Стратегия это в менеджменте: Понятие стратегии. Классика и современность

Автор: | 10.05.2021

Содержание

Понятие стратегии. Классика и современность

Трудно найти предприятие, которое бы не заявляло, что ведет стратегическое управление. Однако сам термин «стратегия» все понимают по-своему. Приведем только несколько из многих десятков современных определений.

Стратегия – это:

  • Согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы … (Лопатников).
  • Совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления … (Клейнер).
  • Конкретизация пути развития предприятия исходя из … (Явненко).
  • Набор неких гипотез о причинах и следствиях (Каплан и Нортон).

Эти определения показывают, что поставленная цель для стратегии не важна, что у нас все предприятия, какое ни возьми, имеют стратегию… Но, почему-то, их эффективность в три-четыре раза ниже, чем у развитых стран.

Не меньше вопросов и с такими понятиями как «тактика», «политики». А в целом и с тем как вести эффективное управление предприятием.

Классическое определение

При этом первое полное всестороннее и исчерпывающее определение военной стратегии дал Карл фон Клаузевиц в своем трактате «О войне» еще 1834 году. А первое определение

стратегии в менеджменте сформулировал Альфред Чандлер: «Это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Джеймс Куинн так охарактеризовал составляющие стратегии: «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:

1) основные цепи деятельности;

2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;

3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики».

Однако далее каждый ищет свое собственное («под себя») определение стратегии, при этом опуская цели предприятия.

Рассмотрим нашу трактовку. Исходя из положений основоположников, можно заключить, что в менеджменте:

1. Стратегия исходит из поставленной внешней цели, принятых политик, и направлена на ее достижение (Чандлер, Куинн).

2. Стратегия предприятия является частью стратегии собственника (Клаузевиц), соответственно стратегии подразделений являются частью стратегии предприятия.

3. Стратегия ставит ряд взаимоувязанных внутренних целей подчиненных поставленной внешней цели (Клаузевиц, Куинн).

4. Внутренние цели и программы их достижения определяются принятыми политиками (принципами, нормами, и.д.) ограничивающими и направляющими поле деятельности.

5. Программы деятельности взаимосвязываются и обеспечиваются требуемыми ресурсами (Клаузевиц, Чандлер, Куинн).

Более конкретное определение

Исходя из изложенного, можно дать следующее определение стратегии

: это система принятых политик, взаимоувязанных внутренних целей и программ деятельности, обеспеченных соответствующими ресурсами, по достижению поставленной внешней цели.

Это определение более конкретное, но под него попадают лишь единицы наших компаний – только те, перед которыми поставлена четкая цель, ведь без цели не может быть и стратегии ее достижения. А цель, которую в основном ставят наши компании – это увеличить, повысить, и прочее, без всякой конкретики.

При этом повысить на 20% – это одна стратегия, повысить на 100% – совершенно другая, повысить на сколько можно – стратегия не определена.

Так, если перед войной поставлена четкая цель – захватить страну противника, то из этой цели формируется взаимоувязанный план всей кампании. А если поставить цель просто захватить у противника побольше, то мы выбираем цели, которые попроще захватить – и однозначно проиграем войну, нас очень быстро разобьют. Но примерно так в большинстве наших компаний и разрабатывается стратегия (в понимании определений, данных в начале статьи).

Составляющие стратегии с учетом собственника будет иметь следующий вид:

1. Политики собственника, включая миссию предприятия.

2. Социально-экономическая цель предприятия, поставленная собственником.

3. Политики определения внутренних целей.

4. Видение и внутренние цели по реализации видения, достижения цели предприятия.

5. Политики деятельности.

6. Планы и проекты деятельности, не выходящие за рамки политик.

Политики

Политики являются составной частью стратегии и принятыми принципами, нормами, положениями, правилами, ограничивающими и направляющими поле деятельности. Практически политики предопределяют каждое принимаемое решение, они ограничивают необозримое поле альтернативных решений до приемлемой области, что собственно и позволяет принимать решение уже из конечного числа альтернатив.

При этом вместо термина «политики» (принципы, правила) часто используется термин «стратегия» (путь достижения поставленной цели): финансовая стратегия, рыночная стратегия, и т.д. При условии, что не ставят конкретных программ деятельности по достижению поставленной цели – политики.

Тактика

В менеджменте имеется целый набор разграничений стратегии и тактики. Стратегия – это верхние уровни управления, а тактика – нижние. То, что для вышестоящего уровня – тактика, для нижестоящего – стратегия, и т.д.

Этот вопрос был однозначно решен еще Клаузевицем, который писал, что имеется разделение на два «совершенно различных вида деятельности»: стратегия составляет план войны, намечает проекты отдельных кампаний и дает в них установку отдельным боям; тактика – организация самих по себе этих отдельных боев и ведение их. Но, если отдельный бой распадается на несколько «с особыми целями, подчиненными общему целому», то их организация – это опять же стратегия.

Собственно, практически любая задача может быть решена и стратегически и тактически. Можно, например, собрать всю армию в один кулак и последовательно громить укрепления противника (тактика). А можно распланировать уничтожение даже отдельного объекта противника одновременными взаимоувязанными боями (стратегия).

Очевидно, что второй путь – более эффективен. Как отмечал Клаузевиц: «тактика представляет для теории гораздо меньше трудностей, чем стратегия», но стратегия более эффективна.

Однако без тактики нет стратегии: «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат». Именно тактические результаты отдельных операций дают, в совокупности, стратегический результат.

Дадим определение тактике.

Тактика – система последовательных шагов по достижению поставленной единой неразделяемой цели. В стратегии всегда присутствует декомпозиция цели, в тактике ее нет. Тактика содержит несколько шагов, каждый из которых имеет свой промежуточный результат и можно дать определение этому элементарному шагу.

Операция (элементарная) – деятельность по достижению единой цели, проводимая за один шаг, это деятельность по преобразованию ресурсов в продукцию. Управление операциями – это «операционный менеджмент». Операция не имеет промежуточных результатов.

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecarls – BSC) провозглашена основателями Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном как система стратегического управления. На первый взгляд в ней совершенно отличное от других понятие стратегии: «Это набор неких гипотез о причинах и следствиях».

Александр Кочнев, развивая концепцию ССП, предлагает другое определение: «Стратегия относится к числу многозначных понятий. Существуют также другие определения, каждое из которых по-своему верно. Стратегия – это:

  • искусство руководства,
  • долгосрочный план,
  • принципы ведения бизнеса,
  • набор правил для принятия решений,
  • способ построения уникальной рыночной позиции,
  • маневр, позволяющий обойти конкурентов,
  • причинно-следственная цепочка целей».

Он отметил, что будет опираться на последнее определение, поскольку его удобно использовать в качестве инструмента для описания стратегии и организации стратегического контроллинга, но не отвергает других определений, каждое из них найдет свое применение.

Однако все это говорит только о том, что стратегия является не многозначным, а однозначным комплексным понятием и не определяется сколь-нибудь адекватно ни одним из приведенных определений.

Но она полностью определяется и приведенным определением стратегии, и приведенной стратегической цепочкой. А отличие ССП от классической стратегии только в том, что в п. 3 «Политики определения частных целей» приведенной стратегической цепочки, политика постановки внутренних целей в классике задает цели как предвидение конечного результата, а в ССП – как предвидение заданных показателей деятельности.

Стратегическое управление

Программы деятельности – это иерархическая система, в которой программы верхнего уровня имеют горизонты до нескольких лет, но не имеют детальности, в то время как программы нижнего (операционного) уровня имеют горизонты в дни и часы, но детально расписывают все действия. При этом выполнение программ нижнего уровня определяет стратегический результат: «стратегия использует результат (отдельного боя) так, как это представляется возможным в соответствии с целью войны» и «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат» (Куинн). И этот результат определяет дальнейшие планы этого уровня, возможные коррекции вышестоящего. Эти коррекции необходимы, поскольку ситуация непрерывно изменяется и эти коррекции и должны обеспечивать стабильность и реализацию стратегии верхних уровней при изменении условий.

Стратегия – это не что-то единожды разработанное и действующее на всем времени до достижения поставленной цели. Это касается только самого высшего уровня, а на самом нижнем уровне разрабатываются только ближние операции, дальние же, в условиях неопределенности, разрабатываются только после достижения результатов ближних, и зависят от этих достигнутых результатов.

Михаил Жемчугов, главный специалист в «Корпоративные системы управления», Александр Жемчугов

Фото: pixabay.com

Стратегическое управление производством в менеджменте предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Стратегическое управление производством в менеджменте предприятия Strategic management of the production in the company’s management

Филиппова Мария Сергеевна Без степени, без звания/

Старший преподаватель кафедры гуманитарных и социально-экономических дисциплин Лысьвенский филиал Пермского национального исследовательского

политехнического университета/ Уральское отделение Российской Академии Наук, институт экономики

[email protected]

Хаматнурова Елена Николаевна, Канд.пед.наук, доцент кафедры естественнонаучных дисциплин, Лысьвенский филиал Пермского национального исследовательского

политехнического университета, [email protected]

Аннотация/ Abstract

Стратегическое управление на предприятии является одной из

важнейших задач его руководства. Не имея плана стратегического управления, деятельность предприятия не будет прогнозируема, направляемая только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев.

Являясь центральным ядром организации, производство в современных условиях требует грамотного спланированного стратегического подхода. Как объект управления производство является динамично развивающейся системой, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Адекватная и эффективная деятельность подразделений требует четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения, спланированного стратегического управления.

Strategic management of the enterprise is one of the most important tasks of its administration. Not having a plan of strategic management activities of the company will not be predictable, guided only by unsystematic external influences and internal managerial decisions .As the central core of the organization,

production in the current conditions requires well-planned strategic approach. Production as a subject to control is a dynamic developed system whose elements are interrelated and interdependent. Adequate and effective work of departments requires a clear and purposeful interaction with internal and external environment of each department, as well a planned strategic management.

Ключевые слова / Key words

Стратегическое управление, производство, конкурентная среда,

эффективность, цели, принятие решений, системность.

Strategic management, production, competitive environment, effectiveness, goals, decision making, consistency.

В прошлом, многие фирмы могли успешно функционировать, обращая основное внимание на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снимается, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечит адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Действие рыночных механизмов, регулирующих сегодня взаимоотношения между хозяйствующими субъектами, работающими в условиях мировой глобализации и агрессивной конкурентной среды, определило значимость стратегического управления, обеспечения эффективного использования имеющихся ресурсов. Соответственно, сегодня вопрос эффективного управления промышленным предприятием в условиях быстро меняющейся конкурентной среды приобретает особую актуальность.

Определимся с основной терминологией исследования. На сегодняшний день существует множество определений стратегического управления, что объясняется многоаспектностью понятия, высокой изменчивостью внешней среды, которая детерминирует необходимость уточнять, дополнять и актуализировать термин.

Для начала исследуем понятие «стратегия».

В философской энциклопедии стратегия трактуется, как — «форма организации человеческих взаимодействий, максимально учитывающая возможности, перспективы, средства деятельности субъектов, проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществлению взаимодействий». [1]. Как видим такое понятие термина может найти применение практически в любой отрасли гуманитарного знания.

В менеджменте, стратегия — это «общий план достижения главной цели, предполагающий определение направлений, куда будут использованы ограниченные ресурсы (человека, организации). Результатом стратегических решений должно быть появление долговременных конкурентных преимуществ (у личности, компании)». [2]

Конкретизировать понятие стратегии к бизнесу можно следующим образом: Стратегия бизнеса (фирмы, предприятия) это «согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия» [3].

Термин «стратегическое управление» впервые употребляется во второй половине 20 века в США, для отделения уровня управления на предприятии: стратегическое управление осуществляется на высшем уровне руководства, текущее — на уровне производства. Изменения в условиях ведения бизнеса обусловили необходимость разграничения терминов. Родоначальником идей стратегического управления предприятием считают Игоря Ансоффа. Впервые он излает их в своих трудах в 1965 г. Продолжают и расширяют идеи Ансоффа такие авторитетные исследователи, как Томпсон А.А. и Стрикленд А.; Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д.; Шендел Д., Хаттер К., Хиггинс Дж., и др.

Обратимся к определениям, признанных авторов в области теории стратегического управления. Шендел и Хаттер рассматривали стратегическое управление как процесс определения связи организации с ее

внешним окружением. Этот процесс состоит в реализации поставленных целей, в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов. Он позволяет организации и ее подразделениям действовать эффективно и результативно [4]. По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [5, С. 3]. Данный ряд определений не является исчерпывающим: есть определения, в которых указывается на отличия стратегического управления от «обычного», в части определений акцентируются те или иные особенности стратегического управления.

Сегодня стратегия — это один из необходимых атрибутов эффективного ведения бизнеса. Как показывает практика, в условиях конкурентной борьбы ни одна компания не может успешно существовать без ее четкой формулировки.

Если же говорить об определении понятия «стратегия» в стратегическом менеджменте, то можно предложить следующее: стратегия организации — это комплексный план управления, содержащий комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей. А, в свою очередь, процесс управления разработкой и реализацией стратегии называется стратегическим менеджментом.

Таким образом, стратегический менеджмент можно охарактеризовать как формирование руководством организации процесса постановки стратегических целей, выработки и реализации непосредственно самой стратегии, а также своевременной и целесообразной корректировки стратегических целей и реализации самой стратегии. Говоря об основных преимуществах, которые дает организации применение на практике стратегического менеджмента, можно выделить следующие ключевые моменты:

— Нацеленность на генеральную стратегию всех ресурсов организации.

— Ориентация менеджеров на оперативное реагирование на изменения экономической ситуации, возникновение новых возможностей и потенциальных угроз.

— Применение однозначных и адекватных критериев для оценки различных вариантов вложения средств как в проекты, так и в развитие персонала.

— Принятие решений, основанных на принципе системности на всех уровнях управления организацией.

Если раньше считали, что более крупные организации имеют больше шансов победить в конкурентной борьбе, нежели средние и мелкие, то в настоящее время все чаще приходим к выводу, что более конкурентоспособным окажется более быстрый. К возрастанию роли стратегического управления привели такие факторы современной действительности, как динамичные изменения во внешней среде организации, глобализация бизнеса, трансформация позиции потребителя, появление новых потребностей, рост конкуренции за ресурсы, возникновение новых, порой неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных коммуникаций, доступность современных технологий и др.

Стратегический менеджмент, основной задачей которого является построение платформы для будущего организации, позволяет:

— формулировать возможные стратегии организации на рациональной основе и определять, в какой мере подходит та или иная стратегия;

— находить альтернативные способы развития бизнеса, и выбирать оптимальные из них;

— развивать умение ориентироваться и предвидеть возможные последствия принимаемых решений;

— размещать ресурсы организации более эффективно и грамотно;

— понимать и учитывать природу и значение рисков и неопределенностей в развитии бизнеса;

— использовать системный подход в решении организационных проблем, развивать на этой основе более эффективное управление;

— связывать в единый комплекс в рамках организации как целого процессы коммуникации, координации и контроля;

— стимулировать мотивацию и инициативность сотрудников, определять миссию организации, понимать значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

— преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Практика бизнеса показывает, что не может существовать единой для всех компаний стратегии, как не может существовать единого универсального стратегического управления. Каждая компания уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой уникален, так как он детерминирован позицией компании на рынке, динамикой ее развития, ее потенциалом, поведением конкурентов, характеристиками производимого продукта, состоянием экономики, культурной средой и другими факторами. Вместе с тем выработаны обобщенные принципы осуществления стратегического управления. Не следует забывать, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества топ-менеджеров, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет эффективно осуществлять управление организацией.

В условиях современного рынка именно стратегический лидер, на основе нестандартного мышления, предпринимательского творчества и инновационного характера действий, будет определять направление роста, предпосылки этого роста, потенциальный успех организации.

К основным отличительным особенностям стратегических решений отнесем следующие:

— инновационный характер;

— ориентация на перспективные цели и возможности;

— сложность формирования при неопределенном числе стратегических альтернатив;

— субъективность оценки;

— высокая степень риска и необратимость.

По сути, стратегическое управление руководством реализуется при ответе на 3 определяющих вопроса: 1.В каком положении в настоящее время находится предприятие? 2. В каком положении через К-ое количество месяцев оно хотело бы находиться? 3. Каким способом можно реализовать переход из положения (1) в положение (2)?

Исходя из вышесказанного, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития предприятия на основе непрерывного контроля и оценки изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях динамичной внешней среды.

Стратегический менеджмент, таким образом, базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Среди данных принципов выделяют следующие:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Руководитель в своей деятельности использует знания множества отраслей, но в то же время, должен постоянно импровизировать, подбирать индивидуальные подходы к ситуации, пользоваться искусством ведения конкурентной борьбы, уметь найти выход из затруднительных ситуаций, сосредоточиться на основных проблемах, выделить ведущие достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии всегда должны быть ориентированы на выполнение глобальной цели организации.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения изменений в ранее принятые решения или их пересмотр в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Процесс стратегического управления должен включать формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления. [6]

Соблюдение данных принципов отвечает стратегии поведения любого предприятия в рыночных условиях. Стратегическое планирование, представляя собой многоаспектный вид работы, направлено на формирование и поддержание устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем: адаптации деятельности хозяйствующего субъекта к постоянно меняющимся условиям внешней среды, управления целями предприятия и максимально эффективному использованию возможностей и достижений на основе учета взаимодействия внутренних и внешних экономических процессов.

Однако, необходимо отметить, что возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, указывающих на то, что и этот тип управления, как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач. Ограничения сформулированы О.С. Виханским и А.И. Наумовым в следующем порядке:

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает и не может дать точной и подробной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не подробное описание ее внутреннего состояния и ее положения во внешней среде, а пожелание того, в каком состоянии в будущем должна находиться организация, какую позицию она должна занимать на рынке, какую организационную культуру иметь, в какие деловые круги входить и т.п.

— 2. Стратегическое управление не сводится к набору правил, процедур и схем. У него нет теории, предписывающей алгоритм решения определенных задач. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется по-своему. Несомненно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

— 3. Стратегическое управление требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов для начала осуществления этого процесса. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое существенно отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Возникает необходимость создания служб, отслеживающих внешнее окружение и включение организации в среду.

4. Стратегическое управление резко усиливает негативные последствия ошибок предвидения. В условиях, когда в короткие сроки создаются новые продукты, существенно меняются направления капиталовложений, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

5. Стратегическое управление в качестве важнейшей составляющей провозглашает реализацию стратегического плана. Это требует в первую очередь создания организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создания систем мотивации и организации труда, создания определенной гибкости в организации и т.п. Организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при

этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии [7, С. 184-185].

Заключение

Таким образом, процесс стратегического управления предприятием представляет собой достаточно сложный и многоаспектный вопрос, занимающие значительное место в менеджменте всего предприятия. Науке известно множество определений понятия «стратегическое управление», что объясняется многогранностью данного понятия, а также высокой динамикой внешней среды, которая вынуждает специалистов уточнять, дополнять и актуализировать данный термин.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе постоянного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Руководствуясь этим, предложено следующее определение стратегического управления промышленного предприятия: Стратегическое управление промышленного предприятия — это многоаспектный вид работы, на основе миссии и целеполагания принимаемых менеджментом решений по формированию и поддержанию устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем адаптации деятельности хозяйствующего субъекта к постоянно меняющимся условиям внешней среды, максимально эффективному использованию возможностей и достижений на основе учета взаимодействия внутренних и внешних экономических процессов, конечной целью которого является максимизация прибыли собственников и увеличение стоимости бизнеса.

Соответственно, выстраивая грамотную стратегию управления, предприятие может поддерживать эффективность хозяйственной деятельности на высоком уровне, сохраняя при этом конкурентоспособность на рынке, максимизируя потери производства и

увеличивая стоимость бизнеса. Таким образом, роль стратегического управления не может быть недооценена, если предприятие стремится к устойчивому положению.

Библиографический список

1. Кемеров В. Философская энциклопедия. — М.: Панпринт, 1998. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.terme.ru/dictionary/183/word/strategija. — дата обращения (01.10.2013).

2. Глоссарий по менеджменту, проект perfekt.ru [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.vocable.ru/dictionary/776/word/strategija.

— дата обращения (01.10.2013).

3. Стратегия бизнеса. Справочник. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/Лопатников/Стратегия бизнеса — дата обращения (01.10.2013).

4. Schendel D.E., Hatter K.J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceeding. August, 1972

5. Higgins J.M. Organizational Policyand Strategic Management: Textand Cases. 2nded. Chicago, The Drydent Press, 1983

6. Кушнир И.В. Стратегический менеджмент[Электронный ресурс].

— Режим доступа : http://be5.biz/ekonomika/m017/toc.htm. — дата обращения 02.10.2013

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Выбор стратегии производственного менеджмента на предприятии

В настоящий момент понятие стратегии приобретает все большее значение в производственном менеджменте, так как от выбора и методов реализации стратегии непосредственно зависит эффективность будущей деятельности любого предприятия. Так, для любого будущего предпринимателя необходимо ставить перед собой следующие задачи, связанные со стратегическим управлением: 1)планирование действенной стратегии фирмы на долгосрочный период; 2) выявление наиболее продуктивных способов реализации стратегии на предприятии; 3) реальность достижения поставленных организацией целей. Если деятельность руководителя окажется наиболее рациональной, то с реализацией стратегии на предприятии не возникнет проблем и убытков.

Стратегическое управление в производственном менеджменте понимается как  управление, опирающееся на потенциал человека как основу предприятия, которое ориентирует производство на запросы потребителей, гибко реагирует и своевременно проводит изменения на предприятии.

Создавая стратегию, производственный менеджмент должен ответить на один весьма важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели — это то, к чему стремится организация, а стратегия — средство его достижения. Для достижения цели требуются продуманные и целенаправленные действия, при необходимости — реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, а также постоянное коллективное обучение организации — организация должна все время обучаться и повышать свою конкурентоспособность. Стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров фирм-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, новых идей. Новейшие подходы к изучению сути организационных систем и управлению ими, дают возможность выдвинуть  гипотезу о том, что, как и любой системе, организациям свойственно стремление к самосохранению и развитию, которое нацелено на поддержание устойчивости за счет выбора эффективных методов управления, обусловленных внутренней структурой системы. Устойчивость и стабильность предприятия может быть достигнута путем разработки соответствующей стратегии, предполагающей выбор целей и средств к их достижению. Значит, возникает необходимость в разработке общей концепции устойчивого развития предприятий с учётом характерных для них специфических особенностей. Обеспечение экономической устойчивости на современном этапе становится важным моментом внутриорганизационного управления предприятием, позволяющим противостоять внезапным изменениям рыночных факторов, способных существенно повлиять на его экономическое положение. 

 

Рис. 1 Составляющие стратегии 

Стабильное развитие предприятия предполагает практическое осуществление системы решений, которые по содержанию и функциональной направленности определяют стратегию его внутреннего развития.Такие решения принимаются в рамках совместной деятельности всех функциональных подсистем производственного менеджмента и подразумевают разработку новых продуктов, проектирование производственных процессов для новых продуктов, применение новых материалов, выделение человеческих и производственных ресурсов и т.д.  

 

Рис. 2. Этапы стратегического управления 

Выделяют пять основных видов стратегически важных решений в производственном менеджменте, к которым относят:

1)стратегию товара;

2) стратегию процесса;

3) стратегию месторасположения;

4) стратегию развития человеческих ресурсов;

5) стратегию материально-технического обеспечения.

Для наиболее эффективной работы предприятия предприниматель должен понимать, как совмещать все указанные стратегии таким образом, чтобы организация не утрачивала стабильность, а только повышала собственную продуктивность. Чтобы уметь различать, дифференцировать и понимать отличие между каждым видом стратегии в производственном менеджменте, приведем краткую характеристику каждой:

Стратегия товара подразумевает  выбор, определение товара и его дизайна. Товарные продукты отличаются значительным разнообразием, они могут быть материальными или предоставляться потребителю в качестве услуг. Стратегия товара призвана обеспечить его конкурентные преимущества на рынке и достаточную продолжительность его жизненного цикла для окупаемости вложенных в его создание инвестиций. Товарный продукт должен быть выбран, определен, а также решен в дизайне.

Стратегия процесса показывает определение эффективного способа производства товара при использовании находящихся в распоряжении предприятия ресурсов. Выбор процесса зависит от предполагаемых объемов производства товаров, их номенклатуры, находящихся у предприятия технологий, состава и характера машинной подсистемы предприятия, квалификации персонала и т. д. Принятая на предприятии система процессов определяет производственные издержки, качество полученных товаров. Стратегический выбор производственного процесса может осуществляться исходя из существующего или проектируемого типа производства или предпочтительного характера специализации процесса.

Стратегия места расположения предприятия.

При выборе места расположения предприятия  его основатели сталкиваются с различными воздействиями окружающей среды, по-разному и с разной степенью влияющие на организацию. К наиболее приоритетным для предприятия проявлениям окружающей среды, исходя из имеющихся данных, относятся: политические, экономические, социальные, технологические, экологические. Факторы влияния внешней среды на выбор МРП уникальны, для каждого отдельно взятого случая формируется собственная система факторов. Их важность и интенсивность влияния изменяются от одной конкретной ситуации к другой.

Стратегия развития человеческих  ресурсов

Трудовые ресурсы предприятия являются одним из его наиболее важных стратегических ресурсов. Именно этот ресурс определяет возможность достижения предприятием стратегических целей развития. Трудовые ресурсы предприятия характеризуются квалификационной структурой, демографической структурой работников, их фондовооруженностью, способностью адаптироваться к изменению целей развития производственной системы. Точное прогнозирование траектории развития организации позволит разработать и реализовать соответствующую стратегию развития его трудовых ресурсов, т. е. своевременно осуществить повышение квалификации работников, их переквалификацию, повысить фондовооруженность труда и подкорректировать состав персонала. Правильно определенная и реализованная стратегия развития трудовых ресурсов позволяет успешно достигать как текущие, так и стратегические цели развития предприятия.

Стратегия материально-технического обеспечения

Функция материально-технического снабжения производственного предприятия связана с обеспечением реализуемых производственных процессов всеми видами материально-вещественных ресурсов. При реализации данной функции руководство организации решает множество вопросов, имеющих стратегически важное для его развития значение. В этом ряду можно выделить такие вопросы, как: покупать материально-технические ресурсы или производить их самостоятельно; как выбрать поставщика ресурсов, каким требованиям он должен отвечать; сколько желательно иметь поставщиков ресурсов.

Задача воплощения и реализации стратегии является наиболее сложной и длительной во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается практически во всех подразделениях компании. Работу по реализации стратегии начинают с поиска мест, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать эффективно. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Одна из основных обязанностей менеджеров — оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджерам необходимо постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Малая эффективность, недостаточный прогресс, важные и внезапные обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.

Если реализация стратегии осуществляется не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким базовым методам, как пересмотр бюджета, реорганизация некоторых видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии — это всегда продукт всеобъемлющего организационного обучения, который, к сожалению, происходит достаточно неравномерно в различных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности предприятия, искать новые способы развития и корректировать действия.

Таким образом, рассмотрев детально в данной статье все важнейшие аспекты и нюансы стратегического планирования в организации, можно сделать выводы, что стратегия не является лишь отражением целей предприятия, ведь она должна быть гибкой, чтобы не подвергаться сильному воздействию внезапно изменившихся обстоятельств или воздействующих на нее извне факторов. Необходимо проводить оценку эффективности организации процесса, чтобы выявить заранее слабые стороны организации и устранить возникшие в системе противоречия в стратегии, вызванные резкой сменой обстоятельств. Чем более нестандартны и устойчивы методы реализации стратегии, тем лучше фирма будет укрепляться на рынке с наименьшими убытками для нее.

Стратегический менеджмент: практический дистанционный курс

Сам термин «стратегический менеджмент» стал использоваться на рубеже 1960-х и 1970-х гг., чтобы обозначить различия между управлением традиционными способами на низовом уровне (предприятие, цех, участок) и управлением на уровне фирмы (корпоративным управлением).

Почему возникла необходимость в стратегическом менеджменте? К его появлению привело само развитие нашей цивилизации путем последовательно сменяющих друг друга так называемых технологических способах производства.

Технологический способ производства — это система техники и методов ее использования. Он основывается на крупной технической идее (группе взаимодополняющих идей, изобретений), внедренных в практику. Смена способов производства резко активизирует социально-экономическую жизнь общества. Современная научно-техническая революция, которая «набрала силы» в 1970-е гг., положила начало новому способу производства — постиндустриальному. Он основывается на принципиально новых технологиях (информационных, нанотехнологии, биотехнологии и пр.)

 

Стратегический менеджмент — это разработка и реализация стратегии в масштабе реального времени. Он решает задачи:

  • преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;
  • занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;
  • обеспечения жизнеспособности в любой, даже самой неожиданной ситуации;
  • создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

 

В отличие от оперативного управления, стратегический менеджмент носит не реактивный, а упреждающий характер. Это действия в настоящем времени, которые выполняются для обеспечения выживаемости фирмы в будущем. На основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться компания и ее окружение, менеджеры упреждают своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.

Стратегический менеджмент научит вас:

  • обеспечивать выживаемость компании в долгосрочной перспективе;
  • находить новые возможности в конкурентной борьбе;
  • делать персонал главным достоянием, а человеческий капитал — источником процветания компании;
  • оценивать эффективность работы по будущей, а не текущей прибыли.

 

Все эти и многие другие навыки вы приобретете изучив курс «Стратегический менеджмент».

 

Блок первый. Формирование стратегии

Модуль 01. Как возникло стратегическое управление. Сущность стратегического управления. Разновидности стратегического управления. Текущее управление.

Модуль 02. Стратегия. Факторы, влияющие на стратегию. Элементы стратегии. Виды стратегий.

Модуль 03. Формирование стратегии. Стратегическое решение. Подходы к разработке стратегии. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем. Анализ действующей стратегии. Предпосылки успешной реализации стратегии.

Модуль 04. Стратегические планы. Специфика стратегического планирования. Цикл стратегического планирования. Стратегический план. Целевые комплексные программы. Бизнес-план.

Модуль 05. Современная фирма и общий анализ ее положения. Фирма и предприятие. Чем определяются границы фирмы. Внутренняя и внешняя среда фирмы. Общий анализ среды. SWOT-анализ. Особенности современных фирм.

Модуль 06. Стратегический анализ потенциала фирмы. Внутренняя среда и потенциал фирмы. Стратегический анализ персонала. Анализ капитала фирмы. Стратегический финансовый анализ. Анализ эффективности использования стратегических ресурсов. Анализ прибыльности.

Модуль 07. Товар и рынок. Ценностная цепочка и ее анализ. Понятие рынка. Анализ рынка. Сегментация рынка.

 

Блок второй. Реализация стратегии

Модуль 08. Жизненный цикл. Концепция жизненного цикла продукта. Кривая обучения (опыта). Матрица Артур Литтл. Модель Хофера-Шендела цикла развития рынка товара.

Модуль 09. Конкуренция и конкурентная среда. Понятие конкуренции. Виды конкуренции. Стратегический анализ конкурентов и конкуренции. Стратегические конкурентные группы.

Модуль 10. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность. Понятие конкурентных преимуществ. Функциональные стратегии. Конкурентные стратегии. Ключевые факторы успеха и стратегические способности. Конкурентоспособность.

Модуль 11. Конкурентная позиция. Понятие позиционирования. Стратегии позиционирования.

Модуль 12. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны. Стратегические хозяйственные зоны. Подходы к формированию СХЗ. Стратегические хозяйствующие единицы.

Модуль 13. Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц. Понятие портфельного анализа и портфельных стратегий. Модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Планирование стратегий с помощью матрицы БКГ. Модифицированная модель БКГ. Модель МакКинзи. Матрица компании Royal Dutch Shell. Корпоративные портфельные стратегии.

Модуль 14. Рыночные стратегии. Понятие и разновидности базовых стратегий. Понятие конкурентной стратегии. Стратегия лидерства в низких издержках. Стратегия дифференциации. Стратегия фокусирования. «Ролевые» рыночные стратегии.

Модуль 15. Современные формы стратегической интеграции. Понятие и типы интеграции. Организационные формы интеграции инсортингового типа. Организационные формы интеграции аутсортингового типа. Финансово-промышленные группы. Стратегические сети.

 

Блок третий. Стратегические преобразования

Модуль 16. Отраслевой анализ и отраслевые стратегии. Понятие отрасли. Отраслевой анализ. Модель отраслевого анализа Майкла Портера. Бенчмаркинг. Отраслевые стратегии.

Модуль 17. Международные стратегии. Современный международный бизнес. Субъекты международной хозяйственной деятельности. Международные стратегии.

Модуль 18. Производственные стратегии. Стратегия размещения и специализации производства. Технологические стратегии. Ресурсные стратегии. Стратегии прибыли. Стратегии качества. Стратегии инноваций.

Модуль 19. Стратегии управления персоналом. Общее понятие стратегии управления персоналом. Стратегии привлечения и отбора персонала. Стратегия развития персонала. Стратегия перемещения персонала. Стратегия занятости.

Модуль 20. Стратегии управления маркетингом. Место маркетинга в стратегическом управлении компанией. Стратегия управления товаром. Стратегии товародвижения. Стратегии ценообразования. Стратегии воздействия на потребителей.

Модуль 21. Стратегические преобразования. Предпосылки стратегических преобразований. Этапы стратегических преобразований. Причины сопротивления организационным изменениям.

 

 

Изучите также:

Стратегический менеджмент

Список литературы.
1. Аакер Д Стратегическое рыночное управление. — 6-е международное издание – СПб.: «Питер», 2002.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: «Финансы и стати-стика», 2003.
3. Анискин. Планирование и контроллинг – М.: «Омега», 2003.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление– М.: Гардарики, 2002.
5. Доморуков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработ-ка стратегий, воплощение замысла в жизнь– М.: 1С-Паблишмент, 2004.
6. Квартальнов В.А., Зорин И.В. и др. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности. – М.: «Финансы и статистика», 2003.
7. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии – М.: Приор, 2001.
8. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник — М.: Финансы и статистика, 2001.
9. Петров А.Н. Стратегическое планирование – М.: «Знание», 2004.
10. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник — М.: «Финансы и статистика», 2001.

Стратегический менеджмент.
Вопросы курса и темы курсовых работ:

1. Определение понятий «стратегия» и «стратегический менеджмент».
2. Анализ внешней и внутренней среды организации в стратегическом менеджменте.
3. Задачи стратегического менеджмента.
4. Особенности стратегического контроля.
5. Классификация стратегий.
6. Методология стратегического менеджмента.
7. Факторы экономической среды, влияющие на выбор стратегии.
8. Состав элементов системы стратегического менеджмента.
9. Матрицы Бостонской консультативной группы и ее использование при выборе стратегии.
10. Типология конкурентных преимуществ.
11. Основные задачи стратегического управления.
12. Метолы целеполагания.
13. Формирование миссии организации.
14. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.
15. Риски, связанные с реализацией конкурентных стратегий.
16. Типология основных стратегий.
17. Проблемы реализации стратегии и оценка ее результатов.
18. Методы стратегического контроля.
19. SWOT — анализ и его использование в разработке стратегии.
20. Методы анализа внешней среды
21. Стратегические ресурсы производственной системы.
22. Элементы стратегий разного уровня.
23. Функциональные стратегии.
24. Стратегическое планирование организации. Анализ альтернатив и выбор стратегии.
25. Корпоративная стратегия и состав ее элементов.
26. Определение стратегии фирмы с использованием матрицы Бостонской группы.
27. Деловая стратегия и состав ее элементов.
28. Основные подходы к разработке стратегии организации.
29. Стратегии лидеров отрасли.
30. Современные организационные структуры и их использование при реализации стратегии.
31. Операционная стратегия и состав ее элементов.
32. Понятие и значение миссии организации.
33. Классификация стратегий фирмы.
34. Стратегия лидерства по издержкам.
35. Основные показатели, характеризующие экономический потенциал организации.
36. Внутренняя среда организации и ее составляющие.
37. Модель пяти сил конкуренции.
38. Стратегии диверсификации.
39. Проблемы реализации стратегии.
40. Понятие стратегического соответствия. Виды стратегических соответствий.
41. Понятие диверсификации и его использование в стратегическом менеджменте.
42. Методы стратегического контроля.
43. Стратегия дифференциации и ее особенности.
44. Понятие цепочки ценностей и его использование в стратегическом анализе затрат
45. Основные способы формулирования целей.
46. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем.
47. Выбор подходов к реализации стратегии.
48. Основные показатели, характеризующие экономический потенциал организации.

Стратегический менеджмент.
Тематика контрольных работ:

1. Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия.
2. Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды.
3. Организационный механизм разработки эффективных стратегий.
4. Анализ конкурентной среды и фирм-конкурентов.
5. Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений.
6. Механизм оценки целесообразности привлечения иностранных инвестиций для развития экспортного потенциала предприятия.
7. Проблемы управления предприятиями с иностранными инвестициями.
8. Использование российскими предприятиями зарубежного опыта управления проектами.
9. Организация управления инновационной деятельностью крупных компаний.
10. Стратегии развития для малого и среднего бизнеса.
11. Количественные методы анализа рыночных тенденций как инструмент разработки стратегии развития предприятия.
12. Организационно-экономический механизм разработки инвестиционных решений.
13. Стратегические решения в управлении экспортно-импортной деятельностью.
14. Управление международными проектами.
15. Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях.
16. Управление межкультурными различиями в современных корпорациях.
17. Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации.
18. Особенности управления фирмой в условиях стратегических возмущений.
19. Управление рисками на уровне предприятия.
20. Антикризисное управление фирмой в различных экономических условиях.
21. Организационно-экономический механизм обеспечения устойчивости фирмы в кризисных ситуациях.
22. Бизнес-план, маркетинговая программа и внутрифирменный план.
23. Модель стратегического состояния компании.
24. Модель пяти сил конкуренции.
25. Глобальные стратегии предпринимательства.
26. Концепция общих стратегий Портера. Значение и недостатки.
27. Значение организационной культуры для реализации стратегии.
28. Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния.
29. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы.
30. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма.
31. Оценка стратегической гибкости.
32. Модель стратегической информации.
33. Методы управления спонтанными изменениями.

Дополнительные вопросы к изучению:

Раздел 1. Основные понятия стратегического менеджмента.
• История развития менеджмента в системе управления организацией.
• Общая концепция стратегического управления.
• Важнейшие понятия и определения стратегического менеджмента.
• Организация как объект стратегического менеджмента.
• Общие принципы разработки стратегии организации.

Раздел 2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности.
• Федеральные, региональные и муниципальные долгосрочные программы экономического развития.
• Селективная экономическая политика Российской Федерации.

Раздел 3. Концепции Стратегического управления
• Концепция Бостонской консультативной группы.
• Концепция Дженерал Электрик/Маккензи.
• Концепция Артур де Литтл.
• Концепция конкуренции Shell/DPM.
• Концепции, основанные на портфельном подходе.

Раздел 4. Стратегия организации.
• Порядок разработки, проектирования системы стратегического менеджмента.
• Выбор портфельной и конкурентной стратегии.
• Финансовый анализ как база стратегического планирования.
• Стратегический менеджмент в системе материально-технического обеспечения и логистики.
• Стратегический маркетинг.
• Стратегическое управление производством. Системное представление.
• Инновационная стратегия организации.
• Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации.
• Стратегия управления финансами организации.
• Процесс планирования стратегии.
• Стратегия внешнеэкономической деятельности.
• Оценка рисков принятия стратегических решений.
• Оценка эффективности стратегического менеджмента организации.

Раздел 5. Бизнес-план как основной инструмент обоснования, формирования и реализации стратегии организации.
• Бизнес-план в системе планирования деятельности организации.
• Информационное обеспечение процесса разработки бизнес-плана.
• Проектное финансирование.

Раздел 6. Процедура проведения системного анализа в стратегическом менеджменте.
• Методологические основы теории принятия решений.

Вы можете заказать стратегический менеджмент предприятия, а также скачать работу по стратегический менеджмент на других сайтах, купить готовую работу — курсовая стратегический менеджмент предприятия, посмотреть пример оформления курсовой работы на тему стратегический менеджмент предприятия, оформить заказ на выполнение стратегический менеджмент предприятия, скачать курсовую работу стратегический менеджмент на примере гостиницы, ресторана, турфирмы, разработка стратегии развития предприятия, разработка стратегии развития гостиницы, разработка стратегии развития турфирмы, разработка стратегии развития ресторана, разработка стратегии развития кафе, разработка стратегического плана предприятия и т.д. и т.п.

Особенности стратегического менеджмента в коммерческих банках, осуществляющих кредитование агропромышленного комплекса

Аннотация: В данной статье представлены особенности стратегического менеджмента в коммерческом банке, осуществляющем кредитные операции для агропромышленного комплекса. Дана систематизация системы управления коммерческим банком. На основе проведенного анализа дано соотношение категорий в стратегическом менеджменте, выявлены отличия стратегического планирования и стратегического управления. Обоснованы основные элементы и особенности функционирования системы стратегического менеджмента в банке.

Abstract: agro-industrial complex. The systematization of the management system of a commercial bank is given. Based on the analysis, the ratio of categories in strategic management is given, and differences between strategic planning and strategic management are identified. The main elements and features of the functioning of the strategic management system in the bank are substantiated.

Ключевые слова: коммерческий банк, менеджмент, стратегическое управление, стратегическое планирование, кредитование агропромышленного комплекса

Keywords: commercial bank management, strategic management, strategic planning, lending to the agro-industrial complex



Агропромышленный комплекс (АПК) — это одна из важнейших составных частей экономики страны. Он включает в себя все отрасли по производству сельскохозяйственной продукции, ее переработке и обеспечению средствами производства. Следовательно, именно агропромышленный комплекс играет важную роль в обеспечении экономической, и в том числе, продовольственной, безопасности страны.

Однако, агропромышленный комплекс (АПК) является сферой с высокой степенью риска, так как на его деятельность непосредственно влияют природные и климатические условия, сезонный характер проведения работ и другие негативные факторы. Указанные особенности влияют на систему, механизмы и процессы кредитования АПК.

Банки являются важным элементом финансовой системы страны и от успешности их работы зависит экономическая ситуация в стране и в ее агропромышленном секторе. Ряд крупных банков осуществляют программы в разрезе мер государственной поддержки агропромышленного комплекса, льготного кредитования АПК. Среди них один из крупнейших универсальных банков страны – АО «Россельхозбанк» [1].

Эффективное развитие информационных и коммуникационных технологий создает условия для развития банковского менеджмента. Текущее состояние банковской системы России и специфичность современных финансовых рынков указывают на актуальность повышения устойчивости российских банков и необходимость применения ими усовершенствованных принципов стратегического менеджмента для повышения их конкурентоспособности.

Для успешного развития и укрепления конкурентных преимуществ каждый коммерческий банк должен обладать современными механизмами и инструментами, способствующими повышению эффективности его деятельности. Каждый банк разрабатывает стратегию существования и развития, и обозначает цели, которые будет преследовать в ходе своей деятельности, исходя из собственной банковской политики и представлений о своей деятельности. Всё это представляет собой важные инструменты, реализуемые в целях обеспечения эффективного управления банком [2,3,4].

Стратегический менеджмент является частью системы управления банком, он регулирует работу отдельных подсистем управления и использование возможных ресурсов, исследует ранее не применяемые или совершенствует существующие методы и способы достижения конкурентных преимуществ. Для определения роли и особенностей стратегического менеджмента в системе управления коммерческим банком, следует определить и раскрыть сущность понятия «банковский менеджмент». Следующая формулировка понятия «банковский менеджмент» даётся в «Российской банковской энциклопедии»: «Банковский менеджмент – это научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в банковской сфере. Он определяет целевые установки в деятельности банка и создает механизм их реализации; характеризует качество управления банком, то есть эффективность организации и руководства в постоянно изменяющихся условиях» [5].

Проведенный анализ источников экономической литературы показал, что ряд авторов определяет банковский менеджмент, как управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, регулированием, анализом, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Данное определение охватывает экономический, правовой, организационный и социально-психологический аспекты управления коммерческим банком [6,7]..

В исследованиях, посвященных анализу механизмов банковского менеджмента, также показано, что система управления банком или менеджмент банка состоит из двух подсистем, куда входят финансовый и кадровый менеджмент. Они ориентированы на главную цель — обеспечение защиты интересов клиентов при сохранении максимальной рентабельности банка.

Представим наглядно систему управления коммерческим банком, систематизированную и уточненную нами на основе анализа различных литературных источников (рис.1).

Рисунок 1. Роль и место стратегического менеджмента в системе управления коммерческим банком

На основе рис.1 следует отметить, что в блоке финансового менеджмента и в системе планирования, стратегический менеджмент выступает в качестве основной подсистемы, представляя собой главную и функцию банковского управления.

Основное определение стратегического управления в коммерческом банке было сформулировано в Стандарте качества стратегического управления — документе, утвержденном Ассоциацией российских банков, согласно которому стратегическое управление — это последовательность взаимосвязанных этапов управленческой деятельности, направленных на развитие банка и достижение стоящих перед ним стратегических целей через решение стратегических задач на основе координации деятельности подразделений банка и мотивации персонала всех уровней иерархии. Оно включает следующие основные этапы: формирование, обоснование, принятие, планирование, реализацию и контроль выполнения стратегических решений [8].

Данная формулировка понятия стратегического управления в коммерческом банке выделяет комплексность стратегического управления и позволяет понять, что этот процесс является непрерывным. Постоянный анализ событий, выявление изменений в среде, корректировка стратегии — это неотъемлемые составляющие стратегического управления банком.

Некоторые специалисты рассматривают стратегическое управление как управление, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации; оно ориентирует деятельность организации на потребности клиентов, гибко и оперативно реагирует на изменения в деятельности, отвечает изменениям макросреды, позволяет добиваться конкурентных преимуществ и производит необходимые изменения, что в совокупности даёт возможность организации оставаться на плаву в долгосрочной перспективе и достигать поставленных целей [7,9,10,11].

Особенность данного определения заключается в том, что стратегическое управление в коммерческом банке рассматривается как совокупность нескольких составляющих, позволяющих банку выживать в долгосрочной перспективе и достигать поставленных целей. Одной из важных составляющих здесь является человеческий потенциал, который позволяет реализовывать стратегическое управление, так как является его проводником. Именно от персонала зависит, какой будет разрабатываемая банком стратегия и как она будет реализована, поэтому особое значение приобретает уровень профессионализма персонала и уровень его мотивированности. Данное определение также подчеркивает важность клиентов коммерческого банка, чьи предпочтения и потребности являются одним из основных факторов, влияющих на виды и условия предоставляемых банковских продуктов и услуг, что в итоге влияет на гибкость, которая позволяет перестраивать и адаптировать механизмы осуществления банковской деятельности по изменениям, происходящим в макросреде коммерческого банка.

Все выделенные и приведённые выше определения стратегического управления в коммерческом банке наиболее точно и полно описывают данный процесс. Однако понятие «стратегического управления» в банковской сфере является многогранным и поэтому учеными и практиками трактуется неоднозначно.

Необходимо определить отличительные особенности стратегического управления коммерческим банком от стратегического планирования, так как в трактовке данных терминов часто наблюдается схожесть (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика стратегического планирования и стратегического управления

Приведённые выше определения стратегического менеджмента и его сравнительные характеристики со стратегическим планированием сводятся к тому, что понятие стратегический менеджмент — более ёмкое, чем стратегическое планирование и стратегия (рис. 2).

Для того, чтобы раскрыть сущность системы стратегического менеджмента в коммерческом банке, необходимо определить его цели, задачи, объекты, субъекты, принципы и особенности.

Рисунок 2. Соотношение категорий в стратегическом менеджменте

Целью стратегического управления является поддержание соответствия между целями, миссией, стратегией банка и фактической деятельностью банка в условиях изменяющихся внешних и внутренних условий и обеспечение эффективной адаптации к ним, а также обеспечение долговременных конкурентных преимуществ коммерческого банка [12, с. 243].

Что касается задач системы стратегического менеджмента, то в их число входит: определение целей и миссии организации, разработка корпоративных и функциональных стратегий для достижения поставленных целей, внедрение и реализация стратегии и оценка ее реализации, изучение новых направлений и осуществление корректирующих действий [13, с. 75].

Применяющийся принцип организации деятельности банка определяет выбор субъекта стратегического менеджмента. Если рассматривать общую организационную структуру, то в коммерческом банке к субъектам стратегического банковского менеджмента относятся все работники [14, с.186].

По мнению ряда авторов, объектом стратегического менеджмента является сама организация, её функциональные зоны, стратегические хозяйственные подразделения и внешнее окружение.

Следующий элемент системы стратегического менеджмента – принципы или правила деятельности коммерческого банка, установленные для достижения стратегических целей.

Так, проанализировав мнения авторов Веснина В. Р. и Исаевой Е. А. применительно к банковской среде, можно выделить основные принципы стратегического менеджмента [15, с. 59]:

1.Единство кредитной организации и окружающей её среды.

2.Ориентированность на реализацию глобальных целей и достижение конкурентоспособности.

3.Разработка стратегии с учётом особенностей рынков.

4.Использование для достижения целей определенного набора инструментов стратегического менеджмента.

5.Оперативная реакция на изменяющиеся внешние условия.

У стратегического менеджмента, как системы управления, имеются свои особенности. Главной из них является то, что концепция стратегического менеджмента реализуется по принципу «от будущего к настоящему».

Итог проведенного исследования о сущности стратегического менеджмента в коммерческом банке и составляющих его элементов с использованием работ вышеупомянутых и других авторов представлен в таблице 2.

Таблица 2

 Элементы и особенности функционирования стратегического менеджмента банка

Таким образом, представленный анализ категории стратегического менеджмента, его роли и места в системе управления коммерческим банком, анализ соотношения категорий в стратегическом менеджменте, выявленные отличия стратегического планирования и стратегического управления позволяют выявить и обосновать основные элементы и особенности функционирования системы стратегического менеджмента в банке. А это, в свою очередь, позволит повысить эффективность деятельности банка, в том числе и в направлениях кредитования АПК

Библиографический список
1. «Стратегия АО «Россельхозбанк» до 2020 года» (Электронный ресурс).– Режим доступа: https://www.rshb.ru/download-file/155891/strategy_2020.pdf (дата обращения 20.04.2020)
2.Зернова Л.Е. Стратегический менеджмент в системе управления коммерческим банком // Международный научно-исследовательский журнал — №2 – 2020 – с. 117-122
3.Зернова Л.Е., Мусаева Д.А. Терминологический анализ понятия «Стратегический банковский менеджмент» // Материалы Всероссийской научной конференции молодых исследователей – 2018 – С.66-68
4.Зернова Л.Е. Модели стратегического управления эффективностью деятельности коммерческих банков // Экономические исследования и разработки — №2 -2020 –с.20-29
5. Российская банковская энциклопедия [Электронный ресурс]-Режим доступа www.encyclopedia.ru/cat/books/book/43926/ (Дата обращения 20.04.2020)
6.Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг//М.: ИНФРА-М, 2016 — 336 с.
7.Шершнева Е. Г. Банковский менеджмент//Екатеринбург: Издательство Уральского университета, — 2017. — 112 с.
8.Стандарт качества организации стратегического управления в кредитной организации (ред. от 01.02.2010) [Электронный ресурс] // Стандарты качества АРБ. URL: http://arb.ru/arb/bureaux-and-committees/29 (дата обращения 10.04.2020)
9. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: // М. : ИНФРА-М — 2017 — 320 с.
10. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент / М.: Юнити — 2017. — 576 c.
11. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент / М.: НИМБ — 2017. — 592 c.
12.Ляско, А.К. Ст ратегический ме неджмент // М.: ИД Де ло РАНХиГС, 2018. — 48 8 c.
13.Крымов, С.М. Ст ратегический ме неджмент / М.: Academia, 2017. — 20 8 c.
14.Зайцев, Л. Г. Ст ратегический ме неджмент / М.: Магистр, 2017. — 52 8 c.
15.Зуб, А.Т. Ст ратегический ме неджмент // Лю берцы: Юрайт, 2015. — 37 5 c

Стратегический менеджмент

 ____________________ — различие стратегического и оперативного менеджмента.
прерывистость и системность процесса управления

 ____________________ акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления.
«деятельный» подход

 ____________________ многократно ускорила процесс возникновения новых технологий, привела к появлению товаров с качественно новыми потребительскими свойствами и образованию рынков принципиально новой продукции.
научно-техническая революция

 ____________________ позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.
анализ отдачи от стратегии

 ____________________ среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию меняться.
Внешняя

 ____________________ факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.
социальные и культурные

 ____________________ целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению.
методы

 «Мирного сосуществование» — это цель стратегии …
«следующего за лидером»

 Анализ ____________________ определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности.
внутренних компонентов

 Анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности относятся к:
определению финансовой осуществимости стратегий

 Анализ окружающей среды — внутренней и внешней — это ____________________ стратегического менеджмента.
этапы

 Бенчмаркинг — это:
непрерывный процесс

 Бенчмаркинг, для проведения которого фирма нанимает специалистов-консультантов, — это бенчмаркинг …
консультационный

 Большое влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки оказывают экологические
рамки

 В плановой экономике государство играет роль:
доминирующую

 В практике оценивания объектов основных фондов встречается следующий алгоритм расчета ставки дисконтирования — алгоритм:
средневзвешенной стоимости капитала

 В форме определенной политики, процедур и правил реализуется контроль:
предварительный

 В центре внимания в бенчмаркинге находится(-ятся):
коммерческая практика, удовлетворяющая потребности заказчика

 Важнейшей функцией стратегии управления является:
обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации

 Важнейшим элементом концепции управления резервами экономического развития предприятия является ____________________ предприятия.
реструктуризация

 Ведение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам, называется:
интегрированием

 Взгляды менеджеров на долгосрочный курс организации — это:
стратегическое видение

 Внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, — это ____________________ организации.
угрозы

 Внешние факторы, которые эффективно благоприятствуют развитию организации — это ____________________ организации.
возможности

 Внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации, — это ____________________ предприятия.
слабые стороны

 Внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы фирмы, — это ____________________ предприятия.
сильные стороны

 Внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования — это:
стратегический хозяйственный центр

 Внутрифирменный потенциал в рамках стратегического менеджмента относится к задаче связанной с:
проблемой преобразования

 Возможности роста эффективности производства, которые образуются в результате приведения в динамичное соответствие основных факторов производства, — это:
резервы экономического развития

 Второй тип системы управления включает в себя
управление по сильным и слабым сигналам

 Второй этап стратегического менеджмента — это:
уточнение цели

 Второй этап стратегического управления — это:
определение общего направления развития

 Вторым подходом построения системы измерения и отслеживания является:
контроль результатов деятельности различных подразделений компании в сравнении с заданиями, установленными для них

 Вторым элементом системы стратегического контроля является:
создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля

 Выбор в зависимости от целей, обращение к вышестоящему звену управления, наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию относится к:
методам выбора подходящей стратегии

 Выбор методов поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение ее конкретного статуса — это стратегия …
инвестиционная

 Выбор стратегического инвестора предполагает:
рост объема реализации

 Выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, технологических улучшениях, качестве выпускавшейся в этом месяце продукции и др. книга
«красная»

 Главной задачей стратегии предотвращения несостоятельности является:
раннее обнаружение кризисных тенденций

 Главной задачей товарной стратегии является:
анализ жизненных циклов спроса товара

 Главным(-и) ресурсам(-и) предприятия на этапе трансформации является:
амортизация и чистая прибыль

 Действия по диверсификации, улучшению общих показателей в сферах деятельности, поиск синергического эффекта, создание инвестиционных приоритетов — это ____________________ корпоративной стратегии.
разработка

 Деловая стратегия — это:
стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности

 Деятельность компании в целом по всем сферам ее деятельности — это стратегия …
корпоративная

 Диверсификация — это:
стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг

 Динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость, — это:
мотивация

 Для выделения такого сущностного момента развития, как необходимость определенных усилий, направленных на поддержание этого момента развития из-за постоянно меняющихся условий и значений основных факторов, используется термин …
«динамичное соответствие»

 Для марок технически сложной продукции большое значение имеют такие факторы как:
качество, сбыт, дизайн, цена, обслуживание

 Для фирм, вставших на путь узкой специализации, типична стратегия
патиентная

 Для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг, характерна стратегия
виолентная

 Для эффективной системы финансовой информации в интересах оценки стратегии информация должна быть:
значимой

 Документ, определяющий направление развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегии, — это:
стратегический план

 Долгосрочный временный промежуток стратегического планирования
3-5 лет

 Достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию, — это:
стейкхолдеры

 Доходный подход включает в себя метод ____________________, применяемый для оценки объектов основных фондов.
прямой капитализации

 Закрытие или продажа фирмой одного из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса, — это стратегия …
сокращения

 Занять место лидера — это цель стратегии …
«бросающего вызов»

 Запрограммированные решения характеризуются:
наличием полной информации по текущим показателям

 Затратный подход включает в себя метод
сравнительной стоимости единицы имущества

 Защита интересов государства и прав потребителей при развитии самостоятельности и инициативы организаций, предприятий и специалистов, занимающихся оценочной деятельностью, — это основной(-ая) ____________________ нормативных документов Единой системы оценки имущества.
цель

 Защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, — это цель стратегии …
оборонительной

 Идея поиска возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат — это стратегия …
сокращения расходов

 Из оценки работы организации; сравнения качества ее работы с существующими стандартами; корректировочных действий, направленных на обеспечение реализации намеченного, состоит ____________________ контроля.
процесс

 Измерение неопределенности внешней среды по принципу ____________________ имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации.
«простая-сложная»

 Измерение неопределенности внешней среды по принципу ____________________ имеет отношение к темпам изменения внешней среды.
«стабильная-нестабильная»

 Изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, влияющих на организацию предполагает:
макросреда

 Изучения проблемы резервов предполагает:
реструктуризацию стоимости активов

 Использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, — это метод …
лоббирования

 Источниками информации в исследовании рынка являются:
потребители

 Итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения содержит книга
«голубая»

 К благоприятному имиджу организации относится:
адекватность

 К внешним стратегиям относится:
лоббирование

 К внутренним стратегиям относится:
изменение сферы деятельности

 К нейтральному имиджу организации относится:
корректность

 К оперативным решениям относится то, что они:
по природе краткосрочны

 К первой группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
изменение роли человеческих ресурсов

 К первой группе эталонных стратегий относятся стратегии:
концентрированного роста

 К первой области выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится:
лидерство в минимизации издержек производства

 К потенциальным внешним возможностям фирмы относятся:
появление новых технологий

 К потенциальным внешним угрозам фирмы относится:
медленный рост рынка

 К потенциальным внутренним сильным сторонам предприятия относится:
полная компетентность в ключевых вопросах

 К потенциальным внутренним слабым сторонам организации относятся:
внутренние производственные проблемы

 К принципам стратегического менеджмента относятся:
единство правления

 К слагаемым стратегического управления относится ____________________ стратегии.
реализация

 К стратегическим решениям относится то, что они:
относятся к предприятию в целом

 К третьей группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
усвоение практики стратегического менеджмента

 К третьей группе эталонных стратегий относятся стратегии:
диверсифицированного роста

 К третьей области выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится:
фиксация определенного сегмента рынка

 К четвертой группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
инфляция

 К четвертой группе эталонных стратегий относятся стратегии:
целенаправленного сокращения

 К числу стратегических решений относятся:
реконструкция предприятия

 Ко второй группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
массовая приватизация предприятий

 Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии
бизнеса

 Ко второй области выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится:
специализация в производстве продукции

 Когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником, осуществляется контроль
текущий

 Комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующееся тем, что их совместное действие значительно превышает эффект каждого компонента в отдельности, — это:
синергизм

 Компонент, включающий элементы, которые относятся к категориям государства, является:
политическим

 Компонент, определяющий правила и законы, по которым должно жить общество, является:
юридическим

 Компонент, определяющий характеристики общества, в котором существует организация, является:
социальным

 Конкурентное преимущество не относится к области
связи основных групп влияния

 Конкуренция, при которой деятельность отдельных предпринимателей, направленная на производство и сбыт товаров, не ограничена государственным регулированием и существованием монополий, — это конкуренция …
свободная

 Контроль превращается в самоконтроль, когда
устанавливаются нормы отношений и ценностей в организации

 Коэффициент, преобразующий доход в стоимость, с учетом одновременно и прибыли, и возмещения капитала — это:
«ставка капитализации»

 Метод долгосрочного планирования сформировался в:
1950 году

 Метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов, — это:
бенчмаркинг

 Метод предпринимательской оценки комбинирует:
оценку по восстановительной стоимости

 Метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, — это управление …
целевое

 Методичная оценка функциональных зон предприятия, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон, — это:
управленческое обследование

 Набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами — это ____________________ «портфель».
инвестиционный

 Набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов — это стратегия …
взаимодействия фирмы

 Назначение потребностей покупателей, групп покупателей в соответствии с технологическим исполнением и функциональным назначением товара — это:
определение сферы деятельности

 Находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество — это сущность стратегии …
дифференциации

 Нахождение альтернативных источников снабжения сырьем или энергией относятся к ____________________ корпорации.
целям

 Незапрограммированные решения характеризуются:
недостаточной информацией о проблеме

 Необходимость определения сферы деятельности относится к ____________________ формулировки миссии.
принципам

 Обстановка, в которой непосредственно действует организация, — это:
микросреда

 Общий план управления диверсифицированной компании включает:
ориентацию на стратегию быстрого роста большинства перспективных предприятий

 Объектом анализа в исследовании рынка является(-ются):
товары и услуги

 Оперативное управление нацелено на:
решение задач

 Определение принципов управления звеньями организационной структуры, такими как заводы, отделы продаж и т.д., — это стратегия …
операционная

 Определение разницы в характеристиках вашей фирмы и фирмы конкурента — это этап ____________________ бенчмаркинга.
анализа

 Определение фирмы-конкурента — это этап ____________________ бенчмаркинга.
планирования

 Ориентирование на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги отвечает стратегия
оптимальных издержек

 Основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение — это ____________________ компании.
миссия

 Основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей — это ____________________ стратегического менеджмента.
принципы

 Основным недостатком метода связанных инвестиций — заемного и собственного капиталов — является:
отсутствие учета продолжительности периода капиталовложений

 Основным уровнем хозяйственного звена в планомерной организации является:
фабрика

 Основой конкурентного преимущества для стратегии ____________________ являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами.
лидерства по издержкам

 Основой стратегии ценообразования является выработка
правил выбора ценовой политики

 Особенности стратегических решений характеризуются тем, что они по своей природе
инновационны

 Особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия, — это стратегический(-ая, -ое) …
контроль

 Особый подход к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата является компонентом
технологическим

 Ответные действия компании во внешней среде и готовность к действиям внутри компании предусматривает стратегия
непосредственной реакции

 Ответные меры на те события, значимость которых для реализации стратегии компания должна оценить, — это реакция компании на изменения среды …
внешней

 Отдельный сегмент окружения, на который организация имеет выход, — это:
стратегическая зона хозяйствования

 Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к бесперспективному бизнесу — это стратегия …
«сбора урожая»

 Отношение продажной цены объекта к потенциальной валовой выручке либо действительной валовой выручке — это:
валовой рентный мультипликатор

 Отсутствие стратегического управление приводит к тому, что …
окружение организации не будет меняться

 Оценка имущества исходя из его рыночной стоимости и величины потенциального или действительного дохода — это метод …
валовой ренты

 Оценка имущества, основанная на учете стоимости собственного и заемного капиталов, — это метод …
ипотечно-инвестиционного анализа

 Оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор — это ____________________ стратегического анализа.
цель

 Оценка стратегии стратегического управления производится на основе
сравнения результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей

 Первый тип системы управления включает в себя управление
посредством выбора стратегических позиций

 Первый этап стратегического менеджмента — это:
выбор цели с учетом финансового положения фирмы

 Первый этап стратегического управления — это:
анализ окружающей среды

 Первым подходом построения системы измерения и отслеживания является:
контроль на основе рыночных показателей функционирования компании

 Перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время, — это ____________________ организации.
определение целей

 Перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время, — это:
определение целей компании

 Передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них — это:
делегирование полномочий

 Перспективное развитие рынка и строительной отрасли в целом зависит от:
формирования платежеспособного спроса населения

 План управления отдельной сферой деятельности компании обозначают термином
«бизнес-стратегия»

 По элементу стратегического контроля ____________________ проводится оценка реализации стратегии.
система показателей

 Подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми, предусмотренными штаб-квартирой в бюджете компании на год, предлагает книга
«серая»

 Подход к у правлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе, — это:
реактивное управление

 Подход, основывающийся на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования, — это:
стратегическое планирование

 Поиск инвестиций относится к ____________________ резервов.
направлению выявления

 Получение детально проверенной информацией называется:
объективностью

 Появление стратегического менеджмента было вызвано
усилением изменчивой среды организации

 Предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес, — это стратегия …
ликвидации организации

 Предоставление полной и правильной информации называется:
тщательностью

 При долгосрочном планировании главным критерием эффективности управления является:
рентабельность

 При использовании человеческих ресурсов стратегическое управление осуществляется управленческим персоналом
высшим

 При стратегическом подходе ____________________ стратегический менеджмент — это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии для оказания содействия в достижении корпоративных целей.
«определение целей и средств»

 При стратегическом подходе ____________________ стратегический менеджмент является процессом принятия решений, объединяющим общие организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой.
«анализ окружения»

 Проблема, типичная для процесса реализации стратегии проблемы, — это:
недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации

 Проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление, — это аудит …
стратегический

 Промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии, — это подход …
совместный

 Процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми — это:
коммуникация

 Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей — это:
стратегия

 Процесс оценки, при котором оцениваются преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии, называется:
анализом отдачи от стратегии

 Процесс реализации, осуществления выработанной стратегии — это:
имплементация

 Процесс создания жизнеспособных бизнес-единиц — это:
реструктуризация

 Процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей — это:
контроль

 Процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации — это анализ …
внешней среды

 Пятый этап стратегического менеджмента — это:
сегментация рынка

 Пятый этап стратегического управления — это ____________________ стратегии.
контроль за реализацией

 Разработка конкурентных планов по достижению поставленных целей — это этап ____________________ бенчмаркинга.
реализации

 Разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы, — это стратегия …
стимулирования персонала фирмы

 Разработка, создание и реализация стратегии — это ____________________ стратегического менеджмента.
задачи

 Рассмотрение альтернативных вариантов действий и выборка одного варианта относится к ____________________ проблемы.
решению

 Реализация стратегии включает в себя
выбор системы управления организацией

 Реструктуризация — это:
процесс создания жизнеспособных бизнес-единиц

 Реструктуризация стоимости активов связана с:
переоценкой основных фондов

 Решение стратегических задач происходит:
непрерывно

 С помощью модифицированной формулы K = (N — i) : (1 + i) + 1, где К — коэффициент капитализации; N — ставка капитализации; i — индекс инфляции, рассчитывается ставка:
капитализации

 Сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства — это факторы …
внутренние

 Система мер, направленных на установление структуры и масштабов вложений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики, — это политика …
инвестиционная

 Системы контроля и планирования должны быть тщательно скоординированы и интегрированы для того, чтобы …
четко работать

 Совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми — это:
имидж организации

 Совокупность норм, устанавливающих конституционно-правовой статус государства как особого политического образования, политических партий, общественных и религиозных организаций, — это:
политическая система

 Совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности деятельности предприятия и увеличение прибыли, — это:
менеджмент

 Совокупность принципов, специфических вариантов принятия решений и способов их практической реализации для достижения целей — это:
методология стратегического менеджмента

 Совокупность экономических условий развития предпринимательства, деловой жизни — это:
экономическая среда

 Сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки, является примером
обратной связи

 Сопоставление организации с главными конкурентами — это бенчмаркинг …
конкурентный

 Составление образа компании, определение целей, формирование путей для их достижения — это:
разработка стратегического менеджмента

 Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы — это факторы …
внешние

 Способ оценки имущества, основанный на определении издержек на создание, изменение и утилизацию имущества, с учетом всех видов износа, — это подход …
затратный

 Способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам, — это подход …
делегирования полномочий

 Способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию, — это подход …
инициативный

 Сравнение организации с аналогичными фирмами мирового класса — это бенчмаркинг …
функциональный

 Сравнение организации с мировыми лидерами, которые могут находится в других отраслях, но имеются сходные процессы — это бенчмаркинг …
родовой

 Сравнение процессов, товаров, услуг между различными подразделениями одной организации — это бенчмаркинг …
внутренний

 Сравнительный подход включает в себя метод
восстановительной стоимости по аналогам

 Стоимость воспроизводства объектов основных фондов в современных условиях — это:
полная восстановительная стоимость

 Стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурентами, являются ____________________ успеха.
основой

 Стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг — это:
диверсификация

 Стратегические решения — это управленческие решения, которые …
ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений

 Стратегический выбор включает в себя
выработку вариантов стратегии

 Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях
высокой цены ошибок от принятия неправильных решений

 Стратегическое управление является:
непрерывным процессом

 Стратегия ____________________ предполагает, что перед компанией ставится задача улучшения информирования о состоянии внешней среды.
осведомленности

 Стратегия конкурентной борьбы связанная с созданием новых или радикально преобразованием старых сегментов рынка — это стратегия …
эксплерентная

 Стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка, — это стратегия …
коммутантная

 Стратегия разрабатывается управляющим при подходе
главном стратегическом

 Точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени, — это:
установление стандартов

 Требованием для выявления достоверности оценки является:
наличие информации для оценки предложенной стратегию

 Третий элемент системы контроля — это:
сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием

 Третий этап стратегического менеджмента — это:
выбор типа маркетинговой стратегии

 Третий этап стратегического управления — это:
формулирование стратегии

 Третьим подходом построения системы измерения и отслеживания является:
бюрократический подход к контролю

 Увеличение своей доли рынка — это стратегия …
наступательная

 Управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства, — это ____________________ управление.
оперативное

 Управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей — это:
стратегический менеджмент

 Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контроль за ее выполнением — это:
реализация стратегии

 Уровень внешней организационной среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации — это ____________________ среда организации.
оперативная

 Уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации, — это ____________________ среда организации.
общая

 Установка стандартов, сравнение показателей, измерение результатов являются ____________________ проведения контроля.
этапами

 Установление целей для подразделений — это этап ____________________ бенчмаркинга.
интеграции

 Установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании перечисляет книга
«черная»

 Фактором, сместившим направления поиска резервов экономического развития предприятия, является:
изменение структуры деятельности предприятия

 Факторы, находящиеся за пределами организации и воздействующие на нее, — это ____________________ среда организации.
внешняя

 Фирма осуществляет комбинированную стратегию, если …
реализует несколько стратегий

 Функция ____________________ предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь.
планирования

 Функция ____________________ предполагает структуризацию большого количества различных элементов.
организации

 Целевое управление нацелено на результат
конечный

 Часть общей среды, находящаяся в рамках организации и заключающая в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени, — это ____________________ среда организации.
внутренняя

 Часть стоимости основных фондов, не перенесенная на производственную продукцию, — это:
первоначальная стоимость основных фондов за вычетом износа

 Четвертый этап стратегического менеджмента — это:
дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия

 Четвертый этап стратегического управления — это:
реализация стратегии

 Шестой этап стратегического менеджмента — это:
разработка целевых программ, обеспечивающих достижение цели

 Экономическая категория, которая отражает построение системы экономики в целом и трансформируется вместе с ней, — это:
«резервы развития» производства

 Эффективная роль государства в рыночной экономике заключается в:
выработке механизма, ограничивающего монополию

 Эффективная система требует наличия основного элемента, такого как:
мотивация

 Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
в каком положении предприятие находится в настоящее время
каким способом достигнуть желаемого

 Высший уровень стратегического менеджмента – … уровень.
корпоративный

 К числу стратегических решений можно отнести:
внедрение новой технологии
выход на новые рынки сбыта
приобретение, слияние предприятий
реконструкцию предприятия

 Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом:
философы древности и военные стратеги

 Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии:
новая стратегия автоматически налагается на старую структуру

 Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
1) бюджетирование
2) долгосрочное планирование
3) стратегическое планирование
4) стратегический менеджмент

 Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении:
имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности

 Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по …»
результатам

 Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
видение

 Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования?
да

 Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
политические
правовые
социальные
экономические

 Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
службой маркетинга

 Характерные особенности стратегических решений:
инновационны по своей природе
неопределенны по своей природе
субъективны по своей природе

 Определение миссии в узком понимании О.С. Виханского:
сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация

 Оценка стоимости стратегических программ элементным методом предполагает …
калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу

 По очередности достижения цели делятся на …
краткосрочные, промежуточные и долгосрочные

 Решающее из восьми ключевых пространств установления целей:
доходность (прибыльность)

 Стадии жизненного цикла, на которых используется стратегическая модель развития предприятия «ускоренный рост»:
детство
рождение
юность

 Строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений, реконструкция или модернизация действующих магазинов, формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п. – это … цели.
инвестиционные

 Уровень целеобразования, который, по мнению А.И. Пригожина, соответствует реактивный (приспособительный) стиль управления:
целенаправленному

 Характеристики, которыми должны обладать цели, согласно принципа SMART:
достижимость
измеримость
конкретность
определенность во времени, сроках достижения
согласованность

 Цель организации – это …
конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе

 Элементы, которые, по мнению Э.А. Уткина, должна включать миссия организации:
внешний образ компании, ее имидж
внутренняя концепция
описание продуктов
технология
характеристика рынка
цели организации

 SWOT-анализ включает …
все отмеченное выше

 Исходный этап процесса стратегического управления:
анализ среды

 Кто предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений?
Г. Саймон

 Кто предложил модель пяти сил конкуренции в отрасли?
М.Портер

 Общеметодологические принципы, которые должны лежать в основе анализа среды деятельности предприятия:
динамический принцип и принцип сравнительного анализа
комплексный анализ
принцип учета специфики предприятия
системный подход

 Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что …
в окружении постоянно будут происходить изменения

 Перед началом анализа в распоряжении организации находится достаточно много информации, часть которой не понадобится в дальнейшем. Своеобразные «фильтры», позволяющие отсеивать ненужную информацию:
миссия
стратегия
цели

 Понимание термина «угрозы и возможности»:
обозначение благоприятных и неблагоприятных тенденций во внешней среде

 Различия STEP и SWOT анализов:
предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа только ее внешняя макросреда

 Составляющие внешней среды:
макроокружение
микроокружение
миниокружение

 Стратегическая зона хозяйствования — это …
сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход

 SWOT-анализ происходит на … ступени ситуационного анализа.
2-й

 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы:
сильные стороны
слабые стороны

 Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам … ранга.
низкого

 Конкуренция между городами возникает по поводу …
привлечения капиталов и кадров

 Основные виды деятельности в цепочке ценностей:
закупки
материально-техническое обеспечение
продажи
производство

 Принцип, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой:
«Бритва Оккама»

 Процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем – это …
управленческий анализ»

 Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации:
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
уровень специализации поставщика

 Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
анализ конкурентной силы
главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
заключение относительно конкурентной позиции
индикаторы стратегической деятельности

 Характеристики корневых компетенций фирмы:
их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках

 Центральная компетенция — это …
уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом

 Элементы интегральной модели организации, по мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, не подходящие к формированию внутренней среды организации:
миссия
стратегия

 Базовые стратегии:
комбинированная стратегия
стратегия роста
стратегия сокращения

 Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
общие ценности и корпоративная культура
сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
условия конкуренции, общая привлекательность отрасли

 Интегрированный рост организации предполагает …
получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

 Классификационные признаки систематизации стратегий:
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
относительная сила отраслевой позиции организации
стадия жизненного цикла отрасли
степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе

 Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
будущая неопределенность как стратегическая возможность
гибкая адекватность
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
ситуационность
уникальность

 Критерии успешной стратегии:
конкурентное преимущество
соответствие среде
эффективность

 Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
бизнес-стратегии
корпоративный
функциональные стратегии

 Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
бизнес-стратегии
операционные стратегии
функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)

 Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
лидерство в минимизации издержек
специализация в производстве продукции
фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

 Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

 Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами

 Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
функциональным

 Виды корпоративной стратегии диверсификации:
диверсификацию в неродственные отрасли
диверсификацию в родственные отрасли
стратегию многонациональной диверсификации

 Группа стратегий, которой относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:
концентрированного роста

 Содержание портфельной стратегии включает:
многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др
расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности

 Стратегии, входящие в «стратегическую пирамиду» одноотраслевого предприятия:
деловая
операционные
функциональные

 Стратегии, образующие «стратегическую пирамиду» крупной диверсифицированной компании:
деловая стратегия
корпоративная стратегия
функциональная стратегия

 Стратегия наиболее привлекательная для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:
диверсифицированного роста

 Стратегия, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе – стратегия …
«сбора урожая»

 Тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста), который выберет фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:
стратегию усиления позиций на рынке

 Факторы, формирующие стратегию:
конкурентоспособность фирмы
корпоративная культура
привлекательность продукции, отрасли
социальные, политические, гражданские регулирующие нормы

 Для компании целесообразно использование стратегии вертикальной интеграции когда она:
повышает эффективность стратегически важных видов деятельности
создает конкурентное преимущество

 Отличительная черта ассортимента компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства

 Приоритеты в маркетинге компании, которая реализует сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента

 Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам:
большая доля рынка

 Стратегическая цель компании, реализующей стратегию оптимальных издержек:
чувствительные к потребительской ценности покупатели

 Стратегическая цель компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
большая доля рынка

 Стратегическая цель компании, реализующей сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом

 Стратегия первопроходца приносит успех, если:
в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам
обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами
первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей
первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки

 Тип конкурентного преимущества, который достигается компанией при реализации стратегии оптимальных издержек:
больше потребительской ценности за ту же цену

 Условия, в которых целесообразно компании выбирать стратегию лидерства по издержкам:
новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы
стандартный или предназначенный для широкого потребителей товар
существует сильная конкуренция по цене

 Цели объединения компаний в стратегические союзы:
совместное формирование новой компетенции
создание новых товаров
сотрудничество в сфере технологий

 Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
ассортимента и количества товарных групп
выход на международные рынки
наращивание усилий по продвижению
оптимизация цепочки ценности
снижение издержек

 Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях:
захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам
стратегия «снятия сливок»
стратегия инноваций
стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним
стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)

 Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
прогнозирование изменений
реагирование на изменения
управление изменениями рынка

 Стратегии выхода из кризиса:
пересмотр текущей стратегии
принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
сокращение издержек
устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте

 Стратегии для компаний – лидеров отрасли:
наступательная стратегия
стратегия активной обороны
стратегия демонстрации силы

 Стратегии для компаний – преследователей:
наступательная стратегия для захвата доли рынка
стратегия отличительного имиджа
стратегия превосходящего качества
стратегия роста за счет поглощения конкурентов
стратегия специализации

 Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это:
отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам
сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли

 Стратегии компаний в сегментированных отраслях:
географическая специализация
завоевание лидерства по издержкам
потребительская специализация
создание стандартных подразделений компании
товарная специализация

 Стратегические риски в зрелых отраслях:
запаздывание в адаптации своих компетенций
концентрация на получение краткосрочной прибыли
недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек
попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
создание избыточных мощностей

 Стратегические риски для быстро растущих компаний:
запаздывание в адаптации своих компетенций
концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии

 SWOT-анализ – это …
анализ возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации

 Амбициозный подход основан на …
внутренних и внешних компетенциях, динамических способностях фирмы

 Группы факторов, от которых зависит успех фирмы в конкурентной борьбе:
внешних компетенций
внутренних компетенций
динамических способностей

 Если преобладает ценовая конкуренция, то более эффективной будет стратегия …
лидерства по издержкам

 К внешним компетенциям относится:
возможность лоббирования своих интересов

 Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив:
конкурентный стратегический подход
портфельный подход
стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы»
стратегический подход на основе «мозгового штурма»
стратегический подход на основе моделирования
стратегический подход на основе разработки сценариев

 Стратегическая архитектура – это …
план развертывания новых функциональных направлений, обретения новых компетенций, перемещения имеющихся, новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями

 Типы стратегических альтернатив:
альтернативы обновления
альтернативы постепенного совершенствования
инновационные альтернативы

 Фактор, оказывающий решающее значение на формирование различных вариантов стратегий:
потребители и их предпочтения

 Функционально-стоимостной анализ, используемый в процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий – это …
анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, то есть с учетом временного фактора

 Функциональный бенчмаркинг – это …
изучение изделий, услуг, процессов работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами

 Верные определения:
в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы
стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент
стратегическое планирование – инструмент управления планами, а стратегический менеджмент – организационный инструмент

 Основные элементы, составляющие процесс стратегического менеджмента:
реализация стратегии
стратегический контроль и регулирование
стратегическое планирование

 Позиции, по которым стратегический план отличается от других видов плана:
период действия
степень точности
структура
цели

 Последовательность, в которой должны отражаться этапы процесса стратегического планирования:
1) миссия предприятия
2) цели предприятия
3) стратегический анализ
4) концепция общей стратегии
5) планирование

 Раздел стратегического плана предприятия, в котором находят отражение показатели объема производства продукции в целом и по видам:
производство

 Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании:
стратегический план маркетинга

 Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д.:
стратегический финансовый план

 Составные элементы процесса «стратегическое планирование»:
анализ видов стратегии
анализ и оценка внешней и внутренней среды
определение миссии предприятия
составление стратегического плана
формирование целей и задач предприятия

 Стратегическое планирование – это:
комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей фирмы
процесс разработки стратегии фирмы с конкретизацией в форме стратегического плана на длительный период времени

 Характерные черты стратегического планирования:
предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период
служит основой для любого другого вида планирования
содержит совокупность глобальных идей развития фирмы

 В стратегическом менеджменте при определении задач работнику важнее указать …
на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий

 Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей?
да

 Основные области стратегических изменений при реализации стратегии:
культура
персонал
системы
стиль управления
структура организации

 Основные процессы реализации стратегии:
проведение стратегических изменений в организации
стратегическое управление реализацией стратегического плана

 Основные функции стратегического контроллинга:
контроль процесса реализации общей стратегии
координация всех этапов стратегического управления
мониторинг системы стратегических индикаторов

 Основные функции управления реализацией стратегии:
мотивация персонала на осуществление стратегии
разработка стратегической программы или плана
стратегический контроль

 Основные элементы организационной культуры:
методы мотивации работников
нравственные принципы и деловая этика
стиль руководства
ценности, социальные установки

 Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
степень достижения поставленных стратегических целей
степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
эффективность реализации отдельных стратегических программ

 Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений:
авторитарный
контролирующий
подход посредством сотрудничества
чемпионский

 Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают:
объем продаж
прибыль на вложенный капитал
рентабельность активов и продаж

 При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее …
комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений

 Система специфического внутрифирменного образования (корпоративные университеты) – это …
структурное подразделение организации, выполняющее определенный набор функций, включая образовательные

 Стратегические изменения определяются …
характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды

 Типы систем стратегического контроля:
бюрократический
по выходу
рыночный

Роль стратегии в управлении

Результаты обучения

  • Объясните понятие конкурентного преимущества.
  • Объясните концепцию ценностного предложения.
  • Объясните, как стратегия соотносится с общим управлением бизнесом.

Бизнес не существует изолированно. Они существуют как один из элементов сложной ситуации, охватывающей социальную, политическую, экономическую и конкурентную среду. Стратегия фирмы — это комплексный план достижения своих целей в этих условиях.Стратегия определяет, как фирма будет добиваться долгосрочного успеха. Определение стратегии является критически важным решением для руководства, поскольку оно требует значительных затрат ресурсов, и, однажды начавшись, ее очень сложно и дорого изменить.

В фильме « Крестный отец II » Майкл Корлеоне говорит: «Мой отец многому меня научил. Он научил меня: держи друзей близко, а врагов — ближе ». Это относится и к стратегии. Друзья компании — это ее клиенты. Стратегия должна поддерживать соответствие компании потребностям клиентов.Его враги — его конкуренты. Конкуренты — это фирмы, которые предоставляют аналогичные продукты или услуги и пытаются привлечь одних и тех же клиентов. У конкурентов, вероятно, будут схожие бизнес-цели с точки зрения продаж, прибыльности и доли на рынке. Чтобы добиться успеха и достичь своих целей, фирма должна «побеждать» своих конкурентов, постоянно стремясь улучшить свои предложения для клиентов и быть лучше, чем альтернативы конкурентов. В этом разделе мы рассмотрим, как компании обращаются к конкурентам в своей стратегии.

Конкурентное преимущество

В конкурентной среде предприятия стараются выделиться среди конкурентов. Рассмотрим следующие автомобильные компании. Есть ли у каждого из них какая-то особая характеристика или качество?

  • Порше
  • Volvo
  • Hyundai
  • Тойота
  • Форд

Компании очень стараются создать впечатление, что они отличаются от своих конкурентов. Если вы ищете мощный спортивный автомобиль, вы, вероятно, не пойдете к дилеру Ford.Но если вы ищете надежный грузовик, вам не следует обращаться к дилеру Porsche. Компании стремятся предоставить продукт или услугу, которые отличаются, или , и , так или иначе, чем их конкуренты. Когда клиенты воспринимают это различие как ценное, они предпочтут покупать продукцию компании, а не продукцию конкурента. Это называется конкурентным преимуществом . Конкурентное преимущество означает, что бизнес превосходит своих конкурентов на рынке, потому что клиенты предпочитают его продукты или услуги.

Компании могут добиться конкурентных преимуществ разными способами. Их продукт может обеспечить превосходную производительность; он может быть более высокого качества; он может быть более прочным; или он может иметь уникальные особенности. Компании могут лучше обслуживать клиентов или иметь лучшую доступность. Они могут лучше рекламировать и продвигать свои продукты, или они могут предлагать свои продукты по более низкой цене. Лучшие компании предоставляют комбинацию уникальных атрибутов, с которыми конкуренты не могут сравниться.

Создание конкурентного преимущества

Компании создают конкурентное преимущество, делая некоторые вещи лучше, чем их конкуренты. Например, посмотрите на компании на следующей диаграмме. Делая некоторые вещи намного лучше, чем у конкурентов, компании могут создать ценное отличие для клиентов.

Создание конкурентного преимущества
Компания Как компания создает отличия
Яблоко Исследования и разработки: создание новых или улучшенных продуктов с использованием передовых технологий
Nike Marketing: использует поддержку знаменитостей для создания мощного имиджа бренда
Walmart Управление цепочкой поставок: создана высокоинтегрированная система для снижения затрат поставщика и сохранения продуктов, которые покупают клиенты, на полке.
Zappos Служба поддержки клиентов: стремится доставить «Вау!» по опыту клиентов
ИБП Логистика: интеграция доставки посылок с потребностями клиентов
Зара Быстрая реакция: быстро поступает в магазины новейшие стили

Может показаться, что лучший способ создать конкурентное преимущество — это делать все, хорошо.К сожалению, это невозможно. Как правило, ресурсы ограничены, и пытаться преуспеть во всем обойдется слишком дорого. Компании, которые стараются делать слишком много вещей хорошо, часто не достигают успеха и не выделяются. Это называется «застреванием посередине».

Создание конкурентного преимущества — не единственная цель бизнеса. Компании также должны иметь возможность сохранять свои конкурентные преимущества. Когда конкуренты видят, что компания делает что-то, что ценится клиентами, они пытаются скопировать это.Некоторые вещи можно быстро скопировать. Например, когда American Airlines представила программу для часто летающих пассажиров AAdvantage для поощрения постоянных клиентов, ее в течение нескольких месяцев скопировали Delta, United и British Airways. Другие вещи скопировать сложнее. Walmart, например, создал тесно связанную цепочку поставок для обеспечения низких затрат. Ни одна другая компания не придумала, как дублировать эту систему. Цель компаний — создать конкурентное преимущество способами, которые конкурентам сложно или дорого копировать.Это называется устойчивым конкурентным преимуществом .

Цепочка поставок

Walmart помогает поддерживать низкие цены, давая ей конкурентное преимущество перед другими.

Стратегия и конкурентные преимущества

Достижение конкурентного преимущества вряд ли может быть формальной целью бизнеса. Однако наличие конкурентного преимущества означает, что у компании будут ресурсы для достижения своих целей. Когда фирмы побеждают своих конкурентов, это означает, что они могут финансировать больше исследований и разработок для улучшения своих продуктов или услуг; они могут тратить больше на рекламу и продвижение по службе для привлечения клиентов; они могут делать пожертвования в благотворительные фонды для улучшения отношений с общественностью; и они могут приносить большую прибыль своим владельцам.Короче говоря, конкурентное преимущество означает для достижения целей организации.

Поскольку стратегия — это план для достижения долгосрочных целей, мы можем определить стратегию как план по созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Ценностное предложение

Компании стремятся производить уникальный продукт или услугу, которые дадут им преимущество на рынке. Но это дает конкурентное преимущество только в том случае, если клиенты видят разницу и понимают, почему эта разница для них важна.Ценностное предложение — это заявление, которое компания использует, чтобы убедить клиентов в том, что ее продукт или услуга представляют для них большую ценность, чем продукт или услуга конкурента. Ценностное предложение сообщает клиенту об основной причине, по которой продукт или услуга лучше всего соответствуют их потребностям.

Ценностное предложение передается через веб-страницу компании, рекламу или социальные сети. У него должен быть жирный заголовок или рисунок, привлекающий внимание и отражающий преимущества, предоставляемые покупателю.За этим кратким «объявлением» может следовать короткий абзац или несколько пунктов, в которых перечислены ключевые особенности продукта.

Прекрасным примером является заявление о ценности Apple MacBook. Он показывает изображение MacBook сбоку с надписью « MacBook: Light. Годы впереди ». Это очень хорошо передает важные отличия MacBook. Во-первых, это действительно красивый дизайн. При просмотре с ребра компьютер почти исчезает. Во-вторых, легкий. На рынке ноутбуков важен вес.И изображение, и заявление подчеркивают, что MacBook легко носить с собой. Наконец, в нем подчеркивается передовая технология MacBook: «Световые годы впереди». В очень небольшом пространстве Apple демонстрирует основные отличия MacBook — его вес и передовые технологии.

Стратегическое управление

Стратегическое управление — это процесс интеграции всех функций и видов деятельности в организации в единое целое. Ранее мы определяли управление как процесс планирования, организации, руководства и контроля людей в организации для эффективного использования ресурсов для достижения целей организации.Стратегическое управление обеспечивает «клей», скрепляющий эти процессы. Вместо того, чтобы смотреть на отдельные функции или виды деятельности, стратегическое управление рассматривает всю организацию и то, как части сочетаются друг с другом. Хорошее стратегическое управление позволяет организации развивать синергию . То есть части поддерживают друг друга, так что общий результат больше, чем сумма результатов отдельных функций.

Стратегическое управление лучше всего подходит для функции планирования и включает в себя две широкие функции.Первый — определить, как компания создаст конкурентное преимущество. То есть, как компания будет выделять своих клиентов и приносить им пользу? Ответ на этот вопрос — бизнес-стратегия компании . Руководство должно убедиться, что вся деятельность компании поддерживает ее бизнес-стратегию. Это называется «поступать правильно». Это означает, что каждый должен быть сосредоточен на том, чтобы преуспевать в вещах, которые создают конкурентное преимущество, обеспечивать выделение ресурсов отделам, которые создают конкурентное преимущество, и тщательно контролировать деятельность, которая создает конкурентное преимущество.Это не значит, что они могут игнорировать другие вещи; Успешный бизнес должен хорошо делать многое, но преуспевать только в немногих.

Вторая функция стратегического управления — убедиться, что люди в организации поддерживают стратегию. Как мы обсуждали ранее, почти все, чего добивается организация, достигается за счет действий людей. Руководство должно убедиться, что люди в организации хотят и способны преуспевать в вещах, которые создают конкурентное преимущество.Это называется «делать все правильно». Они могут сделать это, предоставив сотрудникам возможности обучения и развития для улучшения навыков, поддерживающих стратегию, путем создания системы вознаграждения, которая поощряет поведение, поддерживающее стратегию, и путем внедрения системы надзора, которая поощряет и распознает поведение, поддерживающее стратегию. Руководство может также привить культуру совершенства всей организации. Организационная культура — это общие ценности и убеждения, которые определяют поведение людей в организации.Менеджеры могут создать культуру, поддерживающую стратегию, путем коммуникации и моделирования поведения и ценностей, которые они хотят видеть во всей организации.

Например, когда Tom’s of Maine представил новый дезодорант, разочаровавший клиентов, основатель компании Том Чаппелл снял продукт с рынка и возместил покупателям, которые его купили. Компания потеряла деньги, вложенные в разработку и производство продукта, а также расходы на возмещение. Но это укрепило основные ценности справедливости и честности, которые исповедовала компания, и продемонстрировало, что качество и удовлетворенность клиентов являются ее конкурентным преимуществом.

В другом примере руководство Southwest Airlines реализовало программу «Пройдите милю», в рамках которой менеджеры и руководители помогают рядовым сотрудникам. Руководители чистят самолеты, загружают багаж и посещают выход на посадку. Стюардессы были удивлены, когда Херб Келлехер, председатель компании, пришел помочь им подготовить самолет. Эта программа укрепляет семейную культуру на Юго-Западе, где всех ценят и считают равными. Это также подчеркивает ориентацию компании на обслуживание клиентов, демонстрируя, что каждый должен поддерживать деятельность, которая напрямую влияет на клиента.

отраслевой анализ

Целью стратегического управления является создание конкурентного преимущества. Но как компании узнают, что у них есть конкурентное преимущество? В долгосрочной перспективе конкурентное преимущество приведет к большей прибыльности. Но в краткосрочной перспективе компаниям сложно оценить, насколько хорошо они создают конкурентное преимущество. Отраслевой анализ — это метод, позволяющий компании оценить свое положение на рынке по сравнению с конкурентами. Отраслевой анализ призван помочь компании проанализировать различные рыночные и финансовые факторы в своей отрасли, которые влияют на бизнес, включая оценку конкуренции.Этот анализ помогает менеджерам понять важные факторы рынка и то, как эти факторы могут быть использованы для получения конкурентного преимущества. Отраслевой анализ — важный инструмент для компаний, позволяющий оценить свою стратегию в более короткие сроки.

Поскольку условия в деловой среде постоянно меняются, необходимо периодически проводить отраслевой анализ, чтобы идти в ногу с развитием событий. Это может занять очень много времени и, если не будет сделано точно, может привести к неверным стратегическим решениям.По этой причине менеджеры могут обращаться к сторонним фирмам либо для проведения анализа, либо для предоставления данных компании для завершения анализа. Существует ряд компаний, которые поддерживают огромные базы данных с информацией о конкретных отраслях, например, Hoovers и IBIS. У этих компаний есть методы сбора данных и анализа данных для составления отчетов.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить страницуПодробнее

Офис стратегического управления

«Почему существует такой постоянный разрыв между амбициями и результатами?» спросите Роберта Каплана и Дэвида П.Нортон в «Офисе стратегического управления» в обзоре Harvard Business Review за октябрь 2005 г. «Мы считаем, что разрыв возникает из-за несоответствия между формулированием стратегии и ее выполнением в большинстве компаний … [Но] это не должно быть так».

Они пишут, что успешные компании создают новое подразделение корпоративного уровня, которое называется офисом стратегического управления. Это подразделение существенно отличается от подразделения стратегического планирования и играет уникальную координирующую роль, помогая претворять стратегию в жизнь.

Для этого электронного письма с вопросами и ответами Каплан, профессор Baker Foundation в Гарвардской школе бизнеса, объединился с коллегой Эндрю Пейтманом, директором Balanced Scorecard Collaborative.

Марта Лагас: Вы и Дэвид Нортон привели некоторые тревожные статистические данные о том, как часто формулирование стратегии не связано с ее выполнением. Что такое офис стратегического управления, когда и зачем он нужен? Каковы его типичные виды деятельности? Чем он отличается от подразделения стратегического планирования?

Эндрю Патман и Роберт Каплан: Статистические данные об успехах организаций в реализации стратегии невелики.В нашей статье «Управление стратегического менеджмента» с использованием данных исследования Bain Consulting отмечается, что семь из восьми компаний в глобальной выборке из 1854 крупных корпораций не смогли добиться прибыльного роста, хотя более 90% имели подробные стратегические планы с гораздо более высокие цели. Наша собственная работа с клиентами подтверждает наличие постоянного разрыва между стратегическими целями, которые организации ставят перед собой, и результатами, которых они достигают.

За последние пятнадцать лет мы изучили первопричины этого разрыва между стратегией и эффективностью.Мы узнали, что в большинстве организаций нет процесса реализации стратегии. У многих есть стратегические планы, но нет последовательного подхода к управлению их выполнением. Следовательно, многие ключевые процессы управления остаются отделенными от стратегии. Мы также узнали, что:

(a) Многие организации не имеют единого способа даже описать свою стратегию, кроме как в большой папке по стратегическому планированию. Мы твердо убеждены в том, что организациям необходимо найти последовательный и последовательный способ претворения своей стратегии в практическую плоскость.

(b) Шестьдесят процентов типичных организаций не увязывают свои стратегические приоритеты со своим бюджетом, фактически гарантируя, что ключевые стратегические инициативы не получат финансирования и ресурсы могут быть не предоставлены для выполнения стратегического плана.

(c) Две трети кадровых и ИТ-организаций разрабатывают стратегические планы, не связанные со стратегией организации. Это необычно.

(d) Семьдесят процентов менеджеров среднего звена и более 90 процентов непосредственных сотрудников имеют вознаграждение, не связанное со стратегией.

(e) Самое ужасное, что 95 процентов сотрудников в большинстве организаций не понимают стратегии своей [организации].

Короче говоря, в организациях часто существует хронический разрыв между формулированием стратегии и ее выполнением.

Офис стратегического управления, или OSM, призван восполнить этот пробел. Как правило, это новое подразделение на корпоративном уровне организации, контролирующее все действия, связанные со стратегией — от формулирования до выполнения. Он не предназначен для выполнения всей этой работы, но предназначен для облегчения процесса, чтобы выполнение стратегии выполнялось интегрированным образом во всей организации.Обычно подразделение стратегического планирования практически не влияет на процесс реализации стратегии, которую оно помогло создать. На наш взгляд, одно подразделение должно способствовать как формулированию стратегии, так и процессу ее реализации, что делает подразделение расширенного стратегического планирования естественным домом для OSM.

OSM может стать областью, где будущие лидеры получат стратегическое видение организации.

Поскольку наш фокус отражает превосходство сбалансированной системы показателей как средства описания и реализации стратегии, OSM обычно является продуктом хорошей программы показателей.Такая программа, как правило, поднимает общие вопросы: как мы можем использовать эти оценочные листы для согласования организации? Как мы можем гарантировать, что наши люди понимают нашу стратегию? Как мы используем оценочную карточку, чтобы улучшить то, как мы проводим встречи с руководством?

OSM обычно возникает, когда команда сбалансированной системы показателей постепенно и органично берет на себя все больше и больше обязанностей по собственной инициативе — обязанностей, которые раньше не выполнялись каким-либо лицом или подразделением в организации.Итак, на раннем этапе команда BSC заполняет пробелы в управлении организацией. Хотя многие из наших примеров взяты от пользователей сбалансированной системы показателей, те же принципы выполнения стратегии применимы к пользователям, не использующим систему показателей.

На основе наших исследований и работы с клиентами мы создали модель для описания ролей и обязанностей OSM, как описано в недавней статье Harvard Business Review . Некоторые из этих ролей напрямую принадлежат OSM, например, управление картами показателей и каскадирование.Есть и другие роли, в которых он выполняет координирующую функцию, необходимую для обеспечения того, чтобы стратегия использовалась для важных процессов, таких как составление бюджета, оперативное планирование и управление производительностью.

Q: В вашей статье обсуждается, что Chrysler Group и армия США разрабатывают успешные программы, расширяющие их работу по системе сбалансированных показателей. Необходима ли инициатива сбалансированной системы показателей в качестве первого шага перед созданием OSM? Если нет, как компания может создать OSM без него?

A: Сбалансированная система показателей — важный, хотя и не необходимый, первый шаг в создании OSM.Во-первых, описанные нами принципы необходимости OSM универсальны — организациям необходимо улучшить то, как они связывают разработку и выполнение стратегии, независимо от того, используют ли они сбалансированную систему показателей или нет. Организации, которым не удается установить эту связь, обречены на провалы, о которых мы упоминали выше.

Мы считаем, что пользователи сбалансированной системы показателей имеют явное преимущество. Эти организации нашли способы описывать и сообщать о своих стратегиях, используя мощные и проверенные подходы. Они признали необходимость сделать выполнение стратегии признанной компетенцией организации, отличной от простого хорошего подхода к формулированию стратегии.

Мы понимаем, что существуют разные подходы к управлению стратегией. OSM можно легко создать в организации, не использующей карты оценок, используя тот же подход, что и пользователи карт оценок. Применяется тот же набор вопросов: какова наша стратегия? Как это измеряется? Выделяем ли мы ресурсы для поддержки нашей стратегии? Наш народ это понимает? Есть ли у нас выдающиеся сессии для обсуждения и мониторинга нашей стратегии? Как объединить все это в единый процесс?

Мы считаем, что стратегией нужно управлять явно, как и любым другим важным процессом в организации.

Q: Вы пишете, что OSM может фактически выполнять функции руководителя аппарата генерального директора. В типичной организации, сколько сотрудников будет в OSM, каков их карьерный опыт и / или подготовка, которые делают их лучше всего для этой функции, и каковы их роли по отношению к другим важным подразделениям, таким как финансы, HR, маркетинг и так далее?

A: Типичный OSM в большой и сложной компании, похоже, требует от шести до восьми человек, занятых полный рабочий день. Как правило, эти люди не являются новыми сотрудниками и состоят из команды оценочных карт и элементов группы стратегического планирования или финансового отдела.OSM определенно не является новой бюрократией или накладными расходами для организации. Мы видели много небольших OSM, состоящих из трех-пяти человек.

Персонал

OSM требует сочетания талантов. OSM может стать областью, где будущие лидеры получат стратегический взгляд на организацию. Очевидно, что люди, способные понимать и мыслить стратегически, имеют решающее значение. Им необходимы хорошие навыки межличностного общения, поскольку они должны эффективно и авторитетно взаимодействовать со старшими бизнес-подразделениями и функциональными руководителями.Опыт управления проектами желателен для наблюдения за проектами с оценочными картами и управлением инициативой. Опыт эксплуатации также жизненно важен, поскольку суть хорошего выполнения стратегии заключается в том, чтобы «довести дело до конца», и люди, которые понимают взаимосвязь между стратегией и оперативной реальностью, внесут огромный вклад в OSM.

OSM естественным образом взаимодействует с другими бизнес-подразделениями и функциями. В этом отношении у него две роли. Во-первых, он обеспечивает поддержку операционных подразделений, чтобы убедиться, что у них есть инструменты, необходимые для поддержки корпоративной стратегии.Во-вторых, это гарантирует, что стратегия определяет работу ключевых функциональных единиц, таких как HR и финансы, если назвать двух ключевых игроков. Например, в типичной организации процесс составления бюджета отделен от процесса разработки стратегии. В результате ключевые стратегические инвестиции часто теряются под давлением повседневного оперативного управления или, что еще хуже, бюджет становится де-факто стратегией организации. Хороший OSM будет сотрудничать с финансовым директором, чтобы «интегрировать» стратегию в операционное планирование и составление бюджета.Нам еще предстоит увидеть, чтобы финансовый директор сопротивлялся попыткам сделать процесс планирования более стратегическим и полезным для организации.

Q: Вы пишете, что OSM — это «организации, способствующие, а не диктующие». Хотя может показаться, что они создают риск более вертикального управления, происходит обратный эффект. Не могли бы вы привести несколько примеров положительного эффекта в компаниях, которые вы видели? В каких видах деятельности не должны участвовать OSM?

A: Мы считаем, что стратегией нужно управлять явно, как и любым другим важным процессом в организации.В большинстве организаций этот процесс либо не существует, либо является неполным. Акционерная стоимость остается на столе. Цель OSM — раскрыть нереализованную ценность, сделав выполнение стратегии отдельной и признанной компетенцией в организации. Это можно сделать, только позволив другим — оперативным подразделениям и функциям — выполнять свою работу таким образом, чтобы поддерживать стратегию организации. Мы не верим, что это всегда будет радовать всех, поскольку OSM помогает установить новую управленческую дисциплину, которая может приветствоваться, а может и не приветствоваться всеми.

Положительный эффект наиболее остро ощущается в организациях, которые мы цитируем в нашей статье, — в армии, Chrysler Group и Canadian Blood Services, поскольку они первыми приняли решение. По мере развития концепции OSM и по мере того, как мы слышим все больше и больше историй, мы сможем добавить к этому списку истории, подтверждающие роль OSM как организации-посредника.

Что касается деятельности, в которой не следует участвовать, OSM не следует рассматривать как определяющую стратегию ни на корпоративном уровне, ни на уровне бизнес-единиц.Он не должен пытаться взять на себя функции, уже выполняемые другими функциональными подразделениями, такими как финансы, ИТ и HR. Его роль состоит в том, чтобы помогать, обучать и координировать.

Что такое стратегический менеджмент? определение, процесс и важность

Определение : Термин «стратегическое управление» используется для обозначения отрасли управления, которая занимается разработкой стратегического видения, установлением целей, формулированием и реализацией стратегий и введением корректирующих мер для отклонений (если есть) для достижения стратегических целей организации.Он имеет две цели:

  • Чтобы получить конкурентное преимущество, с целью превзойти конкурентов, добиться доминирования на рынке.
  • Действовать как проводник для организации, помогающий пережить изменения в деловой среде.

Здесь изменения относятся к изменениям во внутренней среде, то есть внутри организации, которые вносятся менеджерами, например, изменения в бизнес-политике, процедурах и т. Д., А также изменения во внешней среде, такие как изменения в государственных правилах, которые могут повлиять на бизнес. , перемещаются конкуренты, меняются вкусы и предпочтения потребителей и т. д.

Процесс стратегического управления

  1. Определение уровней стратегических намерений бизнеса:
    • Создание видения
    • Проектная миссия
    • Постановка целей
  2. Формулировка стратегии
    • Проведение экологической и организационной экспертизы
    • Рассмотрение стратегий
    • Проведение стратегического анализа
    • Создание стратегий
    • Подготовка стратегического плана
  3. Реализация стратегии
    • Реализация стратегии
    • Разработка конструкций и систем
    • Управление поведенческой и функциональной реализацией
  4. Стратегическая оценка и контроль
    • Выполнение оценки
    • Осуществление контроля
    • Стратегии воссоздания

Стратегическое управление — это определение видения, миссии и целей организации, сканирование среды, разработка стратегий, оценка и контроль.

Важность стратегического управления

  • Он направляет компанию в определенном направлении. Он определяет цели организации и устанавливает реалистичные задачи, которые согласуются с видением компании.
  • Он помогает фирме стать проактивной, а не реагирующей, чтобы заставить ее анализировать действия конкурентов и предпринимать необходимые шаги для конкуренции на рынке, вместо того, чтобы становиться зрителем.
  • Он выступает в качестве основы для всех ключевых решений фирмы.
  • Он пытается подготовить организацию к будущим вызовам и играть роль первопроходца в изучении возможностей, а также помогает в определении способов реализации этих возможностей.
  • Он обеспечивает долгосрочное выживание фирмы, выдерживая конкуренцию и выживая в динамичной среде.
  • Он помогает в развитии основных компетенций и конкурентных преимуществ, что способствует выживанию и росту бизнеса.

Основная цель стратегического управления — достижение устойчивой стратегической конкурентоспособности фирмы.Это возможно за счет разработки и реализации таких стратегий, которые создают ценность для компании. Основное внимание уделяется оценке возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон фирмы и разработке стратегий ее выживания, роста и расширения.

Стратегический менеджмент — обзор, компоненты, основы

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегическое управление — это постановка и реализация основных целей и проектов руководством организации от имени ее акционеров (или владельцев).Акционер Акционером может быть физическое лицо, компания или организация, владеющие акциями данной компании. Акционер должен владеть как минимум одной акцией компании или паевого инвестиционного фонда, чтобы сделать его частичным владельцем. Обычно процесс формулирования начинается с оценки доступных ресурсов, отраслевого анализа для оценки конкурентной среды, в которой работает компания, и оценки внутренней деятельности. На основе этой общей оценки создается стратегия для достижения желаемых целей.Реализация сформулированной стратегииСтратегияКорпоративные и бизнес-стратегии. Прочтите все статьи и ресурсы CFI по бизнесу и корпоративной стратегии, важным концепциям, которые финансовые аналитики могут использовать в своем финансовом моделировании и анализе. Преимущество первопроходца, 5 сил Портера, SWOT-анализ, конкурентное преимущество, переговорная сила поставщиков направляют компанию и приводят ее в соответствие с ее основными целями.

Компоненты стратегического управления

# 1 Формулировка

Формулировка включает оценку среды, в которой работает организация, а затем создание стратегии того, как организация будет работать и конкурировать.Это похоже на первый этап составления бюджета. Составление бюджета. Составление бюджета — это тактическая реализация бизнес-плана. Для достижения целей стратегического плана бизнеса нам нужен какой-то тип бюджета, который финансирует бизнес-план и устанавливает меры и показатели эффективности. процесс.

# 2 Реализация

Реализация включает развертывание ресурсов организации для достижения желаемых целей.

Основы стратегического управления

№ 1.Конкурентное преимущество

Организация может добиться либо более низкой стоимости производства, либо дифференциации продукции в качестве преимущества перед своими конкурентами. Важно смотреть на позиционирование на рынке. Позиционирование на рынке. Позиционирование на рынке означает способность влиять на восприятие потребителем бренда или продукта по сравнению с конкурентами. Цель рынка бренда и компании, а также выявление всех конкурентных преимуществ Конкурентное преимущество Конкурентное преимущество — это атрибут, который позволяет компании превосходить своих конкурентов.Конкурентные преимущества позволяют компании добиваться того, что она имеет перед конкурентами.

№ 2. Корпоративная стратегия и теория портфеля

Современная теория портфеля обеспечивает основу для распределения активов таким образом, чтобы при заданном уровне риска ожидаемая доходность Ожидаемая доходность Ожидаемая доходность инвестиций — это ожидаемое значение распределения вероятностей возможных прибылей, которые они могут обеспечить. инвесторам. Рентабельность инвестиций — это неизвестная переменная, у которой разные значения, связанные с разными вероятностями.максимально. Теория портфеля позволяет корпорациям выполнять анализ затрат и выгод при развертывании ресурсов и рассматривать преимущества размещения отдельных ресурсов для компании в целом.

Матрица доли роста, разработанная Boston Consulting Group, помогает корпорациям анализировать стоимость своих отдельных бизнес-единиц, нанося бизнес на ось. Двумя параметрами суждения являются рыночная доля, — показатель конкурентоспособности бизнес-единицы по отношению к ее аналогам — и темп роста отрасли. — показатель перспектив конкретной отрасли, в которой работает это подразделение.

№ 3. Основная компетенция

Компаниям следует стремиться к развитию экспертных знаний в областях относительного совершенства и устранять или передавать на аутсорсинг оставшуюся часть своей деловой деятельности. Имея возможность сделать это, организация может предоставить рынку и потребителям уникальный и не имеющий аналогов продукт, услугу или перспективу.

№ 4. Кривая опыта

Кривая опыта выражает предположение о том, что всякий раз, когда производимый результат удваивается, добавленная ценность добавленного значения — добавленная ценность — это дополнительная ценность, созданная сверх исходной ценности чего-либо.Это может относиться к продуктам, услугам, компаниям, руководству, и затраты снижаются на постоянный процент.

Общие конкурентные стратегии

Компаниям следует сосредоточить свою стратегию на лидерстве в затратах, фокусировке или дифференциации. По словам известного бизнес-стратега Майкла Портера, если компания не сосредоточит внимание на каком-то единственном факторе, она рискует потратить впустую свои ресурсы. Такая стратегия делает акцент либо на специализации на продукте или услуге путем создания уникального торгового предложения, либо на создании экономии за счет масштаба. Экономия за счет масштаба. Экономия за счет масштаба относится к преимуществу затрат, которое получает фирма при увеличении уровня выпуска продукции.Преимущество возникает за счет достижения низких затрат на производство.

Структура и прибыльность отрасли

Модель конкурентных сил (Porters 5 Forces) Модель конкурентных сил Модель конкурентных сил — важный инструмент, используемый в стратегическом анализе для анализа конкурентоспособности отрасли. Эта модель чаще всего используется для оценки конкурентоспособности отрасли.

№1. Угроза новых участников

В конкурентной отрасли угроза появления новых участников будет высокой.Если предположить, что отрасль или сектор высокорентабельны, многие будут рассматривать ее как привлекательную бизнес-перспективу. Некоторыми сдерживающими факторами легкости выхода на рынок являются патенты, высокие требования к капиталу, лояльность клиентов к устоявшимся брендам и существующая экономия на масштабе.

№ 2. Угроза заменителей

Если продукт или опыт можно легко воспроизвести с помощью аналогичной альтернативы, говорят, что спрос на этот продукт снижается. Если потребители могут найти аналогичные альтернативные продукты, отрасль или сектор считаются конкурентоспособными.

№ 3. Сила покупателя на переговорах

Клиенты получат высокую переговорную силу на конкурентном рынке. Продавцы не смогут оказывать ценовое давление, которое будет способствовать их прибыльности.

№ 4. Положение поставщиков на переговорах

Когда несколько поставщиков поставляют сырье или промежуточные материалы, они не могут неоправданно влиять на окончательную цену.

№ 5. Конкуренция

Конкурирующие отрасли обладают высокой степенью инноваций и развитыми конкурентными и маркетинговыми стратегиями.

SWOT-анализ

SWOTSWOT-анализ SWOT-анализ используется для изучения внутренней и внешней среды компании и является частью процесса стратегического планирования компании. Кроме того, a является аббревиатурой от слов «сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы». Эта структура используется для оценки внутренних сильных и слабых сторон, для изучения внешнего объема возможностей, доступных для использования бизнесом, и для противодействия угрозам, исходящим от оппонентов или политик.

Цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости состоит из списка процессов или действий, которые компания выполняет для вывода продукта или услуги на рынок. Действия делятся на две функции:

# 1. Основные виды деятельности

Сюда входят функции, непосредственно связанные с созданием товара или услуги. Они состоят из таких функций, как входящая и исходящая логистика, операции, маркетинг и продажи, а также обслуживание продукта.

№ 2. Вспомогательная деятельность

Сюда входят функции, которые способствуют производству товара или услуги. Они состоят из таких функций, как человеческие ресурсы, технологии, закупки и инфраструктура.

По словам Портера, согласование действий может повысить операционную эффективность организации и в конечном итоге создать для нее конкурентное преимущество.

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком сертификации FMVA® для аналитиков финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Присоединяйтесь к более 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.П. Морган и программа сертификации Ferrari, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Чтобы продолжать изучать и развивать свои знания в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем дополнительные ресурсы CFI, указанные ниже:

  • Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в компании, а не на поиске конкурентных преимуществ. в бизнес-стратегии
  • Анализ CVP Руководство по анализу CVP Анализ объема и прибыли (CVP-анализ), также обычно называемый анализом безубыточности, позволяет компаниям определить, как меняются включают такие инструменты, как структуры и руководства, которые могут быть реализованы в современных организациях.Как правило, профессионалы не будут полагаться только на одну теорию управления.
  • Организационный анализОрганизационный анализОрганизационный анализ — это процесс оценки роста, персонала, операций и рабочей среды предприятия. Осуществление организации

Стратегическое управление: значение, концепции, примеры (объяснение)

Стратегическое управление — это процесс принятия решений и планирования, который приводит к разработке эффективной стратегии, помогающей достичь целей организации.

В этом процессе стратеги определяют цели и принимают стратегические решения.

Стратегическое управление можно определить как процесс принятия решений, который приводит к развитию стратегической позиции, то есть помогает определить будущую устойчивость и прибыльность организации, одновременно с интеграцией управленческих способностей, ответственности, мотивации и вознаграждения. система.

Он объединяет стратегическую и операционную ориентацию и обеспечивает общую основу для распределения ресурсов между различными подразделениями и временными горизонтами.Его можно рассматривать как архитектуру принятия интегративных решений. Это приводит к формулированию корпоративной стратегии, за которой следует конкурентная и функциональная стратегия (что это такое и какие результаты) ».

Что такое стратегия?

Чтобы понять, что такое стратегическое управление, нам нужно знать, что такое стратегия.

Слово «стратегия» заимствовано из военной администрации. В вооруженных силах чаще всего стратегия относится к «развертыванию» войск, что означает маневрирование войск на позиции до того, как противник вступит в бой.

дюйм. бизнес, мы можем заменить войска «ресурсами». Деловые люди используют ресурсы разных типов для достижения целей.

Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который связывает стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.

Это включает определение долгосрочных целей организации и принятие плана действий. Это также предполагает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей.При таком определении цели рассматриваются как часть формулировки стратегии.

Согласно определению, данному Томпсоном и Стриклендом, стратегия — это средство, используемое для достижения цели.

Здесь «средства» относятся к путям или действиям, а «цели» относятся к целям. Стратегия выражает намерение руководства о способах достижения целей организации.

По словам Майкла Портера, бесспорного гуру конкурентной стратегии, «стратегия о конкурентной позиции, о дифференциации себя в глазах клиента, о добавленной стоимости за счет сочетания видов деятельности, отличных от тех, которые используются конкурентами.

В своей книге он определяет конкурентную стратегию как «сочетание целей, к которым стремится фирма, и того, как она стремится к этому».

В своей книге 1980 года Томпсон и Стрикленд определили стратегию как «образец организационных шагов и управленческих подходов, используемых для достижения целей организации и выполнения миссии организации.

Что такое стратегическое управление и процесс стратегического управления?

Процесс стратегического управления инициируется, чтобы дать возможность топ-менеджерам организации принимать те решения, которые влияют на долгосрочную прибыльность и устойчивость организации.

Это включает в себя крупномасштабную мобилизацию ресурсов по всей организации для развития компетенций и способностей на будущее, принимая во внимание риски, которые влекут за собой такие долгосрочные решения.

Этот пост представляет контекст долгосрочных решений, вкратце обсуждает изменяющуюся природу внешнего контекста и то, как организации реагируют на постоянно меняющийся внешний контекст, принимая стратегическое управление.

Он знакомит студента с терминами, связанными со стратегическим менеджментом, и широко используется в дальнейшем в посте.

Стратегическое управление — это процесс стратегического анализа организации, постановки целей, ориентированных на стратегию, формулирования стратегии, реализации стратегии, а также стратегической оценки и контроля.

Стратегический анализ связан с анализом отрасли, в которой организация ведет свой бизнес, и анализом как внешних, так и внутренних факторов окружающей среды.

Постановка целей, ориентированных на стратегию, связана с постановкой долгосрочных целей организации для достижения видения и миссии.

Формулирование стратегии предполагает принятие решения о выборе стратегии для достижения долгосрочных целей. Реализация стратегии связана с приведением сформулированной стратегии в действие.

Это материализация или выполнение стратегии посредством развертывания необходимых ресурсов и согласования организационной структуры, систем (например, систем вознаграждения, систем поддержки) и процессов с выбранной стратегией.

Этот элемент также участвует в принятии решений относительно постановки краткосрочных целей, разработки бюджетов и разработки функциональных / вспомогательных стратегий для достижения «основной стратегии».

Последний элемент процесса стратегического управления — стратегическая оценка и контроль — направлен на установление стандартов эффективности, мониторинг прогресса в реализации стратегии и инициирование корректирующих корректировок в стратегии (если что-то пойдет не так).

Стратегическое управление — это процесс, посредством которого менеджеры прилагают усилия для обеспечения долгосрочной адаптации своей организации к окружающей среде. Стратегическое управление — это непростой процесс; это сложно.

Его сложность можно объяснить в основном 3 причинами:

  1. Стратегическое управление предполагает принятие решений относительно будущего. Будущее неопределенно. Менеджер не может быть уверен в завтрашнем дне. Следовательно, стратегическое управление предполагает высокую степень неопределенности.
  2. Менеджеры в разных отделах организации имеют разные приоритеты. Они должны прийти к соглашению, чтобы обеспечить домен. Комплексный подход. Стратегическое управление требует комплексного подхода, которого сложно достичь.
  3. Стратегический менеджмент включает в себя самые разнообразные изменения в организации. Учитывает изменения в организационной культуре,

лидерстве, организационной структуре, системе вознаграждения и т. Д. Все это усложняет стратегическое управление.

Процесс стратегического управления развивался на протяжении многих лет на основе прежних подходов к планированию, таких как корпоративное и стратегическое планирование. Это был процесс, который развился на основе достоинств формальных систем планирования.

Процесс стратегического управления отличается от прежних подходов к планированию, таких как корпоративное планирование и стратегическое планирование, потому что:

  • Он считает формулировку и реализацию не менее важными.
  • Стратегии, которые являются основным результатом процесса, предполагаются, но если они изменяются из-за неконтролируемых факторов, то принимается новая стратегия с должными изменениями в ресурсах поддержки.
  • Распределение ресурсов и баланс между текущими операциями и стратегическими перспективами считается первоочередной задачей. Распределение ресурсов не является жесткими бюджетными ограничениями, но также может меняться.
  • Процесс управляется ключевыми менеджерами. При необходимости можно обратиться за консультационной поддержкой по различным аспектам, например, по программе качества.
  • Изменения в административных процессах, структуре, человеческих процессах не являются постепенными и последовательными, а обусловлены императивами стратегии.

Стратегическое управление приводит к формулированию стратегического замысла, корпоративной стратегии, стратегии бизнес-уровня и функциональной стратегии.

Затем они используются для составления функциональных планов, программ и бюджетов.

Организации осуществляют операционный контроль, а также стратегический контроль. В процессе стратегического управления внимание руководства сосредоточено на интеграции разработки и реализации.

Организации постепенно берут на себя весь спектр процесса стратегического управления. После создания внутри организации он становится философией организации.

Необходимость и обоснование процесса стратегического управления

Вышеупомянутое обсуждение ясно показывает, что в современных организациях менеджеры сталкиваются с проблемой обеспечения устойчивости и прибыльности во многих непредсказуемых и новых обстоятельствах, возникающих из внешней среды.В 1950-х, 60-х и 70-х годах условия для бизнеса были более благоприятными.

Спрос на товары и услуги рос.

В то время от предприятий требовалось сосредоточить внимание на повышении производительности, создании нескольких заводов и укреплении каналов сбыта для обслуживания однородных рынков, регулируемых схожими правилами.

На функционирование бизнеса больше повлияла забота об удовлетворении растущего спроса в развитых странах.

Деловые организации могут решить эти проблемы, связанные с требованиями внешней среды, инициировав планирование на основе прогнозов и внутренние процессы на основе команд и контроля.

Сложность во внешней сфере бизнеса возросла, и планирование на основе прогнозов больше не может быть осуществимым или надежным.

Подрывные технологии, изменение геополитической ситуации, появление Японии в качестве производственного центра, а затем Китая в качестве завода для всего мира, истощение природных ресурсов / ископаемое топливо / загрязнение водоносных горизонтов / земель в результате деятельности и потребления предприятий, разочарование с плохим управлением и появлением глобальной деревни при поддержке ИКТ-технологий и сдвигов в экономической структуре власти (страны БРИК, Бразилия, Россия, Индия и Китай становятся доминирующей экономической силой) вынуждают менеджеров разрабатывать такие системы для принятия решений, которые позволяют им в максимально возможной степени улавливать неопределенности в процессе принятия решений.

Им необходимо не только учитывать серьезные непредсказуемые изменения в процессе принятия решений, но и изменить способ поиска приверженности людей своей организации.

Вместо контроля необходимо практиковать наделение полномочиями и развивать сотрудничество и партнерство между отделами.

Многие организации терпят неудачу из-за того, что они делают ошибки в прогнозировании воздействия окружающей среды, или из-за того, что у них нет необходимых ресурсов для использования возможностей, и к тому времени, когда они создают ресурсы, конкуренция настигает их, или из-за того, что образ мышления не позволяет им действовать. вне существующей зоны комфорта.

Это лишь несколько причин, по которым организации либо терпят неудачу, либо демонстрируют результаты ниже номинальной.

Современные организации и менеджеры нуждаются в процессе, который:

  • Облегчает стратегическое мышление, позволяющее исследовать возможности среды и анализировать угрозы целостным образом.
  • Позволяет инициировать стратегические изменения (например, изменения, влияющие на культуру, структуру, образ мышления или процессы организации).
  • Обеспечивает интеграцию различных управленческих процессов, бизнес-единиц и функций.
  • Определяет, но связывает операционное со стратегическим среди процессных систем и менеджеров организаций.
  • Позволяет переходить от стратегической ориентации к оперативной в конкретных ситуациях.
  • Облегчает прагматичное распределение ресурсов между конкурирующими сегментами организации, такими как СБУ, подразделения, функции и новые предприятия, и уменьшает конфликты, которые возникают при распределении ресурсов между конкурирующими организациями.
  • Объединяет административные процессы, принятие решений, лидерство и мотивацию, а также тщательный анализ.

История и эволюция стратегического управления

Бизнес-организации сейчас сталкиваются с серьезными проблемами из-за неопределенности в деловой среде. Большинство изменений непредсказуемо. И вот тут подкрадывается неуверенность. Перед лицом изменений многие прекрасные новые идеи могут устареть.

Постоянно происходят изменения в демографии, экономических условиях страны, в которой расположен бизнес, торговой практике в связи с дерегулированием / либерализацией, разнообразием работников, например, появление все большего числа женщин на рабочем месте, технологиях и тенденциях глобализации.

Не только во внешних вопросах, но и в изменениях.

Изменения происходят и во внутренних делах коммерческих организаций в плане высокой текучести кадров, потери высококвалифицированных и квалифицированных технических специалистов и т. Д.

Все эти угрожающие изменения вызывают ряд внутренних проблем для организации. Эти изменения приводят к неопределенности и сложности в функционировании бизнеса.

Стратегия позволяет справляться с изменениями и связанной с ними неопределенностью как внутри, так и за пределами организации.

Когда среда меняется, менеджеры должны делать что-то уникальное, чтобы обеспечить «перспективное будущее». Если они будут продолжать делать то, что делали, у них может оказаться будущее даже хуже, чем прошлое.

Таким образом, менеджеры вовлекаются в процесс стратегического управления. Менеджеры разрабатывают и реализуют стратегию завоевания рынка и выживания.

Организации любого размера могут применять процесс стратегического управления, и этот процесс применяется к частным, государственным, некоммерческим (НПО) и религиозным организациям.

Поскольку менеджеры должны участвовать в стратегическом управлении, им необходимо понимать концепции, проблемы и процессы, связанные со стратегическим управлением.

История эволюции стратегического управления восходит к 400 г. до н.э., когда термин «стратегия» использовался в греческой армии для обозначения науки, искусства и умения быть эффективным генералом.

Впоследствии этот термин стал синонимом современного термина «стратегия». Концепции и методы стратегического управления развивались в течение многих лет, начиная с 1970-х годов, в умеренной степени.

Стратегический менеджмент — явление не очень старое в корпоративном мире. Концепции и методы развивались в течение многих лет, начиная с 1970-х годов, в умеренной степени.

Изначально концепция долгосрочного планирования использовалась в нескольких крупных компаниях США. Двумя наиболее уважаемыми компаниями, которые начали использовать долгосрочное планирование, являются General Electric Company и Boston Consulting Group (консалтинговая фирма). Компания General Electric осуществила переход от «стратегического планирования» к «стратегическому управлению» в 1980-х годах.

Концепция стратегического управления привлекла внимание всего мира в 1990-х годах. Здесь уместно упомянуть, что «стратегическое планирование» направлено на усиление реакции на рынки и конкуренцию за счет попыток мыслить стратегически.

С другой стороны, стратегическое управление стремится к конкурентному преимуществу и устойчивому росту рынка за счет эффективного управления всеми ресурсами организации.

Процесс стратегического управления влечет за собой несколько важных вопросов, которые требуют разъяснения для лучшего понимания.

Концепция стратегии

Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который связывает стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.

Это включает определение долгосрочных целей организации и принятие плана действий. Это также предполагает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей.

При таком определении цели рассматриваются как часть формулировки стратегии. Согласно определению, данному Томпсоном и Стриклендом, стратегия — это средство, используемое для достижения цели.

Здесь «средства» относятся к путям или действиям, а «цели» относятся к целям. Стратегия выражает намерение руководства о способах достижения целей организации.

Контекст стратегического решения

Организации работают в динамической среде. Социальные, политические, экономические и технологические события, не связанные с организацией, влияют на продукты, рынок и решения, связанные с технологиями, которые делает организация.

Реакция организации на изменения, происходящие во внешней среде, находится на нескольких уровнях.

Ответ охватывает такие области, как маркетинг, финансы, операции, человеческие отношения, технологии и инновации, лидерство, мотивация, организация, культура, дизайн и системы. Ответ организации основан на анализе тенденций внешней среды и возможностей организации.

Изменения во внешней среде могут быть революционными или эволюционными, например, технология, которая позволяет объединить музыку и Интернет на одном устройстве, была гораздо более революционной, чем технологические изменения, которые произошли в технологии производства стали за тот же период.

Изменения могут повлиять на всю отрасль. Рассмотрим случай с автомобилями.

Модель T, производимая Ford Motor Company, отличается от сегодняшних легковых автомобилей, но она также была сделана с совершенно другой точки зрения — точки зрения, в которой в центре внимания находится производитель, а не покупатель! Когда Ford был доминирующим производителем, спрос на автомобили можно было оценить и экстраполировать, рынок был однородным, регулирование было ограниченным, а производство было локализовано.

Ford разработал сборочную линию для производства.

Долгосрочные решения повлекли за собой расширение производственных мощностей, мониторинг производства и организацию продаж более широкой клиентской базе. Среда, в которой Генри Форд основал автомобильную империю, требовала от производителя меньше в плане дифференциации и соблюдения нормативных требований.

Это, конечно, не так для современных производителей автомобилей, которым приходится учитывать ожидания клиентов в отношении дизайна, характеристик и характеристик наряду с более экологически приемлемыми вариантами топлива в своих автомобилях.

Рынки и производство глобальны, клиенты требовательны, регулирование жесткое, упор делается на производство по индивидуальному заказу, а сборочная линия идет на убыль.

В последнее десятилетие на азиатских рынках доминирование Детройта сменилось доминированием японских производителей автомобилей в 1980-х годах.

Сегодня (2012 г.) на азиатских рынках доминирование японских автомобилей (таких как Honda) на рынке оспаривается корейскими (Hyundai) и немецкими (Volkswagen) производителями.

В таких огромных странах, как Индия, с точки зрения рынка также есть свои отечественные производители автомобилей (например, Tata Motors, Maruti и Mahindra), которые соперничают за место на рынке с Volkswagen и Hyundai. Отношения между окружающей средой и организацией динамичны.

Изменение одного влияет на другое и наоборот. В трансформации автомобильной промышленности внешние факторы сыграли не менее важную роль, чем изменения в самой отрасли.

Современные организации, такие как Dell Computers, Apple, Infosys и Singapore Airlines, были более успешными, чем их коллеги, потому что их реакция на экологические возможности и угрозы привела их к успеху.

Активно они изменили многие контуры своей отрасли.

Принимая во внимание, что внешние условия в отрасли в целом одинаковы, чем объясняется разница между успешными и неудачными организациями?

На этот вопрос нет простого ответа и волшебной формулы успеха. Чтобы определить различия между успешными и неудачными организациями, уместно задать несколько вопросов о:

  • Степень проблем, создаваемых внешней средой, и степень, в которой система оценивает среду.
  • Процесс, с помощью которого организация реагирует на окружающую среду. Ответ носит спонтанный или системный характер?
  • Адекватность видения и стратегического мышления высшего руководства в решении экологических проблем на благо организации.
  • Способность руководителей организации нести риски.
  • Способность организации реализовывать решения и выполнять их.

Из вышесказанного мы можем сделать вывод, что внешняя среда постоянно меняется, организации должны адаптироваться к этим изменениям, и при этом роль высшего руководства имеет решающее значение.

Стратегия против политики

Не следует путать стратегию с политикой. Политики — это общие утверждения или понимания, которые руководят мышлением менеджеров при принятии решений.

Политика руководит мышлением менеджера при принятии решений; Стратегия подразумевает выделение ресурсов в заданном направлении. Однако два могут быть по существу одинаковыми.

Одна компания может проводить «политику роста за счет приобретения других фирм», в то время как другая компания может проводить «политику роста только за счет расширения существующих рынков и продуктов.’

Хотя это и политика, они также являются важными элементами основных стратегий.

Преимущества стратегического подхода к управлению

Современный мир глобализирован.

Конкуренция в большинстве отраслей стала очень жесткой. Из-за либерализации торговли и финансовых услуг компании становятся все более глобализированными. Это еще больше усилило конкуренцию.

Таким образом, конкуренция заставляет менеджеров стратегически мыслить о положении компании.Они также должны стратегически мыслить о влиянии изменяющихся условий.

Им необходимо внимательно следить за внешними ситуациями, чтобы определять, когда начинать изменения в существующей стратегии организации.

Преимущества стратегического управления в организации, особенно в бизнес-организации, включают:

  1. Обеспечение лучшего руководства для всей организации.
  2. Повышение внимания менеджеров к ветрам перемен, новым возможностям и угрожающим изменениям во внешней среде организации.
  3. Предоставление руководителям обоснования для оценки конкурирующих бюджетных запросов на инвестиционный капитал и новых сотрудников.
  4. Помогает унифицировать многочисленные стратегические решения, принимаемые менеджерами в организации.
  5. Создание более проактивной позиции управления.

Связь стратегии и стратегического плана

Стратегический план подготовлен для решения нескольких проблем, таких как отрасль и условия конкуренции, ожидаемые действия ключевых участников отрасли и любые препятствия на пути к успеху организации.

Он включает в себя отраслевые условия, конкурентные ситуации, а также видение, миссию, цели и стратегию.

Стратегические планы направлены на достижение стратегических целей. Эти планы устанавливаются высшими менеджерами (директорами в совете компании и генеральным директором, а также другими высокопоставленными людьми).

Было установлено, что наиболее успешные компании имеют стратегический план в форме письменного документа.

Этот документ содержит описание экономических аспектов отрасли, ключевых факторов успеха, движущих сил изменений и стратегический план, описывающий внутреннюю и внешнюю среду компании.

Некоторые компании придерживаются политики не раскрывать стратегический план всем, кроме избранных менеджеров, в то время как другие делают лишь расплывчатые общие заявления из соображений конкуренции.

Традиционно стратегический план рассчитан на более чем один год.

Но в настоящее время из-за высокой скорости изменений во многих отраслях стратегические планы составляются даже для ежеквартального использования.

Срок действия стратегического плана должен быть короче, иногда измеряемым месяцами, в организациях, занимающихся электронным бизнесом (особенно в электронной розничной торговле).

Этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления делится на 3 фазы: планирование, реализация и оценка.

Теоретически три фазы отличаются друг от друга, а на практике они пересекаются и повторяются. Допущения и прогнозы, на которых основаны решения, могут быть проверены и, при необходимости, скорректированы.

3 фазы процесса стратегического управления;

  1. Фаза разработки.
  2. Этап внедрения.
  3. Этап оценки.

Стадия разработки

Стадия формулировки — когнитивная фаза процесса стратегического управления.

Именно на этом этапе принимаются обсуждения и решения о широком масштабе бизнеса (намерения), ключевых областях бизнеса (корпоративная стратегия) и ключевых драйверах бизнеса (основные ценности и обязательства).

Решения основаны на обоснованном анализе факторов SWOT, оценке управленческих устремлений и признании ожиданий общества.Формулировка начинается с очень фундаментальных вопросов:

  1. Кто мы? (отвечает намерением / миссией), и
  2. Кем мы можем быть и как мы можем быть? (Ответил по корпоративной стратегии).

Информационная асимметрия при формулировании корпоративной стратегии делает важной модерирующую роль стратегического мышления. Стратегическое мышление подразумевает мышление за пределами определенной области, такой как функция или подразделение.

Это способность видеть взаимосвязи в сети разрозненной информации.

Этап внедрения

Это этап действия процесса стратегического управления. Фаза формулировки заложила общее направление через намерение и стратегию.

Если формулировка говорила о вещах в пределах возможного, то реализация подталкивает планы к сфере достижимого. Реализация осуществляется в масштабах всей организации.

На этапе реализации решения о распределении ресурсов заключаются в том, что стратегические менеджеры распределяют ресурсы между текущей и будущей деятельностью.

Баланс между ними важен.

Некоторые из инструментов, используемых при распределении ресурсов, — это матрица BCG, матрица GE и кривая опыта.

На этапе реализации организация также выполняет стратегические изменения, поскольку структурная конфигурация организации, лидерства и культуры может претерпеть преднамеренное или непреднамеренное изменение.

Мягкие навыки не менее важны для управления реализацией. Управленческая ответственность за реализацию охватывает различные линейные функции и вертикали.

Эффективная реализация — это такое же отражение управленческих способностей, как и формулировка. Для реализации стратегии необходимы:

  • Развитие мышления «исполнения». Менеджеров, как правило, привлекает фаза формулировки, тогда как результаты приходят в результате исполнения — реализации. Такой образ мышления требует, чтобы время руководства было распределено для определения ключевых задач, установления стандартов производительности и разработки систем вознаграждения / мотивации.
  • Интеграция процессов и функций различных подразделений.Целью стратегического управления является развитие комплексной перспективы во всей организации. Использование кросс-функциональных компетенций и компетенций подразделений осуществляется во время внедрения.
  • Создание у менеджеров чувства сопричастности к решениям, которые системно меняют организацию. Те, кто внедряют, должны чувствовать ответственность за те решения, которые они реализуют, в противном случае усилия будут вялыми. Рекомендуются решительные меры по вовлечению сотрудников, тем более, что для повышения эффективности необходимы радикальные изменения в «делании».
  • Для реализации требуются разные навыки, отношения, знания и способности. Существует вероятность несогласия по мере внесения новых изменений, пересмотра распределения ресурсов и изменения конфигурации организации. Внедрение требует навыков «менеджмента».
  • Содействие новому обучению. Внедрение вносит изменения практически во все аспекты бизнеса. Использование более совершенных технологий означает изучение нового, более быстрое реагирование на запросы клиентов также означает обучение большему количеству вещей, как и установка Enterprise Resource Planning.Обучение в масштабах всей организации инициируется, если организация адаптируется к изменениям на глобальном уровне. Если организация не предвидит требований к обучению и оставляет людей наедине с собой, внедрение сталкивается с серьезными проблемами.
  • Подготовка к внедрению предшествует внедрению, а фундамент уже сделан заранее. Даже несмотря на то, что менеджеры, ответственные за реализацию, могут отличаться от тех, кто отвечает за формулировку в крупных диверсифицированных организациях, постоянные консультации между ними для проверки, обсуждения и принятия решения по плану действий важны для придания фазе толчка.
  • Четкое и эффективное общение очень важно. Распределение ресурсов, организация, изменение дизайна и внедрение технологий почти меняют организацию. Для обеспечения беспрепятственного прохождения через это жизненно важную роль играет общение.
  • Разработка надлежащей схемы, которая соответствует новым или возникающим планам и деятельности организации, также потребует развития новых ключевых менеджеров. Если организация диверсифицирует и добавляет новую СБУ, она должна определить, оснастить и обучить ключевых менеджеров для этой СБУ.

Этап оценки: стратегическая оценка и контроль

Целью этапа оценки является проверка наличия в стратегии каких-либо фундаментальных недостатков, которые можно исправить.

Например, у многих индийских бизнес-домов была стратегия выхода в организованный розничный сегмент в 2005–2006 годах, но высокая цена торговых площадей сделала набег невыгодным.

Было уместно задать два основных вопроса:

  1. Была ли наша стратегия основана на тщательном анализе возможностей и угроз? Стратегия была основана на прагматическом анализе, который показал, что в организованном секторе действительно есть хорошие возможности.
  2. Привлекала ли стратегия приемлемый уровень риска? Ответ на этот вопрос заключался в том, что риск из-за астрономического роста цен на элитную недвижимость был слишком высок. Будущая рентабельность при такой аренде не представлялась привлекательной задачей.

Ответ на два вопроса позволил устранить внутреннее несоответствие между ключевыми предположениями, на которых основывалась стратегия. Вывод из розничной торговли до того, как было сообщено о каких-либо существенных убытках.

Это показывает, как оценка помогает избежать суицидальных ошибок и как можно придать гибкость стратегическим решениям.Другая цель — оценить производительность по результатам деятельности.

Отклонение результатов от желаемого может означать, что либо стандарты нуждаются в пересмотре, либо необходимо перенастроить распределение ресурсов, либо необходимо повысить квалификацию сотрудников. Коррекция курса станет возможной раньше.

Общие качественные критерии могут быть руководящими принципами для разработки количественных критериев оценки. Они более объективны и измеримы.

Вопросы стратегического управления

Процесс стратегического управления включает в себя несколько концепций и вопросов, которые требуют разъяснения для вашего лучшего понимания.Каждый менеджер должен иметь четкое представление о соответствующих концепциях, а также основных вопросах стратегического управления.

Основные концепции и проблемы, такие как стратегический менеджмент;

  • организационная философия,
  • организационная политика,
  • функциональная стратегия и конкурентная стратегия,
  • сканирование окружающей среды,
  • основные компетенции,
  • кодекс этики,
  • уровней разработки стратегии,
  • цепочка создания стоимости и
  • конкурентное преимущество.

Организационная философия

Организационная философия устанавливает отношения между организацией и ее заинтересованными сторонами.

Он устанавливает ценности и убеждения организации в отношении того, что важно как в жизни, так и в бизнесе, как следует вести бизнес, ее взгляд на человечество, ее роль в обществе, образ жизни в мире и то, что должно оставаться неприкосновенным. .

В большинстве организаций руководящая философия формулируется владельцем или учредителем главного исполнительного директора (CEO).

Их убеждения, например, о важности сотрудников как личности, формальности в общении и вера в высшее качество и обслуживание отражены в философии.

Организационная политика

Политика — это общий ориентир для принятия решений. Политика — это постоянный план в том смысле, что он действует относительно в течение более длительного периода.

Он определяет реакцию организации на обозначенную проблему или ситуацию. Это общее руководство к действию, и именно поэтому это самая общая форма постоянного плана.

Некоторые примеры политики приведены ниже:

  1. Чтобы ответить на все письменные жалобы потребителей в письменной форме. (полис производственной компании)
  2. Требовать минимальный первоначальный взнос в размере 10% от покупной цены (полис риелторской компании).
  3. Назначить дилерами по продаже бухгалтерского программного обеспечения те фирмы, которые не продают программное обеспечение других компаний-разработчиков программного обеспечения (политика компании-разработчика программного обеспечения).
  4. Не предоставлять франшизу физическому лицу, которое уже владеет другим рестораном быстрого питания (политика международной сети быстрого питания).
  5. Зачисление будет предоставляться только студентам, набравшим минимум 60% баллов на вступительном испытании (политика приема в университет).

Организации используют политики, чтобы предоставить всем сотрудникам единые инструкции по определенным вопросам / действиям, чтобы они могли принимать решения и действовать единообразно по этим вопросам.

Политики сформулированы для обеспечения четких указаний руководителям и другим сотрудникам во всей организации.

Конкурентная стратегия и функциональная стратегия

Стратегическое управление в первую очередь имеет дело с конкурентной стратегией, хотя функциональная стратегия не игнорируется.

Конкурентная стратегия относится к стратегии, которая учитывает влияние внешней среды наряду с комплексными проблемами внутренней среды организации.

Конкурентная стратегия направлена ​​на получение конкурентного преимущества на рынке перед конкурентами.

А конкурентное преимущество проистекает из стратегий, которые приводят к некоторой уникальности на рынке и высокой воспринимаемой ценности в глазах клиентов.

Выигрышные конкурентные стратегии основаны на устойчивых конкурентных преимуществах.Примеры конкурентных стратегий включают стратегию дифференциации, низкозатратную стратегию и стратегию фокусировки или рыночную нишу.

С другой стороны, функциональная стратегия относится к стратегии, которая подчеркивает конкретную функциональную область организации.

Он сформулирован для достижения некоторых целей бизнес-единицы за счет максимизации производительности ресурсов. Иногда функциональную стратегию называют стратегией отдела, поскольку каждая бизнес-функция обычно возложена на отдел.

Примеры функциональной стратегии включают стратегию продукта, маркетинговую стратегию, стратегию управления персоналом и финансовую стратегию.

Функциональная стратегия связана с развитием отличительной компетенции , чтобы предоставить бизнес-единице конкурентное преимущество.

У каждого бизнес-подразделения или компании есть собственный набор отделов, и у каждого отдела есть функциональная стратегия. Функциональные стратегии принимаются для поддержки конкурентной стратегии.

Например, компании, придерживающейся низкозатратной конкурентной стратегии, необходима производственная стратегия, которая делает упор на снижение операционных затрат, а также стратегия управления персоналом, которая подчеркивает сохранение минимально возможного числа высококвалифицированных сотрудников для работы в организации.

Другие функциональные стратегии, такие как маркетинговая стратегия, рекламная стратегия и финансовые стратегии, также должны быть сформулированы соответствующим образом для поддержки конкурентной стратегии бизнес-уровня.

Уровни выработки стратегии

В диверсифицированной компании (компании, объединяющей несколько отдельных направлений бизнеса под одной крышей) стратегии инициируются на четырех уровнях.

Стратегии на каждом уровне организации известны по названию уровня:

# Уровни организации Названия стратегии
1 Корпоративный уровень Корпоративная стратегия
2 Бизнес-уровень Бизнес-стратегия
3 Функциональный уровень Функциональная стратегия
4 Операционный уровень Операционная стратегия

In a единого предприятия, сформулированы трехуровневые стратегии:

# Уровни организации Названия стратегии
1 Бизнес-уровень Бизнес-стратегия
2 Функциональный уровень Функциональная стратегия
3 Операционный уровень Операционная стратегия

Корпоративная стратегия формулируется на высшем уровне диверсифицированной компании (в нашей стране диверсифицированная компания широко известна как «группа компаний» или «группа отраслей».’

Такая стратегия описывает общее направление деятельности компании с точки зрения ее различных видов деятельности и продуктовых линеек. Корпоративная стратегия обычно затрагивает все бизнес-единицы под ее эгидой.

Корпоративная стратегия, например, Uniliver может заключаться в приобретении крупных компаний по производству папиросной бумаги в Индии, чтобы стать бесспорным лидером рынка.

Бизнес-стратегия формулируется на уровне бизнес-единицы или продукта. Эта стратегия подчеркивает усиление конкурентоспособности продукции или услуг компании.Бизнес-стратегии состоят из конкурентных и совместных стратегий.

Функциональная стратегия уже обсуждалась, поэтому здесь мы избегаем повторений.

Операционная стратегия формулируется в операционных подразделениях организации. Компания может разработать операционную стратегию для своих территорий продаж.

Сканирование окружающей среды

Сканирование окружающей среды часто используется как синоним «стратегического анализа», который является первым элементом стратегического управления.

Хунгер и Уилен определяют сканирование окружающей среды как «мониторинг, оценку и распространение информации из внешней и внутренней среды среди ключевых сотрудников корпорации».

Основная компетенция

Основная компетенция организации — это ее основной навык. Это основная способность организации создавать ценности. Ключевые компетенции возникают на основе опыта компании, навыков обучения и сосредоточенных усилий на выполнении одного или нескольких связанных компонентов цепочки создания стоимости.

Ключевые компетенции, также называемые отличительными компетенциями, — это виды деятельности компании, в которых ее положение превосходит своих конкурентов.

Например, считается, что японская компания Toyota Motor Company специализируется на проектировании и производстве автомобилей, используя философию «точно в срок».

Когда мы говорим, что компания имеет основную компетенцию в области деловой активности, мы имеем в виду, что компания может выполнять эту деятельность особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами.

Примеры основных компетенций включают:

  • Превосходство производства
  • Исключительный контроль качества
  • Способность предоставлять более качественные услуги
  • Превосходные возможности проектирования
  • Новаторство в разработке новых продуктов
  • Владение важной технологией
  • Сильное понимание потребности и вкусы клиентов
  • Способность компании создавать и продавать новые продукты.

Легче добиться конкурентного преимущества, если у фирмы есть основная компетенция в области, важной для успеха на рынке.Это становится намного проще, когда у конкурентов нет компенсирующих компетенций. Таким образом, ключевые компетенции являются ценными конкурентными активами.

Они повышают конкурентоспособность фирмы.

Кодекс этики

Этика относится к принципам поведения, которые регулируют принятие решений и поведение людей. Этика играет важную роль в развитии философии организации.

Этика людей в организации как отдельных лиц, так и групп, которые участвуют в развитии будущего направления организации, имеет важные последствия для заинтересованных сторон.

Менеджеры должны четко понимать, почему этика важна в их организациях.

Ниже приведены некоторые из этических вопросов в бизнесе:

  1. Этична ли продажа сигарет компанией?
  2. Этично ли размещение рекламы сигарет, вина или поддельных наркотиков?
  3. Запрещен ли экспорт продукта в соответствии с этической практикой родной страны для транснациональной компании?
  4. Каковы этические последствия запрета закупщикам компании принимать подарки от продавцов и при этом поощрять торговых агентов дарить подарки потенциальным покупателям?

В настоящее время широко распространено мнение, что организациям следует разработать письменный кодекс этики , чтобы направлять сотрудников в соблюдении этических норм в их деятельности.

Кодекс этики — это письменный документ, содержащий принципы поведения, которые необходимо использовать при принятии решений. Кодекс этики повышает репутацию организации в обществе.

Таким образом, организации должны внедрять этику в свою культуру.

Существование кодекса этики или кодекса поведения создает в организациях среду, в которой все люди пытаются сделать этичное поведение своим образом жизни.

Томпсон и Стрикленд подготовили список тем, которые организации обычно охватывают в кодексах этики:

  • Честность и соблюдение закона.
  • Конфликт интересов.
  • Получение и использование информации о других.
  • Политическая деятельность.
  • Использование активов, ресурсов и собственности компании.
  • Защита служебной информации.
  • Ценообразование, заключение договоров и выставление счетов.
  • Справедливость в продажах и маркетинге.
  • Использование внутренней информации и торговля ценными бумагами.
  • Отношения с поставщиками и практика закупок.
  • Платежи для получения бизнеса.

Организации должны разработать процедуры для обеспечения соблюдения этических стандартов. Они должны гарантировать, что все сотрудники соблюдают этический кодекс в каждом подразделении организации и на всех уровнях.

Сотрудники должны пройти обучение тому, как соблюдать этические стандарты. Менеджеры должны информировать сотрудников о том, как этические стандарты применяются в различных областях, в которых они работают.

Они могут показать на примерах — они должны соблюдать этические нормы.Практика этических стандартов должна быть постоянной.

Этические стандарты должны быть интегрированы в политику организации и во все действия организации.

Цепочка создания стоимости компании

Цепочка создания стоимости компании состоит из основных и вспомогательных видов деятельности. Основные виды деятельности связаны с физическим созданием продукта, его распространением и маркетингом, а также послепродажным обслуживанием продукта.

В частности, мы можем сказать, что основные виды деятельности производственной компании включают входящую логистику, операции / производство, исходящую логистику, маркетинг и обслуживание.

Вспомогательные мероприятия необходимы для поддержки основных видов деятельности. Они включают инфраструктуру компании, управление человеческими ресурсами, технологическое развитие, закупки, финансы, запасы и т. Д.

В совокупности все эти основные и вспомогательные виды деятельности составляют цепочку создания стоимости. Он показывает, как продукт переходит от стадии сырья к конечным потребителям.

Конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество — это особое преимущество, которое позволяет организации лучше справляться с рыночными и экологическими факторами, чем ее конкуренты.

Он исходит из стратегий, которые приводят к некоторой уникальности на рынке. Это указывает на конкурентоспособность компании, которая позволяет ей достигать более высокой прибыльности, чем в среднем по отрасли.

Чтобы развить конкурентное преимущество, компания должна развить отличительные компетенции, а затем использовать их для творческой конкуренции на своих рынках.

Компания имеет конкурентное преимущество всякий раз, когда она имеет преимущество перед конкурентами в привлечении клиентов и защите от конкурентных сил.Есть много источников конкурентных преимуществ:

  • Лучший продукт на рынке.
  • Превосходное обслуживание клиентов.
  • Достижение более низкой стоимости, чем у конкурентов.
  • Находиться в более удобном географическом месте.
  • Собственная технология.
  • Обеспечивает покупателя более выгодное соотношение цены и качества.
  • Особенности и стиль, привлекающие больше покупателей.
  • Более короткие сроки разработки и тестирования новых продуктов.
  • Известный бренд и репутация.

Менеджеры должны признать, что эти успешные бизнес-стратегии основаны на устойчивых конкурентных преимуществах.

Стратегическое управление в организации — Кто выполняет задачи стратегического управления?

Поскольку конкурентная стратегия — это больше, чем идея, и она также заключается в том, чтобы заставить эту идею работать, генеральный директор должен играть значительную роль в формулировании стратегии.

Генеральный директор должен выполнять множество ролей, требующих почти голографических способностей — в качестве агента изменений, коммуникатора, публичного лица компании; в качестве принимающего решения, фасилитатора, учителя и наставника, а также лидера.

Старшие менеджеры помогают генеральному директору сформулировать и усвоить информацию и идеи, относящиеся к стратегии. Менеджеры среднего звена играют вспомогательные роли и делают часть или большую часть стратегии для своих подразделений.

Менеджеры и сотрудники нижнего уровня помогают в формулировании и реализации стратегии в областях работы, с которыми они непосредственно связаны.

Вы можете задать уместный вопрос: является ли стратегическое управление исключительной прерогативой или обязанностью высшего руководства?

Прямой ответ: «Нет.’

Некоторые люди ошибочно полагают, что разработка и реализация стратегии являются прерогативой только руководителей высшего звена, особенно главного исполнительного директора (CEO).

Основная ответственность за разработку стратегии на корпоративном или бизнес-уровне возлагается в основном на генерального директора, совет директоров и других руководителей высшего звена.

Однако в действительности все менеджеры всех уровней должны участвовать в процессе стратегического управления.

Кроме того, соответствующие сотрудники должны быть вовлечены в эффективную формулировку и реализацию стратегии.На наш взгляд, для выполнения задач стратегического управления должен быть задействован весь персонал:

  1. Генеральный директор (наиболее важный менеджер по стратегии) ​​
  2. Другие руководители высшего звена (обычно участвующие в разработке ключевых элементов общей стратегии компании)
  3. Руководители отделов и отделов (играют вспомогательную роль / частично или частично разрабатывают стратегию для подразделений).
  4. Другие менеджеры более низкого уровня (разработчики стратегии и исполнители для контролируемых ими областей).

Стратегическое управление — это постоянный процесс, а не разовая попытка

Менеджеры несут ответственность за определение того, когда новые разработки внутри или вне компании требуют стратегического реагирования, а когда нет.

Их работа — отслеживать прогресс, четко выявлять проблемы и проблемы, отслеживать изменения рынка и клиентов и инициировать корректировки по мере необходимости.

Вот почему задача оценки эффективности и инициирования корректировок является одновременно концом и началом цикла стратегического управления.

Стратегии помогают менеджерам принимать решения

Стратегии помогают менеджерам правильно планировать, помогая им принимать оперативные решения. Основной принцип стратегии и основы политики заключается в следующем;

Чем больше стратегий и политик будет четко понято и реализовано на практике, тем более последовательной и эффективной будет структура для планов предприятия.

Например;

Если компания придерживается основной политики разработки только новых продуктов, которые соответствуют ее маркетинговой организации, она избегает траты энергии и ресурсов на новые продукты, не соответствующие этому тесту.

Чтобы стратегии и политики были эффективными, они должны претворяться в жизнь с использованием подробных планов, включающих мельчайшие компоненты, необходимые для работы.

Эти подробные планы, также называемые тактиками, представляют собой планы действий, посредством которых стратегии реализуются и реализуются. Следовательно, стратегии должны подкрепляться эффективной тактикой.

Данэм и Пирс определили стратегическое планирование как активные и сознательные усилия высшего руководства по разработке плана по размещению организации во внешней среде.

Стратегический план определяет долгосрочную перспективу для организации. В нем конкретно указывается причина существования организации, ее стратегические цели и операционные стратегии.

Таким образом, стратегический план организации отвечает на ряд фундаментальных вопросов;

  • Чем он занимается или хочет заниматься в будущем?
  • Что это за организация или она хотела бы быть? Как он собирается себя вести, чтобы достичь этой стратегической позиции?

Процесс стратегического планирования — это всеобъемлющая структура, которая направляет решения, определяющие характер и направление деятельности и деятельности организации.

Для более широкого и лучшего понимания стратегического планирования необходимо принять во внимание следующие три концепции:

  1. Организационная миссия
  2. Стратегические цели и
  3. Операционные стратегии.

Расскажем о них вкратце;

Миссия организации — это заявление, определяющее вид бизнеса, которым она хочет заниматься.

Он выдвигает видение управления, основанное на внутренней и внешней среде, возможностях и характере клиентов организации.

Конкретная формулировка миссии, однако, не обязательно связана с конкретными стратегическими целями, операционными стратегиями или тактиками.

Стратегическая цель содержит заявления об определенных и измеримых достижениях. Осуществление таких достижений знаменует собой выполнение заявленной миссии организации.

Наконец,

Операционные стратегии определяют действия, которые необходимо предпринять для достижения целей.

Следовательно,

Операционные стратегии или тактики означают то же самое, что и планы действий, разработанные для выполнения или реализации стратегий.

Заключительные слова: процесс стратегического управления играет динамическую роль в организации

Стратегическое управление играет динамическую роль в достижении успеха в современном деловом мире. Стратегическое управление — это поток решений и действий, который приводит к разработке эффективной стратегии, помогающей достичь целей организации.

Что такое стратегическое управление ИТ-услугами?

Управление стратегией для ИТ-услуг — это процесс определения и поддержания перспективы, положения, планов и шаблонов (которые составляют 4 П) организации в отношении ее услуг и управления этими услугами.Цель управления стратегией для ИТ-услуг — убедиться, что стратегия определена должным образом, поддерживается и управляется адекватно для достижения своей цели.

Цели стратегического управления ИТ-услугами

Цели управления стратегией ИТ-услуг включают следующее:

  • Заявление, четко выражающее видение и миссию поставщика услуг, которое регулярно пересматривается. Это составляет перспективу поставщика услуг.

  • Правильное определение услуг, которые будут предоставляться поставщиком услуг, на каком рынке они будут предоставляться, а также стратегии, с помощью которых будет поддерживаться конкурентное преимущество поставщика услуг. Это составляет позицию поставщика услуг.

  • Документы по стратегическому планированию производства, связи и технического обслуживания поставщика услуг. Это составляет планов поставщика услуг.

  • Определение того, как именно поставщик услуг будет консолидироваться для достижения бизнес-целей. Это шаблон поставщика услуг. Организация работает по образцу действий.

Объем стратегического управления ИТ-услугами

  • Ответственность за стратегическое управление ложится на руководителей организации, и это позволяет им ставить цели организации.Руководители также должны указать, как именно организация будет достигать этих целей, и расставить приоритеты в отношении инвестиций, необходимых для достижения этих целей.

  • Стратегия организации не ограничивается одним документом или отделом. Общая стратегия организации разбита на отдельные стратегии для каждого бизнес-подразделения в организации.

  • Обязанность стратегического управления организации — убедиться, что отдельные бизнес-стратегии бизнес-единиц согласованы и связаны друг с другом.

  • Стратегическое управление ИТ-услугами также должно гарантировать, что услуги и способ управления ими поддерживают общую стратегию организации.

  • ИТ-стратегия и стратегия ИТ-услуг обычно выводятся из бизнес-стратегии организации и также подтверждают бизнес-стратегию.

  • ИТ-стратегия способна определить техническую осуществимость стратегической цели и уровень инвестиций, которые потребуются для достижения этой цели.

  • Основываясь на этих отчетах, организация сможет решить, следует ли включать цель и следует ли ей уделять приоритетное внимание.

Основные концепции стратегического управления ИТ-услугами

Прежде всего важно понять, что стратегия обслуживания — это не то же самое, что стратегия ITSM. Между ними существуют следующие различия.

  • Стратегия обслуживания:

    Это стратегия, предоставляемая поставщиком услуг для определения и выполнения услуг, которые соответствуют бизнес-целям клиента.Сервисная стратегия — это часть ИТ-стратегии поставщика ИТ-услуг.

  • Стратегия управления услугами (ITSM):

    Это план идентификации, внедрения и выполнения различных процессов, используемых для управления услугами, которые были определены в стратегии обслуживания. Стратегия ITSM будет частью стратегии обслуживания поставщика ИТ-услуг.

Значение стратегического управления для ИТ-услуг

Цели организации определяются их стратегией.Это включает в себя то, как он будет соответствовать целям и как он узнает, что цели были достигнуты.

Если цель не определена, организация может реагировать только на требования своих заинтересованных сторон. У них не будет достаточных возможностей для оценки каждого требования и понимания воздействия каждого требования на организацию.

Четко определенная и управляемая стратегия гарантирует, что ресурсы и возможности организации согласованы таким образом, чтобы их бизнес-результаты могли быть достигнуты.Это также гарантирует, что инвестиции, сделанные организацией, соответствуют предполагаемому развитию и росту.

Strategy Management дает следующие преимущества:

  • Это гарантирует, что все заинтересованные стороны представлены в принятии решений относительно надлежащего направления, в котором должна двигаться организация.

  • Это гарантирует, что все заинтересованные стороны должны обсудить и согласовать цели организации и средства определения приоритетов ресурсов, возможностей и инвестиций.

  • Это гарантирует, что ресурсы, возможности и инвестиции управляются подходящим образом для достижения требуемой стратегии.

Стратегия управления ИТ-услугами предоставляет поставщику услуг следующие преимущества:

  • Он следит за тем, чтобы в его портфеле услуг присутствовал соответствующий набор услуг.

  • Это гарантирует, что все услуги имеют четкую и целенаправленную цель, и что все сотрудники в организации поставщика услуг осознают свою роль в достижении этой цели.

  • Он поощряет соответствующий уровень инвестиций, что приводит к экономии затрат и увеличению объема инвестиций в ключевые проекты. Это также гарантирует, что инвестиционные приоритеты меняются, чтобы гарантировать, что усилия и бюджет будут израсходованы на области, которые имеют наибольший уровень воздействия на бизнес.

Процессные мероприятия стратегического управления ИТ-услугами

Ключевые действия процесса:

  1. Стратегическая оценка

    • Для анализа внутренней среды и определения текущих сильных и слабых сторон.

    • Для анализа внешней среды и выявления возможностей и угроз и выяснения того, как они будут развиваться в будущем.

    • Определение возможностей на рынке, где поставщик услуг может предоставить потребителю необходимую ценность.

    • Для установления целей, которые необходимо достичь.

  2. Создание, оценка и выбор стратегии

    • Для определения перспективы: определяет общее направление, ценности, убеждения и цель

    • Формирование позиции: определяет, как поставщик услуг может отличаться от других поставщиков услуг.

    • Создайте план: стратегический план определит, как организация будет добиваться своих целей, видения и положения.

    • Принять модели работы: Должны быть приняты модели, которые, как считается, эффективны и действенны в достижении целей руководителями. Следует принять способы работы с изменениями, чтобы стратегия адаптировалась и развивалась вместе с организацией и ее средой.

  3. Выполнение стратегии

    • Процессы управления услугами помогают поставщику услуг на постоянной основе достигать необходимого согласования между услугами и требуемыми результатами.

    • Это помогает привести активы в соответствие с результатами, желаемыми заказчиком.

    • Оптимизирует критические факторы успеха (CSF)

    • Помогает расставить приоритеты для инвестиций

  4. Измерение и оценка

    • Действия по постоянному улучшению обслуживания позволяют измерить и оценить достижение стратегии в течение определенного периода времени.

  5. Расширение и рост

    • После того, как организация добьется успеха, используя свою стратегию, она будет в лучшем положении для предоставления услуг существующим рыночным пространствам и расширения за счет новых клиентов и услуг.

Проблемы стратегического управления ИТ-услугами

Стратегия управления ИТ-услугами сталкивается со следующими проблемами:

  • Обычно стратегическое управление ИТ-услугами проводится в организации на несоответствующем уровне. Он должен начинаться сверху, при этом руководители высшего звена управляют им, а каждое подразделение организации следует за ними. Эти подразделения должны следовать им, создавая стратегический, тактический и операционный план, который является частью стратегии организации.

  • Может отсутствовать точная информация о внешней среде.

  • Отсутствие поддержки со стороны заинтересованных сторон может стать проблемой.

  • Отсутствие соответствующих инструментов или непонимание использования необходимых инструментов и методов.

  • Неспособность согласовать операционные цели со стратегическими целями приведет к тому, что операционные менеджеры будут изо всех сил пытаться достичь целей, которые не согласуются со стратегией.

Риски стратегического управления ИТ-услугами

Риски, возникающие при стратегическом управлении ИТ-услугами:

  • Модель управления, имеющая недостатки, может позволить менеджерам решить, следует ли реализовать все аспекты стратегии или отклониться от стратегии ради краткосрочных целей.

  • Краткосрочные приоритеты иногда могут отменять директивы стратегии.

  • Принятие стратегических решений при отсутствии ключевой информации.

  • Выбор неверной стратегии, не соответствующей целям организации.

  • Стратегии

    часто рассматриваются как упражнение, которое проводится один раз в год и не влияет на то, что происходит в остальное время года.

6 лучших лидерских навыков для стратегического управления

Почему так важны управленческие навыки?

В сегодняшнем быстро меняющемся деловом мире сложно произвести неизгладимое положительное впечатление на вашу команду.Однако, зарекомендовав себя лидером, вы сможете значительно расширить свои карьерные возможности. Фактически, исследования показали, что лидерство является одним из наиболее желаемых качеств руководителей и менеджеров, в основном по этим восьми причинам:

  1. Вы вдохновите других на действия
  2. У вас есть способность расширять возможности других и руководить командой
  3. Эффективное руководство излучает честность и порядочность
  4. Это доказывает, что вы разделяете и поощряете ценности своей компании
  5. Вы станете надежным, смелым и целеустремленным
  6. Вы движетесь в будущее и стремитесь достичь его целей
  7. Он демонстрирует ум, опыт и общее понимание бизнеса
  8. Вы воплотите ценности компании, передавая свое видение и стратегию своей команде.

Что делает хорошего менеджера?

Для многих блестящее лидерство не является естественной чертой личности. К счастью, есть несколько шагов к навыкам стратегического управления, которые вы можете предпринять, чтобы извлечь выгоду из лидерских ролей и зарекомендовать себя как надежного, выдающегося лидера. Следующие 6 шагов помогут вам воплотить в жизнь важные и востребованные лидерские качества:

  • Научитесь делегировать
  • Забота об общении
  • Излучает уверенность
  • Настройте свой подход
  • Стратегическое мышление и решение проблем
  • Отточить честность

1.Научиться делегировать

Как руководитель, у вас, вероятно, будет команда единомышленников, которые разделяют ваше видение и помогут вам в достижении ваших целей. Однако, если вы не доверяете членам своей команды, вы никогда не добьетесь успеха. Делегирование — важная часть развития команды; не распределяя задачи и не прося помощи у других, вы скоро разочаруетесь и будете завалены всей работой.

Ключ к делегированию — определить и использовать сильные стороны ваших товарищей по команде и соответственно назначить им задачи.Кроме того, еженедельные встречи или частые проверки с членами команды — отличный способ убедиться, что все находятся на одной волне и продвигаются вперед эффективным и прогрессивным образом.

2. Забота о коммуникации

Коммуникация — ключ к успеху в становлении лидера и руководстве большой командой. Без сильных коммуникативных навыков вы рискуете запутать других и исказить свое общее видение. Убедитесь, что вы можете четко и эффективно описать, что нужно сделать, в чем вам нужна помощь и какова конечная цель.Вы также должны уметь передавать эти мысли как в письменной, так и в устной форме.

Максимально используйте свои лидерские и коммуникативные навыки, поощряя других к эффективному и открытому общению с вами. Независимо от того, придерживаетесь ли вы политики открытых дверей или проводите частые встречи, постарайтесь создать пространство, в котором члены вашей команды смогут свободно и открыто обсуждать идеи, проблемы, отчеты о ходе работы и т. Д.

3. Источайте уверенность

Робкий и неуверенный вид помешает вам добиться успеха в качестве надежного лидера.Вместо этого сохраняйте уверенность в себе и поощряйте членов команды делать то же самое. Даже если вам сложно достичь конечной цели, сохраняйте спокойствие и уверенность, чтобы не допустить паники или сомнений в вашей команде. При необходимости проведите собрание команды, чтобы переоценить свою цель, изучить слабые и сильные стороны и перераспределить задачи.

4. Настройте свой подход

Руководя группой, вы будете иметь дело с несколькими разными типами людей. Некоторые люди могут хорошо отреагировать на жесткую любовь и сильную обратную связь.Некоторые могут хорошо работать под давлением, другие — нет. Важно оценить свою команду и определить, как вы подойдете к каждому человеку. Принимайте во внимание культурные перспективы, языковые барьеры, уровень образования, личностные качества и профессиональные качества и подходите к каждому человеку соответственно. Этот стратегический навык будет иметь огромное значение при получении максимальной отдачи от вашей команды.

5. Стратегическое мышление и решение проблем

Будь то разработка корпоративной стратегии или планирование повседневных задач, определение того, как вы собираетесь достичь своей цели, имеет решающее значение.Стратегическое мышление и решение проблем в менеджменте помогут вам выбрать надежный путь и выполнить задуманное. Если и когда вы столкнетесь с неудачами или осложнениями, ваша способность мыслить стратегически и правильно решать проблемы будет невероятно полезной. Будьте изобретательны, опирайтесь на прошлый опыт и используйте доступные ресурсы для решения любых потенциально опасных проблем.

6. Отточить честность

Подавайте личный пример, руководствуясь моральными и этическими принципами. Если вы сделаете честность и порядочность своими личными ключевыми ценностями, ваша команда будет следовать за вами, и ваша работа будет отражать вашу мораль.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *