Стратегический менеджмент :: Федеральный образовательный портал
Aннотация:Цель курса — развитие у студентов, будущих руководителей и специалистов в области управления, стратегического и креативного мышления, ориентированного на перспективу, поиск оригинальных идей и получение системного эффекта.
Основными задачами курса являются:
-ознакомление с современными тенденциями и проблемами развития компаний и управления ими.
-изучение теоретических основ стратегического менеджмента (динамики базовых
понятий, концепций и моделей теории стратегии).
-ознакомление с основами практического стратегического менеджмента (моделями и
методами, практическими подходами и приемами, используемыми в диагностике проблемной ситуации,
в процессе формирования имиджа фирмы, при разработке стратегических планов и путей их реализации. Учет
особенностей, а также позитивного и негативного опыта как зарубежных фирм и корпораций, так и отечественных предприятий и организаций по стратегическому управлению.
Курс предназначен для студентов магистратуры. Изучается в первом семестре в качестве обязательной дисциплины по программам «Стратегическое управление», «Управленческое консультирование направления менеджмент». Для других направлений является курсом по выбору.
Интегрированный и междисциплинарный характер курса предъявляет особые требования
к методике его преподавания и к базе знаний студентов. Для полного усвоения концепций
и приобретения практических навыков в области стратегического планирования и управления
необходимо знание базовых понятий, концепций и социально-психологических
основ современного менеджмента, основ теории фирмы (в частности, базовых концепций:
экономической, социальной, менеджериальной), теории организации, микроэкономики,
теории отраслевых рынков, теории трансакционных издержек, маркетинга, владение компьютером
и умение работать с профессиональной литературой на иностранных языках.
Практические занятия нацелены на освоение эффективных приемов и методов практического стратегического планирования и управления, а также развитие способностей к творческому, системному и стратегическому мышлению. Базируются на использовании активных методов обучения (кейс-анализа, имитационного моделирования с применением компьютера, анализа проблемных и деловых ситуаций, ролевых и компьютерных деловых игр).
Формы контроля. Промежуточный контроль осуществляется в виде зачета по результатам выполненных студентом письменных работ, письменной или устной презентации кейс-анализа. Итоговый контроль знаний — в виде письменного экзамена. Оценка знаний и полученных навыков складывается из обобщения результатов выполненных студентом тематических письменных работ, презентации кейс-анализа, ответа на экзаменационные вопросы и оценки идей, выводов и предложений, высказанных на занятиях.
Учитывая особенности базовой подготовки студентов, обучающихся по направлению менеджмент
(часть из них не изучала базовый курс стратегического менеджмента по программе бакалавриата
на предыдущих уровнях профессионального образования), в программу настоящего курса
введен ряд основополагающих концепций и элементов из программы бакалавриата, изучение
которых предполагает значительный объем самостоятельной работы студентов.
Пояснительная записка
Жизнеспособность и успешная деятельность фирмы на современном этапе, по мнению одного
из основоположников стратегического менеджмента И.Ансоффа, будет определяться тем,
насколько она способна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки
и виды продукции, взгляда вовнутрь в пользу взгляда во внешний мир будущих тенденций,
опасностей и новых возможностей.
Изменения, которые произошли в экономике и общественной жизни России, в еще большей мере требуют от руководителей всех уровней умения видеть перспективы, принимать стратегические решения и оценивать долгосрочные последствия этих решений с участием консультантов и экспертов, реализовывать предпринимательские идеи. У подавляющего большинства российских предприятий нет ни практического опыта в организации решения стратегических проблем, ни осознания своей ответственности за последствия принимаемых решений. Переходный период в российской экономике характеризуется скорее накоплением опыта выживания, адаптации к экстремальным условиям, нежели развитием способностей принятия стратегических решений по обеспечению долговременного предпринимательского успеха. В то же время выход из кризиса и переход к устойчивому развитию невозможны без становления на российских предприятиях систем эффективного стратегического менеджмента.
Необходимость освоения и практического применения стратегического менеджмента — одно из следствий получившей в мире развитие новой философии менеджмента, которая, в отличие от прежних подходов, базируется на идеях согласия, согласования интересов, сотрудничества. Современным менеджерам, наряду с интеллектом, образованностью и аналитическими способностями, всё больше необходимы умение мыслить стратегически и предпринимательские способности, в основе которых лежит творческий подход и стремление к нестандартным решениям, склонность к риску, кругозор, умение использовать знания консультантов, деловой опыт и напористость.
На сегодняшний день практический стратегический менеджмент, т. е. применение идей и методов стратегического менеджмента различными организациями разных стран в своей деловой практике, несколько опережает теоретический уровень обучения ему в большинстве университетов и ВУЗов.
Выпускники российских ВУЗов, специализирующиеся в области менеджмента, для профессиональной подготовки к будущей работе в условиях расширяющейся интернационализации и глобализации экономики, должны не только получить всю необходимую информацию о концепциях и сложившейся практике стратегического менеджмента, о традициях и особенностях российской управленческой культуры, но и развить свои способности к творческому использованию этой информации. Кроме того, перед ними стоит еще одна, более сложная задача, — стать творцами, участниками становления российской школы стратегического менеджмента.
Содержание программы
Модуль 1. Стратегический менеджмент. Современные концепции
Тема 1. Концепции, школы и современные подходы в стратегическом менеджментеОсобенности современной ситуации, определяющей развитие фирмы: темпы появления и смены базовых технологий, изменение жизненных стилей, глобализация. Современная философия и парадигма управления: ситуационный, системный, инновационный и стратегический подходы. Роль культуры и этики. Предпринимательский стиль и стратегическое управление. Стратегические решения как основа предпринимательского успеха фирмы, их роль в теории стратегии и в практическом стратегическом менеджменте. Стратегический и операционный аспекты управления фирмой.
Эволюция теоретических концепций и практического стратегического менеджмента: стратегическое планирование, бюджетирование, стратегическое управление. Концепции, школы и современные подходы в стратегическом менеджменте. Концепции Г.Минцберга и И.Ансоффа. Компоненты стратегического менеджмента.
Современная концепция рыночной ориентации фирмы. Модель развития предприятия. Факторы, определяющие поведение организации. Ключевые факторы успеха. Понятие и этапы стратегической ориентации фирмы. Внутренняя и внешняя среда фирмы. Группы интересов и влияния. Фирма как активная организационная, социальная и экономическая система. Адаптивный и активный стиль стратегического поведения фирмы. Типы конкурентного поведения. Типология стилей планирования по Р. Акоффу.
Модуль 2. Стратегии и политика фирмы
Тема 3. Теория стратегии: основные элементы и базовые концепцииЭкономическая, социальная и менеджериальная коцепции фирмы, их особенности и влияние на теорию стратегии. Структура и базовые модели теории стратегии. Развитие, стратегический успех и стратегический потенциал фирмы. Основные компетенции, сравнительные и стратегические преимущества фирмы. Понятие конкурентного преимущества. Экономичность, качество, инновации и реакция потребителей как основы создания и поддержания конкурентного преимущества. Взаимовлияние структуры отрасли и стратегического выбора фирмы. Концепция конкурентной борьбы М. Портера. Входные и выходные барьеры в сфере бизнеса. Концепция стратегических групп.
Стратегия, тактика и политика фирмы. Концепция стратегий Г. Минцберга. Стратегические направления развития фирмы. Организационные формы бизнеса. Концепция социальной роли бизнеса. Корпоративная миссия, философия и видение фирмы. Концепция миссии Д. Абелля. Стратегические цели, ценности и интересы. Синергический эффект. Виды синергии.
Модуль 3. Деловые стратегии фирмы
Тема 5. Виды стратегийОсновные виды стратегий. Концепция жизненного цикла организации. Деловое развитие компании. Стратегии роста, развития и спада. Конкурентные стратегии. Корпоративные, функциональные и бизнес-стратегии.
Тема 6. Стратегии бизнес — уровня
Концепция жизненного цикла отрасли. Типовые стратегии М. Портера. Стратегии сокращения масштабов и переориентации бизнеса. Стратегии управления подразделениями фирмы.
Тема 7. Функциональные стратегии фирмы
Производственные и маркетинговые стратегии. Инновационные, технологические и инвестиционные
стратегии фирмы Стратегия разработки нового продукта. Стратегия управления персоналом.
Тема 8. Корпоративные стратегии фирмы
Стратегии концентрации. Стратегии вертикальной интеграции. Стратегии диверсификации.
Стратегии глобальной экспансии. Управление корпоративным портфелем. Стратегии обновления
и реструктуризации.
Модуль 4. Стратегический выбор и формирование стратегий
Тема 9. Стратегическая диагностикаСтратегическая концепция развития фирмы. Стратегические возможности, альтернативы и решения. Ситуационный анализ. Ситуации нормальные и экстраординарные. Концепция инновационного и маркетингового подходов. Диагностика проблемной ситуации, построения дерева целей, проблем и решений. Формирование миссии и целей фирмы. Внутрифирменный стратегический анализ. Анализ стратегической позиции, основных компетенций и ключевых факторов успеха. Организационная диагностика. Стратегическая диагностика внешнего окружения фирмы: анализ макроокружения, конкурентной, социально-экономической, политической и инновационной ситуации. Выявление зон синергии. Диагностика стратегий.
Тема 10. Структура и процессы стратегического управления
Процессы разработки плановых и случайных стратегий. Этапы и методы формирования и
реализации корпоративного плана. Формирование и выбор стратегических альтернатив.
Японская и американская модели разработки и реализации стратегических планов. Системы
стратегической информации. Управление на основе слабых сигналов. Концепция ситуационного
плана. Системы стратегического обучения.
Тема 11. Моделирование стратегических процессов и ситуаций
Методы и модели стратегического управления (метод сценариев, методы анализа и диагностики
проблемных ситуаций). Методы и модели стратегической диагностики (методы анализа
и оценки потенциала, анализа конкурентных преимуществ по М.Портеру, модели кривой
обучения, PEST- анализ, SWOT-анализ, PIMS, риск-анализ, GAP-анализ.) Модель разработки
стратегии. Имитационная модель формирования и реализации ситуационного плана. Принятие
стратегических решений в турбулентном окружении.
Тема 13. Согласование интересов
Координация и интеграция. Системы согласования интересов отдельных групп влияния.
Согласование интересов поставщиков и потребителей. Стратегические альянсы. Культура
как ценностная категория, инструмент управления и согласования интересов. Корпоративная,
инновационно-предпринимательская, экономическая, организационная и управленческая
культура фирмы. Взаимовлияние и взаимосвязь со стратегией, организационной структурой,
философией и стилем поведения. Модели Г. Хофштеде и Э. Шайна.
Модуль 5. Управление реализацией стратегий
Тема 14. Реализация стратегийСтратегические зоны хозяйствования. Целевые программы и проекты как инструмент реализации плановых стратегий. Зоны стратегических проектов. Инновационные, инвестиционные и организационные проекты. Организационный и функциональный механизмы управления. Стратегический контроль и система контроллинга. Роль группового контроля и самоконтроля. Организационные конфликты и кризисные ситуации. Управление стратегическими изменениями. Модель 7К. Институциональные аспекты стратегического управления.
Тема 15. Особенности и проблемы стратегического менеджмента в России
Развитие предприятия в условиях переходной экономики. Проблемы в области управления,
характерные для экономики России. Роль и место стратегического менеджмента. Стратегические
преимущества и стратегический потенциал российских предприятий. Особенности проблемных
ситуаций и стратегические решения российских предприятий в условиях переходного периода
и кризисов.
Примерное распределение учебного времени по темам курса
| п/п | Тема лекционных и практических занятий | Всего (часов) | лекции | практ. занятий |
| 1 | Концепции, школы и современные подходы в стратегическом менеджменте | 4 | 4 | |
| 2 | Фирма как активная система | 4 | 4 | |
| 3 | Теория стратегии: основные элементы и базовые концепции | 4 | 4 | |
| 4 | Элементы стратегии фирмы | 4 | 2 | 2 |
| 5 | Виды стратегий | 2 | 2 | |
| 6 | Стратегии бизнес — уровня | 4 | 4 | |
| 7 | Функциональные стратегии фирмы | 6 | 4 | 2 |
| 8 | Корпоративные стратегии фирмы | 4 | 4 | |
| 9 | Стратегическая диагностика | 8 | 4 | 4 |
| 10 | Структура и процессы стратегического управления | 4 | 2 | 2 |
| 11 | Моделирование стратегических процессов и ситуаций | 8 | 4 | 4 |
| 12 | Согласование интересов | 8 | 4 | 4 |
| 13 | Управление реализацией стратегий | 6 | 4 | 2 |
| 14 | Особенности и проблемы стратегического менеджмента в России | 2 | 2 | |
| Итого | 68 | 48 | 20 |
Примерные темы эссе
1. Стратегические преимущества и стратегический потенциал российских предприятий.
2. Стратегический потенциал фирмы (на примере конкретного предприятия)
3. Стратегические преимущества фирмы (на примере конкретного предприятия).
4. Проблемы формирования видения, миссии и философии российских предприятий.
5. Миссия и корпоративная культура российской фирмы или организации (малое предприятие,
банк, холдинг, ВУЗ и др.)
6. Какими мне представляются идеальное будущее и видение современного экономического
ВУЗа
7. Как согласовать внутрифирменные интересы различных групп.
8. Особенности стратегий развития и поведения акционированных, конверсионных,
малых предприятий
9. Особенности проникновения на российский рынок фирм, реализующих стратегии глобализации.
10.Виды и особенности стратегических интеграционных соглашений фирм на российском
рынке
11.Виды и особенности стратегий диверсификации, их роль в решении проблем реструктуризации
и развития российских предприятий.
12.Анализ оригинальных предпринимательских идей и стратегических решений.
Основная литература
1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ,1997
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989
3. Виханский О. Стратегическое управление. М.: МГУ, 1995
4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985
5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М,1996.
6. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Пер. с англ. М.:
Экономика, 1992
7. Abell D. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood
Cliffs, N.Y.: Prentice Hall.,1980.
8. Andrews K. The Concept of Corporate Strategy. (Rev. ed.) Homewood, Ill:Irwin,1980.
9. Digman L. A. Strategic management. Cocepts, Decisions, Cases. Homewood, Ill:Irwin,1992.
10.Tompson J. L. Strategic management: Awareness and Change, London, 1990.
11.Mintzberg H. The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic
management. Strategic management Journal, Vol.11, 1990.
12.Porter M. Competitive Strategy. Free Press,1980.
13.Porter M. Competitive Advantage: creating and Sustaining Superior Performance.
New York, Free Press,1985.
Дополнительная литература
(для самостоятельной работы, подготовки к практическим занятиям и выполнения тематических
письменных работ)
14.Toffler A. Future Shock. New York: Bantam,1971.
15.Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ., 1992.
16.Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. М.: Международные отношения,1993.
17.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов
успеха. Пер. с нем. М.: Экономика, Интерэксперт, 1995.
18.Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. М.: Прогресс,1987.
19.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Пер. с франц. С-Пб, 1996
20.Менеджмент и рынок. Германская модель. Пер. с нем. М.: Бек, 1996
21.Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М., 1993.
22.Экономическая стратегия фирмы. Под ред. Градова А.П. С-Пб, 1995.
23.Стратегия и тактика антикризисного управления. С-Пб, 1996.
24.Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995.
25.Журналы: Проблемы теории и практики управления, Long Range Planning, International
Journal of Strategic Management; Strategic Management Journal.
Автор программы доцент Бек Н.Н., канд. экон. наук
Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента
Менеджмент и маркетингТОМАС ЙЕННЕР
доктор политологии,
старший ассистент Института маркетинга и управления
предприятием Бернского университета
(Швейцария)
• Индустриально-экономический подход сосредоточен на макроэкономических факторах и игнорирует поведение предприятия
• Ресурсный подход не выявляет путей создания стратегических ресурсов и трансформации потенциала в факторы успеха
• Маркетинговая концепция позволяет объединить подходы и создать рыночно ориентированную парадигму
Среди функциональных областей на предприятии маркетингу отводится особое место. Его претензии на ведущую роль вытекают из значимости рынка сбыта как решающего фактора успеха. Это в неявной форме предполагает, что маркетинг представлет собой не только одну из функциональных областей, но и должен восприниматься в качестве управленческой концепции для предприятия в целом. Столь широкие претензии маркетинга встречают возражения как со стороны специалистов по другим внутрифирменным дисциплинам, так и ряда ученых, специализирующихся в сфере маркетинга.
Аналогичным образом стратегическое планирование маркетинга часто рассматривается в качестве ключевого компонента стратегического планирования предприятия. Некоторые специалисты сводят стратегическое планирование предприятия и маркетинга в единую концепцию, называя ее стратегическим планированием рынка. Другие ученые полагают, что маркетинг должен пониматься скорее в функциональном смысле, а не как основная ориентация стратегического управления предприятием.
Маркетинг и стратегический менеджмент
Основная проблема исследования роли маркетинга заключается в отсутствии общепризнанной теории стратегического менеджмента. Более того, многочисленные концептуальные подходы не связаны друг с другом. Это можно, в частности, объяснить тем, что понятия стратегии и стратегического планирования отчасти носят характер модных выражений и используются в качестве словесного облачения для неких умозрительных конструкций с разным смысловым содержанием.
Это отражает наличие различных парадигм, которые по содержанию не связаны между собой. Прежде всего в различных внутрифирменных дисциплинах существует отнюдь не одинаковое понимание содержания понятий стратегического планирования и стратегического менеджмента. Единство взглядов отмечается только по основному вопросу стратегического менеджмента, который заключается в поисках причин и подоплеки долгосрочных различий в достижении успеха разными предприятиями.
Дифференциация и частичная дезинтеграция теории, парадигматических конструкций и философских школ в области стратегического менеджмента дают основание некоторым ученым сделать вывод, что уровень развития стратегических исследований в настоящее время как никогда высок, но в то же время из-за необозреваемости объекта изучения дальнейшие исследования затруднительны. В этой связи целесообразно проанализировать значение маркетинга для стратегического менеджмента, ориентированного на господствующие ныне парадигмы.
Напомним, что парадигмы содержат ряд связанных между собой предположений об объекте познания, которые оказывают влияние на идентификацию областей исследований, формулировки, предпочтительные аналогии и выбор исследовательских методов. Ценность парадигмы в рамках той или иной научной дисциплины зависит в первую очередь от величины вклада, который она вносит в разъяснение или разрешение проблемы по сравнению с конкурирующими парадигмами.
Парадигмы сохраняют силу до тех пор, пока накопленные знания не вступят в противоречие с общепринятыми представлениями и не потребуют замены существующей парадигмы новой. Симптомы смены парадигм в последнее время наблюдаются и в области стратегического менеджмента. Так, индустриально-экономическая парадигма, в становлении которой большую роль сыграла Гарвардская школа, попала под огонь критики сторонников ресурсной точки зрения.
Индустриально-экономическая парадигма
Подходы теории конкурентной борьбы, которые используются в индустриальной экономике («индустриальной организации» в англо-американской терминологии), нацелены на то, чтобы выявить различия между отраслями на макроэкономическом уровне и сделать отсюда соответствующие выводы для конкурентной политики фирмы. В рамках этого подхода главным объектом изучения является отрасль или стратегическая группа предприятий. Как правило, исследуется влияние различных отраслевых комбинаций на макроэкономически важные факторы, например на эффективность распределения или производства. В этом кроется одно из основных различий со стратегическим менеджментом, основное внимание которого сосредоточено на обеспечении долгосрочного успеха предприятия.
В классическом варианте индустриально-экономического подхода основополагающее значение имеет так называемая структурная парадигма поведения и результатов предприятия. Согласно этой парадигме рыночная структура формируется с помощью устойчивых атрибутов рынка, которые влияют на поведение предприятия и тем самым непосредственно на его успех. На ранних этапах развития индустриально-экономического подхода поведение предприятия игнорировалось и считалось, что оно почти полностью детерминируется рыночной структурой, которая фактически влияет непосредственно на успех фирмы. Главной детерминантой рентабельности отрасли, а в конечном счете и предприятия, признавались отраслевые условия и рыночная структура.
Очевидно, что подобные представления противоречат основным положениям теории экономики предприятия и самой маркетинговой дисциплины. С микроэкономических позиций наибольший интерес представляют скорее факторы, на которые предприятие само оказывает непосредственное влияние и которые предопределяют его успех, чем рыночная структура и отраслевая рентабельность.
Вклад маркетинга в развитие индустриально-экономической парадигмы
Рентабельность отрасли или стратегической группы предприятий играет первостепенную роль при принятии решения о выборе рынка. Здесь прежде всего имеются в виду рынки с высокой степенью насыщенности, сложными барьерами на пути проникновения на них, сильно выраженной дифференциацией продукции и малой гибкостью спроса. При ближайшем рассмотрении становится ясным, что при выборе рынка особенно значимы условия, которые ожидаются в будущем, а не те, которые господствовали в прошлом. Наряду с аспектами предложения и конкуренции на развитие рыночной структуры влияют факторы спроса.
Анализ и прогнозирование качественного и количественного развития спроса имеют давние традиции в области исследований маркетинга и поведения потребителя. Однако результаты этих исследований все еще игнорируются представителями индустриально-экономической точки зрения. Вне поля зрения остается возможность изменения рыночной структуры с помощью стимулирования спроса, выявления новых целевых групп потребителей или пересмотра действующих правил конкурентной борьбы. В этой связи важное место отводится таким специфически маркетинговым концепциям, как сегментирование рынка, завоевание на нем устойчивых позиций.
Устойчивость различий в уровнях рентабельности отдельных отраслей и стратегических групп объясняется в рамках индустриально-экономической парадигмы факторами, препятствующими переходу других предприятий в выгодную отрасль или стратегическую группу. Такими факторами являются, например, барьеры вступления для отрасли и барьеры мобильности для стратегических групп. Под барьерами вступления понимаются издержки, которые должен нести новичок и от которых свободны предприятия, уже закрепившиеся в отрасли. Барьеры мобильности — это препятствия, связанные с переходом фирмы из одной стратегической группы в отрасли, где она уже работает, в другую.
Среди барьеров вступления в отрасль различают структурные и стратегические. Под первыми понимаются преимущества старожилов, связанные с величиной предприятия, дифференциацией продукции и абсолютной величиной издержек, по сравнению с новичками. Вторая группа барьеров касается стратегических решений (например, в сфере цен и капиталовложений) предприятия, которые не могут быть приняты без учета потенциальных конкурентов.
Что касается устойчивых различий в уровнях рентабельности среди стратегических групп предприятий, то они объясняются наличием барьеров мобильности и их сложностью. В специальной литературе отмечаются три типа барьеров мобильности — рыночные факторы, рамочные условия создания стоимости в отрасли, структурные характеристики предприятий.
Интенсивно обсуждаемые в последнее время в маркетинговой науке аспекты удовлетворенности клиента и привязки его к поставщику, которые находятся в тесной связи с концепциями барьеров вступления и мобильности, не вписываются, несмотря на их признание, в умозрительную индустриально-экономическую схему. Товарная дифференциация, например, достигается тем, что для клиента создается особая потребительная стоимость, но каким образом это делается, остается неясным.
Представители индустриально-экономического подхода не учитывают не только аспекты спроса, но и сугубо фирменные аспекты, такие, как ресурсы и способности предприятия. Тем самым они пренебрегают специфическими для данной фирмы возможностями завоевания конкурентных преимуществ. В действительности привлекательность той или иной отрасли может быть оценена только с позиции предприятия и с учетом его ресурсооснащенности. Не в последнюю очередь из-за указанного упущения в стратегическом менеджменте возросло значение ориентированной на ресурсы парадигмы.
Парадигма стратегического менеджмента с ориентацией на ресурсы
Основная особенность ориентированного на ресурсы подхода в том, что на первый план в исследованиях выдвигаются сильные из слабые стороны предприятия. Только исходя из соответствующих параметров, как считают сторонники ресурсного подхода, можно выяснить, на что в первую очередь направлен стратегический менеджмент, какие имеются возможности завоевания и сохранения конкурентных преимуществ, которые в свою очередь оказывают воздействие на различия в рентабельности. Конкурентные преимущества определяются скорее специфическими материальными и нематериальными ресурсами предприятия, чем рыночной структурой. Ценность конкурентных преимуществ в фирменной практике уясняется по результатам эмпирических целевых исследований.
Если в рамках индустриально-экономического подхода аспект разнородности в оснащении ресурсами и их иммобильности почти полностью исключался из анализа, то в соответствии с ресурсным подходом устойчивые конкурентные преимущества рассматриваются как результат специфических способностей и ресурсов, а также наличия в распоряжении предприятия уникальных факторов. Акцент, таким образом, смещается из сферы барьеров вступления на рынок и мобильности фирмы в сторону мобильности ресурсов на рынке факторов производства.
Чтобы обрести стратегическое значение и постоянное влияние на успех предприятия, ресурсы должны отвечать следующим требованиям:
• обладать определенной ценностью, т.е. обеспечивать внедрение той стратегии, которая способствует повышению эффективности;
• быть особыми или редкими. Если конкуренты обладают такими же ресурсами, то предприятие не получает специфических преимуществ перед ними, так как они могут осуществлять такую же стратегию;
• не подлежать имитации, поскольку в противном случае конкуренты также могут взять на вооружение аналогичную стратегию;
• не быть заменяемыми, иначе говоря, не должны существовать эквивалентные ресурсы, на базе которых также может реализоваться та же стратегия.
Мерой ценности фирменных ресурсов и способностей является возможность создать для клиента преимущества по издержкам или производительности. Ресурсы и способности фирмы приносят ей пользу, когда дают возможность реализовать такую стратегию, которая обеспечивает ей явные преимущества в области эффективности. Ясно, что ресурсные преимущества предприятия перед конкурентами приобретают стратегическое значение только в случае корреляции с рыночными запросами. В этом смысле ресурсы должны обеспечивать очевидные преимущества с точки зрения клиента.
Вклад маркетинга в развитие ориентированной на ресурсы парадигмы
Из сказанного следует, что в рамках ресурсного подхода необходимо проводить четкое различие между внутрифирменными ресурсами и возможностями, с одной стороны, и свойствами продукции и выгодой для клиента — с другой.
Ресурсы и возможности могут рассматриваться в качестве внутрифирменного потенциала успеха. Речь при этом идет о таких факторах, как «ноу-хау» в технологии, человеческие ресурсы, специфические производственные навыки. От потенциала успеха следует отличать стратегические факторы успеха, такие, как наличие определенной продукции, ее качество, дизайн, сервис или цена, благодаря которым клиент извлекает для себя непосредственную пользу (см.таблицу). Эти факторы оказывают непосредственное влияние на успех фирмы.
| Стратегический фактор | Потенциальная выгода клиента |
| Инновационные свойства продукции | Повышение производительности, снижение эксплуатационных издержек |
| Широкая сеть распределения | Быстрое обслуживание, сокращение времени простоя, личные связи |
| Низкие издержки и цены | Улучшение соотношения «затраты — производительность» |
| Широкая продуктовая программа | Снижение количества поставщиков, поставки только из одного источника |
| Положительный имидж | Социальный престиж |
| Широкий ассортимент технологических услуг | Решение проблем, бесплатные консультации |
Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако для решения этой проблемы ресурный подход не несет с собой ничего существенного или нового. Он также не дает исчерпывающего ответа и на вопрос относительно путей формирования стратегически важных ресурсов и возможностей, так как нет полной ясности, какие ресурсы должно создавать предприятие и какой ресурс важен в конкурентной борьбе.
Особое значение имеют так называемые метаресурсы, которые позволяют предприятию адаптировать свой набор ресурсов к меняющейся обстановке и трансформировать потенциал успеха в стратегические факторы успеха. Важным метаресурсом является маркетинг. В свою очередь в сфере маркетинга большое значение приобретает ориентация на клиента как при создании, так и трансформации ресурсов.
Путем систематического учета рыночных потребностей и рамочных условий фирма должна так использовать свои ресурсы и возможности, чтобы выгода клиента оказалась оптимальной. С другой стороны, задача маркетинга в том, чтобы объективные конкурентные преимущества фирмы опирались на субъективное восприятие клиентом предлагаемых услуг.
Синтез индустриально-экономического и ресурсного подходов
Существует мнение, что и индустриально-экономический подход, и ресурсная точка зрения, взятые по отдельности, не могут проявить себя в полную силу. Более того, оба эти подхода не только не конкурируют между собой, но, наоборот, дополняют друг друга и в принципе являются двумя сторонами одной медали. Все чаще высказывается предложение объединить парадигмы, базирующиеся на этих подходах.
Синтез обоих подходов повысит весомость выводов, делаемых на базе объединенной парадигмы. Например, может быть уяснен вопрос гетерогенности стратегий, которые реализуют предприятия в одной и той же отрасли, и тем самым вопрос формирования стратегических групп предприятия с различными материальными и нематериальными ресурсами и возможностями. Успех предприятия — главный объект изучения в рамках стратегического менеджмента — мог бы рассматриваться под новым углом зрения как результат привлекательности отрасли и конкуретной позиции предприятия в ней.
Синтез индустриально-экономического и ресурсного подходов не приведет к полному слиянию внутрифирменной и рыночной точек зрения, так как первый подход сосредоточен на конкурентных аспектах без учета ориентации на клиента. Вместе с тем надо иметь в виду, что успешное стратегическое планирование базируется на информации о предприятии, клиентах и конкурентах, а сама стратегия учитывает и внутрифирменные, и рыночные условия.
Смещение акцентов в рамках ресурсного подхода в сторону индустриально-экономической перспективы с целью уяснения проблематики превращения основных ресурсов и возможностей в эффективные конкурентные преимущества явно недостаточно ввиду односторонности конкурентной ориентации индустриально-экономического подхода. Как при оценке потенциала рентабельности определенных фирменных ресурсов и возможностей, с одной стороны, и специфических отраслевых комбинаций — с другой, так и при использовании внутрифирменного и рыночного потенциалов особую важность приобретают ориентация на клиента и маркетинг в целом.
В связи с внедрением маркетинговой концепции иногда используется термин «рыночная ориентация«. Ныне все больше специалистов убеждается, что маркетинговая концепция наряду с ориентацией на потребителя должна учитывать и конкурента. Ориентированные на рынок предприятия характеризуются тем, что в своей деятельности стремятся принести клиенту больше выгод по сравнению с предложениями конкурента, максимизируя тем самым собственный успех.
Таким образом, рыночная ориентация охватывает не только потребителя, но и конкурента. Такой подход, однако, не должен приводить к одностороннему перекосу в пользу ориентации на конкурента и пренебрежению потребностями клиентуры. Последние исследования указывают, что чрезмерная конкурентная ориентация приводит к негативному влиянию на успех предприятия.
В отличие от индустриально-экономического подхода ориентация на клиента является характерным компонентом маркетинга. Однако в рамках стратегического менеджмента ее роль значительно скромнее. Хотя необходимость сближения с клиентом в качестве фирменной цели уже давно пропагандировалась столь же интенсивно, как и формирование и поддержание состояния удовлетворенности у клиента, все же ощущается недостаток практической базы для реализации соответствующих рекомендаций, так как атрибуты и специфика рыночной ориентации малоизвестны, а последствия подобной ориентации освещаются в литературе лишь эпизодически.
Ожидание позитивного влияния рыночной ориентации на успех предпрития базируется на непрерывном поступлении информации о потребностях целевой группы и возможностях конкурентов, а также на использовании этой информации в целях обеспечения клиента более выгодными по сравнению с конкурентами услугами.
Помимо этого ориентация на клиентов и конкурентов позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменения в запросах клиентуры или стратегии конкурента. Поэтому рыночная ориентация является важной составной частью культуры предприятия. Гипотеза о позитивном влиянии рыночной ориентации на успех предприятия подтверждается первыми эмпирическими исследованиями.
Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства «Пауль Хаупт».
РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В ОБОСНОВАНИИ СТРАТЕГИИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)
РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В ОБОСНОВАНИИ
СТРАТЕГИИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Научная статья
Кузьменко О.В.1, *, Скок Л.С.2, Маршицкий А.А.3
1, 2, 3 Азово-Черноморский инженерный институт Донской ГАУ, Зерноград, Россия
* Корреспондирующий автор (max_oks[at]rambler.ru)
Аннотация
Данная статья посвящена определению роли стратегического анализа в процессе стратегического управления сельскохозяйственной организацией. В работе показана роль стратегического анализа в системе экономического анализа и в стратегическом менеджменте. В работе раскрыта экономическая сущность категории «стратегия», отмечены специфические особенности стратегии организации, приведены подходы к определению понятия «стратегический анализ», выделены цель и задачи стратегического анализа. В работе представлен алгоритм формирования и реализации стратегии развития сельскохозяйственной организации, предусматривающий последовательное осуществление действий по оценке ее хозяйственной деятельности и определению основных направлений ее развития. Приведены результаты стратегического анализа зернопроизводящих предприятий юга Ростовской области.
Ключевые слова: стратегический анализ, стратегия, стратегическое управление.
ROLE OF STRATEGIC ANALYSIS IN JUSTIFICATION OF AGRICULTURAL ENTERPRISE STRATEGY
Research article
Kuzmenko O.V.1, *, Skok L.S.2, Marshitsky A.A.3
1, 2, 3 Azov-Black Sea Engineering Don State Agrarian University, Zernograd, Russia
* Corresponding author (max_oks[at]rambler.ru)
Abstract
This article is devoted to the definition of the role of strategic analysis in the strategic management process of an agricultural organization. The paper shows the role of strategic analysis in the system of economic analysis and in strategic management. The author reveals the economic essence of the strategy category, notes the specific features of the organization’s strategy, gives approaches to the definition of the strategic analysis concept, highlights the goal and objectives of strategic analysis. The paper presents the algorithm for the formation and implementation of the development strategy of an agricultural organization, which provides for the sequential implementation of actions to assess its economic activities and determine the main directions of its development. The results of a strategic analysis of grain-producing enterprises in the south of the Rostov region are presented.
Keywords: strategic analysis, strategy, strategic management.
Введение
Важное значение для обеспечения успешного развития предприятия имеет один из основных элементов стратегического управления – грамотно разработанная стратегия его развития. На этапе планирования стратегическое управление предполагает разработку и оценку различных альтернативных вариантов стратегии развития. Оценка вариантов – одна из важнейших и ответственных задач стратегического управления, основанная на инструментах стратегического анализа.
Анализируя место стратегического анализа в системе научных знаний, можно отметить его особое положение среди видов экономического анализа, с одной стороны, и его значение в системе стратегического менеджмента как одного из важных этапов стратегического управления, с другой стороны (см. рисунок 1).
Рис. 1 – Место стратегического анализа в процессе стратегического управления
Как видно из представленной схемы, стратегический анализ является одним из видов экономического анализа. Если в процессе оперативного анализа проверяется повседневное выполнение плановых показателей, в ходе текущего анализа изучаются результаты хозяйственной деятельности организации по важнейшим отчетным периодам, то целью стратегического анализа является исследование важнейших элементов внешней и внутренней среды организации, способные оказать значимое влияние на ее возможность достигать поставленных стратегических целей и реализовывать выбранные стратегии.
При этом под стратегией организации следует понимать систему элементов управления, включающую приоритетные направления, формы, методы, средства, правила, способы использования ограниченных ресурсов, а также научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью выработки и принятия экономически эффективного решения с позиции достижения стратегических целей и поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. С этой точки зрения можно рассматривать любую стратегию предприятия: инвестиционную, финансовую, инновационную, конкурентную и другие.
Важно отметить несколько специфических особенностей стратегии, выделенных А. Ансоффом в своей работе
[1, С.35]:
- Разработка стратегии, как правило, завершается определением общих направлений, нацеленных на обеспечение роста и укрепление рыночных позиций организации.
- Разработанная стратегия должна быть использована в процессе разработки стратегических проектов и методов поиска. То есть стратегия направлена на поиск наиболее эффективного варианта ее реализации среди альтернативных проектов и отказ от несовместимых со стратегией вариантов реализации.
- Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
- В процессе разработки стратегии вследствие использования сильно обобщенной и неполной информации сложно предвидеть возможные варианты реализации конкретных мероприятий. Разработка стратегии требует оценки риска.
- Необходима корректировка стратегии в ходе ее реализации, что связано с изменением факторов внешней среды, появлением новой информации, затрагивающей процесс реализации стратегии.
Таким образом, определение стратегии для организации существенно зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается восприятия руководством предприятия различных рыночных возможностей, его намерений задействовать сильные стороны своего потенциала, определенных традиций в области стратегических решений, существующих в организации, и т.д. То есть разработка стратегии для каждой организации имеет определенные особенности и основывается на методах и приемах стратегического анализа.
В настоящее время в литературе существуют различные подходы к пониманию сущности стратегического анализа (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Подходы к пониманию сущности стратегического анализа
| Авторы | Определение понятия «стратегический анализ» |
| Петрова А.Н. | Стратегический анализ – этап предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего развития в условиях рыночного хозяйствования [2, С.49]. |
| Хорин А.Н., Керимов В.Э. | Стратегический анализ – поиск и отбор стратегических альтернатив [3, С.18]. |
| Виханский О.С. | Стратегический анализ – первый этап процесса стратегического управления, обеспечивающий базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей [4, С.40] |
Обобщая вышеприведенные определения, можно заключить, что стратегический анализ представляет собой процесс выявления и изучения стратегически важных факторов внешней и внутренней среды, формулирование альтернативных стратегий и стратегических решений, их анализ и выбор варианта, наиболее адекватного сложившейся ситуации.
Неоднозначно в экономической литературе определены роль и место стратегического анализа в процессе стратегического управления. Так, например, Джордж Стоунхаус и Билл Хьюстон определяют стратегический анализ как «первый этап стратегического процесса», целью которого является «…сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при определении стратегических целей» [5, С.311]. Эту точку зрения разделяют такие ученые, как В.А. Баринов и В.Л. Харченко [6], А.Н. Хорин и В.Э. Керимов [7] и другие [8], [9].
Существует и альтернативный подход, согласно которому начальными этапами стратегического планирования являются определение миссии и целей, а затем осуществляется стратегический анализ, результаты которого используются как для разработки стратегии, так и для корректировки составленных ранее целевых установок [10].
Более обоснованным, на наш взгляд, является подход, предложенный Филиппом Котлером [11], согласно которому место стратегического анализа определено между этапами формулировки миссии и цели. При таком подходе после того, как определена миссия, существенно уменьшается степень неопределенности и сужается область анализируемых задач. Например, если рассматривать деятельность сельскохозяйственного предприятия, основным направлением деятельности которого является производство зерна, то при проведении стратегического анализа в область исследования попадут сложившаяся ситуация на зерновом рынке, достижения в области селекции и семеноводства в зерновой отрасли, инновационные технологии возделывания зерновых культур, почвенные и климатические условия и другие факторы, важные именно для развития зернового производства на предприятии. Если же сельскохозяйственное предприятие планирует заниматься производством продукции животноводства, то при проведении стратегического анализа будут рассматриваться программные документы правительства, направленные на поддержку развития современного животноводства, состояние рынка мяса, молока, прогноз спроса на мясную и молочную продукцию, состояние и перспективы развития кормовой базы и другие факторы среды, важные именно для развития животноводческих отраслей.
Таким образом, целью стратегического анализа является изучение состояния внутренней и внешней среды организации для оценки вариантов стратегии и определения стратегических целей, а также нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности организации.
К основным задачам стратегического анализа относятся:
- изучение и анализ факторов внешней и внутренней среды организации;
- оценка стратегических альтернатив и их экономическое обоснование;
- предоставление информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.
Таким образом, функциональное назначение стратегии заключается в разработке последовательных действий по принятию решений в направлении повышения эффективности деятельности организации и удержанию своих рыночных позиций, что нашло отражение в предложенном на рисунке 2 алгоритме.
Рис. 2 – Алгоритм формирования и реализации стратегии развития сельскохозяйственной организации
Проведенный стратегический анализ зернопроизводящих предприятий юга Ростовской области позволил сформировать матрицу возможных стратегий их развития (см. рисунок 3). Так, наиболее приемлемой стратегией для финансово-устойчивых крупных зернопроизводящих предприятий ОАО «Конный завод имени Первой Конной Армии» и ООО «СХП Мечетинское» является стратегия лидерства и внедрения инноваций. АО «Учхоз Зерновое» в ближайшей перспективе должно предусмотреть возможность реализации стратегии снижения издержек и вертикальной интеграции, а для аутсайдера зернового рынка – ООО Рыбхоз «Мечетинский» необходимо рассмотреть возможность отказа от вложения средств в неприбыльное зерновое производство.
Рис. 3 – Матрица возможных стратегий зернопроизводящих предприятий юга Ростовской области
Подводя итог вышеизложенному, можно отметить следующее. В современных рыночных условиях стратегическое развитие организации и внедрение системы стратегического управления способствуют выявлению эффективных направлений в осуществлении производственно-хозяйственной деятельности, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившихся экономических условиях. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия развития организации. Выбор наилучшего из альтернативных вариантов стратегии организации осуществляется на основе приемов и методов стратегического анализа, который должен занимать место между формулировкой миссии и постановкой стратегической цели, что существенно сужает круг рассматриваемых проблем и уменьшает неопределенность в принятии стратегических решений. Проведение стратегического анализа обеспечивает учет наиболее важных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на организацию и ее будущее, помогает предприятию укрепить свои конкурентные позиции на рынке, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего решения поставленных задач, что, в конечном итоге, позволит повысить эффективность стратегического планирования и управления.
| Конфликт интересов Не указан. | Conflict of Interest None declared. |
Список литературы / References Список литературы на английском языке / References in English
Международная Научная школа устойчивого развития
ГлавнаяУстойчивое развитие подразумевает удовлетворение потребностей современного поколения, не угрожая возможности будущих поколений удовлетворять собственные потребности (ООН, 1987 г.).
Практические решения по реализации стратегии устойчивого развития базируются на фундаментальных и прикладных научных исследованиях. Именно наука не только добывает новые знания о мире и его общих законах, но и способна сформулировать так необходимую Человечеству новую стратегию развития и методы ее реализации на основе фундаментальных законов в системе «природа – общество – человек».
И в самом деле: чтобы перейти к устойчивому развитию в системе «природа – общество – человек», нужно досконально изучить, понять и описать все связи между различными областями человеческой деятельности, социальными институтами и природными структурами.
Увидеть и обсудить проблему устойчивого развития во взаимосвязи с другими явлениями и процессами позволяют исследования системного характера. Локальная эффективность отдельных моделей устойчивого развития совершенно недостаточна для утверждения объективного статуса понятия «устойчивое развитие».
Как может быть достигнут этот статус? Адекватный ответ на этот вопрос дает Научная школа устойчивого развития: путем выработки общеобязательного научного метода решения проблемы устойчивого развития на основе общих законов в системе «природа – общество – человек», прежде всего – законов сохранения развития Жизни как космопланетарного явления, за счет чего связываются воедино природные farmacia maschile, общественные и духовные процессы.
Идеология такой модели устойчивого развития принципиально отличается от других подходов в этой области и требует изменения значительной части наших представлений о мире, ориентируя каждого человека и общество в целом на сохранение развития Жизни в локальном и глобальном масштабах. Для решения именно этой задачи создан Интернет-портал Научной школы устойчивого развития.
Главной целью Научной школы устойчивого развития является такое развитие Человека, которое дает ему возможность выдвигать и воплощать в жизнь Идеи, реализация которых сохраняет рост и развитие жизнеспособности в системе «природа – общество – человек» в долгосрочной перспективе в условиях негативных внешних и внутренних воздействий.
Подробнее о проблеме устойчивого развития:
Стратегический менеджмент в экономике знаний
Новые подходы и инструменты для новых бизнес-моделей Мариус Лейбольд, Гилберт Пробст, Майкл Гибберт
Германия — 3 февраля 2003 г. (PRN): примерно с середины 1990-х гг.
глобальная окружающая среда вызвала революционные изменения в
традиционные отрасли, корпорации и бизнес-модели. Сохранившийся стратегический
подходы и инструменты управления не могут адекватно справиться с объемом и
толчки этих расширенных знаний изменений.Мы ввели знания
общество и наши компании все больше становятся основанными на знаниях
сущностей, не задумываясь о влиянии динамики знаний
по стратегическому менеджменту.
Стратегические подходы нужно менять, компаниям нужны новые компетенции,
необходимо пересмотреть бизнес-логику и модели. Стратегический
сотрудничество становится таким же важным, как и установка на конкурентную стратегию, и
практики и значительный отход от традиционного стратегического
концепции управления незаменимы.Это подхватил Мариус
.
Лейбольд, Гилберт Пробст и Майкл Гибберт, авторы книги Publicis.
Стратегический менеджмент в экономике знаний, которые представляют уникальный
сочетание новой теории стратегического управления, тщательно отобранных
статьи по менеджменту выдающихся ученых, таких как Гэри Хэмел, Майкл
Портер, Питер Сенге и примеры из реальной жизни. Кроме того, модель
авторы связывают новые мощные критерии стратегического управленческого мышления,
включая концепции динамики социокультурной сети, Systemic
Карты показателей и управление знаниями клиентов с практическим бизнесом
проблемы и решения голубых фишек с превосходным
производительность (Lafite-Rothschild, Who’s Who, Holcim, BRL Hardy, Kuoni BTI,
Deutsche Bank, Unisys, Novartis).
Авторы из разных мест: Мариус Лейбольд — профессор
Гилберт Пробст, получивший степень по стратегии в Стелленбошском университете, ЮАР,
.
Профессор Женевского университета и один из самых выдающихся KM
экспертов в Европе, а Майкл Гибберт — докторант
Университет Санкт-Галлена, а сейчас в отпуске в Йельской школе менеджмента.
Это то, что эксперты говорят о книге:
Это новое направление стратегии в 21 веке, и Leibold,
Книга Пробста и Гибберта — первый доступный ресурс.Томас Х. Давенпорт, директор Института стратегических изменений Accenture, профессор менеджмента и технологий, Бэбсон-колледж
«Эта книга вносит ценный вклад в теорию стратегического управления и
практика »
Йохан ван Зил
Генеральный директор
Toyota South Africa
«Что действительно нового в экономике знаний? Как выйти за рамки
?
ограничения традиционных подходов к стратегическому управлению? Эта книга
обеспечивает отличную основу для ответа на эти сложные вопросы и для звонка
понять новый образ мышления и компетенции… «
Альберт А. Ангехрн
Профессор ИТ и предпринимательства
INSEAD, Фонтенбло
Alcatel Кафедра чистой экономики и электронного управления
Сырьевые отрасли … предлагают огромные возможности для системных,
обмен знаниями и обучение, ориентированные на результат, и эта книга предлагает
нас с основными элементами в отличном и полном виде. Маркус Акерман Генеральный директор Holcim Group
Для получения дополнительной информации о книге на Amazon — щелкните здесь
Упомянутые логотипы, названия продуктов и компаний являются собственностью их владельцев.
© 2021 Ресурс гостиничных новостей
Инновационная стратегия для экономики знаний — 1-е издание
¦Если вы достигли точки, когда считаете, что важно использовать весь потенциал знаний в вашей организации, очень немногие могут предложить лучший совет, чем Дебра Амидон. Основываясь на более чем десятилетнем опыте применения идей инноваций, основанных на знаниях, в реальности бизнеса, она предлагает практические, эффективные и систематические способы сотрудничества с вашими клиентами для создания совершенно новых путей создания ценности.¦¦Юбер Сен-Онж, вице-президент по персоналу, знаниям и стратегиям, The Mutual Group (Канада)«Дебра М. Амидон представила самые передовые идеи в области управления знаниями и обучающихся организаций и их влияние на инновации. . Эти появляющиеся новые концепции эффективно и творчески связаны друг с другом и рисуют четкую картину возможностей будущего ». Гордон П. Петраш, глобальный директор по управлению интеллектуальными активами и капиталом, Dow Chemical Company
« Просто тогда, когда вы думаете о себе ». Я познакомился с последними достижениями в области теории стратегического управления, и вместе с ним приходит Дебра Амидон, чтобы бросить вам вызов новыми и более захватывающими возможностями.Эта книга не предназначена для начинающих менеджеров. Это тренировка для опытного и искушенного менеджера, чья корпорация ожидает, что он или она будет держать их далеко впереди конкурентов. Берт Вествуд, бывший вице-президент по исследованиям и технологиям, Sandia National Laboratories и Martin Marietta Corporation.
«В этой основополагающей книге основное внимание уделяется наиболее важной основной компетенции нашего времени — инновациям» и подчеркивается необходимость разработки надежных показателей для измерения ее эффективности.¦¦Др. Кори Карбонара, вице-президент по инновациям, Университет Бэйлора
«Революция в области знаний, которую мы все переживаем по-своему, требует другого подхода, отношения и внедрения наших систем управления — будь то в промышленности, правительстве или академических кругах. . В этой книге эти сложные вопросы рассматриваются стимулирующим и подробным образом ». Эрих Блох, заслуженный научный сотрудник Совета по конкурентоспособности (Вашингтон, округ Колумбия)
« Дебра Амидон представила столь необходимый план того, как можно систематически и эффективно управлять знаниями. , и выгодно.В книге показано, как управление знаниями играет центральную роль в непрерывных инновациях, а также поддерживает и дополняет другие основные процессы на предприятии ». Карл Виг, председатель и главный исполнительный директор, Knowledge Research Institute, Inc.
« Если вы хотите знать, как Чтобы участвовать и быть частью грядущей четвертой волны, мы должны научиться внедрять инновации как организация. Дебра показывает нам путь к достижению того творческого использования знаний, которые существуют в умах ваших людей, чтобы вы могли переопределить свою компанию, чтобы она стала частью четвертой волны.¦¦Роберт Х. Бакман, президент и генеральный директор, Buckman Laboratories
¦Эта книга должна стать тревожным сигналом для малых и крупных компаний, если они рассчитывают конкурировать в современном мире. Хотя лидеры небольших организаций могут думать, что у них нет ресурсов для внедрения инноваций в области знаний, на самом деле у них есть идеальные лаборатории для применения стратегий г-жи Амидон. Небольшие компании обладают гибкостью, целеустремленностью, простотой общения и гибкой культурой, которые упрощают внедрение управления инновациями.Более того, альянсы поставщиков и клиентов, которые необходимы для выживания, могут быть легко преобразованы в виртуальное предприятие или стратегическую бизнес-сеть, чтобы обеспечить конкурентное преимущество ». Роберт Леви, Energy BioSystems Corporation
« Подумайте о сериях картин Моне ». изменение контекста, который придает им значение и значимость, так же как контекст придает значение и значимость знаниям. Нам всем нужно Пробуждение Кена! ¦¦ Тони Брюэр, Wentworth Company, (Англия)
¦ `Вы знаете? ‘ Хотя эта книга не является учебником по менеджменту «Кен-до», она провокационна и пробуждает пробуждение от «Кен-до».Прочитав книгу Амидона, вы не останетесь довольны. Вам захочется быстро перейти от источника информации — и даже знаний — к источнику мудрости. Некоторые люди учатся жить, новаторы живут, чтобы учиться. Для последних эта книга должна быть в их списке обязательных к прочтению. Ф. Тимоти Янис, президент ARAC, бывший исполнительный директор Общества трансфера технологий.
¦Эта книга представляет собой блестящий синтез новых практик управления знаниями. Дебра Амидон вносит ясность и фокус в применение знаний для инноваций в продуктах и услугах.Обязательно к прочтению любой организации, развивающей стратегию знаний и инноваций ». Верна Аллее, автор, The Knowledge Evolution
« Способность создавать хорошие метафоры и аналогии (и рассказывать хорошие истории) имеет решающее значение для успеха теоретика в этом зарождающемся поле. Метафора Амидона Моне очень сильна. »Бриттон Манаску, редактор« Knowledge Inc. »
« При входе на неизведанную территорию разумно полагаться на руководство первопроходца. Как одна из первых героинь, Дебра Амидон овладела неуловимыми концепциями управления знаниями.Она с легкостью и уверенностью познакомит вас с тонкостями зарождающейся экономики знаний. Если вы ищете книгу, которая даст вам четкое представление об инновациях в области знаний, поможет вам определить свой потенциал и выработать собственную стратегию, чтобы выжить в условиях императива знаний, то это то, что вам нужно! ¦¦ Франсиско Дж. Каррильо, директор Центра систем знаний , ITESM (Мексика)
«Сила инноваций — один из самых фундаментальных ресурсов как для организации, так и для благосостояния общества.Г-жа Амидон предлагает проницательные и практические советы о том, как продвигаться вперед с помощью мощного процесса для инноваций в области знаний. Лейф Эдвинссон, из Предисловия
¦ В сумме это гораздо больше, чем просто своевременный обзор сил, формирующих завтрашние дела. Он предоставляет руководителям высшего звена основу, позволяющую использовать в своих интересах, возможно, самый ценный, но недостаточно управляемый ресурс их организации: знания. Каждый, кто читает эту книгу, может рассчитывать на получение нового и вдохновляющего видения того, как следует вести свой бизнес.¦¦Дэвид Харви, директор Business Intelligence (Англия)
¦Очень опытен в достижении консенсуса и работе над сложными проблемами, требующими совместных усилий … с редким качеством чувствительности и решительности. Георгий Козмецкий, основатель, Teledyne Corporation
¦Ms. Амидон демонстрирует обширные знания в области трансфера технологий. Она четко формулирует и эффективно передает сложные идеи и концепции разным аудиториям ». Ларри В. Самни, президент и генеральный директор Semiconductor Research Corporation
« На моей стене висит плакат «Пруд с водяными лилиями» Моне с изображением моста. в Живерни.Я смотрю на это, чтобы вдохновить меня, когда я планирую будущее. Книга Дебры имеет тот же эффект — это отличный мост между завтрашним днем и сегодняшним днем, а также между теорией и практикой ». Дэвид Дж. Скирм, редактор, I3: Intelligence, Insight, and Innovation
« Сегодняшний мир находится в вихре ускорения. изменение во всех доменах. Старые теории и основы умирают, а новые еще не изобретены. Лидеры менеджмента живут в неведении относительно того, какие стратегии сделают их успешными. Исключительная ориентация на краткосрочную перспективу не позволяет заглядывать в будущее.Книга Дебры представляет собой стратегический свет с теорией современного менеджмента, точными методами применения и формулой построения успешного предприятия, основанного на знаниях. Юника Мерсье-Лоран, EML Conseil-Knowledge Management (Франция)
«В Monsanto мы взяли на себя задачу:« Как задействовать коллективный интеллект людей в Monsanto, чтобы превратить информацию в полезную информацию для обслуживания наших клиентов? » и рынок? »Дебра М. Амидон ясно исследует концепцию инноваций в области знаний и их важность для« успеха предприятия, жизнеспособности национальной экономики и развития общества.¦ Я очень рекомендую эту книгу. Бипин Джуннаркар, директор по управлению знаниями, компания Monsanto
¦ Как предлагает Дебра, инновационный процесс должен быть явным. В этом г
Развитие стратегического мышления в бизнес-образовании | BRĂTIANU
Андриссен, Д. (2006). О метафорической природе интеллектуального капитала: анализ текста. Журнал интеллектуального капитала, 7 (1), 93-110.
Андриссен, Д. (2008). Вещи или любовь? Как метафоры направляют наши усилия по управлению знаниями в организациях.Исследования и практика управления знаниями, 6 (1), 5-12.
Auderbrand, L.K. (2010). Устойчивость в образовании стратегического управления: поиск новых корневых метафор. Академия управленческого обучения и образования, 9 (3), 413-428.
Бен-Наим А. (2012). Энтропия и второй закон. Лондон, Великобритания: World Scientific.
Берд, Дж. Дж. (2003). Хаос и жизнь. Сложность и порядок в эволюции и мышлении. Нью-Йорк, Нью-Йорк: издательство Колумбийского университета.
Брэтиану, К.(2007). Образцы мышления и динамика знаний. В Б. Мартинс и Д. Ремени (ред.), Труды 8-й Европейской конференции по управлению знаниями (стр. 152-157). Ридинг, Великобритания: Academic Conferences Limited.
Брэтиану, К. (2009). Граница линейности в метафоре интеллектуального капитала. Электронный журнал управления знаниями, 7 (4), 415-424.
Брэтиану, К. (2011). Смена парадигмы метафор знания от динамики к термодинамике. Системные исследования и поведенческая наука, 28 (2), 160-169.
Брэтиану, К. (2015). Динамика организационных знаний: управление созданием, приобретением, обменом и преобразованием знаний. Херши, Пенсильвания: IGI Global.
Брэтиану К. и Муракава Х. (2004). Стратегическое мышление. Труды JWRI, Университет Осаки, 33 (1), 79-89.
Брэтиану К. и Василаче С. (2010). Факторный анализ модели управленческого линейного мышления. Международный журнал инноваций и обучения, 8 (4), 393-407.
Бернс, Б.(2009). Управление изменениями. 5-е издание. Лондон, Великобритания: Prentice Hall.
Карпентер, М.А., и Сандерс, У.Г. (2008). Стратегический менеджмент. Понятия и кейсы. Динамическая перспектива. Река Аппер Сэдл, Пенсильвания: Prentice Hall.
Чалидзе, В. (2000). Демистификация энтропии: потенциальный порядок, жизнь и деньги. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: универсальные издатели.
Christensen, C.M. (2003). Дилеммы новатора: когда новые технологии приводят к краху великих фирм, Кембридж, Массачусетс: HBS Press.
Дэвенпорт, T.H., и Харрис, J.G. (2007). Конкуренция по аналитике. Новая наука о победе. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
Де Боно, Э. (1970). Боковое мышление: творчество шаг за шагом. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Harper Colophon Books.
Де Геус, А. (1999). Живая компания. Рост, обучение и долголетие в бизнесе. Лондон, Великобритания: Издательство Николаса Брили.
Гарднер, Х. (2006). Множественный интеллект. Новые горизонты.Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
Георгеску-Роген, Н. (1999). Закон энтропии и экономический процесс. Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.
Гараджедаги, Дж. (2006). Системное мышление. Управление хаосом и сложностью: платформа для проектирования бизнес-архитектуры (2-е изд.). Амстердам: Эльзевир.
Гладуэлл, М. (2005). Моргай. Сила мышления без раздумий. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Бэк-Бэй.
Гладуэлл, М. (2010). Переломный момент.Как мелочи могут иметь большое значение. Лондон, Великобритания: Abacus.
Глейк, Дж. (2008). Хаос. Создание новой науки (издание к 20-летию). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
Гоулман Д. (1995). Эмоциональный интеллект. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
Гослинг Дж. И Минцберг Х. (2003). Пять умов менеджера. Harvard Business Review, 81 (11), 54-64.
Гровс, К., Вэнс, К., и Пайк, Ю. (2008). Соединение баланса линейного / нелинейного стиля мышления и принятия управленческих этических решений, Journal of Business Ethics, 80 (2), 305-325.
Хандскомб, Р.Д., Паттерсон, Э.А. (2004). Вектор энтропии. Лондон, Великобритания: World Scientific.
Хасти Р. и Дауэс Р.М. (2001). Рациональный выбор в неопределенном мире. Психология суждения и принятия решений. Лондон, Великобритания: Sage Publications.
Джонсон, Г., Уиттингтон, Р., Скоулз, К. (2011). Изучение стратегии. Текст и дела. 9-е издание. Лондон, Великобритания: Financial Times / Prentice Hall.
Канеман Д. (2011).Думаю, быстро и медленно. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Фаррар, Штраус и Жиру.
Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. (2006). Выравнивание. Использование сбалансированной системы показателей для создания корпоративной синергии. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
Ким, C.W., и Mauborgne, R. (2005). Стратегия голубого океана. Как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
Рыцарь, F.H. (2006). Риск, неопределенность и прибыль.Минеола, Нью-Йорк: Dover Publications.
Коттер, Дж. П. (1996). Ведущее изменение. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
Коттер, Дж. П. (2012). Ускориться. Как самые инновационные компании извлекают выгоду из сегодняшних быстрых стратегических задач и при этом продолжают расти. Harvard Business Review, 44–58 ноября.
Лакофф Г. и Джонсон М. (1980). Метафоры, которыми мы живем. Чикаго, Иллинойс: Издательство Чикагского университета.
Лакофф, Г.и Джонсон М. (1999). Философия во плоти. Воплощенный разум и его вызовы западной мысли. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
Макридакис С., Хогарт Р. и Габа А. (2009). Танцуй с шансом. Заставить удачу работать на вас. Оксфорд, Великобритания: Публикации Oneworld.
Минцберг, Х. (2004). Менеджеры не MBA. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и развития менеджмента. Лондон, Великобритания: Pearson Education.
Минцберг, Х., Альстранд, Б.и Лэмпель Дж. (1998). Стратегическое сафари. Полное руководство через дебри стратегического управления. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Pearson Education.
Нонака И. и Такеучи Х. (1995). Компания, создающая знания. Как японские компании создают динамику инноваций. Оксфорд, Великобритания: Издательство Оксфордского университета.
Нонака И., Тояма Р. и Хирата Т. (2008). Управление потоком. Теория процессов фирмы, основанной на знаниях. Хаундмиллс, Великобритания: Пэлгрейв Макмиллан.
Нонака, И.и Чжу, З. (2012). Прагматическая стратегия: восточная мудрость, глобальный успех, Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.
Ohmae, K. (1982). Ум стратега. Искусство японского бизнеса. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
Портер, М. (1998). Конкурентное преимущество. Создание и поддержание превосходной производительности. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.
Роглио, К.Д., и Лайт, Г. (2009). Программы Executive MBA: Развитие рефлексивного руководителя. Академия управленческого обучения и образования, 8 (2), 156-173.
Рубин, Р.С., Дирдорф, Э.К. (2009). Насколько актуален MBA? Оценка согласованности требуемых учебных программ и требуемых управленческих компетенций. Академия управленческого обучения и образования, 8 (2), 208-224.
Румелт, Р. (2012). Хорошая стратегия. Плохая стратегия. В чем разница и почему это важно. Лондон, Великобритания: Профильные книги.
Шульц, Х. (1997). Влейте в это свое сердце. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Гиперион.
Провидцы А. (2007). Управленческое образование в формирующейся экономике знаний: выходя за рамки «Те, кто может, делают; Те, кто не умеет учить ».Академия управленческого обучения и образования, 6 (4), 558-567.
Сенге П. (1990). Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. Лондон, Великобритания: Деловые книги Random House.
Сеньор Б. и Суэйлз С. (2010). Организационные изменения. 4-е издание. Лондон, Великобритания: Prentice Hall.
Шервуд Д. (2002). Смотрят лес за деревьями. 4-е издание. Лондон, Великобритания: Prentice Hall.
Спендер, Дж. К. (2014). Бизнес стратегия.Управление неопределенностью, возможностями и предприятием. Оксфорд, Великобритания: Издательство Оксфордского университета.
Стейси, Р. Д. (2001). Сложные процессы реагирования в организациях. Обучение и создание знаний. Лондон, Великобритания: Рутледж.
Талеб, Н. (2004). Обманутый случайностью. Скрытая роль случая в жизни и на рынках. 2-е издание. Лондон, Великобритания: Penguin Books.
Талеб, Н. (2007). Черный лебедь. Влияние крайне маловероятно. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
Тейлор, Ф.В. (1998). Принципы научного менеджмента. Минеола, Нью-Йорк: Dover Publications.
Уоррен, К. (2008). Динамика стратегического управления. Чичестер, Великобритания: John Wiley & Sons.
Уиттингтон Р. (2001). Что такое стратегия — и какое это имеет значение ?. Лондон, Великобритания: Thomson Learning.
Важность процесса стратегического управления в экономике, основанной на знаниях
Автор
Включено в список:- Стефан Неделеа
(Бухарестская академия экономических исследований, Румыния)
- Лаура Адриана ПАУН
(Бухарестская академия экономических исследований, Румыния)
Abstract
В современной экономике конкурентоспособность означает информацию и ноу-хау, а не капитал и физические активы.Следовательно, ключевым процессом для любой конкурентоспособной организации является стратегическое использование своих информационных ресурсов и активов знаний, запоминая и применяя опыт. Способность организации конкурировать на рынке все чаще рассматривается как зависящая от навыков и знаний ее менеджеров и сотрудников, рассматриваемых как интеллектуальный капитал и эффективно используемых при формулировании, реализации и корректировке стратегий. В нынешней деловой среде знания быстро развиваются, а полезный срок службы организационных навыков сокращается, что означает, что выживание и конкурентоспособность организации связаны с ее способностью учиться и включать полученные результаты в процесс стратегического управления.
Предлагаемое цитирование
Скачать полный текст от издателя
Исправления
Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: rom: rmcimn: v: 10: y: 2009: i: 1: p: 95-105 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.
По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/mnasero.html .
Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.
У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .
Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.
По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Мариан Настасе (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/mnasero.html .
Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.
Стратегический менеджмент в экономике знаний
Реферат
Предмет.Предметом исследования является методология единого подхода к модели стратегического управления в условиях экономики знаний. Цель. Показать возможность интеграции различных современных подходов в теорию и методологию стратегического управления в модели управления знаниями. Методология. Методология единого подхода основана на взглядах И. Ансоффа на стратегические действия, изложенные автором в работе «Новая корпоративная стратегия». Основные положения экономики знаний заимствованы у основоположников этого направления: Гранта Р., Нонака Л., Сенге П., TecceD. и др. Результаты. Единая модель характеризуется: единой схемой стратегического анализа, общими стратегическими инструментами, стратегической моделью развития системы. При этом работа модели управления знаниями (гуманистическая) основана на сочетании двух подсистем: обучения и «мягкого» управления. Первый играет роль площадки, где происходит процесс работы с идеями, предложениями персонала по стратегическому развитию организации.Мягкое управление создает творческую атмосферу и регулируется синергетическими закономерностями и инструментами. Последние достаточно просто описываются в стратегических терминах и категориях. Интеграция стратегической модели и модели управления знаниями достигается эволюционным путем от простой экономической модели стратегического поведения к модели стратегического планирования, затем к переходной конгломеративной модели и, наконец, к инновационной стратегической модели организационного и управленческого содержания. воплощение модели управления знаниями.Для отражения содержания стратегической модели предлагается система: «концепт-стратегия стратегии». Первый играет ключевую роль и реализует компетентностный подход к стратегии, второй выполняет социально-экономические задачи развития организации. У каждого из них свои цели и содержание. Стратегия сформулирована по единой схеме стратегического анализа в условиях мягкого управления, связанного с режимом «на грани хаоса».Выводы. Найден механизм, отражающий особенности стратегического управления в условиях экономики знаний. Дальнейшее развитие данной методологии может заключаться в более детальном изучении предложенной методологии в контексте синергетического и фрактального анализа
Подобные работы
Управление в экономике знаний
Когда сотрудники не доверяют менеджерам принимать правильные решения или вести себя добросовестно, их мотивация серьезно подрывается.Их недоверие и связанное с этим отсутствие вовлеченности — огромная, непризнанная проблема для большинства организаций. Этот вопрос всегда имел значение, но сейчас он важен как никогда, потому что организации, основанные на знаниях, полностью зависят от приверженности и идей своих сотрудников.
К сожалению, ни честность, ни здравый смысл не могут быть волшебным образом наделены всеми менеджерами в организации. Но высшее руководство может создать процессы, которые помогут сохранить честность менеджеров, а также укрепят доверие сотрудников.В этой статье W. Chan Kim и Renée Mauborgne описывают один из таких процессов, который возник в результате их исследования связей между доверием, обменом идеями и корпоративной эффективностью. Их главный вывод заключается в том, что сотрудники будут придерживаться решения менеджера — даже если они не согласны с ним, — если они считают, что процесс, который менеджер использовал для принятия решения, был справедливым. Звучит просто, но большинство организаций не практикуют справедливый процесс. А поскольку они этого не знают, они никогда не узнают, что они потеряли из-за идей и инициатив.
Лондонский полицейский выдал женщине штраф за незаконный поворот. Когда женщина возразила, что нет знака, запрещающего поворот, полицейский указал на один, который был изогнутой формы и его было трудно увидеть с дороги. Разъяренная женщина решила подать апелляцию в суд. Наконец, настал день ее слушания, и ей не терпелось высказать свое мнение. Но она только начала рассказывать свою версию истории, когда судья остановил ее и вынес решение в ее пользу.
Как себя чувствовала женщина? Подтверждено? Победоносный? Доволен?
Нет, она была разочарована и глубоко несчастна. «Я пришла за правосудием, — жаловалась она, — но судья не позволил мне объяснить, что произошло». Другими словами, хотя результат ей нравился, ей не нравился процесс, который его создал.
Для целей своих теорий экономисты предполагают, что люди максимизируют полезность, движимые в основном рациональными расчетами своих собственных интересов. То есть экономисты предполагают, что люди сосредотачиваются исключительно на результатах.Это предположение вошло в большую часть теории и практики управления. Например, он стал частью инструментов, которые менеджеры традиционно используют для контроля и мотивации поведения сотрудников — от систем стимулирования до организационных структур. Но это предположение, которое менеджеры должны пересмотреть, потому что все мы знаем, что в реальной жизни это не всегда верно. Людей действительно волнуют результаты, но, как женщина в Лондоне, они также заботятся о процессах, которые приводят к этим результатам.Они хотят знать, что они сказали свое слово — что их точка зрения была учтена, даже если она была отвергнута. Результаты имеют значение, но не больше, чем справедливость процессов, которые их производят.
Никогда еще идея справедливого процесса не была более важной для менеджеров, чем сегодня. Справедливый процесс оказывается мощным инструментом управления для компаний, пытающихся перейти от экономики, основанной на производстве, к экономике, основанной на знаниях, в которой создание стоимости все больше зависит от идей и инноваций.Справедливый процесс глубоко влияет на отношение и поведение, критически важное для высокой производительности. Это укрепляет доверие и открывает новые идеи. С его помощью менеджеры могут достичь даже самых болезненных и сложных целей, заручившись добровольным сотрудничеством затронутых сотрудников. Без справедливого процесса может быть трудно достичь даже тех результатов, которые могут понравиться сотрудникам — как показывает опыт производителя лифтов, которого мы назовем Elco.
Хороший результат, несправедливый процесс
В конце 1980-х годов продажи в лифтовой отрасли пошли на убыль, поскольку чрезмерная перестройка офисных помещений оставила некоторую крупную U.С. города с долей вакантных площадей до 20%. Столкнувшись с падением внутреннего спроса на свою продукцию, Elco знала, что ей необходимо улучшить свои операции. Компания приняла решение заменить свою систему серийного производства на сотовый подход, который позволил бы самоуправляемым командам достичь превосходных результатов. В условиях коллапса отрасли высшее руководство посчитало, что трансформация должна быть проведена в рекордно короткие сроки.
Не имея опыта в производстве сотовой связи, Elco наняла консалтинговую фирму для разработки генерального плана конверсии.Elco попросила консультантов работать быстро и с минимальными неудобствами для сотрудников. Новая производственная система сначала будет установлена на заводе Elco в Честере, где отношения между сотрудниками были настолько хорошими, что в 1983 году рабочие отказались от сертификации своего собственного профсоюза. Впоследствии Elco перенесет процесс на свой завод в Хай-Парке, где сильный профсоюз, вероятно, воспротивится этому или любому другому изменению.
Под руководством очень любимого директора завода Честер был во всех отношениях образцовым предприятием.Посетителей всегда впечатляли знания и энтузиазм сотрудников Chester, настолько, что вице-президент по маркетингу считал завод одним из лучших маркетинговых инструментов Elco. «Просто позвольте клиентам поговорить с сотрудниками Chester, — заметил он, — и они уйдут, убежденные, что покупка лифта Elco — разумный выбор».
Но однажды в январе 1991 года сотрудники Честера прибыли на работу и обнаружили на заводе незнакомцев. На ком были эти люди в темных костюмах, белых рубашках и галстуках? Они не были клиентами.Они приходили ежедневно и тихо разговаривали друг с другом. Они не взаимодействовали с сотрудниками. Они парили за спинами людей, делая заметки и рисуя причудливые диаграммы. Ходили слухи, что после того, как сотрудники уходили домой после полудня, эти люди роились по цеху, шпионили за рабочими станциями людей и вступали в жаркие дискуссии.
В этот период директор завода все чаще отсутствовал. Он проводил больше времени в головном офисе Elco на встречах с консультантами — сессиях, которые намеренно планировались вне завода, чтобы не отвлекать сотрудников.Но отсутствие директора завода произвело обратный эффект. По мере того как люди начинали волноваться, недоумевая, почему капитан их корабля, казалось, покидает их, мельница слухов набирала обороты. Все убедились, что консультанты сократят завод. Они были уверены, что потеряют работу. Тот факт, что директор завода всегда отсутствовал — очевидно, он избегал их — и что не было дано никаких объяснений, мог только означать, что руководство, как они думали, «пытается натянуть кого-то на нас.«Доверие и преданность делу на заводе в Честере быстро пошли на убыль. Вскоре люди стали привозить газетные вырезки о других заводах по всей стране, которые были закрыты с помощью консультантов. Сотрудники считали себя неизбежными жертвами очередной управленческой причуды и возмущались этим.
На самом деле менеджеры Elco не собирались закрывать завод. Они хотели сократить количество отходов, освободив людей для повышения качества и производства лифтов для новых международных рынков. Но работники завода не могли этого знать.
Генеральный план.
В марте 1991 года руководство собрало сотрудников Chester в большом помещении. Через три месяца после появления консультантов их официально представили. В то же время руководство представило сотрудникам генеральный план изменений на заводе в Честере. На встрече, которая длилась всего 30 минут, сотрудники услышали, что их проверенный временем способ работы будет отменен и заменен чем-то, что называется «сотовым производством». Никто не объяснил, почему было необходимо это изменение, и никто не сказал точно, что ожидается от сотрудников при новом подходе.Менеджеры не хотели обходить стороной проблемы; они просто не чувствовали, что у них есть время вдаваться в подробности.
Сотрудники сидели в ошеломленном молчании, которое менеджеры приняли за принятие, забыв, сколько месяцев им потребовалось как руководителям, чтобы освоиться с идеей производства сотовой связи и связанными с ней изменениями. Когда собрание закончилось, менеджеры почувствовали себя хорошо, веря, что сотрудники были на борту. Они думали, что с таким замечательным персоналом внедрение новой системы должно пройти хорошо.
Генеральный план готов, руководство быстро начало реконструкцию завода. Когда сотрудники спросили, чего должна достичь новая компоновка, они ответили «повышение эффективности». У менеджеров не было времени объяснять, почему нужно повышать эффективность, и они не хотели беспокоить сотрудников. Но из-за отсутствия интеллектуального понимания того, что с ними происходит, некоторые сотрудники буквально заболели, приходя на работу.
Менеджеры проинформировали сотрудников, что их больше будут оценивать не по индивидуальной производительности, а по работе ячейки.Они сказали, что более быстрые или более опытные сотрудники должны будут компенсировать слабость более медленным или менее опытным коллегам. Но они не уточнили. Как должна была работать новая система, руководство не пояснило.
Фактически, новая конструкция ячейки дала сотрудникам огромные преимущества, например, упростив планирование отпусков и давая им возможность расширить свои навыки и заняться более разнообразной работой. Но, не доверяя процессу изменений, сотрудники могли видеть только его отрицательную сторону.Они начали вымещать друг на друге свои страхи и гнев. На заводе разгорелись драки, когда сотрудники отказывались помогать тем, кого они называли «ленивыми людьми, которые не могут закончить свою работу», или интерпретировали предложения помощи как вмешательство, отвечая: «Это моя работа. Оставайся на своем рабочем месте ».
Модельная команда Честера разваливалась. Впервые в карьере директора завода сотрудники отказались выполнять то, что их просили, отказываясь выполнять задания, «даже если вы меня уволите».Они почувствовали, что больше не могут доверять некогда популярному директору завода, поэтому начали обходить его, передавая свои жалобы непосредственно его начальнику в головном офисе.
Затем директор завода объявил, что новый дизайн ячейки позволит сотрудникам действовать как самостоятельные команды и что роль руководителя будет упразднена. Он ожидал, что люди с воодушевлением отреагируют на его видение Честера как воплощения фабрики будущего, где сотрудники будут наделены полномочиями предпринимателей.Вместо этого они просто были сбиты с толку. Они понятия не имели, как добиться успеха в этой новой среде. Что бы они делали без руководителей, если бы складские запасы заканчивались или машины выходили из строя? Означает ли наделение полномочиями, что команды могут самостоятельно санкционировать сверхурочную работу, решать проблемы качества, такие как доработка, или покупать новые станки? Не понимая, как добиться успеха, сотрудники чувствовали себя настроенными на неудачу.
Тайм-аут.
К лету 1991 года как стоимость, так и качество исполнения резко упали. Сотрудники говорили о возвращении профсоюза.Наконец, в отчаянии, директор завода позвонил промышленному психологу Elco. «Мне нужна твоя помощь», — сказал он. «Я потерял контроль».
Психолог провел опрос мнения сотрудников, чтобы узнать, что пошло не так. Сотрудники жаловались: «Руководству наплевать на наши идеи или наш вклад». Они считали, что компания не очень уважает их как личностей, обращаясь с ними так, как будто они недостойны знать об условиях ведения бизнеса: «Они не удосуживаются рассказывать нам, куда мы идем и что это значит для нас.И они были глубоко сбиты с толку и недоверчивы: «Мы не знаем точно, что руководство ожидает от нас в этой новой камере».
Что такое справедливый процесс?
Тема справедливости волновала писателей и философов на протяжении веков, но систематическое изучение справедливого процесса появилось только в середине 1970-х годов, когда два социолога, Джон В. Тибо и Лоренс Уокер, объединили свой интерес к психологии справедливости. с изучением процесса. Сосредоточив свое внимание на юридических условиях, они стремились понять, что заставляет людей доверять правовой системе, чтобы они соблюдали законы без принуждения.Их исследование показало, что люди заботятся о справедливости процесса, посредством которого создается результат, не меньше, чем о самом результате. Последующие исследователи, такие как Том Р. Тайлер и Э. Аллан Линд, продемонстрировали силу справедливого процесса в различных культурах и социальных условиях.
Мы обнаружили управленческую значимость справедливого процесса более десяти лет назад во время исследования процесса принятия стратегических решений в транснациональных корпорациях. Многие топ-менеджеры этих корпораций были разочарованы — и сбиты с толку — поведением топ-менеджеров их местных дочерних компаний.Почему эти менеджеры так часто не делились информацией и идеями с руководителями? Почему они саботировали выполнение намеченных планов? В 19 исследованных нами компаниях мы обнаружили прямую связь между процессами, отношениями и поведением. Менеджеры, считавшие, что процессы компании справедливы, продемонстрировали высокий уровень доверия и приверженности, что, в свою очередь, привело к активному сотрудничеству. И наоборот, когда менеджеры чувствовали, что справедливый процесс отсутствует, они копили идеи и медлили.
В последующем полевом исследовании мы исследовали актуальность справедливого процесса в других бизнес-контекстах, например, в компаниях, находящихся в процессе преобразований, в командах, занимающихся инновацией продуктов, и в партнерских отношениях между компаниями и поставщиками. (См. Врезку «Осмысление иррационального поведения в VW и Siemens-Nixdorf».) Для компаний, стремящихся использовать энергию и творческий потенциал преданных своему делу менеджеров и сотрудников, центральная идея, которая вытекает из нашего исследования справедливого процесса, такова: люди — это с большей вероятностью будут доверять системам и свободно сотрудничать с ними — независимо от того, выигрывают они сами или проигрывают от этих систем, — когда соблюдается справедливый процесс.
Справедливый процесс отвечает основным человеческим потребностям. Все мы, независимо от нашей роли в компании, хотим, чтобы нас ценили как людей, а не как «персонал» или «человеческий капитал». Мы хотим, чтобы другие уважали наш интеллект. Мы хотим, чтобы к нашим идеям относились серьезно. И мы хотим понять причины конкретных решений. Люди чувствительны к сигналам, передаваемым в процессе принятия решений в компании. Такие процессы могут свидетельствовать о готовности компании доверять людям и искать их идеи или сигнализировать об обратном.
Три принципа.
Во всех изученных нами разнообразных контекстах управления мы просили людей определить основные элементы справедливого процесса. И независимо от того, работали ли мы с руководителями высшего звена или сотрудниками цеха, неизменно проявлялись одни и те же три взаимоусиливающих принципа: участие, объяснение и ясность ожиданий.
Вовлеченность означает вовлечение людей в решения, которые их затрагивают, путем запроса их мнений и предоставления им возможности опровергнуть достоинства идей и предположений друг друга.Вовлеченность демонстрирует уважение руководства к людям и их идеям. Поощрение опровержения обостряет мышление каждого и укрепляет коллективную мудрость. Вовлеченность приводит к принятию более эффективных решений руководством и большей приверженности всех, кто участвует в выполнении этих решений.
Объяснение означает, что все вовлеченные и затронутые лица должны понимать, почему окончательные решения принимаются такими, какие они есть. Объяснение мышления, лежащего в основе решений, вселяет в людей уверенность в том, что менеджеры учли их мнение и приняли эти решения беспристрастно в общих интересах компании.Объяснение позволяет сотрудникам доверять намерениям менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Он также служит мощной петлей обратной связи, которая улучшает обучение.
Ясность ожиданий требует, чтобы после принятия решения менеджеры четко сформулировали новые правила игры. Хотя ожидания могут быть высокими, сотрудники должны заранее знать, по каким стандартам они будут оцениваться и какие штрафы за неудачу. Каковы новые цели и вехи? Кто за что отвечает? Для достижения справедливого процесса не так важно, каковы новые правила и политики, и больше важно, чтобы они были четко поняты.Когда люди четко понимают, чего от них ждут, политическая борьба и фаворитизм сводятся к минимуму, и они могут сосредоточиться на своей работе.
Обратите внимание, что справедливый процесс — это не решение на основе консенсуса. Справедливый процесс не направлен на достижение гармонии или завоевание поддержки людей посредством компромиссов, которые учитывают мнения, потребности или интересы каждого человека. Хотя справедливый процесс дает шанс каждой идее, при принятии решений движут достоинства идей, а не консенсус.
Справедливый процесс — это не то же самое, что демократия на рабочем месте. Достижение справедливого процесса не означает, что менеджеры теряют свою прерогативу принимать решения и устанавливать политику и процедуры. Справедливый процесс преследует лучшие идеи, независимо от того, выдвигаются ли они одним или несколькими.
«Мы действительно облажались».
Менеджеры Elco нарушили все три основных принципа справедливого процесса на заводе в Честере. Им не удалось вовлечь сотрудников в решения, которые непосредственно их затрагивали.Они не объяснили, почему решения принимались так, как они есть, и что эти решения значили для карьеры и методов работы сотрудников. И они не позаботились прояснить, что можно ожидать от сотрудников, занятых в производстве сотовой связи. Ввиду отсутствия справедливого процесса сотрудники Chester отклонили преобразование.
Через неделю после завершения опроса психолога руководство пригласило сотрудников на встречи группами по 20 человек. Сотрудники предполагали, что руководство собирается либо сделать вид, что опрос не проводился, либо обвинить сотрудников в нелояльности за то, что они высказали свои жалобы.Но, к их изумлению, менеджеры начали встречу, представив неразбавленные результаты опроса и заявив: «Мы ошибались. Мы действительно облажались. В нашей спешке и невежестве мы не прошли надлежащий процесс ». Сотрудники не могли поверить своим ушам. В глубине комнаты раздался шепот: «Какого черта они сказали?» На более чем 20 встречах в течение следующих нескольких недель менеджеры повторили свое признание. «Сначала никто не был готов поверить нам, — сказал один менеджер. «Мы слишком сильно облажались.”
На последующих встречах руководство поделилось с сотрудниками мрачным бизнес-прогнозом компании и имеющимися ограниченными возможностями. Без снижения затрат Elco пришлось бы поднять цены, а повышение цен еще больше снизило бы продажи. Это означало бы еще большее сокращение производства, возможно, даже перенос производства в офшор. Головы кивнули. Сотрудники видели, в каких путях оказалась компания. Бизнес-проблема становилась их проблемой, а не только руководством.
Но все же были опасения: «Если мы поможем сократить расходы и научимся производить лифты, которые будут вдвое лучше в два раза быстрее, будем ли мы работать без работы?» В ответ менеджеры описали свою стратегию по увеличению продаж за пределами США.Они также объявили о новой политике под названием proaction time: Никто не будет уволен из-за каких-либо улучшений, сделанных сотрудником. Вместо этого сотрудники могли использовать освободившееся время для участия в программах перекрестного обучения, призванных дать им навыки, необходимые для работы в любой сфере деятельности. Или сотрудники могут выступать в качестве консультантов по вопросам качества. Кроме того, руководство согласилось не заменять уходящих сотрудников новыми сотрудниками до тех пор, пока условия ведения бизнеса не улучшатся. В то же время, однако, руководство ясно дало понять, что сохраняет за собой право отпускать людей, если условия ведения бизнеса ухудшатся.
Сотрудникам, возможно, не понравилось то, что они услышали, но они это поняли. Они начали понимать, что разделяют ответственность с руководством за успех Elco. Если бы они смогли улучшить качество и производительность, Elco могла бы повысить ценность рынка и предотвратить дальнейшее снижение продаж. Чтобы дать сотрудникам уверенность в том, что их не вводят в заблуждение, руководство обязалось регулярно обмениваться данными о продажах, затратах и рыночных тенденциях — первый шаг к восстановлению доверия и приверженности.
Менеджеры Elco не могли исправить прошлые ошибки, но они могли вовлекать сотрудников в принятие будущих решений.Менеджеры спрашивали сотрудников, почему они считают, что новые производственные ячейки не работают, и как их исправить. Сотрудники предложили внести изменения в расположение материалов, размещение машин и способ выполнения задач. Они начали делиться своими знаниями; по мере того как они это делали, ячейки были модернизированы, а их производительность постоянно улучшалась, часто намного превосходя ожидания, первоначально установленные консультантами. Когда доверие и приверженность были восстановлены, разговоры о возвращении профсоюза утихли.
High Park’s Turn.
Между тем, руководство было обеспокоено внедрением новых методов работы на заводе Elco’s High Park, который, в отличие от завода в Честере, уже давно сопротивлялся изменениям. Профсоюз в High Park был сильным, и некоторые сотрудники проработали там целых 25 лет. Более того, директор завода, молодой инженер, плохо знакомый с Хай-Парком, никогда раньше не управлял заводом. Казалось, шансы были против него. Если бы перемены вызвали враждебность в Честере, можно было только представить, насколько хуже могла бы стать ситуация в Хай-Парке.
Но опасения руководства не оправдались. Когда консультанты пришли на завод, молодой руководитель познакомил их со всеми сотрудниками. На серии встреч в масштабе предприятия руководители компаний открыто обсуждали условия ведения бизнеса, а также снижение продаж и прибыли компании. Они объяснили, что побывали на предприятиях других компаний и увидели повышение производительности, которое может принести производство сотовой связи. Они объявили политику упреждающего действия, чтобы успокоить оправданные опасения сотрудников по поводу увольнений.На заводе в Хай-Парке менеджеры поощряли сотрудников помогать консультантам в проектировании новых производственных ячеек и поощряли активные дискуссии. Затем, когда старые критерии эффективности были отброшены, менеджеры работали с сотрудниками, чтобы разработать новые и определить новые обязанности групповых команд.
Каждый день директор завода в Хай-Парке ждал ожидаемого таяния снега, но его так и не случилось. Конечно, были некоторые претензии, но даже когда людям не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращались справедливо, и поэтому охотно участвовали в возможном улучшении показателей завода.
Три года спустя мы снова посетили популярную местную закусочную, чтобы поговорить с людьми с обоих заводов. Сотрудники как из Честера, так и из Хай-Парка теперь считают, что сотовый подход — лучший способ работы. Сотрудники High Park с восхищением отзывались о начальнике своего завода и сочувствовали трудностям, с которыми столкнулись менеджеры Elco при переходе на производство сотовой связи. Они пришли к выводу, что это был необходимый, стоящий и положительный опыт. Но сотрудники Chester говорили с гневом и возмущением, рассказывая о своем обращении со стороны менеджеров Elco.(См. Врезку «Цена несправедливости».) Для них, как и для лондонской женщины, которой несправедливо выписали штраф, справедливый процесс был так же важен, как — если не более важен, — чем результат.
Справедливый процесс в экономике знаний
Справедливый процесс может показаться непростой задачей, но понимание его ценности имеет решающее значение для менеджеров, пытающихся адаптировать свои компании к требованиям экономики, основанной на знаниях. В отличие от традиционных факторов производства — земли, труда и капитала — знания — это ресурс, заблокированный в человеческом сознании.Создание и обмен знаниями — это нематериальные виды деятельности, которые нельзя ни контролировать, ни вытеснять из людей. Они случаются только тогда, когда люди сотрудничают добровольно. Как утверждал лауреат Нобелевской премии экономист Фридрих Хайек: «Практически каждый человек. . . обладает уникальной информацией », которую можно использовать только« при его активном сотрудничестве ». Налаживание такого сотрудничества вполне может оказаться одним из ключевых управленческих вопросов в ближайшие несколько десятилетий. (См. Врезку «Справедливый процесс имеет решающее значение в работе с знаниями.”)
Добровольное сотрудничество — это не то, что имел в виду Фредерик Уинслоу Тейлор, когда на рубеже веков начал разрабатывать арсенал инструментов для повышения эффективности и согласованности, контролируя поведение людей и заставляя сотрудников подчиняться требованиям руководства. Традиционная наука управления, уходящая корнями в исследования Тейлора о времени и движении, поощряла озабоченность менеджеров распределением ресурсов, созданием экономических стимулов и вознаграждений, мониторингом и измерением эффективности, а также манипулированием организационными структурами для установления иерархии полномочий.У этих традиционных рычагов управления еще есть своя роль, но они не имеют ничего общего с поощрением активного сотрудничества. Вместо этого они действуют в сфере справедливости результатов или того, что социологи называют распределительной справедливостью, , где психология работает следующим образом: когда люди получают компенсацию (или ресурсы, или место в организационной иерархии), которых они заслуживают, они чувствуют себя доволен таким результатом. Они ответят взаимностью, четко выполнив свои обязательства перед компанией.Психология справедливого процесса или процессуального правосудия , совершенно другая. Справедливый процесс формирует доверие и приверженность, доверие и приверженность порождают добровольное сотрудничество, а добровольное сотрудничество способствует производительности, побуждая людей выходить за рамки служебного долга, делясь своими знаниями и применяя свой творческий потенциал. Во всех изученных нами контекстах управления, независимо от задачи, мы постоянно наблюдали эту динамику в действии. (См. Выставку «Два дополнительных пути к успеху.”)
Два дополнительных пути к производительности
Рассмотрим преобразование подразделения Sparrows Point, штат Мэриленд, Bethlehem Steel Corporation, подразделения, отвечающего за маркетинг, продажи, производство и финансовые показатели. До 1993 года управление 106-летней дивизией велось в классическом командно-административном стиле. От людей ожидали, что они будут делать то, что им велят — не больше и не меньше, — а руководство и сотрудники считали себя противниками.
В том же году Bethlehem Steel представила в Sparrows Point настолько отличную от других модель управления, что Тейлор, который, по сути, был инженером-консультантом компании около 100 лет назад, не осознал бы ее.Новая модель была разработана для того, чтобы вызвать у сотрудников активное чувство ответственности за обмен своими знаниями и идеями друг с другом и с руководством. Это также должно было побудить их проявить инициативу в достижении цели. По словам Джо Розела, президента одного из пяти профсоюзов подразделения, «все дело в вовлечении, обосновании решений и четком наборе ожиданий».
В Sparrows Point сотрудники участвуют в принятии и выполнении решений на трех уровнях.На вершине находится совместная руководящая группа, состоящая из старших менеджеров и пяти представителей сотрудников, которая решает проблемы в масштабах компании, когда они возникают. На уровне отделов есть региональные группы, состоящие из менеджеров, таких как суперинтенданты, и сотрудников из разных областей предприятия, например, из зональных комитетов. Эти группы занимаются повседневными операционными вопросами, такими как обслуживание клиентов, качество и логистика. Специальные группы сотрудников по решению проблем обращаются к возможностям и препятствиям по мере их возникновения в производственном цехе.На каждом уровне товарищи по команде делятся своими идеями и обсуждают их. Таким образом, сотрудникам гарантируется справедливое выслушивание их точки зрения на решения, которые могут их повлиять. За исключением решений, связанных с серьезными изменениями или выделением ресурсов, команды принимают и исполняют решения сами.
Sparrows Point использует множество процессов и устройств, чтобы все сотрудники могли понять, почему были приняты решения и как эти решения должны выполняться. Существует, например, доска объявлений, где решения публикуются и объясняются, что позволяет сотрудникам, которые не принимали непосредственного участия в этих решениях, понимать, что происходит и почему.Кроме того, на более чем 70 четырехчасовых семинарах группы численностью от 50 до 250 сотрудников собрались, чтобы обсудить изменения, происходящие в подразделении, узнать о новых рассматриваемых идеях и выяснить, как изменения могут повлиять на роли и обязанности сотрудников. . Ежеквартальный информационный бюллетень и ежемесячный «табель успеваемости» стратегических, маркетинговых, операционных и финансовых показателей подразделения информируют каждого из 5300 сотрудников подразделения. И команды сообщают своим коллегам об изменениях, которые они вносят, обращаясь за помощью в реализации идей.
Справедливый процесс привел к значительным изменениям в отношении и поведении людей. Рассмотрим, например, оловянную мельницу в Воробье. В 1992 году производительность подразделения была одной из худших в отрасли. Но затем, как объясняет один из сотрудников, «люди начали выступать и делиться своими идеями. Они начали заботиться о том, чтобы делать отличную работу, а не только о том, чтобы жить дальше. Возьмем, к примеру, успех, достигнутый нами в создании оболочки для кабелей малого сечения. Мы упустили этот продукт с высокой добавленной стоимостью, потому что длительное производственное время, необходимое для производства, задерживало работу других заводов в подразделении.Но после того, как мы начали вовлекать всех и объяснять, почему нам нужно повысить производительность, идеи начали поступать. Сначала компания сомневалась: если раньше продукт создавал узкое место, почему теперь должно быть иначе? Но людям пришла в голову идея использовать две последовательные мельницы вместо одной, чтобы устранить узкое место. Неужели люди вдруг стали умнее? Нет. Я бы сказал, что они начали заботиться ».
Целью создания этого нового метода работы в Sparrows Point было повышение интеллектуальной вовлеченности и эмоциональной приверженности сотрудников.Судя по всему, это удалось. С 1993 года Sparrows Point приносит прибыль три года подряд, впервые с конца 1970-х годов. Это подразделение становится витриной, демонстрирующей, как можно оживить приходящую в упадок отрасль в сегодняшней экономике знаний. По словам одного из сотрудников Sparrows Point: «Поскольку теперь мы знаем все, что происходит в компании, мы больше доверяем руководству и более привержены делу. Люди начали делать вещи, выходящие за рамки обычного служебного долга.”
Преодоление психических барьеров
Если справедливый процесс — такая простая идея, но при этом такая действенная, почему так мало компаний практикуют ее? Большинство людей считают себя справедливыми, и менеджеры не исключение. Но если вы спросите их, что значит быть честным менеджером, большинство из них расскажет, как они наделяют людей авторитетом, которого они заслуживают, или ресурсами, в которых они нуждаются, или вознаграждением, которое они заработали. Другими словами, они будут путать справедливый процесс со справедливыми результатами. Те немногие менеджеры, которые сосредоточены на процессе, могут определить только один из трех принципов справедливого процесса (наиболее широко понимаемый — участие) и на этом остановятся.
Эта статья также встречается в:
Но есть еще две фундаментальные причины, помимо этого простого непонимания, которые объясняют, почему справедливый процесс так редок. Первый связан с властью. Некоторые менеджеры по-прежнему считают, что знания — это сила и что они сохраняют власть, только сохраняя то, что они знают, при себе. Их скрытая стратегия состоит в том, чтобы сохранить свое управленческое усмотрение, намеренно оставляя расплывчатыми правила успеха и неудачи. Другие менеджеры поддерживают контроль, держа сотрудников на расстоянии вытянутой руки, заменяя записки и формы прямым двусторонним общением, тем самым избегая оспаривания своих идей или полномочий.Такие стили могут отражать глубоко укоренившиеся модели поведения, и менеджеры редко осознают, как они используют власть. Для них справедливый процесс представляет собой угрозу.
Вторая причина также в значительной степени неосознаваема, потому что она основана на экономическом предположении, которое большинство из нас выросло, принимая за чистую монету: убежденность в том, что люди озабочены только тем, что лучше для них самих. Но, как мы видели, есть достаточно доказательств того, что, когда процесс воспринимается как справедливый, большинство людей соглашаются с результатами, которые не полностью в их пользу.Люди понимают, что в работе необходимы компромиссы и жертвы. Они признают необходимость краткосрочных личных жертв для продвижения долгосрочных интересов корпорации. Однако принятие условно, поскольку оно зависит от справедливого процесса.
Справедливый процесс затрагивает такое измерение психологии человека, которое не было полностью исследовано в традиционной практике управления. Тем не менее, каждая компания может подключиться к добровольному сотрудничеству своих сотрудников, создавая доверительные отношения с помощью справедливых процессов.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.Конкурентных стратегий, основанных на знаниях: … | ERA
Вход в систему в настоящее время отключен.
- Дом
- Поиск
- Конкурентные стратегии, основанные на знаниях: стратегическая взаимодополняемость с точки зрения австрийской экономической и стратегической сети
- Автор (ы) / Создатель
Концепция знания и связанные с ней аспекты информации и обучения традиционно привлекали значительное внимание исследователей со стороны ученых или теоретиков организации и стратегического управления.Возрастающая роль знаний как определяющей характеристики современной экономики знаний возобновила интерес к важности знаний для конкурентного преимущества фирмы. Такой интерес поднял значительный концептуальный вопрос о том, оправдывает ли новая экономика знаний альтернативную основу для понимания конкурентной стратегии. В результате предлагается концептуальная модель конкурентного преимущества, основанного на знаниях. Такая концептуальная структура обеспечивает отход от статических перспектив ресурсо-ориентированного взгляда и экономических перспектив промышленных организаций с учетом эволюционных изменений сетевых знаний.С этой точки зрения подразумевается, что устойчивая конкурентоспособность не является достижимым результатом. Конкурентоспособность, основанная на знаниях, скорее носит временный характер, поскольку степень такой эффективности зависит от управления развивающимися сетевыми отношениями.
- Дата создания
- 2002
- Темы / ключевые слова
- Тип товара
- Отчет
- DOI
- https: // doi.