений можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.
Делегирование полномочий является механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам.
Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы.
Ответственность – это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия.
Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.
Делегирование полномочий – двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.
Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования.
1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет.
2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя.
3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Второй вид внешних ограничений – это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других – оказывают противодействие.
Необходимо различать полномочия и власть.
Власть руководителя – это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать.
Распределение полномочий. Конкурентоспособность организации в значительной мере зависит от эффективного распределения полномочий по уровням управления. Руководитель организации имеет полномочия для принятия решений по любым вопросам. Однако он не может быть достаточно компетентным для решения всех задач. Руководитель часто не имеет времени и сил для эффективного решения всех задач, выполнения всех работ. Эти два момента определяют необходимость делегирования полномочий.
Сложность эффективного распределения полномочий связана с выполнением задач линейных и штабных подразделений и определением конкретных компетентных исполнителей. При делегировании круг исполнителей существенно расширяется. Конечный результат работы организации будет достигнут только в том случае, если все исполнители решат поставленные им задачи. Поэтому необходимо, во-первых, обеспечить распределение управленческой работы по уровням иерархии и, во-вторых, координировать деятельность всех исполнителей.
Оптимизация распределения управленческих работ по уровням управления связана с определением нормы управляемости руководителей различных уровней, то есть количества исполнителей, непосредственно подчиненных данному линейному руководителю.
На норму управляемости на определенном уровне управления влияют следующие характеристики:
— внешней среды данной организации – динамизм, сложность, неопределенность информации;
— организации как единой системы – характер (устоявшаяся или созданная на короткий срок), масштаб, сложность, миссия, цели и т.д.;
— конкретного уровня управления – характер решаемых задач, способности и стиль управления руководителя, характеристики подчиненных.
Координация деятельности исполнителей, организация контроля, мотивации, развитие персонала являются важнейшими задачами руководителя. Часто эти задачи не могут быть делегированы.
Причинами нежелания руководителей делегировать задачи и полномочия для их решения подчиненным являются:
1. Заблуждение, что руководитель сделает работу лучше подчиненного.
2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей.
3. Отсутствие доверия к подчиненным.
4. Боязнь риска, а следовательно — ответственности за возможные ошибки исполнителя.
5. Отсутствие обратной связи и оперативного контроля за ходом работы исполнителей.
Причины, по которым подчиненные неохотно принимают полномочия:
1. Нежелание самому решать проблему.
2. Боязнь критики за возможные ошибки.
3. Недостаток ресурсов, информации, мотивации или уверенности в себе.
4. Убеждение исполнителя, что работы у него уже слишком много.
Ключевая задача руководителя – не выполнение совокупности конкретных управленческих работ, а формирование и развитие организации для реализации ее миссии, достижения целей. Важным направлением развития организации, ее персонала является повышение эффективности распределения полномочий. Этому способствуют:
1. Повышение квалификации исполнителей и руководителя, в частности, в области эффективного делегирования полномочий.
2. Совершенствование основных функций управления — стратегического планирования, организации, мотивации, контроля. Эффективное делегирование позволяет исполнителям и руководителям удовлетворять потребности высших уровней — в уважении и самовыражении.
3. Соблюдение ряда принципов делегирования:
— достаточности ресурсов (в том числе и информационных), выделяемых исполнителю для решения поставленных перед ним задач;
— соответствия объема полномочий исполнителя делегированной ему ответственности;
— нарастающей трудности передаваемой ему работы;
— эффективной обратной связи;
— стимулирования принятия дополнительной ответственности. Вознаграждение должно быть, по мнению исполнителя, адекватным ответственности.
Делегирование, ответственность и полномочия
Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых должностей, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Но есть более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без понимания делегирования, полномочий и ответственности.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. Важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Не понимая необходимости делегирования, многие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает должность в организации. Индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач должности в обмен на получение вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые выполняют большинство задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, всем известный надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Объем ответственности — одна из причин высоких окладов у менеджеров, руководящих крупными корпорациями.
Организационные полномочия
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, говорят о делегировании полномочий индивиду.
Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять полномочия.
ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения.
ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как ограниченное, присущее должности, право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.
ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.
Типы административного аппарата
В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат.
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве компаний..
К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение.
ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает.
Разновидности аппаратных полномочий
Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как Совет федерации, так и Дума, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус..
Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.
Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. В крупных организациях аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.
ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Руководство, чтобы организаций могла достичь целей и развиваться, не может автоматически распределять Полномочия. Оно должно эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование полномочий создаст проблемы для каждой функции.
Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить к разряд аппаратных. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относятся к основной миссии организации.
Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией, аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу по время операции.
Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабным, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.
Линейные полномочия и координация Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате чия и этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.
Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в организации и во внешней среде.
ЕДИНОНАЧАЛИЕ.
Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты.
В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может дать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений.
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная как количество работников, непосредственно подчиняющихся руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.
Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.
Современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и способности руководителя — все играет роль в определении количества людей, непосредственно контролируемых руководителем.
Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.
Препятствия к эффективному делегированию Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Но если руководство не будет предпринимать усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы. Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.
Пять причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить. Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по причинам:
1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нес.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается положительных стимулов дополнительной ответственности.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания —главные примеры препятствий. Психологические проблемы — самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.
Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться беспокойным боссом.
Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия.
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы.
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.
К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Во многих организациях выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Делегирование полномочий — значение, значение, PPT
Один менеджер не может выполнять все порученные ему задачи. Для достижения целей менеджер должен делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий подчиненным. Делегация — это поручение кому-то другому выполнять часть вашей работы. Делегирование полномочий может быть определено как подразделение и разделение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.
Элементы Делегации
- Полномочия — в контексте бизнес-организации полномочия могут быть определены как полномочия и право человека эффективно использовать и распределять ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации. Полномочия должны быть четко определены. Все люди, имеющие полномочия, должны знать, какова сфера их полномочий, и они не должны злоупотреблять ими. Власть — это право отдавать команды, приказы и делать вещи.Высшее руководство обладает наибольшим авторитетом.
Власть всегда течет сверху вниз. Это объясняет, как начальник выполняет работу со своим подчиненным, четко объясняя, что от него ожидается, и как он должен это делать. Власть должна сопровождаться равным количеством ответственности. Передача полномочий кому-либо еще не означает ухода от ответственности. Ответственность по-прежнему возлагается на человека, обладающего максимальными полномочиями.
- Ответственность — это обязанность лица выполнить порученное ему задание.Человек, на которого возложена ответственность, должен убедиться, что он выполняет поставленные перед ним задачи. Если задачи, за которые он был привлечен к ответственности, не выполнены, то он не должен давать объяснений или оправданий. Ответственность без адекватных полномочий приводит к недовольству и неудовлетворенности человека. Ответственность течет снизу вверх. Менеджеры среднего и нижнего уровней несут большую ответственность. Ответственный за работу ответственен за это. Если он выполняет задачи, назначенные как ожидалось, он обязан похвалы.Хотя, если он не выполняет поставленные задачи, как ожидалось, он также несет ответственность за это.
- Подотчетность — означает объяснение любых отклонений фактических результатов от установленных ожиданий. Подотчетность не может быть делегирована. Например, если «А» дано задание с достаточными полномочиями, и «А» делегирует это задание В и просит его обеспечить, чтобы это задание было выполнено хорошо, ответственность остается за «В», но ответственность по-прежнему возлагается на «А» , Руководство высшего уровня наиболее ответственно.Быть ответственным означает быть инновационным, поскольку человек будет думать за пределами своей сферы деятельности. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. Нельзя избежать ответственности. Это вытекает из ответственности.
Для достижения делегирования менеджер должен работать в системе и должен выполнить следующие шаги: —
- Назначение задач и обязанностей
- Предоставление полномочий
- Создание ответственности и ответственности
Делегирование полномочий является основой взаимоотношений вышестоящих и подчиненных, включает следующие этапы: —
- Назначение обязанностей — Делегатор сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненного.Он также должен определить ожидаемый результат от подчиненных. Четкость долга, а также ожидаемый результат должны стать первым шагом в делегировании.
- Предоставление полномочий — Подразделение полномочий происходит, когда начальник делится и делится своими полномочиями с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному должна быть предоставлена достаточная независимость, чтобы выполнить задачу, данную ему его начальством. Менеджеры на всех уровнях делегируют полномочия и полномочия, связанные с их должностями.Распределение полномочий очень важно для получения эффективных результатов.
- Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается, когда полномочия предоставляются подчиненным. Они в то же время должны быть обязательными к выполнению возложенных на них обязанностей. Говорят, что ответственность является фактором или обязательством человека выполнять свои обязанности в меру своих способностей в соответствии с указаниями начальника. Ответственность очень важна. Следовательно, именно это дает эффективность авторитету.В то же время ответственность является абсолютной и не может быть перенесена. Подотчетность, с другой стороны, является обязанностью человека выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами исполнения. Поэтому говорится, что полномочия делегируются, ответственность создается, а ответственность навязывается. Подотчетность возникает из ответственности, а ответственность возникает из авторитета. Поэтому становится важным, чтобы с каждой властной позицией была связана равная и противоположная ответственность.
Следовательно, каждый менеджер, то есть делегат, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.
Отношения между властью и ответственностью
Власть — это законное право лица или начальника командовать своими подчиненными, в то время как подотчетность — это обязанность человека выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами исполнения. Власть передается от начальников к подчиненным, в которых приказы и инструкции отдаются подчиненным для выполнения. задание.Только через власть менеджер осуществляет контроль. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует ответственности от подчиненных. Если менеджер по маркетингу дает указание руководителю отдела продаж провести 50 продаж в месяц. Если вышеперечисленные стандарты не будут выполнены, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен генеральному директору. Таким образом, мы можем сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность — снизу вверх. Подотчетность — это результат ответственности, а ответственность — это результат власти.Следовательно, для каждой власти предусмотрена равная ответственность.
Различия между полномочиями и ответственностью
| Орган власти | Ответственность |
| Это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными. | . Обязанность подчиненного выполнять порученную ему работу. |
| Полномочия закреплены за должностью вышестоящего начальника. | Ответственность возникает из отношений начальника и подчиненного, в которых подчиненный соглашается выполнять возложенную на него обязанность. |
| Полномочия могут быть делегированы вышестоящим подчиненным | Ответственность не может быть сдвинута и является абсолютной |
| течет сверху вниз. | Это течет снизу вверх. |
Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.
Загрузите DEMO Presentation Now !.
Как премиум-участник вы получаете доступ к просмотру полного содержимого курса в Интернете и загрузке презентаций Powerpoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.
Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)
Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована .Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015. Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях. Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.
Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована .Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015. Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях. Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента. ,
Определение: Делегирование полномочий — это организационный процесс, в котором менеджер разделяет свою работу между подчиненными и дает им ответственность за выполнение соответствующих задач. Наряду с ответственностью, он также разделяет полномочия, то есть полномочия принимать решения с подчиненными, так что обязанности могут быть выполнены эффективно.
Другими словами, делегирование полномочий предполагает разделение полномочий между подчиненными и проверку их эффективности, делая их ответственными за свои действия. В организации у менеджера есть несколько обязанностей и работа. Таким образом, чтобы уменьшить его бремя, определенные обязанности и полномочия делегируются нижестоящему уровню, то есть подчиненным, для выполнения работы от имени менеджера.
При делегировании полномочий менеджер не полностью отдает свои полномочия, а лишь разделяет определенную ответственность с подчиненным и делегирует столько полномочий, которые необходимы для выполнения этой обязанности.
Особенности делегирования полномочий
- Делегация означает предоставление полномочий подчиненному действовать независимо, но в пределах, установленных начальником. Кроме того, он должен соблюдать положения организационной политики, правил и положений.
- Делегация не означает, что менеджер отказывается от своих полномочий, но, безусловно, он разделяет некоторые полномочия с подчиненным, необходимым для выполнения возложенной на него ответственности.
- Полномочия после делегирования могут быть дополнительно расширены или отменены вышестоящим органом в зависимости от ситуации.
- Управляющий не может делегировать полномочия, которыми он сам не обладает. Также он не может делегировать свои полные полномочия подчиненному.
- Делегирование полномочий может быть устным или письменным, и может быть конкретным или общим.
- Делегация является искусством и должна соответствовать всем основополагающим правилам организации.
делегирование полномочий | Смысл | Компоненты
Делегирование полномочий — Значение:
Делегирование полномочий является важной управленческой практикой, заключающейся в том, чтобы добиваться успеха через других, разделяя с ними полномочия. Это передача одним лицом другому права действовать, принимать решения, реквизировать ресурсы, направлять других действовать и выполнять другие задачи для выполнения служебных обязанностей.
Изображение: делегирование полномочий, значение, компоненты делегирования.Источник: accountlearning.com
По данным О.С. Хингер,
«Делегирование происходит, когда один человек дает другому право выполнять работу от своего имени и от своего имени, а второй человек принимает соответствующую обязанность или обязанность делать что-либо. требуется от него «.
Следует отметить, что делегирование — это предоставление полномочий подчиненным и взыскание с них ответственности, когда объем выполняемой работы превышает возможности отдельного человека.
делегирование полномочий управляющим компании
Посредством делегирования руководитель делит бремя своей работы с другими:
- поручая другим выполнение той части работы, которую он в противном случае должен был бы выполнить сам; и
- — средство проверки работы, выполненной для него, чтобы убедиться, что она выполняется так, как он хочет.
Все полномочия менеджера не могут быть делегированы. В целях делегирования такие полномочия были разделены на три категории:
- полномочия, которые должны быть делегированы, такие как полномочия принимать решения для выполнения задач;
- полномочия, которые могут быть делегированы, такие как управление политиками; и
- полномочия, которые не могут быть делегированы, такие как полномочия принимать политические решения.
Бизнес одного человека не требует делегирования, потому что владелец-менеджер выполняет каждую задачу сам. Но с ростом размера и сложности бизнеса делегирование становится необходимым.
Через него может быть получена существенная помощь от менеджера, который чрезмерно обременен работой и, следовательно, не хватает времени для того, чтобы делать все самому, делясь ноу-хау, ответственностью, полномочиями, бюджетной информацией, материалами и оборудованием до такой степени, необходимо, чтобы работа была выполнена и достигнута.
С точки зрения технической стороны бизнеса, делегирование посредством назначения задач позволяет быстрее принимать решения и устранять громоздкую информационную систему. С точки зрения поведенческого аспекта, делегирование может удовлетворить требования человека об ответственности, признании и возможности осуществлять власть.
Компоненты эффективного делегирования
Процесс делегирования охватывает следующие три элемента:
- возложение ответственности на подчиненного за исполнение;
- Предоставление полномочий на использование ресурсов и принятие необходимых решений для выполнения ответственности; и
- Создание ответственности или обязательства со стороны лица, принимающего полномочия выполнять в соответствии с установленными стандартами.Эти три атрибута делегирования (ответственность — полномочия — подотчетность или RAA) подобны трем ножкам стула, которые все взаимозависимы.
1. Возложение ответственности
Ответственность — это обязательство ‘физического лица за выполнение назначенных задач / обязанностей. Ответственность возникает из отношений начальника с подчиненным, то есть руководитель (менеджер) имеет полномочия требовать от подчиненного определенных услуг.
Власть переходит от начальника к подчиненному, когда обязанности возложены; и в то же время ответственность — это обязанность подчиненного выполнять эти обязанности.Возлагая на подчиненного ответственность, начальник не освобождает себя от какой-либо части первоначальной ответственности.
Делегация только поручает кому-либо еще выполнять эту работу. В действительности ответственность — это ряд обязательств, заключенных между любыми двумя уровнями организации.
Изображение: делегирование полномочий — организационная пирамида
Ответственность распространяется на всю организацию. Процесс делегирования принимает форму пирамиды. Во главе стоят акционеры, которые поручают управление компанией совету директоров.
Совет директоров назначает Президента или Главного исполнительного директора или Генерального директора ответственными за общую операционную деятельность. Он, в свою очередь, занимает различные должности вице-президентов, заместителей управляющих, отвечающих за функции маркетинга, производства и финансов. Они повторяют этот процесс, в результате чего на различных уровнях организации выполняется ряд обязательств.
Как минимум, руководители несут ответственность за свою деятельность за эксплуатационный персонал — операторов машин, офисных работников.Если назначенное задание не выполнено на самом низком уровне, руководитель отвечает за действия своих подчиненных на следующий более высокий уровень и так далее до уровня лестницы.
Следует отметить, что, хотя работа является общей, лицо, назначающее задачу, всегда несет ответственность за достигнутые результаты.
Перед назначением ответственности должны быть выполнены определенные условия:
- Рабочая нагрузка должна быть разделена между персоналом. Отдельные рабочие места, основанные на единицах ответственности, определяются путем группировки аналогичных функций в отдельных рабочих программах, т.е.принцип «функционального сходства» должен соблюдаться.
- Следует избегать дублирования ответственности. Разрыв в ответственности возникает тогда, когда все требования к выполнению работы не были должным образом предусмотрены.
- Следует избегать делегирования ответственности за функции, которые не способствуют достижению целей организации.
2. Предоставление полномочий
Власть — это право выполнять определенные порученные задачи. Это право отдавать приказы или распоряжения, и оно передается от начальника подчиненному для выполнения его ответственности за порученную работу.Количество полномочий должно быть соразмерно выполненным обязанностям; ответственность и авторитет должны быть сбалансированы.
Но на практике этот баланс достигается редко. Потому что многие факторы, которые не поддаются контролю, такие как неожиданные изменения в потребительских предпочтениях, действия профсоюзов, государственное законодательство и колебания циклов деловой активности, не позволяют руководителям достичь поставленных целей.
Если начальник идет в ногу со временем, он часто делает надбавки от непредвиденных событий.Следует отметить, что:
- Власть представляется более желанной для членов организации, чем ответственность. Но организация и индивидуум всегда заинтересованы в том, чтобы больше заботиться о расширении своих обязанностей, чем требовать большей ответственности.
- Предоставление полномочий не означает передачу или передачу полномочий. Менеджер при назначении обязанностей своим подчиненным делегирует им полномочия, но в то же время сохраняет общие полномочия для успешного выполнения возложенных обязанностей.
3. Создание подотчетности
Подотчетность течет вверх через организацию, то есть каждый менеджер несет ответственность перед своим начальником. Подотчетность не может быть делегирована.
Секрет применения подотчетности заключается в том, что оценка эффективности должна соответствовать конкретному операционному плану, основанному на целях компании. Кроме того, и человек несет ответственность только перед одним непосредственным начальником, и не более. Причина в том, что единая ответственность способствует не только дисциплине, являющейся результатом хорошего понимания того, что ожидается от человека, но также способствует координации и минимизирует столкновение интересов.
Важность делегирования полномочий
Делегирование полномочий считается важным, потому что:
1. Энергия и время человека ограничены, и, следовательно, он не может сделать больше, чем его способность делать. Поэтому его работа распределяется среди других, чтобы эффективно выполнять работу.
2. Некоторые виды деятельности являются довольно сложными и требуют опыта для их выполнения. Поэтому услуги кадровых специалистов используются путем делегирования части ответственности.
3. Когда бизнес не диверсифицирован, но и разбросан по большой территории, необходимо открыть новые филиалы, и это требует делегирования полномочий лицам, работающим там под головным офисом.
4. Делегирование — это важный шаг в развитии менеджмента, поскольку он предоставляет руководителю широкие возможности для самовыражения и самосовершенствования посредством принятия решений по многим жизненно важным вопросам за свой счет.
Короче говоря, делегирование полномочий является обязательным, когда работа стоит слишком много денег и времени для менеджера.Как правило, рутинные обязанности, требующие запрограммированных решений, делегируются подчиненным.
,Что такое делегирование полномочий?
Делегирование полномочий может быть конкретным или общим, письменным или неписанным.
Если делегирование неясно, менеджер может не понимать характер обязанностей или ожидаемых результатов.
Назначение должности контролера компании;
Например;
Могут указываться такие функции, как бухгалтерский учет, кредитный контроль и денежный контроль, финансирование, обработка экспортных лицензий и подготовка финансовой статистики, и эти широкие функции могут даже быть разбиты на более определенные обязанности.
Или контролеру можно просто сказать, что он или она должны делать то, что обычно делают контроллеры.
В частности, письменное делегирование полномочий чрезвычайно полезно как для менеджера, который их получает, так и для человека, который их делегирует.
Последний будет легче видеть конфликты или совпадения с другими позициями, а также будет лучше определять те вещи, за которые подчиненный может и должен нести ответственность.
Опасение того, что конкретные делегации приведут к негибкости, лучше всего удовлетворить, развивая традицию гибкости.Это правда, что если полномочия делегирования являются конкретными, менеджер может рассматривать свою работу как ставку с высокой ставкой вокруг нее.
Но это отношение можно устранить, внеся необходимые изменения в организационную структуру.
Большая часть сопротивления переменам через определенные делегации происходит из-за управленческой лени и неспособности реорганизовать вещи достаточно часто для беспрепятственного достижения целей.
Как ни странно может показаться делегирование полномочий, исследования показывают, что руководители чаще терпят неудачу из-за плохого делегирования, чем по любой другой причине.
Любой, кто входит в какую-либо организацию, имеет смысл изучить науку и искусство делегирования.
Основная цель делегирования — сделать организацию возможной.
Точно так же, как никто на предприятии не может выполнять все задачи, необходимые для достижения групповой цели, так и с ростом предприятия один человек не может пользоваться всеми полномочиями для принятия решений.
Как обсуждалось в рамках темы контроля, существует ограничение на количество лиц, которые могут эффективно контролировать руководители и за кого они могут принимать решения.
Как делегируются полномочия в организационной иерархии
После того, как этот предел будет преодолен, полномочия должны быть делегированы подчиненным, которые будут принимать решения в рамках своих назначенных обязанностей.
Относится к: Степень децентрализации — 11 факторов, которые необходимо учитывать
Полномочия делегируются, когда усмотрение принадлежит подчиненному начальнику.
Очевидно, что
Начальники не могут делегировать полномочия, которыми они не обладают, будь то члены совета, президенты, вице-президенты или наблюдатели.
Столь же ясно, что начальники не могут делегировать все свои полномочия, фактически не передавая свою должность своим подчиненным.
Связанные: Как управление прямой связью используется менеджерами
Процесс делегирования полномочий
Процесс делегирования состоит из трех этапов:
- Начальник назначает ответственность или дает подчиненному задание на выполнение;
- Наряду с назначением на работу, подчиненному также предоставляется право выполнять работу;
- Наконец, начальник устанавливает ответственность подчиненного, то есть подчиненный пытается выполнить задачу, порученную начальником.
Эти три шага не происходят механически, однако, действительно, когда у менеджера и подчиненного сложились хорошие рабочие отношения, основные части процесса могут подразумеваться, а не указываться.