Стратегия это в менеджменте это: Понятие стратегии. Классика и современность

Понятие стратегии. Классика и современность

Трудно найти предприятие, которое бы не заявляло, что ведет стратегическое управление. Однако сам термин «стратегия» все понимают по-своему. Приведем только несколько из многих десятков современных определений.

Стратегия – это:

• Согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы … (Лопатников).
• Совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления … (Клейнер).
• Конкретизация пути развития предприятия исходя из … (Явненко).
• Набор неких гипотез о причинах и следствиях (Каплан и Нортон).

Эти определения показывают, что поставленная цель для стратегии не важна, что у нас все предприятия, какое ни возьми, имеют стратегию… Но, почему-то, их эффективность в три-четыре раза ниже, чем у развитых стран.

Не меньше вопросов и с такими понятиями как «тактика», «политики». А в целом и с тем как вести эффективное управление предприятием.

Классическое определение

При этом первое полное всестороннее и исчерпывающее определение военной стратегии дал Карл фон Клаузевиц в своем трактате «О войне» еще 1834 году. А первое определение стратегии в менеджменте сформулировал Альфред Чандлер: «Это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Джеймс Куинн так охарактеризовал составляющие стратегии: «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:

1) основные цепи деятельности;

2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;

3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики».

Однако далее каждый ищет свое собственное («под себя») определение стратегии, при этом опуская цели предприятия.

Рассмотрим нашу трактовку. Исходя из положений основоположников, можно заключить, что в менеджменте:

1. Стратегия исходит из поставленной внешней цели, принятых политик, и направлена на ее достижение (Чандлер, Куинн).

2. Стратегия предприятия является частью стратегии собственника (Клаузевиц), соответственно стратегии подразделений являются частью стратегии предприятия.

3. Стратегия ставит ряд взаимоувязанных внутренних целей подчиненных поставленной внешней цели (Клаузевиц, Куинн).

4. Внутренние цели и программы их достижения определяются принятыми политиками (принципами, нормами, и.д.) ограничивающими и направляющими поле деятельности.

5. Программы деятельности взаимосвязываются и обеспечиваются требуемыми ресурсами (Клаузевиц, Чандлер, Куинн).

Более конкретное определение

Исходя из изложенного, можно дать следующее определение стратегии: это система принятых политик, взаимоувязанных внутренних целей и программ деятельности, обеспеченных соответствующими ресурсами, по достижению поставленной внешней цели.

Это определение более конкретное, но под него попадают лишь единицы наших компаний – только те, перед которыми поставлена четкая цель, ведь без цели не может быть и стратегии ее достижения. А цель, которую в основном ставят наши компании – это увеличить, повысить, и прочее, без всякой конкретики.

При этом повысить на 20% – это одна стратегия, повысить на 100% – совершенно другая, повысить на сколько можно – стратегия не определена.

Так, если перед войной поставлена четкая цель – захватить страну противника, то из этой цели формируется взаимоувязанный план всей кампании. А если поставить цель просто захватить у противника побольше, то мы выбираем цели, которые попроще захватить – и однозначно проиграем войну, нас очень быстро разобьют. Но примерно так в большинстве наших компаний и разрабатывается стратегия (в понимании определений, данных в начале статьи).

Составляющие стратегии с учетом собственника будет иметь следующий вид:

1. Политики собственника, включая миссию предприятия.

2. Социально-экономическая цель предприятия, поставленная собственником.

3. Политики определения внутренних целей.

4. Видение и внутренние цели по реализации видения, достижения цели предприятия.

5. Политики деятельности.

6. Планы и проекты деятельности, не выходящие за рамки политик.

Политики

Политики являются составной частью стратегии и принятыми принципами, нормами, положениями, правилами, ограничивающими и направляющими поле деятельности. Практически политики предопределяют каждое принимаемое решение, они ограничивают необозримое поле альтернативных решений до приемлемой области, что собственно и позволяет принимать решение уже из конечного числа альтернатив.

При этом вместо термина «политики» (принципы, правила) часто используется термин «стратегия» (путь достижения поставленной цели): финансовая стратегия, рыночная стратегия, и т.д. При условии, что не ставят конкретных программ деятельности по достижению поставленной цели – политики.

Тактика

В менеджменте имеется целый набор разграничений стратегии и тактики. Стратегия – это верхние уровни управления, а тактика – нижние. То, что для вышестоящего уровня – тактика, для нижестоящего – стратегия, и т.д.

Этот вопрос был однозначно решен еще Клаузевицем, который писал, что имеется разделение на два «совершенно различных вида деятельности»: стратегия составляет план войны, намечает проекты отдельных кампаний и дает в них установку отдельным боям; тактика – организация самих по себе этих отдельных боев и ведение их. Но, если отдельный бой распадается на несколько «с особыми целями, подчиненными общему целому», то их организация – это опять же стратегия.

Собственно, практически любая задача может быть решена и стратегически и тактически. Можно, например, собрать всю армию в один кулак и последовательно громить укрепления противника (тактика). А можно распланировать уничтожение даже отдельного объекта противника одновременными взаимоувязанными боями (стратегия).

Очевидно, что второй путь – более эффективен. Как отмечал Клаузевиц: «тактика представляет для теории гораздо меньше трудностей, чем стратегия», но стратегия более эффективна.

Однако без тактики нет стратегии: «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат». Именно тактические результаты отдельных операций дают, в совокупности, стратегический результат.

Дадим определение тактике.

Тактика – система последовательных шагов по достижению поставленной единой неразделяемой цели. В стратегии всегда присутствует декомпозиция цели, в тактике ее нет. Тактика содержит несколько шагов, каждый из которых имеет свой промежуточный результат и можно дать определение этому элементарному шагу.

Операция (элементарная) – деятельность по достижению единой цели, проводимая за один шаг, это деятельность по преобразованию ресурсов в продукцию. Управление операциями – это «операционный менеджмент». Операция не имеет промежуточных результатов.

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecarls – BSC) провозглашена основателями Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном как система стратегического управления. На первый взгляд в ней совершенно отличное от других понятие стратегии: «Это набор неких гипотез о причинах и следствиях».

Александр Кочнев, развивая концепцию ССП, предлагает другое определение: «Стратегия относится к числу многозначных понятий. Существуют также другие определения, каждое из которых по-своему верно. Стратегия – это:

• искусство руководства,
• долгосрочный план,
• принципы ведения бизнеса,
• набор правил для принятия решений,
• способ построения уникальной рыночной позиции,
• маневр, позволяющий обойти конкурентов,
• причинно-следственная цепочка целей».

Он отметил, что будет опираться на последнее определение, поскольку его удобно использовать в качестве инструмента для описания стратегии и организации стратегического контроллинга, но не отвергает других определений, каждое из них найдет свое применение.

Однако все это говорит только о том, что стратегия является не многозначным, а однозначным комплексным понятием и не определяется сколь-нибудь адекватно ни одним из приведенных определений.

Но она полностью определяется и приведенным определением стратегии, и приведенной стратегической цепочкой. А отличие ССП от классической стратегии только в том, что в п. 3 «Политики определения частных целей» приведенной стратегической цепочки, политика постановки внутренних целей в классике задает цели как предвидение конечного результата, а в ССП – как предвидение заданных показателей деятельности.

Стратегическое управление

Программы деятельности – это иерархическая система, в которой программы верхнего уровня имеют горизонты до нескольких лет, но не имеют детальности, в то время как программы нижнего (операционного) уровня имеют горизонты в дни и часы, но детально расписывают все действия. При этом выполнение программ нижнего уровня определяет стратегический результат: «стратегия использует результат (отдельного боя) так, как это представляется возможным в соответствии с целью войны» и «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат» (Куинн). И этот результат определяет дальнейшие планы этого уровня, возможные коррекции вышестоящего. Эти коррекции необходимы, поскольку ситуация непрерывно изменяется и эти коррекции и должны обеспечивать стабильность и реализацию стратегии верхних уровней при изменении условий.

Стратегия – это не что-то единожды разработанное и действующее на всем времени до достижения поставленной цели. Это касается только самого высшего уровня, а на самом нижнем уровне разрабатываются только ближние операции, дальние же, в условиях неопределенности, разрабатываются только после достижения результатов ближних, и зависят от этих достигнутых результатов.

Михаил Жемчугов, главный специалист в «Корпоративные системы управления», Александр Жемчугов

Фото: pixabay.com

Стратегический менеджмент как управленческий процесс

Стратегический менеджмент — управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.

Другими словами, стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегии.

Стратегия

Давайте сразу определимся с термином «стратегия». Дело в том, все понимают его по-разному. Что нужно знать для создания стратегии? Необходимо четкое понимать всю систему предприятия, основные цели системы и необходимые условия для достижения этих целей. Эти знания позволят нам определить направление развития компании. Таким образом, под стратегией нужно понимать

направление развития компании. Джон и Памела Каспари дали такое определение: «Стратегия — это путьвбудущее». И это тоже  верное и образное определение.

Три главные цели стратегии

Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:

1. Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли — это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т.д.) сегодня и в будущем.
2. Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.
3. Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.

Если стратегический менеджмент «забудет» реализовать любую из этих целей в своей стратегии, такая стратегия, скорее всего, обречена на провал.

Какая еще информация должна содержаться в стратегии?

1. Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник  компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.
2. Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный  результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.
3. Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы – что нужно сделать для достижения  промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.

Три этапа разработки стратегии

Какие этапы должен пройти стратегический менеджмент в процессе разработки стратегии, чтобы конечный «продукт» – стратегия — была всеобъемлющей и целостной? Вот они:

1. Что и зачем нужно менять?
2. На что менять?
3. Как обеспечить изменения?

Да, это те же самые шаги разработки и реализации процесса изменений — как и все гениальное, их можно применить в любой области. Менеджмент может использовать процесс изменений как для стратегии компании, так и применительно к решению текущих операционных проблем.

Ответ на вопрос «зачем менять» даст нам понимание направления развития компании. Ответ на вопрос «зачем менять» – это результат изменений, которые произойдут между сегодняшним и будущим состоянием компании, в котором она ставить целью оказаться.

Итак, на этапе 1 стратегический менеджмент формирует определенность относительно желаемого направления развития компании. Этапы 2 и 3 помогают ему сформировать представление о том, какие действия необходимо осуществить и какие решения надо принять для движения по выбранному стратегическому направлению.

Не бывает стратегии без тактики

Если стратегия — направление развития компании, тогда тактика – это способ, которым мы собираемся достичь цели. Если они не связаны между собой, легко сбиться с пути и не добраться до цели.

Например, если стратегический менеджмент ставит целью компании стать лидером отрасли по прибыли, у него есть разные пути: добиться высокой маржинальности продукции, сократить издержки, инвестировать в высокодоходные бумаги, увеличивать свою рыночную долю и т.д. Если менеджмент не определится с выбором пути, в будущем неизбежны «метания» и разногласия между владельцами компании, руководством, функциональными подразделениями и сотрудниками. Поэтому необходима предельная четкость и глубина проработки стратегии.

Аналогия с грузовиком

Представьте себе фуру – грузовик с длинным полуприцепом. Такой прицеп спереди устанавливается  на раму грузовика при помощи поворотной опоры или «седла», а сзади имеет собственные колеса. Давайте считать кабину грузовика направлением развития компании – стратегией, а водителя — стратегическим менеджментом. Водитель руководит — поворачивает руль, и автомобиль меняет направление своего движения. Прицеп, который олицетворяет собой «направление принимаемых решений» – тактику, должен повсюду следовать за кабиной по ее направлению движения.

Однако такой грузовик может попасть в аварию, когда из-за резкой смены направления движения, кабина поворачивает, а прицеп продолжает по инерции двигаться прямо. В этой ситуации грузовик может «сложиться», и даже перевернуться. В бизнесе такая ситуация может возникнуть, если направление принимаемых тактических решений не совпадает с направлением развития компании (стратегии), либо когда направление развития компании резко меняется. В такой ситуации вся ваша стратегия может «сложиться», приведя к поломке всего организационного механизма.

Пять фокусирующих шагов

Каким же образом разработать

стратегию, в которой вероятность возникновения подобных аварийных ситуаций будет сведена на нет? Для этого стратегический менеджмент может использовать для этого подход Теории ограничений, известный как 5 фокусирующих шагов. Он заключается не в составлении списка задач для реализации, а в выборе в каждый момент единственной точки приложения сил — фокусировке на основной проблеме — ограничении. Той самой проблеме, которая в данный момент «тормозит» всю систему. В результате фокусировки на единственной проблеме, улучшения достигаются значительно быстрее. И это очень важно. Долгое отсутствие видимых результатов — улучшений — ввергает в уныние любую команду, начисто отбивая желание проводить изменения дальше.

5 фокусирующих (или направляющих) шагов:

1. Определите свое узкое звено (ограничение).
2. Максимально используйте узкое звено. Заставьте его работать с максимально возможной отдачей — пусть даже круглосуточно.
3. Подчините все остальное принятому решению. Интересы узкого звена должны быть первоочередны — оно должно получать все необходимое ресурсы вне очереди.
4. Расширьте узкое звено. Этот этап достаточно труден и часто связан с финансовыми расходами. Однако, если грамотно работать над этапами 2 и 3, иногда может потребоваться достаточно продолжительное время, чтобы в нем возникла необходимость.

Прежде чем осуществлять какие-либо существенные перемены, оцените, останутся ли узкие звенья на тех же местах. Сделайте этот процесс непрерывным.

Готовые решения для разработки стратегии

ТОС предоставляет стратегическому менеджменту практические инструменты, главным образом, «Дерево стратегии и тактики» (СиТ, S&T), объединяющее стратегию и тактику на всех уровнях организации и избавляющее от излишней работы. СиТ обеспечивает причинно–следственную связь между решениями, которые предполагается реализовать, и последствиями внедрения этих решений. Таким образом, дерево стратегии и тактики – это инструмент коммуникации, контроля и вовлечения сотрудников в изменения.

Здесь можно ознакомиться с готовыми шаблонами деревьев стратегии и тактики для конкретных направлений бизнеса: управление проектами, производство на склад и производство на заказ, дистрибуция и розничная торговля, бизнес-процессы.

Выводы

Стратегический менеджмент играет в организации важнейшую роль. Прежде всего, необходимо разработать стратегию развития, из нее будет понятна ваша тактика. Если вы начнете с тактики, вы почти сразу попадете в тупик, так как никто в вашей организации не будет понимать, куда движется компания и ради чего тратятся усилия. Системный подход к разработке как стратегии, так и тактики дает максимальный результат.

Если вашей компании необходима разработка долгосрочной стратегии, закажите индивидуальную стратегическую сессию в Школе бизнеса «Управляй будущим». В течение 2-3 дней под руководством опытного консультанта вы сможете заложить долгосрочную стратегию развития своего бизнеса с подробным планом преобразований.

---

Еще рекомендуем

Стратегия и стратегическое управление в российских компаниях

Компания, которая не имеет стратегии, — это набор активов, отягощенных долговыми обязательствами…

Аналитики

Разработка стратегий стала модой и жизненной необходимостью. Сообщения о все новых и новых стратегиях отраслей, госкорпораций, организаций, банков, коммерческих компаний поступают еженедельно. Выглядят стратегии привлекательно и представляют собой детальное описание деятельности организации -с минимальным набором целевых показателей в конце документа и кратким упоминанием направлений деятельности для достижения данных показателей.

Обычно на написание таких стратегий уходит три-четыре месяца, часто для этого привлекаются внешние консультанты. Однако автору приходилось сталкиваться с ситуациями, когда в компании уже написано две стратегии, но руководство утверждает, что стратегии нет и надо ее обязательно разработать.

Часть компаний идут по другому пути. Например, с постоянной регулярностью на форумах в Интернете (в частности, на форуме сайта «Корпоративный менеджмент» — http://www.forum.cfin.ru/) возникает вопрос такого содержания: «Я молодой специалист. Пришел в компанию недавно. Мне поручили разработать стратегию. Не подскажете, с чего начать?». Для руководства таких компаний стратегия представляет собой толстый отчет о проделанной работе с качественными направлениями деятельности компании, на написание которого нецелесообразно отвлекать руководство или ведущих специалистов. И даже подразделения компании опрашивать не надо — все должен самостоятельно сделать молодой специалист, который прослушал в учебном заведении курс стратегического менеджмента или другой курс, в наименовании которого было слово «стратегия».

Одновременно в России возникает направление, связанное со стандартизацией алгоритма разработки стратегии. Пишутся методики, положения, порядки, инструкции, стандарты, в которых делается попытка по шагам расписать последовательность разработки стратегии. Как правило, такая последовательность ничем не отличается от типичного долгосрочного планирования. Начинается все с опросов подразделений, затем собранный материал обобщается каким-то одним подразделением (чаще всего финансовым или экономическим), долго (месяцами) согласуется со всеми заинтересованными сторонами и руководством компании; туда добавляют SWOT, PEST или иной анализ и полученный фолиант выносят на утверждение совета директоров. Примерно через год работы у компании появляется подготовленная по инструкции и утвержденная стратегия, выполнять которую в общем-то никто и не собирается. Да и выполнять ее иногда просто опасно, так как внешние для компании условия к этому моменту претерпевают существенные изменения, а интересы руководителей совпадают с целями стратегии только формально. В результате в компании возникает ситуация лебедя, рака и щуки из известной басни. Каждый из замов генерального директора по-своему понимает и интерпретирует стратегию, пытаясь навязать ему свое видение.

К сведению. Самое интересное состоит в том, что все участники процесса разработки стратегии по-разному понимают сам термин «стратегия» (вспомним известную притчу про слона и слепых мудрецов, когда каждый мудрец давал определение слону, держась за ту или иную часть его тела). В этом легко убедиться, просто попросив каждого участника разработки стратегии написать ее определение и просмотрев ответы. Разное понимание сути стратегии приводит к разному пониманию, что она должна включать и как ее реализовывать. В одном практически все сходятся: стратегия — это документ, в котором описываются деятельность компании, направления ее долгосрочного совершенствования и ряд целей, которые компания должна достичь в течение установленного срока. В этом их убеждают уже опубликованные стратегии других компаний.

К сожалению, в литературе существует великое множество определений термина «стратегия», и разброс их такой существенный, что выбрать «правильное» определение весьма нелегко. Далее приведены только начальные данные из определений термина «стратегия». Стратегия — это:

·         определение долгосрочных целей и задач…

·         комплексный план управления…

·         способ…

·         внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности…

·         методы конкуренции и ведения бизнеса…

·         совокупность взаимоувязанных действий…

·         попытка определить важнейшие направления деятельности…

·         путь создания конкурентных преимуществ…

·         искусство быстрых преобразований и т.д.

Автор предлагает использовать следующее определение: стратегия — это согласованная «топами» (топ-менеджерами — высшим руководством компании, включающим генерального директора, его заместителей и директоров по направлениям работ) и собственниками компании система сбалансированных долгосрочных целей развития и путей (программ, проектов, мероприятий) их достижения. Данное определение основано на определении А. Чандлера (A. Chandler) 1962 г.: стратегия — это определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей. Новое в нашем варианте — фраза «согласованная ”топами” и собственниками компании».

Почему предлагаемое определение является практическим? Оно однозначно показывает, что надо сделать, чтобы сформулировать стратегию компании. Необходимо не просто определить долгосрочные цели и программы, проекты, мероприятия по их достижению, но и согласовать их с собственниками и «топами» компании. Без этого стратегия реализовываться не будет, так как «противоборствующие» стороны будут делать все, чтобы процесс реализации стратегии шел в соответствии с их личными интересами.

Слово «согласовать» предполагает совсем иной подход к разработке стратегии. Невозможно согласовать стратегические цели и пути их достижения с собственниками и топ-менеджерами компании, если они непосредственно не участвуют в процессе их разработки, а весьма быстро на редких заседаниях просматривают материалы, подготовленные для них специалистами или внешними консультантами. Формально они соглашаются с написанной стратегией, но только до момента установления их ответственности за ту или иную цель компании. Кризис во взаимоотношениях происходит при «дележе» ограниченных ресурсов компании (финансовых, материальных, человеческих и др.) на программы, проекты и мероприятия по достижению каждой стратегической цели. Возникает ситуация, когда одним топ-менеджерам ресурсы урезают, а другим — увеличивают в соответствии с разработанной стратегией. Вот тут начинаются настоящие обсуждения, борьба за ресурсы, и не факт, что победит оптимальная для компании линия поведения.

Если лица, принимающие решения, несмотря на утвержденную стратегию, постараются «захватить» как можно больше ресурсов для курируемого ими направления, ресурсы компании будут распределены исходя не из стратегических, а из личных целей заместителей генерального директора. Согласитесь, что гораздо легче достичь поставленного перед вами результата, имея значительные возможности, чем пытаться достичь того же результата, эффективно используя ограниченные ресурсы. Победителем будет тот, кому достанется больше ресурсов, и это приведет к неоптимальной деятельности компании (например, вместо развития дистрибьюторской сети или маркетинга все силы уйдут на создание новых производственных технологий и исследований).

Вполне вероятно также ожидать уклонения от выполнения принятых решений, затягивания сроков работ, формирования дополнительных вариантов инициатив и программ, идущих вразрез с принятой стратегией, дискредитации ранее принятых и утвержденных решений, проектов и программ.

Недаром в стратегическом менеджменте существует выражение: «Стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной». Потому у руководителей самых успешных компаний Америки на выработку стратегии уходило в среднем четыре года. Стратегия требовала продумывания, обсуждения, она как бы вызревала в процессе коллективной работы руководителей и собственников компаний.

Но разработать стратегию — это 5 % работы, реализовать ее — остальные 95. А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.

По данным Д. Нортона и Р. Каплана:

10 % компаний успешно реализуют стратегию;

90 % компаний не удается реализовать стратегию;

5 % сотрудников в среднем понимают стратегию компании;

25 % менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;

85 % команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более одного часа в месяц;

60 % организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

И это у них! Что же говорить о российских компаниях. Но если ставить задачу модернизации и инновационного развития России, повышения уровня конкурентоспособности компаний с высоким уровнем переработки сырья, необходимо уметь не только разрабатывать, но и реализовывать стратегии.

В чем причины такой «нереализуемости» стратегий?

·         В формальной разработке стратегии.

·         В непонимании того, что реализация стратегии предполагает серьезное изменение компании — переход на стратегическое управление.

Про формальную разработку стратегии написано выше. Про изменение организации — далее.

Обычно пытаются реализовывать стратегию путем формального долгосрочного планирования. Часто применяют термин «стратегическое планирование». Но суть дела не меняется. Тот же долгосрочный план, собираемый от подразделений компании по нескольку месяцев, мало привязанный к стратегии, разрабатываемый согласно внутреннему нормативному документу компании. Как правило, «верстается» он от достигнутого. Но за рубежом в большинстве своем под стратегическим планированием понимается разработка стратегической карты и системы сбалансированных показателей. Детально это показано в последней книге Р. Каплана и Д. Нортона «Награда за блестящую реализацию стратегии: Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества». Там этот этап так и называется — стратегическое планирование.

Но и стратегическая карта, и система сбалансированных показателей (ССП) — это формализованное краткое и точное представление стратегии, базирующейся на ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicator), выполнение которых надо обеспечить, чтобы стратегия была реализована и цели, поставленные в ней, достигнуты в установленные сроки.

Далее планирование продолжается. Оно состоит в том, что в составе ССП указываются проекты (программы, мероприятия, называемые в ССП инициативы), которые необходимо выполнить, чтобы достичь ключевых показателей эффективности. Кроме этого, указывается ответственный за каждый показатель и бюджет каждого проекта, программы, мероприятия.

Р. Каплан и Д. Нортон предлагают для реализации стратегии создать небольшой офис управления стратегией с задачей мониторинга ССП, а также выделить отдельной строкой в бюджете компании затраты на стратегические инициативы для того, чтобы они не были сокращены в процессе реализации стратегии или не финансировались бы по остаточному принципу.

На взгляд автора, целесообразно также создать в компании офис управления проектами — стратегическими инициативами и управлять ими в соответствии с лучшей практикой управления проектами (например, применять Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK-2004)).

Комплекс стратегической карты (или стратегических карт по разным направлениям деятельности) и системы сбалансированных показателей включает в себя основные показатели эффективности и ответственных за их выполнение, а также значения этих показателей по годам; инициативы (программы, проекты, мероприятия) компании для достижения ключевых показателей эффективности; бюджет с выделенной строкой затрат на инициативы; офис управления стратегией и офис управления проектами.

Все это составляет систему стратегического управления компанией. Такая система позволяет намного успешнее реализовывать стратегии компании и добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ.

Р. Н. Шамгунов, доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук

Стратегия и тактика в менеджменте

Стратегия менеджмента

Определение 1

Стратегия менеджмента – это общее направление развития предприятия в соответствии с его миссией и поставленными целями. Тактика в свою очередь предполагает определение и реализацию этапов и путей достижения целей, обозначенных в стратегии.

Стратегия проявляется в программах развития предприятия. Также стратегия касается менеджмента и маркетинга, поскольку маркетинговые исследования и управленческие решения предполагают наличие стратегии, в соответствии с которой осуществляется деятельность всех сотрудников организации. Управленцы принимают решения в соответствии со стратегией после того, как будет определена методология и методы достижения задач и целей. Методология включает процессы, действия сотрудников и стратегии руководителей относительно улучшения состояния и благосостояния компании. Менеджеры ответственны за контроль стратегических действий на каждом этапе работы предприятия.

Готовые работы на аналогичную тему

Управление стратегией — процесс многоплановый и непростой. Бизнес-компании сегодня стремятся нанять специалистов в области стратегического планирования, поскольку управлять процессами должны люди, имеющие опыт в решении кейсов и задач. Планирование и составление стратегии касается внутренних работ и совершенствования предприятий, а также внешнеэкономических процессов. Руководители в связке с топ-менеджерами ищут наиболее выгодные пути улучшения состояния компании, а также предпринимают попытки прогнозирования (краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного) на основании имеющихся данных об организации и внешнеэкономических процессах. Практика показывает: компании с четко выстроенной стратегией достигают результатов гораздо быстрее, чем компании, чья стратегия грешит неопределенностью и непродуманностью.

Стратегия менеджмента находит реальное воплощение в:

1. программе развития;
2. целях и миссии компании;
3. принципах практического управления;
4. требованиях к персоналу организации;
5. методике разработки управленческих решений.

Выступая в качестве совокупности ориентиров, стратегия определяет направления развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Стратегические элементы соответствуют миссии компании, цель может корректироваться и отличается гибкостью, но стратегия в гибком виде не приветствуется. Это связано с тем, что стратегические процессы зависят от временных рамок и материальных ресурсов, которые непросто изменить в случае необходимости. Поэтому стратегией занимаются опытные эксперты, которые неоднократно решали сложные управленческие задачи и имеют немалый опыт организаторской и стратегической деятельности. Стратегия предполагает использование различных тактик. Стратегия подразумевает совокупность действий и трансформаций, определяющих устойчивость компании, увеличивающих вероятность выживания фирмы в условиях непрерывно изменяющей окружающей среды.

Тактика менеджмента и ее связь со стратегией

Точно так же, как и стратегия, тактика предполагает выбор механизмов для реализации поставленных целей. Но тактика отличается индивидуальностью и изменчивостью, поскольку менеджеры добавляют некоторые авторские и личные методики в тактику управления, и могут менять ее в случае необходимости. Таким образом, тактика — это совокупность управленческих решений, которые отражают наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы. Выступая одной из характеристик менеджмента, тактика позволяет реализовывать стратегию компании и предполагает учет обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии. Тактика может отражать частные случаи в практике управленцев, а также учитывать всяческие случайности и неожиданные события.

Менеджмент, несмотря на конкретику и определенность, сталкивается с непредвиденными ситуациями. В принципе, подобные случайности могут быть спрогнозированы, правда сделать это можно лишь в общих чертах. Соответственно, в тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, потери, неожиданные повороты событий, которые сказываются на общем состоянии компании и на изменениях, происходящих с руководителями и сотрудниками. Эксперты называют тактику искусством замысла, который возможен в текущей стратегической реальности. Тактики бывают разными и выражаются в разных процессах:

1. выжидание;
2. осмотрительность;
3. агрессивное проявление;
4. шоковая терапия;
5. невмешательство;
6. маневренность;
7. прессинг.

Перечисленные тактики определяются ликвидностью компании, состоянием внешних рынков и ориентациями руководителей в отношении одного результата. Тактики также зависят от стратегии, хотя в рамках одной стратегии эксперты используют разные тактики. Делается это для того, чтобы определить обратные реакции со стороны общества, потребительского спроса, проследить изменения в предложении, качестве товаров и состоянии сотрудников. С позиции стратегии и тактики эксперты анализируют многие проблемы и ситуации, а также определяются с управленческим решением и его направленностью. Как и тактика, стратегия выступает в качестве предмета специальных разработок, которые опираются на исследовательские работы, анализ рынка, аудит финансового состояния фирмы, изучение конкурентов, прогнозирование дальнейшего развития событий. Эксперты оценивают возможности, соотносят ресурсы с опытом и потенциалом компании, делают выводы относительно выгодности изменений.

Выбор тактики и стратегии определяют сильные и слабые стороны компании. В современной практике управления исключительное значение имеет сочетание стратегии и тактики. Тактика предполагает выбор наилучшего варианта поведения и действий в конкретных обстоятельствах, но в любом тактическом решении заложены принципы выбранной стратегии.

Стратегия организации

Термин «стратегия» пришел в экономику из военного дела. На поле боя без плана действий победить невозможно. С обострением конкурентной борьбы оперативного управления становится недостаточно для успешного функционирования организации. Поэтому и возникла необходимость долгосрочного планирования действий для достижения поставленных перед организацией целей.

Существует несколько определений понятия «стратегия организации», одно из самых старых звучит так:

И.Ансофф, специалист в области стратегического планирования, определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Разные подходы к стратегии

В литературе по стратегическому менеджменту есть два разных мнения по поводу стратегии:

1. Стратегия – это четкий и строгий план по достижению цели, а разработка стратегии – это формулирование цели и составление плана действий (бюджета, учет ресурсов и т.д.). Этот взгляд на стратегию означает, что конкурентная среда понимается как стабильное, предсказуемое поле действий, где происходящие процессы подконтрольны всем участникам рынка. Такой подход характерен для стабильных сфер бизнеса (легкая промышленность, продукты питания и пр.).
2. Стратегия — это курс развития организации, определенный на долгий срок и затрагивающий все виды ее деятельности, формы продукции, человеческие ресурсы и положение организации на рынке. Это направление деятельности, которое оперативно корректируется без изменения основного курса, и которое должно помочь реализовать стоящие перед организацией цели. Такой подход характерен для изменяющихся рынков (инновации, финансы и пр.). Выбор направления осуществляется при помощи различных аналитических методов (чаще всего это SWOT-анализ и матрица БКГ). В подобную стратегию включается миссия, основные цели предприятия и оперативные (т.е., текущие) цели.

Стратегия всегда разрабатывается на несколько лет вперед. Она корректируется в зависимости от исполняемых проектов и нужд производства, но всегда реализуется в процессе исполнения оперативных целей и никогда не изменяет основную миссию организации. Постоянно корректировать стратегию очень трудно, поэтому она всегда представляет собой общие формулировки с широкомасштабным планированием. Это – общее направление развития.

Если же во внутренней или внешней среде организации появляются факторы, которые противоречат развитию и реализации данной стратегии, это означает две потенциальных возможности:

• новые перспективы развития, которые необходимо включить в стратегию;
• стратегия устарела и ее невозможно реализовать, а значит, нужно разработать новую.

Позиция стратегии относительно миссии организации

Положение стратегии относительно миссии позволяет лучше понять ее функции и роль в функционировании организации. Наглядно это можно представить в виде таблицы.

Стратегия обращает внимание на то, что более важно и менее важно в наборе действий организации, таким образом происходит расстановка приоритетов. Так же благодаря ей можно увидеть, каких действий организации не хватает, чтобы реализовать свои цели.

Признаки эффективности стратегии:

• Интуитивное понимание верности принятого курса. Ни один анализ и статистика не способны точно спрогнозировать поведение конкурентов на рынке и общую рыночную ситуацию. Поэтому менеджер должен опираться и на свой опыт, и на свою интуицию при разработке стратегии.
• Ориентирование на текущую ситуацию. Несмотря на сложности в разработке стратегии, она должна быть основана на нынешнем положении дел и меняться вместе с ним, чтобы прогнозировать будущее развитие организации.
• Уникальность. Чтобы занять прочное положение на рынке, нужно разработать стратегию, которой нет у конкурентов. Каждый набор действий и мер должен выгодно позиционировать организацию на рынке.
• Рассмотрение будущего как стратегического параметра. Будущее непредсказуемо и неопределенно, и этот фактор тоже должен быть заложен в текущую стратегию поведения организации. Каждое изменение внешней среды – не только потенциальная угроза, но и потенциальная возможность.
• Гибкость. Стратегию нужно исправлять, если условия внешней или внутренней сред сильно меняются. Иначе стратегия становится неэффективной. Отсюда вытекает следующий признак.
• Адекватность. Стратегия должна не просто меняться вместе с условиями на рынке, но и соответствовать им. Это параметр тесно связан с гибкостью.

Эти характеристики не исключают, а дополняют друг друга. Реализация успешных бизнес-стратегий на рынке предполагает сочетание всех вышеперечисленных признаков.

Стратегический менеджмент

 ____________________ — различие стратегического и оперативного менеджмента.
прерывистость и системность процесса управления

 ____________________ акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления.
«деятельный» подход

 ____________________ многократно ускорила процесс возникновения новых технологий, привела к появлению товаров с качественно новыми потребительскими свойствами и образованию рынков принципиально новой продукции.
научно-техническая революция

 ____________________ позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.
анализ отдачи от стратегии

 ____________________ среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию меняться.
Внешняя

 ____________________ факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.
социальные и культурные

 ____________________ целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению.
методы

 «Мирного сосуществование» — это цель стратегии …
«следующего за лидером»

 Анализ ____________________ определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности.
внутренних компонентов

 Анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности относятся к:
определению финансовой осуществимости стратегий

 Анализ окружающей среды — внутренней и внешней — это ____________________ стратегического менеджмента.
этапы

 Бенчмаркинг — это:
непрерывный процесс

 Бенчмаркинг, для проведения которого фирма нанимает специалистов-консультантов, — это бенчмаркинг …
консультационный

 Большое влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки оказывают экологические
рамки

 В плановой экономике государство играет роль:
доминирующую

 В практике оценивания объектов основных фондов встречается следующий алгоритм расчета ставки дисконтирования — алгоритм:
средневзвешенной стоимости капитала

 В форме определенной политики, процедур и правил реализуется контроль:
предварительный

 В центре внимания в бенчмаркинге находится(-ятся):
коммерческая практика, удовлетворяющая потребности заказчика

 Важнейшей функцией стратегии управления является:
обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации

 Важнейшим элементом концепции управления резервами экономического развития предприятия является ____________________ предприятия.
реструктуризация

 Ведение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам, называется:
интегрированием

 Взгляды менеджеров на долгосрочный курс организации — это:
стратегическое видение

 Внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, — это ____________________ организации.
угрозы

 Внешние факторы, которые эффективно благоприятствуют развитию организации — это ____________________ организации.
возможности

 Внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации, — это ____________________ предприятия.
слабые стороны

 Внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы фирмы, — это ____________________ предприятия.
сильные стороны

 Внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования — это:
стратегический хозяйственный центр

 Внутрифирменный потенциал в рамках стратегического менеджмента относится к задаче связанной с:
проблемой преобразования

 Возможности роста эффективности производства, которые образуются в результате приведения в динамичное соответствие основных факторов производства, — это:
резервы экономического развития

 Второй тип системы управления включает в себя
управление по сильным и слабым сигналам

 Второй этап стратегического менеджмента — это:
уточнение цели

 Второй этап стратегического управления — это:
определение общего направления развития

 Вторым подходом построения системы измерения и отслеживания является:
контроль результатов деятельности различных подразделений компании в сравнении с заданиями, установленными для них

 Вторым элементом системы стратегического контроля является:
создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля

 Выбор в зависимости от целей, обращение к вышестоящему звену управления, наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию относится к:
методам выбора подходящей стратегии

 Выбор методов поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение ее конкретного статуса — это стратегия …
инвестиционная

 Выбор стратегического инвестора предполагает:
рост объема реализации

 Выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, технологических улучшениях, качестве выпускавшейся в этом месяце продукции и др. книга
«красная»

 Главной задачей стратегии предотвращения несостоятельности является:
раннее обнаружение кризисных тенденций

 Главной задачей товарной стратегии является:
анализ жизненных циклов спроса товара

 Главным(-и) ресурсам(-и) предприятия на этапе трансформации является:
амортизация и чистая прибыль

 Действия по диверсификации, улучшению общих показателей в сферах деятельности, поиск синергического эффекта, создание инвестиционных приоритетов — это ____________________ корпоративной стратегии.
разработка

 Деловая стратегия — это:
стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности

 Деятельность компании в целом по всем сферам ее деятельности — это стратегия …
корпоративная

 Диверсификация — это:
стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг

 Динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость, — это:
мотивация

 Для выделения такого сущностного момента развития, как необходимость определенных усилий, направленных на поддержание этого момента развития из-за постоянно меняющихся условий и значений основных факторов, используется термин …
«динамичное соответствие»

 Для марок технически сложной продукции большое значение имеют такие факторы как:
качество, сбыт, дизайн, цена, обслуживание

 Для фирм, вставших на путь узкой специализации, типична стратегия
патиентная

 Для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг, характерна стратегия
виолентная

 Для эффективной системы финансовой информации в интересах оценки стратегии информация должна быть:
значимой

 Документ, определяющий направление развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегии, — это:
стратегический план

 Долгосрочный временный промежуток стратегического планирования
3-5 лет

 Достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию, — это:
стейкхолдеры

 Доходный подход включает в себя метод ____________________, применяемый для оценки объектов основных фондов.
прямой капитализации

 Закрытие или продажа фирмой одного из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса, — это стратегия …
сокращения

 Занять место лидера — это цель стратегии …
«бросающего вызов»

 Запрограммированные решения характеризуются:
наличием полной информации по текущим показателям

 Затратный подход включает в себя метод
сравнительной стоимости единицы имущества

 Защита интересов государства и прав потребителей при развитии самостоятельности и инициативы организаций, предприятий и специалистов, занимающихся оценочной деятельностью, — это основной(-ая) ____________________ нормативных документов Единой системы оценки имущества.
цель

 Защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, — это цель стратегии …
оборонительной

 Идея поиска возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат — это стратегия …
сокращения расходов

 Из оценки работы организации; сравнения качества ее работы с существующими стандартами; корректировочных действий, направленных на обеспечение реализации намеченного, состоит ____________________ контроля.
процесс

 Измерение неопределенности внешней среды по принципу ____________________ имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации.
«простая-сложная»

 Измерение неопределенности внешней среды по принципу ____________________ имеет отношение к темпам изменения внешней среды.
«стабильная-нестабильная»

 Изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, влияющих на организацию предполагает:
макросреда

 Изучения проблемы резервов предполагает:
реструктуризацию стоимости активов

 Использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, — это метод …
лоббирования

 Источниками информации в исследовании рынка являются:
потребители

 Итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения содержит книга
«голубая»

 К благоприятному имиджу организации относится:
адекватность

 К внешним стратегиям относится:
лоббирование

 К внутренним стратегиям относится:
изменение сферы деятельности

 К нейтральному имиджу организации относится:
корректность

 К оперативным решениям относится то, что они:
по природе краткосрочны

 К первой группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
изменение роли человеческих ресурсов

 К первой группе эталонных стратегий относятся стратегии:
концентрированного роста

 К первой области выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится:
лидерство в минимизации издержек производства

 К потенциальным внешним возможностям фирмы относятся:
появление новых технологий

 К потенциальным внешним угрозам фирмы относится:
медленный рост рынка

 К потенциальным внутренним сильным сторонам предприятия относится:
полная компетентность в ключевых вопросах

 К потенциальным внутренним слабым сторонам организации относятся:
внутренние производственные проблемы

 К принципам стратегического менеджмента относятся:
единство правления

 К слагаемым стратегического управления относится ____________________ стратегии.
реализация

 К стратегическим решениям относится то, что они:
относятся к предприятию в целом

 К третьей группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
усвоение практики стратегического менеджмента

 К третьей группе эталонных стратегий относятся стратегии:
диверсифицированного роста

 К третьей области выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится:
фиксация определенного сегмента рынка

 К четвертой группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
инфляция

 К четвертой группе эталонных стратегий относятся стратегии:
целенаправленного сокращения

 К числу стратегических решений относятся:
реконструкция предприятия

 Ко второй группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
массовая приватизация предприятий

 Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии
бизнеса

 Ко второй области выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится:
специализация в производстве продукции

 Когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником, осуществляется контроль
текущий

 Комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующееся тем, что их совместное действие значительно превышает эффект каждого компонента в отдельности, — это:
синергизм

 Компонент, включающий элементы, которые относятся к категориям государства, является:
политическим

 Компонент, определяющий правила и законы, по которым должно жить общество, является:
юридическим

 Компонент, определяющий характеристики общества, в котором существует организация, является:
социальным

 Конкурентное преимущество не относится к области
связи основных групп влияния

 Конкуренция, при которой деятельность отдельных предпринимателей, направленная на производство и сбыт товаров, не ограничена государственным регулированием и существованием монополий, — это конкуренция …
свободная

 Контроль превращается в самоконтроль, когда
устанавливаются нормы отношений и ценностей в организации

 Коэффициент, преобразующий доход в стоимость, с учетом одновременно и прибыли, и возмещения капитала — это:
«ставка капитализации»

 Метод долгосрочного планирования сформировался в:
1950 году

 Метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов, — это:
бенчмаркинг

 Метод предпринимательской оценки комбинирует:
оценку по восстановительной стоимости

 Метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, — это управление …
целевое

 Методичная оценка функциональных зон предприятия, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон, — это:
управленческое обследование

 Набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами — это ____________________ «портфель».
инвестиционный

 Набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов — это стратегия …
взаимодействия фирмы

 Назначение потребностей покупателей, групп покупателей в соответствии с технологическим исполнением и функциональным назначением товара — это:
определение сферы деятельности

 Находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество — это сущность стратегии …
дифференциации

 Нахождение альтернативных источников снабжения сырьем или энергией относятся к ____________________ корпорации.
целям

 Незапрограммированные решения характеризуются:
недостаточной информацией о проблеме

 Необходимость определения сферы деятельности относится к ____________________ формулировки миссии.
принципам

 Обстановка, в которой непосредственно действует организация, — это:
микросреда

 Общий план управления диверсифицированной компании включает:
ориентацию на стратегию быстрого роста большинства перспективных предприятий

 Объектом анализа в исследовании рынка является(-ются):
товары и услуги

 Оперативное управление нацелено на:
решение задач

 Определение принципов управления звеньями организационной структуры, такими как заводы, отделы продаж и т.д., — это стратегия …
операционная

 Определение разницы в характеристиках вашей фирмы и фирмы конкурента — это этап ____________________ бенчмаркинга.
анализа

 Определение фирмы-конкурента — это этап ____________________ бенчмаркинга.
планирования

 Ориентирование на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги отвечает стратегия
оптимальных издержек

 Основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение — это ____________________ компании.
миссия

 Основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей — это ____________________ стратегического менеджмента.
принципы

 Основным недостатком метода связанных инвестиций — заемного и собственного капиталов — является:
отсутствие учета продолжительности периода капиталовложений

 Основным уровнем хозяйственного звена в планомерной организации является:
фабрика

 Основой конкурентного преимущества для стратегии ____________________ являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами.
лидерства по издержкам

 Основой стратегии ценообразования является выработка
правил выбора ценовой политики

 Особенности стратегических решений характеризуются тем, что они по своей природе
инновационны

 Особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия, — это стратегический(-ая, -ое) …
контроль

 Особый подход к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата является компонентом
технологическим

 Ответные действия компании во внешней среде и готовность к действиям внутри компании предусматривает стратегия
непосредственной реакции

 Ответные меры на те события, значимость которых для реализации стратегии компания должна оценить, — это реакция компании на изменения среды …
внешней

 Отдельный сегмент окружения, на который организация имеет выход, — это:
стратегическая зона хозяйствования

 Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к бесперспективному бизнесу — это стратегия …
«сбора урожая»

 Отношение продажной цены объекта к потенциальной валовой выручке либо действительной валовой выручке — это:
валовой рентный мультипликатор

 Отсутствие стратегического управление приводит к тому, что …
окружение организации не будет меняться

 Оценка имущества исходя из его рыночной стоимости и величины потенциального или действительного дохода — это метод …
валовой ренты

 Оценка имущества, основанная на учете стоимости собственного и заемного капиталов, — это метод …
ипотечно-инвестиционного анализа

 Оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор — это ____________________ стратегического анализа.
цель

 Оценка стратегии стратегического управления производится на основе
сравнения результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей

 Первый тип системы управления включает в себя управление
посредством выбора стратегических позиций

 Первый этап стратегического менеджмента — это:
выбор цели с учетом финансового положения фирмы

 Первый этап стратегического управления — это:
анализ окружающей среды

 Первым подходом построения системы измерения и отслеживания является:
контроль на основе рыночных показателей функционирования компании

 Перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время, — это ____________________ организации.
определение целей

 Перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время, — это:
определение целей компании

 Передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них — это:
делегирование полномочий

 Перспективное развитие рынка и строительной отрасли в целом зависит от:
формирования платежеспособного спроса населения

 План управления отдельной сферой деятельности компании обозначают термином
«бизнес-стратегия»

 По элементу стратегического контроля ____________________ проводится оценка реализации стратегии.
система показателей

 Подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми, предусмотренными штаб-квартирой в бюджете компании на год, предлагает книга
«серая»

 Подход к у правлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе, — это:
реактивное управление

 Подход, основывающийся на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования, — это:
стратегическое планирование

 Поиск инвестиций относится к ____________________ резервов.
направлению выявления

 Получение детально проверенной информацией называется:
объективностью

 Появление стратегического менеджмента было вызвано
усилением изменчивой среды организации

 Предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес, — это стратегия …
ликвидации организации

 Предоставление полной и правильной информации называется:
тщательностью

 При долгосрочном планировании главным критерием эффективности управления является:
рентабельность

 При использовании человеческих ресурсов стратегическое управление осуществляется управленческим персоналом
высшим

 При стратегическом подходе ____________________ стратегический менеджмент — это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии для оказания содействия в достижении корпоративных целей.
«определение целей и средств»

 При стратегическом подходе ____________________ стратегический менеджмент является процессом принятия решений, объединяющим общие организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой.
«анализ окружения»

 Проблема, типичная для процесса реализации стратегии проблемы, — это:
недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации

 Проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление, — это аудит …
стратегический

 Промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии, — это подход …
совместный

 Процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми — это:
коммуникация

 Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей — это:
стратегия

 Процесс оценки, при котором оцениваются преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии, называется:
анализом отдачи от стратегии

 Процесс реализации, осуществления выработанной стратегии — это:
имплементация

 Процесс создания жизнеспособных бизнес-единиц — это:
реструктуризация

 Процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей — это:
контроль

 Процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации — это анализ …
внешней среды

 Пятый этап стратегического менеджмента — это:
сегментация рынка

 Пятый этап стратегического управления — это ____________________ стратегии.
контроль за реализацией

 Разработка конкурентных планов по достижению поставленных целей — это этап ____________________ бенчмаркинга.
реализации

 Разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы, — это стратегия …
стимулирования персонала фирмы

 Разработка, создание и реализация стратегии — это ____________________ стратегического менеджмента.
задачи

 Рассмотрение альтернативных вариантов действий и выборка одного варианта относится к ____________________ проблемы.
решению

 Реализация стратегии включает в себя
выбор системы управления организацией

 Реструктуризация — это:
процесс создания жизнеспособных бизнес-единиц

 Реструктуризация стоимости активов связана с:
переоценкой основных фондов

 Решение стратегических задач происходит:
непрерывно

 С помощью модифицированной формулы K = (N — i) : (1 + i) + 1, где К — коэффициент капитализации; N — ставка капитализации; i — индекс инфляции, рассчитывается ставка:
капитализации

 Сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства — это факторы …
внутренние

 Система мер, направленных на установление структуры и масштабов вложений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики, — это политика …
инвестиционная

 Системы контроля и планирования должны быть тщательно скоординированы и интегрированы для того, чтобы …
четко работать

 Совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми — это:
имидж организации

 Совокупность норм, устанавливающих конституционно-правовой статус государства как особого политического образования, политических партий, общественных и религиозных организаций, — это:
политическая система

 Совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности деятельности предприятия и увеличение прибыли, — это:
менеджмент

 Совокупность принципов, специфических вариантов принятия решений и способов их практической реализации для достижения целей — это:
методология стратегического менеджмента

 Совокупность экономических условий развития предпринимательства, деловой жизни — это:
экономическая среда

 Сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки, является примером
обратной связи

 Сопоставление организации с главными конкурентами — это бенчмаркинг …
конкурентный

 Составление образа компании, определение целей, формирование путей для их достижения — это:
разработка стратегического менеджмента

 Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы — это факторы …
внешние

 Способ оценки имущества, основанный на определении издержек на создание, изменение и утилизацию имущества, с учетом всех видов износа, — это подход …
затратный

 Способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам, — это подход …
делегирования полномочий

 Способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию, — это подход …
инициативный

 Сравнение организации с аналогичными фирмами мирового класса — это бенчмаркинг …
функциональный

 Сравнение организации с мировыми лидерами, которые могут находится в других отраслях, но имеются сходные процессы — это бенчмаркинг …
родовой

 Сравнение процессов, товаров, услуг между различными подразделениями одной организации — это бенчмаркинг …
внутренний

 Сравнительный подход включает в себя метод
восстановительной стоимости по аналогам

 Стоимость воспроизводства объектов основных фондов в современных условиях — это:
полная восстановительная стоимость

 Стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурентами, являются ____________________ успеха.
основой

 Стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг — это:
диверсификация

 Стратегические решения — это управленческие решения, которые …
ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений

 Стратегический выбор включает в себя
выработку вариантов стратегии

 Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях
высокой цены ошибок от принятия неправильных решений

 Стратегическое управление является:
непрерывным процессом

 Стратегия ____________________ предполагает, что перед компанией ставится задача улучшения информирования о состоянии внешней среды.
осведомленности

 Стратегия конкурентной борьбы связанная с созданием новых или радикально преобразованием старых сегментов рынка — это стратегия …
эксплерентная

 Стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка, — это стратегия …
коммутантная

 Стратегия разрабатывается управляющим при подходе
главном стратегическом

 Точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени, — это:
установление стандартов

 Требованием для выявления достоверности оценки является:
наличие информации для оценки предложенной стратегию

 Третий элемент системы контроля — это:
сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием

 Третий этап стратегического менеджмента — это:
выбор типа маркетинговой стратегии

 Третий этап стратегического управления — это:
формулирование стратегии

 Третьим подходом построения системы измерения и отслеживания является:
бюрократический подход к контролю

 Увеличение своей доли рынка — это стратегия …
наступательная

 Управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства, — это ____________________ управление.
оперативное

 Управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей — это:
стратегический менеджмент

 Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контроль за ее выполнением — это:
реализация стратегии

 Уровень внешней организационной среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации — это ____________________ среда организации.
оперативная

 Уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации, — это ____________________ среда организации.
общая

 Установка стандартов, сравнение показателей, измерение результатов являются ____________________ проведения контроля.
этапами

 Установление целей для подразделений — это этап ____________________ бенчмаркинга.
интеграции

 Установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании перечисляет книга
«черная»

 Фактором, сместившим направления поиска резервов экономического развития предприятия, является:
изменение структуры деятельности предприятия

 Факторы, находящиеся за пределами организации и воздействующие на нее, — это ____________________ среда организации.
внешняя

 Фирма осуществляет комбинированную стратегию, если …
реализует несколько стратегий

 Функция ____________________ предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь.
планирования

 Функция ____________________ предполагает структуризацию большого количества различных элементов.
организации

 Целевое управление нацелено на результат
конечный

 Часть общей среды, находящаяся в рамках организации и заключающая в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени, — это ____________________ среда организации.
внутренняя

 Часть стоимости основных фондов, не перенесенная на производственную продукцию, — это:
первоначальная стоимость основных фондов за вычетом износа

 Четвертый этап стратегического менеджмента — это:
дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия

 Четвертый этап стратегического управления — это:
реализация стратегии

 Шестой этап стратегического менеджмента — это:
разработка целевых программ, обеспечивающих достижение цели

 Экономическая категория, которая отражает построение системы экономики в целом и трансформируется вместе с ней, — это:
«резервы развития» производства

 Эффективная роль государства в рыночной экономике заключается в:
выработке механизма, ограничивающего монополию

 Эффективная система требует наличия основного элемента, такого как:
мотивация

 Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
в каком положении предприятие находится в настоящее время
каким способом достигнуть желаемого

 Высший уровень стратегического менеджмента – … уровень.
корпоративный

 К числу стратегических решений можно отнести:
внедрение новой технологии
выход на новые рынки сбыта
приобретение, слияние предприятий
реконструкцию предприятия

 Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом:
философы древности и военные стратеги

 Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии:
новая стратегия автоматически налагается на старую структуру

 Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
1) бюджетирование
2) долгосрочное планирование
3) стратегическое планирование
4) стратегический менеджмент

 Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении:
имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности

 Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по …»
результатам

 Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
видение

 Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования?
да

 Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
политические
правовые
социальные
экономические

 Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
службой маркетинга

 Характерные особенности стратегических решений:
инновационны по своей природе
неопределенны по своей природе
субъективны по своей природе

 Определение миссии в узком понимании О.С. Виханского:
сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация

 Оценка стоимости стратегических программ элементным методом предполагает …
калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу

 По очередности достижения цели делятся на …
краткосрочные, промежуточные и долгосрочные

 Решающее из восьми ключевых пространств установления целей:
доходность (прибыльность)

 Стадии жизненного цикла, на которых используется стратегическая модель развития предприятия «ускоренный рост»:
детство
рождение
юность

 Строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений, реконструкция или модернизация действующих магазинов, формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п. – это … цели.
инвестиционные

 Уровень целеобразования, который, по мнению А.И. Пригожина, соответствует реактивный (приспособительный) стиль управления:
целенаправленному

 Характеристики, которыми должны обладать цели, согласно принципа SMART:
достижимость
измеримость
конкретность
определенность во времени, сроках достижения
согласованность

 Цель организации – это …
конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе

 Элементы, которые, по мнению Э.А. Уткина, должна включать миссия организации:
внешний образ компании, ее имидж
внутренняя концепция
описание продуктов
технология
характеристика рынка
цели организации

 SWOT-анализ включает …
все отмеченное выше

 Исходный этап процесса стратегического управления:
анализ среды

 Кто предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений?
Г. Саймон

 Кто предложил модель пяти сил конкуренции в отрасли?
М.Портер

 Общеметодологические принципы, которые должны лежать в основе анализа среды деятельности предприятия:
динамический принцип и принцип сравнительного анализа
комплексный анализ
принцип учета специфики предприятия
системный подход

 Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что …
в окружении постоянно будут происходить изменения

 Перед началом анализа в распоряжении организации находится достаточно много информации, часть которой не понадобится в дальнейшем. Своеобразные «фильтры», позволяющие отсеивать ненужную информацию:
миссия
стратегия
цели

 Понимание термина «угрозы и возможности»:
обозначение благоприятных и неблагоприятных тенденций во внешней среде

 Различия STEP и SWOT анализов:
предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа только ее внешняя макросреда

 Составляющие внешней среды:
макроокружение
микроокружение
миниокружение

 Стратегическая зона хозяйствования — это …
сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход

 SWOT-анализ происходит на … ступени ситуационного анализа.
2-й

 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы:
сильные стороны
слабые стороны

 Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам … ранга.
низкого

 Конкуренция между городами возникает по поводу …
привлечения капиталов и кадров

 Основные виды деятельности в цепочке ценностей:
закупки
материально-техническое обеспечение
продажи
производство

 Принцип, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой:
«Бритва Оккама»

 Процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем – это …
управленческий анализ»

 Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации:
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
уровень специализации поставщика

 Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
анализ конкурентной силы
главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
заключение относительно конкурентной позиции
индикаторы стратегической деятельности

 Характеристики корневых компетенций фирмы:
их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках

 Центральная компетенция — это …
уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом

 Элементы интегральной модели организации, по мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, не подходящие к формированию внутренней среды организации:
миссия
стратегия

 Базовые стратегии:
комбинированная стратегия
стратегия роста
стратегия сокращения

 Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
общие ценности и корпоративная культура
сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
условия конкуренции, общая привлекательность отрасли

 Интегрированный рост организации предполагает …
получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

 Классификационные признаки систематизации стратегий:
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
относительная сила отраслевой позиции организации
стадия жизненного цикла отрасли
степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе

 Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
будущая неопределенность как стратегическая возможность
гибкая адекватность
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
ситуационность
уникальность

 Критерии успешной стратегии:
конкурентное преимущество
соответствие среде
эффективность

 Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
бизнес-стратегии
корпоративный
функциональные стратегии

 Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
бизнес-стратегии
операционные стратегии
функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)

 Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
лидерство в минимизации издержек
специализация в производстве продукции
фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

 Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

 Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами

 Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
функциональным

 Виды корпоративной стратегии диверсификации:
диверсификацию в неродственные отрасли
диверсификацию в родственные отрасли
стратегию многонациональной диверсификации

 Группа стратегий, которой относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:
концентрированного роста

 Содержание портфельной стратегии включает:
многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др
расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности

 Стратегии, входящие в «стратегическую пирамиду» одноотраслевого предприятия:
деловая
операционные
функциональные

 Стратегии, образующие «стратегическую пирамиду» крупной диверсифицированной компании:
деловая стратегия
корпоративная стратегия
функциональная стратегия

 Стратегия наиболее привлекательная для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:
диверсифицированного роста

 Стратегия, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе – стратегия …
«сбора урожая»

 Тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста), который выберет фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:
стратегию усиления позиций на рынке

 Факторы, формирующие стратегию:
конкурентоспособность фирмы
корпоративная культура
привлекательность продукции, отрасли
социальные, политические, гражданские регулирующие нормы

 Для компании целесообразно использование стратегии вертикальной интеграции когда она:
повышает эффективность стратегически важных видов деятельности
создает конкурентное преимущество

 Отличительная черта ассортимента компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства

 Приоритеты в маркетинге компании, которая реализует сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента

 Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам:
большая доля рынка

 Стратегическая цель компании, реализующей стратегию оптимальных издержек:
чувствительные к потребительской ценности покупатели

 Стратегическая цель компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
большая доля рынка

 Стратегическая цель компании, реализующей сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом

 Стратегия первопроходца приносит успех, если:
в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам
обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами
первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей
первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки

 Тип конкурентного преимущества, который достигается компанией при реализации стратегии оптимальных издержек:
больше потребительской ценности за ту же цену

 Условия, в которых целесообразно компании выбирать стратегию лидерства по издержкам:
новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы
стандартный или предназначенный для широкого потребителей товар
существует сильная конкуренция по цене

 Цели объединения компаний в стратегические союзы:
совместное формирование новой компетенции
создание новых товаров
сотрудничество в сфере технологий

 Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
ассортимента и количества товарных групп
выход на международные рынки
наращивание усилий по продвижению
оптимизация цепочки ценности
снижение издержек

 Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях:
захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам
стратегия «снятия сливок»
стратегия инноваций
стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним
стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)

 Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
прогнозирование изменений
реагирование на изменения
управление изменениями рынка

 Стратегии выхода из кризиса:
пересмотр текущей стратегии
принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
сокращение издержек
устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте

 Стратегии для компаний – лидеров отрасли:
наступательная стратегия
стратегия активной обороны
стратегия демонстрации силы

 Стратегии для компаний – преследователей:
наступательная стратегия для захвата доли рынка
стратегия отличительного имиджа
стратегия превосходящего качества
стратегия роста за счет поглощения конкурентов
стратегия специализации

 Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это:
отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам
сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли

 Стратегии компаний в сегментированных отраслях:
географическая специализация
завоевание лидерства по издержкам
потребительская специализация
создание стандартных подразделений компании
товарная специализация

 Стратегические риски в зрелых отраслях:
запаздывание в адаптации своих компетенций
концентрация на получение краткосрочной прибыли
недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек
попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
создание избыточных мощностей

 Стратегические риски для быстро растущих компаний:
запаздывание в адаптации своих компетенций
концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии

 SWOT-анализ – это …
анализ возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации

 Амбициозный подход основан на …
внутренних и внешних компетенциях, динамических способностях фирмы

 Группы факторов, от которых зависит успех фирмы в конкурентной борьбе:
внешних компетенций
внутренних компетенций
динамических способностей

 Если преобладает ценовая конкуренция, то более эффективной будет стратегия …
лидерства по издержкам

 К внешним компетенциям относится:
возможность лоббирования своих интересов

 Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив:
конкурентный стратегический подход
портфельный подход
стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы»
стратегический подход на основе «мозгового штурма»
стратегический подход на основе моделирования
стратегический подход на основе разработки сценариев

 Стратегическая архитектура – это …
план развертывания новых функциональных направлений, обретения новых компетенций, перемещения имеющихся, новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями

 Типы стратегических альтернатив:
альтернативы обновления
альтернативы постепенного совершенствования
инновационные альтернативы

 Фактор, оказывающий решающее значение на формирование различных вариантов стратегий:
потребители и их предпочтения

 Функционально-стоимостной анализ, используемый в процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий – это …
анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, то есть с учетом временного фактора

 Функциональный бенчмаркинг – это …
изучение изделий, услуг, процессов работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами

 Верные определения:
в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы
стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент
стратегическое планирование – инструмент управления планами, а стратегический менеджмент – организационный инструмент

 Основные элементы, составляющие процесс стратегического менеджмента:
реализация стратегии
стратегический контроль и регулирование
стратегическое планирование

 Позиции, по которым стратегический план отличается от других видов плана:
период действия
степень точности
структура
цели

 Последовательность, в которой должны отражаться этапы процесса стратегического планирования:
1) миссия предприятия
2) цели предприятия
3) стратегический анализ
4) концепция общей стратегии
5) планирование

 Раздел стратегического плана предприятия, в котором находят отражение показатели объема производства продукции в целом и по видам:
производство

 Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании:
стратегический план маркетинга

 Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д.:
стратегический финансовый план

 Составные элементы процесса «стратегическое планирование»:
анализ видов стратегии
анализ и оценка внешней и внутренней среды
определение миссии предприятия
составление стратегического плана
формирование целей и задач предприятия

 Стратегическое планирование – это:
комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей фирмы
процесс разработки стратегии фирмы с конкретизацией в форме стратегического плана на длительный период времени

 Характерные черты стратегического планирования:
предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период
служит основой для любого другого вида планирования
содержит совокупность глобальных идей развития фирмы

 В стратегическом менеджменте при определении задач работнику важнее указать …
на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий

 Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей?
да

 Основные области стратегических изменений при реализации стратегии:
культура
персонал
системы
стиль управления
структура организации

 Основные процессы реализации стратегии:
проведение стратегических изменений в организации
стратегическое управление реализацией стратегического плана

 Основные функции стратегического контроллинга:
контроль процесса реализации общей стратегии
координация всех этапов стратегического управления
мониторинг системы стратегических индикаторов

 Основные функции управления реализацией стратегии:
мотивация персонала на осуществление стратегии
разработка стратегической программы или плана
стратегический контроль

 Основные элементы организационной культуры:
методы мотивации работников
нравственные принципы и деловая этика
стиль руководства
ценности, социальные установки

 Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
степень достижения поставленных стратегических целей
степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
эффективность реализации отдельных стратегических программ

 Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений:
авторитарный
контролирующий
подход посредством сотрудничества
чемпионский

 Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают:
объем продаж
прибыль на вложенный капитал
рентабельность активов и продаж

 При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее …
комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений

 Система специфического внутрифирменного образования (корпоративные университеты) – это …
структурное подразделение организации, выполняющее определенный набор функций, включая образовательные

 Стратегические изменения определяются …
характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды

 Типы систем стратегического контроля:
бюрократический
по выходу
рыночный

Стратегический менеджмент. Тест — Декан-НН

1. Модель системы ______________ на стадии стратегического планирования должна решать задачи оценки существующего состояния объектов управления, основных тенденций их развития, влияния факторов внутренней и внешней среды
прогнозирования

2. Конечным результатом стратегического управления является:
системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура
превратить потенциал предприятия в реальную прибыль
использование существующей позиции предприятия

3. Стратегия определяет:
границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений
сознательное управление изменениями
простое реагирование на происходящие перемены

4. К ключевым характеристикам стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением относят:
гибкость, готовность к изменениям
производство товаров и услуг
эффективность использования внутренних ресурсов

5. Потенциал государственного унитарного предприятия, который обеспечивает достижение целей в будущем, состоит из:
внутренней структуры и организационных изменений, обеспечивающих чувствительность организации к переменам во внешней среде
сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации
способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения

6. Главной задачей стратегического менеджмента считается формирование и развитие конкурентных преимуществ организации в условиях:
непрерывных изменений во внешней среде
непрерывных изменений во внутренней среде
периодических изменений во внутренней и внешней среде

7. Для стратегического управления на основе экстраполяции главной задачей менеджера является:
выявление экономических проблем, лимитирующих рост организации
учет изменчивости факторов деятельности
внесение поправок в объем и структуру доходов/расходов фирмы

8. Стратегический менеджмент – это управленческий процесс, при котором руководители определяют:
абстрактные, обобщенные цели, превращающиеся в конкретные направления работы
долгосрочные перспективы развития
вид коммерческой деятельности фирмы

9. В стратегическом менеджменте обеспечение синергизма означает:
взаимодействие различных видов деятельности, дающее новое качество, не сводимое к простой сумме качеств отдельных видов деятельности
способность сосредоточить усилия управленцев на выявлении ключевых факторов развития организации
понимание стратегических потребностей в различных видах ресурсов и обеспечение их получения и эффективного использования

10. Функциональная стратегия государственной компании формирует стратегию:
отдельного стратегического подразделения организации
функциональной зоны хозяйствования
организации в целом и отдельного стратегического подразделения организации

11. К ключевым принципам стратегического управления относят:
взаимодействия различных видов деятельности, дающего новое качество состояния фирмы
ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
способность сосредоточить усилия управленцев на выявлении ключевых факторов развития организации

12. Потенциал государственной организации и стратегические возможности определяются ее:
новыми перспективными технологиями
организационными изменениями
архитектоникой и качеством персонала

13. Стратегическое _______________ — это особый вид научной и практической деятельности, состоящий в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ, планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям
планирование

14. Бизнес-стратегия организации определяет стратегию:
отдельного стратегического подразделения организации
функциональной зоны хозяйствования
организации в целом и отдельного стратегического подразделения организации

15. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии такого условия, как:
предвидение изменений
наличие набора стандартных процедур и схем
высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура

16. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на:
изменение внешней среды
собственный ресурсный потенциал
конкурентные преимущества

17. Конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде, что предполагает в предпринимательской организации наличие:
способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями
набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей
произведенной продукции и услуг

18. Проблемой стратегического управления является ограничение на использование, так как оно не может:
определить общие оперативные задачи
создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям
быть сведено к набору стандартных процедур

19. Корпоративная стратегия формирует стратегию:
организации в целом
организации в целом и отдельного стратегического подразделения организации
отдельного стратегического подразделения организации

20. Стратегическое управление осуществляется на основе миссии организации, и его задача состоит в том, чтобы:
иметь четкое представление о том, что является ключевой компетенцией организации
четко представлять, что является ключевой компетенцией организации
обеспечить ее взаимосвязь с основными целями организации в условиях быстро меняющейся внешней среды

21. Для системы стратегического управления на основе предвидения изменений характерным является:
альтернативность решений
децентрализация, демократизация управления
акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию

22. Отличительной чертой стратегического управления на основе гибких экстренных решений является:
выявление экономических проблем, лимитирующих рост организации
анализ внутренних возможностей фирмы
рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках

23. Установите соответствие:
Основные этапы стратегического планирования деятельности предприятия:
Анализ внешней среды — Проводится по ее составляющим – экономической, социально-политической, производственной и технологической
Оценка внутренних возможностей — Определение уровня реализации действующей стратегии предприятия и ее соответствие текущему состоянию бизнеса фирмы и окружающей среде
Выбор базовых стратегий и стратегических альтернатив — Основывается на миссии предприятия и определенных ценностных ориентирах
Выбор и оценка функциональных стратегий — В соответствие с уровнем и циклом развития предприятия выбирается одна из стратегий (роста, стабилизации, выживания и т.п.)

24. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков, так в силу своей сущности стратегическое управление не может:
дать точной и детальной картины будущего
выявить необходимость и провести стратегические изменения
создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям

25. Предпринимательский стиль организационного поведения фирмы отличается:
стремлением избежать изменения
стремлением к изменениям
поиск альтернативных решений ведется последовательно

Определение стратегического управления

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегическое управление — это управление ресурсами организации для достижения ее целей и задач. Стратегическое управление включает в себя постановку целей, анализ конкурентной среды, анализ внутренней организации, оценку стратегий и обеспечение того, чтобы руководство внедряло стратегии во всей организации.

Понимание стратегического управления

Стратегический менеджмент делится на несколько школ мысли.Прописывающий подход к стратегическому менеджменту описывает, как следует разрабатывать стратегии, а описательный подход фокусируется на том, как стратегии должны быть реализованы на практике. Эти школы различаются по тому, разрабатываются ли стратегии посредством аналитического процесса, в котором учитываются все угрозы и возможности, или они больше похожи на общие руководящие принципы, которые необходимо применять.

Ключевые выводы

• Компании, университеты, некоммерческие и другие организации могут использовать стратегическое управление как способ ставить цели и достигать поставленных целей.
• Гибким компаниям может быть проще вносить изменения в свою структуру и планы, в то время как негибкие компании могут раздражаться из-за меняющейся среды.
• Стратегический менеджер может контролировать планы стратегического управления и разрабатывать способы достижения организациями своих контрольных целей.

Деловая культура, навыки и компетенции сотрудников, а также организационная структура — все это важные факторы, влияющие на то, как организация может достичь поставленных целей.Негибким компаниям может быть трудно добиться успеха в меняющейся деловой среде. Создание барьера между разработкой стратегий и их реализацией может затруднить для менеджеров определение того, были ли цели эффективно достигнуты.

В то время как высшее руководство организации в конечном итоге несет ответственность за ее стратегию, сами стратегии часто возникают благодаря действиям и идеям руководителей и сотрудников более низкого уровня. В организации может быть несколько сотрудников, занимающихся стратегией, вместо того, чтобы полагаться исключительно на руководство (CEO).

Из-за этой реальности руководители организаций сосредотачиваются на извлечении уроков из прошлых стратегий и изучении окружающей среды в целом. Затем коллективные знания используются для разработки будущих стратегий и управления поведением сотрудников, чтобы гарантировать, что вся организация движется вперед. По этим причинам эффективное стратегическое управление требует как внутренней, так и внешней перспективы.

Стратегическое управление распространяется на методы внутренней и внешней коммуникации, а также на отслеживание, которое обеспечивает достижение компанией целей, определенных в ее плане стратегического управления.

Пример стратегического управления

Например, коммерческий технический колледж желает увеличить набор новых студентов и процент выпускников зачисленных студентов в течение следующих трех лет. Цель состоит в том, чтобы сделать колледж лучшим среди пяти коммерческих технических колледжей в регионе за деньги студента с целью увеличения доходов.

В этом случае стратегическое управление означает обеспечение школы средствами для создания высокотехнологичных классов и найма самых квалифицированных инструкторов.Колледж также инвестирует в маркетинг и набор и реализует стратегии удержания студентов. Руководство колледжа периодически оценивает, были ли достигнуты его цели.

Особые соображения

Цель стратегического управления — помочь своей компании найти способы стать более конкурентоспособными. С этой целью реализация планов стратегического управления на практике является наиболее важным аспектом самого планирования. Планы на практике включают определение контрольных показателей, перераспределение ресурсов — финансовых и человеческих — и размещение лидерских ресурсов для наблюдения за созданием, продажей и развертыванием продуктов и услуг.

Часто задаваемые вопросы

Что такое стратегическое управление?

Стратегическое управление — это процесс постановки целей, процедур и задач, направленных на повышение конкурентоспособности компании или организации. Как правило, стратегическое управление направлено на эффективное использование персонала и ресурсов для достижения этих целей. Часто стратегическое управление включает оценку стратегии, внутренний анализ организации и выполнение стратегии во всей компании.

Почему так важно стратегическое управление?

В бизнесе стратегическое управление важно, потому что оно позволяет компании анализировать области для улучшения операционной деятельности.Во многих случаях они могут следовать либо аналитическому процессу, который определяет потенциальные угрозы и возможности, либо просто следовать общим рекомендациям. Учитывая структуру организации, компания может выбрать либо предписывающий, либо описательный подход к стратегическому управлению. В рамках предписывающей модели намечены стратегии для разработки и реализации. Напротив, описательный подход описывает, как компания может разработать эти стратегии.

Какой пример стратегического управления?

Рассмотрим крупную компанию, которая хочет добиться более высоких темпов продаж в Интернете.Для достижения этих целей компания разработает стратегию, сообщит об этой стратегии, применит ее в различных подразделениях и отделах организации, объединит с целями сотрудников и будет выполнять ее соответствующим образом. Если применяется эффективная стратегия, в идеале она поможет компании достичь своих целей с помощью единого скоординированного процесса.

Что такое стратегический менеджмент и почему это важно?

Стратегическое управление — это постоянное планирование, мониторинг, анализ и оценка всего, что необходимо организации для достижения своих целей и задач.Изменения в деловой среде потребуют от организаций постоянно оценивать свои стратегии достижения успеха. Процесс стратегического управления помогает организациям подвести итоги своей текущей ситуации, выделить стратегии, развернуть их и проанализировать эффективность реализованных стратегий управления. Стратегии стратегического управления состоят из пяти основных стратегий, реализация которых может различаться в зависимости от окружающей среды. Стратегическое управление применяется как к локальным, так и к мобильным платформам.

Преимущества стратегического управления

Обычно считается, что стратегическое управление приносит финансовые и нефинансовые выгоды. Процесс стратегического управления помогает организации и ее руководству задуматься и спланировать свое будущее существование, выполняя главную ответственность совета директоров. Стратегическое управление задает направление для организации и ее сотрудников. В отличие от разовых стратегических планов, эффективное стратегическое управление постоянно планирует, отслеживает и проверяет деятельность организации, что приводит к повышению операционной эффективности, доли рынка и прибыльности.

Концепции стратегического управления

Стратегическое управление основано на четком понимании организацией своей миссии; свое видение того, где он хочет быть в будущем; и ценности, которые будут определять его действия. Этот процесс требует приверженности стратегическому планированию, части управления бизнесом, которая включает в себя способность организации ставить как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Стратегическое планирование также включает планирование стратегических решений, мероприятий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Наличие определенного процесса для управления стратегиями организации поможет организациям принимать логические решения и быстро разрабатывать новые цели, чтобы идти в ногу с развивающимися технологиями, рынком и условиями ведения бизнеса. Таким образом, стратегическое управление может помочь организации получить конкурентное преимущество, увеличить долю на рынке и спланировать свое будущее.

Пять этапов процесса стратегического управления

Существует множество школ мысли о том, как осуществлять стратегическое управление, и ученые и менеджеры разработали многочисленные основы для руководства процессом стратегического управления.В целом процесс обычно включает пять этапов:

• оценка текущего стратегического направления организации;
• определение и анализ внутренних и внешних сильных и слабых сторон;
• разработка планов действий;
• выполнение планов мероприятий; и
• оценивает, в какой степени планы действий были успешными, и вносит изменения, когда желаемые результаты не достигаются.

Эффективная коммуникация, сбор данных и организационная культура также играют важную роль в процессе стратегического управления, особенно в крупных и сложных компаниях.Недостаток коммуникации и негативная корпоративная культура могут привести к несогласованности плана стратегического управления организации и действий, предпринимаемых ее различными бизнес-подразделениями и отделами. (См. Раздел «Ценность организационной культуры».) Таким образом, управление стратегией включает в себя анализ межфункциональных бизнес-решений до их реализации, чтобы гарантировать их соответствие стратегическим планам.

Виды стратегических стратегий управления

Типы стратегических стратегий управления со временем менялись.Современная дисциплина стратегического управления уходит корнями в 1950-е и 1960-е годы. Выдающиеся мыслители в этой области включают Питера Друкера, которого иногда называют отцом-основателем исследований в области менеджмента. Среди его вкладов была основополагающая идея о том, что цель бизнеса — создать клиента, а то, что он хочет, определяет, что такое бизнес. Основная задача руководства — организовать ресурсы и дать сотрудникам возможность эффективно удовлетворять меняющиеся потребности и предпочтения клиентов.

Краткое объяснение того, как быть совместным и стратегическим лидером в информационную эпоху.

В 1980-х годах профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт разработал другую стратегию, ориентированную на клиента. Эта стратегия отличалась от прежнего акцента на производстве, т. Е. Создание продукта высокого качества гарантировало успех.

Отличительная компетенция , термин, введенный в 1957 году ученым-социологом и юристом Филипом Селзником, сосредоточен на идее основных компетенций и конкурентных преимуществ в теории стратегического управления.Это позволило создать основы для оценки сильных и слабых сторон организации по отношению к угрозам и возможностям во внешней среде. (См. SWOT-анализ).

Канадский ученый в области менеджмента Генри Минцберг пришел к выводу, что процесс стратегического управления может быть более динамичным и менее предсказуемым, чем думали теоретики менеджмента. В своей статье 1987 года «Стратегическая концепция I: пять составляющих стратегии» он утверждал, что «область стратегического управления не может позволить себе полагаться на единственное определение стратегии.»Вместо этого он изложил пять определений стратегии и их взаимосвязей:

• План: стратегия как сознательно задуманный курс действий для разрешения ситуации.
• Уловка: Стратегия как маневр, чтобы перехитрить конкурента, который также может быть частью плана.
• Шаблон: Стратегия, проистекающая из последовательности в поведении, независимо от того, запланировано оно или нет, и которое может быть независимым от плана.
• Позиция: Стратегия как посредническая сила или соответствие между организацией и окружающей средой, которое может быть совместимо с любым или всеми Ps.
• Перспектива: Стратегия как концепция или укоренившийся способ восприятия мира — например, агрессивный задающий темп против опаздывающего — который может быть совместим с любым или всеми из Пс.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это один из типов структур стратегического управления, используемых организациями для построения и тестирования своих бизнес-стратегий. SWOT-анализ выявляет и сравнивает — сильных сторон и — слабости организации с внешними — возможностями и — угрозами ее окружения.SWOT-анализ проясняет внутренние, внешние и другие факторы, которые могут повлиять на цели и задачи организации.

SWOT-процесс помогает лидерам определить, будут ли ресурсы и способности организации эффективными в конкурентной среде, в которой она должна функционировать, и уточнить стратегии, необходимые для сохранения успеха в этой среде.

Сбалансированная система показателей в стратегическом управлении

Сбалансированная система показателей — это система управления, которая превращает стратегические цели в набор задач производительности, которые измеряются, отслеживаются и изменяются, если необходимо, для обеспечения достижения стратегических целей.

Система сбалансированных показателей использует четырехэтапный подход к эффективности организации. Он включает традиционный финансовый анализ, включая такие показатели, как операционная прибыль, рост продаж и рентабельность инвестиций. Это также влечет за собой анализ клиентов, включая степень их удовлетворенности и удержания; внутренний анализ, включая то, как бизнес-процессы связаны со стратегическими целями; а также анализ обучения и роста, включая удовлетворенность и удержание сотрудников, а также эффективность информационных услуг организации.

По данным Института сбалансированных показателей:

«Система соединяет точки между элементами стратегии в целом, такими как миссия (наша цель), видение (то, к чему мы стремимся), основные ценности (во что мы верим), стратегические направления (темы, результаты и / или цели) и больше операционных элементов, таких как цели (деятельность по постоянному совершенствованию), меры (или ключевые показатели эффективности, или KPI, которые отслеживают стратегическую результативность), цели (наш желаемый уровень эффективности) и инициативы (проекты, которые помогают вам достичь ваших целей).«

Ценность организационной культуры

Организационная культура может определять успех или неудачу бизнеса и является ключевым компонентом, который стратегические лидеры должны учитывать в процессе стратегического управления. Культура — главный фактор в том, как люди в организации ставят цели, выполняют задачи и организуют ресурсы. Сильная организационная культура облегчит лидерам и менеджерам мотивацию сотрудников выполнять свои задачи в соответствии с изложенными стратегиями.В организациях, где ожидается, что руководители и сотрудники более низкого уровня будут участвовать в принятии решений и разработке стратегии, процесс стратегического управления должен позволять им это делать.

Важно создавать стратегии, соответствующие культуре организации. Если конкретная стратегия не соответствует культуре организации, это помешает достижению намеченных результатов стратегии.

Офис стратегического управления

Вкратце об идее

Большинству крупных организаций не удается добиться прибыльного роста, несмотря на амбициозные планы.Почему разница между предполагаемыми и фактическими показателями? Существует тревожный разрыв между частями организации, которые формулируют корпоративную стратегию, и функциями, процессами и людьми, необходимыми для ее выполнения.

67% стратегий HR и ИТ-отделов не отражают корпоративную стратегию. 60% организаций не связывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Компенсационные пакеты 90% непосредственных сотрудников не показывают никакой связи с успехом или неудачей реализации стратегии.95% сотрудников типичной компании не знают или не понимают ее стратегии.

Как устранить разрыв между формулировкой стратегии и ее исполнением? Создать офис стратегического управления (OSM) . Ваш OSM объединяет подразделения, ответственные за стратегическое планирование, с теми, кто выполняет действия, необходимые для реализации стратегии, такие как создание бюджетов, доведение стратегии до персонала и разработка систем вознаграждения, которые вознаграждают за стратегические результаты.

Плата за разработку эффективного OSM? Корпоративная стратегия, которая выполняет свои обещания. Частично благодаря OSM, Chrysler Group получила прибыль в размере 1,2 миллиарда долларов и выпустила в 2004 году серию потрясающих новых автомобилей, в то время как остальная часть внутреннего автомобильного рынка США находилась в упадке.

Идея на практике

Создайте свой офис стратегического управления для выполнения следующих функций:

Создайте и контролируйте свою систему управления стратегией. Помогите руководству выбрать целевые показатели эффективности и определить необходимые стратегические инициативы. Запуск и администрирование системы стратегической отчетности вашей компании. Чтобы поддерживать целостность данных о производительности, создавайте и применяйте единые общеорганизационные показатели.

Внесите изменения в корпоративную стратегию во все документы и инструменты, которые компания использует для отслеживания стратегической эффективности, например, стратегические карты и сбалансированную систему показателей.

Выровняйте организацию. Активно управляйте согласованием организации с корпоративной стратегией. Институционализировать использование общей системы стратегической отчетности о результатах всеми подразделениями. Убедитесь, что стратегии бизнес-подразделения и вспомогательного подразделения связаны друг с другом и со стратегией компании.

Стратегия общения. Через информационные бюллетени, выступления генерального директора и по другим каналам сообщайте сотрудникам корпоративную стратегию, цели и инициативы. Координируйте свои действия с отделом кадров, чтобы гарантировать, что обучение процессу управления стратегией включено в учебные программы.

Обзор стратегии. Организуйте и проведите ежемесячные встречи по обзору стратегии, заранее информируя генерального директора о стратегических проблемах. Задокументируйте необходимые корректировки стратегии и исполнения, выявленные во время встреч, и последующие действия, чтобы гарантировать внедрение изменений. Помогите финансовому директору подготовить обновления стратегии для заседаний совета директоров.

Уточните стратегию. Оценивайте новые стратегические идеи, исходящие изнутри организации, и передавайте перспективные высшему руководству.

Управляйте стратегическими инициативами. Управляйте связанными со стратегией инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления, чтобы обеспечить им достаточные ресурсы и внимание. Следите за ходом реализации всех стратегических инициатив и сообщайте о них высшему руководству.

Проконсультируйтесь с сотрудниками службы поддержки ключевых стратегий.

• Планирование и бюджетирование. Работайте с финансовым отделом над тем, чтобы корпоративный бюджет и бюджет подразделения отражали бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и чтобы бюджет каждого подразделения включал ресурсы, необходимые для вклада подразделения в межфункциональные стратегические инициативы.

• Выравнивание человеческих ресурсов. Обратите внимание на то, что отдел кадров управляет поощрениями сотрудников, программами развития компетенций и ежегодными анализами производительности в соответствии со стратегическими целями компании и бизнес-подразделения.

• Управление знаниями. Координируйте свои действия с главным специалистом по обучению, чтобы обеспечить распространение передовых практик и идей, наиболее важных для корпоративной стратегии, по всей организации.

У большинства компаний амбициозные планы роста. Мало кто их осознает. В своей книге Profit from the Core, Chris Zook и James Allen сообщают, что в период с 1988 по 1998 год семь из восьми компаний в глобальной выборке из 1854 крупных корпораций не смогли добиться прибыльного роста. То есть эти компании не смогли обеспечить реальный рост выручки и прибыли на 5,5% в год при одновременном увеличении стоимости капитала (довольно скромное препятствие). Тем не менее, 90% компаний, участвовавших в исследовании, разработали подробные стратегические планы с гораздо более высокими целями.

Почему существует такой постоянный разрыв между амбициями и результатами? Мы считаем, что разрыв возникает из-за несоответствия между формулированием стратегии и ее выполнением в большинстве компаний. Наше исследование показывает, что в среднем 95% сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегию. Если сотрудники, которые наиболее близки к клиентам и управляют процессами, создающими ценность, не знают о стратегии, они, безусловно, не смогут помочь организации эффективно ее реализовать.

Так быть не должно. В течение последних 15 лет мы изучали компании, которые добились прорыва в производительности, приняв Сбалансированную систему показателей и связанные с ней инструменты, чтобы помочь им лучше донести стратегию до своих сотрудников, а также направить и контролировать выполнение этой стратегии. (Историю о сбалансированной системе показателей см. В нашей книге Организация, ориентированная на стратегию, Harvard Business School Press, 2000.)

Конечно, одни компании добились лучших и более длительных улучшений, чем другие.Организации, которым удалось сохранить свою стратегическую направленность, обычно создают новое подразделение на корпоративном уровне для надзора за всей деятельностью, связанной со стратегией, — , офис стратегического управления (OSM), как мы его называем.

Это может показаться не чем иным, как новым названием для знакомого подразделения стратегического планирования. Но это совершенно разные вещи. Типичная функция планирования облегчает процесс годового стратегического планирования, но практически не играет роли лидера в обеспечении выполнения стратегии.Однако компании, которые мы изучали, признают, что эффективное выполнение стратегии требует информирования о корпоративной стратегии; обеспечение перевода планов на уровне предприятия в планы различных подразделений и отделов; реализация стратегических инициатив по реализации великого плана; и согласование планов развития компетенций сотрудников, их личных целей и стимулов со стратегическими целями. Более того, они понимают, что стратегия компании должна быть проверена и адаптирована, чтобы не отставать от меняющейся конкуренции.OSM становится центром координации всех этих задач. Он не выполняет всю работу, но облегчает процессы, так что выполнение стратегии осуществляется интегрированным образом в масштабах всего предприятия.

На следующих страницах мы расскажем, как возникла концепция офиса стратегического управления и как она помогла компаниям согласовать ключевые процессы управления со стратегией. Хотя компании, которые мы изучали, используют сбалансированную систему показателей в качестве основы для своих систем управления стратегией, мы считаем, что извлеченные нами уроки применимы и к компаниям, которые не используют сбалансированную систему показателей.

Управление стратегией: новая функция поддержки

На выставке «Старый календарь стратегии» изображен график управления стратегией в типичной крупной компании. Процесс начинается примерно в середине финансового года, когда генеральный директор и исполнительная команда собираются вместе, чтобы прояснить свое стратегическое видение и обновить стратегию. Через некоторое время аналогичные процессы происходят в бизнес-подразделениях и функциональных подразделениях, возглавляемых руководителями подразделений и другими руководителями высшего звена. Ближе к концу третьего квартала эстафету берет на себя финансовая служба, которая завершает составление корпоративных бюджетов и бюджетов подразделений.В конце года отдел кадров проводит ежегодные проверки эффективности сотрудников и координирует постановку профессиональных целей и программ развития. Тем временем в течение года разные команды и подразделения занимались оценками эффективности, корпоративным общением и обменом знаниями.

Старый календарь стратегии

Проблема с этим подходом состоит в том, что действия выполняются в основном изолированно и без руководства со стороны стратегии предприятия.Такое разделение ответственности создает пропасть между стратегией организации и ее процессами, системами и людьми. Проведенные нами опросы менеджеров по персоналу и ИТ показывают, что стратегии 67% этих организаций не согласуются со стратегиями бизнес-подразделений и корпораций; планы отдела кадров и ИТ не поддерживают стратегические инициативы компании или бизнес-подразделения. Составление бюджета также не связано: около 60% организаций не увязывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами.Стимулы также не согласованы: пакеты вознаграждения 70% менеджеров среднего звена и более 90% непосредственных сотрудников не связаны с успехом или неудачей реализации стратегии. Периодические встречи руководства, корпоративное общение и управление знаниями также не ориентированы на выполнение стратегии.

Что компании могут сделать, чтобы изменить такое положение дел? Опыт Chrysler Group впервые подсказал нам, что ответ заключается в объединении всей деятельности, связанной со стратегией, в единую функциональную единицу.После серии инновационных успехов в начале 1990-х Chrysler пережил период засухи. Проблемы с производительностью усугубились экономическим спадом, ростом затрат и увеличением импорта, и к 2000 году компания столкнулась с прогнозируемым дефицитом в размере более 5 миллиардов долларов на следующий год. На этом этапе материнская компания DaimlerChrysler назначила нового генерального директора Дитера Цетше, который представил сбалансированную систему показателей в рамках значительного изменения стратегии. Проект возглавил Билл Руссо, вице-президент по бизнес-стратегии, чье подразделение работало с исполнительной командой Chrysler над преобразованием новой стратегии компании в сбалансированную систему показателей.Подразделение Руссо также выполняло функции инструктора и консультанта, помогая подразделениям компании Chrysler и службам поддержки создавать местные оценочные карты, которые были согласованы с корпоративными целями и адаптированы для местных операций. После того, как этап проектирования был завершен и оценочные карты были распределены по всей компании каскадом, стратегическая группа сохранила ответственность за процессы сбора данных и отчетности для оценочных карт.

До этого момента проект Chrysler Balanced Scorecard придерживался традиционного курса.Компания Chrysler открыла новые горизонты в ролях, взятых на себя стратегической группой. Группа взяла на себя ведущую роль в подготовке материалов, связанных с оценочными листами, чтобы довести стратегию до более чем 90 000 сотрудников. Руссо начал информировать Zetsche перед каждым собранием руководства о проблемах, которые были выявлены с помощью системы показателей и которые требовали внимания и действий руководства. В качестве члена исполнительной команды Руссо следил за каждой встречей, чтобы удостовериться, что необходимые вопросы были доведены до сведения и были приняты меры.В результате этого упреждающего участия в разработке повестки дня и последующих действиях, обязанности отдела бизнес-стратегии расширились и стали включать в себя множество новых процессов выполнения стратегии на уровне предприятия. Так родился Офис стратегического управления Chrysler — подразделение, в котором в настоящее время работают около 13 человек, работающих полный рабочий день, которые не только управляют стратегией компании, но и помогают бизнес-подразделениям в разработке новых продуктов. Новый подход Chrysler к реализации стратегии, похоже, хорошо окупился.В 2004 году, несмотря на слабый внутренний автомобильный рынок, Chrysler успешно запустил серию интересных новых автомобилей и заработал 1,2 миллиарда долларов прибыли.

Проект сбалансированной системы показателей армии США создал офис стратегического управления во многом таким же образом. Центральная проектная группа в штаб-квартире Пентагона под руководством начальника штаба армии разработала начальную систему показателей, которую в армии назвали Системой стратегической готовности (SRS). Команда проекта также выбрала программное обеспечение, которое будет использоваться для составления отчетов по оценочной карте, и установила системы и процессы, чтобы в оценочную карту регулярно пополнялись достоверные и своевременные данные.На следующем этапе команда помогла каскадировать оценочные карточки 13 основным подкомандам, а затем более чем 300 вспомогательным командам по всему миру. Централизованная проектная группа обеспечивала обучение, консультации, программное обеспечение и онлайн-поддержку для разрозненных проектных групп. Центральная группа также проверила оценочные листы, подготовленные местными проектными группами, чтобы убедиться, что их цели совпадают с целями, сформулированными в оценочных листах руководителя аппарата.

Команда проекта Army, как и ее коллега в Chrysler, вскоре взяла на себя больше, чем традиционные роли хранителя оценочных карточек и консультанта.Он учредил и взял на себя ответственность за стратегическую коммуникационную программу. Армейская команда создала веб-сайт, доступный со всего мира как в засекреченной, так и в несекретной версиях, разработала онлайн-портал и библиотеку, содержащую информацию о SRS, написала статьи об инициативе, опубликовала информационный бюллетень раз в два месяца, провела ежегодную конференцию под руководством периодические телеконференции с руководителями SRS на каждом уровне управления, а также обучение по системе показателей, как лично, так и через Интернет.Этот обширный процесс коммуникации имел решающее значение для обучения солдат и гражданских служащих и заручиться их поддержкой новой стратегии. И армейская проектная группа, так же как и команда Chrysler, начала способствовать ежемесячным обсуждениям в штаб-квартире о состоянии готовности подразделений по всему миру. И снова специальная проектная группа превратилась в устойчивую часть структуры организации (команда и СГД пережили назначение нового руководителя аппарата в июне 2004 года).

Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию.

Создание центрального офиса для выполнения стратегии может показаться риском усиления принятия решений сверху вниз и подавления местной инициативы, но это как раз наоборот. Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию. Затем эти возникающие идеи можно включить в повестку дня ежеквартальных и ежегодных обзоров стратегии, при этом лучшие концепции будут приняты и внедрены в стратегии предприятий и бизнес-единиц.OSM — это организация, которая помогает, а не диктует.

Что делают хорошие OSM

Большинство организаций, которые мы изучили, следует пути, по которому пошли Chrysler и армия: команда проекта Balanced Scorecard постепенно и органично берет на себя все больше и больше ответственности по собственной инициативе. Но это не единственный способ ввести OSM. Из этих случаев мы узнали, какие функции должен выполнять эффективный OSM и как OSM должен соотноситься с другими функциями внутри организации.Как следствие, несколько организаций, которые мы советуем, недавно решили сделать создание OSM ранней и неотъемлемой частью своих инициатив по системе показателей. Canadian Blood Services, основной поставщик услуг крови в Канаде с годовым бюджетом в 900 миллионов канадских долларов, более 4000 сотрудников и 17000 добровольцев, является прекрасным примером организации, которая создала OSM в начале своего пути к становится более ориентированным на стратегию. (См. Врезку «Как пользоваться влиянием и оставаться в курсе» генерального директора Грэма Шера.)

О чем следует помнить людям, разрабатывающим OSM, когда они приступают к проекту? Изучив передовой опыт сбалансированной системы показателей, мы определили действия, которые должны напрямую управляться или координироваться OSM. Некоторые из этих действий — особенно те, которые связаны с созданием и управлением оценочной картой, согласованием организации и установлением повестки дня для ежемесячных обзоров стратегии — являются естественной сферой деятельности OSM. Их не существовало до введения сбалансированной системы показателей, поэтому их можно передать новому подразделению без нарушения текущих обязанностей любого другого подразделения.Но многие другие виды деятельности — например, стратегическое планирование, надзор за бюджетом или обучение персонала — уже находятся в ведении других подразделений. В этих случаях компания должна четко указать распределение ответственности между OSM и другими функциональными подразделениями. Мы выделили следующие основные задачи OSM:

Создание и управление оценочной картой.

Как владелец процесса оценочной карты, OSM должен гарантировать, что любые изменения, внесенные на ежегодном совещании по стратегическому планированию, переводятся в стратегическую карту компании и сбалансированную оценочную карту.После того, как исполнительная команда утвердила цели и меры на следующий год, OSM инструктирует команду по выбору целевых показателей эффективности на основе показателей оценочной карты и определению стратегических инициатив, необходимых для их достижения. Как хранитель карты оценок, OSM также стандартизирует терминологию и определения измерений в организации, выбирает и управляет системой отчетности карты оценок, а также обеспечивает целостность данных карты оценок. OSM не обязательно должен быть основным сборщиком данных для карты показателей, но он должен контролировать процессы, с помощью которых данные собираются, сообщаются и проверяются.Наконец, OSM служит центральным ресурсом оценочной карты, консультируя подразделения по их проектам разработки оценочных карт и проводя обучение и обучение.

Согласовать организацию.

Компания может хорошо реализовать свою стратегию только в том случае, если она согласовывает стратегии своих бизнес-единиц, функций поддержки и внешних партнеров со своей широкой корпоративной стратегией. Согласованность создает фокус и координацию даже в самых сложных организациях, облегчая выявление и реализацию синергии.В настоящее время немногие компании активно управляют процессом согласования; во многих случаях стратегии подразделения имеют только риторическую связь со стратегией компании. Изученные нами OSM помогают всему предприятию иметь единообразное представление о стратегии и систематически управлять организационной структурой. OSM наблюдает за процессом разработки оценочных карточек и каскадирования их по уровням организации. Он определяет синергию, которая должна быть достигнута за счет межбизнеса на более низких уровнях организации, и гарантирует, что стратегии и оценочные карты отдельных бизнес-единиц и вспомогательных подразделений связаны друг с другом и с корпоративной стратегией.

Обзор стратегии.

Несмотря на всю свою декларируемую приверженность стратегии, руководители высшего звена тратят очень мало времени на ее анализ. Наше исследование показывает, что 85% команд высшего руководства тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии своего подразделения, а 50% вообще не тратят времени. Компании, которые хорошо управляют стратегией, ведут себя по-разному. Топ-менеджеры обычно встречаются раз в месяц от четырех до восьми часов. Эта встреча дает возможность оценить эффективность и внести коррективы в стратегию и ее выполнение.Можно проверить гипотезы, лежащие в основе стратегии компании, и инициировать новые действия. Управление этой встречей — ключевая функция OSM. Он заранее информирует генерального директора о стратегических вопросах, выявленных в последней оценочной карте, так что повестка дня может быть сосредоточена на обзоре стратегии и обучении, а не только на краткосрочном обзоре финансовых результатов и управлении кризисами. OSM затем наблюдает за встречей, чтобы определить планы действий, и следит за тем, чтобы эти планы выполнялись.Поскольку совет директоров также играет важную роль в анализе и руководстве стратегией, OSM помогает финансовому директору подготовить пакет и повестку дня для заседаний совета.

Разработка стратегии.

Как правило, формулирование стратегии входит в обязанности существующего подразделения стратегического планирования. Подразделение выполняет внешний и внутренний конкурентный анализ, проводит сценарное планирование, организует и проводит ежегодное стратегическое совещание и обучает исполнительную команду по стратегическим вариантам.Но разработка стратегии не должна быть разовым мероприятием в год. В конце концов, показатели эффективности, такие как те, которые предоставляются с помощью сбалансированной системы показателей, обеспечивают постоянное свидетельство обоснованности допущений, лежащих в основе стратегии компании. Эти предположения могут периодически обсуждаться исполнительной командой, которая при необходимости может обновлять стратегию. И разработка стратегии не должна осуществляться только руководителями высшего звена. OSM или подразделение стратегического планирования может действовать как фильтр для новых идей, исходящих изнутри организации.Мы обнаружили, что большинство отделов планирования довольно быстро адаптируются к непрерывному процессу разработки стратегии, который мы наблюдаем в компаниях, использующих системы показателей. Дополнительные процессы представляют собой естественное продолжение и дополнение к их традиционной работе. Проблемы возникают, когда проект системы показателей управляется группой стороннего планирования (например, HR, качество или специальная команда). По мере того как оценочная карта приобретает стратегическое значение, между подразделением планирования и командой оценочной карты могут возникать конфликты по поводу разработки стратегии.Если это произойдет, высшее руководство должно быстро объединить две группы.

Стратегия общения.

Эффективное информирование сотрудников о стратегии, целях и инициативах жизненно важно, если сотрудники хотят внести свой вклад в стратегию. Canon USA, пользователь оценочной карты, описывает свой внутренний коммуникационный процесс как «стратегию демократизации» и активно способствует пониманию стратегии компании и оценочной карты во всех бизнес-подразделениях и службах поддержки. Таким образом, стратегическая коммуникация — естественная сфера деятельности OSM.Но, как и в случае с планированием стратегии, внутренняя коммуникация иногда является уже существующей обязанностью другого подразделения. В этих ситуациях OSM, как правило, берет на себя роль редактора, просматривая сообщения, чтобы убедиться, что они правильно передают стратегию. В случаях, когда группа корпоративных коммуникаций мало знает о стратегии или сосредоточена на ней, например, в Chrysler и армии США, OSM берет на себя основную ответственность за передачу информации о системе показателей и стратегии сотрудникам. В любой ситуации OSM всегда должен играть ведущую роль в разработке стратегических сообщений, передаваемых генеральным директором, потому что один из наиболее эффективных каналов коммуникации — это то, что каждый сотрудник слышит о стратегии непосредственно от генерального директора.Наконец, в рамках своих коммуникационных обязанностей OSM должен сотрудничать с HR, чтобы обеспечить включение информации о системе показателей и ее роли в программы обучения сотрудников.

Управляйте стратегическими инициативами.

Стратегические инициативы, такие как программа TQM или внедрение программного обеспечения CRM, представляют собой дискреционные программы, которые помогают компаниям достигать стратегических целей. Исполнительная команда обычно определяет эти инициативы как часть своего годового процесса планирования, хотя новые инициативы могут возникать в течение года.В идеале весь портфель таких инициатив следует оценивать и менять приоритеты несколько раз в год. Отбор, отбор и управление стратегическими инициативами — вот что движет изменениями в компании и приводит к результатам. Наш опыт подсказывает, что такими инициативами следует управлять отдельно от рутинных операций. Как правило, ими управляют подразделения, наиболее тесно связанные с ними (например, проектом CRM лучше всего управляет служба поддержки клиентов) или специальная группа, составленная из задействованных функций или подразделений.Ответственность за управление инициативами, у которых уже есть естественный дом, должна оставаться за соответствующим подразделением или функцией. OSM вмешивается только тогда, когда инициатива отстает от графика, выходит за рамки бюджета или не приносит ожидаемых результатов. Но OSM должен управлять инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления — таким образом, он может гарантировать, что они получат необходимые ресурсы и внимание. Во всех случаях OSM сохраняет ответственность за мониторинг прогресса стратегических инициатив и отчитывается о них перед высшим руководством.

Объедините стратегические приоритеты с другими функциями поддержки.

Существующие функциональные отделы несут основную ответственность за три других ключевых процесса, необходимых для успешной реализации стратегии: планирование и составление бюджета, согласование человеческих ресурсов и управление знаниями. Эти процессы имеют решающее значение для эффективного выполнения стратегии, и OSM должен играть консультативную и интегрирующую роль с соответствующими функциональными отделами.

Планирование и составление бюджета.

В большинстве корпораций различные функциональные отделы несут ответственность за планирование того, как корпорация будет распределять ресурсы в течение года. Финансовый отдел наблюдает за составлением бюджета и распределением денежных средств по подразделениям и межфункциональным инициативам; ИТ дает рекомендации по инвестициям в базы данных, инфраструктуру и прикладные программы; а HR составляет планы по найму, обучению и развитию лидерских качеств. Чтобы стратегия была эффективной, все функциональные планы должны быть согласованы со стратегией.Бюджеты, подготовленные финансовым отделом, например, должны отражать бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и должны включать финансовые и кадровые ресурсы для межфункциональных стратегических инициатив. Чтобы обеспечить это согласование, OSM должен работать в тесном контакте со всеми этими функциональными блоками.

Выравнивание человеческих ресурсов.

Ни одна стратегия не может быть эффективной, если люди, которые должны ее реализовать, не мотивированы и не обучены для этого. Мотивация и обучение — это, конечно, естественная сфера деятельности HR, которая обычно проводит ежегодные обзоры производительности и постановку личных целей, а также управляет программами стимулирования и развития компетенций сотрудников.OSM несет ответственность за то, чтобы HR выполнял эти действия в соответствии со стратегическими целями компании и бизнес-подразделения. Наша цель — сделать стратегию работой каждого.

Управление знаниями.

Наконец, OSM должен гарантировать, что управление знаниями фокусируется на обмене передовыми методами, наиболее важными для стратегии. Если менеджеры используют неправильные ориентиры, стратегия компании не сможет реализовать свой потенциал. В некоторых компаниях за обучение и обмен знаниями уже отвечает руководитель отдела знаний или обучения; в таких случаях OSM необходимо координировать свои действия с офисом этого человека.Но если такой функции еще нет, OSM должен взять на себя ведущую роль в передаче идей и передового опыта по всей организации.

Календарь новой стратегии

Выставка «Календарь новой стратегии» иллюстрирует действия, которыми должным образом сформированный OSM будет заниматься в течение года. Цикл стратегии запускается в начале второго квартала, когда OSM начинает планировать стратегию и обновлять систему показателей предприятия. После совещания по стратегии предприятия OSM начинает процесс согласования организации с целями предприятия.До конца третьего квартала он будет координировать свои действия с финансами, чтобы привести планы и бюджеты подразделений в соответствие со стратегией, а к началу четвертого квартала он будет работать с HR над согласованием развития компетенций и стимулов для сотрудников. сотрудников с целями системы показателей. Пока выполняются эти календарные процессы, подразделение постоянно занимается контролем и обучением: анализирует стратегию и сообщает о ней, управляет инициативами и делится передовым опытом.

Размещение и укомплектование OSM

Стратегия исполнения обычно включает в себя внесение изменений, которые может наделить только генеральный директор, и OSM будет наиболее эффективным, когда у него будет прямой доступ к генеральному директору.Барбара Поссин, директор по стратегическому согласованию в клинике St. Mary’s Duluth Clinic, рассказала нам, что смогла преодолеть сопротивление своим инициативам, потому что менеджеры знали, что у нее есть прямая связь с исполнительным директором и главными исполнительными директорами компании. OSM, глубоко укоренившийся в отделе финансов или планирования, может столкнуться с трудностями, чтобы добиться такого же уважения и внимания со стороны высшего руководства к приоритетам стратегического управления.

Поэтому самое простое решение — поставить OSM в один ряд с основными функциями, такими как финансы и маркетинг, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.OSM, по сути, выполняет функции руководителя аппарата генерального директора. Но если OSM возник в рамках мощной функции, такое позиционирование может оказаться невозможным. В этом случае OSM обычно отчитывается перед руководителем подразделения, в которое он входит, например, финансовому директору или вице-президенту по стратегическому планированию, но иногда имеет прямой доступ к генеральному директору. Например, в мексиканской страховой компании Grupo Nacional Provincial (GNP) OSM отчитывается как перед исполнительным директором, так и перед финансовым директором.OSM устанавливает повестку дня для еженедельной встречи с генеральным директором и финансовым директором, а также для более широкой еженедельной встречи с шестью высшими руководителями компании. Управление стратегического управления GNP также имеет матричные отношения с 20 менеджерами сбалансированной системы показателей в двух основных бизнес-единицах и девятью вспомогательными подразделениями, а также с владельцами основных стратегических инициатив. Отношения позволяют OSM координировать стратегическое планирование, осуществляемое в подразделениях бизнеса и поддержки.

Проще всего поставить офис стратегического управления в один ряд с функциями, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.офис фактически выполняет функции руководителя аппарата генерального директора.

OSM может быть важным функциональным блоком, но он не обязательно должен быть большим; Конечно, наша цель не в том, чтобы побуждать компании к построению новой бюрократии. Хотя в OSM Chrysler на полной ставке работает 13 человек, что отражает участие подразделения в разработке продуктов, наш опыт показывает, что фирмы с объемом продаж от 500 до 5 миллиардов долларов и от 1000 до 10 000 сотрудников могут обойтись менее чем с десятью людьми. В принципе, как показано на выставке на этой странице, полностью функционирующему OSM не требуется более шести-восьми должностей, эквивалентных полной занятости, чтобы справиться с его деятельностью.

Мы заметили, что создание OSM обычно не требует найма дорогих новых талантов. OSM обычно укомплектована людьми, которые руководили проектом сбалансированной системы показателей — они часто приходят из отдела планирования и финансов, но некоторые приходят из других групп персонала, таких как отдел качества, HR и ИТ. Несколько организаций, которые мы изучили, сообщили, что люди, назначенные в их OSM, не приводят к чистому увеличению численности персонала организации. Во многих случаях развитие хорошо функционирующего OSM на самом деле помогает сократить общую численность персонала благодаря роли OSM в оптимизации и фокусировке процессов управления и помощи менеджерам в устранении слоев персонала, занимающегося сбором данных и отчетностью.OSM, однако, следует оценивать по ценности, которую он создает благодаря успешному выполнению стратегии, а не по тому, может ли он снизить численность персонала. • • •

Многие организации добились значительных улучшений в производительности, сосредоточив внимание на реализации стратегии. Мы собрали и систематизировали совокупность знаний этих успешных организаций, которая обеспечивает основу для новой профессиональной функции, сосредоточенной на управлении стратегией. Офис стратегического управления, расположенный на уровне других старших офисов корпоративного персонала и отвечающий за управление и координацию всех ключевых процессов стратегического управления, может помочь компаниям реализовать преимущества этого комплекса знаний.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за октябрь 2005 г.

Стратегическое управление: определение, цель и пример

Стратегическое управление — это запланированное использование ресурсов бизнеса для достижения целей и задач компании. Стратегическое управление требует постоянной оценки процессов и процедур внутри организации и внешних факторов, которые могут повлиять на работу компании. Процесс стратегического управления должен определять программы и решения на высшем уровне.Компании любого размера и во всех отраслях могут извлечь выгоду из практики стратегического управления.

В этой статье мы объясним преимущества стратегического управления, объясним, как оно работает, обсудим типы и этапы стратегического управления и приведем его примеры на рабочем месте.

Преимущества стратегического управления

Достижение целей организации требует планирования и терпения. Стратегическое управление может помочь компаниям достичь своих целей. Стратегическое управление обеспечивает выполнение шагов, необходимых для достижения бизнес-цели, в масштабах всей компании.

Стратегическое управление предлагает множество преимуществ компаниям, которые его используют, в том числе:

• Конкурентное преимущество: Стратегическое управление дает компаниям преимущество перед конкурентами, потому что его проактивный характер означает, что ваша компания всегда будет в курсе меняющегося рынка.
• Достижение целей: Стратегическое управление помогает поддерживать цели достижимыми за счет использования четкого и динамичного процесса формулирования шагов и реализации.
• Устойчивый рост: Было показано, что стратегическое управление ведет к повышению эффективности деятельности организации, что ведет к управляемому росту.
• Сплоченная организация: Стратегическое управление требует коммуникации и реализации целей в масштабах всей компании. Организация, которая в унисон работает над достижением цели, с большей вероятностью достигнет этой цели.

• Повышение осведомленности руководителей: Стратегическое управление означает взгляд в будущее компании. Если менеджеры будут делать это последовательно, они будут лучше осведомлены об отраслевых тенденциях и проблемах. Осуществляя стратегическое планирование и мышление, они будут лучше подготовлены к решению будущих проблем.

Как работает стратегическое управление?

Стратегическое управление требует постановки целей компании, анализа действий конкурентов, анализа внутренней структуры организации, оценки текущих стратегий и подтверждения того, что стратегии реализуются в масштабах всей компании.

Стратегический менеджмент может быть предписывающим или описательным. Директивное стратегическое управление означает разработку стратегии до решения организационной проблемы. Описательное стратегическое управление означает применение стратегий на практике, когда это необходимо. Оба метода стратегического управления используют теорию и практику управления.

В то время как высшее руководство отвечает за реализацию стратегии, идеи, цели или организационные проблемы могут исходить от любого члена компании. Многие компании нанимают стратегов, работа которых состоит в том, чтобы думать и планировать стратегически, чтобы улучшить работу компании.

Типы стратегического управления

К стратегическому менеджменту как концепции можно подойти по-разному.Ниже приведены некоторые популярные типы стратегического управления:

SWOT-анализ

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ позволяет исследовать внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы включают положительные (сильные стороны) или отрицательные (слабые стороны) факторы, которые существуют в вашей организации и могут быть изменены или затронуты тем или иным образом, в то время как внешние факторы включают положительные (возможности) или отрицательные (угрозы) факторы, которые существуют за пределами предметной области. вы оцениваете, и вы или ваша организация не можете изменить их или повлиять на них каким-либо образом.

Подробнее: Руководство по SWOT-анализу (с примерами)

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей помогает определить, какие аспекты вашего бизнеса нуждаются в улучшении, путем разбивки процесса оценки эффективности на четыре части, известные как этапы. Это следующие этапы:

• Обучение и рост
• Бизнес-процессы
• Перспективы клиентов

• Финансовые данные

Метод сбалансированной системы показателей может генерировать своевременные механизмы отчетности, которые отображают всю статистику, связанную с ростом компании.

Подробнее: Что такое сбалансированная система показателей?

Пять шагов стратегического управления

Несмотря на то, что существуют разные подходы и основы для стратегического управления, обычно есть те же пять шагов в процессе:

1. Идентификация
2. Анализ
3. Формирование
4. Выполнение

5. Оценка

1. Идентификация

Первым шагом в стратегическом управлении является оценка текущего направления компании.Это часто включает понимание цели, миссии и общего стратегического направления компании. Оценка текущего процесса в компании поможет вам в достижении вашей цели.

2. Анализ

После того, как вы поймете текущий процесс, вы должны проанализировать детали. Что работает? Что не работает? Какой вклад от заинтересованных сторон организации вы можете получить? Пришло время ответить на любые вопросы, которые помогут закрепить необходимые элементы стратегического плана.SWOT-анализ или определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз — полезный инструмент.

3. Формирование

Когда у вас есть необходимая информация, самое время создать план действий для достижения цели. Убедитесь, что шаги четкие, целенаправленные и напрямую связаны с целью. Подготовьте понятные инструкции по внедрению, если процесс или процедура повлияют на многих людей в организации.

4. Выполнение

Следуйте шагам, изложенным в вашем стратегическом плане.Убедитесь, что все заинтересованные стороны реализуют план так, как он разработан для максимальной эффективности.

5. Оценка

Оцените конечный продукт. Вы достигли своей цели? Был ли процесс реализован надлежащим образом во всей компании? Основываясь на своих ответах на эти вопросы, вы можете размышлять и исправлять их по мере необходимости.

Пример стратегического управления

1. Идентификация

Мебельная компания Wood’s Fine Furnishings готовится представить новую линейку кухонных столов.Они решают внедрить стратегическое управление, чтобы гарантировать беспрепятственный, эффективный и последовательный выпуск продукта во всех своих торговых точках.

2. Анализ

В прошлом Wood’s Fine Furnishings страдала от непоследовательного маркетинга и неправильной стоимости доставки в связи с выпуском новых продуктов в своих многочисленных торговых точках. Перед выпуском своей новой линейки кухонных столов они решили провести SWOT-анализ, чтобы увидеть, как можно улучшить этот процесс.

Сильные стороны:

• Качественный продукт
• Несколько мест для простоты покупки
• Плоская стоимость доставки

900 Слабые стороны:

900 Плохая коммуникация между менеджерами магазинов и между сотрудниками магазинов

В некоторых магазинах стоимость доставки применялась несколько раз

Несогласованная маркетинговая стратегия

Возможности:

• Единый маркетинг
Прозрачные сборы

Угрозы:

• Главный конкурент Wood’s Fine Furnishings в прошлом квартале выпустил линейку кухонных столов

3.Formation

Используя SWOT-анализ, Wood’s Fine Furnishings создает стратегический план выпуска своих кухонных столов. Это включает предоставление согласованных маркетинговых материалов, как печатных, так и цифровых, для всех точек продаж. Это также включает отправку представителя в каждую точку розничной торговли, чтобы он объяснил, как правильно применять тариф доставки ко всем покупкам. Наконец, группа поддержки настраивает внутреннюю систему обмена сообщениями, чтобы менеджеры магазинов могли быстро и легко сообщать о проблемах и успехах в своих магазинах.

4. Выполнение

За месяц до выпуска новых кухонных столов маркетинговая группа предоставляет маркетинговое обеспечение всем розничным магазинам. Каждому магазину дается одно и то же руководство по эффективному внедрению маркетинговых элементов. За две недели до запуска менеджеры магазинов проходят групповое обучение работе с новой системой обмена сообщениями. Тренеры задают вопросы и следят за тем, чтобы у каждого менеджера была настроена служба обмена сообщениями на корпоративном мобильном телефоне и офисном компьютере, чтобы она была доступна в любое время.

За неделю до запуска представитель штаб-квартиры компании обучает каждого сотрудника розничной торговли тому, как правильно применять транспортные расходы к продаже. Менеджеры также присутствуют, чтобы убедиться, что этот процесс выполняется правильно с клиентами.

5. Оценка

Wood’s Fine Furnishings просматривает данные из выпуска кухонных столов через месяц после первого дня продаж. Они обнаруживают, что маркетинговый план побуждал потребителей к ближайшему к ним месту розничной торговли, чтобы лично увидеть таблицы.Внутренняя система обмена сообщениями не использовалась большинством менеджеров, многим из них не нравилось, что клиенты видят их на своих телефонах, когда они находятся в зале. В этом выпуске не было проблем с доставкой. Стратегические менеджеры берут эти данные и используют их при планировании следующего выпуска нового продукта.

Процесс стратегического управления: что это такое?

блог

3 ноября 2018

Стратегический менеджмент — это отрасль управления, которая занимается стратегическими целями организации.Это может включать в себя разработку видения организации, определение ее операционных целей, а также разработку и реализацию стратегий организации. Он также может включать формулировку и применение корректирующих мер при отклонении, если это необходимо. Процесс стратегического управления не следует путать с процессом стратегического планирования, связанной, но совершенно другой ветвью управления. В этой статье делается попытка ответить на вопрос «что такое процесс стратегического управления». Прежде чем углубляться в подробности, давайте сначала определим процесс стратегического управления.

Философия процесса стратегического управления

Чтобы определить процесс стратегического управления, рассмотрите его как философский подход к ведению бизнеса. Это общая терминология, обозначающая процесс, с помощью которого менеджеры придумывают и реализуют операционную стратегию, которая дает организации конкурентное преимущество. Высшее руководство организации должно сначала использовать аналитику данных, чтобы мыслить стратегически, а затем использовать процесс стратегического управления, чтобы воплотить эту мысль в жизнь.

Итак, что такое процесс стратегического управления?

Процесс стратегического управления — это непрерывная культура оценки, которую бизнес принимает, чтобы превзойти своих конкурентов. Как бы просто это ни звучало, это сложный процесс, который также включает в себя формулирование общего видения организации в отношении настоящих и будущих целей.

Различные организации создают и реализуют свои стратегии управления по-разному. В результате существуют разные модели SMP, которые организация может принять.Правильная модель зависит от различных факторов, включая:

• Существующая культура организации.
• Доминирование организации на рынке.
• Стиль лидерства.
• Опыт организации в создании и внедрении SMP.
• Промышленность и конкуренция.

Почему важен процесс стратегического управления?

Основная цель процесса стратегического управления — помочь организации достичь устойчивой стратегической конкуренции на рынке.При правильной задумке и реализации SMP создает ценность для организации, сосредотачиваясь на возможностях и угрозах и оценивая их, а затем используя свои сильные и слабые стороны, чтобы помочь ей выжить, расти и расширяться, а также. Процесс стратегического управления может помочь бизнесу в достижении этого:

1. Выступает в качестве ориентира для любых важных решений организации.
2. Помогает бизнесу строить планы на будущее и двигаться в этом направлении. SMP включает в себя формулирование целей организации, постановку реалистичных и достижимых целей и обеспечение их соответствия видению компании.
3. Содействие бизнесу стать активным, а не реактивным. С помощью SMP бизнес может анализировать действия конкурентов относительно рыночных тенденций и предлагать шаги, которые необходимо предпринять для конкуренции и успеха на рынке.
4. Подготовка организации к любым потенциальным вызовам и изучение возможных возможностей, в которых бизнес должен быть пионером. Этапы процесса стратегического управления также включают определение лучших способов преодоления проблем и использование новых возможностей.
5. Обеспечение того, чтобы организации справлялись с конкуренцией в динамичной среде и выживали в условиях нестабильности рынка.
6. Помощь в выявлении и максимальном использовании конкурентных преимуществ и основных компетенций организации. Они несут ответственность за выживание и будущий рост бизнеса.

Этапы процесса стратегического управления

Существует пять этапов процесса стратегического управления, которые необходимо выполнять в хронологическом порядке.

1. Постановка цели

По сути, это проясняет видение организации. Видение будет включать краткосрочные и долгосрочные цели, процессы, с помощью которых они могут быть достигнуты, и лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, которая приводит к поставленным целям.

2. Анализ

Анализ включает в себя сбор данных и информации, имеющих отношение к достижению поставленных целей. Он также включает понимание потребностей бизнеса на рынке и изучение любых внутренних и внешних данных, которые могут повлиять на цели организации.

3. Формулировка стратегии

Бизнес будет успешным только в том случае, если у него есть ресурсы, необходимые для достижения целей, поставленных на первом этапе. Процесс формулирования стратегии для достижения этого может включать определение того, какие внешние ресурсы необходимы бизнесу для успеха и какие цели должны быть приоритетными.

4. Реализация стратегии

Поскольку целью процесса стратегического управления является продвижение организации к ее целям, необходимо разработать план внедрения, прежде чем процесс будет признан жизнеспособным.Каждый в организации должен понимать процесс и знать свои обязанности и ответственность, чтобы соответствовать общей цели организации.

5. Оценка и контроль

Действия по оценке и контролю процесса стратегического управления включают оценку эффективности, а также постоянный анализ внутренних и внешних проблем. При необходимости руководство организации может реализовать корректирующие действия для обеспечения успеха SMP.

Для того, чтобы усилия бизнеса оказали наибольшее влияние на прибыль, необходимо использовать процесс стратегического управления. Это также будет иметь большое значение для того, чтобы помочь бизнесу выжить в условиях жесткой конкуренции на рынке.

Что такое стратегическое управление ИТ-услугами?

Управление стратегией для ИТ-услуг — это процесс определения и поддержания перспективы, положения, планов и шаблонов (которые составляют 4 П) организации в отношении ее услуг и управления этими услугами.Цель управления стратегией для ИТ-услуг — убедиться, что стратегия определена должным образом, поддерживается и управляется адекватно для достижения своей цели.

Цели стратегического управления ИТ-услугами

Цели управления стратегией ИТ-услуг включают следующее:

• Заявление, четко выражающее видение и миссию поставщика услуг, которое регулярно пересматривается. Это составляет перспективу поставщика услуг.

• Правильное определение услуг, которые будут предоставляться поставщиком услуг, на каком рынке они будут предоставляться, а также стратегии, с помощью которых будет поддерживаться конкурентное преимущество поставщика услуг. Это составляет позицию поставщика услуг.

• Документы по стратегическому планированию производства, связи и технического обслуживания поставщика услуг. Это составляет планов поставщика услуг.

• Определение того, как именно поставщик услуг будет консолидироваться для достижения бизнес-целей. Это шаблон поставщика услуг . Организация работает по образцу действий.

Объем стратегического управления ИТ-услугами

• Ответственность за стратегическое управление ложится на руководителей организации, и это позволяет им ставить цели организации.Руководители также должны указать, как именно организация будет достигать этих целей, и расставить приоритеты в отношении инвестиций, необходимых для достижения этих целей.

• Стратегия организации не ограничивается одним документом или отделом. Общая стратегия организации разбита на отдельные стратегии для каждого бизнес-подразделения в организации.

• Обязанность стратегического управления организации — убедиться, что отдельные бизнес-стратегии бизнес-единиц согласованы и связаны друг с другом.

• Стратегия управления ИТ-услугами также должна гарантировать, что услуги и способ управления ими поддерживают общую стратегию организации.

• ИТ-стратегия и стратегия ИТ-услуг обычно выводятся из бизнес-стратегии организации и также подтверждают бизнес-стратегию.

• ИТ-стратегия способна определить техническую осуществимость стратегической цели и уровень инвестиций, которые потребуются для достижения этой цели.

• На основе этих отчетов организация сможет решить, следует ли включать цель и следует ли ей определять приоритеты.

Основные концепции стратегического управления ИТ-услугами

Прежде всего важно понять, что стратегия обслуживания — это не то же самое, что стратегия ITSM. Между ними существуют следующие различия.

• Стратегия обслуживания:

  Это стратегия, предоставляемая поставщиком услуг для определения и выполнения услуг, которые соответствуют бизнес-целям клиента.Сервисная стратегия — это часть ИТ-стратегии поставщика ИТ-услуг.

• Стратегия управления услугами (ITSM):

  Это план идентификации, внедрения и выполнения различных процессов, используемых для управления услугами, которые были определены в стратегии обслуживания. Стратегия ITSM будет частью стратегии обслуживания поставщика ИТ-услуг.

Значение стратегии управления ИТ-услугами

Цели организации определяются их стратегией.Это включает в себя то, как он будет соответствовать целям и как он узнает, что цели были достигнуты.

Если цель не определена, организация может реагировать только на требования своих заинтересованных сторон. У них не будет адекватных возможностей для оценки каждого требования и понимания воздействия каждого требования на организацию.

Четко определенная и управляемая стратегия гарантирует, что ресурсы и возможности организации согласованы таким образом, чтобы можно было достичь их бизнес-результатов.Это также гарантирует, что инвестиции, сделанные организацией, соответствуют предполагаемому развитию и росту.

Strategy Management дает следующие преимущества:

• Это гарантирует, что все заинтересованные стороны представлены в принятии решений относительно надлежащего направления, в котором должна двигаться организация.

• Это гарантирует, что все заинтересованные стороны должны обсудить и согласовать цели организации и средства определения приоритетов ресурсов, возможностей и инвестиций.

• Это гарантирует, что ресурсы, возможности и инвестиции управляются подходящим образом для достижения требуемой стратегии.

Стратегия управления ИТ-услугами дает поставщику услуг следующие преимущества:

• Он следит за тем, чтобы в его портфеле услуг присутствовал соответствующий набор услуг.

• Это гарантирует, что все услуги имеют четкую и целенаправленную цель, и все сотрудники в организации поставщика услуг осознают свою роль в достижении этой цели.

• Он поощряет соответствующий уровень инвестиций, что приводит к экономии затрат и увеличению объема инвестиций в ключевые проекты. Это также гарантирует, что инвестиционные приоритеты меняются, чтобы гарантировать, что усилия и бюджет будут израсходованы на области, которые имеют наибольший уровень воздействия на бизнес.

Процессные мероприятия стратегического управления ИТ-услугами

Ключевые действия процесса:

1. Стратегическая оценка

   • Для анализа внутренней среды и определения текущих сильных и слабых сторон.

   • Для анализа внешней среды и выявления возможностей и угроз, а также выяснения того, как они будут развиваться в будущем.

   • Определение возможностей на рынке, где поставщик услуг может предоставить потребителю необходимую ценность.

   • Для установления целей, которые необходимо достичь.

2. Создание, оценка и выбор стратегии

   • Для определения перспективы: определяет общее направление, ценности, убеждения и цель

   • Формирование позиции: определяет, как поставщик услуг может отличаться от других поставщиков услуг.

   • Создайте план: стратегический план определит, как организация будет добиваться своих целей, видения и положения.

   • Принять модели работы: Должны быть приняты модели, которые, как считается, эффективны и действенны в достижении целей руководителями. Следует принять способы работы с изменениями, чтобы стратегия адаптировалась и развивалась вместе с организацией и ее средой.

3. Выполнение стратегии

   • Процессы управления услугами помогают поставщику услуг на постоянной основе достигать необходимого согласования между услугами и требуемыми результатами.

   • Это помогает согласовать активы с результатами, желаемыми заказчиком.

   • Оптимизирует критические факторы успеха (CSF)

   • Помогает расставить приоритеты для инвестиций

4. Измерение и оценка

   • Мероприятия по постоянному улучшению обслуживания позволяют измерить и оценить достижение стратегии в течение определенного периода времени.

5. Расширение и рост

   • После того, как организация добьется успеха, используя свою стратегию, она будет в лучшем положении для предоставления услуг существующим рыночным пространствам и расширения за счет новых клиентов и услуг.

Проблемы стратегического управления ИТ-услугами

Стратегия управления ИТ-услугами сталкивается со следующими проблемами:

• Обычно стратегическое управление ИТ-услугами в организации осуществляется на несоответствующем уровне. Он должен начинаться сверху, при этом руководители высшего звена управляют им, а каждое организационное подразделение следует за ними. Эти подразделения должны следовать им, создавая стратегический, тактический и операционный план, который является частью стратегии организации.

• Может отсутствовать точная информация о внешней среде.

• Отсутствие поддержки со стороны заинтересованных сторон может стать проблемой.

• Отсутствие соответствующих инструментов или непонимание использования необходимых инструментов и методов.

• Неспособность согласовать операционные цели со стратегическими целями приведет к тому, что операционные менеджеры будут изо всех сил пытаться достичь целей, которые не соответствуют стратегии.

Риски стратегического управления ИТ-услугами

Риски, с которыми сталкиваются при стратегическом управлении ИТ-услугами:

• Модель управления, имеющая недостатки, может позволить менеджерам решить, следует ли реализовать все аспекты стратегии или отклониться от стратегии ради краткосрочных целей.

• Краткосрочные приоритеты иногда могут отменять директивы стратегии.

• Принятие стратегических решений при отсутствии ключевой информации.

• Выбор неверной стратегии, не соответствующей целям организации.

• Стратегия

  часто рассматривается как упражнение, которое проводится один раз в год и не влияет на то, что происходит в остальное время года.

Роль стратегии в управлении

Результаты обучения

• Объясните понятие конкурентного преимущества.
• Объясните концепцию ценностного предложения.
• Объясните, как стратегия соотносится с общим управлением бизнесом.

Бизнес не существует изолированно. Они существуют как один из элементов сложной ситуации, охватывающей социальную, политическую, экономическую и конкурентную среду. Стратегия фирмы — это комплексный план достижения своих целей в этих условиях. Стратегия определяет, как фирма будет добиваться долгосрочного успеха. Определение стратегии является критически важным решением для руководства, поскольку оно требует значительных затрат ресурсов, и, однажды начавшись, ее очень сложно и дорого изменить.

В фильме Крестный отец II Майкл Корлеоне говорит: «Мой отец многому меня научил. Он научил меня: держи друзей близко, а врагов — ближе ». Это относится и к стратегии. Друзья компании — это ее клиенты. Стратегия должна поддерживать соответствие компании потребностям клиентов. Его враги — его конкуренты. Конкуренты — это фирмы, которые предоставляют аналогичные продукты или услуги и пытаются привлечь одних и тех же клиентов. У конкурентов, вероятно, будут схожие бизнес-цели с точки зрения продаж, прибыльности и доли на рынке.Чтобы добиться успеха и достичь своих целей, фирма должна «побеждать» своих конкурентов, постоянно стремясь улучшить свои предложения для клиентов и быть лучше, чем альтернативы конкурентов. В этом разделе мы рассмотрим, как компании обращаются к конкурентам в своей стратегии.

Конкурентное преимущество

В конкурентной среде предприятия стараются выделиться среди конкурентов. Рассмотрим следующие автомобильные компании. Есть ли у каждого из них какая-то особая характеристика или качество?

• Порше
• Volvo
• Hyundai
• Тойота
• Форд

Компании очень стараются создать впечатление, что они отличаются от своих конкурентов.Если вы ищете мощный спортивный автомобиль, вы, вероятно, не пойдете к дилеру Ford. Но если вы ищете надежный грузовик, вам не стоит обращаться к дилеру Porsche. Компании стремятся предоставить продукт или услугу, которые отличаются или отличаются от в некотором роде от своих конкурентов. Когда клиенты воспринимают это различие как ценное, они предпочтут покупать продукцию компании, а не продукцию конкурента. Это называется конкурентным преимуществом .Конкурентное преимущество означает, что бизнес превосходит своих конкурентов на рынке, потому что клиенты предпочитают его продукты или услуги.

Компании могут добиться конкурентных преимуществ несколькими способами. Их продукт может обеспечить превосходную производительность; он может быть более высокого качества; он может быть более прочным; или он может иметь уникальные особенности. Компании могут лучше обслуживать клиентов или иметь лучшую доступность. Они могут лучше рекламировать и продвигать свои продукты, или они могут предлагать свои продукты по более низкой цене.Лучшие компании предоставляют комбинацию уникальных атрибутов, с которыми конкуренты не могут сравниться.

Создание конкурентного преимущества

Компании создают конкурентное преимущество, делая некоторые вещи лучше, чем их конкуренты. Например, посмотрите на компании на следующей диаграмме. Делая некоторые вещи намного лучше, чем у конкурентов, компании могут создать ценное отличие для клиентов.

Создание конкурентного преимущества

Компания	Как компания создает различие
Яблоко	Исследования и разработки: создание новых или улучшенных продуктов с использованием передовых технологий
Найк	Маркетинг: поддержка знаменитостей для создания мощного имиджа бренда
Walmart	Управление цепочкой поставок: создана высокоинтегрированная система для снижения затрат поставщика и сохранения продуктов, которые покупают клиенты, на полке
Заппос	Служба поддержки клиентов: стремится поставить «Вау!» в опыте клиентов
ИБП	Логистика: интегрирует доставку посылок с потребностями клиентов
Зара	Быстрая реакция: быстро поступает в магазины новейшие стили

Может показаться, что лучший способ создать конкурентное преимущество — это делать все хорошо.К сожалению, это невозможно. Как правило, ресурсы ограничены, и пытаться преуспеть во всем обойдется слишком дорого. Компании, которые стараются делать слишком много дел хорошо, часто не преуспевают в этом и не выделяются. Это называется «застреванием посередине».

Создание конкурентного преимущества — не единственная цель бизнеса. Компании также должны иметь возможность сохранять свои конкурентные преимущества. Когда конкуренты видят, что компания делает что-то, что ценится клиентами, они пытаются скопировать это.Некоторые вещи можно быстро скопировать. Например, когда American Airlines представила программу для часто летающих пассажиров AAdvantage для поощрения постоянных клиентов, ее в течение нескольких месяцев скопировали Delta, United и British Airways. Другие вещи скопировать сложнее. Walmart, например, создал тесно связанную цепочку поставок, чтобы обеспечить низкие затраты. Ни одна другая компания не придумала, как дублировать эту систему. Цель компаний — создать конкурентное преимущество способами, которые конкурентам сложно или дорого копировать.Это называется устойчивым конкурентным преимуществом .

Цепочка поставок Walmart помогает поддерживать низкие цены, давая ей конкурентное преимущество перед другими.

Стратегия и конкурентные преимущества

Достижение конкурентного преимущества вряд ли может быть формальной целью бизнеса. Однако наличие конкурентного преимущества означает, что у компании будут ресурсы для достижения своих целей. Когда фирмы побеждают своих конкурентов, это означает, что они могут финансировать больше исследований и разработок для улучшения своих продуктов или услуг; они могут тратить больше на рекламу и продвижение по службе для привлечения клиентов; они могут делать пожертвования благотворительным организациям для улучшения отношений с общественностью; и они могут приносить большую прибыль своим владельцам.Короче говоря, конкурентное преимущество означает для достижения целей организации.

Поскольку стратегия — это план для достижения долгосрочных целей, мы можем определить стратегию как план по созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Ценностное предложение

Компании стремятся производить уникальный продукт или услугу, которые дадут им преимущество на рынке. Но это дает конкурентное преимущество только в том случае, если клиенты видят разницу и понимают, почему эта разница для них важна.Ценностное предложение — это заявление, которое компания использует, чтобы убедить клиентов в том, что ее продукт или услуга представляют для них большую ценность, чем продукт или услуга конкурента. Ценностное предложение сообщает клиенту об основной причине, по которой продукт или услуга лучше всего соответствуют их потребностям.

Ценностное предложение передается через веб-страницу компании, рекламу или социальные сети. У него должен быть жирный заголовок или рисунок, привлекающий внимание и отражающий преимущества, предоставляемые покупателю.За этим кратким «объявлением» может следовать короткий абзац или несколько пунктов, в которых перечислены ключевые особенности продукта.

Прекрасным примером является заявление о ценности Apple MacBook. На нем показано изображение MacBook сбоку с надписью « MacBook: Light. Годы впереди ». Это очень хорошо передает важные отличия MacBook. Во-первых, это действительно красивый дизайн. При просмотре с ребра компьютер почти исчезает. Во-вторых, он легкий. На рынке ноутбуков важен вес.И изображение, и заявление подчеркивают, что MacBook легко носить с собой. Наконец, в нем подчеркивается передовая технология MacBook: «Световые годы впереди». В очень небольшом пространстве Apple демонстрирует основные отличия MacBook — его вес и передовые технологии.

Стратегический менеджмент

Стратегическое управление — это процесс интеграции всех функций и видов деятельности в организации в единое целое. Ранее мы определяли управление как процесс планирования, организации, руководства и контроля людей в организации для эффективного использования ресурсов для достижения целей организации.Стратегическое управление обеспечивает «клей», скрепляющий эти процессы. Вместо того, чтобы смотреть на отдельные функции или виды деятельности, стратегическое управление рассматривает всю организацию и то, как ее части подходят друг другу. Хорошее стратегическое управление позволяет организации развивать синергию . То есть части поддерживают друг друга, так что общий результат больше, чем сумма результатов отдельных функций.

Стратегическое управление лучше всего подходит для функции планирования и включает в себя две широкие функции.Первый — определить, как компания создаст конкурентное преимущество. То есть, как компания будет выделять своих клиентов и приносить им пользу? Ответом на этот вопрос является бизнес-стратегия компании . Руководство должно убедиться, что вся деятельность компании поддерживает ее бизнес-стратегию. Это называется «поступать правильно». Это означает, что каждый должен быть сосредоточен на том, чтобы преуспевать в вещах, которые создают конкурентное преимущество, обеспечивая выделение ресурсов отделам, которые создают конкурентное преимущество, и тщательно контролировать деятельность, которая создает конкурентное преимущество.Это не значит, что они могут игнорировать другие вещи; Успешный бизнес должен хорошо делать многое, но преуспевать только в немногих.

Вторая функция стратегического управления — убедиться, что люди в организации поддерживают стратегию. Как мы обсуждали ранее, почти все, чего добивается организация, достигается за счет того, что люди делают что-то. Руководство должно убедиться, что люди в организации хотят и способны преуспевать в вещах, которые создают конкурентное преимущество.Это называется «делать все правильно». Они могут сделать это, предоставив сотрудникам возможности обучения и развития для улучшения навыков, поддерживающих стратегию, путем создания системы вознаграждения, которая поощряет поведение, поддерживающее стратегию, и путем внедрения системы надзора, которая поощряет и распознает поведение, поддерживающее стратегию. Руководство может также привить культуру превосходства во всей организации. Организационная культура — это общие ценности и убеждения, которые определяют поведение людей в организации.Менеджеры могут создать культуру, поддерживающую стратегию, путем коммуникации и моделирования поведения и ценностей, которые они хотят видеть во всей организации.

Например, когда Tom’s of Maine представил новый дезодорант, разочаровавший клиентов, основатель компании Том Чаппелл снял продукт с рынка и возместил покупателям, которые его купили. Компания потеряла деньги, вложенные в разработку и производство продукта, а также расходы на возмещение. Но это укрепило основные ценности справедливости и честности, которые исповедовала компания, и продемонстрировало, что качество и удовлетворенность клиентов являются ее конкурентным преимуществом.

В другом примере руководство Southwest Airlines реализовало программу «Пройдите милю», в рамках которой менеджеры и руководители участвуют в помощи рядовых сотрудников. Руководители чистят самолеты, загружают багаж и ходят на посадку. Стюардессы были удивлены, когда Херб Келлехер, председатель компании, пришел помочь им подготовить самолет. Эта программа укрепляет семейную культуру на Юго-Западе, где всех ценят и считают равными. Это также подчеркивает ориентацию компании на обслуживание клиентов, демонстрируя, что каждый должен поддерживать деятельность, которая напрямую влияет на клиента.

отраслевой анализ

Цель стратегического управления — создание конкурентного преимущества. Но как компании узнают, что у них есть конкурентное преимущество? В долгосрочной перспективе конкурентное преимущество приведет к большей прибыльности. Но в краткосрочной перспективе компаниям сложно оценить, насколько хорошо они создают конкурентное преимущество. Отраслевой анализ — это метод, позволяющий компании оценить свое положение на рынке по сравнению с конкурентами. Отраслевой анализ призван помочь компании проанализировать различные рыночные и финансовые факторы в своей отрасли, которые влияют на бизнес, включая оценку конкуренции.Этот анализ помогает менеджерам понять важные факторы рынка и то, как эти факторы могут быть использованы для получения конкурентного преимущества.