Конфликт менеджмент это: 33. Конфликт-менеджмент

67 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ. Менеджмент. Шпаргалка

Читайте также

Управление временем — управление собой

Управление временем — управление собой Если вы действительно захотите что-то сделать, то найдете для этого время. И вам не нужен будет тренер-эксперт по распоряжению временем, который объяснит, как это делается. Я приведу несколько примеров.Предположим, я собираюсь

Глава 4. Что стоит за конфликтами в российском ритейле: взаимодействие розничных сетей и их поставщиков

Глава 4. Что стоит за конфликтами в российском ритейле: взаимодействие розничных сетей и их поставщиков С середины 2000-х гг. мы стали свидетелями обостряющихся конфликтов между растущими розничными сетями и их поставщиками. У этих конфликтов есть объективные основания. На

56. Антикризисное управление конфликтами

56. Антикризисное управление конфликтами В управлении конфликтами можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.Предотвращениеили предупреждениеконфликтовзаключается в сведении к минимальному уровню условий и факторов

Управление

Управление КачествоКачественный сервис предполагает, что проблемы устраняются с первого раза. Это значит, что специалист должен:– внимательно выслушать то, что говорит клиент;– предложить набор услуг;– иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса)

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса) В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания. Отношения с внутренними

Управление

Управление Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом? Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз

Управление

Управление Когда впервые появляется управление? Во-первых, когда в систему закладывается жесткая организация и, во-вторых, когда начинаются постоянные отклонения от нее и нарушения. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно

Лидерство и управление

Лидерство и управление Лидерство и управление – это не синонимы. Лидерство прежде всего относится к изменениям и трансформациям, а управление – к эффективности и внедрению. Лидеры – это архитекторы высокого уровня, строители и реставраторы системы, в то время

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди

Уметь управлять конфликтами

Уметь управлять конфликтами Так как для оптимального управления (PAEI) требуется целая команда людей с разными управленческими стилями, весьма вероятным становится возникновение конфликта. Хороший менеджер должен быть способен управлять конфликтами – принимать и

Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития

Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные,

Глава 18. Управление конфликтами, переменами и стрессами

Глава 18. Управление конфликтами, переменами и стрессами Введение Ранние теоретики менеджмента, как правило, делали упор на важность спокойной, беспрепятственной деятельности организации. Считалось, что, найдя правильную формулу, фирма будет работать, как хорошо

4. Управление

4. Управление Говорят, что деньги приходят туда, где ими хорошо управляют. Я с этим согласна. Однако следует уделять внимание не только управлению, но и всем четырем компонентам.Инвесторам хочется знать, кто руководит повседневными делами. Это один из ключевых

Управление

Управление В управлении кейтеринговой компанией существуют две стратегии: диверсификация бизнеса и узкопрофильное развитие. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в

Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых

Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже. Руководитель проекта: Не проводите собрание. Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с

Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента

Л.Г. Брылева, Р.Г. Леонтьев Дальневосточный государственный университет путей сообщения, г.Хабаровск

Динамичное развитие отечественной экономики, ее кардинальные трансформации, принципиально иной характер социально-трудовых отношений, всевозрастающая конкуренция и обострение проблем на рынке занятости повышают степень социальной напряженности в сфере труда и производства, активизируют интерес к теоретическим и практическим проблемам управления персоналом, в частности к вопросу управления конфликтами на современных предприятиях. Совершенствование всего механизма управления во всех отраслях экономики является на сегодняшний день ключевой задачей.

Актуальность данной темы подчеркивается тем, что необходимость изучения конфликтов, их причин, а также методов и способов управления ими возникла относительно недавно и именно сейчас, когда российская экономика переживает стадию радикального реформирования, данный аспект менеджмента вызывает интерес у многих исследователей. Поскольку конфликты в условиях совместной деятельности людей способны снижать производительность труда, необходимо, как можно раньше их предвидеть.

Суждения ученых о роли и месте конфликтов в жизни общества условно разделяются на две плоскости. Одной, принадлежат взгляды таких ученых, как: Ч.

Дарвин, К. Боулдинг, Г. Зиммель и других, рассматривающих динамику общества через борьбу и конфликт. В другой плоскости лежат идеи специалистов, которые четко ассоциируют конфликт с агрессивным и реструктуризирующем общество явлением, к ним относятся мнения Г. Спенсера, Э. Дюркгейма, Т. Парсонса и других.

Как показывает жизненная практика людей, межличностные отношения зачастую протекают в условиях конфликтов, которые являются неотъемлемой частью человеческих отношений и поэтому существуют столько, сколько существует человек.

Несмотря на это, общепринятой теории конфликтов объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет. Поэтому исследования объясняющие возникновение, функционирование конфликтов, а также способы и методы управления ими является актуальными и, в то же время малоизученными, несмотря на то, что к проблемам конфликтов с давних пор привлекалось внимание ученых всего мира.

В научной литературе понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в самых разнообразных значениях. Основой же его всегда является комплекс индивидуальных противоречий, которые, накапливаясь, приводят к возникновению конфликтной ситуации.

В дальнейшем, конфликт будет нами пониматься как противостояние, длящееся во времени между двумя или более сторонами, по поводу отсутствие согласия по какому-либо вопросу и характеризующееся желанием одной стороны навязать свою точку зрения другой стороне посредством каких-либо усилий.

Стремительный рост производства, развитие новых форм собственности и, соответственно, предприятий привел к появлению особого вида конфликтов, возникающих в организациях в условиях совместной деятельности.

Конфликты возникает в любой системе взаимодействия людей, однако существуют так называемые организационные конфликты, возможные исключительно в организации.

Слово «организация» в переводе с французского буквально означает: «сообщаю стройный вид», «устраиваю». Организация — это внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением; совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого [1].

Как справедливо отметил ученый Ф Ротлисберг «Организация, где работает человек, это не только средство для достижения экономических целей (т.е. получения зарплаты, за счет которой можно жить, учить детей и т.д.), но это и организация людей, в которой их надежды и воодушевления стремятся найти свое воплощение» [2].

А это подчеркивает то, что в таких условиях, где есть стремление достижения личных целей, существует и конкуренция, а значит, и дефицит ресурсов, что влечет за собой возникновение конфликтной среды.

Можно согласиться с мнением З.Н. Хисматуллиной, что организация содержит в себе потенциал напряженности и она изначально конфликтна по своей природе [1]. Поскольку организация — это сложное целое, включающая в себя помимо личностей, с присущими им моральными установками, статусами и интересами, различные социальные образования, имеющие цель занять лучшее место с структуре организации, изменить существующий порядок или систему отношений в организации. Между тем разные структурные подразделения могут по-разному подвергаться управленческому воздействию, что в совокупности с другими причинами может привести в возникновению организационного конфликта.

Существуют различные подходы к определению понятия «организационный конфликт»

Так, Е.Е. Миронов в своей монографии «Модернизация конфликтов в организации» под организационным конфликтом понимает личную неприязнь одного члена организации к другому (другим), мешающую их сотрудничеству и достижению общей цели [3].

С.С. Фролов в монографии «Организационные конфликты. Общее представление о конфликтах в организации» трактует организационный конфликт, как неправильные действия одного или нескольких членов организации, наносящие ущерб одному делу или срывающие достижение общей цели [4].

В. Яценко в статье «Поведение человека в производственных конфликтах» трактует организационный конфликт, как неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т. е. тем местом и статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации [5].

Из этого следует, что в научной литературе под организационными конфликтами понимают не любое столкновение интересов, происходящее в рамках организации, а то, которое вызвано нарушением норм поведения, ценностных ориентаций, вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива с целью реализации интересов участников конфликта в условиях

противодействия. Такие конфликты связаны в первую очередь с самой организацией и условиями деятельности.

В дальнейшем под организационным конфликтом нами рассматривается конфликт, происходящий в рамках организации и вызванный ее специфическими свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями, в результате сознательных действий одних участников с целью влияния на интересы других участников. Последнее обстоятельство приводит к ответному противодействию, способному снижать эффективность совместной работы и производительность труда и нуждается в управлении.

Поскольку любой конфликт, в особенности организационный, представляет собой сложное многоуровневое явление его управление в каждом отдельном случае уникально и неповторимо, так как зависит от большого количества обстоятельств, в том числе от личности работника, его профессиональной деятельности, социального положения внутри организации и прочих.

Сложность природы этого явления и ограниченность рамками сферы его распространения выделяют организационный конфликт из общего понятия конфликта как такового.

В таблице 1 представлены основные характеристики, отличающие понятие «конфликт» от понятия «организационного конфликта».

Таблица 1

Основные характеристики, отличающие понятие «конфликт» от понятия

«организационный конфликт»

Конфликт Организационный конфликт

1. Сфера возникновения и развития конфликта может быть любой 1.Сфера конфликта ограничена рамками организации

2. Причиной конфликта является отсутствие согласия по какому-либо вопросу участников конфликта и стремлением навязать свою точку зрения другой стороне посредством каких-либо усилий 2. Причиной конфликта являются специфические свойства организации, ее структурные особенности

3. Влияние конфликта проявляется в ухудшении или улучшении взаимоотношений участников 3.Влияние организационного конфликта проявляется в ухудшении или улучшении эффективности производства

4. Протяженность и интенсивность не ограничена во времени 4. Существует ограниченность во времени, вследствие необходимости совместной деятельности

Как показывают данные таблицы, организационный конфликт является частью такого многозначного явления как конфликт. Однако нетрудно заметить явные различия,

выделяющие организационный конфликт в самостоятельную категорию. Это дает основание для поиска специфических методов и механизмов управления данным конфликтом. Что на сегодняшний день является актуальной задачей современного менеджмента.

Сегодня проблема управления конфликтами в организациях стоит особенно остро, по причине длительного отсутствия внимания со стороны отечественных исследователей к данной теме.

Вопросы, касающиеся управления конфликтов, в частности организационных, в нашей стране стали активно изучаться относительно недавно.

Учитывая мнения авторитетных специалистов в области изучения конфликтов [5, 7, 8, 9, 10] целесообразно отметить тот факт, что необходимость управления организационными конфликтами признается и подчеркивается большинством ученых, как обязательный элемент управленческой деятельности.

Анализ современной научной литературы показывает различные подходы к пониманию сущности определения «управление конфликтом» представленные в таблице 2.

Таблица 2

Подходы к определению сущности понятия «управление конфликтом»

Библиографический источник Автор Содержание понятия

Психология управления [Текст]: Серия «Учебник высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. -608 с. Чередниченко И.П., Тельных Н. В. «Управление конфликтом -воздействие, направленное на устранение причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта»

Словарь конфликтолога [Текст]: 2-е издание. — СПб: Питер, 2006. — 528 с. Анцупов А. Я., Шипилов А.И. «Управление конфликтом -сознательная деятельность, осуществляемая по отношению к конфликту на всех этапах его возникновения, развития и завершения, имеющая целью изменение (как правило, улучшение) естественной динамики конфликт»

Конфликтология организаций [Текст]: учебное пособие. — М.: МЗ Пресс, 2001. — 182 с. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. «Управление конфликтом — это процесс, включающий следующие элементы: вскрытие конфликта — выявление причин -определение степени позитивности конфликта (его функциональности) —

нахождение методов управления или разрешения конфликтов»

Конфликтология [Текст]. СПб.: Издательство «Лань», 1999. — 448 с. Кармин А.С. «Управление конфликтом — это составная часть общего процесса управления в коллективе, нацеленное не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер»

Психология конфликта [Текст] — СПб.: Питер. 2004. — 464 с.: ил. Гришина Н.В. «Управление конфликтом — это процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами. Участники конфликта, столкнувшись с разногласиями по какому-либо вопросу, способны локализовать конфликт, ограничить его определенными рамками, не допуская его эскалации и тем самым, управляя им»

Социальный конфликт: опыт философско-социологического анализа [Текст] — Иркутск: Изд-во Иркут. ун-та, 1998. — 368 с. Кащаев А.Е. «Управление конфликтом — это составная часть социального управления, целью данного процесса является обмен информацией между сторонами, выявление спорных вопросов, установление альтернативных путей решения проблемы, разработка рекомендаций»

Управление персоналом организации [Текст]: учебник. — 3-е издание, дополненное и переработанное. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. -(Высшее образование). Авторский коллектив под ред. Кибанова А.Я. «Управление конфликтом — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений»

Управление персоналом [Текст]: учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. — 464 с. Сербиновский Б.Ю. «Управление конфликтом — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта»

Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие. 3-е издание, переработанное и дополненное. — М.: КНОРУС, 2007. — 416 с. Федорова Н.В. «Управление конфликтом выражается в подавлении, предотвращении, урегулировании и разрешении конфликта»

Управление: искусство, наука, практика [Текст]: учебное пособие. — Мн.: Армита-Маркетинг, Менеджмент. 2002. — 512 с. Князев С.Н. «Управление конфликтом — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта»

Конфликтология [Текст]: Учеб. пособие для студентов вузов. — Мн: ТетраСистмс, 2000. — 464 с. Бабосов Е. М. «Управление конфликтами представляет собой часть управления социальными процессами и отношениями, протекающими в обществе, во всех его сферах»

Внутрифирменные связи с общественностью и управление конфликтами. Часть II [Электронный ресурс]. — Режим доступа]: http://dvo.sut.ru/libr/soirl/i09 ЗЬуБІ/ Быстрянцев С.Б., Гусев К.А., Лосев С.А. «Управление конфликтом — это процесс, в ходе которого осознается наличие конфликта, определяется его природа и применяется соответствующая методология, чтобы рассеять существующую эмоциональную энергию и дать возможность конфликтующим сторонам понять и решить свои различия»

Основы конфликтологии [Текст]: Курс лекций. Ростов-н/Д: «Феникс», 1998. — 480 с. Зеркин Д.П. «Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач»

Педагогическое управление межличностными конфликтами подростков в общеобразовательной школе [Текст]: Автореферат. Караганда. 2009. 24 с. Мерхайдарова Н. Н. «Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на ход его разрешения с целью выявить развития или разрушения отношений между отдельными индивидами, группами, а также развития или разрушения социальноэкономической системы, в которой происходит конфликт»

Conflict management in health care [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: // www.sgin.org/userfiles/file/A MHandouts/AM06/…/wc08/p df Kerol A. Aschenbrener «Управление конфликтом представляет собой использование стратегии и тактики, направленных на приведение сторон к консенсусу, или по крайней мере, к сдерживанию споров таким образом, чтобы избежать эскалации и уничтожения отношений»

Reconceptualisation conflict management Мир и развитие: междисциплинарный журнал, Vol.7 июля 2005. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http: // www.peacestudies journal.org.uk Хамад Ахмад Азем «Управление конфликтами охватывает все действия предпринимаемые сторонами в конфликте для того, чтобы справиться с ситуацией. Определение этого термина должно распространяться на все аспекты, включая в себя инициирование конфликта, его эскалацию, последующие осложнения, локализацию, разрешение и преобразования»

Word Truth Press [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http: //wordtruth.com/biblestudies/ Conglict%20Management/co nflict10.htm/ Rendy Lariscy «Управление конфликтами означает сознательные, целенаправленные усилия по максимизации потенциальной ценности и преимуществ конфликтной ситуации, устранения его разрушительных последствий»

Управление конфликтами на рабочем месте [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http: //www.bizcommunity.com/Ar ticle/196/186/28530.htm Howard Badler «Управление конфликтами — это краткосрочный или долгосрочный процесс управления, использующийся для разрешения возникающих вопросов, где одной из

действующих сторон является упрямство, негибкость,

трудности и т. д.»

Таблица показывает, что данное направление развивается в отечественной и зарубежной науке и на сегодняшний день накоплен определенный опыт в области управления конфликтами.

Следует отметить многовариантность понимания учеными данного явления. Одни исследователи считают, что управление конфликтом — это деятельность, другие подчеркивают что это — процесс. Однако все авторы акцентируют свое внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса: управление конфликтом — это часть общего процесса социального управления, представляющая собой целенаправленную, планируемую, контролируемую, регулируемую, прогнозируемую, и сознательно организуемую деятельность, способствующую достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени.

Однако акцента на управлении конфликтами в организации не отмечается в представленных выше определениях. Об этом свидетельствует и тот факт, что многие ученые, которые занимаются этим вопросом, вообще не выделяют, как таковое управление конфликтами в организациях в особый вид деятельности, отождествляя его с методами по урегулированию или разрешению конфликтов.

Мы считаем, что данное отождествление не целесообразно и не может применяться к деятельности по управлению конфликтами, так как разрешение и регулирование конфликта — это есть часть функций деятельности по управлению конфликтами.

Эти понятия нередко употребляются как синонимы, однако они отнюдь не тождественны, а отражают различные грани процесса управления конфликтами, являясь составляющими частями этой деятельности.

Применительно к управлению конфликтами одни ученые противопоставляют эти понятия, другие считают их равноправными. На наш взгляд последнее — не верно.

Следует отчасти согласиться с мнением Д. Оунева и С. Майковой высказанного в статье «Трансформация организационного конфликта» о том, что управления конфликтной ситуацией, направленного на его разрешение, оказывается недостаточным [7]. По их мнению, требуется системное преобразование, позволяющее устранить природу возникновения конфликта.

На наш взгляд, процесс управления и представляет собой такое преобразование конфликта, позволяющее устранить природу возникновения конфликта, исключить возможность его обострения и возникновения деструктивных последствий, посредством эффективной системы предупреждения и разрешения конфликтов.

Мнения, разделяющего понятия «управление» и «разрешение» конфликта, придерживаются многие авторитетные ученые в области изучения организационных конфликтов.

На наш взгляд термины управление и разрешение конфликта имеют разную смысловую нагрузку и отражают различные по своему содержанию действия, по этой причине они не могут являться синонимами, применительно к деятельности по управлению конфликтами.

Так, по-нашему мнению, употребление термина «разрешение конфликта» возможно, когда речь идет о каких-либо действиях, направленных на подавление или устранение конкретной конфликтной ситуации.

В данном случае, по аналогии с медициной, разрешение конфликта представляет собой метод экстренной терапии, направленный на борьбу с уже развившимся, тяжело протекающим заболеванием, которое представляет собой конфликт, основной задачей которой является устранение негативных проявлений болезни. Однако, устранив симптомы болезни, не всегда возможно ее вылечить. И тогда, разрешив один конфликт, через некоторое время возможно появление последующих, из-за того, что не выяснена и не устранена первопричина конфликта. Управление конфликтом, в таком случае представляется профилактической прививкой, имеющей цель минимизации негативных последствий конфликта и приведение его к конструктивному исходу.

Таким образом, разрешение конфликта, понимается, как деятельность по устранению уже имеющегося, проявившегося конфликта, и по причине того, что в данном случае не проводится профилактика конфликтного противостояния, не отслеживаются причины, предпосылки возникновения конфликта, а также по тому, что эта деятельность носит локальный, изолированный характер она является малоэффективной с точки зрения управления конфликтами.

Мы считаем, что в дальнейшем необходимо сконцентрировать свое внимание именно на понятии «управление конфликтом», поскольку такая трактовка наиболее точно отражает смысл деятельности по предотвращению, регулированию и устранению конфликтных ситуаций.

В связи с этим считаем возможным дополнить вышеизложенное тем, что процесс управления организационным конфликтом представляет собой симбиоз различных способов, приемов и стратегий разрешения и регулирования конфликтов, основанных на научных знаниях и подкрепленных личным опытом участников конфликта.

Это обстоятельство позволяет нам выполнить некоторое уточнение в данном понятии относительно организации и сформулировать цель управления конфликтами в организации (рис. 1).

Под управлением организационными конфликтами мы будем понимать как специфический вид управленческой деятельности, являющийся главной составляющей функции управления персоналом, реализующейся в целенаправленном устранении возможных причин возникновения конфликтных ситуаций с целью формирования целостности организации. Основная цель управления конфликтами, на наш взгляд, заключается в том, чтобы предотвратить деструктивное влияние конфликта и способствовать их адекватному разрешению с целью приведения взаимоотношений участников конфликта в норму, способствующей относительной целостности отношений в организации.

ЦЕЛОСТНОСТЬ отношении В- оргзл ИЗЯЦ нж в УСЛОВИЯХ Н-ЗМ5Н5НИН

Рис.1. Содержание понятия «управление конфликтами в организациях»

Рисунок показывает, что управление организационными конфликтами занимает одно из главных мест в общей системе управления, является конкретным видом деятельности управление персоналом и содержит ряд общих функций, необходимых для создания целостности отношений в организации путем регулирования

Это еще раз подчеркивает тот факт, что данная проблема нуждается в изучении, и особенно пристального внимания требуют вопросы управления организационными конфликтами, что означает необходимость дальнейшего рассмотрения вопросов формирования системы управления организационными конфликтами.

Список литературы:

1. Хисматуллина, З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология [Текст] / З.Н. Хисматуллина // Фундаментальные исследования. 2005. №3. с. 108-110.

2. Князев, С.Н., Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие [Текст] / С.Н. Князев. Мн.: Армита — Маркетинг, Менеджмент, 2002. — 512 с. (Серия «Современное образование»).

3. Миронов, Е.Е. Модерация конфликтов в организации. Монография [Текст] / Е.Е. Миронов. Уфа: «Речь», 2009. — 240 с.

4. Фролов, С.С. Организационные конфликты. Общее представление о конфликтах в организации. Монография [Текст] / С.С. Фролов. Тверь. 2005. — 174 с.

5. Яценко, В. Поведение человека в производственных конфликтах [Текст] / В. Яценко // Менеджер по персоналу. 2011. — с. 11-14.

6. Окунев, Д., Майкова, С. Трансформация организационного конфликта: идентификация и механизм [Текст] / Д. Окунев, С. Майкова // Проблемы теории и практики управления. 2012. №6. — с. 97- 107.

7. Kerol A. Aschenbrener, Conflict management in health care [Электронный ресурс] / A.

Kerol Aschenbrener. Режим доступа: http: //

www.sgin.org/userfiles/file/AMHandouts/AM06/…/wc08/pdf

8. McClelland D., The Two Faces of Power [Текст] / Journal of International Affairs, vol.24. — 1970. — pp. 30-41.

9. Клаус, Н.Г. Применение агентного моделирования для анализа социальных

конфликтов этнитческих группировок [Электронный ресурс] // «Инженерный

вестник Дона», 2012, №4 (часть 2). — Режим доступа:

http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4p2y2012/1282 (доступ свободный) — Загл. с экрана. — Яз. Рус.

10. Тимошенко, К.И. Примирительные процедуры в контексте психологической

безопасности человека [Электронный ресурс] // «Инженерный вестник Дона»,

2012, №4 (часть 1). — Режим доступа:

http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4y2011/547 (доступ свободный) — Загл. с экрана. — Яз. Рус.

Природа организационных конфликтов | Всё по специальности Менеджмент

Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.
Конфликт – противоречие между двумя или более сторонами (конкретными лицами или группами) когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой стороне сделать тоже самое.
Некоторые типы конфликтов желательны для эффективного управления организацией. Конфликты могут приводить к повышению или снижению эффективности организации (личная удовлетворенность, групповое сотрудничество). Роль конфликта зависит от того, насколько правильно им управляют.
Существует четыре основных формы производственного конфликта:
1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
Типы конфликтов:
1. Конфликт целей – характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем.
2. Конфликт во взглядах – участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей.
3. Чувственный конфликт — имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Управление конфликтами в команде – эквилибристика или жизненная необходимость?

Эпиграф:
Встретились как-то в лесу Ёжик и Медвежонок.
— Здравствуй, Ёжик!
— Здравствуй, Медвежонок!
Так, слово за слово, шутка за шуткой, и получил Ёжик от Медвежонка по морде …

Под катом рассуждения нашего тимлида, а также директора по развитию продукта RAS — Игоря Марната о специфике рабочих конфликтов и возможных методах управления ими.

Большинство конфликтов, с которыми мы сталкиваемся на работе, развиваются по сценарию, похожему на описанный выше в эпиграфе. Есть несколько участников, изначально настроенных друг к другу вполне благожелательно, они пытаются решить какой-то вопрос, но в итоге проблема так и остаётся нерешённой, да и отношения между участниками обсуждения почему-то оказываются испорчены.

Жизнь — многообразна, в описанном выше сценарии случаются вариации. Иногда отношения между участниками бывают не очень хорошими изначально, иногда нет даже вопроса, требующего непосредственного решения (как, например, в эпиграфе), иногда после обсуждения отношения остаются такими же, что и до его начала, но вопрос в итоге так и не решён.

Что же есть общего во всех ситуациях, которые можно определить как ситуация рабочего конфликта?

Во-первых, это наличие двух или более сторон. Эти стороны могут занимать различное место в организации, находиться в отношениях равенства (коллеги в команде), или на разных уровнях иерархии (начальник — подчинённый), быть индивидуальными (сотрудник) или групповыми (в случаях конфликта между сотрудником и командой или двумя командами), и так далее. На вероятность конфликта и простоту его разрешения очень влияет уровень доверия между участниками. Чем лучше стороны знают друг друга, чем выше уровень доверия, тем выше шанс, что они договорятся. К примеру, сотрудники распределённой команды, которые никогда не общались лично, с большей вероятностью войдут в ситуацию конфликта при решении простого рабочего вопроса, чем люди, которые хотя бы несколько раз общались лично. Поэтому, работая в распределённых командах, очень важно обеспечить периодические личные встречи всех членов команды друг с другом.

Во-вторых, в ситуации конфликта на работе стороны находятся в ситуации решения какого-то вопроса, важного для какой-то из сторон, для них обеих или для организации в целом. При этом, в силу специфики ситуации, стороны обычно имеют достаточно времени и разнообразных способов его решения (формальных, неформальных, встречи, письма, решения руководства, наличия целей и планов команды, факт наличия иерархии, и т.д.). В этом отличие от ситуации решения рабочего (или не рабочего) вопроса в организации от, к примеру, решения важного вопроса: “Э, пацан, ты из какого района?!” на улице, или конфликта из эпиграфа. В случае решения рабочего вопроса имеют значение качество рабочего процесса и культура решения вопросов в команде.

В третьих, определяющим фактором конфликта (с точки зрения нашего обсуждения) является тот факт, что стороны процесса не могут самостоятельно прийти к решению вопроса, устраивающему все стороны. Ситуация требует вмешательства третьей стороны, внешнего арбитра. Этот пункт может показаться спорным, но, в сущности, если конфликтная ситуация успешно разрешилась без вмешательства внешнего арбитра, вопрос решён успешно и отношения сторон не ухудшились, это та ситуация, к которой нужно стремиться. Мы о таком конфликте даже, скорее всего, и не узнаем, или узнаем случайно после его разрешения. Чем больше вопросов команда может решить самостоятельно, тем более эффективно она будет работать.

Ещё одна характерная черта конфликта, которой стоит коснуться — степень эмоционального накала при решении. Конфликт не обязательно связан с высоким эмоциональным градусом. Участникам не обязательно кричать и махать руками, чтобы ситуация была, в сущности, конфликтной. Вопрос не решается, определённое эмоциональное напряжение при этом присутствует (возможно, оно не выражено вовне явно), значит, перед нами ситуация конфликта.

Нужно ли вообще вмешиваться в конфликтные ситуации, или лучше пустить их решение на самотёк и ждать, когда проблема рассосётся сама? Нужно. Не всегда в вашей власти или компетенции решить конфликт полностью, но в любой ситуации, в конфликте любого масштаба, вы можете занять взрослую позицию, тем самым выведя на неё ещё несколько человек вокруг себя, смягчить негативные последствия конфликта и поспособствовать его решению.

Перед тем как рассмотреть несколько примеров конфликтных ситуаций, остановимся на нескольких важных моментах, общих для всех конфликтов.

При решении конфликта важно быть над схваткой, а не внутри её (это ещё называют “занять метапозицию”), то есть, не оказаться в процессе решения в составе одной из сторон. В противном случае из внешнего арбитра, помогающего решению, вы лишь усилите позицию одной из сторон в ущерб другой стороне. При принятии решения важно, чтобы оно было морально принято всеми сторонами, как говорится, «куплено». Чтобы, даже если стороны и не были в восторге от принятого решения, они хотя бы были искренне согласны его исполнять. Что называется, быть в состоянии disagree and commit. Иначе конфликт просто изменит вид, тлеющий огонь останется под торфяником и в какой-то момент неизбежно разгорится снова.

Второй момент, отчасти связанный с первым — если вы уж взялись участвовать в решении конфликта, отнеситесь к этому максимально серьёзно с точки зрения коммуникаций и изучения контекста. Поговорите лично с каждой из сторон. Отдельно с каждой, для начала. Не довольствуйтесь почтой. В случае распределённой команды — поговорите хотя бы по видеосвязи. Не довольствуйтесь слухами и пересказами свидетелей. Поймите историю, чего хочет каждая из сторон, почему она этого хочет, чего ожидает, пробовали ли решить этот вопрос раньше, что будет, если он не будет решён, какие варианты решения они видят, как представляют позицию другой стороны, что, на их взгляд, правильно или неправильно, и т.д. Загрузите в свою голову весь возможной контекст, непредвзято, предполагая, что все правы. Вы не внутри конфликта, вы снаружи него, в метапозиции. Если контекст доступен только в почтовом треде — хотя бы прочитайте целиком его и относящиеся к нему обсуждению треды и документы. После того как прочитали — все равно поговорите голосом. Почти гарантированно вы услышите что-нибудь важное, чего нет в почте.

Третий важный момент — общий подход к общению. Это обычные вещи, ничего космического, но они имеют очень большое значение. Не пытаемся сэкономить время, разговариваем со всеми участниками, критикуем не человека, а рассматриваем последствия его действий (не “ты груб”, а “пожалуй, ребята могут на эту штуку обидеться”), даём возможность сохранить лицо, обсуждения проводим лично, а не перед строем.

Конфликты обычно бывают вызваны одной из двух причин. Первая связана с тем, находится ли человек в момент конфликта в позиции взрослого или в позиции ребёнка (об этом ниже). Это связано с его эмоциональной зрелостью, способностью управлять своими эмоциями (что, кстати, совсем не всегда связано с его возрастом). Вторая распространённая причина — несовершенство рабочего процесса, которое создаёт ситуации серых зон, в которой ответственность размазана между участниками, ожидания сторон не прозрачны друг для друга, роли в процессе размыты.

Соответственно, в решении конфликта (как и любого другого вопроса) менеджер должен иметь в виду три перспективы: краткосрочную — решить вопрос/конфликт здесь и сейчас, среднесрочную — минимизировать вероятность возникновения другого конфликта по такой же причине, и долгосрочную — воспитание в команде культуры взрослого человека.

В каждом из нас есть внутренний ребёнок, примерно трёх-четырёх лет. Большую часть времени на работе он спит, но иногда просыпается и берёт управление на себя. У ребёнка свои приоритеты. Ему важно настоять на том, что это его песочница, мама любит его больше, его машинка лучше всех (дизайн лучше всех, он программирует лучше всех, …). В ситуации конфликта ребёнок может прижимать игрушки, топать ногами и треснуть лопаткой, но он не может решать взрослые вопросы (архитектура решения, подходы к автоматическому тестированию, сроки релиза, и т.д), он не мыслит в терминах пользы для команды. Ребёнка в конфликте можно ободрить, утешить и отправить спать, попросив его позвать своего взрослого. Перед началом обсуждения в условиях конфликта убедитесь, что вы сейчас разговариваете со взрослым, а не с ребёнком, и сами стоите на позиции взрослого. Если ваша честная цель в данный момент — решить серьёзный вопрос, вы на позиции взрослого человека. Если ваша цель — топать ногами и треснуть лопаткой — это детская позиция. Отправьте своего внутреннего ребёнка спать и позовите взрослого, или перенесите обсуждение. Человек принимает эмоциональное решение, а затем подыскивает ему рациональное обоснование. Решение, принятое ребёнком, исходя из детских приоритетов, не будет оптимальным.

Кроме поведения в момент конфликта, детская или взрослая позиция характеризуется так же уровнем ответственности, которую человек готов взять на себя. В крайних проявлениях, детская позиция программиста, которую я встречал неоднократно, выглядит так: я код написал, отправил его на ревью — моя работа закончена. Ревьюеры должны его просмотреть и смёржить, QA должны его проверить, если будут проблемы — они мне сообщат. Как ни странно, даже довольно взрослые и опытные люди иногда ведут себя подобным образом. Другой край шкалы — человек считает себя ответственным за то, чтобы его код работал, был покрыт тестами, был проверен лично им, успешно прошёл ревью (если нужно, нет проблем попинговать ревьюеров, обсудить вопросы голосом, и т.д.) и был смёржен, QA при необходимости будет оказана помощь, описаны сценарии тестирования, и т.д. В нормальных случаях программист либо изначально находится ближе ко взрослому краю шкалы, либо смещается туда по мере накопления опыта (при условии, что в команде культивируется правильная культура). В экстремальных же случаях он продолжает работать, занимая обычно детскую позицию, тогда у него и команды периодически возникают проблемы и конфликты.

Воспитание в команде правильной, взрослой культуры — важная задача любого менеджера. Она требует длительного времени и ежедневных усилий, но результат того стоит. Есть два способа повлиять на культуру команды — личный пример (которому обязательно будут следовать, команда всегда смотрит на лидера) и обсуждение и поощрение правильного поведения. Здесь тоже нет ничего заумного или сильно формального, просто при обсуждении проблем замечайте, что здесь можно было бы сделать так-то, подчеркивайте, что заметили, когда решено правильно, похвалите, отмечайте на разборе релиза, и т.д.

Рассмотрим несколько типичных конфликтных ситуаций, от простого к сложному:

Конфликты, не связанные с рабочими вопросами

Довольно часто на работе случаются конфликты, не связанные с рабочими вопросами. Их возникновение и лёгкость разрешения обычно напрямую связаны с уровнем эмоционального интеллекта участников, уровнем их взрослости, и не связаны с совершенством или несовершенством рабочего процесса.

Типичные примеры — кто-то недостаточно часто пользуется стиральной машиной или душем, что не нравится окружающим, кому-то душно, а другому дует, если открывать окно, кто-то слишком шумный, а окружающим нужна тишина для работы, ну и так далее. С решением конфликтов такого рода лучше не затягивать и не пускать на самотёк. Сами собой они не рассосутся и будут ежедневно отвлекать от работы и отравлять атмосферу в команде. По счастью, решить их обычно больших проблем не составляет — достаточно спокойно поговорить (разумеется, один на один) с коллегой, пренебрегающим гигиеной, обеспечить комфортную рассадку людей, которые предпочитают тишину/прохладу, купить звукопоглощающие наушники или поставить перегородки, и т.д.

Другой пример, который встречался мне за время работы несколько раз — психологическая несовместимость членов команды. По каким-то причинам люди просто не могут работать вместе, каждое общение заканчивается скандалом. Иногда это связано с тем, что люди придерживаются полярных взглядов по какому-то животрепещущему вопросу (обычно политическому) и не умеют оставлять их за пределами работы. Убеждать их потерпеть друг друга или изменить своё поведение — занятие достаточно бесперспективное. Единственное исключение, которое я встречал — молодые коллеги с открытым восприятием, их поведение еще можно постепенно изменить периодическими разговорами. Обычно вопрос успешно решается разведением их по разным командам, или, по крайней мере, обеспечением возможности крайне редко пересекаться по работе.

Во всех приведённых ситуациях со всеми участниками стоит поговорить персонально, обсудить ситуацию, поинтересоваться, видят ли они вообще проблему в данном случае, спросить, какие, по их мнению, есть пути решения, обеспечить их участие в принятии этого решения.

С точки зрения оптимизации рабочего процесса (среднесрочная перспектива, о которой я упоминал), сделать здесь можно не очень много, единственный момент для оптимизации — учитывать фактор совместимости при формировании команды и заранее не ставить вместе людей, которые будут конфликтовать.

С точки зрения культуры команды, такие ситуации возникают намного реже в командах с взрослой культурой, где люди уважают команду и коллег и умеют решать вопросы самостоятельно. Кроме того, такие конфликты решаются намного проще (часто автоматически) в командах, где высок уровень доверия, люди давно работают вместе и/или часто общаются вне работы.

Конфликты, связанные с рабочими вопросами:

Такие конфликты вызваны обычно обеими причинами сразу, и эмоциональной (тем, что кто-то из участников не находится на позиции взрослого), и несовершенством самого рабочего процесса. Самый, пожалуй, частый вид конфликтов, который я встречал — конфликты в процессе ревью кода или обсуждения архитектуры между разработчиками.

Я бы выделил здесь два типичных случая:

1) В первом случае разработчик не может добиться ревью кода от коллеги. Патч отправлен на ревью, и ничего не происходит. На первый взгляд, явного конфликта между двумя сторонами нет, но, если вдуматься, это вполне себе конфликт. Рабочий вопрос не решается, одна из сторон (ожидающая ревью) испытывает явный дискомфорт. Экстремальный подвид такого случая — разработка в коммьюнити или в разных командах, при этом ревьюер может быть не заинтересован в этом конкретном коде, в силу загрузки или других обстоятельств может вообще не обращать внимания на запрос на ревью, и внешнего арбитра (общего для обеих сторон менеджера) может вообще не быть.

Подход к решению, который помогает в такой ситуации, относится как раз к долгосрочной перспективе, культуре взрослого человека. Во-первых, работает разумная активность. Не стоит ожидать, что висящий на ревью код обратит на себя внимание ревьюера сам. Нужно помочь ревьюерам его заметить. Пингани пару человек, задай вопрос на синкапе, участвуй в обсуждениях. Очевидно, что назойливость скорее повредит, чем поможет, нужно включать здравый смысл. Во-вторых, хорошо работает предварительная подготовка. Если команда понимает, что и почему происходит, зачем этот код вообще нужен, дизайн был обсуждён и согласован заранее со всеми, люди скорее обратят внимание на такой код и примут его в работу. В третьих, работает авторитет. Если ты хочешь, чтобы тебя ревьюили — делай много ревью сам. Делай качественные ревью, с реальными проверками, реальными тестами, полезными комментариями. Если твой ник известен в команде с хорошей стороны, больше шансов, что на твой код обратят внимание.

С точки зрения рабочего процесса, возможные улучшения здесь — правильная расстановка приоритетов, направленная на то, чтобы помочь разработчику достигать своих целей и целей команды (делать ревью других, писать письма в коммьюнити, сопровождать код описанием архитектуры, документацией, тестами, участвовать в обсуждениях с коммьюнити, и т.д.), не допускать слишком долгого зависания патчей в очереди, и так далее.

2) Второй распространённый случай конфликтов при ревью кода или дизайна — разные взгляды на технические вопросы, стиль кодирования, выбор инструментария. Огромное значение при этом имеет уровень доверия между участниками, принадлежность к одной команде, опыт совместной работы. Тупик наступает тогда, когда кто-то из участников занимает детскую позицию, не пытается услышать, что ему хочет донести собеседник. Часто при этом и подход, предложенный другой стороной, и подход, предложенный изначально, вполне могут успешно работать и не имеет принципиального значения, какой именно выбрать.

Как-то раз программист из моей команды (назовём его Паша) подготовил патч с изменениями в систему развёртывания пакетов, которую разработали и поддерживали коллеги из соседнего департамента. У одного из них (Игоря) было своё сильное мнение относительно того, как именно нужно настраивать сервисы Линукса при развёртывании пакетов. Это мнение отличалось от подхода, предложенного в патче, и договориться у них не получалось. Как обычно, сроки поджимали, и было нужно прийти к какому-то решению, нужно было, чтобы кто-то из них занял взрослую позицию. Паша признавал, что оба подхода имеют право на жизнь, но ему хотелось, чтобы его вариант прошёл, т.к. явных технических преимуществ не было ни у одного, ни у второго варианта.

Наше обсуждение выглядело примерно так (весьма схематично, конечно, разговор был на полчаса):

— Паша, у нас через несколько дней feature freeze. Важно, чтобы мы всё собрали и начали тестирование как можно скорее. Как бы нам пройти через Игоря?
— Он хочет настраивать сервисы по другому, комментариев там налепил мне …
— И что там, большие переделки, много возни?
— Да нет, там работы на пару часов, но в итоге разницы ведь нет, и так, и так будет работать, зачем это нужно? Я сделал работающую вещь, давай её и примем.
— Слушай, а сколько уже вы это всё обсуждаете?
— Да уже недели полторы топчемся.
— Эм … мы можем за пару часов решить вопрос, который уже занял полторы недели, и не делаем этого?
— Ну, да, но мне не хочется, чтобы Игорь подумал, что я прогнулся …
— Слушай, а тебе самому что важнее, релиз выпустить, вместе с твоим решением внутри, или Игоря забороть? Можем забороть, тогда, правда, есть хороший шанс пролететь с релизом.
— Ну … было бы прикольно, конечно, нос Игорьку утереть, но ладно, релиз важнее, согласен.
— Тебе реально так важно, что думает Игорь? Честно говоря, ему вообще более-менее по барабану, он просто хочет единого подхода в разных местах той штуки, за которую он отвечает.
— Ну, ок, давай я сделаю так, как он просит в комментариях, и начнём тестирование.
— Спасибо, Паша! Я был уверен, что из вас двоих ты окажешься взрослее, хотя Игорёк и старше тебя:)

Вопрос решился, релиз выпустили в срок, Паша особого недовольства не испытывал, т.к. он сам предложил решение и реализовал его. Игорь вообще был доволен, т.к. его мнение учли и сделали так, как он предлагал.

Другой вид такого же, в сущности, конфликта — выбор между техническими решениями/библиотеками/подходами в проекте, особенно в распределённой команде. В одном из проектов, который позиционировался, как использующий C/C++, в итоге оказалось, что технический менеджмент проекта категорически против использования STL (Standard Template Library). Это стандартная библиотека языка, которая упрощает разработку, наша команда к ней очень привыкла. Оказалось, что проект намного ближе к C, чем к C++, что не очень вдохновляло команду, т.к. менеджмент постарался и набрал реально крутых плюсовиков. При этом, американская часть команды, и инженеры, и менеджеры, работали в компании давно, привыкли к существующему положению вещей, их всё устраивало. Российскую же часть команды собрали вместе совсем недавно, за несколько недель (в том числе и меня). Российская часть команды категорически не желала отказываться от привычного подхода к разработке.

Начались бесконечные письменные обсуждения между двумя континентами, письма по три-четыре экрана летали туда-сюда, в групповой рассылке и личные, от программистов — программистам и менеджерам. Как это обычно бывает, письма такого размера никто, кроме авторов и их горячих сторонников, не читал. Чаты поскрипывали от напряжения, передавая в разные стороны многоэкранные соображения относительно технических преимуществ STL, насколько хорошо она протестирована, безопасна, и вообще, как прекрасна жизнь с ней, и как ужасна без неё.

Длилось это всё довольно долго, до тех пор, пока я наконец не понял, что мы обсуждаем технические стороны вопроса, а проблема-то в реальности не техническая. Проблема не в достоинствах или недостатках STL или сложности работы без неё. Проблема скорее организационная. Нам нужно было просто понять, как устроена компания, в которой мы работали. Раньше ни у кого из нас опыта работы в такой компании не было. Дело было в том, что после разработки кода и выпуска его в production, поддержкой занимались совершенно другие люди из других команд, из других стран. Эта огромная инженерная команда из нескольких десятков тысяч инженеров (в совокупности) могла себе позволить только совершенно базовый минимум технических средств, так сказать, minimum minimorum. Всё, что выходило за рамки инженерного стандарта, сложившегося в компании, физически не могло быть поддержано в дальнейшем. Уровень команды определяется уровнем слабейших её членов. После того как мы поняли реальную мотивацию действий американской части команды, этот вопрос был снят с повестки дня, и мы все вместе успешно разработали и выпустили продукт, используя стандарты, принятые в компании. Письма и чаты в этом случае работали плохо, чтобы прийти к общему знаменателю, понадобилось несколько поездок и много личного общения.

С точки зрения рабочего процесса, в этом конкретном случае, помогло бы наличие описания используемых средств, требования к ним, ограничения на добавление новых, обоснование таких ограничений. Такие документы примерно соответствуют описанным в пунктах Reuse Strategy и Development Environment руководства “Manager’s Handbook for Software Development”, разработанного в NASA. Несмотря на свой возраст, он прекрасно описывает все основные активности и этапы планирования разработки ПО подобного рода. Наличие подобных документов очень упрощает процесс обсуждения того, какие компоненты и подходы могут быть использованы в продукте, и почему.

С точки зрения культуры же, очевидно, при более взрослой позиции, при которой стороны пытаются услышать и понять реальную мотивацию действий коллег и действуют исходя из приоритетов проекта и команды, а не личного эго, конфликт бы решился проще и быстрее.

В другом конфликте из-за выбора технического решения мне тоже понадобилось заметное время, чтобы понять мотивацию одной из сторон (очень уж необычный был случай), но, после того как мотивация была ясна, решение было очевидно.

Ситуация такая: в команде из примерно 20 человек появляется новый разработчик, назовём его Стас. Нашим стандартным инструментом для общения в команде был на тот момент скайп. Как потом выяснилось, Стас был большим фанатом открытых стандартов и опенсорсного ПО, и пользовался только инструментами и операционными системами, исходники которых доступны публично, и которые используют описанные публично протоколы. Скайп к таким инструментам не относится. Мы потратили уйму времени на обсуждения достоинств и недостатков этого подхода, попыток запуска аналогов скайпа на разных операционных системах, попытках Стаса убедить команду перейти на другие стандарты, писать ему персонально по почте, звонить ему персонально по телефону, купить ему второй компьютер специально для скайпа, и т.д. Наконец я понял, что это проблема, в сущности, не техническая и не организационная, она скорее мировоззренческая, даже, можно сказать, религиозная (для Стаса). Даже если бы мы в итоге соединили Стаса и скайп (на что уже ушло несколько месяцев), на любом следующем инструменте проблема возникла бы снова. У меня в распоряжении не было реальных средств изменить мировоззрение Стаса, и не было оснований пытаться изменить мировоззрение команды, которая прекрасно работала в этом окружении. Человек и компания просто были ортогональны по мировоззрению. В подобных ситуациях хороший вариант решения — организационный. Мы перевели Стаса в другую команду, где он был более органичен.

Причина этого конфликта, на мой взгляд, в несоответствии личной культуры конкретного человека (у которого есть сильное мнение, не позволяющее ему идти на компромиссы), культуре компании. В данном случае это, конечно, ошибка менеджера. Было изначально неправильно брать его на проект подобного рода. Стас в итоге перешёл на проект по разработке открытого ПО и прекрасно там преуспел.

Хороший пример конфликта, вызванный одновременно детской позицией разработчика и недостатками рабочего процесса — ситуация, в которой в отсутствие definition of done у разработчика и QA команды есть разные ожидания относительно готовности фичи, переданной в QA. Разработчик считал, что достаточно написать код и перекинуть фичу через забор в QA — там разберутся. Довольно взрослый и опытный, кстати, программист, но такой уж у него был внутренний порог качества. QA с этим были несогласны и требовали показать и описать им, что он проверил сам, и требовали сценарий тестирования для них. Они уже имели в прошлом проблемы с функционалом от этого разработчика и не хотели тратить своё время зря ещё раз. Кстати, они были правы — фича действительно не работала, код перед передачей в QA он не проверил.

Для решения ситуации я попросил его показать мне, что всё действительно работает (оно не работало, и ему пришлось чинить), мы проговорили с командой и с QA definition of done (делать его письменным не стали, т.к. не хотели слишком бюрократизировать процесс), ну а с этим специалистом мы вскоре расстались (к общему облегчению).

С точки зрения рабочего процесса возможные улучшения в данном случае — наличие definition of done, требования к сопровождению каждой фичи юнит и интеграционными тестами, описание тестирования, проведённого разработчиком. В одном из проектов мы замеряли уровень покрытия кода тестами во время CI и в случае, если уровень покрытия после добавления патча, падал, тесты помечались как непройденные, т.е. любой новый код мог быть добавлен только при наличии новых тестов для него.

Ещё один типичный пример конфликта, тесно связанного с организацией рабочего процесса. У нас есть продукт, команда разработки этого продукта, команда поддержки и заказчик. У заказчика возникают проблемы с продуктом, он обращается к поддержке. Поддержка анализирует проблему и понимает, что проблема в продукте, передаёт проблему продуктовой команде. У продуктовой команды горячая пора, релиз на подходе, поэтому тикет с проблемой от заказчика, затерявшийся среди остальных тикетов у разработчика, которому он назначен, висит несколько недель без внимания. Поддержка думает, что разработчик работает над проблемой заказчика. Заказчик ждёт и надеется, что над его проблемой работают. В реальности ничего пока не происходит. Через несколько недель заказчик, наконец, решает поинтересоваться прогрессом и спрашивает у поддержки, как дела. Поддержка спрашивает разработку. Разработчик вздрагивает, просматривает список тикетов и обнаруживает там тикет от заказчика. Читая тикет от заказчика он понимает, что информации для решения проблемы недостаточно, и ему нужны ещё логи и дампы. Поддержка запрашивает дополнительную информацию от заказчика. И тут заказчик понимает, что над его проблемой всё это время никто не работал. И грянет гром …

В этой ситуации решение самого конфликта довольно очевидно и линейно (починить продукт, обновить документацию и тесты, умиротворить заказчика, выпустить хотфикс, и т.д). Важно проанализировать рабочий процесс и понять, кто несёт ответственность за организацию взаимодействия между двумя командами, почему такая ситуация вообще стала возможной. Понятно, что нужно починить в процессе — кто-то должен мониторить общую картину без напоминаний от заказчиков, проактивно. Тикеты от заказчика должны выделяться среди остальных тикетов у разработчиков. Поддержка должна видеть, работает ли разработка над её тикетами в настоящий момент, если нет — когда сможет начать работать, когда можно ожидать результата. Поддержка и разработка должны периодически общаться и обсуждать статус тикетов, сбор нужной для отладки информации должен быть максимально автоматизирован, и т.д.

Как на войне противник старается ударить в стык между двумя подразделениями, так и в работе самым тонким и уязвимым местом обычно оказывается взаимодействие между командами. Если менеджеры поддержки и разработки достаточно взрослые, они смогут починить процесс самостоятельно, если нет — процесс будет продолжать генерировать конфликты и проблемы, пока не вмешается менеджер, который сможет починить ситуацию.

Другой характерный пример, который я встречал неоднократно в разных компаниях — ситуация, в которой продукт пишется одной командой, автоматические интеграционные тесты для него — второй командой, инфраструктура, на которой это всё эксплуатируется, сопровождается третьей командой. Проблемы при прогонах тестов возникают постоянно, и причиной проблем в них может быть как продукт, так и тесты и инфраструктура. Проблематичным обычно бывает договориться, кто должен производить первичный анализ проблем, файлить баги, парсить логи продукта, тестов и инфраструктуры, и т. д. Конфликты здесь весьма часты, и, в то же время, единообразны. В случае высокого эмоционального накала участники часто сваливаются в детскую позицию и начинаются обсуждения из серии: “почему я должен с этим ковыряться”, “у них чаще ломается”, и т.д.

С точки зрения рабочего процесса конкретные шаги для решения вопроса зависят от состава команд, вида тестов и продукта, и т.д. В одном из проектов мы ввели периодические дежурства, при которых команды следили за тестами по очереди, по неделе. В другом первичный анализ всегда проводили разработчики тестов, но при этом анализ был весьма базовый и продукт достаточно стабилен, так что это неплохо работало. Главное — обеспечить прозрачность процесса, ясность ожиданий для всех сторон и ощущение справедливости ситуации для всех.

Является ли вообще конфликт в организации проблемой, плохой ли это признак, что в вашей команде часто (или просто периодически) случаются конфликты? В целом, нет, ведь если происходит рост, развитие, есть какая-то динамика, то возникают вопросы, которые никогда не решались раньше, при их решении могут возникать конфликты. Это индикатор того, что на какие-то области нужно обратить внимание, что есть области для улучшений. Плохо, если конфликты возникают очень часто, решаются трудно или долго. Это, скорее всего, признак недостаточно отлаженных рабочих процессов и недостаточной взрослости команды.

Конфликт — это дорого: к каким издержкам приводят разногласия в компании :: РБК Pro

Александр Алексеев, руководитель проекта «Культурный код» Академии ритейла BBCG, рассказывает о внутренней медиации и других инструментах бесконфликтной культуры компании, которые помогают бизнесу экономить на этой на первый взгляд не очевидной проблеме

Фото: Nacho Doce / Reuters

Тщательно контролировать свои затраты, постоянно высчитывать их и сравнивать с лучшими практиками на рынке — нормальное поведение для любого эффективного бизнеса. В хорошем бизнесе можно измерить все или почти все.

Однако очень часто, когда мне приходилось участвовать в разрешении споров между руководителями, сотрудниками и подразделениями компаний, я обращаю внимание, что конфликты приводят к значительным издержкам. В том числе таким:

• конфликты отвлекают руководителей и сотрудников на

Аврамова О.С. Эффективное управление конфликтами на предприятии в рамках стратегического менеджмента

Аврамова Ольга Семеновна
Белгородский государственный национальный исследовательский университет
студент магистр 1 курса Института управления

Avramova Olga Semyonovna
Belgorod State National Research University
1st year Master’s student of the Institute of Managemen

Библиографическая ссылка на статью:
Аврамова О.С. Эффективное управление конфликтами на предприятии в рамках стратегического менеджмента // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2015/12/61298 (дата обращения: 04.04.2021).

Научный руководитель: Слинков Анатолий Михайлович, 

кандидат экономических наук,

доцент кафедры “Менеджмента организации” 

 

Актуальность исследования. Актуальность темы рассматриваемой в статье состоит в том, что процесс управления конфликтами следует рассматривать во взаимосвязи со стратегическими мероприятиями, которые в будущем позволят улучшить результативность деятельности предприятия в целом. В современных условиях эффективность управления конфликтами заключается в способности умело находить пути их решения в случае возникновения. Важно понимать, что в ходе разрешения той или иной конфликтной ситуации последствия имеют место в  долгосрочной перспективе функционирования предприятия.

Управление конфликтами на предприятии требует наличия огромных знаний у руководителя об особенностях данного инструментария и его влиянии на стратегию управления.

Цель исследования. Определить основные причины возникновения конфликтных ситуаций. Помимо этого, необходимо доказать насколько важна роль руководителя при принятии тех или иных управленческих решений относительно конфликта  в рамках стратегического управления.

Основная часть исследования. Каждый из нас понимает, конфликт это стресс, столкновение противоположных взглядов, а мы, в свою очередь, стремимся определенным образом уйти от проблемы, либо проигнорировать ее.

Практика показывает, что на любом предприятии вероятность возникновения конфликтной ситуации огромная. Все потому что в центре любого процесса находится человек. Следовательно, взаимодействие людей приводит в явной или скрытой форме к столкновению их интересов.

Если раньше на предприятии возникал конфликт, и это считалось негативным явлением, то авторы нынешних современных трудов по управлению, такие как А.П. Егоршин и другие утверждают о невозможности и нежелательности отсутствия внутриорганизационного конфликта. Иными словами, некоторые конфликты возможны и даже желательны.

Проблема заключается в том, что конфликтная ситуация может снизить степень удовлетворения потребностей одного человека и помешать достижению стратегической цели предприятия в целом. Поэтому важно, чтобы конфликт не носил разрушительный характер.

Определим взаимодействие стратегии управления и управления  конфликтами на предприятии. Под стратегией мы понимаем набор правил для принятия управленческих решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности на долгосрочную перспективу. Это организационные действия и подходы к управлению, которые используются для достижения задач и целей предприятия.

Под управлением конфликтами мы понимаем целенаправленное воздействие на их изменение в интересах развития социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Значимость управления конфликтами состоит в том, что последствия конфликта оказывают влияние на качество работы коллектива по решению поставленных задач в рамках стратегического менеджмента предприятия [3].

Бесспорно, управление персоналом в условиях постоянных изменений под воздействием факторов внешней среды является сложным элементом функционирования предприятия. При реализации стратегии управления атмосфера внутри коллектива меняется, и конечно, не избежать тех конфликтов, последствия которых оказываются непредсказуемо губительными для предприятия.

Конфликты, как правило, возникают на всех уровнях производственных отношений. Эффективно справиться с конфликтными ситуациями можно, зная причины их возникновения.

Перейдем к рассмотрению перечня причин возникновения конфликта, предложенного специалистом в области управления персоналом Р.Л. Кричевским [2]. К нему относятся три основные группы причин (таблица 1).

Таблица 1 – Причины возникновения конфликта по Р.Л. Кричевскому

1 группа	2 группа	3 группа
порожденные трудовым процессом	вызываемые  психологическими особенностями человеческих взаимоотношений	коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива

Представленный в таблице перечень причин не является единственным. Нельзя исключать конфликты, обусловленные экономической составляющей жизни нашей страны.

В данной статье хотелось бы остановиться на группе причин, порожденных трудовым процессом, так как они являются одними из главных источников возникновения конфликтной ситуации.

Благодаря исследованиям, проводимым Гришиной Н.В. в области межличностных конфликтов, порожденных трудовым процессом, ей удалось выявить и систематизировать их причины на базе ряда предприятий. По результатам ее исследований к причинам их возникновения относятся:

1) факторы, которые препятствуют достижению цели трудовой деятельности, а именно, получению определенных продуктов;

2) факторы, которые препятствуют достижению вторичных целей трудовой деятельности, то есть достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда, а также отдыха;

3) несоответствие человеческих поступков принятым в коллективе нормам и ценностям;

4) некачественное описание служебных функций персонала [1].

В результате у людей складывается превратное, размытое представление о стратегии управления, о том, кто, за что несет ответственность и что делает.

Как мы видим, исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты не существует. Более того, можно еще добавлять множество других причин, порожденных организационной практикой.

Конфликты возникают, когда на предприятии происходит внедрение новых технологий, оборудования и инструментария. Осуществление данных мероприятий провоцирует изменение стратегии управления конфликтами и стратегии управления предприятием в целом.

Приведя ряд причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, нам следует определить роль, которую должен выполнить руководитель при их разрешении. Главная его задача состоит в сохранении лояльности персонала в условиях новой среды, где постоянно меняются условия работы, управленческие стандарты.

Хотелось бы отметить роль руководителя как личности. Он должен обладать рядом качеств, которые характеризуют его как отличного организатора трудового процесса, как специалиста, компетентного в решении задач подразделения ему доверенного, а также как человека высокой культуры поведения, который обладает знаниями и навыками в сфере деловых отношений.

На наш взгляд, залогом эффективного управления  конфликтами на  предприятии являются способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. Для этого ему необходимо обладать широкими знаниями в области профессиональной деятельности.

Благодаря таким качествам можно охарактеризовать руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей деятельности, хоть этого и не совсем достаточно для предупреждения и преодоления конфликтов и стрессов в коллективе [4]. Но самое главное на наш взгляд то, что руководителю необходимо быть в определенной степени психологом.

Таким образом, личность руководителя – решающий фактор эффективного управления конфликтами на производстве. Ведь от его качеств зависит, будет ли он авторитетом и примером для подражания. И, конечно же, следует понимать, что руководитель управляет конфликтами непосредственно делом, то есть действиями с профессиональной точки зрения, а также словом, то есть обликом, авторитетом.

Несомненно, существует множество приемов разрешения конфликтов, пользуясь которыми руководитель грамотно будет регулировать и решать конфликтные ситуации таким образом, что это не будет во вред, как его авторитету, так и не нарушив психологический климат в коллективе. Огромное значение в эффективном управлении конфликтами имеет личность руководителя, его порядочность и культура общения.

Заключение. Цель исследования была достигнута, а именно, были рассмотрены причины возникновения конфликтов, определено влияние конфликтов на управление предприятием в рамках стратегического менеджмента, была обобщена роль личности руководителя как элемента эффективного управления конфликтами предприятия.

Библиографический список

1. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2007. – С. 344.
2. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель / Р.Л. Кричевский.– М.: Дело, 2005. – С. 266.
3. Ратников В.П. Конфликтология / под ред. В.П. Ратникова. – М. : Юнити-Дана, 2011. – С. 239–240.
4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – С. 588.

 

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Аврамова Ольга Семеновна»

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Курмангалиева А. А.

Almaty Management University

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ

Аннотация

В Республике Казахстан, который продолжает реализацию социально-экономических преобразований, сталкиваются устаревшие и новейшие нормы и практика трудовых отношений внутри организации. Казахстанский менеджмент делает попытки внедрения западноевропейской системы управления и организации производством, включая процессы управления сотрудниками. Современная медицинская организация должна, на наш взгляд, выбирать наиболее эффективные стратегии управления разрешением различных трудовых споров и внутриорганизационных конфликтов. Выбор такой стратегии будет базовым показателем развития системы менеджмента медицинской организации и будет способствовать формированию отношений с внешней и внутренней средой.

Ключевые слова: управление конфликтами, конфликтология.

Kurmangalieva A. A.

Almaty Management University

METHODS OF MANAGEMENT THE INTRA CONFLICTS

Abstract

In the Republic of Kazakhstan, which continues to implement social and economic reforms, faced outdated and the latest standards and labor practices within the organization. Kazakhstan makes management attempts to introduce Western European management and organization of production, including staff management processes. Modern medical organization should, in our opinion, to choose the most effective resolution management strategy different labor disputes and intra-organizational conflict. The choice of such a strategy is a basic indicator of the health organization’s management system and will contribute to the formation of relations with the external and internal environment.

Keywords: conflict management, conflict.

В данной статье под понятием «стратегическое управление» подразумевается деятельность по формированию миссии, целей медицинской организации и методов их достижения, которые обеспечивают ее развитие в условиях нестабильной внешней среды с помощью изменений как внутри организации, так и ее внешней среды.

Под «разрешением внутриорганизационных конфликтов», мы будем понимать целенаправленное и результативное влияние на конфликтные процессы, которое обеспечивает разрешение значимых задач, переводит конфликты в конструктивное русло; продуманное и преднамеренное влияние на конфликт с целью достижения поставленных задач и целей; это ограничение уровня и накала противоборства между сторонами конфликта с помощью рамок конструктивного воздействия на внутриорганизационные процессы.

Любой вид стратегии управления внутриорганизационными конфликтами связан с экономической стратегией организации. Организация может выбрать следующие виды экономической стратегии: горизонтальная или обратная интеграция, развитие рынков, развитие продуктов, концентрическая, конгломератная, горизонтальная диверсификации, ликвидация и пр.. В практике руководитель организации должен понимать и учитывать тесную взаимосвязь перечисленных экономических стратегий, по причине того, что субъекты одни и те же, следовательно, любая стратегия организации изначально содержит социальные элементы. Любой вид стратегии управления конфликтами взаимосвязан с экономической стратегией организации с целью урегулирования экономических противоречий, которые возникают в процессе взаимодействия субъектов. То есть организация, в первую очередь, это элемент экономической системы общества и различные взаимоотношения субъектов в рамках этой общей системы не могут быть только социальными взаимодействиями. Точнее их назвать социально-экономическими взаимодействиями.

Среди видов стратегий управления конфликтами можно выделить стратегию игнорирования конфликтов на различных стадиях его развития. Для корректного применения этой стратегии требуется высокая квалификация, опыт и знания исследователя. Необходимо определить позицию каждого конфликта в сети противоречий, этап его развития, уровень конструктивных и деструктивных возможностей конфликта. Противоречие, которое показалось на первый взгляд несерьезным, в реальности может оказаться ключевым, но сложно выявляемым по причине своей латентности и глубины.

Считает, что особенно опасным является применение этой стратегии в отношении взаимодействия предприятия с внешней средой организации. В случае неправильной диагностики, есть опасность неправильной оценки внешнего или внутреннего фактора и, дальнейшее, некорректное использование данной стратегии. В свою очередь, все это приводит к ошибочному выбору общей экономической стратегии и снижению конкурентоспособности в результате, например, потери существующих конкурентных преимуществ.

М. Дойч следующим образом формулирует основную задачу стратегии разрешения противоречий в организации с целью снижения уровня конфликтогенности: «Вопрос состоит не в том, чтобы устранить или даже предупредить конфликт,… а в том, как сделать его полезным или, по крайней мере, не дать ему сделаться разрушительным» [1]. Он имел в виду не одностороннюю, а взаимную пользу от конфликта или общее удовлетворение от разрешения решения конфликта.

Более детально этот вопрос рассмотрен Ф. Эмери и Р. Акофф[2]. Они считают, что конфликты требуют не только разрешения, но также вводят понятия ликвидации конфликта и решения конфликта. Ликвидацией конфликта считается изменения в внутриорганизационной среде, по результатам которых участники конфликта перестают конфликтовать. Существуют следующие методы достижения ликвидации конфликта.

Рассмотрим один из них – «изоляция участников». Мы считаем, что данный метод ликвидации конфликта достаточно реалистичен в рамках организации. Особенно если конфликт возник по причине того, что одному сотруднику давали противоречащих друг другу указания, два руководителя. В таком случае изоляция одного из руководителей (лишение его властных полномочий) устраняет причину конфликта и сам конфликт. Этот метод может быть применен и в других случаях, например, разграничение функциональных обязанностей в рамках одного подразделения таким образом, чтобы конфликтующие стороны не взаимодействовали.

Также этот метод можно использовать и при конфликтах с окружающей средой. Например, в случаях когда возникает конфликт с одними из поставщиков, то можно его заменить на другого поставщика или перевести конфликтующий субъект организации в другое подразделение, вывести из бизнес процесса, включающего взаимодействие именно с этим поставщиком.

Следующим методом решения конфликтов является восполнение недостатка ресурсов, из-за которых возникла конфликтная ситуация. Несмотря на то, что это один из самых эффективных методов решения конфликтов, он является и самым нереализуемым, по причине постоянного дефицита ресурсов. И даже если ресурсы имеются, мы считаем, не всегда необходимо использовать этот метод, так как он не во всех случаях гарантирует разрешение проблемы и нейтрализацию конфликта. Так может быть, первоначальная оценка причин конфликта покажет дефицит ресурсов, а в реальности дефицит сформирован по причине недостатков каналов распределения или несбалансированностью функций рабочих мест. В этом случае, количественных изменений недостаточно.

Следующим методом является удаление стороны или сторон конфликта из окружения в котором происходит конфликт. Метод удаления при удалении (увольнение, перевод в другое подразделение) из окружения только одной стороны позволяет решить конфликт только одной стороне, победившей стороне. Решение конфликта с применением силы А. Рапопорт называет “боем”. Такой метод решения конфликта может устраивать только победителя. Как правило, причины конфликта не решаются и при первом же случае проявляются с новой силой.

Наиболее оптимальным методом решения конфликтов, по мнению Л. Понди, являются переговоры. Мы с ним согласны, так как, восполнение ресурсов двух конфликтующих сторон возможно в крайне редких случаях.

Г.Саймон и Дж. Марч также считали переговоры самым эффективным методом решения конфликтов. Системный конфликт ими рассматривался как противоречия между взаимосвязанными группами, условием формирования которых считали совокупность осознаваемой потребности в совместном принятии решения и различия в целях и восприятии реальности сторонами.

Мы считаем, что необходимо признать конфликты нормой в любой организации. В реальной жизни не может быть достигнуто состояние абсолютной бесконфликтности и гармонии во взаимоотношениях. В связи с принятием такого подхода, мы выделим следующие базовые проблемы, которые стоят перед исследователями и конфликтологами:

– необходимость стихийные формы проявления конфликтов сделать более управляемыми и достичь состояния, когда они будут проходит в цивилизованной форме. Выбор технологий, которые в наименьшей степени используют насильственные методы решения конфликтов, в пользу ненасильственных, попытки обратить в пользу для организации любой конфликт – такие задачи стоят перед организацией;

– сотрудники медицинских организаций не сразу находят прямое подтверждение полезных для организации функций конфликта. Не менее значимой является проблема восполнения недостающих знаний в области конфликтологии в управленческой сфере. Значительную роль в регулировании внутриорганизационных конфликтов в медицинских организациях должно играть подразделение управления персоналом, задачей которого является нейтрализация конфликтных ситуации, управление корпоративной средой, внутренним климатом медицинской организации.

Литература

1. Дойч М. Разрешение конфликта // Социально-политический журнал. 2007. №1. C.51
2. Акофф P., Эмери Ф. О целеустремленных системах. – Москва: Норма, 2014. – С. 154-155

References

1. Dojch M. Razreshenie konflikta [Conflict resolution]. Socialno-politicheskij zhurnal [Socio-political magazine]. 2007. #1. P. 51 [in Russian]
2. Akoff P., Jemeri F. O celeustremlennyh sistemah [About purposeful systems]. – Moskva, Norma, 2014. – P.154-155. [in Russian]

Управление конфликтом на рабочем месте

Обзор

Конфликт на рабочем месте неизбежен, когда сотрудники с разным опытом и разными стилями работы объединяются для общей бизнес-цели. Конфликт можно и нужно регулировать и разрешать. Поскольку напряженность и беспокойство достигли рекордно высокого уровня из-за нынешнего политического раскола и дискуссий о расовом неравенстве на работе, шансы на конфликт на рабочем месте увеличились. Этот инструментарий исследует причины и последствия конфликтов на рабочем месте, а также причины, по которым работодатели должны действовать для разрешения конфликтов.

Первые шаги в разрешении конфликтов на рабочем месте в большинстве случаев принадлежат сотрудникам, которые не согласны друг с другом. Роль работодателя, которую выполняют менеджеры и специалисты по персоналу, тем не менее, значительна и основана на развитии рабочей культуры, призванной максимально предотвращать конфликты между сотрудниками. Основой такой культуры являются прочные отношения между сотрудниками, а именно справедливость, доверие и взаимное уважение на всех уровнях. Этот инструментарий предлагает предложения по созданию такого организационного климата и включает методы решения жалоб и конфликтов сотрудников.

Этот набор инструментов также исследует различные роли, которые специалисты по персоналу играют в управлении конфликтами на рабочем месте, способы информирования о процедурах разрешения конфликтов в организации и способы измерения эффективности этих процедур. Инструментарий не исследует детали процедур урегулирования конфликтов.

Общие сведения

Конфликт может возникнуть в любой организации, когда сотрудники с разным опытом и приоритетами работают вместе. Конфликт может выражаться множеством способов, таких как оскорбления, отказ от сотрудничества, запугивание и гнев.Его причины могут варьироваться от столкновений между личностями и неправильного понимания коммуникации до бесхозяйственности в организации. Негативные последствия конфликта на рабочем месте могут включать перебои в работе, снижение производительности, провал проекта, прогулы, текучесть кадров и увольнения. Эмоциональный стресс может быть как причиной, так и следствием конфликта на рабочем месте.

Опрос, проведенный Chartered Institute of Personnel and Development, показал, что четверо из 10 сотрудников в Великобритании сообщили о том, что в прошлом году они испытали ту или иную форму межличностного конфликта на работе.По большей части этот конфликт происходит между сотрудником и его или ее непосредственным руководителем. Опрос также показал, что сотрудники с большей вероятностью сообщают о конфликте с более старшим сотрудником. ¹

Согласно опросу SHRM, по сравнению с предыдущими годами 44 процента специалистов по персоналу сообщают об усилении политической нестабильности на работе в 2020 году.

Эксперты предлагают несколько причин конфликта на рабочем месте, в том числе:

• Личностные различия.
• Поведение на рабочем месте, которое некоторые коллеги считают раздражающим.
  
• Неудовлетворенные потребности на рабочем месте.
• Воспринимаемое неравенство ресурсов.
  
• Невыясненные роли на рабочем месте.
  
• Конкурирующие должностные обязанности или плохое выполнение должностных инструкций — например, назначение неконтролирующего сотрудника на неофициальную должность «курирующего» другого сотрудника.
• Системное обстоятельство, такое как сокращение численности персонала, слияние или поглощение, или сокращение штата.
• Неправильное управление организационными изменениями и переходом.
• Плохое общение, включая неправильно понятые замечания и комментарии, вырванные из контекста.
• Различия в методах работы или целях или во взглядах, обусловленные возрастом, полом или воспитанием.
  

См. Привлечение политической вежливости на рабочем месте и устранение шести источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Работодатели могут управлять конфликтами на рабочем месте, создавая организационную культуру, призванную максимально предотвращать конфликты, и быстро и справедливо разрешая конфликты, которые сотрудники не могут разрешить между собой. Чтобы управлять конфликтом, работодатели должны учитывать следующее:

• Убедитесь, что политика и коммуникация ясны и последовательны, а обоснование решений должно быть прозрачным.
• Убедитесь, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов.
• Не игнорируйте конфликты и не избегайте принятия мер по их предотвращению.
• Постарайтесь понять глубинные эмоции сотрудников, находящихся в конфликте.
• Имейте в виду, что подходы к разрешению конфликта могут зависеть от обстоятельств конфликта.

См. Как разрешить конфликт на работе и как справиться с конфликтом на работе в качестве менеджера.

Многие эксперты утверждают, что, хотя конфликт обычно рассматривается как имеющий отрицательное влияние на рабочем месте, степень правильно управляемого конфликта может быть выгодна для организации. См. Почему конфликты на рабочем месте могут быть здоровыми.

КАК ГОВОРИТЬ О ГОНКАХ НА РАБОТЕ

Руководители на рабочем месте должны договориться и вести правильные разговоры о расе на рабочем месте и о правильных способах участия в этих разговорах.Повышение эмпатии, психологической безопасности и времени, необходимого для решения этой проблемы, создаст больше союзников и устранит существующие разногласия на почве рас. Специалисты по персоналу являются экспертами по многим инструментам и методам борьбы с расовым неравенством на рабочем месте, но HR необходимо, чтобы все сотрудники повысили уровень своей компетенции для правильных изменений. Некоторые проверенные методы повышения эффективности от специалистов по персоналу включают:

• СЛУШАЙТЕ И НЕ СОГЛАШАЙТЕ, СРАВНИВАЙТЕ И НЕ ПРОТИВОПОКАЗЫВАЙТЕ. Когда человек, обиженный явным или отталкивающим расизмом, описывает свой опыт, у слушателей возникает естественная тенденция защищаться или находить параллели со своим собственным опытом. Это смешение, наиболее частая ошибка тех, кто виновен в непреднамеренном расизме. Мы должны непредвзято слушать других, слышать их истории, не вдаваясь в них. Все сотрудники, руководители и специалисты по персоналу должны уделять внимание слушанию в качестве первоочередной задачи.
• ОБСУЖДАЙТЕ, НЕ СПУСИТЕ. Ведя открытый и честный диалог, подчеркните, что цель собрания — обсудить, а не спорить или не соглашаться. Важно установить правила обсуждения, чтобы разговоры не ухудшились. Слишком глубокое обсуждение вопросов может вызвать чувство негодования и осуждения, что недопустимо. Лучший курс — прислушиваться к различным точкам зрения людей и находить способы формировать будущие действия.
• УСТАНОВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ И ПОЧЕТНЫЕ ОТЗЫВЫ. Относитесь к открытым дискуссиям о расе как к обсуждению производительности труда. Это означает избегать обвинений или приписывания и сосредоточиться на поведении. Последовательное измерение является ключевым моментом, как и в случае любой другой обратной связи. Психологи годами выступали за использование теории целеполагания в социальных случаях; в сегодняшней обстановке организации должны ставить перед собой цель искоренить расовую дискриминацию. Цель — полная нетерпимость к расизму.
  

Для получения дополнительной информации о создании разнообразия, равенства и вовлеченности на рабочем месте,
см. SHRM Вместе вперед @Work .

Бизнес-модель

Хорошо функционирующая рабочая среда — это такая среда, в которой сотрудники общаются уважительным, безобидным языком; проявлять терпимость и принятие различий между собой; и продемонстрировать уважение ко всем лицам в организации, независимо от должности, статуса или срока пребывания в должности.

Если у работодателя есть механизмы для разрешения конфликта на ранней стадии, работники, как правило, будут считать своего работодателя справедливым в отношениях с ними и, вероятно, будут более удовлетворены своей работой. Уменьшение количества конфликтов между сотрудниками может привести к повышению производительности сотрудников, большей мотивации и лояльности, снижению медицинских расходов, меньшему количеству требований о компенсации со стороны работников и снижению судебных издержек.

Нерешенные проблемы межличностного напряжения и конфликтов могут создавать эмоциональный стресс для сотрудников, политизировать рабочее место и отвлекать внимание от миссии организации. Если работодатели бездействуют, конфликты перерастут в более серьезные проблемы, могут усилиться жалобы на дискриминацию и домогательства, а репутация работодателя может быть подорвана.Другие возможные последствия неспособности управлять конфликтом на рабочем месте включают:

• Прогулы. Незапланированные отсутствия на работе увеличивают расходы работодателей из-за выплаты пособий, использования замещающих сотрудников, повышения уровня стресса среди сотрудников и снижения общей производительности сотрудников.
• Оборот. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может увеличиться. Это может привести к расходам на набор и обучение новых сотрудников, а также к расходам, связанным со снижением производительности до тех пор, пока новые сотрудники не станут полностью профессиональными в своей работе.
• Профсоюзы. Когда сотрудники воспринимают своих работодателей как несправедливых, они более склонны искать сторонние ресурсы, такие как профсоюзы, чтобы защитить их и вести переговоры от их имени по таким вопросам, как трудоустройство, компенсация и льготы.
• Судебный процесс. Сотрудник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за внешней юридической помощью, что может привести к тому, что организация предпримет дорогостоящую защиту или согласится на дорогостоящее урегулирование. Судебные иски, разрешенные в пользу работника, могут повлечь за собой значительные финансовые санкции для работодателя и даже могут повлечь за собой уголовные или гражданские санкции.

Работодатели также должны принимать меры для управления растущими тенденциями грубости и запугивания на рабочем месте. Работодателям рекомендуется серьезно относиться к подобным конфликтам власти и стремиться к их упреждающему разрешению. См. Как создать культуру вежливости.

Роль человеческих ресурсов

Группа кадровых ресурсов несет ответственность за разработку и внедрение политик и процедур в отношении конфликтов на рабочем месте, а также за создание программ разрешения конфликтов и управление ими.HR также инициирует коммуникацию сотрудников по конфликтам и отслеживает показатели и затраты на усилия по разрешению конфликтов. Многие специалисты по персоналу проходят обучение по разрешению конфликтов, часто в рамках своего профессионального развития, и многие привыкли проводить такое обучение или привлекать сторонние учебные ресурсы для руководителей и менеджеров.

Специалисты по персоналу часто вовлекаются в урегулирование конфликтов на рабочем месте, особенно если сотрудники и их руководители не могут добиться разрешения.Если HR не может разрешить конфликт, для его урегулирования может потребоваться внешний специалист. См. Точка зрения: искусство и наука управления конфликтами.

Однако во многих случаях HR не узнает о конфликте на рабочем месте, пока разногласия не обострились. HR-специалисты должны знать о напряженности на рабочем месте, прежде чем они перерастут в более серьезные проблемы, а менеджеры должны действовать как «система предупреждения» HR. HR всегда должен быть проинформирован об определенных типах конфликтов на рабочем месте, например о конфликтах, которые могут включать преследование, дискриминацию, незаконную деятельность или другие вопросы, которые могут привести к судебным искам или привлечению правоохранительных органов. См. Вопросы и ответы по вопросам занятости во время внешних протестов и 6 способов подготовки кадрового персонала к проблемам на рабочем месте, возникающим в результате протестов извне.

Роль сотрудников

Хотя руководители и менеджеры несут основную ответственность за разрешение конфликтов на рабочем месте, некоторые эксперты говорят, что первые шаги к разрешению разногласий должны предпринимать сами сотрудники.

Сотрудникам, у которых есть жалобы на коллег, следует посоветовать попытаться разрешить свои разногласия напрямую с этими коллегами, прежде чем просить начальника или менеджера вмешаться, говорит Келли Моллика, консультант Center Group, человек фирма по управлению активами в Мемфисе, штат Теннеси.По ее словам, такой подход может не только уменьшить количество отвлекающих факторов для менеджеров, но также может помочь сотрудникам развить свои собственные навыки разрешения конфликтов.

Разрешение конфликтов на рабочем месте не требует вмешательства сверху вниз, говорит Моллика. Менеджер, который обращается к одному сотруднику с жалобами другого, может рассматриваться как принимающий сторону. Если это происходит часто, это можно интерпретировать как предвзятость в пользу определенных сотрудников, тем самым подрывая авторитет менеджера. Более того, сотрудники не должны чрезмерно зависеть от своих менеджеров.Организациям нужны люди, которые могут самостоятельно решать повседневные проблемы, независимо мыслить, анализировать проблемы, находить решения и предпринимать шаги по их реализации. Сюда входят проблемы, связанные как с задачами, так и с людьми.

На обучение сотрудников тому, как разрешать конфликты, у менеджеров может уйти много времени, но в долгосрочной перспективе это создаст рабочую среду, в которой управление конфликтами будет рассматриваться как обязанность каждого, а не только руководителей. Ниже приведены предложения Моллики для руководителей и менеджеров:

• Установите конкретные рекомендации относительно того, что сотрудники должны делать в случае конфликта.
• Сообщите сотрудникам, что от них ожидается попытка разрешить конфликты, прежде чем обращаться за помощью к руководителю.
• Не ставьте «срочные» вопросы сотрудников на первое место в списке приоритетов. Прислушивайтесь к сотрудникам, у которых есть конфликты, и поддерживайте их, но не принимайте автоматически ответственность за решение этих проблем.
• Обеспечьте постоянное обучение сотрудников навыкам разрешения конфликтов. Такое обучение часто начинается с самооценки, чтобы сотрудники могли понять свои собственные стили управления конфликтами, а также плюсы и минусы использования определенного стиля.(См. Раздел «Обучение работе с конфликтами» ниже.)
• Работодатели должны создать на рабочем месте культуру, в которой управление конфликтами рассматривается как основная профессиональная компетенция независимо от роли сотрудника в организации. Специалисты по персоналу могут задавать поведенческие вопросы во время собеседований, чтобы оценить предыдущий опыт кандидата в разрешении конфликтов. Например, специалист по персоналу может попросить кандидата на работу описать случай, когда у него или нее был конфликт с коллегой, и обсудить, что случилось, что привело к конфликту, и что кандидат сделал для его разрешения.Наблюдаемые и измеримые критерии, основанные на руководящих принципах или протоколах разрешения конфликтов, могут быть включены в должностные инструкции и обзоры эффективности. Следует признать и похвалить сотрудников, успешно решающих конфликты самостоятельно.
• Сотрудникам следует постоянно напоминать, что при разрешении конфликтов они должны сосредоточивать внимание на поведении и последствиях поведения, а не на личностях.
• Работодатели должны помнить, что, если сотрудники не используют политику открытых дверей для информирования их о конфликтах, конфликты все еще могут иметь место.Это может означать, что сотрудники думают, что им больше не положено обсуждать конфликты со своими руководителями или руководителями. Специалисты по персоналу должны убедиться, что сотрудники знают, что HR доступен, чтобы научить их, как работать в конкретных ситуациях.
• Знайте, где провести черту. Не ждите, что сотрудники решат все проблемы в одиночку; он может послать сообщение о том, что руководство готово игнорировать неуместное или потенциально незаконное поведение. Убедитесь, что сотрудники знают, что менеджеры должны быть уведомлены об определенных типах конфликтов и участвовать в них, особенно если есть признаки физического насилия, домогательств, краж, владения или использования запрещенных веществ.Ни в коем случае нельзя ожидать, что неуправляемые сотрудники будут противостоять нарушениям закона или применять политику компании без ведома руководства.

См. Точка зрения: пойманный посередине.

Обучение управлению конфликтами

Чтобы обуздать или предотвратить последствия конфликта, некоторые менеджеры и специалисты по персоналу обращаются к обучению управлению конфликтами. Этот вид обучения принимает разные формы и охватывает множество тем. Это может быть обеспечено через однодневные семинары, фасилитации в малых группах и индивидуальные занятия.Специалисты по персоналу должны выбрать подход, основанный на типе конфликта на рабочем месте, который необходимо решить. См. Как разрешать конфликты в реальном мире.

Обучение управлению конфликтами может быть полезно для сотрудников, проявляющих пассивно-агрессивное поведение, говорят эксперты, и для сильно разгневанных сотрудников — тех, кто постоянно находится в конфликте, часто сталкивается с дисциплинарными взысканиями и вызывает жалобы со стороны коллег. Возмущенные сотрудники могут использовать ненормативную лексику на собраниях и делать язвительные замечания по электронной почте.Если они являются менеджерами, их сотрудники могут иметь необычно высокий уровень прогулов и текучести кадров.

Однако, если поведение сотрудников связано с причинением вреда или угрозой причинения вреда кому-либо, им может потребоваться больше помощи, чем может дать обучение. В случаях, когда сотрудник проявляет признаки страстного гнева, например, бросает стулья или стучит кулаками, работодатели должны обратиться к своей программе предотвращения насилия на рабочем месте, чтобы узнать о стратегии предотвращения и вмешательства. Должны быть предусмотрены процедуры для обнаружения, расследования, управления и реагирования на опасное поведение или эпизоды насилия, которые происходят на рабочем месте.

См. Обучение разрешению конфликтов.

Развитие прочных отношений с сотрудниками

Когда он возникает, конфликт должен быть разрешен справедливо и быстро. Однако также важно попытаться предотвратить это, то есть создать среду, в которой коррозионный конфликт вряд ли вообще возникнет. Основой такой культуры являются отношения между сотрудниками, процесс построения прочных отношений между руководителями и сотрудниками, основанных на справедливости, доверии и взаимном уважении.Для создания такой рабочей среды требуются время, усилия и деньги, но хороший климат отношений с сотрудниками поддерживает мотивацию, лояльность и высокую производительность сотрудников, а также побуждает их стремиться к достижению наилучших возможных результатов для своей организации. См. Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников.

HR и другие руководители организаций могут использовать следующие ингредиенты для создания прочной стратегии взаимоотношений с сотрудниками:

• Интерактивное общение. Четкое и двустороннее общение может помочь укрепить доверие между сотрудниками и их руководителями.
• Доверие. Отсутствие доверия между сотрудниками и руководителями может поставить под угрозу коммуникацию в одном или обоих направлениях.
• Этика. Если сотрудники не воспринимают своего руководителя как человека, обладающего хорошей деловой этикой, они будут косвенно сомневаться в мотивах руководителя, что может вызвать стресс и снизить производительность.
• Справедливость. Со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково при одинаковых обстоятельствах. Тем не менее, высокие результаты должны быть признаны и вознаграждены.
• Сочувствие. Менеджеры должны быть бдительными и чуткими к чувствам своих сотрудников, а проявление сочувствия и осведомленности является центральным элементом установления доверительных отношений с сотрудниками.
• Восприятие и убеждения. Восприятие может иметь важное значение в отношениях с сотрудниками.Сотрудники положительно отзываются, когда считают, что политика и практика организации справедливы, а ее сообщения правдивы. Частое и честное общение помогает обеспечить соответствие убеждений и представлений сотрудников реальности на рабочем месте.
• Четкие ожидания. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никто не любит удивляться новым или противоречивым требованиям, которые могут вызвать стресс и отвлечь сотрудников от выполняемой работы.
• Разрешение конфликтов. Хотя конфликты возникают в каждой организации, методы их разрешения различаются. Работодатели должны решать проблемы напрямую и разрешать споры справедливо и быстро.

Если организация достаточно велика, чтобы поддерживать отношения с сотрудниками, это может стать положительным сигналом для сотрудников о том, какое значение работодатель придает поддержанию положительных отношений с сотрудниками. Специалистов по персоналу часто обучают разрешать конфликты на рабочем месте и решать проблемы между сотрудниками; однако специалист по взаимоотношениям с сотрудниками или омбудсмен, работающий с сотрудниками, испытывающими конфликт или другое недовольство на рабочем месте, могут устранить многие проблемы до того, как они обострятся. См. Не молчите: советы экспертов по снижению напряженности на рабочем месте и Как управлять конфликтом между поколениями на рабочем месте.

Концепция минимизации конфликтов

Не существует единой стратегии для создания благоприятного климата на рабочем месте. Ряд инструментов используется в различных комбинациях, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников и минимизировать конфликты. Однако есть несколько важных инструментов, которые специалисты по персоналу могут использовать для создания благоприятного климата на рабочем месте.

Письменные правила, политики и соглашения

Сотрудники должны понимать, как разрешать конфликты на рабочем месте. Организация сообщает о своих ожиданиях, как правило, с помощью справочника для сотрудников, кадровой политики и письменных контрактов и соглашений с определенными высокопоставленными лицами.

Письменная политика в области управления персоналом необходима для предоставления руководителям и сотрудникам указаний о том, как следует разрешать конфликты и другие вопросы.Такие политики включают любые формальные механизмы, помогающие сотрудникам разрешать разногласия, и положения, запрещающие репрессалии в отношении сотрудников, которые выражают озабоченность.

Соглашения и контракты с ключевыми руководителями призваны обеспечить общее понимание трудовых отношений. Такие контракты могут включать требование об использовании обязательного арбитража, а не потенциально более дорогостоящего судебного разбирательства, для разрешения трудовых споров.

Эффективное управление

Конфликты имеют больше шансов на быстрое и успешное управление, если в организации есть сильная команда руководителей.Лидеры, которые допускают плохое поведение со стороны сотрудников или игнорируют хулиганов на рабочем месте, наверняка испытают испорченные отношения с сотрудниками. Эффективная управленческая команда необходима для предотвращения падения морального духа сотрудников и увеличения текучести кадров.

Тщательный прием на работу

Ключевой стратегией, позволяющей избежать проблем в отношениях с сотрудниками, является обеспечение того, чтобы процесс найма в организации воплощал в себе хорошие навыки проведения собеседований, процедур отбора и проверки перед приемом на работу, включая изучение биографических данных.

Подобно тому, как необходимый опыт и образование являются ключевыми при приеме на работу, так же важны поведение и стиль общения, которые могут подсказать, подойдет ли кандидат на работу для организации. Культура компании может существенно повлиять на вероятность успеха кандидата в организации. See Хотите по-настоящему узнать своих кандидатов? Интервью для эмоционального интеллекта.

Справедливые процессы рассмотрения жалоб

Организации должны иметь письменные политики и определения, относящиеся к механизмам разрешения споров, доступные в организации, которые обеспечивают четкое руководство для работодателя и сотрудников.Политика должна указывать объем и ограничения каждого механизма и разъяснять условия каждого метода, такие как правомочность, частота, процесс принятия решения, а также требуемые согласования и утверждения для урегулирования вопроса.

Работодатели, внедряющие систему, с помощью которой стороны могут разрешать конфликты внутри компании, создают стимулы для сотрудников, чтобы они не участвовали в дорогостоящих и трудоемких внешних судебных процессах. У организаций обычно есть несколько способов для сотрудников разрешить межличностные или организационные различия.Существование системы рассмотрения жалоб может также улучшить моральный дух сотрудников, поскольку сотрудники считают, что у них есть возможности для разрешения конфликта. См. Не просто подавляйте конфликт — разрешите его и Вербальное айкидо помогает избежать конфронтации.

Вот общие шаги для разрешения споров на рабочем месте:

Политика открытых дверей. Это первый шаг. Он побуждает сотрудников встречаться со своим непосредственным руководителем для обсуждения и решения рабочих вопросов.Сотрудники должны знать, что подача жалобы не повлечет за собой негативных последствий.

Обзор менеджмента. Если подход открытых дверей не разрешает конфликт, следующим шагом будет рассмотрение проблемы на следующем более высоком уровне управления.

Экспертная оценка. Пострадавший сотрудник представляет свою сторону спора небольшой группе сотрудников и руководителей, выбранных из группы сотрудников, обученных разрешению споров.Этот метод часто оказывается успешным, потому что сотрудники участвуют в принятии затрагивающих их решений. В зависимости от организации экспертная оценка может быть обязательной для обеих сторон. Если это не является обязательным и решение не устраивает сотрудника, спор может быть передан на рассмотрение посредничества или арбитража.

Ниже перечислены типы методов разрешения конфликтов, доступных организациям:

Упрощение формальностей. Нейтральный сотрудник в организации — часто менеджер по работе с сотрудниками — действует как посредник, но не для того, чтобы судить по существу спора или вынести окончательное решение, но чтобы помочь обеим сторонам выбрать лучший способ урегулирования спора.

Посредничество. Посредник — это нейтральная третья сторона, которая помогает конфликтующим сторонам находить инновационные решения их спора. Медиаторами могут быть внутренние сотрудники, обученные управлению конфликтами и посредничеству, или обученные внешние специалисты, у которых нет предполагаемого конфликта интересов с работодателем. Разрешение спора через посредничество должно быть добровольным.

Арбитраж. Как правило, это наиболее формальный, дорогостоящий и трудоемкий метод разрешения споров.Свидетели могут быть представлены и допрошены, а арбитр выносит обязательное решение.

См. Вопросы и ответы с Даниэлем Шапиро о переговорах о не подлежащих обсуждению

Обучение менеджеров

Персонал должен гарантировать, что эффективное обучение менеджменту регулярно проводится в организации. Руководители также должны знать, как выявлять проблемы и обращаться за советом к специалистам, прежде чем решать проблему. Это может обеспечить справедливое отношение к подчиненным, а также защитить работодателя от непреднамеренного столкновения с юридическими проблемами. См. Обучение разрешению конфликтов для руководителей.

HR должен гарантировать, что менеджеры имеют навыки и обучение в нескольких дополнительных областях, в том числе:

• Разрешение конфликтов. Менеджеры должны быть обучены распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения, прежде чем проблемы станут пустой тратой времени и юридическими рисками.
• Организационные правила и ожидания. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и они должны знать правила и политику организации.Если менеджер не знает, как обеспечить соблюдение правил, это может привести к путанице и конфликтам.
• Законы и правила. Менеджеры должны понимать основные законы и правила трудовых отношений, чтобы иметь хотя бы общие знания о правах своих сотрудников.
• Профессионализм. Менеджеры, приверженные высоким стандартам профессионализма и соблюдающие строгую деловую этику, пользуются уважением сотрудников, в то время как менеджеры, нарушающие правила, воспринимаются скептически.Сотрудники уважают руководителей, которые стремятся делать то, что правильно, независимо от возможных последствий, и делают все возможное для них.
• Связь. Способность менеджера эффективно общаться с персоналом имеет решающее значение для построения хороших отношений. Менеджеры должны быть обучены тому, как давать полные, конкретные задания; Слушай внимательно; давать конструктивную обратную связь; отвечать на предложения сотрудников; и справиться с конфликтом. Они также должны знать, как делиться информацией с сотрудниками — и какой информацией — на основе философии организации и предпочтений в отношении обмена.
• Рабочие задания. Руководители должны быть обучены тому, как оценивать способности своих сотрудников и понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников, чтобы определять, какие задания целесообразны для каждого сотрудника. Сотрудники работают наиболее продуктивно, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.

Управление эффективностью и обратная связь

Проверка эффективности обычно проводится не реже одного раза в год; некоторые встречаются чаще.В ходе таких проверок определяются и согласовываются цели и задачи, и менеджеры могут давать откровенные отзывы сотрудникам. Менеджеры, которые конструктивно и откровенно сообщают такую ​​информацию сотрудникам, как правило, создают более сильные рабочие группы и поощряют лучших индивидуальных исполнителей. Без обратной связи сотрудникам остается только гадать, как у них дела и что на самом деле думает о них их руководитель, что, в свою очередь, может привести к неудовлетворенности, недопониманию и конфликтам. См. Управление производительностью сотрудников.

Справедливые процессы увольнения

Большинство судебных разбирательств на рабочем месте возникает из-за того, что люди считают, что их не восприняли всерьез или они не получили справедливого слушания. Отдел кадров должен пересмотреть дисциплинарные политики и процедуры, чтобы обеспечить справедливый процесс, защищающий сотрудников от импульсивных или необдуманных реакций со стороны руководства. Сотрудники с большей вероятностью будут рассматривать систему разрешения споров как справедливую и равноправную, если она позволяет им исправить проблемное поведение до того, как будет рассмотрено увольнение.Такое восприятие справедливости также может помочь свести к минимуму эмоции и беспокойство других сотрудников, когда коллега должен быть уволен.

Связь

Руководители и менеджеры должны быть хорошо осведомлены обо всех системах разрешения споров организации. Они должны знать логику каждой системы и уметь объяснять, как каждая из них работает на практике. Решение специалиста по персоналу о том, как сообщить подробности системы разрешения споров сотрудникам, будет зависеть от культуры организации и различных типов средств массовой информации, которые доступны и наиболее эффективны для сотрудников.Такие средства массовой информации могут включать обучение, собрания персонала, руководства по политике и процедурам, интранет организации, электронную почту, информационные бюллетени, листовки, учебные материалы для новых сотрудников и индивидуальные письма сотрудникам. Отдел кадров должен регулярно напоминать менеджерам и начальникам о важности раннего разрешения конфликтов и о доступных им вариантах решения таких вопросов.

Метрики и отчетность

Эксперты предлагают пять показателей взаимоотношений с сотрудниками, которые HR следует рассмотреть для мониторинга:

• Количество жалоб за определенный период — месяц, квартал или год — с использованием постоянной меры, такой как количество жалоб на 100 или 1000 сотрудники.Затем эту информацию можно просмотреть в зависимости от менеджера, отдела, региона или учреждения.
• Стоимость рассмотрения жалоб путем расчета времени, затраченного менеджерами, специалистами по персоналу и юрисконсульта на расследование и разрешение жалоб, стоимости потери производительности и судебных расходов.
• Коренные причины жалоб, такие как ошибки руководителя, нечеткие политики и процедуры, отсутствие управленческой подготовки и неправильные решения о приеме на работу.
• Среднее время закрытия — аналогично показателю времени заполнения, используемому при наборе персонала.Это показатель эффективности процесса разрешения жалоб. Он основан на том, сколько дней требуется для решения проблемы с момента, когда она была определена как проблема.
• Рентабельность инвестиций (ROI), чтобы определить, сколько денег программа взаимоотношений с сотрудниками сэкономила организации. Например, можно отслеживать доход на сотрудника и прибыль на сотрудника, чтобы увидеть, повлияла ли реализация эффективного процесса разрешения жалоб.
  

Шаблоны и инструменты

Образцы

Процедуры разрешения проблем и экспертной оценки

Политика разрешения конфликтов

Правила и шаги разрешения конфликтов

Отчет об инциденте

Соглашение: Соглашение о медиации и арбитраже

Образец памятки с рекомендациями ADR

Процедура рассмотрения жалоб: не из Союза

SHRMS Ресурсы магазина

Разрешение конфликтов

Сноска

1 Сертифицированный институт персонала и развития.(2015). Попадание под кожу конфликта на рабочем месте: отслеживание опыта сотрудников. Получено с http://www.cipd.co.uk/binaries/getting-under-skin-workplace-conflict_2015-tracing-experiences-employees.pdfn

Сложные разговоры с трудными людьми

Абстракция

Конфликты случаются часто на любом рабочем месте; здравоохранение не исключение. Негативные последствия включают дисфункциональную командную работу, снижение удовлетворенности пациентов и увеличение текучести кадров.Исследования показывают, что обучение навыкам разрешения конфликтов может привести к улучшению командной работы, производительности, а также удовлетворенности пациентов и сотрудников. Обсуждаются стратегии обращения к врачу-подрывнику, особенно в сложной конфликтной ситуации в сфере здравоохранения.

Ключевые слова: управление конфликтами, навыки разрешения

Цели: По завершении статьи читатель: (1) поймет важность разрешения конфликтов и управления ими.(2) Признать набор навыков, применимых к управлению конфликтами. (3) Обобщите шаги, необходимые для успешного конфронтационного разговора.

Конфликты разного масштаба случаются часто. Вы делите рабочее место с коллегой, который постоянно оставляет его в беспорядке и беспорядке, что кажется вам непрофессиональным, поскольку пациенты находятся в этом офисе. Или старший коллега настаивает на том, чтобы стать первым автором исследовательской работы, когда вы выполнили всю работу. В предоперационной зоне анестезиолог не соглашается с вашим планом операции в присутствии пациента.Более ярким примером может служить подрывной врач, который кричит или бросает диаграммы или инструменты.

Частота конфликтов измерялась в нескольких параметрах. В обсервационном исследовании операционных, конфликты были описаны как «события высокого напряжения»; во всех наблюдаемых хирургических случаях было от одного до четырех событий высокого напряжения. ¹ Другое исследование показало, что в среднем у членов операционной бригады возникали четыре конфликта за операцию. ² При опросе 5000 сотрудников, занятых полный рабочий день, в девяти разных странах, 85% сотрудников имели дело с конфликтами на работе в той или иной степени, а 29% имели дело с конфликтами часто или всегда. ³ Другая точка зрения сосредоточена на «токсичных личностях», определяемых как «любой, кто демонстрирует образец контрпродуктивного поведения на работе, который ослабляет людей, команды и даже организации в долгосрочной перспективе». ⁴ При работе с такими людьми часто возникают конфликты. В ходе опроса 64% респондентов столкнулись с токсичной личностью в своей нынешней рабочей среде, а 94% работали с кем-то подобным в течение своей карьеры. ⁴ В другом исследовании 91% медсестер сообщили о словесных оскорблениях. ⁵ Влияние этих взаимодействий на настроение значительно. В исследовании в режиме реального времени сотрудники регистрировали взаимодействия с коллегой или руководителем через четыре случайных интервала в день; сотрудники оценили взаимодействие как положительное или отрицательное и записали свое настроение. Негативные взаимодействия повлияли на настроение сотрудника в пять раз сильнее, чем позитивные встречи. ⁶

Некоторые утверждают, что конфликт может быть полезным в определенных ситуациях, но в других он имеет негативные последствия. ⁷ Предлагаемые преимущества конфликта включают улучшенное понимание задачи, развитие команды и качество принятия групповых решений. Другая точка зрения предполагает, что конфликт отвлекает от насущных задач и тратит ресурсы на разрешение конфликта. Независимо от того, приносит ли это иногда пользу, ясно, что многие случаи конфликта вредны.

Конфликт связан со значительными расходами для организаций. В исследовании сотрудников из девяти стран среднее количество часов, затрачиваемых на конфликты на рабочем месте в неделю, варьировалось от 0.От 9 до 3,3 часов. В США средний показатель составил 2,8 часа. ³ Расчетные расходы на основе средней почасовой заработной платы в 2008 году составили 359 миллиардов долларов потерянного времени. Высокая текучесть кадров и прогулы связаны со средой, в которой конфликты не решаются.

Здравоохранение — это сложная система, которая требует эффективной командной работы и сотрудничества для хорошего функционирования. Исследования безопасности пациентов показывают, что на исходы пациентов негативно влияет неправильное управление конфликтом и другие дисфункции. ^{8 9 10} Еще одним следствием неэффективного управления конфликтом является нарушение медицинского обслуживания. В общенациональном опросе врачей почти две трети респондентов сообщили, что видели, как другие врачи нарушали уход за пациентами не реже одного раза в месяц. ¹¹ Более 10% респондентов сообщили, что ежедневно наблюдали такое поведение.

Частые причины конфликта включают отсутствие ясности в ожиданиях или руководящих принципах, плохое общение, отсутствие четкой юрисдикции, личностные различия, конфликты интересов и изменения в организации. ¹² Поведение, которое приводит к конфликту, может включать запугивание, ограниченное общение или отказ от передачи важной информации, а также словесное или физическое насилие. ¹³ Наиболее частыми причинами конфликтов сотрудники называют конфликты между личностями, стресс, тяжелую рабочую нагрузку, плохое руководство на высшем и управленческом уровнях, отсутствие честности и открытости, а также нечеткость ролей. ³

Хотя конфликта нельзя избежать, им можно управлять. Поскольку конфликт всегда будет присутствовать на индивидуальном и организационном уровне, важно развить навыки, чтобы надлежащим образом управлять сложным разговором или взаимодействием.Эксперты сходятся во мнении, что необходимые навыки можно получить; они верят, что конфликтная компетенция может быть определена и изучена. Одно из определений конфликтной компетенции — это «способность развивать и использовать когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, которые улучшают продуктивные результаты конфликта, снижая при этом вероятность эскалации конфликта или причинения ему вреда». ¹⁴ Цель — уметь вести сложные разговоры. В одной из моделей используется терминология «важные разговоры и« решающие столкновения ».«Важный разговор» определяется как «обсуждение между двумя или более людьми, в котором (1) ставки высоки, (2) мнения различаются и (3) сильны эмоции». ¹⁵ Конфронтации — это разговоры лицом к лицу, в которых кто-то привлекается к ответственности. ¹⁶

Примеры из реальной жизни подтверждают их утверждения и преимущества улучшенного управления конфликтами. Одна группа продемонстрировала, что обучение необходимым коммуникативным навыкам привело к 10% улучшению их привычки решать сложные проблемы. ¹⁶ С этим изменением также повысились удовлетворенность клиентов и сотрудников, производительность и качество. Группа информационных технологий (ИТ) обнаружила, что усовершенствованные методы коммуникации привели к повышению качества на 30%, повышению производительности почти на 40% и снижению затрат почти на 50%. ¹⁶ Глобальный отчет CPP «Конфликт на рабочем месте и как бизнес может использовать его для процветания», исследование показало, что «обучение не снижает вероятность возникновения конфликта, но явно влияет на восприятие конфликта и может смягчить негативные последствия, связанные с конфликтом. .» ³

Были предложены различные модели успешного управления конфликтами. ^{14 16} Обычно модели включают обсуждение общих реакций на конфликт и способов эффективного разрешения конфликта. Эти модели будут объединены и обобщены в этой статье.

Общие принципы, лежащие в основе всех моделей, заключаются в том, что

1. Конфликт неизбежен и что могут возникнуть как положительные, так и отрицательные последствия в зависимости от того, как разрешается конфликт.

2. Результаты, вероятно, будут лучше при активном участии, чем при избегании.

3. У людей должна быть мотивация для разрешения конфликта.

4. Поведенческие, когнитивные и эмоциональные навыки могут быть приобретены.

5. Эмоциональные навыки требуют самосознания.

6. Окружающая среда должна быть нейтральной и безопасной.

Реакция на конфликт

Чтобы начать этот процесс, важно развивать самосознание в отношении своей физической и эмоциональной реакции на ситуации, связанные с конфликтом.Наиболее распространенные реакции на приближающийся конфликт включают: избегание, уступку, соперничество, компромисс и сотрудничество. ¹⁷ Избегание (или молчание) означает, что человек осознает конфликт в ситуации и активно решает не заниматься проблемой и не заниматься ею. Избегание может быть благоразумным, когда проблема незначительная по своему характеру, в качестве временной реакции, когда эмоции сильны или когда другие могут решить проблему более эффективно. Такой подход был бы противоположностью того, чьей реакцией является конкуренция, которая классифицируется как принуждение, отказ от сотрудничества и напористость в ситуации.Конкуренция может быть уместной в чрезвычайных ситуациях или заведомо непопулярные действия по важному вопросу. Люди, чья реакция заключается в том, чтобы приспосабливаться к другим, обычно не удовлетворяют свои собственные потребности. Приспособление может быть необходимо, когда один ошибается, если проблема более важна для других или если ценность гармонии в ситуации перевешивает пользу конфликта. Когда используется приспособление, конфликт разрешается, но если шаблон повторяется часто, остаточное негодование может повлиять на отношения.Аккомодация также называется уступкой. ¹⁸ Компромисс и сотрудничество — это сочетание напористости и сотрудничества. Разница между ними заключается в том, что компромисс часто представляет собой переговоры между двумя сторонами с равными полномочиями, тогда как сотрудничество направлено на поиск решения, при котором потребности всех участвующих сторон удовлетворяются. Компромисс направлен на решение проблемы с помощью определенного количества ресурсов, а совместная работа позволяет получить более широкий взгляд на решение проблем.Комбинация компромисса и сотрудничества также определяется как решение проблемы. ¹⁸ Хотя правильного ответа нет, ответы, характеризующиеся открытостью к идеям и взглядам других, способствуют положительным результатам. ¹⁷

Навыки управления конфликтами

Когда существует конфликт, первым шагом является решение, следует ли его решать. Это решение включает баланс между вознаграждением и ценой решения проблемы; этот баланс уникален для каждого обстоятельства.Некоторые общие правила заключаются в том, что если проблема достаточно неприятна, что влияет на ваше поведение или давит на вашу совесть, ее следует решить. Важно не путать предполагаемую сложность беседы с определением того, будет ли она полезна и целесообразна. Воспринимаемые различия во власти часто влияют на решение разрешить конфликт; тем не менее, уроки авиации и других отраслей показывают преимущества открытого общения и риски молчания даже в ситуациях разного уровня власти или власти. ^{19 20}

После того, как решено разрешить конфликт, подготовка к разговору включает несколько этапов. Первый шаг — определить точную природу конфликта. Рассматривая точную природу конфликта, некоторые авторы предлагают следующие рекомендации. ¹⁶ Если проблема возникает один раз, целесообразно обсудить ее содержание; если это повторялось неоднократно, следует сосредоточиться на схеме событий. Если проблема влияет на ваши отношения с другим человеком или членами команды, то темой должны быть ваши отношения.Одна из ловушек управления конфликтами — позволить конфликту типа задачи или шаблона перерасти в конфликт отношений из-за чрезмерной персонализации проблемы. Другая система, подходящая для командных конфликтов, разделяет конфликт на конфликты задач, процессов и отношений. Конфликт задач аналогичен конфликту содержимого, а конфликт процессов относится к разногласиям по поводу командных процессов. ²¹

Также нужно досконально понимать свою позицию. Очень важно собрать всю справочную информацию и любые данные, необходимые для обсуждения конфликта.Затем нужно достичь ясности в отношении того, чего вы хотите от конфронтации, а также того, от чего он готов отказаться или пойти на компромисс. Другой ключевой элемент — осознание того, какие результаты вы считаете нежелательными. Частью подготовки является рассмотрение собственных мотивов и целей, а также мотивов и целей другой стороны. Этот шаг кажется очевидным, но часто не выполняется или оценивается лишь поверхностно. Рассмотрение того, почему рациональный и этичный человек повел бы себя так, как вас беспокоит, часто открывает альтернативный взгляд на ситуацию.Авторы книги Crucial Confrontations называют эту подготовку «овладением своей историей». ¹⁶ Короче говоря, это понимание с максимально возможного количества точек зрения, как могла возникнуть проблемная ситуация.

Уровень интенсивности конфликта — еще один фактор, влияющий на определение наилучшего подхода к проблеме. Одна модель делит интенсивность конфликта на пять уровней. ¹⁴ Уровень 1 — отличия. Это ситуации, в которых два или более человека имеют разные взгляды на ситуацию; они понимают точку зрения другого человека и чувствуют разницу.Этот уровень конфликта может быть преимуществом для команды или организации, потому что он позволяет людям сравнивать или анализировать без эмоционального наложения. Уровень 2 — недопонимание, при котором два человека по-разному понимают ситуацию. Недоразумения являются обычным явлением и могут быть незначительными, но также могут усиливаться, когда ставки высоки. Если есть негативные последствия, такие как пропущенные события или обязательства, люди склонны винить и обвинять друг друга, что усиливает негативные эмоции. Если недопонимание случается часто, это может указывать на проблемы со связью.Уровень 3 — разногласия; это времена, когда люди имеют разные точки зрения на ситуацию, и, несмотря на понимание позиции другого, им не нравится эта разница. Этот уровень также может легко возрасти, если его игнорировать. Уровень 4 — раздор. В этих случаях конфликт приводит к проблемам во взаимоотношениях между вовлеченными людьми даже после того, как конкретный конфликт разрешен. Между этими людьми часто возникает постоянная напряженность. Уровень 5 — это поляризация, которая описывает ситуации с сильными негативными чувствами и поведением, в которых практически нет надежды на разрешение.Для таких конфликтов обязательным первым шагом является согласие на общение.

Другой аспект подготовки — распознать свою эмоциональную реакцию и то, как она может повлиять на ваше видение ситуации. Решение сложной ситуации, когда человек злится или разочарован, с большей вероятностью будет неэффективным, чем когда он спокоен. Это подтверждают несколько известных цитат.

«Говори, когда злишься, и произнешь самую лучшую речь, о которой когда-либо пожалеешь».

–Амброуз Бирс

Поэтому важно отложить обсуждение до тех пор, пока человек не научится думать более спокойно и ясно.Полезно осознавать поведение, которое «нажимает на ваши кнопки». Один список возможностей исходит из инструмента оценки «Динамический профиль конфликта (Центр динамики конфликтов, Колледж Экерд, Санкт-Петербург, Флорида)», который включает в себя следующие формы поведения: резкое, отчужденное, враждебное, микроменеджмент, чрезмерно аналитический, эгоцентричный, неблагодарный, ненадежный и ненадежный. ²² Техника снижения напряжения — это когнитивная переоценка или переосмысление, которое относится к рассмотрению альтернативных перспектив и результатов ситуации, чтобы «переосмыслить» ее в ином, в целом положительном свете.Некоторые другие предлагаемые методы управления эмоциями — это сознательное выявление и устранение страхов по поводу исхода конфликта или возможных последствий. Техники центрирования, основанные на боевых искусствах, предлагают способ успокоиться и сосредоточиться на положительных аспектах ситуации. ¹⁴

«Великое лекарство от гнева — промедление»

–Thomas Paine

Все исследования по управлению конфликтами подтверждают, что создание безопасной среды является критически важным элементом успешного управления конфликтом.В безопасной среде все участники верят, что к ним будут относиться справедливо и уважать. Авторы книги Доверие и предательство на рабочем месте представляют модель, которая включает три различных типа необходимого доверия. ²³ Один из них — это договорное доверие или доверие характера, то есть уверенность в намерениях других. Второй — доверие к коммуникации или доверие к раскрытию информации. В среде с доверительным общением всем комфортно, что люди будут делиться информацией, быть честными и сохранять конфиденциальность личной информации.Последний тип — это доверие к возможностям; когда присутствуют, участники уверены в способности других выполнять обещания. Эта модель признает, что предательство может подорвать доверие, но его также можно восстановить.

Другое описание безопасной среды — это такое, в котором присутствует взаимное уважение и взаимная цель. ¹⁶ Взаимное уважение предполагает использование тона голоса, слов и выражений лица, которые выражают уважение к другим людям как к людям. Взаимная цель — это общая цель решения проблем.Хотя первая модель может показаться труднодостижимой во всех ситуациях, взаимное уважение и взаимная цель являются основными необходимыми элементами для эффективного обсуждения конфликта.

Как создать безопасную среду? Разговор должен проходить в приватной, желательно нейтральной обстановке с достаточно защищенным временем для обсуждения. Некоторые эксперты предполагают, что потенциально нейтральный способ установить цель совместного решения проблемы — начать обсуждение с описания разрыва между ожидаемым и наблюдаемым поведением.Другие варианты включают запрос разрешения обсудить тему или начать с фактов с вашей точки зрения или ваших наблюдений. Он задает неправильный тон, чтобы начать разговор с вашего вывода, особенно если он резкий. Следует делиться всей соответствующей и актуальной информацией и избегать расплывчатости. ¹⁶ Другие советы по поддержанию безопасной среды: задавайте открытые вопросы, сосредотачиваясь на моментах согласия и используя утверждения «я». Вот некоторые примеры утверждений «я»: «Я расстроен» и «Я обеспокоен.«Нужно знать язык своего тела, а также тон и громкость голоса.

Типичные ошибки, которых следует избегать, — это попытка смягчить сообщение, смешав его с комплиментарными утверждениями или используя слишком знакомый тон голоса на начальном этапе, прежде чем приступить к решению проблемы. Большинство людей чувствуют, что ими манипулируют или обращаются с ними нечестно, когда сообщения смешанные. Неуместный юмор или комментарии нарушают взаимопонимание, необходимое для создания безопасной обстановки. Другая распространенная ошибка — использование невербальных намеков или тонких комментариев с верой в то, что они могут успешно разрешить конфликт.Этот метод является рискованным, потому что никто не может четко понять интерпретацию намеков или комментариев другим человеком. Также не годится обвинять кого-то в решении или просьбе, которую вы делаете. В конечном итоге это подрывает ваше уважение или авторитет. Просить людей угадать причину встречи, по сути, прочитать ваши мысли, раздражает и неэффективно при решении проблем.

После принятия решения и выбора нейтральной среды для разговора появляются ключевые элементы для ведения разговора.Одна организация (Резолюции CMP) называет этот первый этап определением объема работ. ²⁴ Это время включает время, чтобы понять, что происходит, точку зрения каждого человека на конфликт и то, что для него важно, а также определить способы, которыми вовлеченные стороны могут работать над решением. Первый шаг в разговоре — дать возможность всем сторонам высказать свое мнение и свою точку зрения на конфликт. Перед тем, как начать, следует изложить основные правила, касающиеся конфиденциальности и принятия решений.Слушание, соответственно, каждого участника на этом этапе очень важно. Задавать уточняющие вопросы, не навязывая собственное мнение о ситуации, — это навык, который часто требует практики. Необходимо знать тон и громкость голоса, чтобы окружение оставалось уважительным. Выражения сочувствия, такие как «это звучит действительно сложно», помогают задать тон и поощрить обмен информацией. Следует избегать осуждающих или обвиняющих высказываний. Навыки аудирования — один из основных навыков, который необходимо развивать при работе над своей способностью управлять конфликтом.Использование «AMPP» помогает запомнить четыре основных навыка слушания, которые полезны при столкновении с проблемой. ¹⁶ «А» означает вопрос, который начинает разговор и позволяет другому человеку обсудить свои чувства по поводу ситуации. Отражение (M) — это инструмент, побуждающий говорящего продолжать или предлагать дополнительную информацию, когда он, кажется, неохотно. Техника включает в себя утверждения о том, что вы наблюдаете (например, вы сегодня кажетесь подавленным) в другом человеке, а затем задаете вопрос. Третий прием, перефразирование (P), заключается в перефразировании их ответов своими словами, что показывает активное слушание и проясняет, одинаково ли понимаете вы оба.Наконец, заливка (P) относится к заливке насоса. Это полезно, когда кто-то явно эмоционально относится к проблеме, но не хочет говорить, несмотря на использование первых трех техник. С помощью этого метода человек вслух делает предположение о том, что другой человек может думать или чувствовать. Надо внимательно подбирать слова и использовать спокойный тон, чтобы не усугубить ситуацию. Цель состоит в том, чтобы заставить собеседника чувствовать себя комфортно, говоря. Другие потенциально полезные сокращения для использования во время управления конфликтами можно увидеть в.

Таблица 1

Полезные сокращения, связанные с управлением конфликтами ^{14 16}

VALUED модель конфликта

В алидат

A sk (открытые вопросы)

L isten (для проверки предположений)

U Обложка процентов

E Опции xplore

D ecide (по решениям)

Четыре основных умения слушать

A sk

M кольцевое

P арафразирование

P изморозь

Четыре правила управления конфликтами TSA

R узнать

R соответствует R espect

R Разрешить и управлять

R eflect

Следующая часть разговора — определение проблемы.Согласие в определении проблемы необходимо участникам, чтобы иметь возможность сравнивать и обсуждать решения. Как отмечалось ранее, проблема может быть определена как проблема с одним событием, схемой эпизодов или рабочими отношениями. После выработки взаимно согласованного определения следующим шагом будет мозговой штурм возможных решений конфликта. Если возможно, эти решения должны учитывать потребности всех вовлеченных сторон.

После создания списка альтернативных решений каждый участник должен обсудить свое предпочтительное решение.Лица, принимающие решения, также должны «проверить реальность». Возможно, идеальное решение слишком дорогое или неосуществимо из-за существующего регулирования или политики организации. Цель состоит в том, чтобы найти общие черты и приемлемые компромиссы, которые позволят всем участникам почувствовать, что их потребности удовлетворены и конфликт разрешен. После того, как это решение выбрано, необходимо разработать план действий, в котором излагается, «кто, что и когда» для устранения проблемы. Убедиться, что все участники понимают свою роль и задачи, — важный шаг на пути к решению.

Многие модели предполагают, что размышления о способах предотвращения или более эффективного разрешения подобных конфликтов в будущем в конце разговора полезны. План последующих действий имеет решающее значение. Если план с временными рамками не разработан и не реализован, поведение обычно на какое-то время меняется, но затем возвращается к старым шаблонам. Независимо от того, является ли план очередной встречей, выполнением определенных задач или системой мониторинга, он должен быть четко определен.

Особенно сложной проблемой в управлении конфликтами является подрывной врач.Исторически этот вопрос решался неохотно, если вообще решался. Врач часто является производителем с высокими доходами, и руководители организаций опасаются последствий враждебности к врачу или опасения по поводу потенциального конфликта интересов. Термин определяется по-разному. Одно из определений деструктивного поведения врача — это «практический образец личностных качеств, который мешает эффективной клинической деятельности врачей». ²⁵ Колледж врачей и хирургов Онтарио определил это как «ненадлежащее поведение, выраженное словами или действиями, которое мешает или может помешать качественному оказанию медицинской помощи. ²⁶ Случайный плохой день или чрезмерная реакция не являются нарушением правил поведения. Скорее, это повторяющиеся эпизоды существенного неадекватного поведения.

Типичное поведение часто делится на категории агрессивного и пассивно-агрессивного. Агрессивное поведение включает крик, оскорбления, запугивание и физически агрессивные действия. Пассивно-агрессивное поведение включает намеренное недопонимание, нетерпеливость к вопросам, расовые, общие или религиозные шутки и подразумеваемые угрозы.Несмотря на оценки, что только от 3 до 6% врачей квалифицируются как врачи-нарушители, ²⁷ негативное влияние на систему здравоохранения является значительным. Такое поведение подрывает моральный дух и производительность, а также качество ухода и безопасность пациентов. Например, медсестры с меньшей вероятностью будут звонить врачам с историей деструктивного поведения, даже когда им нужно уточнить приказ или сообщить об изменении состояния пациента. Согласно Совместной комиссии, такое поведение «может способствовать врачебным ошибкам, ухудшать удовлетворенность пациентов и предотвращать неблагоприятные исходы, увеличивать стоимость лечения и побуждать квалифицированных врачей, администраторов и менеджеров искать новые должности в более профессиональной среде. ²⁸ В академической среде такое поведение ассоциируется с плохим ролевым моделированием студентов и обучаемых. Из-за воздействия и Совместная комиссия, и Федерация государственных медицинских комиссий рассмотрели этот вопрос в своих стандартах и ​​политике. ^{28 29}

Если образец поведения распознан на ранней стадии, разговора с доверенным коллегой или врачом-руководителем с использованием описанных выше методов может быть достаточно для изменения модели поведения.Одна из моделей корректирующей обратной связи начинается с подготовки врача к встрече с предварительным уведомлением и обеспечением частной обстановки и уважительной атмосферы. Часто просьба к врачу дать самооценку их взаимодействия с другими людьми является хорошей отправной точкой, за которой можно следить, наблюдая за конкретным деструктивным поведением. Перед завершением встречи необходимо обсудить и сформулировать стратегии изменений и улучшений, а также установленные ожидания и программу мониторинга. ³⁰

Существуют свидетельства того, что организация, устанавливающая стандарты поведения и использующая принципы «практического обучения» для устранения различий, добьется желаемых результатов с врачами, которые подрывают ее. Вкратце, принципы практического обучения, разработанные Реджинальдом Ревансом, заключаются в том, что лучшее обучение происходит через активные вопросы и размышления, а не инструкции. ³¹ Участвующие люди решают реальную проблему, задавая вопросы, обсуждая альтернативные решения, размышляя об изменениях и отслеживая прогресс.В ходе интервью с независимыми специализированными хирургическими практиками, в которых участвовало 350 врачей, исследователь определил, коррелирует ли использование принципов практического обучения с желаемыми результатами у врачей-подрывников. ³² Желательные результаты включают удержание врача с изменением проблемного поведения. В 20 практиках практическое обучение привело к успешному решению проблемы.

Однако большинству врачей-подрывников требуется более интенсивное вмешательство.Рейнольдс утверждает, что «конструктивные изменения в подрывных врачах происходят через требование соблюдения ожидаемого поведения при одновременном предоставлении образовательной и другой поддержки, чтобы научить врача новым навыкам преодоления трудностей для достижения желаемого поведения». ²⁵ Всестороннее обследование, включающее медицинское, химическое и психиатрическое обследование, является первым шагом. Важно определить основное излечимое состояние. Обрисована программа реабилитации, включающая образовательную и психологическую подготовку для развития новых навыков преодоления трудностей.Важной частью программы является долгосрочное наблюдение и мониторинг. Для большинства врачей, ведущих подрывную деятельность, именно угроза навязанных последствий, а не внутренняя мотивация к совершенствованию, определяет их соблюдение программы. ²⁵ Несколько хорошо зарекомендовавших себя программ предлагают ресурсы для обучения, включая программу оценки врачей и клинического образования (PACE) в Медицинской школе Калифорнийского университета, Сан-Диего ³³ и Программу для нуждающихся врачей в Медицинской школе Университета Вандербильта в Нэшвилл. ³⁴ Составной пример трансформирующего обучения, направленного на устранение деструктивного поведения врача, иллюстрирует используемый процесс. ³⁵

Конфликты возникают часто и часто приводят к значительным сбоям и расходам для отдельных лиц и организаций. Несмотря на то, что их часто избегают или плохо управляют, данные свидетельствуют о том, что можно научиться навыкам эффективного управления конфликтами. Многочисленные исследования подтверждают, что конфликт успешно разрешен и организация и отдельные лица получают многочисленные выгоды.

Об управлении конфликтами | Малый бизнес

Конфликт — это борьба между людьми с разными идеями, убеждениями или целями. Конфликт в организации неизбежен. Работа с разными людьми, у которых разные личности и подходы к выполнению задач, в конечном итоге приводит к конфликту в группе. Изучение управления конфликтами необходимо для успешной работы команды.

Управление конфликтами

Управление конфликтами включает реализацию определенных стратегий для устранения негативных аспектов конфликта, усиления положительных аспектов конфликта и повышения производительности и эффективности в организованной среде.Вместо того, чтобы устранять или избегать разногласий, цель управления конфликтами состоит в том, чтобы научить группы навыкам разрешения конфликтов, таким как управление конфликтом, поиск самосознания о типах конфликтов и эффективное общение во время конфликта с членом команды. Эти навыки помогают командам добиться положительного исхода конфликта.

Использует

Есть много возможностей для управления конфликтами на рабочем месте. Общие причины конфликта включают плохое общение, отсутствие командной работы или четко определенных индивидуальных обязанностей, неадекватную структуру команды и разногласия по поводу приоритетов.Конфликт возникает между людьми из-за разных стилей общения, культурных традиций, политических и религиозных взглядов. Конфликт возникает внутри групп из-за разногласий между подгруппами, а конфликт возникает между группами из-за конкуренции или соперничества.

Стратегии

Управление конфликтом включает использование нескольких стратегий для разрешения конфликта, включая принуждение, приспособление, избегание, конкуренцию, компромисс и сотрудничество. Принуждение подразумевает использование формального авторитета для удовлетворения ваших собственных интересов, игнорируя при этом заботы другого человека.Приспособление включает в себя предоставление другому человеку возможности удовлетворить его беспокойство, не обращая внимания на ваши собственные. Конкуренция предполагает, что оба человека соревнуются за то, чтобы его интересы были удовлетворены. Компромисс подразумевает попытку разрешить конфликт, частично удовлетворив интересы обоих людей. Сотрудничество предполагает понимание обоими людьми обеих проблем и достижение взаимоприемлемого решения.

Концептуальные навыки

Концептуальные навыки включают в себя изучение конфликтов.Управляющие конфликтами должны понимать причины и теории конфликта, чтобы управлять конфликтом. Менеджер должен понимать, почему и когда возникает конфликт, и в каких ситуациях конфликт часто возникает. Менеджер конфликта также должен знать различные тактики и стратегии, используемые для управления конфликтом.

Навыки общения

Менеджеры по конфликтам должны также обладать некоторыми базовыми коммуникативными навыками: слушать, резюмировать и задавать вопросы. Слушание поддерживает говорящего, в то время как он выражает свое разочарование.Подведение итогов дает говорящему возможность воспроизвести сказанное для демонстрации понимания. Цель опроса — способствовать разрешению конфликта, задавая открытые вопросы, которые приводят обе стороны к поиску разрешения разногласий.

Управление конфликтами

Существует несколько различных способов управления организационными конфликтами, которые выделены в этом разделе. Управление конфликтами Эффективное разрешение разногласий. относится к эффективному разрешению разногласий.

Способы управления конфликтом

Изменить структуру

Когда структура является причиной дисфункционального конфликта, структурные изменения могут быть решением для разрешения конфликта. Рассмотрим эту ситуацию. Ванесса, ведущий инженер, отвечающий за разработку новых продуктов, представила свой список компонентов Тому, начальнику отдела закупок, для закупки. Том, как обычно, отказался от двух ключевых компонентов, отказавшись от расходов на покупку.Ванесса в ярости: «Каждый раз, когда я прошу вас купить новую деталь, вы боретесь со мной из-за этого. Почему ты никогда не можешь доверять моему суждению и соблюдать мою просьбу? »

Том возражает: «Вы всегда выбираете новейшие передовые детали — их сложно найти, и их дорого купить. Я должен снижать расходы, а ваши запросы всегда разбивают мой бюджет «.

«Но когда вы не заказываете детали, необходимые нам для нового продукта, вы откладываете весь проект», — говорит Ванесса.

Шэрон, вице-президент бизнес-подразделения, предлагает структурное решение, заявляя: «С этого момента вы оба будете оцениваться по общей стоимости и общей производительности продукта. Вам необходимо работать вместе, чтобы снизить затраты на компоненты, а в дальнейшем свести к минимуму проблемы с качеством ». Если конфликт происходит на межгрупповом уровне, например, между двумя отделами, структурным решением могло бы стать подчинение этих двух отделов одному и тому же руководителю, который мог бы согласовать свои ранее несовместимые цели.

Изменить состав команды

Если конфликт возникает между членами команды, самым простым решением может быть изменение состава команды, разделение личностей, которые были в разногласиях. В случаях, когда конфликт объясняется очень разными стилями, ценностями и предпочтениями небольшого числа членов, замена некоторых из этих членов может решить проблему. Если это невозможно из-за того, что в команде необходимы навыки каждого, а запасных нет, подумайте о решении физической компоновки.Исследования показали, что когда известные антагонисты располагаются прямо напротив друг друга, конфликт увеличивается. Однако, когда они сидят бок о бок, конфликт имеет тенденцию к уменьшению.

Создание общей противодействующей силы

Групповой конфликт внутри организации можно смягчить, сосредоточив внимание на общем противнике, таком как конкуренция. Например, две группы программного обеспечения могут соперничать друг с другом за маркетинговые доллары, каждая из которых хочет максимизировать рекламные деньги, выделяемые на их продукт.Но, сосредоточив внимание на компании-конкуренте, группы могут решить работать вместе, чтобы повысить эффективность маркетинга для компании в целом. «Врагом» не обязательно должна быть другая компания — это может быть концепция, такая как рецессия, которая объединяет ранее враждующие подразделения для сохранения рабочих мест во время экономического спада.

Учитывать правило большинства

Иногда групповой конфликт можно разрешить с помощью правила большинства. То есть члены группы голосуют, и идея, набравшая наибольшее количество голосов, оказывается реализованной.Подход на основе правила большинства может работать, если участники считают процедуру справедливой. Важно помнить, что эта стратегия станет неэффективной, если использовать ее неоднократно, когда одни и те же участники обычно выигрывают. Более того, подход следует использовать экономно. Он должен следовать за здоровым обсуждением вопросов и спорных моментов, а не заменять это обсуждение.

Решение проблем

Решение проблем — это распространенный подход к разрешению конфликтов.В режиме решения проблем отдельным лицам или группам, находящимся в конфликте, предлагается сосредоточиться на проблеме, а не друг на друге, и выявить первопричину проблемы. Такой подход признает редкость того, что одна сторона полностью права, а другая полностью ошибается.

Стили разрешения конфликтов

Люди различаются способами разрешения конфликтов. Существует пять общих стилей разрешения конфликтов. Эти стили можно сопоставить с сеткой, которая показывает разную степень сотрудничества и уверенности в каждом стиле.Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Рисунок 10.6 Стили обработки конфликтов

Избегание

Избегание — стиль разрешения конфликтов, не склонный к сотрудничеству и неуверенный. стиль — отказ от сотрудничества и непреклонный. Люди, демонстрирующие этот стиль, стремятся вообще избежать конфликта, отрицая его наличие. Они склонны откладывать любые решения, в которых может возникнуть конфликт. Люди, использующие этот стиль, могут говорить такие вещи, как: «Меня не волнует, решим ли мы это» или «Я не думаю, что в этом есть какая-то проблема.Я прекрасно себя чувствую ». Для некоторых людей избегание конфликтов может быть привычным делом из-за таких черт личности, как потребность в принадлежности. В то время как предотвращение конфликта не может быть значительной проблемой, если рассматриваемая проблема тривиальна, она становится проблемой, когда люди избегают столкновения с важными проблемами из-за неприязни к конфликту или кажущейся неспособности справиться с реакцией другой стороны.

Жилье

Приспосабливаемость — кооперативный и непредубежденный стиль разрешения конфликтов.стиль — сотрудничество и скромность. В этом стиле человек уступает тому, чего хочет другая сторона, даже если это означает отказ от личных целей. Люди, использующие этот стиль, могут бояться высказаться за себя или могут придавать больше значения отношениям, полагая, что несогласие с идеей может навредить другому человеку. Они будут говорить такие вещи, как: «Давайте сделаем это по-вашему» или «Если это важно для вас, я могу согласиться с этим». Приспособление может быть эффективной стратегией, если рассматриваемая проблема важнее для других, чем для вас самих.Однако, если человек постоянно использует этот стиль, он может начать понимать, что его личные интересы и благополучие игнорируются.

Компромисс

Компромисс — это средний стиль разрешения конфликтов, при котором у человека есть желание выразить свои собственные опасения и добиться своего, но при этом он также уважает цели другого человека. Стиль — это стиль компромисса, при котором люди хотят выразить свои собственные опасения и добиваться своего, но при этом уважают цели другого человека.Сторонник компромисса может сказать такие вещи, как: «Возможно, мне следует пересмотреть свою первоначальную позицию» или «Может быть, мы оба можем согласиться немного уступить». В поисках компромисса каждый жертвует чем-то ценным для себя. Например, в 2005 году роскошный отель Lanesborough в Лондоне рекламировал неправильные ночные тарифы на 35 фунтов стерлингов вместо 350 фунтов стерлингов. Когда в отель поступило большое количество онлайн-бронирований по этой ставке, первой реакцией было настоять на том, чтобы клиенты отменили свои бронирования и бронировали по правильной цене.Ситуация вот-вот должна была привести к кризису в связях с общественностью. В результате они согласились забронировать номера по объявленной цене максимум на три ночи, тем самым ограничив ущерб для прибыли отеля, а также его репутации.

Конкуренция

Люди, демонстрирующие конкурирующий стиль управления конфликтами, который очень настойчив, но не склонен к сотрудничеству. style хотят достичь своей цели или принять решение независимо от того, что говорят или что чувствуют другие.Они больше заинтересованы в достижении желаемого результата, а не в том, чтобы другая сторона была довольна, и они настаивают на сделке, в которой они заинтересованы. Конкуренция может привести к плохим отношениям с другими, если кто-то всегда стремится максимизировать свои собственные результаты за счет благополучия других. Этот подход может быть эффективным, если у кого-то есть серьезные моральные возражения против альтернатив или если альтернативы, против которых он выступает, неэтичны или вредны.

Сотрудничество

Сотрудничество — стиль разрешения конфликтов, в котором сочетаются как напористость, так и сотрудничество.стиль отличается напористостью и сотрудничеством. Это стратегия, которую следует использовать для достижения наилучшего исхода конфликта: обе стороны отстаивают свою позицию, подтверждая ее фактами и обоснованием, при этом внимательно выслушивая другую сторону. Цель состоит в том, чтобы найти беспроигрышное решение проблемы, в котором обе стороны получают то, что хотят. Они будут оспаривать очки, но не друг друга. Они будут делать упор на решении проблем и интеграции целей друг друга. Например, сотрудник, желающий закончить программу MBA, может вступить в конфликт с руководством, когда он хочет сократить свое рабочее время.Вместо того, чтобы занимать противоположные позиции, на которых сотрудник отстаивает свою потребность в достижении карьерных целей, в то время как менеджер подчеркивает потребность компании в сотруднике, обе стороны могут рассмотреть альтернативы, чтобы найти комплексное решение. В конце концов, сотрудник может решить продолжить обучение, посещая онлайн-классы, и компания может понять, что оплата обучения сотрудника является стоящим вложением. Это может быть беспроигрышным решением проблемы, когда никто не отказывается от того, что лично важно, и каждая сторона получает что-то от обмена.

Какой стиль лучше?

Как и в большинстве случаев организационного поведения, не существует единственного «правильного способа» разрешения конфликтов. В большинстве случаев это будет зависеть от ситуации. Тем не менее, стиль сотрудничества может быть очень эффективным во многих различных ситуациях.

Мы знаем, что у большинства людей есть доминирующий стиль, который они склонны использовать чаще всего. Подумайте о своем друге, который всегда ищет ссоры, или о своем коллеге, который всегда отступает от разногласий.Успешные люди умеют подбирать свой стиль в зависимости от ситуации. Бывают случаи, когда избегание конфликта может быть отличным выбором. Например, если водитель подрезает вас в пробке, игнорирование этого и продолжение дня — хорошая альтернатива «дорожной ярости». Однако, если коллега продолжает утверждать, что владеет вашими идеями, возможно, настало время для конфронтации. Продолжение такого интеллектуального плагиата может оказаться более разрушительным для вашей карьеры, чем противостояние отдельному человеку. Исследования также показывают, что, когда дело доходит до разрешения конфликта, менеджеры предпочитают принуждение, в то время как их подчиненные с большей вероятностью будут избегать, приспосабливаться или идти на компромисс.Также вероятно, что люди будут реагировать так же, как и человек, вовлеченный в конфликт. Например, если один человек применяет принуждение, другие, вероятно, также ответят тактикой принуждения.

Что делать, если у вас недостаточно конфликтов по поводу идей?

Частью эффективного управления конфликтами является знание того, когда необходима соответствующая стимуляция. Многие люди думают, что конфликт по своей сути плохой — что он подрывает цели или показывает, что группа или собрание не работают гладко.Фактически, отсутствие конфликта может означать, что люди заставляют себя замолчать и придерживаются своего мнения. Реальность такова, что в ходе содержательных групповых дискуссий обычно возникают разные мнения о наилучшем образе действий. Если люди подавляют свое мнение, конечный результат может быть не лучшим решением. Во время здоровых дебатов люди указывают на трудности или слабые места в предлагаемой альтернативе и могут вместе работать над их решением. Ключ к сохранению разногласий — это сосредоточить обсуждение на задаче, а не на личностях.Например, такой комментарий, как «Идеи Джека никогда раньше не работали. Я сомневаюсь, что его нынешняя идея будет лучше »неконструктивна. Вместо этого используйте такой комментарий, как «На этом этапе производства используется обезжириватель, который считается опасным материалом. Можем ли мы придумать альтернативный обезжириватель, который не токсичен? » продуктивнее. Это ставит перед группой задачу улучшить существующую идею.

Традиционно Hewlett-Packard Development Company LP была известна как «хорошая» организация. На протяжении всей своей истории HP считала себя научной организацией, и в их культуре ценились командная работа и уважение.Но со временем в HP поняли, что можно «быть до смерти добрым». Фактически, в 1990-х годах HP было трудно сотрудничать с другими организациями из-за их культурных различий. Во время ролевых игр, созданных, чтобы помочь менеджерам HP быть более динамичными, инструкторам пришлось изменить несколько ролевых игр, потому что участники просто говорили: «В HP такого никогда не случится» при малейшем конфликте. Все это, вероятно, сыграло свою роль в дискомфорте, который многие испытывали в связи со стилем Карли Фиорины как генерального директора и слиянием, которое она организовала с Compaq Computer Corporation, в результате чего совет директоров уволил Фиорину.С другой стороны, никто больше не называет HP «слишком милым».

OB Toolbox: как стимулировать конфликт?

• Поощряйте людей поднимать вопросы и не соглашаться с вами или существующим положением вещей, не опасаясь репрессий . Проблема, скрывающаяся под поверхностью, при обнаружении на открытом воздухе может оказаться незначительной проблемой, которую можно легко решить и решить.
• Назначьте адвоката дьявола для стимулирования альтернативных точек зрения .Если в бизнес-подразделении наблюдается застой, привлекайте новых людей, чтобы «встряхнуть ситуацию».
• Создайте соревнование между командами, предлагая бонус команде, которая предложит лучшее решение проблемы. . Например, пусть две группы разработки продукта соревнуются в разработке нового продукта. Или наградите команду, у которой меньше всего жалоб клиентов или у которой самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов.
• Внести некоторую двусмысленность в процесс .Когда люди свободны придумывать свои собственные идеи о том, как выполнить задачу, результат может быть неожиданным, и это позволяет на пути к более здоровым разногласиям.

Key Takeaway

Методы управления конфликтами включают изменение организационных структур во избежание встроенного конфликта, смену членов команды, создание общего «врага», использование правил большинства и решение проблем. Стили управления конфликтом включают в себя примирение с другими, избегание конфликта, сотрудничество, конкуренцию и компромисс.Люди склонны иметь доминирующий стиль. Иногда имеет смысл создать конфликт из-за идей, если таковой не существует.

Упражнения

1. Перечислите три способа уменьшить конфликтную ситуацию. Каковы плюсы и минусы каждого из этих подходов?
2. Вы справляетесь с конфликтом с друзьями и семьей иначе, чем на работе? Если да, то почему?
3. Каков ваш обычный стиль разрешения конфликтов на работе? Вы считаете это эффективным или неэффективным?
4. Опишите ситуацию, в которой недостаток конфликта может стать проблемой.

Методы управления конфликтами

Конфликт — это ситуация, когда интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон противоречат друг другу. На рабочем месте конфликты обычны и неизбежны. У разных заинтересованных сторон могут быть разные приоритеты; конфликты могут затрагивать членов команды, отделы, проекты, организацию и клиентов, начальников и подчиненных, потребности организации в сравнении с личными потребностями. Часто конфликт возникает из-за восприятия. Конфликт — это плохо? Не обязательно.Часто конфликт предоставляет возможности для улучшения. Поэтому важно понимать (и применять) различные методы разрешения конфликтов.

Принудительный

Также известен как конкурирующий . Человек твердо преследует свои собственные проблемы, несмотря на сопротивление со стороны другого человека. Это может включать продвижение одной точки зрения за счет другой или поддержание твердого сопротивления действиям другого человека.

Примеры принуждения может быть уместным:

• В определенных ситуациях, когда все другие, менее жесткие методы не работают или неэффективны
• Когда вам нужно отстаивать свои права, сопротивляться агрессии или давлению
• Когда требуется быстрое разрешение и оправдано применение силы (например,грамм. в опасной для жизни ситуации, чтобы остановить агрессию)
• В крайнем случае для разрешения давнего конфликта

Возможные преимущества принуждения :

• Может обеспечить быстрое разрешение конфликта
• Повышает самооценку уважать и вызывать уважение, когда твердое сопротивление или действия были ответом на агрессию или враждебность

Некоторые предостережения принуждения :

• Может негативно повлиять на ваши отношения с оппонентом в долгосрочной перспективе
• Может вызвать реакцию оппонента в таким же образом, даже если противник изначально не намеревался применять силу.
• Невозможно воспользоваться сильными сторонами позиции другой стороны
• Использование этого подхода может потребовать много энергии и утомить некоторых людей

Победа -Win (Сотрудничество)

Также известен как , решающий проблему или решение проблемы .Сотрудничество включает в себя попытку работать с другим человеком, чтобы найти беспроигрышное решение возникшей проблемы — то, которое в наибольшей степени удовлетворяет интересы обеих сторон. Беспроигрышный подход рассматривает разрешение конфликтов как возможность прийти к взаимовыгодному результату. Это включает в себя определение основных проблем вашего оппонента и поиск альтернативы, которая отвечает интересам каждой из сторон.

Примеры того, когда сотрудничает может быть уместным:

• Когда консенсус и приверженность других сторон важны
• В среде сотрудничества
• Когда требуется учет интересов нескольких заинтересованных сторон
• Когда требуется высокий уровень доверия настоящее
• Когда важны долгосрочные отношения
• Когда нужно преодолеть обиды, враждебность и т. д.
• Когда вы не хотите брать на себя полную ответственность

Возможные преимущества сотрудничества :

• Приводит к решению актуальной проблемы
• Приводит к беспроигрышному результату
• Укрепляет взаимное доверие и уважение
• Строит основа для эффективного сотрудничества в будущем
• Совместная ответственность за результат
• Вы зарабатываете репутацию хорошего переговорщика
• Для тех, кто участвует, результат разрешения конфликта менее стрессовый (однако процесс поиска и установления беспроигрышное решение может быть очень сложным — см. предостережения ниже)

Некоторые предостережения относительно сотрудничества :

• Требуется приверженность всех сторон поиску взаимоприемлемого решения
• Может потребоваться больше усилий и больше времени, чем некоторые другие методы.Беспроигрышное решение может быть неочевидным
• По той же причине сотрудничество может оказаться непрактичным, когда время имеет решающее значение и требуется быстрое решение или быстрый ответ
• Как только одна или несколько сторон теряют доверие к противнику, отношения возвращается к другим методам разрешения конфликтов. Следовательно, все вовлеченные стороны должны продолжать совместные усилия для поддержания отношений сотрудничества.

Компромисс

Также известен как сверка . Компромисс ищет целесообразное и взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны.

Примеры, когда компромисс может быть уместным:

• Когда цели умеренно важны и не стоят использования более настойчивых или более сложных подходов, таких как принуждение или сотрудничество
• Для достижения временного решения сложных вопросов
• Для достижения целесообразных решений по важным вопросам
• В качестве первого шага, когда вовлеченные стороны плохо знают друг друга или еще не достигли высокого уровня взаимного доверия
• При сотрудничестве или принуждении не работают

Возможные преимущества компрометация :

• Более быстрое решение проблемы.Компромисс может быть более практичным, когда время является фактором.
• Может предоставить временное решение, при этом все еще ища беспроигрышное решение
• Снижает уровни напряжения и стресса, возникающие в результате конфликта

Некоторые предостережения относительно использования компромисса :

• Может привести к ситуации, когда обе стороны не удовлетворены результатом (проигрышная ситуация)
• Не способствует укреплению доверия в долгосрочной перспективе
• Может потребоваться тщательный мониторинг и контроль для обеспечения выполнения соглашений

Снятие

Также известно как , избегая .Это когда человек не преследует ни свои собственные заботы, ни интересы своего оппонента. Он или она не обращается к конфликту, а уклоняется, откладывает или просто уходит.

Примеры снятия может быть уместным:

• Когда проблема тривиальна и не стоит усилий
• Когда возникают более важные проблемы, и у вас нет времени на их решение
• В ситуациях, когда откладывание ответа выгодно для вас, например —
  • Когда не подходящее время или место для решения проблемы
  • Когда вам нужно время, чтобы подумать и собрать информацию, прежде чем действовать (например,грамм. если вы не готовы или застигнуты врасплох)
• Когда вы не видите никаких шансов на удовлетворение ваших опасений или вам придется приложить необоснованные усилия
• Когда вам придется иметь дело с враждебностью
• Когда вы не можете справиться конфликт (например, если вы слишком эмоционально вовлечены или другие могут справиться с этим лучше)

Возможные преимущества отказа от :

• Когда противник форсирует или пытается агрессию, вы можете отказаться и отложить свой ответ до тех пор, пока находятся в более благоприятных обстоятельствах для того, чтобы оттолкнуть вас
• Уход — это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт короткий
• Вместо этого дает возможность / время сосредоточиться на более важных или более срочных вопросах
• Дает вам время, чтобы лучше подготовиться и соберите информацию перед тем, как действовать.

Некоторые предостережения относительно отказа от :

• Может привести к ослаблению или потере вашего позиция; бездействие может быть истолковано как соглашение.Использование стратегий вывода без отрицательного влияния на вашу позицию требует определенных навыков и опыта.
• Когда задействовано несколько сторон, вывод может отрицательно повлиять на ваши отношения с стороной, которая ожидает вашего действия.

Сглаживание

Также известно как , приспособленное к . Сглаживание — это в первую очередь удовлетворение интересов других людей, а не приоритеты собственных интересов.

Примеры того, когда сглаживание может быть подходящим:

• Когда важно обеспечить временное облегчение конфликта или выиграть время, пока вы не будете в лучшем положении, чтобы ответить или оттолкнуть
• Когда проблема не так важна для вас, как для другого человека
• Когда вы признаете свою неправоту
• Когда у вас нет выбора или когда продолжение конфликта будет пагубным

Возможные преимущества сглаживания :

• В некоторых случаях сглаживание будет помочь защитить более важные интересы, отказавшись от некоторых менее важных
• Дает возможность пересмотреть ситуацию под другим углом
• Как правило, не требует больших усилий

Некоторые оговорки сглаживания :

• Риск подвергнуться жестокому обращению реален, т.е.е. противник может постоянно пытаться использовать в своих интересах вашу склонность к сглаживанию / примирению. Следовательно, важно поддерживать правильный баланс, а для этого требуются определенные навыки.
• Может негативно повлиять на вашу уверенность в своей способности реагировать на агрессивного оппонента.
• Сложнее перейти к беспроигрышному решению в будущем. Некоторым из ваших сторонников может не понравиться ваш сглаживающий ответ, и они будут отключены.

Книги по управлению конфликтами

Дальнейшие действия

Что такое управление конфликтами? (Типы, теории и стратегии) ​​| Новости

Управление конфликтами — это подход и стратегии, направленные на достижение положительного результата и разрешение между сторонами, вовлеченными в вопросы, связанные с конфликтами.Эти стратегии и подходы зависят от типа существующего конфликта, вовлеченных организаций или учреждений. Это может быть систематический или неупорядоченный метод, ориентированный на конкретную задачу, ориентированный на исследования и требующий должного внимания. Конфликт может быть результатом бездействия на рабочем месте. Подробно мы писали в нашей статье «Что вызывает недружелюбие на рабочем месте?» (Последствия, превентивные меры и ответственность руководства) ».

Каждый метод, применяемый для управления конфликтом, направлен на разрешение с помощью справедливого суждения, но стоит отметить, что не все подходы к разрешению споров приводят к решению или положительным результатам.

За прошедшие годы были сделаны некоторые выводы для выявления и даже классификации подходов к управлению конфликтами. Например, Рахим (2002) смог выделить пять различных подходов к управлению конфликтами. Это;

1. Как избежать

2. Размещение

3. Компромат

4. Сотрудничающий

5.Конкурирующие

Я заметил, что чем больше людей вовлечено в какую-либо ситуацию или вопрос, тем выше вероятность возникновения конфликта. Это не надумано, поскольку у нас, людей, другая философия, культура, образование и противоречивые цели. Правильное понимание пяти стратегий управления конфликтами будет иметь большое значение для минимизации разногласий между членами организации, бизнеса и учреждений. Узнайте больше о том, как бороться с негативным коллегой.

Давайте кратко обсудим эти пять подходов, определенных Рахимом (2002)

.

1. Как избежать

Это тип стратегии управления конфликтом, когда существует избегание, так что избегающие игнорируют конфликт. Это сознательное усилие откладывать в надежде, что проблема (и) будет решена со временем. Это может предполагать любые стороны медали в том смысле, что проблема может быть решена по прошествии времени или чем больше времени требуется на решение проблемы, тем сильнее обостряется конфликт.Было замечено, что некоторые, у кого есть власть разрешить спор, не захотят применять эту стратегию, но кто-то с низким уважением и неспособностью будет избегать проблем, надеясь, что когда-нибудь он / она будет достаточно способным.

2. Жилье

Такой вид управления конфликтом требует, чтобы вовлеченные стороны соглашались с мнениями друг друга. Оба или один готов предоставить другой стороне / стороне то, что необходимо. Например, в деловой среде, где сотрудники должны носить формальную одежду в течение рабочих дней недели.Сотрудник может обратиться в организацию, чтобы разрешить носить повседневную одежду по пятницам. Это может вызвать конфликты между компанией и сотрудником, поскольку это может быть основным принципом организации. Но компания может применить стратегию размещения, разрешив сотрудникам носить повседневную одежду по пятницам. Люди счастливы и чувствуют себя среди людей, когда применяется эта стратегия.

3. Компромат

Эта стратегия управления такова, что стороны имеют почти одинаковые, если не равные возможности, решать вопросы, которые могут привести к конфликту.Но оба решили уступить, приняв и согласившись посмотреть, как можно добиться разрешения. Большинство компаний воспользуются этой стратегией для разрешения спора, когда стороны заметят, что в конце есть риск, поскольку любая из них может потерять что-то ценное в вопросах, вызвавших конфликт. Переговоры по контрактам, обслуживание клиентов и крупные инвесторы — вот аспекты, в которых вы увидите, как предприятия идут на компромисс со своими стандартами, чтобы работать с другой стороной.

4. Сотрудничающий

При разрешении и управлении конфликтами, иногда из-за различий в идеологии и знаниях, которые обычно вызывают раскол в бизнесе, стороны объединяют идеи, чтобы найти общую основу для принятия всех участников.Компании всегда могут проконсультироваться с сотрудниками для выработки политики и совместной работы в процессе принятия решений по некоторым конкретным вопросам в организации.

5. Конкурирующий

Этот тип стратегии управления конфликтами часто включает людей, которые напористы и обладают силой воли бороться, пока они не достигнут своей цели, а другие проигрывают. Например, компания может придерживаться этой конкурентной стратегии, вступая в конфликт и удерживаясь до тех пор, пока не выиграет в вопросах, которые нанесут ущерб репутации организации из-за попытки сотрудника обмануть компанию.

Независимо от воздействия всех описанных выше стратегий, когда объединяются люди, принадлежащие к разным группам и идеологиям, вероятно возникновение конфликта.

Это приведет нас к обсуждению характеристик конфликта следующим образом;

1. Конфликт вовлекает оппозицию

2. Конфликт между людьми остался в живых

3.Есть процессы, которые обычно приводят к конфликтам

4. Конфликта не избежать

5. Конфликт принимает разные формы и формы

1. Конфликт вовлекает оппозицию

Конфликт возникает, если одна сторона не согласна с другой (это может быть внутреннее или внешнее), потому что одна сторона не принимает или не соглашается с другой.Следовательно, существует определенный уровень взаимодействия или точка соприкосновения, позволяющая разрешить конфликт.

2. Конфликт между людьми остался в живых

Поскольку между людьми всегда будут различия, основанные на несовместимости, битва стала обычным делом в жизни для всех. Есть пословица, которая гласит: «Если вы всегда видите, что двое друзей все время улыбаются, это показывает, что они не говорили друг другу правду». Как ни странно, конфликт не проблема, если стороны уделяют внимание тому, чтобы стратегий управления конфликтами.

3. Есть процессы, которые обычно приводят к конфликтам

Часто это начинается с недоразумения; одна сторона, имеющая точку зрения, хочет, чтобы другая смотрела с его точки зрения. Ни одна компания не хочет, чтобы ее интересы были поставлены под угрозу и рассматривались как проблема второго уровня, лишенная достоинства.

4. Конфликта не избежать

Примечательно, что нет двух одинаковых людей, даже близнецов. Так что спор будет всегда.Когда два или более человека вовлечены в дело, из-за различий в самооценке, образовательном уровне, происхождении, организационной подготовке и множестве других конфликтов невозможно избежать. Тем не менее, такой характер битвы, который не позволяет избежать избегания, иногда бывает полезен, поскольку конечная цель может сделать партии сильнее и лучше.

5. Конфликт принимает разные формы и формы

Битва иногда бывает одномерной, может быть ожесточенной и восприимчивой.Взаимодействие всегда будет происходить между человеком и группой людей, организацией, учреждениями, и эти действия приводят к взаимозависимости. Это происходит в разной степени по вовлеченным группам. Конфликты могут быть похожими, поэтому для достижения разрешения или минимизации негативного воздействия можно применять почти одинаковую стратегию управления конфликтом или комбинации подходов.

Концепция управления конфликтами

Управление конфликтами — это сфера деятельности человека, которая необходима, потому что мы создаем организацию и управляем ею.Иногда для этого может потребоваться обучение различным навыкам, которые можно применять в разных жизненных ситуациях. Например, мы видели, как люди собирались пройти продвинутый курс по управлению конфликтами, и это довольно широко. Члены организации должны пройти либо длительное, либо короткое обучение по этому предмету, поскольку оно позволяет свести к минимуму ненужные проблемы, ведущие к конфликту.

Конфликт по результатам

У каждого конфликта всегда есть конечная цель.Это может быть позитивное или негативное, деструктивное или конструктивное, ограничительное или творческое. Можно сказать, что конфликт является конструктивным, когда он дает решения проблем на основе понимания, которое существует между вовлеченными сторонами. Другая сторона медали деструктивна, поскольку стороны не достигают конечной цели (целей)

.

Конфликт на основе разделения по группам

Когда конфликт возникает из-за разделения ресурсов, когда одна сторона выигрывает, а другая проигрывает, это называется распределительным.Противоположным ему является интеграция, когда стороны соглашаются с точками зрения друг друга путем компромисса, и это обычно приводит к лучшему результату.

Конфликт в зависимости от области действия

Это можно увидеть с точки зрения существа или аффекта. Существенное, в том смысле, что оно не связано с личностью, но связано с работой и усиливается совместными решениями. С другой стороны, аффективный конфликт основан на межличностных отношениях, в основе которых лежат эмоции.Это может быть очень разрушительным для организации, если не будут приняты упреждающие меры для решения этой проблемы как можно быстрее. Существенный конфликт может наблюдаться, когда группа не понимает, какая задача выполняется.

Конфликт на основе стратегии

Основываясь на стратегическом подходе, конфликт можно рассматривать как кооперативный или конкурентный. Сотрудничество в том смысле, что выгоды, представляющие интерес между сторонами, ищут взаимовыгодное решение. До того, как это произойдет, всегда есть своего рода отношения, которые необходимо разрешить путем переговоров о взаимной выгоде.Когда есть сила воли к борьбе без двустороннего сотрудничества между вовлеченными сторонами, это называется соревнованием. Во многих случаях заниженная оценка обычно играет роль в такой концепции конфликта, и она накапливается с течением времени. Обычно это приводит к выводам, которые не основаны на здравом суждении, потому что вопросы, из которых исходит конфликт, как правило, не имеют отношения к сути дела.

Конфликт интересов и прав

Иногда людям по закону предоставляются определенные права на основании первоначального соглашения, и это называется конфликтом прав.Этот вид конфликта закреплен и одобрен законом, и когда человеку или группе людей отказывают в их правах, это всегда может привести к спору. Иногда интересы группы людей или отдельного лица в связи с определенными привилегиями, на которые он имеет право, не подкреплены законом; это называется конфликтом интересов. Конфликт интересов проявится только в том случае, если вовлеченные стороны решат примириться, сотрудничать и вести переговоры, чтобы не создавать необычных и необоснованных ситуаций.

целей управления конфликтами | Магново Тренинг Групп

Если бы вы могли высвободить 30% своего времени на работе, чего бы вы достигли?

Это может показаться натяжкой, но исследования показывают, что менеджеры тратят почти треть своего времени на разрешение конфликтов на рабочем месте. Не менее поразительно то, что исследования показывают, что сотрудники США участвуют в конфликтах почти 2,1 часа каждую рабочую неделю, что составляет в среднем 385 миллионов рабочих дней.

Как руководитель, ваша должность и управление конфликтами часто являются синонимами. Ваша команда смотрит на вас, когда на рабочем месте появляется несоответствие. А то, как вы готовитесь решать проблемы, напрямую влияет на сильные стороны и успехи людей, которых вы представляете.

Эффективное управление конфликтами

Конфликт не подчиняется правилам: он может возникать с предупреждением или без него в любой момент времени и может быть спровоцирован множеством людей, действий или событий.В то время как некоторые случаи конфликта можно предотвратить и подавить до начала массового извержения, в других случаях практически нет сигналов, чтобы подготовить вас к последствиям.

Конфликт чаще всего возникает в ситуациях, когда интересы, цели, чувства или принципы членов команды несовместимы с интересами компании или их коллег. Как руководитель, члены вашей команды часто обращаются к вам в поисках решения, если они чувствуют, что не могут решить его в одиночку.

Но сильные лидеры учатся распознавать конфликт на расстоянии и когда уместно вмешиваться, прежде чем они попросят.Ваша основная цель управления конфликтами должна заключаться в быстром и эффективном снижении вредных последствий несовместимости на рабочем месте. Чем дольше вы ждете, тем серьезнее может стать конфликт.

Согласно исследованию, проведенному по заказу CPP Inc. (издателя инструмента Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument), 25% сотрудников заявили, что конфликт привел к болезни или отсутствию на работе. Кроме того, 10% заявили, что конфликт подтолкнул их к провалу проекта, в то время как более трети заявленных конфликтов побуждают кого-то покинуть компанию.И цена конфликта в таких ситуациях может быстро вырасти до огромных финансовых потерь, особенно если их умножить на процент от общей численности вашей рабочей силы.

Лидеры тратят много времени на разрешение конфликта и его последствий, поэтому вам следует разработать четкие цели управления конфликтом, чтобы минимизировать его последствия. Хотя конфликт часто неизбежен, люди могут изменить способы реагирования на него.

Разберитесь в типах конфликтов

Типы конфликтов различаются, и вы должны знать о каждом из возможных типов при установлении целей управления конфликтами.

Когнитивный конфликт

Когнитивный конфликт (также называемый предметным конфликтом или конфликтом задач), например, основан на идеях, а не на личностях. Эффект от конфликта такого типа обычно бывает положительным или нейтральным и часто не связан с функционированием группы.

Люди могут испытывать когнитивный конфликт, когда

• Доказано, что их знания или убеждения ложны
• Принятие решения
• Разочароваться в результате проекта
• Они понимают, что сделали неправильный выбор

Треть участников исследования указали, что конфликт возникает из-за большой рабочей нагрузки, в то время как 34% согласились, что конфликт возникает непосредственно из-за стресса на рабочем месте.Эти типы когнитивных конфликтов могут принимать форму

• Стратегия проекта
• Распределение ресурсов
• Тайм-менеджмент
• Выбор поставщика
• Создание процесса

Когнитивный конфликт обычно считается здоровым, даже возбуждающим, поскольку он помогает представить альтернативные взгляды, которые потенциально могут принести пользу миссии компании.

Изучение новых способов выполнения задачи или поиск альтернативных решений может доставлять людям первоначальный дискомфорт, когда это противоречит их предвзятым убеждениям.В этих сценариях ваша работа как успешного лидера зависит от вашей способности превращать конфликт в положительный результат.

Эмоциональный конфликт

Эмоциональный конфликт , с другой стороны, фокусируется на том, как люди взаимодействуют друг с другом на рабочем месте. Вызывает тревогу исследование CPP, показавшее, что почти половина участников считает, что конфликт возникает только из-за личных столкновений.

Конфликты этого типа обычно имеют негативные последствия, особенно если их не принимать во внимание:

• Взаимозависимость — Работа одного человека зависит от результатов или сотрудничества кого-то другого
• Разница в ценностях или происхождении — Два или более человека могут расходиться во мнениях относительно того, как работать вместе из-за их происхождения, опыта, пола, религии, личной этики или других отличительных факторов
• Разница в реакции руководства — Сотрудники, у которых произошли изменения в руководящем составе, могут привыкнуть к определенному типу руководства и могут запутаться в отношении новых ожиданий или процедур
• Конфликты личностей — Возможно, наиболее распространенный тип конфликта на рабочем месте, эти случаи возникают, когда эмоции и убеждения о характере и мотивах человека неверно истолковываются, предвзяты или неправдивы.

Эмоциональный конфликт, возможно, является более пагубным для организации, и его решение должно быть главным приоритетом. К сожалению, следует отметить, что эмоциональный конфликт не всегда легко распознается лидерами и не всегда четко предвидится.

Это не означает, что когнитивный конфликт более приветствуется, чем эмоциональный. Когнитивные несоответствия могут стать такой же распространенной проблемой, как и эмоциональные ситуации, и процветать в негативе со стороны участников, если их не вылечить эффективно.

В любом случае одинаково важно быстро разрешить и разрешить конфликт.

Одна из ключевых целей обучения разрешению конфликтов — научиться определять существующие и потенциальные различия. Распознавая конфликт, вы лучше подготовитесь к разработке подхода к устранению конфликта, прежде чем он заразит другие области вашей организации.

Если оставить без внимания, плохое управление конфликтом может привести к

• Снижение производительности
• Потраченное время на рассмотрение повторных жалоб и проблем
• Прогулы
• Оборачиваемость рабочих мест
• Низкий боевой дух

Как руководитель, вы должны заранее думать о том, какие события могут вызвать конфликт.Помните о людях или ситуациях, которые могут спровоцировать конфликт или вызвать деструктивную реакцию. Следите за ярко выраженными негативными эмоциями, импульсивными реакциями и повышением напряженности. Немного предвидения и планирования могут иметь большое значение для предотвращения эскалации конфликта.

Определите разницу между конструктивными и разрушительными ответами

Ваши цели управления конфликтами должны служить до неузнаваемости. Если вы столкнулись с эмоциональной проблемой или когнитивным сценарием, есть правильные и неправильные способы реагирования, если вы хотите эффективно разрешить конфликт.

Одна из оснований для постановки целей управления конфликтами — понять разницу между деструктивными и конструктивными ответами, а также когда использовать каждый тип.

Конструктивные ответы

Доставить конструктивный ответ означает продемонстрировать поведение или дать ответы, которые сводят конфликт к минимуму. Предоставление конструктивного ответа перед лицом конфликта может

• Создать беспроигрышную ситуацию для всех затронутых сторон
• Представлять открытое, честное высказывание мнения друг друга
• Вызвать непредубежденность, чтобы понять другую сторону
• Позволит вам решать проблемы и решать задачи в позитивном ключе
• Проактивно разрешайте конфликт, не позволяя конфликту продолжаться
• Вызывайте вдумчивые ответы
• Повышение эффективности и морального духа команды
• Ограничение поведения, провоцирующего конфликт
• Дать каждому возможность попытаться извлечь из ситуации лучшее, независимо от результата

Сохранять конструктивность во время интенсивного конфликта не всегда легко, даже для высших руководителей.Чтобы подготовить почву для конструктивного ответа, используйте и адаптируйте эти передовые практики:

Начните мыслить рефлексивно

• Обратите внимание на реакцию участников, включая вашу собственную
• Сохраняйте нейтралитет любой ценой, даже если у вас есть личное мнение о ситуации
• Рассмотрите разные варианты ответов, прежде чем предлагать один.
• Взвесьте все за и против каждой стороны
• Подумайте, как подойти к своему ответу дипломатично, чтобы минимизировать ущерб каждой перспективе.

Отложите реакцию

• Не спешите отвечать или комментировать
• Позвольте эмоциям рассеяться, прежде чем отвечать
• Говорите тогда, когда вы можете говорить уверенно
• Найдите достаточно времени, чтобы рассмотреть обе стороны, прежде чем прийти к выводу

Разобраться в уникальных обстоятельствах ситуации

• Каждая ситуация индивидуальна, поэтому найдите время, чтобы понять, что особенного в каждой из них
• Не прибегайте к подходу «Вот как мы обычно это делаем»
• Оставайтесь открытыми к различным решениям
• Считайте каждый конфликт растущей возможностью
• Помните, что конфликт неизбежен

Сосредоточьтесь на идеях, а не на личностях

• Критикуйте проблему, а не участников
• Определите взаимные интересы каждой из сторон для развития сотрудничества и готовности говорить свободно
• Уменьшить любые предполагаемые мотивы в отношении вовлеченных сторон
• Напомните каждому вовлеченному лицу, что проблема заключается в проблеме, а не в конкретном человеке

Конструктивные ответы сведут к минимуму наиболее вредные последствия конфликта, что в конечном итоге даст вам меньше случаев конфликта, которые нужно разрешить позже.Ваши конструктивные ответы могут не только ускорить путь к решению, но и продемонстрировать убедительный пример для вашей команды. И вы можете не осознавать этого в то время, но ваш позитив в ситуации не останется незамеченным.

Разрушительные ответы

Деструктивная реакция может подлить масла в огонь любого конфликтного пожара, и обычно лучше избегать этого типа. Деструктивные реакции включают поведение, которое продлевает или обостряет конфликт, и может привести к следующим ситуациям:

• Заинтересованные лица испытывают разочарование и гнев
• Судебные действия ограничивают возможности разрешения конфликта
• Вовлеченные стороны чувствуют необходимость сравнять или подсчитать свои «победы» или «проигрыши»
• Уважение пропадает с обеих сторон
• Каждая команда требует победы, независимо от того, какая победа может повлечь за собой
• Никто не удовлетворяет потребности
• Проблема никогда не решается полностью
• Моральный дух команды страдает вместе с производительностью и выполнением работы

В дополнение к вышеупомянутым сценариям плохо управляемый конфликт может иметь долгосрочные последствия, такие как текучесть кадров, плохая репутация рабочей среды среди соискателей и бюджетные проблемы, связанные с текучестью кадров и низкой производительностью.Каждая из этих возможностей может разжечь бесчисленные конфликты и поставить вашу организацию на горящий путь разногласий.

Деструктивные реакции могут принимать разные формы, некоторые из которых вы можете не осознавать, они пагубны для ситуации:

Активные деструктивные реакции

• Отказ быть командным игроком из-за упрямства или ограниченности
• Проявление внешней агрессии или гнева
• Обвинение других в ситуации
• Унижение других за их идеи или роль в конфликте
• Обеспечение быстрого ответа, потому что вы чувствуете, что вам нужно ответить, даже если у вас не было времени вынести здравое суждение

Пассивные деструктивные реакции

• Избежать конфликта или отрицать конфликт существует
• Уступить неидеальному решению просто для разрешения конфликта и продвижения вперед
• Непризнание чувств или попытка скрыть эмоции

Недостаточно избегать деструктивных ответов и распознавать конструктивные.Чтобы устранить плохие реакции и выбрать хорошие, требуются практика и целеустремленность. В каждом конфликте у вас есть полный контроль над тем, как вы решите справиться с ситуацией. И ваш метод по умолчанию не всегда может быть наиболее подходящим.

Часто хорошие лидеры естественным образом тяготеют к конструктивным ответам в надежде внести позитив в каждую ситуацию. Однако деструктивные реакции не обязательно делают вас плохим лидером; это просто означает, что у вас, как и у членов вашей команды, есть области, в которых вы можете улучшить свои манеры на рабочем месте.И когда вы берете на себя инициативу по внесению этих улучшений, вы демонстрируете одно из величайших качеств, которые демонстрирует каждый хороший лидер.

И когда вы стремитесь внести эти улучшения, например, посредством обучения управлению конфликтами, ваша инициатива является примером одного из величайших качеств, которые демонстрирует каждый хороший лидер.

Ведущий путь в управлении конфликтами

Как руководитель, вы захотите проложить путь к управлению конфликтами, подав пример членам команды и убедившись, что они имеют четкое представление о ваших целях управления конфликтами.Найдите время, чтобы проанализировать случаи по мере их возникновения, подумать о том, как лучше всего действовать, и рассмотреть все альтернативы, которые лучше всего подходят для ситуации, прежде чем предлагать ответ.

Учитывая, что конфликт неизбежно будет происходить время от времени, эффективное управление конфликтами слишком важно для вашей организации, чтобы его игнорировать. Сильнейшие лидеры — это не обязательно те, кто сами обладают всеми навыками и знаниями, а скорее те, кто понимает, как полагаться на ресурсы, когда их собственный набор навыков недостаточен.

Если вы стремитесь укрепить свои лидерские качества, специализированное обучение целям конфликта может стать выгодным вложением в вашу организацию и в вашу карьеру. Инвестирование в обучение управлению конфликтами может помочь вам понять вашу собственную реакцию на конфликт как лидера, определить конкретные конструктивные и деструктивные реакции, понять, чем отличаются пассивные и активные ответы на конфликт, и применить новые способы эффективного разрешения конфликта.