Система стратегического менеджмента: 1.3. Система стратегического управления — Textb.net

Автор: | 28.10.1980

Содержание

Система стратегического управления

Стратегическое управление организацией для российской экономики — новое, необычное направление. Необходимость в нем возникла в ходе политических и экономических преобразований, в результате которых произошел переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную экономическую самостоятельность.

До перехода к рыночной экономике целевые системы управления (интегрированные системы управления качеством продукции и т.д.) применялись в некоторых современных на тот момент организациях и предприятиях, в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и сферами деятельности. Он был дополнен стратегическим управлением развитием производства со стороны отраслевых министерств. Однако с обретением независимости экономические единицы оказались вне стратегического управления.

Стратегический менеджмент — это подсистема организационного менеджмента, которая выполняет целый комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, разработке, внедрению и контролю организационной стратегии.

Стратегический менеджмент призван расширить горизонты предвидения, усилить предвидение и тем самым создать возможность своевременного реагирования организации на изменения, происходящие в ее внешней среде: на товарных и технологических рынках, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Формирование стратегии — одна из функций менеджмента, то есть процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегия служит не только инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации до достижения ее целей и задач, но и одновременно средством связи предприятия с внешней рыночной средой.

Оказаться без стратегического менеджмента — значит поставить под угрозу существование организации, лишить ее способности прогнозировать и строить планы, обречь ее только на краткосрочные, иногда сиюминутные или запоздалые решения.

Концепция стратегического управления на предприятии

Стратегический менеджмент должен ответить на следующие три ключевых вопроса:

  1. каковы цели нашей организации?
  2. каков текущий и будущий профиль нашего бизнеса?
  3. что нам нужно сделать, чтобы обеспечить достижение наших целей?

Основами стратегического менеджмента являются:

  1. Анализ внешней среды организации;
  2. Внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;
  3. Определение миссии и целей организации;
  4. Разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий для конкретных подсистем организации.
  5. Разработка и развитие корпоративной стратегии как программы конкретных действий.
  6. Реализация стратегии;
  7. Оценка результатов и обратная связь.

Современные западные специалисты имеют разные взгляды на сущность и природу стратегического менеджмента.

Игорь Ансофф, один из основателей стратегического менеджмента, в основном связывает первичную концепцию стратегического менеджмента с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: инкрементальным и предпринимательским.

Инкрементальный тип — это развитие организации с минимальными изменениями от традиционного поведения.

Предпринимательский тип — это целеустремленное стремление к изменениям, которые обеспечивают победу в конкурентной борьбе и максимальную прибыль.

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению относится к постановке целей и задач организации. И более того, поддержание системы взаимоотношений между организацией и ее окружением, которая позволяет ей достигать своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет ей реагировать на внешние вызовы.

Первым конечным результатом стратегического управления является системная способность достижения целей организации в будущем.

Второй конечный результат — это структура организации и ее внутренние изменения, которые делают организацию чувствительной к изменениям во внешней среде и соответствующим образом адаптируются.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия — это подробный, всеобъемлющий, интегрированный план, который обеспечивает существование миссии и целей организации.

Хасби Д. в свою очередь утверждает, что стратегия — это общий курс действий, которому менеджер организации намерен следовать для достижения целей организации.

Определяя стратегию, некоторые авторы подчеркивают плановую, программную направленность деятельности. Например, Thompson A.A. и Strickland A.J. утверждают, что стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение клиентов и достижение целей.

Заслуживает внимания определение стратегии, данное Минцбергом Г., Альстрандом Б. и Лампелем Дж. По их мнению, стратегия — это набор из пяти определений, пяти «р»: стратегия — план, направление развития; стратегия — принцип поведения, следование определенной модели поведения; стратегия — позиция, расположение определенных товаров на определенных рынках; стратегия — перспектива, основной образ действий’ организации; стратегия — техника, специальные маневры, чтобы обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.

Обобщая приведенные выше определения, мы можем прийти к следующему выводу: Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, согласовывает производственную деятельность с запросами потребителей, гибко реагирует и своевременно вносит изменения в организацию, которые отвечают на вызов со стороны внешней среды и позволяют достичь конкурентного преимущества, что в совокупности позволяет организации выжить в долгосрочной перспективе при достижении своих целей.

В ряде работ по стратегическому менеджменту он понимается как переход в управлении организацией от тактики к стратегии. Стратегическое управление считается реализованным в организации, когда стратегические цели стоят на первом месте, а тактические — на втором. Стратегические цели, похоже, превалируют над тактическими.

Однако не имеет смысла противопоставлять стратегию и тактику, поскольку они являются разными фазами процесса управления организацией. Без эффективной тактики невозможно добиться успеха, так же как и без правильно сформулированных стратегических целей.

Организация может хорошо функционировать, если правильно определены как стратегические, так и тактические направления, и тем более, если тактика соответствует стратегии организации. Стратегия организации определяет глобальные, ориентированные на будущее цели организации, а тактика — это инструменты для их реализации.

При разработке управленческого решения необходимо учитывать его природу, особенно то, относится ли оно к достижению стратегических или тактических целей. Разработка, принятие и реализация важного тактического решения зачастую требует не меньшего профессионализма и не менее сложна, чем определение стратегического пути организации.

Иногда правильный тактический ход помогает сделать стратегический план осуществимым, в то время как тактические ошибки могут разрушить блестящие стратегические идеи.

Итак, вначале определяются стратегические цели, а затем разрабатываются их тактические решения, т.

е. общие направления организационного развития диктуют пути их реализации. Поэтому важность стратегических решений не вызывает сомнений. Однако, принимая стратегию организационного развития, необходимо хотя бы в общих чертах представлять себе тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.

Основные принципы стратегического менеджмента

Первый — это принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Для принятия стратегического решения недостаточно развить только желание и субъективное предвкушение.

Необходимо проанализировать предыдущую деятельность организации, общую ситуацию в сфере ее деятельности и динамику ее изменений. Также необходимо спрогнозировать развитие организации в ближайшем и отдаленном будущем и, возможно, разработать сценарии.

Выверенные и обоснованные стратегии могут быть разработаны только на основе тщательного анализа, выявляющего основные факторы, определяющие развитие организации и наиболее вероятные тенденции ее изменений, на основе определения основных сил и механизмов, которые могут оказать на нее существенное влияние.

Второй — принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов организационного развития. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принимаемые только на основе внешних факторов или только на основе внутренних факторов, неизбежно будут страдать от отсутствия последовательности, что, в свою очередь, приведет к неверным решениям. Однако стратегические решения должны быть точными и эффективными в силу их особой важности, ведь они определяют направления развития и последующие результаты не только отдельного человека, но и всей организации, от них зависят жизни многих сотрудников.

Отсутствие стратегического управления в организации можно также увидеть в том, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменные условия своего функционирования на протяжении всего периода планирования.

Планируя «на вечность» и полагаясь на экстраполяцию, то есть прогнозируя будущее только на основе тенденций и статистических данных о настоящем и прошлом, организация обрекает себя на высокую вероятность стратегической ошибки.

Третий — принцип соотношения стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение взаимосвязи между стратегией и организационной тактикой и их роли в обеспечении их успешного функционирования приводит к однозначному выводу: необходимы и продуманная стратегия, и эффективная тактика. Таким образом, успех возможен только тогда, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

В-четвертых, принцип приоритета человеческого фактора. При формулировании стратегии развития необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не воспринимаются как руководство к действию ее персоналом и, прежде всего, руководителями, которым доверено право принимать управленческие решения на вверенном им участке.

Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одной из основных задач менеджмента является подбор персонала, способного обеспечить выполнение управленческих решений, и организация эффективного управления человеческими ресурсами для реализации принятой стратегии.

Следует также отметить, что деятельность современной организации, как правило, должна быть направлена на удовлетворение рыночного спроса, сформированного потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритет человеческого фактора в деятельности современной организации.

Пятый — принцип определения стратегии и организации стратегического учета и контроля. Для того чтобы сотрудники четко понимали цели, поставленные стратегией управления, необходимо, чтобы стратегия была конкретно сформулирована и четко понята.

Неясные стратегические цели организации могут привести к неоднозначности их интерпретации различными частями организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие подготовленную руководством стратегию, могут не обеспечить достижение стратегических целей.

Известно, что практика управления организацией строится по принципу обратной связи и адекватности реакции руководства организации на возникающие отклонения в ходе выполнения принятых организацией планов действий.

Без эффективного учета и контроля стратегических решений в организации обратная связь невозможна. Такая система учета и контроля также возможна только в том случае, если четко сформулированы стратегические цели и решения.

Шестой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, компоненты, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т.д., то реализация стратегии становится частично или полностью невозможной, какой бы замечательной она ни была.

На этапе разработки стратегии не всегда можно точно оценить ресурсы, которые будут доступны организации в будущем. Тем не менее, крайне важно проводить прогнозные оценки. Только убедившись, что необходимые ресурсы будут доступны для достижения поставленных стратегических целей организации, можно начинать работать над их реализацией.

Седьмой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любых целей и реализация любых планов возможны только при наличии у организации технологий, с помощью которых можно последовательно решать определенные задачи, связанные со стратегической целью.

Указанные технологии включают не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии их продвижения на рынках сбыта и реализации. Он также включает в себя технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков и создания стабильной финансовой ситуации в компании.

Позволяет организации иметь необходимые ресурсы для достижения стратегической цели. Однако если нет возможностей, навыков, знаний или, другими словами, технологий, без которых ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации, не могут быть использованы для производства конечного продукта или услуги, то достижение стратегических целей, поставленных организацией, будет невозможно.

Классификация бизнес-стратегий

Деятельность современных организаций различается как по сферам деятельности, так и по целям, которые организация стремится достичь с помощью имеющихся ресурсов, используемых технологий и уровня управления.

В результате классификаторы, с помощью которых стратегии организации могут быть разделены на классы, также весьма разнообразны.

В практике управления существуют как четкие стратегии, которые четко сформулированы руководством организации, так и нечеткие, которые не имеют формы хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

Эта классификация основана на уровне проработанности и осведомленности руководства о стратегии организации. Эффективные организации (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т.д.) руководствуются в своих действиях четкой, хорошо продуманной стратегией.

В то же время существуют организации, в которых стратегическая линия действий не до конца продумана и поэтому не сформулирована.

В зависимости от характера изменений в деятельности организации стратегии делятся на стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и их комбинации.

Стратегия роста заложена в стратегических целях организации и может предполагать достижение более значительных объемов продукции или услуг, изменение сферы деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков, внедрение новых технологий, переоснащение компании, расширение производства, значительные изменения в структуре управления организацией и т.д.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже созданных организаций. Такие организации обычно обладают ресурсами, технологиями и менеджментом, достаточными для осуществления своей деятельности. Их стратегические цели формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Это более характерно для успешных организаций.

Стратегия сокращения штата используется в тех случаях, когда по различным причинам руководству организаций целесообразнее сократить объем производства или предоставляемых услуг, ограничить один из видов деятельности или ликвидировать организацию. Стратегия сокращения характеризуется снижением целевого уровня по сравнению с ранее установленными целями. Эта стратегия используется при общем экономическом спаде, при неблагоприятных обстоятельствах для конкретного вида деятельности или отдельной организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о перераспределении деятельности, изменении ассортимента продукции, выходе на новые рынки.

Часто целью стратегии сокращения штата является преодоление финансовых трудностей, необходимость поиска средств для создания новых производственных мощностей, а также инвестирование в новые виды деятельности.

Стратегии развития организаций также различаются в зависимости от их цели, уровня, на котором они должны использоваться.

Первый уровень разработки стратегии — это уровень разработки корпоративной стратегии, который используется для управления развитием организаций, работающих в нескольких сферах деятельности, компаний, работающих в нескольких областях бизнеса, и так далее.

Второй уровень разработки стратегии — это уровень разработки стратегии для организаций, которые занимаются одной сферой деятельности. Например, если фирма является частью крупной компании, которая работает в разных сферах бизнеса, при разработке стратегии следует учитывать корпоративную стратегию фирм.

Третий уровень разработки стратегии — это уровень разработки стратегии для функциональных подразделений организаций, которые занимаются обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. Например, этот уровень включает подготовку стратегии использования продукции, маркетинг, предоставление необходимых средств и т.д.

Четвертый уровень — линейный. Его разрабатывают руководители основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Стратегии организаций различаются по способу достижения конкурентного преимущества — глобальные стратегии; по способу управления различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные стратегии; по реакции на изменения внешних и внутренних условий деятельности организаций — функциональные стратегии.

Рассмотрим более подробно глобальные стратегии конкурентоспособности. К ним относятся стратегии фокусировки, дифференциации, инноваций и быстрого реагирования.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка называется стратегией фокусирования. С одной стороны, концентрируя усилия организации на более узкой сфере деятельности, можно добиться определенных конкурентных преимуществ за счет повышения специализации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволяет ей достичь необходимого уровня продаж продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается, с одной стороны, тем, что существует достаточно большая группа клиентов, которым нужны продукты или услуги, предлагаемые организацией, и, с другой стороны, тем, что нет достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить клиентам аналогичные продукты или услуги.

В отличие от стратегии фокусирования, стратегия дифференциации заключается в производстве расширенного ассортимента продукции или обновленного спектра услуг при сохранении общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличивает их контингент за счет большего разнообразия продуктов или услуг, предлагаемых потребителю.

Следует отметить, что существует как минимум два типа дифференциации — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукты или услуги остаются примерно одинаковыми, а меняются только их функциональные характеристики, например, цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация подразумевает изменение цен. Это может быть связано с большей разницей в функциональности предлагаемых продуктов или уровне и типе предоставляемых услуг. Конечно, при внедрении стратегии дифференциации необходимо оценить основные преимущества и недостатки, которые неизбежны при ее реализации.

Методы принятия стратегических управленческих решений

Принятие управленческих решений является одним из наиболее важных процессов управления. Успех компании во многом зависит от ее эффективности. Только профессиональный менеджер владеет технологиями принятия, совещания и реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической среде практически невозможно.

Для организации цикл управления начинается либо с возникновением проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установленной периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Разработка управленческих решений, особенно стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и включает анализ макросреды, ближайшего окружения и внутренней среды.

К основным факторам, определяющим внешнюю среду, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальные и культурные составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д.

На управленческие решения напрямую влияет окружающая среда, включая потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов и рынок труда.

Факторы внутренней среды, влияющие на принятие решений в организации, включают человеческие ресурсы, систему управления, производство, финансы, маркетинг и организационную культуру.

Результаты экологического анализа используются как для выработки управленческих решений, так и для выбора наиболее предпочтительного альтернативного решения и руководства его реализацией.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут способствовать повышению эффективности деятельности организации, обеспечению ее устойчивого развития и успешной конкуренции.

При подготовке стратегических и тактических управленческих решений необходимо исходить из стратегических и тактических целей организации, их также можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние цели — это цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желаемого экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

Внутренние цели организации — это цели, позволяющие обеспечить достойные условия жизни для ее членов, как собственников, руководства, так и сотрудников. Организация является для них источником дохода, который обеспечивает им необходимые социальные условия, имидж и т.д.

Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основой для разработки альтернативных вариантов стратегии организации, для принятия стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который станет стратегией организации в долгосрочной перспективе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Специалист по оценке рисков
  2. Виды иерархии организации
  3. Выбор оптимального управленческого решения
  4. Управление качеством продаж
  5. Формирование продуктовой стратегии для повышения ее эффективности
  6. Управление внутренними проектами
  7. Задачи и функции структуры организации
  8. Управление рисками в современном менеджменте
  9. Соотношения материального и морального стимулирования в менеджменте
  10. Инструменты корпоративного управления

Структура системы стратегического менеджмента — Энциклопедия по экономике

Структура системы стратегического менеджмента.  [c.16]

Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. Если в системе менеджмента, например, компонент 1.1 называется «Повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг», то в стратегическом менеджменте, нацеленном только на формирование в соответствующих документах стратегии фирмы, компонент 1.1 будет называться «Стратегия повышения качества».  [c.23]

Таким образом, структура системы стратегического менеджмента будет иметь следующий вид (рис. 1.3).  [c.23]

Структура системы стратегического менеджмента должна состоять из целевой, обеспечивающей, управляющей и управляемой подсистем, иметь связь с внешней средой и обратную связь.  [c.33]

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента  [c. 177]

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА — совокупность целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, связей с внешней средой, обратной связи, входа и выхода системы.  [c.441]

Структура системы стратегического менеджмента………………..21  [c.3]

В предыдущем разделе система стратегического менеджмента была рассмотрена в структурном отношении (в статике). Но не менее значима динамическая сторона дела — его цикл . (Использованные выше термины достаточно условны на самом деле структура стратегии поддерживается интенсивным взаимодействием управляющих. С учетом этого обстоятельства здесь и в дальнейшем под динамикой понимается логическое и во времени развертывание процесса управления.)  [c.50]

Стратегическое планирование является основой функциональной структуры системы управления. В последнее время произошли фундаментальные изменения в теории и практике менеджмента. Опубликовано большое количество материалов о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы достичь более высоких результатов. Компании во всем мире реорганизуют свою работу, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего менеджмента качества и строя более плоские структуры управления. Сила каждого из этих инструментов возрастает, если его используют как составную часть общих усилий фирмы по более эффективному исполнению стратегий. В общем смысле стратегия — план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение целей.  [c.21]

Как следует из рис. 29.2, стратегическое управление в принятии решений основывается на необходимости учета и принятия во внимание чрезвычайно большого количества факторов и условий. Причем в данном случае требуется их системная увязка. Последняя осуществляется с помощью стратегического планирования (см. гл. 26) и применения так называемой теории эффективного менеджмента под названием 7С, получившей широкую известность на Западе стратегии — структуры — системы и процедуры управления — состав персонала — стиль руководства — сумма навыков персонала — совместно разделяемые ценности (рис. 29.3).  [c.648]

Каким способом достигнуть желаемого положения Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.  [c.10]

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.  [c.24]

Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Основным аспектом реализации данной системы на конкретном предприятии становится ее соотношение с прибылью этого предприятия. Отметим, что прибыль выступает в данном случае в качестве изначального момента, от которого отталкивается любое руководство при принятии решения о той или иной форме финансового менеджмента на своем предприятии, определяя тем самым значение, которое рн будет играть в упрочении рыночной жизни предприятия. Это позволяет руководству вычленить факторы, определяющие структуру прибыли предприятия, обеспечить их детальную проработку и, как результат, — формирование на предприятии системы финансового менеджмента.  [c.12]

Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.  [c.178]

Такие, исторически воспитанные в Европе и умноженные современным общеевропейским процессом достижения топ-менеджеров, как многоязычие, учет местных особенностей в структурах и процедурах, методики сближения системы собственных ценностей с ценностями коллег, могли бы быть взяты на вооружение российским стратегическим менеджментом. Вместо бездумного копирования внешних признаков западного менеджмента российские менеджеры могли бы, преодолев неприязнь к честной конкуренции и гонке за прибылью, разработать, отшлифовать и демонстрировать свою модель менеджмента. Их способность находить неожиданные конструктивные реше-  [c.323]

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.  [c.40]

В учебнике академика Академии проблем качества РФ, доктора экономических наук, профессора Фатхутдинова Раиса Ахметовича освещается система производственного менеджмента как система научных подходов и методов менеджмента, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений. В учебнике рассматривается 14 научных подходов к менеджменту системный, маркетинговый, воспроизводственный, функциональный, нормативный, ситуационный, поведенческий и др. Структура учебника отличается системностью в нем проблема как различие между желаемым и действительным состоянием объекта рассматривается одновременно с точки зрения качества и затрат, единства стадий жизненного цикла, интегрированное функций менеджмента. Большое внимание уделено повышению качества управленческого решения, стратегическому планированию, организации производства.  [c.4]

Структура целевой и управляемой подсистем СОК для каждого вида маркетинга и менеджмента будет дифференцированной. Структура целевой подсистемы системы стратегического маркетинга задана конкурентоспособной стратегией объекта стратегического маркетинга. Структура целевой подсистемы системы инновационного менеджмента состоит  [c.194]

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структуру рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стратегического менеджмента достижение целей в зависимости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников.  [c.210]

Другие факторы, напротив, стратегически значимы и позиционируют компанию на рынке. К ним, например, относятся новое содержательное позиционирование, изменение структуры целевых групп клиентов, формирование новых компетенций, а также активная защита достигнутых конкурентных преимуществ. Такие факторы называются потенциалами успеха , а связанные с ними цели — стратегическими (см. раздел 1.2.1). Эти цели включаются в сбалансированную систему показателей. В ходе построения этой системы проводится уточнение важнейших стратегических аспектов, формирующих отличие компании от конкурентов. Как уже было отмечено, успешный стратегический менеджмент базируется на понимании различий между стандартными требованиями и потенциалами успеха .  [c.67]

Другая важная черта стратегического менеджмента — это концепция фирмы как социальной системы. Не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при построении организационных систем управления.  [c.102]

Роль международных сравнений состоит в том, что они остаются важным источником информации, необходимой, во-первых, для изучения универсальных принципов стратегического менеджмента во-вторых, для выделения национальной специфики в развитии системы внешняя среда — стратегия и структура фирмы в-третьих, для анализа природы и источников конкурентоспособности в условиях интенсификации международной и глобальной конкуренции и, в-четвертых, для исследования конвергенции различных в организационно-управленческом отношении систем. В связи с неразвитостью отечественной практики стратегического управления этот источник представляет для нас особый интерес.  [c.29]

Более подробно с техникой анализа, основанного на схеме Портера, можно познакомиться с помощью пособия [10]. В этой работе приводится пример фирмы, занимающейся производством рабочей одежды. Стратегически проблема состоит в том, что фирма оказалась в ситуации интенсивной сегментации ее рынка, причем разные сегменты настолько различны по характеру спроса, условиям конкуренции и другим ключевым характеристикам, что предъявляют совершенно разные требования к деловым способностям предприятия — к его навыкам и ресурсам, организации производства, разработок и сбыта, организационной структуре и системе управления и даже к основным организационным ценностям. Пример интересен тем, что предоставляет возможность предметно обсудить основные аспекты стратегического менеджмента, а также тем, что это обсуждение организовано (в том числе и в отношении конкурентного анализа) в виде обобщения мнений нескольких сотен профессиональных менеджеров, специально опрошенных по указанному поводу. )  [c.86]

К внутренним факторам, от которых зависит степень ликвидности банка, относится также менеджмент, т.е. система управления деятельностью банка в целом и ликвидностью в частности. Качество управления банком выражается в наличии и содержании банковской политики рациональной организационной структуре банка, позволяющей на высоком уровне решать стратегические и текущие задачи в выработке соответствующего механизма управления активами и пассивами банка в четком определении содержания различных процедур, в том числе касающихся принятия наиболее ответственных решений.  [c.264]

Искусство финансового управления заключается в сочетании действий и решений по обеспечению устойчивого текущего финансового положения предприятия, его платежеспособности и ликвидности, а также перспектив развития, подкрепленных долгосрочными источниками финансирования, формирующими структуру активов. Оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних факторов, особенно в условиях становления рынка, — обязательное требование для эффективного финансового управления. Таким образом, финансовый менеджмент как наука представляет собой систему знаний по эффективному управлению денежными фондами и финансовыми ресурсами предприятий для достижения стратегических целей и решения тактических задач. Как система управления финансовый менеджмент организует взаимоотношения внутри предприятия и за его пределами. Внутри предприятия формируется соответствующая мотивация сотрудников, соединяющая цели предприятия и субъекта управления — финансового менеджера на основе личной заинтересованности в увеличении доходности, а также возможности карьерного роста.  [c.23]

Средства моделирования дают возможность менеджменту проигрывать различные сценарии развития событий. Имитационное моделирование предполагает создание логико-математической модели сложной системы. При этом логическая структура моделируемой системы по возможности адекватно отображается в модели, а процессы ее функционирования и динамика взаимодействия ее элементов воспроизводятся (имитируются) на модели. В электроэнергетике к имитационному моделированию прибегают, когда необходимо решать такие задачи, как выбор приоритетов инвестирования в ремонт и модернизацию основных фондов, определение влияния различных стратегических решений на экономические показатели предприятия.  [c.360]

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран мира показывает, что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления инновациями. В этих компаниях создана такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируются в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерны децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании так называемого рискового капитала — свободных средств фирмы и ее отделений. Огромное значение для повышения эффективности инноваций имеет комплексное использование новых принципов менеджмента. Основными из них являются следующие  [c.180]

В главе 1 приведен общий обзор сферы рекламного менеджмента. Поскольку рекламодатель — основа системы, большая часть заключений в этой главе (и книге в целом) отражают его точку зрения. Основное направление рекламного менеджмента — планирование и принятие решений. Рекламный или коммерческий менеджер принимает участие в разработке, внедрении и общем управлении планом рекламы. Разработка плана рекламы требует создания и детализации имеющихся вариантов. Варианты могут отличаться уровнем затрат, цели или стратегическими возможностями, а также возможностями, связанными с созданием рекламных обращений и выбором средств их распространения. Таким образом, планирование заключается в объективной оценке имеющихся вариантов и сведении их к такому множеству, которое бы позволило принять адекватное решение. В окончательном плане рекламы отражаются результаты планирования и процесс принятия конкретных решений, соответствующих сложившейся рыночной ситуации. В этой главе представлена общая структура планирования рекламы и принятия решений как дальнейшее развитие модели системы рекламы, приведенной в главе 1, и расширено содержание основного компонента — рекламодателя. Здесь также продолжается краткий обзор структуры и содержания этой книги.  [c.45]

К основным задачам организации обслуживания производства (материально-техническое обеспечение, энергетическое, инструментальное, ремонтное, транспортное и складское хозяйства, контроль качества) относятся определение места данного подразделения в системе обслуживания производства и системе менеджмента определение целей деятельности подразделения формулирование заданий и работ по выполнению целей разработка структуры подразделений и определение их функций определение факторов и показателей деятельности подразделений разработка и реализация стратегических, тактических и оперативных планов работы подразделений обеспечение контроля и мотивация выполнения планов анализ эффективности работы подразделений.  [c.335]

Примерная структура — Стратегии организации как комплексного планового документа следующая оглавление, предисловие, описание организации, стратегия маркетинга, стратегия использования конкурентных преимуществ организации, стратегия обновления выпускаемой продукции, стратегия развития производства, стратегия обеспечения производства, стратегический финансовый план организации, стратегия ее международной деятельности, стратегия развития системы менеджмента, реализация стратегии организации, приложения. Стратегия реализуется через тактические планы (бизнес-планы, производственные программы) и оперативно-календарное планирование (ОКП). Целью ОКП является выполнение производственной программы организации по критериям количества, качества, сроков и затрат при соблюдении социальных и экологических нормативов.  [c.131]

Как было отмечено выше, формирование конкурентоспособных преимуществ на определенных территориях достигается за счет суммирования уникальных факторов производства, расположенных в пределах данной местности (портфеля ресурсов). При этом их значимость как некоего целого, должна превышать сумму всех составных частей. Однако с течением времени, за счет появления (или создания) конкурентостимулирующих факторов в других регионах или появления новых технологий, задающих качественно-новые требования к имеющимся факторам, конкурентоспособность существующих кластеров может существенно снизиться, а со временем исчезнуть вовсе. Таким образом, удельный вес издержек, ложащихся на предприятия и организации внутри кластера, участвующие в кооперации, со временем будет неуклонно расти. Эффективным способом управления конкурентоспособностью региона на наш взгляд является разработка системы стратегического менеджмента кластеров, что возможно после детального изучения их структуры, форм и методов взаимодействия как с окружающей средой, так и с компонентами их составляющими.  [c.144]

Проблема потребностей также побуждает нас смотреть на организацию как на процесс взаимодействия разных составляющих, который требует балансировки как внутри, так п по отношению к внешней среде Таким образом, перед нами ряд подсистем, организованных в единое целое со своими потребностями, которые необходимо удовлетворять на взаимоприемлемой основе, к обладающее такими аспектами, как стратегия поведения, структура, технологии, человеческий фактор, управленческий аппарат. Причем если потребности не удон-летворять, то пострадает здоровье всей системы в целом. Представим себе социотехничсскую систему, в которой человеческие потребности достигают самых высоких уровней иерархии потребностей по Маслоу, сталкиваются с технологией, предоставляющей жестко упорядоченную, утомительную, не допускающую свободы действий работу. Результат — скука, отчуждение и потеря самоуважения, вернуть которое можно только развлечениями на рабочем месте и саботажем, что часто и происходит. Попытки притереть две эти столь разные подсистемы друг к другу, и это очевидно, ни к чему другому, кроме постоянных конфликтов между рабочими и начальством, прогулов, высокой текучести кадров, выпуска товаров низкого качества и низкой организационной и самооценки, не приведут Социально-технический подход предполагает, что, подгоняя друг к другу и регулируя проблемы, связанные с основными потребностями, стратегический менеджмент способен создать гораздо более гармоничную л продуктивную рабочую среду.  [c.83]

Речь идет об интеграции вокруг управленческой вертикали всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.  [c.28]

Исходя из анализа структуры стратегических зон хозяйствования, сложившейся организационной структуры и проектных решений по освоению концептуальных решений в области девелоп-мента и инжиниринга, было выделено два уровня управления компанией — корпоративный центр управления всей компанией и центры управления отдельными стратегическими зонами хозяйствования. При этом для каждого центра определены его функционально-управленческие характеристики и статус центр затрат или центр прибыли. Кроме этого, осуществлено выделение каждого центра в юридически обособленные, но хозяйственно зависимые дочерние юридические лица, входящие в состав всего холдинга. Было принято решение, что холдинговое юридическое лицо (юридическое лицо, управляющее другими юридическими лицами) лучше всего образовывать не на базе всего корпоративного центра управления, а на основе организационного образования, объединяющего руководителей высшего уровня (топ-менеджмента). В отдельное юридическое лицо был объединен весь корпоративный центр управления компанией. Для управления стратегическими хозяйственными зонами образовано б юридических лиц, которые должны управлять дочерними и аффилированными компаниями и предприятиями в своих стратегических зонах хозяйствования. Центральным звеном всей системы управления на уровне стратегических зон хозяйствования стала девелоперская компания, организующая деятельность других бизнес-единиц в рамках конкретных проектов. В результате сложилась организационная структура компании, изображенная на рис. 6.2.  [c.340]

Тема 3. Основные составляющие процесса стратегического менеджмента

В процессе стратегического управления необходимо проведение следующих действий:

• формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом;

• рекомендация новых стратегий развития, создания новых видов изделий, совершенствования уже выпускаемой продукции;

• формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль над их выполнением.

Система менеджмента – главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента – выполнение миссии организации (рисунок 5).

Рисунок 5 – Упрощенная модель организации («стратегическая пирамида»)

Миссия – это главная цель организации, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

Цель деятельности компании – это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

1. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить.

2. Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

4. Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей – для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить плановый контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее.

Рисунок 6 – Архитектура дерева целей для компании

Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведены на рисунке 6. Обратите внимание: это всего лишь пример. Компании вовсе не обязательно следовать предложенной структуре целей.

Стратегическое управление – это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной циклической деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Практикум

Примеры миссий известных мировых компаний:

Apple Computer, Inc. – Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире.

Eastman Kodak (цели за разное время) Мы делаем фото. Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги.

Ford Motor Company (стратегические цели) Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками.

Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internetэкономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах – это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet.

McDonald’s – Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов.

Mary Kay – средства по уходу за кожей и декоративная косметика:

«Украшать жизнь женщин во всем мире. Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для Независимых Консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией «Мэри Кэй», смогли реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей Компании.»

METRO Cash&Carry – лидер в области оптовой торговли.

«METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов.

METRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнес– решение по максимально низким ценам.

METRO Cash & Carry – партнер для профессионалов.

Polaroid – Наша цель – совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни.

Сеть отелей Ritz-Carlton – неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю. Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку. Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей.

ВымпелКом (БИ-ЛАЙН) – российский оператор мобильной связи:

Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций.

Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.

Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве.

Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.

Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом.

Мобильные ТелеСистемы (МТС) – российский оператор мобильной связи:

Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

Миссия образовательного учреждения (детского сада «Кроха») – создание условий, раскрывающих индивидуальность ребенка и способствующих формированию компетенций, которые обеспечат ему успешность сегодня и в будущем.

Задания

Задание 1

Проанализируйте представленные миссии известных мировых компаний. Выделите основные элементы, включенные в миссию компании по следующим направлениям:.

1. Сфера бизнеса, в которой работает компания.

2.Предназначение организации и ее роль в системе национального хозяйства и общества в целом.

3.Возможность оперативного и своевременного изменения стратегического курса организации в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

Задание 2

На основе анализа представленных примеров миссий известных мировых компаний составьте миссию компаний работающих в одном из следующих направлений бизнеса:

Туристический – миссия туристического агентства

Гостеприимства – миссия гостиничного комплекса

Общественного питания – кафе, ресторан

Производство продуктов питания

Производство металлоконструкций.

Методические рекомендации по выполнению задания:

Лучше всего начать с представления о компании. Во время мозгового штурма, следуйте простым правилам, чтобы выяснить, какой Вы и Ваши коллеги хотите видеть компанию:

• Напишите 5-10 слов или выражений, характеризующих Ваш бизнес. Выделите 3 самых важных.

• Напишите 3-5 слов или выражений, характеризующих идеальный образ Вашей компании с точки зрения клиента.

• Напишите 3-5 слов или выражений, характеризующих идеальный образ Вашей компании с точки зрения управленцев и простых работников.

Сузьте это представление, акцентируя внимание на целях компании:

• Напишите рыночные возможности и/или потребности клиентов, на которые компания будет направлять свои усилия (ценностное предложение компании)

• Кто Ваши клиенты? Запишите первичный и вторичный целевой рынок.

• Исходя из того, кто Ваши клиенты, перечислите все услуги и товары, которые будет предоставлять Ваша компания.

• Напишите 3-5 показателей успеха Вашего бизнеса.

Задание 3

1. Ответьте на вопрос: В чем главное отличие миссии и целей организации?

На основе сформулированной миссии компании (задание 2), постройте дерево целей компании, дерево корпоративных целей компании, дерево операционных целей компании, дерево управленческих целей компании.

Контрольные вопросы по теме 3.

1. Раскройте сущность и содержание миссии компании.

2. Составьте алгоритм формулирования стратегических целей компании.

3. Как влияет определение миссии и целей на формирование стратегии и общей политики предприятия?

4. Какая информация необходима для правильной формулировки миссии?

5. Какая информация необходима для правильной формулировки целей компании?

6. В чем различие миссии компании и стратегических целей?

Реферат Система стратегического менеджмента в практике государственного управления

Введение

1. Теоретический анализ системы стратегического государственного управления

2. Анализ опыта применения стратегического менеджмента в практике государственного управления (на примере Новосибирской области)

Заключение

Список использованных источников

Актуальность темы обусловлена тем, что одним из перспективных направлений развития экономики государства, региона и муниципального образования в настоящее время является стратегическое управление, которое создает методологическую основу разработки процесса набора и выбора управленческих решений, ориентированных на разработку приоритетных стратегий поведения организационной системы и их реализации в течении планируемого периода времени.

Основная роль в стратегическом управлении принадлежит проблеме выбора стратегий развития и стратегическому планированию для их реализации.

Цель стратегического планирования — реализация наиболее перспективных направлений развития экономики, обеспечивающей рост и процветание государства, региона и муниципального образования.

Стратегическое планирование является составной частью/функцией общего понятия – стратегического управления.

Создание эффективной системы стратегического управления социально–экономическим развитием организационной системы (к которой относится государство, регион и муниципальное образование) порождает ряд теоретических и организационных проблем.

Теоретические проблемы: недостаточная научная разработанность теории стратегического менеджмента, прежде всего методологических основ реализации стратегии развития организационной системы.

Организационные проблемы: взаимосвязь развития экономики (отрасли, фирмы) и административных органов управления региона, муниципального образования, доходная часть бюджета которых зависит от развития экономики (налоговых поступлений).

Цель работы – рассмотреть систему стратегического менеджмента в практике государственного управления.

Задачи работы:

— Провести теоретический анализ системы стратегического государственного управления;

— Проанализировать опыт применения стратегического менеджмента в практике государственного управления (на примере Новосибирской области).

Объект исследования – государственное управление.

Предмет исследования – система стратегического менеджмента в государственном управлении.

В работе использованы общенаучные методы: анализ, синтез, индукция и дедукция, сравнение.

Информационная база исследования состоит из научных, учебных изданий, официальных документов, периодических изданий, информационных ресурсов Интернет–порталов.

1. О планировании социально–экономического развития Новосибирской области: Закон Новосибирской области от 18 декабря 2015 года N 24–ОЗ // СПС Консультант плюс

2. Об утверждении плана социально–экономического развития Новосибирской области на 2016 год и плановый период 2017 и 2018 годов: Постановление правительства Новосибирской области от 30 декабря 2015 года N 474–п // СПС Консультант плюс

3. О прогнозе социально–экономического развития Новосибирской области на 2018 год и плановый период 2019 и 2020 годов: Распоряжение Правительства Новосибирской области от 03 октября 2017 года N 398–рп // СПС Консультант плюс

4. Атаманчук, Г. В. Теория государственного управления : курс лекций / Г. В. Атаманчук. – М. : Омега–Л, 2010. – 579 с.

5. Ажаханова, Д. С. Современные подходы к стратегическому управлению / Ажаханова Д. С. // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2013. – № 19 – С. 16–18.

6. Василенко, И. А. Государственное и муниципальное управление : учеб. для акад. бакалавриата по спец. «Политология» / И. А. Василенко ; Моск. гос. ун–т. – М. : Юрайт, 2017. – 494 с

7. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг». / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М.: Издательство «Омега–Л», 2010. – 464 с.

8. Малыгина, Т. Ю. Особенности стратегического управления государственными и муниципальными учреждениями // Молодой ученый. – 2015. – №12. – С. 452–454

9. Назаров, В. П. Стратегическое планирование как важнейший фактор повышения эффективности государственного управления/ В. П. Назаров // Власть. – 2013. – № 12 – С. 4–11.

10. Правительство Новосибирской области [Сайт]. – режим доступа: http://www.nso.ru

11. Селиверстов, В. Е. Региональное стратегическое планирование: от методологии к практике / В. Е. Селиверстов. – Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2013. – 436 с.

12. Стратегия социально–экономического развития Новосибирской области на период до 2025 года [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.nso.ru/sites/test.new.nso.ru/wodby_files/files/migrate/activity/Socio–Economic_Policy/strat_plan/Documents/1652.pdf

13. Яновский, В. В. Государственное и муниципальное управление : введ. в спец.: учеб. пособие по спец. «Гос. и муницип. упр.» / В. В. Яновский, С. А. Кирсанов. – М. : КноРус, 2015. – 200 с.

1.1 Понятие стратегического менеджмента. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации на примере туристской фирмы ООО «Русь-Тревел»

Похожие главы из других работ:

Анализ и перспективы развития российских гостиничных сетей

1.1 Особенности гостиницы как объекта стратегического управления

Одной из важнейших характеристик гостиничной индустрии является ее очень высокая фрагментация…

Анализ коммуникационных процессов службы бронирования в гостинице «Москва»

1.2 Организация как функция менеджмента

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы…

Анализ потенциала Нижегородской области в сфере культурно-познавательного туризма

1.1 Сущность и задачи стратегического менеджмента

Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для эффективной деятельности и обеспечение непрерывности развития — одна из основных проблем…

Анализ реализации долгосрочной Программы развития туризма «Великий Устюг – родина Деда Мороза»

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования в туризме

Анализ реализации долгосрочной Программы развития туризма «Великий Устюг – родина Деда Мороза»

1.1Сущность и общие понятия стратегического планирования в туризме

Известно, что планирование — это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определении путей их наиболее эффективного достижения. Планирование — это разработка и корректировка плана…

Разработка стратегии развития организации ООО «Папарацци»

1.2 Сущность стратегического управления

Появление стратегического управления было вызвано объективными причинами (главным образом усложнением условий реализации услуг) и явилось результатом эволюционного развития подходов в управлении развитием организаций…

Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации на примере туристской фирмы ООО «Русь-Тревел»

1. Общая характеристика стратегического менеджмента

Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации на примере туристской фирмы ООО «Русь-Тревел»

1.2 Развитие стратегического менеджмента

Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия». Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia — искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным…

Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации на примере туристской фирмы ООО «Русь-Тревел»

1.3 Задачи стратегического менеджмента

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. 5 задач стратегического менеджмента: 1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е…

Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации на примере туристской фирмы ООО «Русь-Тревел»

1.4 Цели и система стратегического менеджмента

Стратегические цели отражают масштабные (говорят также — концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде…

Стратегическое планирование туризма в Хабаровском крае

1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Теоретические аспекты стратегического планирования в туризме

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования в туризме

Теоретические аспекты стратегического планирования в туризме

1.1 Сущность и общие понятия стратегического планирования в туризме

Известно, что планирование — это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определении путей их наиболее эффективного достижения…

Теоретические аспекты стратегического планирования в туризме

2.2 Перспективные направления стратегического планирования в Сахалинской области

Из вышеприведенного анализа программы развития туризма в Сахалинской области стало ясно, что основной целью развития туризма в области является создание необходимых условий для приоритетного развития въездного и внутреннего туризма…

Характеристика системы экскурсионного менеджмента

1. Понятие экскурсионного менеджмента

Экскурсионный менеджмент — это система управления деятельностью туристско-экскурсионной организации в условиях рынка…

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ

Научная статья

Зернова Л.Е. *

ORCID: 0000-0003-3907-1730,

Российский государственный университет им. А.Н. Косыгина, Москва, Россия

* Корреспондирующий автор (anisimova z.m.[at]yandex.ru)

Аннотация

В статье анализируется система управления коммерческим банком и ре ализация за дач ст ратегического менеджмента в АО «Россельхозбанк»; дана сравнительная характеристика стратегического планирования и cтратегического управления; уточнены отличительные особенности стратегического управления в банке.

Ключевые слова: стратегия, стратегический менеджмент, коммерческий банк, стратегическое планирование, кредитование агропромышленного сектора.

STRATEGIC MANAGEMENT IN COMMERCIAL BANK MANAGEMENT SYSTEM

Research article

Zernova L.E. *

ORCID: 0000-0003-3907-1730,

Russian State University named after A.N. Kosygin, Moscow, Russia

* Corresponding author (anisimova z.m.[at]yandex.ru)

Abstract

The paper analyzes the management system of a commercial bank and the implementation of strategic management tasks at Rosselkhozbank JSC. The authors provide a comparative characteristic of strategic planning and strategic management and clarify the distinctive features of strategic management in the bank.

Keywords: strategy, strategic management, commercial bank, strategic planning, lending to the agricultural sector. 

Коммерческие банки являются важным элементом структуры финансово-экономического комплекса государства, и от успешности их работы зависит экономическая ситуация в стране и в целом на мировом финансовом рынке [1]. Непрерывное и быстротечное развитие информационных и коммуникационных технологий задает тенденции роста банковского менеджмента, необходимость применения инновационных принципов стратегического менеджмента для повышения конкурентоспособности [2, С. 125]. Выбор стратегий, определение целевых ориентиров, способов их достижения, установление сроков и затрат на выполнение – всё это важные инструменты, реализуемые в целях обеспечения эффективного управления банком [3, С. 673].

Определяя роль и место стратегического менеджмента в системе управления коммерческим банком, необходимо отметить, что в блоке финансового менеджмента, стратегический менеджмент является основной подсистемой и выполняет главную и первостепенную функцию банковского управления [4].

Определение стратегического управления в коммерческом банке было сформулировано в стандарте качества стратегического управления, утвержденном Ассоциацией российских банков, согласно которому стратегическое управление – это «последовательность взаимосвязанных этапов управленческой деятельности, направленных на развитие банка и достижение стоящих перед ним стратегических целей через решение стратегических задач на основе координации деятельности подразделений банка и мотивации персонала всех уровней иерархии. Оно включает следующие основные этапы: формирование, обоснование, принятие, планирование, реализацию и контроль выполнения стратегических решений» [5]. Данная формулировка выделяет комплексность стратегического управления и позволяет понять, что этот процесс является непрерывным.

Кузнецова, С.А. и Маркова В. Д. пишут о стратегическом банковском менеджменте следующее: «Стратегический менеджмент в коммерческом банке представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися ресурсами в условиях постоянного изменения рынка и правил государственного регулирования» [6, С. 153]. Томпсон А.А. описывает стратегический менеджмент в коммерческом банке так: «Стратегический менеджмент направлен на формирование и реализацию глобальной концепции жизнедеятельности банковского учреждения» [7, С. 415].

Некоторые специалисты рассматривают стратегическое управление как «управление, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, оно ориентирует деятельность организации на потребности клиентов, гибко и оперативно реагирует на изменения в деятельности, отвечает изменениям макросреды, позволяет добиваться конкурентных преимуществ и производит необходимые изменения, что в совокупности даёт возможность организации оставаться на плаву в долгосрочной перспективе и достигать поставленных целей» [8, С. 57]. Особенность данного определения заключается в том, что стратегическое управление в коммерческом банке рассматривается автором как совокупность нескольких составляющих, позволяющих банку выживать в долгосрочной перспективе и достигать поставленных целей. Одной из важных составляющих здесь является человеческий потенциал, который позволяет реализовывать стратегическое управление (профессионализма персонал и уровень его мотивации).

Лаврушин О.И. рассматривает стратегическое управление в коммерческом банке, как инструмент его развития, а залогом успеха кредитной организации считает постоянное движение вперёд. По его мнению, стратегическое управление должно не только формировать картину будущего банка, но и направлять его деятельность с учётом внешних и внутренних факторов для достижения поставленных целей, определять основное направление развития, а также при необходимости корректировать его согласно изменениям, происходящим во внешней среде [9, С. 185].

Все проанализированные нами определения стратегического управления в коммерческом банке показали, что понятие «стратегического управления» в банковской сфере является многогранным и поэтому часто трактуется неоднозначно [10].

Необходимо определить отличительные особенности стратегического управления коммерческим банком от стратегического планирования, так как в трактовке данных терминов часто наблюдается схожесть (табл. 1).

 

Таблица 1 – Сравнительная характеристика стратегического планирования и стратегического управления

Характеристики Стратегическое планирование Стратегическое управление
Цель Рассчитать результаты деятельности на долгосрочный период и определить необходимые ресурсы Определение долговременных конкурентных преимуществ
Задача Максимизация прибыли Компенсация слабых и использование сильных сторон и возможностей в постоянно меняющейся внешней среде
Способы достижения Оптимальное использование ресурсов Установление соответствия с неопределенной и нестабильной внешней средой
Инструментарий Детерминированные математические модели Различные инструменты в зависимости от процесса стратегического управления
Отношение к внешней среде Параметры внешней среды – исходные данные для расчетов Реализация стратегии и контроль ее исполнения
Критерии краткосрочной эффективности Рентабельность Устойчивость к изменениям
Отношение к персоналу Один из ресурсов банка Важнейший ресурс банка

 

Приведенный нами анализ показал, что понятие стратегический менеджмент более широкое, чем стратегическое планирование и стратегия.

Для того, чтобы раскрыть сущность системы стратегического менеджмента в коммерческом банке, необходимо определить его элементы и особенности (табл.2).

 

Таблица 2 – Элементы и особенности функционирования стратегического менеджмента банка

Элементы стратегического менеджмента в коммерческом банке
Цели Прибыльность и финансовая устойчивость банка
Задачи Оптимальное использование внутренних переменных с учетом факторов внешней среды для реализации поставленных целей
Субъект Работники банка, разрабатывающие и реализующие стратегии:  руководитель банка (президент), заместители руководителя (вице-президенты), управляющие филиалами (операционным  или дополнительным офисом)  руководители функциональных подразделений и их заместители, сотрудники подразделений. Также сюда могут входить и учредители банка из состава Совета директоров
Объект Коммерческий банк и его внешняя среда
Принципы 1. Единство кредитной организации и окружающей среды

2. Ориентированность на реализацию глобальных целей и повышение конкурентоспособности банка

3. Разработка стратегии с учетом сегмента рынка

4. Использование выбранного набора инструментов стратегического менеджмента для достижения цели

Методы Анализ, моделирование, прогнозирование, оценка и др.
Инструменты Стратегический план, директивы, индикаторы, организационная структура, система управленческой документации
Особенности 1. Направленность деятельности на достижение основной стратегической цели

2. Своевременная и адекватная реакция на изменения внешней среды

3. Мониторинг и оценка ресурсов банка и способов их распределения для принятия эффективных управленческих решений в рамках выбранной и реализуемой стратегии

 

Проведем анализ реализации задач стратегического менеджмента в АО «Россельхозбанк». В качестве своей миссии банк определил содействие формированию и функционированию национальной кредитно-финансовой системы, эффективную и комплексную поддержку и кредитование агропромышленного, рыбохозяйственного и лесопромышленного комплексов [11, С. 17].

В рамках действующей стратегии АО «Россельхозбанк» имеется несколько сценариев его развития (рис.1).

Рис.1 – Сценарии развития банка

 

Оба сценария предусматривают вероятность наличия и сохранения экономических санкций в отношении России и ее банковского сектора на протяжении периода реализации стратегии. Также сценарии предусматривают возможность слабой экономической динамики, дефицита долгосрочного финансирования, рисков сокращения государственной поддержки агропромышленного комплекса, ужесточения требований ЦБ РФ, а также усиление банковской конкуренции.

Проанализировав основные составляющие действующей стратегии банка, следует отметить, что в банке создана и постоянно совершенствуется система стратегического планирования, анализа и мониторинга (рис.2).

Указанные механизмы обеспечивают достижение стратегических целей и управляемый сбалансированный рост. У банка имеются индикаторы из менения внешней и внутренней среды, которыми он руководствуется при выявлении любых из      менений (рис.3).

Рис. 2 – Механизмы реализации стратегии АО «Россельхозбанк»

Рассмотрим мероприятия, проводимые банком при разработке (актуализации) его стратегии. К ним можно отнести сбор и анализ предложений структурных подразделений банка; обсуждение проблем на рабочих совещаниях; согласование стратегии с руководителями структурных подразделений и представление ее в коллегиальные органы банка.

В стратегии АО «Россельхозбанк» имеется раздел «Совершенствование системы управления и повышение эффективности бизнес-процессов». В данном разделе определены задачи, направленные на повышение качества управления, улучшение координации действий и между структурными подразделениями в соответствии с отечественными и международными стандартами.

Рис. 3 – Индикаторы из менения вн ешней и вн утренней среды, используемые  в АО «Россельхозбанк»

 

Заключение

Таким образом, выявлено значение стратегического менеджмента в коммерческом банке, дано его сравнение со стратегическим планированием, выявлены и систематизированы элементы и особенности функционирования стратегического менеджмента банка. Также были проанализированы цели стратегии Россельхозбанка, среди которых обеспечение его лидирующей позиции в кредитовании и обслуживании агропромышленного комплекса, выявлены особенности стратегического менеджмента в данном банке. 

Конфликт интересов

Не указан.

Conflict of Interest

None declared.

 

Список литературы / References

  1. Зернова Л.Е. Проблемы и пути совершенствования деятельности коммерческих банков / Зернова Л.Е.// Монография: РГУ им. А.Н. Косыгина – 2018 – 256 с.
  2. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг / Исаев Р.А. М. : ИНФРА-М, 2016 – 336 с.
  3. Валенцева Н.И. Банковское дело: / Под ред. О.И. Лаврушина / Валенцева Н.И. – М.: КноРус – 2016. – 800 c.
  4. Зернова Л.Е. Элементы финансовой политики коммерческого банка / Зернова Л.Е., Иванова И.А. // Материалы Всероссийской научной конференции молодых исследователей – 2018 – С.61-63
  5. Стандарт качества организации стратегического управления в кредитной организации (ред. от 01.02.2010) [Электронный ресурс] // Стандарты качества АРБ. URL: http://arb.ru/arb/bureaux-and-committees/29 (дата обращения 10.01.2020)
  6. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений / Кузнецова С.А.М. : ИНФРА-М – 2017 – 320 с.
  7. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент / Томпсон А. А. М.: Юнити – 2017. – 576 c.
  8. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент / Егоршин А.П. М.: НИМБ – 2017. – 592 c.
  9. Лаврушин О.И. Банки банковские операции. / Лаврушин О.И. М.: КноРус – 2013. – 359 c.
  10. Зернова Л.Е. Терминологический анализ понятия «Стратегический банковский менеджмент» / Зернова Л.Е., Мусаева Д.А. // Материалы Всероссийской научной конференции молодых исследователей – 2018 – С.66-68
  11. Стратегия АО «Россельхозбанк» до 2020 года [Электронный ресурс]. – URL: https://www.rshb.ru/download-file/155891/strategypdf (дата обращения 10.01.2020)

Список литературы на английском языке / References in English

  1. Zernova L. E. Problemy i puti sovershenstvovaniya deyatel’nosti kommercheskih bankov [Problems and ways to improve the activities of commercial banks] / Zernova L. E. // In monograph: University of A. N. Kosygin – 2018 – 256 p. [in Russian]
  2. Isaev R.A. Bankovskij menedzhment i biznes-inzhiniring хBanking management and business engineeringъ / Isaev R.A. Moscow : INFRA-M – 2016 – 336 p. [in Russian]
  3. Valenceva N.I. Bankovskoe delo [Banking industry]. Under the editorship of O.I. Lavrushin / Valenceva N.I. – Moscow: KnoRus – 2016 – 800 p. [in Russian]
  4. Zernova L. E. Elementy finansovoj politiki kommercheskogo banka [Elements of financial policy of a commercial bank] / Zernova L. E., Ivanova I. A. // Materials of the all-Russian scientific conference of young researchers-2018 – P. 61-63 [in Russian]
  5. Standart kachestva organizacii strategicheskogo upravleniya v kreditnoj organizacii [Quality standard of the organization of strategic management in a credit organization (ed. from 01.02.2010)] [Electronic resource] // quality Standards of the ARB. URL: http://arb.ru/arb/bureaux-and-committees/29 (accessed 10.01.2020) [in Russian]
  6. Kuznetsova S.A. Strategicheskij menedzhment: ponyatiya, koncepcii, instrumenty prinyatiya reshenij [Strategic management: concepts, decision-making tools] / Kuznetsova S.A. // Moscow: INFRA-M – 2017 – 320 p. [in Russian]
  7. Thompson A. A. Strategicheskij menedzhment [Strategic management] / Thompson A. A. Moscow: Unity – 2017. – 576 p. [in Russian]
  8. Egorshin A. P. Strategicheskij menedzhment [Strategic management] / Egorshin A. P. Moscow: NIMBUS – 2017. – 592 p. [in Russian]
  9. Lavrushin O. I. Banki bankovskie operacii [Banks and banking operations]. // Lavrushin O. I. Moscow: KnoRus-2013 – 359 p. [in Russian]
  10. Zernova L.E. Terminologicheskij analiz ponyatiya «Strategicheskij bankovskij menedzhment» [Terminological analysis of the concept of “Strategic bank management”] / Zernova L.E., Musaeva D.A. // Materials of the all-Russian scientific conference of young researchers – 2018- P. 66-68 [in Russian]
  11. Strategiya AO «Rossel’hozbank» do 2020 goda [Strategy of JSC “Rosselkhozbank” until 2020] [Electronic resource] – URL: https://www.rshb.ru/download-file/155891/strategy_2020.pdf (accessed 10.01.2020) [in Russian]

Организационная культура в системе стратегического менеджмента

Тануркова Ирина Георгиевна
Белгородский государственный национальный исследовательский университет
студент 1 курса магистратуры Института управления специальности Менеджмент

Tanurcova Irina Georgyevna
Belgorod state national research University
1 year master student of the Institute of Management specialty Management

Библиографическая ссылка на статью:
Тануркова И.Г. Организационная культура в системе стратегического менеджмента // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2015/12/61414 (дата обращения: 10.11.2021).

Научный руководитель: Слинков Анатолий Михайлович, 

кандидат экономических наук,

доцент кафедры “Менеджмент организации”

Актуальность исследования. Одной из главных функций современной системы внутрифирменного управления является формирование и развитие организационной культуры. Ввиду того, что внешняя среда постоянно подвержена изменениям, каждая организация независимо от формы собственности и вида деятельности, вынуждена  менять стратегические приоритеты. Специалистам и менеджерам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать специфику сложившейся организационной культуры на предприятии, ее соответствие предполагаемой стратегии, а также силу влияния организационной культуры на принятие и реализацию стратегии работниками компании. Наличие этой информации способствует своевременному принятию эффективных управленческих решений, а также позволяет скорректировать стратегию, либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии. Организационная культура, являясь нематериальным активом компании, должна всегда быть предметом внимания со стороны руководства, так как она позволяет компании успешно разрабатывать и реализовывать стратегии.

Цель исследования. На основании анализа определения «организационная культура» различных авторов обобщить терминологический аппарат и определить роль организационной культуры в стратегическом менеджменте.

Основная часть. Стратегическое управление – это сложный процесс, который характеризуется ориентацией производства на запросы потребителей, осуществлением гибкого регулирования и своевременного изменения в организации, в соответствии с теми изменениями, которые происходят во внешней среде. Эффективное стратегическое управление позволяет добиться конкурентных преимуществ, способствует организации успешно функционировать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Главным элементов в данном процессе выступает индивид со своими определенными возможностями и потенциалом, которые он качественно и успешно использует  в приемлемых для него условиях. При этом необходимо отметить, что для разработки и реализации стратегии, работникам компании следует объединяться и быть единым организмом. Именно внутренняя организационная атмосфера ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании, достижению всех поставленных целей. Понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное стратегическое управление, заметно возросло. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике стратегического менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой. Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура. Существует узкое и расширенное толкование данного понятия. Узкий смысл ограничивает организационную культуру духовными составляющими, к которым можно отнести следующие: образование сотрудников, воспитание, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат в коллективе, лозунги, нравственно-этические нормы, гимн и т. п. Второе толкование учитывает не только духовные составляющие, но и материальные, к которым относятся: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, архитектура, символика, форма и т. п. В таблице 1 приведены наиболее характерные определения понятия «организационная культура» различных авторов с учетом духовных и духовно-материальных составляющих.

Таблица 1­- Определения понятия «организационная культура»

Автор

Определение понятия

Духовная интерпретация понятия

М. Армстронг [2] Совокупность отношений, убеждений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.
Т. Ю. Базаров [3] Целостное представление о ценностях и целях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования.
О.С.ВиханскийА. И. Наумов [4] Это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Е. В. Маслов [5] Корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм.
М. Мескон,

М. Альберт,

Ф.Хедоури [6]

Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Э. А. Уткин [10] Система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.
Э. Шейн [11] …паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении адаптационных проблем, связанных с  изменениями внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным или передавать новым членам группы в качестве правильной системы и рассмотрения названных проблем.

Духовно-материальная интерпретация понятия

М. В. Альгина [1] Достигнутый в процессе экономической деятельности уровень развития ее материального и духовного потенциалов, проявляющийся в формах и способах организации труда и степени вовлеченности персонала в достижение ее целей.

Продолжение таблицы 1

Т.О.Соломани-дина [7] Под организационной культурой следует понимать социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала и позволяющих организации продвигаться к успеху.
В. А. Спивак [8] Система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
В. А. Стоянова [9] Система духовных и материальных элементов, взаимодействующих между собой и присущих только данному предприятию, в формировании которых существенную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды, и на основе которой формируется системный подход к управлению всеми факторами производства путем создания целостной стратегии функционирования и развития предприятия и непосредственной её реализации в процессе осуществления производственной деятельности.

Следует отметить, что выявляется  причинно-следственная связь между материальными и духовными элементами. В свою очередь, духовные элементы развиваются через материальные элементы и могут оказывать влияние на них, что свидетельствует о взаимодействии данных групп элементов организационной культуры. Чем более развиты эти элементы, тем более высок уровень организационной культуры. Помимо духовных и материальных элементов понятие организационной культуры должно содержать ещё одну, крайне важную группу элементов, включающую информацию, знания, методы управления, структуру управления, стиль управления, репутацию, имидж, уровень качества процессов и продукции, программы обучения, которые относятся к нематериальным элементам. С учетом вышесказанного можно дать следующее определение организационной культуры – это совокупность духовных, материальных и нематериальных элементов, способствующих разработке и реализации эффективной стратегии организации. Если компания постоянно учитывает интересы ее участников – сотрудников компании, то более ярко проявляются качества персонала, тщательно согласовываются действия сотрудников, тем самым увеличивается уровень развитости организационной культуры.

На основании данного определения, а также с учетом взаимного влияния элементов организационной культуры, можно сделать вывод о том, что формирование организационной культуры несет в себе огромную практическую значимость, как для каждого сотрудника организации, так и для компании в целом. Являясь инструментом стратегического управления, организационная культура позволяет выявить скрытые ресурсы организации, обеспечить удовлетворенность сотрудников компании результатами своего труда и предоставить возможность самоутверждения, что в свою очередь способствует эффективной деятельности компании и снижению текучести кадров.

Заключение. Таким образом, по результатам проведенного анализа определений понятия «организационная культура был обобщен терминологический аппарат, уточнена сущность организационной культуры и выявлена ее огромная роль в системе стратегического менеджмента. Предложенное авторами определение характеризует организационную культуру как совокупность взаимосвязанных духовных, материальных и нематериальных элементов, которые способствуют формированию и достижению стратегии компании. Успешное управление организационной культурой невозможно без взаимодействия с процессом стратегического управления на предприятии. Организационная культура играет важную роль в стратегическом менеджменте, так как позволяет достичь синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия.


Библиографический список
  1. Альгина М. В. Управление качеством организационной культуры / М. В Альгина // Стандарты и качество. – 2010. – №5. – С. 66–71.
  2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2008. – 832 с.
  3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2007. – 560 с.
  4. Виханский О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2008. – 669 с.
  5. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В. И. Маслов. – М. : Финпресс, 2008. – 288 с.
  6. Мескон М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004. – 729 с.
  7. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие для вузов / Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 624 с.
  8. Спивак В. А. Организационная культура / В. А. Спивак. – СПб. : Нева, 2004. – 224 с.
  9. Стоянова В. А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности / В. А. Стоянова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №1. – С. 3–9.
  10. Уткин Э. А. Этика бизнеса / Э. А. Уткин. – М. : ТЕИС, 2010. – 272 с.
  11. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ., под ред. В. А. Спивака,. — Спб.: Питер, 2008. — 328 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Тануркова Ирина Георгиевна»

Система стратегического управления в здравоохранении — от стратегии к результатам

Одной из исторических проблем в системе здравоохранения была идентификация и сбор значимых данных для измерения прогресса организации в достижении ее стратегических целей и одновременное согласование внутренних операционных практик с этой стратегией. За последние 18 месяцев Восточная больница общего профиля Торонто (TEGH) приняла систему стратегического управления и организационную структуру, которая привела к разработке стратегического плана, основанного на показателях.Он позволил установить формальные и измеримые связи между полным спектром внутренних бизнес-процессов, от годового операционного плана до решений о распределении ресурсов, до сбалансированной системы показателей и индивидуальных оценок эффективности. Система стратегического управления (SMS) согласовывает организационное планирование и измерение эффективности, способствует достижению надлежащего баланса между приоритетами организации и решением «локальных» проблем и поощряет поведение, соответствующее ценностям, на которых построена организация.Структура подотчетности TEGH служит основой для всей системы. Ключевым инструментом системы является скользящий трехлетний стратегический план организации, в котором устанавливаются конкретные ежегодные цели улучшения ряда ключевых стратегических мер. Индивидуальные планы программ / отделов с соответствующими мерами обеспечивают стратегическое продвижение всей организации вперед. Каждый год все планы пересматриваются, с корректировкой курса, отражающей изменения в условиях больницы, и с повторной калибровкой целевых показателей эффективности на следующие три года для обеспечения постоянного улучшения и организационного прогресса.Эта система использовалась в течение одного годового бизнес-цикла. Результаты прошлого года показывают ощутимый успех. Больница улучшила 12 из 15 показателей стратегического плана, включая достижение целевого операционного профицита в 1% при работе в условиях огромных изменений и неопределенности. В этой статье описывается система стратегического управления, используемая в TEGH, и демонстрируется формальная интеграция плана в его операционные процессы и процессы принятия решений. Он также предоставляет примеры показателей, их использование в процессе принятия решений, а также механизмы отчетности и улучшения.В статье также показано, что ориентированный на измерения подход к планированию и оказанию услуг общинных больниц является достижимым и ценным с точки зрения подотчетности и организационной способности реагировать.

Стратегическое управление эффективностью: почему меня это должно волновать?

Верно или неверно: хорошая стратегия — ключ к успешному бизнесу.

Ответ: Ложь… ну, частично ложь, то есть.

Организация действительно нуждается в ясной, четко определенной стратегии для успешной работы.Однако, если каждый аспект компании не соответствует этой стратегии, вы можете забыть о ее существовании. Как отмечает Strategy & Business, для успеха хорошей стратегии необходимо хорошее исполнение.

Отличный , скажете вы, , как я вообще должен поступать с этим ? Я рада, что вы спросили! Ключ к обеспечению эффективного достижения целей вашей организации лежит в стратегическом управлении эффективностью.

Ознакомьтесь с пятью образцами карт медицинских стратегий в этой бесплатной электронной книге.

Если этот термин не звучит, читайте дальше. Мы здесь, чтобы помочь. Но прежде чем мы углубимся в то, почему вам следует заботиться об этом методе и как вы можете использовать его для улучшения своей организации, давайте обсудим, что это такое на самом деле.

Что такое стратегическое управление эффективностью?

Если ваша управленческая команда имеет четко определенную бизнес-стратегию, задайте себе следующий вопрос: может ли каждый сотрудник в каждом отделе определить, что это за стратегия и что они делают лично для достижения целей организации?

Стратегическое управление производительностью — это применяемый вами подход, который помогает применять вашу стратегию во всей организации, чтобы гарантировать достижение всех ваших целей.Идея состоит в том, что, если вы будете сообщать простые, реалистичные и соответствующие рекомендации и ожидания, вы можете лучше гарантировать, что ваши сотрудники будут принимать и развивать ваши цели.

Успешное управление производительностью всегда основывается на исследованиях. Информация, полученная в результате этого исследования, может помочь компании лучше ставить перед собой цели и добиваться поставленной цели.

Почему я должен волноваться?

Вы работаете в месте, где люди взаимодействуют друг с другом? Если это так, ваша организация получит выгоду от стратегического управления эффективностью.

Дезорганизация, потраченное впустую время и противоречивые различия — это три симптома, которые, вероятно, заметят организации, которые не согласовали свою стратегию. Выявление и увязка индивидуальных и организационных целей внутри компании исправляет эту ситуацию и, в качестве бонуса, приводит к повышению эффективности и результативности командной работы.

Помимо этих огромных преимуществ, вы заметите, что:

1. Сотрудники будут более мотивированы. Ваша организация управляется не только числами, но и людьми.Содействие личному развитию сотрудников в каждом отделе и на всех уровнях увеличит шансы на эффективность вашей стратегии. Как гласит старая кенийская пословица: «Палки в связке не ломаются».

2. Менеджмент будет улучшаться в геометрической прогрессии. Управленческая команда должна полностью соответствовать потребностям своего отдела. Понимание целей, ценностей и инициатив, над которыми они работают, расширит их возможности и впоследствии поможет их команде.

3. Будет способствовать лучшему общению. Одна из основных причин того, что компании не могут согласовать свою стратегию в масштабах всей компании, заключается в том, что большая часть персонала на самом деле не знает, что это такое! Когда стратегия доведена до сведения, сотрудники пересмотрят свои старые предположения, что приведет к более эффективному решению проблем, критическому мышлению и принятию решений. От этого может выиграть каждый!

4. Будет создана культура совершенства. Организация создает стратегию, отделы ставят четкие задачи для ее выполнения, а люди соответственно согласовывают свои мыслительные процессы и действия.Этот процесс дает сотрудникам право голоса и помогает управленческой команде более эффективно работать со своими отделами. Этот цикл превосходных результатов — отличный показатель того, что ваша стратегия работает!

Как сделать это в моей организации?

Технологии играют огромную роль в управлении производительностью. Если у вас нет оптимизированного способа визуализации, количественной оценки и мониторинга своих стратегических целей, вы просто не сможете повысить свою эффективность с какой-либо точностью.

Чтобы успешно управлять своей стратегией, вам необходимо:

  1. Проанализируйте свои бизнес-цели.
  2. Изучите данные своего анализа, чтобы увидеть, как вы работаете.
  3. Определите и поймите, где у вас все хорошо, а где нужно улучшить.
  4. Реализуйте и отслеживайте свою стратегию, чтобы убедиться, что она работает на вас.

Вы можете проанализировать свои цели и пройти через эти четыре шага, приняв и создав сбалансированную систему показателей, надежную систему стратегического планирования и управления.

Стратегия воздействия на управление эффективностью | LBL стратегии

Как директор по стратегии или кто-то, кто участвует в управлении эффективностью бизнеса, вы не понаслышке знаете о трудностях, связанных с тем, чтобы заставить вашу команду (или, в более широком смысле, вашу организацию) реализовывать стратегию. Необходимо преодолеть так много препятствий, в том числе связанных с использованием Excel или PowerPoint в качестве системы управления производительностью.

К счастью, есть способ сэкономить огромное количество времени и усилий (и здравомыслие!) С помощью автоматизированной системы управления производительностью.

Что такое система управления производительностью?

Система управления производительностью используется для передачи информации о вашей стратегии и ее реализации в вашей организации, а также для достижения ваших стратегических целей. Это программное решение поможет в организованной передаче ваших стратегических ожиданий и руководящих принципов, сделав сотрудников более готовыми и способными участвовать в достижении ваших целей.

Система управления производительностью помогает управлять вашим:

  • Организационная стратегия.
  • Ежемесячный или квартальный отчет по стратегии.
  • Управление целью, KPI и владением проектом.
  • Регулярные стратегические встречи.

Управление этими компонентами может показаться слишком сложным, если вы перепрофилируете такой инструмент, как Excel. Но если вместо этого вы воспользуетесь системой управления производительностью, вы снизите нагрузку и сделаете процесс более эффективным для всех. Посмотрите, как программное обеспечение может повлиять на перечисленные выше области.

4 способа, которыми система управления эффективностью улучшит стратегическое исполнение

1.Вы четко визуализируете свою стратегию.

Стратегические планы традиционно записываются в линейном формате: вы перечисляете свои цели, затем ключевые меры, затем свои проекты. Но это не всегда самый эффективный способ просмотра ваших данных; иногда вы хотите увидеть, как ваши цели взаимосвязаны, что сложно в документе Microsoft Word или PDF. Система программного обеспечения для управления эффективностью позволяет создавать бесконечное количество конфигураций стратегии в зависимости от вашей аудитории. Например, если руководители отделов хотят увидеть, как их отдельные подразделения согласуются с более крупной стратегией организации, вы можете создать этот отчет всего за несколько щелчков мышью.Да, вы можете автоматизировать процесс измерения и оценки целей в Excel, но это просто сложнее и менее удобно, чем программное обеспечение.

2. Вы быстро отслеживаете право собственности на информацию.

Сбор информации от различных владельцев данных в организации является головной болью для многих стратегов. Достаточно одного или двух не отвечающих на запросы владельцев данных, чтобы сделать создание отчета практически невозможным. Вдобавок ко всему, необходимость приставать к сотрудникам, требуя обновления показателей или проекта, требует огромных усилий!

Хорошая система управления производительностью может перевернуть этот процесс с ног на голову и помочь вам действовать более активно, а не реагировать.Вы можете легко рассылать электронные письма со ссылками на информацию, которую необходимо обновлять каждый месяц. Один щелчок мыши позволит всем владельцам получить настраиваемый список своих обязанностей и задач. Если им не удастся выполнить эти задачи в отведенное вами время, вы можете автоматически создать дополнительное электронное письмо, предназначенное только для тех, кто еще не обновил свою информацию.

3. Вы легко отчитаетесь о своей стратегии.

Годовые стратегические отчеты больше не подходят в сегодняшней деловой среде — это означает, что вы должны нести ответственность за ежемесячные или квартальные отчеты.А сбор необходимых вам данных измерений, анализа и обновлений, безусловно, может быть трудным! Системы управления эффективностью значительно упрощают процесс отчетности. С помощью программного обеспечения вы можете:

  • Автоматически извлекайте данные из нескольких отделов и источников, что значительно упрощает работу всех участников.
  • Разрешить нескольким людям одновременно обновлять свою информацию и анализ, устраняя беспокойство о том, что у вас или других людей не будет доступа к последней версии.
  • Стандартизируйте информацию или настройте каждую меру, создав согласованный отчет за пару кликов.

4. Вы без проблем будете поддерживать регулярные встречи по стратегии.

Слишком часто члены команды покидают стратегическое совещание и возвращаются к своим повседневным делам, не имея четкого представления о новых решениях или назначенных элементах действий. Это не просто пустая трата времени, это также упущенная возможность реализовать свою стратегию. В значительной степени эту проблему можно объяснить отсутствием технологий. Если вы используете надежную систему управления эффективностью, вы сможете отслеживать принимаемые решения, связывать их с соответствующими целями или ключевыми показателями эффективности (KPI) и перечислять все соответствующие элементы действий.Кроме того, вы сможете спланировать следующее совещание по обзору на основе этих действий и проверить, как прошлые решения повлияли и повлияют на вашу стратегию.

Добавление структуры к вашей стратегии сделает вас более эффективным.

Ваша стратегия будет эффективной только в том случае, если она будет правильно реализована и реализована. Один из самых простых и эффективных способов сделать это — интегрировать систему управления качеством в вашей организации. Такая структура не только поможет вам поддерживать соответствие всей компании вашей стратегии, но и значительно упростит вашу работу.

Тед Джексон — соучредитель и управляющий партнер ClearPoint Strategy. Он получил степень бакалавра гуманитарных наук в области государственной политики в Университете Дьюка и получил степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. В прошлом Тед занимался управленческим консультированием, он занимал высокие должности в Balanced Scorecard Collaborative и Palladium Group до основания ClearPoint.

Сбалансированная система показателей: основа стратегического управления информационными системами

Марис Г.Мартинсонс — профессор менеджмента Городского университета Гонконга и директор по исследованиям Тихоокеанского института исследований менеджмента. Его исследования и идеи были опубликованы во многих англоязычных журналах и переведены на китайский, французский, японский, латышский и русский языки. Недавно он был назван одним из самых продуктивных и влиятельных ученых-менеджеров в Азии. Марис также имеет обширный опыт консультирования, включая недавние проекты для клиентов из Канады, Китая, Латвии, Монголии и Швеции.Его исследования и консультации сосредоточены на управлении информацией, бизнес-коммуникациях, китайских системах управления, межкультурной передаче технологий и вопросах стратегического управления, которые возникают в результате организационных изменений с помощью ИТ. В качестве редактора Азиатско-Тихоокеанского региона Journal of Applied Management Studies , редактора специальных выпусков журнала Journal of Management Systems и регионального представителя Academy of Management , Марис принимал активное участие в создании глобального сообщества, которое объединяет профессионалов. практика и исследования менеджмента.

Роберт Дэвисон получил докторскую степень в области информационных систем в Городском университете Гонконга в 1998 году. Его текущие исследовательские интересы охватывают академические и бизнес-сообщества, исследуя влияние систем групповой поддержки на принятие решений, обучение и общение в группах, особенно в межкультурные и развивающиеся страны, а также информацию с помощью интерпретирующих методов исследования. Его предыдущая работа была опубликована в журналах Information and Management , Journal of Global IT Management и Group Decision and Negotiation .

Деннис Це имеет степень бакалавра наук Университета Ватерлоо в Канаде и степень магистра искусств Городского университета Гонконга. До недавнего времени он был заместителем менеджера по информационным системам и услугам в China Light and Power в Гонконге. Деннис теперь является независимым консультантом, специализирующимся на планировании ИБ, а также измерении и оценке эффективности ИБ.

Copyright © 1999 Elsevier Science B.V. Все права защищены.

Освоение стратегии | Центр передового опыта в области государственного лидерства (CEPL)

Сертификация системы эффективности стратегического управления (SMPS) — это интенсивная практическая программа, разработанная для профессионалов государственного сектора, которые стремятся развить свои компетенции и навыки в лидерстве и управлении стратегией. разработка, реализация, оценка и контроль.Квалифицированные специалисты по стратегическому планированию и менеджменту устанавливают и руководят дисциплинированными подходами к планированию и исполнению, которые подходят их организации, будучи практичными, устойчивыми и рентабельными.

Программа сертификации SMPS охватывает весь цикл стратегического планирования и управления. Содержание программы организовано таким образом, чтобы оно отображалось в порядке появления, если вы должны были «начать с начала». Логический путь к пониманию необходимых (6) фаз разворачивается, раскрывая практический процесс стратегического управления; тот, который соответствует рекомендациям и профессиональным сертификатам Ассоциации стратегического планирования «Руководить-думать-планировать-действовать».

Программа разработана, чтобы помочь профессионалам государственного сектора и их агентствам добиться успеха:

  • Руководство и содействие на всех этапах и задачах эффективного стратегического планирования и управления
  • Освоение основных достижений в области изучения и практики стратегического управления
  • Стратегическое мышление и поиск возможностей, которые наилучшим образом соответствуют основным компетенциям агентства для обеспечения ценности для клиентов
  • Объединение команд и отдельных лиц, стоящих за общим видением, стратегией и стратегическим планом
  • Обеспечение соответствия стратегических приоритетов стратегии и достижения правильных результатов
  • Устранение разрыва между стратегией и ее реализацией посредством четкой подотчетности, своевременной коммуникации, эффективных мер и обеспечения прямой видимости стратегии
  • Использование гибкой системы управления производительностью для эффективного принятия решений
  • Развитие организации, ориентированной на стратегию, чтобы обеспечить управление стратегией, а стратегия — составление бюджета
  • Повышение профессионального авторитета, включая подготовку к сертификации Ассоциации стратегического планирования (ASP) и поддержание сертификата Project Management Professional (PMP) ®

Для получения дополнительной информации о программе посетите веб-сайт LBL Strategies www.lblstrategies.com и загрузите брошюру здесь.

Группы профессионального развития: После успешного завершения курса участники получают сертификат Университета Джорджа Вашингтона (CEPL) в Системе стратегического управления

ПРИМЕЧАНИЕ: Программа не предлагает академические кредиты от GW.

Даты: уточняется (10 занятий по полдня)

Место проведения: Онлайн-буткемп

Стоимость обучения: $ 4,995

ПОДАТЬ ЗАЯВКУ

Контакт:

Дуг Марис М.A. M.Div. SMP
Вице-президент по операциям
Старший консультант по стратегии
Эл. Почта: [электронная почта защищена]
Телефон: 217-737-3731

Катерина Пятыбратова, MBA / MA / PMP
Директор по маркетингу и развитию бизнеса
Электронная почта: [электронная почта защищена]
Телефон: 202-994-5309 (Прямой)
202-817-9176 (Мобильный)

Что такое стратегическое управление эффективностью? Определение, процесс и передовой опыт

« Стратегическое управление эффективностью определяется как методология измерения, мониторинга и улучшения эффективности, которая помогает достичь общих целей организации. .”

Рис. 1. Стратегическое управление эффективностью увязывает производительность сотрудников с четырьмя ключевыми областями

Содержание

Стратегическое управление эффективностью определяется как методология улучшения измерения эффективности, мониторинга и улучшения для достижения общих целей организации.

Стратегическое управление эффективностью часто осуществляется с использованием системы сбалансированных показателей, которая сопоставляет производительность сотрудников с финансовым успехом, удовлетворенностью клиентов, эффективностью внутренних процессов и оптимизацией организационных возможностей.

Недавний опрос 1154 руководителей отдела кадров, проведенный Mercer, показал, что только 2 & percnt; компаний в настоящее время получают «исключительную ценность» от своих систем управления эффективностью. Это может быть связано с чрезмерным вниманием к целям отдельных сотрудников без надлежащего согласования с целями организации. Мерсер обнаружил, что 83 & percnt; компаний следуют индивидуальной постановке целей, но они привязаны к целям бизнес-подразделения в 56 & percnt; случаев.

Вот где приходит на помощь стратегическое управление эффективностью.Особое внимание уделяется стратегии организации и тому, как она реализуется за счет производительности сотрудников и улучшения возможностей персонала. Приняв стратегическое управление производительностью, вы сможете более эффективно преодолеть разрыв между производительностью на местах и ​​трансформацией бизнеса на высоком уровне.

Вы можете рассмотреть множество вариантов управления производительностью, таких как формальное / годовое управление производительностью, непрерывное управление производительностью и гибкое управление производительностью. Стратегическое управление эффективностью — одна из наиболее опробованных и проверенных тактик, популярных среди крупных организаций, таких как Unilever и P&G.

Чтобы четко понять концепцию стратегического управления эффективностью, вам необходимо внимательнее взглянуть на подход сбалансированной системы показателей.

Что такое сбалансированная система показателей?

Проще говоря, сбалансированная система показателей — это популярный стратегический драйвер производительности, который ставит производительность отдельных сотрудников на пересечении четырех ключевых аспектов:

1. Финансовый: Как сотрудник вносит вклад в прибыль компании? Как производительность сотрудников напрямую связана с движением цен на акции, улучшая результаты бизнеса?

2.Клиент: Повысился ли рейтинг удовлетворенности клиентов (CSAT) в результате работы сотрудников? Показывают ли другие показатели успеха клиентов (чистый рейтинг промоутера, пожизненная ценность клиента, отток и т. Д.) Рост? Успешно ли у компании появилась новая клиентская база?

3. Внутренний: Как работа сотрудников сделала внутренние процессы более эффективными и действенными? Сотрудник преуспел в конкретном процессе? Помогло ли участие сотрудников в достижении значимых внутренних преобразований?

4.Вместимость: Изменились ли возможности компании из-за усилий сотрудников? Стала ли компания более масштабируемой за счет увеличения производственных мощностей? Сколько нововведений было внедрено и принято за период измерения?

сотрудников оцениваются по этим четырем параметрам, и совокупный результат показывает их общую оценку производительности. Некоторые компании используют числовую систему от 1 до 5, одна из которых полностью ниже ожиданий, а пять — значительно превосходят ожидания.Другие могут следовать описательному формату, присваивая такие значения, как «требуется улучшение», «соответствует ожиданиям» и «выше ожиданий».

Планируя производительность каждого сотрудника по этим четырем параметрам, поскольку она соотносится с общей производительностью компании, вы можете убедиться, что ваши сотрудники успешно достигают ближайших и долгосрочных целей компании.

Конечно, все показатели эффективности должны быть четко доведены до сведения сотрудников, учитывая возможности и возможности каждого сотрудника и обеспечивая согласованность на самых ранних этапах, чтобы обеспечить четкую настройку ожиданий.

Подробнее: Отслеживание времени и мониторинг экрана: у вас проблемы с доверием удаленным сотрудникам?

Как только вы определитесь с целями вашей организации и их соотношением с индивидуальными талантами / результатами, вам понадобится система стратегического управления эффективностью, которая сможет согласовать эти элементы и помочь организовать их плавное согласование. В эту систему войдут:

Инструмент для постановки целей и идентификации: Позволяет руководителям высшего звена и бизнес-лидерам изучать тенденции, выполнять прогнозы и ставить перед компанией реальные цели.

Система, ориентированная на результат: Контролирует деятельность и рост организации в соответствии с уже поставленными целями; может охватывать четыре элемента сбалансированной системы показателей

Сегментация персонала: Сегментирует сотрудников на группы на основе параметров производительности для упрощения мониторинга и согласования

Управление эффективностью на уровне сотрудников: Непрерывно отслеживает производительность сотрудников, обеспечивает регулярную обратную связь и поддерживает проверки

Полная интеграция: Обеспечивает интеграцию систем управления эффективностью сотрудников и организационных панелей KPI для согласования данных

Эффективное общение: Обеспечивает внутренний маркетинг, коммуникацию и механизм обратной связи для широкого распространения целей высшего руководства среди всего персонала, способствуя самосовершенствованию.

Оборудованная этими компонентами система стратегического управления эффективностью может ускорять индивидуальные улучшения, постоянно двигаясь в тандеме с целостным организационным направлением.Например, если компания хочет выйти в новые области, рабочая сила может быстро повысить свой уровень, чтобы соответствовать требованиям и раскрыть имеющиеся возможности для бизнеса.

Если взглянуть на шесть описанных выше элементов, можно увидеть основную предпосылку, лежащую в основе стратегического управления эффективностью. Чтобы направить ваших сотрудников к плану, в высокой степени ориентированному на результат, ниже приведены шаги по созданию и запуску многоуровневого процесса для успешного стратегического управления эффективностью.

1.Сотрудничайте с руководителями всех уровней

Хороший стратегический план работы начинается с точных и достижимых целей. После определения этих высокоуровневых целей вы можете сотрудничать с руководителями бизнес-подразделений, менеджерами и сотрудниками нижнего уровня, чтобы разбить каждую цель на ее части, требующие принятия мер, и убедиться, что каждая заинтересованная сторона понимает свою подотчетность.

Например, цели роста доходов могут включать согласование с целями найма, потенциальных клиентов и продаж, продуктивностью сотрудников в каждой команде и т. Д.Чтобы обеспечить эффективное выполнение, вам нужно будет сотрудничать с лидерами / менеджерами отдельных команд, чтобы четко передать иерархию постановки целей в соответствии с годовыми целями организации.

2. Внедрите правильные инструменты управления эффективностью

Технология

может оказать огромную помощь при переходе к стратегическому управлению эффективностью по следующим причинам:

● Он объединяет несколько уровней данных, чтобы предложить 360-градусный обзор производительности сотрудников.

● Обеспечивает прозрачность оценки производительности без какой-либо предвзятости или двусмысленности.

● Он поддерживает запись о производительности сотрудников с возможностью поиска на предмет соответствия

● Он выделяет тенденции для планирования преемственности и определения лидерского потенциала

● Он автоматически создает отчеты о производительности для обратной связи и улучшения.

Большая часть программного обеспечения для управления производительностью, доступного на рынке, совместима с постановкой целей, отслеживанием прогресса и постоянной обратной связью.

3. Проведение сессий по управлению изменениями

Сотрудники не смогут легко переключиться на стратегическое управление эффективностью. Вот почему HR необходимо внедрить надежную практику управления изменениями, адаптировать сотрудников к новой системе, устранить любые узкие места и обеспечить наличие культуры, ориентированной на результат.

Помните, культура высокой производительности (которая не является токсичной) является краеугольным камнем успеха стратегического управления эффективностью. Вам необходимо обрисовать в общих чертах цели на уровне организации, к которым стремятся сотрудники, и почему они важны для них лично .Этот шаг может включать в себя тщательное обучение менеджеров, чтобы они могли эффективно мотивировать и мобилизовать рабочую силу.

4. Вознаграждайте сотрудников и стимулируйте их работу

Большая часть стратегического управления эффективностью связывает индивидуальные достижения с материальным элементом вознаграждения / компенсации.

В большинстве компаний система связана с ежегодной оценкой (которая может быть разбита на квартальные MBO), когда результативность сотрудника с точки зрения финансовой выгоды, привлечения клиентов, внутренней эффективности и повышения потенциала приводит к повышению заработной платы или продвижению по службе.Компании могут даже создать свою собственную систему сбалансированных показателей с такими параметрами, как командная работа, инновации или культурное развитие.
В краткосрочной перспективе вы можете стимулировать производительность с помощью вознаграждений или даже неденежного признания в социальной среде. Однако долгосрочный рост производительности обязательно должен быть связан с компенсацией.

5. Проверьте производительность и примените меры L&D

Чтобы повысить производительность и постоянно приближать ее к желаемым целям, вам необходимо инвестировать в развитие талантов с помощью программ обучения и развития.Целевые и стратегические программы обучения обеспечивают непрерывное совершенствование сотрудников, особенно в областях с высоким спросом, которые являются ключом к успеху организации.

Меры могут варьироваться от практического обучения жестким навыкам до коучинга руководителей для мягких навыков и нишевого обучения (разнообразие и инклюзивность, новые технологии, такие как XR, и т. Д.). Прогресс обучения следует регулярно отслеживать, чтобы обеспечить соответствие стратегическому плану управления эффективностью, при необходимости изменяя его в гибкой модели.

Узнать больше: 3 ведущих тенденции из глобального исследования Deloitte Global Human Capital Trends 2020

Хотя универсального решения для стратегического управления эффективностью не существует — цели, приоритеты и системы измерения будут отличаться от компании к компании — вот семь передовых практик, которым вы можете следовать.

Рис. 2. Лучшие практики, обеспечивающие стратегическое управление эффективностью

1. Поощрение непрерывного обучения сотрудников

Для успешного достижения целей организации каждый сотрудник должен реализовать свой истинный потенциал и продвинуться по карьерной траектории внутри компании.Это требует непрерывного обучения как части рабочего процесса, которому помогают цифровые инструменты, такие как мобильное обучение и уведомления о подталкивании.

2. Регулярная проверка бай-ина

В динамичной организации высокоуровневые цели и понимание целей на уровне сотрудников могут изменяться довольно часто. Вот почему план стратегического управления эффективностью необходимо пересматривать / уточнять каждый квартал, чтобы обеспечить его постоянное согласование.

3. Использование сложных аналитических инструментов

Современная система стратегического управления эффективностью неполноценна без анализа данных.Он извлекает информацию из отчетов об эффективности сотрудников, подчеркивая, как можно лучше использовать активы сотрудников. Вы можете комбинировать аналитику с механизмом обработки естественного языка, чтобы нетехнические руководители бизнеса могли легко исследовать данные.

4. Создание системы сдержек и противовесов против предвзятости

Всегда существует риск предвзятости в вашей оценке эффективности, и стратегическое управление эффективностью также открыто для этого риска. Рассмотрим, например, сотрудника, который находился в отпуске по уходу за ребенком и не смог достичь среднего уровня производительности команды.Необходимые системы сдержек и противовесов обеспечат объективный анализ с учетом всех факторов.

5. Улучшение вашей системы принятия решений

Без правильных ролей стратегическое управление эффективностью обречено с самого начала. Это делает принятие точных решений на основе данных абсолютно критически важным, предоставляя руководителям компаний возможность прогнозировать рост компании, что подводит нас к следующему передовому опыту.

6. Поощрение культуры, основанной на данных

Культура, основанная на данных, дает сотрудникам возможность отслеживать свой прогресс, проводить самопроверку и делиться информацией о производительности со своими коллегами.Это означает, что существует культура всеобъемлющего интеллекта, в которой интерфейсы аналитики данных демократизированы для общеорганизационного доступа.

7. Выделение инкубационного периода для ROI

Помните, что система стратегического управления эффективностью не начнет давать результаты в первом квартале внедрения. Скорее всего, может потребоваться целый год, чтобы найти отклик у ваших сотрудников и корпоративной культуры. Чтобы избежать необратимых затрат, рекомендуется выделить инкубационный период, прежде чем ожидать роста организации.

Понятно, что в стратегическом управлении эффективностью может быть сложно ориентироваться. Итак, если ваша компания еще только зарождается, существует несколько онлайн-курсов, которые помогут вам приобрести навыки, необходимые для умелого управления этой моделью управления эффективностью.

Большинство ведущих учебных заведений предлагают возможности обучения стратегическому управлению эффективностью. Некоторые из этих курсов доступны в Интернете, так что вы можете проходить их в удобное для вас время. Вот наш выбор:

Стратегическое управление производительностью в Class Central : этот курс проводится Индийским технологическим институтом, Харагпур, и обсуждает множественные аспекты управления производительностью, его связь со стратегическим планированием и способы использования системы поощрений.Это 8-недельный курс с платными онлайн-сертификатами.

Стратегическое управление производительностью — Том 1: Стратегия управления на Udemy : В этом курсе обсуждается, как разработать формулировку миссии, различные стратегические темы, которые необходимо изучить, и детали сбалансированной системы показателей. Это отличный курс для тех, кто только начинает заниматься управлением эффективностью, и доступен в двухчасовом видеоформате.

Модель стратегического управления эффективностью на Coursera : это часть специализации Coursera по кадрам для менеджеров по персоналу с четырьмя модулями, охватывающими модель стратегического управления эффективностью, ее роль, подводные камни и влияние на стратегию.Он доступен в виде видео, которое вы можете попробовать бесплатно, если еще не являетесь участником Coursera.

Стратегическое управление эффективностью — это проверенная на практике формула повышения производительности и достижения целей организации.

Он уравновешивает крупномасштабные цели с ориентацией на сотрудников, давая им возможность максимально раскрыть свой потенциал, постоянно подталкивая организационную иглу в правильном направлении. С правильным набором инструментов и необходимым набором передовых практик вы можете использовать эту методологию и вывести свою компанию на новый уровень.

Считаете ли вы, что стратегическое управление эффективностью играет определенную роль в росте и успехе организации? Почему или почему нет? Поделитесь с нами своими мыслями в LinkedIn, Twitter или Facebook.

Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления

Вкратце об идее

Почему бюджеты часто не имеют прямого отношения
к долгосрочным стратегическим целям компании?
Потому что они недостаточно учитывают
.Сбалансированная система показателей дополняет традиционные финансовые показатели
контрольными показателями производительности в трех ключевых нефинансовых областях
:

  • Отношения компании со своими клиентами
  • его ключевые внутренние процессы
  • его обучение и рост.

Когда показатели эффективности для этих областей
добавляются к финансовым показателям, результатом является не только более широкий взгляд
на состояние и деятельность компании,
, но и мощную организационную структуру
.Сложная приборная панель
для координации и точной настройки операций и бизнеса компании
таким образом, чтобы все действия
согласовывались с ее стратегией.

Идея на практике

Сбалансированная система показателей использует четыре процесса
для привязки краткосрочной деятельности к долгосрочным целям:

1.Перевод видения.

Опираясь на измерения, система показателей вынуждает
менеджеров прийти к соглашению о показателях, которые
будут использовать для реализации своих высоких видений.

Банк сформулировал свою стратегию как предоставление
«первоклассных услуг целевым клиентам».
Но процесс выбора операционных показателей для четырех областей
оценочной карты заставил руководителей понять, что в первую очередь
им необходимо согласовать различные взгляды на то, кем были целевые клиенты
и что составляло превосходное обслуживание.

2. Общение и связывание.

Когда система показателей распространяется вверх и вниз по организационной диаграмме
, стратегия становится инструментом, доступным
каждому. По мере того, как система показателей высокого уровня распределяет
до отдельных бизнес-единиц, общие стратегические цели и показатели
преобразуются в цели
и меры, подходящие для каждой конкретной группы.Привязка
этих целей к индивидуальным показателям и системам компенсации
дает «личные
оценочные карточки». Таким образом, отдельные сотрудники
понимают, как их собственная производительность поддерживает общую стратегию
.

3. Бизнес-планирование.

Большинство компаний имеют отдельные процедуры (а иногда и
единиц) для стратегического планирования и составления бюджета.
Неудивительно, что типичное долгосрочное планирование — это
, по словам одного из руководителей, где «резина
встречается с небом». Дисциплина
создания сбалансированной системы показателей вынуждает компании
интегрировать две функции, тем самым гарантируя, что финансовые бюджеты
действительно поддерживают стратегические цели.
После согласования показателей эффективности для четырех перспектив системы показателей
компании определяют
наиболее влиятельных «движущих сил» желаемых результатов
, а затем устанавливают контрольные точки для оценки
прогресса, достигнутого ими с этими движущими силами.

4. Обратная связь и обучение.

Предоставляя механизм для стратегической обратной связи
и обзора, сбалансированная система показателей помогает организации
способствовать обучению, которое часто отсутствует в компаниях:
способность размышлять над выводами и корректировать теории
о причинно-следственных связях.

Отзыв о товарах и услугах.Новый
узнает о ключевых внутренних процессах. Технологические
открытий. Вся эта информация может быть введена в систему показателей
, что позволяет постоянно вносить стратегические уточнения в
. Таким образом, на любом этапе реализации
менеджеров могут знать, работает ли стратегия
, а если нет, то почему.

Copyright 2005 Издательская корпорация Гарвардской школы бизнеса. Все права защищены.

Дополнительная литература

Статьи

Использование сбалансированной системы показателей

Harvard Business Review

сентябрь – октябрь 1993 г.

Роберт С.Каплан и Дэвид П. Нортон

В этой статье авторы утверждают, что сбалансированная система показателей
— это больше, чем система измерения
. Его отличают четыре характеристики:
— это нисходящее отражение миссии и стратегии компании
; это дальновидно; он
объединяет внешние и внутренние меры; и это
помогает компании сосредоточиться. Вместе эти характеристики
позволяют системе показателей служить средством
для мотивации и реализации прорывной производительности
.

Приоритеты прибыли при калькуляции затрат по видам деятельности

Harvard Business Review

май – июнь 1991 г.

Робин Купер и Роберт С. Каплан

При использовании в качестве финансового показателя для сбалансированной системы показателей
калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) может
помочь менеджерам найти в своей организации
места, где улучшение, вероятно, принесет наибольшую выгоду
.В любом случае — по продукту, покупателю
, каналу сбыта или чтению
— ABC поможет вам увидеть, как действие
генерирует доход и потребляет ресурсы. Как только вы
поймете эти отношения, у вас будет больше возможностей для
действий, которые
увеличат вашу прибыль от продаж и сократят операционные расходы
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.