Организационная структура в менеджменте: Структуры управления в менеджменте

Сетевая организационная структура в менеджменте

Понятие сетевая организационная структура

Сетевая организационная структура является для нашей страны новым явлением, хотя за рубежом такой метод построения организаций применяется сравнительно давно. В последние десятилетия сетевая организационная структура бурно развивается, что обусловлено естественным стремлением капитала к экспансии, а также соответствующими процессами глобализации мировой экономики.

Посредством сетей появляется возможность реализации трудно соединимых требований рынка: многообразия, стандартизации и специализации.

Основной принцип построения сетевой организационной структуры заключается в большом количестве вариантов. По этой причине определить наиболее общие признаки, положенные в основу определения данного понятия, сложно. Сети имеют способность выходить за рамки технологической системы, формальной структуры, не признавая территориальных границ.

Элементы сетевой структуры

Осуществление подбора элементов сетевой структуры происходит в соответствии с функциональным признаком, при этом адаптивность сетевой структуры может быть обеспечена способностью быстрой смены набора элементов, функций и характера связи в зависимости от требований внешней среды.

Сетевая организационная структура представляет собой совокупность организаций (центры прибыли), которые взаимодействуют на базе единого механизма координации, характеризующегося спецификой внешней среды.

Ведущее положение занимают торговые сети при осуществлении торгового бизнеса иностранных компаний. На долю этих компаний приходится от 60 до 90% объема розничного товарооборота развитых государств.

Сетевой подход

Сетевая организационная структура функционирует в соответствии с сетевым подходом, заключающемся в распределении между компаниями или центрами прибыли прав, обязанностей и ответственности, которые обеспечивают координацию их деятельности для извлечения максимального количества потребителей.

Сетевая организационная структура обладает следующими общими преимуществами функционирования:

1. Мобильность в пространстве, которая дает возможность распределения продукции в зависимости от территориального размещения сегментов целевых рынков;
2. Мобильный характер ассортимента в зависимости от потребительских предпочтений;
3. Эффективность при проведении диверсифицированных видов деятельности;
4. Обеспечение высокого уровня управления путем привлечения более квалифицированных управленцев и сотрудников;
5. Минимизация издержек на единицу продукции;

Виды сетевых организационных структур

В зависимости от функционального назначения и специализации компаний, которые включены в состав сети, сетевая организационная структура может быть вертикального и горизонтального типа.

Вертикальная сеть строится в соответствии с принципами подчинения или распорядительства. Примером вертикальной сетевой организации может быть торговое предприятие, которое содержит в структуре центры прибыли, представляющие собой отдельные магазины с управлением из единого центра.

Горизонтальная сеть считается формой равноправного кооперирования компаний, которые реализуют соответствующие функции или работы. Горизонтальные сетевые организации включают в себя совокупность взаимосвязанных по принципам кооперации организаций с системой скоординированных целей. Сетевым интегратором в данном случае может являться одна или несколько компаний, при этом данная структура не иерархична.

В зависимости от специфики распределяемых функций выделяют цепные, функциональные и розничные сетевые структуры.

Цепная сетевая организационная структура – кооперация компаний, которые представляют собой звенья технологической цепи товародвижения. В данном случае не регламентировано количество и набор звеньев, а взаимодействие происходит в рамках единой стратегии.

Примеры решения задач

Принципы оптимизации организационных структур

Организационные структуры – резервы есть …

Тема оптимизации организационных структур, столь популярная еще несколько лет назад, сегодня уже не вызывает такого пристального интереса у руководителей. Еще недавно, задумывая изменения в компании, директора первым делом начинали рисовать квадратики новой структуры. Очень часто процедура напоминала простую перестановку слагаемых, от изменения мест которых, как известно, сумма не меняется. Сегодня руководители стали более подкованы в теории управления, и, совершенствуя организацию, используют и другие инструменты менеджмента, что нельзя не назвать положительной тенденцией.

Однако тема организационного проектирования бизнеса, или организационных структур продолжает быть актуальной хотя бы в силу того, что резервы в этом направлении все еще велики. Данная статья построена на анализе нашего практического опыта в области диагностики и оптимизации организационных структур.

Принципов построения оптимальных структур не так уж и много, тем не менее, они сплошь и рядом нарушаются.
Вот главные из них:

1. Соответствие типа оргструктуры специфике компании, ее типу, размеру, отрасли
2. Соответствие структуры организации ее стратегии
3. Единоначалие, у организации не должно быть двух директоров
4. Соблюдение нормы управляемости
5. Связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений
6. За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность
7. Четкое закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам
8. Соответствие полномочий и ответственности

Рассмотрим каждый принцип более подробно.

Соответствие типа структуры специфике компании, ее типу, размеру, отрасли.

Существует несколько основных типов организационных структур, которые различаются в зависимости от способа деления организации на подразделения.

1. Простая структура. 

Подразделений нет, все сотрудники подчиняются первому лицу.

2. Линейно-функциональная структура. 
Существуют линейные подразделения по основному производству (например, цеха) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (например, отдел главного технолога, служба маркетинга, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы и т.п.), которые обслуживают линейные подразделения.

3. Матричная структура 
Существуют функциональные подразделения. Линейные подразделения носят временный характер и создаются для выполнения проекта. Каждый сотрудник подчиняется руководителю проекта по выполнению своей части работы в проекте и функционально руководителю своего отдела. Например, проект в издательстве «Разработка концепции новой серии». В этот проект войдут специалисты из различных областей: финансист, маркетолог, дизайнер, художник и т.д. Каждый из них по выполнению данного проекта будет подчиняться руководителю проекта, но по другим задачам – своему непосредственному руководителю. Например, маркетолог будет решать и другие задачи в области маркетинга издательства в целом.

Если организация большая и часть ее функционирует по принципам матричной структуры, а часть как линейно-функциональная структура, то говорят о конгломератной структуре.

4. Дивизиональная структура. 

Это наиболее распространенная структура организации холдингов. Создается штаб, где сосредоточены функциональные подразделения, курирующие деятельность всего холдинга (например, финансы, развитие, маркетинг, персонал). Кроме того, создаются дивизионы (по виду товара, по группе клиентов, по географическим регионам), которые являются практически самостоятельными организациями. Дивизиональная структура — это развитие линейно-функциональной структуры. В данной структуре очень важно правильно выбрать, какие функции предоставить штабу, а какие можно отдать на уровень дивизионов. Например, довольно часто функцию продаж отдают штабу, он создает отдельное торговое подразделение и продает продукцию всего холдинга. Это не всегда оправдано. Например, возможна ситуация, когда производственные подразделения начинают работать в отрыве от рынка, ориентируясь на свои производственные мощности. В то же время торговые подразделения не знают технических характеристик и работают в отрыве от производства, упускают возможности по развитию клиентов. В итоге руководитель производственного дивизиона несет ответственность только за производство, а руководитель торгового дивизиона только за продажи. Вопросы экономической эффективности холдинга в целом, его имиджа могут остаться за кадром  .

На выбор структуры оказывают влияние тип организации, а именно следующие ее характеристики:

• размер компании
• отрасль, основной бизнес-процесс
• цикличность производства
• цели организации (коммерческие и некоммерческие)

Довольно часто компании выбирают тип структуры, который не соответствует типу организации.

Примеры

1. Организация за 9 лет прошла путь от маленького семейного бизнеса до крупного холдинга. Однако, руководитель компании (он же собственник) оказался не готов к построению полноценной холдинговой структуры. Он привык управлять бизнесом от начала и до конца, владеть всей информацией и принимать все решения. В итоге крупная компания, которая насчитывала более 20 организаций, имела не дивизиональную, а линейно-функциональную структуру. Руководителю напрямую подчинялись и все линейные подразделения (организации) и все функциональные отделы. Естественно, это снижало управляемость и общую эффективность бизнеса, а также наносило ощутимый вред здоровью руководителя из-за колоссальной загрузки и постоянного стресса.

2. Строительная организация выступала заказчиком строительных работ в регионе. Основной бизнес-процесс заключался в подборе подрядных организаций на проектирование и строительство, постановку им задачи, контроль за их работой и приемке результатов. Структура управления была линейно-функциональная. То есть каждый отдел отвечал за свой участок работ по каждому строительному объекту – проектный отдел за курирование проектировщиков, технический за подбор подрядчиков и их контроль и т.д. В итоге один строительный объект вели разные отделы, а за конечный результат никто не отвечал. Каждый решал только свои вопросы, весь проект никто не курировал, в итоге сроки постоянно срывались. При таком бизнес-процессе наиболее оптимальной была бы матричная структура, в которой за каждый объект отвечал бы руководитель проекта, а в состав рабочей группы входили бы специалисты разного профиля.

3. Некоммерческая негосударственная организации (НКО) вела работу в двух направлениях: получала и реализовывала гранды в области развития физкультуры и спорта (они пускались на финансирование созданных организацией спортивных секций), а также занималась организацией спортивных праздников в своем городе на средства спонсоров. В год она получала несколько грандов и проводила 4-5 спортивных праздника. В организации была простая структура, все подчинялись директору, а он курировал все работы сам. Но каждый праздник — это проект и работа спортивной секции – это тоже проект. То есть оптимальнее было бы использовать матричную структуру, руководителями проекта в которой выступали бы сотрудники организации.

Организации третьего сектора, равно как и консалтинговые компании, вообще лучше организовывать по матричному типу. Они с одной стороны небольшие, с другой стороны, часто не имеют возможности держать всех сотрудников в штате, им выгоднее приглашать специалистов под задачу, проект. Люди, которые посвятили себя развитию третьего сектора, как правило, более свободолюбивые, творческие, социально-ориентированные. А стабильность и высокие доходы не представляют для них такой ценности, как для людей, работающих в государственных и коммерческих организациях. Поэтому матричная структура очень хорошо соответствует специфике третьего сектора.

Как видим, наиболее распространен линейно-функциональный тип структуры, и руководители склонны использовать его независимо от особенностей возглавляемых ими организаций. Это обусловлено привычностью такого типа структур. Многие руководители просто не имеют опыта работы в других структурах, а поэтому плохо себе представляют и их возможности.

Соответствие структуры стратегии

Важно понимать, насколько сложившаяся структура соответствует тем целям, которые организация перед собой ставит. Кроме того, если произошли изменения в стратегии необходимо проверить, способна ли существующая структура реализовать новую стратегию. Если нет – ее необходимо срочно менять.

Пример.

Компания принимает стратегическое решение – необходимо выходить в новый сегмент рынка, модернизировать продукт, улучшить упаковку, найти клиентов, которым будет интересен новый продукт. Решение правильное и сделано на основе анализа отрасли, однако недостаточно принять верное решение, нужно еще реализовать его. Для этого важно оптимизировать структуру под новые задачи. Нынешняя структура не позволит добиться поставленной цели. В компании работает один специалист по маркетингу, ему не под силу выполнить весь комплекс работ по оптимизации ассортимента, совершенствованию упаковки, определению новых цен, разработке и реализации стратегии продвижения. Следовательно, необходимо усилить отдел маркетинга и принять еще как минимум двух сотрудников, одному поручить работу с продуктом, другому комплекс продвижения. Кроме того, система продаж в компании ориентирована на клиентов, которым новый продукт неинтересен. Значит нужно расширять клиентскую базу, искать клиентов в новом целевом сегменте. Таким сегментом для нового товара является розничные сеть, супермаркеты. Следовательно, необходимо переориентировать как минимум одного сотрудника на работу с этим сектором, а лучше организовать новое подразделение по развитию этого направления. Далее, для данного сегмента очень важна надежность поставок, необходимо доставлять товар точно в назначенное время. Это значит, что в организационной структуре необходимо выделить подразделение доставки, так как до сих пор транспортная служба подчинялась руководителю, который кроме этого направления еще курирует хозяйственные вопросы и вопросы безопасности. То есть он не может уделять транспортному направлению достаточно внимания, а значит и обеспечить требования нового сегмента не в состоянии. Таким образом, мы видим, что изменение стратегии повлекло за собой необходимость изменения структуры. Однако в описанной компании структурных изменений не произошло, что привело к пробуксовкам при выводе нового товара на рынок.

Единоначалие, у организации не должно быть двух директоров

Принцип очевидный, однако, даже он иногда нарушается. Мы знаем компании, у которой два директора. Обычно это собственники, формально они являются директорами разных организаций, но так как фактически эти организации связаны между собой (например, производственная и торговая компании) и функции между директорами не разделены, то получается, что и управляют они вместе. Естественно это приводит к различным проблемам, например:

• Одно и то же решение может приниматься одним, и отменяться другим директором, в итоге ситуация затягивается и время упускается.
• Сотрудники могут пользоваться таким положением и манипулировать руководителями, решая вопросы с тем из них, кто скорее согласится и поддержит предложение. Возможны даже варианты стравливания директоров, когда, например, сотрудники могут не выполнять поручение, ссылаясь на распоряжение другого директора.
• В случае неудач, никто не несет ответственность, каждый считает, что виноват другой.

Норма управляемости

Классическая норма управляемости составляет 7 +/- 2, т.е. от 5 до 9 подчиненных. Именно этим количеством людей возможно управлять эффективно. Естественно эта норма относится к топ-менеджменту, который управляет сотрудниками, занимающимися принципиально разными видами деятельности и соответственно имеющими различные задачи и критерии оценки. Руководители среднего звена управления могут эффективно управлять чуть большим количеством сотрудников, если часть из них выполняет однотипные функции. А руководитель низового звена (например, бригадир) может хорошо руководить еще большим количеством работников, особенно, если все они выполняют одну и ту же работу с одинаковыми критериями оценки.

На деле, даже если в компании принята сложная структура, руководитель пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем персоналом. Ему подчиняются не только его заместители (директора направлений), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего менеджмента снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся практически лишними. При этом руководитель становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает важные моменты и теряет управление.

Пример.

Компания представляла собой сеть небольших торговых точек. Руководитель управлял не только своими непосредственными подчиненными: главным бухгалтером, директором по развитию сети, начальником отдела закупок, руководителем службы безопасности и т.д., но и пытался уследить за каждым продавцом в 10 торговых точках. Иногда он отменял решения своих подчиненных – начальников служб — даже не поставив их в известность, и давал продавцам новые распоряжения. Этой ситуацией в итоге были недовольны все, продавцы наказывались по любому поводу — и начальниками каждой функциональной службы, и директором. Наказание могло последовать за выполнение прямого распоряжения кого-то из руководителей. Средний менеджмент ощущал свою бесполезность, руководители обижались, что им не доверяют. А сам руководитель упускал очень много важных стратегических моментов, но, например, сам проводил собеседования с каждым новым сотрудником. В итоге, его не покидало ощущение, что все разваливается и нужно еще больше вникать во все дела.

Сильным превышением нормы управляемости страдают и крупные (бывшие советские) предприятия. Как правило, на таких предприятиях у генерального директора может быть до 15 заместителей по различным вопросам, а также еще десяток руководителей, которые тоже напрямую подчиняются директору. Поэтому первое, что делают на таких предприятиях при реструктуризации, это сокращают подчиненных генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член этого совета действительно является директором направления: по производству, по финансам, по коммерции, по персоналу и т.д. и несет полную ответственность за его работу. Задача же генерального директора координировать деятельность всех в рамках выбранной стратегии.

Связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений

Структура должна помогать реализовывать основной бизнес-процесс в организации. Если основной бизнес-процесс разделен между несколькими подразделениями и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между подразделениями

Примеры

1. В торговой компании на оформление документов на покупку клиенты вынуждены были тратить 2-3 часа, так как каждая служба решала свои вопросы и общей цепочки выстроено не было. По идее эти вопросы должен был решать коммерческий директор, согласовывая действия всех служб, но такой должности в компании не было, каждый отдел подчинялся напрямую директору. А у директора все не доходили руки до «этих мелочей». Введение должности коммерческого директора позволило отладить взаимодействие между подразделениями и сократить время обслуживания клиентов, что снизило процент отказов от сотрудничества.

За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность

Из нарушения этого принципа вытекает такая распространенная проблема как дублирование функций или их «провисание». Причем оба варианта одинаково плохи. Если ответственность несут два человека, то можно считать, что ее не несет никто. Всегда есть возможность сказать, что: «А я думал, это его работа». Также плохо, если за функцию вообще никто не отвечает, что она просто не предусмотрена в структуре. Тогда эта работа не делается и организация упускает какие-то возможности. По тому, насколько в организации представлены те или иные функции, можно даже говорить о ее развитии.

Эволюция развития организационных структур такова. На 1 этапе в компании представлены следующие функции: подразделение отвечающее за основной производственный (технологический) процесс; бухгалтерия; общее управление. Это самый начальный этап развития и организации и ее структуры.

На 2 этапе продажи и закупки выделяются в отдельный блок, эти функции выводятся из основного технологического процесса и разделяются. Далее появляются службы маркетинга, персонала, финансов. Причем в зависимости от того, в какой последовательности появляются эти функции можно говорить о предпочтениях или познаниях руководства. Как правило, руководители начинают с того, что им ближе и понятнее всего и в чем они видят насущную необходимость.

На завершающем этапе формирования структуры организации ней появляются подразделения, отвечающие за развитие и инвестиции, а также корпоративное управление.

Четкое закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам

Бывает, что сотрудники сами решают, кому они будут подчиняться, а кому нет. Это случается, если структура прописана недостаточно четко или полно, или вообще не закреплена и вопросы подчинения никак не обсуждаются, а все складывается стихийно.

Пример

На предприятия был принят новый директор, который взял нас себя часть функций существующего руководителя (собственника). Но именно взял, так как собственник не проговорил с ним, за какие области он будет нести ответственность. Также не было четко оговорено, кто будет подчиняться новому директору, а кто собственнику. В довершении, собственник не представил нового директора коллективу и не обозначил его полномочий, что сильно затруднило первый месяц его работы.

Данный принцип сложно соблюсти, если организация построена по матричному принципу, так как в структуре невозможно четко определить вопросы подчиненности. В таком случае, в должностной инструкции определяется область функционального подчинения сотрудника, а на каждый проект выпускается отдельный приказ, где обозначается подчиненность по этому проекту.

Полномочия и ответственность, их соответствие

Полномочия – это степень власти руководителя, право принимать решения самостоятельно. Ответственность – достижение результатов (показателей), за которые отвечает руководитель.

Типична ситуация, когда руководитель не имеет право решать какой-то вопрос, но при невыполнении несет за это ответственность (в том числе и материальную, например, это сказывается на его премии).

Или же наоборот. Полномочия менеджер имеет, а ответственность за результаты несет вышестоящий руководитель

Пример

В компании было решено разработать регламент управления. Решение было вызвано желанием руководителя повысить ответственность руководителей среднего звена, предоставив им больше полномочий. Начались обсуждения. Процесс затягивался. Оказалось, руководители не готовы нести ответственность за результаты, их вполне устраивает текущая ситуация, когда они получают оклад, а все риски выпадают на долю первого лица. Это послужило своего рода тестом для директора, он понял, что часть его подчиненных еще не готова занимать столь ответственные посты.

Как видим, резервов управления в области оптимизации организационной структуры еще достаточно во многих организациях. Поэтому, задача руководителя — регулярно проводить ревизию существующей структуры, проверять, насколько она адекватна текущим целям, не препятствует ли она каким-то изменениям. Такую ревизию можно проводить в несколько этапов:

1. Выявление реальной структуры, проверка насколько реальная структура соответствует формально закрепленной. Либо, если структура до сих пор не была формально закреплена, фиксация сложившейся структуры.
2. Проверка существующей структуры на соответствие стратегии, а также типу организации.
3. Определение лишних и недостающих звеньев с учетом этапа развития организации, ее текущих задач и основных бизнес-процессов.
4. Проверка нормы управляемости.
5. Анализ соподчиненности, выявление зон распыления ответственности.

После такого анализа принимается решение о целесообразности внесения изменений в организационную структуру.

Кроме того, важно учесть и личностный аспект проблемы. Довольно часто логичные и стройные структуры остаются на бумаге, не работают. Причина, естественно, в людях. Ведь структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними. Основные же элементы организации – это люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценить, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой.

Автор: Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «БОСС»

Организационная структура управления

Сущность организационной структуры управления

Определение 1

Под организационной структурой управления понимают целостную совокупность относительно самостоятельных компонентов, которые реализуют функции управления, закрепленные за ними, а также обладают необходимой компетенцией и находятся в определенных связях (как формальных, так и неформальных) для того, чтобы обеспечить достижение управленческих целей. 

В рамках определенных производственных систем организационной структурой управления называют упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений управления, а также отдельных должностей организации, которые находятся в устойчивых отношениях между собой, обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого. 

Также организационной структурой управления является закрепленная нормативно форма разделения управленческого труда, которая устанавливает упорядоченность ролей, задач, ответственности и полномочий. Она призвана создавать условия для того, чтобы организация осуществляла свою деятельность и достигала поставленных целей. Организационная структура управления изменятся и развивается под воздействием стратегии организации, а также в зависимости от изменений внешней среды.

Структура управления включает в себя внутренне упорядоченную совокупность элементов (ячеек). В организационную структуру управления входят звенья (департаменты и отделы), связи и уровни. Структуру управления определяют составляющие ее звенья и иерархические уровни управления. Каждый из уровней будет характеризоваться своей совокупностью звеньев. Отношения между департаментами поддерживаются путем коммуникации, которую разделяют на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная связь – это связь координации и кооперации равноправных звеньев управления, она носит согласованный характер и является одноуровневой. Вертикальная связь – это связь субординационная или иерархическая, между руководством и подчиненными, она необходима для того, чтобы передавать распорядительную и отчетную информацию.

Одна из самых главных особенностей организационной структуры управления – это количество уровней равноправных ячеек (сколько нижестоящих ячеек подчинено одной вышестоящей). Структура управления строится по иерархическому принципу. В зависимости от своего положения в структуре, элементы принято подразделять на нижестоящие, вышестоящие и равноправные.

Перед каждым из структурных элементов принято ставить конкретные задачи и закреплять права, обязанности и ответственность. Под функциями элементов структуры понимают итог распределения и закрепления функций управления, в то время как структура управления в целом должна охватывать весь требуемый набор функций управления. Одновременно с этим важно не допускать дублирование функций (когда различные ячейки отвечают за одни и те же функции) и их выпадение из круга обязанностей всех ячеек.

Один из самых основных признаков управленческой структуры – это число ее звеньев, которое необходимо свести к целесообразному необходимому минимуму. Если в организации присутствует большое количество звеньев, то это может привести к удлинению связей и повышению потоков информации, что приведет к затруднениям эффективного использования методов управления.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Организационная структура управления определяет соотношение и состав разных уровней в организации производства, и, в том числе, и формы данной организации. Производственная структура – это состав и мощность производственных подразделений, совместно с их соотношением и формами взаимосвязи на каждом из уровней производственной организации.

Самым важным для структуры управления являются:

• Цели организации;
• Информационные потоки и технические средства, требуемые для их обработки;
• Функции и процедуры их выполнения;
• Распределение полномочий и обязанностей между работниками;
• Внешняя среда.

Основные взгляды на понятие «организационной структуры»

Основные исследования в сфере организационных структур принадлежат теоретикам Запада. К примеру, Л. Файоль под организационной структурой понимал социальный организм, все элементы которого занимают определенное место и выполняют предназначенные им функции, делая организационную структуру универсальной и мобильной.

Иную концепцию подхода к построению структуры организации предложил М. Вебер. Он разработал идеальную модель рациональной бюрократии. Среди главных понятий структуры управления он выделил такие, как рациональность, иерархичность и ответственность. 

К самой структуре М.Вебер предъявлял следующие требования:

• Четкое разделение труда, на каждой должности должен быть квалифицированный специалист;
• Строгая иерархия управления, при которой вышестоящий уровень контролирует нижестоящий уровень, который ему подчиняется;
• Наличие формальных норм и правил, которые обеспечивают то, чтобы менеджеры выполняли свои задачи и обязанности однородно;
• Дух формальной обезличенности, который всегда характерен для выполнения обязанностей официальными лицами;
• На работу принимают сотрудников в соответствии с требованиями квалификации по нужной должности, а не в зависимости от субъективных оценок.

И. Ансофф отмечал, что существует два подхода к формированию организационных управленческих структур. Самый первый из них он называл структурным, при котором основное внимание направлено на внутреннее строение, разделение функций и рационализацию управления. При втором, динамическом подходе принято сосредотачиваться на анализе связей организации с источниками ресурсов и внешней средой.

М.Альберт, М. Мескон и Ф. Хедоури под организационной структурой понимали логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, которые организованы таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение всех целей организации.

Автор: Анатолий Мурашов

Доцент кафедры менеджмента. Уральский государственный экономический университет

Организационная структура проекта

| Smartsheet

Чтобы составить организационную схему проекта, сначала оцените цели проекта, определите основную команду и назначьте им соответствующие роли в проекте. Разработайте организационную схему, обозначив роли и обязанности каждого члена команды.

Менеджер проекта создаст организационную схему на этапе инициации проекта, чтобы менеджер проекта мог общаться с членами команды до того, как проект начнется.Затем команда будет использовать его на этапе планирования проекта, чтобы помочь разделить задачи между членами команды. Это обеспечивает четкое понимание каждой роли, дает членам команды возможность владеть своими ролями и вызывает уважение к другим должностям в рамках проекта, что немедленно вызывает доверие.

Организационная структура проекта должна быть гибкой и может потребовать корректировок на других этапах проекта. Обязательно сообщайте членам команды о любых корректировках организационной схемы (включая кадровые решения).

Для разработки организационной схемы проекта необходимо выполнить шесть основных шагов:

Шаг 1. Согласование проекта со стратегией организации
Менеджер проекта должен иметь глубокое понимание того, как цели проекта согласуются со стратегией компании или отдела. Это с самого начала привлечет команду к работе, разовьет общий смысл членов проектной группы и, в конечном итоге, обеспечит наиболее плавное выполнение проекта.

Шаг 2: Анализ проектов на уровне организации
Если в организации нет PMO, менеджер проекта должен проанализировать объем и разнообразие проектов при выборе организационной структуры.Институт управления проектами (PMI) использует матрицу разнообразия объемов, диаграмму, которая отображает объем проектов организации по отношению к разнообразию проектов в диапазоне от низкого до высокого, чтобы помочь в определении стратегии организационной структуры проекта. Большое разнообразие и малый объем проектов предполагает, что лучше всего подходит проектируемая структура, тогда как небольшое разнообразие и большой объем проектов предполагают функциональную структуру. Между этими двумя спектрами находится матричная структура.

Шаг 3: Определите роли и обязанности
Прежде чем рассматривать персонал, сфокусируйтесь на необходимых ролях и обязанностях. Если руководитель проекта имеет право решать, кто входит в команду, важно изучить потенциальных членов команды, чтобы найти наиболее подходящих людей для проекта. Независимо от того, как сформирована основная команда, важно понимать сильные стороны, которые каждый член команды привносит в проект. Потратьте время на знакомство со всеми в команде; в процессе вы сможете установить взаимопонимание и оценить их навыки.

Шаг 4. Структурирование диаграммы
Структурирование диаграммы может быть сложной задачей, но вы можете упростить процесс, перейдя от большой структуры к деталям задачи или наоборот. Начните с анализа сильных сторон команды, задач проекта, которые необходимо выполнить, и существующей структуры организации. Решите, какие сильные стороны людей соответствуют руководящим ролям, а какие больше ориентированы на выполнение задач.

Естественно, организационная структура начнет проявляться как один из трех типов организационных структур.Составьте план рабочего процесса, отчетности и иерархических ролей и сравните их, чтобы увидеть, подходит ли другая организационная структура. В зависимости от вашего стиля обучения может быть полезно использовать стикеры, чтобы перемещать членов команды, прежде чем создавать свою структуру в Интернете. По мере планирования убедитесь, что вы равномерно распределяете рабочую нагрузку между командой.

Шаг 5: Завершение организационной схемы
Разработайте и завершите визуальное представление организационной схемы.Включите имена и контактную информацию, чтобы члены команды могли легко переписываться друг с другом на протяжении всего проекта. Прочтите этот обзор шаблонов организационной структуры, чтобы быстро создавать и адаптировать к своей проектной команде.

Шаг 6: Общение
Организационная схема проекта хороша ровно настолько, насколько хорошо известно количество членов команды. Часто члены команды не знают, что диаграмма существует, и не понимают, кому они подчиняются и каковы обязанности других.Это приводит к потере времени и вызывает ненужные конфликты. Это может показаться простым делом, если поделиться организационной схемой проекта со всеми членами команды до начала проекта, это поможет избежать путаницы. Вы также позволяете членам команды не только понимать свою роль до выполнения работы, но также даете им возможность задавать вопросы, визуализируя, как их работа будет проводиться в реальном времени. В течение этого периода PM и команда также могут определить, как будет управляться иерархия проекта.

Бонусный этап: создание организационной диаграммы, представляющей структуру отчетности клиента

Ведущий специалист в области практического руководства проектами Эрик Верзу, президент и основатель компании Versatile Company, отмечает, что «руководителю проекта необходимо понимать свою собственную структуру отчетности, а также структуру отчетности клиента. Когда и команда проекта, и клиент понимают структуру отчетности друг друга, они могут планировать общение с нужными людьми.”

14.2 Организационные структуры и их история — Организационное поведение

Опишите различные организационные структуры и их историю

Когда экономика США перешла от универсального магазина на угол к производственному буму и промышленной революции, возникла необходимость взглянуть на бизнес по-другому. Внезапно в бизнесе не оказалось двух или трех сотрудников, а стали сотни. Нужно было выполнить не одну группу задач, а десятки.

Так же, как мы обратились к членам нашей команды, чтобы решить, как их мотивировать и сделать их более продуктивными, мы начали изучать организационную структуру, чтобы определить, как это влияет. Организационная структура объединяет идеи Тейлора о специализации работы, идеи Файоля о иерархии подчиненных и бюрократию Вебера, чтобы повысить продуктивность и эффективность бизнеса.

Результаты обучения

• Обсудить элементы организационной структуры
• Обсудить общие организационные структуры и их историческое происхождение
• Определите современные варианты организационной структуры

Что такое организационная структура?

Рабочий подчиняется менеджеру.Менеджер подчиняется директору, директор подчиняется вице-президенту, а вице-президент подчиняется старшему руководителю высшего звена, например генеральному директору или главному административному директору. Если вы когда-либо работали в корпоративной среде, вы, вероятно, узнаете, что это основной набор слоев структуры организации.

Организационная структура определяет, как рабочие задачи формально разделяются, группируются и координируются. Структура организации обычно состоит из шести различных элементов:

• Специализация работы
• Отделение
• Цепочка подчинения
• Диапазон регулирования
• Централизация и децентрализация
• Формализация

Практический вопрос

https: // оценки.lumenlearning.com/assessments/13996

Теперь, когда мы понимаем, что такое организационная структура, давайте взглянем на каждый из ее элементов, чтобы лучше понять, как организации выбирают структуру для максимальной производительности.

Специализация работы

Ранее мы изучили Фредерика Уинслоу Тейлора, который исследовал время и движение и определил наиболее эффективные способы выполнения работниками своих задач. «Единственный правильный путь» Тейлора — это рождение специализации на работе.Когда Генри Форд задумывал сборочную линию, он отбросил «один лучший способ» и взглянул на специализацию работы с прицелом на постоянное совершенствование. Специализация работы описывает степень, в которой виды деятельности в организации разделены, а затем подразделяются на отдельные должности.

Если вы поручите одному рабочему построить автомобиль, он все равно будет строить его через месяц или два. Но если у вас есть один рабочий, который занимается установкой правых передних шин, а другой — левыми передними крыльями, то эти задачи становятся стандартизованными.Сотрудники учатся делать их быстро с практикой.

К 1940-м годам большинство производителей практиковали специализацию труда или «разделение труда», как его иногда называют. Специализация работы была идеальной с точки зрения задачи: простые задачи могли выполняться неквалифицированным трудом, а те задачи, которые требовали большей квалификации, могли быть выделены и решены сотрудниками, обладающими этими навыками. Эти квалифицированные сотрудники не тратили свое время на задачи, которые им не нужно было выполнять.

Специализация работы также была идеальной с точки зрения производительности.Для установки тормозных колодок требуются другие инструменты, чем для установки шины, и когда рабочим была поручена одна из этих задач вместо обеих, инструменты не нужно было вынимать и убирать. Сотрудников можно было дешево обучить выполнению одной конкретной задачи, и многие сотрудники, каждый из которых был обучен для выполнения своей конкретной задачи, могли собрать очень сложное оборудование быстрее и проще, чем один высококвалифицированный сотрудник, обладающий всеми навыками для завершения сборки.

Производители продолжали возиться и настраивать специализацию рабочих для повышения производительности до 1960-х годов, когда стало ясно, что хорошее можно зайти слишком далеко.Скука, стресс, низкая производительность, увеличение количества прогулов и текучести кадров компенсируют более высокую производительность. Производители ответили расширением специализации работников, включив в них больше задач, позволяющих повысить вовлеченность.

Отделение

После того, как задания разделены по специализации работы, эти задания необходимо объединить вместе для координации общих задач. Отделение — это основа, по которой рабочие места группируются. Задания можно сгруппировать следующим образом.

• Функция. Это один из самых популярных способов групповых занятий. Корпорации могут иметь функцию цепочки поставок, финансовую функцию или функцию человеческих ресурсов. Все рабочие специализации для этих областей сгруппированы вместе, и люди с общими навыками работают в общих подразделениях.
• Изделие. Крупная производственная компания может сгруппировать свои общие задачи по продуктам. У производителя бумажной продукции может быть отдел офисной бумаги, другой отдел салфеток для ванных комнат и еще один отдел картонных коробок.Основным преимуществом такой организации общих задач является повышение ответственности сотрудников за успех этих продуктов.
• География. Если клиенты организации разбросаны по географическому региону, организация может выбрать группировку общих задач по географическому принципу. Компания, у которой есть отдел продаж на Юге, Среднем Западе и Востоке, организует свою деятельность по территории или географии.
• Процесс. Завод-производитель может решить организовать общие задачи вокруг процесса.Завод по производству труб может организовать отделы по литью, прессованию, отделке, упаковке и т. Д. Каждый отдел специализируется на одной конкретной части производственного процесса. То же самое относится к Департаменту транспортных средств, когда вы переходите из одного района в другой, чтобы обновить свои номерные знаки или водительские права.
• Заказчик. Компания может комбинировать задачи в зависимости от типа клиента, которого она обслуживает. Например, такой сервис, как Dropbox.com предлагает бесплатный общий доступ к файлам и облачное хранилище для отдельных пользователей, но есть также отдел Dropbox, который обслуживает бизнес-клиентов.

Крупные корпорации могут использовать любой или все эти типы отделений для самоорганизации. У них может быть производственная зона, которая организована вокруг процесса, но затем отдел продаж, организованный географически, и корпоративный центр поддержки, организованный функционально.

Цепочка командования

Цепочка подчинения — это непрерывная линия полномочий, идущая от высшего руководства организации (например,g., генеральный директор или президент) в низший эшелон и разъясняет, кто кому подчиняется. Вначале мы говорили о менеджерах, подчиняющихся директорам, которые подчиняются вице-президентам, которые подчиняются руководителям высшего звена. Таков порядок подчинения.

Две дополнительные концепции соответствуют идее цепочки подчинения. Первый, власть, описывает права, присущие руководящей должности, отдавать приказы и ожидать, что приказы будут выполнены. Второй, единоначалие, описывает концепцию, согласно которой у подчиненного должен быть только один начальник, перед которым он или она несет прямую ответственность.Если единоначалия не существует, есть вероятность, что подчиненный будет реагировать на команды разных людей и столкнется с дилеммой конкурирующих приоритетов, что непродуктивно.

Мы узнали об Анри Файоле и его теориях управления, в частности о иерархии и единстве командования. Эти принципы раньше были краеугольным камнем организационной структуры, но достижения в области технологий и тенденция к расширению прав и возможностей сотрудников делают это менее актуальным сегодня, но цепочка командования не исчезнет в ближайшее время.

Диапазон управления

Сфера контроля определяет количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно управлять. Чем шире организация может сделать диапазон контроля ее менеджеров, тем более эффективным он будет. Более широкий диапазон контроля позволяет сэкономить деньги.

Рассмотрим диапазон контроля компании, представленный на рисунке выше синим цветом. В синей компании 5 461 сотрудник и шесть уровней менеджеров для управления ими (все, кроме нижнего уровня, состоящего из 4096 человек). Допустим, эти менеджеры зарабатывают по 50 000 долларов за каждого.Общий фонд заработной платы 1365 менеджеров по 50 000 долларов на каждого составляет 68 250 000 долларов.

Если мы посмотрим на «зеленую» компанию, у нас все еще есть нижний уровень, состоящий из 4096 человек, но меньше менеджеров, управляющих ими. Если каждый из 585 менеджеров зеленой компании зарабатывает по 50 000 долларов, то общая сумма заработной платы этих менеджеров в зеленой компании составляет 29 250 000 долларов. Это огромная экономия.

Небольшие интервалы контроля не только дороги, но и усложняют коммуникацию внутри организации. Чем больше слоев, тем больше сообщение должно передаваться от менеджера к менеджеру.Более узкие рамки контроля также способствуют чрезмерно жесткому надзору и снижению творческого потенциала и расширения возможностей сотрудников. В последние годы наблюдается тенденция к более широкому диапазону контроля.

Централизация и децентрализация

Централизация означает степень, в которой принятие решений сосредоточено в одной точке в организации.

В децентрализованной организации сотрудники наделены полномочиями принимать решения, поэтому можно быстро предпринять действия для решения проблем с учетом вклада сотрудников.Чем больше сотрудников нижнего уровня имеют право принимать решения, тем более децентрализованной является организация.

В централизованной организации все решения принимает высшее руководство, а нижнее руководство выполняет эти решения.

Формализация

Формализация относится к степени стандартизации рабочих мест в организации. Сотрудник, выполняющий высоко формализованную работу, мало что думает о том, как эта работа выполняется, когда и как должна выполняться.

Рабочий на сборочном конвейере, вероятно, находится на высоко формализованной работе, где он мало что может сказать о том, как он выполняет свою работу. Сотрудник по работе с кредиторской задолженностью также не имеет большого представления о том, как обрабатывается это количество счетов, но ее работа, вероятно, немного менее формализована, чем рабочий сборочного конвейера. Сотрудник по продажам, обзванивающий клиентов, может иметь очень мало формализации в своей работе.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13997

Теперь, когда мы понимаем шесть элементов, которые входят в организационную структуру, давайте взглянем на некоторые общие конфигурации организационной структуры и на то, в каких случаях они используются.

История общих структур

Файоль ввел порядок подчинения, разделение должностей, власти и полномочий; Вебер ввел бюрократический подход, а Тейлор ввел специализацию работы. Они отстаивали идею структуры внутри организации для поддержки эффективности и результативных операций, но на самом деле никогда не предписывали, как должна выглядеть организационная структура. Фактически, организационная структура была вопросом выбора и может отличаться от организации к организации.Единственным критерием для любой предлагаемой структуры была ее эффективность.

Лишь в 1930-х годах организационные структуры стали немного более стандартными. По мере распространения теории человеческих отношений исследователи размышляли об организационной структуре, которая позволила бы лучше распознавать потребности, знания и мнения сотрудников.

Структура организации содержит шесть описанных нами элементов и построена таким образом, чтобы сотрудники могли быть продуктивными, получать прибыль и выполнять миссию организации.Давайте посмотрим на некоторые из более старых и простых организационных структур, которые приняли компании. Они все еще очень популярны.

Простая структура

Простая структура названа так удачно, потому что в ней мало чего особенного. Простые конструкции имеют

• Низкая степень ведомственности
• Широкий диапазон управления
• Централизованное управление
• Маленькая формализация

Типичная простая организационная структура плоская:

Поддержание такой организационной структуры недорого, а подотчетность очень ясна.Однако поддерживать такую ​​структуру в любой организации, кроме небольшой, сложно. Когда такая организационная структура увеличивается в размерах, процесс принятия решений замедляется, и менеджер становится чрезмерно обремененным как лицо, принимающее решения для 50–100 человек. Это также рискованно — все зависит от одного человека, и если этот человек заболеет или умрет, это поставит под угрозу бизнес.

Простую структуру часто называют «предбюрократической», поскольку в ней отсутствует стандартизация задач.

Бюрократическая структура

Бюрократические организационные структуры — это целая глава из книги исследователя Макса Вебера с четко определенными ролями и обязанностями, иерархической структурой и уважением к заслугам. Данная организационная структура характеризуется

• Высокие рутинные рабочие задачи, достигаемые за счет специализации
• Очень формализованные нормы и правила
• Функциональное подразделение
• Централизованное управление
• Узкие диапазоны управления
• Принятие решений по цепочке команд

Бюрократические организационные структуры похожи на пирамиду, с генеральным директором на вершине цепочки подчинения в корпоративной структуре и четкой цепочкой подчинения под ней.Бюрократическая организационная структура может выглядеть так:

Бюрократические организационные структуры идеально подходят для организаций, которым требуется стандартизация (например, банки, правительственные учреждения). Они идеально подходят для организаций, которым нужна возможность высокоэффективно выполнять стандартные задачи. Организации с бюрократической структурой могут обойтись менее талантливыми людьми на более низких уровнях, потому что принятие решений почти всегда ложится на высшее руководство.

Недостатки бюрократических структур заключаются в том, что они создают разрозненность — функциональные области, которые часто не взаимодействуют друг с другом.

Если бюрократическая организационная структура кажется вам знакомой, то это потому, что она до сих пор чрезвычайно популярна в организациях. Несмотря на то, что тенденции меняются в сторону команд и других типов структур, которые помогают бизнесу конкурировать, организации по-прежнему придерживаются иерархической структуры бюрократической структуры как нормы.

Матричная структура

Матричная структура с географической и продуктовой (SBU) структурой.

Матричная структура создает двойные линии полномочий и объединяет функциональную и продуктовую отделы.

Рекламные агентства, больницы, университеты и консалтинговые фирмы используют матричную организационную структуру. Легко понять, почему — создав двойную ситуацию с отчетностью, менеджер, который работает с компанией над рекламой, сможет управлять командой, в которую входят представители каждой из необходимых областей для запуска кампании — графический дизайнер, планировщик пространства и так далее.

Такая структура позволяет эффективно распределять специалистов. Обмен информацией становится легче, так как контакты между различными отделами увеличиваются.

Главный недостаток — возможность заставить всех этих людей работать одновременно, с четкими приоритетами, чтобы предоставить решение вовремя и в рамках бюджета. Это также может вызвать борьбу за власть, потому что отбрасывает идею единоначалия.

Матричная структура относится к числу тех, которые считаются «постбюрократическими», поскольку они в некотором смысле контрастируют с идеалами Вебера. Тем не менее, матричная структура на самом деле не отличается от веберовской в ​​том смысле, что иерархия и авторитет все еще существуют.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13998

Организационные структуры продолжают развиваться, чтобы соответствовать глобальным и экономическим требованиям современного делового мира. Давайте посмотрим на еще несколько современных типов построек.

Современный организационный дизайн

«Постбюрократические» организационные структуры продолжают развиваться, чтобы улучшить то, как организации ведут бизнес и оставаться конкурентоспособными. Давайте поговорим о некоторых из этих новых возможностей, призванных помочь организациям вести бизнес в современном мире.

Структура команды

В организационной структуре, основанной на командах, структура разрушает барьеры отделов и децентрализует процесс принятия решений до уровня команды. Командные структуры обычно требуют, чтобы сотрудники были не только специалистами, но и специалистами широкого профиля.

Структура команды может определять всю компанию. Whole Foods Market может похвастаться командной организационной структурой, в которой команды сформированы вокруг своих отделов внутри магазина — была группа производителей, команда мясников и так далее.Основываясь на форме организационной схемы на Рисунке 1, вы можете понять, почему Whole Foods называет свою миссию «Декларацией взаимозависимости». Действительно, каждая из команд зависит от других членов своей команды и других команд и отвечает им.

Рис. 1. Групповая организационная схема

Чаще всего, когда более крупные организации решают использовать команды, они делают это как часть бюрократической структуры, а не как прямую командную структуру. Переход от бюрократической к командной структуре требует значительных изменений, поэтому более крупные организации будут собирать команды и добавлять квази-командную структуру в свою бюрократическую организационную структуру.

Виртуальная организация

Виртуальная организация — это небольшая основная организация, передающая на аутсорсинг основные бизнес-функции. Думайте об этом как об «аренде» отделов, а не о владении ими.

Еще в ранние дни Голливуда фильмы создавали большие студии с большой бюрократической организационной структурой и большим списком знаменитостей. Теперь, когда вы садитесь смотреть фильм, вы видите на экране логотипы нескольких различных продюсерских компаний еще до того, как фильм начнется.Это могло бы начинаться с «Paramount». А потом вы видите «Плохой робот». И, может быть, еще две компании. Каждая из этих компаний сыграла свою роль в создании фильма. Во время титров вы видите анимационные компании и компании по монтажу звука. Paramount может действовать как центральная «организация». Бизнесы, которым Paramount отправляет работы, будут составлять баланс виртуальной организации.

Рисунок 2. Виртуальная организационная диаграмма

Диаграмма на Рисунке 2 иллюстрирует типичную виртуальную организацию, в которую входят сотрудники, практикующие гибкий график работы в домашнем офисе, сотрудники, работающие в дополнительных офисах внутри страны и за рубежом, а затем группа независимых подрядчиков, надомных сотрудников. и продавцы.

Компания по производству продуктов питания Пола Ньюмана Newman’s Own имеет виртуальную организационную структуру. В Newman’s Own работает всего 18 человек, и она передает на аутсорсинг почти все — производство, закупку, доставку и тому подобное.

Крупные организации, занимающиеся виртуальной организационной структурой, обычно используют аутсорсинг производства. Тысячи известных организаций так или иначе являются виртуальными. General Motors, Nike и Cisco — лишь некоторые из них. Организациям трудно сопротивляться гибкости, которую обеспечивает виртуальная организация, поскольку она позволяет им передавать любую функцию, которую, по их мнению, другая организация может выполнить дешевле, чем они.

Виртуальная организация определенно находится по другую сторону спектра от бюрократической организационной структуры. Бюрократическая организационная структура стремится к контролю на нескольких уровнях, и если виртуальная организационная структура рушится, то контроль над различными частями бизнеса оказывается гораздо меньше.

Организационная структура без границ

Американский коммерческий директор и бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч придумал термин «организация без границ», когда описал свой идеал General Electric.Он хотел устранить вертикальные и горизонтальные границы внутри GE и разрушить барьеры между компанией и ее клиентами и поставщиками.

Когда организация удаляет вертикальные границы, иерархия выравнивается. Статус и ранг сведены к минимуму. Функциональные отделы создают горизонтальные границы, и эти границы могут задушить взаимодействие между отделами. Функциональные отделы можно заменить кросс-функциональными командами, а действия можно организовать вокруг процесса.

General Electric использовала такие инструменты, как 360 служебных аттестаций, с помощью которых коллеги, подчиненные и менеджеры могли оценить производительность сотрудников. Они сформировали кросс-иерархические команды и использовали процессы принятия решений на основе участия.

Безграничная организационная структура, когда она полностью функционирует, устраняет барьеры для внешних партнеров (поставщиков, клиентов и т. Д.) И барьеры, созданные географическим положением. Дистанционная работа также стирает организационные границы. Фактически, эта структура во многом зависит от технологий, поэтому иногда ее называют Т-образной структурой.

Холакратия

Это видео объясняет концепцию холакратии как метода децентрализованного управления и организационного управления, при котором принятие решений и полномочия распределяются между самоорганизующимися командами.

Брайан Робертсон из Ternary Software в Экстоне, штат Пенсильвания, разработал систему холакратии, экспериментируя с более демократичными формами организационной структуры. Это плоская организационная система, а это означает, что между персоналом и руководителями существует несколько уровней среднего менеджмента или совсем нет.Цель плоской организационной системы состоит в том, чтобы сотрудники больше участвовали в процессе принятия решений, а не находились под прямым и пристальным контролем многих уровней управления.

Основные элементы холакратии включают:

• Роли вместо должностных инструкций. Человек может выполнять несколько ролей в этой конструкции. Роли определяются каждым кругом или командой через процесс коллективного управления.
• Круговая структура. Каждый круг — это команда. Круги организованы иерархически, и каждому кругу назначается четкая цель и ответственность перед его более широким кругом. Но сотрудники в этом кругу должны определить, как лучше всего достичь своих целей. В каждом круге есть «ведущее звено» и «репортерское звено», и эти люди присутствуют на собраниях как своего круга, так и более широкого круга, чтобы обеспечить соответствие миссии и стратегии организации.
• Процесс управления. Круги используют определенный процесс для создания и регулярного обновления собственных ролей и политик.
• Операционный процесс. Круги выстраиваются вокруг операционных потребностей и требует, чтобы каждый член круга выполнял обязанности. Члены обладают большой автономией и авторитетом и могут сами решать, как лучше всего достичь этих целей.

Zappos широко использует модель Holacracy в своей работе, и они решили использовать эту модель, чтобы обеспечить отличное обслуживание клиентов. Их теория заключалась в том, что они могли передать решения об обслуживании клиентов в руки сотрудников и уменьшить нагрузку на высшее руководство.

Следует отметить, что термин «Holacracy» является зарегистрированным товарным знаком HolacracyOne, LLC.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13999

Какая современная организационная структура лучше всего способствует успеху организации? Как мы уже упоминали, организации — особенно крупные — придерживаются бюрократической организационной структуры, и любые дополнительные изменения в этом направлении иногда включаются в бюрократическую структуру.

---

Лицензионный контент CC, оригинал

• Организационные структуры и их история. Автор: : Freedom Learning Group. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
• Изображение: Span of Control. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
• Изображение: Простая структура. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
• Изображение: Бюрократическая структура. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
• Изображение: Структура команды. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
• Изображение: Виртуальная организация. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution

Лицензионный контент CC, ранее использованный

Лицензионный контент CC, особая атрибуция

Все права защищены. Содержание

• Холакратия Брайана Робертсона — РЕЗЮМЕ КНИГИ. Автор: : Книжный Видео Клуб. Расположен по адресу : https://youtu.be/0FmKsDf_CnI. Лицензия : Все права защищены . Условия лицензии : Стандартная лицензия YouTube

Типы организационных структур — projectcubicle

Типы организационных структур

Какая из них является лучшей организационной структурой? Собственно, на этот вопрос сложно ответить. Потому что на успех организаций и проектов влияет множество факторов.Выбор наиболее прибыльной альтернативы проекта, наличие четко определенной миссии, инновационное видение, продажа продукта, пользующегося большим спросом, использование технологий — вот некоторые из них. Помимо этого, организационная структура компании играет ключевую роль в ее успехе. Организационная структура представляет собой систему, которая определяет иерархию и линии отчетности внутри организации. Подразделения и их функции, иерархия отчетности, отношения определяются при разработке организационной структуры.Эта статья отвечает на вопрос: каковы 4 типа организационных структур? и обсуждает различные типы организационных структур и их отличительные особенности.

Зачем нужна организационная структура?

Организации создаются обычными способами для достижения различных целей, и структура организации может ускорить или усложнить ее продвижение к достижению этих целей. В организации без структуры никто не знает, кому отчитываться, а нечеткие роли и обязанности могут вызвать проблемы.
Существует множество различных типов организационных структур, подготовленных в организациях. Типы организационных структур зависят от многих факторов, таких как тип организации, рабочий процесс, иерархия и стили лидерства.

Организационная структура обеспечивает руководство для всех сотрудников, определяющих отношения официальной отчетности. Кроме того, он определяет иерархию и рабочий процесс компании. Организационная структура повышает производительность за счет определения уровня сотрудников и ответственности компании

Плохо спроектированные организационные структуры создают путаницу и снижают качество принятия решений в организации.

Каковы 4 типа организационных структур?

Существуют различные типов организационных структур , которые представляют собой иерархическую систему отчетности различных компаний.

В Руководстве PMBOK организационная структура классифицируется на четыре категории:
1. Функциональная организация
2. Матричная организация
3. Проектируемая организация
4. Составная организация

Кроме того, могут быть выполнены другие классификации, но в этой статье мы используем Классификации PMBOK Guide.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура также известна как бюрократическая организационная структура, которая делит компанию на отделы, такие как отдел маркетинга, технический отдел, отдел продаж и т. Д.

Большинство организаций разделены на отдельные отделы и команды для выполнения определенных ролей. В каждом отделе есть менеджер, и члены команды работают под его руководством. Аналогичным образом, каждый руководитель отдела подчиняется руководителю более высокого уровня, который курирует несколько отделов.

Например, менеджер отдела исследований и разработок наблюдает за членами команды и подчиняется вице-президенту, который отвечает за исследования и разработки.

Одним из преимуществ функциональных организационных структур является то, что члены команды сгруппированы по своим навыкам и функциям в рамках организации. Члены команды используют свою энергию и опыт для выполнения своих ролей в команде.

Недостатком функциональных организационных структур является отсутствие связи между функциональными отделами.Большинство обсуждений происходит на уровне руководителей отделов или более высоких уровней.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура имеет характеристики как функциональных, так и спроектированных организационных структур. Это один из самых распространенных типов организационных структур. Сотрудники подчиняются нескольким менеджерам в зависимости от требований. Например, инженер по контролю над проектом работает под руководством менеджера по контролю над проектом. Но компания готовит предложение под конкретный проект, и нужны знания инженера.Во время подготовки предложения инженер подотчетен своему менеджеру и руководителю торгов.

Матрица Организационная структура — это структура компании, в которой отношения отчетности устанавливаются в виде матрицы. У сотрудника могут быть вертикальные и горизонтальные подчинения. Кроме того, сотрудник может входить в несколько отделов и иметь несколько менеджеров.

Матричные организационные структуры позволяют сотрудникам делиться своим опытом и решениями между отделами.Однако предоставление отчетов нескольким менеджерам может вызвать путаницу и недовольство сотрудников в организации.

Матричные организационные структуры также можно разделить на сильную матрицу, слабую матрицу и сбалансированную матрицу в зависимости от роли и полномочий руководителя проекта.

Проектная организационная структура

Проектная организационная структура создается специально для проекта. Члены проектной группы работают под руководством менеджера проекта и подчиняются ему.Когда проект будет завершен, вся команда распадется. У менеджера проекта есть все полномочия для управления командой и достижения целей.

Подотчетность непосредственно менеджеру проекта уменьшает конфликты и ускоряет принятие решений в рамках спроектированных организационных структур. Руководители проектов, выходящие из власти, могут проявить высокомерие, и это повредит коммуникационным линиям.

Еще одним недостатком этой структуры является то, что стоимость оборудования и сотрудников может быть выше, поскольку они работают в течение короткого периода времени.

Составные организационные структуры

Составные организационные структуры — это комбинация других типов организационных структур. Составная организационная структура может включать две или более двух структур в специальный проект.

Например, корпорации с функциональной организационной структурой необходимо новое здание головного офиса. Корпорация решила построить себе головной офис. Поэтому создается отдельная организационная структура по отношению к организационной структуре корпорации.Затем организационная структура корпорации превратилась в составную организацию.

Резюме

Итак, какая организационная структура является лучшей? Все компании и организации отличаются друг от друга. Каждая организация имеет свои особенности и функции. Следовательно, лучшая организационная структура — это та, которая лучше всего соответствует управленческим требованиям организации.

Во всех организациях должны быть установлены организационные структуры и иерархия отчетности, чтобы устранить проблемы с коммуникацией.Плохо организованные организационные структуры могут вызвать путаницу в ролях и проблемы в организациях. Организационная структура важна для производительности организации. Успешные компании имеют сильные организационные структуры и системы отчетности.

В этой статье мы ответили на вопрос: каковы 4 типа организационных структур? Надеемся, это будет полезно для проектных команд и соискателей PMP.

Лаура Макларон — высококвалифицированный стратег, чей 25-летний опыт в оптимизации бизнеса и вдохновении людей превратил ActionX Consulting в одну из ведущих фирм по управлению талантами, обучению и обучению на мировом рынке.

Теги: лучшая организационная структура примеры организационной структуры типы организационной структуры какие 4 типа организационных структур?

Какая организационная структура лучше для вашего бизнеса?

Ключ к эффективному деловому сотрудничеству не зависит от личности вашей команды. Это не зависит от того, чем занимается ваша компания или что она продает. Хотя все эти области могут тем или иным образом способствовать, они не несут единоличной ответственности за эффективное сотрудничество.

Вы можете удивиться, узнав, что организация является решающим фактором в определении того, сможет ли ваш бизнес эффективно сотрудничать. По правде говоря, чем больше продуктов и людей добавляется к уравнению, тем сложнее все держать вместе. Следовательно, компания, стремящаяся к росту, должна на раннем этапе разработать настроенную систему.

Введите: организационная схема.

Что такое организационная структура?

Считайте это дорожной картой культуры вашей компании.Организационная структура закладывает основу того, как функционирует бизнес и как поддерживаются роли. Это помогает определить три ключевых элемента:

• Цепочка команд
• Диапазон регулирования
• Централизация

Эти типы систем определяют, какие задачи делегируются, а где работа утверждается. Он устанавливает, как сообщаются предложения, запросы и проблемы, а также уровень полномочий для управления ими.

Организационная диаграмма упорядочит процесс принятия решений и ответит на то, как, кто и где выполняет ежедневные операции.Он направляет всех в вопросах подотчетности и создает основу для корпоративного роста. Не только это, но и дает вашей команде четкое представление о том, кто кого поддерживает.

Типы организационных схем

Компании могут быть гибкими и органичными или иметь более механическую структуру и разделение на подразделения. У каждого метода есть социологические преимущества и недостатки. Существует несколько различных типов организационных диаграмм, которые попадают в спектр, и важно понимать, в каком порядке происходит каждая из них, прежде чем решить, какая из них лучше для вас.

Также важно, чтобы у вас было представление о том, какой компанией вы хотите быть. Если вы хотите создать более автономную среду, более линейную, тогда ваша организационная диаграмма будет сильно отличаться от структуры компании, ориентированной на то, кто кем управляет и кто за какой отдел отвечает.

1. Иерархическая структура

Этот тип организации (также называемый бюрократической или механической структурой) известен тем, что имеет узкий диапазон контроля, который следует более традиционным схемам организации.

Ниже приведен пример того, как может выглядеть эта организационная структура:

Окончательное решение принимают одно или два предприятия. Для управления каждым аспектом принятия решений используются определенные стандарты и практики.

• Четкая цепочка команд
• Контролируемая отчетность
• Высокий уровень специализации
• Скоординированная разработка политики
• Централизованное принятие решений

Механистическая организационная структура основана на управлении сверху вниз.Всегда будет кто-то, кто будет сидеть как можно выше. Иерархическая структура может быть организована на основе различных должностей в компании, включая:

• Функция
• Рынок
• География
• Ассортимент продукции
• Процесс

Бюрократическая организационная структура очень формальна и сильно централизована. Хотя это эффективная форма управления, она может подавлять органический рост и сдерживать вовлеченность сотрудников. К другим недостаткам можно отнести:

• Ограниченное сотрудничество между отделами
• Может быть препятствием для творчества и ловкости
• Замедляет процесс принятия решений
• Дублирование действий и ресурсов (без связи)
• Упущенные возможности в сети

Компании может быть трудно угнаться за быстро меняющимся рынком, если ее организация имеет слишком жесткую структуру.В этой модели команды сотрудничают только по мере необходимости. Если ваша компания включает рынок, который произвольно меняется, органическая организационная диаграмма может работать лучше.

2. Органическая (плоская) структура

На другом конце спектра находится организационная структура, определяемая посредством органического позиционирования. Власть гибкая, а автономная среда способствует свободному потоку информации. Ниже приведен пример того, как может выглядеть эта организационная структура:

Преимущества органической (плоской) структуры включают:

• Более взвешенное принятие решений
• Повышенная возможность совместного использования ресурсов
• Меньше давления, связанного с иерархией
• Стимулирует инновации и производительность
• Последовательное общение и сотрудничество

Организационная диаграмма с таким типом построения не является многоуровневой пирамидой, в отличие от иерархических структур.Напротив, это может выглядеть как плоская структура с ограниченным уровнем управления. Все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства.

Органическая структура приводит к децентрализованному процессу принятия решений, когда окончательный выбор делается внутри группы или команды. Это может не сработать для каждого бизнеса. Особенно, если вы хотите быстро масштабироваться. Компании может понадобиться центральный человек для быстрого принятия решений. К другим недостаткам плоской организационной диаграммы относятся:

• Запутанный процесс утверждения
• Трудно определить орган власти
• Неясные обязанности
• Отсутствие ответственности
• Трудно улаживать разногласия

Если вы решите иметь плоскую организацию, лучше всего иметь отмеченный уровень управления или группу сотрудников.Таким образом, принятие управленческих решений может происходить быстро, когда это необходимо.

3. Функциональная организационная структура

Как следует из названия, функциональная организационная структура группирует людей в зависимости от их должностных функций. Структура централизована и существенно пересекается с традиционной линейной или иерархической структурой, предлагая больше каналов связи.

Источник

У каждого отдела есть директор, который подчиняется непосредственно генеральному директору.Кроме того, у директоров есть сотрудники, над которыми они имеют прямую власть. Кроме того, каналы связи кажутся открытыми, поэтому директора могут отправлять или делиться информацией с менеджерами, которые они не контролируют напрямую.

Преимущества функциональной структуры включают:

• Легко масштабируется и подходит для организаций любого размера.
• Позволяет получить высокую степень специализации
• Повышает самоокупаемость и инновации

Например, если ваша организация применяет функциональную диаграмму, вы должны распределить всех продавцов, маркетологов и сотрудников службы поддержки клиентов в три отдельных отдела.Размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, позволяет сотрудникам развивать конкретные специализированные роли. Однако, поскольку организационная структура носит механистический характер, она может препятствовать росту сотрудника.

Кроме того, функциональная структура может создавать барьеры между отделами или функциональными группами. К другим недостаткам можно отнести:

1. Ограничивает знания людей рамками отделов
2. Запрещает обмен данными между различными отделами

4. Структура матрицы

В отличие от большинства организационных структур, матричная структура отличается от традиционной линейной структуры.Это гибридная организационная структура, сочетающая функциональную и проектную структуры.

Источник

Например, лидер будет иметь прямую власть над представителями традиционных функциональных групп, например, маркетологами, разработчиками и продавцами. Затем представители отчитываются перед соответствующими функциональными менеджерами в своих областях специализации. Другими словами, в матричной структуре есть два босса.

Преимущества организационной структуры Matrix включают:

• Руководители групп могут выбирать лучших специалистов для каждого проекта
• Распределяет разные обязанности для каждого сотрудника
• Позволяет сотрудникам оттачивать навыки за пределами своей области специализации

Несмотря на то, что матричная организационная структура работает, ее истинная природа также может быть источником множества проблем.К недостаткам этой конструкции можно отнести:

• Часто меняется
• Это вызывает конфликт интересов между потребностями отдела и проектной организации.

Прочие организационные структуры

Четыре упомянутые выше структуры являются одними из самых распространенных. Однако существуют и другие структуры, которые компании используют и считают эффективными для своих процессов и потребностей.

Другие организационные структуры, заслуживающие упоминания, включают:

• Дивизиональная структура на основе рынка — обязанности и должностные роли зависят от обслуживаемого рынка.
• Дивизиональная структура на основе продуктов — Обязанности и должностные роли основаны на создаваемых и продаваемых продуктах.
• Процессно-ориентированная структура — разработана на основе действий, выполняемых каждым сотрудником, а также того, как эти действия взаимодействуют друг с другом.
• Круговая структура — Вместо иерархической структуры, эта фокусируется на лидерстве изнутри, распространяющемся вовне.
• Географическая структура подразделения — эта структура лучше всего подходит для компаний в различных регионах и географических точках.Хотя каждый из них является частью более крупного предприятия, они управляют отдельными местоположениями в соответствии с тем, что лучше всего подходит для этого конкретного подразделения или местных требований.
• Структура сети — Эта структура довольно необычна. Он менее ориентирован на иерархию и является плоским и гибким. Менеджеры в этой структуре контролируют отношения как внутренние, так и внешние по отношению к компании.

Преимущества организационной структуры

Организационные диаграммы могут применяться к бизнесу любого размера в любой отрасли.По мере роста компании этот тип системы помогает новым сотрудникам понять, как управляются процессы. Он определяет корпоративную культуру и обеспечивает эффективное выполнение повседневных операций.

Организационная структура визуализирует рабочие процессы для прогнозирования будущего бизнеса. Это позволяет компании менять или менять лидерство по мере развития бренда. Нет правильного или неправильного способа организовать свой бизнес. Некоторым предприятиям может потребоваться жесткая и централизованная основа, в то время как другие процветают в гибкой и децентрализованной среде.

Факторы, которые следует учитывать при выборе организационной схемы для удаленной группы

Нет сомнений в том, что пандемия COVID-19 сильно повлияла на мир удаленной работы. Во время пандемии 70% сотрудников в США работали из дома.

Удаленная работа, похоже, произвела неизгладимое впечатление на большинство сотрудников, 80% из которых после пандемии планируют работать из дома как минимум три раза в неделю. Если когда-либо возникал вопрос, следует ли вашей организации перейти на удаленную работу, время пришло.

Имейте в виду, что использование гибридных команд или разрешение полностью удаленной работы может изменить то, как ваша компания управляет своими сотрудниками. По этой причине вам необходимо объединить культуру удаленной компании с подходящей организационной структурой. Это позволит сотрудникам полностью понять направление развития вашей организации и то, как они могут способствовать достижению поставленных целей.

Наличие формальной организационной структуры помогает удаленным сотрудникам без проблем вести учет и управлять проектами.И при выборе организационной структуры, которая хорошо сочеталась бы с моделью удаленной работы, выберите структуру, которая:

• Повышенная связь
• Способствует сотрудничеству
• Позволяет менеджерам отслеживать прогресс посредством регулярных проверок
• Четко определяет, кто за что будет нести ответственность.

Почему важно понимать структуру организации

Одна из основных причин, по которой продавцы в нише B2B тратят много времени на поиск лиц, принимающих решения, заключается в том, что они не понимают внутренней структуры предполагаемой организации.Организационная диаграмма помогает вам точно знать, кто контролирует ситуацию, и может значительно упростить закрытие сделки.

Организационная структура также может быть полезна в маркетинговой тактике на основе учетной записи. Рассмотрим, например, случай, когда вы продаете комплексную платформу для маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Вам потребуется, чтобы руководители отделов дали добро на продажу.

В этом случае организационная диаграмма поможет вам точно определить каждую из ваших ключевых учетных записей, позицию, которую они занимают, и то, как установка программного обеспечения может на них повлиять.Таким образом, ваши отделы продаж и маркетинга могут подготовить презентацию, которая попадет в самую точку, и представить ее лицам, принимающим решения.

Выберите организационную схему в соответствии с бизнес-потребностями

Организационные диаграммы не высечены на камне. Если кто-то не работает, измените рабочие процессы. В реальном мире решение находится где-то посередине. Компании обычно выбирают гибридную версию иерархической и органической диаграммы. Попробуйте позаимствовать элементы из разных структур.

В конечном счете, речь идет о повседневной работе, идентичности бренда, а также об удовлетворенности и производительности сотрудников.Независимо от типа, четко определенная организационная структура всегда имеет решающее значение для развития бизнеса.

Понимание организационных структур: каждая компания должна знать

Что такое организационная структура?

1. Что такое организационная структура?

Прежде всего, то, как эти люди распределяются внутри компании, с разделением секторов, должностей и задач, называется организационной структурой.Если пойти дальше, организационная структура работает на иерархических уровнях и определяет отношения между лидерами и их последователями.

Благодаря типам организационной структуры можно получить более широкое представление о том, как ресурсы распределяются по областям и как компания движется к достижению стратегических целей. Организационная структура помогает компании определить как минимум 3 ключевых элемента того, как вы работаете. собираетесь вести свой бизнес.Вот что означает каждый из этих элементов для компании:

Цепочка подчинения не только устанавливает подотчетность, но и определяет полномочия организации и ее полномочия по принятию решений. Цепочка подчинения не возникает случайно. Организационный разработчик излагает последний шаг к созданию организационной структуры. Организационный планировщик в первую очередь рассматривает цели организации, поскольку он должен поддерживать стратегию. Затем дизайнер определяет различные задачи, необходимые для достижения целей.

Менеджер связан с несколькими другими подчиненными. Те люди, которые подчиняются менеджеру, называются областью контроля. У менеджера, обладающего широким кругом возможностей, есть много помощников, и он не может внимательно следить за деятельностью.

Централизация описывает, где в конечном итоге принимаются решения. После того, как вы установили цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие отделы и люди имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может поддерживать централизацию, когда окончательное решение принимается всего одним или двумя организациями.Однако окончательное решение принимается в отделе или команде.

2. Использование организационной структуры

Использование организационной структуры выглядит следующим образом:

• Независимо от того, какие макеты вы решите использовать, организационные структуры полезны для отслеживания взаимоотношений в вашей компании и обеспечения того, чтобы каждый знал, как передавать ключевую информацию;
• Надзорная и организационная коммуникация: помогает сотрудникам узнать, кто перед кем подотчетен, или помогает людям узнать друг друга в рамках всей организации.Добавление фотографий рабочих может иметь большое значение, позволяя людям ассоциировать лица с именами;
• Организационная структура может использоваться для планирования и визуализации реорганизации компании;
• Реструктуризация, например, смена ролей в команде, чтобы лучше использовать таланты каждого;
• Планирование ресурсов, например снижение неэффективности за счет изменения назначения ролей;
• Правильное планирование рабочей силы, например, подробное описание новой инициативы по найму.

7 типов организационных структур для каждой компании

Всего существует 7 типов, чтобы проиллюстрировать типы организационной структуры

1. Иерархическая структура

Edraw Max

Наиболее подходящей иерархической или функциональной организационной структурой для небольших компаний является «владелец» отца классической теории управления Анри Файоля.В иерархической структуре ресурсы разделены на отделы. Например, администрация, бухгалтерский учет, маркетинг, разработка, производство и т. Д. Ресурсы, выделяемые в каждом отделе, подчиняются одному начальнику. Кроме того, в каждой области есть люди, обладающие аналогичными знаниями и навыками.

Плюсов:

• Департаменты состоят из людей, говорящих на одном языке. Таким образом, облегчается общение в каждой области;
• Специализация ценится;
• Иерархические уровни четко определены.Таким образом, каждый сотрудник может увидеть, какой следующий шаг будет достигнут;
• Поощряет специализации, так как в каждой области есть специалисты;
• Ориентация каждого человека на деятельность, которая эффективно использует его способности.

Минусы:

• Нет заботы о компании в целом. Каждая область заинтересована в достижении своих целей и приоритетов;
• Малые предприятия, как правило, извлекают выгоду из этой структуры, потому что обычно у них нет проблем со связью.

2. Плоская конструкция

Edraw Max

Плоские организационные структуры относятся к структуре с несколькими уровнями управления между сотрудниками и руководством на уровне штата или без них.

Плюсов:

• Это повышает уровень ответственности персонала в организации;
• Помогает убрать лишнее управление;
• Улучшает скорость общения и координацию;
• Более простой процесс принятия решений.

Минусы:

• Персоналу часто не хватает своего начальника, чтобы отчитаться, что создает путаницу в управлении;
• Плоская организационная структура ограничивает рост в долгосрочной перспективе.

3. Матричная структура

Edraw Max

Матричная структура включает в себя часть функциональной структуры (руководитель отдела) и часть структуры подразделения (руководитель проекта).Поскольку у каждого отдела есть двойное подчинение, здесь перестает существовать командный принцип. По этой причине матрица подчеркивает взаимозависимость между областями и представляет компании необходимость иметь дело с более сложной средой.

Матричная структура призвана удовлетворить обе потребности: координацию и специализацию. Таким образом, цель — получить максимально возможный доход. Кроме того, это форма, наиболее часто используемая, особенно в крупных компаниях, поскольку каждая область имеет тип структуры, который лучше всего адаптируется к выполнению ее задач.

Плюсов:

• Это позволяет создать среду с более широким участием, поскольку зависит от сотрудничества множества разных людей;
• Сотрудники более вовлечены в принятие решений на нижних уровнях иерархии;
• Подчеркивает взаимозависимость между отделами, предоставляя возможности для делегирования, большего личного вклада и участия в принятии решений на нижних уровнях иерархии;
• Легче контролировать результаты.

Минусы:

• Двойное подчинение (руководители функциональных подразделений и подразделений) может создать конфликт интересов;
• Сложность адаптации некоторых сотрудников;
• Недостаточное общение.

4. Дивизиональная структура

Edraw Max

Эта структура больше всего подходит для компаний, которые работают с разными рынками и разнообразным клиентским портфелем.Он образован обособленными и самодостаточными подразделениями. Каждое подразделение отвечает за продукт или услугу в соответствии с целями организации. Структура может быть классифицирована по клиентам, продуктам или услугам, географическому положению, проектам или процессам.

Плюсов:

• Большая автономия для каждого подразделения;
• Маркетинг разработан в соответствии с рынком, на котором работает каждое подразделение;
• Более независимое принятие решений, что позволяет быстрее реагировать на запросы клиента.

Минусы:

• Повышенные затраты, поскольку каждая единица представляет собой операцию, ей потребуются свои ресурсы;
• Двери открываются для оправданий. Так как подразделения являются самодостаточными, существует риск, что, например, вина за низкое количество продаж продукта будет возложена на регион.

5. Структура сети

Edraw Max

Поскольку сетевая структура позволяет нанимать сотрудников в стиле домашнего офиса, связь каждой службы с организацией осуществляется в электронном виде.По этой причине прием на работу может происходить из любой точки мира. Эта структура может использоваться небольшими компаниями, что делает их более конкурентоспособными на глобальном уровне, поскольку позволяет размещать ресурсы и поставщиков из любого места. Кроме того, это дает возможность продавать услуги и продукты по всему миру.

Плюсов:

• Глобальная конкурентоспособность;
• Услуги по найму только при необходимости;
• Низкие административные расходы;
• Два или три иерархических уровня.

Минусы:

• Без корпоративной культуры существует риск того, что профессионалы не будут иметь желаемых обязательств;
• Электронные сбои могут помешать продвижению проекта;
• Организация не имеет непосредственного контроля над всеми операциями компании.

6.Организационная структура, основанная на команде

Edraw Max

Это один из новейших видов. Эта организационная структура сочетает минимальное управление и низкие накладные расходы с командными усилиями. Давайте выясним плюсы и минусы этой организационной структуры.

Плюсов:

• Меньше управления накладными расходами;
• Устранение задержек;
• Командная работа.

Минусы:

• Больше нестабильности и перемен;
• Меньше контакта с другими функциями;
• Меньше согласованности.

7. Линейная организационная структура

Edraw Max

Этот тип применяется к строительным компаниям, консалтинговым компаниям и компаниям, работающим над проектами.Таким образом, размер конструкции будет зависеть от количества проектов. Как следует из названия, здесь проект не менее важен, чем рутинная деятельность.

Плюсов:

• Менеджер проекта имеет полную автономию;
• Лучшее целостное представление о проекте;
• Требования проекта быстро выполняются;
• Разное количество специальностей в команде увеличивает вероятность положительных результатов.

Минусы:

• Простоя ресурсов, учитывая, что временами будет меньший спрос в некоторых областях;
• Неуверенность в команде в конце проекта.

Как составить диаграмму организационной структуры?

Если компании не инвестируют в хорошую организационную структуру, им будет сложно контролировать уровень спроса, нанимать сотрудников в нужное время, иметь план карьеры, удовлетворяющий сотрудников, или выбирать хороших руководителей.Поэтому важность построения организационной структуры кажется решающей для каждой компании вначале.

Вот шаги, которые помогут вам создать свою организационную структуру с помощью Edraw Max , который является самым простым инструментом для создания и настройки диаграмм, не требующих навыков проектирования.

Этап 1: Войдите или создайте учетную запись на Edraw Max онлайн;

Edraw Max

Этап 2: Нажмите кнопку «Организационная схема», чтобы выбрать шаблон или создать свой собственный;

Edraw Max

Этап 3: Введите текст и другой формат по своему усмотрению;

Edraw Max

Этап 4: Экспортируйте файл в любом формате и поделитесь им с другими;

Edraw Max

Резюме

Различные типы организационной структуры позволяют компании достигать целей и задач, поскольку она устанавливает фундаментальные основы, такие как разделение труда, ведомственная структура, командный контроль и иерархия.Важно, чтобы у компании была структура, независимо от ее размера, и чтобы она также была разработана в соответствии с тем, что она намеревается делать и куда она хочет идти, чтобы она позволяла ей достигать целей. Помимо того, чтобы не упускать из виду структуру организации, при ее разработке она должна быть гибкой и адаптированной к росту компании.

Если вы хотите легко и эффективно рисовать различные типы организационной структуры , мы рекомендуем использовать программное обеспечение EDraw Max, которое является мощным и довольно простым в использовании.Этот инструмент представляет собой самый умный способ рисования диаграмм и содержит несколько шаблонов. Не требует профессиональных навыков рисования. Кроме того, это поможет вам выполнить работу до 70% меньше времени.

Организационная структура компании: функциональная, дивизионная, матричная, плоская

Организационные структуры определяют иерархию или организацию и способ передачи информации в ней . При создании структуры бизнес-лидеры должны решить, как структура лучше всего согласуется с принципами и целями компании и как она определяет и ставит задачи для каждого сотрудника.В анатомии бизнеса общая структура должна быть стабильной опорой, на которой держится все остальное.

Однако первоначальное создание структуры не прекращает дискуссии вокруг них. Каждая организационная структура приносит с собой различные преимущества и проблемы, о которых необходимо знать руководству. Некоторые организационные проблемы не могут быть вызваны сменой времени или новыми сотрудниками; это может быть результатом старой структуры, которую нужно изменить.

Хотя некоторые утверждают, что существует больше, организационные структуры обычно можно разделить на четыре типа: функциональные, подразделения, матричные, плоские.Выбор структуры может происходить либо органически (без предварительного планирования или намерения), либо с жесткой предусмотрительностью, которая не всегда открыта для иногда необходимого обновления.

Структуры влияют на обязанности и отношения между начальством и подчиненными, коммуникационный поток, общее управление и рост . Таким образом, руководителям бизнеса важно знать, к какой категории они относятся и когда вносить необходимые изменения.

Функциональная организационная структура

Это традиционная структура, в которую входят подразделения по специальностям. Это образует известную иерархию высшего руководства, маркетинга, финансов, человеческих ресурсов и операций. .

Это одна из наиболее распространенных форм, и она не обязательно предназначена для быстрого реагирования на изменения. Функциональная структура также способствует развитию специалистов. Поскольку профессионалы, работающие в одной области, объединяются, такой порядок уводит людей от роли универсального специалиста.

Каждая группа специалистов подчиняется высшему руководству.Поскольку каждая команда работает изолированно, ожидается, что руководство объединит все подразделения в одно целое.

Преимущества и проблемы функциональных структур

Плюсы:

A. Четкое определение высшего руководства и других специализированных отделов устанавливает ожидания в отношении того, кто кому подчиняется и как они могут общаться друг с другом.

B. Эта установка также объединяет профессионалов, специализирующихся в одном деле.Это позволяет командам легко обмениваться информацией друг с другом и дополнительно оптимизирует отдел, частью которого они являются.

C. Кроме того, существует четкий путь продвижения по службе для сотрудников, который делает вероятным участие менеджеров в выполнении задач, которые задействованы в работе сотрудников, чтобы они были более осведомлены о решениях, которые необходимо принять.

Минусы:

Однако у этой традиционной конструкции есть очевидные недостатки.

A. Из-за наличия специализированных отделов руководство может забыть реализовать механизмы, позволяющие подразделениям общаться друг с другом или сотрудничать, когда это необходимо.

B. Для отделов также легко впасть в образ мышления, при котором они беспокоятся только о своих собственных результатах и ​​забывают, как их количество влияет на другие отделы в компании.

C. Этот тип структуры затрудняет целостное представление.В результате инновации и дальновидные идеи могут быстро подавиться.

Подразделение организационной структуры

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на специальностях, эта структура группирует людей на основе продуктов или проектов, над которыми они работают. . General Electric — отличный пример того, как может работать этот стиль. На вершине находится генеральный директор, а за ними следует гибрид функциональной группы: связи с общественностью, юриспруденция, финансы, глобальные исследования, развитие бизнеса и человеческие ресурсы.

После этого кластер становится проектным с сотрудниками более низкого уровня в группах, которые занимаются работой компании в области здравоохранения, энергетики, авиации, транспорта и некоторых других проектов.

Этот стиль сочетает в себе опыт многих различных наборов навыков.

Что работает, а что нет?

Плюсы:

A. Что работает в этой конкретной структуре, так это уровень автономии, который получает каждый проект.Обычно у каждой группы есть вице-президент или директор, что облегчает им получение необходимых ресурсов.

B. Кроме того, поскольку эти люди знают проект наилучшим образом, они могут гарантировать, что к нему будут относиться с должным вниманием. Все может стать трудным, если проект, определяющий организацию, проходит через функциональную структуру, поскольку специализированное подразделение может не уделять проекту того внимания, в котором оно нуждается, поскольку это не является основным приоритетом.

Минусы:

A. Основным недостатком этой структуры является то, что офисная политика может легко утвердиться, а одна команда подразделения может подорвать и конкурировать с другой за ресурсы.

B. Группе легко почувствовать, что их продукт или проект важнее других, из-за количества времени и самоотверженности, которые они тратят на работу над ним. Это может создать туннель зрения, который мешает работникам понимать потребности коллег, занимающихся другим проектом.Эта ситуация порождает конкуренцию в компании, которая в долгосрочной перспективе может принести больше вреда, чем пользы.

C. Кроме того, каждое подразделение имеет уникальную цель, что затрудняет управление.

Матричная организационная структура

Структура матрицы может немного запутать. Это комбинация функциональной и структурной частей . Компании делятся на специализированные отделы, а затем в рамках этих отделов делятся на проекты и продукты.Он имеет тенденцию быть очень сложным, и поэтому для его правильной реализации потребуется много времени.

Хорошее и плохое

Плюсы:

A. Поскольку функциональные и структурные группы смешаны, связь может перемещаться быстрее туда, где она должна быть. Это должно повысить продуктивность и быстро помочь менеджерам в решении любых проблем, которые могут возникнуть из-за быстрой передачи информации.

B. Это также позволяет сотрудникам познакомиться с различными другими отделами и рабочими процессами, поскольку они должны работать так тесно, чтобы выполнить поставленные проекты.

C. Этот организационный стиль также более плоский, поскольку члены команды непосредственно участвуют в принятии решений.

D. Менеджеры получают возможность участвовать в повседневных задачах проектов, что облегчает им решение проблем и регулирование коммуникаций.

Минусы:

Несмотря на то, что матричная структура имеет некоторые преимущества, все же есть некоторые проблемы, о которых бизнес-лидерам необходимо знать, прежде чем внедрять этот стиль:

A. Из-за наличия функциональных менеджеров и руководителей подразделений сотрудникам может быть сложно узнать, кому они подчиняются. Менеджер может попросить работника сделать что-то, что противоречит тому, что ему только что сказали, или это может усилить давление на других менеджеров.

B. Еще один вопрос — расходы. Эта структура требует двух групп руководителей на одном уровне, что вдвое превышает заработную плату и льготы.

Плоская организационная структура

Этот организационный стиль частично сочетает нисходящую иерархию с децентрализованным стилем управления, при котором коммуникация проходит быстрее. Плоская структура устанавливает нисходящий стиль управления временными проектами или важными событиями. .

Однако чаще всего этот метод стремится разрушить традиционные высшие и подчиненные роли. Многие новые технологические компании и стартапы используют этот стиль, чтобы дать сотрудникам возможность создавать идеи, которые помогут продвинуть компанию вперед в долгосрочной перспективе.

Это создает временные команды, которые имеют автономию без бюрократии. Хотя этот стиль может работать в определенных ситуациях, есть важные моменты, о которых следует знать.

Плюсы и минусы плоских компаний

Плюсы:

А. Эта структура направлена ​​на децентрализованное руководство и устранение ненужных уровней управления. Компании, использующие эту структуру, стремятся устранить бюрократизм и распределить принятие решений между несколькими должностями.

B. Отсутствие высшего руководства снижает количество необходимых зарплат и позволяет принимать решения более быстрыми темпами, поскольку меньше людей должны подписывать важные решения и запросы.

С. Кроме того, общение между сотрудниками и менеджерами с меньшей вероятностью будет искажено, поскольку существует не так много уровней, через которые должен проходить обмен сообщениями.

D. Огромным плюсом для сотрудников является то, что более плоская структура дает им больше автономии и меньше возможностей для управления на микроуровне. Если все сделано правильно, флетархия может повысить моральный дух сотрудников.

Минусы:

Как и все другие структуры, у флетархий есть недостатки, о которых следует помнить лидерам:

А. По мере роста компаний становится все труднее придерживаться этой схемы. Если соотношение сотрудников и менеджеров выходит из-под контроля, менеджерам становится сложно принимать во внимание вклад каждого и обеспечивать, чтобы все были услышаны.

B. Отсутствие постоянной иерархии также снижает шансы на продвижение по службе и повышение заработной платы, поскольку большинство сотрудников и даже менеджеры находятся на одном уровне.

C. Более плоская организационная структура не всегда дает определенные роли сотрудников; в результате работникам, возможно, придется взять на себя больше задач, чем они рассчитывали, поскольку структура руководства децентрализована.

Тип организационной структуры, которую выбирает бизнес-лидер для своего бизнеса, может варьироваться в зависимости от размера, потребностей и роли бизнеса в соответствующей отрасли:

Создание организационной схемы может сделать более ясным представление о типе структуры, в которой организация действует.

Эффективное лидерство заключается в эффективном общении.
ProsperForms — облачное решение для эффективного корпоративного взаимодействия. Это придает сообщениям более беззаботный тон, делая их легко усваиваемыми, и позволяет руководителям легко сообщать и получать обновления статуса.

Шаг 1: Создайте свою учетную запись и создайте новый апплет, выбрав настраиваемый шаблон формы.

Как только будет добавлена ​​новая запись, участники с правами «Просмотр» получат уведомление по электронной почте и смогут просматривать его в реальном времени на экране временной шкалы.

Получите мгновенный доступ к историческим данным и файлам с мощными возможностями поиска и фильтрации:

Экран приборной панели позволяет вам сэкономить время, когда вы хотите проверить общий обзор, с быстрым поиском соответствующей информации одним щелчком мыши.

Организационная структура управления проектами | AIMS UK

Понимание организационной структуры проекта:

Организационная структура проекта — это фактор среды предприятия, который играет важную роль в определении того, как организация и руководитель проекта работают. Организационная структура управления проектами. Полезно знать и понимать организационную структуру и культуру организации, в которой вы работаете. Хотя бизнес-культура изобилует уникальностью, все организации имеют одну из трех структур:

• Функциональная.
• Реализовано.
• Матрица.

Ключевые элементы, обсуждаемые в определении организационной структуры проекта:

У организаций есть свои собственные стили и культура, которые влияют на то, как выполняется работа над проектом. Один из ключей к определению типа организации, в которой вы работаете, — это измерение того, какие полномочия высшее руководство готово делегировать руководителям проектов. Теперь мы рассмотрим каждый тип организаций по отдельности, чтобы лучше понять, как в каждом из них работает роль управления проектами.

Функциональные организации:

Организационная структура функционального проекта — это организационная структура иерархического типа, в которой люди сгруппированы в соответствии с их областью специализации и контролируются функциональным менеджером, обладающим опытом в той же области, так что их навыки могут быть эффективно использованы. и цель организации может быть достигнута.

Здесь все полномочия, распределение бюджета и право принятия решений остаются за функциональным менеджером. Менеджер проекта не играет никакой роли в такой структуре.Даже если он существует, его роль будет очень ограничена, и ему придется спрашивать функционального менеджера о своих требованиях. Здесь руководитель проекта может иметь звание координатора или экспедитора.

Функциональная организационная структура — это организационная структура управления проектом, которая подходит для организации, которая имеет текущие операции, такие как производство и производство. В функциональных организациях организация делится на различные конкретные отделы; е.грамм. человеческие ресурсы, маркетинг, финансы, операции и т. д. В каждом отделе будет собственный руководитель отдела, и он будет нести ответственность за работу своего отдела. Это помогает контролировать качество и равномерность работы.

Преимущества функциональной организационной структуры:

Ниже приведены некоторые преимущества функциональных организаций:

• Сотрудники сгруппированы в соответствии с их знаниями и навыками.
• Должностные обязанности и отчетность передаются непосредственно руководителю подразделения, и путь иерархии ясен.
• У сотрудников четкая траектория карьерного роста.
• Внутри функционального отдела налажены отличные коммуникации, сотрудничество и координация.

Недостатки функциональной организационной структуры:

Ниже приведены некоторые недостатки функциональных организаций:

• Сотрудник может стать ленивым из-за повторения одного и того же типа работы.
• Конфликты могут возникнуть из-за повышения по службе другого сотрудника.
• Функциональный менеджер обращает внимание только на свой отдел; ему обычно наплевать на другие команды или секции.
• Плохая связь и плохая координация между отделами.
• Задержки в принятии решений из-за бюрократической иерархии.

Спроектированная организационная структура:

Спроектированные организации почти противоположны функциональным организациям. В центре внимания организации этого типа находится сам проект. Идея спроектированной организации состоит в том, чтобы развить лояльность к проекту, а не к функциональному менеджеру. В проектной организации, для организационной структуры управления проектами, менеджер проекта имеет все полномочия и полномочия, и каждый напрямую подчиняется руководителю проекта.Здесь либо нет функционального менеджера, либо, если он существует, его роль будет очень ограничена.

Преимущества спроектированной организационной структуры:

Вот несколько преимуществ этого в организационной структуре управления проектами:

• Четкое распределение полномочий.
• Надежная коммуникация с единой системой отчетности.
• Гибкость компромиссов и принятия решений.
• Быстрое принятие решений.

Недостатки проектной организационной структуры:

Ниже перечислены некоторые недостатки организационной структуры проекта:

• Авторитет и власть могут сделать руководителя проекта высокомерным.
• Рабочая среда может быть стрессовой, потому что всегда есть крайний срок (вехи).
• Члены команды испытывают чувство незащищенности, потому что после завершения проекта они могут потерять работу.
• Если проект будет расширен, стоимость персонала и оборудования может вырасти.

Матричные организации:

Матричные организации пытались свести к минимуму различия между сильными и слабыми сторонами функциональных и проектируемых организаций и воспользоваться ими.Идея заключается в том, что лучшее из обеих организационных структур может быть реализовано путем объединения их в одну. Цели проекта выполняются, и используются хорошие методы управления проектами, при этом сохраняется иерархическая структура в организации.

В матричной организационной структуре в организационной структуре управления проектами знания и навыки талантливых сотрудников могут быть разделены между функциональными отделами и группами управления проектами по мере необходимости.