Стратегический менеджмент состоит из основных этапов: Стратегический менеджмент – Стратегический менеджмент (А. Д. Воронин, 2014)

Автор: | 09.07.2020

23. Структура и этапы процесса стратегического менеджмента

  1. Содержание стратегического менеджмента

  • Анализ внешней среды фирмы

  • Анализ её внутренней обстановки

  • Формирование миссии и целей фирмы

  • Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы

  • Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

  • Проектирование организационной структуры

  • Выбор степени интеграции и систем управления

  • Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»

  • Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности

  • Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

  • Совершенствование стратегии, структуры, управления

    1. Основные этапы стратегического менеджмента

  • Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

  • Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

  • Определение стратегии достижения целей деятельности

  • Разработка и реализация стратегии

  • Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Анализ среды – считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение – набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение – набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии – определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии – процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Реализация стратегии – процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это – процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии – обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

  1. Системно — ситуационный анализ внутренней и внешней среды организации

Система – набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в порядке, позволяющем воспроизвести целое. Каждая составляющая организации выполняет свои определенные функции. Для успешного функционирования организации между всеми ее подразделениями и отделами должна осуществляться интеграция. Она осуществляется путем координации уровней иерархии управления, прямого наблюдения, правил и процедур. Организации, в свою очередь сами являются подсистемами в рамках более крупных систем.

После установления миссии и целей организации следует этап стратегического планирования. Для этого необходим анализ состояния внешней среды.

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы в целях определения возможностей и угроз для фирмы.

Факторы внешней среды можно выделить следующие.

Политическая система: закладывает конституционные основы, формирует формы собственности, регламентирует особенности законодательства, влияющие на развитие фирмы. Важную роль играет политическая стабильность.

Экономическая система: общий уровень жизни (уровень безработицы, ВВП, ставка рефинансирования, темпы инфляции, налоговая политика) также влияет на функционирование предприятия. От этого зависит уровень потребления выпускаемой продукции, ценовая политика на рынке и общая конъюнктура рынка. Нельзя исключать важную роль поставщиков. Показатели инвестиционного климата регулируют приток и отток

капитала.

Социальная система: социальные нормы, воззрения, этические нормы.

Технологическая система. Организация не должна быть статична. Развитие науки и технологий не позволяют работать на одном уровне. Предприятие должно отвечать веяниям времени, оперативно отслеживая изменения внешней среды.

Ресурсная система. В зависимости от рода деятельности предприятия важную роль играет ресурсная база (наличие природных ресурсов, рабочая сила, инфраструктура, территориальное расположение).

Организация должна создаваться применительно к людям, поэтому при распределении полномочий необходимо учитывать интересы и предпочтения индивидуумов. Поведение членов организации рассматривается как внутренняя среда.

1.Анализ квалификации работников организации. Уровень образования, профессиональных навыков, система обучения внутри организации и ротация кадров.

2.Выбор и разработка организационной культуры компании (форма одежды, стиль общения, традиции).

3.Формы и правила организации заработной платы (материальное стимулирование персонала, политика вознаграждения).

4.Определение маркетинговой политики – определение собственной ценовой политики, торговая марка, реклама, продвижение товара на рынке.

5.Разработка организационной структуры – правила распорядка рабочего времени, ведение внутренней отчетности.

6.Финансовый анализ. Организация бухгалтерской, налоговой отчетности. Управленческий учет. Контроль над движением денежных средств.

Анализ внешней и внутренней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении – совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действия во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политическая составляющая помогает выяснить намерения органов государственной власти в отношении развития общества и средства, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования и т.д. Анализ технологической составляющей позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Необходимо учитывать, что все эти компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния и, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценку результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и др. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; правила, нормы, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения и др.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Представление об организационной культуре дает наблюдение, как сотрудники трудятся на своих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы) позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

  1. Подходы к выбору стратегии деятельности организации

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Какие подходы к выбору стратегии используются в стратегическом менеджменте?

В рамках методологии стратегического менеджмента используется ряд подходов к выбору стратегии: нормативный, ситуационный, аналитический, экспертных оценок.

При нормативном подходе выбор стратегии основывается на положениях и принципах, справедливость которых подтверждена практикой бизнеса. Большую известность получили универсальные положения У. Каца*:

• Всегда исходить из сильных сторон организации.

• Концентрировать ресурсы в той области, где организация обладает значительными преимуществами в конкуренции или может легко их приобрести.

• Сфера деятельности каждого подразделения, имеющего дело с ресурсами и требованиями рынка, должна быть возможно более узкой.

• Подразделения, будущие доходы которых ниже, чем настоящая ликвидационная стоимость, следует продавать как можно скорее

Выбор стратегии при ситуационном подходе базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов — те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять четыре позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:

стратегии лидера — продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;

стратегии организации с сильной конкурентной позицией — по иск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;

стратегии организации со слабой конкурентной позицией — наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление;

стратеги аутсайдера — радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов.

Аналитический подход к выбору стратегии предусматривает использование различных аналитических моделей. Наиболее популярными инструментами

стратегического выбора являются портфельные матрицы БКГ и МсКinsey

Использование неформализованной информации в процессе выбора стратегии обусловливает применение различных методов, основанных на экспертных оценках. Наибольшее распространение при сравнении стратегических альтернатив получил метод взвешенной оценки. При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.

  1. Взаимосвязь стратегического менеджмента с другими видами управления

Выделяются следующие основные виды менеджмент: организационный, стратегический, тактический (текущий) и оперативный.

Объектом организационного менеджмента являются процессы создания организации, разработки структуры и системы управления организацией, системы осуществления управленческих функций, выработки стандартов, положений, инструкций. В результате обеспечивается нормальное функционирование организации, успешное достижение стоящих перед организацией целей. Достижение целей организации основано на стратегическом менеджменте, тактическом или текущем менеджменте и оперативном менеджменте.

Стратегический менеджмент определяет человеческий потенциал как основу организации, ориентирует организацию производства на потребности и желания потребителей, осуществляет приспособление организации к внешней среде, результатом чего является достижение перспективных целей организации. Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Результаты стратегического менеджмента не обнаруживаются полностью в течение нескольких лет. В рамках стратегического менеджмента ставятся долгосрочные цели организации, определяются пути их достижения, обеспе-чивается ее будущая жизнедеятельность.

Тактический (текущий) менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический (текущий) менеджмент вырабатыва-ется на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического (текущего) менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период. Результаты тактического (текущего) менедж-мента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Тактический (текущий) менеджмент связан с деятельностью, имеющей место в данное время; относится к повседневной работе. Он обеспечивает краткосрочное протекание процессов в организации, таких как маркетинговых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производствен-ных, финансовых, кадровых, социальных; реализацию краткосрочных планов. Краткосрочные планы составляются в организациях на период до одного года. Затем они конкретизируются на полугодие, квартал, месяц, декаду, в зависимости от производственной необходимости.

Оперативный менеджмент включает организацию и управление процессами реализа-ции оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно склады-вающихся в данный момент ситуациях. Тактический (текущий) и оперативный менеджмент связаны с постановкой конкретных среднесрочных и краткосрочных задач, координацией их решения с обеспечением необходимыми людскими, финансовыми, материальными, информационными ресурсами, контролем достигнутых результатов, ихоценкой, анализом и осуществлением необходимых корректирующих действий.

Стратегический, тактический (текущий), оперативный менеджмент имеют такие объекты управления, как маркетинг, производство, материально-техническое снабжение, сбыт продукции, кадры, финансы, нововведения, учет и анализ хозяйственных процессов в организации (эккаутинг).

13. Основные этапы стратегического менеджмента.

Процесс стратегического менеджмента состоит из пяти основных этапов:

  1. формулирование миссии компании; 2) целеполагание; 3) разработка стратегий; 4) реализация

стратегий; 5) Контроль и оценка эффективности реализуемой стратегии.

Этап 4 — реализация стратегий:

1) цели, стратегии, планы д.б. доведены до работников, с тем чтобы добиться у них не только понимания того, что делает фирма, но и обязательства перед фирмой по реализации стратегии

2) руководство должно обеспечить не только своевременное поступление необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Решающая роль принадлежит руководству, которое осуществляет следующие шаги:

1)углубленное изучение окружающей среды, стратегий, целей для полного их уяснения Возможно

внесение корректировок.

2)принятие решений по эффективному использованию имеющихся у фирм ресурсов;

3)принятие решения по поводу организационной структуры

4)проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможна реализация стратегии

5)пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требует обстановка.

Важна роль персонала. Нужна сильная мотивация.

Этап 5 — контроль делится на 3 подэтапа:

1 — установление стандартов — нужно выработать показатели результативности (это показатели

эффективности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие

состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы). Важна

субординация временных предпочтений и приоритетность интересов;

2- сравнение достигнутых результатов со стандартами — нужно установить масштаб отклонений,

использовать принцип исключения, измерить результаты, эффективно информировать о стандартах

и результатах;

3- определение подходящей линии поведения (ничего не нужно предпринимать, устранить

отклонения или пересмотреть стандарт).

14. Выбор и оценка выбранной стратегии, выполнение стратегии.

Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

  • конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

  • перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

  • в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются. Существует четыре основных типа стратегий:

  1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

  2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

  3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

  4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

  • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

  • соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

  • приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выполнение и контроль стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

  1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

  2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

2) Сущность понятия «стратегия» и «стратегический менеджмент». Главные задачи стратегического менеджмента

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

К числу задач стратегического менеджмента можно отнести:

1) определение вида коммерческой деятельности, целей, долгосрочных перспектив развития;

2) превращение общих целей в конкретные направления работы, задачи;

3) разработка, создание стратегии;

4) реализация, выполнение стратегии;

5) оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегичес­кий план или методы его реализации.

Эти задачи в определенной степени отражают и последовательность основных шагов по стра­тегическому управлению (менеджменту).

Первая задачазаключается в определении руководством предназначения или миссии компании.

Миссия компании (предназначение, стратегические установки) – основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение.

Установление миссии предполагает определение сферы деятель­ности компании (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Определение целей фирмы – перевод стратегических установок развития компании в кон­кретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их дости­жение в установленное время.

Вторая задачапредполагает переход от общей формулировки миссии к постановке стратеги­ческих целей и задач, необходимых для их достижения. Заданная цель для ее достижения требует выполнения определенных действий.

Стратегические цели фирмы – цели, позволяющие реализовать миссию компании, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

В ряде случаев термин «стратегическая задача» не вводится, однако, на наш взгляд, это вполне допустимо, так как каждая цель требует для своего достижения решения определенных задач. Тогда стратегические задачи – задачи, позволяющие достигать стратегические цели.

Третья задачасвязана с разработкой стратегии. Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление дви­жения компании и составляют стратегический план.

Стратегический план – документ, определяющий направление развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегии.

Соответствующий ему документ может оформляться и распространяться в компании, а может существовать в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров. Стратегические планы в ходе своего выполнения подвергаются корректировке.

Четвертая задача– реализация стратегии.

Реализация стратегии деятельности предприятия – управленческая деятельность по претво­рению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением.

Успешное выполнение стратегии, в свою очередь, требует: создания определенных организа­ционных условий; управления бюджетом; определения политики, обеспечивающей выполнение стратегии; мотивации персонала; создания атмосферы, благоприятной для выполнения стратегии; обеспечения внутреннего руководства. Особенность указанной задачи – необходимость создания системы оценки соответствия выполнения работ и того, что требуется для реализации стратегии. Задача имеет отношение ко всем уровням управления компании, большинству ее подразделений.

Пятая задача– оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие четыре задачи решаются неоднократно, они пересмат­риваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные выше задачи стратегического менеджмента являются задачами тесно взаимо­связанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совер­шенство­ванием стратегии и методов ее выполнения.

1.4. Организация процесса стратегического управления

Характеристика процесса стратегического управления:

— Непрерывность.

— Отсутствие четких границ, взаимосвязь, взаимопроникновение задач.

— Параллельность с другими задачами руководителя.

— Нерегулярная потребность во времени (изменение среды недопустимо)

— Адаптивность к изменениям(возврат к предыдущим этапам, повтор).

Этапы процесса стратегического менеджмента представляют собой цепь последовательно решаемых задач.

1. Формирование стратегического видения. При этом устраняется будущая неопределенность, путем формирования образа желаемого сосуществования организации в будущем.

2. Установление стратегических целей. При этом происходит конкретизация представлений о будущем организации в виде достижений и результатов, обеспечивающих переход от текущего состояния к ожидаемому.

3. Стратегический анализ. Изучение состояния внешней и внутренней среды, предыдущей динамики развития, оценка возможностей достижения целей.

4. Разработка стратегии. Выбор и проектирование средств (направлений) достижения сформулированных целей (возможно с их корректировкой).

5. Реализация стратегии. Практическое осуществление выбранных средств и направление достижения целей (включает тактические решения).

6. Стратегический контроль. Оценка соответствия реализуемой стратегии складывающейся ситуации и своевременная корректировка курса.

Рекомендуется каждому руководителю использовать данную схему в своей работе. А делать это необходимо следующим образом.

Сначала менеджер должен изучить ситуацию во внешней среде и оценить возможности своего бизнеса. В результате следует составить документ с названием «Анализ рынка», в котором отражается вся собранная в ходе анализа информация, а также делаются соответст­вующие выводы и предложения.

Рисунок 1.3 – Этапы стратегического управления

Данная работа поможет руководителю в дальнейшем сформировать свое стратегическое видение и разработать стратегию развития предприятия.

Сразу же обращаем ваше внимание на то, что о ка­ждой группе действий и о каждом документе в следующих лекциях мы будем говорить более подробно.

На втором этапе руководителю необходимо сформи­ровать стратегическое видение своего предприятия в будущем и в результате составить документ, который так и называется — «Стратегическое видение».

Результаты этой работы также потребуются при разработке стратегии, а именно, при определении целей.

Далее менеджеру следует подумать о назначении своего бизнеса и в итоге сформулировать и записать его «Миссию». Ее задача — кратко, но достаточно четко объяснить потребителям, какие важные их проблемы бу­дет решать данное предприятие и за счет чего оно ста­нет это делать лучше других.

При благоприятных условиях формулировке миссии часто становится своеобразным рекламным лозунгом компании на долгие годы.

На четвертом этапе менеджеру требуется разработать стратегию, т.е. установить перед собой долгосрочные цели, выбрать способ их достижения, определить необходимые для этого ресурсы, их количество ресурсов и источники привлечения. Причем указанные действия вовсе не обязательно выполнять за один день. Например, наметить долгосрочные цели менеджер может сегодня, а разработать программу их достижения аж через месяц. Такое вполне возможно, если данный документ не требуется составить в срочном порядке. Как бы то ни было, но в любом случае в результате указан­ных действий предприятие получает «Стратегию» своего развития. На основании именно этого документа главный менеджер и его подчиненные в дальнейшем будут принимать управленческие решения. Разумеется, хорошо выпол­нить данную работу можно только при наличии тех конеч­ных продуктов, которые нужно было составить на предыдущих трех этапах.

Далее руководителю необходимо приступить к реализации стратегии, для чего в первую очередь нужно установить перед собой краткосрочные, текущие цели. Обычно данная работа строится следующим образом. Предположим, некий руководитель разработал стратегию развития своего предприятия на ближайшие пять лет. Это означает, что он уста­новил ряд целей. Что это за цели? Во-первых — самые глав­ные. То есть те, которых необходимо достичь по истечении всех пяти лет. А во-вторых, те, которых планируется достичь по итогам каждого года. То есть главные одна или несколько долгосрочных целей были разбиты на несколько проме­жуточных, но тоже долгосрочных.

Таким образом, у менеджера появился основной план действий на следующие пять лет. Однако прежде чем приступать к реализации стратегии, ее необходимо детализировать, т.е. разбить на краткосрочные задачи. И для начала это следует сделать на ближайший год. Выполнить данную работу не сложно. Долгосрочные цели, которых необходимо достичь к концу первого года, руководитель уже установил. Теперь же их нужно просто разбить на ряд краткосрочных. То же самое необходимо будет сделать и тогда, когда закончится первый год работы и менеджер приступит к достижению следующих долгосрочных целей, намеченных на второй год. И так далее.

Правда, на пятом этапе руководителю не нужно составлять какие-то отдельные документы. Текущие планы на каждый год следует записывать в уже имеющийся документ — «Стратегию», постепенно дополняя его и детализируя.

Задача главы предприятия на пятом этапе стратегиче­ского управления состоит еще и в том, чтобы постарать­ся получить желаемые результаты. Причем часто ему требуется вовремя замечать перемены во внешней или внутренней среде бизнеса и в соответствии с ними кор­ректировать свои цели. Это еще раз подтверждает тот факт, что тщательно распланировать свою работу и за­ранее продумать ответные действия на все форс-мажорные обстоятельства невозможно.

И, наконец, на шестом этапе руководителю следует подвести итоги. Для этого ему потребуется составить «Отчет о реализации стратегии», сделать на основе этого документа соответствующие выводы, а затем сформули­ровать предложения по поводу дальнейших действий.

В то же время мы прекрасно понимаем, что в реаль­ной практической деятельности мало кто из руководите­лей письменно составляет все перечисленные документы. Во-первых, на это требуется много времени. А во-вторых, зачем записывать то, что можно просто запомнить. Од­нако желательно, чтобы все перечисленные документы менеджер все-таки составлял в письменном или элек­тронном виде. И вот почему.

Если человек вырезает деревянные ложки и сам же продает их с лотка на улице, то всю необходимую для работы информацию он может без особого труда хра­нить у себя в памяти. Составлять «Стратегию» и целый ряд сопутствующих ей документов в данном случае нет никакой необходимости. Причем эти слова справедливы и для начинающих предпринимателей, и для руководителей малых предприятий. Но когда их бизнес начинает расши­ряться… Вот тут уже одной лишь памяти большинству ме­неджеров становится недостаточно.

Что же касается крупных предприятий, то там без письменных документов и вовсе не обойтись. Руководитель будет не в состоянии даже физически устно отвечать на все вопросы своих подчиненных и каждому персо­нально отдавать указания. Гораздо проще разработать общую программу действий, кратко объяснить в ней главные цели предприятия и выбранные способы их дос­тижения, обязать сотрудников следовать положениям принятого документа, а самому заниматься координиро­ванием текущей деятельности. Кроме того, к процессу разработки стратегии руководитель часто привлекает менеджеров нижестоящих уровней. А получать от них всю необходимую информацию удобнее всего с помощью специальных документов.

Существует еще одна важная особенность процесса стратегического управления. Дело в том, что он не явля­ется четко разделенным на последовательные действия. Например, формирование стратегического видения часто происходит одновременно с определением целей. К ним же руководителю приходится возвращаться и при разра­ботке стратегии. В ходе реализации своих долгосрочных планов менеджеру неоднократно требуется пересматри­вать их и уточнять. И так далее. То есть разные группы действий часто приходится выполнять одновременно.

Все это еще раз доказывает, что действия руководителя нередко лишены какой-либо логической последовательности. Однако его важнейшая задача как раз и заключается в том, чтобы в море хаоса обеспечить поступательное движе­ние предприятия вперед к намеченным целям.

Интересно, что до Портера процесс управления коммерческим предприятием состоял всего лишь из четырех этапов. Считалось, что на первом руководитель должен изучить ситуацию во внешней среде и оценить возможно­сти собственного предприятия. На втором — установить перед собой цели. На третьем — постараться их достичь. И, наконец, на четвертом — подвести итоги, после чего необходимо приступить к новому циклу управления.

Как видите, данная схема не включает в себя два важных этапа — второй и третий на рисунке 1.3. Она не требует от руководителя и разработки таких документов, как «Стратегическое видение», «Миссия» и «Стратегия». Кроме того, данная схема не ориентирует менеджера на достижение в первую очередь долгосрочных, или же стратегических, целей. (Поэтому она и не называется стратегической.)

Последняя схема управления коммерческим предприятием считается традиционной. По ней, кстати, до сих пор продолжают работать большинство руководителей. Но тогда получается, что существуют как минимум две разные управленческие схемы. Наверняка есть и другие. Так какой же из них лучше всего воспользоваться?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует. И в свое время вы сами решите, чем будете пользовать­ся: нашей схемой, традиционной или же еще какой-нибудь. Но все-таки желательно, чтобы каждый руководи­тель строил свою работу в соответствии со схемой стра­тегического управления.

И в качестве доказательства этого утверждения можно рассмотреть следующий пример.

В одном провинциальном российском городке как-то открылась небольшая пиццерия с красивым названием «Маринара». Однако это заведение так и не смогло привлечь к себе много посетителей. То ли пиццу там готовили невкусно, то ли директор не особо заботился о судьбе своего бизнеса, но вскоре, стало совершенно очевидно, что без активных действий руководителя его детищу гро­зит неминуемая гибель.

Чтобы выправить положение, директор решил сделать свою пиццу максимально похожей на классическую итальянскую. Для этого он распорядился закупать и использовать в приготовлении дорогое оливковое масло и дорогой сыр «Моцарелла» и стал ждать наплыва посетителей.

Однако спустя некоторое время оказалось, что клиентов больше не стало. Хуже того, их количество упало практиче­ски до нуля, потому что увеличение себестоимости пиццы повлекло за собой и увеличение ее продажной цены. Основной массе небогатых жителей маленького провинциаль­ного городка такое новшество пришлось не по душе.

«Маринара» в тот момент оказалась на грани закрытия, и, чтобы хоть как-то решить проблему, руководитель распорядился готовить пиццу прежним способом. Даль­нейшую судьбу этого заведения мы не знаем. Но думаем, что со временем оно все-таки разорилось.

Как можно прокомментировать действия директора пиццерии? Да очень просто: он управлял своим бизнесом из рук вон плохо. Руководить предприятием таким обра­зом все равно что при строительстве дома залить фундамент, а потом сразу начать устанавливать оконные рамы. Куда устанавливать, если нет стен?

Да, руководитель проявил заботу о клиентах. А нужна ли им была такая забота? А если даже и нужна, то все ли директор сделал правильно? Вряд ли. Он совершил одно-единственное тактическое действие и за счет этого надеялся покорить вершину успеха в бизнесе. Однако без проведения ряда других, стратегических мероприятий, подобные попытки часто оборачиваются неудачей. Что в итоге и получилось.

Совсем другое дело, если бы в описанной ситуации менеджер начал управлять своим бизнесом по нашей схеме (рис.1.3). Вот как это могло бы выглядеть.

В первую очередь директор анализирует ситуацию на рынке. Он знакомится с работой конкурентов, изучает потребности потенциальных клиентов и т.д.

Далее руководитель делает вывод о том, насколько деятельность его пиццерии соответствует сложившейся ситуации, можно ли что-то улучшить в ее работе, есть ли для этого возможности.

Предположим, в ходе анализа директор осознает необходимость качественно менять свой бизнес. Он и раньше видел, что в небогатом городке все же есть и обеспеченные жители. Однако только сейчас обнаружил, что мало кто проявляет о них должную заботу. Во всей округе для этого класса людей найдется не более одного-двух ресторанов, да и то с уровнем обслуживания ниже среднего. А уж о том, чтобы предлагать своим посетителям качественные блюда какой-нибудь национальной кухни, и речи не идет.

«А что если заполнить этот пробел?» — думает директор и в итоге решает превратить маленькую пиццерию в уютный итальянский ресторан.

Далее руководитель формирует стратегическое видение своего бизнеса и формулирует миссию, а затем с их помощью определяет цели, среди которых есть и улучшение качества пиццы. Однако это улучшение заключается не только в использовании оливкового масла и сыра «Моцарелла». Нужно как минимум усовершенствовать технологию приготовления пиццы, повысить требования к качеству других закупаемых продуктов, изучить особенности итальянской кухни и т.д.

Наверняка потребуется установить и ряд других долго­срочных целей. Например, привлечь в качестве клиентов людей с высоким уровнем дохода, для чего придется повысить уровень обслуживания, сделать ремонт зала для посе­тителей, увеличить эффективность рекламы. И так далее.

Затем директор выбирает способ достижения намеченных целей, выясняет, какие ресурсы ему понадобятся и где их взять, приступает к реализации разработанной стратегии, в завершение подводит Итоги и… начинает новый цикл стратегического управления.

Согласитесь, если бы владелец пиццерии руководил ею по такой схеме, он бы вряд ли остался «у разбитого корыта».

1.3. Цели и задачи стратегического управления

Значение стратегического управления заключается в том, что он концентрирует усилие организации на ключевых жизненно важных направлениях и координирует осуществление разных, ради достижения общего успеха. При этом важное место занимает творческий поиск и реализация новых способов решения задач повышения конкурентоспособности и экономической эффективности.

Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации. Дальше эта стратегия должна осуществляться (воплощаться, материализовываться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента.

Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке? как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? каков прогнозный результат реализации стратегии?  

Ответ на все три вопроса дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом. Поскольку стратегический менеджмент является частью (началом) реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого — реформирования.

Специфические  принципы  стратегического менеджмента:

1) возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты; 

2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

На основе результатов стратегических маркетинговых исследований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей производителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стратегия организации в нормативах.

Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках — будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации.

Определяющим фактором конкурентоспособности товара является его качество (весомость равна четырем из десяти). Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы-производителя.

Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы.

В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами.

В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработки стратегического управленческого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы. К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами. На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь — обеспечить качество «процесса» в системе на уровне качества входа. Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета.

Оптимальным началом процесса стратегического менеджмента является структурированный анализ рыночной среды, в которой находится компания. Анализ помогает команде менеджеров применять стратегический подход без необходимости немедленно решать глобальные и противоречивые задачи. Он помогает структурировать свой подход к проблеме, что позволяет увидеть новые аспекты проблемы, которая кажется хорошо известной. Это заставляет менеджеров мыслить глубже и способствует более широкому применению ими инструментов и методов стратегического менеджмента. 

2.2. Основные компоненты и этапы стратегического управления

Составляющие стратегического управления

Этапы стратегического управления

Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис.2).

  1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

  2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

  3. Миссия, или общественно-значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

Видение

Сфера бизнеса

Миссия

Стратегии

Программа и планы

Рис. 2. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия

  1. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

  2. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии, разработке оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления. Основными этапами стратегического управления являются:

  • анализ среды;

  • определение миссии и целей организации;

  • формирование и выбор стратегии;

  • реализация стратегии;

  • оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

  • цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

  • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

  • в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 3).

17. Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные этапы.

Процесс стратегического менеджмента — это последовательность принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Стратегический менеджмент

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент — это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент — это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 Содержанием стратегического менеджмента являются:

определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

анализ внешней среды фирмы;

анализ ее внутренней обстановки;

выбор и разработка стратегии фирмы;

анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

выбор степени интеграции и систем управления;

управление комплексом «стратегия — структура — контроль»;

определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

совершенствование стратегии, структуры, управления.

Цели и задачи стратегического менеджмента

Цель стратегического менеджмента сводится к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основные задачи стратегического менеджмента:

распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 4. Разработка и реализация стратегии. 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *