Стратегический менеджмент состоит из основных этапов: 13. Основные этапы стратегического менеджмента.

Автор: | 12.08.1972

Содержание

13. Основные этапы стратегического менеджмента.

Процесс стратегического менеджмента состоит из пяти основных этапов:

  1. формулирование миссии компании; 2) целеполагание; 3) разработка стратегий; 4) реализация

стратегий; 5) Контроль и оценка эффективности реализуемой стратегии.

Этап 4 — реализация стратегий:

1) цели, стратегии, планы д.б. доведены до работников, с тем чтобы добиться у них не только понимания того, что делает фирма, но и обязательства перед фирмой по реализации стратегии

2) руководство должно обеспечить не только своевременное поступление необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Решающая роль принадлежит руководству, которое осуществляет следующие шаги:

1)углубленное изучение окружающей среды, стратегий, целей для полного их уяснения Возможно

внесение корректировок.

2)принятие решений по эффективному использованию имеющихся у фирм ресурсов;

3)принятие решения по поводу организационной структуры

4)проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможна реализация стратегии

5)пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требует обстановка.

Важна роль персонала. Нужна сильная мотивация.

Этап 5 — контроль делится на 3 подэтапа:

1 — установление стандартов — нужно выработать показатели результативности (это показатели

эффективности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие

состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы). Важна

субординация временных предпочтений и приоритетность интересов;

2- сравнение достигнутых результатов со стандартами — нужно установить масштаб отклонений,

использовать принцип исключения, измерить результаты, эффективно информировать о стандартах

и результатах;

3- определение подходящей линии поведения (ничего не нужно предпринимать, устранить

отклонения или пересмотреть стандарт).

14. Выбор и оценка выбранной стратегии, выполнение стратегии.

Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

  • конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

  • перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

  • в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются. Существует четыре основных типа стратегий:

  1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

  2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

  3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

  4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

  • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

  • соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

  • приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выполнение и контроль стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

  1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

  2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Основные. этапы стратегического менеджмента — Энциклопедия по экономике

Основные этапы стратегического менеджмента  [c.
23]

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это — комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.  [c.24]

Раздел II. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. . . 111  [c.5]

Раздел II. Основные этапы стратегического менеджмента  [c.114]

Тема 4. Основные этапы стратегического менеджмента…….. 372  [c.367]

Занятия по теме Методологические основы стратегического менеджмента. Основные этапы стратегического менеджмента  [c.375]

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.  [c.40]

Стратегическое управление явилось естественным результатом развития управления в целом. История развития управления — это история формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирования управленческих нововведений, методов исследования и воздействия. Основные этапы развития менеджмента в сжатом виде могут быть отражены следующим образом (табл. 1.1).  [c.20]

В учебнике дано обобщение концепций отечественных и зарубежных ученых относительно сущности стратегического менеджмента, взаимосвязи со стратегическим маркетингом, основных составляющих стратегического менеджмента и его этапов. По дисциплине Стратегический менеджмент раскрываются такие вопросы государственного образовательного стандарта, как стратегическое управление, стратегический маркетинг, формирование стратегических целей и стратегии предприятия (фирмы), стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Подробно освещается тема ГОС ВПО ситуационный анализ, стратегический потенциал организации, рассматриваются стратегия и техническая политика предприятия (фирмы), стратегия внешнеэкономической деятельности и другие виды стратегий, а также стратегия и организационная структура, управление реализацией стратегии.

Проанализированы практически все вопросы, предусмотренные стандартом, а также вопросы, тесно связанные с ними классификации стратегий, подходы к формированию стратегических альтернатив, стратегический выбор, стратегическое планирование, реализация стратегии.  [c.9]

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей — операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.  [c.187]

В данном учебнике Основы менеджмента делается акцент на раскрытие основных положений теории менеджмента, ее эволюции и основных этапов развития, базовых понятий и моделей. Особое внимание уделяется проблемам стратегического менеджмента и планирования, управления изменениями, теории принятия решений, организационного риск-менеджмента.  [c.8]

Управленческая подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту, которые были рассмотрены в пп. 2.2 и 2.3, и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы хорошо мы ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.  [c.216]

При этом важно, чтобы сформированные цели были ясными, четкими, соответствовали политике предприятия, а также его возможностям и устремлениям. Они должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными. Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. Проводимый анализ внутренней среды должен включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов маркетинга, менеджмента, корпоративной культуры и т. п.  [c.263]

Сила и широкая распространенность системных изменений во внешней среде бизнеса подтвердили теорию Портера о необходимости стратегического мышления. С середины до конца 80-х годов протекал этап 3, на котором снова произошел решительный поворот к стратегическому планированию (получил новое название стратегический менеджмент ). Его сторонники пытались исправить первоначальные недостатки упрощением процесса, ограничением объема документации и передачей основной ответственности за разработку стратегии (а самое главное за ее реализацию) управленческим командам на уровне корпорации в целом или стратегических бизнес-единиц. Это была эра корпоративных слияний и поглощений, а также рискованных финансовых сделок. В такой атмосфере стратегическое планирование не могло не свестись к обслуживанию потребностей финансового подхода.  [c.576]

Основное внимание следует уделить процессу стратегического менеджмента и его основным этапам формулированию миссии и целей, разработке стратегии и ее реализации, а также контролю за исполнением стратегии.  [c.376]

Далее, необходимо зафиксировать основные (обычно одну-две) стратегические проблемы предприятия, которые могут дискредитировать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической проблемой может быть противоречие между рыночной внешней средой и производственной ориентацией предприятия. Важнейшим средством разрешения этой проблемы является развитие системы маркетинга на российских предприятиях. Другой стратегической проблемой российских предприятий является неэффективный менеджмент, несоответствие системы управления персоналом новым условиям и т. д.  [c.58]

Рассмотренные предметные (основные) функции менеджмента и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему управления. Они в одинаковой степени необходимы в рамках и стратегического, и оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле цель-—средство . В первом контуре цель—планирование процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития, — в противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре планирование—организация процессов осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечили бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. Наконец, в третьем контуре — организация процессов — контроль и регулирование в принятых организационных условиях осуществляются непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований.  [c.12]

Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий или тактических действий по их реализации по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функций менеджмента и сфер деятельности предприятия. Оценка результативности стратегии базируется прежде на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.).  [c.46]

Всеобщий менеджмент качества (TQM). Становление этого направления началось с 60-х годов XX столетия как развитие идей предыдущего этапа. В настоящее время это основная концепция в области качества, которая постепенно внедряется в практику. Механизмом управления является стратегическое управление качеством, цель которого — постоянное совершенствование (постоянное улучшение качества, минимизация производственных затрат и поставка точно в срок). Эта концепция предусматривает непрерывное и всестороннее обучение персонала вопросам менеджмента качества, поощряется самообразование. Мотивация персонала построена на системе признания заслуг.  [c.257]

Охарактеризуйте основные этапы стратегического менеджмента. На каком уровне иерархии управления принимаются решения компанией Нестле на каждом из этапов  [c.334]

Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования — моделировании бизнеса будущего. Специалисты должны разрабо- ресурсов должно хватать тать основные бизнес-процессы и логис- на реализацию стратегии тику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент — систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели (бывает так, что маркетинговое исследование открыло для компании новый продукт, руководство дало добро на его выпуск, но выясняется, что не хватает финансовых или человеческих ресурсов, причем взять их негде. В этом случае придется повторить все с начала. — и так до тех пор, пока не сойдутся концы с концами).  [c.151]

Разработка программы по созданию службы исполнения заказов клиентов начинается с определения основных потребителей, выделения тех, кто приносит фирме большую часть доходов. Менеджмент должен составить список всех покупателей, расположив их в порядке убывания доли в общем объеме продаж фирмы. На этом этапе компания может отказаться от некоторых мелких заказчиков, чтобы высвободить ресурсы для основных клиентов. Затем за каждым крупным потребителем закрепляется ответственный менеджер. Управление службой исполнения заказов требует иных навыков, чем традиционные продажи и ведение переговоров, поэтому основное внимание уделяется созданию личных связей с клиентом и построению долгосрочного стратегического партнерства, а не получению быстрых результатов. Руководство компании должно убедиться в том, что менеджер группы обладает навыками налаживания взаимосвязей с клиентом. И наконец, ответственный менеджер разрабатывает детальный план построения взаимовыгодных отношений с клиентом. Р. Миллер и С. Хайнеманн определили следующие компоненты эффективного плана отношений.15  [c.398]

Современные темпы изменений и увеличения объема инноваций являются настолько стремительными, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Одним из основных факторов обеспечения качества планов является применение научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным. В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня (П. Друкер). Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела (Ф. Бэкон).  [c.103]

Из этой теории жизненного цикла товара обычно выводятся возможности ее применения в рамках стратегии маркетинга, маркетинга-микс и организации маркетинга (см., например, Levitt, 1965) (см. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА И МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГ-МИКС). Основные рекомендации сформулированы в табл. 1. Считается, что на стадии выведения на рынок стратегической целью должно являться агрессивное развитие рынка, когда основное внимание уделяется наиболее склонным к инновациям потребителям и необходимости выявления возможных конкурентов. По мере того как товар переходит на стадию роста, количество конкурентов увеличивается. Это означает, что изначальный товар должен быть усовершенствован с помощью всевозможных новых характеристик и дополнений ассортимента, цены должны быть снижены, а интенсивность сбыта усилена, ведь на этом этапе происходит формирование массового рынка. По мере того как товар выходит на стадию зрелости, начинают снижаться прибыли, конкуренция становится все более интенсивной, поэтому руководство фирмы должно перестать уделять основное внимание маркетин-  [c.456]

Третий этап развития теории банковских услуг начался в 1991 г. и продолжается по настоящее время. Подписание Маастрихтского Договора в 1992 г. о создании Европейского Валютного союза и введение с января 1999 г. единой европейской валюты — евро — положили начало пересмотру концепции комплексного банковского обслуживания клиентов. Актуальность приобрела идея «финансового супермаркета», широкое распространение получили услуги на рынке ссудных капиталов, электронные услуги, начался рост слияний и поглощений мелких и средних банков крупными. Необходимо отметить исследования П. Роуза «Банковский менеджмент, предоставление финансовых услуг» (1995), Дж. Синки «Управление финансами в коммерческих банках» (1994), К. Фабри «Банки в условиях становления рыночной экономики» (1991), Д. Джентле «Индустрия финансовых услуг» (1993). Значительный практический интерес для развития отечественного рынка банковских услуг представляют исследования, посвященные стратегии деятельности банков. Например, М. Портер основную задачу банковской стратегии видит в поисках конкурентных преимуществ банка и концентрации усилий банковского менеджмента на их практической реализации. Дж. Кея, в свою очередь, считает, что конкурентные преимущества банка зависят от качества его стратегических активов, к которым относятся сеть отделений, филиалов и банков-корреспондентов, стабильная база крупных корпоративных клиентов. Дейвис С. определяет банковскую стратегию как «достижение долгосрочной конкурентной позиции, то есть установление и поддержание конкурентного преимущества в одном или нескольких видах деятельности, которое используется в получении приемлемой нормы прибыли на капитал [56].  [c.22]

Основные компоненты и этапы стратегического управления



Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 1).

  1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
  2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
  3. Миссия, или общественно-значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

Рис. 1. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия

  1. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
  2. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления. Основными этапами стратегического управления являются:

  • анализ среды;
  • определение миссии и целей организации;
  • формирование и выбор стратегии;
  • реализация стратегии;
  • оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

  • формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
  • определение долгосрочных целей;
  • определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

  • цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии.
  • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
  • в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2).

Рис. 2. Модель процесса стратегического управления

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

ЭВОЛЮЦИЯ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Левшина М.С.

Аспирант,

Московский государственный машиностроительный университет (МАМИ)

ЭВОЛЮЦИЯ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Аннотация

В статье рассмотрены основные предпосылки возникновения стратегического менеджмента, исследованы этапы развития стратегического управления, а также раскрыт смысл понятий «стратегия» и «стратегический менеджмент».

Ключевые слова: стратегия, стратегический менеджмент, управление организацией, планирование.

Levshina M.S.

Postgraduate student, Moscow state university of mechanical engineering (MAMI)

EVOLUTION OF FORMATION AND DEVELOPMENT OF STRATEGIC MANAGMENT

Abstract

The article describes the main prerequisites of emergence of strategic management, studied stages of development of strategic management, the disclosure of certain “strategy” and “strategic management”.

Keywords: strategy, strategic management, management of the organization, development stages.

Современную методологию стратегического менеджмента принято считать одним из наиболее эффективных инструментов управления развитием организации в условиях возрастающей неопределенности внешней среды. Практика показывает, что быстрее достигают успеха в условиях рыночной экономики те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое управление.

Понятие стратегия давно известно человечеству, и в древности означало «искусство развертывания войск в бою» [1]. В менеджменте понятие «стратегия» стало применяться с середины XX века, и ее понимание менялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. Суммируя множество определений можно предположить, что стратегия – совокупность направлений, норм, ориентиров, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентоспособность организации, рассчитанные на длительный период. В последние годы это понятие широко вошло в теорию и практику российского менеджмента.

Под стратегией организации понимают главный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [2].

В развитии стратегического менеджмента ученые обычно выделяют четыре этапа: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

  1. Бюджетирование. До 40-х годов XX века в компаниях не формировали специальные службы планирования. Высшее руководство корпораций составляло ежегодные финансовые сметы по статьям расходов на разные цели. Особенностью этого периода был краткосрочный характер и внутренняя направленность планирования, таким образом организация рассматривается как закрытая система.
  2. Долгосрочное планирование. В 50-х – начале 60-х годов компаниям приходилось работать в условиях высокого темпа роста товарных рынков и относительно высокой предсказуемости тенденций развития национального хозяйства. Тем самым были созданы условия для развития долгосрочного планирования. Долгосрочное планирование основывалось на анализе сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы, и на их основе составлялись прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. Этот подход широко использовался плановой экономике Советского Союза.
  3. Стратегическое планирование. Начиная с конца 60-х годов прогнозы, созданные на основе принципа долгосрочного планирования, стали расходиться с реальными цифрами. Усиление международной конкуренции и увеличение кризисных явлений стали главными причинами такого несоответствия. Для того, чтобы решить эти недостатки, стали развивать концепцию стратегического планирования. В ее основе лежит анализ внутренних возможностей организации, а также внешних конкурентных сил. Основной целью стратегического планирования является улучшение реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов. В этот период в менеджменте стал употребляться термин «стратегическое управление». Именно в это время появилась необходимость отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В основе такого перехода была идея необходимости переноса внимания руководства на быстро меняющиеся условия функционирования внешней среды, чтобы своевременно реагировать на происходящие события.
  4. Стратегический менеджмент. В 1990-е годы все больше корпораций стало переходить от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент стал определяться как комплекс стратегических управленческих решений и конкретных действий, направленных на обеспечение быстрого реагирования предприятия на изменения внешней среды.

Стратегический менеджмент стал системой, которая в включает в процесс реализации стратегии оценку и контроль. Стратегическое управление стало подразумевать необходимость воздействия на события во внешнем окружении, а не реагирование на них [3].

Множество факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления на современном этапе: возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, доступность современных технологий, появление новых запросов потребителей и другие.

Сегодня выделяют два направления развития стратегического менеджмента. Первое носит название «регулярное стратегическое управление». Оно состоит из двух взаимодополняющих систем:

  • подсистема анализа и планирования стратегии;
  • подсистема реализации стратегии.

Суть этого направления заключается в управлении стратегическими возможностями организации.

«Стратегическим управлением в реальном масштабе времени» называют второе направление развития стратегического менеджмента. Его связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Это направление развивается в отраслях, в которых изменения во внешней среде имеют высокую степень неопределенности и требуют немедленной адекватной реакции.  Таким образом, компании вынуждены одновременно заниматься и уточнением стратегии, и решением возникающих стратегических задач. В современных условиях эта система находит все большее применение.

Проблемой стратегического управления руководители организаций стали активно заниматься только с середины XX века, но за эти годы была создана концепция успешного управления организацией в постоянно изменяющихся современных условиях.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегический менеджмент – это деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды.

Литература

  1. Лисичкин В.А., Корягин Н.Д., Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. – М. : Изд. центр ЕАОИ, 2009. С. 8-14.
  2. Масленников П.В., Плешкова Н.А., Подзорова Г.А.: Стратегический менеджмент: Учебное пособие в двух частях. Часть 1. – Кемерово, 2006. С.7-17.
  3. Проблемы современной экономики [Электронный ресурс] URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3226 (дата обращения 19.01.2015).

References

  1. Lisichkin V.A., Korjagin N.D., Strategicheskij menedzhment: Uchebno-metodicheskij kompleks. – M. : Izd. centr EAOI, 2009. S. 8-14.
  2. Maslennikov P.V., Pleshkova N.A., Podzorova G.A.: Strategicheskij menedzhment: Uchebnoe posobie v dvuh chastjah. Chast’ 1. – Kemerovo, 2006. S.7-17.
  3. Problemy sovremennoj jekonomiki [Jelektronnyj resurs] URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3226 (data obrashhenija 19.01.2015).

Направления стратегического менеджмента

Главной задачей стратегического менеджмента в организации является разработка ее долгосрочных целей и действия.

Основные этапы стратегического менеджмента

  1. Определение сферы деятельности для бизнеса и выработка миссии организации.
  2. Преобразование мисси организации в конкретные краткосрочные и долговременные цели ее деятельности.
  3. Этап определения стратегии организации в достижении целей ее деятельности.
  4. Подготовка и реализация стратегии организации.
  5. Оценка результатов деятельности, контроль ситуации и, при необходимости, осуществление корректирующих воздействий.

Использование стратегического менеджмента необходимо для всех организаций, от крупных до индивидуальных предпринимателей, от производственных до сервисных и от коммерческих до бюджетных или благотворительных.

Определение 1

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главные компоненты стратегического менеджмента

  • определение миссии и основных целей организации;
  • проведение анализа во внешней и внутренней среде организации;
  • выбор стратегии развития организации, соответствующей ее сильным и слабым сторонами, возможностям и угрозам;
  • адаптация организационных систем менеджмента к разработанной организацией стратегии.

Основная забота стратегического менеджера – это сохранение «здоровья» организации при движении в направлении цели. Он должен обладать полной и достоверной информацией, уметь управлять своим временем и внутренней энергией, а кроме этого быть гибким политиком, профессиональным экспертом, который может упорно, шаг за шагом, претворять стратегию организации в жизнь.

Стратегический менеджмент распространяет свое действие на всю организацию, он работает на уровнях корпорации, стратегической зоны хозяйствования, функциональных служб и низшего менеджерского звена.

Основные направления стратегического менеджмента организации

  1. Планирование стратегии

    В рамках данного направления осуществляются следующие функции:

    • прогнозирование, которое предшествует составлению стратегического плана. Для этой функции проводится анализ большого количества внутренних и внешних факторов деятельности организации, чтобы создать видение возможностей развития и оценить риски в стратегическом горизонте планирования;
    • разработка стратегии – на основании анализа результатов предыдущего этапа, менеджмент организации формулирует ее миссию, определяет цели и перспективы ее развития и разрабатывает стратегию. Чтобы увязать общую стратегию с деятельностью отдельных подразделений составляются детализированные планы мероприятий и бюджет;
    • бюджетирование – в рамках него проводится оценка программы на выполнимость, с точки зрения основных показателей деятельности, и распределяются ресурсы.
  2. Организация выполнения стратегических планов

    Данное направление курирует процессы формирования будущего потенциала организации, процессы согласования системы управления и организационной структуры со стратегией, создание корпоративной культуры, которая соответствует стратегии.

  3. Координация действий в процессе реализации стратегических задач

    В рамках данного направления согласовываются стратегические решения на различных уровнях, и последовательно консолидируются цели и стратегии отдельных структурных подразделений.

  4. Мотивация достижения результатов стратегии

    Направление отвечает за разработку системы стимулов, которые побуждают сотрудников достигать стратегических целей.

  5. Контроль процесса реализации стратегии

    Заключается в постоянном мониторинге процесса реализации стратегии. В рамках направления заранее определяются возможные угрозы, выявляются ошибки и отклонения от курса стратегических изменений и политики организации.

Замечание 1

Направления стратегического менеджмента реализуются функций через стратегические решения.

Отличительные особенности стратегических решений:

  • инновационность;
  • ориентация на перспективу при определении целей и ресурсов их достижения;
  • сложность выработки в условиях множества неопределенных стратегических альтернатив;
  • субъективность оценки;
  • необратимость и высокая степень риска.

вопросы концептуализации – тема научной статьи по политологическим наукам читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

УДК 321

С. Г. Еремеев, Д. А. Мальцева

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ В ПОЛИТИКЕ: ВОПРОСЫ КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИИ

В статье исследуются основные этапы процесса стратегического моделирования в политике. Доказывается, что феномен стратегического моделирования, рассматриваемый как деятельность высшего политического руководства по управлению государством в условиях прогрессирующих политических и экономических кризисов, является важнейшим инструментом в рамках анализа потенциальных возможностей урегулирования современных политических конфликтов и гармонизации политических процессов. Подробно объясняется необходимость концентрации исследователя на этапе стратегического контроллинга, позволяющего преодолеть основные проблемы современного политического дискурса, а именно: повышающийся уровень политической нестабильности, понижающийся уровень политического доверия, коррупционный характер политико-управленческой деятельности институтов государственной и муниципальной власти, крайне низкий уровень нормативно-правового обеспечения политической деятельности и т. д.

Ключевые слова: стратегическое моделирование, политический менеджмент, стратегический контроллинг, политическая эффективность, миссия.

В реалиях современного общества концептуальное изучение стратегического моделирования как интеллектуального продукта призвано проанализировать значимость социокультурных, политических, экономических, исторических факторов поведения субъектов политического пространства для конструирования универсальных паттернов воспроизводства и позитивной трансформации институционального и коммуникативного поля политики. Подобная задача является необходимым условием поддержания социального порядка, выступает качественным индикатором уровня цивилизованности практик политического целедостижения, а также способствует реализации благоприятных сценариев взаимодействия социума с государством. Наибольшую значимость анализ стратегического моделирования и его этапов приобретает в условиях нарастающей нестабильности политических систем. В связи с этим принципиально значимы теоретическое конструирование адекватного понятийного аппарата и содержательное наполнение теорий построения стратегических моделей в политике как на базе социально-философских концепций, так и в русле многоуровневых концепций модернизации, привносящих в анализ инновационные коммуникативные, экономические и технологические практики.

Рассматривая феномен стратегического моделирования в политическом пространстве с позиций стратегического менеджмента, невозможно обойти стороной анализ основных этапов построения стратегических моделей в этой парадигме. По мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, стратегический менеджмент включает в себя решение пяти основных задач, каждая из которых формирует определенный этап в процессе построения стратегий: определение

© С. Г. Еремеев, Д. А. Мальцева, 2014

целей и перспектив долгосрочного развития, трансформация целей в конкретные задачи, реализация задач, осуществление общей стратегии на основе выполнения задач, оценка результатов (Томпсон, Стрикленд, 2004, с. 268). Отчетливо видно: при таком выделении этапов процесс стратегического моделирования не отличается от линейного планирования. Что же касается методологической реальности сегодняшнего дня, линейные концепции становятся все менее эффективными. Таким образом, на данном этапе развития государственных систем процесс стратегического моделирования в политике должен включать в себя ряд рабочих этапов, выполняющихся вне рамок линейного цикла: синхронно, последовательно, последовательно-синхронно и т. д. Сформулируем основные этапы построения стратегических моделей в политическом пространстве.

Этап 1. Предварительная оценка состояния политического актора как части пространства или института, а также углубленное исследование внешней среды политического пространства: анализ влияния политического окружения, выявление корреляционных механизмов между участниками политического пространства, а также уровня нестабильности и т. д. Безусловно, оценка вышеперечисленных переменных носит вполне специфический характер для каждой сферы. Политическое пространство не является исключением. Для анализа внутреннего состояния политического актора исследователь может использовать любое количество оценочных доминант, спектр которых будет варьироваться в зависимости от ресурсного потенциала актора или института, а также поставленных a priori задач. Еще в середине ХХ в. П. Друкер указал на глобальный недостаток в подходе менеджеров того времени: «Каждый менеджер, стараясь реализовать свою теорию бизнеса, уверен, что знает свою компанию лучше всех. Однако его ошибка становится очевидной лишь тогда, когда исправить ее уже не предоставляется возможным» (Друкер, 2006, с. 112). Таким образом, современная наука концентрирует глобальные усилия на подготовительном этапе стратегического моделирования, а именно на анализе внутренней специфики актора или института.

Наравне с анализом внутренней специфики деятельности политического актора не меньшее внимание исследователи уделяют изучению внешней среды. До недавнего времени наиболее простым инструментом оценки внешней среды являлось предположение о предсказуемости развития самого политического процесса (реализация методик экстраполяции), но динамика общемировых политических реалий современности явно ставит данную методику под сомнение. В глобальном смысле под внешней средой понимаются все составляющие политического макропространства, институциональные и неинституциональные, в их взаимосвязи с компонентами социального поля. Факторами макросреды, способными детерминировать процесс реализации стратегической модели, считаются такие тенденции ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, серьезно затрагивают циклы функционирования самого политического актора, его внутренней среды и потенциально способны повлиять на снижение эффективности цикла стратегии, а возможно, и на его повышение, предпосылки к которым необходимо вовремя отследить. Если обратиться к анализу внешней среды, то станет очевидно,

что набор расположившихся в ней индикаторов разнообразен. Поэтому в данном ключе целесообразно применить известный в экономической науке PEST-анализ, выделяющий методологические блоки, нуждающиеся в особенно пристальном внимании, содержание которого будет адаптировано с точки зрения необходимости анализа тех или иных критериев для актора, существующего в политическом пространстве. PEST-анализ получил свое название от сокращения по первым буквам английских слов: political-legal (P), economical (E), sociocultural (S), technological (T). Для политического блока критериев характерны следующие факторы: анализ распределения властных полномочий, государственная стабильность и лояльность системы, потенциальная возможность войны, электоральный цикл и специфика электорального поведения, популярность идеологий, действующее законодательство, ранжирование политических акторов и институтов по степени авторитета и значимости, анализ неформальных структур и групп давления, коммуникационные потоки и т. д.

Оценка экономических факторов в большей степени затрагивает анализ общих экономических тенденций в государстве, ставок и курса национальной валюты, стадий делового цикла самого актора, а также его ресурсного потенциала. Наиболее существенными являются критерии, связанные с жизнью социума; именно они формируют интерактивные механизмы, без которых ни одна политическая стратегия не окажется эффективной. К ним можно отнести: уровень инфляции, демографическую ситуацию в государстве, социальную дифференциацию, степень поддержки социальными группами существующей политической системы, детальный анализ установок, уровень социальной мобильности и анализ формальных миграционных процессов, уровень безработицы, особенности менталитета и т. п. Наконец, реалии XXI в. еще раз подчеркнули необходимость глубинного ознакомления с компонентами технологической среды, темпы развития которой не нуждаются в объяснении. Рассматривая политическое пространство, наиболее актуальным следует считать анализ IT-технологий и, как следствие, интерактивного консалтинга, его возможностей и инноваций.

Важным шагом в оценке внешнего состояния политического пространства является также анализ уровня нестабильности его сегментов, позволяющий быстрее адаптироваться к грядущим условиям и сконцентрироваться на целях, касающихся в первую очередь тех зон пространства, где стратегическая реакция политического актора сможет оказаться быстрее темпа изменений, а значит, и возможность достижения цели на которых видится более реальной и предсказуемой. Говоря о механизмах анализа и преодоления условий нестабильности, исследователь имеет возможность воспользоваться огромным количеством методов, предложенных, в частности, экономической наукой: экстраполяция тенденций, предвидение изменений, управление по слабым сигналам, путем отбора центральных стратегических позиций, на основе ранжирования стратегических задач и т. д. Однако, анализируя политическое пространство, недостаточно обращения лишь к одной из этих методик, что заставляет построить последующее рассуждение в категориях системного анализа, позволяющего дать комплексную оценку уровню нестабильности. Системный анализ — это, по сути, наиболее последовательная реализация системного подхода в решении политических

и социально-экономических проблем, представляющая собой некий тип управленческого мышления, позитивно работающий при оценке ситуации в условиях неопределенности и нестабильности. В рамках системного подхода можно выделить три типа реальных ситуаций неопределенности. Во-первых, речь идет о неопределенности относительно эффективности принимаемых решений; во-вторых, исследуется неопределенность, обусловленная недостаточной точностью стратегического предвидения; наконец, анализируется неопределенность целей, обусловленная тем, что «в больших проблемах всегда имеется несколько целей, каждой из которых соответствует свой локальный критерий. Это приводит к необходимости решать сложную задачу оценки различных целей и проводить их оптимальный выбор по нескольким критериям. Кроме того, известный элемент неопределенности обусловлен также сложностью строго определенно и однозначно сформулировать цели» (Голубков, www.mevriz.ru). Таким образом, для преодоления условий неопределенности окружающая среда и сам политический актор должны рассматриваться в качестве двух детерминирующих друг друга систем. Исследуя внешнюю систему, нестабильность которой губительна для политической стратегии, системный анализ исходит из посылки, что «деятельность любой части системы оказывает некоторое влияние на деятельность всех других ее частей. Этот принцип есть следствие известного положения диалектики, требующего рассмотрения всех явлений в их причинной зависимости. Опираясь на положение диалектики о том, что «целое, хотя оно и состоит из частей, перестает, однако, быть целым, когда его делят», мы можем сделать вывод о том, что истинность анализа любого процесса зависит от анализа всех его частей, их взаимоотношений и взаимодополнений (Там же.). Говоря о системном анализе, который по своей специфике является междисциплинарным, следует учитывать, что при его использовании непременно должна синтезироваться работа исследователей-экспертов из разных областей (политики, экономики, психологии, математики, инженерии, логики и т. д.). Таким образом, с учетом нестабильности сегментов политического пространства выводы об их последующем состоянии и о состоянии системы в целом могут быть сделаны по итогам детального анализа остальных составных частей в их взаимодействии; перечень таких составлных частей будет меняться циклично.

Этап 2. Определение основных ориентиров деятельности актора политического пространства, а также выявление сильных, слабых и нейтральных сторон его работы (глубинный анализ внутренней специфики политического актора). Подобная оценка касается в первую очередь анализа потенциальных возможностей политического субъекта, за рамки которых стратегическая модель выходить не должна. Правильно сформулированная стратегия должна быть максимально сконцентрирована на возможностях, а не на задачах, что было характерно для политической сферы в XX в.

Этап 3. Формулирование глобальной цели. Формально все ориентиры политических акторов можно разделить на три блока: идеальные конструкции, рабочие цели и тактические задачи. Изначально политические стратегии разрабатывались согласно концентрации на тактических задачах. Но отсутствие адекватных перспективных механизмов явно ставило под удар эффективность

подобных стратегий. В контексте рассмотрения политического пространства уместно уделить особое внимание именно проективным идеальным конструкциям, детерминирующим процесс моделирования. Вполне очевидно, что следование сухим механическим процедурам, характерное для всего XX в., изживает себя в условиях современной политической действительности, нуждающейся в определении нового вектора развития. Таким образом, формулирование глобальной стратегической цели напрямую связано с глубинным проникновением в недра идеальных целевых конструкций, к которым можно отнести так называемый «глазомер» политических акторов (Vision), представляющий некую философию политического мышления, синтезирующую в себе как теоретические наработки фундаментальной науки, так и когнитивно-ментальные характеристики. Vision в пространстве политического являлся катализатором всех массовых движений колоссальных масштабов со временем Древней Греции, олицетворяя мощнейшую мотивирующую силу, апеллирующую к счастливому будущему путем восполнения недостатков реальности настоящего. В современном политическом пространстве, испытавшем кризис идеологий, Vision может определяться как желаемая картина будущего, темпоральное измерение которого не ограничивается конкретным промежутком времени; это не запрограммированный проект, а скорее политическая абстракция, в процессе достижения которой хронологические доминанты заменяются социальными; единицей времени становится не год, не месяц, а все расстояние между двумя точками на оси: сегодняшним состоянием политического актора и желаемой перспективой. Vision измеряется как качественными, так и количественными методами. Наиболее эффективна в данном контексте процедура составления схемы глазомера, включающая в себя характеристики сегодняшнего состояния политического актора, планируемые величины и границы временного диапазона. Рассмотрим возможный способ структурирования Vision (см. рис. 1).

н

Рис. 1. Пример-схема составления Vision в политическом пространстве (прямыми линиями обозначены существующие характеристики политического актора (1), штрих-пунктиром очерчены границы его деятельности, а пунктир указывает на планируемые успехи в перспективе как в рамках уже существующего политического процесса, так и с учетом его трансформации

(2, 3)).

Вполне очевидно, что Vision не обладает математической точностью. Говоря о формировании Vision, стоит признать: в данном контексте начинается мышление посредством будущего, по мере приближения к которому Vision не единожды будет дополняться и корректироваться; в итоге это может привести к существенным расхождениям с первоначальным вариантом. Даже если речь идет о перманентно трансформирующемся Vision, данная когнитивная конструкция является наиболее эффективным средством мотивации самого политического актора и членов организации, детерминирующим механизмы формирования структур идентификации, что существенно влияет на реализацию благоприятных коммуникативных сценариев в политическом пространстве.

Этап 4. Выбор доминирующей стратегической модели на основе комплексного анализа всех предложенных в теории паттернов с учетом специфики политического актора, а также потенциального соответствия выбранной модели глобальной цели, сформулированной ранее. Успех стратегической модели в современных политических процессах напрямую зависит от проработанности того или иного кейса, от концентрации участников на конкретной ситуации, в которой находится политический актор, и, как следствие, на адаптивной функции стратегий. Если рассматривать сегодняшнее состояние стратегического менеджмента, то станет очевидна необходимость погружения всех членов политической организации в изучение теоретических предпосылок стратегического моделирования, создающего комплексный подход в их дальнейшей работе и исключающего банальное дилетантство, являющееся катализатором большинства стратегических неудач в политическом пространстве.

Этап 5. Формирование второстепенного набора целей, условная дифференциация целевых показателей по периодам реализации стратегической модели и, как результат, составление рабочего стратегического плана. Механизмы целеполагания формируют стержень основных категорий, свойственных процессу стратегического моделирования, таких как управление, мотивация, принятие решений, эффективность, контроллинг и т. д. Правильная постановка целей является своего рода пограничным значением в работе всех структур, представляя собой очерченный спектр указаний к действию, позволяющий избежать неэффективных предложений и поступков. Подобная конкретизация действий посредством поставленных целей может глобально распространяться на весь период реализации стратегии, а может дифференцированно руководить процессом определенное время, уступая место новым рабочим целям, которые в данном контексте не стоит отождествлять с целями глобальными, связанными с Vision. Базисное условие формирования цели — ее всесторонняя обоснованность (в момент первоначальной формулировки). Цель должна быть измерима и определяема темпорально. Даже исключительно качественная с точки зрения содержания цель при разложении на ряд элементов может быть охарактеризована количественно. Подобное упрощение внедряется для более глубокого понимания расставленных приоритетов и задач. Следующее немаловажное условие формулирования цели — критерий ее организационной приемлемости, способствующий выведению цели на определенный уровень, где достигается наивысшая мотивация членов политической организации по достижению цели,

максимально используется ресурсный потенциал при относительном сохранении усилий и поддержке глобального корпоративного интереса (Друкер, 2006, с. 44). Кроме того, выделяется критерий параллельного синтеза целей, подразумевающий комплементарность различных целей из стратегического плана. Здесь речь идет не о механизмах цепной реакции среди целевых конструкций, которые неминуемо влекут за собой сбой стратегии (крайне распространенная ошибка в процессе стратегического моделирования), а о взаимной непротиворечивости последних. Наконец, упомянем синтез критериев четкости и гибкости цели в их одновременном исполнении. При описании нестатичности целевой конструкции основным моментом является осознание разницы между концептами «гибкость» и «неконкретность». Цель не должна быть сформулирована размыто. Напротив, ее содержание следует максимально конкретизировать без обобщений. Однако сущность цели должна быть готова к возможной корректировке в течение цикла стратегии — это ключевой момент стратегического менеджмента.

Этап 6. Реализация стратегической модели и оценка результатов. На данном этапе разрабатывается комплекс тактических мероприятий по осуществлению стратегической модели. Реализация непосредственных тактических приемов нередко существенно видоизменяет саму намеченную стратегическую модель, что возможно в категориях стратегического менеджмента, представляющего собой гибкую, лишенную догматизма сферу знания. При оценке результативности политической стратегии исследователь должен иметь в виду как политическую, так и экономическую оправданность стратегической модели. К политическим критериям оценки можно отнести рост деловой и профессиональной репутации политического актора, закрепление имиджевых доминант, повышение уровня управляемости структурными единицами внутри политической организации и их позитивную модификацию во времени и пространстве, улучшение психологического климата и т. д. Экономическая результативность стратегии в первую очередь оценивается согласно двум базисным критериям: ресурсам и времени. Финансовые и темпоральные показатели измеряются эмпирически, что облегчает их оценку, но не говорит о возможности пренебрежения подобным анализом, который должен осуществляться на каждом этапе реализации политической стратегии. В процессе цикла жизни стратегии ее содержание подлежит огромному количеству трансформаций; это позволяет сконцентрироваться на сильных сторонах и отказаться от слабых, какими бы эффективными они ни казались ранее. Для наилучшего достижения поставленных задач в оценке стратегического цикла, получения логически последовательной, сопоставимой с реальностью, комплексной и эффективной политической стратегии видится необходимым выделение еще одного этапа в процессе стратегического моделирования, а именно этапа стратегического контроллинга, представляющего наибольшую ценность для исследователя.

Стратегический контроллинг, который фактически является комплексной системой оперативного и стратегического контроля, не может линейно включиться в описанную выше схему этапов стратегического моделирования. Его работа обеспечивает устойчивую обратную связь между обозначенными политически-

ми целями и непосредственным процессом их достижения. Подобная деятельность крайне актуальна: порой стратегический процесс настолько затягивает политических акторов, что они «помнят лишь ответы, но забывают вопросы, на которые они были даны» (Друкер, 2008, с. 34). В широком смысле стратегический контроллинг представляет собой некую подсистему стратегического менеджмента как дисциплины, предполагающую координацию всех функций стратегии, анализ эффективности процесса целеполагания и элементов планирования, контроль стратегического информационного обеспечения, выявление отклонений и (в качестве закономерного итога) оказание корректирующего воздействия на функционирование всей стратегической системы в целом и на стратегический план в частности. Осуществление стратегического контроля не исключает необходимость перманентного осуществления менеджериального контроля над деятельностью всей политической организации, а также тактического контроля.

Стратегический контроль по своему содержанию всегда интерпретировался наукой как исключительно статистическая процедура, осуществляемая путем формального подбора анализируемых единиц из каждого пункта стратегического плана и их детального сопоставления с полученными результатами на предмет выявления отклонений. Таким образом, с формальной точки зрения для наилучшей реализации контроллинга рекомендуется изначально установить некие стандарты осуществления тех или иных стратегических шагов (или же их комплекса, если более подробное исследование не требуется), математическим путем составить измерительные таблицы сравнения реальности со стратегическим планом, провести логический анализ по основным ориентирам и стандартам, вынести решение и осуществить корректирующее воздействие на стратегическую модель. Однако в связи с особенностями политического пространства сегодня в структурированный, глубоко математический процесс стратегического контроллинга перманентно вмешивается огромное число неустойчивых факторов. В аппарате государственной службы стратегические модели и контроль их реализации постоянно трансформируются из-за новых директивных актов и непрерывных поправок действующего законодательства. Конкурентные политические стратегии напрямую зависят от общей политической и экономической ситуации, детерминирующей настроения населения, подобные маятнику, и, как следствие, уровень легитимности, а они на данном этапе, в условиях общемирового системного кризиса, очень нестабильны. Упомянутые трудности дополняются «кулуарностью» современного политического пространства. Таким образом, функции контроля не могут ограничиваться банальной статистической процедурой, следующей по идеально заготовленному плану. Помимо огромного количества неустойчивых факторов, рассмотренных выше, колоссальное влияние на стратегическую модель оказывает и сам организационный аппарат в политике, особенности которого могут пойти вразрез с выдвинутыми стратегическими ожиданиями (Друкер, 2009, с. 256). Задача контроллинга в этом случае заключается не в привычной для сегодняшнего политического мира процедуре тотальной смены членов организации и не в выдвижении идеи об изначальной методологической несостоятельности модели,

а в выяснении того, что же является доминантной проблемой: частичная несостоятельность стратегии или определенные свойства самого политического актора, сущность которых в обоих случаях подлежит эффективному исправлению и усовершенствованию. Таким образом, процесс стратегического контроллинга может быть отнесен к основополагающим элементам теории стратегического моделирования; именно он выступает центральным звеном в построении и осуществлении современных политических стратегий как в методологическом, так и в прикладном ключе. Более того, стратегический контроллинг развивает идеи адаптивного стратегического моделирования, основным условием которого является не догматическое следование четко прописанным стратегическим процедурам, а концентрация на перманентном приспособлении к быстро меняющимся условиям среды, поиске новых выгодных сфер влияния, принятии неожиданно эффективных решений, оперативной трансформации политической организации и т. д. Кроме того, процесс стратегического контроллинга тесно связан с реактивным анализом коммуникационных и информационных потоков в политическом пространстве, что заставляет концентрироваться не только на внутренней специфике реализации стратегического плана, но и на его корреляции с внешними условиями среды и организации. Подобная деятельность необходима для возможности предупреждающего эффекта контроллинга, даже если для этого требуется вторичный стратегический анализ. Однако описанное выше стратегическое «творчество» видится оптимальным при условии осуществления контроллинга на базе его авторитарной модели, предполагающей в своей основе вполне структурированное директивное содержание. Стандартизация процедур оценки и контроля в подразделениях политического объекта, упорядочивающая их стратегическую деятельность, позволяет максимально использовать человеческий ресурс, свести к минимуму издержки, связанные с контролем отдельных стратегических этапов и текущих планов, производя анализ выполнения политической стратегии как бы по упрощенной схеме «вход — выход» («цель — результат»). Подобным образом принято контролировать и стратегические ресурсы, для измерения которых в государственном управлении вполне эффективно работает система бюджетов и проектов. Такая «предсказуемость» совершаемых в подразделениях действий кажется эффективным плацдармом для реализации глобального стратегического контроллинга, осуществляемого верхним менеджериальным пластом и отличающегося крайне высокой адаптивной чувствительностью, являющейся ключевой составляющей успеха в процессе принятия политических решений.

Таким образом, в данной статье стратегическое моделирование определяется как комплекс стратегических решений, оказывающих влияние на перспективное свойство политических стратегий, а также спектр оперативных действий в рамках конкретного темпорального промежутка, которые путем синтеза обеспечивают ускоренное реагирование на внешние коллизии в поле современной политики и способствуют реализации благоприятных политических сценариев с высокими индексами эффективности.

ПОЛИТЭКС. 2014. Том 10. № 3

Литература

Голубков Е. П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3 (www.mevriz.ru/articles/2003/3/1545.html; дата доступа: 20.06.2014) (GolubkovE. P. System Analysis as a Methodological Basis for Decision-Making // Management in Russia and Abroad. 2003. N 3 (www.mevriz.ru/articles/2003/3/1545.html; date of access: 20.06.2014)).

Друкер П. О профессии менеджера / пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2008. 320 с. (Drucker P. On the Profession of Management. M.: Williams House, 2008. 320 p.).

Друкер П. Бизнес и инновации / пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2009. 455 с. (Drucker Р. Business and Innovation. M.: Williams House, 2009. 455 p.).

Друкер П. Эффективный руководитель. СПб.: Питер, 2006. 240 c. (Drucker Р. Effective Leader. SPb.: Piter, 2006. 240 p.).

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство управления. СПб., 2004. 928 с. (Thompson А. A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. SPb., 2004. 928 p.).

ЛОЯИТЖС. 2014. Том 10. № 3

Стратегический менеджмент — стратегическое планирование в менеджменте, основные этапы стратегического менеджмента, книги по стратегическому менеджменту

Для успешного управления разными предприятиями большое значением имеет планирование деятельности на будущее. Стратегия помогает продумать возможные риски, проработать пути движения и развития, чтобы стать лучшим в выбранной деятельности.

Что такое стратегия в менеджменте?

Функция управления, которая распространяется на долгосрочные перспективы и действия, называется стратегическим менеджментом. Благодаря правильной разработке методик и их реализации, можно рассчитывать на успешные перспективы. Многие специалисты говорят, что стратегический менеджмент – это концепция выживания среди конкурентов. При помощи проработки и планирования действий можно приблизительно понять, какой будет организация в будущем: ее позиция на рынке, преимущества над другими компаниями, перечень необходимых изменений и так далее.

Описывая, что такое стратегический менеджмент, говорят про область знаний, которая занимается изучением приемов, инструментов, методов принятия и способов реализации задумок. Используют три стороны управления: функциональную, процессную и элементную. Первая рассматривает руководство, как совокупность определенных видов деятельности, помогающих достичь успеха. Вторая сторона описывает его, как действия для поиска и решения проблем. Последняя сторона представляет руководство, как работу по организации взаимосвязей структурных элементов.

Сущность стратегического менеджмента

Функция управления помогает найти ответы на три основных вопроса:

  1. Первый: «Где находится фирма на данный момент, то есть, какую нишу занимает?» и он описывает текущее положение, которое важно понимать для выбора направления.
  2. Второй: «На какой ступени она будет через несколько лет?» и он помогает найти ориентацию на будущее.
  3. Третий: «Что сделать для осуществления задуманного?» и он связан с правильной реализацией политики предприятия. Стратегическое планирование в менеджменте ориентировано на будущее и помогает заложить основу для решения оперативных вопросов.

Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента

Специалисты выделяют четыре вида действий: сокращения, интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост. Первый тип используют, если компания длительное время работала в темпе быстрого роста и ей необходимо изменить тактику для улучшения производительности. Виды стратегического менеджмента, подразумевающие рост, рассмотрим отдельно:

  1. Интенсивный. Такой план является выгоднее других в случае, когда компания еще не развернула деятельность в полную силу. Есть три подвида: серьезное проникновение на рынок, расширение границ собственных возможностей и совершенствование продукции.
  2. Интеграционный. Используется, когда компания прочно устоялась в выбранном секторе, и она может в нем перемещаться в разных направлениях.
  3. Диверсификационный. Такой вариант подходит, если нет возможности расшириться в выбранном секторе или же вход в другую отрасль предвещает большие перспективы и прибыль. Есть три подвида: добавление похожих товаров, включение в ассортимент новых позиций и выполнение работ, не входящих в основную деятельность.

Отличие стратегического менеджмента от менеджмента

В большинстве случаев специалисты проводят сравнение между оперативным и стратегическим управлением. Отличаются они по главной миссии, так первый вариант занимается деятельностью для получения привилегий, а второй – планирует выживание предприятия в перспективе на будущее. Используя стратегический финансовый менеджмент, руководитель основывается на проблемах внешнего окружения, а оперативный концентрируется на недостатках внутри организации.

Признаки сравнения Стратегический менеджмент Оперативный менеджмент
Миссия Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятель­ности организации лиц Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации
Решаемые проблемы Проблемы внешнего окружения, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе Проблемы, возникающие внутри предприятия, связанные с более эффективным использованием ресурсов
Ориентация На долгосрочную перспективу На краткосрочную и среднесрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления Люди, система информационного обеспечения и рынок Организационные структуры, техника и технологии
Эффективность Доля на рынке, стабильность сбыта, динамика рентабель­ности, наличие конкурентных преимуществ, приспособляемость к изменениям Прибыль, текущие финансовые показатели, внутренняя рациональность и экономичность работы

Для чего предназначен стратегический менеджмент?

Согласно проведенным исследованиям удалось установить, что фирмы, которые используют в своей работе планирование, являются успешными и прибыльными. Нельзя найти бизнес, который бы смог выжить в конкурентной борьбе, без существования конкретных целей в работе. Есть основные задачи стратегического менеджмента, которые стоит учитывать для успеха:

  1. Выбор вида деятельности и формирование направлений в развитии бизнеса.
  2. Использование общих идей в конкретной сфере;
  3. Правильное воплощение задуманного, чтобы получить хорошие показатели.
  4. Успешная реализация выбранного направления.
  5. Оценка результатов, анализ ситуации на рынке и возможное внесение коррективов.

Функции стратегического менеджмента

Используется несколько взаимосвязанных функций и главной является планирование. Система стратегического менеджмента благодаря определению целей устанавливает единое направление развития. Еще одна важная функция – организация, подразумевающая создание структуры для осуществления задумок. Понятие стратегического менеджмента включает мотивацию, которая подразумевает стимулирование каждого члена предприятия, чтобы он отлично справлялся со своими обязанностями. Чтобы достичь успеха, не менее важен контроль достижения поставленных целей.

Лидерство в стратегическом менеджменте

Чтобы стать успешным и создать прибыльный бизнес, необходимо сочетать две важных позиции: функцию управления и лидерство. Они выполняют ключевые, но разные задачи. Первый нужен для формирования стабильности, а вот второй для проведения перемен. Эффективность стратегического менеджмента заключается в успешной реализации задумок, чтобы достичь целей и успехов в работе. Лидерство воздействует на деятельность сотрудников, что непосредственно отражается на показателях работы, и помогает найти новых талантливых работников.

Основные этапы стратегического менеджмента

Чтобы разработать план на будущее, необходимо пройти несколько этапов. Сначала анализируется среда, чтобы создать некую платформу для выбора направления движения. Этапы стратегического менеджмента включают анализ как внутренней, так и внешней среды. После этого определяется цель работы и формулируется план действий. Затем наступает важный этап – осуществление задуманного, а происходит это благодаря специальным программам, бюджету и процедурам. В завершении происходит оценка результатов, в ходе которой часто проводится корректировка предыдущих ступеней.

Инструменты стратегического менеджмента

Для выполнения намеченных планов, необходимы специальные инструменты, которые представляют собой методы подготовки и принятия решений, разные средства прогноза и анализа, и многочисленные матрицы. На самом деле стратегический менеджмент допускает использование огромного количества инструментов, но основными являются следующие варианты:

  1. Матрица обоснования стратегии. Используют ее для анализа и устранения недостатков, чтобы установить связь между возникшей неприятностью и путями ее решения.
  2. Матрица баланса. При помощи этого инструмента можно определить недостатки, преимущества и особенности стратегического менеджмента. Кроме этого, проводится их сопоставление с возможными рисками рынка.
  3. Выбор зон хозяйствования. Этот инструмент используют в связи с диверсификацией производства, которую спровоцировала конкуренцией и рост нестабильности.

Стратегическое мышление в менеджменте

Чтобы предприятие было успешным, руководящее звено должно развивать в себе навыки мышления, которые помогают воплощать идеи, решать проблемы, работать в коллективе и так далее. Сложно представить организацию, которая бы строилась и работала без использования функций управления и планирования. Аналитический инструментарий в стратегическом менеджменте включает пять этапов:

  1. Организация предприятия, которая подразумевает всех работников, структуру и ресурсы.
  2. Наблюдение, чтобы понимать мотивы поведения людей, исключать недостатки и находить лучшее среди альтернативных вариантов.
  3. Анализ многочисленных точек зрения: окружающей среды, рынка, проекта и важности момента.
  4. Выявление движущих сил, то есть вещей, которым работники должны уделять максимальное количество времени.
  5. Формирование собственной идеальной позиции, в которую входят условия для эффективности предприятия и ниша рынка.

Проблемы стратегического менеджмента

Каждая компания продумывает стратегию, причем это не зависит от того, была ли она ранее разработана или возникла во время работы. Основные проблемы стратегического менеджмента связаны с тем, что многие не знают, как использовать его принципы и большая часть информации является непонятной. Особенно это касается региональных предприятий. Этот недостаток в большинстве случаев решается сам собой благодаря прогрессу.

Компании, которые применяют стратегический менеджмент, сталкиваются с проблемой, касающейся отсутствия технологий разработки дальновидных целей. Решение заключается в том, что нужно самостоятельно формировать стратегию, ориентируясь на проведенный анализ. Еще один недостаток – отсутствие механизма реализации, то есть важно не только выстроить план развития, но и правильно воплотить его в жизнь.

Стратегический менеджмент – книги

В проблемах упоминалось, что многие не имеют представления, как правильно реализовывать и намечать долгосрочные планы, поэтому литература, дающая необходимую информацию, является актуальной. Вопросы теории и практики можно прочитать в работах:

  1. А. Т. Зуб — «Стратегический менеджмент. Системный подход».
  2. Артур А. Томпсон-Младший, А. Д. Стрикленд III — «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа».
  3. Райан Б. — «Стратегический учет для руководителя».

 

Этапов и видов стратегии

Результаты обучения

  • Объясните этапы стратегии.
  • Объясните общие типы конкурентных стратегий Портера.
  • Объясните стратегию электронной коммерции.

Введение

В предыдущих разделах была рассмотрена роль стратегии в управлении и рассмотрены общие основы для анализа внешней и внутренней среды бизнес-организаций. Но каковы конкретные шаги в процессе стратегического управления? Как менеджеры решают, что делать, когда это делать, и следить за тем, чтобы все происходило так, как они хотят? В этом и заключается суть процесса стратегического управления.

Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из трех, четырех или пяти шагов, в зависимости от того, как разные этапы помечены и сгруппированы. Но все подходы включают одни и те же базовые действия в одном и том же порядке. Ниже приводится краткое описание этих шагов:

  1. Стратегические цели и анализ. Первым шагом является определение видения, миссии и ценностей организации. Это делается в сочетании с внешним анализом бизнес-среды (PESTEL) и внутренним анализом организации (SWOT).Заявления организации могут изменяться по мере обнаружения информации, которая влияет на способность компании работать во внешней среде.
  2. Стратегическая формулировка. Информация, полученная в результате анализа PESTEL и SWOT, должна использоваться для определения четких и реалистичных целей и задач, основанных на сильных и слабых сторонах компании. Определите, нужно ли организации найти дополнительные ресурсы и как их получить. Сформулируйте целевые планы для достижения целей. Расставьте по приоритетам тактику, наиболее важную для достижения целей.Продолжайте сканировать внешнюю среду на предмет изменений, которые могут повлиять на шансы достижения стратегических целей.
  3. Стратегическая реализация. Иногда называют стратегическим исполнением , на этом этапе планирование прекращается и начинается действие. Лучшие планы не компенсируют небрежное выполнение. Каждый в организации должен осознавать свои конкретные задачи, обязанности и полномочия. Руководство также должно обеспечить дополнительное обучение сотрудников для достижения целей плана на этом этапе.Также следует выделить ресурсы, в том числе финансирование. Успех на этом этапе зависит от предоставления сотрудникам инструментов, необходимых для реализации плана, и мотивации, чтобы заставить его работать.
  4. Стратегическая оценка и контроль. Поскольку внешние и внутренние условия постоянно меняются, этот этап чрезвычайно важен. Измерения производительности (определяемые характером цели) помогут определить, выполняются ли ключевые этапы. Если фактические результаты отличаются от стратегического плана, необходимо будет предпринять корректирующие действия.При необходимости пересмотрите цели или критерии измерения. Если становится очевидным, что стратегия не работает в соответствии с планом, необходимо сформулировать новые планы (см. Шаг 2) или скорректировать организационные структуры. Персонал может нуждаться в переобучении или переводе на другие должности. Возможно, вам даже придется повторить процесс стратегического управления с самого начала, включая информацию и знания, полученные с этой первой попытки.

На графике изображены основные этапы процесса стратегического управления.Обратите внимание, что анализ, принятие решений и действия происходят на всех этапах и на протяжении всего процесса.

Конкурентные стратегии Портера

Процесс стратегического управления, описанный ранее, может быть успешно использован для широкого ряда бизнес-стратегий. Однако на практике большинство организаций разрабатывают стратегии, ориентированные на конкуренцию.

Майкл Портер не только изучает природу отраслевых прибылей с помощью теории пяти сил, но и за свою работу над четырьмя основными типами конкурентных стратегий.(Совсем недавно была добавлена ​​пятая стратегия.) Модель Портера описывает два способа достижения конкурентного преимущества: дифференциация или стоимость. Он также определяет два способа нацеливания на рынок: сосредоточение внимания на конкретном сегменте рынка или обращение к рынку в целом. Этот подход приводит к четырем отдельным конкурентным стратегиям: общая дифференциация, общая низкая стоимость, целенаправленная дифференциация и целенаправленная низкая стоимость. Пятая стратегия сочетает в себе элементы низкой стоимости и дифференциации.Это называется комплексным подходом.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ПОРТЕРА

Портер классифицировал конкурентные стратегии по стоимости и дифференциации, с целевым или широким охватом рынка. Позже он признал пятую (интегрированную) классификацию.

Стратегия лидерства по низкой цене

Организация, стремящаяся к стратегии низкой стоимости, стремится стать лидером в предоставлении своим клиентам недорогих продуктов. Стратегия состоит в том, чтобы производить (или покупать) товары или услуги сопоставимой стоимости по более низкой цене, чем у конкурентов.Более низкая стоимость привлечет большинство покупателей и позволит получать прибыль от объема проданных товаров. Чтобы эта стратегия была успешной, требуется, чтобы только одна или две компании могли быть лидерами отрасли на этой должности. Например, Walmart и Costco являются лидерами в общей стратегии снижения затрат . IKEA является лидером в области недорогих товаров и использует стратегию , ориентированную на низкие затраты, , обращаясь к определенному сегменту рынка в целом.

ПРЕИМУЩЕСТВА НИЗКОЙ СТРАТЕГИИ НЕДОСТАТКИ НИЗКОЙ СТРАТЕГИИ
Снижает позиции покупателя на переговорах Отсутствие дифференциации / ценности в продуктах и ​​услугах
Выгоняет менее эффективных соперников Некоторые методы можно легко скопировать
затрудняет участие новых участников Сосредоточение внимания на сокращении затрат снижает инвестиции в ключевые виды деятельности

Дифференциация Стратегия лидерства

Стратегия, основанная на дифференциации (, различие ), призывает к товарам и услугам, которые предлагают уникальные особенности и имеют высокую ценность для целевого покупателя.Заказчик должен воспринимать эти функции намного лучше, чем то, что предлагают конкуренты, что они стоят дополнительных затрат.

Дифференциация может быть основана на общем количестве функций, качестве функций, обслуживании клиентов или других критериях. Маркетинговые кампании — это один из способов выделить продукт и создать сильную эмоциональную привязанность к нему, поддерживая высокие цены. Примеры компаний в общем объеме рынка, которые преследуют общую дифференцированную стратегию , включают Sony и Apple.Они производят большое количество качественных продуктов, которые привлекают широкий потребительский рынок технологий. Компании, которые продают предметы роскоши в любой отрасли, используют стратегию дифференциации . Prada, BMW и Rolex — все компании, чья стратегия зависит от поддержания лояльной клиентской базы, убежденной в превосходном качестве и уникальности своей продукции, и которые также готовы платить больше за кажущуюся ценность качества.

ПРЕИМУЩЕСТВА ДИФФЕРЕНЦИАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ НЕДОСТАТКИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Покупатели менее чувствительны к цене Затраты на производство могут быть высокими
Соперничество снижено (меньше прямых конкурентов) Отличительные черты не обязательно создают ценность
Новичкам на рынке сложно скопировать продукт или услугу Отличительные черты легко имитируются
Уникальность затрудняет поиск заменителей Различие можно стереть нововведением

Комплексная стратегия

На сегодняшнем высококонкурентном рынке покупатели ожидают отличия и низкой стоимости.Некоторые компании отреагировали принятием интегрированной стратегии . Первоначально Портер утверждал, что эта интегрированная или «застрявшая посередине» стратегия потерпит неудачу, но другие исследователи показали примеры из реальной жизни. Позже Портер изменил свою точку зрения. Организации стремятся приносить больше пользы, чем средний конкурент, но при этом уделяют внимание снижению затрат. Примеры компаний, занимающихся интегрированной стратегией, включают автомобильные компании, которые производят «люксовые» бренды, такие как Kia K900. Kia снижает затраты, используя многие компоненты своих недорогих моделей, но добавляет дополнительные функции, сопоставимые с производителями автомобилей класса люкс.Такой подход рискован, потому что эти продукты могут оказаться слишком дорогими для экономных потребителей, но не иметь престижа классических люксовых брендов.

ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИИ НЕДОСТАТКИ ИНТЕГРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Обеспечивает ценность для двух типов клиентов Очень сложно обслуживать
Выгоняет менее эффективных соперников Возможное ослабление идентичности бренда и введение клиентов в заблуждение

Электронный бизнес и электронная коммерция

Сегодня компаниям нужна стратегия конкуренции с онлайн-«выскочками», которые могут занижать цены и красть клиентов . Компании, которые когда-то считали себя невосприимчивыми к онлайн-конкуренции, обнаружили, что Интернет сокращает их прибыль. Warby-Parker — интернет-провайдер очков, который предлагает линзы со скидкой до 70% от цены, взимаемой оптиками. Покупателю нужно только выбрать оправу, подобрать линзу и ввести рецепт. Возврат гарантирован. Даже многие рутинные медицинские процедуры решаются в цифровом формате, поскольку пациенты встречаются с врачами онлайн.

Электронный бизнес можно определить как любой бизнес, который осуществляется посредством цифровых процессов с использованием компьютерной сети, а не в физическом месте («кирпич и строительный раствор»).Организации всех типов, военные и некоммерческие, образовательные и правительственные, используют стратегии электронного бизнеса. Стратегии ориентированы на три цели:

  • связанные со снижением издержек производства и повышением эффективности.
  • тех, кто создает клиентоориентированность.
  • обращающихся к внутреннему менеджменту.

Электронная коммерция — это более ограниченный термин, чем электронный бизнес. Это относится конкретно к обменам или транзакциям, которые происходят в электронном виде.Чем моложе покупатель, тем больше вероятность, что он будет вести «бизнес» с помощью смартфона. Стратегии электронной коммерции опираются на мощь Интернета как в растущей популярности онлайн-покупок, так и в формировании маркетинговых стратегий. В 2016 году около 8,5% всех розничных продаж было совершено через Интернет, и с каждым годом этот показатель стремительно растет. Во многих организациях есть отделы продаж и маркетинга, которые занимаются разработкой стратегий для захвата своей доли на растущем онлайн-рынке. Amazon явно доминирует в электронной коммерции, на нее приходится 33% всех покупок в Интернете.Его стратегия электронной коммерции «просто» состоит в том, чтобы максимально упростить для клиента поиск, заказ, оплату, получение и возврат (при необходимости) товаров, которые он покупает у гигантской корпорации. Он не ждет, пока покупатель найдет продукт, а, скорее, продвигает продукты к покупателю на основе прошлых покупок.

Розничные торговцы и производители также используют такие аспекты Интернета, как Twitter, Facebook и другие сайты социальных сетей, для прогнозирования тенденций по мере их развития с целью увеличения объемов производства.Первый вывод на рынок может быть ключевым конкурентным преимуществом, отчасти из-за короткого срока службы многих модных тенденций. Многие стратегии, необходимые для успеха в электронной коммерции, сильно отличаются от конкуренции в нецифровой среде. Чтобы выжить сегодня, организации должны присутствовать в обеих средах.

Пять этапов процесса стратегического управления | Малый бизнес

Джим Клейтон Обновлено 29 января 2019 г.

Процесс стратегического управления — это больше, чем просто набор правил, которым необходимо следовать.Это философский подход к делу. Высшее руководство должно сначала мыслить стратегически, а затем применять эту мысль к процессу. Процесс стратегического управления лучше всего реализуется, когда все в бизнесе понимают стратегию.

Совет

Пять этапов процесса: постановка целей, анализ, формирование стратегии, реализация стратегии и мониторинг стратегии.

Уточните свое видение

Цель постановки целей — прояснить видение вашего бизнеса.Этот этап состоит из определения трех ключевых аспектов: во-первых, определение краткосрочных и долгосрочных целей. Во-вторых, определите процесс достижения вашей цели. Наконец, настройте процесс для своих сотрудников, дайте каждому человеку задачу, с которой он сможет добиться успеха. Помните, что в ходе этого процесса ваши цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать ценностям вашего видения . Как правило, последним шагом на этом этапе является написание заявления о миссии, в котором кратко изложены ваши цели как акционерам, так и вашим сотрудникам.

Сбор и анализ информации

Анализ является ключевым этапом, поскольку информация, полученная на этом этапе, будет определять следующие два этапа. На этом этапе соберите как можно больше информации и данных, необходимых для реализации вашего видения. В центре внимания анализа должно быть понимание потребностей бизнеса как устойчивого предприятия, его стратегического направления и выявления инициатив, которые помогут вашему бизнесу расти. Изучите любые внешние или внутренние проблемы, которые могут повлиять на ваши цели и задачи.Убедитесь, что вы определили сильные и слабые стороны вашей организации, а также любые угрозы и возможности, которые могут возникнуть на этом пути.

Сформулируйте стратегию

Первым шагом в формировании стратегии является анализ информации, полученной в результате завершения анализа. Определите, какие ресурсы в настоящее время есть у бизнеса, которые могут помочь в достижении поставленных целей и задач. Определите области, в которых бизнес должен искать внешние ресурсы. Проблемы, стоящие перед компанией, должны быть расставлены по приоритету по их важности для вашего успеха.Определив приоритеты, начинайте формулировать стратегию. Поскольку деловая и экономическая ситуации изменчивы, на этом этапе очень важно, чтобы разработала альтернативные подходы , нацеленные на каждый этап плана.

Реализуйте свою стратегию

Успешная реализация стратегии имеет решающее значение для успеха коммерческого предприятия. Это этап действия процесса стратегического управления. Если общая стратегия не работает с существующей структурой бизнеса, необходимо установить новую структуру в начале этого этапа.Каждый сотрудник организации должен быть разъяснен своим обязанностям и обязанностям , а также тому, как это согласуется с общей целью. Кроме того, на этом этапе должны быть обеспечены любые ресурсы или финансирование для предприятия. Как только финансирование будет получено и сотрудники будут готовы, выполните план.

Оценка и контроль

Действия по оценке и контролю стратегии включают измерения производительности , последовательный анализ внутренних и внешних проблем и выполнение корректирующих действий при необходимости.Любая успешная оценка стратегии начинается с определения параметров, которые необходимо измерить. Эти параметры должны отражать цели, поставленные на Этапе 1. Определите свой прогресс, сравнивая фактические результаты с планом.

Мониторинг внутренних и внешних проблем также позволит вам реагировать на любые существенные изменения в вашей бизнес-среде. Если вы определили, что стратегия не ведет компанию к ее цели, предпримите корректирующие действия. Если эти действия не увенчались успехом, повторите процесс стратегического управления.Поскольку внутренние и внешние проблемы постоянно развиваются, любые данные, полученные на этом этапе, следует сохранять, чтобы помочь в любых будущих стратегиях.

Что такое процесс стратегического управления?: Этапы, этапы и фазы

Все, что вам нужно знать о процессе стратегического управления.

Стратегическое управление — это определение и описание стратегий, которые менеджеры могут использовать для достижения лучшей производительности и конкурентного преимущества для своей организации.

Считается, что организация имеет конкурентное преимущество, если ее рентабельность выше, чем средняя рентабельность для всех компаний в ее отрасли.

Процесс стратегического управления определяет стратегию организации. Это также процесс, который помогает менеджерам выбрать набор стратегий для организации, которые позволят ей достичь лучших результатов.

Стратегическое управление — это непрерывный процесс оценки бизнеса и отраслей, в которых участвует организация, ее конкурентов; и устанавливает цели для удовлетворения всех нынешних и будущих потенциальных конкурентов, а затем повторно оценивает каждую стратегию.

В этой статье мы обсудим различные шаги, этапы и фазы, вовлеченные в процесс стратегического управления.

Шаги, этапы и фазы, вовлеченные в процесс стратегического управления, можно изучить под следующими заголовками:

Процесс стратегического управления состоит из следующих этапов:

1. Разработка стратегического видения и бизнес-миссии 2. Постановка целей 3. Разработка стратегии 4. Сканирование окружающей среды 5.Формулировка стратегии 6. Реализация стратегии и 7. Оценка и контроль стратегии.

Процесс стратегического управления состоит из:

1. Определение миссии 2. Анализ среды 3. Организационная самооценка 4. Постановка целей и задач и 5. Формулировка стратегии.

Есть четыре основных этапа процесса стратегического управления. Это: —

1. Определение стратегического замысла 2. Формулировка стратегии 3.Реализация стратегий и 4. Оценка стратегий.


Что такое процесс стратегического управления — этапы, этапы и фазы

Что такое процесс стратегического управления — 5 основных шагов в процессе стратегического управления (с введением)

Стратегическое управление — это определение и описание стратегий, которые менеджеры могут использовать для достижения лучшей производительности и конкурентного преимущества для своей организации. Считается, что организация имеет конкурентное преимущество, если ее рентабельность выше, чем средняя рентабельность всех компаний в ее отрасли.

Стратегическое управление также можно определить как совокупность решений и действий, которые берет на себя менеджер и которые определяют результат деятельности фирмы. Менеджер должен иметь глубокие знания и анализ общей и конкурентной организационной среды, чтобы принимать правильные решения.

Они должны провести SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), то есть они должны максимально использовать сильные стороны, минимизировать организационные слабости, использовать возникающие возможности из бизнес-среды и не должны игнорировать угрозы.

Стратегическое управление — это не что иное, как планирование как предсказуемых, так и невозможных непредвиденных обстоятельств. Он применим как к небольшим, так и к крупным организациям, поскольку даже самая маленькая организация сталкивается с конкуренцией и, формулируя и реализуя соответствующие стратегии, может достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегический менеджмент — это способ, которым стратеги ставят цели и приступают к их достижению. Он занимается принятием и реализацией решений о будущем направлении организации.Это помогает нам определить направление, в котором движется организация.

Стратегическое управление — это непрерывный процесс, который оценивает и контролирует бизнес и отрасли, в которых участвует организация; оценивает своих конкурентов и устанавливает цели и стратегии для удовлетворения всех существующих и потенциальных конкурентов; а затем регулярно переоценивает стратегии, чтобы определить, как они были реализованы, и были ли они успешными или требуют замены.

Стратегическое управление дает более широкую перспективу сотрудникам организации, и они могут лучше понять, как их работа вписывается в общий план организации и как она соотносится с другими членами организации.Это не что иное, как искусство управления сотрудниками таким образом, чтобы максимально увеличить возможности для достижения бизнес-целей.

Сотрудники становятся более заслуживающими доверия, более заинтересованными и более удовлетворенными, поскольку они могут хорошо соотносить себя с каждой организационной задачей. Они могут понять реакцию на изменения окружающей среды на организацию и вероятную реакцию организации с помощью стратегического управления.

Таким образом, сотрудники могут судить о влиянии таких изменений на свою работу и могут эффективно противостоять этим изменениям.Руководители и сотрудники должны делать соответствующие вещи надлежащим образом. Они должны быть одновременно эффективными и действенными.

Процесс стратегического управления определяет стратегию организации. Это также процесс, который помогает менеджерам выбрать набор стратегий для организации, которые позволят ей достичь лучших результатов. Стратегическое управление — это непрерывный процесс, который оценивает бизнес и отрасли, в которых участвует организация, ее конкурентов; и устанавливает цели для удовлетворения всех нынешних и будущих потенциальных конкурентов, а затем повторно оценивает каждую стратегию.

Процесс стратегического управления состоит из пяти этапов:

Шаг № 1. Миссия и цели:

Первый шаг в стратегическом управлении начинается с того, что руководители высшего звена оценивают свою позицию по отношению к текущей миссии и целям организации. Миссия описывает ценности и стремления организации; и указывает направление, в котором движется высшее руководство. Цели — это желаемые цели, достигаемые с помощью фактических операционных процедур организации.Обычно он описывает краткосрочные измеримые результаты.

Шаг № 2. Сканирование окружающей среды:

Сканирование окружающей среды относится к процессу сбора, изучения и предоставления информации для стратегических целей и помогает анализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на организацию. После выполнения процесса руководство должно постоянно оценивать его и стремиться улучшать его.

Шаг № 3.Формулировка стратегии:

Формулирование стратегии — это процесс определения наилучшего курса действий для достижения целей организации. После проведения сканирования среды менеджеры формулируют корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные стратегии.

Шаг № 4. Реализация стратегии:

Реализация стратегии подразумевает претворение в жизнь выбранной стратегии организации и обеспечение ее работы, как задумано. Реализация стратегии включает разработку структуры организации, распределение ресурсов, разработку процесса принятия решений и эффективное управление человеческими ресурсами.

Шаг № 5. Оценка стратегии:

Оценка стратегии, которая является заключительным этапом процесса управления стратегией, включает в себя оценку внутренних и внешних факторов, измерение эффективности и принятие корректирующих / корректирующих действий. Оценка убеждает руководство в том, что стратегия организации, а также ее реализация соответствуют целям организации.

Эти шаги выполняются предприятиями в хронологическом порядке при создании нового плана стратегического управления.Существующие предприятия, которые уже создали план стратегического управления, вернутся к этим шагам в соответствии с требованиями ситуации, чтобы внести существенные изменения.


Что такое процесс стратегического управления

Стратегическое управление включает определенные функции или виды деятельности. Систематический способ выполнения этих функций или действий описывается как процесс стратегического управления.

Состоит из:

1. Разработка стратегии,

2.Реализация,

3. Оценка и контроль

Процесс № 1. Формулировка стратегии :

Формулирование стратегии — это первая фаза в процессе стратегического управления. Он занимается разработкой подходящего плана действий после изучения внешней деловой среды, анализа отрасли и оценки внутренних возможностей предприятия. Он включает шесть важных шагов.

Это:

я.Определение миссии компании,

ii. Анализ внешней деловой среды,

iii. Отраслевой анализ,

iv. Внутренний анализ фирмы,

против стратегических альтернатив и

vi. Стратегический выбор.

Шаги, которые необходимо выполнить для формулирования стратегии, объясняются ниже:

и. Определение миссии компании :

Первым шагом в формулировании стратегии является четкое определение миссии компании.Это необходимо, чтобы сформулировать идеальную стратегию. В противном случае стратегия не даст желаемых результатов. Идеальная стратегия — это та, которая отражает миссию компании. Миссия — это долгосрочное видение того, какой организация хочет быть, кому она хочет служить и какое влияние на общество. Таким образом, миссия — это основная, уникальная цель, которая отличает бизнес от других.

ii. Анализ внешней деловой среды :

Второй шаг в формулировании стратегии — это анализ внешней деловой среды.Он занимается изучением или наблюдением за тем, что преобладает во внешней деловой среде и какие изменения произошли. Такая оценка необходима, потому что каждый инцидент или изменение будет иметь положительное или отрицательное влияние на бизнес.

Он включает — (а) анализ удаленной среды и (б) анализ операционной среды. Таким образом, внешняя бизнес-среда предоставляет возможности или угрозы для бизнеса. Бизнес-концерн должен сформулировать подходящую стратегию использования возможностей или управления угрозами в зависимости от его сильных или слабых сторон.

iii. Промышленный анализ :

Третий шаг в формулировании стратегии — анализ отрасли. Он включает изучение определенных сил, действующих в отрасли, чтобы понять характер и степень конкуренции в этой отрасли. Уровень конкуренции в отрасли зависит от пяти основных факторов, определяющих потенциальную прибыль отрасли. Это (а) угроза появления новых участников, (б) рыночная сила покупателей, (в) переговорная сила поставщиков, (г) угроза замены товаров и (д) соперничество между существующими фирмами.

Изучение этих сил указывает на отраслевую тенденцию, силу и слабость компании в отрасли. Такое исследование будет полезно для формулирования подходящей стратегии использования возможностей или угроз.

iv. Внутренний анализ фирмы :

Четвертый шаг в формулировании стратегии — это тщательный внутренний анализ фирмы. Он связан с систематической оценкой или исследованием внутренних возможностей фирмы.Такая оценка необходима, чтобы знать сильные и слабые стороны фирмы в области финансов, производства, маркетинга, технологий, исследований и разработок, а также управления человеческими ресурсами.

Систематический внутренний анализ фирмы включает (а) определение стратегических внутренних факторов и (б) оценку стратегических внутренних факторов для определения ключевых стратегических сильных и слабых сторон. Фактор считается сильной стороной только тогда, когда фирма обладает в нем компетенцией, отличной от компетенции конкурентов в отрасли.

Фактор считается слабым местом только тогда, когда фирма выполняет его хуже, чем конкуренты в отрасли. Таким образом, новая стратегия была сформулирована после рассмотрения внутренних стратегических сильных и слабых сторон фирмы, чтобы использовать внешние возможности или минимизировать свою деятельность для преодоления угроз.

против стратегических альтернатив :

Пятый шаг в формулировании стратегии — разработка стратегических альтернатив.Они заинтересованы в выявлении других возможных способов достижения той же стратегии, сформулированной для использования внешних деловых возможностей или минимизации деятельности фирмы по преодолению угроз.

Например, стратегия роста может быть достигнута посредством стратегии интенсивного роста, заключающейся в проникновении на рынок, развития рынка и разработки продуктов, или стратегии интегративного роста горизонтальной интеграции и вертикальной интеграции или стратегии диверсификации, в зависимости от внутренних сильных и слабых сторон, при условии, что внешняя бизнес-среда является благоприятной. .

vi. Стратегический анализ и выбор :

Последний шаг в формулировании стратегии — стратегический анализ и выбор. Стратегический анализ включает систематическую оценку стратегических альтернатив со ссылкой на определенные критерии. У каждой альтернативы есть свои достоинства и недостатки, но все альтернативы не могут быть одинаково подходящими.

Каждая альтернатива должна быть изучена, чтобы определить ее:

а. Актуальность,

г.Осуществимость и

г. Приемлемость.

а. Актуальность :

Актуальность стратегии относится к изучению уместности стратегии со ссылкой на определенные аспекты. Итак, стратеги должны изучить, действительно ли —

(i) Соответствует стратегия миссии компании

(ii) Стратегия полезна для достижения долгосрочных целей или нет

(iii) Стратегия соответствует стратегическим сильным и слабым сторонам компании или нет

(iv) Стратегия использует внешние возможности бизнеса или сводит к минимуму свою деятельность для преодоления угроз или нет.

г. Осуществимость :

Осуществимость стратегии относится к возможности достижения стратегии. Для проверки осуществимости стратегии стратеги должны проверить, прежде чем выбирать стратегию, —

(i) Достаточно ли ресурсов или нет

(ii) Доступность технологии является приемлемой или нет

(iii) Наличие ресурсов достаточное или недостаточное

(iv) Подходит структура организации или нет.

г. Приемлемость :

Приемлемость стратегии относится к проверке приемлемости стратегии для определенных заинтересованных сторон в организации. Итак, стратеги должны изучить, действительно ли —

(i) Стратегия удовлетворяет критерию рентабельности инвестиций для руководства или нет

(ii) Стратегия приемлема для акционеров или нет

(iii) Стратегия повлияет на нынешних сотрудников или нет

(iv) Стратегия не повлияет на отношения с существующими клиентами и поставщиками

vii. Стратегический выбор :

Strategic Choice занимается выбором лучшей стратегии среди альтернатив. Таким образом, процесс формулирования стратегии заканчивается выбором подходящей стратегии.

Процесс № 2. Реализация стратегии :

Реализация стратегии — это второй этап в процессе стратегического управления. Он связан с приведением стратегии в действие или претворением стратегии в стратегические действия.Это требует трех взаимосвязанных действий: (i) Определение аннулируемых целей, (ii) Разработка конкретных функциональных стратегий и (iii) Разработка политики. Для успешной реализации стратегия также должна быть институционализирована через структуру, лидерство и культуру.

Процесс № 3. Оценка и контроль стратегии :

Оценка и контроль стратегии — последний этап в процессе стратегического управления.Оценка стратегии связана с изучением того, работает ли реализованная стратегия, дает ли она результаты или достигает своих целей или нет. Стратегический контроль связан с постоянным мониторингом и отслеживанием стратегии — направлением стратегии в правильном направлении или в правильном направлении.


Что такое процесс стратегического управления — 5-этапный процесс стратегического управления, внедренный Томпсоном и Стриклендом

Фирмы разрабатывают стратегию разными способами.Компании различаются по процессам, которые они используют для формулирования своей деятельности по стратегическому управлению и управления ею. «Процесс» — это поток информации через взаимосвязанные этапы анализа для достижения цели.

Процесс стратегического управления можно изучить и применить с помощью модели. Каждая модель представляет собой какой-то процесс. Модель процесса стратегического управления представляет собой четкий и практический подход к формулированию, реализации и оценке стратегий.

«Процесс стратегического управления» — это полный набор обязательств, решений и действий, необходимых фирме для достижения стратегической конкурентоспособности и получения прибыли выше среднего.Целью процесса является формулирование и реализация эффективных стратегий для достижения долгосрочной миссии и ближайших целей компании.

Суть стратегического управления — это формулировка и реализация стратегий, направленных на достижение целей организации. Стратеги определяют цели и принимают стратегическое решение; чтобы реализовать их эффективно. Согласно Томпсону и Стрикленду, существует пять задач стратегического управления, которые сосредоточены на разработке стратегии и процессе ее реализации.

Они обсуждаются ниже:

1. Разработка стратегического видения и бизнес-миссии

2. Постановка целей

3. Разработка стратегии

4. Реализация и реализация стратегии

5. Оценка производительности, мониторинг новых разработок и внесение корректирующих изменений.

1. Разработка стратегического видения и бизнес-миссии :

Во-первых, менеджеры компании должны рассмотреть ряд вопросов: «Каково наше видение компании — куда она должна двигаться, каким предприятием мы хотим стать?» Важно определить, каким должно быть долгосрочное направление компании, и как изменится ее текущие потребности бизнеса в следующие пять лет и далее.Менеджеры должны составлять стратегическое видение компании.

Стратегическое видение:

я. Отражает стремления руководства к организации и ее бизнесу.

ii. Обеспечивает панорамный вид «куда мы идем».

iii. Подробно рассказывает о своих будущих бизнес-планах.

iv. Формулирует долгосрочную бизнес-цель и формирует организационную идентичность.

v. Указывает организации в определенном направлении и намечает стратегический путь, по которому она должна следовать.

В стратегическом видении главное внимание уделяется тому, «куда мы идем», термин «заявление о миссии» имеет тенденцию иметь дело с текущим объемом бизнеса компании — «Кто мы и чем мы занимаемся». Это также указывает на то, куда движется компания и каким будет ее бизнес в ближайшие годы. Стратегическое видение и миссия имеют значение, определяющее направление и стратегию.

Томсон и Стрикленд пишут: «Компании, менеджеры которых пренебрегают задачей стратегического мышления о будущем бизнес-пути компании или которые нерешительны в выборе одного направления вместо другого, склонны бесцельно дрейфовать и терять любые претензии на то, чтобы быть лидером отрасли. .”

2. Постановка целей :

Говорят, что «если вы хотите получить нулевые результаты, не решайте никаких задач». Цели превращают управленческие заявления о стратегическом видении и бизнес-миссии в «конкретную цель производительности» — результаты и результаты, которых организация хочет достичь. Постановка целей, а затем оценка того, достигнуты они или нет, помогает менеджерам отслеживать прогресс организации. От всех менеджеров требуется объективная постановка.

Каждому подразделению компании нужны конкретные измеримые цели производительности, которые способствуют достижению целей компании.Общекорпоративные цели разбиты на конкретные цели для каждого подразделения, и руководители более низкого уровня несут ответственность за их достижение. Цели создают на предприятии атмосферу, ориентированную на результат.

Стратегические менеджеры должны устанавливать два типа целей для хорошей работы:

и. Финансовые цели:

Они связаны с финансовыми результатами и результатами, которых руководство хочет, чтобы организация достигла.

ii. Стратегические цели:

Эти нацелены на результаты, которые отражают:

а. Повышение конкурентоспособности и укрепление позиций бизнеса,

г. Получение дополнительной доли рынка,

г. Обгоняя ключевых конкурентов по качеству продукции, обслуживанию клиентов или инновациям в продуктах,

г. Достижение более низких общих затрат, чем у конкурентов,

e. Повышение репутации компании у клиентов,

ф. Укрепление позиций на международных рынках,

г.Осуществляя технологическое лидерство,

ч. Получение устойчивого конкурентного преимущества и

я. Использование привлекательных возможностей для роста.

3. Разработка стратегии :

«Стратегия» отражает управленческий выбор среди альтернатив. Он сигнализирует о приверженности организации конкретным продуктам, рынкам, конкурентным подходам и способам работы на предприятии. При разработке стратегии в игру вступает важнейший управленческий вопрос о том, как достичь намеченных результатов в свете ситуации и перспектив организации.Цели — это «цели», а стратегия — «средства» их достижения.

«Как» стратегии компании обычно представляют собой смесь:

я. Умышленные и целенаправленные действия,

ii. По мере необходимости реакции на непредвиденные события и новые рыночные условия и давление конкуренции, и

iii. Коллективное обучение организации с течением времени.

Стратегии компании касаются «как»:

я.Как развивать бизнес,

ii. Как удовлетворить покупателя,

iii. Как превзойти соперников,

iv. Как реагировать на изменение рыночных условий,

v. Как управлять каждой функциональной частью бизнеса и развивать необходимые организационные способности,

vi. Как достичь стратегических и финансовых целей.

Принципы стратегии, как правило, зависят от компании.

Теперь мы должны подумать, как строится стратегия? »

я.Стратегия — это результат того, что менеджеры проводят осознанный рациональный анализ.

ii. Однако стратегия может появиться и через адаптацию к обстоятельствам.

iii. Фактически, реальная стратегия компании частично запланирована, а частично — реактивна.

Таким образом, задача разработки стратегии включает в себя: (а) разработку намеченной стратегии, (б) ее адаптацию по мере развития событий (адаптивная / реактивная стратегия) и (в) тесное увязывание бизнес-подходов, действий и конкурентных инициатив фирмы с ее компетенции и возможности.Короче говоря, реальная стратегия компании — это то, что менеджеры формируют и видоизменяют по мере того, как события происходят за пределами компании и по мере того, как конкурентные активы и обязательства компании развиваются таким образом, чтобы повысить или уменьшить ее конкурентоспособность.

Стратегия крафтинга — это отчасти упражнение в предпринимательстве, потому что она активно ищет возможности делать что-то новое или делать уже существующее по-новому. Разработка хорошей стратегии неотделима от хорошего делового предпринимательства. Одно не может существовать без другого.

4. Реализация и выполнение стратегии :

Для реализации выбранной стратегии менеджеры должны будут развить необходимые организационные способности.

Для выполнения и качественного выполнения, а также для получения хороших результатов необходимо выполнить следующие административные задачи:

я. Создание организации, способной успешно реализовать стратегию.

ii. Распределение ресурсов компании таким образом, чтобы у организационных подразделений было достаточно людей и средств для успешного выполнения своей работы.

iii. Разработка поддерживающих стратегию политик и операционных процедур.

iv. Реализация только что выбранной стратегии.

v. Мотивация людей способами, побуждающими их добиваться поставленных целей.

vi. Привязка структуры вознаграждения к достижению намеченных результатов.

vii. Создание корпоративной культуры и рабочего климата, способствующих успешной реализации и реализации стратегии.

viii. Установка информационных, коммуникационных и операционных систем, которые позволяют персоналу компании эффективно выполнять свои стратегические задачи изо дня в день.

ix. Внедрение передового опыта и программ для постоянного улучшения.

х. Внутреннее лидерство, необходимое для реализации.

Томпсон и Стрикленд предполагают: «Хорошее исполнение стратегии включает в себя создание четкого« соответствия »между тем, как все делается внутри компании, и тем, что потребуется для успеха стратегии». Задача выполнения стратегии очень сложна, поскольку она затрагивает практически все аспекты управления и должна инициироваться из многих точек внутри организации.

5. Оценка производительности, мониторинг новых разработок и инициирование корректирующих корректировок :

Обязанность руководства — оценивать результаты и прогресс организации, решать, хорошо ли идут дела внутри, и внимательно следить за внешними событиями. Неудовлетворительная производительность или слишком низкий прогресс, а также важные новые внешние условия потребуют корректирующих действий и корректировок в долгосрочном направлении, целях и стратегии компании.

Если один или несколько аспектов выполнения стратегии могут идти не так хорошо, как необходимо, могут быть предприняты следующие действия:

я. Пересмотр бюджетов,

ii. Изменение политики,

iii. Реорганизация,

iv. Внесение кадровых изменений,

v. Создание новых компетенций и возможностей,

vi. Реконструкция работ и рабочих процессов,

vii. Прилагая усилия, чтобы изменить культуру,

viii.Пересмотр практики компенсации, и

ix. Улучшение организационного обучения, текущих исследований и обзоров прогресса.


Что такое процесс стратегического управления — 4 основных шага: стратегический анализ и исходные данные, формулировка стратегии, реализация стратегии и стратегическая оценка и контроль

Основные этапы процесса стратегического управления следующие:

1. Стратегический анализ и исходные данные

2. Формулировка стратегии

3.Реализация стратегии

4. Стратегическая оценка и контроль.

Эти шаги описаны ниже:

Шаг №
1. Стратегический анализ и исходные данные :

Анализ стратегии можно рассматривать как отправную точку процесса стратегического управления. Он состоит из «предварительной работы», которая должна быть проделана для того, чтобы эффективно формулировать и реализовывать стратегии. Многие стратегии терпят неудачу, потому что менеджеры действуют без тщательного анализа внешней и внутренней среды фирмы.Понимание стратегической позиции очень важно. Он занимается выявлением влияния на стратегию внешней среды.

Он также анализирует стратегические возможности организации (ресурсы и компетенции) и ожидания заинтересованных сторон.

Этот шаг включает в себя следующие виды анализов:

и. Анализ целей и задач организации :

Видение, миссия и стратегические цели фирмы должны быть проанализированы, чтобы получить конкурентные преимущества.

ii. Анализ отрасли и внешней среды :

Руководители должны отслеживать и сканировать:

(a) Общая среда, состоящая из нескольких элементов, таких как демографические, технологические, экономические и социальные сегменты;

(b) отраслевая среда, состоящая из конкурентов; и

(c) Другие организации, которые могут поставить под угрозу успех продукции фирмы.

(d) Значительные возможности и угрозы, стоящие перед бизнесом.

Ученый

Майкл Портер считает, что критически важным вопросом для внешней среды является то, как она влияет на конкуренцию в отрасли. Он предлагает модель пяти сил как способ добавить изощренности стратегическому анализу окружающей среды.

Его концепция конкурентного отраслевого анализа обращает внимание на понимание следующих сил:

(a) Новые участники — угроза потенциальных новых конкурентов

(b) Поставщики — переговорная сила поставщиков

(c) Конкуренция в отрасли — соперничество между конкурирующими фирмами

(d) Покупатели — рыночная сила покупателей

(e) Продукты-заменители — Угроза продуктов или услуг-заменителей

iii.Оценка заинтересованных сторон (анализ стратегических групп) :

На поведение в организациях и за их пределами частично влияют ценности. Благодаря организационной культуре ценности менеджеров и других членов формируются и указываются в общих направлениях. В стратегическом менеджменте наличие сильных основных ценностей для организации помогает сформировать институциональную идентичность. Это придает характер организации в глазах ее сотрудников и внешних заинтересованных сторон.

В процессе стратегического управления тестирование заинтересованных сторон может проводиться как анализ стратегических групп.Здесь оцениваются конкретные интересы каждой заинтересованной стороны, а также информация о том, как организация реагирует на них.

iv. Анализ организационных ресурсов и возможностей и внутренней среды фирмы :

Процесс стратегического управления всегда предполагает тщательный анализ ресурсов и возможностей организации. К этому можно подойти с помощью метода, известного как SWOT-анализ — внутреннего анализа сильных и слабых сторон организации, а также внешнего анализа возможностей и угроз окружающей среды.

SWOT-анализ начинается с систематической оценки ресурсов и возможностей организации. Основная цель — выявить основные компетенции в виде особых сильных сторон, которыми организация обладает или делает исключительно хорошо по сравнению с конкурентами.

Фирма должна проанализировать свои сильные и слабые стороны. Сильные стороны — это положительные внутренние факторы, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Слабые стороны — это негативные внутренние факторы, которые препятствуют способности фирмы выполнять свою миссию и цели.

v . Оценка внутренних активов фирмы :

Сюда входят работники умственного труда, патенты, товарные знаки, сети, технологии, отношения и т. Д. Их необходимо оценивать, чтобы способствовать созданию благосостояния и сотрудничеству.

vi . Определение ключевых факторов успеха в бизнесе :

Ключевые факторы успеха могут проявляться по-разному в зависимости от отрасли. Это могут быть контролируемые переменные, которые определяют относительный успех участников рынка.Они определяют способность компании успешно конкурировать. Это могут быть такие факторы, как стоимость, распределение, взаимоотношения с поставщиками качества продукции, количество предлагаемых услуг, лучшие местоположения магазинов, доступный кредит для покупателей и многие другие факторы.

vii . Разработка и определение четкого видения и воплощение его в значимое заявление о миссии :

Создание значимых целей и задач — важная часть процесса стратегического управления.Прежде чем предприниматели смогут разработать набор стратегий, они должны сначала установить бизнес-цели и задачи, которые ставят перед ними цели и обеспечивают основу для оценки результатов деятельности своих компаний. Без них невозможно узнать, в каком направлении развивается бизнес и насколько хорошо он работает.

Шаг №
2. Делать выбор и формулировать стратегию :

Формулирование стратегии (стратегическое планирование) включает в себя принятие стратегических решений, касающихся миссии, философии, целей, политики и методов организации, а также методов достижения целей организации.Формулирование стратегии — важный шаг к укреплению положения организации и созданию конкурентных преимуществ не только на национальной, но и на глобальной арене.

Создание или формулирование стратегии включает в себя следующие моменты:

и. «Как» достичь намеченных результатов :

Томпсон и Стрикленд заявляют: «Разработка стратегии затрагивает важнейший управленческий вопрос о том, как достичь намеченных результатов в свете ситуации и перспектив организации.Цели — это «цели», а стратегия — «средства» их достижения.

Как стратегия компании обычно представляет собой смесь (а) преднамеренных и целенаправленных действий, (б) реакции по мере необходимости на непредвиденные события, новые рыночные условия и давление конкуренции, и (в) коллективное обучение организации с течением времени. — не только понимание, полученное на основе его опыта, но, что более важно, внутренние действия, которые он научился выполнять достаточно хорошо, и конкурентные способности, которые он развил ».

ii. «Делать выбор» — это сущность :

М. Э. Портер говорит: Суть стратегии — делать выбор.

Стратегический выбор сводится к двум основным вопросам:

а. Где посоревноваться?

г. Как соревноваться?

Ответы на эти вопросы также определяют основные направления стратегии фирмы — корпоративную стратегию и бизнес-стратегию.

Стратегия описывает способ, которым фирма будет реализовывать свое видение, и является темой, включенной в набор стратегических решений.Эти решения влияют на долгосрочное благополучие организации, но принимаются в настоящем. Как выразился Друкер: «Нельзя принимать решения на будущее. Решения — это обязательства к действию. И действия всегда в настоящем, и только в настоящем. Но действия в настоящем — это также единственный способ построить будущее ».

Эти же два вопроса: «Где конкурирует фирма?» и «Как это конкурирует?» также обеспечивают основу, на которой мы можем описать стратегию, которой придерживается фирма.Вопрос where имеет несколько измерений. Он относится к отрасли или отраслям, в которых расположена компания, к товарам, которые она поставляет, к целевым группам клиентов, к странам и местностям, в которых она работает, и к вертикальному диапазону осуществляемой деятельности.

Что касается того, как компания может проводить стратегию дифференциации. Он стремится к лидерству по доле рынка. Стратегия — это не просто «соревноваться за сегодня»; это также связано с «борьбой за завтрашний день». Эта динамическая концепция стратегии включает в себя постановку целей на будущее и определение того, как они будут достигнуты.Будущие цели связаны с общей целью фирмы (миссия), с тем, чем она стремится стать (видение), и с конкретными целями эффективности.

iii. Дизайн по сравнению с появлением:

Согласно одной точке зрения, стратегия — это результат того, что менеджеры проводят осознанный рациональный анализ. Однако стратегия может появиться и через адаптацию к обстоятельствам. На практике разработка стратегии почти всегда включает сочетание централизованного рационального проектирования и децентрализованной адаптации.

iv. Стратегические варианты :

Количество стратегий, из которых может выбрать владелец бизнеса, бесконечно.

Три основные стратегии:

(a) Лидерство в затратах. Компания, придерживающаяся этой стратегии, стремится быть производителем с наименьшими затратами по сравнению с ее конкурентами в отрасли.

(b) Дифференциация. Компания, придерживающаяся этой стратегии, стремится повысить лояльность клиентов, позиционируя свои товары уникальным или другим способом.Это, в свою очередь, позволяет бизнесу устанавливать более высокие цены на свою продукцию, чем у конкурентов.

(c) Фокус — стратегия фокусировки признает, что не все рынки однородны. Это стратегия, в которой компания выбирает один или несколько рыночных сегментов, определяет особые потребности, желания и интересы клиентов и предлагает им товар или услугу, призванную преуспеть в удовлетворении этих потребностей, желаний и интересов.

Стратегии, которые выбирает компания, зависят от ее конкурентных преимуществ в сегментах рынка, в которых она конкурирует.

v. Разработано на разных уровнях :

Формулирование стратегии фирмы разрабатывается на нескольких уровнях. Во-первых, стратегия бизнес-уровня решает вопрос о том, как конкурировать в данном бизнесе, чтобы получить конкурентное преимущество. Во-вторых, стратегия корпоративного уровня фокусируется на двух вопросах: (а) в каких компаниях конкурировать и (б) как управлять бизнесом для достижения синергии; то есть, работая вместе, они создают большую ценность, чем если бы они действовали как отдельные предприятия.

В-третьих, фирма должна определить лучший метод разработки международных стратегий, выходя за пределы своих национальных границ. В-четвертых, менеджеры должны формулировать эффективные предпринимательские инициативы.

Шаг №
3. Реализация стратегии :

Г. Х. Нейлсон говорит: «Разумные стратегии бесполезны, если они не реализованы должным образом». По словам Каплана и Мартина, «реализация стратегии включает обеспечение надлежащего стратегического контроля и организационного дизайна, что включает создание эффективных средств для координации и интеграции деятельности внутри фирмы, а также с ее поставщиками, клиентами и партнерами по альянсу.Таким образом, реализация стратегии связана с принятием множества управленческих решений, таких как тип организационной структуры, тип и источник информационных систем, «соответствие» лидерства и тип механизма контроля, который следует использовать ».

Лидерство играет центральную роль, включая обеспечение приверженности организации к совершенству и этичному поведению. Он также способствует обучению и постоянному совершенствованию и действует в духе предпринимательства, создавая и используя новые возможности.Чарльз У. Л. Хилл и Гарет Джонс заявляют: «Реализация стратегии относится к тому, как компания должна создавать, использовать и сочетать организационную структуру, системы контроля и культуру для реализации стратегий, ведущих к конкурентному преимуществу и превосходной производительности».

Для многих фирм проблема заключается в «внедрении», а не в разработке стратегии. Томпсон и Стрикленд отмечают, что «Управленческая задача по реализации и реализации выбранной стратегии влечет за собой оценку того, что потребуется для развития необходимых организационных возможностей и достижения поставленных целей в срок.Управленческие навыки здесь заключаются в том, чтобы понять, что нужно сделать, чтобы внедрить стратегию, умело ее реализовать и дать хороший результат ».

Управление процессом выполнения стратегии — это, прежде всего, практическая административная задача, близкая к месту событий, которая включает в себя следующие действия:

я. Создание организационной структуры, способной успешно реализовать стратегию. Он назначает сотрудников конкретным задачам и ролям по созданию ценности. Координирует усилия сотрудников на всех уровнях.

ii. Создание системы контроля имеет важное значение. Цель системы контроля — предоставить менеджерам (а) набор стимулов для мотивации сотрудников работать над повышением эффективности, качества, инноваций и отзывчивости к клиентам и (б) конкретную обратную связь о том, насколько хороши организация и ее члены. выполнение и создание конкурентного преимущества.

iii. Создание организационной культуры — третий элемент реализации стратегии. Это особый набор ценностей, норм, убеждений и отношений, разделяемых людьми и группами в организации.

Организационная структура, контроль и культура — это средства, с помощью которых организация мотивирует, координирует и «стимулирует» своих членов работать над достижением строительных блоков конкурентного преимущества.

Другие элементы реализации стратегии :

Некоторые другие основные аспекты реализации стратегии следующие:

я. Распределение ресурсов компании таким образом, чтобы у организационных подразделений, отвечающих за выполнение критически важных для стратегии действий и реализацию новых стратегических инициатив, было достаточно людей и средств для успешного выполнения своей работы.

ii. Разработка поддерживающих стратегию политик и операционных процедур.

iii. Реализация только что выбранной стратегии.

iv. Мотивировать людей способами, побуждающими их добиваться поставленных целей.

v. Привязка структуры вознаграждения к достижению намеченных результатов.

vi. Установка информационных, коммуникационных и операционных систем, которые позволяют персоналу компании эффективно выполнять свои стратегические задачи изо дня в день.

vii. Внедрение передового опыта и программ для постоянного улучшения.

viii. Внутреннее лидерство, необходимое для продвижения реализации и постоянного улучшения реализации стратегии.

ix. Стратегические менеджеры должны решить, какой персонал используется, и будут ли привлекаться внешние консультанты.

х. Лидеры должны создать «обучающуюся организацию», чтобы гарантировать, что вся организация может извлечь выгоду из индивидуальных и коллективных талантов.

Чтобы сделать стратегический план рабочим местом, владелец бизнеса должен разделить стратегию на проекты, тщательно определяя каждый из следующих:

я. Цель — для чего предназначен проект?

ii. Масштаб — Какие направления компании будут задействованы в проекте?

iii. Вклад — Как проект соотносится с другими проектами и общим стратегическим планом?

iv. Требования к ресурсам — Какие человеческие и финансовые ресурсы необходимы для успешного завершения проекта?

v.Сроки — какие графики и сроки обеспечат завершение проекта?

Шаг №
4. Оценка и контроль стратегии :

Планирование без контроля имеет небольшую операционную ценность. Следовательно, менеджеры должны быстро осознать необходимость контролировать результаты, отклоняющиеся от планов. Процесс стратегического управления требует практической системы контроля.

Руководство всегда должно оценивать деятельность и прогресс организации. Обязанность руководства — следить за ситуацией в компании, решать, хорошо ли идут дела внутри компании, и внимательно следить за развитием событий за ее пределами.Неудовлетворительная производительность или слишком низкий прогресс, а также важные новые внешние обстоятельства потребуют корректирующих действий и корректировок в долгосрочном направлении, целях, бизнес-модели и / или стратегии компании.

Оценка и контроль связаны с системами оценки, которые должны использоваться для обеспечения работы стратегического планирования для эффективного достижения целей организации. Оценка состоит из сравнения прогнозируемых результатов с фактическими результатами. Стратегическое управление — это процесс оценки корпорации в целом с учетом окружающей среды.Обычно он фокусируется на возможностях и проблемах, связанных с достижением корпоративных целей в долгосрочной перспективе.

Р. Симмонс отметил: «Стратегический контроль — это не только мониторинг того, насколько хорошо организация и ее члены работают в настоящее время или насколько хорошо фирма использует свои существующие ресурсы. Речь также идет о том, как создать стимулы для поддержания мотивации сотрудников и их сосредоточения на важных проблемах, с которыми организация может столкнуться в будущем, чтобы они вместе работали над поиском решений, которые могут помочь организации работать лучше с течением времени.”

Системы стратегического контроля разработаны для измерения результатов деятельности на четырех уровнях компании — корпоративном, структурном, функциональном и индивидуальном. Менеджеры на всех уровнях должны разработать наиболее подходящий набор показателей для оценки производительности на корпоративном, бизнес-и функциональном уровнях. Стратегический контроль помогает менеджерам добиваться высочайшей эффективности, качества, новаторства и отзывчивости к клиентам.


Что такое процесс стратегического управления — 6-этапный процесс: от определения бизнес-миссии до оценки эффективности

Стратегическое планирование является частью процесса стратегического управления фирмы.Стратегическое планирование включает в себя первые четыре задачи стратегического управления. Он включает в себя оценку внутренней и внешней ситуации фирмы, определение бизнеса и разработку миссии, преобразование миссии в стратегические цели и разработку стратегии или плана действий.

Стратегическое управление включает фазу реализации. Это процесс определения и выполнения миссии организации путем сравнения возможностей компании с требованиями ее среды.

В процесс стратегического управления включены следующие шаги:

1. Определение бизнеса и его миссии:

Основные стратегические решения, с которыми сталкиваются менеджеры: «Где мы сейчас находимся с точки зрения бизнеса, в котором мы работаем, и в каком бизнесе мы хотим заниматься?» Затем менеджеры должны выбрать стратегии — действия, такие как покупка конкурентов или расширение за границей, — чтобы привести компанию с сегодняшнего положения к тому, каким она хочет быть завтра.Эксперты в области управления используют термины «видение» и «миссия», чтобы определить текущий и будущий бизнес компании.

Видение компании — это «общее заявление о предполагаемом направлении, которое вызывает эмоциональные чувства у членов организации». Миссия формы более конкретна и короче. Он сообщает, «кто мы, чем занимаемся и куда мы направляемся».

2. Проведение внешнего и внутреннего аудита:

Стратегические планы менеджеров основаны на методическом анализе их внешних и внутренних ситуаций.Основной момент стратегического плана должен заключаться в выборе направления для фирмы, которое имеет смысл с точки зрения внешних возможностей и угроз, с которыми она сталкивается, а также внутренних сильных и слабых сторон, которыми она обладает. Для этого менеджеры используют SWOT-анализ. С помощью SWOT-анализа менеджеры определяют сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании.

3. Превратите миссию в стратегические цели:

Затем миссия компании претворяется в конкретные цели.Например, если миссия компании состоит в том, чтобы «получить доступ и действовать через государственно-частное партнерство для улучшения энергетических систем», это одно; Другое дело — реализовать эту миссию для ваших менеджеров. Руководителям фирмы нужны долгосрочные стратегические цели.

4. Сформулируйте стратегию достижения стратегических целей:

Стратегия фирмы — это мост, соединяющий то, где компания находится сегодня, с тем, где она хочет быть завтра. Стратегия — это образ действий. Он показывает, как предприятие перейдет от бизнеса, которым оно находится сейчас, к бизнесу, которым оно хочет заниматься, с учетом его возможностей и угроз, а также его внутренних сильных и слабых сторон.Знание стратегии и приверженность ей помогает гарантировать, что сотрудники принимают решения в соответствии с потребностями компании.

5. Реализация стратегии:

Реализация стратегии означает преобразование стратегий в действия и результаты — путем фактического найма людей, строительства или закрытия заводов, а также добавления или исключения продукта или линейки продуктов. Другими словами, реализация стратегии предполагает задействование и применение всех функций управления.

6.Оценить производительность:

Стратегии не всегда успешны. Таким образом, после реализации стратегии возникает необходимость оценить результативность. Контроль стратегии поддерживает актуальность стратегии компании. Это процесс оценки прогресса в достижении стратегических целей и принятия корректирующих мер по мере необходимости. Руководство следит за тем, в какой степени фирма выполняет свои стратегические цели, и спрашивает, почему существуют отклонения.


Что такое процесс стратегического управления — 5 основных этапов: определение миссии, анализ окружающей среды, организационная самооценка и несколько других этапов

Важно понимать процесс стратегического управления, четко понимать роль человеческих ресурсов в стратегическом руководстве организацией.Стратегическое управление — это процесс формулирования и реализации стратегий, которые помогут согласовать организацию и ее среду для достижения целей организации.

Стратегическое управление не заменяет традиционные виды управленческой деятельности, такие как составление бюджета, планирование, мониторинг, маркетинг, отчетность и контроль. Скорее, он интегрирует их в более широкий контекст, принимая во внимание внешнюю среду, внутренние организационные возможности, а также общую цель и направление деятельности организации.

Процесс стратегического управления состоит из пяти этапов.

Это:

1. Определение миссии

2. Анализ окружающей среды

3. Организационная самооценка

4. Постановка целей и задач

5. Разработка стратегии

Этап №
1. Определение миссии :

Каждая организация должна иметь заявление о миссии.Заявление о миссии следует рассматривать как руководящий принцип для всего бизнеса. Он должен сообщать компании, ее сотрудникам, поставщикам, клиентам, инвесторам цель организации. По сути, заявление о миссии определяет ценности компании и излагает ее организационные цели и причины их существования.

Заявление о миссии не должно требовать пояснений или вообще не требовать их, а его длина менее важна, чем его объем. Заявление о миссии обычно ограничивается двумя строками, но оно охватывает основные основы существования организации.Например, миссия Lucent Technologies заключается в том, чтобы «предоставлять клиентам лучшие и самые инновационные в мире системы связи, продукты, технологии и поддержку клиентов, а также обеспечивать превосходную и устойчивую ценность для акционеров». Таким образом, видение и миссия компании содержат руководящие принципы для принятия общих решений.

Этап №
2. Анализ окружающей среды :

Это второй шаг в процессе стратегического управления. Он включает в себя внешнюю среду, такую ​​как конкуренты, рыночные тенденции, технологические изменения, правительственные постановления, экономическая политика и т. Д.Анализируя отраслевую структуру и конкурентную рабочую среду, организация может определить основных конкурентов и стратегии, которые необходимо сформулировать.

Некоторые другие факторы, которые необходимо учитывать, — это барьеры для входа на рынок, возможности для слияний и поглощений и влияние дополнительных отраслей на продукцию компании. Правительственные постановления включают предварительный просмотр законов, которые могут повлиять на деятельность организации. Это касается местных законов и международного права, если компания работает в глобальной бизнес-среде.

На технологическом фронте организации должны познакомиться с новыми технологиями. Им также следует решить, планируют ли они внедрить новую технологию или изобрести новую.

При анализе рыночных тенденций организации должны принимать во внимание потенциальных клиентов, целевую группу клиентов и маркетинговые стратегии, необходимые для нацеливания на новых клиентов. На этом этапе также необходимо проанализировать демографические, психографические и другие аспекты образа жизни потребителя.Экономические тенденции включают процентные ставки, уровень инфляции, фискальную и денежно-кредитную политику, ВНП и экономический рост страны.

Этап №
3. Организационная самооценка :

После анализа внешней среды следующим шагом организации будет оценка внутренней среды. Это включает в себя определение сильных и слабых сторон организации и работу над сильными сторонами для преодоления слабых сторон. Это также влечет за собой анализ финансовых, физических, человеческих, технологических и капитальных ресурсов.Самооценка организации также связана с пониманием различных компонентов изменений, таких как культура, структура, власть, процесс принятия решений, а также прошлые стратегии и системы работы.

Давайте теперь обсудим различные ресурсы:

я. Поскольку финансовые активы являются основными активами, с помощью которых могут быть приобретены другие ресурсы, они оказывают прямое влияние на конкурентное преимущество организации.

ii. К физическим ресурсам относятся активы, принадлежащие организации, такие как земля, оборудование и т. Д.Требования к физическим активам варьируются от отрасли к отрасли.

iii. Человеческие ресурсы включают навыки, знания и способности сотрудников, которые могут помочь организациям получить конкурентное преимущество.

iv. Технологические ресурсы — это процессы, которые организация использует для производства товаров.

v. Организация должна четко определить тип технологии, необходимой для производства товаров, нерелевантная технология может увеличить затраты для организации.

vi.Нематериальные ресурсы включают торговую марку и репутацию.

Помимо вышеперечисленных ресурсов, организациям также необходимо понимать системы управления, которые направляют повседневное функционирование организации. Они включают культуру, организационную структуру, динамику власти, процесс принятия решений, анализ прошлой стратегии организации и нынешнего режима функционирования и рабочих систем.

я. Оценивая культуру, организация должна четко сформулировать основные ценности и философию, которыми руководствуются в повседневной деятельности.Следовательно, чтобы процесс стратегического планирования был успешным, организации необходимо четко донести до сотрудников элементы культуры. Сотрудники должны четко понимать основные ценности, которыми руководствуется культура организации, поскольку это может повлиять на их производительность.

ii. Организационные структуры также имеют большое влияние на производительность. Процесс, посредством которого группы и отделы взаимодействуют для достижения целей организации, может повлиять на производительность сотрудников.Эффективные организационные структуры могут достигать стратегических целей и, если они плохо структурированы, могут действовать как препятствие для организации.

iii. Динамика власти и политика в организации могут препятствовать работе, если люди на любом уровне злоупотребляют своей властью и авторитетом.

iv. Принятие решений представляет собой важный процесс в организации, который рассматривает такие аспекты, как люди, участвующие в процессе принятия решений, метод сбора информации, продолжительность процесса принятия решений и надежность источников информации. Информация.Анализируя результаты процесса принятия решений, организация может решить, способствует ли он общей производительности или тормозит ее.

v. Важной частью самооценки организации является анализ прошлой стратегии, который помогает выявить лазейки и выяснить, почему конкретная стратегия не увенчалась успехом.

vi. Проектирование системы работы — еще одна важная часть внутренней оценки. Рабочие системы связаны с планированием рабочих мест и обязанностями, которые должны быть возложены на сотрудников.При разработке систем работы организация должна решить, подходит ли эта работа для сотрудника или нет.

Все вышеупомянутые компоненты систем управления важны для оценки внутренней среды организации.

Этап №
4. Постановка целей и задач :

После того, как организация оценила внутреннюю и внешнюю среду, она должна установить свои цели и задачи. Эти цели и задачи должны быть конкретными, гибкими и измеримыми из-за меняющейся бизнес-среды и влияния внешней среды.Ставить цели в соответствии со строгими правилами непрактично, особенно когда бизнес работает в крайне нестабильных условиях.

Этап №
5. Формулирование стратегии :

Заключительный шаг в процессе стратегического управления — это формулирование стратегии и принятие решения о ее реализации. Стратегия, которую планирует реализовать компания, должна соответствовать стратегии управления персоналом. Это помогает в разработке последовательного набора политик и программ и помогает сотрудникам достигать целей организации.

Есть пять важных переменных, которые определяют успех стратегии. Это — организационная структура, постановка задач, обучение сотрудников, система вознаграждений и информационная система. Эти пять факторов подчеркивают важность HR в реализации стратегии. Следовательно, становится более важным согласовать HR со стратегическими целями организации.

Еще одно важное изменение с точки зрения HR — это тенденция к ориентации на клиента. Сотрудники обучены оказывать эффективное обслуживание клиентов.Функция HR должна гарантировать, что в компании будет большое количество сотрудников с желаемыми навыками. Следует разработать эффективные системы контроля, чтобы привести цели сотрудников в соответствие с целями организации. Задачи должны быть сгруппированы в рабочие места, чтобы производительность была более эффективной, а стратегия — более успешной.

Формулирование стратегии обычно происходит с участием высшего руководства. HR и процесс стратегического управления могут быть связаны четырьмя способами: административные связи, односторонние связи, двусторонние связи и интеграционные связи.

Административная связь — это связь, при которой у руководителя отдела кадров остается очень мало времени в процессе стратегического планирования. Таким образом, между отделом кадров и стратегическим менеджментом существует очень слабое согласование. Отдел кадров в этой связи выполняет в основном административную работу, которая ограничена основными бизнес-потребностями компании. Стратегические цели организации не включены в этот уровень.

При односторонней связи отдел кадров получает план после того, как он был разработан отделом стратегического бизнес-планирования фирмы.Отдел кадров не входит в состав команды разработчиков плана.

Двусторонние связи делают HR частью команды по разработке стратегического плана.

Двусторонняя связь состоит из трех ступеней:

я. Во-первых, отдел стратегического планирования доводит до сведения отдела кадров информацию о различных стратегиях, которые компания планирует рассмотреть.

ii. Во-вторых, отдел кадров анализирует стратегии и представляет результаты анализа отделу стратегического планирования.

iii. Наконец, отдел кадров разрабатывает программы и реализует эти стратегии. В двусторонних связях подразделения стратегического планирования и HR взаимозависимы.

Интеграционная связь наиболее эффективна при формулировании стратегии и вовлекает менеджера по персоналу в формулирование и реализацию стратегии. В этой связи HR-функции интегрированы в формулировку и реализацию стратегии. Это инициативное звено по сравнению с другими связями, поскольку оно включает вопросы, связанные с людьми, при формулировании стратегии.


Что такое процесс стратегического управления — 4 основных

Фазы: установление стратегического намерения, формулировка стратегий, реализация и формулирование стратегий

Процесс стратегического управления, обычно применяемый в организации. Есть четыре основных этапа процесса стратегического управления. В разных компаниях эти этапы могут иметь разную номенклатуру, а этапы могут иметь разную последовательность, однако основное содержание остается неизменным.

Четыре фазы могут быть перечислены ниже:

1. Определение стратегического намерения

2. Формулирование стратегии.

3. Реализация стратегии.

4. Оценка стратегий.

Процесс стратегического управления начинается с определения стратегического намерения, при котором фирма четко указывает позицию, которую она хочет достичь в будущем. Это демонстрируется определением ее видения, целей и задач миссии.Следующий этап связан с формулированием стратегии.

Здесь компания проводит экологическую и организационную оценку и SWOT-анализ, чтобы выявить различные возможности и угрозы, а также определить их сильные и слабые стороны, чтобы они могли воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Этот анализ дает компаниям различные стратегические анализы, и фирмы тщательно выбирают свою альтернативу. Внутреннее и внешнее сканирование помогает выбрать стратегические факторы.Их необходимо пересмотреть и переопределить в соответствии с миссией и целями. На этом этапе генерируется набор стратегических альтернатив. Лучшая стратегическая альтернатива выбирается и реализуется через запрограммированные бюджеты и процедуры.

Реализация стратегии требует от компании разделения различных планов, подпланов, реализации проекта, составления бюджета, распределения ресурсов и функциональных планов. За этим этапом следует оценка стратегий. Может оказаться невозможным провести четкую линию различия между каждой фазой, и переход от одной фазы к другой происходит постепенно.

Следующая фаза в последовательности может постепенно развиваться и сливаться в следующую фазу. Важная связь между фазами устанавливается с помощью механизма обратной связи или корректирующих действий. Механизм обратной связи приводит к пересмотру, переформулировке и переопределению предыдущей фазы. Процесс очень динамичный, и его сложно разделить на части. Переход не ясен, и есть перекрытие между границами разных фаз.

Формулировка и реализация стратегического управления обычно различаются от компании к компании, от продукта к продукту, во многих случаях даже с изменяющейся средой внутри и за пределами организации, а также с различными другими факторами. Часто крупные фирмы используют подробные модели стратегического управления, тогда как более мелкие фирмы используют более простые модели.

Малые предприятия концентрируются на этапах планирования по сравнению с более крупными компаниями в той же отрасли. Крупные фирмы имеют разнообразные продукты, операции, рынки и технологии, и поэтому им приходится использовать сложные системы.Несмотря на это, у компаний разные структуры, системы, профили продуктов и т. Д. Различные компоненты моделей, используемых для анализа стратегического управления, очень похожи.


Статьи по теме

Процесс стратегического управления — значение, его этапы и компоненты

Процесс стратегического управления означает определение стратегии организации. Он также определяется как процесс, с помощью которого менеджеры выбирают набор стратегий для организации, которые позволят ей достичь лучших результатов.

Стратегическое управление — это непрерывный процесс оценки бизнеса и отраслей, в которых участвует организация; оценивает конкурентов; и устанавливает цели, чтобы соответствовать всем нынешним и будущим конкурентам, а затем повторно оценивает каждую стратегию.

Процесс стратегического управления состоит из четырех этапов:

  1. Сканирование окружающей среды —
  2. Сканирование окружающей среды относится к процессу сбора, изучения и предоставления информации для стратегических целей.Это помогает анализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на организацию. После выполнения процесса экологического анализа руководство должно постоянно оценивать его и стремиться улучшать его.

  3. Формулировка стратегии —
  4. Формулировка стратегии — это процесс определения наилучшего курса действий для достижения целей организации и, следовательно, достижения цели организации. После сканирования среды менеджеры формулируют корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные стратегии.

  5. Реализация стратегии —
  6. Реализация стратегии подразумевает приведение стратегии в действие, как задумано, или приведение выбранной стратегии организации в действие. Реализация стратегии включает в себя разработку структуры организации, распределение ресурсов, разработку процесса принятия решений и управление человеческими ресурсами.

  7. Оценка стратегии —
  8. Оценка стратегии — заключительный этап процесса управления стратегией.Ключевыми действиями по оценке стратегии являются: оценка внутренних и внешних факторов, которые лежат в основе существующих стратегий, измерение эффективности и принятие корректирующих / корректирующих действий. Оценка обеспечивает соответствие стратегии организации и ее реализации целям организации.

Эти компоненты представляют собой шаги, которые выполняются в хронологическом порядке при создании нового плана стратегического управления. Существующие предприятия, которые уже создали план стратегического управления, вернутся к этим шагам в соответствии с требованиями ситуации, чтобы внести существенные изменения.


Компоненты процесса стратегического управления

Стратегическое управление — это непрерывный процесс. Следовательно, необходимо понимать, что каждый компонент взаимодействует с другими компонентами и что это взаимодействие часто происходит в хоре.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


7 важных этапов процесса стратегического управления

Концепция стратегического управления включает в себя непрерывный процесс планирования, мониторинга, анализа и оценки всего, что необходимо организации для достижения ее целей и задач.Быстро развивающиеся инновации, динамичные технологии и постоянно меняющиеся ожидания клиентов заставляют организации думать и принимать стратегические решения, чтобы оставаться успешными. Как бы просто это ни звучало, оно включает в себя различные сложности, связанные с формулированием стратегий, соответствующих конечной цели и видению, чтобы действовать в соответствии с целями организации.

Концепция стратегического управления помогает руководителям или владельцам различных компаний получить доступ к текущему положению своей компании, разработать стратегии, развернуть и проанализировать эффективность реализованных стратегий.

Почему стратегическое управление необходимо для бизнеса?

Стратегическое управление создает необходимость приверженности стратегическому планированию, которое представляет способность организации устанавливать свои краткосрочные и долгосрочные цели и определяет действия, которые необходимо предпринять для достижения этих целей.

Теперь, когда мы поняли концепцию стратегического управления и ее важность, давайте рассмотрим 7 важных этапов процесса стратегического управления:

Этап 1. Постановка цели

Первый этап стратегического управления — постановка целей, которых хочет достичь ваша компания.Сюда входят как краткосрочные, так и долгосрочные цели организации. Поделитесь этими целями со всей организацией и объясните, как каждая цель повлияет на будущее организации. Это придаст каждому члену команды осознание цели и смысла своей работы.

Этап 2: Внутренняя и внешняя среда

Второй этап включает сбор как можно большего количества данных и информации. Эта информация будет неотъемлемой частью определения миссии и видения организации.

Компонент видения отвечает на вопрос: кем хочет стать организация?

В то время как компонент миссии описывает бизнес компании и все, что связано с продуктами, клиентами, рынками, ценностями, сотрудниками организации и т. Д.

Этап 3: Анализ ситуации

После определения миссии и компонента видения организации наступает следующий этап, на котором организация должна оценить свою текущую ситуацию на рынке.Этот этап включает в себя оценку внутренней и внешней среды бизнеса и анализ его конкурентов.

Этап 4: Формулирование стратегии

Ситуационный анализ сопровождается постановкой долгосрочных целей и задач. Эти долгосрочные цели показывают, как компания может улучшить свои конкурентные позиции в долгосрочной перспективе. В любой ориентированной на цель организации стратегии выбираются на 3 разных уровнях: бизнес-уровень, корпоративный уровень и глобальный / международный уровень.

Этап 5: Реализация стратегии

Даже самые лучшие стратегические планы дадут наилучшие результаты, если они будут реализованы таким образом, чтобы успешно создать конкурентное преимущество для компании. На данном этапе первостепенное значение имеют управленческие навыки, а не использование аналитики. Коммуникация важна на этом этапе стратегического управления, потому что новые стратегии должны получать поддержку во всей организации для их эффективной реализации.

Этап 6: Мониторинг стратегии

После реализации стратегии необходимо постоянно контролировать ее, чтобы она была успешной. Из-за динамических условий менеджеры должны проводить SWOT-анализ, который готовит организацию к любым новым сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам, которые могут возникнуть.

Этап 7: SWOT-анализ

SWOT-анализ — очень важный элемент стратегического управления, о котором многие организации забывают.Это помогает организации определить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Кроме того, он помогает подготовить организацию к ее будущему, обнаруживая и анализируя внутреннюю и внешнюю среду и другие факторы, которые могут повлиять на бизнес.

План на будущее

Планирование будущего необходимо для успешной работы организации. Концепция стратегического управления — отличный первый шаг к вашей конечной цели.Чтобы помочь вам достичь этой цели, существует несколько курсов по стратегическому менеджменту, которые помогут вам отслеживать возможности и любые неожиданные изменения в стратегии.

Вы работали долго и много работали, но ваша карьера? Это не совсем продвижение вперед. Фактически, это не могло быть более застойным. Но вы продолжаете жить с этим до тех пор, пока однажды — когда не оживает ваш худший кошмар: вас заменяют на работе кем-то получше.

Вы же не собираетесь позволить этому случиться с вами сейчас, не так ли?

Это правда: каждый хочет подняться по служебной лестнице.Также верно то, что большинство людей либо не знают, как туда добраться, либо что делать, чтобы туда добраться. Но если вы серьезно настроены ускорить свою карьеру, у нас есть для вас курс.

Когда организации разрабатывают стратегию и планируют для достижения своих целей, им важно помнить о своих ресурсах и оценивать внутреннюю и внешнюю среду, в которой они конкурируют. Стратегический менеджмент — это именно то, что вам нужно. Читайте дальше, чтобы узнать больше о том, как курс стратегического управления поможет вам в вашей карьере:

Лучшее будущее:

Всегда есть разница между реактивными и проактивными действиями.Практика стратегического управления подготовит вашу организацию к любой ситуации. Хотя предвидеть каждую проблему невозможно, проактивность помогает компаниям выйти на первое место в любой конкурентной ситуации. Стратегическое управление действиями организации гарантирует, что бизнес не понесет никаких убытков.

Определить направления:

Для того, чтобы бизнес был успешным, необходимо, чтобы все его сотрудники работали в одном направлении, к общей цели.Стратегический менеджмент четко определяет цели организации. Он определяет реалистичные цели и задачи, согласуя их с видением компании. Прогресс организации можно измерить на основе этих целей.

Лучшие бизнес-решения:

Отсутствие поставленной цели для организации может привести к разбросанным усилиям и отсутствию прогресса. Имея четкое видение организации, вы лучше подготовлены к тому, чтобы превратить это видение в миссию.Вы всегда знаете о цели и, соответственно, вкладываете в нее свое время, силы и деньги. Если вы хотите перейти на руководящую должность, стратегическое управление поможет вам выявить различные таланты членов вашей команды и использовать их потенциал для достижения цели организации.

Продолжительность бизнеса:

Мы живем в быстро меняющемся мире, где каждый день происходят изменения. Лучшая готовность к событиям и стратегическим решениям помогает организациям работать дольше.Отрасли во всем мире постоянно меняются, создают новые тенденции и идут в ногу с другими. Ваш опыт в стратегическом управлении поможет вам получить больше возможностей для вашей организации. Вы можете планировать долгосрочные цели и направлять усилия в этом направлении.

Увеличение доли рынка и прибыльности:

Увеличить рыночную долю и прибыльность компании на рынке возможно с помощью стратегического управления.Благодаря стратегическому мышлению и целенаправленному планированию вы можете помочь своей организации изучить другие более выгодные сегменты клиентов, различные продукты и услуги. Навыки стратегического управления помогут вам ориентироваться на правильный рынок, а также понять рыночные условия отрасли, в которой вы работаете. Улучшите свои подходы к продажам и маркетингу наряду с улучшенной сетью распространения, и вы увидите, что ваши бизнес-решения будут в прибыли.

Как избежать конкурентной конвергенции:

Это конкурентный мир.Пытаясь стать лучше остальных, большинство предприятий начали сосредотачиваться на конкурентах и ​​имитировать их передовой опыт и ограничивать свой собственный потенциал. Хотя внедрять новые стратегии роста — это хорошо, необходимо идентифицировать себя как бренд, чтобы не теряться в беспорядке. Курс по стратегическому менеджменту поможет вам изучить все лучшие практики в отрасли и создать уникальный бренд для вашей организации.

Финансовые преимущества:

Доказано, что организации, которые следуют процессу стратегического управления, имеют более высокую прибыль в течение определенного периода времени по сравнению с их коллегами, которые этого не делают.Эти компании инвестируют в талантливых специалистов по стратегическому менеджменту, чтобы обеспечить лучшее планирование и контроль над своим финансовым будущим. Вот почему растет потребность в специалистах, обладающих навыками стратегического управления.

Готовы пройти курс? Ознакомьтесь с программой сертификации руководителей по стратегическому менеджменту и приготовьтесь продвигаться по карьерной лестнице.

Хотите узнать, как этот курс может помочь в вашем профиле?

Процесс стратегического управления 6 шагов

Стратегическое управление понимается в контексте процесса.Процесс стратегического управления из 6 шагов — это идентифицируемый поток информации через взаимосвязанные этапы анализа, направленный на достижение цели. В процессе стратегического управления 6 шагов, стратеги в первую очередь определяют цели и определяют стратегические направления и действия. Он участвует в разработке эффективной стратегии для достижения целей организации. Наше операционное определение процесса стратегического управления 6 шагов:

Процесс стратегического управления 6 шагов:


Процесс стратегического управления включает 6 шагов.Процесс стратегического управления 6 шагов: —

  1. Разработка видения и миссии организации
  2. Стратегический анализ организации
  3. Установление целей
  4. Формулировка стратегии
  5. Реализация стратегии
  6. Стратегическая оценка и контроль
Процесс стратегического управления 6 шагов

Это определение охватывает шесть взаимосвязанных вопросов 6 этапов процесса стратегического управления. Например: —

  • Сначала , разработчики стратегии разрабатывают видение организации, а затем формулируют миссию в свете видения.В то время как в видении говорится, «куда мы идем», миссия описывает свой нынешний бизнес и цель существования.
  • Во-вторых, , разработчики стратегии проводят тщательный анализ внутренней и внешней среды организации, чтобы собрать достаточно информации для постановки целей.
  • Они ставят цели на третьей фазе . Эти цели впоследствии используются для измерения эффективности и прогресса организации.
  • В-четвертых, , они приступают к самой важной задаче в стратегическом управлении — разработке стратегии для достижения целей на третьем этапе.Стратегия включает действия и подходы менеджеров организации к эффективному и действенному достижению видения, миссии и целей.
  • В пятом этапе процесса стратегического управления, состоящем из 6 этапов, менеджеры выполняют все необходимые организационные задачи для правильной реализации выбранной стратегии.
  • И, наконец, , менеджеры следят за развитием событий, оценивают работу всех, кто участвует в реализации стратегии, и вносят корректирующие корректировки в цели, стратегию или план реализации организации на основе реальных ситуаций, включая новые события в окружающей среде, новые идеи и возможности.Это означает, что стратегическая оценка и контроль пытаются установить стандарты производительности, отслеживать прогресс во время стратегии имплантации и (если что-то пойдет не так) вносить коррективы.

Разработка видения и миссии организации:


В процессе стратегического управления 6 шагов, разработка видения и миссии организации является первым шагом. На этом этапе отдельно будут обсуждаться видение и миссия.

Стратегический анализ организации:

Анализ является основной фазой процесса стратегического управления, состоящего из 6 этапов, поскольку информация, добавленная на этом этапе, сформирует следующие два этапа.На этом этапе сложите как можно больше материалов и информации, необходимых для реализации вашего видения. Акцент в экзамене должен быть сделан на продуманных бизнес-желаниях как на защищаемой единице, ее стратегическом направлении и на классификации творческих способностей, которые принесут пользу вашему бизнесу. Внимательно изучите любые внешние или внутренние темы, которые могут касаться вашей линии цели и целей. Обязательно классифицируйте как сильные стороны, так и слабость вашей организации, помимо любых запугиваний и изменений, которые могут возникнуть на пути следования.

Установление целей:

Это третий шаг процесса стратегического управления из 6 шагов. Постановка цели — это задача, определяющая направление. Заявление о миссии обеспечивает общую цель организации, но не дает руководителям возможности действовать. Менеджеры, следовательно, должны изменить миссию на точные объекты исполнения. Постановка целей адаптирует видение и миссию к явным последствиям для производительности. Цели должны быть поставлены для денежно-кредитной эффективности и планировать выполнение для достижения.Топ-менеджеры ставят более широкие цели с более длинными временными горизонтами, чем менеджеры более низкого уровня. Менеджеры нижнего уровня ставят цели на основе целей среднего уровня. Фактически, цели нижнего уровня предоставляют средства для достижения целей среднего уровня, а цели среднего уровня, в свою очередь, предоставляют средства для достижения целей верхнего уровня.

Формулировка стратегии:

После завершения стратегического анализа компании менеджеры теперь обладают мощным пулом информации относительно конкуренции в отрасли, внешних возможностей, угроз и слабых сторон.Они логично продолжили бы определение сроков, чтобы сформулировать соответствующие усилия по завоеванию конкурентного рынка.

Формулирование стратегии (четвертый шаг процесса стратегического управления 6 шагов) заключается в облегчении стратегии; менеджерам необходимо глубоко изучить несколько вопросов. Они рассчитывают идентифицировать родовое. И другие конкурентные стратегии, применимые к компаниям, занимающимся одним бизнесом, и согласование стратегий с отраслевыми и корпоративными ситуациями.

В рамках этого шага процесса стратегического управления 6 шагов; обсудим следующие эти темы.Например: —

  • Формулирование конкурентных стратегий, которые отдельная коммерческая компания может использовать для достижения конкурентных преимуществ
  • Согласование стратегии с отраслевыми ситуациями и ситуациями компании и
  • Формулирование корпоративной стратегии.

Ссылка: Различные типы государственных предприятий и принципы НПМ

Реализация стратегии:

Пятый шаг — это реализация стратегии процесса стратегического управления из 6 шагов.Эффективная реализация стратегии ненадежна для достижения деловых целей. Это начальный этап 6 этапов процесса стратегического управления. Если общая стратегия не связана с существующей конструкцией предприятия, необходимо установить новую конструкцию в начале этой точки. Каждый человек в бизнесе должен обогащаться своими фермерскими обязанностями и обязанностями, и как эта истерика согласуется с общей целью. Более того, этот аргумент должен защищать любые капиталы или поддержку начинаний.Как только приспособление будет на месте и посох подготовится, приступайте к проектированию.

Подробнее: Процесс управления рисками

Стратегическая оценка и контроль:

Стратегическая оценка и контроль — заключительный из шести этапов процесса стратегического управления. Внутренняя и внешняя среда организации постоянно меняется. Такие изменения могут сделать стратегии организации устаревшими. Таким образом, важно периодически анализировать, оценивать и контролировать стратегии, реализуемые организацией.Своевременная оценка и контроль помогут менеджерам принять корректирующие меры, чтобы все было в порядке.

Это 6 этапов процесса стратегического управления в концепции стратегического управления. Вы можете использовать или перейти по прикрепленным ссылкам, чтобы получить больше информации о процессе стратегического управления. 6 шагов обзора стратегического управления с его важными типами.

Процесс стратегического управления — этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления направлен на определение стратегии организации.Он определяется как процесс, с помощью которого менеджеры выбирают набор стратегий организации для достижения эффективного функционирования и более высоких достижений. Это непрерывный процесс, который оценивает бизнес и отрасли, в которых участвует организация, оценивает своих конкурентов, определяет цели для решения всех настоящих и будущих проблем и, наконец, периодически оценивает каждую стратегию. Стратегическое управление — это особый образ действий, предназначенный для достижения корпоративной цели.По большому счету, владельцы, основатели компании делают первый шаг в этом процессе. Они устанавливают структуру, отвечающую за выполнение нескольких функций, таких как обеспечение руководства и руководства для сотрудников, постановка измеримых целей с определенными временными интервалами и назначенными обязанностями.

Планирование, составление бюджета, привлечение ресурсов, поддержание ресурсов и использование последующих методов для решения ключевых проблем — ключевые элементы, которые должны знать менеджеры в процессе стратегического управления. Стратегическое планирование возникло много лет назад как альтернатива популярной тогда традиции долгосрочного планирования.Долгосрочное планирование основывалось на объединении исторических данных и нескольких рыночных предположений, чтобы определить направление, в котором должна двигаться организация. С другой стороны, стратегическое планирование в большей степени основано на лидерстве и видении; лидеры определяют принципы, которые направляют организацию к поставленным целям.

Процесс стратегического управления — шаги

Процесс стратегического управления определяется четырьмя основными этапами, которые можно определить следующим образом:

  1. Сканирование окружающей среды — Сканирование окружающей среды относится к процессу сбора, анализа и предоставления информации для стратегических целей. целей, анализируя внутренние и внешние факторы, влияющие на организацию.После сбора необходимых данных руководство постоянно оценивает их и стремится улучшить свою базу данных ресурсов.
  2. Формулировка стратегии — Формулировка стратегии — это процесс определения наилучшего курса действий для достижения целей организации и, следовательно, достижения цели организации. После сканирования среды менеджеры на этом этапе формулируют корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные стратегии.
  3. Реализация стратегии — Реализация стратегии подразумевает приведение стратегии в действие, как задумано, или приведение выбранной стратегии организации в действие.Реализация стратегии включает в себя проектирование структуры организации, распределение ресурсов, разработку процесса принятия решений и управление человеческими ресурсами.
  4. Оценка стратегии n- Оценка стратегии является заключительным этапом процесса стратегического управления. Ключевыми действиями по оценке стратегии являются: оценка внутренних и внешних факторов, которые лежат в основе существующих стратегий, измерение эффективности и принятие корректирующих / корректирующих действий. Оценка гарантирует, что стратегия организации, а также ее реализация соответствуют целям организации.

Эти компоненты представляют собой этапы в хронологическом порядке при создании нового стратегического плана управления. Фирмы, у которых есть действующий план, возвращаются к этим шагам в соответствии с требованиями ситуации, чтобы внести существенные изменения.

1. Сканирование окружающей среды: внутренняя и внешняя среда

Организационная среда состоит из внешних и внутренних факторов, которые необходимо постоянно контролировать, чтобы определять развитие и прогнозы факторов, которые будут влиять на успех организации.Сканирование окружающей среды относится к владению и использованию информации о событиях, закономерностях, тенденциях и отношениях во внутренней и внешней среде организации. Это помогает менеджерам решить будущий путь организации. Сканирование должно всесторонне идентифицировать угрозы и возможности, существующие в среде, чтобы можно было сформулировать эффективную стратегию, которая использует возможности и минимизирует угрозы.

Внутренний анализ среды — это первый шаг сканирования среды.Это в первую очередь включает взаимодействие сотрудников с другими сотрудниками, менеджмент, взаимодействие менеджера с другими менеджерами и акционерами, доступ к природным ресурсам, узнаваемость бренда, организационную структуру, основной персонал, операционный потенциал и т. Д. Анализ внутренней среды помогает выявить сильные и слабые стороны внутри организации. . Наиболее часто используемые инструменты, используемые для оценки, включают интервью, опросы, обсуждения и т. Д.

При внешнем анализе изучаются и анализируются три взаимосвязанных среды — непосредственная / отраслевая среда, национальная среда и более широкая социально-экономическая среда / макросреда.

Изучение отраслевой среды включает в себя изучение конкурентной структуры отрасли, в которой подчеркивается конкурентная позиция организации по отношению к ее основным конкурентам. Это включает оценку характера, стадии, динамики, истории отрасли и влияния глобализации на конкуренцию внутри отрасли. Анализ национальной среды включает оценку эффективности национальных рамок в достижении конкурентных преимуществ в глобальной среде.Анализ макросреды включает изучение макроэкономических, социальных, государственных, правовых, технологических и международных факторов, которые могут влиять на окружающую среду. Анализ внешней среды организации выявляет возможности и угрозы для организации.

По мере того, как бизнес становится более конкурентоспособным, внешняя среда быстро меняется, поэтому информация из внешней среды добавляет важные элементы к эффективности долгосрочных целей и стратегий. Становится необходимым выявлять шаги и действия конкурентов в динамичной среде, чтобы организации могли изменять свои основные компетенции и внутреннюю среду в соответствии с внешней средой.Стратегические менеджеры должны не только осознавать текущее состояние окружающей среды и своей отрасли, но также уметь прогнозировать ее будущее положение.

2. Формулировка стратегии

Формулировка стратегии относится к процессу выбора наиболее подходящего курса действий для реализации целей и задач организации для реализации видения организации. Процесс формулирования стратегии включает шесть основных шагов, которые можно рационально выполнять в следующем порядке:

  1. Постановка целей организации — Ключевым компонентом любого стратегического заявления является постановка долгосрочных целей организации.Цели определяют желаемое конечное состояние, в то время как стратегия делает упор на средствах его достижения. Стратегия включает в себя как фиксацию целей, так и определение среды, которая будет использоваться для достижения этих целей. Таким образом, стратегия — это обширное слово, основанное на способе использования ресурсов для достижения желаемых целей. При определении целей организации важно, чтобы факторы, влияющие на выбор целей, были проанализированы до выбора целей.
  2. Оценка организационной среды — Следующим шагом является оценка общей экономической и производственной среды, в которой работает организация, с выявлением ее конкурентной позиции. Обычно это включает качественный и количественный анализ существующей линейки продуктов организации. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что факторы, важные для конкурентного успеха на рынке, могут быть обнаружены, чтобы руководство могло идентифицировать и использовать свои сильные и слабые стороны против своих конкурентов.
  3. Установка количественных целей — На этом этапе организация должна установить желаемые количественные целевые значения для определенных целей. Идея состоит в том, чтобы сравнить с постоянными клиентами, чтобы оценить вклад, который могут внести различные продуктовые зоны или производственные отделы.
  4. Нацеленность в контексте планов подразделения — На этом этапе определяется вклад каждого отдела, подразделения, категории продукта в рамках организации и, соответственно, выполняется стратегическое планирование для каждого подразделения.Это требует тщательного анализа макроэкономических тенденций.
  5. Анализ производительности — Анализ производительности включает обнаружение и анализ разрыва между запланированной и желаемой производительностью. Организация должна провести критическую оценку прошлой деятельности, текущего состояния и желаемых будущих условий организации. Эта критическая оценка определяет степень разрыва, который сохраняется между реальной реальностью и долгосрочными устремлениями организации.Организация предпринимает попытку оценить свое вероятное будущее состояние, если текущие тенденции сохранятся.
  6. Выбор стратегии — это последний шаг в формулировании стратегии, на котором после рассмотрения организационных целей, сильных сторон, потенциала и ограничений организации, а также внешних возможностей выбирается лучший курс действий.

3. Реализация стратегии

Реализация стратегии — это преобразование выбранной стратегии в действия организации для достижения стратегических целей и задач.Реализация стратегии также определяется как способ, которым организация должна разрабатывать, использовать и объединять организационную структуру, системы контроля и культуру, чтобы следовать стратегиям, ведущим к конкурентному преимуществу и лучшей производительности. Организационная структура наделяет сотрудников специальными задачами и ролями, развивающими ценность, и определяет, как эти задачи и роли могут быть соотнесены, чтобы максимизировать эффективность, качество и удовлетворенность клиентов — столпы конкурентного преимущества.

Но одной организационной структуры недостаточно для мотивации сотрудников. Также необходима система организационного контроля. Эта система контроля обеспечивает менеджеров мотивационными стимулами для сотрудников, а также обратной связью о сотрудниках и организационной деятельности. Организационная культура относится к специализированному набору ценностей, взглядов, норм и убеждений, разделяемых членами и группами организации. Ниже приведены основные этапы реализации стратегии:

  1. Развитие организации, имеющей потенциал для успешного выполнения стратегии.
  2. Распределение значительных ресурсов на деятельность, имеющую важное значение для стратегии.
  3. Создание политики поощрения стратегии.
  4. Использование лучших политик и программ для постоянного улучшения.
  5. Привязка структуры вознаграждения к достижению результатов.
  6. Использование стратегического лидерства.

Прекрасно сформулированные стратегии не работают, если не реализованы должным образом. Кроме того, важно иметь стабильность между стратегией и каждым организационным аспектом, таким как организационная структура, структура вознаграждения, процесс распределения ресурсов и т. Д., Чтобы гарантировать эффективную реализацию стратегии.Реализация стратегии представляет собой угрозу для многих менеджеров и сотрудников в организации, поскольку прогнозируются и достигаются новые властные отношения. Формируются новые группы (как формальные, так и неформальные), ценности, взгляды, убеждения и опасения которых могут быть неизвестны. С изменением властных и статусных ролей менеджеры и сотрудники могут использовать конфронтационное поведение.

Ниже приведены основные различия между формулированием стратегии и ее реализацией.

  1. Формулировка стратегии включает планирование и принятие решений, связанных с разработкой стратегических целей и планов организации.Реализация стратегии включает в себя все средства, связанные с выполнением стратегических планов.
  2. Короче говоря, формулировка стратегии ставит силы перед действием. Но реализация стратегии управляет силами во время действия.
  3. Разработка стратегии — это предпринимательская деятельность, основанная на принятии стратегических решений. Стратегическая реализация — это в основном административная задача, основанная на стратегических и операционных решениях
  4. Стратегия формулирования делает упор на эффективность.Реализация стратегии делает упор на эффективность.
  5. Формулирование стратегии — это рациональный процесс. Реализация стратегии — это в основном оперативный процесс.
  6. Формулирование стратегии требует координации между несколькими людьми. Реализация стратегии требует координации между многими людьми.
  7. Формулирование стратегии требует большой инициативы и логических навыков. Реализация стратегии требует определенных мотивационных и лидерских качеств.
  8. Разработка стратегии предшествует реализации стратегии.Реализация стратегии следует за формулированием стратегии.

4. Оценка стратегии

Стратегическая оценка — заключительный этап процесса стратегического управления. Оценка стратегии проливает свет на эффективность и действенность всеобъемлющих планов в достижении желаемых результатов, заявленных при формулировании стратегии. Руководство оценивает актуальность текущей стратегии в существующей среде в отношении динамичных социально-экономических, политических и технологических инноваций.

Значение оценки стратегии заключается в ее способности координировать задачи, выполняемые менеджерами, группами, отделами и т. Д., Посредством контроля производительности. Стратегическая оценка важна из-за различных факторов, таких как — разработка исходных данных для нового стратегического планирования, стремление к обратной связи, оценке и вознаграждению, разработка процесса стратегического управления, оценка обоснованности стратегического выбора и т. Д.

Процесс оценки стратегии состоит из из следующих шагов:

  1. Исправление теста производительности — Во время фиксации теста стратеги отвечают на такие вопросы, как — какие тесты устанавливать, как их устанавливать и как их выражать.Чтобы определить производительность, которую необходимо установить, важно выявить особые требования для выполнения основной задачи. Затем для оценки может быть определен показатель эффективности, который лучше всего определяет и выражает особые требования. Организация может использовать как количественные, так и качественные критерии для всесторонней оценки деятельности. Количественные критерии включают определение чистой прибыли, рентабельности инвестиций, прибыли на акцию, себестоимости продукции, текучести кадров и т. Д.К качественным факторам относятся факторы субъективной оценки, такие как — навыки и компетенции, потенциал принятия риска, гибкость и т. Д.
  2. Измерение производительности — Стандартная производительность — это эталон, с которым сравнивается фактическая производительность. Система отчетности и коммуникации помогает измерить производительность. Если доступны соответствующие средства для измерения эффективности и если стандарты установлены правильно, оценка стратегии становится проще.Но трудно измерить различные факторы, такие как вклад менеджеров. Точно так же эффективность подразделения иногда трудно измерить по сравнению с индивидуальной эффективностью. Таким образом, должны быть созданы переменные цели, относительно которых может быть выполнено измерение производительности. Измерение должно быть выполнено в нужное время, чтобы оценка соответствовала своей цели. Для измерения производительности финансовые отчеты, такие как баланс, отчет о прибылях и убытках, должны составляться на ежегодной основе.
  3. Анализ Отклонение — При измерении фактической производительности и сравнении ее со стандартной производительностью могут быть расхождения, которые будут проанализированы далее.Стратеги должны указать степень допустимых пределов, между которыми может быть допущена разница между фактическими и стандартными показателями. Положительное отклонение указывает на лучшую производительность, но это довольно необычно, всегда превышая цель. Отрицательное отклонение вызывает беспокойство, поскольку указывает на снижение производительности. Таким образом, в этом случае стратеги должны обнаружить причины отклонения и предпринять корректирующие действия для его преодоления.
  4. Принятие корректирующих действий — После выявления отклонений в характеристиках важно спланировать корректирующие действия.Если производительность постоянно ниже желаемой, стратеги должны провести подробный анализ факторов, ответственных за такую ​​производительность.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *