65 ПОНЯТИЕ И РОЛЬ КОНФЛИКТА. Менеджмент. Шпаргалка
Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Это отсутствие согласия между какими-то сторонами и наличие противоречивых позиций между ними по некоторым причинам. Возникновение конфликта может произойти там, где сталкиваются разные желания, интересы, манеры поведения.
Цель конфликта – это возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята во внимание определенная точка зрения.
Субъекты конфликта – это сами участники конфликта. В их качестве выступают какие-то определенные личности, группы людей и даже организации.
Объект конфликта – это то, на чем сосредоточено внимание и на что направлены действия каждой из сторон, вступивших в конфликт.
Разногласия между какими-то лицами, наделенными определенной ответственностью, могут вызвать нежелательные явления в их деятельности.
Возникновение конфликтных ситуаций особенно нежелательно для руководителей, менеджеров.
Конфликты! бывают двух видов, как то:
1) функциональные, т. е. имеющие определенное направление на повышение эффективности организации;
2) дисфункциональные. Такие конфликты могут привести к снижению личной удовлетворенности, эффективности работы организации. Роль конфликта имеет зависимость от того, насколько эффективно им управляют.
Практически у всех сложилось мнение, что конфликт – это явление негативное, нежелательное, которого по возможности следует избегать.
У конфликта наблюдаются отрицательные черты. Они заключаются в следующем:
1) конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности;
2) конфликт может мешать достижению целей как отдельной личности, так и организации в целом;
3) конфликт практически всегда сопровождается угрозами, враждебностью и непониманием.
Также конфликт обладает следующими положительными особенностями:
1) предоставляет возможность выразить свои мысли;
2) выявляет разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем;
3) дает дополнительную информацию.
Если правильно управлять конфликтом, то его вполне можно использовать на благо организации.
Отсюда можно сделать своеобразный вывод, что конфликт – это борьба конкурентов, которая возникает из-за дефицита власти или средств, необходимых для удовлетворения ценностей.
Но при этом следует различать:
1) конфликт как средство достижения определенного результата;
2) конфликт как самоцель.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
Конфликты в менеджменте (стр. 1 из 4)
Содержание:
Введение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 2
Природа конфликта в организации……………………………………………………………………………………………………… 3
Что такое конфликт……………………………………………………………………………………………………………………………………….. 3
Типы конфликта……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 5
Внутриличностный конфликт.…………………………………………………………………………………………………………………….. 5
Межличностный конфликт.…………………………………………………………………………………………………………………………. 6
Конфликт между личностью и группой.…………………………………………………………………………………………………….. 6
Межгрупповой конфликт.……………………………………………………………………………………………………………………………. 6
Причины конфликта………………………………………………………………………………………………………………………………………. 7
Распределение ресурсов.………………………………………………………………………………………………………………………………. 7
Взаимозависимость задач.…………………………………………………………………………………………………………………………… 8
Различия в целях.……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 9
Различия в представлениях и ценностях.……………………………………………………………………………………………………. 9
Различия в манере поведения и жизненном опыте.………………………………………………………………………………….. 10
Неудовлетворительные коммуникации.……………………………………………………………………………………………………. 10
Модель процесса конфликта……………………………………………………………………………………………………………………… 11
Последствия конфликта…………………………………………………………………………………………………………………………….. 12
Функциональные последствия.…………………………………………………………………………………………………………………… 12
Дисфункциональные последствия.…………………………………………………………………………………………………………….. 13
Управление конфликтной ситуацией……………………………………………………………………………………………… 14
Структурные методы………………………………………………………………………………………………………………………………….. 14
Разъяснение требований к работе.…………………………………………………………………………………………………………… 14
Координационные и интеграционные механизмы.…………………………………………………………………………………… 15
Общеорганизационные комплексные цели.……………………………………………………………………………………………….. 15
Структура системы вознаграждений.…………………………………………………………………………………………………….. 16
Межличностные стили разрешения конфликтов…………………………………………………………………………………. 16
Уклонение.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 16
Сглаживание.………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 17
Принуждение.………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 17
Компромисс.………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 18
Решение проблемы.……………………………………………………………………………………………………………………………………… 18
Применимость различных стилей разрешения конфликта.…………………………………………………………………….. 19
Организационное развитие……………………………………………………………………………………………………………….. 20
Предпосылки и ценности ОР……………………………………………………………………………………………………………………… 22
Люди как индивидуумы.………………………………………………………………………………………………………………………………. 22
Люди в группах и лидерство.……………………………………………………………………………………………………………………… 23
Люди и организация……………………………………………………………………………………………………………………………………. 23
Эффективность программы организационного развития……………………………………………………………………… 24
Список литературы…………………………………………………………………………………………………………………………………….. 25
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта- условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.
В данной работе я попытаюсь раскрыть природу конфликтов, перемен и стрессовых ситуаций в организациях, а также описать методы эффективного управления ими.
Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако обычно они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Для того, чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа. Принято выделять четыре основных типа конфликта, однако нередко встречаются конфликты смешанные, которые вызывают наибольшее затруднение при попытке их разрешения или использования на пользу предприятия.
Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.
Конфликты в менеджменте и способы их разрешения (стр. 1 из 2)
Содержание
1. Типы конфликта. 3
2. Причины конфликта.. 5
3. Управление конфликтной ситуацией.. 8
Структурные методы разрешения конфликта. 8
Межличностные стили разрешения конфликтов. 9
Список литературы… 13
1. Типы конфликта.
Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Для того, чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа.
· Внутриличностный конфликт. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.
· Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
· Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
· Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.
2. Причины конфликта
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
· Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
· Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Говоря о межгрупповом конфликте, я привела пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
· Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
· Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
· Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
· Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
3. Управление конфликтной ситуацией
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
9. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции
Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Причины конфликтов в организации
Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость обязанностей.
Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Виды конфликтов в организации
Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Стили разрешения конфликтов
Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1 — уклонение,
2 — сглаживание,
3 — принуждение,
4 — компромисс и
5 — решение проблемы.
1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».
2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.
3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.
4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.
5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.
Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Конфликты в организации
Общее понятие о конфликте
Определение 1Под конфликтом (от. лат. «столкновение») понимают столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, так же острый спор или серьезное разногласие.
В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:
- противоречивые позиции сторон по любому поводу;
- противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
- несовпадение взглядов, интересов, устремлений и т.д.
Другими словами, причина возникновения конфликта во взаимодействии взаимоисключающих, противоположных сторон. Данные противоречия могут быть внешними или внутренними, второстепенными или основными, объективными или субъективными и т.д. Именно в противоречии кроется источник возникновения и развития конфликта.
В любой конфликтной ситуации есть субъекты возможного конфликта и его объект.
Конфликт в коллективе происходит в тот момент, когда одна из сторон полагает, что намерения или действия противоположной стороны угрожают ей, дискриминируют, принижают ее значимость, создают неравное положение и т.д.
Для того, чтобы конфликт развивался, должен произойти инцидент, в котором одна из сторон действует, при этом ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает таким же образом, конфликт превращается из потенциального в актуальный (реальный).
Важно при этом понимать, что:
- не всегда конкретные реальные действия способны спровоцировать конфликт. Часто бывает так, что для конфликта достаточно подозрений одной стороны в том, что другая собирается сделать что-то неприятное;
- конфликт – это не объективное явление, он существует вне зависимости от ощущений противоположной стороны.
По способу проявления конфликтов выделяют следующие виды:
- целевой конфликт. В нем субъекты стремятся достигнуть разных целей и у них различные интересы;
- конфликт оценок. В нем субъекты обладают общей целью, но у них нет подходящих средств для того, чтобы ее достигнуть;
- конфликт распределения, который возникает в ситуации конкуренции за использование ограниченных ресурсов;
- конфликт отношений, в основе которого лежит негативная оценка другой стороны, которая исходит из гиперболизированного образа того, каким образом должны себя вести другие люди и какими качествами они должны обладать.
В процессе изучения конфликтов становится понятно, какой вид конфликта происходит в каждом определенном случае, при этом переход из одного вида в другой или же их комбинация не исключаются.
Характеристики конфликтогенов
Определение 2Большое значение в зарождении конфликтов имеют конфликтогены – так называют слова или действия (а также и бездействие), способствующие или подталкивающие к тому, чтобы перевести конфликт из потенциального в актуальный.
К примеру, в организации конфликтогены, которые могут вызывать конфликты, заключаются в следующем:
6.5. Конфликтность в менеджменте. Менеджмент: учебный курс
6.5. Конфликтность в менеджменте
Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение» (столкновение интересов сторон, мнений, сил). Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении к власти.
Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.
Известны четыре основных типа конфликтов.
1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы. Он порожден ролевой несовместимостью, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и в организации, а также в связи со стрессом. Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций.
2. Межличностный конфликт. Данный конфликт является существенной и повсеместной составляющей организационной жизни. В условиях растущей специализации, глобализации и расширения сектора смешанных предприятий умение менеджеров, представляющих различные организации и культуры, управлять конфликтными ситуациями становится одной из важнейших предпосылок успеха. В организациях межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
3. Конфликт между личностью и группой. Данный конфликт может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.
Перечисленные виды конфликтов могут быть скрытыми и открытыми. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т. п.
Руководитель может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение, – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся все более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и уделять их достижению бо?льшее внимание, чем достижению целей организации.
Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово, создавая вокруг себя конфликтную атмосферу.
К настоящему времени специалистами разработаны весьма эффективные способы управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные методы.
К структурным методам разрешения конфликтов относятся:
• разъяснение требований к работе;
• создание новых координационных и интеграционных механизмов;
• установление общей цели для всех подразделений и организаций;
• разработка системы вознаграждений.
Межличностные методы разрешения конфликтов:
• уклонение от конфликта;
• сглаживание причин конфликта;
• принуждение одной из сторон;
• компромисс;
• решение проблемы.
В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутренние конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего находиться «над схваткой», но не в позиции стороннего наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.Читать книгу целиком
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
47. Конфликты в менеджменте; виды конфликтов.
Под конфликтом в современном менеджменте подразумевается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.)
Неконструктивный (непродуктивный) конфликт — это столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации.
Продуктивный (конструктивный) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления, так как направлен на решение задачи управления организацией, а не противоречий в межличностных отношениях.
Внутриличностный конфликт: — человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение; — конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека.
Межличностный конфликт — это противоречие между интересами двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы:
• форма борьбы за ресурсы; • форма борьбы за вознаграждение; • форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качествами и привычками конфликтующих сторон.
Конфликт между личностью и группой — это несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Данный тип конфликта проявляется в двух формах: • горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например работает больше или меньше, чем принято; • вертикальная форма, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объективным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).
Межгрупповой конфликт — это противоречие интересов отдельных групп, которое может реализовываться в четырех формах.
1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности.
2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консервативны, а штабные — более квалифицированы в своей области.
3. Межгрупповая дискриминация. Чаще эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом благоприятствовать своей группе в ущерб другой.
4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а моральной дискредитацией оппонентов.
48. Процесс изменений в организации и управление им.
Важной проблемой современного менеджмента является процедура управления организационными изменениями. Под организационными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Всю совокупность причин организационных изменений можно условно разделить на три большие группы:
1) изменение внешних условий работы; 2) появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач; 3) бюрократизация аппарата управления.
Диагностическими признаками, делающими необходимость изменений, являются:
• ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без видимых внешних причин;
• проигрыш в конкурентной борьбе;
• неаргументированный протест против любых инноваций;
• в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений;
• наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;
• при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения;
• явное нежелание способных работников занимать руководящие посты;
Основными объектами организационных изменений чаще всего являются цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.
Любые организационные изменения должны приводить к положительным результатам, иначе их просто не следует проводить.
Роль менеджера в управлении организационными изменениями очень значительна. Данная трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии:
I — поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых организационные изменения — положительное явление;
II — формирование рабочих групп, реализующих организационные изменения;
III — проверка эффективности рабочих групп;
IV — контроль проведения организационных изменений. На стадии I менеджер в качестве инициаторов обычно привлекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров неформальных групп.
Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям можно свести к трем основным мотивам.
Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оценивать свои перспективы пессимистично.
Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отношения, положительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т.п.
В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых.
Существует ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями, которые позволяют снизить уровень сопротивления персонала:
• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
• изменения не должны быть неожиданными для персонала;
• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
• в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям.